Annual Report (ESEF) • Jul 31, 2025
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Le rapport annuel en néerlandais en format ESEF (European Single Electronic Format – format électronique unique européen) est la seule version officielle. Dit jaarverslag is ook verkrijgbaar in het Nederlands. This annual report is also available in English. L’exercice 2024/25 couvre la période du 1er avril 2024 au 31 mars 2025. Vous pouvez également consulter ce rapport annuel en ligne sur colruytgroup.com/fr/rapportannuel. Tous les communiqués de presse, de nombreux témoignages ainsi que de plus vastes informations se trouvent aussi sur notre site web. 2 Introduction Hal, le 13 juin 2025 EXERCICE 2024/25 Rapport annuel soumis à l’Assemblée générale ordinaire des actionnaires du 24 septembre 2025 par le Conseil d’administration et Rapport du Commissaire. Le rapport annuel en néerlandais en format ESEF (European Single Electronic Format – format électronique unique européen) est la seule version officielle. Dit jaarverslag is ook verkrijgbaar in het Nederlands. This annual report is also available in English. L’exercice 2024/25 couvre la période du 1er avril 2024 au 31 mars 2025. Vous pouvez également consulter ce rapport annuel en ligne sur colruytgroup.com/fr/rapportannuel. Tous les communiqués de presse, de nombreux témoignages ainsi que de plus vastes informations se trouvent aussi sur notre site web. 2 Introduction p04 Avant-propos p06 Qui sommes-nous ? p07 Notre culture et notre identité p08 Notre stratégie p15 Notre vision de la durabilité p21 Rapport de gestion p30 Principaux chiffres Introduction Activités Corporate governance Consultable uniquement en ligne : p97 Gouvernance d’entreprise / administration durable p127 Etat de durabilité (CSRD) p232 Rapport financier Rapport annuel complet en ligne : colruytgroup.com/fr/rapportannuel ou scannez ce code QR p94 Administration, surveillance et direction p97 Actionnariat – actions et obligations Colruyt p69 p75 p80 p39 Food retail p57 Commerce de gros p63 Foodservice p66 Food production p84 Services de soutien 3 Introduction Food Santé et Bien-être Non- food Énergie p04 Avant-propos p06 Qui sommes-nous ? p07 Notre culture et notre identité p08 Notre stratégie p15 Notre vision de la durabilité p21 Rapport de gestion p30 Principaux chiffres Introduction p03 Activités p37 Corporate governance p93 p69 p75 p80 p39 Food retail p57 Commerce de gros p63 Foodservice p66 Food production p84 Services de soutien Food Santé et Bien-être Non- food Énergie p94 Administration, surveillance et direction p97 Gouvernance d’entreprise/administration durable p119 Actionnariat – actions et obligations Colruyt État de durabilité p127 Rapport financier p232 p128 Informations générales p149 Environnement p199 Social p216 Gouvernance p228 Rapport d’audit 3 Introduction 4 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Mot du Président Nous vivons une période mouvementée qui apporte son lot d’imprévisibilité, d’incertitude et d’agitation. Le dérèglement climatique se fait de plus en plus sentir, les tensions et conflits géopolitiques se multiplient, la digitalisation s’accélère sans relâche et la santé mentale de nombreuses personnes est mise à rude épreuve. L’ensemble de ces éléments exercent une pression sur notre tissu socio-économique actuel, dans lequel, selon moi, le monde politique cherche à reprendre le contrôle. Colruyt Group est davantage confronté à des perturbations dans les chaînes d’approvisionnement, par exemple pour des produits comme le café et le cacao. Le réchauffement climatique et les conflits géopolitiques ne feront qu’accentuer ces difficultés. Dans ce contexte, notre savoir- faire dans la distribution et notre résilience resteront des atouts essentiels. Nous constatons également que dans toute l’agitation qui nous entoure, les clients sont constamment à la recherche d’équilibre et de moments de calme. Au-delà de la gestion du budget familial, il s’agit aussi de bien gérer son temps, de privilégier la simplicité et de préserver des moments de qualité à partager ensemble. Une chose est sûre : nous devrons faire face à l’incertitude en tant que société, entreprise et êtres humains. Fort de sa dynamique et de sa solidité, Colruyt Group entend continuer à entreprendre avec l’ensemble des collaborateurs et mettre à profit le savoir-faire commun afin d’apporter une contribution porteuse de sens. Essentiellement en veillant à ce que les clients disposent des produits alimentaires dont ils ont besoin, à la fois abordables et durables. Belge, durable et sain : tels sont les maîtres mots. Ce cap central nous offre l’espace nécessaire pour entreprendre, avec inventivité, résilience et efficacité. Main dans la main avec nos collaborateurs, nos fournisseurs et nos partenaires financiers, pour nos clients. Toujours dans une optique de long terme. Nous sommes de nature optimiste et continuons à voir de nombreuses opportunités. Entreprise familiale avant tout, nous sommes toujours restés fidèles à notre spécificité : croire en l’humain et en son potentiel, dans un monde où le changement est la seule constante. Nous aspirons à être un précieux repère de confiance en faisant ce que nous disons, en disant ce que nous faisons, et en nouant de cette manière une relation de confiance avec toutes les personnes qui croisent notre chemin. Sans naïveté ni perte de lucidité. La réalité de l’entrepreneuriat nous amène parfois à remettre en question les voies que nous avons empruntées et à faire des choix compliqués. Ainsi, nous avons trouvé de nouvelles destinations pour Dreamland, Dreambaby et Parkwind, qui leur permettront de continuer à se développer. Par ailleurs, nous mettrons tout en œuvre pour accompagner au mieux les collaborateurs de notre formule de distribution française Colruyt Prix-Qualité. Une croissance durable suppose une créativité constante dans l’usage des moyens à notre disposition, leur mobilisation de façon pertinente et productive ainsi qu’une capacité d’innovation continue tout au long de la chaîne de distribution, jusqu’au client. Il y a quelques années, le groupe a élargi ses activités de Food retail en y ajoutant une offre pertinente en matière de prévention de la santé, portée par son esprit d’entreprendre et son sens commercial. Ce choix répond aux attentes du consommateur. Le groupe entend ainsi contribuer à la santé des collaborateurs, des clients et de la société. Parce que mieux vaut prévenir que guérir et que cela coûte généralement moins cher. Jims, Newpharma et Yoboo sont les acteurs les plus visibles à cet égard, mais les autres enseignes accordent également une grande importance à la santé. Ensemble, elles façonnent une vision plus holistique de la santé, prometteuse pour l’avenir. Penser et agir en tenant compte de ce que nous voulons transmettre aux générations futures fait partie de notre mission d’entreprise. Créer ensemble une valeur ajoutée durable en apportant une contribution pertinente. Nous maintenons ce cap, même si nous sommes confrontés à des tempêtes en chemin. Le Conseil d’administration de Colruyt Group, qui se renouvelle progressivement en vue de l’avenir, poursuivra dans cette voie. Vous pouvez compter là-dessus, chers collaborateurs, clients, partenaires et actionnaires. Je tiens à adresser mes remerciements sincères à l’ensemble de nos collaborateurs pour leur implication au quotidien, qui permet d’offrir systématiquement une valeur ajoutée pertinente à chacun de nos clients. Votre sourire, combiné à la qualité de votre travail, fait des merveilles à chaque fois. Félicitations. « Une croissance durable suppose aussi une créativité constante dans l’usage des moyens à notre disposition, leur mobilisation de façon pertinente et productive. » Jef Colruyt 5 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Mot du CEO L’exercice 2024/25 peut sans aucun doute être qualifié de riche en défis. Notre chiffre d’affaires a progressé pour atteindre près de 11 milliards d’euros. Cette évolution a été marquée par plusieurs facteurs, dont des conditions climatiques estivales défa- vorables, un ralentissement de l’inflation alimentaire et une concurrence intense sur le marché belge du retail. La consolidation des magasins repris Match et Smatch, ainsi que des entreprises acquises Degrenne Distribution, Délidis et NRG, a eu un effet positif sur le chiffre d’affaires. La part de marché en Belgique a légèrement diminué, mais notre groupe est parvenu à réaliser une marge bénéficiaire brute de 30,0%. Nous maintenons nos objectifs à long terme et poursuivons nos investissements en vue de déployer notre stratégie de manière cohérente, tout en consolidant notre position de dernier distributeur belge. Nous accorderons en parallèle une attention particulière au renforcement continu du savoir-faire de nos collaborateurs, à l’amélioration de la productivité globale et à l’optimisation du rendement de nos dépenses d’investissement. En tant que distributeur belge, nous voulons être facilement accessibles pour l’ensemble des consommateurs. Nos magasins alimentaires servent nos clients aux quatre coins du pays et à chaque étape de leur vie en mettant l’accent sur la proximité, la facilité, la rapidité, la diversité de l’offre, l’amabilité et surtout les prix. En tant que groupe belge, nous nous engageons également expressément à ancrer la production agricole et le savoir-faire local dans notre pays. Nous vendons des produits de plus de six mille producteurs agricoles belges. Nous collaborons directement avec environ six cents producteurs, souvent regroupés en coopératives dont nous sommes les cofondateurs. Nous continuons également à investir dans nos propres installations de production, comme notre vignoble et notre ferme marine. En bref, qu’il s’agisse d’agriculture, de commerce de détail ou de commerce de gros, nous investissons aujourd’hui de manière très réfléchie dans la croissance sur le marché local. Parce que cela a un sens économique et que nous voulons remplir notre rôle sociétal local en tant qu’entrepreneur, en tant qu’employeur et en tant que moteur du développement durable. Notre réseau de magasins belges poursuit sa croissance constante, et nous renforçons notre présence dans des zones où nous étions jusqu’ici moins implantés. Ainsi, les 54 magasins Smatch et Match acquis en avril 2024 ont rapidement rouvert pour la plupart sous la formule intermédiaire Comarché/ Comarkt. Notre marché local s’adapte en permanence à l’évolution des besoins des consommateurs, avec une attention particulière portée sur le budget, la facilité, la santé et la durabilité. Par exemple, nous offrons plus de commodité ou de facilité en élargissant l’assortiment de nos magasins à des catégories de produits comme la parapharmacie, les magazines et les fleurs. En outre, nous avons investi dans le bar gourmet BON, les magasins de solutions- repas Délitraiteur et les colis-repas Foodbag. La facilité, c’est aussi la certitude pour les clients de ne pas payer trop cher. Nous leur permettons de maîtriser leur budget, notamment grâce à Colruyt Meilleurs Prix, le distributeur le moins cher de Belgique depuis plus de 50 ans déjà. Pour ceux qui souhaitent allier gain de temps et maîtrise du budget en faisant leurs courses en ligne, Collect&Go propose un service d’enlèvement ainsi qu’un service de livraison à domicile en pleine expansion. Ne fut-ce que pour le lien indissociable exis- tant entre les deux, nous avons délibérément choisi de poursuivre notre développement en matière d’alimentation et de santé. Avec près de cent ans d’expérience au compteur, le Food retail reste notre cœur de métier, tandis que la santé est un domaine que nous explorons de plus en plus activement depuis quelques années. Nous constatons en effet que nos clients accordent une attention croissante à leur bien-être, dans un contexte marqué par une hausse des intolérances et des allergies alimentaires, de l’obésité ainsi que du diabète. Face à cet enjeu sociétal majeur, nous voulons apporter des solutions accessibles, intelligentes et centrées sur la prévention. Ainsi, grâce à notre offre alimen - taire, nous permettons à nos clients d’opérer facilement des choix plus sains et les inspi - rons à adopter un mode de vie plus équilibré. Notre enseigne de fitness Jims, la pharmacie en ligne Newpharma, la plateforme de santé Yoboo, Colruyt Group Academy et Bio-Planet prennent les devants en guidant les clients vers un « mode de vie sain ». La durabilité constitue un fil conducteur dans nos activités depuis la création du groupe. Je suis dès lors fier que nous ayons atteint tous nos objectifs prioritaires en matière de développement durable au cours de l’exercice écoulé. Nous avons poursuivi la réduction de nos émissions de gaz à effet de serre, enrichi notre assortiment en protéines végétales et rendu presque tous les embal- lages de nos marques propres recyclables ou réutilisables. Durant les années à venir, nous continuerons à miser résolument sur des produits et services plus durables, pas à pas, pour les générations de demain. L’entrepreneuriat durable à long terme implique donc de renforcer nos points forts, mais aussi de repousser nos limites. Ainsi, nous continuons à évoluer en tant que distributeur phygital en mettant l’accent sur la digitalisation, l’entrepreneuriat basé sur les données, l’IA et l’IA générative. De nom- breuses innovations sont développées en coulisses et nous permettent de travailler de manière aussi productive que possible tout au long de la chaîne. Mais la digitalisation se poursuit également dans les magasins, avec, entre autres, notre Easy Check-out et le cad- die intelligent, ainsi que dans la logistique, grâce aux véhicules autonomes. Colruyt Group demeure une entreprise ouverte et surtout axée sur l’humain, qui entend apporter une contribution positive maximale à la société. C’est dans cet esprit que notre fondation Colruyt Group Founda- tion a considérablement élargi son champ d’action à près de 30 projets. Nos clients jouent un rôle essentiel dans cette dyna- mique grâce à leur participation à notre pro- gramme d’épargne durable. Je tiens à les en remercier chaleureusement, ainsi que pour la confiance qu’ils accordent à nos enseignes et à notre groupe. Je remercie également tous les collaborateurs, qui œuvrent chaque jour à la réalisation de notre stratégie à long terme. Stefan Goethaert Une entreprise familiale En l’espace de trois générations, notre entreprise familiale belge s’est transformée en un groupe de distribution international réunissant plus de 33 000 collaborateurs, et fondée sur neuf valeurs partagées qui forment le cœur de son identité commune. Tout commence avec Franz Colruyt, alors boulanger, qui se lance tout d’abord dans la livraison de pain puis d’épices et de café aux grands consommateurs actifs dans les environs de Lembeek. En 1928, il crée un commerce de gros de denrées coloniales avant de passer, dans les années trente, à la mise en bouteille de vin, à la torréfaction de café et à la découpe de fromage. Son fils, Jo Colruyt, poursuit le développement du commerce de gros dans les années ‘50 et ouvre en 1964 un premier supermarché en gestion propre. Enfin, Jef Colruyt, le fils de Jo, fait de l’entreprise un groupe de distribution proposant un vaste éventail de marques diverses et variées. Notre chaîne de supermarchés Colruyt, qui tient sa promesse des « Meilleurs Prix » depuis 50 ans déjà, constitue notre activité principale. Notre groupe a fortement diversifié ses activités au cours des dernières décennies, tout en restant fidèle au commerce de détail, qui représente encore et toujours plus de quatre cinquièmes de notre chiffre d’affaires. Actuellement, nous sommes actifs dans la distribution au travers d’une dizaine de formules commerciales dans les domaines d’expertise Alimentation, Santé et Bien-être, et Non-food, et exploitons des magasins physiques et des webshops en Belgique, au Luxembourg et en France. Parallèlement, notre groupe opère également dans le commerce de gros, à l’origine de notre activité, notamment comme partenaire des magasins Spar indépendants et par l’intermédiaire de l’enseigne de Foodservice Solucious. En notre qualité de partenaire dédié, nous croyons par ailleurs dur comme fer dans les activités liées aux énergies renouvelables éolienne, solaire (et hydraulique), que nous avons regroupées au sein de Virya Energy. Enfin, Colruyt Group présente la particularité de s’impliquer d’un bout à l’autre de la filière. Au fil des ans, nous avons déployé des trésors d’expérience et de savoir-faire dans des domaines tels que la production et la distribution de viande, de café, de fromage et de vin, mais aussi dans les secteurs de l’informatique, de la durabilité et de la technique. Nous nouons des relations de confiance et de longue durée avec nos partenaires et nos clients, et recherchons jour après jour des solutions simples qui nous permettront d’apporter une contribution positive à la société. Qui sommes- nous ? 6 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres 7 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Entreprendre par passion et croire en l’humain Chez Colruyt Group, la volonté d’entreprendre commence par la passion et la motivation des individus disposés à s’unir en faveur d’un objectif commun. Des individus qui ont le courage de se dévouer corps et âme, au risque même d’affronter des déconvenues en cas d’échec. Car il est vain d’entreprendre quoi que ce soit si le cœur n’y est pas. La satisfaction que procure à chaque collaborateur le sentiment d’œuvrer à l’objectif commun ainsi que la légitime reconnaissance, voilà ce qui nous anime. Cet objectif commun constitue notre mission : « Créer ensemble une valeur ajoutée durable, fondée sur nos valeurs et notre savoir- faire dans la distribution. » Marques complémentaires, valeurs partagées Colruyt Group entend faire positivement la différence dans tout ce qu’il entreprend. Nous tenons à ajuster notre offre au profil des clients, à chaque moment important et à chaque stade de leur vie. Voilà pourquoi nous recherchons une complémentarité maximale entre nos marques et enseignes, chacune se différenciant par les solutions simples qu’elle apporte aux besoins spécifiques. Nos marques donnent, chacune à leur manière, tout son sens à la « simplicité dans la distribution », si chère à Colruyt Group, et contribuent ainsi à l’accomplissement de notre mission commune. Chaque formule commerciale porte aussi en elle les mêmes valeurs collectives. Ensemble, elles forment les racines de notre foi et de notre force, qui permettent à Colruyt Group de faire une différence positive tout en se positionnant comme un point de repère digne de confiance. Pour nous-mêmes, nos partenaires et nos clients. Œuvrer en pleine conscience de l’objectif Lorsque la tempête fait rage, c’est la solidité des racines qui permet à l’arbre de tenir bon. Les fruits qu’il porte représentent nos résultats. Mais ces résultats ne sont qu’une conséquence : ils nous offrent un indicateur, toujours relatif au contexte dans lequel ils s’inscrivent. Voilà pourquoi Colruyt Group œuvre non pas à la recherche d’un résultat mais à la réalisation d’un objectif, ce qui implique de fixer un objectif préalable et de faire ce qu’il convient ici et maintenant afin d’y parvenir. Nous faisons preuve de vigilance, avons confiance en nos capacités et appelons de nos vœux l’issue la plus favorable possible. Non pas en nous focalisant sur les fruits, mais en portant notre attention sur notre verger et en prenant soin de notre terroir. Nos valeurs Nous traitons chaque individu avec respect. Tel est le point de départ de chacune de nos interactions. Toutes les personnes sont égales, en dépit des différences qui se font jour au travers de l’apparence, de la culture, de l’origine, des compétences, des connaissances, des intérêts, etc. Notre cohésion et le constat que nous avons besoin les uns des autres pour faire du bon travail, permettent à nos équipes de collaborer en bonne intelligence. Nous nous mettons volontiers au service des autres. Notre serviabilité nous permet de délivrer de la qualité jour après jour. Dans cet esprit, nous visons la simplicité en allant à l’essentiel, ce qui favorise un travail à la fois efficace et concret. Plusieurs éléments nous sont par ailleurs nécessaires pour pouvoir fournir du bon travail. À commencer par notre croyance dans les intentions positives des individus, qui nous pousse à accorder notre confiance. Notre espoir, lui, nous invite à investir le temps et les moyens nécessaires, à exprimer clairement nos attentes, à lâcher prise en temps opportun et à nous montrer ouverts aux résultats qui découlent de nos actions. L’essentiel consiste dès lors à nous réserver un espace de réflexion, à prendre du recul et à faire le point. Dès lors que notre esprit est « saturé », cette prise de conscience disparaît et nous avons systématiquement un train de retard. Enfin, nous faisons appel à notre courage pour entreprendre. Portés par un élan positif ainsi qu’un regard neuf et créatif, progressons avec maîtrise et constance dans notre métier. Voilà où réside notre force, source de joie au travail et d’épanouissement. Notre culture et notre identité 8 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Notre stratégie Simplify. Empower. Connect. Pour pouvoir réaliser notre mission, nous avons élaboré une stratégie à long terme doublée d’ambitions fortes et d’objectifs ambitieux. Depuis des années, notre cheval de bataille est de faire une différence positive, d’entreprendre de manière durable et de promouvoir une consommation responsable. Nos clients et leurs besoins en mutation constante repré- sentent toujours notre point de départ. Nos clients souhaitent notamment mieux contrôler leur budget familial, mener une vie plus saine et dans une optique plus durable, se voir facili- ter la vie ou encore bénéficier d’une offre adaptée au moment opportun. Ces besoins, nous y répondons de trois façons : • Simplify Nous facilitons la vie du client à travers des solutions simples et pertinentes. • Empower Nous offrons au client la possibilité d’opérer des choix (environnementaux) plus responsables. • Connect Nous connectons les clients entre eux, avec notre entreprise et avec la société. Pour affirmer pleinement notre pertinence aux yeux de nos clients, nous leur proposons des produits et des services dans les domaines Food, Santé & Bien-être et aussi Non- food. Nous déployons au sein de chaque domaine un vaste éventail de marques et d’activités complémentaires, qui nous permettent de capter un quart du budget moyen des ménages. Nous collaborons intensément au sein de chaque domaine, mais développons également des synergies transversales, toujours dans le but d’offrir au client les meilleures solutions possibles. Grâce, entre autres, aux éléments d’information fournis par notre assistant d’achat Xtra, nous ajustons notre offre de manière toujours plus précise aux besoins du client. Afin de réaliser nos ambitions et nos objectifs, nous avons défini une série d’objectifs stratégiques qui figurent en tête de nos priorités dans les années à venir. Ainsi, nous nourrissons l’ambition de devenir le détaillant affichant la maîtrise la plus efficace de ses coûts en misant sur les économies d’échelle, la collaboration internationale, l’innovation et l’automatisation. Nous développons résolument une approche qui combine le physique et le digital, où magasins physiques et solutions numériques se renforcent mutuellement. Du reste, nous entendons nous présenter à nos clients comme le meilleur détaillant, porté par un savoir- faire d’exception dans tout ce qu’il entreprend. Enfin, nous entendons grandir ensemble à travers le développement de nouveaux commerces et de nouvelles synergies, notamment en milieu urbain et sur le marché B2B. Nous illustrons ci- après les progrès enregistrés à la lumière de quelques-unes des initiatives et réalisations les plus éloquentes. Nous entendons marquer positivement de notre empreinte la santé de chacun. À cette fin, nous créons un écosystème qui aborde la santé sous un angle préventif, notamment à travers Jims, Newpharma et Yoboo. Santé & Bien-être Le segment non alimentaire demeure un élément incontournable de notre offre globale. Et grâce à des marques de premier plan comme ZEB, Bike Republic, ainsi qu’à notre participation dans Dreamland, nous y sommes bien représentés. Non- food En sa qualité de partenaire privilégié de Virya Energy, Colruyt Group croit dur comme fer dans la valeur ajoutée durable de la production d’énergie renouvelable. Énergie Nos domaines Le commerce de détail alimentaire est et reste notre domaine de prédilection. Nous renouvelons et enrichissons notre assortiment en permanence, notamment avec des produits de para- pharmacie, des colis- repas ou des fleurs. Nous produisons nous- mêmes environ un tiers du chiffre d’affaires en produits de marques propres. Food 9 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Un distributeur qui maîtrise ses coûts Nous entendons nous profiler comme le détaillant affichant la meilleure maîtrise de ses coûts, en investissant notamment dans des économies d’échelle, la collaboration internationale et l’automatisation. Économies d’échelle et conditions d’achat Colruyt Group poursuit sans relâche l’extension de son parc de magasins, tant à travers l’ouverture de nouveaux points de vente qu’à travers la rénovation et l’agrandissement de sites existants. Grâce à ces économies d’échelle, le groupe est notamment en mesure d’organiser son transport de manière plus efficace et d’optimiser les coûts sous-jacents. Les volumes de vente en hausse nous permettent, quant à eux, de négocier de meilleures conditions d’achat. C’est dans ce même objectif que nous nous engageons également dans la collaboration internationale à différents niveaux. Ainsi, le groupe est membre de l’alliance de distributeurs AgeCore, qui négocie des conditions internationales additionnelles pour des produits de marque A bien connus. Depuis mi-2023, nous sommes les partenaires de l’alliance internationale européenne EMD, spécialisée dans la négociation collective de conditions d’achat pour les produits de marques propres. Enfin, Colruyt Group a participé à la création en mars 2025 de la nouvelle alliance d’achat Vasco International Trading B.V. en coopération avec le Néerlandais Superunie et le Suisse Coop Group. Cette alliance doit renforcer le pouvoir d’achat des trois partenaires et leur permettre de négocier des conditions avantageuses avec les fournisseurs internationaux de marques A bien connues. Les négociations avec les premiers fournisseurs débuteront à l’automne 2025. Technologie, moteur de productivité et d’ergonomie Nous poursuivons la mise en place de nouvelles technologies à un rythme effréné, notamment pour les besoins de l’automatisation de divers processus à l’œuvre dans les magasins, la logistique et la production. Autant de projets qui permettent d’améliorer la productivité et l’ergonomie tout en contribuant à compenser la pénurie de main-d’œuvre. Ainsi, Colruyt teste une application en magasin appuyée par des robots qui stockent des palettes pleines sur une mezzanine surplombant l’entrepôt de plain-pied. Ce système primé crée un espace de stockage et de magasin supplémentaire, permet d’économiser des heures de travail et peut être installé dans une cinquantaine de magasins. Le centre de distribution Collect&Go de Londerzeel exploite des véhicules intelligents qui circulent librement à travers l’entrepôt et guident les collaborateurs vers les lieux de prélèvement par l’itinéraire le plus efficace. Le travail est réalisé avec un gain de temps de 20% et se veut physiquement beaucoup moins contraignant. 10 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Physique et numérique Colruyt Group vise à devenir un distributeur phygital, où magasins physiques et solutions numériques se renforcent mutuellement. Nous voulons tirer un maximum de valeur ajoutée de la richesse des données dont nous disposons. Tirer un maximum de valeur des données Le groupe a défini une stratégie à long terme visant à créer une valeur ajoutée durable maximale à partir de ses données, de ses analyses et de l’IA. Reposant non seulement sur l’ensemble de nos données et processus numériques, mais aussi sur notre savoir-faire et l’état d’esprit qui s’impose, cette stratégie hisse Colruyt Group au rang d’authentique entreprise pilotée par les données. L’analyse des données est depuis des années monnaie courante au sein du groupe. Par exemple, la filière logistique utilise un logiciel de prévision des ventes basé sur des modèles statistiques et faisant appel aux services de l’entreprise technologique Meta. Depuis peu, cet outil est alimenté par des volumes de données bien supérieurs à ceux utilisés auparavant, ce qui permet à la logistique de produire des prévisions bien plus précises tout en réduisant les interventions manuelles. L’équipe est parvenue à limiter le nombre de collaborateurs de douze à neuf et établit désormais non seulement des prévisions pour Colruyt Meilleurs Prix, mais aussi pour Okay et Bio-Planet. Cette approche pilotée par les données a d’ores et déjà permis de réduire d’un quart le nombre d’articles en rupture de stock, une amélioration qui se répercute positivement sur la satisfaction des clients. IA et IA générative Nous utilisons les outils IA dernier cri pour optimiser ou automatiser encore davantage nos processus. L’IA est par ailleurs parfaitement capable d’exécuter un grand nombre de tâches répétitives, si bien que les collaborateurs peuvent se concentrer davantage sur des tâches complexes. Depuis peu, nous utilisons également l’IA générative pour créer de nouveaux contenus, comme des textes ou des images. Quelques applications actuelles : • Accompagnement des ingénieurs logiciels à travers la prédiction de codes de programmation. • Classification de milliers d’avis adressés au service clientèle. Cette démarche permet d’analyser rapidement et efficacement les retours des clients, de recueillir des informations et de formuler des propositions d’amélioration à l’attention du business. • Source d’inspiration pour l’équipe En Cuisine dans la composition de nouvelles recettes. Colruyt Group est par ailleurs le premier détaillant belge à disposer d’un comité d’éthique : le Data, Privacy & Security Board, soutenu par une « AI Advisory Team » composée d’une dizaine de collègues chevronnés aux profils variés. Ils émettent des avis sur la manière dont nous utilisons l’IA et l’IA générative au sein du groupe, dans le respect de nos valeurs et de la législation sur la vie privée. Solutions numériques en magasin Les magasins du groupe exploitent intelligemment les données, la vision par ordinateur, l’internet des objets et la robotique afin d’offrir une expérience client fluide, d’optimiser l’organisation en magasin et d’améliorer l’ergonomie des postes de travail pour les collaborateurs. • Colruyt aura installé son système easy check-out d’ici septembre 2025 dans une cinquantaine de magasins et d’ici la fin de l’année 2026 dans l’ensemble des 270 magasins. Ce système de caisse optique scanne automatiquement les produits, offre un gain de productivité significatif, réduit les files d’attente et se veut plus ergonomique. Colruyt teste également une balance de caisse intelligente capable de reconnaître les fruits et légumes. • Newpharma dispose d’un nouvel outil de fixation des prix, également capable de calculer automatiquement les prix pour des familles de produits, de tenir compte des objectifs liés aux adaptations de prix et d’en prédire les potentiels effets. • Okay équipera à terme l’ensemble de ses magasins de caisses en libre-service, qui offriront aux clients la possibilité de régler eux- mêmes leurs achats et de ressortir rapidement. Un collaborateur se tiendra toujours à proximité afin d’apporter son aide et d’orienter les clients vers les caisses disponibles. 11 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Xtra est l’assistant d’achat commun (app et carte) pour plus de dix chaînes de magasins et webshops de Colruyt Group en Belgique. L’app regroupe sans cesse de nouveaux services et de nouvelles applications afin d’offrir encore plus de confort aux clients. Ainsi, les apps indépendantes de Collect&Go et MyColruyt, de même que le webshop de Newpharma, ont été totalement intégrés dans Xtra. En un an, le nombre d’utilisateurs enregistrés de l’app a augmenté de 12 %. En moyenne, chaque utilisateur effectue sept interactions par mois. Au total, l’ensemble des fonctionnalités de l’application est utilisé 4,5 à 5 millions de fois chaque mois. Le code QR est scanné dans quatre interactions sur dix en vue d’obtenir une réduction en magasin. La liste des courses Colruyt, Collect&Go, l’outil de recherche produit, les recettes et le programme d’épargne Éco-score constituent d’autres fonctions populaires. Xtra est considéré comme l’une des meilleures apps belges du commerce de détail. Les clients peuvent également épargner dès à présent des « timbres » numériques afin d’obtenir des produits gratuits chez Bio-Planet, Okay et Spar. Les timbres sont automatiquement chargés sur la carte-épargne numérique à l’achat de produits participants. Xtra a par ailleurs investi massivement dans la protection de la vie privée et la sécurité, notamment à travers la mise en place d’un système d’authentification à deux facteurs. Sont également prévus : l’authentification biométrique, l’intégration de l’app Okay, un compteur indiquant le montant total économisé via Xtra, ainsi qu’une version anglaise. 4,2 millions de clients Xtra 1,78 million d’utilisateurs de l’app enregistrés monxtra.be 12 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Le meilleur distributeur Les clients sont et restent notre raison d’être. Aussi, nous mettons tout œuvre pour leur proposer un service irréprochable, à travers l’excellence de notre savoir-faire dans tout ce que nous entreprenons. Consommation responsable En vertu de notre engagement dans l’entrepreneuriat durable, nous aidons également les consommateurs à consommer de manière plus responsable et à opérer des choix plus durables. • Depuis 2021, nos produits de marques propres portent l’Éco-score, un code simple composé de couleurs et de lettres qui rend compte de l’empreinte environnementale des produits. • Nous promouvons activement les produits qui présentent une faible empreinte environnementale, notamment à travers notre programme d’épargne durable, qui permet aux clients d’épargner automatiquement des points virtuels dans leur app Xtra à l’achat de produits affichant un Éco-score élevé. Ces points peuvent ensuite être utilisés au profit de projets environnementaux et sociaux de notre fondation Colruyt Group Foundation. Une bien belle manière de récompenser la consommation responsable et d’appuyer des œuvres caritatives avec le concours des clients. • Notre nouvelle gamme de produits Boni Plan’t regroupe d’ores et déjà plus de cent produits végétaux, dont des substituts de viande, des légumineuses, des alternatives végétales aux produits laitiers, des trempettes et des desserts. Autant de produits aisément reconnaissables, abordables, savoureux et de qualité ! Toujours une formule de magasin adaptée à portée de main Nos magasins alimentaires servent nos clients aux quatre coins du pays, dans chacune des phases de leur vie, qu’ils privilégient la proximité et la facilité, la rapidité, le prix ou encore la liberté de choix. Colruyt Meilleurs Prix demeure le gardien du budget des ménages, tandis qu’Okay se distingue par sa facilité et sa proximité. Bio-Planet constitue la seule chaîne de supermarchés à proposer plus de 5.000 produits biologiques et respectueux de l’environnement. Le marché du frais Cru ravit les bons vivants par sa qualité pure et son savoir- faire, alors que les entrepreneurs indépendants Spar Colruyt Group marquent leurs supermarchés de proximité conviviaux de leur empreinte. Enfin, Collect&Go domine le marché de l’e-commerce alimentaire depuis 25 ans déjà grâce à son vaste réseau de points d’enlèvement et de livreurs à domicile. En phase avec les besoins du client Colruyt Group entend se tenir aux côtés de ses clients et proposer des solutions adaptées à leurs besoins en mutation en faisant la part belle à la facilité, au budget, à la santé et à la durabilité. • Nous offrons à nos clients la possibilité d’opérer aisément des choix plus sains tout en gardant leur budget sous contrôle. À cette fin, nous améliorons en permanence la composition nutritionnelle de nos produits de marque propre, entre autres choses. Colruyt Meilleurs Prix demeure le distributeur le moins cher de Belgique grâce à ses meilleurs prix pour chaque produit, à chaque instant. • Nous encourageons nos clients à adopter un mode de vie plus sain, en mettant notamment l’accent sur la prévention à travers le sommeil, l’exercice physique, la détente, etc. La chaîne de clubs de fitness Jims, la pharmacie en ligne Newpharma et la plateforme santé Yoboo prennent d’ailleurs les devants, en collaboration avec Colruyt Group Academy et nos formats de magasins. • Nous enrichissons nos assortiments en magasin, notamment avec des produits de parapharmacie et de commodité, et adaptons notre offre aux traditions et à la démographie locales en ajustant la part de produits bio, à emporter, à la pièce, en petit ou en grand conditionnement. 13 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Grandir ensemble En tant que détaillant, nous entendons poursuivre notre croissance en mettant en place des synergies et de nouvelles activités commerciales en milieu urbain, dans le segment de la commodité et de l’e-commerce, sur le marché professionnel, etc. La commodité en milieu urbain Nous entendons étendre notre présence en milieu urbain à un rythme plus soutenu et nous focaliserons dans les dix prochaines années sur les grandes villes comme Bruxelles, Anvers et Gand. À travers nos diverses formules, nous sommes tout à fait en mesure de répondre aux besoins d’une population diversifiée en hausse et à la demande accrue en produits de commodité. Les récents rachats stratégiques se veulent parfaitement complémentaires à notre actuel catalogue de marques. En septembre 2024, le groupe a acquis une participation de 45,65% dans BON. Le bar gourmet ravit depuis 2015 les clients citadins avec ses petits-déjeuners et ses lunchs de qualité, à consommer sur place ou à emporter. La cuisine centrale livre au quotidien des plats frais du jour aux onze magasins en gestion propre de Bruxelles, Anvers et Liège. À travers BON, nous améliorons notre connaissance du consommateur urbain et détectons plus rapidement les dernières tendances susceptibles d’inspirer nos autres formats de commerce de détail. En mai 2025, le groupe a obtenu le feu vert de l’Autorité belge de la concurrence pour le rachat de l’ensemble des parts de Delitraiteur S.A., division de Louis Delhaize. Fondée en 1990, cette chaîne compte une quarantaine de magasins, pratiquement tous exploités par des indépendants. Les clients peuvent notamment y trouver 200 plats préparés, salades et sandwichs frais, à consommer sur place ou à emporter. Chaque Delitraiteur possède sa propre cuisine et est ouvert chaque jour de 7 h 30 à 22 h. 14 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres La commodité pour les professionnels Ces dernières années, notre entreprise de Foodservice Solucious a poursuivi sa croissance organique tout en consolidant sa position à travers des rachats stratégiques, comme le Wallon Valfrais au début de l’année 2024. En octobre de cette même année, Solucious a par ailleurs trouvé un accord avec le groupe Peeters-Govers pour le rachat de 100% des parts de Délidis. Réputé pour son savoir-faire et son offre personnalisée, ce fournisseur campinois de premier plan de produits (ultra)frais approvisionne le secteur de l’Horeca, les cuisines de collectivité et les commerces de détail. Croissance dans le secteur de la santé À la fin de l’année 2024, notre chaîne de clubs de fitness Jims a conclu un accord pour le rachat de la chaîne belge de clubs de fitness NRG. Avec ces quarante clubs supplémentaires, Jims s’est hissé au rang de deuxième principal acteur du marché belge. Ce rachat amène la masse critique nécessaire pour évoluer vers une marque de fitness unique en son genre. Jims est essentiellement présent dans des villes telles que Gand et Bruxelles, tandis que NRG est bien représenté à Anvers et dans le Limbourg. Jims se distingue par ses cours collectifs inspirants et son coaching personnalisé, alors que NRG se démarque dans le développement communautaire, l’ancrage local et l’acquisition de membres. La commodité mise en boîte Leader incontesté du marché des achats en ligne, Collect&Go poursuit l’élargissement de son réseau de points d’enlèvement et de livreurs à domicile. En avril 2025, nous avons augmenté notre participation dans Smartmat de 41,36% à 100%. Smartmat est la société à l’origine du fournisseur de colis-repas belge Foodbag, qui affiche invariablement la plus forte croissance sur ce marché au cours de ces dernières années. Foodbag se distingue par ses produits durables de qualité et propose une gamme croissante d’articles d’hyper-commodité, comme les ingrédients prédécoupés ou précuits. Le colis-repas est livré à domicile ou dans un point d’enlèvement Collect&Go. 15 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Notre vision de la durabilité R E S P E C T D E L ’ E N V I R O N N E M E N T S A N T É P R E N D R E S O I N L E S U N S D E S A U T R E S avec plus de 11 000 partenaires avec plus de 25 marques avec plus de 33 000 collaborateurs avec plus de 4 000 000 clients une offre accessible, durable et saine VOUS . . . p o u r u n e s o c i é t é s a i n e NOUS un distributeur fondé sur des valeurs qui met l'accent sur l'alimen- tation et la santé I N F R A S T R U C T U R E P R O D U I T I N D I V I D U E n s e m b l e . À g r a n d s e t p e t i t s p a s pour la génération de demain Z O R G V O O R E L K A A R R E S P E C T D E L ’ E N V I R O N N E M E N T S A N T É P R E N D R E S O I N L E S U N S D E S A U T R E S avec plus de 11 000 partenaires avec plus de 25 marques avec plus de 33 000 collaborateurs avec plus de 4 000 000 clients une offre accessible, durable et saine VOUS . . . p o u r u n e s o c i é t é s a i n e NOUS un distributeur fondé sur des valeurs qui met l'accent sur l'alimen- tation et la santé I N F R A S T R U C T U R E P R O D U I T I N D I V I D U E n s e m b l e . À g r a n d s e t p e t i t s p a s pour la génération de demain Z O R G V O O R E L K A A R 16 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Depuis plus de 50 ans déjà, la durabilité est au cœur de l’entrepreneuriat de Colruyt Group. Aujourd’hui, nous entreprenons pour demain. En sa qualité d’entreprise familiale, Colruyt Group opère des choix qui s’inscrivent dans la durée et qui tiennent compte de l’héritage que l’entreprise souhaite léguer aux générations futures. Nous agissons et raisonnons dans l’intérêt de l’être humain, de la planète et de la société en nous laissant guider par les cinq P de l’entrepreneuriat durable : « people, planet, prosperity, peace and partnership ». Nos actions se veulent pragmatiques et en phase avec la réalité. La simplicité et l’efficacité, autrement dit la gestion réfléchie de l’énergie et des ressources, constituent depuis le commencement les fondements de notre vision de la durabilité. Dans ce domaine, nous entendons nous profiler comme une figure exemplaire qui communique et agit invariablement en toute transparence, avec honnêteté et tout en nuances. Nous anticipons. La durabilité constitue à nos yeux la base de la véritable croissance. La présente rubrique décrit notre vision et notre stratégie en termes de durabilité et la manière dont nous les mettons en œuvre avec le concours de nos parties intéressées. Pas à pas, mais sans jamais nous arrêter. Ensemble, pas à pas, pour la génération de demain Lorsque nous pensons aujourd’hui à demain, nous aimons faire la part belle à trois thèmes que nous jugeons tous importants : respect de l’environnement, santé et prendre soin les uns des autres. Nous voulons voir nos clients profiter à tout moment d’une gamme de produits abordable, durable et saine. Voilà comment nous facilitons la consommation responsable. En notre qualité d’employeur, de producteur et de détaillant porté par des valeurs et attaché à l’alimentation et à la santé, nous nous sommes fixé des objectifs concrets que nous poursuivons activement. La réalisation de ces objectifs repose sur trois piliers : nos produits, notre infrastructure et l’être humain. Tout en œuvrant à la durabilité, nous entendons mettre en marche un mouvement positif plus vaste, car nous ne pourrons y parvenir seuls. Chaque jour enrichit davantage nos connaissances et celles de nos collaborateurs, quelle que soit la marque qui les emploie. Mais nous avons aussi besoin du concours de nos clients et de nos partenaires commerciaux. Voilà pourquoi nous les encourageons à se joindre à nous pour opérer au quotidien des choix sains et durables. Avec et pour chacun d’entre nous. Qu’il s’agisse d’un petit pas ou d’un bond de géant, chaque pas nous rapproche d’une société plus saine. Ensemble, nous ferons vraiment la différence. Vous nous rejoignez ? La boussole de la durabilité 17 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Nos objectifs de développement durable Colruyt Group articule son action durable autour de trois piliers. Nous durabilisons nos produits et services, notre infrastructure et notre interaction avec les clients, les collaborateurs et la société. PRODUIT Nos produits et services constituent le cœur de notre activité de commerce de détail. Nous sommes pleinement conscients de l’influence que nous exerçons sur l’être humain et l’environnement à travers nos produits et services. En sa qualité d’acteur majeur, Colruyt Group entend assumer ses responsabilités et choisit : • de miser sur la circularité : nous utilisons avec parcimonie les précieuses matières premières, limitons le gaspillage et recourons au réemploi dans la plus large mesure possible ; • de réduire l’empreinte environnementale de ses produits : nous réduisons nos émissions de gaz à effet de serre, protégeons les écosystèmes et limitons l’empreinte hydrique de nos produits ; • d’effectuer des achats socialement responsables : nous veillons à la mise en place d’une rémunération équitable et de conditions de travail saines, de même qu’au respect des droits humains dans nos chaînes d’approvisionnement. INFRASTRUCTURE Parallèlement, nous procédons à la durabilisation de l’infrastructure que nous utilisons pour amener nos produits et services chez nos clients. Nous réduisons l’empreinte environnementale de nos activités en réduisant notre consommation d’énergie, en diminuant nos émissions directes de gaz à effet de serre, en appliquant les principes de la construction circulaire et en limitant au maximum nos déchets. Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres INDIVIDU Pour l’organisation à visage humain que représente Colruyt Group, un puissant pilier social est indispensable. Nous nous employons activement à : • faciliter une consommation plus responsable pour nos clients à travers une gamme comptant un plus grand nombre de produits végétaux et des informations sans équivoque, comme l’Éco-score, le Nutri-Score et les explications de nos collaborateurs. Grâce à notre programme d’épargne durable, les clients peuvent par ailleurs soutenir des projets durables en toute simplicité ; • épauler les groupes cibles qui évoluent dans un contexte vulnérable en facilitant l’accès à une alimentation équilibrée et durable pour chaque individu, en créant des opportunités et en nous assurant que chaque client se sent respecté et accueilli comme il se doit ; • proposer à nos collaborateurs un travail réalisable et empreint de sens dans un environnement où ils se sentent valorisés pour leur contribution et où chacun peut être soi-même. 18 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres PRODUIT Produits circulaires D’ici 2030, tous nos produits répondront aux principes de l’économie circulaire. Achats socialement responsables D’ici 2035, nous achèterons tous nos produits et services de manière socialement responsable. Réduction de l’empreinte environnementale de nos produits D’ici 2035, nous aurons réduit de moitié l’empreinte environnementale des produits que nous vendons. 1 2 3 INFRASTRUCTURE Réduction de l’empreinte environnementale de nos activités Nous réduisons au maximum l’impact environnemental de notre gestion d’entreprise et de notre infrastructure. INDIVIDU Favoriser la consommation durable D’ici 2030, 50 % des clients reconnus présenteront des habitudes de consommation plus durables. Ne laisser personne de côté Nous misons sur nos leviers pour les groupes cibles vulnérables. 4 5 6 Travail faisable et significatif Nous donnons et encourageons un travail faisable et qui a du sens pour chaque collaborateur. 7 Emballages D’ici 2030, tous les emballages dans nos magasins seront recyclables ou réutilisables. Changement climatique D’ici 2027, 77% de nos fournisseurs (d’après les chiffres de l’achat) disposeront d’un plan climat fondé sur des données scientifiques. Diligence raisonnable D’ici 2025, nous connaîtrons le pays et la région d’origine de nos produits de marques propres de même que, le cas échéant, les différents acteurs de la filière. D’ici 2030, cette règle s’appliquera également aux marques nationales et aux achats indirects. D’ici 2027, nous aurons complètement intégré la diligence raisonnable dans nos processus d’entreprise. Protection et restauration des écosystèmes D’ici 2030, nous interdirons la déforestation et la conversion de terres agricoles pour les produits issus de filières à risque. Droits humains Nous œuvrons en faveur des droits humains en identifiant les violations en la matière et en y remédiant. Émissions directes de gaz à effet de serre D’ici 2030, nous aurons réduit de 42% nos émissions de gaz à effet de serre par rapport à 2021 dans le cadre des scopes 1 et 2. D’ici 2030, nous aurons zéro émission nette dans le cadre des scopes 1 et 2. Transition protéique D’ici 2028, 60% des protéines que contiennent les produits que nous vendons proviendront de sources végétales et 40% de sources animales. Nous avons défini pour chacun des thèmes (produit, infra- structure et être humain) des ambitions sans équivoque, incarnées par 7 objectifs principaux eux-mêmes appuyés par 27 objectifs secondaires. Il va sans dire que nous ne serons pas en mesure de relever tous ces défis simultanément. Aussi, nous avons choisi de consacrer l’essentiel du dernier exercice aux émissions de gaz à effet de serre, aux emballages, à la transition protéique, aux droits humains, à la déforestation et à la diligence raisonnable. Voici quelques résultats concrets : • Nos émissions de gaz à effet de serre des périmètres 1 et 2 ont diminué de 19,99% par rapport à l’année de référence 2021. • Nous achetons 36,5% de nos produits à des fournis seurs qui ont adopté d’ambitieux plans environnementaux. • 99,7% des emballages de nos produits de marques propres sont recyclables ou réutilisables. • 30,89% des protéines que nous vendons sont d’origine végétale. • Notre politique et notre approche en matière de déforestation, de droits humains et de diligence raisonnable ont fait l’objet d’une refonte intégrale. Au cours du dernier exercice, nous avons pour la première fois subordonné les rémunérations variables à partir du statut de cadre moyen à la réalisation des objectifs susmentionnés. Nous accorderons la priorité à un certain nombre d’objectifs soigneusement sélectionnés au cours du prochain exercice également. 19 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Nous œuvrons pour un revenu vital avec 179 cultivateurs de cacao dans le cadre de notre collaboration de filière en Côte d’Ivoire. Grâce à Boni Plan’t, nous rendons plus de 100 produits végétaux encore plus accessibles à nos clients. Au cours de cet exercice, nous avons fait don de près de 19 millions de repas aux Banques Alimentaires, ce qui nous a permis d’éviter 9.445 tonnes de déchets alimentaires (brutes). Transport durable : Collect&Go livre les achats à domicile avec des camionnettes électriques. À travers l’initiative « À table pour 1-2-3 euros », nous venons en aide à plus de 11.500 foyers qui peinent à préparer des repas équilibrés. Le magasin Colruyt de Temse nous fournit un bel exemple de construction circulaire grâce à ses pierres de façade à CO 2 négatif, constituées à 80% de matières premières recyclées. À table pour 1 - 2 - 3 euros 6 recettes faciles pour tous les jours Prix valables du 16/7 au 29/7/2025 inclus. opdracht-15134_vi1525 - levi_FR.indd 1 opdracht-15134_vi1525 - levi_FR.indd 1 20/06/2025 12:08 20/06/2025 12:08 20 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Comment évaluons-nous notre degré de durabilité ? Point de poudre aux yeux ; nous entendons produire des effets tangibles et réels. Aussi, nous avons déployé au cours du dernier exercice d’importants efforts pour étayer davantage encore nos progrès en matière de durabilité à la lumière d’indicateurs clairs et de données fiables. Nous avons donc investi dans l’extension de notre plateforme informatique, ce qui nous permet de jauger l’empreinte réelle de nos produits, de nos services et de notre organisation, et de déterminer les éléments à améliorer. Ainsi, nous sommes en mesure d’ajuster notre stratégie et nos choix tout en opérant des investissements ciblés dans les secteurs où nous pouvons faire la plus grande différence. Nous poursuivrons sur cette voie dans les années à venir également. Comment sommes-nous organisés Chez Colruyt Group, la durabilité est une affaire de travail d’équipe. Notre stratégie en matière de durabilité est déterminée par le Conseil d’administration et le Comité de direction, appuyés par une équipe centrale en charge de la durabilité (Service Center Sustainability), elle-même dirigée par le Colruyt Group Sustainability Officer. Différents groupes de pilotage viennent ensuite donner corps à la politique (voir « Gouvernance d’entreprise / administration durable » dans la rubrique « Corporate governance »). Différentes équipes actives au sein de l’organisation se chargent ensuite de la mise en œuvre de ladite politique, chacune à la lumière de son savoir-faire : • nos spécialistes de la durabilité des produits durabilisent nos marques propres ; • nos acheteurs se joignent aux fournisseurs pour trouver des solutions plus durables ; • le service Environnement surveille les déchets et les pertes alimentaires ; • nos collègues des divisions Supply Chain et Technics œuvrent au verdissement de notre flotte ; • Real Estate durabilise nos bâtiments ; • nos responsables marketing encouragent les clients à opérer des choix plus sains et plus durables ; • nos collègues de la division Farming œuvrent avec les agriculteurs belges à la mise en place d’une culture raisonnée ; • l’équipe People & Organisation s’emploie à fournir un travail réalisable et empreint de sens ; • … Parce que la durabilité est profondément enracinée dans nos valeurs, nous attendons de chaque collaborateur qu’il l’applique à son travail quotidien et aux choix qui en découlent. Car c’est uniquement grâce à l’intérêt et à l’implication partagés par chaque individu de notre groupe, que nous continuerons à enregistrer des avancées dans la réalisation de nos objectifs. Notre état de durabilité Afin de se conformer à la réglementation européenne en vertu de la « Directive relative à la publication d’informations en matière de durabilité », Colruyt Group a publié au cours de cet exercice un état de durabilité sous une nouvelle forme (voir chapitre ‘État de durabilité’). 21 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Rapport de gestion Lignes directrices de l’exercice 2024/25 (1) En tant que distributeur et leader du marché en Belgique, Colruyt Group continue à jouer activement son rôle sociétal en veillant à ce que les clients bénéficient d’une offre de qualité à prix abordable dans ses magasins et en ligne, et ce, de la manière la plus durable possible. « Le chiffre d’affaires augmente de 1,1% Le résultat d’exploitation connaît une baisse légère » À l’instar des périodes précédentes, l’exercice 2024/25 a été marqué par un marché du détail belge très compétitif dans un contexte macroéconomique riche en défis et incertain. Le chiffre d’affaires a augmenté de 1,1% pour atteindre près de EUR 11,0 milliards. L’évolution du chiffre d’affaires est principalement influencée par la plus forte concurrence sur le marché du détail belge, la baisse de l’inflation alimentaire et les conditions météorologiques défavorables durant l’été dernier. Ceci a donné lieu à une diminution de la part de marché en Belgique (Colruyt Meilleurs Prix, Okay, Spar et Comarché). La consolidation intégrale des magasins Match et Smatch acquis, Degrenne Distribution, Délidis et NRG a eu un effet positif sur l’évolution du chiffre d’affaires. La différence entre l’inflation des prix de vente et l’inflation des prix d’achat a été principalement négative en 2024/25. Dans ce cadre, Colruyt Meilleurs Prix poursuit sa stratégie des meilleurs prix de manière cohérente. Le groupe est toutefois parvenu à réaliser une marge de bénéfice brut de 30,0%, grâce entre autres à certaines activités dont la marge brute est plus élevée et dont la quote-part dans le chiffre d’affaires consolidé augmente. Les coûts opérationnels ont augmenté principalement en raison de la consolidation intégrale de Comarché et de l’augmentation des avantages du personnel (influencée par le système d’indexation automatique des salaires en Belgique). Cette hausse est compensée en partie par la baisse des coûts énergétiques et par l’attention permanente accordée aux processus, à la maîtrise des coûts et à l’efficacité. L’exercice précédent et cet exercice ont été marqués par un certain nombre d’effets uniques : • En 2023/24, il y a eu un effet positif net unique de EUR 704 millions lié à Virya Energy dans le cadre de la vente de Parkwind à JERA par Virya Energy (présentant, entre autres, une plus-value finale de EUR 678 millions) et dans le cadre de la vente d’une partie de la participation dans Virya Energy à Korys (présentée en tant que quote-part dans le résultat des participations). • Le résultat de l’exercice des activités non poursuivies comprend des effets uniques en 2024/25 et 2023/24, à hauteur respectivement de EUR 3 millions et de EUR -10 millions. Par conséquent, abstraction faite des effets uniques précités, le résultat d’exploitation a légèrement diminué à EUR 446 millions (4,1% du chiffre d’affaires) et le résultat net des activités poursuivies a baissé à EUR 334 millions (3,1% du chiffre d’affaires). Les investissements de Colruyt Group s’élevaient à EUR 479 millions en 2024/25 (4,4% du chiffre d’affaires) et concernaient principalement la construction de nouveaux magasins et la rénovation de magasins existants, l’expansion de la capacité de production axée sur l’intégration verticale et de la capacité logistique en Belgique, l’automatisation, l’innovation, les programmes de transformation numérique et l’efficacité énergétique. En 2024/25, nous avions l’ambition d’égaler les résultats de 2023/24. En raison de la plus forte concurrence sur le marché du détail belge et de l’inflation alimentaire plus faible que celle qui avait été prévue initialement, le résultat d’exploitation de notre groupe a légèrement diminué en dépit de nos efforts. Malgré les vents contraires, nous maintenons la vision à long terme de notre groupe et continuons à procéder aux investissements nécessaires afin de poursuivre notre stratégie de manière cohérente. En outre, nous sommes fiers des étapes importantes que nous avons franchies dans le cadre de notre politique de durabilité, en particulier de l’atteinte de nos objectifs pour 2024/25. Durant les années à venir, nous voulons renforcer davantage encore notre position. En plus de continuer à nous concentrer sur la croissance commerciale, nous allons mettre l’accent sur un certain nombre de points, dont l’augmentation de notre productivité générale et l’attention ciblée sur le rendement des dépenses d’investissement. Ce qui est nécessaire pour continuer à créer ensemble une valeur ajoutée durable à long terme en tant que groupe et en continuant à miser sur l’ancrage local, avec l’ensemble de nos collaborateurs. Je tiens à remercier sincèrement tous nos collaborateurs pour leur engagement quotidien et leur contribution à notre stratégie à long terme. CEO Stefan Goethaert (1) Les lignes directrices ont été établies sur la base du compte de résultats consolidé présentant la S.A.DATS 24 (ci-après « DATS 24 »), la S.A. Dreamland (ci-après « Dreamland ») et la S.A. Dreambaby (ci-après « Dreambaby ») comme des activités non poursuivies. 22 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres (en millions EUR) 1/04/2024 - 31/03/2025 1/04/2023 - 31/03/2024 Évolution Chiffre d’affaires 10.963 10.845 +1,1% Bénéfice brut 3.287 3.230 +1,8% % du chiffre d’affaires 30,0% 29,8% Cash-flow d’exploitation (EBITDA) 859 893 -3,9% % du chiffre d’affaires 7,8% 8,2% Résultat d’exploitation (EBIT) 446 470 -5,0% % du chiffre d’affaires 4,1% 4,3% Bénéfice avant impôts 447 1.176 -62,0% Bénéfice avant impôts, hors effets uniques (2) 447 472 -5,3% % du chiffre d’affaires 4,1% 4,4% Bénéfice de l’exercice des activités poursuivies 334 1.072 -68,8% Bénéfice de l’exercice des activités poursuivies, hors effets uniques (2) 334 368 -9,0% % du chiffre d’affaires 3,1% 3,4% Résultat de l’exercice des activités non poursuivies 3 -21 Bénéfice de l’exercice 337 1.051 -67,9% Bénéfice de l’exercice, hors effets uniques (2) 334 357 -6,4% % du chiffre d’affaires 3,0% 3,3% Bénéfice par action (en EUR) (3) 2,73 8,33 -67,2% Des activités poursuivies 2,71 8,50 -68,1% Des activités non poursuivies 0,02 -0,17 Bénéfice par action, hors effets uniques (en EUR) (2)(3) 2,71 2,83 -4,3% Des activités poursuivies 2,71 2,91 -7,0% Des activités non poursuivies 0,00 -0,08 Compte de résultats consolidé (1) (1) Dans le compte de résultats consolidé, DATS 24, Dreamland et Dreambaby sont présentées comme des activités non poursuivies. (2) Afin de pouvoir mieux comparer les chiffres entre les deux exercices, certaines lignes sont présentées hors effets uniques. Pour un aperçu des effets uniques au cours des exercices 2024/25 et 2023/24, veuillez vous référer aux « lignes directrices » ci-avant. (3) Le nombre moyen pondéré d’actions en circulation était de 123.489.687 en 2024/25, contre 126.163.912 en 2023/24. Compte de résultats consolidé Le chiffre d’affaires de Colruyt Group a augmenté de 1,1% pour atteindre près de EUR 11,0 milliards en 2024/25. L’évolution du chiffre d’affaires a été principalement influencée par la plus forte concurrence sur le marché du détail belge, la baisse de l’inflation alimentaire et les conditions météorologiques défavorables durant l’été dernier. La consolidation intégrale de Comarché, Degrenne Distribution, Délidis et NRG a eu un impact positif sur l’évolution du chiffre d’affaires. La prolongation de l’exercice de Newpharma au cours de l’exercice précédent et le changement d’exercice de The Fashion Society au cours de l’exercice actuel ont également eu un impact négatif. De ce fait, Newpharma et The Fashion Society sont intégralement consolidées pendant respectivement douze et dix mois en 2024/25, contre quinze et douze mois respectivement en 2023/24. Hors Comarché, Degrenne Distribution, Délidis et NRG et hors Newpharma et The Fashion Society, le chiffre d’affaires est resté pratiquement stable (-0,4%). La part de marché en Belgique de Colruyt Group (Colruyt Meilleurs Prix, Okay, Spar et Comarché) a diminué à 29,0% au cours de l’exercice 2024/25 (29,3% en 2023/24). Depuis le début de l’année 2025, le nombre de parties sur la base desquelles Nielsen calcule les parts de marché a changé, de même que la méthode de calcul. Par conséquent, la part de marché de l’exercice précédent a également été revue. La différence entre l’inflation des prix de vente et l’inflation des prix d’achat a été principalement négative en 2024/25, mais le groupe est parvenu à réaliser une marge de bénéfice brut de 30,0%. Cela peut s’expliquer, entre autres, par certaines activités dont la quote-part dans le chiffre d’affaires consolidé augmente et dont la marge brute est plus élevée. Le marché du détail belge reste très concurrentiel. En tant que distributeur et leader du marché, Colruyt Group continue à jouer son rôle sociétal, les clients pouvant compter sur le groupe dans le cadre du suivi de leur budget ménager. 23 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Les coûts opérationnels nets ont augmenté de EUR 92 millions et représentaient 22,2% du chiffre d’affaires. Les coûts opérationnels ont augmenté principalement en raison de la consolidation intégrale de Comarché et de l’augmentation des avantages du personnel (influencée par le système d’indexation automatique des salaires en Belgique). Cette hausse est compensée en partie par la baisse des coûts énergétiques et par l’attention permanente accordée à la simplification ou à l’automatisation des processus, à la maîtrise des coûts et à l’efficacité. Colruyt Group accorde une attention maximale à l’amélioration de la productivité et à la gestion des coûts journaliers. Par ailleurs, le groupe reste concentré sur le long terme et poursuit de manière ciblée ses investissements dans ses collaborateurs, la durabilité, l’efficacité, la transformation numérique, l’innovation, et, bien sûr, les produits de marque maison à prix abordable et de qualité. Durant les années à venir, le groupe mettra également l’accent sur l’augmentation de la productivité commune (croissance du chiffre d’affaires et amélioration de la base de coûts), sur les dépenses d’investissement axés sur cet objectif et sur la durabilité, ainsi que sur la poursuite de la réduction du fonds de roulement nécessaire. Le cash-flow d’exploitation (EBITDA) a reculé de 3,9% à EUR 859 millions ou 7,8% du chiffre d’affaires (8,2% en 2023/24). Les amortissements et pertes de valeur ont enregistré une baisse de EUR 11 millions. Les amortissements ont augmenté de EUR 22 millions, principalement en raison des investissements continus dans les magasins, les centres de distribution et de production ainsi que les programmes de transformation. Les pertes de valeur ont diminué de EUR 33 millions : il n’y a pas eu de perte de valeur significative en 2024/25. Le résultat d’exploitation (EBIT) a légèrement diminué de 5,0% pour s’établir à EUR 446 millions, soit 4,1% du chiffre d’affaires en 2024/25 (4,3% en 2023/24). Le résultat financier net a augmenté de EUR 4 millions pour atteindre EUR 1 million. Cette évolution s’explique principalement par l’augmentation des produits financiers, due notamment au rendement réalisé sur la trésorerie disponible. La quote-part dans le résultat des participations a diminué de EUR 709 millions. Lors de l’exercice précédent, il y a eu un effet positif net unique de EUR 704 millions au total lié à Virya Energy dans le cadre de la vente de Parkwind par Virya Energy et de la vente d’une partie de la participation dans Virya Energy à Korys par Colruyt Group. Colruyt Group joue un rôle sociétal en reversant près de la moitié de la valeur ajoutée nette générée en Belgique au Trésor belge (plus de EUR 1 milliard), notamment sous la forme d’impôts sur les sociétés. Le taux d’imposition effectif sur le bénéfice avant impôts, hors quote-part dans le résultat des participations, s’élevait à 25,2%. Le bénéfice de l’exercice des activités poursuivies s’élevait à EUR 334 millions (3,1% du chiffre d’affaires). Le chiffre comparable, hors effets uniques en 2023/24, s’élevait à EUR 368 millions (soit 3,4% du chiffre d’affaires). Cela représente une baisse de 9,0%. En 2024/25, le résultat de l’exercice des activités non poursuivies comprenait un effet positif unique de EUR 3 millions. En 2023/24, la perte de l’exercice des activités non poursuivies s’élevait à EUR 21 millions. Il se composait du résultat de DATS 24 (pour une période de deux mois), du résultat de Dreamland (pour une période de six mois), du résultat de Dreambaby (pour une période de douze mois) et d’un certain nombre d’effets uniques à concurrence de EUR -10 millions. Les évolutions précitées ont donné lieu à un bénéfice de EUR 337 millions pour l’exercice. Hors effets uniques, le bénéfice de l’exercice s’élevait à EUR 334 millions, soit 3,0% du chiffre d’affaires (contre EUR 357 millions ou 3,3% du chiffre d’affaires en 2023/24). Informations par secteur d’activité Ces dernières années, Colruyt Group a adapté sa structure juridique afin de mieux correspondre aux quatre domaines clés de sa stratégie à long terme : « Food », « Santé et Bien-être », « Non-food » et « Énergie ». La société mère, la S.A. Colruyt Group, est au service de l’ensemble de ces domaines de spécialisation, les met en lien en vue de créer et d’exploiter des synergies, assure une gestion optimale et efficace et aide à réaliser les objectifs à long terme du groupe. Dans ce cadre, au cours de l’exercice 2024/25, la structure juridique de Colruyt Group a fait l’objet d’un nouvel ajustement par lequel la S.A. Colruyt Group a apporté sa participation dans la société Colruyt Food Retail S.A. et les filiales y afférentes à la S.A. Ahara. En raison de cette réorganisation juridique interne, les comptes annuels statutaires de la S.A. Colruyt Group pour l’exercice 2024/25 comprendront un produit unique d’environ EUR 2 milliards sans impact sur les états financiers consolidés de Colruyt Group. Sur la base de la révision de la structure juridique au cours des dernières années, les secteurs opérationnels ont été revus : • Le secteur « Food » comprend différentes enseignes alimentaires et vend directement aux (grands) consommateurs par le biais de ses propres magasins et en ligne (commerce de détail). Par ailleurs, il livre à des entrepreneurs indépendants, des clients professionnels, des grossistes et d’autres entreprises (activités de Commerce de gros, de Foodservice et de Food production). • Le secteur « Santé & Bien-être et Non-food » se compose des domaines « Santé et Bien-être » et « Non-food » et comprend les activités de Newpharma, Jims, The Fashion Society et Bike Republic. • Le dernier secteur, « Activités de groupe, Real Estate et Énergie », se compose du domaine « Énergie », mais aussi des services de soutien (tels que l’IT, les services techniques, les services numériques, etc.), des services corporate et des services immobiliers. Ces services soutiennent principalement les autres domaines de spécialisation. Les informations sectorielles ci-après sont donc adaptées sur la base de la révision précitée des secteurs opérationnels. Par conséquent, les chiffres comparatifs concernés ont également été revus. 24 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Chiffre d’affaires de Colruyt Group (en millions EUR) 4,6% SANTÉ & BIEN-ÊTRE ET NON-FOOD 95,2% FOOD 0,2% AUTRES C.A. (1) Chiffre d’affaires incluant la S.A. DATS 24, dont la vente a été finalisée début juin 2023. (2) Chiffre d’affaires n’incluant pas la S.A. DATS 24, la S.A. Dreamland et la S.A. Dreambaby, dont la vente a été finalisée respectivement début juin 2023, début octobre 2023 et fin mai 2024. (3) Chiffre d’affaires n’incluant pas la S.A. Dreambaby, dont la vente a été finalisée fin mai 2024. Compte de résultats par secteur d’activité Food Le chiffre d’affaires du secteur « Food » a augmenté de 1,6% pour atteindre EUR 10,4 milliards. Hors Comarché, Degrenne Distribution et Délidis, le chiffre d’affaires de ces activités est resté pratiquement stable ( 0,4% par rapport à 2023/24). Les activités « Food » représentaient 95,2% du chiffre d’affaires consolidé en 2024/25. Dans un environnement de marché très compétitif marqué par une faible inflation alimentaire et un nombre croissant d’indépendants qui ouvrent leurs portes le dimanche, le chiffre d’affaires du commerce de détail alimentaire est resté stable (+0,3%). Abstraction faite de Comarché, le chiffre d’affaires du commerce de détail alimentaire a enregistré une baisse de 1,3%. Afin d’assurer la position concurrentielle du groupe en Belgique et de garder le cap sur un marché riche en défis et en constante évolution, Colruyt Group a constitué, avec deux autres partenaires, une nouvelle alliance d’achat internationale dans le cadre de l’achat de marques multinationales : Vasco International Trading. Grâce à une position concurrentielle internationale forte, cette alliance indépendante permettra d’accroître l’efficacité des achats, ce qui profitera également aux clients. Le chiffre d’affaires de Colruyt Meilleurs Prix en Belgique et au Luxembourg, y compris celui de Comarché, est resté stable. Colruyt Meilleurs Prix continue à appliquer de manière cohérente sa stratégie des meilleurs prix et honore au quotidien son engagement à l’égard de ses clients. En 2024/25, plus de quinze magasins Colruyt ont été rénovés ou transformés et neuf nouveaux magasins Colruyt ont ouvert leurs portes, dont les deux premiers Colruyt Professional en Wallonie. Trois de ces nouveaux magasins étaient d’anciens magasins Match. Dans les rapports d’été et d’hiver YouGov (anciennement GfK) 2024, Colruyt Meilleurs Prix occupait à nouveau la première place. Comarché (ou Comarkt en Belgique néerlandophone), une formule de Colruyt Group utilisée temporairement avant que les magasins soient transformés en leur concept définitif, comptait encore 35 magasins au 31 mars 2025. À la suite de l’approbation par l’ABC de l’acquisition de 54 magasins Match et Smatch en Belgique, 39 ont été transformés en Comarché. Entre-temps, certains ont déjà été transformés en leur concept de magasin définitif. 15/16 9.177 16/17 9.493 17/18 9.031 18/19 9.434 19/20 9.581 20/21 9.931 21/22 10.049 22/23 (1) 10.820 23/24 (2) 10.845 24/25 (3) 10.963 25 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Résultats de Colruyt Group (en millions EUR) 1% SANTÉ & BIEN-ÊTRE ET NON-FOOD 101% FOOD -2% ACTIVITÉS DE GROUPE, REAL ESTATE ET ÉNERGIE EBIT (1) L’EBIT et le bénéfice de l’exercice incluent la SA DATS 24, dont la vente a été finalisée début juin 2023. (2) L’EBIT n’inclut pas la SA DATS 24, la SA Dreamland et la SA Dreambaby, dont la vente a été finalisée respectivement début juin 2023, début octobre 2023 et fin mai 2024. Le bénéfice de l’exercice comprend le résultat total des activités tant poursuivies que non poursuivies, et comprend les effets uniques. 15/16 16/17 17/18 18/19 19/20 20/21 21/22 22/23 (1) 23/24 (2) 24/25 (2) 446 337366 383 374 384 431 416 288 201 1.051 507 493 488 485 511 523 375 279 470 Okay, Bio-Planet et Cru ont enregistré une hausse de leur chiffre d’affaires global de 1,9% en 2024/25. En tant que discounter de proximité, Okay continue à mettre l’accent sur les courses rapides, faciles et bon marché. Le parc de magasins Okay, Okay City et Okay Direct compte 170 magasins et neuf magasins ont été rénovés en 2024/25. Fin 2024, Okay Compact a été rebaptisé Okay City, entièrement sur mesure pour le client citadin : accès facile, assortiment bien sélectionné, budget abordable et ouverture 7 jours sur 7. C’est entre autres grâce à cette formule que le groupe entend accroître sa part de marché dans les villes. Dans les rapports d’été et d’hiver YouGov (anciennement GfK) 2024, Okay a terminé respectivement à la troisième et à la deuxième place. Bio-Planet continue à jouer un rôle d’avant-garde en termes de durabilité, en proposant un large éventail de produits biologiques, écologiques et locaux, et d’alimentation saine. Le marché bio se redresse petit à petit après s’être fortement contracté à la suite de la crise énergétique et de la forte inflation. Cela a donné lieu à une légère augmentation de son chiffre d’affaires en 2024/25. Quatre nouveaux magasins ont également ouvert leurs portes (anciens magasins Match et Smatch) : à la fin du mois de mars, l’enseigne comptait 39 magasins en Belgique et un magasin au Luxembourg. Bio-Planet a pris, avec succès, des mesures pour améliorer la croissance de son chiffre d’affaires et sa rentabilité, et continue à y veiller. Cru compte quatre marchés. La passion des produits savoureux et artisanaux et l’expérience client, combinées au savoir-faire, occupent toujours une place de choix dans les marchés Cru, qui continuent par ailleurs à œuvrer à leur efficacité opérationnelle. Ainsi, les priorités ont été précisées au cours des deux dernières années et il a été récemment décidé de céder les coins resto Cuit, attenants aux marchés Cru, à des entrepreneurs indépendants. Le chiffre d’affaires de Colruyt en France (avec et sans les activités liées aux carburants de DATS 24 en France) est resté à peu près stable (respectivement -0,2% et +0,3%). Le marché français du commerce de détail a connu des volumes sous pression et une inflation alimentaire quasi nulle. Deux nouveaux magasins ont ouvert en France en 2024/25. Colruyt Prix Qualité est un supermarché de proximité bien agencé où les clients trouvent le nécessaire pour leurs courses quotidiennes et hebdomadaires. Malgré une attention accrue portée à la rentabilité, les résultats escomptés ne sont pas atteints et les activités de commerce de détail intégrées françaises ne sont pas encore rentables. Les magasins apportent une contribution positive, mais les activités n’ont pas l’assise nécessaire pour mobiliser un pouvoir d’achat suffisant et couvrir les frais généraux et les coûts logistiques. EBIT Bénéfice de l’exercice 26 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres C’est pourquoi, comme annoncé au début du mois d’avril 2025, le Conseil d’administration a demandé d’examiner différentes options stratégiques pour les activités de commerce de détail intégrées françaises. Le 16 juin 2025, Colruyt Group a reçu une promesse unilatérale d’achat du Groupement Mousquetaires concernant un projet de cession de 81 magasins de ses activités de détail intégrées en France. Pour plus d’informations, nous renvoyons à la section « II. Événements postérieurs à la date de clôture ». Le chiffre d’affaires du commerce de gros a augmenté de 6,8%. Hors Degrenne Distribution, intégralement consolidée pendant un exercice complet en 2024/25, contre neuf mois en 2023/24, le chiffre d’affaires a progressé de 2,8%. En Belgique, l’augmentation s’explique principalement par un certain nombre de magasins Match et Smatch acquis et exploités par des indépendants ainsi que par l’expansion. Colruyt Group continue à miser sur une collaboration étroite à long terme avec les entrepreneurs indépendants et entend poursuivre le développement de son réseau performant d’indépendants en Belgique et en France durant les années à venir. Fin octobre, Colruyt Group a annoncé l’acquisition de Delitraiteur, qui faisait partie du groupe Louis Delhaize. Delitraiteur compte 40 magasins en Belgique et un au Luxembourg, qui, à l’exception de trois d’entre eux, sont exploités par des entrepreneurs indépendants. Grâce à cette acquisition, Colruyt Group entend poursuivre sa croissance et mettre davantage l’accent sur une offre axée sur la commodité pour les clients. Cette transaction a été approuvée par l’Autorité belge de la Concurrence (ABC) en mai. Delitraiteur sera donc intégralement consolidée à partir de juin 2025. Le chiffre d’affaires des activités de Foodservice de Colruyt Group a connu une hausse de 21,6% en 2024/25, qui peut s’expliquer en partie par l’acquisition de Délidis à la fin du mois de septembre 2024. Délidis opère dans une grande partie de la Flandre et est connu en tant que fournisseur de premier plan de produits (ultra) frais pour ses clients professionnels de l’Horeca. L’acquisition de Délidis s’est inscrite dans le cadre de l’ambition de Solucious de poursuivre sa croissance dans le secteur de l’Horeca. Elle s’inscrit également dans le cadre de la stratégie à long terme de Colruyt Group, qui voit un grand potentiel de croissance sur le marché B2B. Hors Délidis, le chiffre d’affaires des activités de Foodservice a augmenté de 15,9%. Le chiffre d’affaires est principalement réalisé par Solucious, qui livre des produits de Foodservice et de détail à des clients professionnels, tels que les hôpitaux, les PME et l’Horeca, dans toute la Belgique. Solucious est de plus en plus apprécié par ses clients pour sa facilité d’utilisation, son vaste assortiment, ses livraisons rapides et fiables et une tarification cohérente et équitable. Food production comprend principalement les départements de production à l’échelle industrielle de Colruyt Group, regroupés sous Fine Food. Il s’agit de la transformation de la viande, de la préparation de salades à tartiner, de la découpe et de l’emballage du fromage, de la mise en bouteille du vin, de la torréfaction du café et de la cuisson du pain. Fine Food réalise son chiffre d’affaires principalement au sein du groupe, auquel cas les produits sont mis en vente sous une marque maison dans les magasins de Colruyt Group. Un chiffre d’affaires est également réalisé en externe dans une moindre mesure, plus spécifiquement par Fine Food Bread (la boulangerie industrielle Roelandt Group). Le chiffre d’affaires externe de Food production a augmenté de 2,4% pour atteindre EUR 28 millions. Le groupe continue à investir dans sa propre production et dans l’intégration verticale. Il peut ainsi continuer à mettre l’accent sur la poursuite de la durabilisation des produits de marque maison. Santé & Bien-être et Non-food Ces activités représentaient 4,6% du chiffre d’affaires du groupe en 2024/25. Sur base comparable, le chiffre d’affaires du secteur Santé & Bien-être et Non-food a augmenté d’environ 5%. Dans les chiffres publiés, le chiffre d’affaires de ce secteur a diminué de 8,7%. Cette baisse s’explique par les changements précités apportés à l’exercice de Newpharma et de The Fashion Society. Sur base comparable, le chiffre d’affaires de Santé & Bien-être a augmenté d’environ 15%. Compte tenu de la prolongation de l’exercice de Newpharma en 2023/24 et de l’acquisition de NRG en décembre 2024, le chiffre d’affaires présente une baisse de 3,9% en 2024/25. Le chiffre d’affaires de Jims a augmenté de 47,9%. Cette hausse s’explique en partie par l’acquisition de NRG, qui s’inscrit dans l’ambition de Colruyt Group de rendre la santé accessible à tous et fait de Jims l’acteur numéro deux sur le marché du fitness en Belgique. Abstraction faite de l’acquisition de NRG, le chiffre d’affaires a augmenté de 23,4% à la suite de l’expansion et de la croissance organique. Compte tenu des clubs NRG acquis, Jims compte 83 centres de fitness, dont 77 en Belgique et six au Luxembourg. Sur une base comparable, le chiffre d’affaires de Newpharma a augmenté de près de 15%. À la suite du changement précité apporté au niveau de l’exercice en 2023/24, Newpharma affiche une baisse de 9,3% de son chiffre d’affaires en 2024/25. « Santé & Bien-être » constituent un pilier essentiel de la stratégie à long terme du groupe. Colruyt Group propose une offre large et accessible pour aider les clients, les entreprises et leurs collaborateurs à mettre encore plus l’accent sur la santé, et adopte une approche préventive ayant un impact à long terme. Nous œuvrons à une santé accessible à tous en aidant activement nos clients et nos collaborateurs à prendre leur santé en main. Les centres de fitness Jims et la pharmacie en ligne belge Newpharma en sont des exemples, tout comme la plateforme de santé numérique Yoboo dans laquelle le groupe a pris une participation depuis juin 2023. Par ailleurs, Colruyt Group compte quatre pharmacies physiques et un centre médical recourant à Yoboo. Le chiffre d’affaires Non-food comprend principalement le chiffre d’affaires de The Fashion Society et de Bike Republic. Sur base comparable, le chiffre d’affaires a connu une baisse modeste. Compte tenu du changement au niveau de l’exercice de The Fashion Society, le chiffre d’affaires Non-Food a diminué de 12,6%. L’évolution du chiffre d’affaires de The Fashion Society, le holding qui regroupe les chaînes de vêtements ZEB, PointCarré et The Fashion Store, était modestement en hausse sur base comparable. Il y a 133 magasins au total, dont quatre en France. Le chiffre d’affaires de Bike Republic a diminué de 3,4%. Dans un marché sous pression, Bike Republic demeure un acteur de premier plan. Bike Republic compte 29 magasins et trois Service Points. En mars 2025, Bike Republic a ouvert son premier magasin dans le sud de la Belgique. 27 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Activités de groupe, Real Estate et Énergie Le chiffre d’affaires externe des autres activités s’est élevé à EUR 23 millions et a principalement porté sur le chiffre d’affaires externe de Symeta Hybrid, actif dans les solutions d’impression et de gestion documentaire. Symeta Hybrid est le leader du marché belge de l’envoi de communications marketing personnalisées et de communications transactionnelles, et dispose d’une technologie d’impression dernier cri ainsi que d’une plateforme de gestion des données performante garantissant le plus haut niveau de sécurité. Colruyt Group est coactionnaire de Virya Energy et détient une participation de 30%. Virya Energy est active dans le développement, le financement, la construction, l’exploitation et la maintenance de sources d’énergie durable. Virya Energy investit dans l’énergie éolienne terrestre ainsi que dans d’autres technologies, telles que l’énergie solaire et l’hydrogène, et s’étend à de nouvelles zones géographiques. Virya Energy a procédé en ce sens à une augmentation de capital de EUR 75 millions à la fin du mois de mai 2025, à laquelle Colruyt Group a contribué à hauteur de EUR 23 millions. Dans le cadre de la vente de Parkwind à JERA par Virya Energy en juillet 2023 et de la vente d’une partie de la participation dans Virya Energy à Korys par Colruyt Group en mars 2024, la quote-part dans le résultat des participations comprenait un effet positif net unique de EUR 704 millions en 2023/24. Colruyt Group investit et innove de manière ciblée dans son commerce en ligne et ses applications numériques. Les ventes en ligne du groupe représentaient presque 8% du chiffre d’affaires du commerce de détail (1) en 2024/25. Le chiffre d’affaires en ligne de Colruyt Group est principalement réalisé par Collect&Go, le leader du marché alimentaire en ligne en Belgique, et par Newpharma. Parallèlement à son vaste réseau d’enlèvement (plus de 340 points d’enlèvement en Belgique, au Luxembourg et en France), Collect&Go propose un service de livraison à domicile, tant par ses propres collaborateurs à Bruxelles et Anvers et dans leurs environs que par des particuliers qui livrent en périphérie des centres- villes belges. Ce service a été étendu davantage encore en mars 2025 et au début du mois de juin 2025, et touche désormais 60% des ménages en Belgique. Le nombre de régions permettant une livraison à domicile sera encore étendu. Depuis avril 2025, Foodbag fait partie intégrante de Colruyt Group (la participation s’élevait auparavant à 41,36%). La société belge Foodbag livre chaque semaine des box repas partout en Belgique et se distingue par sa qualité, sa flexibilité et sa durabilité. Les clients peuvent choisir, de manière flexible et donc sans abonnement, parmi 35 plats par semaine et il y en a pour tous les goûts : des plats inspirés de la cuisine belge, des plats végétariens ou végétaliens, mais aussi de nouvelles saveurs et cuisines. Parallèlement à la livraison à domicile, les box repas peuvent être enlevés dans plus de 100 points d’enlèvement Collect&Go et des One Meal Box sont proposés dans les magasins Okay ; Foodbag se distingue donc par une approche omnicanale. Cet investissement permettra à Colruyt Group de développer et de renforcer sa position sur le marché alimentaire en ligne. L’app Xtra de Colruyt Group regroupe de plus en plus d’applications et de services pour offrir plus de facilité aux clients. La stratégie de l’app unique encourage l’interaction entre les formules au sein du groupe. L’utilisation de l’app et de ses fonctionnalités ne cesse de croître. Innovation et durabilité guident les activités de Colruyt Group. Colruyt Group est la référence en matière d’entrepreneuriat durable et une source d’inspiration sur le plan de la consommation réfléchie. Le groupe y œuvre pas à pas par le biais d’un grand nombre de partenariats et d’initiatives. Colruyt Group met l’accent depuis toujours sur une offre maximale de produits belges. Dans ce cadre, le groupe collabore avec 6 000 exploitations agricoles belges et a conclu des collaborations directes avec 600 entreprises agricoles, petites et grandes. Ces collaborations accordent également de l’attention à la durabilité. Ainsi, une collaboration mettant l’accent sur la poursuite de la durabilisation du lait belge, notamment en réduisant les émissions de gaz à effet de serre, a récemment été renouvelée. Début 2025, Colruyt Group a regroupé son assortiment végétal sous une nouvelle sous-marque de la marque maison Boni Selection, à savoir Boni Plan’t. L’assortiment existant est encore complété par quelques produits entièrement nouveaux. De cette manière, les consommateurs, quelles que soient leurs préférences alimentaires, peuvent opérer des choix durables encore plus réfléchis et, parallèlement, Colruyt Group franchit des étapes importantes dans son ambition en termes de transition protéique. Durant les années à venir, le groupe continuera à renforcer son leadership dans la durabilisation du patrimoine immobilier et du transport, notamment en matière d’économie d’énergie et de réduction des émissions de gaz à effet de serre. (1) Le chiffre d’affaires du commerce de détail comprend le chiffre d’affaires du secteur « Food », abstraction faite du chiffre d’affaires du Commerce de gros, du Foodservice et de Food production, ainsi que le chiffre d’affaires du secteur « Santé & Bien-être et Non-food ». (2) Durant l’exercice 2024/25, les informations sectorielles ont été adaptées sur la base d’une révision des secteurs opérationnels. (3) N’incluent pas la S.A. DATS 24, la S.A. Dreamland et la S.A. Dreambaby étant donné qu’elles sont comptabilisées en tant qu’activités non poursuivies. (4) Y compris le chiffre d’affaires de Comarché. (5) Comprend le chiffre d’affaires de Délidis depuis octobre 2024. (6) Comprend le chiffre d’affaires de NRG depuis janvier 2025. (7) Comprend The Fashion Society sur une période de 10 mois au lieu de 12 mois. 01/04/2024 - 31/03/2025 Chiffre d’affaires EBIT Food (4)(5) 10.441 452 Food retail 8.835 • Colruyt Belgique et Luxembourg (4) 6.952 • Okay, Bio-Planet et Cru 1.168 • Colruyt France (y compris DATS 24) 715 Commerce de gros 1.246 Foodservice (5) 332 Food production 28 Santé et Bien-être et Non-food (6)(7) 500 2 Santé et Bien-être (6) 234 Non-food retail (7) 265 Activités de groupe, Real Estate et Énergie 23 -8 Autres 23 Total Colruyt Group consolidé 10.963 446 Informations par secteur (2) (3) 28 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres État consolidé de la situation financière (1) La valeur comptable nette du goodwill, des immobilisations corporelles et des immobilisations incorporelles a augmenté de EUR 233 millions pour atteindre EUR 3.996 millions. Cette hausse est principalement l’effet net des nouveaux investissements (EUR 479 millions), des regroupements d’entreprises (EUR 88 millions, entre autres à la suite de l’acquisition de NRG et de Délidis), d’une révision IFRS 16 pour les magasins Match et Smatch acquis (EUR 33 millions) et des amortissements (EUR 410 millions). Colruyt Group poursuit de manière ciblée ses investissements dans ses canaux de distribution, sa logistique et ses départements de production, dans des énergies renouvelables et dans des programmes de transformation numériques. Les participations reprises selon la méthode de mise en équivalence ont augmenté de EUR 9 millions pour atteindre EUR 269 millions. Cette hausse s’explique principalement par la participation récente dans BON, le bar gourmet qui propose des repas de qualité et maison. La trésorerie et les équivalents de trésorerie s’élevaient à EUR 627 millions au 31 mars 2025. Par ailleurs, des excédents de trésorerie ont été placés dans des fonds à vue pour un montant total d’environ EUR 31 millions, présentés en tant qu’actifs financiers dans l’état consolidé de la situation financière. La dette financière nette (IFRS 16 et fonds à vue compris) s’élevait à EUR 297 millions au 31 mars 2025 (EUR 93 millions au 31 mars 2024). Hors IFRS 16, il y a une position de trésorerie nette de EUR 78 millions. Les capitaux propres de Colruyt Group se chiffraient à EUR 3.172 millions au 31 mars 2025 et représentaient 49,1% du total du bilan. Actions propres En 2024/25, 4.414.803 actions propres ont été rachetées pour un montant de EUR 174,8 millions. En décembre 2024, 3.000.000 d’actions propres ont été détruites. À l’issue de l’exercice, 186.066 actions propres ont été rachetées pour un montant de EUR 7,1 millions. Au 13 juin 2025, Colruyt Group détenait 3.804.237 actions propres, soit 3,06% du nombre total des actions émises. Événements après clôture France Après avoir examiné plusieurs options stratégiques concernant ses activités intégrées en France, Colruyt Group a reçu le 16 juin 2025 une promesse unilatérale d’achat (put option agreement) du Groupement Mousquetaires, qui s’engage à acquérir, pour le compte de ses adhérents (affiliés indépendants), 81 magasins du réseau intégré français de Colruyt Group, pour un montant total d’environ EUR 215 millions en numéraire. La promesse unilatérale d’achat prévoit également le transfert des salariés des points de vente concernés. Employeur soucieux de sa responsabilité sociale, Colruyt Group mettra tout en œuvre pour garantir la continuité des opérations et, autant que possible, de l’emploi, y compris pour les activités et salariés qui ne seraient pas concernés par l’offre ferme du Groupement Mousquetaires. Pour plus d’informations, nous renvoyons au communiqué de presse financier du 17 juin. Foodbag En avril 2025, Colruyt Group a porté sa participation dans la S.A. Smartmat, spécialiste des box repas sous la marque Foodbag, de 41,36% à 100%, les actions restantes ayant été acquises à la S.A. Korys Investments et aux fondateurs restants. Jusqu’à l’exercice 2024/25 inclus, la S.A. Smartmat était comptabilisée dans les chiffres consolidés de Colruyt Group selon la méthode de mise en équivalence. Après cette transaction, la S.A. Smartmat sera intégralement consolidée à partir de début avril 2025. La valeur a été déterminée par l’application de méthodes de valorisation conformes au marché. Dans le cadre de la réglementation en matière de conflits d’intérêts, les mesures requises ont été prises lors de la transaction initiale en février 2022, lorsque Colruyt Group a acquis 41,36% des actions de la S.A. Smartmat. Des options d’achat et de vente ont également été prévues et ont été exercées en avril 2025. Cette transaction devrait donner lieu aux impacts suivants au cours de l’exercice 2025/26 : • l’état des flux de trésorerie de Colruyt Group présentera une sortie nette d’environ EUR 50 millions ; • le compte de résultats de Colruyt Group comprendra un effet positif unique de EUR 10 à 15 millions (présenté en tant que quote-part dans le résultat des participations) à la suite de la modification de la méthode de consolidation ; • un goodwill d’environ EUR 90 millions. Conformément à l’IFRS 3, une allocation du prix d’acquisition sera encore réalisée et le montant du goodwil n’est donc pas encore définitif. Au cours de l’exercice 2024, Smartmat a réalisé un chiffre d’affaires d’environ EUR 50 millions et une marge EBITDA de plus de 10%. Delitraiteur En octobre 2024, Colruyt Group a conclu un accord d’acquisition de 100% des actions de la S.A. Delitraiteur. Delitraiteur compte 40 magasins en Belgique et un au Luxembourg, qui, excepté trois d’entre eux, sont exploités par des entrepreneurs indépendants. Les magasins, ouverts 7 jours sur 7 de 7 h 30 à 22 h, proposent des solutions repas et un vaste assortiment alimentaire. Cette acquisition a été approuvée en mai 2025 par l’Autorité belge de la concurrence. La transaction a été finalisée début juin. En tant que distributeur belge, Colruyt Group pourra ainsi poursuivre sa croissance et le développement d’une offre axée sur la commodité pour les clients. Delitraiteur sera intégralement comptabilisée dans les chiffres consolidés de Colruyt Group dès juin 2025. Aucun effet significatif n’est attendu sur le résultat d’exploitation et le résultat net. Autres Il n’y a pas eu d’autres événements significatifs après clôture. (1) Dans l’état consolidé de la situation financière, la S.A. Dreambaby était présentée au 31 mars 2024 en tant qu’« Actifs des activités non poursuivies » et « Passifs des activités non poursuivies ». Prévisions Colruyt Group prévoit que le contexte macroéconomique demeurera riche en défis et incertain, et que le marché du détail belge restera très compétitif. Le groupe a observé les tendances suivantes sur le marché du détail belge au cours des derniers mois : • l’inflation alimentaire s’est stabilisée autour de 2% ; • la différence entre l’inflation des prix de vente et l’inflation des prix d’achat a été moins négative. Colruyt Group aspire à ce que le résultat d’exploitation de l’exercice 2024/25 reste au moins stable au cours de l’exercice 2025/26. Colruyt Group présentera ses prévisions pour l’exercice 2025/26 à l’occasion de l’Assemblée générale des actionnaires du 24 septembre 2025. Le groupe continuera à mettre l’accent sur la croissance de l’ensemble de ses activités (entre autres par l’intégration d’acquisitions antérieures, par l’expansion et par des opportunités ciblées). Dans le contexte macroéconomique et géopolitique incertain actuel et dans l’environnement hautement concurrentiel du marché du détail belge, Colruyt Group entend poursuivre le renforcement de sa position afin de continuer à créer ensemble une valeur ajoutée durable. Dans ce cadre, le groupe mettra également l’accent, durant les années à venir, sur l’augmentation de la productivité commune (croissance du chiffre d’affaires et amélioration de la base de coûts), sur le rendement des dépenses d’investissement, ainsi que sur la poursuite de la réduction du fonds de roulement nécessaire. En tant que distributeur et leader du marché en Belgique, Colruyt Meilleurs Prix continuera à jouer son rôle sociétal et à appliquer de manière cohérente sa promesse des meilleurs prix. L’accent mis en permanence sur l’efficacité et la maîtrise des coûts opérationnels permettra à Colruyt Meilleurs Prix de continuer à tenir sa promesse envers ses clients. Dividendes Le Conseil d’administration proposera un dividende brut de EUR 1,38 par action à l’Assemblée générale des actionnaires du 24 septembre 2025. 29 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Bénéfice et dividende brut par action (en EUR) Dividende brut par action Bénéfice net par action Dividende pay-out ratio 2,21 2,49 2,60 2,60 2,78 3,14 3,06 1,57 1,00 1,12 1,18 1,22 1,31 1,35 1,47 1,10 0,80 14/15 15/16 16/17 17/18 18/19 19/20 (1) 20/21 21/22 22/23 2,73 1,38 24/25 50,5% 45,2% 45,1% 45,3% 46,9% 47,2% 48,0% 50,8% 51,0% 8,33 2,38 23/24 (2) 28,6% 2,16 43,0% (1) Abstraction faite de l’effet positif unique lié à l’apport de Parkwind dans Virya Energy, qui n’avait pas d’incidence significative sur l’état des flux de trésorerie de l’exercice 2019/20, le bénéfice net par action se montait à EUR 2,81 et le taux de distribution à 48,0%. (2) Le dividende brut total proposé pour l’exercice 2023/24 se composait d’un dividende intérimaire de EUR 1,00 brut relatif à la plus-value unique réalisée sur la vente de Parkwind par Virya Energy (dividende intérimaire versé en décembre 2023) et d’un dividende brut ordinaire de EUR 1,38. Abstraction faite de l’effet positif net unique de EUR 704 millions lié à Virya Energy et du dividende intérimaire, le bénéfice net par action se montait à EUR 2,75 et le taux de distribution à 50,2%. Les investissements réalisés en 2024/25 concernaient surtout : • la construction de nouveaux magasins et la rénovation de magasins existants (y compris les coûts de transformation pour les magasins Match et Smatch acquis) dans le cadre des activités food et non-food ; • l’expansion de la capacité logistique en Belgique (à l’instar du nouveau centre de distribution de Bio-Planet et Okay) ; • la capacité de production en Belgique, l’accent portant sur l’intégration verticale; • l’automatisation et l’innovation (comme les machines et installations automatisées dans les centres de distribution et les innovations dans les magasins) ; • les programmes de transformation innovants et la transition numérique ; • les énergies renouvelables (comme les panneaux solaires et les bornes de recharge) et l’efficacité énergétique (comme la rénovation durable des bâtiments et la durabilisation du parc automobile). Les éventuelles acquisitions ou participations mises à part, Colruyt Group prévoit de réaliser au cours de l’exercice 2025/26 un programme d’investissements de plus de 4,5% du chiffre d’affaires. Notre groupe poursuivra ses investissements dans : • la construction de nouveaux magasins et la rénovation de magasins existants (y compris les coûts de transformation pour les magasins Match et Smatch acquis) et les clubs de fitness (aussi bien l’ouverture de nouveaux clubs que la rénovation de clubs existants) ; • l’expansion de la capacité logistique en Belgique (comme la poursuite du développement du nouveau centre de distribution de Bio-Planet et Okay) ; • la capacité de production en Belgique, l’accent portant sur l’intégration verticale; • l’automatisation et l’innovation (comme les machines et installations automatisées dans les centres de distribution et les innovations dans les magasins) ; • les programmes de transformation innovants et la transition numérique ; • les énergies renouvelables (comme les panneaux solaires et les infrastructures de recharge pour camions) et l’efficacité énergétique (comme la rénovation durable des bâtiments et la durabilisation du parc automobile). 30 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Principaux chiffres (en millions EUR) 01/04/2024 - 31/03/2025 01/04/2023 - 31/03/2024 (2) Food 47 57 Food retail 33 46 Commerce de gros 3 5 Foodservice 5 3 Food production 5 3 Santé & Bien-être et Non-food 28 23 Santé & Bien-être 18 13 Non-food retail 10 10 Activités de groupe, Real Estate et Énergie 403 353 Total Colruyt Group consolidé 479 433 EUR 479 millions d’investissements Investissements réalisés (1) (1) Hors acquisitions par regroupements d’entreprises, droits d’utilisation et changements de méthode de consolidation. (2) Les chiffres comparatifs ont été revus à la suite de la révision des secteurs opérationnels. 31 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Centres de production et de distribution et bureaux La superficie exprimée en mètres carrés pour les centres de distribution et de production porte sur les surfaces de l’assise au sol des bâtiments et ne tiennent donc pas compte des différents étages. La superficie totale disponible est d’environ 950.000 m². Le taux de propriété global (sur la base du nombre de m²) des centres de distribution et de production en Belgique, au Luxembourg et en France est d’environ 85%. Le taux de propriété global (sur la base du nombre de m²) des bureaux en Belgique, au Luxembourg et en France est pratiquement de 100%. Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres m² nombre Centres de production et de distribution 770.877 47 Belgique et Luxembourg 660.489 40 France 110.388 7 Bureaux (superficie de bureaux) 101.962 11 Belgique et Luxembourg 100.871 10 France 1.091 1 32 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Magasins en gestion propre de Colruyt Group 2024/25 2023/24 (1) 2022/23 2021/22 2020/21 BELGIQUE ET LUXEMBOURG Colruyt - nombre 270 261 259 254 252 dont en location externe 27 24 24 23 22 - en milliers de m² 477 464 460 454 444 Okay - nombre 170 169 159 156 150 dont en location externe 39 40 33 31 32 - en milliers de m² 98 97 93 92 89 Comarkt - nombre 35 37 dont en location externe 28 30 - en milliers de m² 42 45 Bio-Planet - nombre 40 36 33 31 31 dont en location externe 20 17 16 14 15 - en milliers de m² 26 23 21 20 20 Cru - nombre 4 4 4 3 3 dont en location externe 2 2 2 2 2 - en milliers de m² 2 2 2 2 2 Dreamland (2) - nombre 48 48 47 47 dont en location externe 15 15 15 16 - en milliers de m² 82 82 80 83 Dreambaby (3) - nombre 27 32 31 30 dont en location externe 13 15 16 15 - en milliers de m² 18 20 19 18 Bike Republic - nombre 32 29 27 21 15 dont en location externe 30 28 26 21 15 - en milliers de m² 20 18 24 24 18 The Fashion Society (4) - nombre 125 125 117 109 101 dont en location externe 124 124 116 109 100 - en milliers de m² 103 103 120 108 99 FRANCE Colruyt - nombre 103 101 95 92 91 dont en location externe 4 1 2 2 4 - en milliers de m² 102 100 94 90 89 The Fashion Society (4) - nombre 3 dont en location externe 3 - en milliers de m² 3 Nombre total de magasins en gestion propre (5) (6) 782 762 774 744 720 Surface commerciale totale des magasins en gestion propre (en milliers de m²) (5) (6) 872 854 917 889 861 (1) Le nombre de mètres carrés enregistrés a été affiné au cours de l’exercice 2023/24, le nombre net ‘000 m² étant à chaque fois présenté. Auparavant, le nombre brut ‘000 m² était présenté pour certaines activités. (2) Lors de l’exercice 2023/24, le nombre de magasins de Dreamland correspond à la situation au 30/09/2023. Depuis octobre 2023, Dreamland ne fait plus intégralement partie de Colruyt Group (le groupe détient toutefois une participation de 25%). (3) Dreambaby ne fait plus partie de Colruyt Group depuis la fin mai 2024. (4) The Fashion Society comprend les chaînes de vêtements ZEB, The Fashion Store et PointCarré. Indépendamment des magasins intégrés, plusieurs magasins en Belgique sont exploités par des franchisés. (5) Hormis les clubs de fitness de Jims. (6) À partir de 2023/24, hormis les magasins de Dreamland et Dreambaby. 33 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Principaux chiffres sur cinq ans Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres (En millions EUR) 2024/25 (1) 2023/24 (1) 2022/23 (2) 2021/22 2020/21 Chiffre d’affaires 10.963 10.845 10.820 10.049 9.931 Food (3) 10.444 10.299 Santé & Bien-être et Non-food (3) 500 548 Activités de groupe, Real Estate et Énergie (3) 29 24 Inter-secteurs (3) -9 -26 Bénéfice brut 3.287 3.230 2.931 2.752 2.792 EBITDA 859 893 685 741 850 Marge EBITDA 7,8% 8,2% 6,3% 7,4% 8,6% EBIT 446 470 279 375 523 Marge EBIT 4,1% 4,3% 2,6% 3,7% 5,3% Bénéfice avant impôts 447 1.176 270 383 521 Impôts 113 104 69 95 105 Bénéfice net 337 1.051 201 288 416 Marge bénéficiaire nette 3,1% 9,7% 1,9% 2,9% 4,2% Flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles 739 1.516 705 499 708 Flux de trésorerie disponible 382 1.173 153 -108 114 Total capitaux propres 3.172 3.173 2.510 2.462 2.527 Total du bilan 6.465 6.571 6.148 5.614 5.195 Investissements (4) 479 433 463 488 469 ROIC (5) 11,8% 13,9% 8,9% 13,4% 17,6% Capitalisation de marché à la fin de l’exercice (en millions EUR) 4.731 5.453 3.609 5.019 6.925 Nombre moyen pondéré d’actions en circulation 123.489.687 126.163.912 127.967.641 132.677.085 135.503.424 Nombre d’actions en circulation au 31/3 124.497.858 127.348.890 134.077.688 133.839.188 136.154.960 Bénéfice net par action (EPS) en EUR (6) 2,73 8,33 1,57 2,16 3,06 Dividende brut par action (7) 1,38 2,38 0,80 1,10 1,47 Rendement de dividende (8) 3,63% 5,56% 2,97% 2,93% 2,89% Nombre de collaborateurs au 31/3 (9)(10) 33.852 33.575 33.273 32.996 32.945 Nombre de collaborateurs en ÉTP au 31/3 (9)(10) 32.418 32.103 31.938 31.210 31.189 Nombre de magasins en gestion propre en Belgique, au Luxembourg et en France (11)(12) 782 762 774 744 720 Surface commerciale des magasins en gestion propre en ‘000 m 2 (11)(12) 872 854 917 889 861 Entrepreneurs indépendants en Belgique, magasins affiliés en France (hors commerçants indépendants) et franchisés de la chaîne multimarque The Fashion Society 1.006 1.056 576 588 591 (1) Hormis la S.A. DATS 24, la S.A. Dreamland et la S.A. Dreambaby, dont la vente a été finalisée respectivement début juin 2023, début octobre 2023 et fin mai 2024. Le bénéfice net comprend le résultat total tant des activités poursuivies que des activités non poursuivies, et comprend les effets uniques. (2) Y compris la S.A. DATS 24, dont la vente a été finalisée début juin 2023. (3) Les secteurs opérationnels ont été revus au cours de l’exercice 2024/25. Par conséquent, les chiffres comparatifs concernés de l’exercice 2023/24 ont également été revus. (4) Hors acquisitions par regroupements d’entreprises, droits d’utilisation et changements de méthode de consolidation. (5) Il a été procédé à une correction pour les acquisitions de Culinoa, Jims et Roelandt Group lors de l’exercice 2021/22, pour l’acquisition de Newpharma lors de l’exercice 2022/23, pour l’acquisition des magasins Match et Smatch et le désinvestissement relatif à DATS 24, Dreamland et Dreambaby lors de l’exercice 2023/24, ainsi que pour l’acquisition de Délidis et de NRG et le désinvestissement relatif à Dreambaby lors de l’exercice 2024/25. (6) Y compris les effets uniques. (7) En 2023/24, le dividende brut par action se compose d’un dividende intérimaire de EUR 1,00 lié à la plus-value uique réalisée sur la vente de Parkwind par Virya Energy, et d’un dividende brut ordinaire de EUR 1,38. (8) Le rendement de dividende sur la base du dividende brut ordinaire, et donc abstraction faite du dividende intérimaire versé au cours de l’exercice 2023/24 et portant sur la plus- value unique réalisée sur la vente de Parkwind par Virya Energy, s’élève à 3,22%. (9) Hormis les collaborateurs de la S.A. DATS 24, de la S.A. Dreamland et de la S.A. Dreambaby à partir de 2023/24. (10) La définition du nombre de collaborateurs (en ÉTP) a été affinée pour l’exercice 2023/24. Le nombre de collaborateurs (en ÉTP) au 31/03/2023 a également été revu sur cette base. (11) Hormis les espaces de fitness de Jims. (12) Hormis les magasins de Dreamland et Dreambaby à partir de 2023/24. 1.112,3 millions versés au Trésor belge Contributions versées au Trésor belge en pourcentage de la valeur ajoutée Au cours de l’exercice écoulé, toutes les sociétés belges de Colruyt Group ont versé ensemble EUR 1.112,3 millions au Trésor belge sous la forme de charges sociales et fiscales ainsi que de taxes sur les produits. En plus de ce montant, le montant net de TVA (différence entre la TVA à payer et la TVA déductible) versé aux autorités fiscales s’élevait à EUR 314,6 millions. Répartition de la valeur ajoutée nette générée par Colruyt Group en Belgique Toutes ces taxes ne pourraient être prélevées sans la création de valeur ajoutée par le groupe. La valeur ajoutée nette (1) générée par Colruyt Group en Belgique représente EUR 2,36 milliards. De ce montant, 47,0% vont aux divers pouvoirs publics locaux et fédéraux sous la forme de taxes, 40,5% sont versés aux collaborateurs pour les prestations fournies, 6,4% vont aux actionnaires (2) et les 6,1% restants sont réinvestis dans le groupe en vue du financement des projets futurs. (1) Les accises payées ont été intégrées à la valeur ajoutée nette afin que la contribution totale au Trésor s’élevant à EUR 1.112,3 millions puisse s’exprimer intégralement en pourcentage de la valeur ajoutée nette ainsi corrigée. (2) Ce mode de calcul ne tient pas compte des rachats ou des destructions d’actions propres. Contributions versées au Trésor belgeContributions versées au Trésor belge (en millions EUR) (en millions EUR) Sécurité socialeSécurité sociale (1) (1) 453,8453,8 Précompte professionnel sur les salairesPrécompte professionnel sur les salaires (1) (1) 199,6199,6 Impôts des sociétés sur le résultatImpôts des sociétés sur le résultat 104,6104,6 Taxes liées aux produits (douane, accises)Taxes liées aux produits (douane, accises) 309,5309,5 Précompte mobilierPrécompte mobilier 16,4 16,4 Précompte immobilierPrécompte immobilier 15,2 15,2 Droits d’enregistrement, taxes provinciales et communales et autres taxes fédéralesDroits d’enregistrement, taxes provinciales et communales et autres taxes fédérales 13,2 13,2 Total Total 1.112,31.112,3 34 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres 47,0% Pouvoirs publics locaux et fédéraux 40,5% Collaborateurs de Colruyt Group 6,4% Actionnaires 6,1% Bénéfice réservé Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres EUR (1) Y compris les réductions de charges obtenues aux échelons fédéral et régional. 35 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Investissements dans nos collaborateurs Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Colruyt Group compte 106 nationalités Lieu de travail inclusif Le respect et la cohésion sont des piliers fondamentaux de la culture de Colruyt Group. Notre groupe entend se profiler comme une organisation inclusive, ouverte à toutes et à tous, à l’écoute et permettant à chaque individu d’être lui-même. Le respect de chacun constitue la base indispensable à l’enrichissement de la diversité. Nous sommes convaincus que chaque individu représente une somme de caractéristiques, de talents et d’expériences uniques. En appréciant et en exploitant cette diversité, nous créons ensemble une valeur ajoutée. En tant qu’organisation, nous entendons lever un maximum de barrières et veiller à un soutien mutuel, sans distinction ni discrimination. Une étape importante a été franchie dans notre politique au travers d’un changement récemment apporté et permettant dorénavant aux collaborateurs des magasins de porter des symboles religieux tant que la sécurité est garantie. Cela contribue à la visibilité et à la reconnaissance de la diversité au sein de nos équipes. Nous œuvrons de cette manière à une organisation où chacun se sent à l’aise et peut pleinement participer. Colruyt Group poursuit ses investissements dans la diversité, l’égalité et l’inclusion. Nous avançons pas à pas dans ce processus, de sorte que notre organisation continue à œuvrer durablement à un avenir inclusif solide. 36 Intro > Avant-propos > Qui sommes-nous ? > Notre identité > Notre stratégie > Notre vision de la durabilité > Rapport de gestion > Principaux chiffres Participation aux bénéfices Depuis les années 90, Colruyt Group octroie une participation aux bénéfices aux collaborateurs en Belgique – dans la mesure où les résultats financiers le permettaient – en reconnaissance de leur engagement. Les collaborateurs employés en France sont soumis à un régime distinct conforme à la législation française. Pour l’exercice 2024/25, sous réserve d’approbation par l’Assemblée générale, la participation bénéficiaire totale s’élève à EUR 24,00 millions et sera répartie comme suit : une participation aux bénéfices de EUR 1,96 million en espèces en vertu de la loi du 22 mai 2001 relative à la participation des collaborateurs au capital des sociétés et à l’établissement d’une prime bénéficiaire pour les collaborateurs, ainsi qu’un montant de EUR 22,04 millions en vertu des CCT 90 et 90 bis concernant les avantages non récurrents liés aux résultats. Depuis l’exercice 2001/02, Colruyt Group a octroyé à ses collaborateurs une participation aux bénéfices de plus de EUR 505 millions. Exercice 2024/25 • Participation aux bénéfices (en millions EUR) 1,96 • Avantage non récurrent lié aux résultats (en millions EUR) 22,04 • Montant total de la participation bénéficiaire (en millions EUR) 24,00 • Nombre de collaborateurs éligibles 25.322 Les rémunérations mentionnées sont les montants bruts qui font encore l’objet des retenues suivantes lors de leur versement aux collaborateurs : • Participation aux bénéfices : cotisation de solidarité de 13,07% et impôt de participation de 7%. • Avantage non récurrent lié aux résultats (CCT 90) : 13,07% de cotisations personnelles des salariés en faveur de la sécurité sociale. Par ailleurs, un montant de EUR 7,27 millions est dû à la sécurité sociale au titre de cotisations patronales sur l’avantage non récurrent lié aux résultats (CCT 90). En outre, nous payons chaque année des primes et bonus aux cadres supérieurs et moyens sur la base du bénéfice du groupe. Ces primes de bénéfice et bonus s’élèvent à EUR 19,00 millions brut pour l’exercice 2024/25. Le coût total, pour l’employeur, de l’ensemble des rémunérations variables en Belgique s’élève à plus de EUR 50 millions, soit 11% de l’EBIT du groupe. Plus qu’une simple rémunération Nos collaborateurs bénéficient d’une enveloppe salariale conforme au marché. Par ailleurs, nous veillons à les associer à la croissance de l’entreprise. Depuis 1987, ils peuvent acquérir des parts de la S.A. Colruyt Group en souscrivant à l’augmentation de capital annuelle à des conditions avantageuses. Les augmentations de capital sont proposées par le Conseil d’administration et approuvées par une Assemblée générale extraordinaire. Les actions restent bloquées pendant cinq ans. En 2024, 1.261 collaborateurs ont souscrit à 148.968 actions, apportant ensemble un capital de EUR 5,7 millions. Année Montant (en millions EUR) Nombre d’actions 2019 15,9 380.498 2020 10,3 222.372 2021 7,3 184.228 2022 5,4 238.500 2023 8,8 271.202 2024 5,7 148.968 Évolution des apports de capitaux des collaborateurs Activiteiten > Food > Gezondheid en welzijn > Non-food > Energie > Ondersteunende diensten Environnement de travail sain et sûr • Nous poursuivons l’objectif de zéro accident du travail à travers l’analyse des risques et la prévention. • Le Relais accompagne les collaborateurs qui éprouvent des difficultés dans leur vie personnelle ou familiale. Ce service neutre ne procure aucun soutien psychologique, mais offre une oreille attentive aux collaborateurs et les aiguille le cas échéant vers une assistance professionnelle externe. Durant le dernier exercice, Le Relais a eu plus de 10.000 contacts avec des malades de longue durée et des collaborateurs rencontrant des problèmes personnels ou familiaux. • 61,65% des collaborateurs ont adhéré volontairement à notre Fonds de solidarité, notre fonds social qui intervient notamment en cas de maladie de longue durée. Le fonds a versé EUR 1,12 million l’année passée. Apprendre et se développer ensemble Colruyt Group est une organisation résolument tournée vers le développement et encourage à ce titre l’apprentissage et le développement permanents de chacun, tant sur le plan professionnel que personnel. Nous optimisons sans cesse notre offre de formations à l’attention des collaborateurs afin d’élever la qualité et de répondre aux besoins actuels en matière de formation. Parallèlement aux formations professionnelles, nous investissons dans des formations axées sur le développement personnel, mental, émotionnel, physique et spirituel des collaborateurs. Les collaborateurs disposant d’une bonne connaissance d’eux-mêmes et de leurs facteurs de stress favorisent leur propre résilience et celle de leurs collègues. • Pendant l’exercice 2024/25, nous avons investi EUR 47,01 millions dans la formation des collaborateurs, soit 3,04% de la masse salariale totale. Activités Food Santé et Bien-être Non- food Énergie p84 Services de soutien p69 p75 p80 p39 Food retail p57 Commerce de gros p63 Foodservice p66 Food production 37 Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 38 Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Répartition géographique du chiffre d’affaires Chiffre d’affaires par domaine Répartition du chiffre d’affaires Les activités opérationnelles de Colruyt Group s’articulent autour de plusieurs domaines d’expertise, tous soutenus par des services transversaux ou corporate, comme IT, Technics, HR, etc. Food regroupe l’ensemble de nos activités de commerce de détail et de gros Food, ainsi que celles relevant du Foodservice Santé & Bien-être couvre les activités de Newpharma et de Jims Non-food comprend principalement les activités de Bike Republic et The Fashion Society Autres rassemble le chiffre d’affaires externe de Symeta Hybrid et de Food production 0,8% Autres 9,3% France 89,9% Belgique 80,6% Food retail 11,4% Commerce de gros 3,0% Foodservice 2,1% 2,4% 0,5% Food retail Food Colruyt Group réalise approximativement quatre cinquièmes de son chiffre d’affaires dans le Food retail, principalement à travers ses magasins physiques en Belgique, mais aussi en France et au Luxembourg. En Belgique, le groupe est également leader du marché du Food retail en ligne. 39 Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Sociétés auxquelles Colruyt Group participe Colruyt Meilleurs Prix s’adresse essentiellement aux familles sensibles aux prix durant leurs achats hebdomadaires. Il s’agit également de la formule idéale pour les professionnels, associations et familles qui effectuent des achats efficaces en grandes quantités. Colruyt propose un vaste assortiment, une boucherie et un espace fraîcheur particulièrement bien achalandés. Chaque jour, la chaîne de magasins garantit à ses clients les meilleurs prix pour les marques nationales comme pour les marques maison Boni Selection et Everyday. Un concurrent des environs pratique un prix inférieur ? Colruyt baisse immédiatement son prix. Par ailleurs, la formule de magasins propose ses propres promotions et réagit à toutes les promotions de ses concurrents, tant au niveau national que régional. Colruyt accorde une grande importance à la simplicité, à l’efficacité et à la serviabilité. 1976 EUR 6.952 millions de chiffre d’affaires (+0,1%) (chiffre d’affaires des magasins Comarché inclus) 270 magasins (264 magasins en Belgique et 6 au Luxembourg) 1.700 m 2 de surface commerciale moyenne 10.500 références Food et 7.500 Non-food Plus de 15.400 collaborateurs en ÉTP Meilleurs Prix colruyt.be / colruyt.lu Baisse limitée du chiffre d’affaires sur un marché stable, maintien de la garantie des meilleurs prix Colruyt Meilleurs Prix a vu son chiffre d’affaires reculer légèrement au cours du dernier exercice. Le premier semestre a subi jusqu’aux dernières heures du mois de juillet les effets délétères des mauvaises conditions météorologiques, lesquelles ont affecté les ventes des produits de l’été, comme les boissons et les articles pour BBQ. Pendant le second semestre, Colruyt a connu une période de fin d’année moyenne. Une fois l’agitation sociale qui a touché les magasins Delhaize franchisés dissipée, plusieurs clients Colruyt ont à nouveau réduit la fréquence de leurs visites. Les troubles ininterrompus aux quatre coins du monde, la persistance du faible niveau de confiance des consommateurs et le nombre croissant d’indépendants qui ouvrent le dimanche, n’ont pas arrangé les choses. Sur un marché alimentaire en stagnation, le portefeuille de clients s’est contracté, de même que le taux de fréquentation et les dépenses moyennes, autant d’éléments qui ont logiquement mis la part de marché sous pression. Cette tendance s’est stabilisée pendant les trois premiers mois de l’année 2025. En dépit de la pression promotionnelle relativement élevée qui s’est exercée sur Colruyt, l’enseigne, fidèle à sa tradition, a maintenu sa garantie des meilleurs prix, ce qui a généré une certaine pression sur les marges. La rentabilité a également souffert de l’inflation des denrées alimentaires, qui est restée nettement inférieure à la moyenne ; certains coûts opérationnels n’ont donc pas pu être suffisamment répercutés dans les prix de vente. À partir de l’automne 2024, quelques nouveaux magasins ont ouvert leurs portes dans de précédents établissements Match en Wallonie. Colruyt s’est réjoui de voir ces magasins atteindre leur vitesse de croisière dans un délai relativement bref. 40 Nouveaux magasins à Chimay, Florennes, Grâce-Hollogne, Jumet, Wandre, Aarschot, Braine-le-Comte, Lessines et Tirlemont Réouvertures après rénovation : Wavre, Chênée, Temse, Kalmthout, Geel, Molenbeek, Waremme, Lochristi, Virton, Schoten, Anderlues, Marbais, Hooglede, Tertre et Mersch (Lux.) Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 28 Une histoire de famille La marque Hoogstraten est le fruit d’une collaboration avec plus de 120 entreprises familiales qui se transmettent leur savoir-faire de génération en génération. La plupart des cultivateurs ont joué et grandi dans les champs de fraises de leurs parents ou grands-parents : ils ont donc à cœur de proposer des produits de qualité et durables tout en respectant la nature. Aujourd’hui, la marque est connue pour ses fraises d’exception en Belgique, mais également dans le monde entier. La fraise se la ramène ! ZOOM SUR LA QUALITÉ Une jolie fraise bien rouge et bien sucrée, c’est un rayon de soleil dans l’assiette. Grâce aux producteurs de la marque Hoogstraten, les fraises garnissent nos étalages toute l’année. Elles sont aussi égales en qualité et très savoureuses. Découvrez l’histoire de la marque belge Hoogstraten. Les fraises sont toujours délicatement récoltées à la main quand elles sont bien rouges, brillantes et juteuses. Les cueilleurs saisissent la tige juste au-dessus du fruit et tournent doucement pour détacher la fraise. Cette technique évite d’endommager le fruit. Pour rougir de plaisir Les variétés de fraises Hoogstraten sont nombreuses et offrent une vaste palette de saveurs. Elles s’invitent à merveille dans différentes préparations ou se dégustent tout simplement sur le pouce. Dans tous les cas, la qualité est au rendez-vous. Techniques de pointe Chez Hoogstraten, la récolte annuelle atteint 30 millions de kilos et s’étend sur toute l’année. Cette prouesse est possible grâce à une sélection minutieuse des variétés et des méthodes de culture qui varient en fonction du moment de l’année. En effet, les producteurs utilisent des serres en verre chauffées en hiver, optent pour la culture sous tunnel au printemps et puis en plein air le reste de l’année. De cette manière, les consommateurs peuvent déguster des fraises fraîches toute l’année. Valable du 9/4 au 22/4/2025 inclus. Espace fraîcheur Hoogstraten fraises 500 g Origine : Belgique/Pays-Bas. € 5 99 € 11,98/k g EN VEDETTE 41 Des TOP promos pour des résultats au top Au début de l’exercice, Colruyt a lancé les TOP promos : des offres particulièrement avantageuses et nettement identifiables comme des actions 2+1 ou 1+1 gratuit à l’achat de produits vedettes. Ces promotions bénéficient d’une large visibilité dans les dépliants, en ligne, dans les magasins et sur le ticket de caisse, et renforcent la confiance des clients dans la promesse des meilleurs prix. Un dépliant tout-en-un Depuis le début de l’année 2025, les clients ne reçoivent plus dans leur enveloppe bihebdomadaire qu’un seul dépliant, moins épais mais mieux organisé, en lieu et place des anciens dépliants thématiques « Action » et « Inspiration ». • Pertinence. Le dépliant fait la part belle au prix et s’ouvre sur 8 TOP promos particulièrement avantageuses qui suscitent le plus vif intérêt des clients, selon une étude. • Efficacité. Le volet « Inspiration » se veut plus concis qu’auparavant et comporte notamment un peu moins de recettes. Concernant l’inspiration en matière de cuisine ou de consommation responsable, Colruyt renvoie davantage vers ses plates-formes numériques. • Économies. Le tirage du dépliant imprimé a été réduit, tandis que la communication au travers des canaux numériques a été renforcée. Valable du 9/4 au 22/4/2025 inclus. Votre dessert de printemps, nos fraises Briwats aux amandes, salade de fraises à la fleur d’oranger et glace vanille Recette p. 37 EN VEDETTE Espace fraîcheur Hoogstraten fraises 500 g Origine : B elgique/Pay s-Bas. € 5 99 € 11,98/k g 2Valable du 9/4 au 22/4/2025 inclus. Ces promos s ont conver ties en un pourc entage de rédu ction sur le pr ix total des produi ts parti cipants (p ar ex. 2+2 gratuits = -50 % à la c aisse). L’abus d’alcoo l nuit à la santé * + consignes. Les meilleures promos du moment. Surgelés McCain tout l’assortiment Airf ryer 550 g ou 600 g Classique 600 g - € 4,99 (€ 8,32/kg) Allumet tes 600 g - € 5,19 (€ 8,65/kg) 1+1 gratis Combinez au choix Espace fraîcheur Boursin ou Apéricube tout l’assortiment Apéric ube Classic 250 g € 8,15 (€ 32,60/kg ) Boursin A il & fines herb es 250 g € 5,45 (€ 21,80/kg ) 2+1 gratis Combinez au choix Vandemoortele toutes les huiles 1 L ou 2 L Huile de tour nesol 1 L - € 3,64 Huile de fri ture 2 L - € 8,99 (€ 4,50/L) 2+1 gratis Combinez au choix Zeisner sauce burger 425 ml € 2,99 (€ 6,10/L) 1+1 gratis Un demi-siècle de meilleurs prix Depuis plus de 50 ans, Colruyt garantit les meilleurs prix, un tour de force confirmé année après année par l’organisation de défense des consommateurs Test-Achats. Colruyt continue de tenir sa promesse, même en des circonstances difficiles, en poursuivant notamment ses investissements cohérents dans la réduction optimale de ses coûts, en particulier grâce à un aménagement sobre de ses magasins, à la quête permanente de la simplicité et de l’efficacité, au recours à des technologies innovantes, à des relations constructives avec ses fournisseurs et à un partenariat international centré sur les conditions d’achat. Au cours du dernier exercice, Colruyt a mis en service un nouveau comparateur de prix et est ainsi parvenu à optimiser la fréquence de ses relevés de prix auprès de la concurrence. Fondé sur l’IA, cet outil permet donc d’adapter les prix de manière encore plus rapide, précise et économique tout en donnant à l’enseigne davantage de moyens de démontrer sa garantie des meilleurs prix. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 42 Le choix de l’origine belge En sa qualité de détaillant belge, Colruyt met un point d’honneur à proposer un maximum de produits nationaux. La chaîne de magasins investit massivement dans l’ancrage local et la qualité, mais aussi dans les meilleurs prix pour le consommateur. • Pour la deuxième année consécutive, des éleveurs de bétail belges se sont associés avec les bouchers Colruyt pour organiser deux week-ends de dégustation dans une cinquantaine de magasins. Affiliés à trois organisations de producteurs avec lesquelles Colruyt collabore en lien direct depuis longtemps déjà, les éleveurs ont comme particularité de livrer exclusivement de la viande bovine femelle. • Colruyt est fier de sa vaste gamme de près de 300 bières, dont 90% sont produites en Belgique. Plus d’un tiers des clients Colruyt achète régulièrement des variantes sans alcool. Aussi, la chaîne de supermarchés propose plus de 30 bières sans alcool et a lancé en août 2024 la Cara 0.0, la version sans alcool de la célèbre Cara Pils. • Colruyt commercialise les fraises premium de la coopérative Hoogstraten, qui regroupe le savoir-faire de plus de 120 entreprises familiales. De 2 à 4 Colruyt Professionals Colruyt Professionals a ouvert de nouveaux magasins dans un établissement repris à Match dans la région de Charleroi et dans un ancien entrepôt Newpharma dans les environs de Liège. Les magasins sont réservés à l’usage exclusif des clients professionnels, comme les épiceries, les magasins de nuit et les commerces Horeca, qui y trouveront des assortiments spécifiques proposés dans de plus grands conditionnements doublés d’une prestation de services adaptée aux achats en gros. Colruyt détient actuellement un total de 4 magasins Cash&Carry et entend étendre son réseau à une dizaine de points de vente en Belgique. Les autres magasins Colruyt génèrent eux aussi un chiffre d’affaires B2B assez conséquent. Investir dans les nouvelles technologies Colruyt poursuit ses investissements dans les technologies qui apportent davantage d’efficacité et de simplicité au sein de l’organisation, et une ergonomie accrue dans le travail quotidien. • Depuis mars 2024, des collaborateurs de l’enseigne testent un caddie intelligent équipé d’une tablette permettant aux clients de scanner et de régler directement leurs achats. Les testeurs se montrent globalement enthousiastes quant au gain de temps réalisé, à la possibilité d’éviter la file d’attente à la caisse et à l’écran affichant un récapitulatif des achats et autres réductions, ainsi que le montant total. Le caddie sera testé pour la première fois par des clients à petite échelle à la fin de l’année 2025. • L’« easy check-out » a été perfectionné grâce à des tests pratiques réalisés dans une vingtaine de magasins pendant plus d’un an. Ce système de caisse intelligent qui scanne automatiquement les produits, délivre un gain de productivité significatif, raccourcit les files d’attente à la caisse et se révèle de surcroît plus ergonomique pour les collaborateurs. Ce système sera installé dans une cinquantaine de magasins d’ici septembre 2025, puis dans l’ensemble du parc pour la fin de l’année 2026. • Une balance de caisse intelligente, capable de reconnaître les fruits et légumes en vrac, même disposés dans un sachet réutilisable, se trouve actuellement sur le banc d’essai. Grâce à ce système, les collaborateurs de caisse ne doivent plus saisir de codes ni regarder à l’intérieur des sachets, et gagnent ainsi un temps considérable. Une installation de palettisation automatique primée Colruyt teste une installation robotisée automatisée capable de stocker des palettes pleines sur un niveau additionnel, aménagé au-dessus du rez-de-chaussée de l’entrepôt. Ce système crée des espaces de stockage d’entrepôt et de magasin supplémentaires tout en permettant d’économiser des heures de travail. Un atout non négligeable, dans la mesure où il se révèle financièrement plus intéressant d’approvisionner les magasins avec des palettes entières et où le nombre de marchandises que l’on peut stocker au-dessus des rayons se réduit à vue d’œil. L’installation automatisée représente une valeur ajoutée pour une cinquantaine de magasins et dispose d’une hauteur suffisante pour une mezzanine additionnelle. Elle s’est par ailleurs vu décerner en 2025 un RETA Award, qui récompense les technologies novatrices dans le secteur du retail. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 43 Un assortiment en mouvement Colruyt ajuste ses assortiments en permanence. Ainsi, la gamme de boissons non alcoolisées poursuit sa forte croissance, à l’instar du rayon de parapharmacie, composé sur les recommandations de Newpharma. Le segment des aliments haut de gamme pour animaux enregistre également de bons résultats tout en contribuant à hisser l’ensemble de l’assortiment au niveau supérieur. La vente de fleurs coupées et de magazines génère désormais une contribution pratiquement égale à celle de la vente de produits du tabac, aujourd’hui arrêtée. • Colruyt a mis un terme à la vente de produits du tabac aux particuliers en mars 2025, soit un mois avant l’entrée en vigueur officielle de l’interdiction. Les collaborateurs ont reçu des instructions détaillées afin de pouvoir informer correctement les clients de l’arrêt des ventes. Désormais, seuls les clients professionnels reconnus comme tels par le système de caisse pourront encore acheter des produits du tabac en magasin. • Depuis l’automne 2024, cinq magazines populaires et des bouquets de fleurs coupées sont proposés dans la zone de caisse. De plus, des fleurs et des plantes seront présentées dans le courant de l’année 2025 dans des meubles de plus grand format, installés dans cette même zone de caisse ainsi que dans les points d’enlèvement Collect&Go. • Depuis le début de l’année 2025, l’ensemble des magasins est équipé d’un rayon Trending online proposant une vingtaine de boissons et de snacks qui ont la cote auprès des adolescents, comme le chocolat Dubaï. Ce rayon connaît un vif succès et place de plus jeunes groupes cibles à la portée de Colruyt, ce qui se traduit par un nombre accru d’abonnés sur TikTok. • La nouvelle marque propre Boni Plan’t aisément reconnaissable s’est vu octroyer une place de choix dans les rayons. Elle compte plus de 100 produits végétaux abordables et de qualité, parmi lesquels des substituts de viande, des légumineuses, des trempettes, des desserts et des alternatives aux produits laitiers. • Une trentaine de tests impliquant de nouveaux produits et catégories est à l’œuvre dans différents magasins. - Assortiment végétal de Bio-Planet. Colruyt est ainsi en mesure d’acquérir davantage d’expertise dans le segment des produits biologiques et d’offrir à sa clientèle un avant- goût de la gamme proposée par la chaîne de supermarchés biologiques. - Environ deux cents produits Horeca de notre spécialiste du Foodservice Solucious, un service additionnel à l’attention des nombreux clients Horeca qui viennent s’approvisionner chez Colruyt. Ces derniers peuvent par ailleurs demander à la boucherie de découper et d’emballer de la viande sur commande. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 44 Depuis des années déjà, Comarché fait office de vitrine temporaire pour les magasins repris en attente de transformation dans l’un des formats commerciaux du groupe. Ce format de magasins propose une vaste gamme de produits de qualité à des prix avantageux et se distingue régulièrement par ses promotions particulièrement attractives. Les clients reçoivent un dépliant hebdomadaire et bénéficient automatiquement de l’ensemble des promotions et des réductions du moment grâce à Xtra. EUR 154 millions de chiffre d’affaires 35 magasins au 31/03/2025 1.200 m² de surface commerciale moyenne Plus de 500 collaborateurs en ÉTP comarkt.be De Match à Comarché à Okay, Colruyt, Spar, etc. En acquérant 54 magasins Match et Smatch détenus par le groupe de distribution SA Louis Delhaize en avril 2024, Colruyt Group a réalisé la plus grande reprise de son histoire. Au terme de légers travaux de transformation bouclés en une semaine à peine, une quarantaine de magasins a rouvert ses portes sous l’enseigne temporaire de Comarché ou Comarkt, dans le but d’assurer une continuité maximale. Sept magasins franchisés se sont affiliés à Retail Partners Colruyt Group et sont désormais exploités en qualité de magasins Spar indépendants. Les autres magasins ont immédiatement fermé leurs portes pour bénéficier de transformations de grande envergure. Plusieurs d’entre eux ont, dans l’intervalle, rouvert leurs portes dans leur format définitif. La finalité de l’opération consiste à transformer, à terme, l’ensemble des magasins Comarché en un format permanent. Une évaluation minutieuse a permis de déterminer pour chaque site le format le plus adapté en vue de proposer aux riverains un assortiment sur mesure. Le cas échéant, la conversion est ajustée afin de s’accorder au mieux avec les besoins locaux des clients. Grâce à la reprise de Match et Smatch, on s’attend à ce que Colruyt Group étende pour la fin de l’année 2027 son parc belge à 21 magasins Spar Colruyt Group, 14 magasins Okay, 8 magasins Colruyt Meilleurs Prix, 6 magasins Bio-Planet et 2 magasins Colruyt Professionals. De plus, avec cette expansion, le groupe bénéficiera désormais d’une plus forte représentation en Wallonie et à Bruxelles. Un puissant tremplin • La majorité des magasins repris qui ont rouvert leurs portes sous l’enseigne Comarché et Comarkt, a rapidement répondu aux attentes. De fortes baisses de prix ont notamment permis aux plus petits magasins en particulier d’enregistrer sans difficulté des hausses de volumes de 30% et jusqu’à un cinquième de chiffre d’affaires supplémentaire. • Les premiers mois, les ventes ont tardé à décoller dans huit magasins plus grands. Une analyse des avis de la clientèle, nous a décidé à calquer davantage l’assortiment de produits frais sur les besoins des consommateurs. Les magasins ont été intégrés dans la filière logistique de Retail Partners Colruyt Group, qui approvisionne également les magasins Spar indépendants. • À la fin du mois d’avril 2025, cinq magasins Comarché avaient acquis leur format définitif. Leurs résultats sont à la hauteur des attentes et renforcent ainsi la part de marché de leur enseigne. La destination finale était déterminée pour la quasi- totalité des autres sites. • Suite à la reprise, l’intégralité des 950 collaborateurs a rejoint Colruyt Group. Depuis l’automne 2024, divers parcours de développement, centrés sur les rôles, fonctions et culture typiques du groupe, ont été mis sur pied à l’attention particulière des responsables hiérarchiques. 2 Colruyt 1 Colruyt Professionals 7 Spar ou autres magasins indépendants 4 Bio-Planet Magasins Match et Smatch repris ayant acquis leur format définitif au terme de l’exercice : Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Un chiffre d’affaires stable sur un marché consolidé Le chiffre d’affaires du service d’achat en ligne s’est stabilisé au niveau de l’exercice précédent. Les résultats sont cohérents avec un marché de l’e-commerce alimentaire consolidé resté stable. Depuis fin 2023, Collect&Go propose les colis-repas de Foodbag et, depuis fin 2024, des boissons premium du nouveau webshop Boir également. Des partenariats ont également été noués avec notre pharmacie en ligne Newpharma et la chaîne de clubs de fitness Jims, selon le principe de la recette au panier, qui permet aux clients d’ajouter en un clic les ingrédients des recettes adaptées à leur profil santé ou sportif dans leur liste de courses. De plus, cinq sites web culinaires de partenaires externes sont eux aussi dotés d’un bouton Collect&Go. Collect&Go est le leader sur le marché belge de l’alimentation en ligne depuis 25 ans déjà. Les clients réservent leurs courses sur le site web ou l’app Xtra, achats qu’ils sélectionnent parmi les 15.000 produits de Colruyt et Bio- Planet. Plus de deux tiers des commandes sont préparées dans les magasins et un tiers dans les centres de distribution de Londerzeel et d’Erpe-Mere. Les clients qui réservent leurs marchandises avant minuit, peuvent les retirer le lendemain dans 246 points d’enlèvement. Collect&Go livre également à domicile, tantôt avec des collaborateurs de l’entreprise, tantôt avec des livreurs particuliers. Le service de courses est synonyme de qualité, de fiabilité, de savoir- faire et de service personnalisé. 2000 246 points d’enlèvement (242 en Belgique et 4 au Luxembourg) Plus de 600 collaborateurs en ÉTP Vivez à fond la caisse. C’est si facile les courses en ligne. collectandgo.be 45 La livraison à domicile a le vent en poupe L’enlèvement constitue toujours le mode de livraison le plus courant, mais la livraison à domicile gagne progressivement en importance, à plus forte raison dans les grandes villes, où le service dépasse largement la popularité moyenne. Collect&Go est d’ores et déjà en mesure de livrer plus de la moitié des ménages belges et est fin prêt à poursuivre sa croissance. • Dans les régions de Bruxelles et d’Anvers, les livraisons à domicile sont, pour l’essentiel, assurées par des collaborateurs de l’entreprise au départ du centre de distribution de Londerzeel. Depuis la mi-2024, ces derniers sont également équipés de camionnettes électriques. • Dans les autres régions, Collect&Go recourt aux services de quelque 5.000 livreurs particuliers, qui acheminent les achats depuis un point d’enlèvement jusqu’aux clients résidant dans leur quartier, moyennant une bonification de 7 euros. En mars 2025, le réseau de livreurs particuliers s’est étendu de 78 communes en Flandre orientale, où 80% des ménages sont d’ores et déjà éligibles au service. Depuis avril 2024, les livreurs gantois peuvent utiliser gratuitement un triporteur électrique. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Depuis fin 2024, le webshop Boir propose une sélection unique de mille références : vins, bières, apéritifs, digestifs et boissons sans alcool, souvent introuvables dans les autres enseignes du groupe. • Boir est un webshop facile à utiliser, proposant des informations précises sur nos produits, des prix transparents, un système de commande facile et la livraison dans un point d’enlèvement Collect&Go ou à domicile. • Digne successeur du webshop des Grands Vins, Boir s’appuie sur 80 années de savoir-faire œnologique au sein du groupe. En proposant une expérience plus intense et un accompagnement plus complet, la marque souhaite s’adresser davantage à des groupes cibles plus jeunes et citadins. • Boir est non seulement un spécialiste du vin mais aussi des boissons non alcoolisées, qui mériteraient assurément de se retrouver en bonne place à côté du vin ou de la bière, ou encore de produits exclusifs, comme le gin de Ricky Gervais. 46 Des casiers réfrigérés au banc d’essai Collect&Go a testé en 2024 une solution particulièrement flexible d’enlèvement des achats bien au-delà des heures d’ouverture courantes, une première en Belgique. Les clients avaient la possibilité de commander des produits frais (dans l’assortiment d’Okay) en ligne et de les retirer jusqu’à 23 h le jour même dans des casiers réfrigérés installés sur le parking d’un magasin de l’enseigne. Le test a reçu un accueil favorable et Collect&Go étudie à présent les possibilités de proposer ce service à grande échelle. Une logistique efficace et ergonomique Depuis le mois de mai 2024, les collaborateurs du centre de distribution de Londerzeel bénéficient de l’assistance de véhicules autonomes intelligents, qui circulent indépendamment à travers l’entrepôt en guidant les collaborateurs par l’itinéraire le plus efficace vers le lieu de prélèvement des produits frais. Le travail est réalisé avec un gain de temps de 20% et se veut physiquement beaucoup moins contraignant. Collect&Go poursuit ses investissements dans l’automatisation du site en vue d’optimiser davantage les processus. Un été 2024 prolifique • En juillet et en août, les points d’enlèvement côtiers étaient également ouverts le dimanche matin. • Collect&Go a distribué 450 tickets VIP gratuits pour le Beach Festival de Nieuport. • Pour la troisième année consécutive, la tournée estivale de Collect&Go a sillonné la côte et l’intérieur des terres avec ses animations à l’adresse des jeunes et moins jeunes. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 47 Une croissance qui bat tous les records Foodbag a enregistré d’impressionnants résultats en 2024 et a de surcroît réalisé un chiffre d’affaires supérieur de 35% à celui de 2023, l’année du précédent record. Une performance qui conforte Foodbag dans sa position d’entreprise à la plus forte croissance du marché de ces dernières années. • Le concept du colis-repas demeure pour l’essentiel inchangé, en dépit de l’extension de la gamme des produits d’hyper-commodité, comme les ingrédients prédécoupés et précuits ou encore les plats prêts à réchauffer. La solution idéale pour cuisiner frais et sain en un tournemain. • En 2024, des partenariats fructueux ont vu le jour avec la boucherie de renom Dierendonck et de célèbres chefs comme Julien Lapraille et Piet Huysentruyt. • Foodbag a lancé le colis réutilisable, développé avec le soutien de l’initiative flamande « Green Deal Anders Verpakt », une première en Europe. L’alternative à la boîte en carton a été favorablement accueillie par les clients et permet de faire l’économie de quelque 150 tonnes de carton pendant les deux premières années. Foodbag livre à domicile des colis-repas frais et variés dans toute la Belgique. Les chefs de l’enseigne et autres invités de marque composent chaque semaine plus de 35 plats équilibrés, dans six styles culinaires différents. En jouant la carte de la durabilité et des produits saisonniers de fournisseurs belges, Foodbag est à la fois gage de qualité et de saveur. Les clients composent leur colis personnel avec trois à six plats, en portions pour une à six personnes. Particularité unique, l’enseigne offre la possibilité de passer des commandes individuelles ou d’opter pour un abonnement (facile à mettre en pause). Plus de 220 chauffeurs enthousiastes livrent les colis réfrigérés à domicile, chaque semaine du vendredi au mardi. Foodbag est également disponible le lundi dans une centaine de points d’enlèvement Collect&Go. Depuis février 2022 Participation : 41,36% dans la S.A. Smartmat au 31 mars 2025 10 ans de Foodbag, de 2014 à 2025 2014 Fondation à Gand à l’instigation de Stéphane Ronse. 2019 Foodbag fusionne avec l’entreprise belge de livraison de colis-repas Smartmat et acquiert la qualité de marque sous la S.A. éponyme. 2021 La SA Smartmat reprend 15gram et devient la plus grande entreprise d’e- commerce de Belgique dans le segment des aliments frais. 2022 Colruyt Group acquiert une participation de 41,36% dans la S.A. Smartmat. 2025 • Jessie Maras (ex Collect&Go) devient la nouvelle CEO de Foodbag, tandis que Stéphane Ronse reste membre du Conseil d’administration de Smartmat. • Reprise de Foodprepper, spécialiste belge des colis-repas prêts à consommer. • Colruyt Group augmente sa participation à 100% en avril 2025. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Okay est depuis plus de 25 ans la chaîne de supermarchés de proximité pratiques où les clients peuvent faire leurs courses de manière rapide, facile et bon marché. Grâce à un accès aisé et un agencement structuré, chaque magasin propose une offre complète pour les achats quotidiens sur une surface compacte. Okay se distingue par ses produits frais de qualité, principalement des fruits et légumes, de la viande, des plats préparés et du pain. Les clients y trouvent un accueil chaleureux et des idées inspirantes pour des repas simples et faciles. Okay City est la chaîne de supermarchés urbains proposant une offre complète sur moins de 400 m², accessibles à pied ou à vélo 7 jours sur 7. Okay Direct est la chaîne de magasins en libre-service accessibles tous les jours, à toute heure du jour et de la nuit, et permettant aux clients citadins de faire leurs courses de manière totalement autonome. 1998 EUR 1.168 million de chiffre d’affaires commun à Okay, Bio-Planet et Cru (+1,9 %) 170 magasins, (dont 145 Okay, 22 Okay City et 3 Okay Direct) 400-650 m 2 de surface commerciale moyenne + 4.700 références, + 3.000 chez Okay City Plus de 2.500 collaborateurs en ÉTP Faisons simple. okay.be Des investissements fructueux dans les prix, les promotions et l’assortiment Okay se montre satisfait de l’exercice précédent: le chiffre d’affaires a légèrement progressé, malgré une expansion plus modeste et une inflation moins marquée. La fréquentation de ses magasins a augmenté tandis que le panier moyen s’est allégé, ce qui a finalement donné lieu à une hausse des dépenses par client. Le troisième trimestre s’est clôturé sur une bonne note, essentiellement grâce à une offre promotionnelle plus percutante, appuyée entre autres par des actions 1+1 gratuit. Néanmoins, les effets positifs des investissements dans les prix, les promotions et l’assortiment ont été tempérés, notamment par les ouvertures dominicales de la concurrence. Les marges sont restées stables et le résultat a connu une évolution positive, qui s’explique en partie par des coûts de l’énergie plus faibles et par les gains de productivité réalisés dans les magasins comme dans la filière logistique. Ainsi, certains produits sont désormais prélevés à la pièce et non plus par colis, ce qui réduit le volume des déchets et, au bout du compte, le coût total de distribution. Au cours du prochain exercice, quatre nouveaux magasins Okay City et dix magasins Okay devraient ouvrir leurs portes, dont quatre succursales Comarché transformées. La chaîne entend relancer une dynamique de forte croissance, après plusieurs années marquées par un rythme d’expansion plus modéré. L’objectif à long terme reste inchangé : atteindre 250 points de vente en Belgique. Pour accompagner la croissance à venir, le centre de distribution de Laekebeek se verra doté au début de l’année 2026 d’une nouvelle halle offrant l’espace nécessaire pour l’installation d’un système d’automatisation. Et pour garder la complexité sous contrôle, les différents types de charrettes de transport des produits réfrigérés et non réfrigérés seront progressivement remplacés par des conteneurs mobiles unifiés. 2 nouveaux magasins Okay City 1 fermeture à Eghezée (transformation en magasin Colruyt) 48 Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Ouverture dominicale À la fin du mois de février 2025, Okay a annoncé son intention d’ouvrir l’ensemble de ses magasins le dimanche matin, en réponse à la demande croissante des clients désireux d’effectuer leurs achats chaque jour de la semaine. En raison de la priorité que la chaîne de magasins accorde à la rapidité et à la facilité, Okay constitue le format idéal à cet égard. Par ailleurs, les clients qui effectuent leurs achats le dimanche matin recherchent généralement du pain, des viennoiseries et des produits frais, des assortiments qui représentent autant d’atouts de l’enseigne. Okay s’emploie à mettre au point le règlement dominical en étroite concertation avec toutes les parties concernées. Les magasins Okay City avaient d’ores et déjà pour habitude d’ouvrir leurs portes le dimanche matin, plusieurs même le dimanche après-midi et les jours fériés. Les heures d’ouverture élargies ont été étendues à l’ensemble des points de vente City dès la fin de l’exercice. Des achats intelligents grâce à la caisse en libre-service En octobre 2024, Okay a débuté l’installation de son assisted self-check-out, un système qui permet aux clients de régler eux-mêmes leurs achats. Le magasin moyen combine trois caisses classiques servies par du personnel et 2 à 3 caisses en libre-service. Au terme de l’exercice, le système équipait l’ensemble des établissements d’Okay City et était en cours d’installation dans les autres magasins Okay. En moyenne, un tiers des clients d’Okay règlent eux-mêmes leurs achats, une proportion qui s’élève à trois sur cinq dans les magasins Okay City. • Rapidité. La possibilité de régler soi-même ses achats répond à un changement de comportement des clients, qui effectuent plus souvent des achats en plus petites quantités et désirent ressortir du magasin dans les plus brefs délais. • Contact avec la clientèle. Un collaborateur se tient toujours à proximité afin d’apporter son aide et d’orienter les clients vers les caisses disponibles pendant les périodes de forte affluence. • Efficacité. Grâce à des files d’attente plus courtes aux caisses traditionnelles, les collaborateurs ont davantage de temps pour servir les clients en magasin. 49 Cuisson sur place optimisée Les magasins Okay cuisent 40% de leurs pains sur place. En raison des réactions positives exprimées par la clientèle, Okay entend élever cette part à 90% à la fin de l’année 2025. Des fours supplémentaires seront installés à cette fin dans les magasins de plus grande taille. Colruyt Group Fine Food livre du pain précuit d’une qualité stable et dans un nombre croissant de variantes. Depuis mars 2025, Okay propose en exclusivité un pain rustique à base de levain et de blé belge. Okay a mis au banc d’essai un nouvel outil de prévision des ventes de pain, qui permet de réduire de plus d’un tiers le volume des déchets. Okay Direct autorise désormais la carte de banque La chaîne de magasins en libre-service et sans personnel Okay Direct a simplifié le processus d’achat et de paiement en février 2025. Les clients peuvent désormais y effectuer et régler leurs achats avec leur carte de banque au lieu de la carte Xtra. Cette initiative simplifie l’accès aux nouveaux clients, limite le nombre de comptes impayés et facilite la visite en magasin. Okay City, le format urbain par excellence Okay City – nouvelle enseigne de format urbain du groupe, – remplace l’ancienne marque Okay Compact. Les points de vente Compact ont été transformés au dernier trimestre de l’année 2024. • La précédente dénomination « Compact » ne reflétait pas tout à fait la mission des magasins. Comptant jusqu’à 400 m² de surface commerciale et 3.000 références, il s’agit de supermarchés à part entière conçus pour les achats du quotidien. Le nouveau logo évoque le lien d’appartenance à la famille Okay mais se distingue par d’autres teintes. • Le format se calque davantage sur le client citadin. Les produits frais sont désormais présentés à l’avant du magasin, et les rayons comportent plus de produits à emporter, prêts à consommer, à réchauffeur et à cuisiner. Des promotions spécifiques, comme des réductions à partir d’une seule pièce, y sont proposées. • Okay City constitue le fer de lance du plan stratégique de développement en milieu urbain du groupe. Jusqu’à huit magasins doivent ouvrir chaque année, en priorité à Bruxelles, Anvers et Gand. • L’aménagement des nouveaux magasins est plus standardisé, engendrant une baisse des coûts de 25% sans effet sur l’image du magasin. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Bio-Planet est une chaîne de supermarchés durables et biologiques, qui propose à ses clients tout ce dont ils ont besoin pour mener un mode de vie sain et équilibré, ainsi qu’un grand nombre de découvertes aussi savoureuses qu’originales. Tous les produits sont soigneusement sélectionnés et invariablement élaborés à partir d’ingrédients purs et naturels, dans le respect de l’être humain et de l’environnement. L’enseigne se distingue également par sa large gamme de soins et de cosmétiques naturels, 100% écologiques et garantis sans perturbateurs endocriniens ni substances indésirables. Bio-Planet s’adresse à quiconque entend adopter un mode de vie plus équilibré et à tous les curieux qui souhaitent découvrir une autre façon de consommer. L’enseigne s’adresse aux gourmets, aux sportifs, aux adeptes du bien- être ainsi qu’aux personnes ayant des besoins spécifiques (intolérances au gluten ou au lactose, diabète, etc.). 2001 EUR 1.168 million de chiffre d’affaires commun à Okay, Bio-Planet et Cru (+1,9%) 39 magasins en Belgique et 1 au Luxembourg 650 m 2 de surface commerciale moyenne 5.500 références Plus de 450 collaborateurs en ÉTP La santé à croquer bioplanet.be Une croissance régulière Bio-Planet a enregistré une légère progression de son chiffre d’affaires, portée en partie par l’ouverture de quatre nouveaux magasins pendant le second semestre de l’année 2024 et en partie par l’inflation, conjuguée à une légère hausse des volumes dans les magasins existants. Sur une base comparable, la fréquentation et le panier sont restés relativement stables. Les quatre nouveaux magasins correspondent aux sites Match et Smatch convertis, précédemment repris par Colruyt Group afin d’accélérer la croissance. Ces magasins ont été convertis en un temps relativement court, en grande partie grâce à des matériaux de récupération. D’autres rénovations seront réalisées à Puurs et à Waremme dès 2026. Le nouveau magasin situé en plein cœur de Saint-Gilles est devenu l’un des plus fréquentés de la chaîne en un temps record. Ce succès conforte Bio-Planet dans sa quête d’expansion urbaine à Anvers, Bruxelles, Gand et Liège. À terme, la chaîne de supermarchés entrevoit un potentiel d’une cinquantaine de magasins en Belgique. Nouveaux magasins à Gembloux, Zottegem, Saint-Gilles et Audenarde 50 Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Une rentabilité renforcée Réduction des déchets. Lancement de la vente rapide octroyant 30% de réduction sur les produits ultrafrais qui approchent de leur date de péremption. Tous les magasins sont également affiliés à la plate-forme « Too good to go », qui permet d’écouler les denrées alimentaires invendues à petit prix. Réduction des frais de personnel. À compter du mois d’avril 2025, la plupart des magasins ferment leurs portes à 19 h, soit une demi-heure plus tôt qu’auparavant, pratiquement sans la moindre conséquence sur les ventes. Seuls quelques magasins urbains restent ouverts jusqu’à 19 h 30. Un assortiment local et novateur Bio-Planet s’associe à des partenaires locaux afin de développer des produits innovants. Environ la moitié de l’assortiment proposé en magasin est végétal. • Développement d’un burger de tofu et de croquettes apéritives à base de drêche en collaboration avec Abinda, un pionnier des produits alimentaires, la brasserie Brunehaut et la Haute École Vives. • Développement de falafels à base de pois cassés issus de l’agriculture locale en collaboration avec l’entreprise Belge La vie est belle. Par ailleurs, tous les magasins proposent depuis l’automne 2024 une douzaine de variétés de plantes pour la maison, le jardin et la terrasse, cultivées en Belgique et aux Pays-Bas dans le respect de l’environnement. La vente de ces produits a connu des débuts très prometteurs. Conserver sa visibilité Parallèlement à sa campagne consacrée à la santé, Bio-Planet a lancé d’autres initiatives visant à soigner la notoriété de l’enseigne. • Le dépliant numérique paraît en édition bihebdomadaire et non plus mensuelle, attirant ainsi plus régulièrement l’attention des clients. • Quelques magasins Colruyt testent un rayon Bio-Planet nettement reconnaissable et proposant un assortiment variable de boissons et de produits alimentaires végétaux. • Des informations sont communiquées et des dégustations sont organisées notamment à l’occasion d’événements de Colruyt Group Academy et de Libelle, un magazine dédié à l’art de vivre. 51 Gezond begint hier. Gezond begint hier. La santé à croquer. La santé à croquer À la fin de l’année 2024, la santé est devenue le fer de lance de la stratégie de l’enseigne. Sous sa nouvelle devise « La santé à croquer », Bio- Planet entend ouvertement devenir la référence pour un vaste groupe de consommateurs désireux de s’engager sur la voie d’une vie plus saine, ou de s’y maintenir. L’enseigne s’adresse également à des groupes cibles spécifiques, comme les personnes atteintes d’intolérances, les végétariens, les véganes et les diabétiques. En 2025, Bio-Planet organise trois campagnes à grande échelle sur le thème de la santé, appuyées par de fortes promotions sur les aliments sains et un mini-site web regorgeant d’inspiration. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Cru est le marché du frais qui s’adresse à tous les épicuriens et aux bons vivants animés par une véritable passion pour les produits frais de qualité, la curiosité des saveurs insolites et le respect du savoir-faire à l’état pur. Ils y trouveront à tout moment du pain au levain vrai et bon, des fruits et légumes de saison, de la viande de qualité supérieure, du poisson en provenance directe de la mer, des fromages uniques et bien plus encore. Les collaborateurs des quatre marchés Cru conseillent et inspirent les clients par leur fierté du métier, leur savoir-faire et leur authentique passion du produit. 2014 EUR 1.168 million de chiffre d’affaires commun à Okay, Bio-Planet et Cru (+1,9%) 4 marchés : Gand (Kouter), Anvers (Groenplaats), Overijse et Dilbeek 650 m 2 de surface commerciale moyenne 1.000 à 1.100 références Plus de 100 collaborateurs en ÉTP Le vrai goût cru.be Cru poursuit sur sa lancée Cru est parvenu à maintenir son évolution positive de l’exercice précédent. L’enseigne a enregistré une progression considérable de son chiffre d’affaires, porté pour moitié par une hausse du volume consécutive à une augmentation du nombre de tickets de caisse. Au cours de la seconde quinzaine du mois de décembre 2024, Cru a battu son chiffre d’affaires record de l’année précédente de plus de 15%. Dans les environs des marchés, Cru est devenu la référence par excellence en matière de produits authentiques et savoureux. L’enseigne entrevoit un grand nombre d’opportunités dans les actuelles tendances des consommateurs, qui privilégient la qualité à la quantité, et attachent de l’importance aux produits purs à l’origine incontestée et à la bonne chère qui fait plaisir et rassemble. Des investissements plus conséquents dans la rentabilité Cru a su réaliser des économies sans affecter le client ni l’expérience en magasin. • Optimisation du flux logistique • Réduction des coûts informatiques • Partenaires moins chers, notamment pour la blanchisserie et le traitement des déchets • Planning du personnel plus efficace et hausse de la productivité • Décalage de l’heure d’ouverture (9 h au lieu de 8 h du lundi au jeudi), sans conséquence sur les ventes. 52 Recentrage sur le marché du frais, coins resto à reprendre Après la fin de l’exercice, Cru a annoncé son intention de cesser l’exploitation des coins resto Cuit des marchés de Gand, Overijse et Dilbeek. Cette décision permettra à Cru de se concentrer davantage sur son activité principale, le marché du frais. Cru s’est lancé à la recherche d’entrepreneurs Horeca passionnés pour reprendre les coins resto. En mai 2025, un premier candidat s’était déjà proposé pour le site Cuit de Gand. Tous les coins resto resteront ouverts jusqu’à leur reprise par de nouveaux exploitants et tous les collaborateurs qui le désirent pourront intégrer les marchés Cru. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Des actions pour augmenter le chiffre d’affaires et attirer de nouveaux clients Au cours du dernier exercice, Cru est parvenu à attirer un nombre appréciable de nouveaux clients et à augmenter la fréquentation à travers diverses initiatives. 1. Une campagne médiatique au long cours s’articulant autour de la nouvelle devise « Le vrai goût », accompagnée d’une opération de relations publiques ayant généré de belles retombées dans les magazines et leurs suppléments. 2. Un vaste et nouvel assortiment, qui a généré une forte croissance dans les métiers les plus innovants. 3. Une expérience renforcée dans les marchés, proposant des dégustations de produits vedettes comme les moules ou les tomates belges, de même que des événements à l’occasion du printemps, du dixième anniversaire de l’enseigne et de la période de fin d’année. Pendant la période de Noël, les marchés ont accueilli des séances de speed dating réunissant de célèbres chefs et des partenaires de Cru, comme Hendrik Dierendonck, Sarah Renson et Benoit Dewitte. 4. Un programme de fidélisation nouvelle mouture, proposant des offres plus ciblées selon la fréquence des visites en magasin du client. 5. Un savoir-faire accru dans les marchés, grâce à des formations spécialisées complémentaires organisées en collaboration avec les partenaires, et des cours d’accueil et de commercialité afin d’offrir au client un niveau supérieur de service. 6. Des investissements dans l’ancrage local des marchés, qui ont notamment permis à l’établissement de Gand de prendre part à l’événement Gand Gourmand, un parcours- découverte à l’attention des Gantois. 53 Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Colruyt Prix Qualité est un supermarché de proximité bien agencé où les clients trouvent le nécessaire pour leurs courses quotidiennes et hebdomadaires. Les magasins proposent le meilleur rapport qualité-prix des environs pour une liste de courses comparable et font la part belle aux produits frais, à la viande, à la charcuterie et au pain. L’assortiment de vins et la vaste gamme de produits bio, régionaux et locaux constituent d’autres atouts de l’enseigne. Pour l’essentiel, les magasins sont situés le long de voies d’accès en milieu (semi-) rural et presque tous dotés d’un point d’enlèvement Collect&Go. Près de la moitié de ces magasins disposent par ailleurs d’une station DATS 24, un service supplémentaire proposé aux clients. La contribution des stations est intégrée dans le chiffre d’affaires de Colruyt Prix Qualité. 1996 EUR 715 millions de chiffre d’affaires (-0,2%, carburants compris) 103 magasins, 102 points d’enlèvement Collect&Go et 45 stations DATS 24 990 m 2 de surface commerciale moyenne 9.000 références food, 2.500 non-food Plus de 2.100 collaborateurs en ÉTP l’Essentiel, tout simplement colruyt.fr Maintien du chiffre d’affaires sur un marché déflationniste Le chiffre d’affaires des magasins Colruyt en France – carburants inclus ou non – est resté stable, malgré une légère déflation des prix qui a succédé à de longues périodes d’inflation. Le panier moyen s’est quelque peu contracté et suit ainsi la tendance structurelle à la baisse des volumes sur le marché. La fréquence des visites en magasin et le nombre de tickets de caisse ont toutefois augmenté, permettant à Colruyt de réaliser des performances dans l’ensemble légèrement supérieures à celles du marché. Cette dynamique se traduit également par une part de marché en très légère progression. La déflation a exercé une certaine pression sur les marges, en particulier en raison du positionnement plutôt ferme de Colruyt en matière d’alignement des prix sur ses concurrents et de l’appétit insatiable du consommateur pour les promotions. Le marché français du Food retail est resté fortement concurrentiel et a poursuivi sa consolidation après la disparition de deux enseignes historiques de magasin. Depuis le début de l’année 2025, l’enseigne se concentre pleinement sur la mise en application de son plan de rentabilité et de relance commerciale. Premièrement, ce plan vise à accroître le chiffre d’affaires des magasins par l’attrait de nouveaux clients grâce à des actions ciblées sur l’accueil, la disponibilité et l’offre ainsi qu’une révision de son positionnement prix sur le marché. Ensuite, Colruyt entend renforcer sa maîtrise des coûts opérationnels par l’amélioration de la productivité en magasin et dans la logistique, notamment par le recours à des collaborateurs polyvalents, mais également la limitation du remplacement des collaborateurs quittant l’entreprise. Indépendamment de cela, la viabilité de chaque site commercial est également passée au crible. 2 nouveaux magasins 1 rénovation intégrale 54 Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 55 Attirer davantage de clients Colruyt a lancé avec succès diverses initiatives en vue de générer du trafic supplémentaire. • Nouveau partenariat conclu avec l’organisation Too Good To Go. Chaque jour, les magasins composent des colis à prix réduit et contenant des produits frais qui approchent de leur date de péremption, à commander en ligne et à retirer le jour même. Depuis le début de l’initiative, Colruyt a déjà vendu plus de 250.000 colis et est par ailleurs parvenu à toucher un nouveau public cible. Les colis alimentaires ont été évalués comme les meilleurs du marché français sur l’application Too Good To Go. • Action 100% gagnante Gratt’itude organisée à l’automne 2024 et proposant des gains à la fois physiques et numériques ainsi que des éléments ludiques, au moyen d’une carte à gratter. • Installation de casiers autonomes sur les parkings des magasins, en guise de service supplémentaire proposé aux clients. Numérisation • À l’automne 2025, Colruyt lancera le programme de fidélité Xtra sur la même plateforme informatique que celle utilisée en Belgique. • La communication clientèle s’oriente résolument vers le numérique, avec l’ambition d’atteindre le zéro papier au début de l’année 2026. Colruyt Group étudie diverses options stratégiques Sur un marché français du Food retail particulièrement concurrentiel, le groupe œuvre d’arrache-pied à l’amélioration de la rentabilité des activités de Food retail intégrées françaises. Si l’essentiel des magasins apporte une contribution positive, les activités n’ont pas l’assise nécessaire pour atteindre un pouvoir d’achat suffisant et couvrir les frais généraux et les coûts logistiques. Dans ce contexte, diverses options stratégiques ont été étudiées pour les activités de Food retail intégrées françaises (y compris DATS 24), comme un plan de redressement ou un désinvestissement. En sa qualité d’employeur à dimension humaine, Colruyt Group mettra tout en œuvre pour maintenir la continuité des activités et un taux d’emploi maximal. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Depuis 2015, le bar gourmet BON sert aux clients citadins des petits-déjeuners et des lunches sains et de qualité, comprenant notamment des jus de fruits fraîchement pressés, potages, salades, sandwiches, repas chauds et desserts, à consommer sur place ou à emporter. Préparés dans les cuisines centralisées de Bruxelles, des plats frais de qualité supérieure sont expédiés chaque jour aux 11 magasins intégrés installés dans le centre de Bruxelles, de Liège et d’Anvers. BON livre également à domicile et au bureau. Depuis 2023, une sélection de produits est disponible dans les magasins Okay City. Depuis septembre 2024 Participation : 45,65% Plein cap sur une nouvelle expansion En septembre 2024, Colruyt Group a acquis une participation de 45,65% dans BON, une initiative qui s’inscrit dans la stratégie de croissance urbaine et d’investissements accrus dans les produits de commodité. Grâce à son concept de bar gourmet, BON nous permet de mieux comprendre les attentes des consommateurs citadins et de capter plus rapidement les nouvelles tendances alimentaires. Voilà comment BON parvient à insuffler de l’inspiration et à communiquer de précieuses informations à nos autres formats de vente au détail. Les ventes poursuivent sur leur lancée positive depuis l’arrivée du groupe. Quatre ouvertures sont prévues dans la région bruxelloise au prochain exercice. Le plan d’expansion au sens large continue de se focaliser sur les sites commerciaux à forte fréquentation, comme les centres commerciaux et les grands ensembles de bureaux. Les quatre cinquièmes du chiffre d’affaires sont réalisés auprès des consommateurs particuliers et un cinquième auprès des clients B2B. Robi Professional installe dans les entreprises, écoles, établissements Horeca, clubs sportifs et événements des systèmes de tirage professionnels délivrant plus de 40 variantes d’eau potable fraîchement filtrée (plate, pétillante ou réfrigérée). Cette alternative durable et économique à l’eau en bouteille réduit les transports et les déchets plastiques. Un filtre pour particuliers est aussi proposé depuis 2023 chez Colruyt Meilleurs Prix, Collect&Go et Bio-Planet. Depuis 2021 Participation : 99,5% Partenaire des festivals et autres événements Depuis 2018, Robi Professional désaltère les artistes, les collaborateurs et le public d’une multitude de festivals, dont Tomorrowland, Sfinks et Dranouter. L’entreprise accompagne également de nombreux événements sportifs de manière régulière, comme le marathon de Gand, la Kevin De Bruyne Cup et les 10 miles d’Anvers, où elle a distribué quelque 45.000 litres d’eau, soit environ 280.000 gobelets, en moins de deux heures. Robi Professional s’attend à tirer profit de la majoration de 30 à 40% de la déduction fédérale pour investissements à l’achat de distributeurs d’eau potable raccordés au réseau d’eau. 56 Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 57 Commerce de gros Food Colruyt Group réalise plus de 10% de son chiffre d’affaires dans le commerce de gros. Sont principalement concernées les livraisons aux magasins alimentaires indépendants en Belgique (des franchisés Spar pour l’essentiel) et en France, de même que les exportations à destination de l’Afrique. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 58 Positif sur toute la ligne Avec une hausse des volumes de vente, du chiffre d’affaires et de la part de marché, notamment grâce à une fin d’année exceptionnelle, Retail Partners Colruyt Group signe une année particulièrement réussie. Les six anciens magasins Match/Smatch qui ont franchi le cap de la franchise, ont par ailleurs réussi leur conversion. De nombreux efforts ont été déployés au second semestre afin d’appuyer une série de magasins Comarché de plus grande taille, rachetés à Match/Smatch par Colruyt Group. Les magasins sont exploités temporairement sous l’enseigne Comarché et passeront progressivement aux mains d’exploitants (Spar) indépendants dans les années à venir. RPCG s’est notamment chargé d’installer son système de caisse maison doublé d’une gestion automatisée des stocks, et d’assurer le réapprovisionnement au départ de son centre de distribution de Malines. Leur transition achevée avec succès, les magasins Comarché précités bénéficient à présent d’un appui leur assurant la poursuite de leur croissance. L’introduction de catégories Spar de premier plan en service au comptoir, comme le fromage, la viande, le poisson, la charcuterie, la boulangerie et le traiteur, constitue assurément un levier essentiel à cet égard. Le nombre de magasins affiliés au groupement d’achat Alvo est resté stable, tout comme le chiffre d’affaires réalisé par RPCG par l’intermédiaire des magasins Alvo. Depuis le début de l’année 2025, ces derniers achètent également des produits issus de l’ensemble des assortiments surgelés de RPCG, ce qui aura une influence positive sur les ventes. L’atout de la fiabilité • RPCG a su rester un partenaire fiable et est parvenu à approvisionner les magasins en temps et en heure tout en respectant les niveaux de service prédéfinis. Une tâche qui s’est révélée des plus ardues au cours de l’exercice précédent, notamment en raison de la croissance du volume dans les magasins Comarché et du calendrier plus difficile en décembre, où les jours fériés suivaient les week-ends de très près. • L’entreprise de commerce de gros n’est pas peu fière d’avoir maintenu les marges prédéfinies en phase avec les objectifs pour l’ensemble des entrepreneurs et des groupes de clients. • RPCG continue de développer des structures de concertation de qualité avec ses entrepreneurs Spar, notamment à travers diverses séances de dégustation et des conseils régionaux, et grâce à la foire d’inspiration et au voyage d’étude annuels largement appréciés. Retail Partners Colruyt Group détient la licence de la formule Spar en Belgique. Parallèlement à l’approvisionnement des points de vente et à la gestion des assortiments, RPCG assure également la politique commerciale des magasins Spar indépendants affiliés, des promotions au soutien à la vente en passant par le marketing. Avec le concours de ses entrepreneurs indépendants, RPCG détermine le rayonnement du magasin, l’assortiment, les visées commerciales et l’avenir de Spar Colruyt Group. RPCG approvisionne également en produits frais et d’épicerie les commerçants indépendants d’Alvo ainsi que d’autres petits épiciers indépendants. 2003 Spar Retail, rebaptisé Retail Partners Colruyt Group en 2014 226 magasins Spar 45 magasins Alvo 61 commerces indépendants, dont 16 Mini Markets Plus de 800 collaborateurs en ÉTP Grandir ensemble en entreprenant ensemble retailpartners- colruytgroup.be Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 59 85 magasins formule Dix magasins ont rejoint la formule Spar, ce qui a porté le total à 85 magasins formule au terme de l’exercice. Il est prévu d’atteindre les 100 magasins au premier semestre de l’année 2026. Au terme de leur remodelage, les magasins arborent une puissante aura « Spar Colruyt Group » qui laisse toutefois la place aux spécialités de l’entrepreneur, comme un rayon fromage ou poisson frais. L’ensemble des magasins continue d’enregistrer de bons résultats, tant en matière d’acquisition de nouveaux clients qu’en ce qui concerne le panier et le chiffre d’affaires. Les entrepreneurs bénéficient de toute l’assistance de rigueur dans la composition de leurs assortiments. Citons notamment le nouveau calendrier comportant des plans de rayon plus rationnels ou encore le soutien à la mise en œuvre de ces mêmes plans en magasin. Autant d’initiatives qui délivrent des résultats satisfaisants dans les magasins participants. Spar Colruyt Group incarne la chaîne de supermarchés de proximité pour les courses quotidiennes et propose un vaste assortiment de produits frais, un service personnalisé et des prix compétitifs. Grâce à leur savoir-faire et à leurs spécialités, les entrepreneurs indépendants apportent leur touche personnelle à leur établissement. Spar se distingue également par ses offres promotionnelles attrayantes, notamment les Top Deals hebdomadaires offrant jusqu’à 50% de réduction, ainsi que par son magazine gratuit À Table, véritable source d’inspiration culinaire pour ses clients. La plupart des magasins sont ouverts le dimanche (matin). 226 magasins, dont 176 sous la marque Spar Colruyt Group 350-1.800 m² de surface commerciale moyenne monspar.be 4 nouveaux magasins 10 remodelages 2 fermetures 9 nouveaux magasins (dont 6 anciens Comarché) et 9 remodelages sont prévus en 2025/26 Passage à la vitesse supérieure • Les résultats probants des magasins convertis incitent Spar Colruyt Group à accélérer le remodelage du parc de magasins. Les entrepreneurs désireux d’investir dans des techniques et des matériaux durables peuvent solliciter les conseils avisés et l’appui financier de l’organisation. • Spar se réjouit de conforter significativement sa position en Wallonie au cours de l’exercice 2025/26, à la faveur de l’ouverture de six nouveaux magasins sur d’anciens sites Comarché. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien L’atout de la commodité, 7 jours sur 7 Tout au long de la journée, Delitraiteur propose à ses clients plus de 200 plats préparés, ainsi qu’un vaste assortiment de salades et de sandwiches, à consommer sur place ou à emporter. Les magasins comptent par ailleurs une large gamme de produits alimentaires, comme des fruits, des légumes, du pain, du potage, du poulet rôti, du fromage et du vin, ainsi qu’une multitude d’articles exclusifs. Chaque implantation dispose de sa propre cuisine et est ouverte 7 jours sur 7, de 7 h 30 à 22 h. Pour l’heure, l’enseigne compte 40 magasins en Belgique et un au Luxembourg, presque tous exploités par des entrepreneurs indépendants. Fondé en 1990, Delitraiteur fait partie intégrante de Colruyt Group depuis la fin du mois de mai 2025. Le rachat de la chaîne de magasins s’inscrit dans le cadre de notre ambition de poursuivre notre croissance en milieu urbain et de proposer davantage de produits de commodité à nos clients à travers des repas simples et sains, prêts à consommer ou à réchauffer. Ce concept unique et hautement distinctif se veut parfaitement complémentaire aux autres formats de magasins du groupe. 60 Par plaisir du goût À la fin de l’exercice, Spar a introduit la nouvelle identité de sa marque incarnée par la devise « Par plaisir du goût ». La campagne d’image qui a suivi soulignait l’expérience en magasin proposée par Spar : savoureuse, qualitative et inspirante, pour des courses plus agréables que jamais. Un Spar fidèle à son ADN, mais sous une forme encore plus intense . Le site web, les dépliants et le magazine À table ont tous fait peau neuve. La nouvelle identité de la marque fait progressivement son apparition dans les magasins Spar également. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 61 Une forte dynamique d’ouverture de magasins Codifrance peut se targuer d’une année exceptionnelle grâce à une belle progression du chiffre d’affaires, qui s’explique notamment par l’acquisition de Degrenne Distribution et par l’extension de son réseau. L’entreprise française de commerce de gros a également enregistré un bénéfice d’exploitation significatif, dû en partie à une parfaite maîtrise des charges. Douze nouveaux magasins Coccinelle Supermarché ont par ailleurs ouvert leurs portes durant le premier trimestre de l’année 2025. Les clients y trouvent tout ce dont ils ont besoin dans le cadre de leurs courses quotidiennes sur une surface comprise entre 500 et 750 m². Ces magasins modernes et conviviaux incarnent pleinement l’esprit Codifrance : un ancrage local solidement établi, des exploitants passionnés, épaulés par des équipes serviables, chaleureuses et proches du client, un large éventail de produits et services ainsi que des heures d’ouverture élargies. Acteur majeur du secteur de la distribution depuis plus de 55 ans déjà, Codifrance dessert des magasins de proximité répartis sur les trois quarts du territoire français. Codifrance approvisionne en produits secs, frais et surgelés un parc de 740 magasins affiliés sous les enseignes propres Panier Sympa, Épi Service et VivÉco, et sous les licences Coccinelle et Coccimarket. Codifrance approvisionne par ailleurs quelque 2.200 commerçants indépendants. l’Assortiment complet allie grandes marques nationales, marques de distributeur (Belle France) et une sélection étendue de produits bio et écoresponsables. 2004 : reprise de Panier Sympa et détention des licences Coccinelle et Coccimarket 2023 : reprise de Degrenne Distribution, y compris les enseignes Épi Service et VivÉco 740 magasins affiliés : 239 Coccimarket 192 Panier Sympa 129 VivÉco 105 Épi Service 75 Coccinelle 80 à 750 m² de surface commerciale Quelque 8.000 références toute température (ambiant, frais, surgelé) Plus de 350 collaborateurs en ÉTP 55 ans d’expérience dans la distribution alimentaire des commerces de proximité codifrance.fr Un maillon essentiel de la cohésion sociale En approvisionnant plus de 3.000 magasins de proximité indépendants, Codifrance contribue chaque jour à maintenir une présence commerciale de proximité, y compris dans les zones isolées ou moins densément peuplées. Lieux de rencontre par excellence, les supérettes et épiceries locales tiennent un rôle capital dans le tissu social des communautés locales. Leurs exploitants délivrent des services indispensables, soutiennent l’emploi local et contribuent à la viabilité des quartiers et villages. Synergie avec Degrenne Distribution • En 2023, Codifrance a acquis l’intégralité de l’entreprise Degrenne Distribution, basée à Villers-Bocage, en Normandie. Cette étape stratégique majeure a permis à Codifrance d’amorcer des réductions de coûts de transport et de doubler son nombre de points de vente de même que son chiffre d’affaires. • Depuis lors, les équipes de l’enseigne mettent tout en œuvre pour favoriser les synergies entre le site de Villers-Bocage et celui de Codifrance à Châteauneuf-sur-Loire, dans une dynamique visant à accroître la simplicité et l’efficacité des processus logistiques et à optimiser la maîtrise des charges d’exploitation. • Avec deux plates-formes logistiques de 25.000 et 16.000 m², Codifrance confirme sa capacité à approvisionner l’ensemble de ses clients avec réactivité et fiabilité. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 62 Colex (Colruyt export) livre des produits de détail et de Foodservice à des distributeurs, grossistes et supermarchés du monde entier, notamment en Afrique et dans les DOM- TOM français et néerlandais. Le département d’exportation enregistre ses meilleurs résultats en Afrique centrale et en Afrique de l’Ouest, où la République démocratique du Congo représente ses principaux débouchés. Colex propose un vaste assortiment de produits food et non-food, des articles d’épicerie et surgelés aux soins pour bébés et du corps en passant par les produits d’entretien. L’enseigne fait la part belle aux marques propres de Colruyt Group (Everyday, Boni Selection et Culino), complétées par un assortiment de marques A, comprenant également des produits à longue durée de conservation destinés à l’exportation. L’entreprise d’exportation ne possède aucun magasin en gestion propre, mais collabore étroitement avec des partenaires locaux, dont elle utilise le réseau de distribution. Colex se distingue aussi par son service d’exportation global unique et le soutien à la clientèle dans la commercialisation des produits. 1985 Environ 150 clients actifs 5.000 références Plus de 40 collaborateurs en ÉTP Bringing quality products to the world colex-export.com Croissance en Afrique de l’Ouest Sur un marché concurrentiel essentiellement dominé par les détaillants français, Colex parvient à assurer sa croissance en partenariat avec des supérettes, grossistes et magasins de proximité locaux. L’enseigne accompagne activement ses clients en Afrique de l’Ouest grâce à des actions marketing ciblées qui placent les marques de Colruyt Group sur les devants de la scène dans les points de vente. Maintien du principal débouché En Afrique centrale, Colex allie les actions menées chez des partenaires locaux avec les campagnes nationales pour le compte d’Everyday et de Boni Selection. Au Congo, la notoriété grandissante et l’attention permanente accordée aux deux marques propres sont assurées par les grands panneaux d’affichage et les communautés actives sur les réseaux sociaux qui ont pignon sur rue. Regrouper les partenaires Des événements B2B rassemblant un grand nombre de partenaires locaux ont connu un vif succès en Afrique centrale comme en Afrique de l’Ouest. L’occasion rêvée de partager de précieuses informations et de bonnes pratiques tout en dynamisant la croissance de Colex et des marques de Colruyt Group. Enfin, le site web a subi une cure de jouvence et fait désormais davantage la part belle à la prospection. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Foodservice Food 63 Les activités de Foodservice de Colruyt Group en Belgique englobent les livraisons d’articles alimentaires au secteur de l’Horeca, aux entreprises, aux écoles, aux hôpitaux et aux établissements de soins, ainsi que l’accompagnement de cuisines de collectivité. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien L’entreprise de foodservice Solucious livre des articles alimentaires dans toute la Belgique à ses clients professionnels, principalement actifs dans l’Horeca, la restauration sociale (écoles, hôpitaux, établissements de soins, etc.) et la restauration d’entreprise. L’assortiment comprend des produits d’épicerie, frais et surgelés, en petit comme en grand conditionnement. Les professionnels du secteur alimentaire choisissent parmi les marques nationales, les marques maison Culino et Econom destinées aux professionnels de la restauration, et les marques distributeur Boni Selection et Everyday. Solucious se distingue par sa facilité d’utilisation, des prix équitables et cohérents doublés de réductions sur grande quantité et d’une prestation de services fiable. 2013. Rachat de Culinoa en 2021, Valfrais et Délidis en 2024 EUR 332 millions de chiffre d’affaires dans le Foodservice (+21,6%) Plus de 20.000 clients Plus de 13.000 références Plus de 1.000 collaborateurs en ÉTP Making food service easy solucious.be 64 Une combinaison de croissance organique et de rachats Solucious a poursuivi la croissance de ces dernières années, avec une augmentation de quelque 10% du volume et de près de 12% de chiffre d’affaires, réalisée pour l’essentiel dans l’Horeca et en partie dans la restauration sociale. L’activité de Foodservice a, dans son ensemble, réalisé plus de 330 millions d’euros de chiffre d’affaires, soit un cinquième de plus que l’année précédente, notamment grâce au rachat de Valfrais et de Délidis. L’entreprise est ainsi parvenue à gagner de nouvelles parts de marché sur un marché difficile et plutôt stable. Le département Culinoa a mis en service un nouveau logiciel de gestion des cuisines, une solution à la fois performante et évolutive qui permet aux cuisines de collectivité actives dans le secteur des soins de santé de gagner encore davantage en efficacité. Culinoa entend mettre cet outil à profit pour étendre son terrain d’action, aujourd’hui plutôt centré autour des maisons de repos wallonnes, à Bruxelles et en Flandre. Depuis sa reprise en janvier 2024, Valfrais a poursuivi sa professionnalisation. La remise à neuf du site web, du parc automobile, des machines et du circuit de préparation permettent d’améliorer encore davantage le service à la clientèle. En octobre 2024, Solucious a signé un accord avec le groupe Peeters-Govers entérinant l’acquisition de 100% des parts de Délidis. Depuis, tous les moyens sont mis en œuvre pour faciliter l’intégration et la synergie, notamment dans les RH, la finance et l’informatique. Les clients de Délidis peuvent toujours compter sur leur service et leur assortiment de confiance. Une facilité accrue pour les clients comme pour les livreurs • Un planning davantage géré à l’échelle régionale permet aux livreurs de servir plus fréquemment les mêmes clients. Ils se familiarisent ainsi avec les besoins des clients et sont davantage capables de délivrer un service personnel et efficace. • Les livreurs peuvent également traiter sur leurs PDA les paiements Bancontact en plus des commandes, ce qui simplifie et accélère l’ensemble du processus de livraison. • Pour la deuxième année consécutive, Solucious a décroché le certificat IFS Wholesale, obtenant au passage des notes record en matière de qualité et de sécurité alimentaire. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 65 Un assortiment élargi au service de l’Horeca • À travers le rachat de Délidis, Solucious renforce sa gamme de produits frais réservés au secteur de l’Horeca dans toute la Belgique, comme la viande de sa propre boucherie ou encore les fruits et légumes provenant de la criée ou d’agriculteurs locaux. • Une nouvelle gamme de produits méditerranéens et certifiés halal de qualité. • Une extension de la marque propre Culino à quelque 400 produits de qualité reconnaissables, proposés à un prix avantageux et destinés à un usage quotidien dans le secteur de l’Horeca. • Depuis deux ans déjà, Solucious distribue en exclusivité les moules belges issues de la ferme marine de Colruyt Group. Récompensées en 2025 par le prix du public qui consacre le produit le plus novateur lors de la bourse Horecatel, ces moules renforcent la notoriété de Solucious auprès des professionnels de l’Horeca. • Deux cents produits de Solucious traditionnellement associés à l’Horeca ont été mis au banc d’essai dans quelques magasins de Colruyt Meilleurs Prix spécialement sélectionnés, que Colruyt Group entrevoit comme un canal supplémentaire permettant de toucher les commerces du secteur de l’Horeca. Forte demande chez Spar En septembre 2024, Solucious a pris part pour la première fois à la bourse annuelle de Retail Partners Colruyt Group, dans le but de familiariser les entrepreneurs Spar indépendants avec les produits absents de l’assortiment RPCG, pour l’essentiel des matières premières destinées à leurs départements traiteur. Le chiffre d’affaires réalisé par l’intermédiaire de RPCG a augmenté de 40% au cours du dernier exercice. Parallèlement, Solucious multiplie les initiatives menées en coopération avec d’autres partenaires internes dans le but de mettre un pied sur le marché B2B. Citons notamment les participations communes aux bourses Horeca en Flandre et en Wallonie. Culinoa allège le travail des cuisines de collectivité des établissements de soins grâce à une centrale d’achat efficace, un logiciel de gestion des cuisines des plus simples, des formations et des recommandations à l’attention du personnel de cuisine. Les chefs et leurs équipes peuvent ainsi se concentrer pleinement sur la préparation des repas. Quarante collaborateurs desservent quelque 160 clients actifs. Valfrais livre des produits frais, ultrafrais, secs et surgelés aux commerces Horeca et aux cuisines de collectivité en Wallonie comme au Luxembourg. Au départ du centre de distribution de Bastogne, 35 collaborateurs approvisionnent au quotidien plus de 800 clients actifs. Délidis est situé en Campine anversoise et fournisseur de premier plan de fruits, légumes et viande (ultra) frais, qu’il livre aux professionnels du secteur Horeca, aux cuisines de collectivité et aux commerces de détail. L’entreprise de commerce de gros est réputée pour son savoir-faire et son travail sur mesure, qui comprend conseil, portionnement, découpe, conditionnement, préparation et maturation. Plus de 80 collaborateurs s’emploient à approvisionner 6 jours sur 7 plus de 800 clients actifs. Entrepreneuriat durable • Le modèle de transport de Solucious s’attache à limiter le nombre de kilomètres à parcourir ainsi que les émissions qui en découlent. Le dernier kilomètre à destination des clients au départ des 9 hubs de transport est effectué par vélo-cargo ou au moyen de camions et de camionnettes électriques. Tous les livreurs prennent part à une formation à l’éco- conduite. • En 2024, environ 15% des livraisons assurées dans les grandes villes n’ont pas produit la moindre émission. Les cinq camions réfrigérés électriques ont assuré 6.525 livraisons. L’ensemble des appareils de manutention utilisés dans les centres de distribution est 100% électrique. • Après une première évaluation, Solucious s’est vu décerner une médaille de bronze EcoVadis, preuve que l’entreprise obtient un taux d’approbation de 35% et enregistre des notes plus élevées que la moyenne du secteur. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Food production Food 66 Fine Food Colruyt Group constitue le seul distributeur Food belge exploitant des départements de production industrielle, qui peut se justifier de dizaines d’années d’expérience dans le développement, la production et l’emballage de denrées alimentaires. Plus de 1.300 collaborateurs répartis sur neuf sites de production transforment de la viande, préparent des salades à tartiner, découpent et emballent du fromage, mettent du vin en bouteille, torréfient du café et cuisent du pain. La production en gestion propre permet de maîtriser les coûts, de garantir une qualité constante et de créer de la valeur ajoutée pour le groupe et les clients. Les produits sont commercialisés sous nos marques propres, telles que Boucherie Colruyt, Everyday, Boni Selection et Spar. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 67 Production et agriculture sous un même toit L’ensemble des activités de production a été regroupé en 2014 sous Fine Food, pour ensuite passer sous la direction Food Production en même temps que le département agriculture en 2024. Les deux activités représentent une importance stratégique majeure et présentent de nombreuses similitudes opérationnelles. Grâce à cette symbiose, le groupe se place en position de réagir encore plus efficacement aux besoins du marché et de doter les formats de magasins des solutions novatrices adaptées. Fine Food a célébré son dixième anniversaire avec un marché de dégustation ambulant, l’occasion idéale de démontrer tout son savoir-faire et de renforcer la fierté du métier. Baisse des volumes Au cours du dernier exercice, Fine Food a vu la plupart des volumes de production diminuer dans des proportions faibles à limitées, en partie en raison d’une demande réduite de Colruyt Meilleurs Prix. La production du café a enregistré un léger recul en conséquence d’une forte inflation des prix sur le marché mondial. L’évolution des habitudes de consommation a également entraîné une baisse des volumes de viande et de charcuterie, bien que certains classiques comme le gourmet et la viande de dinde aient connu de bonnes performances en fin d’année. Dans l’intervalle, Fine Food a su compenser les effets délétères sur la rentabilité en jouant sur le taux d’occupation des effectifs et d’autres mesures de productivité. Le département de transformation de la viande répond par ailleurs à la demande croissante en articles de commodité, en développant davantage de produits précuits et prêts à consommer. L’atout du pain précuit La boulangerie du groupe garantit près de 100% de disponibilité pour les volumes demandés de pain frais du jour, équitablement distribué parmi l’ensemble des magasins Colruyt. L’assortiment frais du jour poursuit sa croissance, notamment grâce à un nouveau pain rustique à base de levain et de blé provenant de la filière de production belge du groupe. Cette exclusivité pour Okay est produite sur une nouvelle ligne, également adaptée aux références comme le pain aux raisins. Le département du pain livre un volume croissant et de plus en plus de variétés de pain précuit d’une égale qualité. En effet, Okay tient à ce que quelque 90% de tout son pain soit cuit dans les magasins proprement dits à la fin de l’année 2025. La boulangerie du groupe a par ailleurs investi dans une nouvelle machine de production de sandwiches et a décroché de nouveaux contrats européens pour la production de pains à hamburgers. Innovations durables • Une nouvelle ligne de production entièrement automatisée pour des dosettes de café plus durables constituées de papier industriel compostable et dépourvues de valve en plastique. Grâce à la capacité accrue, tous les types de dosettes seront dorénavant produits dans les ateliers du groupe. • Développement de produits carnés hybrides enrichis de protéines végétales, qui contribuent à la transition protéique. • Un sachet fin « flow pack » pour les lardons, qui permet d’économiser chaque année 50 tonnes d’emballages en plastique, une première en Belgique. • Plus de 99,7% de l’ensemble des emballages sont d’ores et déjà intégralement recyclables. • Augmentation du nombre d’alternatives nationales aux produits typiquement étrangers, comme le rib eye Holstein en remplacement de la viande irlandaise. Investissements dans la qualité et l’efficacité • Une structure organisationnelle repensée, articulée autour de trois divisions, et attribution de nouveaux rôles et responsabilités sur chaque site de production. Ainsi, chaque site possède désormais un manager et une équipe qualité qui lui sont propres, offrant des conditions qui encouragent l’implication et le sens des responsabilités. • Un nouveau programme de leadership au long cours, qui apprend aux responsables d’équipe à diriger, communiquer et gérer le changement, la résistance et les conflits de manière optimale. • Transformation numérique : le département fromage a été le premier à utiliser une suite logicielle ERP qui intègre et soutient l’ensemble des processus. Les autres sites lui emboîteront le pas d’ici la fin de l’année 2027. Des processus d’exploitation davantage alimentés par des données augmenteront l’efficacité et, au bout du compte, le niveau de service de même que la qualité de l’ensemble. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 68 Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Agriculture Investissement dans l’ancrage local En tant que seul détaillant belge, Colruyt Group opte pour des produits agricoles belges à chaque fois qu’il le peut. En effet, nous jugeons essentiel de conserver l’agriculture et le savoir-faire locaux, de même que notre autonomie. À travers nos activités agricoles, nous contribuons également aux objectifs de développement durable du groupe et à ceux du secteur. Nos magasins proposent des produits issus de 6.000 entreprises agricoles. Le groupe collabore plus étroitement avec quelque 600 d’entre elles, notamment au sein de coopératives. La viande fraîche, le lait et les œufs proviennent presque exclusivement de notre pays, tout comme l’immense majorité des fruits et légumes. Une situation mutuellement profitable : d’une part, le groupe a l’assurance d’un approvisionnement continu ; d’autre part, les producteurs ont la garantie de débouchés à long terme, ce qui doit leur procurer suffisamment de marge pour investir dans de nouvelles cultures et d’autres techniques plus durables. Nous avons également à cœur de rendre les filières dans lesquelles nous opérons, plus efficaces, tant en matière de productivité que de coûts, ce qui finit par bénéficier à la fois aux producteurs et aux clients. Colruyt Group investit par ailleurs dans des unités de production maison, qui permettent au groupe de produire autant que possible par ses propres moyens : de l’achat de matières premières à la vente, en passant par la récolte, la transformation et le conditionnement. En assurant sa propre production, le groupe détient la pleine maîtrise de la qualité, de la traçabilité et du prix. Parallèlement, nous entretenons notre savoir-faire et renforçons le lien avec nos magasins. La ferme marine en mer du Nord et le vignoble hennuyer, dont nous assurons non seulement la culture de la vigne mais aussi la vinification, la mise en bouteille et la (future) commercialisation, constituent de parfaits exemples de production maison. Enfin, le groupe possède quelque 700 hectares de terres agricoles dont les cultures sont partiellement destinées à sa propre filière. Certaines parcelles sont exploitées par des agriculteurs indépendants sous contrat à durée indéterminée, d’autres sont mises à la disposition de jeunes agriculteurs sous contrat saisonnier. Nous utilisons également ces terres au profit de l’innovation, de l’agriculture durable, de la nature, de la biodiversité et du verdissement. Une seconde saison des moules fructueuse À l’été 2024, la seconde récolte complète de moules de corde issues de notre ferme marine a été commercialisée à hauteur de 30 tonnes ou de 30.000 portions classiques. Environ deux tiers ont été vendus chez Cru, le reste dans l’Horeca. Les toutes premières moules belges ont décroché le prix du public pour le produit le plus novateur à l’occasion de l’édition 2025 du salon Horecatel. Depuis sa création en 2022, la ferme marine poursuit son expansion, si bien que la récolte de l’été 2026 pourrait atteindre les 300 tonnes. Au printemps 2025, nous avons mis en service un second navire, de plus grande dimension : le Moules Frites est capable de récolter plus rapidement de plus grandes quantités de moules, y compris par mauvais temps. Des partenariats nouveaux et renouvelés • En 2024, nous avons conclu un contrat à durée indéterminée avec l’exploitation horticole biologique De Lochting (Roulers) ; un cas unique dans le secteur et un premier pas vers la pérennisation de l’offre biologique belge. Nous collaborons depuis 1999 avec De Lochting, qui emploie des personnes ayant des difficultés à trouver du travail sur le marché conventionnel. Aujourd’hui, nous achetons 85% de la production de l’entreprise (soit 35 variétés de légumes bio vendues chez Colruyt et Bio-Planet). • En mars 2025, le groupe a participé à la création de la coopérative BE-AVICOP, qui le place directement en rapport avec quinze éleveurs de poulets wallons, dont il achète toute la production. Ces éleveurs suivent les principes de la norme bien-être Better Chicken Commitment, une initiative qui permet d’obtenir des poulets plus sains et qui allège le processus d’élevage. L’emballage des produits à base de poulet portent la mention « Poulet de notre terroir ». L’assortiment représente 30% de la viande de poulet commercialisée dans nos magasins. • Nous avons reconduit le partenariat unique qui nous unit depuis 2020 à l’entreprise laitière Inex et à trois cents éleveurs de vaches laitières. Pour les trois années à venir, nous garantissons une tarification conforme au marché, gage de stabilité pour les parties. Ensemble, nous appuyons un programme de durabilisation, dont la réduction des émissions de gaz à effet de serre constitue l’objectif principal. Résultat final : un lait Boni plus durable pour nos clients. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Santé & Bien-être 69 Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien En Belgique, Colruyt Group est actif dans le domaine de la santé et du bien-être à travers les clubs de fitness physiques de Jims et la plateforme santé en ligne Yoboo. La pharmacie en ligne Newpharma dessert ses clients en Belgique et dans six autres pays européens. Société dans laquelle Colruyt Group participe Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Un chiffre d’affaires en hausse d’un quart Pour le deuxième exercice consécutif, Jims a vu son chiffre d’affaires augmenter de près d’un quart. Cette progression est notamment due à l’augmentation de près d’un cinquième du nombre d’adhérents et à la hausse persistante des dépenses moyennes par membre. Ainsi, plus de la moitié des nouveaux membres opte pour les deux formules d’abonnement les plus complètes, qui ouvrent l’accès aux cours collectifs, à un entretien préliminaire, à un programme d’entraînement individuel, etc. Les nouveaux clients se rendent plus volontiers sur le nouveau site web et l’app, plus d’un tiers des ventes étant réalisé en ligne. Le système CRM parfaitement intégré produit des rapports plus précis et plus pertinents, et permet à Jims d’effectuer davantage d’analyses reposant sur les données. Jims a ouvert huit nouveaux clubs et transformé un nombre équivalent de clubs existants. Au total, 21 clubs avaient adopté le nouveau concept Jims au terme de l’exercice. La transformation des clubs Jims existants et des clubs repris à NRG se poursuivra au cours du prochain exercice. Le nouveau concept de club combiné à la force de frappe commerciale du tandem Jims/NRG permettra aux nouveaux clubs d’arriver plus rapidement à maturité. Jims exploite 83 clubs de fitness en Belgique et au Luxembourg. Ces clubs offrent à leurs membres un cadre sûr et confortable, où ils peuvent se livrer à des exercices de musculation ou de mise en forme et à un vaste éventail de cours collectifs. Jims encourage ses clients à adopter un mode de vie sain en prêtant une attention toute particulière à la santé au sens large. Les membres ont accès à tous les clubs de l’enseigne, où ils bénéficient de l’encadrement d’entraîneurs experts et enthousiastes. Jims réalise également une partie de son chiffre d’affaires sur le marché professionnel à travers la vente d’abonnements, des événements d’équipe et des programmes bien- être sur mesure à l’attention des entreprises et des organisations. Reprise de Jims en 2021 Reprise de NRG à la fin de l’année 2024 EUR 234 millions millions de chiffre d’affaires commun dans le segment Santé & Bien-être ( * ) (-3,9% et approximativement +15% sur base comparable) 83 clubs (77 en Belgique, 6 au Luxembourg) Plus de 300 collaborateurs en ÉTP We move with you jims.be jims.lu ( * ) Les chiffres pour Newpharma couvrent une période de 12 mois sur l’exercice 2024/25, contre 15 mois sur l’exercice 2023/24. 70 Jims double de taille grâce au rachat de la chaîne de clubs de fitness NRG • En décembre 2024, Jims a signé un accord avec la direction de la chaîne de clubs de fitness NRG entérinant la reprise de 40 établissements en Belgique. À la faveur de cet accord, Jims double le nombre de ses clubs et se hisse à la deuxième place sur le marché du fitness en Belgique. Les 180 membres du personnel de NRG ont rejoint les équipes de Jims. • Cette acquisition permet à Jims d’accélérer ses plans de croissance ambitieux tout en apportant la masse critique indispensable au développement d’initiatives, comme le coaching alimentaire, l’accompagnement prénatal et postnatal, les partenariats avec des services de soins, etc. • Jims et NRG sont complémentaires en matière d’implantation et d’offre. Jims est notamment situé à Gand et Bruxelles, et NRG est bien représenté à Anvers et dans le Limbourg. Jims se distingue par ses cours collectifs inspirants et son coaching personnalisé, tandis que NRG se démarque dans le développement communautaire, l’ancrage local et l’acquisition de membres. Ensemble, les enseignes ont tout pour devenir un acteur unique du fitness. • En avril 2025, les clubs repris avaient terminé leur intégration commerciale (nouveau marketing de façade, systèmes informatiques partagés, plates-formes en ligne, abonnements et structures tarifaires communs). Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 71 Complémentarité avec le système de soins de santé classique Dans la suite logique de la mission chère au groupe de rendre la prévention en matière de santé plus accessible à chacun, Jims développe des initiatives qui viennent compléter le système des soins de santé classique. • À travers le programme Move for Health, Jims a officialisé le partenariat solide que l’enseigne entretient avec différents hôpitaux et autres établissements de soins, notamment à Gand, Hal et Genk. Après une visite chez un spécialiste, des groupes de patients atteints de cardiopathie et d’obésité chroniques peuvent se rendre chez Jims pour s’atteler à leur revalidation et acquérir de saines habitudes. Grâce à ce programme de suivi, Jims soulage les services hospitaliers tout en attirant de nouveaux membres. • Jims renforce sa présence dans les hôpitaux. Ainsi, l’enseigne a d’ores et déjà mis des appareils de cardio à la disposition de ces établissements et nourrit actuellement le projet d’installer un club à part entière sur le campus d’un hôpital. Du reste, des coaches sont formés sur place et des mécanismes d’échange avec les médecins et de recommandation mutuelle ont vu le jour. • À l’automne 2024, le cabinet de kinésithérapie sportive de haut niveau SPRS a ouvert quatre espaces de traitement dans les clubs Jims de Courtrai et de Kuurne. Les membres peuvent y solliciter des conseils, un traitement ou un programme adapté, tandis que les patients SPRS non-membres bénéficient d’un accès à l’infrastructure moderne des clubs. Il va sans dire que ce projet pilote laisse également la place à une interaction enrichissante entre les coaches de fitness et les kinésithérapeutes. Plus que du fitness Avec sa campagne continue « Choisis plus que le fitness », Jims affirme sa volonté d’aider le public à améliorer son mode de vie de diverses manières. • Depuis la mi-2024, les sportifs peuvent déterminer leurs principaux objectifs et leur profil sportif avec un test en ligne. Ils obtiennent alors des conseils d’entraînement et d’alimentation et des recettes adaptées, dont ils peuvent commander les ingrédients facilement sur Collect&Go. Un bel exemple de synergie avec l’activité alimentaire du groupe. • Dans le podcast mensuel « Jims on the move », des experts et des coaches abordent des sujets comme la résilience mentale, l’alimentation et la motivation. Le podcast est enregistré dans un studio mobile, utilisable aussi sur les sites accueillant des événements. • Dès août 2024, les clubs Jims ont été équipés de défibrillateurs externes automatiques et les collaborateurs formés aux premiers secours en cas d’arrêt cardiaque. Les appareils sont également accessibles aux passants pendant les heures d’ouverture. À terme, les clubs repris à NRG seront aussi équipés d’un tel dispositif. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Une croissance constante Pour la deuxième année consécutive, Newpharma a enregistré une nette progression de son chiffre d’affaires. En Belgique, les ventes ont atteint des sommets au troisième trimestre de l’exercice, notamment grâce à un record de près de 17.000 commandes à l’occasion du Black Friday. En décembre 2024, 1,7 million d’articles sont rentrés en stock, le double d’un mois ordinaire. Le second semestre a été marqué par une concurrence rude et une forte pression promotionnelle. Depuis lors, l’enseigne mise plus que jamais sur l’efficacité, la productivité et le contrôle des coûts, et parvient à conserver son titre de pharmacie en ligne la moins chère du marché belge. Newpharma s’attend à ce que le marché de la vente en ligne de médicaments poursuive sa croissance à mesure que les consommateurs se familiariseront avec les commandes en ligne. Parallèlement, ces derniers sont toujours plus sensibles au prix, ce qui contraint l’enseigne à mettre ses prix avantageux plus que jamais sur les devants de la scène. Newpharma prévoit une poursuite de la croissance dans la vente de produits de beauté, de soins de la peau et de l’alimentation animale. À travers un marketing et une tarification ciblés, la pharmacie en ligne compte inciter les clients à passer des commandes plus volumineuses au lieu d’investir dans une hausse du nombre de transactions. Newpharma conseille diverses enseignes du groupe, comme Colruyt Meilleurs Prix et Okay, dans la composition de leur rayon parapharmacie. Par ailleurs, la pharmacie en ligne développe activement des synergies avec des partenaires internes, comme Xtra, la chaîne de clubs de fitness Jims et le service d’achat en ligne Collect&Go. Newpharma est la plus grande pharmacie en ligne de Belgique et propose plus de 1.700 marques et 45.000 produits disponibles sur l’app Xtra à des prix avantageux. Deux tiers des commandes sont livrés à domicile dans les 24 heures, le reste dans l’un des 3.500 points d’enlèvement. De plus, Newpharma Group approvisionne une dizaine de pays, dont six bénéficient d’assortiments spécifiques : France, Suisse, Pays-Bas, Allemagne, Autriche et Roumanie. L’enseigne exploite également quatre pharmacies physiques à Anvers, Liège et Hal. Participation depuis 2017, consolidation à 100% depuis octobre 2022 EUR 234 millions de chiffre d’affaires commun dans le segment Santé & Bien-être ( * ) (-3,9% et approximativement +15% sur base comparable) 45.000 articles pour le marché belge Plus de 300 collaborateurs en ÉTP Votre pharmacie, à portée de main Newpharma.be ( * ) Les chiffres pour Newpharma couvrent une période de 12 mois sur l’exercice 2024/25 contre 15 mois sur l’exercice 2023/24. 72 Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Créer du lien en ligne Newpharma investit dans des canaux numériques pour renforcer le lien entre l’enseigne et ses clients. • Le succès est au rendez-vous pour les webinaires en direct organisés depuis fin 2024. Les pharmaciens y partagent leur expertise et répondent aux questions sur la messagerie instantanée. • La nouvelle app permet au client de trouver des produits et d’obtenir des conseils plus facilement. Newpharma réduit sa dépendance aux moteurs de recherche externes. • Les clients de tous horizons sont de plus en plus nombreux à prendre rendez-vous en ligne pour une consultation avec un pharmacien, pour des soins et produits de pharmacie ou des conseils en matière d’alimentation, d’activité physique ou de sommeil. 73 Une expansion internationale • En France, Newpharma est resté la principale pharmacie en ligne et a enregistré une progression de son chiffre d’affaires de plus d’un quart. Même constat aux Pays-Bas, où la droguerie en ligne premium doit l’essentiel de son chiffre d’affaires aux assortiments soins et beauté. • En Suisse, Newpharma occupe la deuxième place du marché en matière de chiffre d’affaires en ligne. Une pharmacie en gestion propre a ouvert dans les environs de Lausanne et prendra dorénavant le relais du site de Liège pour l’envoi des commandes, un changement qui ramène le délai de livraison d’une semaine à un jour. • Les activités en Allemagne et en Autriche sont restées relativement stables. Newpharma entend s’y développer dès 2025 en intégrant plus de produits nationaux dans son assortiment. • En septembre 2024, la pharmacie en ligne a débuté ses activités en Roumanie. Newpharma y vise une croissance organique rapide, notamment grâce à sa présence sur place. Des adaptations de prix plus intelligentes À la fin de l’année 2024, Newpharma a mis en service un nouveau logiciel de gestion des prix, qui place l’entreprise dans une position idéale pour opérer dans un contexte particulièrement compétitif tout en lui permettant de trouver un meilleur équilibre entre compétitivité et préservation des marges. La technologie autorise l’application d’une politique de prix cohérente dans des groupes de produits. Elle tient également compte des potentiels objectifs inhérents aux adaptations de prix (hausse du volume, du chiffre d’affaires ou de la marge) et est capable d’en prédire les effets. À la fin de l’exercice, l’outil était en usage dans les six principaux pays. Des conditionnements intelligents et respectueux de l’environnement La nouvelle emballeuse délivre des boîtes en carton adaptées aux dimensions du produit, ce qui réduit la quantité de carton et de matériau de rembourrage nécessaire. Une initiative qui génère des économies appréciables tout en réduisant l’empreinte environnementale ! Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien L’approche curative cède la place à la prévention Yoboo propose à ses utilisateurs un encadrement facilement accessible et personnalisé sur la voie de l’optimisation de leur mode de vie, centré notamment sur l’alimentation, le repos et l’activité physique. Les utilisateurs peuvent compter sur une assistance numérique interactive disponible sur l’app, et sur les conseils avisés d’un pharmacien indépendant affilié. À leur tour, les pharmaciens bénéficient du soutien nécessaire à la formulation d’un avis personnalisé et professionnel à l’attention de leur client, un service relativement nouveau dans bien des cas. Yoboo aide les pharmaciens à évoluer du statut de fournisseur de produits curatifs à celui de fournisseur de services, qui se distingue par ailleurs par ses conseils santé préventifs. Ce changement s’impose en raison de la saturation du marché pharmaceutique belge et de la pression croissante des pharmacies en ligne sur les marges de vente. Au cours du dernier exercice, Yoboo a investi dans du matériel marketing supplémentaire qui permet aux pharmacies de sensibiliser leurs clients au thème de la santé, comme des autocollants de fenêtre, des présentoirs, des boîtes de médicaments et des actions trimestrielles sur une sélection de produits. Un réseau en extension Au terme de l’exercice, Yoboo comptait une quarantaine de pharmacies indépendantes affiliées. Le réseau s’étend lentement mais sûrement et peut compter sur l’indéfectible fidélité de ses membres. Il s’agit généralement de pharmacies comptant au moins trois collaborateurs et des espaces isolés adaptés, offrant suffisamment de discrétion. Les clients peuvent, par exemple, y tester des produits en toute tranquillité, solliciter un conseil individuel ou faire procéder à des examens novateurs qui permettent de dresser le bilan des principaux paramètres de santé en un tournemain. Yoboo dispose également de quelques pharmacies en gestion propre, dont la conception est totalement centrée sur l’interactivité et qui sont notamment dépourvues de comptoir traditionnel. Un travail sur mesure pour les entreprises Yoboo développe des programmes de style de vie à la mesure des entreprises. D’une durée de 3 à 12 mois, ces programmes font la part belle au bien-être et guident les collaborateurs sur la voie d’une vie plus saine, individuellement et en groupe. Yoboo propose également des produits de Jims (tickets journaliers, activités de teambuilding, etc.) et de Colruyt Group Academy, comme des webinaires ou des ateliers en présentiel sur le thème de la santé. 74 Depuis 2023 Participation au 31 mars 2025 : 94,16% Colruyt Group a augmenté à 94,16% sa participation dans la plateforme santé numérique belge Yoboo, une opération qui cadre avec notre ambition de rendre la santé et le bien-être plus accessibles à chacun. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Non- food 75 Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien En Belgique, Colruyt Group est actif dans le Non-food retail à travers la chaîne de magasins de vélos Bike Republic et les chaînes de boutiques de mode Zeb, The Fashion Store et PointCarré. Zeb possède également quelques magasins en France. Le groupe détient par ailleurs des parts dans la chaîne de magasins de jouets Dreamland. Société dans laquelle Colruyt Group participe Renouer avec la croissance sur un marché en contraction Dans un marché de la mode en léger repli, marqué par une inflation modérée, The Fashion Society est parvenu à renouer avec la croissance après deux saisons particulièrement difficiles. Cette progression appréciable du chiffre d’affaires s’explique en partie par l’ouverture de quelques nouveaux magasins mais aussi par l’afflux de nouveaux clients dans les magasins existants. Le groupe peut même se targuer d’avoir réalisé la plus haute rentabilité du marché belge de la mode. D’une part, ces résultats sont imputables à des conditions météorologiques plus normales pendant la saison hivernale 2024/25 (en comparaison avec l’automne bien trop chaud de l’année 2023). D’autre part, le groupe de mode a procédé à une série d’ajustements stratégiques qui ont fini par porter leurs fruits. • Les acheteurs ont davantage tenu compte de la dépendance de la mode aux conditions météorologiques et de l’impulsivité des clients. Plusieurs collections ont intégré les rayonnages des magasins un peu plus tardivement, mais suffisamment tôt cependant pour servir les clients les plus précoces. • Zeb a mis en œuvre une nouvelle politique promotionnelle, qui prévoit des réductions défiant toute concurrence mais portant davantage sur des groupes de produits moins nombreux ou plus limités. • Sur le plan du marketing, Zeb a fortement revu à la baisse le nombre de dépliants adressés au format papier. Des campagnes numériques et des dépliants toutes boîtes additionnels ont attiré de nouveaux clients. The Fashion Society regroupe trois chaînes de mode multimarque, essentiellement actives en Belgique, mais aussi au Luxembourg et en France. Ces magasins de destination situés en dehors des centres urbains se concentrent sur l’expérience en magasin et la satisfaction de la clientèle. Les trois marques visent de larges groupes cibles, clairement identifiés. Leur complémentarité leur permet de couvrir un vaste spectre du secteur de la mode. Zeb s’adresse aux clients plus jeunes et sûrs d’eux, en quête d’inspiration et désireux de faire de bonnes affaires. Les magasins pour toute la famille PointCarré et The Fashion Store ciblent plutôt plusieurs générations de clients qui suivent la tendance, et se démarquent par leur accueil et leurs conseils personnalisés. Participation depuis 2014, intégralement consolidée depuis 2020 EUR 265 millions de chiffre d’affaires commun dans le Non-food retail (1) (-12,6% et légère baisse sur base comparable) 133 magasins (2) 1.000 m² de surface commerciale moyenne En moyenne 39.000 références par an Plus de 850 collaborateurs en ÉTP Zeb.be thefashionstore.be Pointcarre.be (1) Les chiffres pour The Fashion Society couvrent une période de 10 mois sur l’exercice 2024/25, contre 12 mois sur l’exercice 2023/24. (2) Situation au 31 janvier 2025, The Fashion Society au terme de l’exercice. FASHION SOCIETY 76 Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien • 84 magasins, dont 3 en France • Un potentiel de plus de 100 magasins en Belgique, dont 70 en Flandre Zeb a ouvert trois magasins intégrés en France. Par ailleurs, le magasin français autrefois exploité sous l’enseigne PointCarré a récemment rouvert ses portes sous la marque Zeb, portant le total à 4 points de vente. Les magasins sont désormais sur les rails et peuvent également ravir les clients français avec les marques vedettes vendues en Belgique. Zeb compte bien mettre son concept multimarque plus que jamais sur les devants de la scène et familiariser davantage les clients et les collaborateurs avec le modèle de service à la belge particulièrement développé. Diversité et inclusion Zeb a lancé une chaleureuse campagne valorisant l’« estime de soi » auprès des jeunes et portée par de célèbres influenceurs. Les clients recevaient à cette occasion des codes donnant accès à un Pep Talk, ou discours de motivation, et 20% de réduction, tandis que le mouvement de jeunesse JAC s’est vu octroyer un soutien financier. Cette initiative remarquée a été nominée au prix Mercurius. Zeb a célébré la diversité dans une surprenante campagne de fin d’année, qui mettait par ailleurs en scène un mannequin portant une prothèse de jambe. Depuis des années déjà, Zeb fait la part belle à des magasins accessibles et à la formation des collaborateurs à l’accueil en magasin de personnes atteintes d’un handicap physique. • 21 magasins • 1 nouveau magasin en mai 2025 • Un potentiel de 50 magasins en Flandre Depuis la reprise en 2018, le nombre de magasins a triplé, de même que le chiffre d’affaires. Le point de vente de Veerle a dévoilé la nouvelle identité de la marque et le concept de magasin apparenté, gage d’une ambiance plus présente, d’un rayonnement unique en son genre et d’espace supplémentaire pour les accessoires et autres articles de décoration d’intérieur. Pour l’exercice à venir, un nouveau magasin est prévu, ainsi que la transformation d’un point de vente existant. En août 2024, The Fashion Store a racheté le nom de la marque de mode belge Terre Bleue, une valeur sûre de l’assortiment depuis des années déjà. À l’automne 2025, une toute nouvelle collection Terre Bleue sera présentée, fidèle à la marque mais quelque peu rajeunie et plus abordable. La chaîne de magasins est fière de sa collaboration exclusive avec Ellen Callebout, dont l’élégante collection « Ellen » fut commercialisée au printemps 2025. • 28 magasins, dont 23 en gestion propre et 5 franchisés • Un potentiel de 30 magasins en Wallonie Grâce à son ambiance familiale et à la convivialité de son accueil, la chaîne PointCarré est parvenue à trouver sa place aux côtés de ZEB en Wallonie. Les six magasins franchisés précédemment rachetés ont été intégrés avec succès et leurs résultats sont conformes aux attentes. Au cours du dernier exercice, la chaîne de magasins a apporté un grand nombre d’améliorations à la gestion, à l’organisation des magasins et au service à la clientèle. Il a été décidé de revisiter le style de la marque et d’ouvrir un magasin pilote au printemps 2026. Par ailleurs, PointCarré collabore pour la première fois avec une ambassadrice, la célèbre personnalité médiatique Sara De Paduwa. Un entrepreneuriat plus durable • The Fashion Society s’emploie à dresser le bilan des émissions de CO 2 de ses produits et activités tout en intégrant une quantité croissante de coton bio dans ses collections. • Les fournisseurs signent des codes de bonne conduite portant notamment sur les conditions de travail, le bien-être animal et les processus de production durables. • Le programme de l’année 2025 comporte notamment une vaste campagne de collecte de vêtements organisée en collaboration avec les magasins de seconde main et la création d’ateliers de réparation destinés à prolonger la durée de vie des vêtements usagés. 77 Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 78 Des performances supérieures à la moyenne sur un marché difficile Sur un marché du vélo qui poursuit sa contraction au gré de la baisse des volumes, Bike Republic a enregistré une diminution limitée de son chiffre d’affaires mais affiche toujours des résultats supérieurs à la moyenne. Les consommateurs manifestent toujours un faible intérêt pour l’acquisition de biens d’investissement. Les marges ont subi une lourde pression en réponse aux fortes promotions et aux liquidations de stocks, également pratiquées par d’autres acteurs du secteur. Bike Republic est parvenu à conserver sa part de marché et demeure le plus grand réseau de magasins de vélos multimarques de Belgique. Toujours particulièrement fragmenté, le marché a été le théâtre en 2024 de la disparition de quelques concurrents et d’une consolidation limitée. L’excédent de stock a été largement absorbé au cours du dernier exercice, ce qui a produit des effets positifs sur le fonds de roulement. Le portefeuille des marques a par ailleurs été rationalisé. Parallèlement, les ateliers en magasin sont devenus rentables. Pendant l’exercice 2025/26, la marque misera davantage sur la stabilité et la rentabilité du parc de magasins existants et ouvrira peut-être quelques Service Points. 2 nouveaux magasins, dont Chênée (Liège), le premier en Wallonie 3 nouveaux Service Points Bike Republic s’impose comme un acteur incontournable dans la vente de vélos de marque, de vélos électriques, de tenues cyclistes et d’accessoires. En tant que fidèle « compagnon de route » à tout moment, le spécialiste du vélo entend insuffler le plaisir de la petite reine à ses clients, qu’ils soient navetteurs, sportifs accomplis ou encore cyclistes occasionnels. Bike Republic se distingue par son accessibilité à travers son réseau dense de magasins et ses heures d’ouverture étendues. Les clients y trouvent un service de qualité, fondé sur des conseils d’experts ainsi qu’un excellent service après-vente incluant l’entretien et les réparations dans ses propres ateliers. L’offre s’adresse également aux professionnels, avec des possibilités d’achat, de leasing et des formules de paiement sur mesure. 2019 : rachat de Fiets! par Colruyt Group, rebaptisé Bike Republic en 2021 EUR 265 millions de chiffre d’affaires commun dans le Non-food retail ( * ) (-12,6%, et une légère baisse sur base comparable) 29 magasins et 3 Service Points 800 à 1.200 m² de surface commerciale moyenne Plus de 150 collaborateurs en ÉTP Votre compagnon de route à tout moment bikerepublic.be ( * ) Les chiffres pour The Fashion Society couvrent une période de 10 mois sur l’exercice 2024/25, contre 12 mois sur l’exercice 2023/24. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Des Service Points complémentaires Depuis la fin de l’année 2024, Bike Republic a inauguré trois Service Points à Louvain, Anvers et Courtrai, et prévoit l’ouverture d’autres établissements du même type dans plusieurs villes dès l’automne 2025. Ce nouveau format sans activité de vente facilite davantage encore l’accès des cyclistes citadins à l’entretien et à la réparation. Une démarche essentielle, dans la mesure où le vélo constitue le principal moyen de transport de bon nombre d’entre eux. Les Service Points opèrent en complément d’un magasin Bike Republic de plus grande taille, notamment en ce qui concerne les effectifs et les heures d’ouverture. Bien-être et sport à nouveau sur les devants de la scène Bike Republic s’adresse principalement au consommateur final, soit à travers des achats particuliers, soit à travers des formules de leasing de l’employeur. Le spécialiste du vélo propose tous les types de vélos, des vélos pour enfants aux vélos-cargos en passant par les vélos de ville, et entend miser plus largement sur les catégories suivantes : • Les vélos adaptés destinés aux personnes à mobilité réduite, comme les vélocimanes, les vélos de rééducation, les tandems et tricycles, les triporteurs et vélos côte à côte électriques, y compris les ajustements et le travail sur mesure. Le magasin de Diest présente la gamme la plus complète ainsi qu’un parcours-test intérieur, et cinq autres magasins proposent également ce type de solutions. • Les vélos de sport pour la route, le tout-terrain et le gravel. Les magasins situés dans des zones cyclistes populaires sont dotés d’un assortiment sportif plus complet, destiné à un public cible relativement large. L’as du leasing Bike Republic réalise plus d’un tiers de son chiffre d’affaires à travers des contrats de leasing. Le spécialiste du vélo entrevoit une croissance de cette activité, grâce à des relations durables nouées avec les sociétés de leasing ainsi qu’à un accès toujours plus facile au leasing, notamment dans les secteurs des soins et de l’enseignement. Son vaste réseau aux multiples ramifications, son catalogue de services étendu et sa gamme de marques populaires disponibles en leasing constituent ses autres atouts. Dans la mesure où un nombre croissant de contrats de leasing arrivent aujourd’hui à leur terme, Bike Republic étudie différentes pistes pour leur insuffler une seconde vie. Moins de marques pour un meilleur service En 2024, Bike Republic a défini un assortiment plus réduit mais plus équilibré de (grandes) marques, tout en incluant une offre accessible de modèles d’entrée de gamme. Une diminution du nombre de marques, de technologies, de pièces détachées et de garanties donne lieu à davantage de simplicité et d’efficacité, à un service de meilleure qualité et à des clients satisfaits. • Conseils plus avisés et moins d’anxiété liée au choix à l’achat • Large disponibilité des pièces détachées • Service d’entretien et de réparation plus rapide • Relations améliorées avec un groupe restreint de fournisseurs Des techniciens chevronnés Un service de qualité et accessible constitue un excellent moyen de fidéliser la clientèle et, à terme, de soutenir les ventes. Dans ce contexte, Bike Republic s’appuie sur des techniciens dotés d’une grande expertise dans toutes les catégories de vélos de l’ensemble des marques, techniciens qui servent également les clients qui ont acheté leurs vélos auprès d’autres prestataires. Partie intégrante de l’enseigne, la Bike Academy forme les nouveaux techniciens tandis que les ateliers des magasins assurent leur perfectionnement permanent. Plusieurs magasins collaborent fructueusement avec des écoles qui proposent une formation de mécanicien de cycles dans le cadre d’un parcours d’apprentissage dual. 79 En octobre 2023, Colruyt Group vendait les trois-quarts des parts de Dreamland à ToyChamp Holding S.A., détenu par la famille Nolmans. Désormais lié à un solide partenaire à travers ToyChamp, Dreamland pouvait entrevoir un futur sain sur un marché du jouet des plus compétitifs. En unissant leur destin, les deux chaînes sont devenues le principal détaillant de jouets de Belgique et comptent entre-temps plus de 90 magasins en Belgique et aux Pays- Bas. Depuis son rachat, Dreamland a investi massivement dans la rentabilité, notamment en réduisant les assortiments en magasin et les stocks. ToyChamp a par ailleurs repris la chaîne de magasins de jouets néerlandaise Intertoys en octobre 2024, devenant ainsi le principal détaillant de jouets du Benelux avec plus de 300 magasins et un chiffre d’affaires annuel de quelque 500 millions d’euros. Cette expansion a amené la holding à revoir l’architecture de sa marque. À compter de septembre 2025, l’ensemble des magasins ToyChamp et Dreamland de Belgique et des Pays-Bas poursuivra ses activités sous la marque Dreamland, conservée en raison de sa notoriété, de sa valeur et de son image forte. La chaîne de magasins de jouets subira toutefois une refonte complète et sera dotée d’un nouveau logo, d’une nouvelle histoire et, à partir du début de l’année 2026, d’un nouveau concept commercial faisant la part belle à l’expérience et à l’inspiration en magasin. Depuis 2023 Participation : 25% Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Énergie 80 Virya Energy est active dans le développement, le financement, la construction et l’exploitation de projets dans le secteur de la transition énergétique. Basée en Belgique, la société a été fondée fin 2019 par Colruyt Group et son actionnaire majoritaire Korys. Virya Energy est présente à travers toute la chaîne de valeur de l’énergie durable, dans une quinzaine de pays en Europe et en Asie. Ses activités comprennent la production d’énergie verte terrestre au moyen d’installations solaires, éoliennes et hydrauliques, ainsi que la livraison de solutions énergétiques adaptées aux besoins de ses clients. Virya Energy développe par ailleurs divers projets d’hydrogène durable. Enfin, l’entreprise détient des parts dans certains prestataires de services de l’industrie offshore. Société dans laquelle Colruyt Group participe Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 81 Korys, actionnaire principal En sa qualité de coactionnaire et de client majeur de Virya Energy, Colruyt Group soutient les plans de croissance de la holding énergétique. À l’inverse, la holding constitue un partenaire clé dans la réalisation des ambitions du groupe en matière de transition énergétique, comme le transport sans émission. Depuis la création de l’entreprise en 2019, Colruyt Group détenait une participation de 59,94% dans Virya Energy. Fin mars 2024, le groupe en a vendu une partie à Korys, la société d’investissement de la famille Colruyt. À la suite de cette opération, le groupe possède encore une participation de 30% dans Virya Energy, tandis que Korys est devenu l’actionnaire principal avec 70% des parts. 2019 Participation dans Virya Energy : 30,00% Renforcement des visées commerciales Les entreprises constituant le portefeuille de Virya Energy produisent de l’électricité verte à partir de diverses sources, en partie injectée sur le réseau public (en amont du compteur) ou directement livrée aux clients corporatifs (en aval du compteur). Virya Energy a renforcé ses visées commerciales afin de décrocher davantage de clients corporatifs. La structure de l’organisation a été adaptée et comporte désormais des volets distincts pour les clients publics et corporatifs. Le producteur d’énergie œuvre à son expansion en Europe et en Asie, où plusieurs pays ont entrepris de libéraliser leur marché de l’énergie. L’entreprise a remporté un appel d’offres en Malaisie pour la construction d’une vaste ferme solaire et prend part à des soumissions en Thaïlande et au Vietnam. Pionnier dans la technologie de l’hydrogène Depuis 2007, Virya Energy tient lieu de figure de proue dans la production, le stockage, la distribution et la consommation d’hydrogène vert, généré à base d’eau et d’électricité verte. L’entreprise développe, finance et construit également des centrales à hydrogène à l’échelle industrielle. L’hydrogène peut être utilisé notamment comme matière première dans l’industrie, comme carburant dans le transport lourd et le transport maritime, et comme vecteur de stockage tampon pour l’électricité verte. Une première vallée de l’hydrogène près de Liège Virya Energy, John Cockerill et Novandi ont remporté un appel d’offres lancé par la Région wallonne et obtenu les subventions de rigueur pour le développement de VALLHYÈGE, la première vallée de l’hydrogène de Wallonie. L’initiative vise à mettre en place une chaîne de valeur à part entière, comprenant une installation de production de 15 MW et un prélèvement garanti par Colruyt Group et six transporteurs belges. Virya Energy est également impliquée activement dans le développement de projets de production industrielle d’hydrogène aux Pays-Bas et en Allemagne. Première pierre à Zeebruges La première pierre de Hyoffwind, la première usine de production industrielle d’hydrogène vert, a été posée en août 2024 à Zeebruges, avec le soutien des pouvoirs publics flamands et européens. Le consortium Hyoffwind combine l’expertise de Virya Energy, de Messer et de Hyoffgreen et couvre l’ensemble de la chaîne de valeur énergétique. Avec une capacité initiale de 25 mégawatts, l’usine sera opérationnelle à la fin de l’année 2026 et sera, à terme, en mesure de quadrupler sa capacité et de jouer un rôle de premier plan dans la transition énergétique. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 82 Multiplication des projets solaires pour les entreprises Virya Energy possède une vaste expertise dans le développement de systèmes de production d’énergie solaire, laquelle repose sur l’expérience acquise notamment par Constant Energy en Asie et par l’entreprise française Sunopée récemment rachetée. D’une part, l’entreprise développe des fermes solaires à grande échelle, qui approvisionnent le réseau en courant électrique, et d’autre part, elle opère dans le segment commercial et industriel (C&I). Ces fermes solaires sont conçues pour se calquer sur les besoins énergétiques des clients corporatifs (« fit for purpose ») et permettent à ces derniers d’accroître leur autonomie tout en réduisant drastiquement leurs coûts en la matière. Installées sur des toitures industrielles, des bâtiments et des terrains de parking, ou encore des parcelles en friche, ces installations peuvent être intégrées dans un système de gestion intelligente de l’énergie, comprenant le stockage (sur batterie) et l’autoconsommation, notamment à travers une infrastructure de recharge. Colruyt Group représente le principal client de ce type de solution en Belgique. En octobre 2024, Virya Energy a racheté l’entreprise française Sunopée, une filiale du groupe Léon Grosse, spécialisée dans les systèmes de production d’énergie solaire décentralisés. Grâce à cette opération, Virya Energy acquiert près de 100 MW de projets avancés et plus de 300 MW de projets en phase de prospection, consolidant ainsi de manière significative sa position sur le marché français de l’énergie solaire Depuis juillet 2023, Virya Energy détient une participation de 75% dans Constant Energy, une plateforme singapourienne de renom, active dans la production, le stockage et la distribution d’énergie renouvelable. L’entreprise dispose d’une expertise de premier plan dans le développement, le financement, la construction et l’exploitation d’installations de toiture pour ses clients industriels en Asie du Sud-Est. Virya Energy combine plus de 30 ans d’expertise dans la production d’énergie éolienne, acquise à travers ses anciennes participations offshore en mer du Nord, et les entreprises aujourd’hui intégrées Eoly Energy en Belgique et Eurowatt, notamment active en France, en Pologne, en Espagne et au Portugal. De nos jours, l’entreprise exploite plus de 30 parcs éoliens en Europe, qui approvisionnent en électricité verte les entreprises comme les particuliers. En Belgique, et en dépit d’un cadre réglementaire difficile, les travaux de développement d’une dizaine de nouveaux projets éoliens terrestres battent leur plein. Le renouvellement des parcs éoliens les plus anciens est lui aussi à son comble : les éoliennes sont remplacées par de nouveaux modèles ou leur durée de vie est prolongée grâce à l’installation de nouveaux composants. Dans le cadre de ses activités en Pologne, l’entreprise a obtenu des fonds européens pour le développement d’un nouveau parc éolien de 31,5 MW et la maintenance d’un parc éolien existant. 30 ans d’expertise dans l’énergie éolienne Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 83 Distribution d’énergie en Belgique Le fournisseur d’énergie DATS 24 propose à la fois des sources d’énergie traditionnelles et alternatives, et veille par ailleurs à ce que les consommateurs puissent franchir le pas de la transition vers une énergie plus durable. Présente sur la plateforme de fidélité Xtra de Colruyt Group, la marque offre de ce fait des avantages additionnels aux clients du groupe. • Mobilité électrique Dans les années à venir, DATS 24 entend installer en Belgique quelque 10.000 points de recharge (semi-)publics et devenir le principal fournisseur d’infrastructures de recharge, y compris la distribution d’électricité, l’entretien, etc. Les parkings des magasins Colruyt comptent d’ores et déjà plus de 20 zones de recharge équipées de 10 points de recharge au moins, installées en collaboration avec Pluginvest et Colruyt Group Technics. À la fin de l’année 2024, la zone de recharge du parking du siège de Colruyt Group à Hal, a été agrandie pour accueillir quelque 326 points de recharge, devenant ainsi l’une des plus grandes d’Europe à cette époque. • Carburants classiques et hydrogène À travers un réseau belge de plus de 150 stations, DATS 24 distribue des carburants de qualité à des prix compétitifs, y compris l’AdBlue, le gaz naturel (CNG) et, depuis l’été 2025, le diesel renouvelable HVO pour les camions. L’enseigne compte également six stations à hydrogène publiques, qui alimentent à la fois les poids lourds et les véhicules particuliers. • De l’énergie à domicile et au travail DATS 24 fournit de l’électricité et du gaz naturel 100% respectueux de l’environnement à des tarifs avantageux aux clients particuliers et corporatifs en Flandre et en Wallonie. Grâce à son offre simple et transparente, l’enseigne compte parmi les meilleurs fournisseurs d’énergie de Belgique. Des services pour l’infrastructure énergétique offshore Virya Energy Services détient des participations dans divers prestataires de services du secteur de l’énergie offshore qui, forts de leur technologie d’avant-garde et de leur expertise de premier plan, fournissent un appui essentiel tout au long du cycle de vie de l’infrastructure énergétique. • GEOxyz est spécialisé dans l’étude et la surveillance des fonds marins. L’entreprise peut se targuer d’excellents résultats sur un marché en plein essor et recherche activement des partenaires tiers afin de se renforcer. . • Fluves et Marlinks sont spécialisés dans la surveillance permanente de canalisations et de câbles électriques aériens et souterrains, notamment au moyen de capteurs à fibre optique. • dotOcean développe des logiciels et des systèmes de géolocalisation, notamment pour la surveillance maritime et la navigation autonome. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Services de soutien IT TechnicsReal Estate People & Organisation 84 Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Du service informatique à l’impression en passant par le service technique ou encore la gestion de documents, le groupe possède une vaste expertise qu’il met à la disposition des collaborateurs, des partenaires internes et des clients. Myreas et Symeta Hybrid desservent également des clients externes. Colruyt Group Academy et Colruyt Group Foundation nourrissent l’ambition de créer une valeur ajoutée pour l’être humain et la société. 85 Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Bienvenue à nos nouveaux collègues Un cadre de travail global a été instauré pour faciliter l’intégration de nouveaux collègues après un rachat. Cette initiative doit permettre aux nouveaux collaborateurs de se familiariser avec notre mission, nos valeurs et notre culture d’entreprise générale, de même que notre vision du leadership, du développement et de la rémunération, entre autres choses. La nécessité de disposer d’une feuille de route s’est imposée lorsque quelque 950 collaborateurs issus de 54 magasins Match et Smatch rachetés sont venus renforcer les rangs de Colruyt Group en avril 2024. Dès l’automne, des programmes de développement adaptés aux responsables hiérarchiques ont été mis en place en vue de clarifier les rôles, fonctions et éléments culturels typiques du groupe. Des programmes similaires sont prévus pour l’intégration des nouveaux collaborateurs de la chaîne de clubs de fitness NRG et de l’entreprise de commerce de gros Délidis. Une mobilité plus verte • Le nombre de cyclistes poursuit sa croissance. Plus d’un cinquième des colla- borateurs se déplacent à vélo pour aller travailler, ce qui représente plus de 85.000 kilomètres à vélo par jour. • La portée du budget mobilité a été largement étendue afin de constituer une alternative durable au véhicule de société. Au terme de l’exercice, plus de (120) collaborateurs bénéficiaient déjà d’un budget mobilité, qu’ils pouvaient affecter au logement, aux transports en commun, à la mobilité partagée ou à l’acquisition d’un vélo. • La flotte de véhicules de société a été électrifiée à un rythme accéléré. La part des véhicules tout électriques s’élève environ à un cinquième de l’ensemble, et doit atteindre 100% à l’horizon 2030. Depuis début 2025, seuls des véhicules particuliers exclusivement électriques peuvent encore être commandés. Attirer les jeunes talents Colruyt Group multiplie les initiatives pour attirer les jeunes collaborateurs et les retenir. Le succès est au rendez-vous, car 155 jeunes débutants ont été recrutés pendant l’exercice. Beaucoup d’entre eux ont adhéré à la Young Grads Community, qui interconnecte 350 jeunes collaborateurs et les aide à s’intégrer. • Entre septembre 2024 et avril 2025, le groupe était présent à une quarantaine de salons de l’emploi partout en Flandre. Quelque 25 d’entre eux s’adressaient aux jeunes diplômés ; les autres se focalisaient sur les jeunes professionnels désireux de relever un nouveau défi. La sélection des salons et la pertinence des personnes présentes ont dans l’intervalle été jugées positives. • Grâce à des webinaires organisés pendant la saison des salons, les jeunes ont pu se faire une idée plus précise des domaines spécifiques de l’entreprise. • Une campagne marketing sur les réseaux sociaux menée toute l’année ciblait les bacheliers et masters. • En période de blocus, le bureau de Zwijnaarde proposait une vingtaine d’espaces d’étude aux étudiants. • Fait notable dans la collaboration intense avec le secteur de l’enseignement et les principales associations d’étudiants : un cas d’étude déposé dans le cadre de la Leuven Case Competition organisée par Ekonomika. People & Organisation coordonne et soutient la politique du personnel de Colruyt Group. Plus de 400 collaborateurs (en équivalent temps plein) sont actifs dans le traitement des salaires, le recrutement, la prévention, le service médical, le conseil juridique, les relations sociales et la gestion de l’ensemble des cours et formations. Le centre de connaissances RH couvre des thèmes tels que le développement des individus et des équipes, la rémunération, la croissance personnelle, le leadership, le bien-être et le savoir- faire. P&O multiplie les investissements dans le traitement des données et la numérisation, notamment à travers des applications de libre-service, qui confèrent aux collaborateurs ce supplément d’autonomie leur permettant d’opérer et de se développer à leur propre rythme. People & Organisation 86 Poursuite de la croissance en Inde Forte de son nombre croissant de collaborateurs, Colruyt Group India constitue au sein de Colruyt Group une unité opérationnelle distincte, qui œuvre en étroite collaboration avec Colruyt Group IT. L’organisation est notamment responsable de l’entretien de l’ensemble du matériel et des logiciels, et garantit ainsi la continuité des applications et des systèmes cruciaux. Grâce à l’important décalage horaire, de nombreuses tâches d’entretien peuvent être effectuées en dehors des heures de bureau belges. Comptant plus de 700 collaborateurs permanents et une centaine de consultants externes, le département contribue significativement à la maîtrise des coûts du groupe et à sa croissance durable. Pas à pas, la division indienne prend à son compte un nombre croissant de services d’appui et assure, entre autres, déjà 15% de l’ensemble des appels téléphoniques en langue anglaise destinés à l’assistance informatique. Gros plan sur Field Services Field Services livre, installe et entretient l’ensemble du matériel informatique, soit quelque 3.650 références uniques, ou plus de 100.000 composants rien que dans les magasins. En dépit de la croissance ininterrompue du parc de magasins, le nombre de pannes et d’interventions poursuit sa baisse et plus de 80% des pannes sont traitées en interne. • Grâce au nouvel outil de gestion des achats et du stockage du matériel informatique, les ingénieurs de maintenance sont désormais à même d’exécuter un grand nombre de tâches sur leur smartphone et de tracer et contrôler les composants en toute simplicité, ce qui réduit les pertes à terme. • Les 450 magasins Colruyt, Okay et Bio-Planet ont mis en service 1.900 nouveaux lecteurs de codes-barres, des modèles plus légers, plus puissants et plus faciles à utiliser que leur précédente version. Par ailleurs, 18.000 unités de la deuxième génération du DSA (Digital Store Assistant) ont été distribuées. Cet appareil allie les fonctions d’un smartphone aux applications de magasin, comme la recherche d’informations sur les produits et d’instructions de travail, ou encore l’activation d’étiquettes de prix électroniques. Il se veut non seulement plus robuste, mais offre de surcroît aux collaborateurs en magasin une facilité d’utilisation accrue. Sur la cinquantaine d’apps installées sur cet appareil, la moitié a été conçue en interne. Colruyt Group IT soutient le groupe en matière d’IT et d’optimisation des processus. Dans de nombreux projets opérationnels, comme les caisses en libre-service, l’équipe prend en charge l’ensemble des aspects technologiques et veille à la mise en œuvre de solutions robustes et sécurisées. L’organisation délivre des services complets, allant du développement et de l’implémentation de solutions IT sur mesure à leur gestion, leur maintenance, leur support et leurs mises à jour. Elle suit les développements technologiques et novateurs, et les adapte aux besoins des partenaires internes. La division informatique du groupe investit massivement dans des solutions plus durables, comme des centres de données peu énergivores, des services de réparation, le réemploi ou le recyclage de matériaux. Colruyt Group IT compte plus de mille collaborateurs, épaulés par quelque deux cents externes. IT Un Éco-score plus précis La méthodologie de calcul de l’Éco-score a été affinée sur la base des données et des informations sur les produits les plus récentes fournies par le réseau international GDSN. Pour des raisons d’efficacité, l’algorithme revu et corrigé du Nutri-Score a lui aussi été intégré à l’équation. Ainsi, Colruyt Group fut le premier distributeur en Belgique à afficher en ligne les nouveaux Nutri- Scores de l’ensemble des produits de marques propres et nationales au début de l’année 2024. Des ambassadeurs clés Le département informatique multiplie les initiatives visant à attirer de nouveaux talents et à retenir ses collaborateurs. Un traineeship a ainsi permis de former quelque 45 personnes à la fonction d’analyste. À l’instar du service de données, la division informatique fait figure de pionnier au sein du groupe dans l’utilisation d’ambassadeurs internes. Plus de 200 ambassadeurs internes partagent régulièrement sur les réseaux sociaux des messages qui mettent en lumière les services, les réalisations ou l’emploi. Une initiative qui renforce l’engagement interne tout en contribuant positivement à l’image du groupe en tant qu’employeur. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 87 Le spécialiste de l’immobilier de Colruyt Group est actif dans le développement de projets et la construction d’immeubles commerciaux, de bureaux, de sites logistiques et autres parkings pour le compte du groupe. Quelque 800 collaborateurs ont pour tâche de rechercher les sites adaptés, d’obtenir les permis de rigueur, de rédiger les cahiers des charges et de veiller à chaque étape de la construction jusqu’à la livraison d’un bâtiment étanche au vent et à la pluie, y compris les équipements techniques, les étagères, le mobilier, etc. Real Estate développe par ailleurs des solutions immobilières pour le compte d’entreprises solvables issues du secteur de la vente au détail au sens large, et loue des biens immobiliers aux clients particuliers et corporatifs. Afin de valoriser davantage sa vaste expertise dans la construction durable auprès du monde extérieur également, Real Estate entend affermir sa position sur le marché. Une plus grande notoriété est susceptible d’attirer de nouveaux clients, de même que des propriétaires désireux de vendre leur bien, des partenaires tels que les entrepreneurs, les installateurs, les bureaux d’architectes et de futurs collaborateurs. Real Estate entend également décharger dans la plus large mesure possible son portefeuille de clients externes en pleine expansion en leur proposant des solutions complètes de biens immobiliers abordables et durables, situés sur les meilleurs sites du pays. Ses équipes multidisciplinaires sont rompues aux projets complexes à forte intensité capitalistique et aux nouveaux défis, comme le durcissement croissant du cadre législatif pour l’obtention des permis. Real Estate La plus grande zone de recharge d’Europe Avec quelque 326 points de recharge, la zone de recharge DATS 24 du siège de Hal est d’emblée devenue à la fin de l’année 2024 l’une des plus grandes d’Europe, accessible aux collaborateurs comme aux visiteurs et aux citadins. Une équipe mixte de Technics et Real Estate a accompagné l’ensemble du projet et a même développé un système de gestion unique permettant d’optimiser l’alimentation en électricité verte de chaque point de recharge. La réalisation n’a nécessité que trois mois. La zone de recharge constitue une nouvelle étape de l’évolution vers une mobilité plus verte. Des constructions plus durables en partenariat avec les fournisseurs Pas à pas, nous intégrons les critères de durabilité de la taxinomie de l’UE dans nos cahiers des charges et autres procédures. Dans ce contexte, il est indispensable d’impliquer nos partenaires bâtisseurs dans nos objectifs. Aussi, nous avons accueilli au début de l’année 2025 quelque 150 fournisseurs à l’occasion d’un événement centré sur la durabilité, où nous avons clarifié les critères de durabilité et débattu de leurs effets sur nos projets de construction. En explicitant nos projets et nos attentes auprès des fournisseurs, nous sommes en mesure d’unir nos efforts pour œuvrer plus efficacement et plus rapidement en faveur de l’être humain et de l’environnement. Rachat de 11 sites Makro-Metro Real Estate et le promoteur immobilier belge LCV Real Estate ont conclu fin janvier 2025 un accord avec Metro Properties Holding pour le rachat des 11 sites Makro-Metro présents en Belgique. Idéalement situés, ces sites au fort potentiel de réaménagement s’étendent sur plus de 750.000 m² de terrain, dont près de 160.000 m² de surface bâtie. L’objectif de l’opération consiste à redessiner ces sites en des ensembles de PME, de commerces, d’espaces de détente et de bureaux de qualité, durables et esthétiques. Une nouvelle norme en matière de durabilité Après 37 années de bons et loyaux services, le magasin Colruyt de Temse a été complètement reconstruit et durablement réaménagé de fond en comble. Les travaux de démolition ont suivi un nouveau schéma, qui prévoyait l’évaluation de la qualité et le tri de chaque matériau sur place, en vue de son recyclage optimal. Ainsi, le béton a été concassé sur place pour former du nouveau béton pour les fondations. Pour la première fois, nous avons utilisé des briques négatives en CO 2 , fabriquées à partir de 80% de flux résiduels, en plus de la mise en place d’une multitude d’installations techniques peu énergivores comme la récupération de chaleur. Le nouveau magasin possède un vaste parking couvert, ce qui a permis de réduire l’emprise au sol du parking extérieur, libérant ainsi de la place pour l’aménagement d’espaces verts qui améliorent l’infiltration de l’eau et réduisent l’effet d’îlot de chaleur. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 88 Attirer des collaborateurs Technics et Real Estate ont multiplié les initiatives ciblées visant à attirer de nouveaux collaborateurs. • À l’occasion de deux foires à l’emploi, 45 personnes intéressées ont pu prendre part à une visite détaillée des ateliers, à un test pratique et à un entretien de motivation. Au terme de cet événement, dix nouveaux collègues ont été recrutés. • Technics constitue depuis quelques années déjà une valeur sûre du festival des sciences Nerdland. Technics y est présenté de manière ludique aux visiteurs comme l’une des principales organisations techniques du pays. • En 2025, Technics a une nouvelle fois accueilli la finale des Olympiades solaires qui, avec pas moins de 600 étudiants répartis en 150 équipes, représentent l’une des plus grandes compétitions STEM de Belgique. En route vers zéro émission Technics accompagne le groupe dans sa transition vers le transport zéro émission. Le groupe nourrit par ailleurs l’ambition de réduire à zéro les émissions de gaz à effet de serre du transport de marchandises à l’horizon 2030 également. Ainsi, vingt camions électriques et deux camions à hydrogène ont d’ores et déjà été mis en service. Les centres logistiques disposent de deux stations à hydrogène pour le transport lourd, qui seront complétées de puissantes stations de recharge dès 2025. Enfin, plus de 400 véhicules diesel seront convertis dès le milieu de l’année 2025 au biocarburant HVO100, une alternative renouvelable, non fossile et peu émettrice au diesel. Colruyt Group Technics est responsable en Belgique et au Luxembourg des flottes de véhicules, des installations automatisées et des machines industrielles, comme l’atelier de torréfaction et le lave-bacs, et de services d’appui tels que Facility et la prévention antivol. Plus de 800 collaborateurs en équivalent temps plein proposent un service complet, de l’étude à l’achat, en passant par la conception, la construction, l’installation et l’entretien. Technics opte pour des solutions novatrices et des techniques durables, respecte scrupuleusement les principes de gestion de l’environnement et adopte souvent une démarche plus stricte que les prescriptions légales. Technics Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 89 L’atout de la formation Depuis plus de cinq ans déjà, Technics et Real Estate disposent de leur propre école technique, principalement destinée aux collaborateurs internes, mais également ouverte à des participants externes. • ColTech constitue un nouveau programme d’internalisation qui s’adresse aux personnes ayant un bagage technique limité, voire inexistant. Les candidats disposent d’un délai d’un an pour maîtriser à leur propre rythme toute une série de compétences techniques. Au bout de deux mois passés dans le cadre protecteur de l’école, ils s’attellent à la tâche dans différents départements. Dans le courant de l’année 2025, ColTech entend former une dizaine de candidats à la fonction de technicien à part entière, le double à terme. • L’école technique accueille régulièrement des enseignants et des étudiants. Ainsi, un appui structurel a été fourni à une école secondaire afin de pouvoir suivre l’intégralité du programme scolaire en dépit de la pénurie d’enseignants. Le partenaire stratégique en architecture d’entreprise Fondé en 2020 sous la forme d’une spin-off au sein de Colruyt Group, Myreas a pour vocation de développer le savoir-faire en matière d’architecture d’entreprise et de gestion des programmes stratégiques. À ses débuts, Myreas s’est donné pour objectif d’attirer des architectes d’entreprise et des gestionnaires de programme compétents, puis de les former à la méthodologie de Colruyt Group. L’entreprise compte aujourd’hui quelque quatre-vingts spécialistes, parmi lesquels des architectes opérationnels, des architectes informatiques et des gestionnaires de programme. Myreas joue un rôle essentiel comme partenaire stratégique dans le développement à long terme de Colruyt Group. En réponse à la forte demande du marché, quelque 15% des profils sont détachés dans une dizaine d’entreprises externes depuis septembre 2024. Depuis 2020 Participation : 90% Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 90 Un regard davantage tourné vers le monde extérieur • Symeta Hybrid continue de remporter un nombre significatif d’appels d’offres portant sur de gros volumes de communications transactionnelles et souhaite dans le même temps accroître la visibilité de son plus vaste catalogue de services sur le marché. Ainsi, les clients qui recourent (d’ores et déjà) aux communications transactionnelles se verront davantage proposer la vente croisée d’autres services, comme le marketing direct, la signalisation et des solutions de paiement, comme les codes QR imprimés sur les factures. • Symeta Hybrid entend se lancer plus activement dans la prospection et a pour ce faire renforcé son équipe de vente avec trois profils chevronnés. Un site web et du matériel de présentation remis au goût du jour offrent un aperçu encore plus détaillé du portefeuille de produits. Baisse des volumes Au cours du dernier exercice, Symeta Hybrid a enregistré une nouvelle diminution des volumes d’impression réalisés pour ses partenaires internes. Cette évolution s’explique notamment par la volonté croissante de ces derniers de maîtriser les coûts liés au papier et aux frais d’expédition. Les communications marketing ont connu une baisse de leur tirage ou de leur fréquence au profit des canaux numériques. Le chiffre d’affaires externe est resté relativement stable, l’afflux de nouveaux clients compensant les départs. Ainsi, depuis fin 2024, Symeta Hybrid imprime et envoie des courriers recommandés pour les antennes françaises et allemandes du gestionnaire de crédit Intrum, dans le prolongement des activités déjà assurées pour les succursales belge et néerlandaise. La répartition du chiffre d’affaires poursuit son évolution vers la parité interne et externe. À moyen terme, l’entreprise souhaite atteindre la barre des 60% de chiffre d’affaires réalisé auprès de clients externes. Pour des raisons de rentabilité, tout a été mis en œuvre pour obtenir encore davantage de transparence dans la structure des coûts. Et afin d’améliorer l’excellence opérationnelle, nous avons notamment poursuivi l’optimisation de la productivité du parc des machines. Symeta Hybrid est le leader du marché belge de la création et de l’envoi de communications marketing personnalisées et de communications transactionnelles, qui comprennent notamment les flux de documents administratifs, comme les factures et les fiches de salaire. L’entreprise dispose d’une technologie d’impression dernier cri ainsi que d’une plate-forme de gestion des données performante garantissant le plus haut niveau de sécurité. Les deux sites physiques de sauvegarde de Sint-Pieters-Leeuw et de Louvain constituent par ailleurs un atout de premier plan pour la continuité des activités et la sécurité des données. Symeta Hybrid se place au service de ses clients internes et externes (1) dans divers secteurs, tels que les ressources humaines, la finance, les soins de santé, les télécommunications, les pouvoirs publics et l’industrie. L’entreprise dispose des certificats ISO 14001 (environnement), 9001 (production) et 27001 (sécurité de l’information). (1) Le chiffre d’affaires externe est comptabilisé dans les « Activités de groupe, Real Estate et Énergie » 2020 : fusion de Symeta et de Joos Hybrid Plus de 200 collaborateurs en ÉTP symeta-hybrid.com Une conversion intelligente des données en courrier Le service postal virtuel Mail-IT-Wize constitue une alternative intéressante pour les organisations qui envoient régulièrement du courrier. Le client téléverse son courrier ainsi que sa liste d’adresses, et Symeta Hybrid se charge de l’impression, de la mise sous pli, de l’affranchissement, du tri et de l’envoi par la poste. Un système simple à utiliser, que ce soit pour un courrier unique ou pour un envoi massif ; le tout, pour le prix d’un simple timbre-poste. Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Une vie saine et responsable À sa création en 2014, Colruyt Group Academy avait pour ambition d’inspirer et de connecter ses clients au travers d’activités enrichissantes placées sous le signe de l’alimentation, notamment des ateliers culinaires. L’Academy poursuit sur cette lancée, forte de sa mission plus large d’« inspirer aux individus de vivre chaque jour de manière saine et responsable ». Dans cette optique, l’alimentation et les habitudes alimentaires saines ont gagné en importance au fil des années. L’offre s’est étendue à des thématiques telles que la cuisine végétale, la santé et le bien-être, la gestion budgétaire et la durabilité, autant de sujets qui tiennent à coeur au public comme au groupe, souvent étroitement liés. L’Academy continue de proposer une variété de formes d’apprentissage, tantôt classiques dans l’un de nos neuf centres d’apprentissage, tantôt numériques, ou une combinaison des deux. L’offre numérique s’est fortement étoffée et propose désormais, outre les webinaires en direct, du contenu et des articles de blog en libre consultation. Enfin, le site web nouvelle formule et le magazine gratuit Stay inspired proposent eux aussi un contenu particulièrement intéressant. Profiter sainement Les thèmes alimentaires, généralement associés de manière implicite ou explicite à la santé, demeurent un point fort de l’Academy. • Vaste éventail d’ateliers culinaires diversifiés, car apprendre à cuisiner (y compris avec les enfants) contribue à des habitudes alimentaires plus saines. • Les ateliers se consacrent à la bonne cuisine et aux valeurs nutritionnelles. • Chaque atelier comporte au moins une recette végétarienne ou sans alcool. • Augmentation du nombre d’ateliers consacrés à l’alimentation responsable, aux types de graisses, aux étiquettes de produits alimentaires, à la conservation des aliments, etc. Succès croissant pour les webinaires En 2024, l’Academy a organisé quelque 75 webinaires en direct sur de nombreux nouveaux thèmes (santé, bien-être mental, éducation et durabilité). Des experts fournissent des explications et conseils pratiques, tandis que les participants posent des questions et partagent leurs expériences et autres conseils par messagerie instantanée. Les sessions numériques les plus populaires enregistrent jusqu’à 1.500 inscriptions et sont même encore visionnées par la suite avec un enthousiasme débordant. L’atout de l’interaction et de l’interconnexion D’une durée d’une heure et demie environ, les conférences présentielles mensuelles organisées au sein de l’Academy de Melle sur la santé et le bien-être constituent une nouveauté. Des experts et autres spécialistes chevronnés partagent leurs avis et conseils devant un public de cent personnes au maximum. Ces enrichissantes sessions sont placées sous le signe de l’interaction et offrent aux participants l’opportunité de poser des questions et de prolonger l’expérience à la faveur d’une agréable discussion. Le café de conversation constitue un nouveau format offrant aux participants la possibilité d’apprendre les uns des autres et d’échanger leurs expériences dans un cadre sécurisé et aisément accessible, sous le regard bienveillant d’un expert ou d’un modérateur. Les premières sessions pilotes consacrées au thème de la ménopause ont obtenu de nombreux échos positifs. Colruyt Group Academy entend servir de source d’inspiration pour les personnes désireuses d’adopter un mode de vie plus responsable et plus sain. À cette fin, l’Academy propose un vaste éventail d’ateliers, de conférences et de webinaires couvrant plus de 100 thèmes, de même que des promenades, des activités de découverte, des fêtes et des journées loisirs pour les enfants. L’inspiration, l’apprentissage et l’interconnexion sont au cœur des activités de Colruyt Group Academy, activités par ailleurs aisément accessibles et généralement associées à l’une des marques du groupe. Des experts font part de leurs connaissances, de leurs réflexions et de leurs conseils pratiques, que le public peut appliquer au quotidien pour progresser, pas à pas, dans la bonne direction. Les participants qui partagent les mêmes idées peuvent échanger leurs expériences tout en s’identifiant aux récits de chacun. L’Academy compte neuf centres d’apprentissage aux quatre coins du pays, qui sont par ailleurs loués aux entreprises pour des activités d’équipe. Chaque année, quelque 16.000 collaborateurs du groupe y participent à des réunions ou à des formations. colruytgroupacademy.be 91 Offre numérique 27.000 participants Offre classique 23.700 participants Journées loisirs estivales 3.350 enfants 931 fêtes d’enfants 10.000 participants Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutienActivités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien 92 Corporate governance > Bestuur, toezicht en directie > Deugdelijk/duurzaam bestuur > Aandeelhouderschap Un ambition accrue pour un engagement plus ferme Colruyt Group Foundation soutient des projets de formation à l’attention de jeunes évoluant dans un contexte social précaire et fait la part belle à l’intégration professionnelle et à la citoyenneté. En 2024, la fondation a élargi sa contribution sociétale à des projets qui favorisent un accès généralisé à une alimentation équilibrée et qui accompagnent les agriculteurs sur la voie de pratiques agricoles plus durables. Et ce n’est pas un hasard s’il s’agit précisément des thèmes dans lesquels Colruyt Group tient à faire une différence empreinte de sens en sa qualité de détaillant. En misant résolument sur ces mêmes thèmes, la fondation entend amplifier l’influence positive du groupe tout en créant davantage de valeur ajoutée sociétale. Une implication plus large La fondation a l’intention d’étendre son influence en impliquant activement les individus dans son fonctionnement et dans ses projets. Depuis la mi-2024, les clients peuvent soutenir les projets de la fondation à travers le programme d’épargne durable sur l’app Xtra de Colruyt Group. Ils épargnent automatiquement à l’achat de produits affichant un Éco-score A ou B des points qu’ils peuvent consacrer au projet de leur choix. Le groupe y voit une bien belle manière de récompenser la consommation responsable et d’appuyer des œuvres caritatives avec le concours des clients. Les collaborateurs de Colruyt Group sont eux aussi impliqués dans le fonctionnement de la fondation. Ainsi, certains collègues offrent chaque année le gîte et le couvert à des stagiaires indonésiens. D’autres encore s’engagent comme mentors auprès de jeunes issus de projets en Belgique ou prennent part à des activités d’équipe mises en place avec le concours d’organisations partenaires, comme la plantation d’arbres et de buissons. Une procédure de sélection fiable La fondation sélectionne ses partenaires à l’aune d’une procédure de sélection en bonne et due forme mise au point au cours de ces dernières années. En Belgique, la préférence porte sur la mise à l’échelle des initiatives qui ont d’ores et déjà démontré leur utilité et qui font l’objet chaque année d’un appel à projets. La fondation porte également sur les fonts baptismaux de nouveaux projets de formation destinés aux jeunes, de préférence issus de régions du monde où le groupe a mis sur pied une filière de production durable avec le concours de coopératives agricoles locales. Voilà comment une interaction fructueuse peut voir le jour entre ces deux initiatives distinctes. Un partenariat à long terme Colruyt Group Foundation privilégie des partenariats actifs, fondés sur la confiance réciproque et des objectifs clairement définis. La fondation offre à ses partenaires un soutien financier de trois à six ans, qui leur confère suffisamment de latitude et de stabilité pour se concentrer sur leur projet. Les partenaires peuvent s’appuyer sur les conseils stratégiques de spécialistes et sur un coaching en leadership ou consacré à la réalisation de leurs objectifs. La fondation s’emploie par ailleurs activement à favoriser les échanges et les relations entre organisations et partenaires, afin de pouvoir faire une plus grande différence ensemble. Colruyt Group Foundation œuvre en faveur d’un changement positif pour l’être humain et l’environnement, en Belgique comme dans les pays où le groupe s’approvisionne. C’est pourquoi la fondation soutient des projets à visage humain, portés par des organisations qui partagent ses valeurs et ses ambitions. Son action s’articule autour de trois champs d’intervention : le développement de jeunes dans le besoin, la durabilisation de l’agriculture et l’accès du plus grand nombre à une alimentation saine. Colruyt Group Foundation s’appuie sur plus de 20 ans d’expertise et constitue, avec 29 projets actifs, 5 collaborateurs permanents et un budget annuel de 2,5 millions d’euros, l’une des principales fondations d’entreprise du pays. colruytgroupfoundation.org EUR 2.475.633 de donations à 29 projets actifs en 2024 98.758 bénéficiaires Activités > Food > Santé et Bien-être > Non-food > Énergie > Services de soutien Corporate governance Ce chapitre contient des informations relatives à l’administration, au fonctionnement et au contrôle interne de Colruyt Group, ainsi qu’à l’ensemble des aspects de la gouvernance d’entreprise. Nous scindons « Corporate governance » en trois grandes parties, la première d’entre elles portant sur l’administration, la surveillance et la direction, la deuxième sur la gouvernance d’entreprise durable et la troisième sur l’actionnariat. 93 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat 94 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat 1. Conseil d’administration 1.1. Composition du Conseil d’administration – exercice 2024/25 Administration, surveillance et direction Qualité Nom Membre du C. d’audit Membre du C. de rém. Fin du mandat à l’A.G. de Administrateur exécutif • Stefan Goethaert SRL, ayant comme représentant permanent : Stefan Goethaert 2028 Représentants des actionnaires majoritaires, administrateurs non exécutifs • Kriya One SRL, ayant comme représentant permanent : Jef Colruyt (Président) 2026 • Korys S.A., ayant comme représentante permanente : Griet Aerts X 2028 • Korys Business Services I S.A., ayant comme représentant permanent : Senne Hermans 2025 • Korys Business Services II S.A., ayant comme représentant permanent : Frans Colruyt 2025 • Korys Business Services III S.A., ayant comme représentant permanent : Wim Colruyt X 2026 • Korys Management S.A., ayant comme représentante permanente : Lisa Colruyt X 2026 Administrateurs indépendants • 7 Capital SRL, ayant comme représentante permanente : Chantal De Vrieze X 2025 • Fast Forward Services SRL, ayant comme représentante permanente : Rika Coppens X 2025 • Rudann SRL, ayant comme représentant permanent : Rudi Peeters X 2025 Secrétaire • Kris Castelein Messieurs Jef Colruyt, Frans Colruyt, Wim Colruyt et Rudi Peeters, de même que mesdames Griet Aerts, Chantal De Vrieze et Rika Coppens, revêtent, en marge de leurs mandats d’administrateur au sein des sociétés de Colruyt Group, encore d’autres mandats d’administrateur externes. Conformément aux recommandations du Code belge de gouvernance d’entreprise 2020, les administrateurs précités n’excèdent toutefois pas le nombre maximal de cinq mandats d’administrateur dans des sociétés cotées en bourse. 1.2. Commissaire La SRL ERNST&YOUNG RÉVISEURS D’ENTREPRISES (B00160), indirectement représentée par Eef Naessens (A02481), dont le mandat arrivera à échéance après l’Assemblée générale de 2025. Le mandat du commissaire vient à échéance après l’Assemblée générale de 2025. Le Conseil d’administration propose de renouveler le mandat du commissaire ERNST&YOUNG RÉVISEURS D’ENTREPRISES SRL (B00160), ayant comme représentante Eef Naessens (A02481), pour une période de trois ans allant donc jusqu’à l’Assemblée générale de 2028. 95 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat Qualité Nom Membre du C. d’audit Membre du C. de rém. Fin du mandat à l’A.G. de Administrateur exécutif • Stefan Goethaert SRL, ayant comme représentant permanent : Stefan Goethaert 2028 Représentants des actionnaires majoritaires, administrateurs non exécutifs • Kriya One SRL, ayant comme représentant permanent : Jef Colruyt (Président) 2026 • Korys S.A., ayant comme représentante permanente : Griet Aerts X 2028 • Korys Business Services I S.A., ayant comme représentant permanent : Senne Hermans 2029 • Korys Business Services II S.A., ayant comme représentante permanente : Hilde Cerstelotte 2029 • Korys Business Services III S.A., ayant comme représentant permanent : Wim Colruyt X 2026 • Korys Management S.A., ayant comme représentante permanente : Lisa Colruyt X 2026 Administrateurs indépendants • 7 Capital SRL, ayant comme représentante permanente : Chantal De Vrieze X 2027 • Fast Forward Services SRL, ayant comme représentante permanente : Rika Coppens X 2029 • Rudann SRL, ayant comme représentant permanent : Rudi Peeters X 2029 Secrétaire • Kris Castelein 1.3. Renouvellement de mandats d’administrateur et nominations à l’Assemblée générale du 24 septembre 2025 Le mandat d’administrateur de la S.A. Korys Business Services I, ayant comme représentant permanent monsieur Senne Hermans, vient à échéance à l’Assemblée générale du 24 septembre 2025. Le Conseil d’administration propose de lui confi er un nouveau mandat de quatre ans, qui viendra à échéance après l’Assemblée générale de 2029. Le mandat d’administrateur de la S.A. Korys Business Services II, ayant comme représentant permanent monsieur Frans Colruyt, vient à échéance à l’Assemblée générale du 24 septembre 2025. Frans Colruyt n’en sera plus le représentant permanent et sera remplacé au sein de l’actionnaire principal familial par madame Hilde Cerstelotte, qui remplissait déjà un mandat d’administratrice de la société par le passé. Par conséquent, le Conseil d’administration proposera à l’Assemblée générale des actionnaires du 24 septembre 2025 de renouveler le mandat d’administrateur de la S.A. Korys Business Services II, ayant comme nouvelle représentante permanente madame Hilde Cerstelotte, pour une période de quatre ans. Le mandat viendra à échéance après l’Assemblée générale de 2029. Le Conseil d’administration tient à remercier monsieur Frans Colruyt pour sa contribution très appréciée à la mise en œuvre de la stratégie à long terme du groupe ces dernières années. Les mandats des trois administrateurs indépendants, à savoir la SRL 7 Capital, ayant comme représentante permanente madame Chantal De Vrieze, la SRL Fast Forward Services, ayant comme représentante permanente madame Rika Coppens, et la SRL Rudann, ayant comme représentant permanent monsieur Rudi Peeters, viendront également à échéance à l’Assemblée générale du 24 septembre 2025. Ils sont tous trois rééligibles et se portent de nouveau candidats. Le Conseil d’administration propose de confi er à la SRL 7 Capital, ayant comme représentante permanente madame Chantal De Vrieze, un mandat d’administrateur de deux ans, qui arrivera à échéance après l’Assemblée générale de 2027. En ce qui concerne la SRL Fast Forward Services, administrateur indépendant ayant comme représentante permanente madame Rika Coppens, et la SRL Rudann, administrateur indépendant ayant comme représentant permanent monsieur Rudi Peeters, le Conseil d’administration propose de leur confi er un nouveau mandat de quatre ans, qui arrivera à échéance après l’Assemblée générale de 2029. Sous réserve de l’approbation par l’Assemblée générale du 24 septembre 2025, le Conseil d’administration sera composé comme suit : 1.4. Administrateur honoraire • L’administrateur François Gillet (pour une période de cinq ans à compter de la fi n du mandat en 2020) 2.1. Modifi cations intervenues au sein de la direction au cours de la période de référence Les nominations ou changements de directeur (adjoint) suivants sont intervenus au cours de l’exercice écoulé : • Peter VANBELLINGEN COO Group Services à partir du 01/09/2024 • Jo JANSSENS Directeur Technics à partir du 01/09/2024 • Pascal PAUWELS Directeur IT à partir du 01/10/2024 ; membre du Comité de direction à partir du 01/04/2025 • Christophe GARCIA Directeur général France (magasins intégrés et affi liés) à partir du 18/11/2024 • Tom DE PRATER Directeur Collect&Go et Digital Services ; membre du Comité de direction à partir du 01/04/2025 Membres de la direction qui ont mis un terme à leur fonction de directeur au sein du groupe et que nous tenons à remercier pour leur implication et leur contribution appréciée à la croissance durable de Colruyt Group : • Bart DE SCHUTTER Directeur général Colruyt France (magasins intégrés et affi liés) (en fi n de carrière à partir du 31/12/2024) • Wim BAUWENS Directeur des Ventes RPCG (jusqu’au 31/03/2025) 2.2. Comité de direction – au 01/04/2025 • Stefan GOETHAERT CEO • Jo WILLEMYNS COO Food retail ainsi que Directeur général Colruyt Meilleurs Prix • Stefaan VANDAMME CFO • Peter VANBELLINGEN COO Group Services • Christophe DEHANDSCHUTTER Directeur général Okay • Johan VERMEIRE Directeur général Retail Partners Colruyt Group (RPCG) et Foodservice • Tom DE PRATER Directeur Collect&Go et Digital Services • Liesbeth SABBE Directrice People & Organisation • Koen BAETENS Directeur Real Estate • Pascal PAUWELS Directeur IT 2.3. Conseil d’avenir – au 01/04/2025 Outre les membres du Comité de direction précités, les directeurs (adjoints) suivants sont également membres du Conseil d’avenir de Colruyt Group : • Geert ROELS Directeur des Achats Colruyt Meilleurs Prix • Koen DE VOS Directeur Supply Chain Colruyt Meilleurs Prix • Fabrice GOBBATO Directeur des Ventes Colruyt Meilleurs Prix • Jochen DE RAES Directeur adjoint des Ventes Colruyt Ouest Colruyt Meilleurs Prix • Jean-Christophe BURLET Directeur adjoint des Ventes Colruyt Centre Ouest Colruyt Meilleurs Prix • André GIGLIO Directeur adjoint des Ventes Colruyt Sud Est Colruyt Meilleurs Prix • Geert GILLIS Directeur adjoint des Ventes Colruyt Centre Nord Colruyt Meilleurs Prix • Bart DE SCHOUWER Directeur Marketing Services • Peter LANOIZELE Directeur adjoint Logistique RPCG • Jo JANSSENS Directeur Technics • Gunther UYTTENHOVE Directeur Colruyt Group Fine Food • Ruben MISSINNE Directeur Data & Analytics (DAO) • Wim MERTENS Directeur adjoint Relations sociales People & Organisation • Christophe GARCIA Directeur général France (magasins intégrés et affi liés) • Antonio LOPEZ GUTIERREZ Directeur adjoint des Ventes Colruyt Prix Qualité France (magasins intégrés) • Anthony MEILLER Directeur adjoint Codifrance (magasins affi liés) 2. Direction de Colruyt Group 96 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat 1. Déclaration de gouvernance d’entreprise et d’administration durable 1.1 Code de référence En tant que société belge cotée (Euronext Bruxelles – COLR) et en application de l’arrêté royal du 12 mai 2019 indiquant le code de gouvernance d’entreprise à respecter par les sociétés cotées, Colruyt Group a suivi le Code belge de gouvernance d’entreprise 2020 en guise de cadre de référence obligatoire pour la gouvernance d’entreprise et d’administration durable au sein de Colruyt Group, au sens de l’article 3:6, § 2 alinéa 4 du Code des sociétés et des associations). La transposition en droit belge de la directive 2017/828/UE du Parlement européen et du Conseil du 17 mai 2017 modifi ant la directive 2007/36/CE en vue de promouvoir l’engagement à long terme des actionnaires, et portant des dispositions en matière de société et d’association, est en vigueur depuis le 6 mai 2020. Les nouvelles dispositions relatives au rapport et à la politique de rémunération s’appliquent à la Société à compter de l’exercice 2020/21. L’approbation de la politique de rémunération a été renouvelée lors de l’Assemblée générale du 25 septembre 2024 et est valable pendant quatre ans. La loi du 21 mars 2024 portant dispositions en matière de digitalisation de la justice et dispositions diverses Ibis est en grande partie en vigueur depuis le 8 avril 2024 et impose des obligations supplémentaires en matière de nomination des administrateurs indépendants. La transposition en droit belge de la directive (UE) 2022/2464 du Parlement européen et du Conseil du 14 décembre 2022 modifi ant le règlement (UE) n° 537/2014, la directive 2004/109/ CE, la directive 2006/43/CE et la directive 2013/34/UE relative à la publication de l’information consolidée en matière de durabilité (« CSRD ») et aux informations taxinomiques, est en vigueur depuis le 2 décembre 2024. Pour les positions au cours de l’exercice 2024/25 qui ne sont pas en adéquation avec le Code 2020, la raison de la dérogation au Code 2020 a été expliquée par le Conseil d’administration (principe « comply or explain »). Les notes et dérogations aux principes et dispositions du Code belge de gouvernance d’entreprise 2020 pour les sociétés cotées en bourse fi gurent ci-après. La plupart d’entre elles s’expliquent par le fait que la famille Colruyt est l’actionnaire de référence de Colruyt Group. Elle souhaite se consacrer pleinement à l’encadrement de l’ensemble des sociétés du groupe et véhiculer les valeurs de durabilité et d’entrepreneuriat durable. Par ailleurs, l’actionnaire de référence privilégie la stabilité et la vision à long terme au bénéfi ce à court terme. • Principe 2 - Les compétences des membres du Comité de direction, autres que le CEO, sont défi nies par le CEO et non par le Conseil d’administration. Cette dérogation à la disposition 2.19 du Code 2020 s’explique par le fait que les membres du Comité de direction exercent leur fonction sous la direction du CEO, à qui la gestion journalière et certaines compétences supplémentaires ont été confi ées par le Conseil d’administration, conformément à la nomination du CEO en tant qu’administrateur délégué. • Principe 3 - À la clôture de l’exercice 2024/25, le Conseil d’administration se composait de neuf administrateurs non exécutifs, parmi lesquels trois administrateurs indépendants. Il y a un seul administrateur exécutif. Les trois administrateurs indépendants répondent aux critères d’indépendance tels que défi nis dans le Code 2020 et le Code des sociétés et des associations. Le Conseil d’administration est d’avis qu’une extension du nombre de membres doit se doubler d’un enrichissement en matière d’expérience et de compétences, sans mettre en péril l’effi cacité de son fonctionnement. Étant donné que le Conseil d’administration fonctionne et prend des décisions en tant qu’organe collégial, seul le taux de présence général du Conseil d’administration et de ses comités est renseigné, et non celui de chaque administrateur à titre individuel. Les administrateurs non exécutifs, y compris le président du Conseil d’administration, se réunissent sur une base ad hoc et au moins une fois par an sans le CEO. • Principe 4 - Le Conseil d’administration a institué un Comité d’audit composé d’un administrateur indépendant et de deux administrateurs non exécutifs. Partant de la composition actuelle du Conseil ainsi que des diverses compétences en présence, cette composition est optimale pour un fonctionnement effi cace dudit comité. • Principe 4/5 - Le Conseil d’administration n’a pas institué de comité de nomination, en dérogation à la disposition 4.19 du Code 2020. Les nominations continuent donc de relever de la compétence de l’ensemble du Conseil d’administration. Les candidats administrateurs sont proposés à l’Assemblée générale par l’ensemble du Conseil d’administration. Les nominations des directeurs se font sur proposition du Président du Comité de direction, discutée au sein du Comité de rémunération et approuvée par l’ensemble du Conseil d’administration. Cette procédure est parfaitement possible en raison du nombre limité d’administrateurs. • Principe 7 - Le Conseil d’administration a décidé de ne pas octroyer de rémunérations sous la forme d’actions aux administrateurs ou au management exécutif. De ce fait, les administrateurs non exécutifs ne perçoivent pas de rémunérations sous la forme d’actions de la Société et les membres du management exécutif ne sont pas contraints de détenir un seuil minimal d’actions de la Société. Gouvernance d’entreprise/administration durable Vous trouverez ci-après la déclaration de gouvernance d’entreprise pour l’exercice 2024/25, qui contient les informations en adéquation avec le Code des sociétés et des associations et les dispositions du Code 2020. La Charte Corporate Governance ainsi que les règlements internes des comités peuvent être consultés sur le site web de la Société. 97 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat Cette dérogation aux dispositions 7.6 et 7.9 du Code 2020 se justifi e étant donné que le Conseil d’administration remplit un double rôle dans notre modèle d’administration moniste, à savoir soutenir l’esprit d’entreprendre, d’une part, et assurer un suivi et un contrôle effi caces, d’autre part. Afi n d’éviter que l’octroi d’actions aux administrateurs non exécutifs n’accroisse le risque de confl it d’intérêts, ils ne perçoivent pas de rémunération liée aux performances ni de rémunération sous la forme d’actions. Le Conseil d’administration estime que les administrateurs et le management exécutif se sentent suffi samment concernés par la création de valeur durable à long terme. En ce qui concerne la disposition 7.12 du Code 2020, le Conseil d’administration a décidé de ne pas recourir pour le moment à la possibilité de recouvrer des émoluments variables payés ou de retenir le paiement d’émoluments variables, étant donné les nombreuses incertitudes qui subsistent encore dans le droit belge quant à la validité juridique et à l’applicabilité d’un droit de recouvrement d’une rémunération variable en faveur de la Société. Le Conseil d’administration réévaluera chaque année les grandes lignes de la politique de rémunération, y compris les rémunérations sous la forme d’actions. • Principe 8 – Le Conseil d’administration estime qu’en dérogation à la disposition 8.7 du Code 2020, un relationship agreement ne doit pas être conclu entre la Société et les actionnaires de contrôle étant donné qu’il existe déjà un lien étroit entre les deux. • Principe 9 - À la lumière d’un fonctionnement effi cient et effi cace de ses organes de gestion, le Conseil évalue ses propres prestations et celles des comités de manière permanente. Afi n d’assurer leur engagement et leur implication constructive pendant la prise de décisions, les prestations des administrateurs sont également évaluées en permanence. • Conformément au nouveau Code des sociétés et des associations, les statuts peuvent prévoir l’octroi d’un double droit de vote pour les actions nominatives entièrement libérées qui sont détenues par l’actionnaire depuis au moins 2 ans. À la lumière de la complexité de la gestion administrative y aff érente, le Conseil d’administration a décidé de ne pas proposer à ce stade de double droit de vote. 1.2 Charte Corporate governance La charte Corporate governance a fait l’objet d’une mise à jour limitée et est reprise en tant que document distinct depuis le rapport annuel de l’exercice 2022/23 et, à ce titre, peut être consultée sur le site web de la Société à l’adresse suivante : www.colruytgroup.com/fr/investir/informations-destinees-aux- actionnaires/gouvernance d’entreprise et administration durable. Cette charte explique les principaux aspects de la gouvernance d’entreprise au sein de Colruyt Group, y compris la structure administrative, le fonctionnement des assemblées générales, des organes de gestion et de ses comités, et informe sur la politique de rémunération et la structure de l’actionnariat. 1.2.1 Assemblée générale ordinaire Conformément aux statuts, l’Assemblée générale annuelle se tient le dernier mercredi du mois de septembre à 16 heures au siège social. Ces dernières années, plus de 70 % des actions étaient toujours présentes ou représentées. Pour un résumé des votes aux Assemblées générales, veuillez vous référer aux rapports disponibles sur le site web de la Société à l’adresse www.colruytgroup.com/fr/investir/informations-destinees-aux- actionnaires. Les règles et le fonctionnement applicables aux assemblées des actionnaires sont décrits dans la charte Corporate governance qui peut être consultée sur le site web de la Société à l’adresse www.colruytgroup.com/fr/investir/informations-destinees-aux- actionnaires. 1.2.2 Conseil d’administration À la suite de l’introduction du Code de gouvernance d’entreprise 2020, le Conseil d’administration a choisi de suivre un modèle d’administration moniste au sein duquel le Conseil remplit un double rôle, à savoir soutenir l’esprit d’entrepreneuriat, d’une part, et assurer un suivi et un contrôle effi caces, d’autre part. Le Conseil d’administration peut poser tous les actes au regard de l’objet de la Société, à l’exception de ceux que la loi réserve à l’Assemblée générale. En outre, le Président applique la règle de l’unanimité des voix au sein du Conseil d’administration pour toute décision ou tout investissement ayant une incidence majeure sur l’avenir du groupe. COMPOSITION La composition du Conseil d’administration est le refl et de la structure de l’actionnariat de la Société dans laquelle les actionnaires familiaux sont les actionnaires de référence. Comme en témoigne le passé, les actionnaires familiaux veillent à la stabilité et à la continuité de la Société et servent ainsi les intérêts de tous les actionnaires. Ils préfèrent proposer aux postes d’administrateurs un nombre restreint de représentants bénéfi ciant de diverses compétences, d’une vaste expérience et d’une solide connaissance de l’entreprise. Les administrateurs forment une petite équipe qui présente la fl exibilité et l’effi cacité nécessaires pour pouvoir s’adapter à tout moment aux événements et opportunités du marché. Il n’existe pas de règles statutaires pour la nomination des administrateurs ni pour le renouvellement de leur mandat. Le Conseil d’administration a néanmoins décidé de proposer que le mandat des candidats administrateurs n’excède pas un terme de quatre ans, éventuellement renouvelable. L’Assemblée générale a le droit exclusif de nommer les administrateurs. Ceux-ci peuvent être révoqués ad nutum, mais l’Assemblée générale peut octroyer une indemnité ou un préavis en cas de révocation. Depuis mars 2019, le Conseil d’administration compte trois administrateurs indépendants. Le Conseil d’administration est d’avis qu’une extension du nombre de membres doit se doubler d’un enrichissement en termes d’expérience et de compétences qui soit de nature à soutenir le développement de Colruyt Group. À la clôture de l’exercice 2024/25, le Conseil d’administration se composait de dix administrateurs, dont un administrateur exécutif et neuf administrateurs non exécutifs, parmi lesquels trois administrateurs indépendants (30%). Le Conseil d’administration est présidé par Jef Colruyt, administrateur non exécutif, qui veille à une interaction eff ective entre le Conseil d’administration et le management exécutif. Le Conseil d’administration a pris des dispositions pour désigner un président suppléant qui sera aux commandes des réunions du Conseil d’administration en l’absence du président. 98 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat 99 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat Les travailleurs ne sont pas représentés au sein du Conseil d’administration. Ils sont représentés au sein du Conseil d’entreprise, qui est organisé conformément à la loi du 20 septembre 1948 portant organisation de l’économie et au Code des sociétés et des associations. COMITÉS AU SEIN DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Le Conseil d’administration a constitué un Comité d’audit en septembre 2006 et un Comité de rémunération en 2011. Le fonctionnement des deux comités est expliqué dans la charte Corporate governance disponible sur le site web de la Société. Le Comité d’audit et le Comité de rémunération remplissent tous deux leur mission sur la base du règlement d’ordre intérieur concerné, qui peut également être consulté sur le site web de la Société à l’adresse www.colruytgroup.com/fr/investir/ informations-destinees-aux-actionnaires. Vu le nombre limité de membres au sein du Conseil d’administration, il n’existe pas à ce jour de Comité de nomination. RÉMUNÉRATION La rémunération des administrateurs et du CEO (individuelle) et la rémunération des membres du Comité de direction (collective) sont publiées dans le rapport de rémunération présenté au point 2.5. 1.2.3 Gestion journalière La gestion journalière de la Société est assurée par le CEO Stefan Goethaert, à qui le Conseil d’administration a délégué les compétences relatives à la gestion journalière de la Société et qui mandate à son tour plusieurs compétences en interne. Dans le cadre de l’exercice de ce mandat, il dispose de l’autonomie nécessaire pour diriger les opérations du groupe. À la suite de la nomination de Stefan Goethaert, représentant permanent de la SRL Stefan Goethaert, en tant qu’administrateur de la société à l’Assemblée générale du 25 septembre 2024, le Conseil d’administration a décidé de le nommer administrateur délégué de la S.A. Colruyt Group. Sous la présidence du CEO Stefan Goethaert, le Comité de direction de Colruyt Group se compose des directeurs généraux des diff érentes activités commerciales et de production du groupe, ainsi que des directeurs des services d’appui. Le Comité de direction de Colruyt Group détermine la stratégie globale et la ligne d’action à l’échelon du groupe et assure la coordination entre les diff érentes activités et les services d’appui du groupe. Le Conseil d’avenir général se compose de tous les directeurs de Colruyt Group. En sa qualité de plate-forme de concertation et de liaison, il porte principalement son attention sur le développement à long terme du groupe et se concerte au sujet de la vision et des objectifs communs de celui-ci. Pour les sujets qui ne doivent pas être traités uniquement par les directeurs, tous les business unit managers et les managers de division sont également conviés au Conseil d’avenir de Colruyt Group afi n d’apporter des informations et des points de vue pertinents relatifs à leur domaine de responsabilité. Les réunions du Comité de direction et du Conseil d’avenir sont planifi ées toutes les quatre et toutes les huit semaines, sous la présidence du Président du Comité de direction. 1.2.4 Gouvernance d’entreprise et durabilité La durabilité est un travail d’équipe au sein de Colruyt Group. La stratégie en matière de durabilité fait partie intégrante de la stratégie globale du groupe défi nie par le Conseil d’administration. La mise en œuvre de la stratégie en matière de durabilité est déterminée et orchestrée par le Conseil d’administration et le Comité de direction, appuyés par une équipe centrale en charge de la durabilité (Service Center Sustainability), elle-même dirigée par le Colruyt Group Sustainability Offi cer (CGSO). Lors de l’élaboration de cette stratégie, le Conseil d’administration, le Comité de direction et la direction peuvent faire appel au Service Center Sustainability précité, qui réunit un vaste savoir-faire en matière de durabilité dans le secteur de la distribution grâce à un réseau plus vaste d’experts internes et externes. L’équipe se charge également des rapports internes et externes nécessaires en matière de durabilité. Et ce, en étroite collaboration avec le commissaire du groupe, qui audite les rapports pour l’état de durabilité, conformément aux exigences légales. La politique de durabilité du groupe prend une forme plus concrète à l’aide de groupes dirigeants où siègent des membres de la direction des départements concernés et/ou des membres du Comité de direction. Ces réunions se tiennent tous les deux mois en moyenne. Chaque groupe dirigeant est en charge d’un ou de plusieurs thèmes de durabilité importants et est sous la houlette d’un Business Lead, qui est responsable de la mise en œuvre. Les groupes dirigeants assurent un suivi périodique des objectifs formulés dans la politique et des indicateurs et objectifs intermédiaires qui y sont liés. Le Service Center Sustainability est au service des groupes dirigeants en facilitant et en préparant les réunions avec un groupe de travail d’experts. Le Service Center Sustainability prépare systématiquement les rapports nécessaires dans ce cadre. Les responsables de projet concernés font également le point sur l’état d’avancement et l’effi cacité des changements et mesures en question. Le processus suivant est suivi chaque année : Nous suivons de près nos thèmes de durabilité importants et eff ectuons au moins une légère mise à jour annuelle de l’analyse de la double importance. Nous intégrons tout changement dans notre stratégie en matière de durabilité. Nous évaluons l’avancée de nos objectifs grâce aux indicateurs et objectifs intermédiaires qui y sont liés. Sur cette base, nous déterminons les adaptations ou les ajouts à apporter à la politique existante. Si nécessaire, les choix stratégiques sont ajustés et des objectifs et indicateurs supplémentaires sont formulés. Ces nouveaux objectifs sont validés par le Comité de direction. Enfi n, les feuilles de route correspondantes sont également ajustées. La responsabilité de la mise en œuvre de la politique incombe au Business Lead, qui s’approprie la réalisation de la politique et détermine les changements et mesures nécessaires pour atteindre les objectifs. Il incombe au Service Center Sustainability d’assurer les rapports nécessaires et de veiller ainsi à l’effi cacité de la mise en œuvre de la politique. Le CEO siège chaque mois, avec le CGSO, au sein d’un groupe dirigeant global Sustainability. La responsabilité fi nale de la mise en œuvre de la politique de durabilité de Colruyt Group incombe au Comité de direction, sous la houlette du CEO. Le Conseil d’administration approuve l’analyse de la double importance et la stratégie en matière de durabilité du groupe. Au sein du Conseil d’administration, le Comité d’audit veille en particulier à la publication de l’information consolidée en matière de durabilité. La durabilité fait l’objet d’un rapport trimestriel aux administrateurs. Il s’agit dès lors d’un point récurrent à l’ordre du jour du Conseil d’administration et de ses comités. Au cours de l’exercice de déclaration écoulé, l’accent a été mis spécifi quement sur les thèmes suivants : le changement climatique, la biodiversité et les écosystèmes, l’économie circulaire et les travailleurs de la chaîne de valeur. Les membres du Comité de direction et du Conseil d’administration disposent des compétences et de l’expertise nécessaires pour superviser nos thèmes de durabilité importants. Et ce, sur la base, entre autres, de leur vaste expérience individuelle et du fait que Colruyt Group est actif depuis longtemps déjà dans le domaine de l’entrepreneuriat durable. Un certain nombre de membres du Conseil d’administration disposent par ailleurs d’une expertise et d’une expérience en matière de durabilité grâce à leurs activités professionnelles extérieures à Colruyt Group (cf. point 1.2.5.). En outre, comme indiqué précédemment, ils peuvent toujours compter sur le savoir- faire du Service Center Sustainability et des nombreux experts internes (par exemple, dans les domaines de la technique, de l’architecture, des emballages, de l’énergie, etc.) ainsi que sur un vaste réseau d’experts externes en matière de durabilité. Dans les rubriques thématiques de l’état de durabilité, de plus amples informations sont communiquées sur la manière dont Colruyt Group s’organise pour un thème spécifi que (par exemple, le niveau suprême responsable, au sein de l’organisation, de la mise en œuvre d’une politique déterminée). 100 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat 1.2.5 Politique de diversité Colruyt Group s’emploie à appliquer l’article 3:6 (§ 2, 6°) du Code des sociétés et des associations concernant les informations relatives à la politique de diversité menée. Colruyt Group applique le principe général d’égalité, qui voit tout collaborateur être sélectionné et encadré tout au long de sa carrière sur la base, entre autres, de ses aptitudes, compétences et talents. Notre politique en matière de diversité s’inscrit pleinement dans cet esprit : elle fait partie intégrante de notre identité et repose sur l’une de nos valeurs clés, le « respect ». Le groupe est convaincu que la diversité des collaborateurs (âge, sexe, milieu culturel, expérience professionnelle, etc.) constitue une valeur ajoutée absolue pour une entreprise agile et en pleine croissance. Une entreprise qui entreprend également au sein d’une société marquée par la diversité. Ce faisant, nous reconnaissons explicitement l’importance de la diversité à tous les niveaux de l’organisation. Nous essayons de véhiculer ce principe au sein de l’ensemble de l’organisation, y compris au sein des équipes de direction. L’ambition de constituer des équipes aussi diverses que possible à tous les niveaux dirigeants accroît la qualité du leadership, favorise une prise de décision équilibrée et contribue ainsi de manière inhérente à la réalisation de la stratégie du groupe. À la fi n de l’exercice 2024/25, le Conseil d’administration de la Société se compose de représentants dont le bagage, les compétences et l’expérience sont suffi samment diversifi és pour soutenir le développement de Colruyt Group. Les membres qui représentent les actionnaires familiaux disposent ainsi de connaissances approfondies au sujet de l’entreprise. L’administrateur Jef Colruyt a endossé plusieurs rôles au sein de l’entreprise à partir de 1984 avant de devenir, fi n 1994, Président du Conseil d’administration. L’administrateur Wim Colruyt dispose d’un bagage technique IT et d’une grande expertise en architecture business. L’administrateur Senne Hermans est expert en simplifi cation du travail et l’administratrice Lisa Colruyt dispose d’une grande expertise en marketing stratégique. Les administrateurs Frans Colruyt et Griet Aerts Colpaert ont rempli des rôles actifs au sein du groupe par le passé. Frans Colruyt a dirigé l’ensemble des activités de commerce de détail au sein du groupe en tant que COO Retail, tandis que Griet Aerts a été à la tête de Colruyt Group Academy et est aujourd’hui CFO du holding familial Korys. Stefan Goethaert, représentant permanent de la SRL Stefan Goethaert, a été nommé administrateur exécutif par l’Assemblée générale du 25 septembre 2024, après quoi le Conseil d’administration l’a également nommé administrateur délégué de la Société. Au sein du groupe, il a acquis de l’expérience dans la logistique, la production et les business & group services, avant que le fl ambeau de CEO du groupe lui soit passé à la mi-2023. Auparavant, il a occupé diff érentes fonctions de management international dans d’autres secteurs. Les administrateurs indépendants peuvent également se targuer d’une solide expérience. En sa qualité de CEO, Chantal De Vrieze est dans son élément en matière de management général, de même que dans le monde informatique. Rika Coppens dispose également d’une expérience de CEO tant dans le commerce de détail que dans le domaine des services RH, ainsi que d’une vaste expertise fi nancière. Et parallèlement à sa riche expérience en management, Rudi Peeters possède des connaissances approfondies sur le déploiement de services numériques dans le secteur bancaire. Pour de plus amples informations relatives à la diversité au sein de Colruyt Group et aux informations non fi nancières à communiquer obligatoirement, nous renvoyons à la Charte Corporate governance sur le site web de la Société et aux chapitres « Qui sommes-nous ? » et « État de durabilité » de ce rapport annuel. 101 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat • Expertise dans le core business • Développement stratégique • Leadership business • Excellence opérationnelle • Finance et risques • Durabilité 8 sur 10 8 sur 10 6 sur 10 9 sur 10 8 sur 10 7 sur 10 • Groupe d’âge (ans) • Groupe d’âge (ans) • Sexe • Durée d’exercice du mandat (ans) • Membre du Comité de direction (ans) En résumé, la diversité du Conseil d’administration en matière de parcours, de compétences et d’expérience peut être décrite comme suit : Par ailleurs, les trois administrateurs indépendants au sein du Conseil d’administration répondent aux critères d’indépendance de l’article 7:87 du Code des sociétés et des associations et du Code de gouvernance d’entreprise 2020. Le Conseil d’administration est également bien représenté en matière de diversité de genre. À la fi n de l’exercice 2024/25, le Conseil d’administration compte quatre femmes parmi ses membres (40%) : (i) Griet Aerts, représentante permanente de la S.A. Korys, (ii) Lisa Colruyt, représentante permanente de la S.A. Korys Management, ainsi que les administratrices indépendantes (iii) Chantal De Vrieze, représentante permanente de la SRL 7 Capital, et (iv) Rika Coppens, représentante permanente de la SRL Fast Forward Services. Le Conseil d’administration satisfait de ce fait à l’article 7:86 du Code des sociétés et des associations, qui prévoit qu’à compter de 2017, au moins un tiers des membres du Conseil d’administration des entreprises cotées en bourse soient de sexe diff érent de celui des autres membres. La diversité du Conseil d’administration en matière d’âge et d’ancienneté dans l’exercice du mandat d’administrateur au sein de la Société peut se résumer comme suit : La diversité en matière de carrières, de compétences et d’expérience se refl ète également au sein du Comité de direction. Les membres du Comité de direction sont tous directeurs du groupe et ont été choisis de manière à assurer une bonne représentation de tous les niveaux du groupe, à savoir la direction générale, les principales enseignes commerciales (CMP, Okay, RPCG, B2B), l’e-commerce et les services numériques, ainsi que les services d’appui Finance, IT, P&O, Real Estate et Technics. Des aspects supplémentaires liés à la diversité au sein du Comité de direction sont résumés ci-après. Dans le cadre de la gestion des successions, le Conseil d’administration veille à ce que la diversité reste un facteur important, et en tient compte dans ses recommandations concernant la composition future du Comité. <40 <40 Hommes <4 <2 <8 <5 <12 <10 >12 <15 >15 >40 >40 >50 >50 >60 >60 Femmes 1 sur 10 0 sur 10 9 sur 10 5 sur 10 2 sur 10 2 sur 10 2 sur 10 3 sur 10 1 sur 10 2 sur 10 7 sur 10 1 sur 10 3 sur 10 5 sur 10 0 sur 10 1 sur 10 3 sur 10 2 sur 10 1 sur 10 1.2.6 Actionnaires DÉCLARATION DE TRANSPARENCE Tout actionnaire possédant au moins 5% des droits de vote doit se conformer à la loi du 2 mai 2007 relative à la publicité des participations importantes, à l’arrêté royal du 14 février 2008 et au Code des sociétés et des associations. Les seuils légaux par tranche de 5% sont d’application. À cet eff et, les intéressés doivent envoyer une déclaration à l’Autorité des Services et Marchés fi nanciers (FSMA) et à la Société. La dernière déclaration de transparence avant la clôture de l’exercice 2024/25 est toujours publiée dans le rapport annuel de la Société et sur le site colruytgroup.com/fr/investir/informations-destinees-aux- actionnaires. INFORMATIONS PRIVILÉGIÉES – MESURES VISANT À PRÉVENIR LES ABUS DE MARCHÉ ET L’UTILISATION D’INFORMATIONS PRIVILÉGIÉES La S.A. Colruyt Group a élaboré un règlement transactionnel (Dealing Code) qui prévoit, conformément au règlement relatif aux abus de marché (RAM) du 03/07/2017, des mesures visant à prévenir les abus de marché et l’utilisation d’informations privilégiées. Une description limitée fi gure dans la charte Corporate governance, qui peut être consultée sur le site web de la Société. 1.2.7 Informations destinées aux actionnaires Toutes les informations utiles pour les actionnaires sont publiées sur notre site colruytgroup.com/fr/investir/informations- destinees-aux-actionnaires. Toute personne intéressée peut s’inscrire auprès de la Société pour recevoir des alertes par e-mail et être automatiquement informée de toute mise à jour du site ou de la publication de nouvelles informations fi nancières. 102 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat 2. Rapport d’activités du Conseil d’administration et des comités au cours de l’exercice 2024/25 2.1 Comité d’audit Le Comité d’audit existe depuis septembre 2006. Depuis fi n septembre 2020, le Comité d’audit est présidé par l’administratrice indépendante Rika Coppens, représentante permanente de la SRL Fast Forward Services. Griet Aerts, administratrice non exécutive et représentante permanente de la S.A. Korys, et Wim Colruyt, administrateur non exécutif et représentant permanent de la S.A. Korys Business Services III, en sont les autres membres permanents. Le règlement d’ordre intérieur du Comité d’audit est disponible sur le site web de la Société sur colruytgroup.com/fr/investir/ informations-destinees-aux-actionnaires. Sous la présidence de Rika Coppens, le Comité s’est réuni le 31 mai 2024, le 16 septembre 2024, le 7 novembre 2024, le 29 novembre 2024, le 11 février 2025 et le 24 mars 2025. Tous les membres du comité ont assisté à chaque réunion. Les chiff res du document de travail préparé en vue de la réunion du Conseil d’administration ont chaque fois été analysés en détail et commentés par la direction fi nancière. Le commissaire reçoit systématiquement une invitation et a, à chaque occasion, été entendu concernant l’approche et les conclusions de son audit relatif aux résultats semestriels et annuels. La cellule Risk & Compliance (audit interne) de Colruyt Group a également toujours rédigé un rapport trimestriel pour le Comité d’audit. Des membres des départements Comptabilité et Consolidation y sont également conviés pour commenter le traitement comptable des participations et des nouvelles sociétés dans le périmètre de consolidation, ainsi que l’application des nouvelles normes IFRS et des obligations légales concernant la publication de l’information en matière de durabilité. Les réunions supplémentaires de novembre 2024 et février 2025 ont eu trait respectivement aux rapports IFRS modifi és sur la base des domaines d’expertise et à la procédure de nomination du commissaire. Les conclusions et recommandations du Comité d’audit constituent un point fi xe à l’ordre du jour de la réunion du Conseil d’administration, s’accompagnant, si nécessaire, de la validation de ce qui a été discuté. 2.2 Comité de rémunération Le Comité de rémunération a été constitué en septembre 2011. L’administratrice indépendante Chantal De Vrieze, représentante permanente de la SRL 7 Capital, préside le comité depuis fi n septembre 2021. Hilde Cerstelotte, administratrice non exécutive et représentante permanente de la S.A. Korys Business Services I, et Rudi Peeters, administrateur indépendant et représentant permanent de la SRL RUDANN, en sont les autres membres permanents. Après l’Assemblée générale du 25 septembre 2024, Lisa Colruyt, représentante permanente de la S.A. Korys Management, est devenue membre permanente du Comité en remplacement de Hilde Cerstelotte. Le règlement d’ordre intérieur du Comité de rémunération est disponible sur le site web de la Société sur colruytgroup.com/fr/ investir/informations-destinees-aux-actionnaires. La politique de rémunération, qui a fait l’objet d’un certain nombre de modifi cations limitées au cours de l’exercice 2023/24, a de nouveau été approuvée à l’Assemblée générale du 25 septembre 2024 et est applicable pour quatre années supplémentaires. Sous la présidence de Chantal De Vrieze, le Comité de rémunéra- tion a tenu ses réunions régulières le 31 mai 2024, le 13 septembre 2024, le 3 décembre 2024 et le 21 mars 2025. Le taux de présence à chaque réunion était de 100%. Toutes les réunions pouvaient également être suivies par visioconférence si nécessaire. Ces réunions avaient pour objectif, entre autres, d’appliquer la politique de rémunération générale du groupe et de 103 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat déterminer la manière d’associer la rémunération variable aux indicateurs fi nanciers et de durabilité ainsi que de les évaluer. Les composantes fi xes et variables de la rémunération du CEO Stefan Goethaert et de l’ensemble du Comité de direction ont été évaluées. Par ailleurs, le Comité a discuté des propositions de fi n de carrière de directeurs et des points de vue ont également été échangés sur la gestion des successions au sein du groupe. Toutes les propositions de décisions du Comité sont soumises à l’approbation du Conseil d’administration. Ces travaux ont débouché sur le rapport de rémunération qui est publié en intégralité au point 2.5. La rédaction fi nale de ce rapport a été fi nalisée lors de la réunion du Comité de rémunération du 6 juin 2025. La cellule « Compensation and benefi ts » de la direction People & Organisation a apporté son soutien au Comité lors de chaque réunion. 2.3 Réunions du Conseil d’administration Le Conseil d’administration a tenu au cours de cet exercice quatre réunions trimestrielles ordinaires, à savoir les 6 et 7 juin 2024, les 19 et 20 septembre 2024, les 5 et 6 décembre 2024 et les 27 et 28 mars 2025. Les réunions avaient pour points principaux l’examen et l’évolution des prestations des diff érentes enseignes ainsi que des activités commerciales du groupe. Les réunions du Conseil d’administration se sont tenues au siège central à Hal et pouvaient également être suivies par visioconférence si nécessaire. Les réunions de juin et décembre 2024 ont été précédées d’une demi-journée d’information au cours de laquelle la direction fi nancière a commenté les résultats semestriels et annuels. La réunion du Conseil de mars 2025 s’est déroulée au siège des activités de commerce de gros françaises à Châteauneuf-sur-Loire. Le taux moyen de présence des administrateurs aux réunions trimestrielles ordinaires précitées se résume comme suit : 100% en juin et en décembre 2024, 94% en septembre 2024 et 100% en mars 2025. Par ailleurs, le Conseil d’administration a tenu des séances supplémentaires le : • 5 novembre 2024 pour discuter d’une opportunité commerciale potentielle. Tous les administrateurs étaient présents. • 22 janvier 2025 pour discuter d’une opportunité commerciale potentielle. Le taux de présence était de 80%. • 5 mars 2025 pour discuter du nouveau plan stratégique de Colruyt Group. Le taux de présence initial était de 70%. Les administrateurs absents ont été entendus lors d’une session complémentaire distincte. Enfi n, lors de chaque réunion, le Conseil d’administration a évalué sur base permanente la collaboration interne, mais également les interactions avec les Comités d’audit et de rémunération, au regard de la mission et des valeurs du groupe. 2.3.1 Transactions faisant l’objet de l’application de la réglementation en matière de confl its d’intérêts (1) Conformément à l’article 7:96 et 7:97 du Code belge des sociétés et des associations, chaque membre du Conseil d’administration est tenu d’informer le Conseil d’administration de tout point à l’ordre du jour donnant lieu à un confl it d’intérêts direct ou indirect de nature patrimoniale. Le ou les administrateur(s) concerné(s) ne participe(nt) pas à la délibération ni au vote sur ce point à l’ordre du jour. Au cours de l’exercice 2024/25, il n’y a pas eu de confl its d’intérêts conformément à l’article 7:97 du Code belge des sociétés et des associations. 2.4 Politique de rémunération INTRODUCTION RÔLE DU COMITÉ DE RÉMUNÉRATION Comité de rémunération Le Comité de rémunération est responsable de l’évaluation et de l’établissement de la politique de rémunération de Colruyt Group. Conseil d’administration Le Conseil d’administration prend une décision quant aux propositions formulées par le Comité de rémunération. Assemblée générale En cas de modifi cation signifi cative et au moins tous les quatre ans, la politique de rémunération est soumise à l’approbation de l’Assemblée générale des actionnaires de Colruyt Group. Le Comité de rémunération formule des recommandations au sujet du niveau des rémunérations des administrateurs, y compris celle du Président du Conseil d’administration, comme indiqué dans le rapport de rémunération. Le Comité de rémunération soumet par ailleurs à l’approbation du Conseil d’administration des recommandations relatives à la rémunération du CEO, du CFO et du COO et, sur proposition du CEO, des recommandations concernant la rémunération des autres membres du Comité de direction. Ces recommandations sont soumises à l’approbation de l’ensemble du Conseil d’administration et ensuite de l’Assemblée générale. La politique a été approuvée pour la première fois par l’Assemblée générale le 29 septembre 2021. À la suite de modifi cations signifi catives, la politique de rémunération a de nouveau été soumise à l’approbation de l’Assemblée générale le 25 septembre 2024, où elle a été approuvée pour une durée de 4 ans, sous réserve de changements signifi catifs. Le Conseil d’administration a légèrement adapté le texte de la politique de rémunération en 2025 afi n d’en accroître la lisibilité. Ce faisant, aucune modifi cation n’a été apportée au contenu de la politique de rémunération. (1) Ce volet fait partie du rapport annuel du Conseil d’administration, conformément aux articles 3:6 et 3:32 du Code des sociétés et des associations. 104 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat INFORMATIONS RELATIVES AUX PRINCIPES GÉNÉRAUX DE LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION PRINCIPES GÉNÉRAUX DE LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION AU SEIN DE COLRUYT GROUP Colruyt Group exerce diverses activités dans les secteurs du retail food, du non-food, de la santé ainsi que de l’énergie, en Belgique comme à l’étranger. Ces diff érentes activités partagent toutefois une identité et une culture communes, transposées dans notre phrase de mission et nos neuf valeurs fondamentales. La politique de rémunération de Colruyt Group aspire dès lors à encourager au maximum l’intérêt de notre groupe et la réalisation de nos objectifs stratégiques. C’est pourquoi la politique de rémunération de Colruyt Group repose sur les principes suivants : Une seule politique pour l’ensemble du groupe La politique de rémunération s’applique aux membres du Conseil d’administration et du Comité de direction. Toutefois, les principes de la politique sont appliqués à tous les collaborateurs, sans nécessiter l’approbation de l’Assemblée générale dans ce cadre. De cette manière, toutes les activités suivent les mêmes principes. La rémunération variable liée aux résultats collectifs du groupe Nous estimons qu’il est important que la rémunération va-riable des collabora-teurs soit liée aux résultats collectifs du groupe, car l’aspect commun est un élément essentiel de notre culture et nous entendons également l’encourager au tra-vers de la politique de rémunération. Une rémunération juste pour chaque collaborateur Chez Colruyt Group, nous aspirons à une rémunération juste pour chaque colla-borateur en tenant compte de ses res-ponsabilités et de son contexte de tra-vail. Pour garantir cette équité, nous comparons chaque enveloppe salariale aux références du marché, tant en in-terne qu’en externe. Les prestations individuelles et le potentiel d’évolution sont valorisés Nous entendons valoriser les presta-tions individuelles visibles et le poten-tiel d’évolution. C’est la raison pour la-quelle nous misons sur diff érents élé-ments de rémunéra-tion (tant fi nanciers que non fi nanciers). La rémunération ne se limite pas au seul salaire Chez Colruyt Group, les possibilités d’évolution et de développement, le contexte durable et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée consti-tuent une partie es-sentielle de la ré-munération globale, parallèlement au salaire. Nous nous eff orçons d’encourager au maximum la mobili-té interne. Au travers de sa politique de rémunération, Colruyt Group s’eff orce de contribuer à sa stratégie d’entreprise, à la réalisation des objectifs à court et à long termes et à la création de valeur durable. L’ambition est également de permettre au groupe de garantir le recrutement et la rétention de collaborateurs, et de les motiver jour après jour. COMPOSITION DE LA RÉMUNÉRATION DES MEMBRES DU COMITÉ DE DIRECTION La rémunération globale des membres du Comité de direction se compose des éléments suivants : 1. Rémunération annuelle brute 3. Formation 2. Avantages 4. Contexte durable Le cadre de rémunération plus détaillé fi gure ci-après Contexte durable 1. Groupe – entrepreneuriat durable 2. Travail – carrières durables / équilibre travail-vie privée 3. Relations – atmosphère de travail / pouvoir être soi-même Rémunération totale Formation 1. Formations liées au savoir-faire 2. Croissance personnelle 3. Orientation & coaching Total reward Avantages 1. Assurances 2. Mobilité 3. Indemnités nettes Rémunération annuelle Rémunération annuelle brute 1. Rémunération de base 2. Rémunération variable collective 3. Rémunération variable individuelle 4. Primes La rémunération annuelle brute se compose de deux éléments principaux, à savoir : • la rémunération de base ; • la rémunération variable. Afi n de garantir une rémunération équitable aux membres du Comité de direction, la rémunération annuelle brute est comparée à celle des membres de direction sur le marché belge dans son ensemble. Pour ce faire, nous recourons à des données de marché fournies par un partenaire externe spécialisé. Les entreprises prises en compte dans cette analyse incluent à la fois de grandes entreprises belges et des sociétés étrangères menant des activités d’envergure en Belgique, dont la taille et la complexité sont suffi samment comparables à celles de Colruyt Group. Le but de cette comparaison de marché est d’aligner la rémunération annuelle brute, qui se compose de la rémunération de base et de la rémunération variable liée à l’objectif, sur la médiane du marché en vue de tendre également à une rémunération durable à long terme. La rémunération comprend également un ensemble d’avantages conformes au marché, à savoir : • l’assurance groupe ; • l’assurance invalidité ; • l’assurance hospitalisation ; • la voiture de société ou le budget mobilité ; • l’indemnité forfaitaire. Au sein de Colruyt Group, nous sommes convaincus que les collaborateurs font la diff érence et qu’ils sont intrinsèquement motivés à s’améliorer dans ce qu’ils font, à apprendre et à se développer, tant sur le plan technique que personnel. Colruyt Group propose une vaste off re de formations collectives. Par ailleurs, nous prévoyons un encadrement et des trajets d’orientation individuels. Enfi n, nous considérons également qu’il est crucial d’off rir à nos collaborateurs un contexte durable faisant la part belle à une ambiance de travail agréable, aux initiatives et à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. 105 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat Catégorie Rémunération variable totale liée à l’objectif (en % de la rému- nération de base) % Collectif (C) % Individuel (I) Rémunération variable collective liée à l’objectif (en % de la rémunération de base) Rémunération variable individuelle liée à l’objectif (en % de la rémunération de base) CEO 62,5% (1) 70% (C) 30% (I) (62,5% x 70%) = 43,75% Dont 39,375% liés à l’EBIT et 4,375% liés à la durabilité (62,5% x 30%) = 18,75% Dont 9,375% liés à l’EBIT et 9,375% liés à la durabilité COO/CFO 62,5% 70% (C) 30% (I) (62,5% x 70%) = 43,75% Dont 39,375% liés à l’EBIT et 4,375% liés à la durabilité (62,5% x 30%) = 18,75% Dont 9,375% liés à l’EBIT et 9,375% liés à la durabilité Autres membres du Comité de direction 50% 70% (C) 30% (I) (50% x 70%) = 35% Dont 31,50% liés à l’EBIT et 3,50% liés à la durabilité (50% x 30%) = 15% Dont 7,50% liés à l’EBIT et 7,50% liés à la durabilité RÉMUNÉRATION VARIABLE Afi n d’établir un lien direct entre la rémunération et les prestations du collaborateur et de l’organisation, une partie signifi cative de la rémunération est variable. • RÉMUNÉRATION LIÉE À L’OBJECTIF En ce qui concerne la rémunération variable attribuée aux membres du Comité de direction, nous partons d’une variable globale liée à l’objectif et se scindant en deux éléments : • la rémunération variable collective ; • la rémunération variable individuelle. (1) Il s’agit d’un pourcentage de la rémunération de base qui, par souci de clarté, ne tient pas compte du paiement à titre de compensation partielle de certains avantages. • CRITÈRES DE PRESTATION, OBJECTIFS DE DURABILITÉ COMPRIS La rémunération variable annuelle du CEO et des autres membres du Comité de direction est déterminée pour 70% par des critères collectifs et pour 30% par des critères individuels. Les critères collectifs comptant pour 70% sont scindés comme suit : • ils se basent à 90% sur le bénéfi ce d’exploitation de Colruyt Group. Le Conseil d’administration détermine le niveau du bénéfi ce d’exploitation (EBIT) que nous fi xons en guise d’objectif. Les performances par rapport aux autres entreprises de distribution sont prises en compte dans ce cadre. La prise en compte du bénéfi ce d’exploitation en tant que critère de prestation fi nancier refl ète l’ambition de Colruyt Group de créer une valeur ajoutée durable ; • ils se basent à 10% sur les objectifs collectifs de durabilité validés par le Conseil d’administration sur proposition du Comité de rémunération. Ces objectifs collectifs de durabilité sont sélectionnés chaque année parmi les 27 objectifs de durabilité adoptés dans le cadre de la politique de durabilité de Colruyt Group. Les objectifs suivants ont été retenus pour l’exercice 2024/25 : - Émissions directes de gaz à eff et de serre : nous réduisons les émissions totales de CO 2 de Colruyt Group. - Emballages : nous mettons tout en œuvre pour qu’un plus grand nombre d’emballages de nos marques propres soient recyclables ou réutilisables. - Changement climatique : nous encourageons nos fournisseurs à répondre à des normes agréées en matière de climat. - Transition protéique : nous vendons davantage de protéines végétales. Un objectif quantitatif a été fi xé à cet égard et il sera procédé à une mesure de référence qui sera validée en externe. En outre, il existe trois objectifs pour lesquels nous ne fi xons pas d’objectif mesurable ni de base de référence, mais qui font l’objet d’une obligation de moyens et d’un suivi : - Protection et restauration des écosystèmes : nous garantissons aux clients que les produits qu’ils achètent ne sont pas fabriqués sur des terres récemment déboisées. - Droits de l’homme : nous développons actuellement une procédure qui nous permettra de démontrer que les marques propres que nous vendons sont couvertes par un processus d’identifi cation attestant du respect des droits de l’homme. - Devoir de vigilance : nous développons actuellement une procédure destinée à rendre transparents l’ensemble des acteurs de fi lière des marques propres vendues par nos soins. Sur proposition du Comité de rémunération, le Conseil d’administration décidera défi nitivement à la fi n de l’exercice si et dans quelle mesure la rémunération collective sera octroyée sur la base des objectifs fi xés pour l’exercice 2024/25. Pour le bon ordre, nous notons que la rémunération variable payée dans le courant de l’exercice 2024/25 (basée sur les prestations de l’exercice 2023/24) ne tenait pas encore compte des objectifs de durabilité précités. En eff et, ceux-ci ne s’appliquent qu’à la rémunération variable qui sera payée au cours de l’exercice 2025/26 (sur la base des prestations de l’exercice 2024/25). 106 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat Les 30% restants sont déterminés par des objectifs individuels comme suit : • Ils se basent à 50% sur les objectifs généraux individuels suivants : − Participation à la défi nition de l’ambition et de la stratégie de Colruyt Group, en mettant l’accent sur la durabilité et la création de valeur ajoutée − Transposition de la mission du groupe et clarifi cation de la vision, de l’ambition, de la stratégie et des objectifs clairs au sein de sa propre direction et/ou unité opérationnelle − Création d’une cohésion autour de la mission, de l’ambition et de la stratégie − Attention permanente à la création et au développement durables du potentiel humain, en ce compris son propre suivi − Encadrement et coaching des collaborateurs − Création d’implication et transmission des valeurs et de la culture de Colruyt Group • ils sont liés à 50% aux objectifs individuels de durabilité qui ont été validés et évalués par le Conseil d’administration, sur proposition du Comité de rémunération. Ces objectifs seront de nouveau sélectionnés parmi les 27 objectifs de la politique de durabilité. • LIMITES INFÉRIEURE ET SUPÉRIEURE & ÉVALUATION Toutefois, si l’EBIT du groupe pour l’exercice concerné est inférieur à un certain seuil, aucune rémunération variable collective et individuelle ne sera versée, à l’exception de l’enveloppe supplémentaire décrite à la page suivante. En fonction des résultats collectifs obtenus en matière d’EBIT et de durabilité, un multiplicateur est appliqué à la rémunération variable collective liée à l’objectif. Il peut donc être supérieur ou inférieur à 1, mais s’élève au maximum à 1,75. Les prestations individuelles sont également prises en compte dans la détermination de la rémunération variable individuelle. Elle est déterminée en fonction de la réalisation des objectifs généraux et de durabilité convenus. Un multiplicateur est appliqué à la rémunération variable individuelle liée à l’objectif. Il peut être au maximum égal à 1. Le tableau suivant en donne une représentation visuelle : La hauteur de la rémunération variable de chaque membre de la direction est défi nie comme suit en fonction de leur évaluation individuelle : < limite inférieure EBIT Rémunération variable collective Pas de rémunération variable (multiplicateur rémunération variable = 0) Rémunération variable individuelle Pas de rémunération variable (multiplicateur rémunération variable = 0) Enveloppe discrétionnaire Entre la limite inférieure et la limite supérieure EBIT Rémunération variable collective Objectif x multiplicateur rémunération variable entre 0 et 1,75 Rémunération variable individuelle Objectif x multiplicateur en fonction de la réalisation des objectifs individuels (entre 0 et 1). Maximum = 1 Enveloppe discrétionnaire > limite supérieure EBIT Rémunération variable collective Objectif x 1,75 Rémunération variable individuelle Objectif x multiplicateur en fonction de la réalisation des objectifs individuels (entre 0 et 1). Maximum = 1 Enveloppe discrétionnaire Réalisation de l’objectif individuel < 50% = 50% > 50% >= 100% Impact sur la rémunération variable individuelle (max. 30% au total) 0 50% Score au prorata (par exemple, 75%) 100% Impact sur la rémunération variable collective (max. 70% au total) Maximum 50% Maximum 50% 100% 100% 107 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat Le CEO et les membres du Comité de direction font l’objet d’une évaluation annuelle, qui est réalisée au cours des premiers mois suivant la fi n de l’exercice. Pour le CEO, les COO et le CFO, les prestations sont évaluées par le Conseil d’administration sur proposition du Comité de rémunération. Pour les autres membres du Comité de direction, les prestations sont évaluées par le Comité de rémunération, sur la base de recommandations du CEO, et validées par le Conseil d’administration. • ENVELOPPE SUPPLÉMENTAIRE Sur proposition du Comité de rémunération, le Conseil d’administration peut utiliser une enveloppe supplémentaire pour le CEO ou pour les autres membres du Comité de direction en plus de la rémunération variable précitée. Cette enveloppe peut s’élever jusqu’à 10% de la rémunération de base fi xe. Les membres du Comité de direction peuvent obtenir cette rémunération variable supplémentaire s’ils atteignent les critères de prestation individuels fi xés ou s’ils ont réalisé des performances exceptionnelles. Ils sont liés à des KPI business de qualité au niveau de la direction et/ou de l’unité opérationnelle gérée. Si cela s’avère pertinent, ces KPI sont liés à la durabilité. Les critères de prestation individuels et les KPI sont défi nis chaque année par individu et transposent les diff érents leviers identifi és à l’aide des objectifs stratégiques. Pour le CEO, les COO et le CFO, ces critères de prestation individuels sont formulés par le Comité de rémunération et validés par le Conseil d’administration. Pour les autres membres du Comité de direction, ils sont formulés par le Comité de rémunération, sur la base de recommandations du CEO, et validés par le Conseil d’administration. AUTRES DISPOSITIONS L’Assemblée générale extraordinaire du 13 octobre 2011 a décidé de faire valoir l’autorisation prévue à l’article 7:91 du Code des sociétés et des associations (anciennement l’article 520ter du Code des sociétés) et de renoncer explicitement à l’application du régime en matière d’acquisition défi nitive des actions et options sur actions, ainsi qu’au régime prévoyant l’échelonnement dans le temps du paiement de la rémunération variable à toutes les personnes relevant du champ d’application de ces dispositions. L’article 13 des statuts a été modifi é à cette fi n. La Société ne sera donc pas tenue aux restrictions visées à l’article 7:91 du Code des sociétés et des associations en matière d’échelonnement dans le temps du paiement de la rémunération variable au management exécutif. Il subsiste de nombreuses incertitudes dans le droit belge quant à la validité juridique et à l’applicabilité d’un droit de recouvrement d’une rémunération variable en faveur de la Société. C’est la raison pour laquelle Colruyt Group a décidé de ne pas prévoir pour le moment de mesure relative à un droit de recouvrement de la rémunération variable, en dérogation à l’article 7.12 du Code belge de gouvernance d’entreprise 2020. La rémunération variable des membres du Comité de direction ne se compose d’aucune rémunération basée sur des actions, l’orientation à long terme faisant partie intégrante de nos activités quotidiennes, notamment en raison de l’accent que nous mettons sur la durabilité. La possibilité a été off erte au CEO, au COO Retail et au CFO de participer à un plan d’investissement à long terme. Dans ce cadre, Colruyt Group a vendu des actions propres au cours de l’exercice 2023/24 à une fi liale, la SRL CGMI, à la suite d’un plan d’investissement à long terme auquel le CEO, le COO Retail et le CFO ont participé. ADMINISTRATEURS Les administrateurs perçoivent une rémunération fi xe (émolument), indépendante du nombre de réunions du Conseil d’administration ou de ses comités. Elle tient compte du fait que les administrateurs sont supposés consacrer un certain temps (20 à 25 jours pour la plupart d’entre eux) à leur mandat. Nous sommes d’avis que la structuration du Conseil d’administration et de ses comités, comptant une seule rémunération claire et transparente pour les eff orts fournis par les administrateurs, est davantage souhaitable dans le cadre de la gouvernance d’entreprise au sein d’une société cotée en bourse. Le Conseil d’administration a une responsabilité collective et nous entendons également appréhender la rémunération des administrateurs dans cette perspective. À l’instar des exercices précédents, les administrateurs non exécutifs au sein de Colruyt Group n’ont pas perçu de rémunération sous la forme d’actions. Cette dérogation aux recommandations du Code belge de gouvernance d’entreprise 2020 s’explique par le double rôle que joue le Conseil d’administration dans notre modèle de gouvernance moniste : d’une part, il soutient l’esprit d’entrepreneuriat ; d’autre part, il assure un contrôle et un suivi effi caces. Afi n de limiter les risques de confl it d’intérêts, les administrateurs non exécutifs ne perçoivent donc pas de rémunération liée aux performances ni de rémunération sous la forme d’actions. En dérogation à l’article 7.9 du Code belge de gouvernance d’entreprise 2020, le Conseil d’administration a décidé de ne pas appliquer de seuil minimum de participation pour le CEO et les autres membres du Comité de direction. Dans ce cadre, il a été tenu compte du fait que les membres du Comité de direction, selon le cas, peuvent participer aux augmentations de capital réservées au personnel qui ont lieu régulièrement et/ou au plan d’investissement à long terme. PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUES DES CONVENTIONS AVEC LES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DU COMITÉ DE DIRECTION • CARACTÉRISTIQUES GÉNÉRALES Tous les membres du Conseil d’administration et le CEO remplissent leur rôle d’administrateur à titre indépendant (le cas échéant, en tant que représentant permanent d’une société administratrice). Tous les membres du Comité de direction ont le statut de travailleur salarié, à l’exception du CEO. • CONVENTIONS RELATIVES AU MANDAT DES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Le mandat d’administrateur des membres du Conseil d’administration est de 2 à 4 ans. Le mandat est renouvelable à l’échéance, avec un maximum de 12 ans pour les administrateurs indépendants. Les membres du Conseil d’administration n’ont pas droit contractuellement à une indemnité de départ au terme de leur mandat. • CONVENTION RELATIVE AU MANDAT DU CEO Depuis le 1er septembre 2024, le mandat de CEO est rempli par la SRL Stefan Goethaert, ayant pour représentant permanent monsieur Stefan Goethaert. Conformément à l’approbation de l’Assemblée générale, le CEO bénéfi cie contractuellement d’une indemnité de départ dans 108 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat l’hypothèse où son représentant permanent atteint la limite d’âge en vigueur pour l’adhésion au Comité de direction de Colruyt Group. Dans ce cas, le CEO aura droit à une indemnité équivalente à : (i) 15 mois de la rémunération fi xe en vigueur à ce moment ; et (ii) à 15 mois de rémunération variable calculée sur la base de la rémunération variable mensuelle moyenne des trois dernières périodes de référence. Toutefois, sur avis unanime du Comité de rémunération, le Conseil d’administration peut augmenter cette indemnité à 18 mois de la rémunération fi xe et variable telle que décrite ci-avant. • CONVENTION RELATIVE AU MANDAT DES AUTRES MEMBRES DU COMITÉ DE DIRECTION Les membres du Comité de direction autres que le CEO n’ont pas d’accord contractuel individuel avec Colruyt Group concernant une quelconque indemnité de départ. DÉROGATIONS À LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION Le Conseil d’administration peut décider, dans des circonstances exceptionnelles, de déroger à la politique de rémunération s’il le juge nécessaire pour servir les intérêts à long terme et la pérennité de Colruyt Group. Toute dérogation de ce type sera discutée au sein du Comité de rémunération, qui formulera une recommandation étayée au Conseil d’administration. Toute dérogation à la politique de rémunération est décrite et expliquée dans le rapport de rémunération annuel de Colruyt Group. VOTES ET POINTS DE VUE DES ACTIONNAIRES Ce qui suit expose comment, dans le cadre des modifi cations prévues de la politique de rémunération, les votes et les points de vue des actionnaires sur la politique de rémunération et les rapports de rémunération ont été pris en compte. La politique de rémunération actuelle a été approuvée par plus de 97% des actionnaires présents et représentés par procuration. Les rapports de rémunération, pour la période depuis 2021, ont toujours été approuvés par une très large majorité des actionnaires présents (par exemple, par 90% des actionnaires présents et représentés par procuration pour le rapport de rémunération de l’exercice 2023/24). La politique de rémunération telle que modifi ée en 2024 tient compte de la demande de diff érents actionnaires consistant à associer la rémunération variable des membres du Comité de direction à des critères de durabilité. Les objectifs de durabilité sélectionnés et leur évaluation feront également l’objet de la transparence nécessaire dans le rapport de rémunération. 2.5. RAPPORT DE RÉMUNÉRATION POUR L’EXERCICE 2024/25 (1) INTRODUCTION Un aperçu général des performances de la Société et des principaux facteurs liés à son environnement, événements, développements et décisions pertinents qui les ont infl uencées fi gurent dans le rapport de gestion (pages 21 - 29). PAY-OUT GÉNÉRAL RÉMUNÉRATION VARIABLE EXERCICE 2024/25 (sur la base des résultats de l’exercice 2023/24) Poids relatif Limite inférieure Limite supérieure Pay-out 2024/25 (sur la base des résultats de l’exercice 2023/24) Critère Eff et rémunération variable Critère Eff et rémunération variable Collectif 70% Limite inférieure EBIT Objectif collectif x 0 Limite supérieure EBIT Objectif x 1,75 Objectif collectif x 0,89 Individuel 30% Limite inférieure EBIT<50% objectif individuel atteint Objectif individuel x 0 Objectif individuel x 0 ET pay-out collectif x 0,5 100% Objectif individuel atteint Objectif x 1 Objectif individuel x 1 (1) Ce volet fait partie du rapport annuel du Conseil d’administration, conformément aux articles 3:6 et 3:32 du Code des sociétés et des associations. 109 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat RÉMUNÉRATION DU CEO (PRÉSIDENT DU COMITÉ DE DIRECTION) La rémunération qui a été payée directement ou indirectement au CEO se compose pour l’exercice 2024/25 des éléments suivants : RÉMUNÉRATION DES AUTRES MEMBRES DU COMITÉ DE DIRECTION Les changements suivants sont intervenus dans la composition et les responsabilités du Comité de direction pendant l’exercice 2024/25 : • Bart De Schutter, Directeur général de Colruyt France, ne fait plus partie du Comité de direction depuis novembre 2024. • Le 1er septembre 2024, Peter Vanbellingen est passé de la fonction de directeur IT à celle de COO Group Services et est resté membre du Comité de direction à ce titre. La rémunération qui a été payée directement ou indirectement aux autres membres du Comité de direction se compose globalement, pour l’exercice 2024/25, des éléments suivants : 60,56% Fixe 3,26% Assurance groupe 9,23% Assurance groupe 36,18% Variable Rémunération de base (1) EUR 788.100 Rémunération variable en espèces (2) EUR 470.770 Contributions payées pour l’assurance groupe (3) EUR 42.378 Autres composantes (4) EUR 1.575 Total EUR 1.302.823 (1) Depuis le 1er septembre 2024, le CEO possède le statut d’administrateur indépendant. La rémunération de base comprend à la fois la rémunération versée au titre du statut de salarié et celle versée au titre du statut d’administrateur indépendant. (2) La rémunération variable a été calculée sur la base des résultats de l’exercice 2023-2024 et versée au cours de l’exercice 2024-2025. (3) En tant que salarié, le CEO bénéfi ciait d’un plan de pension complémentaire, qui se composait d’un « Defi ned Contribution Plan », et Colruyt Group payait une cotisation annuelle s’élevant à 18% de la rémunération de base. Ce plan a été interrompu lors du passage au statut d’administrateur indépendant. (4) La rubrique « Autres composantes » comprend uniquement une indemnité forfaitaire. Le paiement a été interrompu lors du passage au statut d’administrateur indépendant. 56,15% Fixe 34,63% Variable Rémunération de base EUR 2.611.533 Rémunération variable en espèces (1) EUR 1.610.469 Contributions payées pour l’assurance groupe (2) EUR 429.126 Autres composantes (3) EUR 27.122 Total EUR 4.678.250 (1) La rémunération variable a été calculée sur la base des résultats de l’exercice 2023-2024 et versée au cours de l’exercice 2024-2025. (2) Les membres du Comité de direction bénéfi cient d’un plan de pension complémentaire, qui se compose d’un « Defi ned Contribution Plan », et Colruyt Group paie une cotisation annuelle s’élevant à 18% de la rémunération mensuelle x 13,92. Ce montant comprend également des engagements individuels de pension supplémentaires. (3) La rubrique « Autres composantes » comprend uniquement une indemnité forfaitaire. Les membres du Comité de direction ont également droit à d’autres avantages, tels qu’une assurance invalidité, une assurance hospitalisation et une voiture de société. Ceux-ci ne sont pas repris dans le graphique ci-avant. Le ratio de rémunération s’élève à 18,6 et correspond au rapport entre le salaire horaire contractuel de base du CEO et le salaire horaire contractuel de base médian des collaborateurs fi xes (étudiants non compris). Pour de plus amples informations, nous renvoyons à l’état de durabilité (chapitre « Eff ectifs de l’entreprise – 3. Égalité des chances et égalité de traitement). 110 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat ÉVOLUTION DE LA RÉMUNÉRATION DU CEO ET DE LA DIRECTION AINSI QUE DES PERFORMANCES DE COLRUYT GROUP L’EBIT a connu une forte hausse de 68,64% entre les exercices 2022/23 et 2023/24. Cela signifi e qu’une rémunération variable a de nouveau été versée pour l’exercice 2023/24, à la fois au CEO et aux autres membres du Comité de direction. Comme toujours, Colruyt Group continue à s’investir activement dans la création d’une valeur ajoutée sociétale et dans la durabilité. Nous renvoyons aux chiff res clés de l’introduction et à la partie Corporate Sustainability pour de plus amples explications sur la valeur ajoutée sociétale réalisée et les objectifs de durabilité. EX. 2019/20 vs EX. 2018/19 EX. 2020/21 vs EX. 2019/20 EX. 2021/22 vs EX. 2020/21 EX. 2022/23 vs EX. 2021/22 EX. 2023/24 vs EX. 2022/23 Rémunération globale (1) CEO 4,38% 4,34% -14,33% -13,59% 16,13% Direction 10,87% 14,94% -13,27% -14,11% 11,31% Rémunération variable (1) CEO 7,31% 3,14% -38,21% -50,34% 135,39% Direction 10,30% 2,60% -29,61% -70,31% 261,45% Performance Colruyt Group Marge EBIT 0,16% -0,07% -1,53% -1,13% 1,70% EBIT 5,36% 2,37% -28,32% -25,76% 68,46% Valeur ajoutée sociétale Emploi (ÉTP) 2,53% 7,34% 0,07% 1,04% 4,13% Contribution au Trésor belge 3,48% -2,97% 2,42% -0,12% 5,52% Dons alimentaires à des orga-nisations sociales (en tonnes) 26,27% 5,68% 24,82% 18,27% 18,26% Rémunération moyenne ÉTP Colruyt Group (2) Masse salariale/ÉTP 1,00% 0,05% 4,37% 8,38% -3,56% (1) Pour calculer la rémunération totale et la rémunération variable, nous nous basons sur la rémunération acquise. Cela signifi e que nous tenons compte à chaque fois de la rémunération variable de l’année X+1, qui a été acquise au cours de l’année X. Le but ? Simplifi er la comparaison entre les résultats du groupe et la rémunération payée. En d’autres termes, la rémunération totale de l’exercice, telle que mentionnée ci-avant, comprend : • les rémunérations perçues au cours de l’exercice précédent 2023/24 : - la rémunération fi xe - les contributions à l’assurance groupe et - les autres composantes • complétées de la rémunération variable calculée sur la base des résultats de l’exercice 2023-2024 et perçue au cours de l’exercice suivant 2024/25. Attention : pour l’exercice 2022/23, il est encore tenu compte de la rémunération complète de Jef Colruyt en tant que CEO. (2) Basée sur les rémunérations totales telles que mentionnées dans le rapport annuel consolidé, divisées par le nombre total d’ÉTP. 111 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat RÉMUNÉRATION DES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ÉMOLUMENTS Tous les administrateurs du groupe reçoivent des émoluments en guise de rémunération de leur mandat. Sur avis du Comité de rémunération, le Conseil d’administration a décidé de ne pas adapter les émoluments individuels des administrateurs pour l’exercice 2024/25. Au cours de l’exercice 2024/25, les membres du Conseil d’administration ont perçu les émoluments suivants : ÉMOLUMENTS PERÇUS AU COURS DE L’EXERCICE 2024/25 (1) Korys S.A. (ayant comme représentante permanente Griet Aerts) EUR 97.000 Korys Business Services I S.A. (ayant comme représentante permanente Hilde Cerstelotte) (2) EUR 48.500 Korys Business Services I S.A. (ayant comme représentant permanent Senne Hermans) (3) EUR 48.500 Korys Business Services II S.A. (ayant comme représentant permanent Frans Colruyt) EUR 97.000 Korys Business Services III S.A. (ayant comme représentant permanent Wim Colruyt) EUR 97.000 Korys Management S.A. (ayant comme représentante permanente Lisa Colruyt) EUR 97.000 Kriya One SRL (ayant comme représentant permanent Jef Colruyt) (Président) (4) EUR 291.000 Stefan Goethaert SRL (ayant comme représentant permanent Stefan Goethaert, administrateur délégué) (3) EUR 48.500 7 Capital SRL (ayant comme représentante permanente Chantal De Vrieze, administratrice indépendante) EUR 97.000 Fast Forward Services SRL (ayant comme représentante permanente Rika Coppens, administratrice indépendante) EUR 97.000 Rudann SRL (ayant comme représentant permanent Rudi Peeters, administrateur indépendant) EUR 97.000 TOTAL EUR 1.115.500 (1) Montants bruts sur base annuelle. (2) Le mandat d’administrateur a pris fi n après l’Assemblée générale du 25 septembre 2024. (3) Le mandat d’administrateur a pris cours après l’Assemblée générale du 25 septembre 2024. (4) Depuis le 6 juin 2024, la SRL Kriya One, ayant comme représentant permanent Jef Colruyt, remplit le rôle de Président du Conseil d’administration. VOTE DES ACTIONNAIRES Conformément à l’article 7:149 du Code des sociétés et des associations, nous informons que le rapport de rémunération précédent, faisant partie du rapport annuel de l’exercice 2023/24, a été approuvé à l’Assemblée générale des actionnaires du 25 septembre 2024 par 89,63% des actionnaires présents et représentés par procuration. La Politique de rémunération modifi ée a également été approuvée à un peu plus de 97% des voix lors de l’Assemblée générale du 25 septembre 2024. 3. Gestion des risques et contrôle interne (1) 3.1 Introduction « Entreprendre, c’est prendre des risques calculés » est un principe de Colruyt Group. Ce n’est qu’en entreprenant et en prenant de nouvelles initiatives que nous resterons pertinents à l’avenir. L’entrepreneuriat va toutefois également de pair avec le risque d’échecs. C’est pourquoi nous nous penchons au préalable sur la pertinence, la viabilité et la faisabilité des nouvelles initiatives. Nous adoptons une approche attentive afi n d’identifi er et d’atténuer les risques. Une fois en action, nous sommes disposés à apprendre de nos erreurs et avons le courage d’arrêter lorsque ce n’est vraiment pas possible. 3.2. Philosophie du risque Colruyt Group vise un entrepreneuriat durable. Ce qui se traduit concrètement dans les objectifs stratégiques, tactiques et opérationnels du groupe et de chaque unité opérationnelle, domaine, programme de groupe, etc. Les activités de Colruyt Group sont exposées à un certain nombre de risques internes et externes ou à des facteurs d’incertitude qui peuvent infl uencer la capacité du groupe à atteindre ces objectifs. Colruyt Group est convaincu que la gestion des risques doit faire partie intégrante de la culture de l’organisation. Un environnement est ainsi créé, où les collaborateurs sont encouragés à reconnaître et à gérer les risques avec la transparence nécessaire. Le groupe a une propension au risque assez faible à moyenne. La gestion des risques de Colruyt Group se concentre, d’une part, sur la conscience des risques et sur le contrôle et/ou l’atténuation des risques ou menaces les plus sérieux. D’autre part, elle permet de prendre des risques maîtrisables dans le cadre de la poursuite des objectifs stratégiques. La maîtrise des principaux risques est une tâche essentielle de chaque membre de la direction, et ce, dans le cadre de ses responsabilités opérationnelles. Afi n de soutenir la direction, Colruyt Group a mis en place un ensemble de systèmes de gestion des risques visant à off rir une certitude raisonnable dans les domaines suivants : • réalisation des objectifs stratégiques ; • protection de la santé et de la sécurité du client et des collaborateurs ; • suivi de la réputation de Colruyt Group et de ses marques et enseignes ; • effi cacité et effi cience des processus opérationnels ; • fi abilité de l’information fi nancière ; • conformité à la législation et à la réglementation en vigueur ; • maîtrise des impacts fi nanciers potentiels ; • suivi de l’impact de Colruyt Group sur son environnement. Cette partie du rapport annuel aborde les principales caractéristiques de ces systèmes. Pour la mise en place de ces systèmes de gestion des risques, Colruyt Group s’est inspiré des principes des cadres de référence COSO & ISO. 3.3. Composantes des systèmes de gestion des risques et de contrôle interne 3.3.1. Gouvernance Le Conseil d’administration a la responsabilité générale d’assurer le suivi des risques et de mettre en place un système fi able de gestion des risques et de contrôle interne, tout en veillant à la défi nition de la propension au risque de Colruyt Group. Le Conseil d’administration reconnaît l’importance d’identifi er et de suivre activement les risques stratégiques, fi nanciers, opérationnels, environnementaux, sociaux, les risques liés à la gouvernance, aux informations et aux technologies, aux marchés et au commerce ainsi que les autres menaces, tendances et défi s pour l’entreprise à plus long terme. Le Comité d’audit soutient le Conseil d’administration dans la gestion des risques et est responsable de l’évaluation de l’effi cacité des processus de gestion des risques et de contrôle interne pendant l’année. Les membres du Comité de direction sont en charge de la gestion quotidienne des risques au sein de leurs propres unités opérationnelles, domaines, etc. Par conséquent, en collaboration avec leurs équipes respectives, ils identifi ent les risques clés et émergents et en assurent le suivi interne. Par ailleurs, le Comité de direction se concentre sur l’évaluation des stratégies de gestion des risques proposées, ainsi que sur l’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation du contrôle interne. Le Comité d’audit en rend compte périodiquement. Le département de gestion des risques coordonne et facilite le processus de gestion des risques en fournissant des méthodologies et des directives, en soutenant les analyses des risques et en veillant à une approche structurée lors de l’identifi cation, de l’évaluation et de la gestion des risques. Il assure également la consolidation des risques identifi és au sein des unités opérationnelles, des domaines ou encore des programmes de groupe et les transmet au Comité de direction et au Comité d’audit. 3.3.2. Processus de gestion des risques A. CONTEXTE ET OBJECTIF Colruyt Group a développé un système global de gestion des risques qui repose sur les principes de l’Enterprise Risk Management (ERM). Cette initiative porte le nom « CORIS » (Colruyt Opportunity & Risk Management). Les principaux objectifs consistent à augmenter la conscience du risque au sein de l’organisation, d’une part, et à inventorier les risques auxquels le groupe et ses fi liales sont exposés pour ensuite pouvoir les maîtriser, d’autre part. « Tout le monde est entrepreneur » est un principe au cœur de Colruyt Group. Nous voulons encourager nos collaborateurs à prendre des risques contrôlés vu que l’esprit d’entreprendre est basé sur la prise consciente de risques. Toutes les unités opérationnelles, mais aussi les domaines globaux (le cas échéant), les programmes de groupe et les grands projets de Colruyt Group ont suivi le trajet tel que décrit ci-après et le mettent régulièrement à jour. 112 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat (1) Ce volet fait partie du rapport annuel du Conseil d’administration, conformément aux articles 3:6 et 3:32 du Code des sociétés et des associations. 113 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat B. CULTURE DU RISQUE Colruyt Group applique une approche de maîtrise des risques intégrée basée sur le « modèle des trois lignes de défense ». Ce modèle détermine la manière dont des responsabilités spécifi ques peuvent être confi ées au sein de l’organisation afi n d’atteindre les objectifs de Colruyt Group et de maîtriser les risques y aff érents. Cette approche contribue à renforcer la culture du risque, à assumer la responsabilité de la gestion des risques et du contrôle interne, et à poursuivre l’optimisation et l’intégration des fonctions de contrôle indépendantes (gestion des risques, conformité et audit interne). Première ligne – propriété et gestion des risques et du contrôle : le business est lui-même responsable de tous les risques liés à ses propres processus et doit veiller à leur identifi cation et à leurs contrôles eff ectifs. Dans ce cadre, le business s’assure que des contrôles adéquats soient en place, que l’auto-évaluation par le business soit d’une qualité suffi sante, que la conscience des risques soit suffi sante et que suffi samment de capacités soient allouées aux questions liées aux risques. La gestion des risques fait partie intégrante des activités de Colruyt Group. Elle va de la gestion fi nancière et opérationnelle quotidienne – y compris le principe des quatre yeux – et de l’analyse des nouveaux dossiers d’investissement à la formulation d’une stratégie et d’objectifs. C’est pourquoi la gestion des risques incombe à chaque collaborateur, avec des responsabilités diff érentes à chaque niveau. Deuxième ligne – suivi continu des risques et du contrôle : ces fonctions apportent un soutien au business et au management en appliquant leur expertise et en formulant un avis, indépendant du business, sur les risques auxquels Colruyt Group est confronté. Ces fonctions assurent que le business proprement dit (par l’intermédiaire du management de première ligne) contrôle ses risques. Bien entendu, la responsabilité première incombe toujours à la première ligne. Troisième ligne – système de contrôle indépendant : l’audit interne peut être considéré comme une fonction d’évaluation indépendante intégrée à l’organisation, visant à examiner et à évaluer le bon fonctionnement, l’effi cacité et l’effi cience des processus, des procédures et des activités de Colruyt Group. Il peut porter sur des domaines tels que les processus opérationnels, les transactions fi nancières ou le respect des prescriptions comptables et autres applicables. Par cette évaluation indépendante, l’audit interne apporte au Comité d’audit une évaluation de l’effi cacité opérationnelle des processus de première et de deuxième ligne en matière de gestion des risques et de contrôle interne. Par ailleurs, la fonction de gestion des risques est évaluée chaque année par notre Commissaire (l’accent étant mis sur l’information fi nancière), les remarques éventuelles étant formulées au Comité d’audit et/ou Conseil d’administration. C. PROCESSUS ET MÉTHODOLOGIE Le groupe dans son ensemble est divisé en unités opérationnelles et en domaines, entre autres. Chaque unité opérationnelle et, le cas échéant, le domaine, les programmes de groupe et les grands projets doivent suivre de manière structurée les étapes procédurales suivantes. Ce processus est également suivi globalement au niveau de Colruyt Group. Pour chaque unité opérationnelle, un coordinateur des risques est désigné. Il soutient les propriétaires de risques, anime un réseau interne au sein de Colruyt Group afi n de favoriser le partage de connaissances, et veille à maintenir une gestion des risques active au sein de l’organisation. Ce processus s’applique également dans le cadre de nos programmes de groupe et de nos projets d’envergure. 1. Identifi cation des risques L’identifi cation des risques est réalisée régulièrement, notamment en amont de l’élaboration des nouveaux plans stratégiques des unités opérationnelles. Cette démarche est complétée par un examen annuel de l’évolution des risques déjà identifi és ainsi que de l’émergence éventuelle de nouveaux risques, qu’ils soient d’origine interne ou liés à des évolutions externes. Tout incident majeur fait également l’objet d’une analyse, avec une attention particulière portée au risque de répétition. En fonction des conclusions, l’incident est intégré ou non dans le registre des risques. 2. Évaluation des risques Après chaque identifi cation des risques, ceux-ci sont évalués et un score de risque leur est attribué. Cette évaluation consiste à répertorier les causes et les eff ets d’un risque. Des échelles de risques ont été élaborées d’une part pour la « probabilité » et d’autre part pour l’« impact », compte tenu de l’effi cacité des mesures de gestion mises en œuvre. La probabilité qu’une situation se présente est estimée sur la base d’un horizon temporel de cinq ans et évaluée selon une échelle de cinq catégories : de « Rare », lorsque la situation n’est supposée se présenter que dans des cas exceptionnels, à « Presque sûr », lorsque la situation est supposée se présenter quasiment à coup sûr. L’échelle de l’impact est basée sur la propension au risque établie en concertation avec le Comité de direction et le Conseil d’administration. Pour évaluer l’impact, quatre axes sont pris en compte, à savoir l’impact fi nancier, l’impact sur la réputation, l’impact sur la santé et la sécurité des clients et des collaborateurs et l’impact sur l’environnement. La réputation est interprétée au sens très large dans cet axe comme la réaction de toutes les parties prenantes possibles. Les parties prenantes comprennent, entre autres, le client, le collaborateur, l’actionnaire, le fournisseur, mais aussi les riverains ou groupements d’intérêt. 3. Gestion des risques Ensuite, sur la base des scores de risque, une matrice de risque est établie pour chaque unité opérationnelle, les risques étant qualifi és de critiques, élevés, moyens, faibles ou insignifi ants. Chaque risque est attribué à un propriétaire de risque qui est responsable de l’élaboration et de la mise en œuvre des plans d’action. Les risques critiques doivent être évités au maximum ; si ce n’est pas possible, il convient de prévoir immédiatement des plans d’atténuation. Les risques élevés doivent faire l’objet d’un plan d’action. Les risques moyens doivent faire l’objet d’un suivi périodique et des plans d’action doivent être mis en œuvre si nécessaire. Les risques faibles sont de préférence acceptés : les avantages rapides peuvent être mis en œuvre. Tous les risques sont inventoriés dans le registre des risques de l’unité opérationnelle concernée et sont ensuite intégrés dans un registre des risques consolidé par le département Gestion des risques. Identify Evaluate Plan Mitigate 4. Suivi des risques Le propriétaire de risque est responsable du suivi des plans d’action. Le département Gestion des risques fournit un aperçu périodique au propriétaire de risque responsable afi n que ce dernier puisse évaluer le risque résiduel dans chaque catégorie de risque par rapport à la propension au risque prédéfi nie, et prendre des mesures supplémentaires le cas échéant. 5. Rapport interne et externe des risques L’ensemble du processus est coordonné et facilité par le département Gestion des risques en concertation avec le Comité de direction. Un compte rendu trimestriel est établi à ce sujet au Comité de direction et, par l’intermédiaire du Comité d’audit, au Conseil d’administration. Les membres de la direction ont pour mission d’inclure la gestion des risques dans leur rapport d’activités périodique sous la forme d’un chapitre explicite. Chaque année, les risques les plus élevés de Colruyt Group sont documentés dans le rapport annuel, qui contient un aperçu des facteurs de risque spécifi ques et importants pour Colruyt Group, avec leur description ainsi qu’un bref aperçu des mesures de gestion déjà en place pour atténuer le risque. Risque Pourquoi est-ce un risque pour nous ? Quelles sont nos mesures d’atténuation ? RISQUES STRATÉGIQUES Stratégie et Business Model de Colruyt Les besoins de nos clients sont en constante évolution. Afi n de rester pertinent pour ses clients et de se diff érencier de la concurrence, Colruyt Group mise sur une off re solide et complémentaire de produits et de services. Cela englobe nos formules de magasins, nos marques propres et les produits de marque propres dont nous sommes le producteur ou le distributeur exclusif. La consolidation sur le marché du retail devrait se poursuivre en raison de la concurrence croissante d’acteurs plus importants. Par ailleurs, les glissements démographiques et l’évolution des préférences des consommateurs constituent un défi important. Si Colruyt Group ne l’anticipe pas à temps – par exemple, en introduisant une off re nouvelle et améliorée – cela peut réduire la demande de nos produits et services et avoir une incidence négative sur notre chiff re d’aff aires. L’évolution du comportement des consommateurs peut également nous amener à ajuster notre stratégie et à adapter ou élargir notre assortiment existant. Nous opérons en tenant compte des coûts dans chacune de nos formules commerciales, tout en développant de nou-velles formules pour répondre à l’évolution constante du marché et nous diff érencier de nos concurrents. Le suivi permanent des préférences des consommateurs apporte les informations nécessaires à nos décisions stratégiques. Notre mission de groupe : « Créer ensemble une valeur ajou-tée durable fondée sur nos valeurs et notre savoir-faire dans la distribution » est au cœur de ces décisions et constitue la base de notre nouveau plan stratégique visant une ap-proche effi cace de ce risque. Relations avec les fournisseurs & pouvoir de négociation Colruyt Group dispose d’un vaste réseau de fournis-seurs pour assurer la disponibilité des produits dans ses magasins. Des relations effi caces avec ces fournis-seurs sont cruciales pour le succès opérationnel et les objectifs de durabilité de Colruyt Group. Une mauvaise gestion des relations avec les fournisseurs peut entraî-ner des problèmes tels que des perturbations dans la Supply Chain, une qualité inégale des produits ou le non-respect des normes éthiques et environnemen- tales. En outre, la dépendance à un nombre limité de fournisseurs peut accroître la vulnérabilité et infl uencer la continuité et la fl exibilité des activités de l’entreprise. Par ailleurs, notre pouvoir de négociation est mis sous pression par l’impact de concurrents internationaux réalisant des chiff res d’aff aires plus élevés et par la concentration plus avancée des fournisseurs. De ce fait, notre position de leader sur le marché belge risque de perdre de sa pertinence, car les décisions sont de moins en moins prises en Belgique. Nous sommes affi liés à plusieurs organisations d’achat (EMD et Agecore) et avons également annoncé récemment la constitution d’une nouvelle alliance de distributeurs. Ces collaborations nous permettent de renforcer nos positions de négociation et d’obtenir de meilleures conditions auprès des fournisseurs. Elles nous permettent également d’établir des collaborations bilatérales avec de nouveaux partenaires. Ces collaborations profi tent à nos clients car elles sont nécessaires pour garder les prix de vente sous contrôle et elles permettent de continuer à investir dans des innovations. En outre, nous entretenons un dialogue permanent avec nos fournisseurs afi n d’établir des partenariats à long terme et de progresser ensemble dans la réalisation de nos objectifs de durabilité, et essayons autant que possible de mettre en place des collaborations fondées sur des valeurs. C’est ainsi que nous prenons des mesures en faveur d’un transport plus durable et veillons au respect des normes éthiques et environnementales. 114 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat 3.3.3. Mesures en matière de gestion des risques et de contrôle interne A. PRINCIPAUX RISQUES ET MESURES DE GESTION DE COLRUYT GROUP Les principaux risques liés aux activités de Colruyt Group sont présentés dans un univers de risques divisé en huit catégories : • Stratégiques : comme les risques liés à la stratégie et au business model, à la dynamique de marché, aux relations avec les fournisseurs et aux fusions et acquisitions ; • Financiers : comme les risques liés aux marchés fi nanciers (intérêts, devises, matières premières), à la liquidité et au crédit, à la structure de capital, à la comptabilité et à l’information fi nancière : • Opérationnels : comme les risques liés à la Supply Chain, à la gestion de crise et à la gestion d’actifs ; • Environnement : comme les risques liés au changement climatique, à la biodiversité, à l’utilisation des matières premières et à l’économie circulaire ; • Sociaux : comme les risques liés à la gestion des talents, aux droits de l’homme, à la santé et à la sécurité ; • Gouvernance : comme les risques liés à la gouvernance d’entreprise et à l’éthique ; • Information et technologie : comme les risques liés à la gestion des données, à la cybersécurité, à l’innovation et à la digitalisation ; • Marchés et commerce : comme les risques liés à la fi xation des prix, à la pertinence sur le marché et à la stratégie numérique. L’Enterprise Risk Management (ERM) et le Corporate Sustainability Reporting sont étroitement liés puisque tous deux se concentrent sur l’identifi cation et la gestion des risques et des opportunités, y compris les questions en matière de durabilité. Certains des risques décrits ci-après sont traités plus en détail dans notre état de durabilité. 115 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat Risque Pourquoi est-ce un risque pour nous ? Quelles sont nos mesures d’atténuation ? RISQUES FINANCIERS Risque de fi nancement Le groupe reste concentré sur le long terme et continue à investir de manière ciblée dans la durabilité et l’effi cacité, la transformation numérique et l’innovation, le personnel et l’assortiment. De ce fait, le groupe pourrait nécessiter un fi nancement sur les marchés de la dette et des capitaux. Les performances fi nancières de Colruyt Group, le contexte macroéconomique, l’évolution des attentes des investisseurs et le niveau de l’encours de la dette fi nancière peuvent infl uencer la capacité du groupe à émettre de nouvelles dettes ou de nouveaux titres ou à emprunter des fonds supplémentaires. Si Colruyt Group ne parvient pas à recueillir de nouveaux moyens fi nanciers, il existe un risque qu’il ne dispose pas de moyens fi nanciers suffi sants pour investir et, par conséquent, mettre en œuvre sa stratégie à long terme. Au 31 mars 2025, Colruyt Group dispose d’une position de trésorerie nette. Parallèlement à la maîtrise des coûts, l’accent est également mis en permanence sur l’amélioration du fonds de roulement. Par ailleurs, outre diverses lignes de crédit bilatérales, le groupe dispose d’une facilité de crédit syndiquée de EUR 670 millions, qui n’a pas été utilisée au 31 mars 2025. RISQUES OPÉRATIONNELS Supply Chain & continuité de l’activité Des perturbations des processus d’entreprise internes, telles que des interruptions dans la logistique, l’infrastructure informatique ou les équipements de l’entreprise, peuvent infl uencer la disponibilité des produits dans les magasins et compromettre la conti-nuité opérationnelle de Colruyt Group. Des problèmes tels que des pannes de système, des pannes dans les centres de distribution ou des capacités de transport insuffi santes peuvent entraîner des retards et une augmentation des coûts. En outre, des actions de tiers, des actions syndicales ou une crise sanitaire peuvent perturber le fonctionnement de la chaîne d’approvisionnement, donnant lieu à d’autres défi s à relever. Ce genre de perturbations peut avoir une inci-dence considérable sur les activités commerciales, la satisfaction des clients et la réputation générale de Colruyt Group. Nous avons mis en place une politique claire de continuité des activités, soutenue par plusieurs plans de continuité et des investissements substantiels dans notre Supply Chain et notre logistique. De plus, nous sommes assurés (en partie) pour limiter les risques résiduels éventuels. La diversifi cation de notre Supply Chain, tant en matière d’achat que d’organisation opérationnelle, nous permet de répondre aux restrictions de la production locale et de mieux gérer les risques tels que le changement climatique et l’instabilité géopolitique. RISQUES COMMERCIAUX Concurrence et dynamique du marché Colruyt Group opère sur un marché très compétitif marqué par des acteurs internationaux et la consolidation des fournisseurs. L’évolution des préférences des consommateurs et la volatilité de l’environnement macroéconomique et géopolitique requièrent en permanence un suivi et des innovations en matière de produits, de marquage et de stratégies de marché. Des facteurs tels que l’infl ation, la croissance économique, les tensions géopolitiques et les droits de douane peuvent exercer une pression sur les coûts opérationnels et les marges bénéfi ciaires. Si Colruyt Group ne s’y adapte pas à temps, cela peut entraîner une baisse de la demande, une perte de parts de marché et une pression supplémentaire sur les marges. Nous continuons à analyser en permanence les dyna-miques de marché et les dépenses des consommateurs, tout en suivant de près la situation macroéconomique et géopolitique afi n de pouvoir réagir rapidement et effi cace-ment. Par ailleurs, l’accent est toujours mis sur l’excellence opérationnelle et la maîtrise continue des coûts, des prin- cipes que le groupe applique systématiquement avec suc-cès. Qualité et sécurité des produits La garantie de produits de haute qualité et du respect strict des normes de sécurité est essentielle pour préserver la réputation de Colruyt Group et réduire le risque de rappels de produits, de mécontentement des clients et de litiges juridiques. Colruyt Group est exposé à des risques de responsabilité lors de la production, de l’emballage et de la vente des marchandises. Le groupe est exposé aux risques liés à la contamination involontaire ou malveillante des produits, à la détérioration des aliments et aux perturbations en matière de transport ou de stockage, en particulier pour les produits périssables. Le système de gestion de la qualité garantit la sécurité des aliments et des produits de notre assortiment grâce à un suivi, une analyse et une amélioration continus. Nous appliquons des normes de qualité, des certifi cations et des contrôles stricts afi n de garantir un niveau élevé de qualité. En outre, nous continuons à investir activement dans les Product Defense, Product Fraud et Food Safety Culture afi n de protéger l’intégrité et la sécurité de nos produits. Nous collaborons également étroitement avec les fournisseurs afi n de veiller à la qualité de manière systématique et permanente. Par ailleurs, Colruyt Group est assuré contre les risques de responsabilité des produits et les rappels de produits. Risque Pourquoi est-ce un risque pour nous ? Quelles sont nos mesures d’atténuation ? RISQUES ENVIRONNEMENTAUX Utilisation des matériaux et circularité Colruyt Group reconnaît l’importance cruciale d’une utilisation responsable des matières premières et de l’application de pratiques circulaires pour garantir la durabilité à long terme. L’utilisation ineffi cace de ressources naturelles, la dépendance à des matériaux limités et la production de déchets constituent des risques pour l’environnement et l’effi cacité opérationnelle du groupe. La question de l’utilisation des emballages est centrale à cet égard. Elle est inhérente aux activités de Colruyt Group, à la fois pour la protection des produits, la logistique et la perception des marques. Si notre groupe n’évolue pas assez rapidement vers des solutions d’emballage ayant un impact environnemental (encore) plus réduit, cela peut nuire à sa réputation et entraîner des coûts supplémentaires donnant lieu à un impact sur notre position concurrentielle et notre chiff re d’aff aires. Colruyt Group s’engage à une gestion plus durable des matières premières en rendant sans cesse ses produits, ses emballages et ses services plus circulaires. Nous le faisons selon les principes de l’économie circulaire. Notre politique en matière d’emballage repose sur trois piliers : (1) accent sur la réduction des matières premières en évitant, réduisant et réutilisant (refuse/reduce/reuse) les emballages, (2) utilisation de matériaux durables et (3) accent sur le recyclage. De cette manière, nous utilisons les matières premières de la manière la plus effi cace possible et réduisons au maximum les déchets. En ce qui concerne les matériaux de construction et d’aménagement, nous avons également mis en place un plan visant un fonctionnement entièrement circulaire d’ici 2050. Ce faisant, nous nous concentrons sur l’utilisation de matériaux réutilisables et recyclables et sur l’augmentation du ratio de réutilisation eff ectif. Adaptation au changement climatique Les eff ets du changement climatique sont perceptibles dans le monde entier et comprennent l’élévation du niveau des mers, les conditions météorologiques extrêmes plus fréquentes et plus intenses, ainsi que les perturbations des écosystèmes et de la biodiversité. Ces conditions météorologiques extrêmes, telles que la sécheresse, les inondations et les tempêtes, peuvent entraîner de mauvaises récoltes et des interruptions de la chaîne d’approvisionnement, aff ectant ainsi directement les processus opérationnels critiques de Colruyt Group et la disponibilité de nos produits. Une politique a été élaborée pour la disponibilité de nos produits et des choix stratégiques y ont été opérés concernant les interruptions de la chaîne d’approvisionnement. Par ailleurs, nous œuvrons à des plans pour nos marques propres. À travers Colimpo Ltd, Colruyt Group exerce également des activités commerciales à Hong Kong et en Thaïlande afi n de pouvoir s’approvisionner aussi largement que possible et d’agir rapidement si nécessaire. En ce qui concerne nos propres opérations, il est procédé à des analyses approfondies se concentrant spécifi quement sur les incidences physiques du changement climatique. Nous identifi ons ainsi les risques spécifi ques et prenons des mesures d’atténuation si nécessaire. RISQUES SOCIAUX Gestion des talents Le succès de Colruyt Group dépend en grande partie de sa capacité à attirer, développer et retenir les talents qualifi és sur un marché du travail compétitif. Une forte rotation du personnel ou des diffi cultés à pourvoir à des postes clés peuvent entraver la mise en œuvre stratégique et l’effi cacité opérationnelle. Colruyt Group investit beaucoup dans le recrutement, le dé- veloppement et la rétention des talents qualifi és au travers de journées de l’emploi, de recrutements directs, de rota-tions de fonction internes et de formations. Nous appli-quons le principe « l’eff ectif va au-delà du recrutement » en organisant nos propres formations pour les profi ls diffi ciles à pourvoir et en mettant particulièrement l’accent sur le re- cyclage. Par ailleurs, nous optimisons nos services par l’automatisation, l’outsourcing et l’off shoring. Enfi n, l’accent est mis sur la création d’un environnement de tra-vail agréable et conforme à nos valeurs. Santé et sécurité Colruyt Group doit tenir compte des risques en matière de santé et de sécurité au travail dans ses activités de retail, de logistique et de distribution. Ces risques signifi ent qu’une attention quotidienne est nécessaire pour éviter les accidents du travail, aborder les problèmes ergonomiques ainsi que les défi s en matière de santé mentale. Les programmes destinés au bien-être des collaborateurs et l’attention quotidienne portée à la sécurité, inhérente à toutes les tâches et activités, sont essentiels pour veiller à un environnement de travail sûr et sain. La sécurité et la joie au travail de nos collaborateurs sont au cœur de l’ensemble de nos processus. Colruyt Group a mis en place des programmes comprenant des mesures de sécurité solides pour assurer le bien-être des collaborateurs et les intègre dans les processus de travail quotidiens. Cela permet au groupe de prévenir les accidents. La mise à disposition d’un environnement de travail sain et sûr apporte une contribution positive au résultat d’exploitation. Par ailleurs, il est recouru à la fois à une approche proactive, au travers de facteurs qui contribuent à la qualité et au sens du travail, et à une approche réactive, en soutenant les collaborateurs lors de leur réintégration après une maladie. 116 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat 117 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat Risque Pourquoi est-ce un risque pour nous ? Quelles sont nos mesures d’atténuation ? RISQUES LIÉS À LA GOUVERNANCE Non-respect de la réglementation Colruyt Group fait face à une réglementation toujours plus complexe et exigeante, nécessitant des ressources importantes ainsi qu’une vigilance constante. Cette complexité accroît le risque de non-respect involontaire pouvant donner lieu à des amendes, des perturbations opérationnelles et une atteinte à la réputation. Ce non-respect peut également limiter les possibilités du groupe de se développer et d’investir dans des initiatives stratégiques telles que la durabilité et l’innovation. Colruyt Group suit de près l’évolution des lois et des régle-mentations, et évalue en permanence leur incidence sur ses activités. Ce suivi continu nous permet de réagir rapidement aux changements, de prendre des décisions réfl échies et des mesures proactives pour minimiser les risques et garantir la conformité. RISQUES LIÉS À L’INFORMATION ET À LA TECHNOLOGIE Respect de la vie privée et protection des données La protection des données sensibles des clients, des collaborateurs et de l’entreprise est essentielle pour maintenir la confi ance des clients et se conformer à la législation en matière de protection des données, notamment le RGPD. Les risques englobent les fuites de données, l’accès non autorisé ou le cryptage insuffi sant, qui peuvent entraîner des amendes fi nancières et une atteinte à la réputation. Il est essentiel de gérer de manière proactive la cybersécurité et de mettre en œuvre des mesures robustes de protection des données. Un traitement éthique des données ne garantit pas seulement l’intégrité, mais constitue également un levier de création de valeur durable fondée sur l’information. Colruyt Group continue d’investir dans l’éthique, la transparence et la sécurité des données afi n d’en minimiser les risques. Ces eff orts s’appuient notamment sur le suivi continu assuré par le Data, Privacy & Security Board et le Data Protection Offi cer (DPO) au niveau du groupe. Les données des clients/collaborateurs/fournisseurs ne sont accessibles au sein de Colruyt Group qu’aux collaborateurs qui en ont besoin dans le cadre de leur fonction. Tous ces collaborateurs suivent une formation approfondie sur le RGPD. Nous ne recueillons auprès de nos clients que les données nécessaires pour leur fournir le meilleur service possible, et nous traitons ces données de manière éthique. Nous ne demandons pas plus de données que nécessaire pour proposer nos services et ne vendons jamais à des tiers des données sensibles sur les clients au regard de la vie privée. Cybersécurité Colruyt Group est exposé aux cybermenaces telles que le hameçonnage, les rançongiciels et les attaques DDoS, qui peuvent perturber les systèmes opérationnels et entraîner un préjudice fi nancier ou une atteinte à sa réputation. Ces risques découlent à la fois de vulnérabilités internes et de menaces externes. Avec un eff ectif de plus de 33.000 collaborateurs et une multitude de canaux et applications en ligne, Colruyt Group s’expose à d’innombrables menaces. Nous investissons dès lors massivement dans la cybersécurité et dans une stratégie de sécurité à long terme impliquant les mesures de prévention et de détection adéquates. Indépendamment de cela, nous œuvrons sans relâche à la sensibilisation et à la formation de nos collaborateurs. Innovation technologique et digitalisation Pour rester compétitif, Colruyt Group doit innover et déployer les technologies numériques de manière effi cace. Les principaux risques incluent une adoption trop lente des nouvelles technologies, une résistance à la transformation numérique ou l’échec de certains projets d’innovation. Ces facteurs peuvent aff aiblir la position concurrentielle du groupe, nuire à l’effi cacité opérationnelle et impacter négativement l’expérience client. Une attention particulière est accordée aux manières novatrices de simplifi er, d’accélérer ou d’automatiser nos processus (dans la logistique et les magasins). L’effi cacité est l’une des valeurs fondamentales de Colruyt Group. C’est pourquoi les diff érents départements sont constamment attentifs aux innovations technologiques. Par exemple, en février 2025, nous avons été récompensés pour l’introduction de l’automatisation des palettes en magasin. Notre organisation s’interroge en permanence sur nos besoins stratégiques en matière de digitalisation et nous continuons à investir dans la formation de nos collaborateurs, la poursuite de la digitalisation et l’application de l’intelligence artifi cielle (IA). 118 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat 3.3.4. Information et communication Afi n de permettre aux collaborateurs des diff érents niveaux hiérarchiques au sein de Colruyt Group d’exercer leur fonction comme il se doit et de prendre leurs responsabilités, le groupe dispose de fl ux d’information et de communication étendus et à la pointe de la technologie. Il peut s’agir de données transactionnelles devant soutenir le traitement des transactions individuelles, mais aussi d’informations opérationnelles et fi nancières ayant trait à la performance des processus et activités, allant du niveau d’un service au niveau du groupe. Le principe général veut que les collaborateurs reçoivent les informations dont ils ont besoin pour l’exercice de leurs tâches, tandis que les supérieurs hiérarchiques reçoivent les données relatives aux éléments sur lesquels ils ont une incidence. Les principaux fl ux d’informations de gestion résident dans le compte rendu cockpit, qui évalue la réalisation des principaux KPI fi nanciers et opérationnels par rapport aux prévisions : • les tableaux de bord fi nanciers incluent, entre autres, le chiff re d’aff aires, le bénéfi ce brut, les charges salariales, les autres charges directes et indirectes et les amortissements, l’EBIT et l’EBITDA ; • le compte rendu opérationnel inclut, entre autres, un rapport détaillé sur le chiff re d’aff aires, le bénéfi ce brut, les charges salariales, la contribution des magasins et la productivité des magasins ; • le compte rendu de projets ou programmes en vue du suivi des projets et programmes. Monitoring Le Conseil d’administration contrôle le bon fonctionnement des systèmes de gestion des risques par l’intermédiaire du Comité d’audit. À cette fi n, le Comité d’audit recourt aux informations fournies par les auditeurs externes et collabore avec les départements Gestion des risques et Legal & Compliance ainsi que l’unité opérationnelle Finance. Un rapport trimestriel est établi pour rendre compte des activités menées et des résultats obtenus. Tant l’audit externe que les départements Risk et Legal & Compliance évaluent l’organisation et le fonctionnement des contrôles internes intégrés dans les processus et systèmes, et ce, partant de leur perspective respective : pour l’audit externe, l’objectif poursuivi est la certifi cation des comptes annuels consolidés et des comptes annuels statutaires distincts, tandis que pour le département Gestion des risques, il s’agit plutôt de maîtriser les risques inhérents aux processus et leurs potentielles retombées négatives, et pour le département Legal & Compliance, il s’agit d’assurer le suivi du respect des règles de politique internes et de la législation en vigueur dans l’ensemble de nos processus. La surveillance journalière est exercée par la direction elle- même sur la base de la supervision, de l’analyse et du suivi des informations visées au paragraphe précédent, du suivi des rapports d’exception et du contrôle exercé dans le contexte du trajet CORIS. Si nécessaire, des actions sont entreprises pour apporter des ajustements. 3.4. Gestion des risques et contrôle interne dans le cadre du processus d’information fi nancière Un compte rendu tardif ou erroné des chiff res fi nanciers peut avoir une lourde incidence sur la réputation de Colruyt Group. Afi n de garantir la qualité et la ponctualité des chiff res fi nanciers produits et rapportés, Colruyt Group a mis en place les mesures de gestion et contrôles internes suivants : 3.4.1. Processus de clôture Alors que la comptabilité fait l’objet d’une clôture mensuelle, principalement au profi t du compte rendu de gestion, les chiff res fi nanciers de Colruyt Group sont consolidés quatre fois par an selon un processus de clôture formalisé. Ce processus prévoit les étapes à suivre et la ligne du temps pour chacune d’elles, les chiff res à fournir et les autres informations, ainsi que les rôles, les responsabilités et l’interaction des divers acteurs au sein du processus. Après chaque clôture, le processus est évalué et si nécessaire adapté. Lors de la clôture semestrielle et annuelle, le processus prévoit aussi à intervalles réguliers une mise en concordance avec les auditeurs externes. Afi n de soutenir le processus de clôture, un manuel consacré au compte rendu a été créé et une cellule de compétences IFRS a été mise en place, entre autres. 3.4.2. Surveillance de la qualité des chiff res fournis Le processus de clôture passe par divers rôles tels que : Comptabilité, Financial Controlling, Consolidation et Investor Relations, ces deux derniers dans le cadre de la fourniture d’informations au Conseil d’administration. Chaque département procède, dans le respect de la séparation des fonctions, à des contrôles de qualité. Ces contrôles de qualité ont principalement trait aux correspondances (par exemple des diff érents grands- livres), aux réconciliations (par exemple de comptes), à l’harmonisation de l’information fi nancière avec le compte rendu de gestion et le compte rendu opérationnel, aux analyses de variation et aux règles de validation (par exemple des fl ux de consolidation et chiff res consolidés). À l’issue du processus de clôture, les chiff res consolidés sont analysés par rapport aux périodes précédentes et les fl uctuations doivent être étayées. Par ailleurs, les résultats fi nanciers réalisés sont confrontés aux attentes en la matière. Enfi n, la direction fi nancière procède à une dernière vérifi cation avant validation. 3.4.3. Communication de l’information fi nancière Afin de garantir une transparence optimale de la communication et de l’information, Colruyt Group publie à des dates convenues des communiqués de presse de nature financière. Les eff orts consentis par la direction en matière de communication se manifestent par ailleurs sous la forme de roadshows et de contacts téléphoniques réguliers avec des investisseurs et analystes, sans oublier les entrevues en présentiel. 119 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat 1. Calendrier destiné aux actionnaires 2. Dividende de l’exercice 2024/25 (1) Actionnariat – actions et obligations Colruyt L’Assemblée générale peut, sur proposition du Conseil d’administration, décider d’utiliser tout ou partie du bénéfi ce distribuable pour la constitution d’une réserve libre ou un report à l’exercice suivant. Le Conseil d’administration souhaite faire évoluer le dividende annuel par action proportionnellement à la mutation du bénéfi ce réalisé par le groupe. Bien qu’il ne s’agisse pas d’une règle immuable, au moins un tiers du bénéfi ce économique du groupe est distribué chaque année, sous réserve d’un résultat positif. Le Conseil d’administration proposera à l’Assemblée générale des actionnaires du 24 septembre 2025 d’attribuer un dividende brut de EUR 1,38 pour les actions de la S.A. Colruyt Group participant aux bénéfi ces de l’exercice 2024/25. De ce dividende brut de EUR 1,38, les actionnaires recevront un montant net de EUR 0,966 après retenue des 30 % de précompte mobilier. Le dividende brut ordinaire de l’exercice 2024/25 sera mis en paiement à partir du 30 septembre 2025, contre remise électronique du coupon n° 16 auprès des institutions fi nancières. BNP Paribas Fortis Banque agira en tant qu’organisme de paiement (Principal Paying Agent) des dividendes. Les revenus de biens mobiliers, tels que les dividendes et intérêts, font l’objet d’un précompte mobilier de 30% depuis le 1er janvier 2017. Depuis le 1er janvier 2018, les contribuables (personnes physiques) belges peuvent récupérer annuellement le précompte mobilier prélevé sur certains dividendes de leurs actions belges et étrangères à concurrence d’un montant limité au moyen de la déclaration à l’impôt des personnes physiques (pour l’année de revenus 2024, un maximum de EUR 249,90 de précompte mobilier sur les dividendes peut être récupéré, ce qui correspond à EUR 833 de dividendes bruts perçus). Pour les actionnaires étrangers, le montant du dividende net peut diverger, en fonction des traités de double imposition conclus entre la Belgique et les diff érents pays. Les attestations nécessaires doivent être en notre possession le 10 octobre 2025 au plus tard. Depuis son introduction en bourse en 1976, l’action Colruyt a été scindée à plusieurs reprises. La dernière scission date du 15 octobre 2010 et consistait en une division par cinq de l’action. (1) Sous réserve de l’approbation par l’Assemblée générale des actionnaires du 24 septembre 2025. 10/09/2025 Date d’enregistrement pour le dépôt des actions en vue de la participation à l’Assemblée générale annuelle des actionnaires 24/09/2025 (16h00) Assemblée générale des actionnaires pour l’exercice 2024/25 Dividende de l’exercice 2024/25 (coupon 16) 25/09/2025 Cum dividend date (dernier jour où l’action est négociée, dividende inclus) 26/09/2025 Ex-date (détachement des coupons) 29/09/2025 Record date (centralisation des coupons) 30/09/2025 Mise en paiement 10/10/2025 Attestations relatives à l’exonération ou à la réduction du précompte mobilier sur les dividendes en notre possession 09/10/2025 Assemblée générale extraordinaire : augmentation de capital de la S.A. Colruyt Group réservée au personnel de Colruyt Group (art. 7:204 du Code des sociétés et des associations) 16/12/2025 Publication des informations semestrielles consolidées de l’exercice 2025/26 17/12/2025 Réunion d’information pour les analystes fi nanciers 16/06/2026 Publication des informations annuelles consolidées de l’exercice 2025/26 17/06/2026 Réunion d’information pour les analystes fi nanciers 31/07/2026 Publication du rapport annuel de l’exercice 2025/26 30/09/2026 Assemblée générale des actionnaires pour l’exercice 2025/26 120 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat Depuis le 15 octobre 2010, seules les actions portant le code ISIN BE0974256852 sont cotées sur Euronext Bruxelles. En référence à la loi du 14 décembre 2005 portant suppression des titres au porteur, telle que modifi ée par la loi du 21 décembre 2013, Colruyt a vendu en date du 24 mars 2015 sur le marché réglementé d’Euronext Bruxelles ses actions au porteur restantes (28.395 actions au total). Les personnes qui détenaient encore des anciennes actions Colruyt physiques et qui pouvaient démontrer leur qualité de titulaire de ces titres, pouvaient obtenir, dans les limites légales, la contre-valeur en espèces auprès de la Caisse de Dépôts et Consignations du 1er janvier 2016 au 31 décembre 2024. Ces titres physiques n’ont plus de valeur depuis le 1er janvier 2025. Exercice 2024/25 (1) Exercice 2023/24 (2) Exercice 2022/23 Dividende brut par action 1,38 2,38 0,80 Rendement de dividende 3,63% 5,56% 2,97% Pay-out ratio 50,5% 28,6% 51,0% Rendement de dividende Informations sur l’action Colruyt Évolution du cours de l’action Colruyt au cours de l’exercice écoulé Évolution du cours de l’action au cours des cinq derniers exercices (1) Sous réserve de l’approbation par l’Assemblée générale du 24 septembre 2025. (2) Inclut le dividende intérimaire de EUR 1,00 par action versé à la suite de la plus-value unique réalisée sur la vente de Parkwind par Virya Energy. Abstraction faite de l’eff et positif net unique lié à Virya Energy et du dividende intérimaire, le rendement de dividende s’élève à 3,22% et le pay-out ratio à 50,2%. 2021 2022 2023 2024 2025 2025 Cotation : Euronext Bruxelles (depuis 1976) Membre de l’indice Bel Mid depuis le 20/03/2023 Ticker action COLR Code ISIN BE0974256852 source : www.euronext.com 121 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat 3. Aperçu de la structure de l’actionnariat de la S.A. Colruyt Group (6) Au 31 mars 2025, le capital de la société s’élevait à EUR 384.689.455,45, entièrement libéré et représenté par 124.497.858 actions sans valeur nominale, qui peuvent être nominatives ou dématérialisées. Par acte notarié du 17 décembre 2024, 148.968 nouvelles actions ont été émises à la suite d’une augmentation de capital réservée aux membres du personnel de Colruyt Group. Il a également été procédé à la destruction de 3.000.000 actions propres. À l’exception des actions propres détenues par la Société même, dont les droits de vote sont suspendus conformément à l’article 7:217 §1 alinéa 2 du Code des sociétés et des associations, l’exercice des droits de vote liés aux actions de la Société ne fait pas l’objet de restrictions. (6) Ce volet fait partie du rapport annuel du Conseil d’administration, conformément aux articles 3:6 et 3:32 du Code des sociétés et des associations. (1) Situation respectivement au 06/06/2025 et au 07/06/2024. (2) Les actions propres aliénées à la fi liale CGMI SRL ne sont pas prises en compte car elles donnent droit à un dividende. (3) Le dividende brut total proposé pour l’exercice 2023/24 se compose d’un dividende intérimaire de EUR 1,00 brut relatif à la plus-value unique réalisée sur la vente de Parkwind par Virya Energy (dividende intérimaire versé en décembre 2023) et d’un dividende brut ordinaire de EUR 1,38. (4) Pour l’exercice 2023/24 : abstraction faite de l’eff et positif net unique de EUR 704 millions lié à Virya Energy. Cet eff et compris, le bénéfi ce net s’élève à EUR 8,33 par action. (5) Calculé sur la base du nombre d’actions participantes, déduction faite des actions participantes détenues par la Société et par ses fi liales (les actions propres aliénées à la fi liale CGMI SRL ne sont pas prises en compte car elles donnent droit à un dividende). Aperçu de la mutation 2024/25 Nombre total d’actions au 01/04/2024 127.348.890 Création de nouvelles actions à la suite de l’augmentation de capital réservée au personnel en date du 17/12/2024 + 148.968 Destruction d’actions propres en date du 17/12/2024 - 3.000.000 Nombre total d’actions au 31/03/2025 124.497.858 Nombre d’actions (1) 2024/25 2023/24 Actions ordinaires 124.497.858 127.348.890 Actions participant aux bénéfi ces 124.497.858 127.348.890 Actions détenues par la Société - 3.587.486 - 2.347.419 Actions détenues par des fi liales (2) 00 Solde des actions participant aux bénéfi ces en juin 120.910.372 125.001.471 Dividende brut ordinaire (3) 1,38 1,38 Dividende net 0,966 0,966 Bénéfi ce (4) 2,73 2,75 Base de calcul (moyenne pondérée) (5) 123.489.687 actions 126.163.912 actions Cours boursier à Bruxelles (en EUR) Cours boursier au 31 mars 38,00 42,82 Cours le plus élevé de l’exercice (cours de clôture) 48,00 44,38 Cours le plus bas de l’exercice (cours de clôture) 34,62 24,94 Valeur boursière au 31 mars (en millions EUR) 4.730,92 5.453,08 122 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat 4. Obligations (1) Le 8 février 2023, Colruyt Group a annoncé une émission d’obligations retail vertes à taux fi xe au nom de la S.A. Colruyt Group pour un montant total de EUR 250 millions. Les obligations sont cotées sur le marché réglementé d’Euronext Bruxelles pour une période de cinq ans, jusqu’au 21 février 2028. Les obligations ont été émises en coupures de EUR 1.000 à un prix d’émission de 101,875%. Au 31 mars 2025, le prix de marché était de EUR 1.046,30 par coupure. S’appuyant sur le Sustainable Financing Framework élaboré en interne, qui off re un cadre de fi nancement durable, l’émission de ces obligations retail vertes permet à Colruyt Group de poursuivre de manière ciblée ses investissements à long terme, en particulier en matière de durabilité, et de diversifi er ses fi nancements en gérant de manière optimale tous les risques potentiels en matière d’intérêts et de liquidités. Colruyt Group a pu aff ecter la totalité des EUR 250 millions d’obligations retail vertes à des projets d’investissement verts. Dans la lignée de l’évolution des dépenses consacrées à ces projets d’investissement verts, un rapport de leur aff ectation a été publié en février 2024 et en février 2025. Ces deux rapports, ainsi que le prospectus, peuvent être consultés sur le site web de la Société sur www.colruytgroup.com/investir/fi nancement-de-la-dette. Aff ectation par catégorie entrant en ligne de compte Émetteur Colruyt Group S.A. Marché Euronext Bruxelles Type Obligations d’entreprise Code ISIN BE0002920016 Montant nominal EUR 250 millions Date d’émission 21 février 2023 Échéance 21 février 2028 Rendement brut annuel 4,25% 64% bâtiments verts 17% transport plus propre 16% énergie renouvelable 4% effi cacité énergétique (1) Ce volet fait partie du rapport annuel du Conseil d’administration, conformément aux articles 3:6 et 3:32 du Code des sociétés et des associations. source : www.euronext.com Évolution du prix des obligations retail vertes de la S.A. Colruyt Group – code ISIN BE000292016 jul 2023 jan 2024 jul 2024 jan 2025 123 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat (1) Ce volet fait partie du rapport annuel du Conseil d’administration, conformément aux articles 3:6 et 3:32 du Code des sociétés et des associations. 5. Rachat et aliénation d’actions propres (1) Depuis plusieurs années, l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires mandate le Conseil d’administration de la S.A. Colruyt Group aux fi ns de l’acquisition d’actions propres. Ces acquisitions d’actions interviennent conformément aux articles 7:215 à 7:218 du Code des sociétés et des associations et aux articles 8:3 à 8:6 de l’arrêté royal du 29 avril 2019 portant exécution du Code des sociétés et des associations. Le rachat d’actions propres est exécuté par un intermédiaire indépendant en vertu d’un mandat discrétionnaire, ce qui permet de procéder aux rachats à la fois pendant les périodes ouvertes et fermées. L’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires du 8 octobre 2024 a décidé de renouveler pour une période de cinq ans le mandat susmentionné accordé au Conseil d’administration. Conformément à l’article 8:4 de l’arrêté royal du 29 avril 2019, les informations relatives aux opérations de rachat eff ectuées doivent être communiquées à l’Autorité des Services et Marchés Financiers (FSMA) au plus tard à la fi n de la septième journée boursière suivant leur date d’exécution et être simultanément publiées par la Société à travers un communiqué de presse sur notre site web www.colruytgroup.com. Dans le cadre du mandat délivré par l’Assemblée générale extraordinaire du 8 octobre 2024, Colruyt Group a racheté un total de 4.414.803 actions propres entre le 1er avril 2024 et le 31 mars 2025. Au cours de l’exercice 2024/25, Colruyt Group a détruit un total de 3.000.000 actions propres par acte notarié du 17 décembre 2024. À la suite des opérations précitées, la Société détient, directement ou indirectement, un total de 3.618.171 actions propres au 31 mars 2025, soit 2,91% du nombre total d’actions émises (124.497.858) à la fi n de la période de référence. Conformément à l’article 7:217 § 1 du Code des sociétés et des associations, le Conseil d’administration décide que les droits aux dividendes des actions ou certifi cats directement détenus par la S.A. Colruyt Group continueront à être suspendus et sont échus pour la période durant laquelle ils sont détenus. Aucun dividende ne sera par conséquent payé pour ces titres et les droits de vote liés à ces actions sont également suspendus. Aperçu du rachat d’actions propres Pendant la période 2024/25 Nombre total d’actions propres en notre possession au début de la période (01/04/2024) 2.203.368 Nombre d’actions propres détruites le 17/12/2024 - 3.000.000 Rachat d’actions propres en 2024/25 + 4.414.803 Nombre total d’actions propres en notre possession, directement ou indirectement, à la fi n de la période (31/03/2025) 3.618.171 Après la période 2025/26 Nombre total d’actions propres en notre possession au début de la période (01/04/2025) 3.618.171 Rachat d’actions propres durant la période du 01/04/2025 au 06/06/2025 inclus 181.988 Nombre total d’actions propres en notre possession, directement ou indirectement, au 06/06/2025 3.800.159 124 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat (1) Ce volet fait partie du rapport annuel du Conseil d’administration, conformément aux articles 3:6 et 3:32 du Code des sociétés et des associations. 6. Structure de l’actionnariat Les membres de la famille Colruyt (structurée par le biais de sa société d’investissement Korys) et apparentés sont l’actionnaire de référence de la Société. Le Conseil d’administration ne juge pas nécessaire de conclure des relationship agreements entre l’actionnaire de référence et la Société, étant donné que l’actionnaire de référence est fortement représenté au sein du Conseil d’administration et que Colruyt Group est, en outre, une entreprise familiale, si bien qu’il existe déjà un lien très étroit entre la Société et les actionnaires familiaux. Au cours de l’exercice 2024/25, il a été procédé aux communications et notifi cations de transparence suivantes, qui refl ètent l’évolution de la structure de l’actionnariat de la Société. 6.1 Communication d’un accord d’action de concert (art. 74 de la loi OPA du 1er avril 2007) (1) Le 26 août 2024, la S.A. Korys a envoyé, au nom des parties agissant de concert (Korys S.A., membres de la famille Colruyt et apparentés et Colruyt Group), à la Société et à l’Autorité des Services et Marchés Financiers (FSMA), une actualisation des participations. Les parties précitées ont également communiqué à cette date un accord d’action de concert au sens de l’article 74 §7, alinéa 3, de la loi du 1er avril 2007 relative aux off res publiques d’acquisition. Conformément à la loi, une actualisation des participations concernées doit être communiquée une fois par an à la fi n août. L’intégralité de la lettre se trouve sur notre site colruytgroup.com/fr/investir. Structure de l’actionnariat sur la base de cette actualisation à la suite de la communication de l’accord d’action de concert du 26/08/2024 Au 26 août 2024, le nombre d’actions concernées détenues de concert s’élevait à 74,04% du nombre total d’actions Colruyt. Parties concernées Situation au 25/08/2023 Situation au 26/08/2024 Korys S.A. 74.058.801 81.075.093 Korys Investments S.A. 1.241.605 1.241.605 Korys Management Investments SRL 193.915 193.915 Colruyt Group S.A. 7.762.826 2.854.482 Korys Business Services I S.A. 1.000 1.000 Korys Business Services II S.A. 1.000 1.000 Korys Business Services III S.A. 1.000 1.000 Stift ung Pro Creatura, fondation de droit suisse 146.755 144.755 Impact Capital S.A. 60.000 60.000 Personnes physiques (qui détiennent directement ou indirectement moins de 3% des titres assortis d’un droit de vote de la Société) 8.566.764 8.499.368 TOTAL 92.033.666 94.284.391 125 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat 6.2 Notifi cations de transparence (loi du 2 mai 2007) Dans le cadre de la loi du 2 mai 2007 et de l’arrêté royal du 14 février 2008 (publicité de participations importantes dans les sociétés cotées en Bourse), la S.A. Korys, les membres de la famille Colruyt et apparentés ainsi que Colruyt Group, qui agissent de concert, n’ont publié qu’une notifi cation de transparence au cours de l’exercice 2024/25, à savoir le 29 octobre 2024. Selon cette notifi cation de transparence du 28 octobre 2024, les actionnaires agissant de concert Korys, les membres de la famille Colruyt et apparentés ainsi que Colruyt Group détenaient, au 22 octobre 2024, un total de 96.015.638 actions de Colruyt Group, représentant ensemble 75,40% du nombre total des actions émises par la Société (127.348.890). La Société n’a pas connaissance d’autres accords entre actionnaires. Les seuils légaux par tranche de 5% sont en vigueur. Toutes les notifi cations de transparence sont disponibles sur le site web colruytgroup.com/fr/investir/informations-destinees-aux-actionnaires. Notifi cation de transparence du 28 octobre 2024 Chaîne complète des entreprises contrôlées par l’intermédiaire desquelles la participation est eff ectivement détenue : • La S.A. Colruyt Group et sa fi liale CGMI SRL sont contrôlées par la S.A. Korys, à son tour contrôlée par Stichting Administratiekantoor Cozin. • La S.A. Korys Investments et la SRL Korys Management Investments sont contrôlées par la S.A. Korys. • Les S.A. Korys Business Services I, Korys Business Services II et Korys Business Services III sont contrôlées par la S.A. Korys. • Stift ung Pro Creatura, fondation de droit suisse, et la S.A. Impact Capital sont contrôlées par des personnes physiques qui possèdent directement ou indirectement moins de 3% des titres assortis d’un droit de vote de la société. La S.A. Colruyt Group et sa fi liale CGMI SRL ne sont pas parties prenantes dans les accords d’action de concert, mais leurs actions propres sont prises en compte en leur qualité de fi liales de la S.A. Korys (art. 6, §5, 3° de la loi sur la transparence) ; en eff et, la S.A. Korys est supposée détenir indirectement ces actions. Notifi cation précédente Après la transaction Détenteurs de droits de vote # droits de vote # droits de vote attachés à des titres % droits de vote attachés à des titres Stichting Administratiekantoor Cozin 0 0 0,00% Korys S.A. 78.110.483 82.065.193 64,44% Korys Investments S.A. 1.241.605 1.241.605 0,97% Korys Management Investments SRL 193.915 193.915 0,15% Korys Business Services I S.A. 1.000 1.000 0,001% Korys Business Services II S.A. 1.000 1.000 0,001% Korys Business Services III S.A. 1.000 1.000 0,001% Stift ung Pro Creatura 146.755 144.255 0,11% Impact Capital S.A. 60.000 60.000 0,05% Actionnaires de la famille Colruyt 8.615.948 8.504.008 6,68% Colruyt Group S.A. 1.990.695 3.590.989 2,82% CGMI SRL 212.673 212.673 0,17% TOTAL 90.575.074 96.015.638 75,40% Dénominateur : 127.348.890 126 Corporate governance > Administration, surveillance et direction > Gouvernance d’entreprise / administration durable > Actionnariat 6.3 Actualisation de l’actionnariat au terme de l’exercice 2024/25 Sur la base de la structure de l’actionnariat résultant de la notifi cation de transparence précitée des actionnaires de référence du 28 octobre 2024, des actions propres détenues par la Société et ses fi liales au 31 mars 2025, ainsi que de la modifi cation du dénominateur consécutive à l’augmentation de capital réservée au personnel et à la destruction d’actions propres en date du 17 décembre 2024, la répartition totale des actions et instruments fi nanciers assimilés à la clôture de l’exercice 2024/25 est la suivante : Au 31 mars 2025, les actionnaires agissant de concert détiennent 77% des actions de la Société. Les autres actions (capital fl ottant de 23%) sont détenues par des actionnaires institutionnels ou individuels qui ne dépassent pas, individuellement ou de concert, le seuil statutaire de 5% pour procéder à une notifi cation de transparence. Actionnaires agissant de concert 95.830.147 Famille Colruyt et sociétés Korys 92.211.976 Colruyt Group et fi liales 3.618.171 Capital fl ottant 28.667.711 TOTAL 124.497.858 77% Actionnaires agissant de concert 23% Capital fl ottant Duurzaamheids- verslag Dit hoofdstuk bevat het eerste duurzaamheidsverslag van Colruyt Group volgens de vereisten van de ‘Corporate Sustainability Reporting Directive’. Het verslag is opgedeeld in vier grote delen, namelijk: Algemene informatie, Milieu, Sociaal en Governance. Achteraan het hoofdstuk is ook het verslag van de commissaris opgenomen. 127 Corporate sustainability > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Audit verslag ALGEMENE INFORMATIE Grondslag voor het opstellen van informatie 1. Consolidatie en de waardeketen Het duurzaamheidsverslag van Colruyt Group is opgesteld in overeenstemming met de European Sustainability Reporting Standards (hierna ‘ESRS’ genoemd) en de Europese Taxonomieverordening (hierna ‘EU-taxonomie’ genoemd). Het heeft betrekking op de rapporteringsperiode 2024/25 (01/04/2024 - 31/03/2025) en is opgesteld op geconsolideerde basis. Dit betekent dat we dezelfde principes hanteren als voor de financiële verslaggeving. De rapportering omvat alle volledig geconsolideerde dochterondernemingen, tenzij anders gespecifieerd. Een overzicht van de geconsolideerde ondernemingen van Colruyt Group is opgenomen in het Financieel verslag (zie toelichting 34. Lijst van geconsolideerde ondernemingen in het hoofdstuk ‘Financieel verslag’). Daarnaast dekt de rapportering ook de upstream- en downstreamwaardeketen van Colruyt Group af. De dubbele materialiteitsanalyse (hierna ‘DMA’ genoemd) neemt de volledige waardeketen in rekening en bepaalt de inhoudelijke scope van dit duurzaamheidsverslag. Voor welbepaald beleid – maar ook specifieke acties of doelen – verduidelijken we het toepassingsgebied verder waar nodig. We maken geen gebruik van de optie om specifieke informatie-elementen weg te laten die intellectueel eigendom, knowhow of de resultaten van innovatie vormen. Daarnaast hebben we ook geen beroep gedaan op de mogelijkheid om ophanden zijnde ontwikkelingen of kwesties waarover we onderhandelen, vrij te stellen van rapportage, zoals bepaald in artikel 19 bis, lid 3, en artikel 29 bis, lid 3, van Richtlijn 2013/34/EU. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 128 2. Rapportage over specifieke omstandigheden We volgen in onze duurzaamheidsrapportering de tijdintervallen zoals gedefinieerd in de ESRS, tenzij anders aangegeven. ‘Korte’, ‘middellange’ en ‘lange termijn’ verwijzen dus in principe respectievelijk naar de rapporteringsperiode voor de financiële verslaggeving, maximaal vijf jaar en meer dan vijf jaar. Bij de berekening van welbepaalde indicatoren is vanzelfsprekend sprake van enige mate van onzekerheid of van het gebruik van schattingen en assumpties. Dit geldt vooral voor wat betrekking heeft op de upstream- en/of downstreamwaardeketen, en meer specifiek voor de rapportering over de uitstoot van broeikasgasemissies in scope 3 en materiaalgebruik. Hierover delen we verder in het duurzaamheidsverslag, waar nodig, meer informatie bij de relevante indicatoren. Zo bevatten in het bijzonder de rapporteringsprincipes bij de rapportering over onze broeikasgasemissies in het thematische hoofdstuk ‘Klimaatverandering’ (zie ‘4.2 Broeikasgasemissies’) meer verduidelijking. We zijn ervan overtuigd dat de schattingen en assumpties redelijk van aard zijn. Ze zijn gebaseerd op ervaring, input van experten, beschikbare data, etc. We volgen de schattingen en assumpties nauw op met het oog op de verdere verbetering van onze rapportering naar de toekomst toe. Zoals voorgeschreven door de ESRS, hanteren we voor het berekenen van onze broeikasgasemissies ook het Greenhouse Gas Protocol. In lijn met deze laatste standaard en met het oog op vergelijkbaarheid geven we in het thematische hoofdstuk ‘Klimaatverandering’ meer toelichting over enkele herzieningen die we doorvoerden bij onze doelstellingen voor het basisjaar 2021 (zie ‘2. Klimaatmitigatie’). De aanleiding is een update van emissiefactoren en structuurwijzigingen binnnen Colruyt Group. We nemen in het duurzaamheidsverslag weinig informatie op door middel van verwijzing naar andere delen van het jaarverslag. Dit gebeurt voornamelijk in het onderdeel ‘Algemene informatie’. We geven dit telkens expliciet aan. Aanvullend staat het voor de rapportage-eisen waarbij we een verwijzing gebruiken, telkens ook vermeld in het ‘Overzicht ESRS rapportage- eisen’ achteraan in dit duurzaamheidsverslag. De informatie in het duurzaamheidsverslag is enkel gevalideerd door onze auditor en niet door een andere externe instantie. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 129 Governance We verwijzen naar het hoofdstuk ‘Corporate governance’ voor meer informatie over het bestuur en de interne controle van Colruyt Group, maar ook specifiek het deugdelijk bestuur inzake duurzaamheid. Hetzelfde geldt voor de integratie van duurzaamheid in de remuneratie (zie ‘Activiteitenverslag van de Raad van Bestuur en de comités in boekjaar 2024/25’ in het hoofdstuk ‘Corporate governance’). In de thematische hoofdstukken van het duurzaamheidsverslag geven we meer informatie over hoe we ons voor een welbepaald thema organiseren, bv. het hoogste niveau binnen de organisatie verantwoordelijk voor de uitvoering van specifiek beleid. Hieronder gaan we dieper in op de due diligence- verklaring, alsook risicobeheersing en interne controles voor duurzaamheidsrapportage. 1. Due diligence-verklaring Bij Colruyt Group willen we aan due diligence of onze ‘zorgvuldigheidsplicht’ voldoen. Het gaat meer precies om het detecteren van negatieve impacten op mens en milieu, die verband houden met activiteiten van onszelf of actoren in onze waardeketen, en het actie ondernemen om deze aan te pakken. De nodige processen moeten toelaten deze impacten maximaal te voorkomen, te beperken of stop te zetten. Ons due diligence-proces is gebaseerd op de 'Guiding Principles on Business and Human Rights' van de Verenigde Naties (UNGP) en de ‘Due Diligence Handreiking voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’ van de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO). Ook de aankomende Europese wetgeving over due diligence verwijst naar deze richtlijnen. Het due diligence-proces is een continu proces. Stap voor stap willen we onze inzichten en maatregelen inzake negatieve impacten op vlak van mens en milieu verbeteren. Onderstaande tabel geeft een overzicht van waar in het duurzaamheidsverslag meer info beschikbaar is over de verschillende kenmerken van onze aanpak inzake de due diligence voor mens en milieu. Kernelementen van due diligence Pagina jaarverslag a) Due diligence integreren in governance, strategie en businessmodel p. 99-100, 103-108, 130, 136-145, 161-162, 199, 210-211 b) Getroffen stakeholders betrekken bij alle belangrijke stappen van de due diligence p. 99-100, 130, 133-135, 163-165, 182, 184-185, 187, 191, 208-211, 216-220 c) Negatieve impacten in kaart brengen en beoordelen p. 136-145, 161-162, 182, 184, 187, 199, 210-211, 216 d) Maatregelen nemen om die negatieve impacten aan te pakken p. 166-168, 174, 183, 185-186, 188-189, 191, 195, 197, 199-201, 203-204, 206-207, 212-213, 216-220 e) De effectiviteit van deze inspanningen monitoren en daarover communiceren p. 162-165, 169-172, 174-181, 183, 186, 190, 192-207, 212-213, 216, 218 Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 130 2. Risicobeheersing en interne controles voor duurzaamheidsrapportage Bij Colruyt Group organiseren we risicobeheersing en interne controles voor de geconsolideerde duurzaamheidsrapportage zoveel mogelijk naar analogie met de financiële rapportering. Robuuste interne processen met effectieve controlemechanismen moeten de kwaliteit van onze rapportering garanderen. Daarbij nemen we ook de geldende auditvereisten nauwgezet in rekening. Dit is in het bijzonder van belang voor de rapportage van de kwantitatieve datapunten met betrekking tot de materiële duurzaamheidsthema’s volgens de DMA. Mede naar aanleiding van de inwerkingtreding van de ‘Corporate Sustainability Reporting Directive’ (hierna ‘CSRD’ genoemd) vernieuwden we het proces voor interne en externe rapportering van duurzaamheidsinformatie. Het proces is aangepast aan de omvang en structuur van Colruyt Group en laat toe om onze inspanningen inzake de duurzaamheidsrapportering centraal te definiëren, te controleren en goed te keuren. Tegelijkertijd kan de gevalideerde duurzaamheidsinformatie door de hiervoor verantwoordelijke diensten binnen de organisatie ter beschikking worden gesteld om nadien te consolideren. Uiteindelijk volgt het Auditcomité overkoepelend de jaarlijkse duurzaamheidsrapportering op, opnieuw naar analogie van de financiële rapportering. Bij de vernieuwing van het proces hielden we rekening met risico’s voor de duurzaamheidsrapportering en de ernst en waarschijnlijkheid waarmee deze zich kunnen voordoen. De nodige controlemechanismen moeten vooral garanderen dat we relevante duurzaamheidsinformatie volledig, consistent, accuraat en transparant rapporteren. Belangrijk daarbij is een goede governance op een helder proces, alsook een uitgebreide kwaliteitsbewaking op opgeleverde cijfers in verschillende stappen en vormen. Voorbeelden van kwaliteitscontroles die in het proces opgenomen werden, zijn valideringsregels, variantieanalyses, etc. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 131 Strategie 1. Strategie, businessmodel en waardeketen Colruyt Group is een Belgisch familiebedrijf en een retailgroep met meer dan 33.000 medewerkers. We beschikken over een diverse merkenportefeuille in uiteenlopende, maar complementaire domeinen. Toch blijven we steeds trouw aan de detailhandel die het grootste deel van onze omzet vertegenwoordigt. Vandaag zijn we met verschillende businessformules actief in de vakgebieden Food, Gezondheid en Welzijn en Non-food. Dit met zowel fysieke vestigingen als webshops in België, Luxemburg en Frankrijk. We zijn daarnaast ook actief in de groothandel, onder meer als partner voor de zelfstandige Spar-winkels en via de foodservice Solucious. Ten slotte blijft Colruyt Group als toegewijde partner ook sterk geloven in de activiteiten in hernieuwbare energie die samenkomen binnen Virya Energy. Duurzaamheid loopt al meer dan vijftig jaar als een rode draad door onze activiteiten. We maken onze ambitie concreter met zeven duurzaamheidsdoelstellingen en 27 subdoelstellingen (zie ‘Onze kijk op duurzaamheid’ in het hoofdstuk ‘Intro’ voor meer informatie). Deze doelstellingen maken onderdeel uit van de overkoepelende strategie van Colruyt Group en bieden een antwoord op onze belangrijkste duurzaamheidsuitdagingen. Ze kregen vorm op basis van onze eigen ondernemingsactiviteiten en de bredere waardeketen en hebben daar ook betrekking op. Voor meer informatie over de strategie, het businessmodel en de waardeketen van Colruyt Group verwijzen we naar de algemene toelichting van onze strategie en activiteiten in dit jaarverslag (zie ‘Onze strategie’ in het hoofdstuk ‘Intro’ en het hoofdstuk ‘Activiteiten’), alsook de visualisatie met het overzicht van onze materiële duurzaamheidsthema’s in de waardeketen (zie ‘3. Materiële duurzaamheidsthema’s in onze waardeketen’ in dit hoofdstuk ‘Algemene informatie’). De geconsolideerde omzet van Colruyt Group is terug te vinden in de geconsolideerde winst- en verliesrekening in het financiële verslag (zie ‘Geconsolideerde winst- en verliesrekening’ in het hoofdstuk ‘Financieel verslag’). Het aantal werknemers per geografisch gebied rapporteren we in het thematische hoofdstuk ‘Eigen personeel’ (zie ‘2. Arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden’). Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 132 2. Belangen en opvattingen van stakeholders Bij Colruyt Group willen we een positief verschil maken in alles wat we ondernemen. We maken deel uit van de samenleving en nemen onze maatschappelijke rol serieus, om onze klanten zowel vandaag als in de toekomst optimaal te bedienen. Als handelaar staan we nu eenmaal midden in de maatschappij. Bovendien brengt onze unieke positie in de waardeketen – van producent tot retailer, tot dicht bij de consument – ons in direct contact met diverse spelers en geeft deze ons een unieke blik op hun noden en verwachtingen. We zetten ons dagelijks in om samen duurzame meerwaarde te creëren. Niet alleen voor ons als bedrijf, maar ook voor onze stakeholders. We geloven in de kracht van samenwerking en duurzame relaties, omdat veel van onze doelstellingen enkel samen te realiseren zijn. Daarom zetten we actief in op stakeholderbetrokkenheid. Door echt te luisteren en in dialoog te blijven met onze stakeholders, slagen we erin om: x relevant te blijven en samen meerwaarde te creëren; x onze strategische focus te verscherpen; x duurzame waarde en langetermijnrelaties op te bouwen; x onze reputatie en geloofwaardigheid te versterken. Stakeholders definiëren we als individuen, groepen of organisaties die direct of indirect invloed kunnen hebben op, of worden beïnvloed door, onze activiteiten en het realiseren van onze doelstellingen. Als Colruyt Group maken we daarbij een onderscheid tussen: x business stakeholders: klanten, medewerkers, businesspartners en aandeelhouders met wie we een directe, transactionele relatie hebben; x publieke stakeholders: overheden, maatschappelijke organisaties, sectorfederaties, kennisinstellingen, vakbonden, financiële analisten en media met wie we een indirecte relatie onderhouden. Bij elke interactie met onze stakeholders vertrekken we vanuit onze waarden, met respect als leidraad. We baseren onze aanpak op transparantie en wederzijds vertrouwen. Zelfs bij uiteenlopende belangen zoeken we naar verbinding en gezamenlijke vooruitgang. We voeren een open, doelgerichte dialoog met onze stakeholders, afgestemd op hun rol, behoe ften en betrokkenheid. De volgende tabellen geven een overzicht van onze belangrijkste stakeholdergroepen en hoe we hen actief betrekken. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 133 2.1 Business stakeholders Stakeholdergroep Wat ze voor ons betekenen Hoe we hen actief betrekken Klanten • Klanten staan centraal: zij zijn de reden van ons bestaan. • We luisteren actief naar hun verwachtingen en behoeften, zodat we onze klanten optimaal kunnen bedienen. • We communiceren ook transparant terug naar hen over onze keuzes. • Direct contact via winkel, website, sociale media, klantendienst • Klantentevredenheidsonderzoeken, studies en focusgroepen • Communicatie en bewustmakingscampagnes • Testgroepen voor private labels • Evenementen, workshops, webinars (Colruyt Group Academy) • Consultaties in het kader van de dubbele materialiteitsanalyse Medewerkers • Onze medewerkers zijn de drijvende kracht achter ons succes. Ze leveren de meerwaarde voor onze klanten. • We investeren continu in hun vakmanschap, betrokkenheid, welzijn en professionele groei, met veel aandacht voor ontwikkeling en arbeidsvreugde. • Leidinggevende als eerstelijns HR-verantwoordelijke • De Schakel: interne sociale ondersteuning bieden • Opvangteam schokkende gebeurtenissen • Cultuurcirkels, waardeworkshops • Opleidingsprogramma’s, leer- en groeitrajecten • Initiatieven rond mentale, fysieke en sociale gezondheid • Medewerkersbevragingen • Communicatie via intranet, nieuwsbrieven, overlegmomenten • Consultaties in het kader van de dubbele materialiteitsanalyse Leveranciers • Onze leveranciers zijn voor ons een belangrijk klankbord. Hun inzichten zijn essentieel voor de dynamiek en vernieuwing in ons productaanbod en onze diensten. • We werken nauw samen om onze doelstellingen te behalen. Zo kunnen we elkaar ook versterken. • Structurele en informele overlegmomenten, feedback en evaluaties • Marktonderzoek, benchmarks en reputatiemeting • Nieuwsbrieven en online communicatie • Partnerships, internationale ketenprojecten en directe samenwerkingsverbanden • Consultaties in het kader van de dubbele materialiteitsanalyse Aandeelhouders, investeerders • We bouwen aan een stabiele vertrouwensrelatie met onze aandeelhouders door transparante communicatie en regelmatige dialoog. • We streven naar duurzame waardecreatie op lange termijn, waarbij we verantwoorde keuzes maken die zowel hun belangen als de toekomst van ons bedrijf waarborgen. • Algemene Vergadering en kwartaalrapportering: financiële en niet-financiële presentaties Raad van Bestuur, Remuneratiecomité, Auditcomité, Directiecomité • Roadshows en strategische presentaties • Individueel en collectief overleg • Consultaties in het kader van de dubbele materialiteitsanalyse Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 134 2.2 Publieke stakeholders Naast onze business stakeholders onderhouden we een proactieve en constructieve dialoog met onze publieke stakeholders. Zij spelen immers een cruciale rol in de maatschappelijke en economische context waarin we opereren. Deze voortdurende samenwerking is essentieel om mee oplossingen te zoeken voor maatschappelijke uitdagingen, om wendbaar te blijven en om tijdig in te spelen op veranderingen in regelgeving, maatschappelijke trends, consumentverwachtingen en marktdynamiek. Zo blijven we duurzaam groeien, nemen we onze verantwoordelijkheid op en spelen we in op de steeds hogere eisen van klanten en de samenleving. Stakeholdergroep Hoe we hen actief betrekken Nationale en lokale overheden, beleidsmakers • Groeps- en individuele bijeenkomsten, schriftelijke communicatie en contact • Deelname aan conferenties, openbare zittingen • Samenwerkingsinitiatieven • Sectoroverleg en brancheverenigingen • Consultaties in het kader van de dubbele materialiteitsanalyse Maatschappelijke organisaties en ngo's • Groeps- en individuele bijeenkomsten, schriftelijke communicatie en contact • Partnerships en samenwerkingsinitiatieven (Colruyt Group Foundation) • Werkbezoeken en dialoogsessies • Sponsoring en donaties • Deelname aan sectorbrede engagementen, netwerken • Consultaties in het kader van de dubbele materialiteitsanalyse Verenigingen, federaties en netwerken • Groeps- en individuele bijeenkomsten, schriftelijke communicatie en contact • Opnemen van voorzitterschap • Partnerships, lid van federaties, verenigingen en netwerken • Informatie en best practices uitwisselen binnen brancheverenigingen • Nieuwsbrieven, dialoogsessies • Samenwerkingsinitiatieven • Consultaties in het kader van de dubbele materialiteitsanalyse Kennisinstelling/onderzoeksinstelling • Partnerships met onderzoekscentra en universiteiten • Stages, praktijklessen, gastcolleges, workshops, duaal leren, bijscholingstrajecten en rondleidingen • Samenwerkingsinitiatieven Vakbonden • Structureel overleg via ondernemingsraden, syndicale comités en delegaties • Ad hoc en reguliere werkgroepen • Deelname aan (sector)overlegorganen Pers/media • Directe communicatie persdienst • Persberichten, nieuws via website en sociale media • Organisatie persbijeenkomsten en evenementen Stakeholderbetrokkenheid is voor ons geen momentopname, maar een dynamisch en continu proces. We verwerken inzichten systematisch en vertalen ze, waar relevant, naar concrete aanpassingen in onze strategie en bedrijfsvoering. We combineren stakeholderinzichten met andere analyses om fundamentele ontwikkelingen in de markt, de maatschappij, bij concurrenten en binnen de waardeketen te monitoren. Deze informatie wordt dan meegenomen in de voorbereiding van nieuwe businessinitiatieven of wanneer bestaande activiteiten worden herzien, en vormt een onmisbare basis om onze richting te bepalen en om onze toekomstplannen vorm te geven. Het spreekt dan ook voor zich dat onze bestuursorganen op regelmatige basis gerichte stakeholdersinzichten ontvangen zodat zij onderbouwde beslissingen kunnen nemen. Over onze strategie en de verkregen inzichten koppelen we ook helder en transparant terug naar onze stakeholders via de vermelde dialoogmomenten, het jaarverslag en andere kanalen. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 135 3. Materiële duurzaamheidsthema’s in onze waardeketen Impacten, risico’s en opportuniteiten (hierna ‘IRO’s’ genoemd) situeren zich over onze hele waardeketen, vanaf de ontginning van grondstoffen of de landbouwteelt tot de verkoop van onze producten. Met onze duurzaamheidsstrategie willen we daar concreter mee aan de slag gaan. De DMA heeft materiële IRO’s geïdentificeerd over 15 duurzaamheidsthema’s die ook terug te voeren zijn tot de topics en (sub-)subtopics in de ESRS. Hiervan situeren zich acht materiële thema’s binnen de milieustandaarden, vijf binnen de sociale standaarden en twee binnen de governance- standaarden. Voor het overzicht van de materiële IRO’s van Colruyt Group verwijzen we naar de tabellen in dit hoofdstuk onder ‘Impact-, risico- en opportuniteitenmanagement’. Onderstaande visualisatie biedt alvast een overzicht van onze materiële duurzaamheidsthema’s die zijn geïdentificeerd binnen de DMA. De figuur plaatst de thema’s op onze bredere waardeketen en geeft op die manier inzicht in de wisselwerking met onze strategie en ons businessmodel. De effecten van materiële IRO’s op onze bedrijfsvoering en overeenkomstige aanpak lichten we uitgebreider toe in de beschrijving van de DMA en de thematische hoofdstukken van het duurzaamheidsverslag. Aanvullend verwijzen we voor risico- en opportuniteitenmanagement ook graag naar het overkoepelende beheersysteem dat we intern ontwikkelden gebaseerd op de principes van Enterprise Risk Management (ERM). Binnen onze organisatie is risico- en opportuniteitenmanagement in het algemeen een continu proces dat geïntegreerd is in onze operationele en strategische planning (zie ‘Risicobeheer en interne controle’ in het hoofdstuk ‘Corporate governance’). We willen zoveel mogelijk de brug slaan tussen het proces van de DMA en de overkoepelende aanpak voor risico- en opportuniteitenmanagement binnen het bedrijf. Dit geldt ook voor onze due diligence- processen. Bovenstaande elementen zorgen ervoor dat we overtuigd zijn van de veerkracht van de strategie en het businessmodel van Colruyt Group in het licht van de materiële IRO’s. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 136 Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 137 Impact-, risico- en opportuniteitenmanagement In het voorjaar van 2024 voerden we een dubbele materialiteitsanalyse uit. Dit gebeurde ter voorbereiding op de rapportering volgens de vereisten van CSRD, maar vooral om onze eigen duurzaamheidsstrategie te blijven aanscherpen. We konden daarbij de resultaten van een eerdere materialiteitsanalyse uit 2022 als input gebruiken voor de nieuwe DMA. Vanaf nu plannen we een jaarlijkse herziening van de DMA, rekening houdend met eventuele veranderingen in de organisatiescope of -activiteiten en externe factoren die de materiële IRO’s kunnen beïnvloeden. Elke drie jaar komt er wellicht een grondigere heruitvoering. We beginnen met een overzicht van het resultaat van de DMA, meer specifiek van de materiële impacten, risico’s en opportuniteiten. Daarna gaan we dieper in op de DMA zelf en het proces dat we daarbij doorlopen hebben. 1. Onze materiële impacten, risico’s en opportuniteiten De volgende tabellen – opgedeeld per thematische standaard (ESRS) – geven een overzicht van de materiële IRO’s die we identificeerden en onderzochten als resultaat van onze DMA. Naast een beschrijving van de IRO, specifiëren we telkens ook in welk deel van de waardeketen de materiële IRO zich manifesteert (EO = eigen operaties, U/D = upstream of downstream) en of het om een positieve of negatieve impact gaat. De IRO is actueel tenzij we uitdrukkelijk vermelden dat ze potentieel van aard is. We geven in de tabellen ook meer inzicht over hoe de IRO aansluiting vindt met onze strategie en op welke termijn deze zich voordoet. Ten slotte maken we nog de koppeling met de Sustainable Development Goals (SDG) van de Verenigde Naties. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 138 E1 Klimaatverandering (SDG 7 en 13) Materiële IRO Beschrijving Vakgebied Tijdshorizon Klimaatmitigatie ● Negatieve impact (U) Meststoffen en pesticiden in landbouwactiviteiten De impact van de productie en het gebruik van meststoffen en pesticiden in landbouwactiviteiten op de productvoetafdruk en de uitstoot van broeikasgassen. Food; Non-Food Textiles Korte termijn ● Negatieve impact (U) Veeteelt voor vlees en zuivel De impact van veeteelt (inclusief veevoeder) voor vlees en zuivel op de uitstoot van broeikasgassen. Food Korte termijn ● Negatieve impact (U) Productie van kunststoffen De impact van de productie van kunststoffen voor non-food, near-food en verpakkingen op de uitstoot van broeikasgassen. Food Korte termijn ● Negatieve impact (U/EO/D) Fossiele brandstoffen voor goederentransport De impact van het gebruik van fossiele brandstoffen voor goederentransport op de uitstoot van broeikasgassen. Algemeen Korte termijn ● Negatieve impact (EO/D) Fossiele brandstoffen voor klantenverplaatsingen De impact van het gebruik van fossiele brandstoffen voor klantenverplaatsingen op de uitstoot van broeikasgassen. Algemeen Lange termijn ● Negatieve impact (D) Fossiele brandstoffen voor verwarming en industriële processen De impact van het gebruik van fossiele brandstoffen voor verwarming en industriële processen. Algemeen Korte termijn ● Negatieve impact (D) Gebruik producten bij de consument De impact van de gebruiksfase van door Colruyt Group verkochte producten (fossiele brandstoffen, elektronica, houtskool) op de klimaatverandering. Food Korte termijn Klimaatadaptatie ● Risico (U) Bevoorradingsproblemen door extreme weersomstandigheden Het risico op verstoring van de businesscontinuïteit en omzetverlies door onderbrekingen in de toeleveringsketen als gevolg van mislukte oogsten door extreme weersomstandigheden. Food Korte & lange termijn ● Opportuniteit (U) Eigen tradingbedrijf De opportuniteit van een eigen tradingbedrijf (Colimpo) voor uitwijkmogelijkheden bij verstoringen in de toeleveringsketen veroorzaakt door klimaatverandering. Algemeen Korte termijn Energie ● Opportuniteit (EO) Onafhankelijkheid van het stadsnet De opportuniteit om minder afhankelijk te worden van het stadsnet doordat we meer onze eigen energie opwekken. Algemeen Korte termijn ● Opportuniteit (EO) Energie-efficiëntie De opportuniteit van energie-efficiëntie in zowel processen als het energiegebruik van gebouwen. Real Estate Korte termijn Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 139 E3 Water en mariene hulpbronnen (SDG 6 en 14) Materiële IRO Beschrijving Vakgebied Tijdshorizon Watervoetafdruk product in de toeleveringsketen ● Negatieve impact (U) Watergebruik in watergevoelige regio's De impact van het watergebruik voor de productie van producten op de waterbeschikbaarheid bij het sourcen in watergevoelige regio’s. Food; Non-Food Textiles Korte termijn E4 Biodiversiteit en ecosystemen (SDG 13, 14 en 15) Materiële IRO Beschrijving Vakgebied Tijdshorizon Biodiversiteit in de toeleveringsketen ● Negatieve impact (U) Landconversie voor landbouw De impact van landconversie voor landbouw op kwetsbare natuur en bossen. Food; Non-Food Textiles Korte termijn ● Negatieve impact (U) Gebruik van meststoffen en pesticiden De impact van het gebruik van meststoffen en pesticiden op de natuurlijke cycli (onder andere van stikstof en fosfor), de bodemgezondheid en de biodiversiteit. Food; Non-Food Textiles Korte termijn Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 140 E5 Circulaire economie (SDG 12) Materiële IRO Beschrijving Vakgebied Tijdshorizon Materiaalgebruik voor verkoopsgoederen ● Negatieve impact (U) Productontwerp en materiaalkeuze De impact van het productontwerp en de materiaalkeuze (type materiaal, materiaalefficiëntie, moduleerbaarheid ...) op de materiaalvoetafdruk van verkoopsgoederen (kleding, fietsen, non- voeding in verkoop). Food; Non-Food Textiles; Non-Food Bikes Korte termijn ● Negatieve impact (EO) Productontwerp van voeding in eigen productie De impact van het productontwerp van voeding (welke ingrediënten, efficiëntie in grondstoffen ...) in de eigen productie- activiteiten op de materiaalvoetafdruk van verkoopsgoederen (bv. koffie, rundvlees ...). Food Lange termijn Verpakkingen ● Risico (EO) (Om)verpakkingen en verpakkingen met hoge milieu-impact Het reputatierisico indien Colruyt Group niet (snel genoeg) verschuift naar minder (om)verpakkingen en verpakkingen met lagere milieu- impact. Food Korte termijn ● Negatieve impact (U/EO) Ontwerp en materiaalkeuze in primaire verpakkingen De impact van ontwerp en materiaalkeuze (fossiele, minerale, metalen, hernieuwbare, gerecycleerde, recycleerbare ... grondstoffen) in primaire verpakkingen op de materiaalvoetafdruk van de verpakkingen (en finaal op mens en milieu). Algemeen Korte termijn ● Negatieve impact (U/EO) Ontwerp en materiaalkeuze in secundaire en tertiaire verpakkingen De impact van ontwerp en materiaalkeuze (fossiele, minerale, metalen, hernieuwbare, gerecycleerde, recycleerbare ... grondstoffen) van secundaire en tertiaire verpakkingen op de materiaalvoetafdruk van de verpakking. Algemeen Korte termijn ● Negatieve impact (U/EO) Omverpakking en per- verpakking De impact van omverpakking/perverpakking op de materiaalvoetafdruk van de verpakking. Algemeen Korte termijn Voedselverlies en voedselafval ● Opportuniteit (EO/D) Voedselverlies en voorraadbeheer De opportuniteit om via het verkoopsaanbod en voorraadbeheer voedselverlies te verminderen. Food Korte termijn ● Negatieve impact (U) Voedselverlies in de waardeketen door landbouwteelt De impact van landbouwteelt op voedselverlies in de waardeketen (overaanbod, 'lelijke groenten en fruit' ...). Food Korte termijn ● Negatieve impact (U) Voedselverlies en sourcen in verre landen De impact van de afstand tot het land van sourcen op transport, verpakking en uiteindelijk voedselverlies. Food Korte termijn ● Negatieve impact (EO) Voedselverlies door logistieke activiteiten en transport De impact van transport- en logistieke activiteiten van voeding op voedselverlies. Food Korte termijn ● Negatieve impact (EO/D) Portiegroottes en voedselverlies bij de consument De impact van de portiegroottes van voeding die Colruyt Group verkoopt, op voedselverlies bij de consument. Food Korte termijn ● Negatieve impact (D) Voedselverlies en breed assortiment in de winkels De impact van de breedte van ons assortiment (om consumentenverwachtingen na te komen) op voedselverlies in de winkels. Food Korte termijn ● Positieve impact (U/EO) Voedselverlies en onze promoties De impact van onze promoties op voedselverlies bij de producent. Food Korte termijn Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 141 E5 Circulaire economie (SDG 12) Materiële IRO Beschrijving Vakgebied Tijdshorizon ● Positieve impact (U/EO) Voedselverlies en het gebruik van reststromen uit voeding De impact van het hergebruiken van reststromen uit voeding op de hoeveelheid voedselverlies (bv. broodresten gebruiken om champignons te kweken of gekneusde appels verwerken tot appelsap). Food Korte termijn ● Negatieve impact (D) Voedselverlies bij de consument De impact van voedselgebruik bij de consument op voedselverspilling. Food Korte termijn S1 Eigen personeel (SDG 3, 4, 5 en 8) Materiële IRO Beschrijving Vakgebied Tijdshorizon Arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden ● Risico (EO) Arbeidskrapte Het risico op het vlak van bedrijfscontinuïteit door gebrek aan (gekwalificeerde) medewerkers op de arbeidsmarkt (voor alle activiteiten). Algemeen Korte termijn ● Risico (EO) Korte termijn verloop werknemers Het risico op het vlak van bedrijfscontinuïteit doordat medewerkers kort na aanwerving en onboarding Colruyt Group weer verlaten. Algemeen Korte termijn Gelijke behandeling en kansen ● Opportuniteit (EO) Arbeidskrapte en anderstalige nieuwkomers De opportuniteit om door taalondersteuning en praktijkgerichte trainingen voor anderstalige nieuwkomers de arbeidskrapte tegen te gaan. Algemeen Korte termijn ● Negatieve impact (EO) Ongewenst grensoverschrijdend gedrag De impact van ongewenst grensoverschrijdend gedrag op het werk, wat leidt tot vermindering van het welzijn en de veiligheid van medewerkers. Algemeen Korte termijn ● Positieve impact (EO) Inclusieve selectieprocedures De impact van (inclusieve) selectieprocedures op gelijke kansen en diversiteit bij de eigen medewerkers. Algemeen Korte termijn ● Negatieve impact (EO) Diversiteit in onze managementteams De impact van minder diversiteit in de beslissingsnemende organen van Colruyt Group op evenwichtige en inclusieve beslissingen. Algemeen Korte termijn Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 142 S2 Werknemers in de waardeketen (SDG 1, 3 en 8) Materiële IRO Beschrijving Vakgebied Tijdshorizon Mensenrechten ● Negatieve impact (U) Gezondheid en veiligheid: arbeidsomstandigheden De impact van onveilige arbeidsomstandigheden in fabrieken (onduidelijke instructies, geen beschermende kledij, onveilig gebouw …) op de gezondheid en veiligheid van medewerkers in de waardeketen. Food; Non-Food Textiles; Non-Food Bikes Korte termijn ● Negatieve impact (U) Verloning De impact van te lage, geen tijdige en/of voorwaardelijke verloning op de leefomstandigheden van medewerkers in de waardeketen, onder andere in landbouw (bv. kandidaat moet betalen om aangeworven te worden). Algemeen Korte termijn ● Negatieve impact (U) Gezondheid en veiligheid: werktijden De impact van overuren en onvoldoende rusttijd op de gezondheid en veiligheid van medewerkers in de waardeketen (bv. in groente- en fruitsector, in ketens waar veel familiale landbouwers werken zoals koffie en cacao, in de bouwsector ...) Algemeen Korte termijn ● Negatieve impact (U) Transparantie in kostenstructuur en kostenopbouw De impact van gebrek aan transparantie in kostenstructuur en -opbouw van onze leveranciers en in de verschillende ketenschakels op de adequate verloning van medewerkers in de waardeketen. Food Korte termijn ● Negatieve impact (U) Gezondheid en veiligheid: pesticidegebruik De impact van pesticidegebruik op de gezondheid en veiligheid van medewerkers in de waardeketen. Food Korte termijn ● Negatieve impact (U) Veiligheid in mijnen De impact van onveilige arbeidsomstandigheden in mijnen op het welzijn van medewerkers (batterijen, IT- materiaal, zonnepanelen …). Algemeen; Non-Food Bikes Korte termijn ● Negatieve impact (U) Welzijn en veiligheid van kinderen De impact van kinderarbeid op de mensenrechten, het welzijn en de veiligheid van kinderen in de waardeketen (grootste bij landbouw, mijnbouw en productie voor overzeese grondstoffen). Food; Non-Food Textiles Korte termijn ● Negatieve impact (U) Dwangarbeid De impact van dwangarbeid op de mensenrechten van medewerkers in de waardeketen (groter in ketens met veel getrapte leveranciers, bv. groenten en fruit, koffie, cacao, textiel; daarnaast ook specifiek in Thailand en China). Food; Non-Food Textiles Korte termijn ● Positieve potentiële impact (U) Verloning De impact van het uitbetalen van een volwaardig loon en voldoende afname op een volwaardig inkomen voor medewerkers en hun gezin. Food Korte termijn Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 143 S4 Consumenten en eindgebruikers (SDG 16) Materiële IRO Beschrijving Vakgebied Tijdshorizon Privacy en databeveiliging ● Risico (EO) Dataveiligheid Het reputatie- en financiële risico door een datalek. Algemeen Middellange termijn ● Risico (EO) Cyberveiligheid Het risico van cyberaanvallen op de continuïteit van onze organisatievoering. Algemeen Korte termijn Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 144 G1 Zakelijk gedrag (SDG 2, 12, 16 en 17) Materiële IRO Beschrijving Vakgebied Tijdshorizon Bedrijfsethiek ● Opportuniteit (EO) Bedrijfscultuur De opportuniteit van een sterke bedrijfscultuur voor het slagen van overnames en partnerships. Algemeen Korte termijn ● Opportuniteit (EO) Bedrijfsethiek De financiële opportuniteit van een sterke bedrijfsethiek bij de beoordeling van een kredietaanvraag door de banken. Algemeen Korte termijn Beheer leveranciersrelaties ● Opportuniteit (U) Ketensamenwerking De opportuniteit van nauw samenwerken in de keten (inclusief futureproof maken van kleinere leveranciers) om de toelevering van producten en dus veerkracht van Colruyt Group te verzekeren. Food Korte termijn ● Risico (EO) Continuïteit in de toeleveringsketen Het risico op de verstoring van de processen in de toeleveringsketen door acties van ketenpartners die maatschappelijke zichtbaarheid rond issues willen creëren (bv. uit onvrede over de doorrekening van kosten doorheen de waardeketen of beleidsbeslissingen). Algemeen Korte termijn ● Risico (U) Transparantie in het kader van herkomst en ketenopbouw Het risico op stockbreuk of hoge kosten doordat we de herkomst en ketenopbouw van belangrijke ingrediënten of producten niet kennen en zo onvoldoende kunnen anticiperen op klimaatrampen, structurele wijziging van teeltgebieden of geopolitieke gebeurtenissen. Algemeen Middellange termijn ● Positieve impact (U) Samenwerking met leveranciers De impact van jaarlijkse onderhandelingen op de kwaliteit en de duur van de samenwerking met leveranciers (van voornamelijk nationale merken), met effect op medewerkers in de waardeketen. Food Korte termijn ● Negatieve potentiële impact (U) Aankooppraktijken De impact van aankooppraktijken (onder andere prijszetting en prijspraktijken, duidingspraktijken, kwaliteitseisen …) op onze relatie met leveranciers, met effect op medewerkers in de waardeketen. Food Korte termijn ● Negatieve impact (U) Contractering met leveranciers De impact van kortetermijn- en flexibele contracten op de samenwerking met leveranciers (van voornamelijk onze private labels) en transportpartners, met effect op medewerkers in de waardeketen. Food Korte termijn ● Positieve impact (U) Samenwerking met kleinere, Belgische leveranciers De impact van inhoudelijke en financiële samenwerking rond duurzaamheidsthema’s met kleinere, Belgische leveranciers op de onderlinge relaties en milieu-impact van de leveranciers. Algemeen Middellange termijn ● Negatieve impact (U) Opleiding duurzaamheid medewerkers De impact van het gebrek aan opleiding rond duurzaamheid van medewerkers die in contact staan met leveranciers op het engagement van leveranciers op milieu- en sociale topics. Algemeen Korte termijn ● Positieve impact (U) Lokale en regionale verankering De impact van lokale en regionale aankooppraktijken op het voortbestaan van kleinere en Belgische leveranciers. Algemeen Korte termijn Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 145 2. Onze dubbele materialiteitsanalyse In overeenstemming met de ESRS, de toepassingsrichtlijn (IG 1) van de European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG) en de bestaande marktpraktijken ontwikkelden we onze methodologie en de te volgen processtappen voor de DMA. 2.1 Methodologie 2.1.1 Scope We voerden de DMA uit voor de geconsolideerde scope van Colruyt Group. Daarbij kenden we aan elke entiteit kenmerken toe, zoals het type activiteit en de aansluiting met de strategie van Colruyt Group. Zo maken we in de voorgaande IRO-tabellen de koppeling met onze vakgebieden die clusters van activiteiten omvatten en die verbonden zijn aan onze groepsstrategie. Aanvullend namen we ook de geografische dimensie en de plaats van de activiteiten in de waardeketen op in de analyse. Voor dit laatste verwijzen we naar de visualiatie van onze waardeketen eerder in dit hoofdstuk (zie ‘3. Materiële duurzaamheidsthema’s in onze waardeketen’). Hoewel enkele heel specifieke activiteiten (bv. Jims) minder goed passen op deze algemene waardeketen, maakten ook die activiteiten vanzelfsprekend wel onderdeel uit van de materialiteitsanalyse. Binnen de impactanalyse brachten we zowel positieve als negatieve impacten in kaart. Bij de financiële analyse identificeerden we risico’s en opportuniteiten die de organisatie positief of negatief kunnen beïnvloeden. Telkens nam de analyse onze eigen ondernemingsactiviteiten, maar ook de upstream- en downstreamwaardeketen in rekening. Terwijl op een generieker niveau wel al enige input meegenomen kon worden in de analyse, was het nog niet altijd mogelijk om de gehele geografische dimensie voorbij onze eigen ondernemingsactiviteiten telkens in detail op te nemen. De komende jaren zullen we onder meer op dit vlak onze analyse verder kunnen verfijnen, mede dankzij de geplande stappen op het vlak van onze due-diligenceprocessen en de inzichten daaruit. 2.1.2 Stakeholderbetrokkenheid Binnen de DMA staan stakeholders centraal. Door een diverse groep van interne en externe stakeholders te betrekken, zorgen we ervoor dat we een volledig beeld krijgen van de IRO’s. We stelden een uitgebreid stakeholderplan samen met een indeling volgens de richtlijnen van ‘ESRS 1 Algemene Vereisten’ en gebaseerd op een bestaand intern stakeholderregister. We identificeerden om te beginnen zorgvuldig onze interne stakeholders. Op basis van een mapping van stakeholders met de thema’s en activiteiten verzekerden we voldoende representatie. Daarnaast stelden we, in het kader van financiële materialiteit, een representatieve groep van financiële experten samen. De identificatie van externe stakeholders verliep in nauwe samenwerking met onder meer de dienst Public Affairs. Daarbij vulden we de opdeling uit ESRS 1 aan met enkele sector- en entiteitspecifieke stakeholdergroepen met het oog op de eigenheid van Colruyt Group. Ook hielden we rekening met onze waardeketen om te garanderen dat de belangrijkste stakeholders uit de upstream- en downstreamwaardeketen vertegenwoordigd waren. Na identificatie hanteerden we voor het consulteren van stakeholders twee verschillende methoden, namelijk: workshops (interne stakeholders) en interviews (interne en externe stakeholders). Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 146 2.1.3 Scoring IMPACTEN Voor de opmaak van de scoringsschaal voor de impacten baseerden we ons maximaal op de voorschriften van ESRS 1 en de ondersteunende documentatie van de EFRAG. We scoorden impacten op schaal, scope, omkeerbaarheid (voor negatieve impacten) en waarschijnlijkheid (voor de potentiële impacten) en pasten dit als volgt toe: x De schaal reflecteert de diepte van de impact op mens en milieu, gaande van verwaarloosbaar tot catastrofaal. x De scope doelt op de verspreidheid van de impact en gaat van beperkt tot wijdverspreid. x De omkeerbaarheid geeft aan hoe gemakkelijk/moeilijk, goedkoop/duur het is om een impact gedeeltelijk of volledig om te keren. x De waarschijnlijkheid kon gescoord worden van zeldzaam tot zeker. RISICO’S EN OPPORTUNITEITEN Voor de scoring van de duurzaamheidsrisico’s gebruikten we een schaal gebaseerd op de huidige materialiteitsmaatstaven voor de financiële rapportering en op percentages van het bedrijfsresultaat (EBIT) (gebaseerd op het driejarige gemiddelde). De schaal liep van niet-significant tot majeur/belangrijk en werd voor de financiële effecten aangevuld met een specifieke inschaling voor de inschatting van reputatierisico’s in lijn met het interne beheersysteem voor risico’s en opportuniteiten volgens de principes van ERM. Zoals eerder vermeld, wordt dit raamwerk intern gebruikt voor het beheer van risico’s en opportuniteiten in het algemeen (zie ‘Risicobeheer en interne controle’ in het hoofdstuk ‘Corporate governance’). De komende jaren willen we nog verder de brug slaan tussen dit algemene beheersysteem en de DMA. Net zoals bij impacten namen we voor de scoring van risico’s en opportuniteiten ook de waarschijnlijkheid in rekening volgens dezelfde definitie. DREMPELS We bepaalden drempels om de materiële IRO’s van Colruyt Group te kunnen identificeren. Dit deden we onder meer op basis van bestaande processen voor het algemene risico- en opportuniteitenmanagement (cfr. Enterprise Risk Management) en met methodologische aanbevelingen van een neutrale expert. De schalen voor impactmaterialiteit en financiële materialiteit kennen een score van 1 tot 5. Voor impactmaterialiteit volgen we maximaal de geldende voorschriften van onder andere de toepassingsrichtlijn (IG 1) van de EFRAG en zetten we de drempel op 3,5/5. Voor financiële materialiteit baseren we ons op percentages van de EBIT (driejarig gemiddelde) en zetten we de drempel op 2/5. De drempels kennen een grondige onderbouw en werden goedgekeurd door het Directiecomité. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 147 2.2 Proces Hieronder volgt een beknopte beschrijving van het proces van de DMA. Binnen dit proces zetten we een gepaste governance op, bouwden we de nodige controlemechanismen in en betrokken we niet alleen een externe partner, maar ook onze auditor. Dit deden we om een goed verloop te garanderen en aan de geldende auditvereisten te voldoen. 2.2.1 Voorbereiding en contextbepaling In een voorbereidende fase legden we de methodologie (zie voorgaande duiding van de scope, stakeholderbetrokkenheid en scoring) vast en stelden we de lijst van potentieel materiële duurzaamheidsthema’s op aan de hand van verschillende bronnen. Voor dit laatste gebruikten we de thema’s uit de ESRS als basis en vulden we die aan met sector- en entiteitspecifieke thema’s. 2.2.2 Identificatie van de IRO’s We identificeerden vervolgens de IRO’s aan de hand van bronnenonderzoek en interviews met zowel interne als externe stakeholders. Voor elke impact bepaalden we of het om een positieve of negatieve impact gaat. Voor de risico’s en opportuniteiten lag de focus op thema’s die onze financiële prestaties het meest beïnvloeden, alsook reputatierisico’s of opportuniteiten. We onderzochten bovendien of uit de geïdentificeerde impacten mogelijke risico’s en opportuniteiten voorvloeiden. Een voorbeeld hiervan kan zijn dat een reputatierisico samenhangt met een negatieve impact. Voor de verschillende IRO’s gingen we ook na of ze actueel of potentieel van aard zijn en waar ze precies aansluiten bij onze activiteiten, strategie en waardeketen. We koppelden ten slotte nog tijdshorizonten aan elke IRO, zoals gedefinieerd in ESRS 1. 2.2.3 Evaluatie van de IRO’s Opgedeeld volgens de duurzaamheidsthema’s, voerden we workshops uit met interne inhoudelijke experten voor de evaluatie van de impacten. De risico’s en opportuniteiten evalueerden we tijdens een afzonderlijke workshop met financiële experten. We toetsten de geïdentificeerde IRO’s af bij de deelnemers om ze vervolgens een score te geven aan de hand van onze scoringsmethodologie. Nadien werd nog relevante informatie uit bestaande datasets in rekening gebracht, zoals de WWF Risk Filter en de ENCORE-tool van het ‘UN Environment Programme’. De WWF Risk Filter bepaalt op basis van de locaties van een organisatie in welke mate risico’s zich voordoen met betrekking tot water en biodiversiteit. De ENCORE-tool baseert zich dan weer op de activiteiten van een organisatie voor meer inzicht in de impacten op het vlak van klimaat, vervuiling, water, biodiversiteit, afval en de gemeenschappen. De uitkomst van bovenstaande bespraken we met externe experten tijdens een 20-tal gestructureerde interviews. 2.2.4 Validatie De validatie van de uitkomst van de materialiteitsanalyse volgde een nauwkeurig uitgewerkt proces. Uiteindelijk valideerden het Directiecomité en de Raad van Bestuur de conclusies. 2.3 Identificatie en beoordeling van IRO’s gerelateerd aan vervuiling De IRO’s op het vlak van vervuiling zijn binnen de DMA niet materieel bevonden. De vooropgestelde drempels werden met andere woorden niet gehaald. Dit ligt enigszins in lijn met het feit dat onze activiteiten in vergelijking met bepaalde andere sectoren minder vervuilend zijn. Het is wel zo dat bepaalde IRO’s gerelateerd aan vervuiling meegenomen worden onder andere thema’s. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het gebruik van meststoffen en pesticiden onder biodiversiteit en ecosystemen. Voor het algemene proces van de DMA verwijzen we naar voorgaande toelichting. We willen aanvullend vermelden dat de identificatie en evaluatie van IRO’s voor onze eigen activiteiten het in kaart brengen van de types omgevingsvergunningen omvatte. Deze geven relevante inzichten in milieugerelateerde IRO’s. Bovendien voerden we een screening uit van onze private labels en verbruiksproducten die (zeer) zorgwekkende stoffen bevatten. Voor de bredere waardeketen haalden we inzichten uit de ‘Organisational Environmental Footprint' van Colruyt Group waarbinnen we een levenscyclusanalyse (LCA)-benadering toepassen. - Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 148 MILIEU EU-taxonomie 1. EU--taxonomierapportering Colruyt Group 1.1 Classificatiesysteem voor duurzame activiteiten De EU-taxonomie beoogt een heroriëntering van kapitaalstromen naar duurzame economische activiteiten om de vooropgestelde doelen binnen de Europese Green Deal te realiseren. In essentie betreft de EU-taxonomie een classificatiesysteem om te bepalen of een economische activiteit als duurzaam kan worden beschouwd. Zo wil men bedrijven – maar ook investeerders en beleidsmakers – helpen duurzame economische activiteiten te identificeren. Aanvullend koppelt de verordening een financiële rapporteringsverplichting aan het vermelde classificatiesysteem. De EU-taxonomie verplicht bedrijven om te rapporteren over hun economische activiteiten die bijdragen aan zes milieudoelstellingen: 1. De mitigatie van klimaatverandering (KM) 2. De adaptatie aan klimaatverandering (KA) 3. Het duurzaam gebruik en de bescherming van water en mariene hulpbronnen (WTR) 4. De transitie naar een circulaire economie (CE) 5. De preventie en bestrijding van verontreiniging (PBV) 6. De bescherming en het herstel van de biodiversiteit en ecosystemen (BIO) Graag merken we op dat de wetgeving en marktpraktijken met betrekking tot de EU-taxonomierapportering in volle ontwikkeling blijven (cfr. het Omnibus-pakket van de Europese Commissie). We volgen deze evoluties nauwgezet op en organiseren ons zo goed mogelijk op deze rapporteringsverplichting. 1.2 Rapporteringsjaar en toepassingsgebied We gingen voor het rapporteringsjaar 2024/25 na welke van onze economische activiteiten potentieel duurzaam zijn in het licht van de zes milieudoelstellingen van de EU-taxonomie (‘voor de EU-taxonomie in aanmerking komende activiteiten’). Deze in aanmerking komende activiteiten toetsen we vervolgens aan de technische screeningscriteria. Daarbij worden ook de zogenaamde minimumgaranties geëvalueerd. Zo identificeren we de activiteiten die effectief ecologisch duurzaam zijn volgens de EU-taxonomie (‘op de EU-taxonomie afgestemde activiteiten’). Voor het boekjaar 2024/25 rapporteren we het aandeel in onze omzet en investeringsuitgaven (CapEx) van deze in aanmerking komende en afgestemde economische activiteiten. Het toepassingsgebied van onze EU-taxonomierapportering betreft de economische activiteiten van al onze integraal geconsolideerde vennootschappen. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 149 1.3 Voor de EU--taxonomie in aanmerking komende activiteiten De Europese Unie geeft binnen de EU-taxonomie prioriteit aan economische activiteiten die de meest relevante bijdrage kunnen leveren aan de zes milieudoelstellingen. Bij Colruyt Group zijn we voornamelijk actief in de detailhandel van voeding en niet-voeding, groothandel en foodservice. Deze economische activiteiten zitten niet vervat in de EU-taxonomie, waardoor de hoofdactiviteiten van onze onderneming buiten het inhoudelijke toepassingsgebied vallen. Een uitzondering hierop zijn de activiteiten van fietsketen Bike Republic. Daarnaast hebben we binnen Colruyt Group belangrijke groepsondersteunende activiteiten die wel aan bod komen in de EU-taxonomie. Door de gefaseerde inwerkingtreding van de EU-taxonomie identificeren we sinds vorig jaar de in aanmerking komende activiteiten voor alle zes milieudoelstellingen. De eerstvolgende tabel geeft een overzicht van de voor de EU-taxonomie in aanmerking komende activiteiten voor rapporteringsjaar 2024/25. De tabel maakt duidelijk dat onze activiteiten in de eerste plaats bijdragen aan de eerste milieudoelstelling: de mitigatie van klimaatverandering. 1.4 Op de EU--taxonomie afgestemde activiteiten Om te bepalen of de in aanmerking komende activiteiten afgestemd zijn op de EU-taxonomie, analyseren we de activiteiten grondig en toetsen we ze aan de technische screeningscriteria. Deze ambitieuze criteria leggen per milieudoelstelling de voorwaarden vast om te bepalen of een activiteit: een substantiële bijdrage levert aan een van de zes milieudoelstellingen (‘substantiële bijdrage’); en daarbij geen ernstige afbreuk doet aan de vijf overige milieudoelstellingen (‘geen ernstige afbreuk doen aan’ of afgekort ‘GEAD’). Terwijl we vorig rapporteringsjaar de in aanmerking komende activiteiten aan de technische screeningscriteria toetsten voor de milieudoelstellingen klimaatmitigatie en -adaptatie, deden we dit voor het boekjaar 2024/25 voor alle zes milieudoelstellingen. De volgende tabel geeft een overzicht van de activiteiten die al dan niet voldoen aan de technische screeningscriteria (substantiële bijdrage en GEAD). We geven daarbij ook een beknopte toelichting over de evaluatie van de criteria op activiteitniveau. Voor de vereisten vermeld in Aanhangsel A van de Gedelegeerde Klimaatverordening voerden we een uitgebreide risico- oefening uit met betrekking tot de fysieke impact van de klimaatverandering op onze ondernemingsactiviteiten en de overeenkomstige activa. Hierbij hielden we rekening met klimaatprojecties tot 2050 en evalueerden we zowel bestaande als bijkomende adaptatiemaatregelen. Onze analyse bevestigt dat we dit risico onder controle hebben en de bestaande adaptatieoplossingen effectief zijn. Meer info over de risicoanalyse staat in het thematische hoofdstuk ‘Klimaatverandering’ (zie ‘1. Impacten, risico’s en opportuniteiten’). We melden een wijziging in de evaluatie van activiteit KM 6.5. Vervoer met motorfietsen, personenauto’s en lichte bedrijfsvoertuigen. De evaluatie van de GEAD-criteria bracht dit jaar een extra complexiteit naar boven. De toetsing aan het gecombineerde criterium voor de rolgeluidemissie en rolweerstandscoëfficient van de toegepaste banden per wagen blijkt uitgebreider dan initieel opgevat, onder andere door de vrijheidsgraden binnen dit criterium. Specifiek gaat het over het bepalen van de ‘hoogst bevolkte klasse’ per bandenmaat voor de combinatie van de twee voornoemde parameters en vervolgens het nagaan of het toegepast bandentype behoort tot deze hoogst bevolkte klasse en dit voor elk bandentype, toegepast op alle verschillende wagenmodellen die we dit boekjaar aankochten. Uiteindelijk blijkt het aantal voertuigen dat voldoet aan de vooropgestelde criteria, kleiner. Dit leidt tot een retroactieve aanpassing van het gerapporteerde cijfer van vorig boekjaar (zie ‘2. Overzicht financiële KPI’s’). Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 150 Nummer activiteit Naam activiteit Voornaamste activiteiten van Colruyt Group Toetsing aan de technische screeningscriteria Op de EU- taxonomie afgestemde activiteiten Klimaatmitigatie en -adaptatie KM 1.1. Bebossing Bosaanplant in de Democratische Republiek Congo We beoordeelden de technische screeningscriteria positief, mede dankzij een goed onderbouwd bebossingsplan en daarmee gelijk te stellen documentatie. Verder worden de klimaatvoordelen geanalyseerd en het permanente karakter gewaarborgd. We lieten ook een audit uitvoeren door een derde partij. Het project realiseert een aantoonbare verbetering op vlak van waterhuishouding en biodiversiteit. Verontreiniging wordt vermeden. Afgestemd KM 3.6. Fabricage van andere koolstofarme technologieën Liquid ice container: zelfontwikkelde koelkar op basis van een bevroren maar vloeibaar mengsel (‘liquid ice’) De bijdrage aan de reductie van broeikasgasemissies is substantieel en werd bevestigd door een extern geverifieerde, kwantitatieve LCA-analyse. Daarnaast wordt voldaan aan de principes van de circulaire economie en het gebruik van gevaarlijke stoffen vermeden. Ten slotte werd een MER-screening (milieueffectrapport) uitgevoerd. Afgestemd KM 4.9. Transmissie en distributie van elektriciteit Hoog- en middenspanningscabines We beoordeelden de technische screeningscriteria positief. Zo gaat het wel degelijk om een activiteit zoals beschreven in de criteria inzake de substantiële bijdrage en is ook voldaan aan de GEAD-criteria. De hoog- en middenspanningscabines die we installeerden als onderdeel van de nieuwbouwprojecten afgestemd met activiteit KM 7.7 worden onder die activiteit meegenomen. Afgestemd KM 6.4. Exploitatie van persoonlijke vervoersmiddelen, fietslogistiek • Activiteiten van onze fietsketen Bike Republic • Aangekochte fietsen beschikbaar stellen voor medewerkers binnen het 'Bike to work'- programma en leasing van fietsen via een 'flexbudget' De activiteiten van fietsketen Bike Republic voldoen aan de technische screeningscriteria, in de eerste plaats omwille van de aard van de activiteiten (cfr. substantiële bijdrage). Dit geldt ook voor de fietsprogramma's voor onze medewerkers. We nemen bij deze activiteiten maatregelen volgens de principes van de circulaire economie: zowel door de fietsen goed te onderhouden als door het hergebruik van de fietsen zelf, de onderdelen en de materialen. Afgestemd KM 6.5. Vervoer met motorfietsen, personenauto’s en lichte bedrijfsvoertuigen Voertuigen in eigen beheer, in het bijzonder firmawagens De elektrische wagens, plug-inhybrides en waterstofwagens in ons wagenpark voldoen aan de criteria inzake de substantiële bijdrage door hun lage CO 2 -uitstoot. Met uitgebreide analyses konden ook de GEAD-criteria positief geëvalueerd worden, zoals deze van de circulaire economie (bv. % recycleerbaar) en verontreiniging (bv. eisen rond euronorm of rolgeluidemissies). Afgestemd KM 6.6. Goederenvervoer over de weg Zware voertuigen in eigen beheer De technische screeningscriteria kennen een gelijkaardige opbouw als activiteit KM 06.05. We kochten een elektrische trekker aan die voldoet aan de criteria, met uitzondering van de criteria die gelden voor de banden van het voertuig. De activiteit is dus niet afgestemd. Niet afgestemd Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 151 Nummer activiteit Naam activiteit Voornaamste activiteiten van Colruyt Group Toetsing aan de technische screeningscriteria Op de EU- taxonomie afgestemde activiteiten KM 7.1. Bouw van nieuwe gebouwen Nieuwbouwprojecten met verkoop van een deel van het gebouw Voorlopig kunnen we nog geen positieve evaluatie toekennen aan alle technische screeningscriteria voor de bouw van onze bestaande gebouwen, in het bijzonder door de GEAD-criteria. Niet afgestemd KM 7.2. Renovatie van bestaande gebouwen Renovatie met energetische ingrepen van filialen en sites Voorlopig kunnen we nog geen positieve evaluatie toekennen aan alle technische screeningscriteria voor de renovatie van onze bestaande gebouwen. We verdiepen ons ondertussen wel in de vereisten en bekijken hoe we hieraan op termijn kunnen voldoen. Niet afgestemd KM 7.3. Installatie, onderhoud en reparatie van energie-efficiënte uitrusting Ledverlichting Voor ledverlichting is voldaan aan de technische screeningscriteria. Het betreft de individuele maatregel 'installatie en vervanging van energie- efficiënte lichtbronnen'. Naast Aanhangsel A voor klimaatadaptatie, werd voor de GEAD- criteria ook de naleving van Aanhangsel C bevestigd. Afgestemd KM 7.4. Installatie, onderhoud en reparatie van oplaadstations voor elektrische voertuigen in gebouwen (en parkeerplaatsen verbonden aan gebouwen) Oplaadstations voor elektrische voertuigen Er is voor deze activiteit voldaan aan de technische screeningscriteria, vooral omwille van de aard van de activiteiten. Volgens de criteria inzake substantiële bijdrage moet het namelijk gaan om laadstations voor elektrische voertuigen. Op Aanhangsel A voor klimaatadaptatie na gelden verder geen GEAD- criteria. Afgestemd KM 7.6. Installatie, onderhoud en reparatie van technologieën op het gebied van hernieuwbare energie • Zonnepanelen • Warmterecuperatie Onze activiteit met betrekking tot zonnepanelen en warmterecuperatie voldoet aan de technische screeningscriteria, opnieuw vooral omwille van de aard van de activiteiten. Op Aanhangsel A voor klimaatadaptatie na gelden verder geen GEAD-criteria. Waar een installatie gebeurde als onderdeel van de nieuwbouwprojecten afgestemd met activiteit KM 7.7, nemen we dit mee onder die activiteit. Afgestemd KM 7.7. Verwerving en eigendom van gebouwen • Aankoop van gebouwen en gebouwen in eigen beheer (exclusief de gebruiksrechten voor gebouwen die volgens IFRS 16 werden opgenomen in onze balans) • Nieuwbouwprojecten voor eigen gebruik De activiteit is afgestemd met de technische screeningscriteria voor de nieuwbouwprojecten die we in het rapporteringsjaar uitvoerden. De gebouwen zijn bedoeld voor eigen gebruik en niet voor verkoopdoeleinden. Bij de evaluatie van de criteria ligt de nadruk vooral op de energieprestaties van de gebouwen. Voor de GEAD-criteria geldt Aanhangsel A voor klimaatadaptatie. Afgestemd Water, circulaire economie, verontreiniging en biodiversiteit CE 3.2. Renovatie van bestaande gebouwen Renovatie zonder energetische ingrepen van filialen en sites Voorlopig kunnen we nog geen positieve evaluatie toekennen aan alle technische screeningscriteria voor de renovatie van onze bestaande gebouwen. We verdiepen ons ondertussen wel in de vereisten en bekijken hoe we hieraan op termijn kunnen voldoen. Niet afgestemd - Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 152 1.5 Minimumgaranties Naast de technische screeningscriteria moet ook voldaan worden aan de minimumgaranties van de EU-taxonomie. Deze hebben betrekking op mensenrechten, anti-corruptie, taxatie en eerlijke mededinging. De minimumgaranties vereisen dat organisaties processen opzetten die in lijn liggen met de OESO-richtlijnen voor Multinationale Ondernemingen en de VN-richtsnoeren voor het bedrijfsleven en de mensenrechten. Het engagement van Colruyt Group met betrekking tot de minimumgaranties van de EU-taxonomie sluit resoluut aan bij deze richtlijnen. We evalueren de minimumgaranties op groepsniveau. Hierbij nemen we het rapport van het Platform on Sustainable Finance (cfr. Final Report on Minimum Safeguards) mee in rekening als aanvulling op de EU-taxonomie. We voeren daarnaast ook een analyse uit om na te gaan of er bij belangrijke leveranciers voor de relevante activiteiten een hoog risico bestaat dat zij niet aan de minimumgaranties voldoen. Raadpleeg het hoofdstuk ‘Corporate governance’ voor meer info over deugdelijk en duurzaam bestuur bij Colruyt Group. We verwijzen ook naar het hoofdstuk ‘Sociaal’ binnen het duurzaamheidsverslag (zie in het bijzonder het thematische hoofdstuk ‘Werknemers in de waardeketen’) en vooral volgende beleidsteksten op onze website www.colruytgroup.com: het mensenrechtenbeleid, het beleidskader anti-omkoop en anti-corruptie en het fiscaal beleid. 1.6 Kritieke prestatie-indicatoren van de EU- -taxonomie De EU-taxonomie houdt vooral een financiële rapporteringsverplichting in over de toewijzing van financiële stromen aan de in aanmerking komende en afgestemde activiteiten. In dit gedeelte geven we meer toelichting bij het aandeel in de omzet en de investeringsuitgaven (CapEx) waarover we rapporteren. Sinds dit jaar rapporteren we niet langer over het aandeel in de operationele uitgaven (OpEx) omdat de in aanmerking komende en op de EU-taxonomie afgestemde OpEx niet materieel is. Dit heeft te maken met het gegeven dat de hoofdactiviteiten van Colruyt Group geen onderdeel uitmaken van de EU-taxonomie. Terwijl dat een weerslag heeft op de berekening van de andere twee financiële KPI’s waarover we nog steeds rapporteren (omzet en CapEx), blijven we ook voor onze retailactiviteiten de ambitie hebben om een referentiepunt te zijn voor duurzaam ondernemen en een inspiratiebron voor bewust consumeren, in de hele waardeketen. In het overzicht van de financiële KPI’s nemen we de verplichte tabel met betrekking tot de operationele uitgaven wel nog steeds op. Om dubbeltellingen te voorkomen, volgen we steeds onze financiële rapporteringsprocessen en elimineren we intra-groepstransacties telkens op geconsolideerd niveau. Het volledige overzicht van alle financiële informatie voor onze in aanmerking komende en op de EU-taxonomie afgestemde activiteiten is hierna beschikbaar (zie ‘2. Overzicht financiële KPI’s’). 1.6.1 Omzet Volgens de definitie van de EU-taxonomie stemt de omzet overeen met de geconsolideerde omzet van Colruyt Group die terug te vinden is in de geconsolideerde winst- en verliesrekening in het financiële verslag (zie ‘Geconsolideerde winst- en verliesrekening’ in het hoofdstuk ‘Financieel verslag’). Onze waarderingsregels zijn terug te vinden in toelichting 1. Grondslagen voor financiële verslaggeving in het hoofdstuk ‘Financieel verslag’. Voor rapporteringsjaar 2024/25 heeft de in aanmerking komende omzet net als vorig jaar betrekking op de activiteiten van onze fietsketen Bike Republic. Deze houdt 0,37% van onze totale geconsolideerde omzet in ten opzichte van 0,39% vorig jaar. Aangezien de activiteiten van onze fietsketen de toetsing aan de technische screeningscriteria doorstaan hebben, komt de afgestemde omzet ook overeen met 0,37%. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 153 1.6.2 CapEx De CapEx gerapporteerd binnen de EU-taxonomie omvat de kapitaalsuitgaven en de investeringen die voortvloeien uit bedrijfscombinaties voor materieel en immaterieel vast actief, met inbegrip van geactiveerde ontwikkelingskosten en activa die met een gebruiksrecht overeenstemmen en met uitzondering van goodwill. De gerapporteerde CapEx als onderdeel van de EU-taxonomie kan afwijken van andere in het jaarverslag gerapporteerde investeringen. Colruyt Group gebruikt bovendien andere ‘alternative performance measures’ om inzicht te geven in de investeringen. De totale CapEx voor de berekening van de financiële KPI’s kan worden afgestemd met de posten gerapporteerd in toelichting 10. Immateriële vaste activa en 11. Materiële vaste activa in het hoofdstuk ‘Financieel verslag’ en wordt als volgt samengesteld: (in miljoen EUR) Toelichting 2024/25 Immateriële vaste activa 10. Verwervingen 76,6 Verwervingen via bedrijfscombinaties 15,1 Materiële vaste activa 11. Verwervingen 444,4 Verwervingen via bedrijfscombinaties 38,9 Totaal CapEx EU-taxonomie 575,0 Voor rapporteringsjaar 2024/25 bedraagt de totale CapEx voor de EU-taxonomie EUR 575,0 miljoen. De totale in aanmerking komende CapEx komt uiteindelijk op 46,76%, waarvan 14,75% afgestemde CapEx. Dit in vergelijking met een in aanmerking komende CapEx van 48,12% vorig jaar, waarvan 13,22% afgestemde CapEx. Zoals al vermeld, voerden we een retroactieve aanpassing van het gerapporteerde cijfer door voor de activiteit KM 6.5. Vervoer met motorfietsen, personenauto’s en lichte bedrijfsvoertuigen. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 154 In februari 2023 is Colruyt Group overgegaan tot de uitgifte van een groene retailobligatie. Daarbij volgen we de principes van de International Capital Market Association (ICMA). In lijn met de verplichtingen verbonden aan de uitgifte van deze retailobligatie, heeft Colruyt Group ondertussen zijn allocatierapporten gepubliceerd op onze website www.colruytgroup.com. Op basis van wat in deze rapporten als besteding van de opbrengsten van de uitgifte werd geclaimd, moeten we volgens de EU-taxonomie het aandeel hiervan in de rapportering toelichten. Dit houdt concreet in dat we deze bedragen aftrekken van de afgestemde CapEx in de rapportering van boekjaar 2023/24 en 2024/25 (zie volgende tabel). Wanneer we rekening houden met de retailobligatie, resulteert dat in EUR 11,0 miljoen of 2,16% afgestemde CapEx voor boekjaar 2023/24 en EUR 46,6 miljoen of 8,10% voor boekjaar 2024/25. Kritieke prestatie-indicator Eenheid 2024/25 2023/24 Totale CapEx miljoen EUR 575,0 507,8 Op de EU-taxonomie afgestemde CapEx % 14,75% 13,22% Waarvan gealloceerd onder de groene obligatie % 6,65% 11,07% In aanmerking komende CapEx, exclusief de op de EU-taxonomie afgestemde CapEx % 32,01% 34,90% Niet in aanmerking komende CapEx % 53,24% 51,87% CapEx op de taxonomie afgestemde activiteiten: 14,75% CapEx voor de taxonomie in aanmerking komende, maar niet op de taxonomie afgestemde activiteiten: 32,01% CapEx niet voor de taxonomie in aanmerking komende activiteiten: 53,24% Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 155 2. Overzicht financiële KPI’s Omzet Boekjaar 2024/25 Criteria inzake substantiële bijdrage GEAD-criteria ("geen ernstige afbreuk doen aan") Economische activiteiten (1) Code (2) Omzet (3) Aandeel CapEx, 2024/25 (4) Klimaatmitigatie (5) Klimaatadaptatie (6) Water (7) Verontreiniging (8) Circulaire economie (9) Biodiversiteit (10) Klimaatmitigatie (11) Klimaatadaptatie (12) Water (13) Verontreiniging (14) Circulaire economie (15) Biodiversiteit (16) Minimumgaranties (17) Aandeel van op taxonomie afgestemde (A.1.) of ervoor in aanmerking komende (A.2.) CapEx, 2023/24 (18) Categorie faciliterende activiteit (19) Categorie transitie-ondersteunende activiteit (20) in miljoen EUR % J/N/ niak J/N/ niak J/N/ niak J/N/ niak J/N/ niak J/N/ niak J/ N J/ N J/ N J/ N J/ N J/ N J/ N % F T A. VOOR DE TAXONOMIE IN AANMERKING KOMENDE ACTIVITEITEN A.1. Ecologisch duurzame activiteiten (op taxonomie afgestemd) Exploitatie van persoonlijke vervoersmiddelen, fietslogistiek KM 6.4. 40,2 0,37% J niak niak niak niak niak J J J J J J J 0,39% Omzet ecologisch duurzame activiteiten (op taxonomie afgestemd) (A.1.) 40,2 0,37% 0,39% Waarvan faciliterend 0,0 0,00% 0,00% F Waarvan transitieondersteunen d 0,0 0,00% 0,00% T A.2. Voor de taxonomie in aanmerking komende, maar ecologisch niet duurzame activiteiten (niet op taxonomie afgestemde activiteiten) iak; niak Omzet van voor de taxonomie in aanmerking komende, maar ecologisch niet duurzame activiteiten (niet op taxonomie afgestemde activiteiten) (A.2.) 0,0 0,00% 0,00% Omzet van voor de taxonomie in aanmerking komende activiteiten (A.1. + A.2.) 40,2 0,37% 0,39% B. NIET VOOR DE TAXONOMIE IN AANMERKING KOMENDE ACTIVITEITEN Omzet van niet voor de taxonomie in aanmerking komende activiteiten 10.923,2 99,63% TOTAAL 10.963,4 100% Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 156 CapEx Boekjaar 2024/25 Criteria inzake substantiële bijdrage GEAD-criteria ("geen ernstige afbreuk doen aan") Economische activiteiten (1) Code (2) CapEx (3) Aandeel CapEx, 2024/25 (4) Klimaatmitigatie (5) Klimaatadaptatie (6) Water (7) Verontreiniging (8) Circulaire economie (9) Biodiversiteit (10) Klimaatmitigatie (11) Klimaatadaptatie (12) Water (13) Verontreiniging (14) Circulaire economie (15) Biodiversiteit (16) Minimumgaranties (17) Aandeel van op taxonomie afgestemde (A.1.) of ervoor in aanmerking komende (A.2.) CapEx, 2023/24 (18) Categorie faciliterende activiteit (19) Categorie transitie-ondersteunende activiteit (20) in miljoen EUR % J;N; niak J;N; niak J;N; niak J;N; niak J;N; niak J;N; niak J/N J/N J/N J/N J/N J/N J/N % F T A. VOOR DE TAXONOMIE IN AANMERKING KOMENDE ACTIVITEITEN A.1. Ecologisch duurzame activiteiten (op taxonomie afgestemd) Bebossing KM 1.1. 1,2 0,20% J niak niak niak niak niak J J J J J J J 0,16% Fabricage van andere koolstofarme technologieën KM 3.6. 3,7 0,64% J niak niak niak niak niak J J J J J J J 0,32% F Hoogrenderende warmte- /koudekrachtkoppeling uit fossiele gasvormige brandstoffen KM 4.9. 1,0 0,18% J niak niak niak niak niak J J J J J J J 0,00% F Exploitatie van persoonlijke vervoersmiddelen, fietslogistiek KM 6.4. 4,1 0,71% J niak niak niak niak niak J J J J J J J 0,56% Vervoer met motorfietsen, personenauto’s en lichte bedrijfsvoertuigen KM 6.5. 16,2 2,82% J niak niak niak niak niak J J J J J J J 2,61% T Goederenvervoer over de weg KM 6.6. 0,0 0,00% J niak niak niak niak niak J J J J J J J 0,16% Installatie, onderhoud en reparatie van energie-efficiënte uitrusting KM 7.3. 2,2 0,38% J niak niak niak niak niak J J J J J J J 0,73% F Installatie, onderhoud en reparatie van oplaadstations voor elektrische voertuigen in gebouwen (en parkeerplaatsen verbonden aan gebouwen) KM 7.4. 4,9 0,86% J niak niak niak niak niak J J J J J J J 0,29% F Installatie, onderhoud en reparatie van technologieën op het gebied van hernieuwbare energie KM 7.6. 5,2 0,90% J niak niak niak niak niak J J J J J J J 0,42% F Verwerving en eigendom van gebouwen KM 7.7. 46,4 8,06% J niak niak niak niak niak J J J J J J J 7,96% CapEx ecologisch duurzame activiteiten (op taxonomie afgestemd) (A.1.) 84,8 14,75% 13,22% Waarvan faciliterend 17,2 2,99% 1,78% F Waarvan transitieondersteunend 16,2 2,82% 2,61% T A.2. Voor de taxonomie in aanmerking komende, maar ecologisch niet duurzame activiteiten (niet op taxonomie afgestemde activiteiten) iak; niak Transmissie en distributie van elektriciteit KM 3.6. 0,6 0,10% iak niak niak niak niak niak 0,00% Transmissie en distributie van elektriciteit KM 4.9. 4,1 0,71% iak niak niak niak niak niak 0,11% Vervoer met motorfietsen, personenauto’s en lichte bedrijfsvoertuigen KM 6.5. 29,2 5,08% iak niak niak niak niak niak 5,56% Goederenvervoer over de weg KM 6.6. 8,6 1,50% iak niak niak niak niak niak 0,97% Bouw van nieuwe gebouwen KM 7.1. 3,0 0,52% iak niak niak niak niak niak 0,67% Renovatie van bestaande gebouwen KM 7.2. 35,7 6,20% iak niak niak niak niak niak 6,16% Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 157 CapEx Boekjaar 2024/25 Criteria inzake substantiële bijdrage GEAD-criteria ("geen ernstige afbreuk doen aan") Economische activiteiten (1) Code (2) CapEx (3) Aandeel CapEx, 2024/25 (4) Klimaatmitigatie (5) Klimaatadaptatie (6) Water (7) Verontreiniging (8) Circulaire economie (9) Biodiversiteit (10) Klimaatmitigatie (11) Klimaatadaptatie (12) Water (13) Verontreiniging (14) Circulaire economie (15) Biodiversiteit (16) Minimumgaranties (17) Aandeel van op taxonomie afgestemde (A.1.) of ervoor in aanmerking komende (A.2.) CapEx, 2023/24 (18) Categorie faciliterende activiteit (19) Categorie transitie-ondersteunende activiteit (20) in miljoen EUR % J;N; niak J;N; niak J;N; niak J;N; niak J;N; niak J;N; niak J/N J/N J/N J/N J/N J/N J/N % F T Verwerving en eigendom van gebouwen KM 7.7. 50,8 8,84% iak niak niak niak niak niak 18,60% Renovatie van bestaande gebouwen CE 3.2. 52,1 9,06% niak niak niak niak iak niak 2,84% CapEx van voor de taxonomie in aanmerking komende, maar ecologisch niet duurzame activiteiten (niet op taxonomie afgestemde activiteiten) (A.2.) 184,1 32,01% 34,90% CapEx van voor de taxonomie in aanmerking komende activiteiten (A.1. + A.2.) 268,9 46,76% 48,12% B. NIET VOOR DE TAXONOMIE IN AANMERKING KOMENDE ACTIVITEITEN CapEx van niet voor de taxonomie in aanmerking komende activiteiten 306,1 53,24% TOTAAL 575,0 100% Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 158 OpEx boekjaar 2024/25 Criteria inzake substantiële bijdrage GEAD-criteria ("geen ernstige afbreuk doen aan") Economische activiteiten (1) Code (2) OpEx (3) Aandeel OpEx, 2024/25 (4) Klimaatmitigatie (5) Klimaatadaptatie (6) Water (7) Verontreiniging (8) Circulaire economie (9) Biodiversiteit (10) Klimaatmitigatie (11) Klimaatadaptatie (12) Water (13) Verontreiniging (14) Circulaire economie (15) Biodiversiteit (16) Minimumgaranties (17) Aandeel van op taxonomie afgestemde (A.1.) of ervoor in aanmerking komende (A.2.) OpEx, 2023/24 (18) Categorie faciliterende activiteit (19) Categorie transitie-ondersteunende activiteit (20) in miljoen EUR % J/N/ niak J/N/ niak J/N/ niak J/N/ niak J/N/ niak J/N/ niak J/ N J/ N J/ N J/ N J/ N J/ N J/N % F T A. VOOR DE TAXONOMIE IN AANMERKING KOMENDE ACTIVITEITEN A.1. Ecologisch duurzame activiteiten (op taxonomie afgestemd) OpEx ecologisch duurzame activiteiten (op taxonomie afgestemd) (A.1.) 0,0 0,00% 0,00% Waarvan faciliterend 0,0 0,00% 0,00% F Waarvan transitieondersteunend 0,0 0,00% 0,00% T A.2. Voor de taxonomie in aanmerking komende, maar ecologisch niet duurzame activiteiten (niet op taxonomie afgestemde activiteiten) iak/ niak iak/ niak iak/ niak iak/ niak iak/ niak iak/ niak OpEx van voor de taxonomie in aanmerking komende, maar ecologisch niet duurzame activiteiten (niet op taxonomie afgestemde activiteiten) (A.2.) 0,0 0,00% 0,00% OpEx van voor de taxonomie in aanmerking komende activiteiten (A.1. + A.2.) 0,0 0,00% 0,00% B. NIET VOOR DE TAXONOMIE IN AANMERKING KOMENDE ACTIVITEITEN OpEx van niet voor de taxonomie in aanmerking komende activiteiten 233,3 100% TOTAAL 233,3 100% Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 159 Activiteiten in verband met kernenergie JA/NEE 1. De onderneming verricht, financiert of heeft blootstellingen aan onderzoek, ontwikkeling, demonstratie en uitrol van innovatieve installaties voor elektriciteitsopwekking die energie produceren uit nucleaire processen met een minimum aan afval van de splijtstofcyclus. NEE 2. De onderneming verricht, financiert of heeft blootstellingen aan de bouw en veilige exploitatie van nieuwe nucleaire installaties voor de productie van elektriciteit of proceswarmte, voor onder meer stadsverwarming of industriële processen zoals de productie van waterstof, alsook verbetering van de veiligheid daarvan, met gebruikmaking van de beste beschikbare technologieën. NEE 3. De onderneming verricht, financiert of heeft blootstellingen aan de veilige exploitatie van bestaande nucleaire installaties die elektriciteit of proceswarmte produceren, voor onder meer stadsverwarming of industriële processen zoals de productie van waterstof uit kernenergie, alsook verbetering van de veiligheid daarvan. NEE Activiteiten in verband met fossiel gas JA/NEE 4. De onderneming verricht, financiert of heeft blootstellingen aan de bouw of exploitatie van installaties voor elektriciteitsopwekking die elektriciteit produceren uit fossiele gasvormige brandstoffen. NEE 5. De onderneming verricht, financiert of heeft blootstellingen aan de bouw, renovatie en exploitatie van installaties voor warmte-/koudekrachtkoppeling met behulp van fossiele gasvormige brandstoffen. NEE 6. De onderneming verricht, financiert of heeft blootstellingen aan de bouw, renovatie en exploitatie van installaties voor warmteopwekking die warmte/koude produceren met behulp van fossiele gasvormige brandstoffen. NEE Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 160 Klimaatverandering De klimaatverandering is een van de grote uitdagingen van onze tijd. Als groot bedrijf nemen we dan ook onze verantwoordelijkheid om bij te dragen aan de wereldwijde inspanningen om de uitstoot van broeikasgassen naar beneden te krijgen. Dat pad sloegen we al jaren geleden in voor de emissies die onder onze directe controle vallen. Ook in onze upstream- en downstreamwaardeketens gaan we een actieve rol spelen om duurzame praktijken te bevorderen. Tegelijk zien en erkennen we de potentieel grote effecten die het veranderende klimaat kan hebben op onze toeleveringsketens. Veerkrachtige ketens bouwen, krijgt de komende jaren dus meer dan ooit onze aandacht. Dit hoofdstuk behandelt de materiële subtopics klimaatmitigatie, energie en klimaatadaptatie, zowel vanuit een impactperspectief, als vanuit een financiële blik met risico’s en opportuniteiten. Het geheel omvat ons klimaattransitieplan en beschrijft zo het pad om toe te werken naar een klimaatneutrale bedrijfsvoering, met een broeikasgasuitstoot zo dicht mogelijk tegen nul. De eerste bakens richting 2030 zijn gezet; stap voor stap werken we nu toe naar een geïntegreerd plan met horizon 2050. 1. Impacten, risico’s en opportuniteiten Voor de algemene toelichting over de dubbele materialiteitsanalyse verwijzen we naar het hoofdstuk ‘Algemene informatie’ (zie ‘Impact-, risico- en opportuniteitenmanagement’). Vanzelfsprekend volgt de identificatie en evaluatie van de klimaatgerelateerde IRO’s hetzelfde proces volgens dezelfde methodologie. 1.1 Klimaatgerelateerde impacten Specifiek voor de impacten gelinkt aan klimaatmitigatie werd de inventaris van broeikasgasemissies voor scope 1, 2 en 3 van Colruyt Group geanalyseerd om daadwerkelijke of potentiële impacten van onze totale broeikasgasemissies te beoordelen. Deze inventaris geeft ons inzicht waar in de waardeketen onze directe en indirecte impacten op de klimaatverandering zich situeren (zie ook de visualisatie van onze waardeketen onder ‘3. Materiële duurzaamheidsthema’s in onze waardeketen’ in het hoofdstuk ‘Algemene informatie’). We lichten deze verder uitgebreid toe bij 'Indicatoren’. 1.2 Klimaatgerelateerde risico’s In 2024 voerden we voor de volledige waardeketen een analyse uit op basis van de TCFD-richtlijnen (‘Task Force on Climate-related Financial Disclosures’) om onze klimaatgerelateerde transitierisico’s en high-level fysieke risico's te beoordelen. We voerden nog geen algemene scenario-analyse uit, maar deden deze oefening wel voor specifieke risico’s, namelijk voor onze eigen assets en voor de toeleveringsketen van de actueel meest kwetsbare producten (groenten en fruit). Het is onze bedoeling om dit in de toekomst verder uit te diepen. Specifiek voor onze eigen activiteiten en fysieke activa voerden we in 2023 een analyse uit rond fysieke klimaatrisico's. De selectie van de relevante klimaatrisico’s gebeurde aan de hand van de ‘Climate Delegated Act (Annex I)’ van de EU-taxonomie, met een onderscheid tussen acute en chronische gevaren. Eventuele ontbrekende klimaatrisico’s werden toegevoegd. Volgende factoren speelden een rol bij de selectie: geografische locatie, mogelijke nadelige gevolgen voor de uitvoering van de activiteit, mitigatiemaatregelen door een derde partij en eigen mitigatiemaatregelen. Volgende acute en chronische risicocategorieën zijn weerhouden: Acuut Temperatuurgerelateerde risico's: hittegolf, koudegolf, bosbranden Windgerelateerde risico's: tornado of storm Watergerelateerde risico's: overstroming en neerslag, droogte Bodemgerelateerde risico's: bodemverschuiving Chronisch Watergerelateerde risico's: zoutindringing Bodemgerelateerde risico's: bodemdegradatie en -erosie Voor de bedrijfsactiviteiten met een verwachte levensduur van minder dan 10 jaar werd een blootstellingsanalyse uitgevoerd ten opzichte van de huidige risico's. Voor deze met een verwachte levensduur van meer dan 10 jaar werden zowel de blootstelling aan de huidige als aan de toekomstige Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 161 risico's geanalyseerd (10-30 jaar). Zowel tijdshorizon 2030 als 2050 werden meegenomen, gebruikmakend van twee scenario’s van het Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC), namelijk het ‘RCP 2.6-scenario’ en het ‘RCP 8.5-scenario’, waarbij RCP staat voor Representative Concentration Pathway. Het ‘RCP 2.6-scenario’ is consistent met de Overeenkomst van Parijs (het beperken van de klimaatverandering tot een stijging van 1,5 °C ten opzichte van de pre-industriële periode). Het ‘RCP 8.5- scenario’ en de tijdshorizon 2050 werden gekozen omdat dit het ergst denkbare scenario vertegenwoordigt, de meest conservatieve aanpak biedt, goed ingeburgerd is en breed wordt toegepast in wetenschappelijk onderzoek en beleidsvorming. Elk jaar worden nieuwe assets geanalyseerd om mogelijk nieuwe risico’s in kaart te brengen. Een verdiepende risicoanalyse met betrekking tot fysieke klimaatrisico's in de upstreamwaardeketen voerden we begin 2025 uit. Hierbij maakten we gebruik van drie klimaatscenario’s, namelijk een stijging van de temperatuur van 1,5 °C (matig scenario), een stijging van 3 °C (basisscenario) en van 5 °C (extreem scenario). Als tijdshorizonten keken we naar 2030 en 2040. We scoorden de geselecteerde productgroepen binnen de categorie groenten en fruit op afhankelijkheidsrisico's, landenrisico's en gewasrisico's, gebaseerd op primaire data en onafhankelijke, wetenschappelijke inzichten. Ook namen we het effect op onze organisatie en op consumenten mee. Vanuit de tien meest risicovolle productgroepen stelden we vervolgens voor telkens een groente- en een fruitsoort een aankoopplan op. De toepassing van deze risicoanalysemethode zal de komende jaren verder opgeschaald worden en samen met onze impactanalyse (due diligence-proces) leiden tot procurementplannen voor de meest risico- en impactvolle productcategorieën. 1.3 Veerkrachtanalyse We identificeerden hittegolven, overstroming en hevige neerslag als acute fysieke klimaatrisico’s binnen onze eigen operaties. Hittegolven kunnen gevolgen hebben voor het goederenvervoer (vertragingen), voor de gezondheid en de productiviteit van de werknemers en de kwaliteit van bepaalde productcategorieën. In de gekoelde distributiecentra wordt tijdens hitteperiodes een aanzienlijk hoger energieverbruik vastgesteld. Overstroming en hevige neerslag kunnen schade aan infrastructuur, uitrusting en materiaal omvatten, alsook verstoring van de werking van essentiële nutsvoorzieningen. Deze risico’s overschreden echter niet de financiële drempel binnen de DMA. Potentiële effecten van klimaatgerelateerde risico's worden mee opgenomen in ons risicobeheer. Hierbij zien we geen elementen die een materieel effect hebben op de levensduur en waarde van activa van Colruyt Group. Binnen onze upstream- en downstreamwaardeketen overschreed het risico op verstoring van onze bedrijfscontinuïteit en potentiële omzetverlies door onderbrekingen in de toeleveringsketen als gevolg van mislukte oogsten door extreme weersomstandigheden de financiële drempel. Tegen dit fysiek risico biedt de bedrijfsstrategie van Colruyt Group een zekere mate van veerkracht. Onze strategische keuzes om dit risico te mitigeren staan verderop beschreven (zie ‘3. Klimaatadaptatie’). 1.4 Transitierisico’s door locked-in emissies We identicifeerden en onderzochten onze belangrijkste activa die een bron zijn van potentiële locked-in emissies in scope 1 en 2, inclusief de verwachte uitbreidingen van activa met een significante uitstoot. Het gaat om een aantal industriële installaties die fossiele brandstoffen gebruiken, verpakkingsinstallaties met begassing onder beschermende atmosfeer, stookplaatsen in centrale gebouwen en gasketels in winkels. De uitstoot van deze activa brengt onze reductiedoelstelling voor scope 1 en 2 tegen 2030 niet in het gedrang, maar we geven deze wel hoge prioriteit voor verder onderzoek naar reductiepotentieel. Onze locked-in emissies in scope 3 zijn beperkt omdat we nagenoeg geen producten verkopen die over een levensduur van meerdere jaren uitstoot genereren, zoals elektronische apparaten. De producten die in de categorie ‘gebruik van verkochte producten’ (‘use of sold products’) wel significant doorwegen, zijn voornamelijk brandstoffen en specifieke productgroepen zoals houtskool. We schatten in dat de aanwezigheid van eigen tankstations in Frankrijk de haalbaarheid van de doelstellingen in het transitieplan kan beïnvloeden, in het bijzonder voor de doelstelling om 42% van de emissies uit de gebruiksfase van onze verkochte producten te reduceren tegen 2030, in vergelijking met basisjaar 2021. - Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 162 2. Klimaatmitigatie 2.1 Onze aanpak Ons klimaatmitigatiebeleid geldt voor alle geconsolideerde activiteiten van Colruyt Group in België, Luxemburg en Frankrijk. Elke activiteit volgt de principes in dit beleid, maar heeft wel de vrijheid om extra eigen accenten te leggen die aansluiten bij de eigen strategie. In ons beleid lichten we onze strategische keuzes en doelstellingen toe, die overkoepelend een antwoord bieden op onze materiële impacten, risico’s en opportuniteiten, gelinkt aan de thema’s klimaatmitigatie en energie. Colruyt Group is niet uitgesloten van op de Overeenkomst van Parijs afgestemde EU-benchmarks. Ons klimaatmitigatiebeleid richt zich op het beperken en mitigeren van klimaatverandering door onze emissies in scope 1, 2 en 3 te verminderen, in lijn met onze ‘netto-nul’-ambitie tegen 2050 en met de doelstellingen die we hebben gesteld om dit doel te bereiken (zie verder bij ‘2.3 Doelstellingen’). We passen daarbij geen interne koolstofbeprijzing toe. Door alle emissiescopes te dekken, is het beleid van toepassing op emissies van onze eigen activiteiten (scope 1 en 2), evenals onze upstream- en downstreamwaardeketen (scope 3). De Directeur Real Estate leidt het klimaatmitigatiebeleid voor scope 1 en 2. De chief operating officer Food Retail (hierna ‘COO Food Retail’ genoemd) leidt dit voor scope 3. De chief purchasing officer is verantwoordelijk voor het beleid rond duurzaam sourcen en de impact van producten in de waardeketen. Zij dragen de eindverantwoordelijheid voor de realisatie van het beleid en de bijhorende doelstellingen en bepalen de nodige veranderingen en acties. 2.1.1 Scope 1 en 2 Ons mitigatiebeleid voor scope 1 en 2 richt zich op energie-efficiëntie, hernieuwbare energie en koolstofverwijdering. Het bevat zes strategische keuzes waaruit vier decarbonisatiehefbomen vloeien (zie verder bij ‘2.2 Acties’). Principes zoals maximale impact per geïnvesteerde euro en actieve monitoring vormen hier de leidraad. Daarnaast verliezen we wetgevende initiatieven, sectorspecifieke trends en evoluties en mogelijke (precompetitieve) samenwerkingen niet uit het oog. WE ZIJN VOORTREKKER IN ZERO- -EMISSIEVRACHTTRANSPORT EN CIRCULAIR BOUWEN BINNEN DE BEDRIJFSWERELD Voor zero-emissievrachttransport nemen we met de introductie van elektrische en waterstof-elektrische trucks opnieuw een voortrekkersrol op, net zoals we in het verleden deden met Compressed Natural Gas (CNG) als transitiebrandstof. Om onze emissies verder te verlagen, zoeken we naar oplossingen rond circulair bouwen, embodied carbon en bouwmaterialen met een lage koolstofvoetafdruk. Dat doen we via actieve samenwerkingen met bouwfirma’s, leveranciers en verwerkers van bouwmaterialen. Voor andere thema’s verkiezen we te wachten op (rendabele) oplossingen die technologisch marktklaar zijn. WE ZETTEN ENERGIE-EFFICIËNTIE VOOROP: DE MEEST DUURZAME ENERGIE IS DE ENERGIE DIE WE NIET VERBRUIKEN Helemaal in lijn met ons continue streven naar eenvoud en efficiëntie, blijven we verder inzetten op energiebesparing. Energie-efficiëntie, energierecuperatie en energiezorg zijn hieraan inherent en vormen een dagdagelijkse focus in onze bedrijfsprocessen en onze gebouwen. We beseffen dat energie-efficiëntie niet altijd gepaard gaat met lagere kosten. Mits voldoende positieve impact willen we hierin toch investeren. WE GEBRUIKEN MAXIMAAL HERNIEUWBARE ENERGIE EN BLIJVEN ERIN INVESTEREN Naast het gebruik van hernieuwbare energiebronnen zoals zon en wind, maar evengoed groene waterstof en biobrandstof voor specifieke toepassingen, optimaliseren we ons gebruik van hernieuwbare energie door maximale gelijktijdigheid tussen energieproductie en -verbruik. We genereren zelf elektriciteit met zonne-installaties op onze winkelsites en logistieke sites. Terwijl we verder blijven investeren in hernieuwbare energie – wat we al decennialang doen –, vergroten we met pioniersprojecten onze expertise in de productie van groene waterstof. WE INVESTEREN IN KLIMAATNEUTRALE GEBOUWEN We blijven verder investeren in het emissievrij maken van onze gebouwen tijdens hun gebruiksfase. Daarnaast willen we de uitstoot van onze gebouwen over hun volledige levenscyclus tot nul herleiden. Dit vergt echter een langere weg en hangt deels af van externe factoren. Toch zetten we vandaag al aantoonbare stappen en gaan we de komende jaren verder op de ingeslagen weg. We onderzoeken en testen nieuwe materialen en processen met een lagere CO₂-uitstoot en experimenteren daarbij ook met biologische reststromen, urban mining en hergebruik van materialen om de kringloop te sluiten. WE NEMEN INVESTERINGSBESLISSINGEN MET AANDACHT VOOR DE VOLLEDIGE MILIEU-IMPACT Bij het nemen van investeringsbeslissingen kijken we niet alleen naar de impact op klimaatverandering, maar naar de volledige milieu-impact. Dit gebeurt onder andere op basis van de consultatie van experten en impactanalyses. We nemen enkel weloverwogen keuzes. Zo beperken we negatieve effecten op andere belangrijke milieuthema’s ten gevolge van een te eenzijdige focus op klimaatmitigatie. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 163 WE INVESTEREN IN HERBEBOSSING VOOR DE OPVANG VAN ONZE RESTERENDE UITSTOOT IN SCOPE 1 EN 2 We blijven onze uitstoot stelselmatig en met de nodige ambitie reduceren, ook na 2030, maar kiezen tegelijk voor een complementaire oplossing. Na een grondige analyse van de verschillende alternatieven kozen we voor CO₂-verwijdering via bosaanplant in de Democratische Republiek Congo. Met dit herbebossingsproject willen we vanaf 2030 minstens het equivalent van onze resterende uitstoot in scope 1 en 2 opvangen (zie verder bij ‘4.3 Koolstofverwijdering en - opslag’). 2.1.2 Scope 3 Binnen ons klimaatmitigatiebeleid voor scope 3 spelen twee grote stakeholdergroepen een centrale rol: onze klanten en onze businesspartners. Onze klanten willen we met ons aanbod aanzetten tot gedragsverandering. Door duurzaam te ondernemen willen we bewust consumeren mogelijk maken. Om dit te bereiken, sturen we het klantengedrag richting koolstofarme(re) producten en passen we ook onze eigen werking daarop aan. Dat uit zich in volgende strategische keuzes: WE ZETTEN IN OP DE EIWITTRANSITIE VOOR EEN DUURZAMER EN EVENWICHTIGER VOEDINGSPATROON We begeleiden klanten naar een evenwichtiger en duurzamer voedingspatroon, maar geven hen de vrijheid zelf de uiteindelijke keuze te maken in het kader van hun levensstijl. Om de verkoop van plantaardige eiwitten te verhogen, bieden we producten aan die toegankelijk zijn qua prijs, smaak en zichtbaarheid. En dat zowel in fysieke en digitale winkelpunten, als in marketingcommunicatie. WE STIMULEREN DUURZAMERE KEUZES MET DE ECO- -SCORE EN ONS DUURZAAM SPAARPROGRAMMA We positioneren de Eco-score niet enkel als een haalbaar, betaalbaar en schaalbaar middel om consumenten te informeren of te sensibiliseren maar bovenal als een middel om een effectieve gedragswijziging te realiseren. Vandaar ook de koppeling aan ons duurzaam spaarprogramma, waarmee we de klant expliciet belonen voor de aankoop van producten met een lagere milieu-impact. Klanten kunnen gespaarde punten inzetten om een Belgisch goed doel te steunen, een webinar te volgen van Colruyt Group Academy of een gratis product met Eco-score A of B te kiezen. Met onze businesspartners werken we samen om duurzamer aan te kopen en de impact van de producten in onze winkels te verkleinen. Dat uit zich in volgende strategische keuzes: WE HANTEREN TRANSPARANTE KLIMAATCRITERIA VOOR ONZE PRODUCTEN EN DE SAMENSTELLING VAN ONS ASSORTIMENT Productcriteria bepalen we per productcategorie, zowel voor onze private labels als voor de nationale merken, met als doel de voetafdruk van onze producten in de winkel te verkleinen. We willen een transparante set aan klimaatcriteria ontwikkelen die we consistent zullen toepassen voor onze producten en voor de samenstelling van ons assortiment. Zo willen we het voor onze klanten zo eenvoudig mogelijk maken om duurzamere keuzes te maken. WE WERKEN AAN EEN SECTORBREDE AANPAK EN UITROL VOOR KLIMAATMITIGATIE VOOR IMPACTVOLLE VOEDINGSGRONDSTOFFEN De klimaatimpact verkleinen van de voedingsgrondstoffen in onze producten met een hoge uitstoot – zoals zuivel, vlees of chocolade – doen we bij voorkeur per grondstof en in samenwerking met de sector. Precompetitief samenwerken om een gelijk speelveld te creëren en een actieve rol spelen in multistakeholderinitiatieven en sectororganisaties, doen we zowel vanuit onze rol als retailer, als die van producent. Daarnaast helpt onze ervaring met internationale ketenprojecten en Belgische landbouwprojecten om productcriteria in kaart te brengen en gefaseerd uit te rollen. WE KIJKEN HOLISTISCH NAAR MILIEU-IMPACT Een maatregel die positief is in het licht van klimaatmitigatie, kan negatieve effecten hebben op bijvoorbeeld dierenwelzijn of stikstofvervuiling. Het kan ook andersom: soms zijn sociale thema’s zoals een leefbaar inkomen een hefboom of zelfs een voorwaarde voor het behalen van klimaatdoelstellingen. WE ZETTEN IN OP VERMINDERING VAN ONZE MILIEU- IMPACT MET ONS PRIVATE BRAND BONI Complementair aan de gemaakte strategische keuzes maken we een specifiek CO₂-reductieplan op voor ons private brand Boni. Voor onze andere private labels volgen we de marktevoluties per merklaag. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 164 WE EXPLICITEREN ONZE VERWACHTINGEN EN WERKEN GERICHT SAMEN MET ONZE BUSINESSPARTNERS VOOR NATIONALE MERKEN De nationale merken zijn verantwoordelijk voor de meerderheid van onze scope 3-uitstoot. We starten daarom met hen structureel het gesprek op rond klimaatmitigatie en CO₂-reductie. Vandaag vragen we hen al om klimaatdoelstellingen te bepalen volgens de methodologie van het Science Based Targets initiative (hierna ‘SBTi’ genoemd), maar we willen onze verwachtingen nog verder uitbreiden rond doelstellingen, ambitieniveau, reductiepaden en rapportering van productuitstoot. Daarnaast willen we kansrijke projecten en opportuniteiten rond impactvolle producten en productgroepen met de gepaste businesspartner identificeren om samen reducties te realiseren in onze gemeenschappelijke waardeketens. Deze samenwerking laat bovendien toe om de relatie met onze businesspartners te verdiepen en te verrijken. WE ONDERSTEUNEN BELGISCHE PRODUCENTEN Als Belgische retailer bieden we in onze rekken zoveel mogelijk Belgische producten aan. Ook binnen onze klimaatinspanningen willen we specifiek onze Belgische producenten en leveranciers ondersteunen om samen de nodige progressie rond CO₂-reductie te kunnen maken. Dat kan op verschillende manieren, afhankelijk van de noden. WE ZOEKEN PROACTIEF NAAR PARTNERSHIPS EN INNOVATIES GERICHT OP DECARBONISATIE We beseffen dat CO₂-reductie op korte termijn inspanningen en investeringen vraagt van de hele sector. We gaan creatief en proactief op zoek naar slimme partnerships en innovaties die een win-winsituatie betekenen voor onszelf, onze businesspartners en onze klanten. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 165 2.2 Acties 2.2.1 Scope 1 en 2 Binnen scope 1 en 2 van de Greenhouse Gas Protocol Corporate Standard verminderen we onze emissies door de huidige uitstootbronnen uit te faseren, zoveel als technologisch en economisch kan. Dit geldt zowel voor onze installaties en voertuigen die emissies creëren (scope 1), als voor de energie die we aankopen en gebruiken (scope 2). Dit actieplan (scope 1 en 2) wordt gemonitord en beheerd door onze interne stuurgroep ‘directe broeikasgasuitstoot’. De stuurgroep heeft per geïdentificeerde decarbonisatiehefboom een verantwoordelijke aangeduid. Zij zorgen voor de concrete invulling van het actieplan. We identificeren vier decarbonisatiehefbomen die bijdragen aan onze reductiedoelstelling en vandaag in de eerste plaats focussen op scope 1 (in volgorde van grootte): ZERO-EMISSIEPERSONENTRANSPORT Het huidige bedrijfswagenpark van Colruyt Group bestaat uit wagens op CNG, diesel, benzine, waterstof en elektriciteit. Het aandeel van elektrische bedrijfswagens zal stijgen naar 100% tegen 2030, althans voor de centrale vloot van de groep die in België beheerd wordt. Voor de niet-geïntegreerde activiteiten van de groep starten we in het komende boekjaar reductieplannen op. NATUURLIJKE KOELMIDDELEN We hebben als doel om tegen 2030 al onze koelinstallaties met synthetische koelmiddelen te vervangen of aan te passen aan de nieuwe regelgeving. Dit betekent dat we nieuwe koelinstallaties met natuurlijke koelmiddelen installeren en bestaande installaties aanpassen om te voldoen aan de lagere ‘Global Warming Potential (GWP)’-eisen volgens de Europese F-gasregeling. Dit gebeurt of zal gebeuren voor alle installaties in de filialen van Bio-Planet, Colruyt Laagste Prijzen, Okay en Comarkt. AFBOUW FOSSIELE BRANDSTOFFEN VOOR VERWARMING Een eerste belangrijke actie binnen deze decarbonisatiehefboom is het gebruik van de restwarmte van de koelinstallaties in de filialen van Bio-Planet, Colruyt Laagste Prijzen, Okay en Comarkt. Bij de installatie van nieuwe koelinstallaties met natuurlijke koelmiddelen wordt tegelijk een systeem geïnstalleerd om de restwarmte van deze installaties te benutten voor de verwarming van de winkelgebouwen. In vele gevallen is deze restwarmte voldoende om een groot deel of zelfs de volledige warmtevraag van de winkel te dekken. Een tweede belangrijke actie binnen deze hefboom is het extra isoleren van (de daken van) de winkelgebouwen in onze eigendom. Dit wordt toegepast in de filialen van Bio-Planet, Colruyt Laagste Prijzen, Okay en Comarkt. Bij verbouwingen onderzoeken we of het mogelijk is om extra isolatie toe te voegen om zo de warmtevraag van de gebouwen te verlagen en de behoefte aan externe verwarming zoveel mogelijk te reduceren. We bepalen daarbij de optimale isolatiegraad waarbij de hoeveelheid vrijgekomen emissies in de productiefase van het isolatiemateriaal niet groter mag zijn dan de hoeveelheid vermeden emissies in de gebruiksfase van het gebouw door de extra isolatie. ZERO-EMISSIEVRACHTTRANSPORT Met zero-emissievrachttransport willen we onze broeikasgasuitstoot op gebied van goederentransport tegen 2030 naar nul brengen. Deze doelstelling is van toepassing op onze eigen vloot, namelijk alle vrachtvoertuigen onder de activiteiten Davytrans, Solucious, Northlandt (België) en Codifrance (Frankrijk). Onze vrachtwagens schakelen we om naar elektrische voertuigen (Battery Electric Vehicle of Fuel Cell Electric Vehicle) en we onderzoeken de piste om op korte termijn de biobrandstof HVO100 in te zetten. Ten slotte werken we aan de elektrificatie van onze gekoelde trailers en terminaltrekkers. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 166 (in tCO 2 eq) Gerealiseerde reducties Geplande reducties 2024/25 t.e.m. 2030/31 Zero-emissiepersonentransport 898,9 11.400,8 Natuurlijke koelmiddelen - 11.332,3 Afbouw fossiele brandstoffen voor verwarming 2.161,5 6.611,6 Zero-emissievrachttransport - 8.643,3 Rapporteringsprincipes Deze vooruitzichten zijn gebaseerd op de geplande investeringen binnen onze groep. Uiteraard houdt dit geen rekening met mogelijke acquisities en desinvesteringen in de toekomst. Verder is de prognose onderhevig aan methodologische beperkingen, zoals updates van emissiefactoren of van de Greenhouse Gas Protocol Corporate Accounting and Reporting Standard (hierna ‘GHG-Protocol’ genoemd). De haalbaarheid van de doelstelling en de calculaties per hefboom zijn gebaseerd op de volgende assumpties: x De afbouw van fossiele brandstoffen voor verwarming is afhankelijk van de aangehouden renovatiesnelheid van onze winkelgebouwen. x De haalbaarheid van de hefboom zero-emissievrachttransport hangt nauw samen met de uitdagingen rond onder andere laadinfrastructuur, technologische oplossingen en beschikbaarheid van hernieuwbare energie. x We gaan er in deze prognose van uit dat we hernieuwbare elektriciteit op grote schaal kunnen blijven aankopen, om zo de market-based scope 2- emissies zo dicht mogelijk bij nul te houden. Tegelijk weten we dat het elektriciteitsverbruik zal blijven stijgen, onder andere door meer en meer elektrificatie van transport en verwarming, maar ook door organische groei. x Onze Belgische winkels zullen enkel nog natuurlijke koelmiddelen gebruiken vanaf 2030, terwijl in Frankrijk ook nog (tijdelijk) gebruik kan gemaakt worden van koelmiddelen met een lagere GWP. x Organische groei wordt proactief ingecalculeerd door een jaarlijkse procentuele stijging van de uitstoot toe te passen. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 167 2.2.2 Scope 3 Voor de implementatie van onze strategische keuzes (zie ‘2.1 Onze aanpak') en doelen (zie ‘2.3 Doelstellingen’) selecteerden we in boekjaar 2024/25 zes decarbonisatiehefbomen die moeten toelaten om onze impact op de klimaatverandering te mitigeren. In boekjaar 2025/26 gaan we deze ook kwantificeren, verfijnen en onderbouwen in een actieplan. Dit zal ons in staat stellen om de komende jaren concreter te rapporteren over de voortgang van het transitieplan. ECO-SCORE EN DUURZAAM SPAARPROGRAMMA We willen het gedrag van onze klanten actief beïnvloeden en stimuleren hen om duurzamer te consumeren. Daarom koppelen we de Eco-score aan een spaarprogramma. Klanten verdienen extra punten bij aankopen van producten met Eco-score A en B, zoals plantaardige alternatieven of verse groenten en fruit. Daarnaast willen we dit systeem verder versterken door meer leveranciers te betrekken en een mogelijke wettelijke verankering te onderzoeken. EIWITSHIFT We trachten de ecologische voetafdruk van voeding te verkleinen door onze klanten aan te moedigen om geleidelijk minder dierlijke eiwitten te consumeren en vaker te kiezen voor plantaardige alternatieven. Naast de klassieke marketingaanpak benutten we cruciale momenten waarop mensen openstaan voor verandering, zoals via Colruyt Group Academy, onze smaaktesten en andere klantcontacten. Tot slot vergroten we de zichtbaarheid van plantaardige producten in onze winkels en marketingkanalen, op een tempo dat aansluit bij dat van onze klanten. ASSORTIMENT We onderzoeken hoe we binnen ons assortimentsbeheer en de bepaling van de productmix klimaatimpact een plaats kunnen geven en hoe we deze hefboom kunnen concretiseren in een actieplan. Met ons submerk Boni Plan’t, dat gelanceerd werd begin 2025, en een vernieuwde invulling van ons bestaande submerk Boni Eco willen we alvast een klimaatvriendelijker alternatief bieden voor koolstofintensieve producten binnen onze private labels. Door samen met onze winkelformules in te zetten op verschillende parameters (zoals distributiegraad, promo- intensiteit, marketingcommunicatie …) willen we nog meer klanten overtuigen om deze producten te kopen. LEVERANCIERSCRITERIA We vragen aan al onze leveranciers om klimaatdoelstellingen te bepalen die goedgekeurd zijn door het SBTi. Onze aankoopafdeling zet deze vereiste tot wetenschappelijk onderbouwde klimaatdoelstellingen bij bestaande en nieuwe businesspartners vandaag al actief op de agenda. Ook onderzoeken we bijkomende verwachtingen naar onze leveranciers toe, zoals voor uitstootmonitoring, rapportage over de voortgang van de doelstellingen en actieplannen en data-uitwisseling op productniveau. Erg belangrijk daarin is standaardisatie doorheen de sector, zowel qua methodologie als platform. In het komende boekjaar gaan we onze aanpak hierrond verder vormgeven en/of bijsturen. PRODUCTCRITERIA Met deze hefboom willen we de klimaatimpact van onze verkoopsproducten verlagen door – na een interne analyse – duurzaamheidscriteria per geïdentificeerde productgroep te definiëren en in te voeren. Directe maatregelen kunnen certificeringen of duurzame energie-eisen voor productie omvatten. Wanneer nodig starten we samenwerkingen met leveranciers en andere externe partijen om haalbare reductiemaatregelen te identificeren – bij voorkeur pre-competitief om een brede sectorale aanpak te stimuleren. De opgedane kennis vertalen we in ons aankoopbeleid. ZERO-EMISSIEVRACHTTRANSPORT Tegen 2035 moeten alle transporten naar en van onze distributiecentra, winkels en klanten volledig emissievrij zijn. Een deel van onze uitgaande transporten gebeurt door zelfstandige transportpartners. Onze transportafdeling werkt vandaag al nauw samen met zowel transport- als businesspartners om de eerste transportstromen op korte termijn zero-emissie te maken. We ondersteunen deze transitie via de nodige infrastructuur en vaste levervensters, maar ook via kennisdeling, aangepaste businesscases en oplossingen op maat. In samenwerking met Virya Energy bouwen we bovendien ecosystemen rond duurzame energieproductie en -afname. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 168 2.3 Doelstellingen 2.3.1 Scope 1 en 2 Colruyt Group definieert één doelstelling gelinkt aan de klimaatmitigatie in scope 1 en 2. TEGEN 2030 STOTEN WE 42% MINDER BROEIKASGASSEN UIT IN SCOPE 1 EN 2 TEGENOVER 2021 (MARKET-BASED) Deze doelstelling beschrijft onze beoogde broeikasgasemissiereductie tussen het basisjaar 2021 en het doeljaar 2030. De doelstelling geldt voor alle geconsolideerde dochterondernemingen van de groep. Maatregelen die bijdragen aan het verminderen van de broeikasgasuitstoot, worden berekend in absolute waarden (tCO2eq) en geprojecteerd op de totale broeikasgasuitstoot van Colruyt Group in basisjaar 2021. De doelstelling werd in 2022 opgemaakt volgens de methodologie van het SBTi en vervolgens ook met succes gevalideerd door deze organisatie. Dit betekent dat het ambitieniveau van onze doelstelling verenigbaar is met het beperken van de opwarming van de aarde tot 1,5 °C, in lijn met de Overeenkomst van Parijs. De retail- en distributiesector is geen sector die een apart uitgewerkt reductiepad kreeg bij het SBTi. Colruyt Group koos daarom voor de ‘cross-sector pathway’ om science- based targets uit te werken. Voor het afgelopen boekjaar kunnen we een mooi resultaat voorleggen. Impactvolle bijdrages kwamen vooral van de omschakeling van de overgenomen Comarkt-winkels naar groenestroomcontracten, de keuze voor biomethaan in plaats van fossiel aardgas bij Colruyt Prix Qualité en de verdere uitrol van warmterecuperatie in onze winkels. Ook de uitstoot afkomstig van onze bedrijfsvloot daalt. We zitten goed op schema om deze doelstelling tegen 2030 te halen. We voeren de reductieplannen verder uit voor onze centrale entiteiten en startten met de opmaak en uitvoering van reductieplannen voor de niet- geïntegreerde entiteiten. (in tCO 2 eq) Basisjaar 2021 2024/25 Evolutie Doel 2030 Tegen 2030 stoten we 42% minder broeikasgassen uit in scope 1 en 2 tegenover 2021 (market-based). 107.711,5 86.421,1 -19,8% -42% -55% -45% -35% -25% -15% -5% 2021 2022 2023 24/25 25/26 26/27 27/28 28/29 29/30 30/31 Evolutie doelstelling Doel Gemeten cijfers Prognose Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 169 Rapporteringsprincipes Deze doelstelling geldt voor alle geconsolideerde dochterondernemingen van Colruyt Group, volgens het principe van financiële controle. Omwille van de vergelijkbaarheid en in lijn met de voorschriften van het Greenhouse Gas Protocol wordt het basisjaar wanneer nodig herrekend om structuur- en methodologische wijzigingen te reflecteren, met toepassing van een hercalculatiedrempel van 5%. We maken een retroactieve aanpassing voor het basisjaar 2021 (kalenderjaar 2021) omwille van structurele organisatiewijzigingen: de desinvestering in Dreambaby en de materiële acquisitie van de Match- en Smatch- winkels onder de Comarkt-winkelformule. Daarnaast gebruiken we voortaan voor aardgas een emissiefactor volgens de bovenste verbrandingswaarde, wat methodologisch correcter is. We berekenen de voortgang richting deze doelstelling volgens de richtlijnen van het Greenhouse Gas Protocol, gebruikmakend van de indicatoren ‘Bruto scope 1- emissies’ en ‘Bruto market-based scope 2-emissies’. Meer informatie over de berekeningsmethode hiervan staat verder bij ‘4.2 Broeikasgasemissies’. Het basisjaar 2021 waartegen de evolutie wordt afgemeten, is representatief zowel in termen van activiteiten en emissiebronnen, als naar invloed van externe factoren zoals onvoorziene weersomstandigheden of economische schokken. Vanaf het huidige duurzaamheidsverslag hanteren we het financiële jaar in plaats van het kalenderjaar als rapporteringsperiode. Aangezien het in beide gevallen een periode van twaalf maanden betreft, spelen seizoenseffecten geen rol. We passen de gegevens van het basisjaar daarom niet retroactief aan aan de nieuwe rapporteringsperiode. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 170 2.3.2 Scope 3 Colruyt Group heeft twee doelstellingen gedefinieerd, gelinkt aan klimaatmitigatie in scope 3. Uiteraard dragen ook doelstellingen rond andere thema’s (bv. verpakkingen en ontbossing) indirect bij aan het verkleinen van de broeikasgasuitstoot in de toeleveringsketen. Colruyt Group valt onder de ‘SBTi FLAG guidance’: aangezien we als foodretailer significante emissies in scope 3 hebben binnen de FLAG-sectoren (Forest, Land and Agriculture), zullen we de FLAG-emissies scheiden van de bestaande broeikasgasinventaris en hiervoor aparte doelstellingen definiëren. Deze stap zullen we in de loop van boekjaar 2025/26 zetten. TEGEN 2027 IS 77% VAN ONS AANKOOPCIJFER IN DE CATEGORIE ‘AANGEKOCHTE GOEDEREN EN DIENSTEN’ AANGEKOCHT BIJ LEVERANCIERS MET WETENSCHAPPELIJK ONDERBOUWDE KLIMAATDOELSTELLINGEN Ook deze doelstelling werd opgemaakt en gevalideerd volgens de methodologie van het SBTi. Dit is een zogenaamde doelstelling voor leveranciersbetrokkenheid (supplier engagement), wat wil zeggen dat we onze businesspartners activeren om zelf ook wetenschappelijk onderbouwde klimaatmitigatiedoelstellingen te bepalen en actieplannen te ontwikkelen. Dit achten we essentieel als tussenstap om te kunnen evolueren naar een absolute reductiedoelstelling. Een geïntegreerde scope 3-cockpit met stilaan ook meer primaire data van onze businesspartners zal ons voorbereiden op het monitoren hiervan. We maakten in het voorbije boekjaar zichtbare progressie met het activeren van leveranciers om zelf ook wetenschappelijk onderbouwde klimaatdoelstellingen en -plannen op te maken. In het boekjaar 2025/26 zullen we deze aanpak verderzetten en intensifiëren. (in %) 2023/24 2024/25 Evolutie Doel 2027 Tegen 2027 kopen we 77% van ons aankoopcijfer in de categorie 'Aangekochte goederen en diensten' aan bij leveranciers met wetenschappelijk onderbouwde klimaatdoelstellingen. 30,7 36,5 5,8 77 Rapporteringsprincipes We berekenen de voortgang richting deze doelstelling door het aankoopcijfer per leverancier te linken met diens status in het dashboard van het SBTi. Enkel de status ‘Targets set’ telt mee voor het behalen van de doelstelling. Het aankoopcijfer gerealiseerd bij leveranciers met wetenschappelijk onderbouwde klimaatdoelstellingen delen we vervolgens door het totale aankoopcijfer, om zo tot een percentage te komen. Deze doelstelling geldt voor het volledige aankoopcijfer van de geconsolideerde dochterondernemingen van Colruyt Group, binnen de categorie ‘Aangekochte goederen en diensten’ van het Greenhouse Gas Protocol. Om aan die definitie te voldoen en dubbeltellingen te vermijden, nemen we geen aankoopcijfer op dat gelinkt is aan andere scope 3- categorieën of aan scope 1 en 2. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 171 TEGEN 2030 REDUCEREN WE DE SCOPE 3-EMISSIES VAN DE GEBRUIKSFASE VAN ONZE VERKOCHTE PRODUCTEN MET 42% TEGENOVER 2021 Deze doelstelling werd net als de andere twee klimaatdoelstellingen opgemaakt en gevalideerd volgens de methodologie van het SBTi. Ze gaat specifiek over emissies gelinkt aan producten met een directe uitstoot in de gebruiksfase, zoals fossiele brandstoffen, elektronische apparaten of specifieke producten zoals houtskool. Producten met een indirecte uitstoot in de gebruiksfase worden – in lijn met de regels van het Greenhouse Gas Protocol en het SBTi – niet meegenomen binnen deze doelstelling. (in tCO 2 eq) Basisjaar 2021 2024/25 Evolutie Doel 2030 Tegen 2030 reduceren we de scope 3-emissies van de gebruiksfase van onze verkochte producten met 42% tegenover 2021. 357.759,1 462.522,8 29,3% -42% Rapporteringsprincipes De doelstelling geldt voor alle geconsolideerde dochterondernemingen van Colruyt Group, voor de broeikasgasemissies gerapporteerd in de categorie ‘Gebruik van verkochte producten’ (‘Direct use-phase emissions’) in scope 3 van het Greenhouse Gas Protocol. We berekenen de voortgang richting deze doelstelling via de indicator ‘Bruto scope 3-emissies uit gebruik van verkochte producten’. Meer informatie over de berekeningsmethode hiervan staat verder bij ‘4.2 Broeikasgasemissies’. Het basisjaar 2021 (kalenderjaar 2021) waartegen de evolutie wordt afgemeten, is representatief zowel qua activiteiten en emissiebronnen, als qua invloed van externe factoren zoals seizoenseffecten of economische schokken. We maken een retroactieve aanpassing voor het basisjaar 2021 omwille van structurele organisatiewijzigingen: de desinvestering in Dreambaby en de materiële acquisitie van de Match- en Smatch- winkels onder de Comarkt-winkelformule. Ook de gegevens van Codifrance en Roelandt werden toegevoegd, omdat de gecumuleerde impact van de verschillende structuurwijzigingen dit jaar de drempelwaarde van 5% overschreed. Verder hebben we onze methodologie en rekenwaarden verder verfijnd. Vanaf het huidige duurzaamheidsverslag hanteren we het financiële jaar in plaats van het kalenderjaar als rapporteringsperiode. Aangezien het in beide gevallen een periode van twaalf maanden betreft, spelen seizoenseffecten geen rol. We passen de gegevens van het basisjaar daarom niet retroactief aan aan de nieuwe rapporteringsperiode. - Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 172 2.4 Afstemming op het bedrijfsmodel en de financiële planning Duurzaamheid is altijd al belangrijk geweest voor Colruyt Group. Dit concretiseren we in zeven duurzaamheidsdoelstellingen en 27 subdoelstellingen (zie ‘Onze kijk op duurzaamheid’ in het hoofdstuk ‘Intro’ voor meer informatie). Zowel de reductiedoelstelling voor scope 1 en 2, als voor scope 3 maken hiervan deel uit. Onze strategische beleidskeuzes (zie ‘2.1 Onze aanpak’) ondersteunen de doelstellingen, zoals energiereductie, de eiwitshift, de Eco-score en het duurzaam spaarprogramma. Deze doelstellingen zijn meebepaald en gevalideerd door het Directiecomité. Zowel de doelstellingen zelf als de voortgang ervan worden door de CEO geagendeerd en besproken op de Raad van Bestuur. Het transitieplan, samen met het beleid en de acties om dit te bereiken, is goedgekeurd door het Directiecomité onder leiding van de CEO. Om onze doelstellingen te realiseren en hiervoor de nodige acties te nemen in de organisatie, geven de betrokken entiteiten via hun roadmaps de nodige prioriteit aan het vrijmaken van mensen en middelen. We zorgen voor een sterke integratie van de CapEx- investeringen die nodig zijn om de doelstellingen te realiseren, in de financiële planning. Zo kunnen duurzame investeringen transparant beoordeeld en al dan niet gevalideerd worden. Aangezien Colruyt Group al jaarlijks investeert in de verschillende decarbonisatiehefbomen, verwachten we dat de geplande investeringen t.e.m. boekjaar 2030/31 in lijn zullen liggen met de financiële planning binnen de huidige strategie. Als de geplande investeringen extern gefinancierd worden, zal dit maximaal gebeuren met groene of duurzame instrumenten. Onze ‘sustainability linked revolving credit facility’ vormt een belangrijk onderdeel van onze financieringsstrategie. Zo zijn voortaan onze reductiedoelstelling voor scope 1 en 2 en onze doelstelling voor leveranciersbetrokkenheid voor scope 3 gekoppeld aan de interestvoet waaraan we kunnen lenen. Als groene of duurzame instrumenten uitgegeven worden op de publieke markt, zal dat gebeuren volgens de principes uitgewerkt in ons ‘Sustainable financing framework’ dat beschikbaar is op onze website www.colruytgroup.com. Zo gaven we in februari 2023 een groene retailobligatie uit onder dit framework. De volledige EUR 250 miljoen die gealloceerd werd onder deze groene retailobligatie, kan gelinkt worden aan de decarbonisatiehefbomen in ons transitieplan. Meer info hierover staat in het 'Allocation & Impact Rapport’ dat ook beschikbaar is op onze website. 2.5 Afstemming op de EU- -taxonomieverordening We streven naar een maximale integratie tussen ons klimaattransitieplan en de vereisten binnen de EU-taxonomie. Voor de EU-taxonomie rapporteren we in het bijzonder over activiteiten die betrekking hebben op de eerste milieudoelstelling, namelijk: de mitigatie van klimaatverandering. Voor de doelstelling ‘de adaptatie aan klimaatverandering’ rapporteren we op dit moment geen activiteiten. Voor meer informatie en vooral de KPI’s van de in aanmerking komende en op de EU-taxonomie afgestemde CapEx van boekjaar 2024/05 verwijzen we naar het hoofdstuk ‘EU-taxonomie’. Het is onze ambitie om de afgestemde CapEx de komende jaren verder te verhogen. Zo werken we bijvoorbeeld aan een positieve beoordeling van de technische criteria voor de activiteit KM 7.2. Renovatie van bestaande gebouwen. Daarnaast zullen een aantal investeringen in het kader van ons klimaattransitieplan, die binnen de activiteiten van de EU-taxonomie vallen (bv. KM 7.6. Installatie, onderhoud en reparatie van technologieën op het gebied van hernieuwbare energie), naar verwachting ook een positief effect hebben op de KPI’s van de afgestemde CapEx. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 173 3. Klimaatadaptatie 3.1 Onze aanpak De effecten van de klimaatverandering treffen ook Colruyt Group. We zijn ons ten volle bewust van de uitdagingen die voor ons liggen en nemen momenteel al acties hierrond. Ons huidig beleid zien we als het startpunt van een formeler beleid dat vanuit strategische keuzes een nog gerichter antwoord zal bieden op onze materiële risico’s en opportuniteiten. De resultaten van de dubbele materialiteitsanalyse wijzen duidelijk in de richting van de upstreamwaardeketen en in het bijzonder de toeleveringsketen van voedingsproducten. Het due diligence-proces en verdere risicoanalyses zullen de komende jaren verder richting geven aan ons te hanteren beleid en de scope ervan. Geografisch is de scope erg afhankelijk van de verschillende productgroepen en de gemaakte sourcingskeuzes, al ligt de focus voornamelijk op de teeltgebieden die vandaag al het hardst geraakt worden door de klimaatverandering. Ons beleid bevat een aantal strategische keuzes die berusten op de huidige praktijken. Zo leggen we proactief extra voorraden aan wanneer we het risico op onderbrekingen in de toeleveringsketen door onder andere klimaatrampen of mislukte oogsten reëel achten. Daarnaast stellen we gefaseerd plannen op voor alle relevante productgroepen van onze private labels. Deze plannen gaan bewust breder dan enkel klimaatrisico’s. Ten slotte kiezen we met Colimpo, ons eigen tradingbedrijf, voor lokale aanwezigheid in het Oosten, zodat we sneller kunnen handelen. De verantwoordelijkheid voor dit beleid ligt bij de CEO als eigenaar van het risicodomein ‘klimaatadaptatie’ binnen het enterprise risk management van Colruyt Group. Momenteel hebben we geen formeel actieplan of meetbare doelen gekoppeld aan onze materiële risico’s en opportuniteiten met betrekking tot klimaatadaptatie in de upstreamwaardeketen. In het komende jaar zullen we bekijken welke stappen – waar relevant – kunnen worden genomen, in functie van de realisatie van onze strategie. In elk geval werken we verder aan de aankoopplannen voor de relevante productgroepen van onze private labels en zullen we starten met de implementatie ervan. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 174 4. Indicatoren 4.1 Energie Energieverbruik en -mix 2024/25 Brandstofverbruik uit kolen en steenkoolproducten (MWh) 0 Brandstofverbruik uit ruwe olie en petroleumproducten (MWh) 102.150,7 Brandstofverbruik uit aardgas (MWh) 180.874,5 Brandstofverbruik uit andere fossiele bronnen (MWh) 1.887,6 Verbruik van aangekochte of verworven elektriciteit, warmte, stoom en koeling uit fossiele bronnen (MWh) 5.638,8 Totale energieverbruik uit fossiele bronnen (MWh) 290.551,5 Aandeel fossiele bronnen in totale energieverbruik (%) 48,1 Verbruik van aangekochte of verworven elektriciteit uit nucleaire bronnen (MWh) 3.745,9 Totale energieverbruik uit nucleaire bronnen (MWh) 3.745,9 Aandeel nucleaire bronnen in totale energieverbruik (%) 0,6 Brandstofverbruik uit hernieuwbare bronnen, inclusief biomassa (MWh) 8.342,9 Verbruik van aangekochte of verworven elektriciteit, warmte, stoom en koeling uit hernieuwbare bronnen (MWh) 281.421,7 Verbruik van zelfopgewekte hernieuwbare energie uit andere bronnen dan brandstof (MWh) 19.398,4 Totale energieverbruik uit hernieuwbare bronnen (MWh) 309.163,0 Aandeel hernieuwbare bronnen in totale energieverbruik (%) 51,2 Totale energieverbruik (MWh) 603.460,4 Rapporteringsprincipes Het totale energieverbruik voor onze eigen operaties omvat het brandstofverbruik op de sites onder eigen controle (winkels, distributiecentra, kantoren …), het brandstofverbruik van eigen en geleasde voertuigen en het verbruik van aangekochte en zelfopgewekte elektriciteit. Aangekochte energie die verder verkocht wordt, is niet inbegrepen in de energieverbruikscijfers. Voor de conversie van brandstofverbruiken naar energieverbruiken gebruiken we gegevens van de netbeheerder en betrouwbare literatuurwaarden, zoals het ‘JEC Tank-to-Wheel-rapport (v5)’ en de richtlijnen vanuit het Carbon Disclosure Project (CDP). Volgens ESRS-voorschriften gebruiken we voortaan standaard de onderste verbrandingswaarde voor deze omzetting. Bij de aankoop van grijze elektriciteit wordt de residuele mix opgesplitst tussen elektriciteit uit fossiele, nucleaire of hernieuwbare bronnen, op basis van de residuele mix voor EU-landen (gegevens AIB) en de elektriciteitsproductiemix voor niet-EU-landen (gegevens International Energy Agency, hierna ‘IEA’ genoemd) . 51,2% 0,6% 48,1% Energiemix Hernieuwbaar Nucleair Fossiel Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 175 Energie-intensiteit 2024/25 Totale energie-intensiteit van activiteiten in sectoren met een grote klimaatimpact (MWh per miljoen EUR netto-omzet) 54,8 Rapporteringsprincipes Deze indicator wordt berekend door het energieverbruik van de legale entiteiten actief in sectoren met een grote klimaatimpact te delen door de netto-omzet van diezelfde selectie aan legale entiteiten. De teller en noemer bevatten dezelfde legale entiteiten en volgen dezelfde rapporteringsperiode. Voor Colruyt Group gaat dit voornamelijk om activiteiten binnen de NACE-secties A (landbouw), C (industrie), G (retail) en H (vervoer en opslag). Niet alle activiteiten van Colruyt Group worden beschouwd als sectoren met een grote klimaatimpact, maar deze indicator omvat wel de meerderheid van het energieverbruik en de omzet van de groep. De gerapporteerde financiële cijfers van deze indicator zijn verenigbaar met onze financiële verslaggeving. Energieproductie 2024/25 Totale productie van niet-hernieuwbare energie (MWh) 30.881,6 Totale productie van hernieuwbare energie (MWh) 24.474,4 Rapporteringsprincipes De productie van niet-hernieuwbare energie komt nagenoeg exclusief uit onze warmtekrachtkoppelingen. De productie van hernieuwbare energie komt uit fotovoltaïsche installaties die onder de financiële controle vallen. Beide productiecijfers worden opgevolgd door middel van meetapparatuur op de installaties zelf. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 176 4.2 Broeikasgasemissies Broeikasgasemissies 2024/25 Broeikasgasemissies in scope 1 Bruto scope 1-emissies (tCO 2 eq) 84.335,8 Aandeel scope 1-emissies uit gereglementeerde emissiehandelssystemen (%) 0 Broeikasgasemissies in scope 2 Bruto location-based scope 2-emissies (tCO 2 eq) 35.747,7 Bruto market-based scope 2-emissies (tCO 2 eq) 2.085,3 Aandeel market-based scope 2-emissies gedekt door contractuele instrumenten (%) 96,6 Aandeel market-based scope 2-emissies gedekt door garanties van oorsprong (%) 81,5 Aandeel market-based scope 2-emissies gedekt door stroomafnameovereenkomsten (PPA's) (%) 15,2 Significante broeikasgasemissies in scope 3 Bruto scope 3-emissies (tCO 2 eq) 5.928.732,1 1: Aangekochte goederen en diensten 4.324.265,4 2: Kapitaalgoederen 158.850,6 3: Brandstof- en energieactiviteiten (niet opgenomen in scope 1 of 2) 14.171,3 4: Upstream transport en distributie 655.758,1 5: Afval geproduceerd in eigen operaties 53.860,7 6: Zakenreizen 4.490,9 7: Woon-werkverkeer van werknemers 34.824,5 9: Downstream transport en distributie 39.072,4 11: Gebruik van verkochte producten 462.522,8 12: End-of-life-verwerking van verkochte producten 156.965,4 14: Franchises 21.335,3 15: Investeringen 2.614,5 Totale broeikasgasemissies Totale location-based broeikasgasemissies (tCO 2 eq) 6.048.815,6 Totale market-based broeikasgasemissies (tCO 2 eq) 6.015.153,2 Broeikasgasintensiteit Location-based broeikasgasintensiteit (tCO 2 eq per miljoen EUR) 551,7 Market-based broeikasgasintensiteit (tCO 2 eq per miljoen EUR) 548,7 Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 177 Rapporteringsprincipes We rapporteren over onze broeikasgasemissies in scope 1, 2 en 3 volgens de principes van het GHG Protocol. De broeikasgasinventaris bestaat uit een berekend CO 2 -equivalent, gedefinieerd als de werkelijk uitgestoten CO 2 plus de equivalente uitstoot van andere relevante broeikasgassen zoals gedefinieerd door het protocol. Voor de berekening van de broeikasgasinventaris passen we de controlebenadering toe: we houden rekening met 100% van de broeikasgasemissies van de activiteiten waarover we financiële controle hebben. De definitie van operationele controle is gelijk aan die van financiële controle, namelijk op basis van het stemrecht in de Raad van Bestuur van een entiteit. De emissieberekening volgt dus de consolidatiescope. Colruyt Group heeft geen controle over zijn joint ventures en geassocieerde ondernemingen. Alle emissies van deze activiteiten zijn dus opgenomen in categorie 15 van scope 3 (‘Investeringen’), in lijn met het GHG Protocol. Voor de emissiefactoren voor scope 1 en 2 werken we als volgt: x Voor de berekening van de verbrandingsemissies uit brandstoffen doen we beroep op de ‘Base Carbone V23.4’ van ADEME. x Voor het bepalen van de fossiele en biogene verbrandingsuitstoot uit biobrandstoffen gebruiken we emissiefactoren van DEFRA (2024). x Voor niet-CO 2 -gassen – zoals lekverliezen van synthetische koelmiddelen – gebruiken we telkens de meest recente GWP-waarden gepubliceerd door het IPCC (AR6) en gebaseerd op een tijdshorizon van honderd jaar. x Voor op locatie gebaseerde emissiefactoren voor elektriciteit gebruiken we de datasets van het IEA (editie van 2024,. Voor de marktgebaseerde emissiefactoren (residuele mix) gebruiken we de waarden van de AIB (2023) als deze beschikbaar zijn. Anders worden opnieuw de IEA-factoren toegepast. Vanaf het boekjaar 2024/25 koopt de Franse entiteit Colruyt Retail France biomethaan aan via het contractuele instrument van Garanties van Oorsprong (GO). Bij gebrek aan bruikbare voorschriften in het GHG Protocol en in afwachting van de update van de standaard, opteren we voor het rapporteren van deze scope 1-emissies volgens de marktgebaseerde aanpak. We anticiperen met deze keuze dus op mogelijke toekomstige richtlijnen. Concreet rapporteren we op basis van biogascertificaten de N2O- en CH4-emissies in scope 1 en de CO2-emissies onder de indicator ‘Biogene scope 1-emissies’. Als we het aangekochte biomethaan zouden rapporteren als fossiel aardgas, zou dit optellen tot 1.421 tCO2eq voor het boekjaar 2024/25. Colruyt Group maakt gebruik van garanties van oorsprong en stroomafnameovereenkomsten (PPA’s) om hernieuwbare elektriciteit aan te kopen. Het aandeel van market-based scope 2-emissies gedekt door contractuele instrumenten is dus gelijk aan de som van het aandeel gedekt door garanties van oorsprong en het aandeel gedekt door stroomafnameovereenkomsten. Dit aandeel wordt telkens berekend op basis van de activiteitsdata voor scope 2, dus in kWh in plaats van tCO 2 eq. Aangezien Colruyt Group in scope 2 enkel elektriciteit aankoopt, wordt het elektriciteitsverbruik per contractueel instrument gedeeld door het totale elektriciteitsverbruik. Onze broeikasgasinventaris voor scope 3 bestaat uit 12 van de 15 categorieën gedefinieerd door het GHG Protocol. We hanteren voornamelijk de average data- en spend-based-methodes uit het GHG Protocol. Per scope 3-categorie bepalen we de geschikte methode. We investeren onze tijd en resources in de meest significante categorieën, gelinkt aan onze verkoopsproducten. We rapporteren niet over de scope 3-categorieën ‘Upstream geleasede assets’, ‘Downstream geleasede assets’ en ‘Verwerking van verkochte producten’, aangezien deze activiteiten niet van toepassing of niet significant zijn voor Colruyt Group. De berekening voor scope 3 is vele malen complexer dan voor scope 1 en 2. Een hogere mate van onzekerheid is dan ook aanwezig in de gerapporteerde datapunten. Van de totale scope 3-emissies is minder dan 1% berekend met gebruik van primaire leveranciersdata of informatie uit specifieke activiteiten in de upstream- of downstreamwaardeketen. Dit gaat voornamelijk om gegevens gelinkt aan upstream en downstream transport. We werken aan de integratie van meer primaire leveranciersgegevens om de kwaliteit van onze berekening te verhogen. Per categorie werken we als volgt: x Aangekochte goederen en diensten: in deze categorie maken we een onderscheid in aanpak tussen onze aangekochte handelsgoederen en de aankopen van gebruiksgoederen en services. De handelsgoederen vormen het meest materiële onderdeel van onze scope 3-inventaris. We hanteren daar een gewichtsgebaseerde aanpak: per verkoopsactiviteit ontvangen we de gewichten van de verkochte producten, gecorrigeerd met de afvalcijfers. Alle producten worden vervolgens gematcht met een 75% 12% 1% 12% Broeikasgasemissies doorheen de waardeketen (%) Upstream Transport Own operations Downstream Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 178 corresponderende categorie in ‘Agribalyse V3.2’ (voor voedingsproducten) of LCA-modellen op basis van data uit ‘ecoinvent V3.9’ (voor niet-voeding). Voor de aangekochte gebruiksgoederen en services hanteren we de spend-based-methode, met gebruik van emissiefactoren uit de ‘Base Carbone V23.4’. x Kapitaalgoederen: deze categorie wordt berekend volgens de spend-based-methode, met gebruik van emissiefactoren uit de ‘Base Carbone V23.4’. x Brandstof- en energieactiviteiten: deze categorie wordt berekend door de activiteitsdata uit scope 1 en 2 te combineren met de well-to-tank emissiefactoren voor fossiele brandstoffen uit de ‘Base Carbone V23.4’ en voor biobrandstoffen uit DEFRA (2024) en de lifecycle upstream emissiefactoren voor elektriciteit van het IEA (editie van 2024). x Upstream transport en distributie: in deze categorie maken we onderscheid tussen de kilometers die gereden worden tussen onze tier 1-leveranciers en onze eigen gebouwen, en de kilometers, die in onze opdracht gereden worden tussen onze eigen gebouwen door zelfstandige transportpartners. De eerste berekening is dezelfde als de gewichtgebaseerde aanpak voor de handelsgoederen in de categorie ‘Aangekochte goederen en diensten’. Hier doen we beroep op dezelfde LCA-databases en wordt de juiste transportcomponent afgezonderd. De tweede berekening is afstandgebaseerd: het aantal afgelegde kilometers wordt vermenigvuldigd met een well-to-wheel emissiefactor uit de ‘Base Carbone V23.4’. x Afval geproduceerd in eigen operaties: deze categorie wordt berekend volgens de average data-methode, met gebruik van emissiefactoren uit de ‘Base Carbone V23.4’. De afvalvolumes per verwerkingsmethode komen uit de registers van onze afvalophalers en -verwerkers. x Zakenreizen: deze categorie wordt berekend volgens de spend-based-methode, met gebruik van emissiefactoren uit de ‘Base Carbone V23.4’. x Woon-werkverkeer van medewerkers: deze categorie wordt berekend volgens de afstandgebaseerde methode. Afstanden per transportmodus en per medewerker komen uit de centrale loonadministratie en worden geëxtrapoleerd naar alle dochterondernemingen. Emissiefactoren (well-to- wheel) komen uit de ‘Base Carbone V23.4’. x Downstream transport en distributie: deze categorie omvat enerzijds de well-to-wheel emissies van transport tussen onze eigen sites en de klanten, bijvoorbeeld voor e-commerce. Anderzijds nemen we ook de uitstoot op van distributie bij B2B-verkoop, met name wanneer zelfstandige winkeliers hun goederen afnemen bij onze groothandelsactiviteiten Retail Partners Colruyt Group en Codifrance. In dat geval is de werkwijze gelijk aan die voor franchises: de scope 1 en 2-emissies per m² van de winkels in eigen beheer worden geëxtrapoleerd volgens de gemiddelde winkelgrootte van de zelfstandige winkeliers. x Gebruik van verkochte producten: deze categorie omvat enkel de directe emissies in de gebruiksfase van specifieke handelsgoederen, bijvoorbeeld brandstoffen of elektronische apparaten, zoals voorgeschreven door het GHG Protocol. Voor brandstoffen wordt het verkochte volume gekoppeld aan de relevante emissiefactor voor verbranding in de ‘Base Carbone V23.4’. Voor andere producten gebruiken we gegevens uit LCA-modellen gebaseerd op ‘ecoinvent V3.9’. x End-of-life verwerking van verkochte producten: in deze categorie berekenen we de uitstoot gelinkt aan de afvalverwerking van de verkochte handelsgoederen, namelijk de niet-eetbare fractie van voedingsproducten, de niet-voedingsproducten en de verpakking van de producten. Deze informatie is opnieuw gebaseerd op ‘Agribalyse V3.2’ (voor voedingsproducten) of LCA-modellen op basis van data uit ‘ecoinvent V3.9’ (voor niet-voeding). x Franchises: deze categorie wordt berekend door de scope 1 en 2-emissies per m² van de winkels in eigen beheer te extrapoleren volgens de winkelgrootte van onze franchises. We maken hierbij een onderscheid tussen voedingswinkels en niet-voedingswinkels. x Investeringen: deze categorie wordt voornamelijk berekend aan de hand van de average data-methode, waarbij we omzet en participatiepercentage koppelen aan de gemiddelde broeikasgasintensiteit van vergelijkbare bedrijven. Voor de berekening van de broeikasgasintensiteit delen we de bruto scope 1, 2 en 3-emissies door de totale netto-omzet van Colruyt Group, en dat zowel voor de location-based als de market-based methode. Teller en noemer zijn gelijk qua rapporteringsperiode, maar niet qua scope. Voor de noemer gebruiken we de geconsolideerde omzet, verenigbaar met de financiële verslaggeving. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 179 Biogene emissies 2024/25 Biogene scope 1-emissies uit verbranding of biologische afbraak van biomassa (tCO 2 eq) 2.912,1 Biogene scope 2-emissies uit verbranding of biologische afbraak van biomassa (tCO 2 eq) 0 Biogene scope 3-emissies uit verbranding of biologische afbraak van biomassa (tCO 2 eq) 0 Rapporteringsprincipes De biogene emissies in scope 1 bevatten de bruto CO2-emissies door de verbranding van biobrandstoffen en de biofracties in de traditionele fossiele brandstoffen. De emissiefactoren voor deze berekening komen uit DEFRA (versie 2024). Door de onbeschikbaarheid van de nodige informatie over de biogene energiemix in de bestaande sets van emissiefactoren kan de (eventuele) biogene scope 2- uitstoot uit verbranding of biologische afbraak van biomassa niet berekenend worden, noch voor de market-based methode, noch voor de location-based methode. We rapporteren dan ook geen cijfer voor deze indicator. De biogene scope 3-emissies bevatten vandaag enkel de upstream koolstofverwijderingen van de gebruikte biobrandstoffen. De well-to-tank emissies voor de productie van deze brandstoffen zijn immers opgenomen in de fossiele scope 3-emissies. Ze heffen de biogene scope 1-emissies volledig op. Dit cijfer is dus negatief. Om een verkeerd beeld te vermijden, rapporteren we dit cijfer bijgevolg niet. We hebben geen andere informatie uit onze waardeketen die ons toelaat om dit cijfer accurater te berekenen vanuit de andere scope 3-categorieën. We verwachten hieraan tegemoet te komen in het volgende duurzaamheidsverslag, wanneer de oefening om onze FLAG-emissies af te zonderen van de totale broeikasgasinventaris, afgerond zal zijn. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 180 4.3 Koolstofverwijdering en -opslag Koolstofverwijderingen 2024/25 Totale koolstofverwijdering in de eigen activiteiten (tCO 2 eq) 0 Omkeringen van koolstofverwijdering en -opslag (tCO 2 eq) 0 Totale aankoop van koolstofkredieten uit projecten buiten de waardeketen (EUR) 0 Binnen de huidige rapporteringsperiode maken we geen neutraliteitsclaim. Tegen 2030 willen we in onze bedrijfsvoering emissieneutraal zijn (scope 1 en 2). Dit staat los van onze klimaatmitigatiedoelstellingen (zie ’2.3 Doelstellingen’). Het beheer van de klimaatmitigatiedoelstellingen zit ingebed in beslissingsorganen op directieniveau die grotendeels verschillend zijn van de beslissingsorganen voor de neutraliteitsclaim. De (toekomstige) neutraliteitsclaim zal bovendien afzonderlijk gemonitord worden. In geen enkele mate wordt het ambitieniveau voor de klimaatmitigatiedoelen beïnvloed door het bestaan van de neutraliteitsclaim. Om emissieneutraliteit te bereiken, hebben we het herbebossingsproject N’situ Pelende in de Democratische Republiek Congo opgestart. We herbebossen voormalige savannegraslanden, met als doelstelling om koolstofopslag te optimaliseren en biodiversiteit te stimuleren. De bebossingsstrategie, prognose van de koolstofopslag, modellering, monitoring en rapportage is in overeenstemming met de technische screeningscriteria van de EU-taxonomie en de Gold Standard-kwaliteitscriteria. Het project voldoet aan de definitie van een ‘nature-based solution’. Begin 2025 verwierf het project de status ‘Gold Standard Certified Design’ voor 7.023 hectare projectoppervlakte. Deze status laat toe om na periodieke monitoring gecertificeerde koolstofkredieten te verwerven. Verder zal het project en de berekening van de broeikasgasverwijdering minstens tienjaarlijks geauditeerd en geverifieerd worden, in lijn met de vereisten van de EU-taxonomie. De doelstelling is om finaal 10.000 hectare te herbebossen. Rapporteringsprincipes De broeikasgassen die meegenomen worden in deze berekening zijn de verwijdering van CO 2 door boomgroei (primair effect), de initiële emissies van CO 2 ten gevolge van het verwijderen van de huidige vegetatie en de emissies van N 2 O ten gevolge van kunstmestgebruik (secundair effect). De verwachting is dat we vanaf het boekjaar 2029/30 netto-positieve koolstofverwijderingen zullen rapporteren. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 181 Water en mariene hulpbronnen Water is essentieel in de productie van onze verkoopsproducten. Het is nodig voor de teelt van voedingsgrondstoffen en grondstoffen voor het textiel dat we verkopen. De effecten van de klimaatverandering en de bevolkingsgroei zetten de watervoorziening wereldwijd onder druk, vooral in bepaalde risicovolle stroomgebieden. Dit gedeelte bespreekt hoe we bij het sourcen van producten omgaan met de impact van het watergebruik op de waterbeschikbaarheid in watergevoelige regio’s. 1. Impacten, risico’s en opportuniteiten Voor de algemene toelichting over de dubbele materialiteitsanalyse verwijzen we naar het hoofdstuk ‘Algemene informatie’ (zie ‘Impact-, risico- en opportuniteitenmanagement’). Vanzelfsprekend volgt de identificatie en evaluatie van de IRO’s met betrekking tot water en mariene hulpbronnen hetzelfde proces volgens dezelfde methodologie. Specifiek voor de IRO’s met betrekking tot water en mariene hulpbronnen kunnen we voor onze eigen activiteiten aanvullend terugvallen op bestaande interne monitoring en dus intern beschikbare data rond waterverbruik in rekening nemen, zoals het percentage waterverbruik uit gezuiverd hemel- of afvalwater en onze grootste gekende waterverbruikers. Zoals al eerder aangehaald in de algemene toelichting van de dubbele materialiteitsanalyse, gebruiken we voor de evaluatie van de financiële materialiteit (risico’s en opportuniteiten) ook de WWF Risk Filter. In deze tool laden we een lijst op met de locaties van Colruyt Group – zowel gebouwen als landbouwgronden – om zo potentiële IRO’s te identificeren. Voor de impactmaterialiteit binnen onze eigen activiteiten en de bredere waardeketen weegt ook de ENCORE-tool van het ‘UN Environment Programme’ mee in de scoring. Die tool baseert zich op de activiteiten van een organisatie om te bepalen hoe sterk de impact van de activiteit is op vlak van water, maar bijvoorbeeld ook klimaat, biodiversiteit … Voor de upstream- en downstreamwaardeketen brengen we ten slotte de 'Organisational Environmental Footprint' van Colruyt Group mee in rekening, alsook het geconsolideerde rapport van het Sustainable Initiative Fruit and Vegetables (SIFAV) rond het sourcen van groenten en fruit in landen met een hoog waterrisico. Dit laatste kadert binnen een sectorinitiatief waarvan Colruyt Group deel uitmaakt. Binnen de upstreamwaardeketen blijven we met ons due diligence- proces risicovolle voedingsgrondstoffen en de gerelateerde sourcinggebieden in kaart brengen om gerichter daadwerkelijke en potentiële impacten, risico’s en opportuniteiten wat betreft water en mariene hulpbronnen te detecteren. Getroffen gemeenschappen zullen hierin ook worden meegenomen ter aanvulling van de stakeholders die we nu al consulteren. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 182 2. Watervoetafdruk van producten in de toeleveringsketen 2.1 Onze aanpak We streven naar een systematische verlaging van de watervoetafdruk van onze producten. Voor producten uit landen met een hoog waterrisico hebben we de vrijwillige ambitie dat deze in de toekomst voor 75% voldoen aan best practice-waterstandaarden. Als Colruyt Group zijn we sinds 2021 lid van SIFAV, een initiatief dat streeft naar duurzaam watergebruik in de toeleveringsketen voor verse groenten en fruit. Het waterrisico voor onze volumes groenten en fruit brachten we daarom al eerder in kaart. Met onze due diligence-aanpak gaan we dat uitbreiden naar al onze waterintensieve producten en hun herkomsten identificeren. Voor de bepaling van de best practice- waterstandaarden gaan we ons baseren op de ‘SIFAV Basket of Good Water Management Standards’. Voor onze impact die voortkomt uit de watervoetafdruk van onze producten, rapporteren we voorlopig nog geen specifiek beleid, acties, doelstellingen noch indicatoren. We willen eerst meer inzicht krijgen in onze impacten en hefbomen door het toepassen van onze due diligence- processen. Daarom maken we gebruik van de overgangsbepaling voor informatie over de waardeketen. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 183 Biodiversiteit en ecosystemen Het verdwijnen van ecosystemen heeft een negatieve impact op de klimaatverandering en zo ook op de beschikbaarheid van producten uit bepaalde regio’s. Onze voedselvoorziening is bovendien rechtstreeks afhankelijk van ecosysteemdiensten (bestuiving, bodem, water, genetische diversiteit). Een van de grootste oorzaken van het verlies aan biodiversiteit zijn veranderingen in landgebruik, waarbij natuurgebieden worden omgezet tot landbouwgronden. Een andere belangrijke impact komt voort uit het gebruik van meststoffen en pesticiden. In dit gedeelte beschrijven we onze beleidsmaatregelen, doelstellingen en acties om onze impact op biodiversiteit in de waardeketen te mitigeren, in het bijzonder door in te zetten op de preventie van ontbossing, onze meeste materiële impact. 1. Impacten, risico’s en opportuniteiten Voor de algemene toelichting over de dubbele materialiteitsanalyse verwijzen we naar het hoofdstuk ‘Algemene informatie’ (zie ‘Impact-, risico- en opportuniteitenmanagement’). Vanzelfsprekend volgt de identificatie en evaluatie van de IRO’s met betrekking tot biodiversiteit en ecosystemen hetzelfde proces en dezelfde methodologie. Binnen onze eigen activiteiten analyseren we aanvullend de verschillende bedrijfsactiviteiten met hun specifieke locatie om zowel hun impact op biodiversiteit en ecosystemen als de afhankelijkheden van biodiversiteit en ecosystemen op onze eigen bedrijfslocaties in kaart te brengen. We kijken hierbij ook naar de ecosysteemdiensten. Telkens we een omgevingsvergunning aanvragen, brengen we potentiële milieugerelateerde impacten of risico's van onze eigen activiteiten op biodiversiteit en ecosystemen in een bepaalde projectzone of locatie in kaart. De voorwaarden om de vergunning te verkrijgen, leiden – waar nodig – tot mitigatiemaatregelen of tot het volgen van een strikt monitoringsprogramma. Omgevingsvergunningen impliceren eveneens dat getroffen gemeenschappen worden geconsulteerd en geïnformeerd om mogelijke negatieve impacten op biodiversiteit en ecosystemen te identificeren. Zoals al eerder aangehaald in de algemene toelichting van de dubbele materialiteitsanalyse, gebruiken we voor de evaluatie van de financiële materialiteit (risico’s en opportuniteiten) ook de WWF Risk Filter. In deze tool laden we een lijst op met de locaties van Colruyt Group – zowel gebouwen als landbouwgronden – om zo potentiële IRO’s te identificeren. Voor de impactmaterialiteit binnen onze eigen activiteiten en de bredere waardeketen weegt ook de ENCORE-tool van het ‘UN Environment Programme’ mee in de scoring. Die tool baseert zich op de activiteiten van een organisatie om te bepalen hoe sterk de impact van de activiteit is op vlak van water, maar bijvoorbeeld ook klimaat, biodiversiteit … Voor de upstream- en downstreamwaardeketen brengen we ten slotte de 'Organisational Environmental Footprint' van Colruyt Group mee in rekening. Deze informatie vullen we aan met een literatuurstudie met betrekking tot de belangrijkste oorzaken voor biodiversiteitsverlies op mondiaal vlak en de impact hiervan op onze upstreamwaardeketen. Binnen de upstreamwaardeketen blijven we met ons due diligence- proces risicovolle voedingsgrondstoffen en de gerelateerde sourcinggebieden in kaart brengen om gerichter afhankelijkheden van biodiversiteit en ecosystemen en daadwerkelijke en potentiële impacten op biodiversiteit en ecosystemen in de toeleveringsketen te detecteren. Getroffen gemeenschappen zullen hierin ook worden meegenomen ter aanvulling van de stakeholders die we nu al consulteren. We onderzochten systeemrisico’s, transitierisico’s, fysieke risico’s en opportuniteiten, maar identificeerden geen materiële risico’s en opportuniteiten voor wat betreft biodiversiteit en ecosystemen. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 184 2. Biodiversiteit in de toeleveringsketen 2.1 Onze aanpak We willen onze klanten garanderen dat onze verkoopsproducten niet (deels) geproduceerd zijn op gronden die na 2020 ontbost zijn. Onze inzet voor het beschermen van ecosystemen draagt bij aan het verkleinen van onze milieu-impact en past dus binnen ons algemeen duurzaamheidsbeleid. Daarenboven willen we de Europese regelgeving omtrent ontbossing – de EU Deforestation Regulation (hierna ‘EUDR’ of ‘Ontbossingsverordening’ genoemd) – naleven wanneer deze van kracht wordt. In ons beleid beschrijven we hoe we hieraan zullen voldoen. Drie strategische keuzes geven ons beleid vorm: WE GARANDEREN DAT ONZE PRODUCTEN ONTBOSSINGSVRIJ ZIJN ALS DEEL VAN HET VERDUURZAMEN VAN DE WAARDEKETEN VAN ONZE VERKOOPSPRODUCTEN Bij het opstellen van onze productcriteria, kijken we holistisch naar de milieu-impact om secundaire negatieve effecten op andere belangrijke thema’s, zoals gezondheid, mensenrechten en lokale verankering, te vermijden. Ons beleid rond due diligence en duurzame sourcing, alsook de relatie met onze businesspartners gaan ons hierin verder sturen. WE ZOEKEN NAAR SLIMME PARTNERSHIPS MET ONZE BUSINESSPARTNERS Dit doen we sectoroverschrijdend met verschillende stakeholders zoals aankoopallianties, kennisinstellingen, multistakeholderplatformen … Schaalvoordelen zorgen voor een win-winsituatie voor onszelf, onze businesspartners en onze klanten. WE HANTEREN EEN MIX VAN MAATREGELEN Bij Colruyt Group hanteren we meerdere types van maatregelen om negatieve milieu- en/of sociale impacten in onze toeleveringsketens te mitigeren: maatregelen op productniveau, maatregelen met betrekking tot onze businesspartners, maar ook maatregelen op het vlak van commerciële praktijken of aanbod voor de klant. De komende jaren ontwikkelen en combineren we deze maatregelen in functie van het type businesspartner, toeleveringsketen, negatieve impact en ook de grootte van het risico. We hanteren een gefaseerde, actiegerichte aanpak met als doel prioritair de grootste negatieve impacten in onze waardeketen te mitigeren. In deze fase focussen we enkel op de producten in scope van de EUDR: soja, palmolie, hout (inclusief papier), cacao, koffie, rubber, rund (inclusief leder) en hun afgeleide producten. Alle activiteiten van Colruyt Group in België, Luxemburg en Frankrijk, die de producten binnen deze scope verhandelen, en hun upstreamwaardeketens vallen binnen het toepassingsgebied. Het beleid geldt zowel voor nationale merken als voor onze private labels. De chief purchasing officer is verantwoordelijk voor de uitvoering van het beleid rond ontbossing, duurzaam sourcen en de impact van producten in de waardeketen. Voor onze impact die voortkomt uit het gebruik van meststoffen en pesticiden in de waardeketen, rapporteren we voorlopig nog geen specifiek beleid, acties, doelstellingen noch indicatoren. We willen eerst meer inzicht krijgen in onze impacten en hefbomen door het toepassen van onze due diligence-processen. Daarom maken we gebruik van de overgangsbepaling voor informatie over de waardeketen. 2.2 Acties Om het hierboven beschreven beleid en de bijhorende doelstelling te realiseren, implementeren we volgende due diligence-processtappen: x data en informatie met betrekking tot producten en businesspartners verzamelen; x overkoepelende impactanalyses; x mitigerende acties plannen en implementeren; x aanmaken, beheren en controleren van EUDR- specifieke due diligence-statements; x aangepaste selectie van producten en businesspartners; x monitoring opzetten om de vooruitgang op te volgen en te rapporteren. Colruyt Group heeft een overkoepelend project opgestart om de EUDR te implementeren. In boekjaar 2024/25 hebben we impactanalyses uitgevoerd. In boekjaar 2025/26 focussen we met een projectmatige aanpak op de verdere EUDR- implementatie. 2.2.1 Acties op productniveau Voor onze private labels met palmolie, soja, koffie, cacao of houtvezels kiezen we al voor duurzaamheidscertificaten die oog hebben voor ecologische en sociale aspecten. Het gaat hier om certificeringsprogramma’s om ontbossing en landconversie aan te pakken en te minimaliseren. Waar gecertificeerd materiaal niet beschikbaar is, kopen we credits om landbouwers die gecertificeerde soja produceren, direct te ondersteunen. Voor rubber en rund (inclusief leder) onderzoeken we welke relevante duurzaamheidscertificaten ontwikkeld worden. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 185 2.2.2 Acties op niveau van de samenwerking met onze businesspartners In het kader van de EUDR bevragen we relevante leveranciers over hun aanpak en stand van zaken op vlak van de Ontbossingsverordening en exploreren we de mogelijkheden om tot een efficiënte uitwisseling van de vereiste informatie te komen. In de bredere context van due dilligence verkennen we (pre-competitieve) samenwerkingen die een win-winsituatie betekenen voor onze groep en haar businesspartners, waarbij de focus ligt op het uitwisselen van informatie, standaarden, methodologieën en resultaten, maar ook op het ondersteunen van inspanningen in het kader van supply chain mapping. 2.3 Doelstelling TEGEN 2030 WEREN WE ONTBOSSING EN CONVERSIE VAN LANDGEBRUIK VOOR PRODUCTEN UIT RISICOVOLLE KETENS In een eerste fase focussen we voor de realisatie van onze doelstelling op de producten met voedingsgrondstoffen binnen de scope van de EUDR. In een tweede fase identificeren en definiëren we andere risicovolle voedingsgrondstoffen. Door landconversie te voorkomen, voorkomen we negatieve impact op biodiversiteit, de voorkeursaanpak in de mitigatiehiërarchie. We zetten geen compenserende maatregelen (offsets) in om dit doel te bereiken. Om onze vooruitgang te meten, inventariseren we onze producten in scope van de EUDR en hun leveranciers. We onderzoeken verder welke indicatoren op product- en leveranciersniveau relevant zijn om onze vooruitgang concreter op te volgen. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 186 Circulaire economie Om onze activiteiten als retailer uit te oefenen, zijn heel wat grondstoffen en materialen nodig. Maar deze dreigen steeds schaarser te worden. Daarom willen we efficiënt omgaan met de grondstoffen die we doorheen de keten gebruiken. Met twee doelen: de beschikbaarheid van die grondstoffen stabiel houden en de negatieve impact van de ontginning en het gebruik ervan op mens en milieu reduceren. Daarvoor passen we meer en meer de principes van de circulaire economie toe, in het bijzonder voor onze meest materiële entiteitspecifieke stromen: voedsel(verlies) en verpakkingen. 1. Impacten, risico’s en opportuniteiten Voor de algemene toelichting over de dubbele materialiteitsanalyse verwijzen we naar het hoofdstuk ‘Algemene informatie’ (zie ‘Impact-, risico- en opportuniteitenmanagement’). Vanzelfsprekend volgt de identificatie en evaluatie van de IRO’s rond circulaire economie hetzelfde proces volgens dezelfde methodologie. Meer specifiek werden de IRO’s met betrekking tot circulaire economie geïdentificeerd met input van de ‘Operational Environmental Footprint’, de afvalcijfers van de voorbije jaren, de recycling rate van afval (verkoopsgerelateerd) en data rond voedselverlies. Interne en externe expertise rond gebruik en beschikbaarheid van (verpakkings)materialen (onder andere met data-analyses van Fost Plus en relevante literatuur) zorgde voor extra onderbouwing bij de identificatie van de IRO’s. Ook bestaande toepassingen van principes van de circulaire economie – bijvoorbeeld voor verpakkingen en bouwmethoden – werden meegenomen in de analyse. Er werden geen rechtstreekse consultaties met getroffen gemeenschappen georganiseerd, maar organisaties zoals ‘Bond Beter Leefmilieu’ en ‘Recycling Network’ werden geïnterviewd om inzichten vanuit bijvoorbeeld huishoudens (verpakkingsafval en ander huishoudelijk afval) mee te nemen in de analyse. 2. Verpakkingen 2.1 Onze aanpak Een goede verpakking is belangrijk en soms noodzakelijk of zelfs verplicht. Ze beschermt producten, laat toe om voedingsmiddelen langer te bewaren en geeft nuttige en wettelijk verplichte informatie. Bij Colruyt Group willen we de milieu-impact van onze producten, inclusief hun verpakking, beperken. We beschrijven hier onze strategische keuzes om onze product- verpakkingscombinaties verder te blijven verduurzamen. ELK INITIATIEF TOT VERDUURZAMING HOUDT REKENING MET DE VERSCHILLENDE VERPAKKINGSFUNCTIES DOORHEEN DE WAARDEKETEN Een verpakking wordt gekozen in functie van een product. Samen leggen ze immers een hele reis af vanaf de productie tot bij de klant. Ook de duurzaamheid van product en verpakking worden samen geanalyseerd om zo tot een duurzame product-verpakkingscombinatie te komen. Volgende figuur geeft onze aanpak hieromtrent weer. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 187 VOOR KORT HOUDBARE PRODUCTEN KIEZEN WE VOOR VERPAKKINGEN DIE DE HOUDBAARHEID VERLENGEN Voor producten met een korte houdbaarheid kiezen we in de eerste plaats voor verpakkingen die de houdbaarheid verlengen en het potentiële voedselverlies reduceren. Pas in tweede instantie reduceren we de impact van de verpakking zelf via eco-design. Voedselverlies heeft immers steeds een grote invloed op de milieu-impact van een voedingsproduct. Onderstaande figuur illustreert onze aanpak hierrond. WE KIEZEN VOOR ECO-DESIGN BIJ VERPAKKINGEN VOOR LANG HOUDBARE PRODUCTEN EN TRANSPORT Voor producten met lange houdbaarheid en voor verzamel- en transportverpakkingen ligt de focus onmiddellijk op het toepassen van de principes van eco-design bij het ontwerp van de verpakking. Dit betekent dat we (1) verpakkingen vermijden, reduceren of hergebruiken, (2) duurzame materialen gebruiken en (3) inzetten op hergebruik en recyclage. Verpakkingen vermijden of herbruikbaar maken, vereist andere businessmodellen, wijzigingen in logistieke processen, aanpassingen in de winkels en sensibilisering van onze klanten. Ons beleid geldt voor onze private labels en voor elk type verpakking (verkoopverpakking, verzamelverpakking, transportverpakking en verpakkingen voor e-commerce). De COO Food Retail is verantwoordelijk voor de uitvoering van het beleid rond verpakkingen. 2.2 Acties Colruyt Group heeft verschillende initiatieven ondernomen om de duurzaamheid van verpakkingen te verbeteren, in lijn met het beleid en de principes van eco-design. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 188 TRANSITIE NAAR RECYCLEERBARE VERPAKKINGEN VOOR ONZE PRIVATE LABELS We optimaliseren het gebruik van materialen om het recyclageproces te vergemakkelijken. Het doel is om tijdens de ‘end of life’-fase van een verpakking zoveel mogelijk zuivere en hoogwaardige materialen terug te winnen. Die materialen gebruiken we vervolgens opnieuw voor de productie van nieuwe verpakkingen. We kunnen de zuiverheid van materialen hoog houden door te zorgen voor een correcte sortering en te kiezen voor transparante verpakkingen en verpakkingen die uit zo weinig mogelijk verschillende materialen bestaan. Uit onze analyses blijkt dat we al een hoog percentage aan recycleerbare verpakkingen op de markt brengen. Om dit percentage verder te verhogen naar 99,95%, werkten we in 2024 voornamelijk aan het onderzoeken van alternatieven, zodat we in 2025 het resterende volume aan niet-recycleerbaar materiaal kunnen overzetten naar een recycleerbaar alternatief. Dit omvat projecten binnen onze eigen productie, onze winkels en bij onze leveranciers. Daarnaast bereiden we ons voor op strengere richtlijnen tegen 2030 door nauwe samenwerking met Fost Plus. We streven ook naar reductie van verpakkingsgewichten, optimaal gebruik van gerecycleerd materiaal en vragen leveranciers om FSC/PEFC-certificatie (wat staat voor ‘Forest Stewardship Council’ en ‘Programme for the Endorsement of Forest Certification Schemes’) bij het gebruik van niet- gerecycleerde vezels in verpakkingen gemaakt uit papier of karton. PREVENTIE VAN VERPAKKINGSAFVAL Colruyt Group zet zich in voor hergebruik en innovatie binnen verpakkingen door middel van diverse projecten en samenwerkingen. Deze omvatten navulstations in de winkel, navulverpakkingen, onderzoek naar herbruikbare logistieke verpakkingen en samenwerking met andere retailers binnen de ‘Reusable Packaging Coalition’. Die laatste focust in een eerste pilootproject op een gestandaardiseerde herbruikbare verpakking voor verse groenten en fruit. Samen onderzoeken we de impact hiervan op de klanten en op de eigen werkprocessen. DOORVERTALING VAN HET WETGEVEND KADER Er loopt een project om ervoor te zorgen dat Colruyt Group aan alle vereisten van de ‘Packaging and Packaging Waste Regulation (PPWR)’ zal voldoen. In boekjaar 2024/25 voerden we impactanalyses uit en stelden we een eerste versie van de roadmap op. In boekjaar 2025/26 verrijken we de roadmap en worden de eerste acties voorbereid. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 189 2.3 Doelstelling TEGEN 2030 ZIJN ALLE VERPAKKINGEN IN ONZE WINKELS RECYCLEERBAAR OF HERBRUIKBAAR. VOOR ONZE PRIVATE LABELS WILLEN WE DEZE DOELSTELLING AL BEREIKEN TEGEN 31/12/2025 De Europese wetgeving vraagt dat alle verpakkingen in onze winkels recycleerbaar of herbruikbaar zijn tegen 2030. Bij Colruyt Group willen we deze doelstelling voor onze private labels vrijwillig al behalen tegen eind 2025. (in %) 2023 (1) 2024 Doel 2025 Tegen 2025 zijn alle verpakkingen van onze private labels recycleerbaar of herbruikbaar 99,5 99,7 100 (1) Deze historische data is beschikbaar, maar werd niet meer expliciet geauditeerd Het resultaat in 2024 is het gevolg van ons al jarenlang lopende actieplan ‘Transitie naar recycleerbare verpakkingen voor onze private labels’. Daarin zijn ook de acties gedefinieerd voor tientallen referenties om toe te werken naar de doelstelling tegen eind 2025. Rapporteringsprincipes We berekenen onze voortgang via het percentage (gewicht) van de verpakkingen van onze verkochte private labels dat recycleerbaar of herbruikbaar is. Het beheerorganisme voor verpakkingsafval Fost Plus voorziet via MyFost de tool voor de verplichte wettelijke aangifte op kalenderjaar. Via de data in deze tool kunnen we de recycleerbaarheid van onze verpakkingen van private labels berekenen en monitoren. De aangifte bij Fost Plus geldt specifiek voor België, waardoor onze niet- Belgische activiteiten niet in het percentage worden meegenomen. Onder ‘gewicht van verpakkingen’ verstaan we de som van de gewichten van alle onderdelen van de primaire verpakking (of huishoudelijke multiverpakking) van een product, vermenigvuldigd met de verkochte hoeveelheid per product. Dit wordt opgenomen in de aangifte bij Fost Plus en door hen gevalideerd. Onder ‘primaire verpakkingen’ verstaan we de eerste laag van bescherming die direct in contact komt met het product. Ze dienen om het product te bewaren, te beschermen en te presenteren aan de consument. Onder ‘verkochte producten’ nemen we enkel onze private labels mee uit de aangifte bij Fost Plus die verkocht zijn bij Colruyt Laagste Prijzen, Collect&Go, Okay, Bio-Planet, Retail Partners Colruyt Group en Comarkt. Voor ‘recycleerbaar of herbruikbaar’ volgen we de definities van Fost Plus. 2.4 Indicatoren De cijfers met betrekking tot de instroom van verpakkingen zijn integraal deel van de cijfers van de instroom van verkoopsgoederen, conform de CSRD- definities (zie ‘5.2 Indicatoren’). De cijfers met betrekking tot het verpakkingsafval van onze eigen activiteiten zijn integraal onderdeel van de algemene afvalcijfers, conform de wettelijk bij te houden afvalstoffenregisters (zie ‘3.4 Indicatoren’). Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 190 3. Voedselverlies en voedselafval 3.1 Onze aanpak Bij Colruyt Group willen we de milieu-impact van onze producten beperken. Inzetten op de reductie van voedselverlies en voedselverspilling is daartoe een belangrijke hefboom. Zo reduceren we ook de negatieve impacten op klimaat en biodiversiteit die het gevolg zijn van het verloren gaan van alle land, tijd, energie, grondstoffen en kosten die nodig waren om de voeding te produceren, vervoeren, koelen en/of bereiden. Ons beleid beschrijft hoe we voedselverlies en voedselverspilling bij Colruyt Group voorkomen en beperken. WE BEPERKEN HET ECONOMISCH VOEDSELVERLIES IN ONZE EIGEN ACTIVITEITEN TOT HET MINIMUM Het is onvermijdelijk in onze retailactiviteiten dat producten niet (op tijd) verkocht geraken. Elk verkoopsartikel dat we – om eender welke reden – niet verkopen, betekent een economisch verlies voor het bedrijf, ongeacht of het al dan niet nog wordt opgegeten door mens of dier. We proberen er in de eerste plaats voor te zorgen dat er zo weinig mogelijk voeding in onze rekken blijft liggen. We stemmen het versaanbod in onze winkels – en dus onze voorraad – af op de verwachte vraag. WE VERMIJDEN DAT ONVERKOCHTE VOEDING VERLOREN GAAT VOOR MENSELIJKE (OF DIERLIJKE) CONSUMPTIE Voedingsproducten die onverkoopbaar zijn, zijn vaak nog perfect consumeerbaar. Ze zijn al geproduceerd, verwerkt, verpakt en vervoerd waarbij kostbare grondstoffen en energie gebruikt zijn. Daarom kiezen we ervoor om deze nog consumeerbare voedselverliezen te herbestemmen voor menselijke (of dierlijke) consumptie. Zo voorkomen we voedselverspilling en reduceren we de daarbij horende negatieve impacten op milieu en maatschappij. Door prioriteit te geven aan schenkingen aan sociale organisaties en zo voeding toegankelijker te maken voor kwetsbare doelgroepen, hebben we bovendien een positieve sociale impact. Een win-winsituatie die aansluit bij onze holistische kijk op het verduurzamen van onze productwaardeketens. VOEDSELOVERSCHOT DAT NIET MEER GESCHIKT IS VOOR MENSELIJKE NOCH DIERLIJKE CONSUMPTIE, VALIDEREN WE ZO WAARDEVOL MOGELIJK We mikken daarbij zo hoog mogelijk op de ladder van Moerman, een model van een cascade van waardebehoud dat toont hoe voedselverliezen zo hoogwaardig mogelijk gebruikt kunnen worden. Het voorkomen van verspilling is de meest wenselijke situatie en – als dat niet mogelijk is – het verwerken tot nieuwe grondstoffen voor veevoer of hoogwaardige materialen. Recycleren, composteren of verbranden van voeding zijn de minst wenselijke opties. WE WERKEN SAMEN MET LEVERANCIERS, PRODUCENTEN, CONSUMENTEN EN OVERHEDEN OM VOEDSELVERLIES IN DE HELE KETEN TE VERMINDEREN Het meeste voedselverlies gebeurt voor en na ons in de keten. Daarom is het zeer relevant ook daar actie te ondernemen. Al onze voedingsactiviteiten (productie en verkoop) en onze eigen distributiecentra zijn in scope van dit beleid. Alle voedingsproducten zijn in scope, zowel kort houdbare als lang houdbare. We focussen meer op kort houdbare producten omdat daar de grootste hefbomen zitten om voedselverlies en -verspilling te reduceren. De COO Food Retail is verantwoordelijk voor de uitvoering van het beleid rond voedselverlies. 3.2 Acties Binnen onze foodretailactiviteiten hebben we een lange historiek aan acties en projecten om voedselverlies en voedselafval te reduceren. We gaan deze verderzetten en uitbreiden in toekomstige iteraties van PDCA- cyclussen (Plan, Do, Check, Act). We detecteren en analyseren hotspots en focussen op de uitbreiding, bijsturing en optimalisatie van: x een assortiment op maat van elke winkel en de klanten die er winkelen (preventie); x de variabelen van de prognoses voor geautomatiseerde bevoorrading (preventie); x de koude keten van bij de leverancier over de distributiecentra tot in de winkels (reductie); x innovatieve bewaartechnologieën en verpakkingen die de houdbaarheid verlengen (reductie); x de monitoring, het beheer en de bestemming van voedingswaren enkele dagen voor hun vervaldag (optimalisatie en bijdrage aan circulaire economie); x de samenwerking met sociale organisaties (optimalisatie); x pilootprojecten om het potentieel te onderzoeken van het opwaarderen van voedingsreststromen tot nieuwe producten (bijdrage aan circulaire economie). We geven voorrang aan maatregelen die bijdragen aan de realisatie van onze doelstellingen (zie ‘3.3 Doelstellingen’). De meeste aandacht gaat dus naar de eigen activiteiten van onze grootste b2c- foodretailformules in België. De monitoring gebeurt daarom ook via de opvolging van de indicatoren voor de doelstellingen. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 191 3.3 Doelstellingen Colruyt Group definieert twee doelstellingen gelinkt aan de preventie en reductie van (economische) voedselverliezen en voedselafval. In scope van beide doelstellingen zitten de winkelpunten en distributiecentra van Colruyt Laagste Prijzen, Okay, en Bio-Planet in België, omdat daar de grootste impacten en hefbomen zitten binnen onze eigen activiteiten. Dit zijn vrijwillige doelstellingen zonder wettelijke verplichting. Onze eerste doelstelling focust op de reductie van (economische) voedselverliezen. WE VERKOPEN JAARLIJKS MINSTENS 97,4% VAN ONZE VERSE VOEDINGSPRODUCTEN (in %) 2022 (1)(2) 2023 (2) 2024/25 Doel Jaarlijks We verkopen jaarlijks minstens 97,4% van onze verse producten. 96,8 97,2 97,1 97,4 (1) Deze historische data is beschikbaar, maar werd niet meer expliciet geauditeerd (2) Deze cijfers werden historisch berekend op kalenderjaar en niet op boekjaar. In de laatste acht jaar hebben we deze doelstelling slechts tweemaal behaald. Een benchmark van het Nederlandse initiatief ‘Samen tegen voedselverspilling’ maakt duidelijk dat dit een ambitieuze doelstelling is. Het voorbije boekjaar verkochten we 97,1% van onze verse voedingsproducten in België. Het streefcijfer van 97,4% – dat gelinkt is aan onze omzet – haalden we dit jaar dus net niet. Na analyse van de oorzaken zullen we onze acties bijsturen om de doelstelling in de toekomst wel te halen. Rapporteringsprincipes Het aandeel van de verkoop van verse producten wordt berekend door de totale omzet (exclusief btw) van de verkochte verse voeding te delen door de totale waarde van alle verse voeding (berekend als de som van de omzet (exclusief btw) van de verkochte verse voeding en de onverkochte verse voeding aan aankoopwaarde) . Deze cijfers worden consistent gemonitord sinds 2009 en zijn daarom de beste indicator om evoluties in performantie op te volgen. De Belgische winkels van Colruyt Laagste Prijzen, Okay en Bio-Planet worden in het percentage meegenomen. Deze activiteiten genereren meer dan 90% van onze food retailomzet. De doelstelling is daarmee een reflectie van een substantieel deel van onze food retailactiviteiten. De verse voedingsproducten betreffen een segment van voedingsmiddelen met een korte houdbaarheid, waardoor ze het meest aan uitval onderhevig zijn, zoals verse groenten, fruit en zuivel. Het huidige cijfer is gebaseerd op ons boekjaar 2024/25, waar voorgaande cijfers per kalenderjaar werden gerapporteerd. Q1 van het kalenderjaar 2024 zit dus niet in de cijfers vervat. Het verschil tussen het kalender- en boekjaar is echter minder dan 0,05%, waardoor de gevolgen van het wegvallen van Q1 van het kalenderjaar 2024 verwaarloosbaar zijn. Onze tweede doelstelling zorgt ervoor dat onverkochte voeding niet verspild wordt, maar toch nog geconsumeerd kan worden door mens of dier. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 192 TEGEN 2030 BESTEMMEN WE MINSTENS 50% VAN ONZE NIET-VERKOCHTE, MAAR NOG CONSUMEERBARE PRODUCTEN VOOR MENSELIJKE OF DIERLIJKE CONSUMPTIE (in %) 2022 (1) 2023 (1) 2024/25 Evolutie Doel 2030 Tegen 2030 bestemmen we minstens 50% van onze niet-verkochte, maar nog consumeerbare producten voor menselijke of dierlijke consumptie 38,3 44,7 47,6 2,9 50 (1) Deze historische data is beschikbaar op kalenderjaar, maar werd niet meer expliciet geauditeerd Door een hogere omzet, gecombineerd met een verdere professionalisering van de Belgische Federatie van Voedselbanken, steeg het volume geschonken voeding tot 9.445,3 ton (bruto). 47,6% van onze niet-verkochte, maar nog consumeerbare producten werd bestemd voor menselijke consumptie of dierenvoer. Het aandeel voedseloverschotten dat naar menselijke consumptie gaat, steeg tot 28,9%. We boekten dus een mooie vooruitgang in ons streven om voedseloverschotten een duurzame bestemming te geven. Rapporteringsprincipes Het aandeel ‘niet-verkochte maar nog consumeerbare producten voor menselijke of dierlijke consumptie’ wordt berekend door het totaalgewicht van onze voedselbankschenkingen en het commercieel voedselverlies dat wordt afgeleid naar dierlijke consumptie te delen door het totaalgewicht van voedselverlies in onze reststromen. Hierbij nemen we het verlies van voedingsmiddelen in de winkels en distributiecentra van Colruyt Laagste Prijzen, Okay, Bio-Planet en Comarkt in rekening. Deze activiteiten genereren meer dan 90% van onze food retailomzet. De doelstelling is daarmee een reflectie van een substantieel deel van onze food retailactiviteiten. De berekening is gebaseerd op een aantal standaardassumpties om het aandeel van verpakkingen in de uitgeschreven stromen uit te sluiten, net als het aandeel van niet-eetbare componenten in voedingsproducten, zoals schillen, pitten en beenderen. Hiernaast werken we voor onze gemengde restroom met een percentage om het aandeel voedselafval te identificeren, gebaseerd op een compositieanalyse van deze afvalstroom. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 193 3.4 Indicatoren De cijfers met betrekking tot de instroom van voedingsproducten zijn integraal deel van de cijfers van de instroom van verkoopsgoederen, conform de CSRD- definities (zie ‘5.2 Indicatoren’). Volgende tabel toont onze cijfers met betrekking tot voedselverlies en -afval: Voedselverlies en - afval (in ton) 2024/25 Totaal voedselverlies en voedselafval 27.920,3 Voedselverlies- en afval omgeleid van verwijdering 27.920,3 Preventie van voedselafval 13.584,4 Waarvan donaties aan voedselbanken 6.283,3 Recycling 12.464,5 Andere nuttige toepassingen 1.871,3 Voedselafval toegeleid naar verwijdering 0 Verbranding (zonder energierecuperatie) 0 Storten 0 Andere vormen van afvalverwijdering 0 Rapporteringsprincipes In de cijfers met betrekking tot voedselverlies en -afval worden al onze activiteiten die actief zijn op het gebied van voedselproductie en -verkoop, meegenomen. De cijfers reflecteren deels onze inspanning om zoveel mogelijk te voorkomen dat voeding als afval uitvalt, waarbij Colruyt Group zich tevens sociaal engageert via schenkingen van nog consumeerbare voedingsproducten aan sociale organisaties. Naast de voedselbankschenkingen wordt onder de preventie van voedselafval ook het voedselverlies meegenomen dat via externe partners wordt verwerkt tot dierenvoer. De hoeveelheid voedselverlies en -afval is gebaseerd op de voornaamste afvalstromen die uit (voormalige) voedingsmiddelen bestaan, zoals brood-, vlees-, rest- en organisch afval. Methodologisch volgen wij het ‘Food Loss and Waste Protocol (FLW)’ waarbij we het aandeel verpakkingen en niet-eetbare delen – zoals schillen, pitten en beenderen – uit de cijfers weren. Het gewicht van verpakkingen en niet-eetbare delen werd dus van de onderliggende afvalstromen afgetrokken om tot het gewicht van het voedselverlies te komen. Voor de uitsluiting van deze twee componenten, baseren wij ons deels op sectorakkoorden, waarnaast het aandeel van voeding in het restafval tevens is gebaseerd op een eerdere compositieanalyse. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 194 4. Voedsel- en verpakkingsafval: recyclage 4.1 Onze aanpak We vinden het mede onze verantwoordelijkheid dat wat recycleerbaar is op het moment van instroom ook effectief gerecycleerd wordt bij uitstroom en beschouwen dit als een noodzakelijke bijdrage aan de circulaire economie. We zetten daarom heel sterk in op de recyclage van materialen en grondstoffen. Zowel in onze winkels als in de retourcentra hebben we gestructureerde werkinstructies om goed sorteren te waarborgen. Zo kan elke afvalstroom optimaal hergebruikt, gerecycleerd of gevaloriseerd worden. We gaan daarbij verder dan de wetgeving: we sorteren meer stromen dan verplicht is. 4.2 Doelstelling WE STREVEN NAAR EEN MINIMALE RECYCLING RATE VAN 85% (in %) 2022 (1)(2) 2023 (1)(2) 2024/25 Doel Jaarlijks We streven naar een minimale recycling rate van 85%. 85,5 85,9 86,5 85 (1) Deze historische data is beschikbaar, maar werd niet meer expliciet geauditeerd (2) Deze cijfers werden historisch berekend op kalenderjaar en niet op boekjaar. Het voorbije jaar daalde ons afval (excl. schenkingen aan voedselbanken) met 740,1ton (-1,1%) tot 67.563,1 ton. Met 86,5% haalden we ons hoogste recyclagepercentage ooit. Het restafval dat geen herbestemming kreeg en werd verbrand met energierecuperatie, daalde tot 10.390,3ton: het laagste niveau sinds de start van onze metingen in 2003. Rapporteringsprincipes De recycling rate wordt berekend door het totaalgewicht van onze afvalstromen die naar recyclage worden afgeleid (inclusief het totaalgewicht van schenkingen aan sociale organisaties) te delen door het totaalgewicht van de afvalstromen. Het percentage neemt de afvalstromen uit de winkels en distributiecentra van Colruyt Laagste Prijzen, Okay, Comarkt en Bio-Planet mee, alsook het afval van de kantoren dat via onze retourcentra wordt ingezameld. Doordat voedselverkoop de hoofdactiviteit is van de activiteiten die in scope worden meegenomen, kunnen we met een hoge mate van zekerheid zeggen dat de materiële stromen van verpakkingen en voeding het significant grootste aandeel uitmaken van de gerapporteerde cijfers. De recycling rate wijkt af van het aandeel niet- gerecycleerd afval vermeld onder ‘4.3 Indicatoren’ doordat de doelstelling met betrekking tot de recycling rate een nauwere organisatiescope heeft. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 195 4.3 Indicatoren Afval (in ton) 2024/25 Totaal afval gegenereerd (voornamelijk bestaand uit verpakkings- en voedingsafval) 97.859,0 Afval omgeleid van verwijdering 97.853,7 Voorbereiding voor hergebruik 9.973,5 Recycling 73.327,3 Andere nuttige toepassingen 14.553,0 Afval toegeleid naar verwijdering 5,3 Verbranding (zonder energierecuperatie) 0 Storten 5,3 Andere vormen van afvalverwijdering 0 Rapporteringsprincipes De afvalstromen die in rekening worden genomen, zijn die van de foodretail- en voedselproductieactiviteiten van Colruyt Group. Hierdoor bestaan de afvalstromen voornamelijk uit verpakkingsgerelateerde materialen en (voormalige) voedingsmiddelen. Onder de gegenereerde afvalstromen wordt er specifiek met de volgende afvalstoffen rekening gehouden: papier en karton, organisch afval, vlees, brood, voedselbankdonaties, plasticfolies, harde kunststoffen, pmd, glas, metaal, hout, textiel en gemengd restafval. Doordat afval per materiaalsoort dient te worden gescheiden voor ophaling (pmd, papier en karton, plasticfolies …), ongeacht de voormalige functionele toepassing van het tot-afval-geworden materiaal – dus of het materiaal als verpakking werd gebruikt of een andere toepassing had – is het mogelijk dat de gerapporteerde afvalstromen van verpakkingen tevens materialen met een andere voormalige toepassing bevatten. Enkel voor het gemengde restafval, dat per definitie uit meerdere materiaalsoorten bestaat, werd er eerder een compositieanalyse uitgevoerd voor Colruyt Laagste Prijzen, Okay en Bio-Planet met als doel het voedingsaandeel te identificeren in functie van onze doelstelling rond het zoveel mogelijk afleiden van voedseluitval richting menselijke en dierlijke consumptie. De cijfers komen voornamelijk uit afvalregisters die worden bijgehouden op basis van gegevens verstrekt door externe partners, waarbij maximaal op de recyclage van afvalstromen wordt ingezet. Bij het ontbreken van vaste externe partners voor de afvalinzameling en -verwerking, wordt er met assumpties gewerkt die deels gebaseerd zijn op gemeentelijke afvaldrempels en in uitzonderlijke gevallen op algemenere afvalstatistieken. Onder ‘hergebruik’ worden tevens onze voedselschenkingen aan sociale organisaties – zoals de Voedselbanken – mee in acht genomen. Onder ‘afvalomleiding naar andere nuttige toepassingen’ nemen we afvalstromen mee die worden verbrand met energierecuperatie, met als voornaamste stroom het gemengde restafval waarvoor geen recyclage mogelijk is. 2024/25 Totaal niet-gerecycleerd afval (ton) 14.558,3 Aandeel niet-gerecyleerd afval (%) 14,9 Voor het niet-gerecycleerde afval nemen we alle afvalstromen mee, behalve de stromen die worden (her)gebruikt of gerecycleerd. Het hoge aandeel niet- gerecycleerd afval ligt in de lijn van verwachtingen en reflecteert onze priorisering voor de hoogwaardige verwerking van reststromen. Dit aandeel wijkt af van onze doelstelling met betrekking tot de recycling rate doordat de scope van die doelstelling beperkter is, waarover meer uitleg onder ‘4.2 Doelstelling’. Aangezien de voornaamste afvalstromen in scope van deze cijfers afkomstig zijn van verpakkingen en voedingsmiddelen, is er geen gevaarlijk afval noch radioactief afval te rapporteren. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 196 5. Materiaalgebruik voor verkoopsgoederen 5.1 Onze aanpak We kijken holistisch naar de verduurzaming van de waardeketen van de producten die we verkopen. Ons beleid, onze acties en onze doelstellingen met betrekking tot het materiaalgebruik voor verkoopsgoederen zitten vervat in het beleid, de acties en de doelstellingen van de thema’s verpakkingen, voedselverlies, klimaat, biodiversiteit, water … 5.2 Indicatoren Materiaalinstroom 2024/25 Totaalgewicht van gebruikte producten en materialen (ton) 3.485.669,7 Aandeel van duurzaam ingekochte biologische materialen op de totale instroom (%) 1,7 Totaalgewicht secundaire hergebruikte en gerecyleerde materialen (ton) - Aandeel secundaire hergebruikte en gerecycleerde materialen op de totale instroom (ton) - Rapporteringsprincipes Het totale gewicht van gebruikte producten en biologische materialen is gebaseerd op de aankoop van grondstoffen en producten (inclusief verpakking) met een commercieel doeleinde, die ofwel rechtstreeks aan klanten worden doorverkocht, ofwel verwerkt worden in private labels die daarna doorverkocht worden aan klanten. De aankoop van operationele materialen, zoals kantoorbenodigdheden, werd uit de cijfers geweerd op basis van de materialiteitsanalyse. Doordat enkel de producten en grondstoffen voor commerciële doeleinde als materieel werden bevonden, is de scope van deze indicator toegespitst op onze activiteiten binnen de food- en non-foodretail en onze voedselproductieactiviteiten. De cijfers zijn gebaseerd op gewichten en aantallen van food- en non-foodproducten, rauwe grondstoffen ingekocht voor voedselproductie, inclusief primaire en secundaire verpakking. Er worden een aantal standaardassumpties toegepast om tot het gewicht van de primaire en secundaire verpakking te komen. Daar waar gewichten van individuele producten ontbreken, wordt er tevens met assumpties gewerkt gebaseerd op gelijkaardigheid van producten. Voor het percentage duurzaam ingekochte biologische materialen wordt het gewicht van duurzaam aangekochte biologische materialen binnen onze private labels gedeeld door het totaalgewicht van aangekochte producten. Onder ‘duurzaam ingekochte biologische materialen’ worden onze private labels meegenomen met de volgende grondstoffen, waarvan bekend is dat ze significante duurzaamheidsrisico’s met zich meebrengen en waarvoor de volgende duurzaamheidscertificaten aanwezig zijn: x Chocolade en producten die cacao bevatten: Bio, Fairtrade en Rainforest Alliance x Hout en papier: PEFC), FSC en Der Blaue Engel (enkel voor papier) x Katoen: GOTS (Global Organic Textile Standard) x Koffie: Bio, Fairtrade en Rainforest Alliance x Palm- en palmpitolie: RSPO (Roundtable on Sustainable Palm Oil) x Soja: Bio, ProTerra en RTRS-certificatie (Round Table on Responsible Soy Association), plus compensatie via RTRS-credits x Gekweekte vis, schaal- en schelpdieren: ASC (Aquaculture Stewardship Council) en Bio x Wilde vis, schaal- en schelpdieren: MSC (Marine Stewardship Council) en positieve beoordeling door het ILVO (Instituut voor Landbouw en Visserijonderzoek) of ISSF (International Seafood Sustainability Foundation) voor tonijn in conserven Het gerapporteerde percentage is een onderschatting van de realiteit doordat er in de teller slechts private labels worden meegenomen met één van de bovenstaande grondstoffen als ingrediënt, terwijl de noemer het totaalgewicht van de aankoop van alle producten meeneemt. Aangezien er momenteel geen structurele informatie is over duurzaamheidscertificering voor nationale merken, noch voor andere grondstoffen is het gerapporteerde percentage een significante onderschatting van het aandeel daadwerkelijk duurzaam aangekochte biologische materialen. Methodologisch is het gerapporteerde percentage onderhevig aan meerdere beperkingen voorkomend uit het ontbreken van systematische informatie over het aandeel grondstoffen in producten, voorwaarden rond externe rapporteringen en certificaatspecifieke eisen. Wanneer er uitsluitend gekeken wordt naar de private labels met deze grondstoffen, dan liggen de percentages gecertificeerde producten aanzienlijk hoger. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 197 Percentage gecertificeerde private labels (in %) 2024/25 Chocolade en producten die cacao bevatten 89,7 Hout en papier 100,0 Katoen 68,6 Koffie 90,4 Palm- en palmpitolie 100,0 Soja 61,3 Gekweekte vis, schaal- en schelpdieren 100,0 Wilde vis, schaal- en schelpdieren 98,3 Ten slotte rapporteren wij niet over het aandeel secundaire hergebruikte en gerecycleerde materialen, doordat het grootste deel van de aankopen van Colruyt Group bestaat uit voedingsproducten, waar hergebruik en recyclage in de aankoop niet voorkomen . Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 198 SOCIAAL Eigen personeel Bij Colruyt Group begint ondernemen bij de passie en de drive van mensen die bereid zijn om hun schouders mee onder ons gezamenlijke doel te zetten. We hebben ons succes in grote mate te danken aan de inspanningen van onze medewerkers, elke dag opnieuw. Zij zijn ons echte kapitaal. Meer dan 33.000 fiere, betrokken en tevreden medewerkers, dat is waar wij voor willen gaan. Daarom stellen we alles in het werk om hen te voorzien in waardig, werkbaar en betekenisvol werk. Bijkomend investeren we sterk in hun gezondheid en ontwikkeling. Hoe we dat doen, lichten we hier graag verder toe. We behandelen de volgende drie materiële thema’s: arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden, gelijke behandeling en kansen en ten slotte opleiding en ontwikkeling. Voor elk van deze thema’s beschrijven we ons beleid, onze acties en een aantal indicatoren. Deze liggen in lijn met geldende standaarden. Gezien de jarenlange focus van Colruyt Group op deze thema’s, zijn de acties die we nemen grotendeels verankerd in onze operationele HR-processen en lopen ze, tenzij expliciet anders vermeld, op continue basis. We omschrijven eveneens de processen die we hanteren om met onze medewerkers in gesprek te gaan en eventuele zorgen te capteren. 1. Kenmerken van onze werknemers en van onze medewerkers niet in loondienst Op 31/3/2025 bestond het personeelsbestand van Colruyt Group uit 33.468 vaste werknemers (tegenover 33.827 vaste werknemers op 31/3/2024) en 2.670 medewerkers niet in loondienst. Vaste werknemers zijn werknemers die werken onder een standaard (wettelijk) arbeidscontract, met als doel om een specifieke rol te vervullen, hetzij op permanente of tijdelijke basis. Medewerkers niet in loondienst zijn medewerkers die via een commerciële overeenkomst met een uitzendbureau, op zelfstandige basis of via een onafhankelijke partij, arbeid verrichten voor een van de juridische entiteiten van Colruyt Group – hetzij als interimmedewerker of als interne consultant – en die belangrijk zijn voor de dagelijkse bedrijfsvoering. Alle cijfers over medewerkers worden gerapporteerd in absolute aantallen. Hoewel in onze voorgaande duurzaamheidsverslagen ook indicatoren betreffende ons personeelsbestand werden opgenomen, zal hiernaar niet gerefereerd worden. Dit omwille van een beperktere organisatiescope die in het verleden gehanteerd werd. Enkel voor het aantal vaste medewerkers hanteerden we dezelfde scope en maken we dus wel de vergelijking. Door onze keuze voor een rapportering in absolute aantallen worden studenten enkel mee in beschouwing genomen waar relevant. Voor meerdere indicatoren zou het meetellen van de studenten immers een vertekend beeld geven. De reikwijdte van de IRO’s betreft in principe alle vaste werknemers, inclusief studenten. Medewerkers niet in loondienst vallen ook onder deze beleidsmaatregelen voor zover ze wettelijk of contractueel op hen van toepassing zijn. Waar specifiekere doelgroepen beschouwd worden, laten we dit naar voor komen in de beschrijving van de IRO’s en onze aanpak. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 199 2. Arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden 2.1 Onze aanpak Bij Colruyt Group kiezen we bewust voor duurzame werkgelegenheid en waardig werk. Door een gezonde en veilige werkcontext te creëren waarin iedereen de beste versie van zichzelf kan zijn, streven we naar een langdurige relatie met elk van onze medewerkers. We investeren voortdurend in een gezonde werk- privébalans en loopbaanontwikkeling. Geschikte werknemers aanwerven en behouden – zeker in een moeilijke arbeidsmarkt – is een grote uitdaging die we aangaan door breed in te zetten op opleidingen, slimme werkverdeling en door actief in te zetten op retentie. Het beleid rond arbeidsomstandigheden en -voorwaarden is geldig voor heel Colruyt Group. Elke entiteit implementeert de beleidsprincipes binnen haar werking, met ruimte voor aanvullende accenten op basis van strategie, context en groeifase. Investeren in duurzame werkgelegenheid doen we op basis van volgende vijf strategische keuzes. Deze keuzes zijn belangrijke hefbomen, zowel in het aantrekken van nieuwe medewerkers als in het optimaal inzetten van ons interne potentieel. EEN BILLIJKE VERLONING Het remuneratiebeleid van Colruyt Group vertrekt vanuit een billijke remuneratie voor iedere medewerker, waarbij de variabele verloning van medewerkers gekoppeld wordt aan de collectieve resultaten van de groep en individuele prestaties en groeipotentieel worden gewaardeerd. Remuneratie is meer dan loon alleen. Bij Colruyt Group maken doorgroei- en ontwikkelmogelijkheden, een duurzame context en een gezonde werk-privébalans naast de vergoeding essentieel deel uit van het totale remuneratiepakket. DUURZAME LOOPBANEN OP LANGE TERMIJN Duurzame loopbanen zijn een speerpunt van Colruyt Group. We bieden meer dan 1.500 functies aan in verschillende expertisegebieden verspreid over de diverse entiteiten van de groep. We selecteren kandidaten op een objectieve en professionele manier met een mindset gericht op groei en aandacht voor groeipotentieel. Verdere loopbaanontwikkeling stimuleren we actief. OPLEIDING EN ONTWIKKELINGSMOGELIJKHEDEN Ons opleidings- en ontwikkelaanbod biedt tal van opleidingen en workshops die medewerkers en leidinggevenden de nodige vaktechnische kennis en vaardigheden bijbrengen voor een huidige of toekomstige job. Daarnaast zijn er ook heel wat opleidingen die uitnodigen om te groeien als mens. EEN GEZONDE WERK-PRIVÉBALANS We faciliteren flexibel werken voor onze medewerkers en maken hierover heldere afspraken. 85% van onze medewerkers werkt tijd- en plaatsafhankelijk (winkels, logistiek en productie). Ze werken in een vast ploegensysteem of uurregelingsysteem waarbij overuren gerecupereerd worden. Voor onze kantoormedewerkers in de centrale diensten vertrekken we vanuit het principe van beweeglijk en outputgericht samenwerken, met een glijdende uurregeling en mogelijkheid tot telewerk, kantoorwerk en regionaal werken. Dat er geen verwachting is dat medewerkers buiten hun normale werkuren beschikbaar en/of bereikbaar zijn, zit al lang ingebed in onze bedrijfscultuur. EEN VEILIGE EN GEZONDE WERKOMGEVING OP LICHAMELIJK, MENTAAL EN SOCIAAL VLAK We creëren een veilige en gezonde werkomgeving met aandacht voor fysiek, mentaal en sociaal welbevinden. Bijkomend doen we de volgende inspanningen om nieuwe medewerkers aan te trekken: CONSISTENT BOUWEN AAN ONS WERKGEVERSMERK Colruyt Group is een plek waar medewerkers zichzelf kunnen zijn, zich veilig en thuis voelen in een hecht team en samenwerken vanuit complementariteit. Medewerkers krijgen alle kansen om hun talenten te ontplooien via opleidingen en leertrajecten om zo een duurzame loopbaan uit te bouwen binnen Colruyt Group. In talloze duurzame en innovatieve projecten bieden we medewerkers de mogelijkheid om mee te ondernemen en mee te bouwen aan de toekomst. ONZE REKRUTERINGS- EN SELECTIEPROCESSEN AANPASSEN NAARGELANG DE DOELGROEP We kijken steeds naar de match met onze Colruyt Group-cultuur, de aanwezige competenties en een gezonde dosis motivatie. We werven aan op groeipotentieel en groeimindset en zetten hiermee in op ontwikkelbaar talent. We selecteren oriënterend en gebruiken hierdoor onze instroom zo efficiënt en effectief mogelijk om onze organisatienoden in te vullen. We bieden elke kandidaat ontwikkelingsgerichte feedback, ongeacht of deze aangeworven werd of niet. 2.2 Acties Om ons beleid te realiseren, zetten we actief in op de volgende hefbomen: EEN BILLIJKE VERLONING Elke medewerker tijdig en correct uitbetalen en de nodige aangiftes doen aan verschillende externe instanties, behoren uiteraard tot de belangrijkste Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 200 kerntaken. In boekjaar 2024/25 hebben we duurzaamheidsdoelstellingen geïntegreerd in het variabele loonbeleid en het federale mobiliteitsbudget geïntroduceerd. Daarnaast wordt de nodige transparantie bieden over de remuneratie een belangrijk actiepunt in het boekjaar 2025/26. DUURZAME LOOPBANEN OP LANGE TERMIJN Onze leidinggevenden nemen ook de rol op van eerstelijns HR-verantwoordelijke. Op die manier wordt de werknemer op een heel laagdrempelige manier geïnformeerd en ondersteund in zijn loopbaan- en persoonlijke ontwikkeling. Onze leidinggevenden krijgen hiertoe opleidingen en ondersteuning van de HR-partners rond tal van sociaaljuridische en arbeids- organisatorische aspecten. Colruyt Group zet blijvend in op persoonlijk overleg tussen medewerker en leidinggevende met tijd en aandacht voor onder andere het bespreken van de loopbaan en ambities van de medewerker. In boekjaar 2024/25 hebben we ingezet op het gebruik van toolboxen voor loopbaanontwikkeling. Daarenboven investeren we in boekjaar 2025/26 verder in een datagedreven HR-beleid. Dit gebeurt door de optimalisatie en het gebruik van data tussen verschillende tools te bevorderen. Zo stimuleren we interne mobiliteit en komt de juiste persoon op het juiste moment op de juiste plaats terecht. We nemen ook maatregelen om medewerkers langer aan de slag te houden. Deze zijn vastgelegd in werkgelegenheidsplannen (CAO104). INVESTEREN IN EEN GEZONDE WERK-PRIVÉBALANS Onze principes rond deconnecteren, thuiswerk en kantoorwerk zijn samengebracht in een beleidstekst. In alle entiteiten van de groep gaan we verder aan de slag met ‘hybride samenwerken’: een gezonde mix van kantoorwerk en thuiswerk. Voor onze winkelmedewerkers is er het afgelopen boekjaar 2024/2025 een systeem ingevoerd dat hen in staat stelt om deels autonoom hun eigen werkplanning op te maken. EEN VEILIGE EN GEZONDE WERKOMGEVING OP LICHAMELIJK, MENTAAL EN SOCIAAL VLAK We beheren de risico’s rond veiligheid en gezondheid op de werkvloer en focussen op arbeidsveiligheid, ergonomie, gezondheid (fysiek, mentaal en sociaal) en arbeidshygiëne. We besteden specifieke aandacht aan leidinggevenden opleiden in deze materie, werknemers begeleiden bij re-integratie, gezondheidscampagnes uitvoeren en sensibiliseren rond psychosociaal welzijn. Leidinggevenden en medewerkers kunnen hiervoor beroep doen op een aantal interne ondersteunende diensten zoals ‘De Schakel’ en vertrouwenspersonen. In boekjaar 2024/25 zetten we gezondheidsprogramma’s op in samenwerking met Jims en Yoboo. In boekjaar 2025/26 werken we een b2c-aanbod voor medewerkers uit, opnieuw in samenwerking met Jims en Yoboo. Daarnaast zullen we ook diverse evenementen rond sociale gezondheid organiseren. CONSISTENT BOUWEN AAN ONS WERKGEVERSMERK Door rekruteringsacties en employer branding- campagnes op te zetten, willen we Colruyt Group als aantrekkelijke werkgever in de markt zetten op maat van specifieke doelgroepen. ONZE REKRUTERINGS- EN SELECTIEPROCESSEN AANPASSEN NAARGELANG DE DOELGROEP We zetten breed in op de selectie van nieuwe medewerkers. Dat gebeurt zowel via vacatures op onze jobsite als via samenwerking met interimkantoren, rekruteringsbureaus, VDAB en vzw’s die zich specifiek richten op het begeleiden van kansengroepen. Daarnaast investeren we in boekjaar 2025/26 in een nieuw rekruteringssysteem om kwalitatiever, efficiënter en effectiever te kunnen rekruteren en om de externe en interne arbeidsmarkt optimaal te benutten. Momenteel hebben we nog geen meetbare doelen gekoppeld aan onze materiële impacten en risico's met betrekking tot arbeidsvoorwaarden en arbeids- omstandigheden. In het komende jaar zullen we bekijken welke stappen we – waar relevant – kunnen nemen, in functie van de realisatie van onze strategie. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 201 2.3 Indicatoren WERKNEMERS PER CONTRACTTYPE EN GENDER (totale aantal) Vrouw Man Overig () Niet vermeld Totaal Aantal werknemers 13.350 20.118 0 0 33.468 Aantal vaste werknemers 13.146 19.911 0 0 33.057 Aantal tijdelijke werknemers 204 207 0 0 411 Aantal oproepkrachten 0 0 0 0 0 () Gender zoals opgegeven door de werknemers zelf Rapporteringsprincipes Bij de uitspliting in aantal werknemers per contracttype rapporteren we de vaste werknemers op permanente of tijdelijke basis en de oproepkrachten. We hanteren het principe van gelijke contracttypes voor alle landen. De oproepkrachten zijn werknemers met een arbeidscontract zonder garantie van een minimum of vast aantal werkuren. Voor het grootste deel van ons personeelsbestand worden de oproepkrachten ingezet via uitzendbureaus en wordt het grootste deel dus gecategoriseerd als medewerkers niet in loondienst, die in dit deel niet zijn meegenomen. Eventuele verschillen in het aantal werknemers vermeld op andere plaatsen in het jaarverslag zijn te wijten aan een conservatieve toepassing van materialiteit. WERKNEMERS PER LAND Land Aantal werknemers (in aantal personeelsleden) België 29.684 Frankrijk 2.756 Luxemburg 183 Andere landen 845 Rapporteringsprincipes De uitsplitsing in aantal vaste werknemers per land gebeurt op basis van de locatie waar de onderneming wettelijk is gevestigd. Naast de landen waar Colruyt Group meer dan 50 werknemers heeft die minstens 10% van ons totale medewerkersbestand uitmaken, kiezen we er ook voor om – zoals de voorbije jaren – informatie te verstrekken over Frankrijk en Luxemburg. EXTERN VERLOOP In boekjaar 2024/25 hebben 4.535 van onze vaste werknemers op permanente basis de onderneming verlaten. Dit betreft 13,7% van ons gemiddeld aantal vaste werknemers op permanente basis. Werknemers die binnen het boekjaar alsnog aan de slag gaan bij een onderneming die niet onder het centrale beheer van Colruyt Group valt, worden eveneens meegeteld onder extern verloop. Het cijfer omvat al het verloop, ongeacht de reden. Het percentage extern verloop wordt berekend door het externe verloop in aantal te vergelijken met het gemiddeld aantal vaste werknemers op permanente basis. LEEFBARE LONEN Geen enkele werknemer van Colruyt Group krijgt een loon onder het wettelijk minimumloon van het land waar de betreffende entiteit gevestigd is. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 202 3. Gelijke behandeling en kansen 3.1 Onze aanpak Colruyt Group heeft een mensgerichte cultuur waarin respect en samenhorigheid centraal staan. We geloven sterk in de kracht van diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie. Iedereen moet de kans krijgen om zich volledig te ontplooien en bij te dragen op een manier die aansluit bij zijn talenten. Deze overtuiging is niet nieuw: inclusie maakt al jaren een essentieel onderdeel uit van onze cultuur en waarden. De eerste teksten hierover dateren van de jaren 90. In 2023 hebben we deze visie vertaald naar een concreet beleid en strategische keuzes, zodat inclusie nog meer een realiteit wordt. We erkennen en waarderen ieders unieke bijdrage en zetten ons actief in om een werkomgeving te creëren waarin iedereen zich welkom voelt en dezelfde kansen krijgt. We zoeken voortdurend naar nieuwe initiatieven die inclusie en gelijkwaardigheid in een context van diversiteit ondersteunen en stimuleren. We zetten in op alle aspecten van diversiteit met een focus op genderdiversiteit, leeftijdsdiversiteit, culturele diversiteit en taaldiversiteit. Om vooruitgang te boeken rond deze thema’s hebben we drie overkoepelende strategische keuzes geformuleerd: WE WILLEN GELIJKWAARDIGE KANSEN VERZEKEREN Inclusie wordt mogelijk gemaakt door samen drempels weg te nemen zodat iedereen kan participeren. Dit vraagt om inclusieve co-worker-processen, praktijken en gerichte acties per entiteit om de diversiteit van onze medewerkers en het management te vergroten. We bekijken diversiteit vanuit een breed perspectief en weten dat verschillende mensen verschillende noden hebben. Dit vraagt om maatwerk, een aanpak die de eigenheid van elke entiteit respecteert en versterkt. WE WILLEN KANSEN VERHOGEN Colruyt Group wil ervoor zorgen dat we als organisatie niemand uitsluiten. We willen de samenleving en de arbeidsmarkt meer inclusief maken, ook voor doelgroepen uit een kwetsbare context. Het gaat hier om medewerkers voor wie het moeilijk is om op basis van maatschappelijke ongelijkheden te connecteren met de arbeidsmarkt (bv. mensen in armoede, mensen met een beperking …). Daarenboven investeren we in de continue ontwikkeling van onze medewerkers en stimuleren we hen actief om verticaal of horizontaal door te groeien. Voor alle medewerkers voorzien we opleidingen op het vlak van professionele en persoonlijke groei. WE ZIJN TEGEN DISCRIMINATIE Bij Colruyt Group is geen plaats voor discriminatie. We geloven in een werkomgeving waar iedereen met respect wordt behandeld en gelijke kansen krijgt. Vanuit ieders unieke identiteit streven we naar een inclusieve en neutrale omgang met elkaar. Discriminatie en ongelijkwaardige behandeling wijzen we resoluut af, zowel in onze samenwerking als in onze bredere maatschappelijke rol. Ons beleid omtrent gelijke behandeling en behandeling geldt voor heel Colruyt Group, in alle landen waar we actief zijn en voor al onze medewerkers. Elke entiteit implementeert de principes van dit beleid binnen haar werking, met de mogelijkheid om aanvullende accenten te leggen die aansluiten bij de eigen strategie en specifieke context. Voor nieuw aangesloten entiteiten binnen de groep streven we naar een gefaseerde implementatie van het beleid, in lijn met hun groeifase en integratieproces. De verantwoordelijkheid van dit beleid en de opvolging van de uitvoering ligt bij de Directeur People & Organisation. 3.2 Acties Om ons beleid te realiseren, nemen we heel wat acties: OP HET VLAK VAN GELIJKWAARDIGE KANSEN Bij ons staat inclusie centraal in alle fasen van de loopbaan, van instroom tot doorstroom. Dit doen we door bewuste keuzes te maken in ons rekruterings- proces, onze doorgroeimogelijkheden en onze leiderschapsontwikkeling. We stellen onze vacatures zorgvuldig op in een toegankelijke en inclusieve taal, zodat iedereen zich aangesproken voelt en aangemoedigd wordt om te solliciteren. We maken expliciet duidelijk dat iedereen welkom is, ongeacht persoonlijke kenmerken of achtergrond. Daarnaast experimenteren we met alternatieve selectiemethoden, zoals blind aanwerven (blind hiring), om onbewuste vooroordelen te minimaliseren en zo een objectiever selectieproces te garanderen. We investeren eveneens in opleidingen voor aanwervende leidinggevenden en selectieverantwoordelijken, zodat zij zich bewust zijn van mogelijke vooroordelen en de juiste tools hebben om inclusieve beslissingen te nemen. Ten slotte analyseren we doorgroeidata om inzicht te krijgen in kansen en drempels en creëren we bewustzijn om een representatieve doorstroom te realiseren. Talentontwikkeling staat centraal: we stimuleren doorgroeimogelijkheden voor medewerkers met diverse achtergronden en begeleiden hen naar leidinggevende functies. Als silver partner bij ‘Women on Board’ dragen we actief bij aan genderdiversiteit binnen onze Raad van Bestuur. OP HET VLAK VAN KANSEN VERHOGEN We zetten ons in om drempels tot de arbeidsmarkt te verlagen en gelijke kansen te creëren voor iedereen. Dit doen we door te investeren in gerichte taal- en praktijkopleidingen en door samenwerkingen aan te gaan met externe organisaties. Voor anderstalige nieuwe medewerkers bieden we – naast hun praktijkopleiding – Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 203 taaltrajecten aan in de vorm van taalcoaching en taalopleiding. Zo ondersteunen we hen in hun professionele ontwikkeling en versterken we hun integratie op de werkplek. Daarnaast werken we actief samen met organisaties die zich inzetten voor mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt. Door deze samenwerkingsacties vergroten we de toegankelijkheid tot duurzame tewerkstelling en bieden we extra ondersteuning aan wie dat nodig heeft. OP HET VLAK VAN DISCRIMINATIE We hanteren een proactief beleid tegen discriminatie, waarbij risicoanalyse, preventie en bewustwording centraal staan. Minstens om de vijf jaar voeren we een risicoanalyse uit om psychosociale risico’s in de werkomgeving te identificeren en te beperken. Op basis van de bevindingen nemen we gerichte maatregelen om een veilige en inclusieve werkplek te waarborgen. Wanneer zich incidenten of conflicten voordoen, hanteren we een snelle en bemiddelende aanpak, waarbij wederzijds begrip vooropstaat. Medewerkers kunnen terecht bij leidinggevenden, HR, de sociale interne dienst of vertrouwenspersonen voor ondersteuning en opvolging. Daarnaast versterken we de rol van leidinggevenden door hen te voorzien van gerichte opleidingen en praktische tools om ongewenst grensoverschrijdend gedrag te herkennen, te voorkomen en aan te pakken. Ook bij medewerkers stimuleren we bewustwording door middel van workshops, zodat zij grenzen beter herkennen en bespreekbaar kunnen maken. Dit wordt verder ondersteund met gerichte communicatiecampagnes die sensibilisering en gedragsverandering bevorderen. Momenteel hebben we nog geen meetbare doelen gekoppeld aan onze materiële impacten met betrekking tot gelijke behandeling en kansen. In het komende jaar zullen we bekijken welke stappen – waar relevant – kunnen worden genomen, in functie van de realisatie van onze strategie. 3.3 Indicatoren 3.3.1 Diversiteit LEEFTIJDSVERDELING Leeftijd Aantal vaste/ reguliere werknemers % vaste/ reguliere werknemers Jonger dan 30 jaar 6.439 19,2 30 – 50 jaar 18.074 54,0 Ouder dan 50 jaar 8.955 26,8 GENDERVERDELING Gender Aantal personeelsleden Vrouw 13.350 Man 20.118 Overig 0 Niet gerapporteerd 0 Werknemers ( totaal) 33.468 Rapporteringsprincipes Genderdiversiteit wordt gerapporteerd op basis van vrijwillige openbaarmaking door onze vaste werknemers. Studenten zijn hier niet meegenomen. 'Overige' wordt gebruikt voor medewerkers die zich niet identificeren als vrouw of man. Wanneer het diversiteitskenmerk van gender niet bekend is in onze bronsystemen, wordt het biologische geslacht (vrouw/man) gebruikt. GENDERDIVERSITEIT IN TOPMANAGEMENT Gender Aantal personeelsleden in topmanagement % personeelsleden in topmanagement Vrouw 137 29,6 Man 326 70,4 Werknemers (totaal) 463 100 Rapporteringsprincipes Binnen Colruyt Group behoren medewerkers tot het topmanagement indien ze verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen en implementeren van strategie, instaan voor het beheren van de organisatie zodat de doelen worden bereikt en wanneer ze hiërarchisch andere medewerkers aansturen. Naast het vaste werknemersbestand worden hier ook de topmanagers niet in loondienst mee in beschouwing genomen. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 204 3.3.2 Beloning 2024/25 Gemiddelde genderloonkloof (%) 4,2 Jaarlijkse totale belonings- verhouding 18,6 Rapporteringsprincipes We drukken de gemiddelde genderloonkloof bij Colruyt Group uit als het gemiddelde verschil in contractueel basisuurloon tussen mannelijke en vrouwelijke vaste werknemers, uitgedrukt als percentage van het contractuele basisuurloon van mannelijke vaste werknemers. We passen hierbij een weging toe volgens het aantal werknemers per entiteit. De jaarlijkse totale beloningsverhouding is de verhouding tussen het contractuele basisuurloon van de hoogst betaalde persoon (CEO) op groepsniveau en het mediane contractuele basisuurloon onder de vaste werknemers (exclusief studenten). De indicator wordt gemeten als een ratio en weerspiegelt de situatie op de laatste dag van het betreffende boekjaar. De basis voor het berekenen van deze ratio is het contractuele basisuurloon voor elke vaste werknemer. We verwijzen naar het hoofdstuk ‘Corporate governance’ voor meer informatie over ons remuneratiebeleid (zie ‘Activiteitenverslag van de Raad van Bestuur en de comités in boekjaar 2024/25’). 3.3.3 Incidenten, klachten en ernstige impacten op het gebied van discriminatie 2024/25 Aantal incidenten van discriminatie 165 Aantal klachten 3 Totale bedrag in euro aan geldboetes, geldstraffen en schadevergoeding voor schade 0 Rapporteringsprincipes We rapporteren het aantal werkgerelateerde discriminatie-incidenten en verzoeken die gemeld zijn met betrekking tot het eigen personeel (inclusief studenten). Deze incidenten/verzoeken kunnen gaan om potentiële discriminatie die optreedt onder de vorm van pesterijen, agressie, ongewenst seksueel gedrag en andere vormen. Daarnaast rapporteren we ook het aantal werkgerelateerde formele discriminatieklachten dat is ingediend volgens de interne procedures van de Colruyt Group-ondernemingen en die zijn ingediend bij het Nationaal Contactpunt. Ze werden geregistreerd volgens het tijdstip van melding of indiening gedurende boekjaar 2024/25. Als een formele klacht zowel via de interne procedures als het Nationaal Contactpunt is ingediend, wordt deze slechts één keer meegeteld. Incidenten/verzoeken en klachten hebben altijd betrekking op discriminatie op grond van geslacht, ras of etnische afkomst, nationaliteit, religie of overtuiging, handicap, leeftijd of seksuele geaardheid. De klachten en incidenten met betrekking tot medewerkers niet in loondienst worden hier niet opgenomen. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 205 4. Opleiding en ontwikkeling 4.1 Onze aanpak Het is een uitdrukkelijke keuze van Colruyt Group om een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie te zijn. In alles wat we doen, trachten we leer- en ontwikkelmogelijkheden te verankeren en zelfontplooiing te stimuleren. We willen dat de investering in leren en ontwikkelen een win is zowel voor de organisatie als voor de medewerker. We streven ernaar dat medewerkers sterker worden en goed in hun vel zitten, dat ze graag bij Colruyt Group blijven werken en vanuit hun kracht een maximale bijdrage leveren. Ons beleid omtrent leren en ontwikkelen is gestoeld op vijf principes. IN DE MATE DAT DE MENSEN GROEIEN, GROEIT DE FIRMA Het belang van leren en ontwikkelen zit diep verankerd in het DNA van Colruyt Group. Essentieel hierbij is dat het realiseren van menselijk potentieel en organisatiepotentieel niet als spanningsveld wordt gezien. Integendeel, we zijn ervan overtuigd dat het ontwikkelen van mens en organisatie hand in hand gaat. In de mate dat de mensen groeien, groeit de firma. WE VERTREKKEN VANUIT EEN POSITIEF MENSBEELD We zijn ervan overtuigd dat mensen het verschil maken en dat hun ontwikkeling essentieel is voor zakelijk succes. Dit onder andere door een toename aan zelfvertrouwen, zelfredzaamheid, onafhankelijkheid en ondernemerschap. Ontwikkeling vertrekt vanuit geloof in elke mens en maakt deel uit van de keuze om een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie te zijn. We geloven dat elke mens van nature gemotiveerd is en van daaruit blijvend kan bijleren en ontwikkelen. MEDEWERKER EN ORGANISATIE IN EVENWICHT Medewerker en organisatie zijn met elkaar verbonden. Daarom houden we bij het bepalen van leer- en ontwikkeldoelen bewust rekening met zowel de talenten, motivatie en wensen van de medewerker als met de noden van de rol, het team en de organisatie. We bouwen enerzijds verder op krachten, successen en gekende talenten en anderzijds nodigen we de medewerkers ook uit om uit hun comfortzone te stappen. We beslissen welke leer- en ontwikkeldoelen het meest waardevol zijn en dit steeds in dialoog tussen medewerker en organisatie. EEN LERENDE ORGANISATIE IS EEN WENDBARE ORGANISATIE Zolang medewerkers en teams zich blijven heruitvinden, blijft de organisatie leren. Leren is veranderen en veranderen is leren. We veranderen ons gedrag door toenemende kennis en vaardigheden en onder invloed van een veranderende kijk op onszelf en de wereld. Zo blijven we als organisatie wendbaar, kunnen we ons aanpassen aan nieuwe invloeden en blijven we relevant in een snel evoluerende wereld. WE INVESTEREN IN LEREN EN ONTWIKKELEN Bij Colruyt Group investeren we in de ontwikkeling van de vakpersoon én de mens. Dit omvat zowel een investering in specifieke kennis, attitude en concrete vaardigheden (leren) als in een toenemend maturiteitsniveau en persoonlijk groeien (ontwikkeling). Ons beleid omtrent leren en ontwikkelen is geldig voor heel Colruyt Group, in alle landen waar we actief zijn en geldt voor al onze medewerkers. Elke entiteit implementeert de principes van dit beleid binnen haar werking, met de mogelijkheid om aanvullende accenten te leggen die aansluiten bij de eigen strategie en specifieke context. Voor nieuw aangesloten entiteiten binnen de groep wordt gestreefd naar gefaseerde implementatie van het beleid, in lijn met hun groeifase en integratieproces. De verantwoordelijkheid van dit beleid en de opvolging van de uitvoering ligt bij de Directeur People & Organisation. 4.2 Acties Om ons beleid te realiseren, zetten we in op drie grote hefbomen: 1) een uitgebreid en kwalitatief leeraanbod, 2) een netwerk van learning professionals en 3) de rol van onze leidinggevenden in de ontwikkeling van medewerkers. RELEVANT EN KWALITATIEF LEERAANBOD We willen steeds de beste leeroplossing aanbieden voor elke leernood, aangepast aan de specifieke context en gebracht op het meest optimale moment voor de medewerker. We bieden daarom zowel een centraal opleidingsaanbod aan als een per entiteit. Op enkele uitzonderingen na zijn de meer dan vijfduizend opleidingen allemaal zichtbaar en beschikbaar voor alle medewerkers van Colruyt Group. In dit aanbod zit ook een aanzienlijk segment aan trainingen omtrent persoonlijke groei, beschikbaar voor medewerkers om aan hun persoonlijke ontwikkeling te werken. Aanvullend op de intern georganiseerde opleidingen kunnen medewerkers ook voor specifieke thema’s aan externe opleidingen deelnemen. De opleidingsteams in de entiteiten zorgen voor een opleidingsplan en een mentor voor iedere medewerker. Leeracties worden geregistreerd in ons leermanagementsysteem, zodat voor medewerkers en leidinggevenden de leerhistoriek beschikbaar blijft. We investeren voortdurend in nieuwe vormen van leren en ontwikkelen en bieden daardoor vandaag een diverse waaier aan leervormen aan: training, coaching, mentoring, e-learning, training on the job, ondersteunende apps on the job, social learning, Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 206 intervisie, serious games, VR, learning experience platforms ... EEN NETWERK VAN LEARNING PROFESSIONALS Op groepsniveau wordt de (strategische) richting uitgezet door het ‘Learning & Development’-team binnen de directie van Colruyt Group People & Organisation. Daarnaast zijn er centres of excellence die voor de belangrijkste kennisdomeinen het gewenste vakmanschap bepalen, op basis waarvan opleidingsinitiatieven worden uitgewerkt. Per entiteit zijn er gedecentraliseerde opleidingsteams om gerichter in te spelen op de specifieke leernoden. Zij onderhouden ook een netwerk van mentors en trainers om nieuwe medewerkers te onthalen en op te leiden. Elke entiteit kan ook beroep doen op een ‘Leadership & Development’-partner vanuit People & Organisation, die op maat werkt rond topics zoals leiderschap, teamontwikkeling, leercultuur en andere ontwikkelthema’s. We zetten in op het vakmanschap van deze diverse learning professionals door voor hen een eigen opleidingsaanbod, toolboxen en een communitywerking te voorzien. DE ROL VAN DE LEIDINGGEVENDE Onze leidinggevenden zijn het eerste aanspreekpunt voor medewerkers en spelen een centrale rol in hun ontwikkeling. Een belangrijk middel in hun toolbox is het persoonlijk overleg: een gesprek waarin het vakmanschap en de ontwikkeling van de medewerker samen besproken wordt. We registreren deze gesprekken via een systeem voor talentmanagement, zodat de medewerker doorheen diens loopbaan binnen Colruyt Group kan blijven groeien, telkens voortbouwend op eerdere ervaringen en gesprekken. Elke leidinggevende wordt uitvoerig opgeleid om deze rol van ‘ontwikkelaar’ op te nemen en kan indien nodig beroep doen op een ‘Leadership & Development’- partner voor coaching on the job. De diverse bestaande rapporteringen rond leren en ontwikkelen worden momenteel verzameld en omgebouwd tot een centrale, gestroomlijnde rapportering om van hieruit verdere stappen te zetten in het verhogen van onze leerintelligentie. Deze zullen we gebruiken om voor het boekjaar 2025/26 de indicatoren voor leren en ontwikkelen te rapporteren. Momenteel hebben we nog geen meetbare doelen gekoppeld aan onze materiële impacten met betrekking tot opleiding en vakmanschap. In het komende jaar zullen we bekijken welke stappen – waar relevant – kunnen worden genomen, in functie van de realisatie van onze strategie. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 207 5. Processen voor medewerkersbetrokkenheid 5.1 Onze aanpak OVERLEG MET ONZE EIGEN WERKNEMERS EN WERKNEMERSVERTEGENWOORDIGERS OVER IMPACTEN Bij Colruyt Group zetten we in op open communicatie en een cultuur van gelijkwaardigheid. Iedereen moet met iedereen in gesprek kunnen gaan, ongeacht hiërarchie of organisatiestructuur. We geloven in betrokken medewerkers die over afdelingen heen meedenken en beslissingen nemen die hun werk en resultaten verbeteren. Dit doen we door écht te luisteren en in dialoog te blijven. De Directeur People & Organisation draagt de eindverantwoordelijkheid voor de globale engagementprocessen en waakt over de consistentie en afstemming met onze waarden. Directe medewerkersbetrokkenheid is hierin essentieel. Persoonlijk contact tussen leidinggevenden en medewerkers staat centraal: leidinggevenden zijn het eerste aanspreekpunt binnen HR en zorgen ervoor dat signalen vanuit de werkcontext worden opgevangen en – waar nodig – geëscaleerd. Om hen hierin te ondersteunen, krijgen zij opleidingen om zowel op werkgerelateerd als persoonlijk vlak in gesprek te gaan met hun medewerkers. Ter ondersteuning van persoonlijke vragen van medewerkers heeft Colruyt Group twee interne diensten. De Schakel, onze sociale dienst, biedt in alle vertrouwelijkheid hulp bij persoonlijke of familiale problemen. Het opvangteam schokkende gebeurtenissen – een specifiek hiervoor opgeleid team – biedt ondersteuning bij schokkende gebeurtenissen zoals het overlijden van een collega, een zwaar verkeersongeval of een overval. Dit team helpt bij de eerste opvang, het verwerkingsproces en het vinden van gespecialiseerde hulp. Onze medewerkers zijn de drijvende kracht achter ons succes en de meerwaarde voor onze klanten. Daarom investeren we continu in hun vakmanschap, welzijn en professionele groei. Via regelmatige dialoogmomenten versterken we hun betrokkenheid en bouwen we samen aan een toekomstgerichte werkcultuur. Daarnaast maken we identiteit en cultuur binnen Colruyt Group via cultuurcirkels en waardeworkshops bespreekbaar. Op die manier krijgen we inzicht in hoe medewerkers onze waarden beleven. Om de ervaringen en behoeften van medewerkers in kaart te brengen, organiseren we verschillende bevragingen. De risicoanalyse psychosociale aspecten wordt om de vier à vijf jaar uitgevoerd in elke afdeling, met aandacht voor welzijn en werkomgeving. Daarnaast worden integratie- en exitbevragingen afgenomen bij de start en het einde van een loopbaan. Tot slot is er een betrokkenheids- onderzoek waarvan de frequentie per entiteit bepaald wordt. Leidinggevenden ontvangen de resultaten en worden op maat begeleid door hun aanspreekpunt van People & Organisation om hiermee mee aan de slag te gaan. Vakbonden spelen een belangrijke rol binnen Colruyt Group. We investeren in structureel overleg via ondernemingsraden, syndicale comités en delegaties. Daarnaast zijn er ad hoc- en reguliere werkgroepen en nemen we deel aan sectoroverlegorganen. Bovendien zetten we in verschillende en titeiten samenwerkingen op met vzw’s die kwetsbare doelgroepen dichter bij de arbeidsmarkt brengen. Dit helpt ons om drempels te identificeren en in overleg met leidinggevenden en partners van People & Organisation oplossingen te vinden. Om medewerkers betrokken te houden, hechten we veel waarde aan transparante en toegankelijke communicatie. We delen nieuws over Colruyt Group via het intranet, nieuwsbrieven en teambriefings. Daarnaast stimuleren we persoonlijke en professionele ontwikkeling via opleidingsprogramma’s, leer- en groeitrajecten en initiatieven rond mentale, fysieke en sociale gezondheid. Op deze manier bouwen we samen aan een open, betrokken en toekomstgerichte werkomgeving. HERSTELPROCESSEN VOOR NEGATIEVE IMPACTEN We zetten ons in om materiële negatieve impacten op onze werknemers te voorkomen en te verhelpen, met extra aandacht voor psychosociale risico’s zoals ongewenst grensoverschrijdend gedrag en belemmeringen voor inclusieve besluitvorming. Er wordt sterk ingezet om alle soorten van ongewenst grensoverschrijdend gedrag te voorkomen. Ongewenst grensoverschrijdend gedrag dat toch vastgesteld wordt (door een risicoanalyse psychosociale aspecten), wordt direct aangepakt via bestaande procedures. De betreffende entiteit wordt geadviseerd en opgevolgd om actie te ondernemen door middel van onder andere opleiding en awarenesscampagnes. Wanneer een werknemer rechtstreeks te maken krijgt met psychosociale problemen – zoals conflicten, stress of ongewenst gedrag – kan die persoon terecht bij een vertrouwenspersoon of bij de preventieadviseur psychosociale aspecten. Afhankelijk van de situatie zijn er twee mogelijke procedures: een informele procedure of een formele procedure. We informeren onze medewerkers regelmatig over de beschikbare vertrouwens- en meldingskanalen en moedigen hen aan om zich uit te spreken. Deze processen monitoren en evalueren we om een veilige en inclusieve werkomgeving te waarborgen. Daarnaast erkennen we dat diversiteit binnen het management essentieel is voor een evenwichtige besluitvorming en een inclusieve bedrijfscultuur. Een diverse leidinggevende groep zorgt voor bredere Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 208 perspectieven, stimuleert innovatie en draagt bij aan een werkomgeving waarin alle medewerkers zich erkend en vertegenwoordigd voelen. Daarom zetten we in op bewustwording rond de samenstelling van onze managementteams en de impact hiervan op besluitvorming. Dit doen we door vooruitgang te meten, gerichte acties te ondernemen en cijfers over de diversiteit binnen het management te rapporteren. We blijven inzetten op een inclusieve leiderschapscultuur waarin alle stemmen gehoord worden en waarin diversiteit als een kracht wordt gezien die bijdraagt aan het succes van onze organisatie. PROCESSEN EN KANALEN VOOR EIGEN WERKNEMERS OM ZORGEN KENBAAR TE MAKEN Als mensgerichte organisatie streven we naar een veilige en open werkomgeving waarin elke medewerker zorgen of klachten op een toegankelijke manier kan melden. Om hieraan tegemoet te komen, bieden we verschillende ondersteuningskanalen aan, afhankelijk van de aard van de vraag. De leidinggevende is het eerste aanspreekpunt voor werkgerelateerde vragen, loopbaanadvies of andere noden van de medewerker. Leidinggevenden zijn getraind als eerstelijns HR- aanspreekpunt en helpen oplossingen of doorverwijzingen te vinden. Wanneer medewerkers zich om welke reden dan ook niet tot hun leidinggevende willen richten, zijn er alternatieve kanalen beschikbaar. Voor praktische vragen over bijvoorbeeld loon, mobiliteit, IT of faciliteiten biedt ons intern medewerkersplatform een snelle en efficiënte manier om antwoorden te vinden op veelvoorkomende vragen. Indien verdere ondersteuning nodig is, kunnen medewerkers ook contact opnemen met het HR- contactcenter via e-mail of telefoon. Daarnaast kunnen zij rechtstreeks terecht bij medewerkers van de afdeling People & Organisation voor specifieke noden, zoals gezondheid of juridisch advies. Wanneer een werknemer rechtstreeks te maken krijgt met psychosociale problemen – zoals conflicten, stress of ongewenst gedrag – kan die persoon terecht bij een vertrouwenspersoon of bij de preventieadviseur psychosociale aspecten. Afhankelijk van de situatie zijn er twee mogelijke procedures: een informele procedure of een formele procedure. Als laatste is er ook ‘De Schakel’, onze interne sociale dienst, waar medewerkers in alle vertrouwen ondersteuning krijgen bij persoonlijke of familiale problemen. Ten slotte hebben we een klokkenluidersregeling, een onafhankelijk en autonoom meldkanaal om mogelijke wantoestanden te signaleren zoals fraude, corruptie of ander onverantwoord gedrag binnen Colruyt Group. Dit systeem garandeert de bescherming van de klokkenluider en diens omgeving tegen eventuele negatieve gevolgen van de melding. Met deze brede waaier aan ondersteuningskanalen zorgen we ervoor dat elke medewerker zich gehoord en ondersteund voelt. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 209 Werknemers in de waardeketen In het thematische hoofdstuk ‘Zakelijk gedrag’ gaan we dieper in op het belang van een goede verstandhouding met onze leveranciers om elke dag kwalitatieve producten en diensten te kunnen aanbieden (zie ‘3. Beheer van leveranciersrelaties’). Daarbij hebben we oog voor de omstandigheden van de medewerkers die betrokken zijn in de vele toeleveringsketens. Dat zijn er uiteraard heel wat, van lokale tot internationale en van eenvoudige tot complexe ketens waarbij erg veel medewerkers betrokken zijn. Dit vraagt om een goede aanpak voor de problematiek van mensenrechtenschendingen in de waardeketen. Daarbij moeten we oog hebben voor het systemische karakter van schendingen van mensenrechten. Mede daardoor geloven we stellig in de nood aan samenwerking over de keten heen. Alleen zo kunnen we meer positieve impact creëren en tot meer stabiele, inclusieve en duurzame productketens komen. In het volgende gedeelte geven we inzicht in hoe we menswaardige arbeids- en leefomstandigheden over de waardeketen willen mogelijk maken en mogelijke inbreuken willen terugdringen. 1. Mensenrechten 1.1 Onze aanpak Ons beleid is geldig voor de werknemers van de toeleveringsketens die verbonden zijn aan de bedrijfsactiviteiten van Colruyt Group. Het betreft upstreamketens van de producten en diensten die: x we verkopen of aanbieden in onze commerciële winkelpunten (directe aankopen), zowel voor private labels als voor nationale merken; x we als bedrijf nodig hebben in het kader van de werking van onze activiteiten (bv. in het kader van onze infrastructuur en de dagelijkse werking). Deze ketens kunnen zich zowel binnen België als internationaal situeren. Algemeen gesteld maken we geen onderscheid tussen type werknemers, noch in functie van de verschillende sectoren waar ze werkzaam zijn, noch in type functie die ze uitoefenen of type van dienstverband. We erkennen uiteraard dat er specifieke kwetsbare groepen zijn zoals kinderen, vrouwen, arbeidsmigranten, etnische minderheden en inheemse mensen, waaronder lokale landbouwers, die in wereldwijde toeleveringsketens een verhoogd risico lopen op uitbuiting, discriminatie en onrechtvaardige arbeidsomstandigheden. Zij verdienen specifieke aandacht in het controleren van en het toezien op hun mensenrechten. Binnen de voedingsgerelateerde industrieën zijn systemische problemen zoals kinderarbeid, slavernij en dwangarbeid het meest wijdverspreid, waardoor extra aandacht en gerichte maatregelen noodzakelijk zijn. De chief purchasing officer leidt ons mensenrechten- beleid en draagt de verantwoordelijheid voor de realisatie ervan. Het is de chief purchasing officer die de nodige veranderingen en acties bepaalt om de vooropgestelde doelstellingen te behalen. EUROPESE EN INTERNATIONALE STANDAARDEN Het engagement dat binnen ons beleid vervat zit, sluit aan bij belangrijke mensenrechtenverdragen en standaarden: x het Internationaal Statuut van de Rechten van de Mens; x de OESO-Richtlijnen voor Multinationale Ondernemingen; x de Verklaring van de IAO over de Fundamentele Principes en Rechten op het Werk; x de VN-Richtsnoeren voor het Bedrijfsleven en de Mensenrechten (UNGP); x de VN Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen; x het Internationaal Verdrag over de Rechten van het Kind (IVRK); x de VN-Principes voor de Empowerment van Vrouwen; x het Europees Verdrag voor de Rechten van de Mens; x de verordening inzake een verbod op met dwangarbeid vervaardigde producten op de markt van de Europese Unie. We verwachten van onze leveranciers van onze private labels dat zij deze standaarden ook erkennen en naleven bij het (verplicht) ondertekenen van een ‘Letter of Commitment’ (zie verder bij ‘1.2 Acties’). In ons mensenrechtenbeleid onderschrijven we vijf strategische keuzes: Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 210 WE FOCUSSEN OP EEN STRATEGISCH AANTAL INHOUDELIJKE TOPICS MET HET OOG OP HET MITIGEREN VAN DE GROOTSTE NEGATIEVE IMPACTEN Deze topics worden bepaald in functie van de resultaten van onze sociale audits en zijn gekoppeld aan onze sourcingregio’s en specifieke sectoren waarin we actief zijn. Dit gaat over: x redelijke werktijden: deze dienen te voldoen aan de lokale wetgeving en internationale normen; x gezonde en veilige werkomgeving: we zorgen voor regelmatige risicobeoordelingen, passende veiligheidsmaatregelen en trainingen in veiligheidsprocedures in onze toeleveringsketens; x recht op vereniging en collectieve onderhandelingen: werknemers moeten vakbonden kunnen vormen en zich kunnen aansluiten zonder angst voor represailles of discriminatie. We moedigen constructieve onderhandelingen met werknemers- vertegenwoordigers doorheen de toeleveringsketen aan; x dwangarbeid, slavernij en mensenhandel: we identificeren en remediëren alle vormen van gedwongen arbeid, slavernij en mensenhandel in onze toeleveringsketens; x kinderarbeid: met risicobeoordelingen, strenge controlemechanismen, samenwerking met lokale en internationale gemeenschappen en trainingen streven we naar het vermijden van kinderarbeid. Bij vastgestelde inbreuken gaan we in constructieve dialoog met de betrokken leveranciers met het oog op maximaal en langdurig herstel van de inbreuk(en). Echter, in geval van onethische praktijken en de zwaarste inbreuken (1) hanteren we een zero tolerance-beleid. Als er op korte termijn geen tastbare herstelmaatregelen toegepast worden, kan de contractuele samenwerking met de betrokken leverancier met onmiddellijke ingang stopgezet worden. WE FOCUSSEN EERST OP ONZE PRIVATE LABELS IN FOODRETAIL. ONZE AANPAK IS EEN INSPIRATIE VOOR DE MARKT We passen verschillende samenwerkingsmechanismen toe die dankzij hun complementariteit zorgen voor een brede en doeltreffende aanpak. Deze mechanismen zijn: x Als medestichter van amfori BSCI werken we internationaal samen in het kader van sociale audits. x We verbinden ons aan organisaties die instaan voor productgebonden certificeringen. x We nemen deel aan sectorinitiatieven voor hoog- risicoproducten, zowel nationaal als internationaal. x We werken intensief samen met ketenactoren in het kader van ketensamenwerking. We geven prioriteit aan onze private labels omwille van de hogere mate van controle en verantwoordelijkheid die we uitoefenen, maar ook de verhoogde flexibiliteit en diepere samenwerkingsrelaties. Uiteraard is er ook verantwoordingsplicht. In tweede instantie focussen we (1) De zwaarste inbreuken worden bepaald via onze interne LOC/COC- afspraken met inachtneming van het profiel van de betrokkenen en de context. ons op de toeleveringsketens van de nationale merken en deze in functie van onze eigen activiteiten. WE HEBBEN SPECIFIEKE AANDACHT VOOR HET IDENTIFICEREN EN BEHANDELEN VAN KLACHTEN BIJ HET DOORLOPEN VAN DUE DILIGENCE-PROCESSEN Naast het identificeren en mitigeren van negatieve impacten willen we mensenrechtenschendingen proactief herkennen en herstellen. Daarom zetten we binnen ons due diligence-proces een effectief klachtenmechanisme op. VOOR ONZE MEEST MATERIËLE KETENS VAN PRIVATE LABELS ZETTEN WE IN OP LANGDURIGE KETEN- SAMENWERKING In een beperkt aantal end-to-endproductketens hanteren we de principes rond inclusief zakendoen. Hieronder verstaan we een intens samenwerkingproces dat gericht op is langdurige ketensamenwerking op economisch, sociaal en ecologisch vlak. Dat gaat onder meer over een gemeenschappelijk doel bepalen, toegang tot marktwerking en inclusieve innovatie. Centraal staan een faire en transparante governance en meetbare resultaten. Deze ketensamenwerkingen vormen een speerpunt in ons due diligence-beleid waarmee we maximale transparantie en het mitigeren van negatieve impacten beogen. Ze kunnen zowel ontstaan op eigen initiatief als op sectorniveau voor de meest materiële voedingsgrondstoffen zoals melk, vlees, koffie, cacao en fruit. Met Colruyt Group Foundation zetten we ook in op een inclusieve samenleving en ondersteunen we landbouwers bij het toepassen van duurzamere landbouwpraktijken, zowel voor Belgische als internationale productketens. Het beleid rond ketensamenwerkingen heeft vele raakvlakken met sociale en ecologische thema’s en wordt momenteel geactualiseerd en verfijnd. WE ERKENNEN EEN LEEFBAAR LOON EN INKOMEN ALS BASISBEGINSEL IN ONZE STRATEGIE MET BETREKKING TOT RISICO-VOEDINGSGRONDSTOFFEN We agenderen en – waar mogelijk – implementeren een leefbaar loon en inkomen in de ketensamenwerkingen waar we zelf een directe impact hebben, met name voor risico-voedingsgrondstoffen binnen onze private labels. Indien mogelijk schalen we op binnen onze verschillende merklagen. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 211 1.2 Acties 1.2.1 Huidige maatregelen LETTER OF COMMITMENT EN AMFORI CODE OF CONDUCT Bij elke nieuwe samenwerking en/of introductie bij private labels start er een nieuw ‘socially responsible business engagement’. In een ‘Letter of Commitment (LOC)’ verbinden leveranciers van private labels zich aan de naleving van onze standaarden en de internationale richtlijnen. Ze engageren zich er bovendien toe om informatie te delen over hun waardeketen tot op productieniveau zodat we de naleving ervan kunnen controleren. We verplichten ook al onze leveranciers van onze private labels om de ‘amfori Code of Conduct (COC)’ te ondertekenen. Deze geldt als standaard voor het respecteren van arbeidsomstandigheden en mensenrechten binnen de toeleveringsketens. DOELGERICHTE CONTROLES Voor producten uit hoogrisicolanden – zoals geïdentificeerd door de ‘Worldwide Governance Indicators (WGI)’ – nemen we extra maatregelen. We voeren regelmatig audits uit om de werkomstandig- heden te controleren via onze partners amfori en Sedex. Daarnaast werken wij met derde-partijcertificeringen op product- en grondstoffenniveau om bijzondere risico's te mitigeren. Controles zijn gericht op de toeleveringsketens verbonden aan private labels waarvan voedselproductieketens het grootste deel uitmaken. In geval van specifieke risico’s qua producttype, oorsprong of in het geval van systemische schendingen verhogen we onze controles. Dit kan onder meer door: x deelname aan sectorinitiatieven – waaronder onze actieve rol in Beyond Chocolate – in het kader van de bestrijding van kinderarbeid en ontbossing en het bevorderen van leefbare lonen; x het opzetten van specifieke product- of grondstoffenketens waarbij we nauw samenwerken met ketenactoren in functie van maximale positieve impact en transparantie (zie strategische keuze 4); x aanvullende controles bij product- en grondstoffenketens die verhoogde aandacht vragen. Om die reden volgen we onder andere de ketens van cacao en koffie zorgvuldig op door samen te werken met partners, terwijl we in de tomatenconcentraat- ketens uit Italië en Xinjiang verbeteringen nastreven door middel van gerichte acties en nauwere monitoring. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 212 1.2.2 Korte termijn We analyseren grondig de vijf grootste impacten op het vlak van mensenrechten voor voedingsgrondstoffen van private labels die uit de due diligence-analyse komen. Op basis van de ernstgraad en volgens de kennis die we over de keten hebben, bekijken we of het relevant is om een diepgaandere ‘Human Right Impact Assessment (HRIA)’ en/of een ‘Human Rights Landscape Assessment (HRLA)’ uit te voeren. Voor beide methodieken werken we samen met relevante actoren binnen specifieke grondstoffenketens. Na deze pilootprojecten evalueren we hoe en wanneer we best HRIA en/of HRLA verder introduceren in onze processen. We implementeren een pilootproject gericht op de ontwikkeling en integratie van een eerste klachtenmechanismeproces, geïnspireerd door het amfori Speak for Change-programma. Hierbij zullen we de stem van werknemers in de waardeketen een centrale plaats geven. Dit zal ons helpen om diepgaander inzicht te krijgen in risico’s en verbeterpunten en onze strategie verder aan te scherpen. Dit is het begin. We zullen blijven groeien en toewerken naar een waardeketen waarin werknemers niet alleen worden gehoord, maar ook echt impact hebben. Net zoals dit ook bij ketensamenwerkingen het geval is. We verbeteren stelselmatig de processen met betrekking tot communicatie en rapportering alsook aangaande de opsporing van incidenten en remediëringsacties. Dit houdt in dat we telkens verder bouwen op bestaande processen en deze verder verrijken en optimaliseren. We verdiepen ons grondig in de problematiek rond kinderarbeid, dwangarbeid en slavernij en scherpen onze strategie verder aan. We werken hiervoor maximaal samen met deskundigen en relevante stakeholders. Tegelijkertijd brengen we onze stakeholders in kaart met betrekking tot de realisatie van onze doelstellingen en maken we een actieplan op voor verdere samenwerking, zowel met ketenactoren en de sector, als met organisaties met relevante expertise in mensenrechten uit diverse domeinen zoals ngo’s, onderzoekers en universiteiten. We informeren en inspireren onze collega’s – zowel intern als extern – via opleidingen en zingevingssessies, zeker diegene die mee een rol spelen in de realisatie van due diligence-processen en -doelstellingen, zoals aankopers, kwaliteitsdiensten en businesspartners. 1.2.3 Middellange termijn We breiden ons ‘social compliance’-proces verder uit door de focus te verbreden van sociale audits naar een bredere toepassing van mensenrechtenstandaarden bij onze leveranciers. We breiden stelselmatig de scope uit van private labels naar nationale merken en ketens die verbonden zijn aan onze eigen activiteiten. We werken de volgende doelstellingen uit en definiëren een overeenkomstig actieplan. Zo maken we deze doelstellingen concreet en meetbaar. TEGEN 2030 INTEGREREN WE DE PRINCIPES VAN INCLUSIEF ZAKENDOEN IN DE MEEST MATERIËLE KETENS VAN PRIVATE LABELS TEGEN 2030 DICHTEN WE VOOR ONZE TOP VIJF RISICO- COMMODITIES DE KLOOF IN LEEFBAAR LOON EN LEEFBAAR INKOMEN Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 213 Consumenten en eindgebruikers Tijdens het uitoefenen van zijn activiteiten verwerkt Colruyt Group heel wat persoonsgegevens. Dat doen we steeds met grote zorgvuldigheid. Inbreuken op privacy en persoonsgegevens hebben immers gevolgen voor de rechten en integriteit van mensen en kunnen leiden tot hoge boetes, imagoschade en verlies van het vertrouwen van onze klanten. Onder klanten en eindgebruikers begrijpen we alle klanten die aankopen doen of diensten afnemen bij onze retailformules. Zij kunnen voorkomen in b2c-, b2b- of b2b2c-relaties. Waar specifiekere doelgroepen beschouwd worden, laten we dit naar voor komen in de beschrijving van de IRO’s en onze aanpak. Het waarborgen van het recht op privacy en bescherming van persoonsgegevens is een belangrijke pijler van ons mensenrechtenbeleid, in het bijzonder als het gaat over onze klanten en eindgebruikers. Dat vertaalt zich enerzijds in transparante en heldere communicatie met en ondersteuning van klanten met betrekking tot het beheer en gebruik van hun persoonsgegevens, maar anderzijds ook in een laagdrempelige toegang voor het melden van klachten of mogelijke inbreuken en een respectvolle en efficiënte begeleiding. Ons mensenrechtenbeleid sluit aan bij internationaal erkende mensenrechtenverdragen en standaarden zoals de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens. Colruyt Group volgt daarnaast alle wijzigingen op van Unierechtelijke of lidstaatrechtelijke gegevensbeschermingsbepalingen en voert waar nodig aanpassingen door. Dit gedeelte bespreekt hoe we omgaan met privacy en databeveiliging. We rapporteren daarbij geen meetbare doelen en focussen vooral op het maximaal reduceren van inbreuken. 1. Privacy en databeveiliging 1.1 Onze aanpak 1.1.1 Privacy Om inbreuken op vlak van privacy maximaal te vermijden, zetten we in op een eenvoudig en coherent privacybeleid dat beantwoordt aan de geldende wetgeving, met in het bijzonder de Algemene Verordening Gegevensbescherming, de Camerawet en de e-Privacy-richtlijn. Klanten en eindgebruikers kunnen steeds onze privacyverklaring raadplegen op onze verschillende websites die ze bezoeken en applicaties die ze gebruiken, zoals bijvoorbeeld de Xtra-app. Daar staat telkens beschreven hoe persoonsgegevens worden verzameld, opgeslagen en gebruikt en hoe gebruikers hun persoonlijke gegevens kunnen inzien en bijwerken. Onze privacyverklaring heeft zowel betrekking op on- en offline gegevens die worden verzameld via onder meer websites, applicaties (zoals de Xtra-app) en verkooppunten. 1.1.2 Informatie Via het interne beleidskader rond informatie ontvangen onze medewerkers duidelijke richtlijnen over hoe ze moeten omgaan met data en informatie. Die richtlijnen houden rekening met externe standaarden zoals de ISO-27001 kwaliteitsnormen, de NIST Cybersecurity standaarden en het ‘Data Management Body Of Knowledge’. Ze zijn telkens verder uitgewerkt in interne werkkaders rond de versleuteling van informatie, fysieke beveiliging van informatie, transport van informatie, informatiecompliance, crisissituaties inzake informatie en omgaan met informatie-incidenten. Hoewel het niet wettelijk verplicht is voor alle legale entiteiten binnen Colruyt Group, kiezen we er bewust voor om vanuit de Network and Information Systems Directive 2 (NIS2) van de Europese Unie. overal het NIS2- niveau ‘important’ na te streven. Dit niveau van beveiliging komt het best overeen met de keuzes die we op onze securityroadmap hebben gedefinieerd. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 214 1.1.3 Artificiële intelligentie We hebben specifiek aandacht voor het gebruik en de impact van artificiële intelligentie (AI). Alle gegevens die worden gebruikt bij de ontwikkeling en werking van AI-systemen moeten voldoen aan de ‘General Data Protection Regulation (GDPR)’ en de rechten van klanten en eindgebruikers. De gegevens worden veilig verwerkt in overeenstemming met het gegevensbeschermingsbeleid van Colruyt Group en de relevante wetgeving met betrekking tot gegevensbescherming. Als we AI toepassen – of het nu voor intern of extern gebruik is – moet het een duidelijke meerwaarde hebben voor ons, onze klanten en onze eindgebruikers. Elke toepassing moet aansluiten bij onze groepsmissie, waarden en aandachtspunten. Een centraal monitoringsysteem rond governance, risicomanagement en compliance zorgt ervoor dat we compliant blijven met ons intern beleid, terwijl risico’s worden gemitigeerd en wordt voldaan aan wettelijke vereisten. 1.1.4 Governance Gezien het belang dat we hechten aan het waarborgen van privacy en databeveiliging, stelden we een duidelijke governance op. Het interne orgaan ‘Data Privacy & Security Board’ definieert en controleert verantwoorde praktijken rond datagebruik bij Colruyt Group. Dit datagebruik omvat AI, robotisering, het delen van data binnen de mededingingswetgeving, datahandel etc. Belangrijk is de afstemming op de bedrijfscultuur en - identiteit, de naleving van wettelijke bepalingen en de beperking van de risico’s. Dit orgaan valideert de beleidslijnen, houdt toezicht op de naleving ervan, rapporteert incidenten en valideert beoordelingen van hoge risico’s en risicobeperkende maatregelen. De ‘Data Privacy & Security Board’ is samengesteld uit de CEO, COO’s, de Directeur People & Organisation, de information security officer, de data & analytics officer, de data protection officer en de head of Legal & Compliance. In het hoofdstuk ‘Algemene informatie’ lichten we ons beleid rond stakeholderbetrokkenheid toe (zie ‘2. Belangen en opvattingen van stakeholders’). 1.2 Acties 1.2.1 Privacy Preventief zorgt de data protection officer samen met het DPO (Data Protection Office)-team voor de nodige kennis en expertise om mogelijke inbreuken maximaal te voorkomen. Zij staan in voor het informeren en sensibiliseren van medewerkers. Dat gaat over onboardingsessies voor zowel alle nieuwe medewerkers, als voor medewerkers die werken met persoonsgegevens van klanten en eindgebruikers in het bijzonder. Ze zijn blijvend up-to-date in functie van wijzigingen in het juridische landschap, geven ondersteuning bij analyses en formuleren adviezen waar nodig. Het DPO-team voert onafhankelijke audits uit en fungeert als contactpunt voor zowel betrokken klanten als voor de autoriteiten indien een inbreuk zich voordoet. 1.2.2 Informatie We informeren onze medewerkers over de risico’s en de beveiligingsmechanismen die er bestaan bij het gebruik van IT. We leggen hierbij ook de nadruk op het belang van cybersecurity. We geven opleidingen en installeren bijkomende beveiliging in dagelijkse activiteiten en processen. We stellen een actieplan op om compliant te worden met de NIS2-richtlijn. 1.2.3 Artificiële intelligentie We bieden medewerkers richtlijnen en ondersteunende documentatie aan om de risico’s van het gebruik van AI te kunnen inschatten en er op die manier verantwoord mee om te gaan. Daarnaast voeren we periodieke controles uit om ervoor te zorgen dat het beleid rond AI wordt nageleefd. Klanten en eindgebruikers moeten transparant en duidelijk worden geïnformeerd wanneer ze in contact komen met een AI-toepassing, zoals een chatbox. We integreren AI in bestaande processen van de organisatie en zorgen voor een goede opvolging via een monitoringsysteem. We gaan een proces opstellen voor audits om de naleving van ethische richtlijnen te beoordelen en verbeterpunten te identificeren. Meer informatie over ons beleid voor het gebruik van artificiële intelligentie kan teruggevonden worden op onze website www.colruytgroup.com. Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 215 GOVERNANCE Zakelijk gedrag Colruyt Group is een waardengedreven onderneming. Om die reden is onze bedrijfscultuur leidend in hoe we omgaan met zakelijk gedrag. Door de waarden van het bedrijf actief te promoten, willen we elke medewerker stimuleren om authentiek en integer in verbinding te gaan, zowel binnen als buiten de organisatie, onder meer ook met onze leveranciers. Tegelijk zijn er duidelijke richtlijnen en beleidskaders om risico’s op corruptie en omkoping maximaal te vermijden en mechanismen om mogelijke inbreuken te onderzoeken en te mitigeren. Dit gedeelte bespreekt hoe we omgaan met bedrijfsethiek en het beheer van leveranciersrelaties. Voor meer informatie over het bestuur verwijzen we naar het hoofdstuk ‘Corporate governance’. 1. Impacten, risico’s en opportuniteiten Voor de algemene toelichting over de dubbele materialiteitsanalyse verwijzen we naar het hoofdstuk ‘Algemene informatie’ (zie ‘Impact-, risico- en opportuniteitenmanagement’). De identificatie en evaluatie van de IRO’s met betrekking tot bedrijfsethiek en het beheer van leveranciersrelaties volgt hetzelfde proces volgens dezelfde methodologie. 2. Bedrijfsethiek 2.1 Onze aanpak 2.1.1 Bedrijfscultuur Bij Colruyt Group willen we een positief verschil maken met alles wat we ondernemen. Daarbij vormen onze groepsmissie, waarden, aandachtspunten en groepsprincipes de cruciale leidraad. Onze negen kernwaarden – dienstbaarheid, eenvoud, respect, samenhorigheid, geloof, hoop, ruimte, moed en kracht – zijn een essentieel onderdeel van de totale identiteit en cultuur van Colruyt Group. Ze liggen aan de bron van wie we zijn en hoe we in de wereld staan. Door aan elke waarde een vertaalslag (we gebruiken hiervoor de term ‘aandachtspunt’) te koppelen, integreren we ze in ons dagelijkse werk. Zo is ‘efficiëntie’ het aandachtspunt voor ‘eenvoud’ en ‘kwaliteit’ een invulling van ‘dienstbaarheid’. Aandachtspunten helpen ons om tijdig stil te staan bij onze intentie en ons gedrag en om die onderling bespreekbaar te maken. Zo willen we stap voor stap groeien als individu, als team en als firma. Groepsprincipes helpen ons om waarden en aandachtspunten tastbaar te maken in de praktijk en om invulling te geven aan het waardengedreven vakmanschap dat ons als organisatie onderscheidt. Een greep aan typische slagzinnen zijn: ‘in de mate dat de mensen groeien, groeit de firma’, ‘de meest duurzame kilometer is diegene die je niet rijdt’ of ‘hier zijn geen mijnheren, mijnheer’. Deze slagzinnen leven sterk in de organisatie en zijn al decennialang een leidraad voor elke medewerker. BEDRIJFSCULTUUR BELEVEN EN TOEPASSEN BINNEN ONZE ORGANISATIE Binnen onze organisatie zijn er heel wat instrumenten ontwikkeld voor individuele medewerkers en teams om onze cultuur en identiteit levend te houden. Al sinds jaar en dag bestaat er in onze groep ons eigen ontwikkeld leiderschapsmodel waar de verschillende facetten van leiderschap aan bod komen. Centraal in dat model staat het facet van ‘cultuuranker’ waarbij elke leidinggevende bewust aandacht heeft voor een stimulerende context en werkomgeving. Hierin heeft de medewerker ruimte om zichzelf te zijn, kan hij zich verder ontwikkelen en is er een sterke stimulans voor ondernemerschap en initiatief. We geloven dat dit bijdraagt tot persoonlijke voldoening en fierheid. Leidinggevenden worden ook regelmatig uitgenodigd om deel te nemen aan cultuurcirkels. Deze zijn bedoeld Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 216 om stil te staan, ervaringen uit te wisselen en een actuele invulling te geven aan onze bedrijfsvoering. Leden van de Raad van Bestuur hebben een eigen inlooptraject met betrekking tot onze missie, waarden en groepsprincipes. BEDRIJFSCULTUUR BELEVEN EN TOEPASSEN BUITEN ONZE ORGANISATIE Vanuit onze waarden, aandachtspunten en groepsprincipes formuleerden we ook negen samenwerkingsprincipes voor hoe we willen samenwerken met externe partners en stakeholders. Voorbeelden hiervan zijn transparantie, vertrouwen en respect voor ieders eigenheid.. De principes zijn een leidraad voor alle afdelingen die dergelijke samenwerkingen initiëren en onderhouden, zoals Aankoop, Farming, Innovatie, Infrastructuur… Een tweede manier om onze cultuur door te vertalen is de identiteits- en cultuurscan. Deze scan is een waardevolle stap bij elke strategisch belangrijke oefening en doet ons bewust stilstaan bij wie we zijn en hoe strategische bedrijfsbeslissingen impact kunnen hebben op onze activiteiten. Specifiek in het kader van overnames ontwikkelen we een scan die helpt om andere organisaties te screenen op het vlak van bedrijfscultuur met het oog op een mogelijke integratie in de groep. Deze cultuurscan wordt volop uitgetest en nemen we op in het due diligence-proces bij overnames. BEDRIJFSCULTUUR ONTWIKKELEN EN PROMOTEN Zowel de missie, waarden, aandachtspunten als groepsprincipes zijn beschikbaar voor alle medewerkers van Colruyt Group. Ze worden telkens geïntegreerd bij het onboardingsproces en (verplichte) opleidingen van nieuwe medewerkers. Daarnaast verwerken we ze ook in specifieke processen en principes voor afdelingen zoals Finance, Public Affairs, Aankoop, Verkoop … waarbij medewerkers regelmatig contact hebben met klanten, leveranciers, overheden, drukkingsgroepen, investeerders en financiële instellingen. Instrumenten zoals waardenbarometers, cultuurcirkels, een cultuurkompas … zijn steeds ter beschikking van medewerkers en worden specifiek gebruikt in evaluatiesessies van teams of afstemmingsmomenten met het hoger kader. Alle medewerkers worden ten slotte aangemoedigd om regelmatig trainingen te volgen rond bedrijfscultuur. Voor meer informatie over ons beleid en acties met betrekking tot opleiding en ontwikkeling verwijzen we naar het thematische hoofdstuk ‘Eigen personeel’ (zie ‘4. Opleiding en ontwikkeling’). WAKEN OVER EN EVALUEREN VAN DE BEDRIJFSCULTUUR Het hoogste niveau dat verantwoordelijk is voor de uitvoering van het beleid is de CEO. Typisch voor Colruyt Group is dat de Raad van Bestuur ook stevig waakt over de cultuur en identiteit. In de organisatie – met de CEO als eindverantwoordelijke – hebben we heel wat organen die zich bezighouden met bedrijfscultuur, deze gezond houden en bijdragen aan de uitvoering van het beleid errond. Er is een expertise- en serviceteam dat dagelijks werkt op dit thema. Zij zijn betrokken bij strategische trajecten, faciliteren workshops rond het thema, etc. Het team zorgt operationeel voor de uitvoering van het beleid en maakt deel uit van de divisie ‘Identiteit, Brand en Marketing’. De divisiemanager – samen met het diensthoofd van het expert- en serviceteam – nemen deel aan de ‘Identity, Culture & Brand board’ die algemeen waakt over en op strategisch niveau bouwt aan de bedrijfscultuur van Colruyt Group. In die board zetelen de CEO, de COO’s, de voorzitter van de Raad van Bestuur, de divisiemanager ‘Identiteit, Brand en Marketing’, het diensthoofd ‘Identiteit en Cultuur’ en de brand manager Colruyt Group. 2.1.2 Anti-corruptie en anti-omkoping ‘We organiseren ons op basis van vertrouwen’ is één van onze groepsprincipes die in dit beleid leidend is. Bij Colruyt Group willen we een organisatie bouwen op basis van vertrouwen. We zijn ervan overtuigd dat in de mate dat we vertrouwen geven, we ook vertrouwen krijgen. Daarbij vertrekken we vanuit het geloof dat iedere medewerker gemotiveerd is om goed en eerlijk werk te leveren en daarvoor verantwoordelijkheid neemt. Als waardengedreven onderneming hecht Colruyt Group veel belang aan integer zakendoen, zowel met betrekking tot onze eigen medewerkers als met de partners waarmee we elke dag duurzame meerwaarde creëren. Het beleid over anti-omkoping en anti-corruptie geeft concrete richtlijnen mee die van toepassing zijn op alle entiteiten waarover Colruyt Group controle heeft en is gepubliceerd op onze website www.colruytgroup.com. Het beheren en bevorderen van belangenconflicten of potentiële gevallen van corruptie of omkoping sluit nauw aan bij onze kijk op transparantie, ethische bedrijfsvoering en duurzaamheid, die op lange termijn essentieel zijn voor Colruyt Group. Elke medewerker draagt een duidelijke verantwoordelijkheid in dit kader. Zowel om zelf te handelen op een manier die te allen tijde in het beste belang is van Colruyt Group en zijn stakeholders, maar ook om melding te maken van (potentiële) incidenten bij zichzelf alsook bij collega’s. Het beleid gaat uit van de basisstelling dat de groep geen enkele vorm van fraude of corruptie tolereert. Zowel bestuurders en leden van het Directiecomité als medewerkers van Colruyt Group mogen in geen enkel geval rechtstreeks of onrechtstreeks een daad van corruptie of omkoping plegen of die aanvaarden. Deze stelling niet naleven kan leiden tot disciplinaire en andere maatregelen, tot en met de beëindiging van het dienstverband of – in het geval van externen – de beëindiging van commerciële relaties. We moedigen onze medewerkers aan om oneerbaar gedrag en alle potentiële gevallen inzake anti-corruptie en omkoping intern te melden. Bij twijfel of wanneer er sprake is van een conflict, moet het mogelijke conflict altijd gemeld worden aan het compliance team. Dit Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 217 team behandelt dergelijke vragen volgens de hoogste ethische standaarden, biedt ondersteuning om belangenconflicten te voorkomen en voert waar nodig een onafhankelijk onderzoek uit. Meldingen met betrekking tot oneerbaar gedrag kunnen ook steeds gedaan worden via de directe leidinggevende (of de leidinggevende daarvan), de verantwoordelijke personeelszaken, de vertrouwenspersoon of indien men dat anoniem wil doen, via het Colruyt Group- meldingskanaal voor klokkenluiders, dat ook beschikbaar is voor externe stakeholders. De dienst Compliance volgt deze meldingen onverwijld, onafhankelijk en objectief op en geeft – waar nodig – opdracht voor verder onderzoek. Interne of externe auditdiensten voeren onafhankelijke onderzoeken uit naar potentiële fraude, vermoedens of meldingen. Ook vragen we de directie van de vennootschappen om jaarlijks te bevestigen dat de beleidskaders gevolgd zijn en alle potentiële incidenten – indien ze voorkwamen – gemeld zijn. Een overzicht van de gemaakte meldingen en opgestarte onderzoeken wordt – indien ze voorkwamen – gerapporteerd aan het Directiecomité en het Auditcomité. Het verslag van het auditcomité wordt vervolgens gerapporteerd aan de Raad van Bestuur. We informeren en sensibiliseren onze medewerkers actief over de verantwoordelijkheden van hun functie. Dit geldt ook voor directieleden en leden van de raad van bestuur. Al vanop het moment van indienstneming zijn ze betrokken bij de waarden en principes van onze groep en hoe ze deze kunnen gebruiken in de uitvoering van hun rol. Om het bewustzijn en de knowhow over anti-omkoping en anti-corruptie bij medewerkers met een risicofunctie te vergroten, zetten we ons extra in voor deze specifieke doelgroep. Binnen Colruyt Group worden de volgende functies beschouwd als risicofuncties wat betreft omkoping en corruptie: klantgerichte functies (b2b-verkoop), leveranciersgerichte functies (aankoop) en de leden van de Toekomstraad. Deze doelgroep ontvangt jaarlijks een survey waarbij ze specifieke vragen ontvangen rond anti-omkoping, anti- corruptie maar ook ‘conflict of interest’ of bedrijfscultuur in het algemeen. Aankopers ondertekenen een ethisch charter waarin belangrijke principes rond samenwerking met externe partners, onder andere inzake anti-corruptie en anti-omkoping, staan in opgenomen. In de toekomst willen we blijven inzetten op het doorlopend actief trainen van onze medewerkers in deze materie. We geven alvast inzicht in een aantal richtlijnen en afspraken in het kader van ons beleid over anti-corruptie en anti-omkoping, die voor alle medewerkers van Colruyt Group gelden. GESCHENKEN EN PERSOONLIJKE VOORDELEN Alle medewerkers handelen in het belang van de groep en niet in eigen belang. Principieel worden alle geschenken en persoonlijke voordelen geweigerd. Slechts in uitzonderlijke gevallen kan hiervan afgeweken worden in samenspraak met de rechtstreekse leidinggevende. Dit kan dan gaan over deelname aan evenementen of zakenlunches in kader van de functie. HOUDING TEGENOVER CONCURRENTIE Elke medewerker engageert zich voor een faire concurrentie en houdt zich aan de wetten met betrekking tot eerlijke concurrentie. Ze mogen mogelijk vertrouwelijke informatie enkel delen als dat strikt noodzakelijk is, in het kader van een professionele relatie en onder de juiste voorwaarden. POLITIEKE BIJDRAGEN EN OVERHEIDSINSTELLINGEN Medewerkers mogen geen bedrijfsmiddelen gebruiken ter ondersteuning van politieke partijen, overheidsinstellingen, bewegingen, comités, politieke organisaties en vakbonden, of ten behoeve van vertegenwoordigers en kandidaten. LIEFDADIGHEID EN GOEDE DOELEN Onze organisatie heeft heel wat initiatieven ter ondersteuning van goede doelen of liefdadigheid. Deze initiatieven kunnen zowel financiële bijdragen zijn als diensten zoals het aanbieden van zalen, persoonlijke tijd of kennis. Elke bijdrage moet voldoen aan volgende voorwaarden: het goede doel is gekend en legitiem, het gaat over een ‘redelijke’ schenking, de bijdrage ligt in lijn met het maatschappelijk verantwoord ondernemerschap van de groep en mag geen ongeoorloofd voordeel opleveren, noch voor ons, noch voor derde partijen. 2.2 Indicatoren Bedrijfsethiek 2024/25 Bedrag aan boetes voor overtreding van anti- omkopings- en anticorruptiewetgeving (EUR) 0,0 Aantal veroordelingen voor overtreding van anti-omkopings- en anticorruptiewetten 0 Percentage risicofuncties dat onder opleidingsprogramma's valt (%) 71,0 218 Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag 3. Beheer van leveranciersrelaties 3.1 Onze aanpak Bij Colruyt Group zijn onze leveranciersrelaties en een correct beheer ervan essentieel om onze retailactiviteiten elke dag goed en vlot te laten verlopen, zowel met betrekking tot de producten die we verkopen, als de diensten die we aanbieden. Elke leveranciersrelatie is uniek en heeft zijn eigen type toeleveringsketen, of deze nu veraf of dichtbij is, overzichtelijk of complex, risico- en/of impactvol. Al deze elementen spelen mee in de opbouw en het onderhoud van de relatie met elk type leverancier. Een continue, open dialoog en eenduidige principes rond hoe we omgaan met leveranciers zijn belangrijke voorwaarden om de relaties vlot te laten verlopen. We werken momenteel aan een overkoepelend leveranciersbeleid op het vlak van duurzaamheid. In afwachting geven we alvast een blik op een aantal belangrijke speerpunten die meer inzicht geven in onze aanpak met betrekking tot de vastgestelde IRO’s. WE GELOVEN IN DE KRACHT VAN SAMENWERKING Vanuit onze decennialange ervaring hebben we duidelijke richtlijnen en samenwerkingsprincipes. Ze zijn een belangrijke handleiding voor de dagelijkse toepassing van onze leveranciersrelaties, of het nu gaat om samenwerkingen op korte of op lange termijn. We lichten er drie uit: een win-win-win voor elke partner, het belang van een langetermijnrelatie en duidelijke afspraken rond informatie-uitwisseling en middelen. Zo moet er steeds een duidelijke win-win-win zijn voor iedereen: zowel voor onze leveranciers, voor onszelf als voor onze klanten. De win-win-win bekijken we ruim. Hierbij hebben we ook oog voor sociale en ecologische impacten waarmee onze leveranciers en hun medewerkers te maken hebben. Binnen onze due diligence-processen willen we deze sociale en milieugerelateerde impacten screenen en – waar nodig – mitigeren. We bouwen aan een langetermijnrelatie met onze leveranciers. Belangrijk hierbij is een continue, open dialoog met ruimte voor feedback. Wanneer de context plots verandert of wanneer er op korte termijn een van de partners nadeel ondervindt, willen we samen achter het gezamenlijke doel blijven staan waarbij de lange termijn primeert. We spreken duidelijk af welke informatie en welke middelen er nodig zijn van elke partij en leggen dit vast. Meer concreet kan dat gaan over duurzaamheids- informatie die nodig is in het kader van due diligence- processen, informatie en opleidingen die nodig zijn om hieraan te voldoen, of specifieke investeringskosten die verband houden met duurzaamheid. WE VERSTEVIGEN DE SAMENWERKINGEN IN DE BELGISCHE AGROVOEDINGSKETEN Al decennialang zijn we een belangrijke partner van de Belgische landbouwsector. We werken nauw samen met landbouwers of groepen van landbouwers zoals coöperaties, producten- en brancheorganisaties. Strategische voedingsproducten zijn onder meer vlees, zuivel, groenten en fruit. Indien opportuun durven we ook een stap verder te gaan. Zeker met betrekking tot aardappelen, groenten, fruit en vlees – zowel conventioneel als biologisch geteeld – zetten we samen met Belgische telers (innovatie)trajecten op. Dit kan kaderen in een breder Belgisch aanbod, grotere volumes en/of de (her)introductie van nieuwe producten. We spannen ons ook in om het Belgische seizoen – waar mogelijk – te verlengen. Zo kiezen we variëteiten die hier goed gedijen en langere kwalitatieve oogsten opleveren. Daardoor moeten we minder snel overschakelen op import. 219 Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag WE RESPECTEREN BESCHERMINGSMAATREGELEN VOOR LEVERANCIERS Specifiek voor de landbouw- en voedselvoorzienings- keten zijn er aanvullende regels met betrekking tot oneerlijke handelspraktijken geïmplementeerd. Deze regels zijn ontworpen om de ongelijkheid tussen sterke en zwakke spelers in de markt te verkleinen. We engageren ons ertoe om deze regels strikt na te leven, met de focus op het beschermen van kleinschalige leveranciers en producenten tegen onredelijke contractvoorwaarden. Zo willen we de wettelijke betalingstermijn van 30 dagen respecteren, wat moet helpen om in te spelen op de voorkomende liquiditeitsnoden van kleinschalige leveranciers en producenten. Daarnaast zijn we ook voorstander van tijdelijke beschermende mechanismen voor het inkomen van de landbouwer, waar dat nodig is om zijn activiteiten te ondersteunen binnen het kader van de duurzaamheidstransitie. WE DEFINIËREN SOCIALE EN ECOLOGISCHE CRITERIA Momenteel zijn er enkel sociale en ecologische criteria gedefinieerd voor private labels. Zeker bij internationale ketens zijn zowel sociale als ecologische criteria verbonden aan certificering, zoals RSPO, Rainforest Alliance, FSC en Fairtrade. Typische productketens zijn hier koffie en chocolade, die 100% gecertificeerd zijn. Bijkomend verplichten we al onze leveranciers van private labels om de ‘amfori Code of Conduct’ te ondertekenen. Deze geldt als standaard voor het respecteren van arbeidsomstandigheden en mensenrechten binnen deze toeleveringsketens. In een ‘Letter of Commitment’ engageren ze zich ertoe om informatie te delen over hun volledige waardeketen tot op het productieniveau zodat we de naleving ervan kunnen controleren. Bij productketens waarbij we samenwerken over de keten heen, kunnen er bijkomende sociale en/of ecologische criteria gevraagd worden. Dit kan gaan over sectorinitiatieven zoals SIFAV of Beyond Chocolate of de specifieke ketensamenwerkingen die we zelf opzetten met leveranciers en faciliterende partners zoals ngo’s. 220220 Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag Overzicht ESRS rapportage-eisen ESRS 2 Algemene toelichtingen Pagina jaarverslag BP-1 Algemene grondslag voor het opstellen van het duurzaamheidsverslag p. 128 BP-2 Rapportage over specifieke omstandigheden p. 129 GOV-1 De rol van de bestuurs-, leidinggevende en toezichthoudende organen p. 99-101, 130 GOV-2 Informatie verschaft aan en omgang met duurzaamheidsthema’s door bestuurs-, leidinggevende en toezichthoudende organen van de onderneming p. 99-100, 130 GOV-3 Integratie van duurzaamheidsprestaties in beloningsregelingen p. 103-108 GOV-4 Due-diligenceverklaring p. 130 GOV-5 Risicobeheersing en interne controles voor duurzaamheidsrapportage p. 131 SBM-1 Strategie, businessmodel en waardeketen p. 8-20, 37-92, 132, 136-137 SBM-2 Belangen en opvattingen van stakeholders p. 133-135 SBM-3 Materiële impacts, risico’s en kansen en de wisselwerking daarvan met strategie en businessmodel p. 136-145 IRO-1 Beschrijving van de processen om materiële impacts, risico’s en kansen in kaart te brengen en te analyseren p. 146-148 IRO-2 Rapportage-eisen in ESRS opgenomen in het duurzaamheidsverslag van de onderneming p. 221-224 ESRS E1 Klimaatverandering Pagina jaarverslag GOV-3 (ESRS 2) Integratie van duurzaamheidsprestaties in beloningsregelingen p. 103-108 E1-1 Transitieplan voor klimaatmitigatie p. 161-173 SBM-3 (ESRS 2) Materiële impacts, risico’s en kansen en de wisselwerking daarvan met strategie en businessmodel p. 161-162 IRO-1 (ESRS 2) Beschrijving van de processen om materiële klimaatimpacts, -risico’s en -kansen in kaart te brengen en te analyseren p. 161-162 E1-2 Beleid ten aanzien van klimaatmitigatie en klimaatadaptatie p. 163-165, 174 E1-3 Maatregelen en middelen wat betreft beleid ten aanzien van klimaatverandering p. 166-168, 174 E1-4 Doelen inzake klimaatmitigatie en klimaatadaptatie p. 169-172, 174 E1-5 Energieverbruik en energiemix p. 175-176 E1-6 Bruto scope 1-, 2-, 3-emissies en totale broeikasgasemissies p. 177-180 E1-7 Broeikasgasverwijderingen en projecten voor broeikasgasmitigatie gefinancierd uit carbon credits p. 181 E1-8 Interne koolstofbeprijzing p. 162-165 E1-9 Beoogde financiële effecten van materiële fysieke en transitierisico’s en potentiële klimaatkansen Overgangsbepaling 221 Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag ESRS E3 Water en mariene hulpbronnen Pagina jaarverslag IRO-1 (ESRS 2) Beschrijving van de processen om voor water en mariene hulpbronnen materiële impacts, risico’s en kansen in kaart te brengen en te analyseren p. 182 E3-1 Beleid ten aanzien van water en mariene hulpbronnen p. 183 E3-2 Maatregelen en middelen wat betreft water en mariene hulpbronnen p. 183 E3-3 Doelen wat betreft water en mariene hulpbronnen p. 183 E3-4 Waterverbruik Niet materieel E3-5 Beoogde financiële effecten van materiële risico’s en kansen wat betreft water en mariene hulpbronnen Niet materieel ESRS E4 Biodiversiteit en ecosystemen Pagina jaarverslag E4-1 Transitieplan en meeweging van biodiversiteit en ecosystemen in strategie en businessmodel p. 136-137 SBM-3 (ESRS 2) Materiële impacts, risico’s en kansen en de wisselwerking daarvan met strategie en businessmodel Niet materieel IRO-1 (ESRS 2) Beschrijving van processen om voor biodiversiteit en ecosystemen materiële impacts, risico’s, afhankelijkheden en kansen in kaart te brengen en te analyseren p. 184 E4-2 Beleid ten aanzien van biodiversiteit en ecosystemen p. 185 E4-3 Maatregelen en middelen wat betreft biodiversiteit en ecosystemen p. 185-186 E4-4 Doelen wat betreft biodiversiteit en ecosystemen p. 186 E4-5 Impactmaatstaven wat betreft biodiversiteit en ecosystemen Overgangsbepaling E4-6 Beoogde financiële effecten van materiële risico’s en kansen wat betreft biodiversiteit en ecosystemen Niet materieel ESRS E5 Materiaalgebruik en circulaire economie Pagina jaarverslag IRO-1 (ESRS 2) Beschrijving van de processen om voor materiaalgebruik en circulaire economie materiële impacts, risico’s en kansen in kaart te brengen en te analyseren p. 187 E5-1 Beleid ten aanzien van materiaalgebruik en circulaire economie p. 187-188, 191, 195, 197 E5-2 Maatregelen en middelen inzake materiaalgebruik en circulaire economie p. 188-189, 191, 195, 197 E5-3 Doelen wat betreft materiaalgebruik en circulaire economie p. 190, 192-193, 195, 197 E5-4 Materiaalinstromen p. 190, 194, 197-198 E5-5 Materiaaluitstromen p. 190, 194, 196 E5-6 Beoogde financiële effecten van materiële risico’s en kansen wat betreft materiaalgebruik en circulaire economie Overgangsbepaling 222222 Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag ESRS S1 Eigen personeel Pagina jaarverslag SBM-2 (ESRS 2) Belangen en opvattingen van stakeholders p. 133-135 SBM-3 (ESRS 2) Materiële impacts, risico’s en kansen en de wisselwerking daarvan met strategie en businessmodel p. 199 S1-1 Beleid ten aanzien van eigen personeel p. 200, 203, 206 S1-2 Processen om met eigen personeel en werknemersvertegenwoordigers te overleggen over impacts p. 208-209 S1-3 Processen voor herstel van negatieve impacts en kanalen voor eigen personeel om zorgen kenbaar te maken p. 208-209 S1-4 Acteren op materiële impacts op eigen personeel, en benaderingen om wat eigen personeel betreft materiële risico’s te beheersen en materiële kansen te benutten, en de effectiviteit van die maatregelen p. 199-201, 203-204, 206-207 S1-5 Doelen wat betreft het beheersen van materiële negatieve impacts, het bevorderen van positieve impacts en het beheersen van materiële risico’s en kansen p. 200-201, 203-204, 206-207 S1-6 Kenmerken van de werknemers van de onderneming p. 199, 202 S1-7 Kenmerken van medewerkers niet in loondienst binnen het eigen personeel van de onderneming p. 199 S1-8 Cao-dekkingsgraad en sociale dialoog Niet materieel S1-9 Diversiteitsmaatstaven p. 204 S1-10 Leefbare lonen p. 202 S1-11 Sociale bescherming Overgangsbepaling S1-12 Mensen met een beperking Overgangsbepaling S1-13 Maatstaven voor opleiding en ontwikkeling van vaardigheden Overgangsbepaling S1-14 Veiligheids- en gezondheidsmaatstaven Niet materieel S1-15 Maatstaven voor werk-privébalans Overgangsbepaling S1-16 Beloningsmaatstaven (loonkloof en totale beloning) p. 205 S1-17 Incidenten, klachten en ernstige impacts op het gebied van mensenrechten p. 205 ESRS S2 Werknemers in de waardeketen Pagina jaarverslag SBM-2 (ESRS 2) Belangen en opvattingen van stakeholders p. 133-135 SBM-3 (ESRS 2) Materiële impacts, risico’s en kansen en de wisselwerking daarvan met strategie en businessmodel p. 210-211 S2-1 Beleid ten aanzien van werknemers in de waardeketen p. 210-211 S2-2 Processen om met werknemers in de waardeketen te overleggen over impacts p. 210-213 S2-3 Herstelprocessen voor negatieve impacts en kanalen voor werknemers in de waardeketen om zorgen kenbaar te maken p. 210-213 S2-4 Acteren op materiële impacts op werknemers in de waardeketen, en benaderingen om wat betreft werknemers in de waardeketen materiële risico’s te beheersen en materiële kansen te benutten, en de effectiviteit van die maatregelen p. 212-213 S2-5 Doelen wat betreft het beheersen van materiële negatieve impacts, het bevorderen van positieve impacts en het beheersen van materiële risico’s en kansen p. 212-213 223 Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag ESRS S4 Consumenten en eindgebruikers Pagina jaarverslag SBM-2 (ESRS 2) Belangen en opvattingen van stakeholders p. 133-135 SBM-3 (ESRS 2) Materiële impacts, risico’s en kansen en de wisselwerking daarvan met strategie en businessmodel p. 214 S4-1 Beleid ten aanzien van consumenten en eindgebruikers p. 214-215 S4-2 Processen om met consumenten en eindgebruikers te overleggen over impacts Niet materieel S4-3 Processen voor herstel van negatieve impacts en kanalen voor consumenten en eindgebruikers om zorgen kenbaar te maken Niet materieel S4-4 Acteren op materiële impacts op consumenten en/of eindgebruikers en benaderingen om met betrekking tot consumenten en eindgebruikers materiële risico’s te beheersen en materiële kansen te benutten, en de effectiviteit van die maatregelen p. 215 S4-5 Doelen wat betreft het beheersen van materiële negatieve impacts, het bevorderen van positieve impacts en het beheersen van materiële risico’s en kansen p. 214 ESRS G1 Zakelijk gedrag Pagina jaarverslag GOV-1 (ESRS 2) De rol van de bestuurs-, leidinggevende en toezichthoudende organen p. 99-101, 130, 216 IRO-1 (ESRS 2) Beschrijving van de processen om materiële impacts, risico’s en kansen in kaart te brengen en te analyseren p. 216 G1-1 Beleid ten aanzien van zakelijk gedrag en bedrijfscultuur p. 216-220 G1-2 Beheer van relaties met leveranciers p. 219-220 G1-3 Preventie en opsporing van corruptie of omkoping p. 217-218 G1-4 Incidenten van corruptie of omkoping p. 218 G1-5 Politieke invloed en lobbyactiviteiten Niet materieel G1-6 Betalingspraktijken Niet materieel 224224 Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag Datapunten uit andere EU-wetgeving Rapportage-eis en betrokken datapunt SFDR(1) Pijler 3(2) Benchmarkverordening(3) EU-Klimaatwet(4) Pagina jaarverslag ESRS 2 GOV-1 Genderdiversiteit raad van bestuur alinea 21(d) X X p. 100-101 ESRS 2 GOV-1 Percentage onafhankelijke bestuurders alinea 21(e) X p. 100-101 ESRS 2 GOV-4 Due-diligence-verklaring alinea 30 X p. 130 ESRS 2 SBM-1 Betrokkenheid bij activiteiten m.b.t. activiteiten fossiele brandstoffen alinea 40(d) X X X Niet relevant ESRS 2 SBM-1 Betrokkenheid bij activiteiten m.b.t. chemische productie alinea 40(d) ii X X Niet relevant ESRS 2 SBM-1 Betrokkenheid bij activiteiten m.b.t. controversiële wapens alinea 40(d) iii X X Niet relevant ESRS 2 SBM-1 Betrokkenheid bij activiteiten m.b.t. teelt en productie tabak alinea 40(d) iv X Niet relevant ESRS E1-1 Transitieplan om tegen 2050 klimaatneutraliteit te bereiken alinea 14 X p. 161-173 ESRS E1-1 Ondernemingen uitgesloten van op Overeenkomst van Parijs afgestemde benchmarks alinea 16(g) X X p. 163 ESRS E1-4 Doelen BKG-emissiereductie alinea 34 X X X p. 169-172 ESRS E1-5 Totale energieverbruik uit hernieuwbare bronnen, uitgesplitst naar bronnen (alleen sectoren met grote klimaatimpact) alinea 38 X p. 175-176 ESRS E1-5 Energieverbruik en energiemix alinea 37 X p. 175-176 ESRS E1-5 Energie-intensiteit activiteiten in sectoren met grote klimaatimpact alinea’s 40 t/m 43 X p. 175-176 ESRS E1-6 Bruto scope 1-, 2-, 3-emissies en totale BKG-emissies alinea 44 X X X p. 177-180 ESRS E1-6 Intensiteit bruto-BKGemissies alinea’s 53 t/m 55 X X X p. 177-180 ESRS E1-7 BKG-verwijderingen en carbon credits alinea 56 X p. 181 ESRS E1-9 Blootstelling benchmarkportefeuille aan fysieke klimaatrisico’s alinea 66 X Overgangs- bepaling ESRS E1-9 Uitsplitsing geldbedragen in acuut en chronisch fysiek risico alinea 66(a) ESRS E1-9 Locatie significante activa die materieel fysiek risico lopen alinea 66(c) X Overgangs- bepaling ESRS E1-9 Uitsplitsing boekwaarde vastgoedactiva naar energie-efficiëntieklasse alinea 67(c) X Overgangs- bepaling ESRS E1-9 Mate blootstelling portefeuille aan klimaatkansen alinea 69 X Overgangs- bepaling ESRS E2-4 Hoeveelheid emissies naar lucht, water en bodem van elke verontreinigende stof in bijlage II bij E-PRTR-verordening (Europees register uitstoot en overbrenging verontreinigende stoffen) alinea 28 X Niet materieel ESRS E3-1 Water en mariene hulpbronnen alinea 9 X p. 183 ESRS E3-1 Specifiek beleid alinea 13 X Niet relevant 225 Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag Rapportage-eis en betrokken datapunt SFDR(1) Pijler 3(2) Benchmarkverordening(3) EU-Klimaatwet(4) Pagina jaarverslag ESRS E3-1 Duurzame oceanen en zeeën alinea 14 X Niet materieel ESRS E3-4 Totale hoeveelheid gerecycled en hergebruikt water alinea 28(c) X Niet materieel ESRS E3-4 Totale waterverbruik in m3 per netto-opbrengst eigen activiteiten alinea 29 X Niet materieel ESRS 2 — SBM-3 — E4 alinea 16 (a) i X Niet materieel ESRS 2 — SBM 3 — E4 alinea 16 (b) X Niet materieel ESRS 2 — SBM 3 — E4 alinea 16 (c) X Niet materieel ESRS E4-2 Praktijken of beleid duurzaam beheer bodem / duurzame landbouw alinea 24(b) X p. 185 ESRS E4-2 Praktijken of beleid duurzaam beheer oceanen / zee alinea 24(c) X Niet materieel ESRS E4-2 Beleid tegen ontbossing alinea 24(d) X p. 185 ESRS E5-5 Niet-gerecycled afval alinea 37(d) X p. 196 ESRS E5-5 Gevaarlijk afval en radioactief afval alinea 39 X p. 196 ESRS 2 – SBM3 – S1 Risico incidenten gedwongen arbeid alinea 14(f) X Niet materieel ESRS 2 – SBM3 – S1 Risico incidenten kinderarbeid alinea 14(g) X Niet materieel ESRS S1-1 Toezeggingen op gebied van mensenrechtenbeleid alinea 20 X Niet materieel ESRS S1-1 Due-diligencebeleid rond kwesties aan de orde in fundamentele verdragen 1 t/m 8 van Internationale Arbeidsorganisatie alinea 21 X p. 199 ESRS S1-1 Procedures en maatregelen ter voorkoming van mensenhandel alinea 22 X Niet materieel ESRS S1-1 Beleid of beheersystem ter voorkoming van arbeidsongevallen alinea 23 X Niet materieel ESRS S1-3 Klachtenregelingen alinea 32(c) X p. 208-209 ESRS S1-14 Aantal sterfgevallen en aantal en aandeel arbeidsongevallen alinea 88(b) en (c) X X Niet materieel ESRS S1-14 Aantal verzuimdagen als gevolg van letsel, ongevallen, dodelijke ongevallen of ziekte alinea 88(e) X Niet materieel ESRS S1-16 Niet-gecorrigeerde loonkloof man-vrouw alinea 97(a) X X p. 205 ESRS S1-16 Ratio buitensporige beloning CEO alinea 97(b) X p. 205 ESRS S1-17 Gevallen van discriminatie alinea 103(a) X p. 205 ESRS S1-17 Niet-nakoming UNGP’s on Business and Human Rights en OESO-richtlijnen alinea 104(a) X X Niet materieel ESR S2 – SBM3 – S2 Aanzienlijk risico kinderarbeid of gedwongen arbeid in waardeketen alinea 11(b) X p. 210-213 ESRS S2-1 Toezeggingen op gebied van mensenrechtenbeleid alinea 17 X p. 210-211 ESRS S2-1 Beleid ten aanzien van werknemers in waardeketen alinea 18 X p. 210-211 ESRS S2-1 Niet-nakoming UNGP’s on Business and Human Rights en OESO-richtlijnen alinea 19 X X Overgangs- bepaling ESRS S2-1 Due-diligencebeleid rond kwesties aan de orde in fundamentele verdragen 1 t/m 8 van Internationale Arbeidsorganisatie alinea 19 X p. 210-211 226226 Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag Rapportage-eis en betrokken datapunt SFDR(1) Pijler 3(2) Benchmarkverordening(3) EU-Klimaatwet(4) Pagina jaarverslag ESRS S2-4 Mensenrechten-problemen en -incidenten m.b.t. upstream- en downstream-waardeketen alinea 36 X Overgangs- bepaling ESRS S3-1 Toezeggingen op gebied van mensenrechten-beleid alinea 16 X Niet materieel ESRS S3-1 Niet-nakoming UNGP’s on Business and Human Rights, ILO-beginselen of OESO-richtlijnen alinea 17 X X Niet materieel ESRS S3-4 Mensenrechtenproblemen en -incidenten alinea 36 X Niet materieel ESRS S4-1 Beleid ten aanzien van consumenten en eindgebruikers alinea 16 X p. 214-215 ESRS S4-1 Niet-nakoming UNGP’s on Business and Human Rights en OESO-richtlijnen alinea 17 X X Niet materieel ESRS S4-4 Mensenrechten-problemen en -incidenten alinea 35 X Niet materieel ESRS G1-1 VN-Verdrag tegen corruptie alinea 10(b) X Niet relevant ESRS G1-1 Bescherming klokkenluiders alinea 10(d) X Niet materieel ESRS G1-4 Geldboeten voor overtredingen wetgeving tegen corruptie en omkoping alinea 24(a) X X p. 218 ESRS G1-4 Normen bestrijding corruptie en omkoping alinea 24(b) X p. 218 (1) Verordening (EU) 2019/2088 van het Europees Parlement en de Raad van 27 november 2019 betreffende informatieverschaffing over duurzaamheid in de financiëledienstensector (verordening duurzaamheidsinformatie financiële sector) (PB L 317 van 9.12.2019, blz. 1). (2) Verordening (EU) nr. 575/2013 van het Europees Parlement en de Raad van 26 juni 2013 betreffende prudentiële vereisten voor kredietinstellingen en tot verwijzing van Verordening (EU) nr. 648/2012 (Verordening kapitaalvereisten - "VKV") (PB L 176 van 27.6.2013, blz. 1). (3) Verordening (EU) 2016/1011 van het Europees Parlement en de Raad van 8 juni 2016 betreffende indices die worden gebruikt als benchmarks voor financiële instrumenten en financiële overeenkomsten of om de prestatie van beleggingsfondsen te meten en tot wijziging van Richtlijnen 2008/48/EG en 2014/17/EU en Verordening (EU) nr. 596/2014 (PB L 171 van 29.6.2016, blz. 1). (4) Verordening (EU) 2021/1119 van het Europees Parlement en de Raad van 30 juni 2021 tot vaststelling van een kader voor de verwezenlijking van klimaatneutraliteit, en tot wijziging van Verordening (EG) nr. 401/2009 en Verordening (EU) 2018/1999 ("Europese klimaatwet") (PB L 243 van 9.7.2021, blz. 1). 227 Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag Besloten vennootschap Société à responsabilité limitée RPR Brussel - RPM Bruxelles - BTW-TVA BE0446.334.711-IBAN N° BE71 2100 9059 0069 handelend in naam van een vennootschap:/agissant au nom d'une société A member firm of Ernst & Young Global Limited EY Bedrijfsrevisoren EY Réviseurs d’Entreprises Kouterveldstraat 7B 001 B - 1831 Diegem Tel: +32 (0) 2 774 91 11 ey.com/be Verslag van de commissaris met een beperkte mate van zekerheid over de geconsolideerde duurzaamheidsinformatie van Colruyt Group NV Aan de Algemene Vergadering van de Vennootschap In het kader van de wettelijke assuranceopdracht met een beperkte mate van zekerheid met betrekking tot de geconsolideerde duurzaamheidsinformatie van Colruyt Group NV (de “Vennootschap” of “de Groep”), leggen wij u ons verslag over deze opdracht voor. Wij werden benoemd door de algemene vergadering van 25 september 2024, overeenkomstig het voorstel van de Raad van Bestuur uitgebracht op aanbeveling van het auditcomité en op voordracht van de ondernemingsraad van Colruyt Group NV voor het uitvoeren van een assuranceopdracht met een beperkte mate van zekerheid met betrekking tot de geconsolideerde duurzaamheidsinformatie van de Groep, opgenomen in de Duurzaamheidsverklaringen van het jaarverslag op 31 maart 2025 en voor de periode afgesloten op deze datum (hierna de “duurzaamheidsinformatie”). Ons mandaat loopt af op de datum van de algemene vergadering die beraadslaagt over de jaarrekening afgesloten op 31 maart 2025. Wij hebben onze assuranceopdracht over de duurzaamheidsinformatie van de Groep uitgevoerd gedurende 1 opeenvolgend boekjaar. Conclusie met een beperkte mate van zekerheid Wij hebben een assuranceopdracht met een beperkte mate van zekerheid met betrekking tot de duurzaamheidsinformatie van de Groep uitgevoerd. Op basis van de uitgevoerde werkzaamheden en de verkregen assuranceinformatie is niets onder onze aandacht gekomen dat ons ertoe aanzet van mening te zijn dat de duurzaamheidsinformatie van de Groep, in alle van materieel belang zijnde opzichten: • niet is opgesteld in overeenstemming met de vereisten bedoeld in artikel 3:32/2 van het Wetboek van vennootschappen en verenigingen, met inbegrip van de overeenstemming met de toepasbare Europese standaarden voor duurzaamheidsinformatie (de European Sustainability Reporting Standards (“ESRS’s”)); • niet in overeenstemming is met het door de Groep uitgevoerde proces (“het Proces”) om de op grond van de ESRS’s openbaar gemaakte duurzaamheidsinformatie vast te stellen, zoals uiteengezet in de sectie ESRS 2 IRO-1 “Impact-, risico- en opportuniteitenmanagement ”; en • de vereisten niet naleeft van artikel 8 van Verordening (EU) 2020/852 (de “Taxonomieverordening”) betreffende de openbaarmaking van de informatie opgenomen in de toelichting “EU Taxonomie” in de sectie van de duurzaamheidsinformatie met betrekking tot milieu-gerelateerde aspecten. Basis voor de conclusie Wij hebben onze assuranceopdracht met een beperkte mate van zekerheid uitgevoerd overeenkomstig ISAE 3000 (Herzien), Assuranceopdrachten anders dan opdrachten tot controle of beoordeling van historische financiële informatie (“ISAE 3000 (Herzien)”), zoals in België van toepassing. Onze verantwoordelijkheden op grond van deze standaard zijn uitvoeriger beschreven in de sectie van ons verslag “Verantwoordelijkheden van de commissaris betreffende de assuranceopdracht met een beperkte mate van zekherheid met betrekking tot de duurzaamheidsinformatie”. Wij hebben alle deontologische vereisten die relevant zijn voor de assuranceopdracht van de duurzaamheidsinformatie in België nageleefd, met inbegrip van deze met betrekking tot de onafhankelijkheid. Wij passen de internationale standaard voor kwaliteitsmanagement 1 (“ISQM 1”) toe, die vereist dat het kantoor een kwaliteitsmanagementsysteem opzet, implementeert en in werking stelt, inclusief beleidslijnen of procedures met betrekking tot de naleving van ethische vereisten, professionele normen en toepasselijke wettelijke en regelgevende vereisten. We hebben van de Raad van Bestuur en van de aangestelden van de Groep de vereiste ophelderingen en inlichtingen verkregen voor onze 228228 Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag Verslag van de commissaris met een beperkte mate van zekerheid over de geconsolideerde duurzaamheidsinformatie van Colruyt Group NV voor het boekjaar afgesloten per 31 maart 2025 (vervolg) 2 assuranceopdracht met een beperkte mate van zekerheid. Wij zijn van mening dat de door ons verkregen assuranceinformatie voldoende en geschikt is als basis voor onze conclusie. Overige aangelegenheden De reikwijdte van onze werkzaamheden is beperkt tot de assuranceopdracht met een beperkte mate van zekerheid over de duurzaamheidsinformatie van de Groep met betrekking tot de huidige rapporteringsperiode. Onze assuranceopdracht met een beperkte mate van zekerheid strekt zich niet uit tot informatie met betrekking tot de vergelijkende cijfers. Verantwoordelijkheden van de Raad van Bestuur betreffende het opstellen van de duurzaamheidsinformatie De Raad van Bestuur van de Groep is verantwoordelijk voor het opzetten en implementeren van een Proces en voor het toelichten van dit Proces in toelichting ESRS 2 IRO-1 “Impact-, risico- en opportuniteitenmanagement ” van de duurzaamheidsinformatie. Deze verantwoordelijkheid omvat: • het begrijpen van de context waarin de activiteiten en zakelijke betrekkingen van de Groep plaatsvinden en het ontwikkelen van inzicht in haar betrokken belanghebbenden; • het identificeren van de feitelijke en potentiële effecten (zowel negatieve als positieve) in verband met duurzaamheidskwesties, alsook van risico’s en opportuniteiten die de financiële positie, de financiële prestaties, de kasstromen, de toegang tot financiering of de kapitaalkosten van de Groep op korte, middellange of lange termijn beïnvloeden of waarvan redelijkerwijs zou kunnen worden verwacht dat zij hierop een invloed zullen hebben; • het beoordelen van de materialiteit van de vastgestelde effecten, risico’s en opportuniteiten in verband met duurzaamheidskwesties door passende drempelwaarden te selecteren en toe te passen; en • het maken van veronderstellingen en schattingen die onder de gegeven omstandigheden redelijk zijn. De Raad van Bestuur van de Groep is ook verantwoordelijk voor het opstellen van de duurzaamheidsinformatie, die de door het Proces vastgestelde informatie bevat, • in overeenstemming met de vereisten bedoeld in artikel 3:32/2 van het Wetboek van vennootschappen en verenigingen, met inbegrip van de toepasbare ESRS’s; en • met naleving van de vereisten in artikel 8 van Verordening (EU) 2020/852 (de “Taxonomieverordening”) betreffende de openbaarmaking van informatie opgenomen in de toelichting “EU Taxonomie” in de sectie van de duurzaamheidsinformatie met betrekking tot milieugerelateerde aspecten. Deze verantwoordelijkheid omvat: • het opzetten, implementeren en in stand houden van dergelijke interne beheersingsmaatregelen die de Raad van Bestuur noodzakelijk acht voor het opstellen van duurzaamheidsinformatie die geen afwijkingen van materieel belang, als gevolg van fraude of van fouten, bevat; en • het kiezen en toepassen van geschikte methoden voor duurzaamheidsverslaggeving, en het maken van veronderstellingen en schattingen die onder de gegeven omstandigheden redelijk zijn. De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor het toezicht op het duurzaamheids- verslaggevingsproces van de Groep. Inherente beperkingen bij het opstellen van de duurzaamheidsinformatie Bij het rapporteren van toekomstgerichte informatie in overeenstemming met de ESRS’s, wordt van de Raad van Bestuur van de Groep vereist dat het de toekomstgerichte informatie opstelt op basis van toegelichte veronderstellingen over gebeurtenissen die zich in de toekomst kunnen voordoen en mogelijke toekomstige maatregelen van de Groep. De werkelijke uitkomsten zullen naar alle waarschijnlijkheid afwijken van de veronderstellingen, aangezien de veronderstelde gebeurtenissen zich veelal niet zullen voordoen zoals verwacht en de afwijking daarvan van materieel belang kan zijn. Verantwoordelijkheden van de commissaris betreffende de assuranceopdracht met een beperkte mate van zekerheid met betrekking tot de duurzaamheidsinformatie Het is onze verantwoordelijkheid om de assuranceopdracht te plannen en uit te voeren met het oog op het verkrijgen van een beperkte mate van zekerheid over de vraag of de duurzaamheidsinformatie geen afwijkingen van materieel belang, als gevolg van fraude of van 229 Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag Verslag van de commissaris met een beperkte mate van zekerheid over de geconsolideerde duurzaamheidsinformatie van Colruyt Group NV voor het boekjaar afgesloten per 31 maart 2025 (vervolg) 3 fouten, bevat, en het uitbrengen van een assuranceverslag met een beperkte mate van zekerheid waarin onze conclusie is opgenomen. Afwijkingen kunnen zich voordoen als gevolg van fraude of fouten en worden als van materieel belang beschouwd indien redelijkerwijs kan worden verwacht dat zij, individueel of gezamenlijk, de beslissingen genomen door gebruikers op basis van de duurzaamheidsinformatie, beïnvloeden. Als deel van een assuranceopdracht met een beperkte mate van zekerheid overeenkomstig ISAE 3000 (Herzien), zoals in België van toepassing, passen wij professionele oordeelsvorming toe en handhaven wij een professioneel-kritische instelling gedurende de opdracht. De uitgevoerde werkzaamheden in een opdracht met het oog op het verkrijgen van een beperkte mate van zekerheid, waarvoor wij verwijzen naar de sectie “Samenvatting van de uitgevoerde werkzaamheden” zijn minder uitgebreid dan in het geval van een opdracht met het oog op het verkrijgen van een redelijke mate van zekerheid. We brengen dan ook geen oordeel met een redelijke mate van zekerheid tot uitdrukking als deel van deze opdracht. Aangezien de toekomstgerichte informatie in de duurzaamheidsinformatie en de veronderstellingen waarop deze is gebaseerd, betrekking hebben op de toekomst, kunnen deze worden beïnvloed door gebeurtenissen die zich mogelijks voordoen en/of door mogelijke acties van de Groep. De werkelijke uitkomsten zullen naar alle waarschijnlijkheid afwijken van de veronderstellingen, aangezien de veronderstelde gebeurtenissen zich veelal niet zullen voordoen zoals verwacht en de afwijking daarvan van materieel belang kan zijn. Onze conclusie biedt daarom geen garantie dat de gerapporteerde werkelijke uitkomsten zullen overeenkomen met diegenen opgenomen in de toekomstgerichte informatie in de duurzaamheidsinformatie. Onze verantwoordelijkheden ten aanzien van de duurzaamheidsinformatie, met betrekking tot het Proces, omvatten: • Het verwerven van inzicht in het Proces, maar niet met het oog op het verstrekken van een conclusie over de effectiviteit van het Proces, met inbegrip van de uitkomst van het Proces; en; • Het opzetten en uitvoeren van werkzaamheden om te evalueren of het Proces in overeenstemming is met de beschrijving van het Proces door de Vennootschap, zoals toegelicht in toelichting ESRS 2 IRO-1 “Impact-, risico- en opportuniteitenmanagement ”; Onze overige verantwoordelijkheden ten aanzien van de duurzaamheidsinformatie omvatten: • Het verwerven van inzicht in de beheersingsomgeving van de Groep, en in de relevante processen en informatiesystemen voor het opstellen van de duurzaamheidsinformatie, maar zonder de opzet van de specifieke controleactiviteiten te beoordelen, onderbouwende informatie over hun implementatie te verkrijgen of de effectieve werking van de opgezette interne beheersingsmaatregelen te toetsen; • Het identificeren van de gebieden waar van materieel belang zijnde afwijkingen waarschijnlijk zullen optreden in de duurzaamheidsinformatie, of deze nu het gevolg zijn van fraude of van fouten; en • Het opzetten en uitvoeren van werkzaamheden die inspelen op gebieden waar afwijkingen van materieel belang in de duurzaamheidsinformatie zich waarschijnlijk zullen voordoen. Het risico van het niet detecteren van een van materieel belang zijnde afwijking is groter indien die afwijking het gevolg is van fraude dan indien zij het gevolg is van fouten, omdat bij fraude sprake kan zijn van samenspanning, valsheid in geschrifte, het opzettelijk nalaten transacties vast te leggen, het opzettelijk verkeerd voorstellen van zaken of het doorbreken van de interne beheersing. Samenvatting van de uitgevoerde werkzaamheden Een assuranceopdracht met een beperkte mate van zekerheid omvat het uitvoeren van werkzaamheden om assuranceinformatie te verkrijgen over de duurzaamheidsinformatie. De werkzaamheden die bij een opdracht met een beperkte mate van zekerheid zijn uitgevoerd, zijn verschillend in aard en timing en geringer van omvang dan voor opdrachten tot het verkrijgen van een redelijke mate van zekerheid. Daardoor ligt het niveau van zekerheid dat is verkregen bij een opdracht met een beperkte mate van zekerheid aanzienlijk lager dan wanneer een opdracht met een redelijke mate van zekerheid is uitgevoerd. De aard, timing en omvang van geselecteerde werkzaamheden zijn afhankelijk van professionele oordeelsvorming, waaronder de vaststelling van gebieden waar afwijkingen van materieel belang in de duurzaamheidsinformatie, als gevolg van fraude of van fouten, zich waarschijnlijk zullen voordoen. 230230 Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag Verslag van de commissaris met een beperkte mate van zekerheid over de geconsolideerde duurzaamheidsinformatie van Colruyt Group NV voor het boekjaar afgesloten per 31 maart 2025 (vervolg) 4 Bij het uitvoeren van onze assuranceopdracht met een beperkte mate van zekerheid, met betrekking tot het Proces, hebben wij: • Inzicht verworven in het Proces door: o het verzoeken om inlichtingen teneinde inzicht te verwerven in de bronnen van informatie gebruikt door het management (bijv. betrokkenheid van belanghebbenden, bedrijfsplannen en strategie-documenten); alsook o het beoordelen van de interne documentatie van de Groep van haar Proces • Geëvalueerd of de assuranceinformatie verkregen uit onze werkzaamheden over het door de Groep geïmplementeerde Proces in overeenstemming was met de beschrijving van het Proces zoals uiteengezet in toelichting ESRS 2 IRO-1 “Impact-, risico- en opportuniteitenmanagement”. Bij het uitvoeren van onze assuranceopdracht met een beperkte mate van zekerheid met betrekking tot de duurzaamheidsinformatie, hebben wij: • Inzicht verworven in de verslaggevingsprocessen van de Groep die relevant zijn voor het opstellen van haar duurzaamheidsinformatie door: o het interviewen van management en betrokken medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het consolideren en het uitvoeren van interne beheersingsmaatregelen met betrekking tot de duurzaamheids-informatie; en o wanneer dit passend wordt geacht, het bekomen van onderbouwende documentatie voor de betreffende verslaggevingsprocessen • Geëvalueerd of de informatie zoals vastgesteld door het Proces is opgenomen in de duurzaamheidsinformatie; • Geëvalueerd of de structuur en het opstellen van de duurzaamheidsinformatie overeenstemt met de ESRS’s; • Om inlichtingen verzocht bij relevant personeel en cijferanalyses uitgevoerd op geselecteerde informatie in de duurzaamheidsinformatie; • Gegevensgerichte assurancewerkzaamheden uitgevoerd op basis van een steekproef op geselecteerde informatie in de duurzaamheidsinformatie; • Voor een aantal locaties die bijdragen tot de kwantitatieve informatie opgenomen in de duurzaamheidsinformatie, hebben we ter plaatse of via remote connectie, op basis van professionele oordeelsvorming, en op steekproefbasis, beperkte detailtesten uitgevoerd met betrekking tot de processen van gegevensverzameling en berekening, evenals validatieprocedures met betrekking tot de betreffende kwantitatieve informatie; • Assuranceinformatie verkregen en geëvalueerd over de methoden voor het ontwikkelen van schattingen en toekomstgerichte informatie, zoals beschreven in de sectie “Verantwoordelijkheden van de commissaris betreffende de assuranceopdracht met een beperkte mate van zekerheid met betrekking tot de duurzaamheidsinformatie”; • Inzicht verworven in het proces voor het vaststellen van economische activiteiten die voor de taxonomie in aanmerking komen en op de taxonomie afgestemd zijn en de overeenkomstige toelichtingen in de duurzaamheidsinformatie; • Op steekproefbasis, afstemming gedaan van de economische activiteiten met bewijsstukken die de substantiële bijdrage, de geen ernstige afbreuk doen bijdrage, en de minimumgaranties onderbouwen; • Het afstemmen gedaan van de input voor de omzet, de kapitaaluitgaven, en de operationele uitgaven met onderliggende financiële informatie van de Vennootschap. Vermeldingen betreffende de onafhankelijkheid Ons bedrijfsrevisorenkantoor en ons netwerk hebben geen opdrachten verricht die onverenigbaar zijn met de assuranceopdracht met een beperkte mate van zekerheid, en ons bedrijfsrevisorenkantoor is in de loop van ons mandaat onafhankelijk gebleven tegenover de Groep. Diegem, 29 juli 2025 EY Bedrijfsrevisoren BV Commissaris Vertegenwoordigd door Eef Naessens Partner * Handelend in naam van een BV 25EN0328 231 Duurzaamheidsverslag > Algemene informatie > Milieu > Sociaal > Governance > Auditverslag Rapport fi nancier Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 232 RAPPORT FINANCIER Compte de résultats consolidé État consolidé du résultat global État consolidé de la situation financière État consolidé des flux de trésorerie État consolidé des variations des capitaux propres Déclaration des personnes responsables Notes aux états financiers consolidés 1. Méthodes comptables significatives 1.1 Base de présentation 1.2 Estimations comptables et hypothèses importantes 1.3 Déclaration de conformité 1.4 Principes de consolidation 1.5 Autres méthodes comptables significatives 2. Information sectorielle 2.1 Secteurs opérationnels 2.2 Information géographique 3. Chiffre d’affaires et marge brute 3.1. Chiffre d’affaires 4. Autres produits et charges d’exploitation 5. Services et biens divers 6. Avantages du personnel 7. Résultat financier net 8. Impôts sur le résultat 8.1 Impôts sur le résultat comptabilisés dans le compte de résultats 8.2 Effets fiscaux comptabilisés dans les autres éléments du résultat global 9. Goodwill 10. Immobilisations incorporelles 11. Immobilisations corporelles 12. Participations dans des entreprises associées 13. Participations dans des coentreprises (joint-ventures) 14. Actifs financiers 14.1 Actifs non courants 14.2 Actifs courants 15. Regroupements d’entreprises 16. Actifs détenus en vue de la vente, cessions de filiales et activités non poursuivies 16.1 Actifs détenus en vue de la vente 16.2 Cessions de filiales 16.3 Activités non poursuivies 17. Actifs et passifs d’impôt différé 17.1 Valeur nette comptable 17.2 Évolution de la valeur nette comptable 18. Stocks 19. Créances commerciales et autres créances 19.1 Autres créances non courantes 19.2 Créances commerciales et autres créances courantes 20. Trésorerie et équivalents de trésorerie 21. Capitaux propres 21.1 Gestion du capital 21.2 Capital 21.3 Actions propres 21.4 Dividendes 21.5 Structure de l’actionnariat 22. Bénéfice par action 23. Provisions 24. Passifs non courants relatifs aux avantages du personnel 24.1 Régimes à cotisations définies à rendement minimal garanti par la loi 24.2 Autres avantages postérieurs à l’emploi 25. Passifs productifs d’intérêts 25.1 Tableau des échéances et des remboursements 25.2 Tableau des échéances des passifs de location 25.3 Tableau des échéances des prêts bancaires et autres 25.4 Variations des passifs issus des activités de financement 26. Dettes commerciales, passifs relatifs aux avantages du personnel et autres passifs 27. Gestion des risques 27.1 Risques liés aux instruments financiers 27.2 Autres risques 28. Droits et engagements hors bilan 29. Passifs éventuels et actifs éventuels 30. Dividendes payés et proposés 31. Parties liées 31.1 Transactions avec des parties liées hors rémunérations des principaux dirigeants 31.2 Rémunérations des principaux dirigeants 32. Événements postérieurs à la date de clôture 33. Honoraires du commissaire 34. Liste des sociétés consolidées 34.1 Entreprise 34.2 Filiales 34.3 Coentreprises 34.4 Entreprises associées 34.5 Modifications du périmètre de consolidation 35. États financiers abrégés (non consolidés) de la S.A. Colruyt Group, établis selon les normes comptables belges Définitions Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 233 Compte de résultats consolidé (en millions EUR) Note 2024/25 2023/24 Chiffre d'affaires 3. 10.963,4 10.844,8 Coût des marchandises vendues 3. (7.675,9) (7.614,3) Marge brute 3. 3.287,5 3.230,4 Autres produits d’exploitation 4. 164,4 188,6 Services et biens divers 5. (767,3) (769,7) Avantages du personnel 6. (1.786,8) (1.703,4) Amortissements et pertes de valeur sur actifs non courants (412,1) (423,2) Autres charges d’exploitation 4. (39,2) (52,9) Résultat d’exploitation (EBIT) 446,4 469,8 Produits financiers 7. 37,1 33,2 Charges financières 7. (36,6) (36,2) Résultat financier net 7. 0,5 (3,0) Quote-part dans le résultat des participations prises selon la méthode de mise en équivalence 12.,13. 0,2 709,1 Résultat avant impôts 447,1 1.175,9 Impôts sur le résultat 8. (112,7) (104,3) Résultat de l'exercice des activités poursuivies 334,4 1.071,6 Bénéfice de l'exercice des activités non poursuivies 16. 2,6 (20,9) Résultat de l'exercice 337,0 1.050,7 Attribuable à : Participations ne donnant pas le contrôle (0,3) (0,2) Actionnaires de la société mère 337,3 1.050,9 Bénéfice par action – de base et dilué (en EUR) - des activités poursuivies 22. 2,71 8,50 Bénéfice par action – de base et dilué (en EUR) - des activités non poursuivies 22. 0,02 (0,17) Bénéfice par action – de base et dilué (en EUR) 22. 2,73 8,33 Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 234 État consolidé du résultat global (en millions EUR) Note 2024/25 2023/24 RÉSULTAT DE L'EXERCICE 337,0 1.050,7 ÉLÉMENTS DES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL DES FILIALES TOTALEMENT CONSOLIDÉES Éléments qui ne seront pas reclassés en résultat net Réévaluation des avantages postérieurs à l'emploi à long terme, après impôts 8., 24. 12,6 (7,1) Variation nette de la juste valeur des actifs financiers évalués à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global, après impôts 14. 0,2 (1,0) Total des éléments qui ne seront pas reclassés en résultat net 12,8 (8,1) Éléments qui pourraient être reclassés en résultat net Bénéfices/(pertes) résultant de la conversion de devises de filiales étrangères, après impôts (0,5) (0,1) Variation nette de la juste valeur d’instruments financiers dérivés, après impôts 8. (1,9) (1,5) Total des éléments qui pourraient être reclassés en résultat net (2,4) (1,6) Éléments des autres éléments du résultat global des participations prises selon la méthode de mise en équivalence Éléments qui ne seront pas reclassés en résultat net Réévaluation des avantages postérieurs à l’emploi à long terme, après impôts 8. - - Variation nette de la juste valeur des actifs financiers évalués à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global - - Total des éléments qui ne seront pas reclassés en résultat net - - Éléments qui pourraient être reclassés en résultat net Bénéfices/(pertes) résultant de la conversion de devises d’opérations étrangères, après impôts 0,3 (0,1) Variation nette de la juste valeur d’instruments financiers dérivés, après impôts⁽¹⁾ 12., 13. (0,3) (63,7) Total des éléments qui pourraient être reclassés en résultat net (0,1) (63,8) AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL DE L'EXERCICE 10,4 (73,5) RÉSULTAT GLOBAL DE L’EXERCICE 347,4 977,2 Attribuable à : Participations ne donnant pas le contrôle (0,3) (0,2) Actionnaires de la société mère 347,7 977,4 (1) Concerne principalement les contrats de swap de taux d’intérêt au sein de la S.A. Virya Energy. La baisse au cours de l’exercice actuel est principalement due à la perte de contrats de swap de taux d’intérêt de Parkwind au sein de la S.A. Virya Energy. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 235 État consolidé de la situation financière (en millions EUR) Note 31.03.25 31.03.24 Goodwill 9. 449,2 415,3 Immobilisations incorporelles 10. 423,0 396,2 Immobilisations corporelles 11. 3.123,4 2.951,2 Participations prises selon la méthode de mise en équivalence 12., 13. 269,0 260,1 Actifs financiers 14. 27,3 26,8 Actifs d'impôt différé 17. 13,0 16,3 Autres créances 19. 43,0 48,2 Total des actifs non courants 4.347,9 4.114,1 Stocks 18. 776,0 757,8 Créances commerciales 19. 539,8 566,6 Actifs d’impôt exigible 16,5 15,4 Autres créances 19. 92,4 104,0 Actifs financiers 14. 65,3 226,2 Trésorerie et équivalents de trésorerie 20. 626,8 774,6 Actifs des activités non poursuivies 16. - 12,5 Total des actifs courants 2.116,8 2.457,1 TOTAL DES ACTIFS 6.464,7 6.571,2 Capital 384,7 379,0 Réserves et résultats reportés 2.787,6 2.794,5 Total des capitaux propres attribuables aux actionnaires de la société mère 3.172,3 3.173,6 Participations ne donnant pas le contrôle (0,4) (0,1) Total des capitaux propres 21. 3.171,9 3.173,4 Provisions 23. 10,2 19,7 Passifs relatifs aux avantages du personnel 24. 71,7 92,7 Passifs d’impôt différé 17. 96,3 92,6 Passifs productifs d’intérêts et autres passifs 25., 26. 755,6 812,6 Total des passifs non courants 933,8 1.017,6 Provisions 23. 0,7 0,4 Passifs productifs d’intérêts 25. 206,9 211,9 Dettes commerciales 26. 1.385,7 1.406,1 Passifs d’impôt exigible 29,8 33,7 Passifs relatifs aux avantages du personnel et autres passifs 26. 735,8 719,0 Passifs liés à des activités non poursuivies 16. - 8,9 Total des passifs courants 2.359,0 2.380,1 Total des passifs 3.292,8 3.397,7 TOTAL DES CAPITAUX PROPRES ET DES PASSIFS 6.464,7 6.571,2 Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 236 État consolidé des flux de trésorerie Les montants présentés ci-dessous incluent aussi bien les activités poursuivies que les activités non poursuivies. (en millions EUR) Note 2024/25 2023/24 Bénéfice avant impôts 447,1 1.152,7 Ajustements pour : Amortissements et pertes de valeur sur actifs non courants 412,1 430,3 Produits financiers et charges financières 7. (0,5) 3,6 Quote-part dans le résultat des participations prises selon la méthode de mise en équivalence 12., 13. (0,2) (709,1) Moins-values/(plus-values) sur la vente d'immobilisations corporelles, incorporelles et financières 4. (7,2) (7,5) Décote sur l'augmentation de capital réservée au personnel 0,8 2,5 Autres (4,0) (3,2) Flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles avant les variations du fonds de roulement et des provisions 848,1 869,2 Diminution/(augmentation) des créances commerciales et autres créances 55,1 (2,0) Diminution/(augmentation) des stocks (18,3) 16,3 (Diminution)/augmentation des dettes commerciales et autres passifs (27,2) 80,5 (Diminution)/augmentation des provisions et passifs relatifs aux avantages du personnel (3,8) 58,2 Dividendes perçus 7. 1,0 584,9 Impôts payés sur le résultat (116,3) (91,4) Flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles 738,6 1.515,7 Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles 2., 10., 11. (478,7) (433,8) Regroupements d’entreprises (déduction faite de la trésorerie et des équivalents de trésorerie acquis) 15. (47,7) (180,9) Désinvestissements d’entreprises (déduction faite de la trésorerie et des équivalents de trésorerie cédés) 5,9 86,2 Augmentation de la participation dans le capital des entreprises associées et coentreprises 12., 13. (15,7) (1,9) Remboursements de capital des entreprises associées et coentreprises 12., 13. 0,3 345,0 (Acquisitions)/cessions d’actifs financiers 14. 167,5 (186,8) (Prêts consentis)/remboursement de prêts consentis (3,4) (3,6) Produits des cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles 14,7 32,9 Flux de trésorerie provenant des activités d’investissement (357,0) (342,9) Produits de l’émission d’actions 21. 5,7 8,8 Acquisitions de participations ne donnant pas le contrôle - (0,4) Rachat d’actions propres (176,0) (93,2) Nouveaux emprunts 25. 25,5 58,9 Remboursement d’emprunts 25. (139,3) (417,5) Intérêts payés (21,6) (23,5) Intérêts perçus 22,8 14,5 Remboursement des dettes de contrats de location 25. (76,4) (69,2) Dividendes payés 21. (171,1) (226,5) Flux de trésorerie provenant des activités de financement (530,4) (748,2) AUGMENTATION/(DIMINUTION) NETTE DE LA TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE (148,8) 424,5 Trésorerie et équivalents de trésorerie au 1er avril 775,4 352,7 Effet des modifications du périmètre de consolidation - (1,8) TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE AU 31 MARS 20., 16. 626,7 775,4 Le résultat avant impôts comprend les activités non poursuivies. Il s’agit de la somme du résultat de l’exercice pour les activités poursuivies (EUR 447,2 millions pour 2024/25 et EUR 1.175,9 millions pour 2023/24) et du résultat de l’exercice pour les activités non poursuivies (EUR -0,1 million pour 2024/25 et EUR -23,3 millions pour 2023/24). Le poste « Autres » comprend les pertes de valeur et la reprise de pertes de valeur sur les stocks, les créances commerciales et les autres créances. Les regroupements d’entreprises comprennent principalement les regroupements d’entreprises de Delidis et NRG (voir note 15. Regroupements d’entreprises). Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 237 État consolidé des variations des capitaux propres Attribuables aux actionnaires de la société mère Autres réserves (en millions EUR, sauf nombre d’actions) Note Nombre d'actions Capital Nombre d'actions propres Action propres Réserves de réévaluation des avantages postérieurs à l’ emploi à long terme Écarts de conversion cumulés Réserves pour couverture de flux de trésorerie Réserves pour actifs financiers à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global Résultats reportés Total Participations ne donnant pas le contrôle Total des capitaux propres Au 1er avril 2024 127.348.890 379 2.203.368 (83,1) (16,5) (2,9) 5,1 3,5 2.888,4 3.173,6 (0,1) 3.173,4 Résultat global de l’exercice - - - - 12,7 (0,2) (2,3) 0,2 337,3 347,7 (0,3) 347,4 Résultat de l'exercice - - - - - - - - 337,3 337,3 (0,3) 337,0 Autres éléments du résultat global de l'exercice - - - - 12,7 (0,2) (2,3) 0,2 - 10,4 - 10,4 Transactions avec les actionnaires (2.851.032) 5,7 1.414.803 (54,7) 0,7 - - - (300,7) (349,0) - (349,0) Augmentation de capital 21. 148.968 5,7 - - - - - - 0,8 6,5 - 6,5 Rachat d'actions propres - - 4.414.803 (174,8) - - - - (0,5) (175,2) - (175,2) Annulation d’actions propres 21. (3.000.000) - (3.000.000) 120,1 - - - - (120,1) - - - Transactions avec des participations ne donnant pas le contrôle au sein des entreprises associées - - - - - - - - (9,3) (9,3) - (9,3) Dividendes 21. - - - - - - - - (171,1) (171,1) - (171,1) Autres - - - - 0,7 - - - (0,6) 0,1 - 0,1 Au 31 Mars 2025 124.497.858 384,7 3.618.171 (137,7) (3,1) (3,1) 2,8 3,7 2.925,0 3.172,3 (0,4) 3.171,9 Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 238 Attribuables aux actionnaires de la société mère Autres réserves (en millions EUR, sauf nombre d’actions) Nombre d'actions Capital Nombre d'actions propres Action propres Réserves de réévaluation des avantages postérieurs à l’ emploi à long terme Écarts de conversion cumulés Réserves pour couverture de flux de trésorerie Réserves pour actifs financiers à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global Résultats reportés Total Participations ne donnant pas le contrôle Total des capitaux propres Au 1er avril 2023 134.077.688 370,2 6.687.980 (238,6) (7,8) (2,7) 78,0 4,5 2.306,6 2.510,3 0,1 2.510,5 Résultat global de l’exercice - - - - (7,1) (0,2) (65,2) (1,0) 1.050,9 977,4 (0,2) 977,2 Résultat de l'exercice - - - - - - - - 1.050,9 1.050,9 (0,2) 1.050,7 Autres éléments du résultat global de l'exercice - - - - (7,1) (0,2) (65,2) (1,0) - (73,5) - (73,5) Transactions avec les actionnaires (6.728.798) 8,8 (4.484.612) 155,5 (1,6) - (7,8) - (469,1) (314,2) (0,1) (314,2) Augmentation de capital 271.202 8,8 - - - - - - 1,6 10,4 - 10,4 Rachat d'actions propres - - 2.533.995 (93,1) - - - - (0,6) (93,7) - (93,7) Vente d’actions propres au personnel - - (18.607) 0,9 - - - - - 0,9 - 0,9 Annulation d’actions propres (7.000.000) - (7.000.000) 247,8 - - - - (247,8) - - - Transactions avec des participations ne donnant pas le contrôle au sein des entreprises associées - - - - - - - - (8,0) (8,0) - (8,0) Dividendes - - - - - - - - (226,6) (226,6) - (226,6) Modifications de la méthode de consolidation - - - - (1,6) - - - 1,6 - - - Autres - - - - - - (7,8) - 10,6 2,8 (0,1) 2,7 Au 31 mars 2024 127.348.890 379,0 2.203.368 (83,1) (16,5) (2,9) 5,1 3,5 2.888,4 3.173,6 (0,1) 3.173,4 Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 239 Déclaration des personnes responsables Stefan Goethaert, CEO, et Stefaan Vandamme, CFO, déclarent au nom et pour le compte de la société qu’à leur connaissance : x les états financiers consolidés pour les exercices 2024/25 et 2023/24, établis conformément aux normes IFRS (International Financial Reporting Standards), tels qu’approuvées par l’Union européenne jusqu’au 31 mars 2025, donnent une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et des résultats de la S.A. Colruyt Group et des entités comprises dans la consolidation. x le rapport annuel relatif aux états financiers consolidés donne une image fidèle de l’évolution et des résultats des activités de Colruyt Group, de la situation de la société et des entités comprises dans la consolidation, ainsi qu’une description des risques et incertitudes principaux auxquels Colruyt Group est confronté. Stefan Goethaert Stefaan Vandamme CEO CFO Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 240 Notes aux états financiers consolidés 1. Méthodes comptables significatives La S.A. Colruyt Group (ci-après dénommée « l’Entreprise ») est établie en Belgique, à Hal, et cotée sur NYSE Euronext Brussels sous le code COLR. Les états financiers consolidés pour l’exercice 2024/25, clôturés au 31 mars 2025, englobent l’Entreprise, ses filiales ainsi que les participations dans les entreprises associées et les coentreprises (ci-après dénommées conjointement « Colruyt Group »). Colruyt Group est une entreprise familiale qui est devenue, en trois générations, un groupe actif dans le commerce de détail comptant un vaste éventail de formules food et Non-food, en Belgique comme à l’étranger. L’activité principale du groupe est l’exploitation de supermarchés sous la dénomination commerciale « Colruyt Meilleurs Prix ». Colruyt Group opère dans le secteur du commerce de détail avec des formules de magasins ayant chacune leur propre promesse de marque, au travers de magasins classiques et de webshops, principalement en Belgique, au Grand-Duché de Luxembourg et en France, mais le groupe exerce aussi des activités sur le continent africain. En outre, Colruyt Group est actif dans les services alimentaires (foodservice) et le commerce de gros dans le secteur de l’alimentation, et connaît une croissance des activités dans le domaine de la santé et du bien-être, avec notamment des clubs de fitness et en tant que distributeur de médicaments et produits connexes. Le groupe est également actif dans le commerce de détail de vêtements et de vélos. Enfin, le groupe prend directement en charge certains aspects de la technologie, de l’informatique et de la communication, ainsi que la transformation et/ou le conditionnement de la viande, du pain, du café, du fromage et du vin. Les états financiers consolidés et le rapport annuel du Conseil d’administration, conformément à l’article 3:32 du Code belge des sociétés et des associations, repris dans la section « Corporate governance », pour l’exercice 2024/25 ont été approuvés pour publication le 13 juin 2025 par le Conseil d’administration, sous réserve de l’approbation des états financiers statutaires non consolidés lors de l’Assemblée générale des actionnaires qui se tiendra le 24 septembre 2025. Conformément à la législation belge, les états financiers consolidés seront présentés aux actionnaires de Colruyt Group à titre d’information lors de cette même assemblée. Les états financiers consolidés ne font pas l’objet de modifications, exception faite des décisions éventuelles des actionnaires concernant les états financiers statutaires non consolidés qui auraient un effet sur les états financiers consolidés. 1.1 Base de présentation Les états financiers consolidés sont établis en millions EUR et arrondis à une seule décimale. Il est possible qu’à la suite d’arrondis, le total de certains chiffres dans les tableaux ne corresponde pas aux chiffres des résumés principaux ou entre les différentes notes. Les états financiers consolidés comprennent des chiffres comparatifs de l’exercice précédent. Les états financiers consolidés reflètent la situation financière au 31 mars et sont établis sur la base de la méthode du coût historique, à l’exception de certains postes, dont les instruments financiers dérivés, les actifs financiers à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global et les actifs financiers à la juste valeur par le biais du compte de résultats, lesquels sont comptabilisés à leur juste valeur. De plus, les passifs nets au titre des régimes belges à cotisations définies à rendement minimal garanti, comptabilisés en tant que régimes à prestations définies, ne sont pas établis non plus sur la base de la méthode du coût historique, mais sont déterminés sur la base de la méthode des unités de crédit projetées (« projected unit credit method »). Colruyt Group a établi les états financiers consolidés sur la base de l’hypothèse qu’il poursuivra ses activités normalement, étant donné qu’il n’existe aucune incertitude significative et qu’il dispose de suffisamment de moyens pour poursuivre ses activités. Les états financiers consolidés sont établis avant l’affectation du résultat de l’Entreprise telle que proposée à l’Assemblée générale des actionnaires. Les méthodes comptables significatives exposées ci-après sont appliquées de manière cohérente pour toutes les périodes présentées dans ces états financiers consolidés. 1.2 Estimations comptables et hypothèses importantes Dans le cadre de l’établissement des états financiers consolidés, il incombe à la direction de Colruyt Group de former des jugements et d’établir un certain nombre d’estimations et d’hypothèses. En général, les estimations et les hypothèses y afférentes s’appuient sur les expériences du passé et sur divers autres éléments pouvant être considérés comme raisonnables vu les circonstances. Les résultats effectifs peuvent s’écarter de ces estimations. Les estimations et les hypothèses sous-jacentes sont examinées et révisées annuellement. Toute modification d’une estimation est comptabilisée au cours de la période pendant laquelle elle est effectuée, à condition qu’il n’y ait d’incidence que sur cette période. Si la révision a une incidence aussi bien sur la période en cours que sur une ou plusieurs périodes ultérieures, elle est comptabilisée au cours de la période de révision et de la (des) période(s) ultérieure(s) concernée(s). Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 241 Les sources d’incertitudes importantes liées aux estimations impliquant un risque d’adaptation significative durant l’exercice suivant sont les suivantes : Pertes de valeur d’actifs Chaque année, et de surcroît quand il existe des indications que leur valeur comptable nette peut excéder leur valeur recouvrable, les unités génératrices de trésorerie (groupe) auxquelles sont affectés le goodwill ou des immobilisations incorporelles ayant une durée d’utilité indéterminée sont soumises à un test de dépréciation. Cette analyse exige que la direction calcule la valeur recouvrable. La valeur recouvrable est la valeur la plus élevée entre la juste valeur diminuée des coûts de la vente et la valeur d’utilité. La valeur d’utilité est la valeur actualisée des flux de trésorerie futurs estimés, à calculer au moyen d’un taux d’actualisation pertinent (WACC) et un taux de croissance terminal. Pour plus d’informations sur les hypothèses et les sensibilités des valeurs comptables aux hypothèses, nous renvoyons à la note 9. Goodwill. Comptabilisation et évaluation des immobilisations incorporelles développées en interne Colruyt Group investit dans des programmes de transformation innovants développés en interne et dans l’informatique. Les avantages économiques futurs de ces programmes constituent une condition importante à la comptabilisation des immobilisations incorporelles liées à ces programmes. Ces avantages économiques futurs sont basés sur des estimations de la direction et des responsables des programmes en question qui sont régulièrement validées et discutées. Pour plus d’informations, nous renvoyons à la note 10. Immobilisations incorporelles. Impôts sur le résultat et impôts différés Les actifs d’impôts différés sont uniquement comptabilisés pour autant qu’il soit probable que des bénéfices futurs seront disponibles et pourront être opposés aux pertes fiscales et crédits d’impôts reportés. Dans ce contexte, le terme futur signifie pour Colruyt Group une période de cinq ans. La valeur comptable des actifs d’impôts différés est revue à chaque date de clôture, sur la base des estimations des bénéfices futurs. Pour plus d’informations sur les actifs (et passifs) d’impôts différés non comptabilisés, nous renvoyons à la note 17. Actifs et passifs d’impôts différés. Avantages du personnel – IAS 19 Les obligations liées aux régimes à cotisations définies et les frais annuels sont déterminés chaque année sur la base d’hypothèses actuarielles. Les taux d’actualisation et les chiffres d’inflation sont fixés par la direction au niveau du groupe. Les autres hypothèses (comme les augmentations de salaire futures attendues et les probabilités de départs) sont déterminées au niveau local. Tous les plans relatifs aux avantages du personnel sont évalués chaque année par des actuaires indépendants. Pour de plus amples informations sur les hypothèses et la sensibilité de la valeur comptable des passifs aux hypothèses, nous renvoyons à la note 24. Passifs non courants relatifs aux avantages du personnel. Sources importantes d’hypothèses pour le prochain exercice : Calcul de la valeur actuelle des passifs de location et détermination de la durée de location de contrats avec options de prolongation La détermination de la période de location requiert un certain jugement. Les facteurs qui sont pris en compte ont trait à la probabilité que les options de résiliation anticipée ou de prolongation soient exercées. Tous les faits et circonstances pertinents pour l’évaluation de la période de location sont pris en compte. Les périodes de location sont déterminées à l’aide des départements qui ont des connaissances pertinentes en la matière. Sur la base des expériences du passé et compte tenu du fait qu’il est important, d’un point de vue commercial, d’assurer notre présence en un endroit pendant une période prolongée, la période de location est généralement fixée à 9 ans. Colruyt Group ne peut pas déterminer facilement le taux d’intérêt implicite des contrats de location. C’est pourquoi il utilise le « taux d’emprunt marginal » (ci-après TEM) pour évaluer les passifs de location. Le TEM est le taux d’intérêt que Colruyt Group devrait payer pour emprunter les moyens nécessaires pour obtenir un actif de valeur comparable au droit d’utilisation pendant une période comparable et avec une garantie comparable. Colruyt Group estime le TEM à l’aide de données observables (comme les taux d’intérêt du marché) et de certains paramètres spécifiques à l’entité. Principes de consolidation La détermination de savoir si Colruyt Group détient le contrôle, le contrôle conjoint ou une influence notable est basée sur les faits et circonstances spécifiques. Ces conclusions peuvent différer des jugements purement établis sur la base du pourcentage de participation de Colruyt Group. 1.3 Déclaration de conformité Les états financiers consolidés de Colruyt Group sont établis conformément aux normes IFRS, telles qu’élaborées par l’« International Accounting Standards Board (IASB) » et adoptées par l’Union européenne. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 242 A. Nouvelles normes et interprétations appliquées en 2024/25 Les normes (amendées) et améliorations suivantes s’appliquent à Colruyt Group depuis le 1 er avril 2024 : • IAS 1 (Amendement), « Présentation des états financiers – Classement des passifs en tant que passifs courants et non courants» • IFRS 16 (Amendement), « Contrats de location : passif locatif dans une cession-bail » • IAS 7 (Amendement), « Tableau des flux de trésorerie » et IFRS 7 (Amendement), « Instruments financiers : informations à fournir – Accords de financement de fournisseurs » B. Normes et interpretations publiées, mais non encore applicables pour la période 2024/25 Les normes (amendées), interprétations et améliorations publiées suivantes, qui sont pertinentes pour Colruyt Group et qui ne seront d’application qu’après le 31 mars 2025, n’ont pas été appliquées anticipativement par le groupe. Colruyt Group a l’intention d’appliquer ces normes dès qu’elles seront effectives. • IAS 21 (Amendement), « Effet des variations des cours des monnaies étrangères : absence de convertibilité » (date d’entrée en vigueur pour Colruyt Group : le 1 er avril 2025). • Modifications d’IFRS 9, « Classement et évaluation » et d’IFRS 7, « Informations à fournir » (date d’entrée en vigueur pour Colruyt Group : le 1 er avril 2026). • IFRS 18 (nouvelle norme), « Présentation et informations à fournir dans les états financiers » (date d’entrée en vigueur pour Colruyt Group : le 1 er avril 2027). • IFRS 19 « Filiales n’ayant pas d’obligation d’information du public : Informations à fournir » (date d’entrée en vigueur pour Colruyt Group : le 1 er avril 2027). • Amendements à IFRS 9 et IFRS 7 « Contrats d’électricité renouvelable » (date d’entrée en vigueur pour Colruyt Group : le 1 er avril 2026) • Améliorations aux normes comptables IFRS annuelles – Volume 11. 1.4 Principes de consolidation Les états financiers consolidés de Colruyt Group se composent des états financiers de l’Entreprise, de ses filiales après élimination des soldes et transactions intragroupe et des participations de Colruyt Group dans les entités associées et les coentreprises. A. Méthodes de consolidation Les filiales sont les entités dans lesquelles Colruyt Group détient le contrôle. Les coentreprises sont les entités sur lesquelles Colruyt Group exerce un contrôle conjoint et selon un accord contractuel, par lequel le groupe a droit aux actifs nets du contrat mais pas aux actifs du contrat, et n’a pas de passifs sous dettes du contrat. Les entreprises associées sont définies comme des entités au sein desquelles Colruyt Group exerce une influence notable sur la gestion financière et opérationnelle, sans avoir toutefois de contrôle ou de contrôle conjoint en tant que tel. La détermination de savoir si Colruyt Group détient le contrôle, le contrôle conjoint ou une influence notable est basée sur les faits et circonstances spécifiques. Ces conclusions peuvent différer des jugements purement établis sur la base du pourcentage de participation de Colruyt Group. Dans la plupart des cas, la détermination de la méthode de consolidation est univoque au sein du groupe, étant donné que Colruyt Group détient souvent l’intégralité des actions de ses filiales. La principale évaluation concerne la détermination de la méthode de consolidation des coentreprises et des entreprises associées. Les coentreprises et les entreprises associées sont comptabilisées selon la méthode de mise en équivalence, Colruyt Group comptabilisant sa participation dans le résultat de la coentreprise ou de l’entreprise associée dans le compte de résultats. Lorsque la coentreprise ou l’entreprise associée a une période de clôture différente de celle de Colruyt Group, elle est soit ajustée à l’exercice comptable de Colruyt Group à des fins de reporting pour le groupe, soit une différence maximale de trois mois est autorisée, par exemple dans le cas de la S.A. Virya Energy, où le résultat est ajusté pour les transactions significatives entre décembre et mars à des fins de reporting pour le groupe. Sur la base du concept de matérialité, Colruyt Group n’a pas comptabilisé certaines entreprises, qui n’ont pas une ampleur significative, dans le périmètre de consolidation. Elles ont été comptabilisées sur la base de la méthode du coût historique et sont soumises annuellement à un test de dépréciation. Au total, ces entreprises non consolidées ont un impact non significatif sur les états financiers consolidés de Colruyt Group. B. Transactions éliminées lors de la consolidation Les soldes et transactions intragroupe, y compris les résultats non réalisés résultant de transactions intragroupe, sont éliminés lors de l’établissement des états financiers consolidés. Quand une filiale est vendue à une coentreprise ou à une entreprise associée, Colruyt Group comptabilise l’intégralité du résultat et elle n’est pas éliminée au prorata de la participation de Colruyt Group dans l’entreprise associée ou la coentreprise. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 243 Colruyt Group comptabilise les modifications des capitaux propres de ses coentreprises et de ses entreprises associées qui sont liées à des transactions avec leurs participations minoritaires en tant que modifications des capitaux propres consolidés du groupe. C. États financiers des sociétés étrangères libellés en devises étrangères Pour la consolidation de Colruyt Group et de toutes ses filiales, les états financiers des filiales individuelles sont convertis en EUR, la monnaie fonctionnelle de l’Entreprise et la monnaie de présentation du groupe, et ce, selon les modalités suivantes : • les actifs et passifs, y compris le goodwill et les corrections de la juste valeur au moment de l’acquisition, au taux de clôture de la Banque centrale européenne à la date de clôture ; • les produits, les charges et les flux de trésorerie au taux de change moyen de la Banque centrale européenne de l’exercice comptable (qui se rapproche du taux de change à la date de la transaction) ; • les comptes de capitaux propres au taux de change historique. 1.5 Autres méthodes comptables significatives A. Goodwill Pour plus d’informations sur les règles de valorisation spécifiques à l’entreprise ayant trait au goodwill et aux pertes de valeur éventuelles, nous renvoyons à la note 1.2. Estimations comptables et hypothèses importantes et à la note 9. Goodwill B. Immobilisations incorporelles Parmi les immobilisations incorporelles, Colruyt Group distingue les immobilisations incorporelles générées en interne, les logiciels, licences et droits similaires achetés à des sources externes, les listes de clients et relations clients acquises et les immobilisations en développement. Les immobilisations en développement (principalement des programmes de transformation) sont reclassées dans les autres catégories quand elles sont prêtes à être mises en service. Recherche et développement Colruyt Group investit dans des programmes de transformation innovants développés en interne et dans l’informatique. Les avantages économiques futurs de ces programmes constituent une condition importante à la comptabilisation des immobilisations incorporelles liées à ces programmes. Pour le suivi administratif des frais de développement à activer, Colruyt Group distingue les programmes de transformation substantielle et les investissements informatiques, appelés les programmes de groupe et les programmes de transformation de moindre ampleur. Pour les programmes de transformation de moindre ampleur, une clé de répartition fixe est utilisée pour déterminer les frais à activer. Les frais des activités de développement dont les résultats sont appliqués à un plan ou un concept dans le but de produire des produits ou des processus nouveaux ou de les améliorer sensiblement sont activés si les conditions suivantes sont respectées : • la faisabilité technique et commerciale du produit ou du processus est prouvée et le produit ou processus sera commercialisé ou utilisé au sein de l’entreprise ; • le produit ou le processus générera des avantages économiques futurs ; • Colruyt Group dispose des ressources techniques et financières et d’autres moyens de manière suffisante afin de mener à bien ce développement et afin de l’utiliser ou de le vendre ; et • le produit ou le processus est défini de façon détaillée et les dépenses sont identifiables de façon séparée et quantifiables de façon fiable. Ammortissements Les immobilisations incorporelles font l’objet d’un amortissement linéaire à charge du compte de résultats sur la base de la durée d’utilité estimée, et ce, pour autant que cette dernière ne soit pas indéterminée. Les immobilisations incorporelles sont amorties dès qu’elles sont prêtes à être mises en service. Les immobilisations incorporelles qui ne sont pas encore prêtes à être mises en service et les immobilisations incorporelles ayant une durée d’utilité indéterminée sont soumises à un test de dépréciation au moins une fois par an, afin d’évaluer si elles ont subi une perte de valeur. Pour ce qui est des immobilisations incorporelles générées en interne, cette évaluation est réalisée au moins deux fois par an. Cette distinction se traduit par une durée d’utilité différente par type d’immobilisation incorporelle : • immobilisations incorporelles générées en interne : 3, 5, 7 ou 10 ans ; • logiciels, licences et permis d’exploitation achetés à des sources externes : durée déterminée contractuellement ; • fonds de commerce : durée d’utilité indéterminée ; • relations clients : entre 5 et 20 ans ; • autres immobilisations incorporelles : 3 à 5 ou 10 ans. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 244 Le mode d’amortissement et la durée d’utilité sont réexaminés annuellement et sont modifiés si nécessaire. C. Immobilisations corporelles Parmi les immobilisations corporelles, Colruyt Group distingue les terrains et immeubles, les installations, machines et outillage, le mobilier et matériel roulant, les droits d’utilisation, et les immobilisations en cours. Les immobilisations en cours (principalement des bâtiments) sont reclassées dans les autres catégories quand elles sont prêtes à être mises en service. Les immobilisations corporelles sont évaluées à leur coût d’acquisition diminué du cumul des amortissements et des pertes de valeur. Le coût d’acquisition des immobilisations générées en interne englobe notamment le coût direct des matières premières, les coûts salariaux directs et une part raisonnable des coûts de production indirects qui sont nécessaires afin de transférer l’actif jusqu’à son lieu d’exploitation et à sa mise en état pour permettre son exploitation de la manière prévue. Colruyt Group ne tient pas compte de la valeur résiduelle pour le calcul des amortissements. Colruyt Group a choisi de présenter les subventions en capital en déduction de la valeur d’acquisition des immobilisations corporelles. Les subventions sont comptabilisées quand il existe une assurance raisonnable qu’elles seront reçues et que le groupe se conformera aux conditions y afférentes. Les subventions sont comptabilisées en tant que produits sur la durée d’utilité de l’actif à amortir, par le biais d’une réduction de la dotation aux amortissements. Amortissements Les amortissements des immobilisations corporelles sont portés au compte de résultats selon la méthode linéaire, sur la base de la durée d’utilité estimée de chaque composant. Les immobilisations corporelles avec une durée d’utilité illimitée ne sont pas amorties, mais testées annuellement afin d’identifier les pertes de valeur. La durée d’utilité estimée est déterminée comme suit : • terrains : illimitée ; • constructions : 20 à 30 ans ; • établissement immobilier : 9 à 15 ans ; • installations, machines, outillage, mobilier et matériel roulant : 3 à 20 ans ; • matériel informatique : 3 à 5 ans ; • droits d’utilisation sur actifs : la durée de vie de l’actif ou, si elle est plus courte, la durée de location. D. Contrats de location Pour tous les contrats de location avec une période de location de plus d’un an, un « droit d’utilisation » de l’actif sous-jacent (un droit d’utiliser l’actif) et un passif de location correspondant sont comptabilisés à la date à laquelle l’actif loué est mis à disposition pour être utilisé. Les paiements effectués au titre des contrats de location à courte durée ou au titre des contrats de location à valeur faible sont comptabilisés dans le compte de résultats consolidé sur une base linéaire sur toute la durée du contrat de location. Un nombre limité de biens immobiliers que Colruyt Group loue est mis en sous-location à des tiers (les contrats dits de « sous-location »). Quand le droit d’utilisation de ces actifs n’est pas totalement transféré au sous-locataire (ce qui est entre autres le cas quand la durée de location du contrat de sous-location est significativement plus courte que celle du contrat principal), ces contrats de « sous-location » sont considérés comme des contrats de sous-location simple, et les revenus locatifs sont repris au sein des « Autres produits d’exploitation » dans le compte de résultats, et ce, sur une base linéaire sur toute la durée de location. Les revenus locatifs qui font partie d’un contrat de sous-location financière sont comptabilisés selon la norme IFRS 16, une créance de location étant comptabilisée au sein de l’état consolidé de la situation financière. Les créances de location sont présentées dans l’état consolidé de la situation financière sous les « Autres créances ». Les différences éventuelles entre le droit d’utilisation et la créance de location sont reprises au sein du compte de résultats lors de leur première comptabilisation. E. Actifs financiers Classification Colruyt Group classifie ses actifs financiers en plusieurs catégories lors de leur comptabilisation initiale. La classification de l’actif financier détermine l’évaluation de cet actif financier et détermine également si les produits et les charges sont comptabilisés au sein du compte de résultats ou immédiatement dans les capitaux propres. Les actifs financiers sont classés comme suit : • les actifs financiers au coût amorti ; • les actifs financiers à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global (« FVOCI ») ; Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 245 • Colruyt Group fait le choix irrévocable d’évaluer par le biais des autres éléments du résultat global les instruments de capitaux propres évalués à la juste valeur. Actuellement, ce choix est fait par Colruyt Group pour des instruments de capitaux propres au vu de l’absence d’intention de vendre ces instruments de capitaux propres à court terme ; • les actifs financiers à la juste valeur par le biais du compte de résultats (« FVTPL »). Pertes de crédit attendues Les actifs financiers sont évalués sur la base des méthodes d’évaluation généralement applicables. À la fin de chaque exercice comptable, Colruyt Group évalue si une provision pour pertes de crédit attendues doit être comptabilisée pour les actifs financiers au coût amorti. Colruyt Group a identifié deux catégories d’actifs financiers auxquelles s’appliquent les exigences des pertes de crédit attendues : les créances commerciales et les autres créances. Les pertes de crédit attendues sont calculées sur la base d’un modèle fondé sur les pertes attendues, qui représente la moyenne pondérée des pertes de crédit, les risques de défaut de paiement respectifs étant utilisés comme des facteurs de pondération. Pour la détermination des pertes de crédit attendues, Colruyt Group utilise l’approche simplifiée sur la base d’une matrice de provision, et l’approche générale, dans le cadre de laquelle les pertes de crédit sont déterminées au niveau de la créance individuelle. Le choix dépend du type d’actifs et des caractéristiques du risque lié. L’approche simplifiée est toujours d’application sur les créances commerciales. Celles-ci ne contiennent quasiment jamais de partie financement notable. Dans l’approche simplifiée, les pertes de crédit sont estimées pour toute la durée des créances. Le calcul des pourcentages de pertes de crédit historiques se fait par type de débiteur présentant des caractéristiques de risque comparables. Outre les pertes de crédit historiques, la matrice de provision appliquée tient aussi compte de facteurs prospectifs et macro-économiques. L’approche générale s’applique aux autres créances, soit une catégorie de créances d’ampleur limitée ; dans le cadre de cette approche, les pertes de crédit sont déterminées au niveau de la créance individuelle. Pour plus d’informations sur la méthode de calcul utilisée pour déterminer les pertes de crédit attendues au niveau des autres créances, nous renvoyons à la note 27.1.C Risque de crédit. F. Pertes de valeur Le goodwill, les immobilisations incorporelles et corporelles avec une durée d’utilité indéterminée et les immobilisations incorporelles et corporelles qui ne sont pas encore prêtes à être mises en service sont soumis à un test de dépréciation au moins une fois par an (indépendamment de l’existence d’indications de pertes de valeur). Pour ce qui est des immobilisations incorporelles générées en interne, cette évaluation est réalisée au moins deux fois par an. Pour plus d’informations sur les règles de valorisation spécifiques à l’entreprise ayant trait au goodwill et aux pertes de valeur éventuelles, nous renvoyons à la note 1.2. Estimations comptables et hypothèses importantes et à la note 9. Goodwill. Pour l’affectation du goodwill, Colruyt Group a défini l’« unité génératrice de trésorerie » comme l’unité opérationnelle à laquelle l’actif peut être affecté de manière univoque. Par unité opérationnelle, Colruyt Group entend une branche d’activité ou une unité d’exploitation. G. Stocks Le stock est comptabilisé au coût d’acquisition (ou à la valeur nette de réalisation si celle-ci est inférieure). Le coût d’acquisition des stocks est basé sur le principe « First In, First Out » (FIFO) et couvre tous les coûts directs et indirects nécessaires afin de transférer les marchandises dans leur état à la date de clôture, diminués des remises et des rabais obtenus des fournisseurs. Les coûts indirects sont composés des coûts de distribution, couvrant les coûts de manutention dans le centre de distribution et les frais de transport, mais aussi les coûts de mise, qui correspondent aux coûts liés aux collaborateurs des succursales nécessaires pour la mise en rayons des marchandises. Ces coûts respectifs font l’objet d’une actualisation périodique. Les remises et les interventions que Colruyt Group perçoit des fournisseurs, principalement pour la promotion dans les magasins, de la publicité conjointe, l’introduction de nouveaux produits et des actions de volumes, sont incluses dans le coût d’inventaire et sont reprises au sein du compte de résultats lorsque le produit est vendu, sauf quand il s’agit du remboursement d’un coût spécifique, additionnel et identifiable que Colruyt Group a encouru afin de vendre le produit du fournisseur. Dans ce cas, les remises et interventions sont immédiatement comptabilisées en tant que réduction du coût correspondant. L’estimation de ces remises fournisseur est largement basée sur le chiffre d’affaires réel de la période relatée, mais requiert dans certains cas l’utilisation d’hypothèses et d’estimations en ce qui concerne les niveaux spécifiques d’achat ou de vente. H. Avantages du personnel Avantages postérieurs à l’emploi Il existe plusieurs avantages postérieurs à l’emploi chez Colruyt Group : • Régimes à cotisations définies à rendement minimal garanti par la loi En vertu de la loi sur les pensions complémentaires (LPC), les employeurs en Belgique sont obligés de garantir un rendement minimal pour les régimes à cotisations définies sur la durée de la carrière. Pour les cotisations jusqu’au 31 décembre 2015, il s’agissait de 3,25% sur les cotisations patronales et 3,75% sur les contributions des membres du personnel. À la suite de la modification de la loi en Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 246 décembre 2015, le taux d’intérêt à garantir à partir du 1er janvier 2016 est variable et se base sur un mécanisme lié au rendement des OLO belges avec un minimum de 1,75% et un maximum de 3,75%. Compte tenu de ces modifications légales et du fait qu’une position claire a été adoptée en 2016 par les instances régulatrices, et puisque des estimations fiables peuvent être faites pour ces plans de pension, les régimes belges à cotisations définies sont considérés comme des régimes à prestations définies depuis l’exercice 2016/17. Ceux-ci sont évalués, conformément à IAS 19, sur la base de la méthode des unités de crédit projetées (« projected unit credit method »). Nous renvoyons à la note 24. Passifs non courants relatifs aux avantages du personnel pour des informations plus détaillées sur les hypothèses actuarielles utilisées par Colruyt Group. • Autres Les autres avantages à payer postérieurement à l’emploi englobent notamment les primes de départ à l’occasion de la retraite ou de l’application du « régime de chômage avec complément d’entreprise » (sociétés belges) et les indemnités légales (sociétés françaises et indiennes). Ces contributions sont également comptabilisées comme des régimes à prestations définies. Les obligations au titre de ces régimes et les coûts y afférents sont déterminés selon la méthode des unités de crédit projetées (« projected unit credit method ») à l’aide de calculs actuariels effectués à la fin de chaque exercice comptable. Une adaptation complète des paramètres démographiques sur la base de données de personnel mises à jour est effectuée au moins une fois tous les trois ans. Ces paramètres sont utilisés pendant 3 ans pour l’évaluation actuarielle annuelle. Certains paramètres financiers, comme le taux d’actualisation, sont toutefois adaptés chaque année. Ces obligations, comptabilisées dans l’état consolidé de la situation financière, sont calculées comme étant la valeur actualisée des flux de trésorerie sortants futurs estimés, déterminée sur la base d’un taux d’actualisation à la date de clôture correspondant au rendement du marché des obligations d’entreprise de haute qualité, avec une durée résiduelle se rapprochant du terme de ces obligations, minoré de la juste valeur de l’actif des régimes. Les obligations liées au régime de chômage avec complément d’entreprise sont constituées pour la population de travailleurs dont il est suffisamment certain qu’ils bénéficieront du régime de chômage avec complément d’entreprise. Les obligations liées aux régimes à cotisations définies à rendement minimal garanti sont constituées pour l’ensemble des travailleurs de Colruyt Group qui y ont droit. Participation aux bénéfices Dans le cadre de la loi du 22 mai 2001 relative à la participation des travailleurs au capital des sociétés et à l’établissement d’une prime bénéficiaire pour les travailleurs, Colruyt Group offre à ses membres du personnel employés en Belgique une participation aux bénéfices sous la forme d’une prime bénéficiaire, qui leur est octroyée en espèces. La participation aux bénéfices est comptabilisée durant l’exercice au cours duquel le bénéfice a été réalisé. Décotes sur augmentations de capital Conformément à l’article 7:204 du Code des sociétés et des associations, Colruyt Group offre une décote sur l’augmentation de capital annuelle réservée aux membres du personnel. Cette décote est comptabilisée comme des frais de personnel à charge de la période au cours de laquelle l’augmentation de capital est effectuée. I. Passifs financiers Les passifs financiers sont classés comme suit : • les passifs financiers évalués au coût amorti ; et • les passifs financiers évalués à la juste valeur par le biais du compte de résultats. Passifs financiers évalués au coût amorti Les passifs financiers de Colruyt Group évalués au coût amorti incluent les passifs productifs d’intérêts, les dettes commerciales et autres passifs. Les passifs financiers sont initialement évalués à la juste valeur, déduction faite des coûts de transaction. Après la comptabilisation initiale, ces passifs financiers sont ultérieurement évalués au coût amorti au moyen de la méthode du taux d’intérêt effectif, et la charge d’intérêt est comptabilisée selon le taux d’intérêt effectif. Passifs financiers évalués à la juste valeur par le biais du compte de résultats Les passifs financiers de Colruyt Group évalués à la juste valeur par le biais du compte de résultats contiennent les instruments financiers dérivés qui sont conclus par Colruyt Group afin de couvrir son exposition aux risques de change qui découlent de ses activités opérationnelles. Colruyt Group n’effectue pas de transactions spéculatives. Ces passifs financiers sont initialement comptabilisés à la juste valeur, y compris les frais de transaction éventuels qui sont directement attribuables à ces passifs financiers. Après la comptabilisation initiale, ces passifs sont évalués à la juste valeur par le biais du compte de résultats. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 247 J. Instruments financiers dérivés Les instruments financiers dérivés sont initialement évalués à la juste valeur. Après la comptabilisation initiale, ces instruments financiers dérivés sont réévalués à la fin de chaque exercice comptable à la juste valeur. Les instruments financiers dérivés peuvent être classés comme des couvertures de flux de trésorerie, des couvertures de juste valeur ou des couvertures d’investissements nets. Colruyt Group classe ses instruments financiers dérivés comme des couvertures de flux de trésorerie. À la clôture d’une transaction et en présence d’une couverture effective, Colruyt Group documente la relation entre l’instrument de couverture et l’instrument couvert, de même que les objectifs et la stratégie en matière de gestion des risques faisant l’objet de la transaction de couverture. Les instruments financiers dérivés sont présentés selon leur caractère courant ou non courant. La partie effective des variations de la juste valeur d’instruments financiers dérivés qui sont classés comme des couvertures de flux de trésorerie est comptabilisée comme un élément séparé des capitaux propres, les « Réserves de couverture de flux de trésorerie ». Le gain ou la perte relatif à la partie non effective ou aux couvertures non effectives est immédiatement comptabilisé au sein du compte de résultats sous la rubrique « Produits financiers » ou « Charges financières ». K. Chiffre d’affaires Au sein de Colruyt Group, le chiffre d’affaires est ventilé sur la base des secteurs suivants: Chiffre d’affaires provenant du secteur « Food » La vente de biens dans les canaux de vente du commerce de détail, à la caisse ou en ligne, se limite à une seule transaction, c’est-à-dire la vente de biens à la caisse ou en ligne. Il s’agit ici d’une seule obligation de performance et les produits provenant de la vente de biens sont comptabilisés au sein du compte de résultats consolidé lorsque Colruyt Group a transféré à l’acheteur le contrôle des biens. Le prix de transaction est déterminé par un nombre de mécanismes de ristourne, qui sont comptabilisés comme des rémunérations variables et qui sont comptabilisés dans le résultat au moment de la vente des biens. La vente en ligne n’est pas définie comme un canal de vente distinct, vu que la manière dont le chiffre d’affaires est comptabilisé est conforme aux activités de commerce de détail. Les produits provenant de la vente de biens via le commerce de gros et production sont comptabilisés au moment de la livraison au client ou de l’enlèvement par le client. Afin de déterminer le prix de transaction, Colruyt Group utilise des contrats de collaboration. Si des ristournes sont octroyées au client, elles sont déduites du prix de vente. Pour certains produits ou services, tels que les cartes téléphoniques et les tickets de parcs d’attractions, Colruyt Group agit comme un intermédiaire. Par conséquent, seule la commission est comptabilisée dans le chiffre d’affaires. Les produits provenant de la vente de bons-cadeaux et de chèques-cadeaux sont comptabilisés lorsque ceux-ci sont utilisés par les clients. Chiffre d’affaires provenant du secteur « Santé & Bien-être et Non-food » La vente de biens dans les canaux de vente du commerce de détail, à la caisse ou en ligne, se limite à une seule transaction, c’est-à-dire la vente de biens à la caisse ou en ligne. Il s’agit ici d’une seule obligation de performance et les produits provenant de la vente de biens sont comptabilisés au sein du compte de résultats consolidé lorsque Colruyt Group a transféré à l’acheteur le contrôle des biens. Le prix de transaction est déterminé par un nombre de mécanismes de ristourne, qui sont comptabilisés comme des rémunérations variables et qui sont comptabilisés dans le résultat au moment de la vente des biens. La vente en ligne n’est pas définie comme un canal de vente distinct, vu que la manière dont le chiffre d’affaires est comptabilisé est conforme aux activités de commerce de détail. Les produits provenant de la vente de biens via le commerce de gros sont comptabilisés au moment de la livraison au client ou de l’enlèvement par le client. Afin de déterminer le prix de transaction, Colruyt Group utilise des contrats de collaboration. Si des ristournes sont octroyées au client, elles sont déduites du prix de vente. Le chiffre d’affaires provenant de la vente d’abonnements est comptabilisé sur une base mensuelle pendant la durée de l’abonnement. Chiffre d’affaires provenant du secteur « Activités de groupe, Real Estate et Énergie » Le chiffre d’affaires provenant de ce secteur se rapporte principalement aux produits résultant de la fourniture de solutions d’impression et de gestion de documents et de formations, mais ne représente toutefois pas une partie significative du chiffre d’affaires pour Colruyt Group. L. Autres produits d’exploitation Revenus locatifs Les revenus locatifs générés par des contrats de location ordinaires ou par des contrats de sous-location opérationnelle sont comptabilisés au sein des « Autres produits d’exploitation » sur une base linéaire et répartis sur la durée de location. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 248 Autres produits d’exploitation issus des indemnités reçues Colruyt Group ne considère pas que les produits issus des services fournis pour le compte de tiers et les produits du recyclage de déchets font partie de ses activités opérationnelles habituelles. Il s’agit principalement des produits ayant trait au nettoyage des bacs de transport et des produits ayant trait à la vente de déchets (principalement du plastique et du carton). M. Charges Ristournes reçues des fournisseurs Les ristournes reçues des fournisseurs sont comptabilisées en déduction des charges. Lorsque ces ristournes sont perçues spécifiquement à titre de remboursement de frais publicitaires déterminés, elles sont comptabilisées en déduction de ces frais spécifiques. Dans tous les autres cas, elles sont comptabilisées en déduction des coûts des marchandises vendues. Charges locatives Les paiements effectués au titre des contrats de location à courte durée ou au titre des contrats de location à valeur faible sont comptabilisés dans le compte de résultats consolidé sur une base linéaire sur toute la durée du contrat de location. Avantages du personnel et montants compensatoires Les avantages du personnel sont présentés nets de montants compensatoires. Par montants compensatoires il faut principalement comprendre les actifs non courants produits au sein de Colruyt Group. N. Impôts sur le résultat et impôts différés Ces impôts sont calculés et présentés conformément à la norme IAS 12, « Impôts sur le résultat ». L’impôt est comptabilisé au compte de résultats, sauf lorsqu’il se rapporte à un poste qui est comptabilisé directement dans les capitaux propres ou lorsqu’il se rapporte à un regroupement d’entreprises. Les impôts différés sont calculés selon la « méthode du report variable » sur les différences temporelles entre la valeur fiscale des actifs et passifs et leur valeur comptable dans l’état consolidé de la situation financière. Un actif d’impôts différé est uniquement comptabilisé pour autant qu’il soit probable que des bénéfices futurs seront disponibles et pourront être opposés aux pertes fiscales et crédits d’impôts reportés. Dans ce contexte, le terme futur signifie pour Colruyt Group une période de cinq ans. Pour plus d’informations sur la manière dont Colruyt Group applique la réglementation « Pilier 2 », nous renvoyons à la note 17. Actifs et passifs d’impôts différés. 2. Information sectorielle Colruyt Group présente ses secteurs opérationnels conformément à la nature des activités. En plus des secteurs d’activités opérationnels, Colruyt Group fournit également l’information géographique pour les régions dans lesquelles il exerce ses activités. 2.1 Secteurs opérationnels Ces dernières années, Colruyt Group a adapté sa structure juridique afin de mieux correspondre aux quatre domaines clés de sa stratégie à long terme : « Food », « Santé et Bien-être », « Non-food » et « Énergie ». La société mère, la S.A. Colruyt Group, est au service de l’ensemble de ces domaines de spécialisation, les met en lien en vue de créer et d’exploiter des synergies, assure une gestion optimale et efficace et aide à réaliser les objectifs à long terme du groupe. Les secteurs opérationnels ont été revus sur cette base : • Le secteur « Food » comprend différentes enseignes alimentaires et vend directement aux (grands) consommateurs par le biais de ses propres magasins et en ligne (commerce de détail). Par ailleurs, il livre à des entrepreneurs indépendants, des clients professionnels, des grossistes et d’autres entreprises (activités de Commerce de gros, de Foodservice et de Food production). • Le secteur « Santé & Bien-être et Non-food » se compose des domaines « Santé et Bien-être » et « Non-food » et comprend les activités de Newpharma, Jims, The Fashion Society et Bike Republic. • Le dernier secteur « Activités de groupe, Real Estate et Énergie » se compose du domaine « Énergie », mais aussi des services de soutien (tels que l’IT, les services techniques, les services numériques, etc.), des services corporate et des services immobiliers. Ces services soutiennent principalement les autres domaines de spécialisation. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 249 Les informations sectorielles ci-après sont donc adaptées sur la base de la révision précitée des secteurs opérationnels. Par conséquent, les chiffres comparatifs concernés ont également été revus. En tant que Chief Operating Decision Maker (CODM), le CEO suit les performances des différents secteurs. Le résultat des différents secteurs est évalué sur la base du résultat d’exploitation (EBIT), calculé conformément aux méthodes comptables significatives. Le résultat financier net, les impôts sur le résultat et la quote-part dans le résultat des participations prises selon la méthode de mise en équivalence ne sont pas suivis par secteur. Aucun actif ou passif n’est présenté par secteur au CODM. Les transactions entre entités légales se font dans des conditions de pleine concurrence. Le résultat d’exploitation des services de soutien du groupe est alloué aux autres secteurs sur la base des services sollicités. Le secteur « Activités de groupe, Real Estate et Énergie » présente les investissements et les charges d’amortissement des investissements qu’il réalise pour les services aux autres secteurs. Les domaines « Santé et Bien-être » et « Non-food » sont regroupés au sein du secteur « Santé & Bien-être et Non-food » étant donné qu’ils ne répondent pas aux seuils quantitatifs ou présentent des caractéristiques économiques similaires. Ces deux domaines comprennent des activités de commerce de détail et opèrent principalement en Belgique. Le domaine « Énergie » comprend uniquement la participation dans la S.A. Virya Energy (prise selon la méthode de mise en équivalence). Ce domaine ne répond pas aux critères d’un secteur opérationnel et est comptabilisé dans le secteur « Activités de groupe, Real Estate et Énergie ». Vu la nature de ses activités, Colruyt Group n’est pas dépendant d’un nombre restreint de grands clients. Santé & Bien- Activités de être et Non- groupe, Real Estate Food food⁽³⁾ et Énergie Éliminations Colruyt Group (en millions EUR) 2024/25 2024/25 2024/25 2024/25 2024/25 Chiffre d’affaires – externe 10.440,6 499,6 23,2 - 10.963,4 Chiffre d’affaires – interne 3,3 - 5,6 (8,9) - Chiffre d’affaires total 10.443,9 499,6 28,8 (8,9) 10.963,4 Charges d'exploitation⁽¹⁾ (9.920,7) (460,5) 267,5 8,9 (10.104,8) Amortissements et pertes de valeur sur actifs non (71,0) (36,6) (304,6) - (412,1) courants Résultat d’exploitation (EBIT) 452,3 2,5 (8,3) - 446,4 Résultat financier net 0,5 Quote-part dans le résultat des participations prises 0,2 0,2 selon la méthode de mise en équivalence Impôts sur le résultat (112,7) Résultat de la période des activités non poursuivies 2,6 Bénéfice de l'exercice 337,0 Acquisitions d’immobilisations corporelles et 47,4 28,1 403,2 478,7 incorporelles⁽²⁾ (1) Les charges d’exploitation comprennent à la fois le coût des marchandises vendues et les coûts opérationnels. (2) Les acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles excluent les acquisitions par regroupements d’entreprises, les droits d’utilisation et la modification de la méthode de consolidation. (3) L’exercice 2024/25 comprend 10 mois de résultats de The Fashion Society. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 250 Santé & Bien- Activités de être et Non- groupe, Real Estate Food⁽²⁾ food⁽³⁾ et Énergie Éliminations Colruyt Group (en millions EUR) 2023/24 2023/24 2023/24 2023/24 2023/24 Chiffre d’affaires – externe 10.273,0 547,5 24,2 - 10.844,7 Chiffre d’affaires – interne 25,9 - - (25,9) - Chiffre d’affaires total 10.298,9 547,5 24,2 (25,9) 10.844,7 Charges d'exploitation⁽¹⁾ (9.700,5) (506,8) 229,6 25,9 (9.951,7) Amortissements et pertes de valeur sur actifs non (88,9) (40,1) (294,2) - (423,2) courants Résultat d’exploitation (EBIT) 509,6 0,6 (40,3) - 469,8 Résultat financier net (3,0) Quote-part dans le résultat des participations prises 709,1 709,1 selon la méthode de mise en équivalence Impôts sur le résultat (104,3) Résultat de la période des activités non poursuivies⁽⁴⁾ (20,9) Bénéfice de l'exercice 1.050,7 Acquisitions d’immobilisations corporelles et 57,1 22,7 352,7 432,6 incorporelles⁽⁵⁾ (1) Les charges d’exploitation comprennent à la fois le coût des marchandises vendues et les coûts opérationnels. (2) Durant l’exercice 2023/24, 9 mois de résultats de Degrenne Distribution (depuis juillet 2023) et 1 mois de résultats de Comarché (depuis mars 2024) ont été comptabilisés. (3) Durant l’exercice 2023/24, 15 mois de résultats de Newpharma ont été comptabilisés en raison d’une prolongation de l’exercice. (4) Voir la note 16 Actifs détenus en vue de la vente, cessions de filiales et activités non poursuivies pour obtenir de plus amples informations. (5) Les acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles excluent les acquisitions par regroupements d’entreprises, les droits d’utilisation et la modification de la méthode de consolidation. 2.2 Information géographique Étant donné que les clients sont très majoritairement servis depuis leur propre région, l’information géographique est basée sur la localisation de l’Entreprise et de ses filiales. L’information géographique est la contribution à Colruyt Group des différents pays dans lesquels les entités sont situées. Les principales implantations géographiques sont la Belgique (siège de l’Entreprise et d’une large partie de ses filiales), la France et d’autres pays. Voir la note 34. Liste des sociétés consolidées pour connaître l’implantation des entités. Belgique France Autres Total (en millions EUR) 2024/25 2023/24 2024/25 2023/24 2024/25 2023/24 2024/25 2023/24 Chiffre d'affaires 9.861,8 9.802,0 1.014,4 957,6 87,1 85,1 10.963,4 10.844,7 Actifs immobilisés⁽¹⁾ 3.199,4 3.004,0 327,2 332,7 62,9 59,0 3.589,5 3.395,6 (1) Les actifs non courants se composent des immobilisations corporelles, des immobilisations incorporelles et des autres créances (>1 an). 3. Chiffre d’affaires et marge brute (en millions EUR) 2024/25 2023/24 Chiffre d'affaires 10.963,4 10.844,8 Coût des marchandises vendues (7.675,9) (7.614,3) Marge brute 3.287,5 3.230,4 En % du chiffre d’affaires 30,0% 29,8% Le chiffre d’affaires a augmenté de 1,1 % pour atteindre près de EUR 11,0 milliards. La consolidation intégrale de Comarché, Degrenne Distribution, Delidis et NRG a eu un impact positif sur l’évolution du chiffre d’affaires. Par ailleurs, l’évolution du chiffre d’affaires est principalement influencée par la plus forte concurrence sur le marché du détail belge, la baisse de l’inflation alimentaire et les conditions météorologiques défavorables durant l’été dernier. La prolongation de l’exercice de Newpharma au cours de l’exercice précédent et le changement d’exercice de The Fashion Society au cours de l’exercice actuel ont également eu un impact négatif. De ce fait, Newpharma Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 251 et The Fashion Society sont intégralement consolidées pendant respectivement 12 et 10 mois en 2024/25, contre 15 et 12 mois respectivement en 2023/24. 3.1. Chiffre d’affaires (en millions EUR) 2024/25 2023/24⁽¹⁾ Food 10.440,6 10.273,0 Food retail 8.834,8 8.806,3 Colruyt Belgique et Luxembourg⁽²⁾ 6.951,8 6.943,7 Okay, Bio-Planet et Cru 1.167,8 1.146,2 Colruyt France (incl, DATS 24 France) 715,2 716,4 Commerce de gros⁽³⁾ 1.246,0 1.166,7 Foodservice 332,3 273,2 Food production 27,5 26,9 Santé & Bien-être et Non-food 499,6 547,5 Santé et Bien-être⁽⁴⁾ 234,4 244,0 Produits non alimentaires⁽⁵⁾ 265,2 303,5 Activités de groupe, Real Estate et Énergie 23,2 24,2 Autres 23,2 24,2 Chiffre d'affaires total Colruyt Group 10.963,4 10.844,8 (1) Tel qu’adapté en raison de la révision des secteurs opérationnels. Voir la note 2. Information séctorielle pour de plus amples informations sur l’adaptation des informations comparatives. (2) Comprend le chiffre d’affaires de Comarché, mais ne comprend pas celui de Colex (qui fait partie du Commerce de gros) et la Food production. (3) Y compris le chiffre d’affaires de Colex. L’exercice 2024/25 comprend 12 mois de résultats de Degrenne Distribution, contre 9 mois seulement (depuis juillet 2023) pour l’exercice 2023/24. (4) L’exercice 2023/24 comprenait 15 mois de résultats de Newpharma en raison d’une prolongation de l’exercice, contre 12 mois pour l’exercice 2024/25. (5) L’exercice 2024/25 comprend 10 mois de résultats de The Fashion Society, contre 12 mois pour l’exercice 2023/24. 4. Autres produits et charges d’exploitation (en millions EUR) 2024/25 2023/24 Loyers et produits locatifs 37,0 26,2 Plus-values sur ventes d’actifs non courants 9,2 8,7 Indemnités reçues 92,3 121,7 Autres 25,9 32,1 Total des autres produits d’exploitation 164,4 188,6 Les indemnités reçues incluent entre autres les produits issus de services fournis pour le compte de tiers et les produits du recyclage de déchets. Il s’agit principalement de produits ayant trait au nettoyage des bacs de transport et à la vente de déchets (principalement du plastique et du carton). Durant l’exercice 2023/24, des services corporate ont été fournis à la S.A. DATS 24, à la S.A. Dreamland et à la S.A. Dreambaby. Ils sont à présent interrompus ou en passe de l’être progressivement. (en millions EUR) 2024/25 2023/24 Taxes d’exploitation 13,6 17,2 Précompte immobilier 18,6 17,7 Moins-values sur ventes d’actifs non courants 2,0 1,2 Autres 5,1 16,9 Total des autres charges d’exploitation 39,2 52,9 Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 252 5. Services et biens divers (en millions EUR) 2024/25 2023/24 Loyers et charges locatives 64,4 52,5 Entretien et réparations 98,8 94,9 Équipements d’utilité publique 66,7 73,3 Charges logistiques 200,2 197,2 Honoraires, informatique et coûts y afférents 197,1 215,1 Charges d’administration, marketing et autres 138,7 134,0 Pertes de valeur sur actifs courants 1,5 2,5 Total des services et biens divers 767,3 769,7 Les loyers et charges locatives comprennent principalement les licences informatiques et la location d’actifs ayant une valeur individuelle limitée. 6. Avantages du personnel (en millions EUR) 2024/25 2023/24 Charges salariales⁽¹⁾ 1.355,4 1.283,1 Cotisations à la sécurité sociale 286,8 259,6 Personnel temporaire et intérimaire 153,3 136,0 Plans de participation du personnel⁽²⁾ 32,8 33,5 Cotisations aux régimes à cotisations définies à rendement minimal garanti 16,6 14,3 Autres avantages postérieurs à l’emploi 1,3 1,3 Décote sur l’augmentation de capital réservée au personnel 0,8 1,6 Autres frais de personnel 65,0 77,5 Montants compensatoires (125,2) (103,5) Total des avantages du personnel 1.786,8 1.703,4 Effectifs en ÉTP à la date de clôture 32.418 32.103 (1) Dont la masse salariale belge se chiffre à EUR 1.240,7 millions pour l’exercice 2024/25 (EUR 1.172,1 millions pour l’exercice 2023/24). (2) Ce poste inclut le coût total des plans de participation aux bénéfices, y compris les cotisations patronales à la sécurité sociale. Augmentation de capital réservée aux membres du personnel Chaque année, Colruyt Group offre aux membres du personnel la possibilité de participer à une augmentation annuelle de capital de la société mère Colruyt Group S.A. La réduction accordée sur cette augmentation de capital est conforme à l’article 7:204 du Code des sociétés et des associations. Lors de la dernière augmentation de capital, 1.261 collaborateurs ont souscrit à 148.968 actions, soit un apport en capital de EUR 5,7 millions. La réduction accordée s’élevait à EUR 0,8 million et est comptabilisée en tant qu’avantage du personnel. 2024/25 2023/24 Nombre d’actions souscrites 148.968 271.202 Réduction accordée par action (en EUR) 5,4 5,8 Total de la réduction accordée (en millions EUR) 0,8 1,6 Autres frais de personnel Les autres frais de personnel se composent principalement d’assurances du personnel et d’indemnités pour les déplacements entre le domicile et le lieu de travail. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 253 Montants compensatoires Les avantages du personnel sont présentés nets de montants compensatoires. Par montants compensatoires il faut principalement comprendre les actifs non courants produits au sein de Colruyt Group. Nombre de membres du personnel Le nombre de membres du personnel en ÉTP comprend uniquement les membres du personnel sous contrat permanent. Les administrateurs, le personnel intérimaire, le personnel temporaire et les étudiants ne sont donc pas repris dans ce poste. 7. Résultat financier net (en millions EUR) 2024/25 2023/24 Produits d’intérêts sur les emprunts de clients et autres emprunts 1,4 2,5 Dividendes perçus 1,0 0,6 Produits d'intérêts sur les dépôts bancaires à court terme 22,5 11,7 Produits d’intérêts sur les titres à revenu fixe et les instruments composés à la juste valeur par le biais du résultat 0,2 0,2 net Variations de la juste valeur des actifs et passifs financiers à la juste valeur par le biais du résultat net 2,4 14,0 Plus-values sur vente de produits financiers 7,9 2,9 Variation de la valeur temps des actifs 0,7 0,4 Gains de change 0,7 0,4 Autres 0,3 0,5 Produits financiers 37,1 33,2 Charges d’intérêts sur les emprunts à court et long terme 17,1 19,6 Variations de la juste valeur des actifs et passifs financiers à la juste valeur par le biais du résultat net 2,7 3,8 Moins-values sur vente de produits financiers 1,9 0,8 Variation de la valeur temps des passifs 12,1 9,2 Pertes de change 0,7 0,4 Autres 2,1 2,3 Charges financières 36,6 36,2 Résultat financier net 0,5 (3,0) Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 254 8. Impôts sur le résultat 8.1 Impôts sur le résultat comptabilisés dans le compte de résultats (en millions EUR) 2024/25 2023/24 A) Taux d’imposition effectif Résultat avant impôts (sans quote-part dans le résultat des participations prises selon la méthode de mise en 446,9 466,8 équivalence) Impôts sur le résultat 112,7 104,3 Taux d'imposition effectif 25,2% 22,3% B) Rapprochement entre le taux d'imposition effectif et le taux d'imposition applicable 24,6% 24,6% Résultat avant impôts (sans quote-part dans le résultat des participations prises selon la méthode de mise en 446,9 466,8 équivalence) Impôts sur le résultat (sur la base du taux d’imposition applicable) 110,0 114,9 Bénéfices non imposables/dépenses non déductibles 7,3 10,5 Différences permanentes 1,1 1,1 Effet des déductions fiscales (8,0) (21,2) Autres 2,3 (1,0) Impôts sur le résultat 112,7 104,3 Taux d’imposition effectif 25,2% 22,3% C) Impôts sur le résultat comptabilisés dans le compte de résultats Impôts dus pour l’exercice 116,6 115,9 Impôts différés 0,7 (6,6) Corrections d’exercices précédents (4,6) (5,0) Total des impôts sur le résultat 112,7 104,3 Le taux d’imposition applicable est le taux d’imposition moyen pondéré de l’Entreprise et de toutes ses filiales consolidées dans les différentes juridictions. L’effet des déductions fiscales comprend, entre autres, l’impact de la déduction pour dividendes perçus, la déduction pour pertes fiscales, la déduction pour innovations et l’application de la déduction majorée pour investissements. 8.2 Effets fiscaux comptabilisés dans les autres éléments du résultat global Certains effets fiscaux ne sont pas comptabilisés dans le compte de résultats, mais sont repris dans les autres éléments du résultat global de l’exercice. (en millions EUR) 2024/25 2023/24 Effets fiscaux sur la réévaluation des avantages postérieurs à l’emploi à long terme (4,2) 1,7 Effets fiscaux sur les réserves pour couverture de flux de trésorerie 0,6 0,6 Total des effets fiscaux comptabilisés dans les autres éléments du résultat global (3,6) 2,2 Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 255 9. Goodwill Le goodwill comptabilisé concerne le goodwill généré à la suite de l’acquisition d’entités opérationnelles complètes. Le goodwill n’est pas amorti mais soumis à un test de dépréciation. Ce test est effectué annuellement au niveau des unités génératrices de trésorerie (UGT) conformément aux dispositions de la norme IAS 36. Pour les activités de commerce de détail, Colruyt Group considère le magasin comme une UGT ; pour les autres activités, il considère les branches d’activité ou les entités opérationnelles comme des UGT. Lors du suivi et du test du goodwill, les UGT de commerce de détail sont groupées en fonction de la manière dont les domaines gèrent leurs activités. Le goodwill est suivi par la direction au niveau de ces groupes d’UGT. Il est en outre de règle que ces groupes ne sont pas plus grands que les secteurs opérationnels et comprennent exclusivement des activités au sein d’un seul secteur opérationnel. Le test de dépréciation du goodwill consiste à comparer la valeur recouvrable de chacun de ces groupes d’UGT avec sa valeur comptable, y compris le goodwill, et une perte de valeur est comptabilisée si la valeur comptable excède la valeur recouvrable. La valeur recouvrable se base sur la valeur d’utilité. Cette dernière est égale à la valeur actualisée des flux de trésorerie futurs attendus de chaque UGT ou groupe d’UGT et est déterminée au moyen des données suivantes : • flux de trésorerie basé sur les prévisions les plus récentes, y compris une planification détaillée pour le chiffre d’affaires, l’EBITDA et le planning d’investissement via des dépenses en capital ou une location. Lors de l’établissement des projections de trésorerie, Colruyt Group se base sur des prévisions de croissance et des marges futures déterminées sur la base des chiffres du dernier exercice disponible et de prévisions ; • une valeur terminale qui est déterminée sur la base d’une extrapolation du flux de trésorerie du dernier exercice des prévisions, influencée par un taux de croissance à long terme. La détermination de la valeur terminale par la méthode des flux de trésorerie actualisés se fait en utilisant le modèle de croissance de Gordon ; • actualisation des flux de trésorerie attendus à un pourcentage qui est déterminé à l’aide de la formule du coût du capital moyen pondéré (WACC). Colruyt Group détermine le taux d’actualisation en utilisant le « Capital Asset Pricing Model ». Colruyt Group utilise pour ses tests de dépréciation un WACC minimum de 8,0 % ou, si la valeur est plus élevée, un WACC calculé sur la base du « Capital Asset Pricing Model ». Étant donné l’importance de ces hypothèses dans le calcul de la valeur d’utilité, elles sont suivies de près centralement par le biais de procédures de concertation et de validation. Par ailleurs, des sources d’informations externes sont également utilisées dans la détermination de ces paramètres. Les principales hypothèses utilisées pour le calcul de la valeur d’utilité pour les UGT ou les groupes d’UGT ayant un goodwill significatif sont présentées dans le tableau suivant : Horizon temporel du Taux d’actualisation sur Taux d'actualisation utilisé % de croissance à long business la base du Capital Asset dans le test terme plan Pricing Model 31.03.25 31.03.24 31.03.25 31.03.24 31.03.25 31.03.25 31.03.24 Commerce de détail Food Belgique & Luxembourg 8,0% 8,0% 1,0% 1,0% 5 ans 4,2% 7,6% Santé & Bien-être et Commerce de détail Non-food 8,0% 8,0% 1,0% - 2,0% 1,0% - 2,0% 5 ans 4,2% 7,6% Pour toutes les UGT ou tous les groupes d’UGT, un même WACC a été calculé sur la base du « Capital Asset Pricing Model ». Le WACC diminue pour atteindre 4,2% (contre 7,6% l’exercice précédent), et ce, à la suite d’une diminution de la dette nette, d’une diminution du ratio Equity to Capital pour Colruyt Group (principalement en raison de la diminution de la prime de risque du marché) et d’une diminution de l’écart de crédit. Lors de la détermination du taux de croissance à long terme, Colruyt Group tient compte de sources d’informations internes, de l’inflation à long terme, ainsi que de l’évolution et des attentes du marché dans lesquels l’UGT ou le groupe d’UGT est actif. Les tests de dépréciation ont été effectués en février 2025. À la suite des tests réalisés, aucune perte de valeur n’a été identifiée pour les UGT significatives et la marge était suffisante pour ces UGT. Colruyt Group estime que les hypothèses telles que décrites ci-dessus, utilisées pour le calcul de la valeur d’utilité, fournissent les meilleures estimations de l’évolution future. Il ressort de différentes analyses de la sensibilité qu’un ajustement potentiel raisonnable de ces hypothèses n’entraînerait pas de perte de valeur. La répartition du goodwill par groupe d’unités génératrices de trésorerie est la suivante : Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 256 (en millions EUR) 31.03.2024 Acquisitions Pertes de valeur 31.03.25 Commerce de détail Food Belgique & Luxembourg 97,5 6,9 (0,3) 104,1 Commerce de gros Belgique 11,6 3,1 - 14,7 Commerce de gros France 6,4 - - 6,4 Foodservice 18,3 1,0 - 19,3 Food 133,8 11,0 (0,3) 144,5 Santé & Bien-être 203,3 23,0 - 226,3 Commerce de détail Non-food 69,3 0,2 - 69,5 Santé & Bien-être et Commerce de détail Non-food 272,6 23,2 - 295,9 Autres 8,8 - - 8,8 Activités de groupe, Real Estate et Énergie 8,8 - - 8,8 Total 415,3 34,2 (0,3) 449,2 À la suite d’une révision de la structure des secteurs, le tableau relatif à la répartition du goodwill entre les groupes d’unités génératrices de trésorerie a été adapté. Au cours de l’exercice précédent, « Food Belgique » représentait un montant total de EUR 109,1 millions. À la suite de la révision, ce montant a été scindé durant l’exercice actuel entre Commerce de détail Food Belgique et Luxembourg (EUR 97,5 millions) et Commerce de gros Belgique (EUR 11,6 millions). À la fin de l’exercice précédent, le « Non-food » s’élevait à EUR 272,6 millions ; lors de cet exercice ce montant a été scindé entre Santé & Bien-être et Commerce de détail Non-food. Les acquisitions proviennent principalement des regroupements d’entreprises relatifs à NRG (voir la note 15. Regroupements d’entreprises). Les mouvements dans le poste « Goodwill » se présentent comme suit : Valeur brute Valeur nette Valeur brute Pertes de Valeur nette comptable Pertes de comptable comptable valeur comptable (en millions EUR) 2024/25 valeur 2024/25 2024/25 2023/24 2023/24 2023/24 Au 1er avril 450,3 (35,0) 415,3 398,6 (24,2) 374,5 Acquisitions 34,2 (0,3) 33,9 51,9 (11,0) 40,8 Cessions et désaffectations (0,3) 0,3 - - - - Autres - - - (0,2) 0,2 - Au 31 mars 484,1 (34,9) 449,2 450,3 (35,0) 415,3 Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 257 10. Immobilisations incorporelles Immobilisations Fonds de incorporelles Logiciels, licences commerce et Autres Actifs en cours développées en et permis acquis relations clients immobilisations de (en millions EUR) interne en externe acquis incorporelles développement Total Valeur d’acquisition Au 1er avril 2024 359,8 100,2 41,1 39,0 147,7 687,8 Acquisitions par regroupements d’entreprises - 0,1 11,0 3,9 - 15,1 Acquisitions 9,3 4,9 2,1 0,1 60,3 76,6 Cessions et désaffectations (0,5) (10,1) - (0,1) - (10,7) Autre transfert / Autres 70,2 0,5 - - (70,4) 0,4 Au 31 mars 2025 438,8 95,7 54,2 43,0 137,7 769,4 Amortissements Au 1er avril 2024 (157,1) (82,1) (2,5) (3,3) - (244,9) Amortissements (48,7) (9,0) (3,4) (2,7) - (63,8) Cessions et désaffectations 0,3 9,9 - 0,1 - 10,3 Autres reclassifications/Autres - (0,5) - - - (0,5) Au 31 mars 2025 (205,5) (81,7) (5,9) (5,8) - (298,9) Pertes de valeur Au 1er avril 2024 (16,9) - (4,3) - (25,5) (46,7) Pertes de valeur (0,1) - - - (0,7) (0,9) Cessions et désaffectations 0,1 - - - - 0,1 Au 31 mars 2025 (16,9) - (4,3) - (26,2) (47,4) Valeur nette comptable au 31 mars 2025 216,5 14,0 43,9 37,1 111,5 423,0 Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 258 Immobilisations Logiciels, Fonds de incorporelles licences et commerce et Autres Actifs en cours développées en permis acquis en relations immobilisations de (en millions EUR) interne externe clients acquis incorporelles développement Total Valeur d’acquisition Au 1er april 2023 262,6 97,7 7,4 14,0 197,9 579,6 Acquisitions par regroupements d’entreprises - 0,1 0,8 - - 0,9 Acquisitions 8,0 5,0 0,3 - 41,0 54,3 Cessions et désaffectations (3,4) (4,2) (1,0) - - (8,6) Autre transfert / Autres 92,7 2,1 33,6 25,0 (91,2) 62,2 Transfert aux actifs des activités non - (0,6) - - - (0,6) poursuivies⁽¹⁾ Au 31 mars 2024 359,8 100,2 41,1 39,0 147,7 687,8 Amortissements Au 1er april 2023 (121,7) (77,6) - (0,5) - (199,8) Amortissements (36,5) (9,7) (2,5) (3,2) - (51,9) Cessions et désaffectations 0,8 4,1 - - - 5,0 Autres reclassifications/Autres 0,3 0,6 - 0,3 - 1,3 Transfert aux actifs des activités non - 0,5 - - - 0,5 poursuivies⁽¹⁾ Au 31 mars 2024 (157,1) (82,1) (2,5) (3,3) - (244,9) Pertes de valeur Au 1er april 2023 (14,5) (0,1) (4,3) - (20,9) (39,8) Pertes de valeur (4,8) - - - (4,7) (9,5) Cessions et désaffectations 2,4 - - - - 2,4 Transfert aux actifs détenus en vue de la vente⁽¹⁾ - 0,2 - - - 0,2 Au 31 mars 2024 (16,9) - (4,3) - (25,5) (46,7) Valeur nette comptable au 31 mars 2024 185,9 18,2 34,2 35,8 122,2 396,2 (1) Tel qu’adapté en raison des activités non poursuivies. Voir la note 16. Actifs détenus en vue de la vente, cessions de filiales et activités non poursuivies pour obtenir de plus amples informations. Les logiciels, licences et droits similaires achetés à des sources externes qui s’élèvent à EUR 14,0 millions (comparé à EUR 18,2 millions pour l’exercice précédent) incluent principalement l’achat de logiciels destinés à la sécurité informatique. Les logiciels en cours de développement en interne (principalement des programmes de transformation) à la fin de l’exercice s’élèvent à EUR 111,5 millions (comparé à EUR 122,2 millions pour l’exercice précédent). Lors de l’exercice actuel, le groupe a acquis des immobilisations incorporelles pour un montant de EUR 76,6 millions (comparé à EUR 54,3 millions pour l’exercice précédent), dont EUR 69,6 millions développés en interne (comparé à EUR 49,0 millions pour l’exercice précédent). Les coûts non activés ayant trait à la recherche et au développement s’élèvent à EUR 32,7 millions (EUR 45,8 millions pour l’exercice précédent). Ces coûts se composent aussi bien de marchandises et services achetés à des sources externes que d’allocations de coûts et de transactions internes. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 259 11. Immobilisations corporelles Installations, Mobilier et Autres Terrains et machines et matériel Droits immobilisations Immobilisations (en millions EUR) immeubles outillage roulant d’utilisation corporelles en cours Total Valeur d’acquisition Au 1er avril 2024 3.493,3 820,0 552,9 471,3 289,5 112,0 5.738,9 Réévaluation - - - 31,7 - - 31,7 Acquisitions par regroupements 7,6 1,0 0,4 25,5 8,2 (3,8) 38,9 d’entreprises Acquisitions 128,2 64,0 99,7 42,3 40,1 70,1 444,4 Cessions et désaffectations (23,6) (22,5) (41,8) (2,0) (39,1) (0,6) (129,6) Autres reclassifications/Autres (34,5) 21,1 1,2 0,3 78,3 (63,7) 2,6 Au 31 mars 2025 3.570,9 883,6 612,4 569,1 377,0 114,0 6.127,0 Amortissements Au 1er avril 2024 (1.572,6) (551,8) (381,1) (151,5) (112,3) - (2.769,3) Réévaluation - - - 12,3 - - 12,3 Amortissements (135,2) (56,5) (70,9) (61,7) (21,9) - (346,1) Cessions et désaffectations 20,8 21,1 40,3 1,9 36,5 - 120,6 Autres reclassifications/Autres 34,0 (0,9) (0,3) (0,4) (36,7) - (4,2) Au 31 mars 2025 (1.652,9) (588,1) (412,0) (199,3) (134,4) - (2.986,7) Pertes de valeur Au 1er avril 2024 (15,8) (1,1) - - (1,5) - (18,4) Pertes de valeur (0,7) (0,3) (0,1) - (0,6) - (1,6) Cessions et désaffectations 0,7 0,3 0,1 - 0,6 - 1,7 Autres reclassifications/Autres 0,3 (0,2) - - 1,4 - 1,4 Au 31 mars 2025 (15,5) (1,3) - - (0,1) - (16,9) Valeur nette comptable au 31 mars 2025 1.902,5 294,2 200,4 369,8 242,4 114,0 3.123,4 Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 260 Installations, Mobilier et Autres Terrains et machines et matériel Droits immobilisations Immobilisations (en millions EUR) immeubles outillage roulant d’utilisation corporelles en cours Total Valeur d’acquisition Au 1er avril 2023 3.298,2 799,0 590,1 430,9 242,5 147,1 5.507,8 Réévaluation - - - 24,4 - - 24,4 Acquisitions par regroupements 37,7 2,7 3,2 - 8,7 10,5 62,8 d’entreprises Acquisitions 131,3 46,9 90,6 22,1 58,1 51,5 400,4 Cessions et désaffectations (38,7) (16,9) (119,9) (0,2) (6,4) (2,5) (184,6) Modification de la méthode de (20,6) (16,1) (9,6) - (11,8) - (58,2) consolidation⁽¹⁾ Autres reclassifications/Autres 91,4 7,6 1,0 (6,0) 3,7 (94,6) 3,1 Reclassification en actifs des activités (6,0) (3,1) (2,4) - (5,5) - (17,0) non poursuivies⁽²⁾ Au 31 mars 2024 3.493,3 820,0 552,9 471,3 289,5 112,0 5.738,9 Amortissements Au 1er avril 2023 (1.479,8) (519,0) (435,0) (127,1) (110,7) - (2.671,6) Réévaluation - - - 30,7 - - 30,7 Acquisitions par regroupements - (1,4) - - - - (1,4) d’entreprises Amortissements (137,4) (60,3) (63,2) (57,8) (18,3) - (337,0) Cessions et désaffectations 30,0 15,0 107,4 0,2 3,7 - 156,3 Modification de la méthode de 13,9 13,1 8,1 - 10,2 - 45,3 consolidation⁽¹⁾ Autres reclassifications/Autres (2,9) (1,4) (0,2) 2,5 (0,6) - (2,6) Reclassification en actifs des activités 3,7 2,1 1,8 - 3,5 - 11,1 non poursuivies⁽²⁾ Au 31 mars 2024 (1.572,6) (551,8) (381,1) (151,5) (112,3) - (2.769,3) Pertes de valeur Au 1er avril 2023 (11,0) (1,2) (0,2) - (3,1) - (15,5) Pertes de valeur (15,0) (2,0) (1,0) - (2,5) - (20,5) Cessions et désaffectations 2,5 0,8 0,3 - 0,4 - 4,1 Autres reclassifications/Autres - - 0,1 - 0,3 - 0,3 Modification de la méthode de 5,6 0,3 0,3 - 1,2 - 7,3 consolidation⁽¹⁾ Reclassification en actifs des activités 2,2 1,0 0,4 - 2,1 - 5,8 non poursuivies⁽²⁾ Au 31 mars 2024 (15,8) (1,1) - - (1,5) - (18,4) Valeur nette comptable au 31 mars 1.904,9 267,1 171,8 319,8 175,7 112,0 2.951,2 2024 (1) Voir les notes 12. 12. Participations dans des entreprises associées et 13. Participations dans des coentreprises (joint-ventures) pour obtenir de plus amples informations sur la modification de la méthode de consolidation. (2) Tel qu’adapté en raison des activités non poursuivies. Voir la note 16. Actifs détenus en vue de la vente, cessions de filiales et activités non poursuivies pour obtenir de plus amples informations. Pendant l’exercice 2024/25, Colruyt Group a investi dans des immobilisations incorporelles et corporelles, hors droits d’utilisation, pour un montant total de EUR 478,7 millions (EUR 432,6 millions durant l’exercice 2023/24). Ces investissements incluent des acquisitions d’immobilisations corporelles pour un montant de EUR 402,1 millions (EUR 378,3 millions durant l’exercice 2023/24) et des acquisitions d’immobilisations incorporelles pour un montant de EUR 76,6 millions (EUR 54,3 millions durant l’exercice 2023/24). Les investissements de Colruyt Group portent principalement sur la construction de nouveaux magasins et la rénovation de magasins existants, l’expansion de la capacité de production axée sur l’intégration verticale et de la capacité logistique en Belgique, sur l’automatisation, l’innovation, les programmes de transformation numérique et l’efficacité énergétique. La valeur nette comptable du poste « Droits d’utilisation » pour l’exercice actuel est de EUR 369,8 millions (EUR 319,8 millions pour la période comparable) et se rapporte à la location d’immeubles (EUR 341,0 millions) et de matériel roulant, machines, matériel TIC et autres immobilisations corporelles (EUR 28,9 millions). Le CapEx rapporté par l’entreprise conformément au Règlement délégué (UE) 2021/2178 de la Commission s’élève, pour l’exercice 2024/25, à EUR 575,0 millions et se compose de EUR 444,4 millions d’acquisitions d’immobilisations corporelles et de EUR 76,6 millions d’acquisitions d’immobilisations incorporelles, majorées de EUR 38,9 millions d’acquisitions d’immobilisations Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 261 corporelles par regroupements d’entreprises et de EUR 15,1 millions d’acquisitions d’immobilisations incorporelles par regroupements d’entreprises. Les subventions perçues sont comprises dans la valeur nette comptable des immobilisations corporelles concernées. Ces subventions représentent en net : Installations, Mobilier et Autres Terrains et machines et matériel Droits immobilisations Immobilisations (en millions EUR) immeubles outillage roulant d’utilisation corporelles en cours Total Au 31 mars 2024 (4,8) (3,1) (0,1) - - - (7,9) Au 31 mars 2025 (4,3) (2,7) (0,0) - - (1,8) (8,8) Le montant des subventions repris dans le compte de résultats s’élève à EUR 0,7 million (contre EUR 1,2 million pour la période précédente). Les subventions concernent principalement la subvention accordée pour la construction d’un centre logistique à Ath/Lessines et Ollignies. 12. Participations dans des entreprises associées (en millions EUR) 2024/25 2023/24 Valeur comptable au 1er avril 238,5 526,0 Acquisitions/augmentations de capital 5,5 15,1 Transactions avec des participations ne donnant pas le contrôle (9,3) (8,0) Cessions/réductions de capital - (165,2) Changement de taux de participation (0,3) (179,6) Quote-part dans le résultat de l’exercice 3,1 716,8 Quote-part dans les autres éléments du résultat global (0,3) (63,6) Dividende - (584,4) Autres 1,3 (18,6) Valeur comptable au 31 mars 238,5 238,5 Pour l’exercice 2024/25, les participations dans des entreprises associées se rapportent aux sociétés non cotées AgeCore S.A. (20,00 %), Smartmat S.A. (41,36 %), Scallog SAS (23,73 %), The Seaweed Company BV (84,05 %), Dreamland S.A. (25,00 %) et Virya Energy S.A. (30,00 %). Ces participations sont considérées comme des entreprises associées et sont comptabilisées selon la méthode de mise en équivalence, étant donné que Colruyt Group exerce une influence notable sur la base des indicateurs tels que décrits au paragraphe 6 d’IAS 28 « Participations dans des entreprises associées et des coentreprises ». Le 31 décembre 2024, Colruyt Group a procédé à un apport supplémentaire dans The Seaweed Company BV, ce qui porte le taux de participation de 21,30 % à 84,05 %. Les transactions avec des participations ne donnant pas le contrôle concernent principalement la S.A. Virya Energy et comprennent les options de vente sur les participations ne donnant pas le contrôle qui ont été convenues par la S.A. Virya Energy avec les actionnaires respectifs. Cet engagement est réévalué à chaque date de clôture et les ajustements sont repris dans les capitaux propres. Le 1 er janvier 2025, Colruyt Group a diminué sa participation dans la S.A. AgeCore de 25,00 % à 20,00 %. Cette diminution est intervenue après qu’un nouveau membre est entré dans l’alliance de vente au détail. Durant l’exercice 2023/24, Colruyt Group a finalisé des transactions financières majeures qui ont eu un impact important sur les chiffres consolidés. Le 26 juillet 2023, la vente de Parkwind par la S.A. Virya Energy à JERA Green Ltd. a été finalisée avec succès. Le prix final s’élevait à quelque EUR 1,6 milliard. Cette transaction a eu un effet positif unique de EUR 677,7 millions sur le résultat net consolidé. En outre, en septembre 2023, la S.A. Virya Energy a versé un dividende de EUR 584,4 millions et en décembre 2023, il a été procédé à une réduction de capital de EUR 164,8 millions. Le 25 mars 2024, Colruyt Group a vendu une partie de sa participation dans la S.A. Virya Energy. à Korys. La participation de Colruyt Group dans Virya Energy a ainsi diminué de 59,94 % à 30 % et la participation de Korys dans Virya Energy a augmenté à 70 %. Cette transaction a donné lieu à une entrée de quelque EUR 179,6 millions. Les participations dans la S.A. AgeCore, la SAS Scallog, la S.A. Smartmat, la S.A. Dreamland, la S.A. Virya Energy et The Seaweed Company BV sont reprises sous le secteur opérationnel « Activités de groupe, Real Estate et Énergie ». Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 262 Colruyt Group détient les participations suivantes dans des entreprises associées significatives : Colruyt Group attache beaucoup d’importance à son rôle de coactionnaire de la S.A. Virya Energy. D’une part, le groupe souhaite contribuer activement à sa trajectoire de croissance, et d’autre part, il cherche une collaboration pour développer son expertise et ses connaissances dans le domaine de la transition énergétique verte et l’approvisionnement en énergie. Les activités de Smartmat correspondent à la vision stratégique de Colruyt Group. Elles complètent précieusement les services existants par l’intermédiaire de Collect&Go et renforcent le positionnement des différentes marques au sein du groupe de distribution. De plus, Colruyt Group et Smartmat entrevoient des possibilités d’échanger leur expertise dans les domaines de la logistique, de la distribution et d’autres aspects, dans le but d’améliorer l’efficacité des services en ligne. Pour les transactions décidées par le Conseil d’administration à l’issue de l’exercice concernant la S.A. Smartmat, nous renvoyons à la note 32. Événements postérieurs à la date de clôture. Les chiffres consolidés des entreprises associées significatives se résument comme suit : 2024 (en millions EUR) Virya Energy SA⁽¹⁾ Smartmat SA⁽²⁾ Actifs non courants 843,4 3,7 Actifs courants 374,5 9,0 Passifs non courants 397,0 0,6 Passifs courants 197,1 5,0 Actifs nets 623,8 7,1 Dont participations ne donnant pas le contrôle (0,2) - Dont total des capitaux propres attribuables aux actionnaires de la société mère 624,0 7,1 Quote-part de Colruyt Group des actifs nets 187,2 2,9 Adaptation pour Colruyt Group⁽²⁾ - 26,2 Chiffre d'affaires 1.160,7 50,4 Bénéfices/(pertes) des activités poursuivies 15,2 2,7 Bénéfices résultant des activités non poursuivies 9,6 - Autres éléments du résultat global 3,9 - Résultat global 28,7 2,7 Dont participations ne donnant pas le contrôle 7,2 - Dont total des capitaux propres attribuables aux actionnaires de la société mère 21,5 2,7 Quote-part de Colruyt Group du résultat global 6,4 1,1 Adaptation pour Colruyt Group 0,0 - (1) La S.A. Virya Energy est à son tour une sous-consolidation. Les corrections statutaires tardives qui n’ont pas été reprises par Colruyt Group ne sont pas significatives et seront comptabilisées durant le prochain exercice. (2) L’adaptation pour Colruyt Group dans la S.A. Smartmat concerne le goodwill. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 263 2023 (en millions EUR) Virya Energy S.A.⁽¹⁾⁽²⁾⁽³⁾ Smartmat S.A.⁽³⁾ Actifs non courants 688,4 4,2 Actifs courants⁽²⁾ 450,7 6,8 Passifs non courants 309,6 1,0 Passifs courants⁽²⁾ 195,1 5,6 Actifs nets 634,4 4,5 Dont participations ne donnant pas le contrôle 0,5 - Dont total des capitaux propres attribuables aux actionnaires de la société mère 633,8 4,5 Quote-part de Colruyt Group des actifs nets 190,1 1,8 Adaptation pour Colruyt Group⁽³⁾ - 26,2 Chiffre d’affaires 739,7 36,9 Bénéfices/(pertes) des activités poursuivies (15,4) 1,5 Bénéfices/(pertes) résultant des activités non poursuivies⁽²⁾ 981,7 - Autres éléments du résultat global (120,9) - Résultat global 845,4 1,5 Dont participations ne donnant pas le contrôle 24,5 - Dont total des capitaux propres attribuables aux actionnaires de la société mère 820,9 1,5 Quote-part de Colruyt Group du résultat global 492,0 0,6 Adaptation pour Colruyt Group⁽³⁾ 176,1 - (1) La S.A. Virya Energy est à son tour une sous-consolidation. Les corrections statutaires tardives qui n’ont pas été reprises par Colruyt Group ne sont pas significatives et seront comptabilisées durant le prochain exercice. (2) À la suite de la vente de Parkwind par la S.A. Virya Energy, les résultats liés à Parkwind Group, au sein de la sous-consolidation de la S.A. Virya Energy, ont été présentés comme des activités non poursuivies dans le compte de résultats au 31 décembre 2023 (3) À la suite de la vente de Parkwind par la S.A. Virya Energy, les corrections historiques au niveau de Colruyt Group qui concernaient principalement la valeur des entités Parkwind ont été reprises. L’adaptation pour Colruyt Group dans la S.A. Smartmat concerne le goodwill. 13. Participations dans des coentreprises (joint-ventures) (en millions EUR) 2024/25 2023/24 Valeur comptable au 1er avril 21,6 16,5 Acquisitions/augmentations de capital 14,5 21,5 Cessions (2,9) (12,1) Changement du taux de participation - 0,7 Quote-part dans les autres éléments du résultat global 0,2 - Quote-part dans le résultat de l’exercice (2,9) (5,0) Valeur comptable au 31 mars 30,5 21,6 Pour l’exercice 2024/25, les participations dans des coentreprises concernent les sociétés non cotées Achilles Dott SRL (24,80%), Bon Group S.A. (45,65%), De Leiding SRL (99,50%), Intake SRL (94,16%), Olda S.A. (50,00%), Vasco International Trading BV (33,33%), WREB Redevelopment SRL (50,00%), Apopharma S.A. (65,00%) et Aera Payment & Identification AS (21,55%). Étant donné que Colruyt Group partage le contrôle sur ces entreprises avec d’autres parties, ces coentreprises sont comptabilisées dans les chiffres consolidés selon la méthode de mise en équivalence. Dans le courant de l’exercice, une participation a été acquise dans les entreprises Bon Group S.A. (août 2024), Olda S.A. (janvier 2025), Vasco International Trading BV (janvier 2025) et WREB Redevelopment SRL (janvier 2025). Colruyt Group a porté sa participation dans la SRL Intake de 70,53% à 91,98% le 30 septembre 2024, et de 91,98% à 94,16% le 21 octobre 2024. À la suite de différentes transactions de capital, le taux de participation dans Aera Payment & Identification AS est passé de 25,00% à 21,14% le 10 avril 2024 puis de 21,14% à 21,55% le 11 novembre 2024. Le 30 décembre 2024, Colruyt Group a procédé à un apport supplémentaire dans la SRL De Leiding, ce qui porte le taux de participation de 51,99% à 99,50%. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 264 En avril 2024, Colruyt Group a vendu sa participation dans la S.A. Digiteal et en décembre 2024, sa participation dans la SRL Kriket. Colruyt Group détenait respectivement 26,84% et 43,82% des actions. Le 31 mars 2025 ont eu lieu la dissolution et la liquidation de la S.A. Ticom. Les participations dans la SRL Achilles Dott, la S.A. Bon Group, la SRL De Leiding, la SRL Intake, la S.A. Olda, la SRL Vasco International Trading, la SRL WREB Redevelopment, Aera Payment & Identification AS et la S.A. Apopharma sont présentées dans le secteur opérationnel « Activités de groupe, Real Estate et Énergie ». Les principales activités de ces entreprises sont exercées en Belgique, en Norvège (Aera Payment & Identification AS) et en Suisse (Apopharma S.A.). À l’instar de l’exercice précédent 2023/24, il n’y a pas de coentreprise significative durant l’exercice 2024/25. 14. Actifs financiers 14.1 Actifs non courants (en millions EUR) 31.03.25 31.03.24 Actifs financiers à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global 12,3 12,0 Actifs financiers à la juste valeur par le biais du compte de résultats 15,0 14,8 Total 27,3 26,8 Les actifs financiers présentés sous les actifs non courants ont évolué comme suit pendant l’exercice : (en millions EUR) 2024/25 2023/24 Au 1er avril 26,8 10,8 Augmentations de capital 2,0 2,3 Réductions de capital (2,3) (5,4) Variation de la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global 0,2 (1,0) Variation de la juste valeur par le biais du compte de résultats 0,7 (1,6) Autres (0,1) 21,7 Au 31 mars 27,3 26,8 Les actifs financiers à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global se composent principalement des participations dans la société de portefeuille Sofindev IV S.A. (9,42%), de la participation dans North Sea Wind SC (7,28%), des participations dans les fonds d'investissement Good Harvest Belgium I SRL (4,61%) et Astanor Ventures Belgium II SRL (5,50%). Les participations dans les différentes sociétés sont évaluées à la juste valeur, calculées comme la quote-part de Colruyt Group dans les capitaux propres de ces sociétés, pour les véhicules d'investissement corrigés pour la juste valeur de leur propre portefeuille d’investissement. Les actifs financiers à la juste valeur par le biais du compte de résultats se composent principalement des participations dans la S.A. First Retail International 2 (4,73%) et S.A. la Vendis Capital (13,45%). Lors de l’exercice précédent, celles-ci ont été reclassés d’entreprise associée à actif financier. 14.2 Actifs courants (en millions EUR) 31.03.25 31.03.24 Instruments de capitaux propres à la juste valeur par le biais du compte de résultats 44,7 151,4 Titres à revenu fixe à la juste valeur par le biais du compte de résultats 15,5 20,9 Actifs financiers au coût amorti 5,0 53,8 Instruments financiers dérivés – instrument de couverture de flux de trésorerie - 0,1 Total 65,3 226,2 Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 265 Les actifs financiers repris sous les actifs courants ont évolué comme suit durant l’exercice: (en millions EUR) 2024/25 2023/24 Au 1er avril 226,2 31,3 Acquisitions par regroupements d’entreprises - 1,0 Acquisitions 15,5 205,9 Cessions et désaffectations (174,9) (14,0) Variation de la juste valeur par le biais du compte de résultats (1,3) 2,0 Variation de la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global (0,1) - Écarts de conversion (0,1) - Au 31 mars 65,3 226,2 Les instruments de capitaux propres à la juste valeur par le biais du compte de résultats concernent principalement des placements dans des fonds monétaires qui investissent essentiellement dans des instruments financiers à court terme, hautement liquides et à faible risque (EUR 43,8 millions), contre EUR 150,8 millions lors de l’exercice 2023/24). Les titres à revenu fixe à la juste valeur par le biais du compte de résultats sont des actifs détenus par la société luxembourgeoise de réassurance Locré S.A. (EUR 15,5 millions). Les instruments de capitaux propres et titres à revenu fixe sont évalués sur la base de leur cours de clôture au 31 mars 2025. L’ajustement à la juste valeur des actifs courants au 31 mars 2025 ont eu un effet négatif sur le résultat de EUR 1,3 million pour l’exercice actuel (contre un impact positif sur le résultat de EUR 2,0 millions pour l’exercice 2023/24). Les instruments financiers dérivés sont liés à la juste valeur des positions ouvertes de couverture de change dans le cadre de flux de trésorerie. Les instruments de couverture de flux de trésorerie sont évalués sur la base de leur juste valeur au 31 mars 2025. Les variations de la juste valeur sont comptabilisées dans les autres éléments du résultat global via la classification de comptabilité de couverture. La note 27. Gestion des risques contient plus d’informations sur la manière dont Colruyt Group gère les risques des actifs financiers. 15. Regroupements d’entreprises Le 10 décembre 2024, Colruyt Group a acquis le contrôle de l’intégralité des actions de NRG et cette filiale a été comptabilisée dans les chiffres consolidés. Grâce à cette transaction, Colruyt Group fait l’acquisition de 40 clubs de fitness en Belgique. Les activités de NRG sont présentées sous le secteur opérationnel « Santé & Bien-être et Non-food ». Conformément à IFRS 3, une allocation du prix d’acquisition a été réalisée. Après cet exercice, il existe un goodwill restant non alloué de EUR 22,0 millions, étayé par des synergies futures qui seront générées par l’intégration au sein de Colruyt Group. Ces synergies seront générées, entre autres, par de nouvelles opportunités commerciales et des gains d’efficacité en termes de coûts. Le bilan à la date d’acquisition après l’allocation du prix d’acquisition (APA) peut se résumer comme suit : (en millions EUR) Actifs non courants 21,2 Actifs courants 2,1 Passifs non courants 6,4 Passifs courants 14,3 Actifs nets 2,6 Aucun autre regroupement d’entreprises significatif n’a eu lieu pendant l’exercice 2024/25. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 266 16. Actifs détenus en vue de la vente, cessions de filiales et activités non poursuivies 16.1 Actifs détenus en vue de la vente À la fin de l’exercice 2024/25, aucune activité n’est classée sous les « Actifs détenus en vue de la vente ». À la fin de l’exercice 2023/24, les actifs de la S.A. Dreambaby étaient classés sous les « Actifs détenus en vue de la vente », après que le groupe a conclu un accord avec l’acquéreur en date du 25 mars 2024 concernant l’acquisition de l’intégralité des actions de Colruyt Group. Pour plus d’informations sur cette transaction durant l’exercice 2024/25, nous renvoyons à la note 16.2. Cessions de filiales. 16.2 Cessions de filiales Fin mars 2024, Colruyt Group a conclu un accord avec la direction de Supra Bazar concernant la vente de l’intégralité des actions de la S.A. Dreambaby. La transaction a été finalisée fin mai 2024. Depuis le 1 er juin 2024, Dreambaby n’est plus consolidée intégralement. Pour les deux premiers mois de l’exercice 2024/25, le résultat de la S.A. Dreambaby est présenté en tant que « résultat des activités non poursuivies ». Il n’y a pas eu d’autres cessions de filiales durant l’exercice 2024/25. Durant l’exercice 2023/24, Colruyt Group et la S.A. Virya Energy ont conclu un accord en vue d’intégrer entièrement les activités de la S.A. DATS 24 dans le holding énergétique Virya Energy S.A. La S.A. Virya Energy, une entreprise associée de Colruyt Group qui est en outre une partie liée, a payé un prix d’acquisition final de EUR 81,8 millions. 16.3 Activités non poursuivies Dans le compte de résultats consolidé, la S.A. Dreambaby est présentée en tant qu’activité non poursuivie pour l’exercice 2024/25. Pour l’exercice 2023/24, la S.A. Dreambaby, la S.A. DATS 24 et la S.A. Dreamland étaient présentées en tant qu’activités non poursuivies La cession de la S.A. Dreambaby a déjà été décrite dans la note 16.2. Cessions de filiales. Au cours de l’exercice 2024/25, le résultat de l’exercice des activités non poursuivies s’élevait à EUR 2,6 millions et se composait principalement d’un effet positif unique de EUR 2,7 millions. Au cours de l’exercice 2023/24, le résultat de l’exercice des activités non poursuivies s’élevait à EUR -20,8 millions et se composait : • du résultat de la S.A. DATS 24 pour un montant de EUR 7,4 millions (pour une période de deux mois) et de la plus-value de EUR 8,5 millions réalisée sur la vente, • du résultat de la S.A. Dreamland pour un montant de EUR -14,3 millions (pour une période de six mois et incluant un coût de restructuration de EUR 6,5 millions) et de la moins-value de EUR -3,6 millions réalisée sur la vente, • du résultat de la S.A. Dreambaby pour un montant de EUR -9,2 millions (pour une période de douze mois), • d’un effet unique négatif, entre autres dans le cadre de la vente de la S.A. Dreambaby à la direction de Supra Bazar, pour un montant de EUR -9,6 millions. Au cours de l’exercice 2024/25, aucun flux de trésorerie significatif n’a été généré par les activités non poursuivies. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 267 17. Actifs et passifs d’impôt différé Les actifs et passifs d’impôt différé sont à répartir comme suit : 17.1 Valeur nette comptable Actifs Passifs Solde (en millions EUR) 31.03.25 31.03.24 31.03.25 31.03.24 31.03.25 31.03.24 Immobilisations incorporelles 6,5 8,7 (19,9) (16,8) (13,4) (8,1) Immobilisations corporelles 1,8 1,7 (54,0) (61,0) (52,2) (59,4) Droits d’utilisation - - (96,6) (82,5) (96,6) (82,5) Stocks 0,4 0,3 (2,3) (0,5) (1,9) (0,3) Créances 7,0 6,1 (2,0) (0,5) 5,0 5,6 Passifs relatifs aux avantages du personnel 17,1 21,8 (15,0) (12,5) 2,1 9,3 Autres provisions 1,5 1,6 (12,9) (11,3) (11,5) (9,7) Autres passifs 2,3 4,6 (35,4) (37,7) (33,1) (33,1) Passifs de location 95,0 81,0 - - 95,0 81,0 Pertes fiscales reportées, crédits d’impôt et déductions fiscales 104,9 100,4 - - 104,9 100,4 Actifs/(passifs) d’impôt différé brut 236,5 226,2 (238,2) (222,9) (1,6) 3,3 Actifs/passifs d’impôt non comptabilisés (97,1) (117,3) 15,5 37,7 (81,7) (79,6) Compensation actifs/passifs (126,4) (92,6) 126,4 92,6 - - Actifs/(passifs) d’impôt différé net 13,0 16,3 (96,3) (92,6) (83,3) (76,3) Au 31 mars 2025, des actifs et passifs d’impôt différé à concurrence de EUR 81,7 millions n’ont pas été comptabilisés par Colruyt Group (comparé à EUR 79,6 millions au 31 mars 2024). Le total de ces différences temporaires, pertes fiscales et crédits d’impôts inutilisés s’élève à EUR 327,0 millions (EUR 318,6 millions pour l’exercice 2023/24). Le montant de EUR 327,0 millions se répartit comme suit : EUR 129,0 millions en Belgique, EUR 77,0 millions en France et EUR 121,0 millions au Luxembourg. Ce montant concerne principalement les pertes fiscales et autres crédits d’impôts inutilisés. Hormis un montant de EUR 95,1 millions pouvant être reporté pendant 17 ans au maximum, ces pertes sont reportables de manière illimitée. Colruyt Group a uniquement comptabilisé des actifs d’impôt différé pour autant qu’il soit probable que des bénéfices futurs imposables seront disponibles et sur lesquels les pertes fiscales et les autres crédits d’impôts reportés pourront être imputés. Dans ce contexte, le terme futur signifie pour Colruyt Group une période de cinq ans. Le tableau de la note 17.1 a été adapté pour les deux exercices, les droits d’utilisation et les passifs de location étant à présent présentés séparément et non plus sous les autres passifs au niveau de l’actif et sous les immobilisations corporelles et les créances au niveau du passif. Au niveau du passif, les autres passifs se rapportent aux passifs d’impôt différé ne pouvant pas être attribués aux autres rubriques. Pilier 2 Le modèle de règles du Pilier 2 a pour objectif d’évaluer l’impôt encouru par les grands groupes multinationaux à la lumière d’un taux d’imposition minimum de 15% dans chaque juridiction et de retenir ce taux comme impôt minimum. En sa qualité d’entreprise multinationale dont le chiffre d’affaires dépasse EUR 750 millions, Colruyt Group entre dans le champ d’application du Pilier 2. La législation sur l’impôt minimum a été établie en Belgique et dans d’autres juridictions dans lesquelles Colruyt Group exerce des activités. Cette législation s’applique à Colruyt Group à partir de l’exercice 2024/25. Colruyt Group a évalué l’exposition potentielle aux impôts du Pilier 2 dans les juridictions pertinentes et ne s’attend pas à une exposition significative. L’application des règles transitoires « régimes de protection » (de minimis, taux d’imposition effectif simplifié, exceptions de revenus basés sur la substance) a été vérifiée au 31 mars 2025 et des évaluations supplémentaires ont été réalisées si nécessaire. Sur la base de ces évaluations et de la législation et des directives en vigueur, Colruyt Group a évalué qu’aucune provision pour impôt sur les bénéfices supplémentaire ne devait être comptabilisée. Colruyt Group continue de suivre et d’affiner cette évaluation à mesure que de nouvelles législations et directives sont disponibles. Colruyt Group applique l’exception obligatoire et temporaire concernant l’intégration et l’illustration d’informations sur les actifs et passifs d’impôt différé qui découlent de l’application du modèle de règles du Pilier 2. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 268 17.2 Évolution de la valeur nette comptable Actifs Passifs Solde (en millions EUR) 2024/25 2023/24 2024/25 2023/24 2024/25 2023/24 Valeur nette comptable au 1er avril 16,3 18,2 (92,6) (86,3) (76,3) (68,1) Variations comptabilisées dans le compte de résultats (3,3) (1,9) 2,6 8,5 (0,7) 6,6 Variations comptabilisées dans les autres éléments du résultat global - - (3,6) 2,2 (3,6) 2,2 Acquisitions par regroupements d’entreprises - - (2,7) (17,0) (2,7) (17,0) Valeur nette comptable au 31 mars 13,0 16,3 (96,3) (92,6) (83,3) (76,3) 18. Stocks (en millions EUR) 2024/25 2023/24 Marchandises 657,6 640,9 Matières premières, matériaux de conditionnement, produits finis et pièces de rechange 118,5 116,9 Total stocks 776,0 757,8 Les réductions de valeur cumulées sur le stock de marchandises s’élèvent à EUR 28,0 millions pour cet exercice, comparé à EUR 29,9 millions pour l’exercice précédent. Le coût des stocks comptabilisé dans le compte de résultats de 2024/25 s’élève à EUR 7.675,9 millions et a été présenté dans la rubrique « Coût des marchandises vendues ». L’exercice précédent, ce coût s’élevait à EUR 7.614,3 millions. 19. Créances commerciales et autres créances 19.1 Autres créances non courantes (en millions EUR) 31.03.25 31.03.24 Prêts aux clients 4,6 4,6 Prêts aux entreprises associées - 3,0 Prêts aux coentreprises 0,6 2,5 Garanties données 11,3 11,6 Créances de location 25,2 25,2 Autres créances 1,3 1,4 Total des autres créances non courantes 43,0 48,2 Les prêts consentis aux clients concernent essentiellement des prêts aux clients franchisés de la S.A. Retail Partners Colruyt Group. Les prêts sont généralement conclus pour une période maximale de 15 ans. Les « Garanties données » sont le résultat d’obligations d’achat. Les créances de location (EUR 25,2 millions) se rapportent à des contrats de sous-location relatifs à des bâtiments. Des garanties ont été obtenues pour le total des créances de location (courantes et non courantes) restant dues. Les garanties obtenues dépassent les pertes de crédit attendues. Les autres créances non courantes sont présentées nettes des éventuelles pertes de valeur. Les pertes de valeur comptabilisées pour les pertes de crédit attendues pour le total des autres créances non courantes s’élèvent à EUR 0,3 million (EUR 1,5 million pour la période comparative). Pour le calcul des pertes de valeur, l’approche générale sous IFRS 9 a été utilisée, qui prévoit que les actifs font l’objet d’un suivi sur une base individuelle et que les pertes de valeur sont comptabilisées sur la base des pertes de crédit attendues. Dans ce cadre, la détermination du risque de crédit pour les emprunts des entreprises associées et des coentreprises est liée à l’analyse des indicateurs de Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 269 dépréciation. Sur la base de cette analyse, il n’y a pas de pertes de crédit attendues pour les emprunts aux entreprises associées et aux coentreprises. Nous renvoyons également à la note 1.5.E. Actifs financiers – Pertes de crédit attendues. 19.2 Créances commerciales et autres créances courantes (en millions EUR) 31.03.25 31.03.24 Food 486,3 517,6 Santé & Bien-être et Non-food 13,6 10,8 Activités de groupe, Real Estate et Énergie 39,9 38,1 1 539,8 566,6 TVA 16,6 14,0 Charges à reporter 43,3 51,1 Prêts consentis aux clients venant à échéance endéans l’année 1,0 0,9 Intérêts 3,0 0,8 Créances de location 5,3 5,1 Autres créances 23,3 32,0 Total des autres créances courantes 92,4 104,0 Créances commerciales Les informations sectorielles ci-dessus sont adaptées sur la base de la révision des secteurs opérationnels. Par conséquent, les chiffres comparatifs concernés ont également été revus. Pour de plus amples informations sur la révision des secteurs opérationnels, nous renvoyons à la note 2.1 Secteurs opérationnels. Les créances commerciales sont présentées nettes des pertes de valeur, qui s’élèvent à EUR 11,2 millions au 31 mars 2025 (EUR 11,5 millions au 31 mars 2024). Les créances commerciales comprennent également les interventions de fournisseurs non encore reçues. L’approche simplifiée est toujours d’application sur les créances commerciales, voir aussi à ce sujet la note 1.5.E. Actifs financiers – Pertes de crédit attendues. Colruyt Group classe les créanciers et les créances associées dans différentes catégories sur la base de caractéristiques de risque communes et de l’ancienneté des créances impayées. Pour toutes les créances non échues, Colruyt Group utilise un pourcentage compris entre 0,0% et 0,5%, en fonction de la catégorie ; pour les créances en retard de moins de six mois, Colruyt Group utilise un pourcentage compris entre 1,0% et 20,0%, en fonction de la catégorie. Pour les créances de plus de six mois, Colruyt Group applique un pourcentage compris entre 25,0% et 100,0%, en fonction de la catégorie. Pour les activités belges de commerce de gros, des garanties bancaires ont été obtenues pour un montant de EUR 30,6 millions, et des assurances-crédit ont été contractées. Ces polices d’assurance-crédit couvrent 5,8% de la valeur nominale des créances commerciales (au 31 mars 2024, ce pourcentage était de 5,2%). Autres créances Les « Charges à reporter » concernent principalement des contrats informatiques. Les « Autres créances » se composent principalement de demandes de dommages et intérêts et de diverses avances. Les autres créances sont présentées nettes des pertes de valeur qui s’élèvent à EUR 0,7 million au 31 mars 2025 (EUR 0,6 million au 31 mars 2024). Pour le calcul des pertes de valeur, l’approche générale sous IFRS 9 a été utilisée, qui prévoit que les actifs font l’objet d’un suivi sur une base individuelle et que les pertes de valeur sont comptabilisées sur la base des pertes de crédit attendues. Cette méthodologie est conforme aux dispositions prévues pour les autres créances non courantes, reprises dans la section 19.1 « Autres créances non courantes ». Des garanties ont été obtenues pour le total des créances de location (courantes et non courantes) restant dues. Les garanties obtenues dépassent les pertes de crédit attendues. L’échéancier des créances commerciales peut être détaillé comme suit : Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 270 31.03.25 31.03.24 Valeur Pertes de Valeur Pertes de (en millions EUR) nominale valeur nominale valeur Non échues 477,9- 526,1 (0,2) Échues depuis moins de 6 mois 54,4 (3,6) 37,5 (3,2) Échues depuis plus de 6 mois 18,8 (7,6) 14,5 (8,1) Total 551,0 (11,2) 578,1 (11,5) L’évolution des pertes de valeur sur les créances commerciales et les autres créances peut être détaillée comme suit : Pertes de valeur sur Pertes de valeur sur autres créances commerciales créances (en millions EUR) 2024/25 2023/24 2024/25 2023/24 Au 1er avril (11,5) (11,7) (0,6) (0,5) Dotation (6,6) (12,3) (0,2) (0,2) Reprise 5,1 9,9 0,1 - Utilisation 2,6 2,5 0,1 0,1 Autres (0,8) - - - Au 31 mars (11,2) (11,5) (0,7) (0,6) Pour plus d’informations en ce qui concerne le suivi des créances commerciales et autres créances, nous renvoyons à la note 27.1.c Risque de crédit. 21. Capitaux propres 21.1 Gestion du capital L’objectif de Colruyt Group en matière de gestion de ses capitaux propres consiste à maintenir une structure financière saine en dépendant le moins possible de financements externes et à créer de surcroît de la valeur ajoutée pour les actionnaires. Le Conseil d’administration souhaite faire évoluer le dividende par action sur une base annuelle proportionnellement au bénéfice réalisé par le groupe. Le taux de distribution (« dividend pay-out ratio ») pour cet exercice s’élève à 50,5%. Pour plus d’informations, nous renvoyons à 20. Trésorerie et équivalents de trésorerie (en millions EUR) 31.03.25 31.03.24 Trésorerie en banque et équivalents de trésorerie 612,7 757,3 Liquidités 14,1 17,4 Trésorerie et équivalents de trésorerie 626,7 774,6 Découverts bancaires - - Total passifs - - Solde net de trésorerie et des équivalents de trésorerie 626,7 774,6 La trésorerie en banque et les équivalents de trésorerie contiennent également des dépôts à terme pour un montant de EUR 285,0 millions (EUR 409,40 millions durant l’exercice 2023/24) et de la trésorerie en transit pour un montant de EUR 63,7 millions (EUR 125,7 millions pendant l’exercice 2023/24). Les dépôts à terme sont convertibles en trésorerie disponible dans une période de moins de 3 mois. Pour l’exercice 2024/25, aucune trésorerie n’est destinée aux activités de réassurance (EUR 15,9 millions pour l’exercice 2023/24). Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 271 la note 21.4 Dividendes. Selon les dispositions statutaires, au moins 90% du bénéfice distribuable est destiné aux actionnaires et un maximum de 10% aux administrateurs. Par ailleurs, Colruyt Group tente de créer de la valeur ajoutée pour les actionnaires en rachetant des actions propres. Le Conseil d’administration a été mandaté par l’Assemblée générale extraordinaire du 8 octobre 2024 pour acquérir au maximum 25.469.778 actions propres de la société. Ce mandat est valable cinq ans. L’implication du personnel dans la croissance de Colruyt Group est également l’une des priorités de Colruyt Group, raison pour laquelle il organise chaque année, depuis 1987, une augmentation de capital réservée au personnel. 21.2 Capital Sur décision de l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires du 8 octobre 2024, le capital a été augmenté de 148.968 actions au 17 décembre 2024 ; cette augmentation représente un apport en capital de EUR 5,7 millions. Le capital de l’Entreprise au 31 mars 2025 s’élève à EUR 384,7 millions répartis en 124.497.858 actions ordinaires libérées sans valeur nominale. Toutes les actions donnent droit à une participation aux bénéfices, sauf celles détenues par l’Entreprise. Le Conseil d’administration est mandaté pour augmenter, dans les limites du capital autorisé, le capital en une ou plusieurs fois pour un montant total de EUR 379,0 millions. Les augmentations de capital qui sont exécutées en vertu de ce mandat peuvent être réalisées par apport en nature ou en espèces, par la conversion de n’importe quelle réserve, par l’émission d’obligations convertibles, et peuvent avoir lieu en général de n’importe quelle façon à condition que les prescriptions légales soient respectées. Les conditions des augmentations de capital, qui sont exécutées en vertu de ce mandat, et les droits et obligations liés aux nouvelles actions sont déterminés par le Conseil d’administration dans le respect des prescriptions légales. Ce mandat est valable pour une période de trois ans à partir de la date de la publication du mandat octroyé par l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires aux Annexes du Moniteur belge. Ce mandat peut être prolongé une ou plusieurs fois pour une période de cinq ans au maximum par une décision de l’Assemblée générale des actionnaires, délibérant selon les prescriptions prévues pour les changements des statuts. Le mandat actuel vient à échéance en octobre 2027. 21.3 Actions propres Les actions propres sont comptabilisées au coût des actions rachetées. Au 31 mars 2025, Colruyt Group détenait 3.618.171 actions propres, soit 2,91 % des actions émises à la date de clôture. Pendant l’exercice, 4.414.803 actions propres ont été rachetées pour un montant de EUR 174,8 millions. Pour plus de détails au sujet du rachat d’actions propres, nous renvoyons à la partie Corporate Governance. Par acte notarié du 17 décembre 2024, le Conseil d’administration de la S.A. Colruyt Group a détruit 3.000.000 d’actions propres rachetées. 21.4 Dividendes Le 13 juin 2025, le Conseil d’administration a proposé la mise en paiement d’un dividende brut de EUR 166,9 millions, soit EUR 1,38 par action. L’exercice précédent, le dividende proposé s’élevait à EUR 297 millions, soit EUR 2,38 par action. Cela comprenait le dividende brut ordinaire de EUR 1,38 en plus du dividende intérimaire brut de EUR 1,00 par action, versé le 22 décembre 2023 dans le cadre de la plus-value réalisée sur la vente de Parkwind. Le dividende brut tient compte du nombre d’actions propres au 13 juin 2025. Le dividende n’a pas été comptabilisé dans les états financiers consolidés de l’exercice 2024/25. 21.5 Structure de l’actionnariat Selon la dernière publication des déclarations de transparence en date du 28 octobre 2024 et en tenant compte des actions propres détenues par la société au 31 mars 2025, la structure de l’actionnariat de Colruyt Group se présente comme suit : Actions Famille Colruyt et apparentés 92.211.976 Colruyt Group ⁽¹⁾ 3.618.171 Total des personnes agissant de concert 95.830.147 (1) Actions propres détenues directement ou indirectement au 31 mars 2025. Le solde du total d’actions émises (124.497.858 actions au 31 mars 2025), soit 28.667.711 actions ou 23,03%, est entre les mains du public. Pour plus de détails à ce sujet, nous renvoyons à la partie Corporate Governance. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 272 22. Bénéfice par action 2024/25 2023/24 Total des activités opérationnelles Bénéfice de l'exercice (quote-part du groupe), y compris l’activité non poursuivie (en millions EUR) 337,3 1.050,9 Bénéfice de l'exercice (quote-part du groupe), sans l’activité non poursuivie (en millions EUR) 334,7 1.071,8 Nombre moyen pondéré d’actions en circulation 123.489.687 126.163.912 Bénéfice par action – de base (en EUR) – y compris l’activité non poursuivie 2,73 8,33 Bénéfice par action – dilué (en EUR) – y compris l’activité non poursuivie 2,73 8,33 Bénéfice par action – de base (en EUR) – sans l’activité non poursuivie 2,71 8,50 Bénéfice par action – dilué (en EUR) – sans l’activité non poursuivie 2,71 8,50 Nombre moyen pondéré d’actions en circulation 2024/25 2023/24 Nombre d’actions en circulation au 1er avril 125.145.522 127.389.708 Effet de l’augmentation de capital 42.621,0 81.361 Effet de la cession hors bourse à des membres du personnel spécifiques à des conditions spécifiques - 6.719 Effet des actions rachetées (1.698.456) (1.313.876) Nombre moyen pondéré d’actions en circulation au 31 mars 123.489.687 126.163.912 23. Provisions (en millions EUR) Risques environnementaux Litiges en cours Autres risques Total Provisions non courantes 1,8 6,6 1,8 10,2 Provisions courantes - - 0,7 0,7 Au 31 mars 2025 1,8 6,6 2,5 10,9 Au 1er avril 2024 3,3 5,5 11,4 20,2 Dotation 0,2 4,8 2,6 7,6 Utilisation (1,2) (0,1) (10,8) (12,1) Reprise (0,5) (3,5) (0,8) (4,7) Au 31 mars 2025 1,8 6,6 2,5 10,9 Provisions non courantes 3,3 5,5 11,0 19,8 Provisions courantes - - 0,4 0,4 Au 31 mars 2024 3,3 5,5 11,4 20,2 Au 1er avril 2023 1,8 5,0 2,6 9,4 Dotation 1,6 2,4 10,7 14,7 Utilisation (0,1) (0,8) (0,7) (1,6) Reprise (0,1) (1,1) (1,3) (2,4) Au 31 mars 2024 3,3 5,5 11,4 20,2 Les provisions pour risques environnementaux ont été constituées principalement afin de couvrir les coûts d’assainissement de terrains. Les autres provisions comprennent principalement des provisions pour inoccupation, des provisions pour réassurances et des provisions pour contrats onéreux. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 273 24. Passifs non courants relatifs aux avantages du personnel (en millions EUR) 31.03.25 31.03.24 Régimes à cotisations définies à rendement minimal garanti par la loi 61,1 80,9 Autres avantages postérieurs à l’emploi 10,6 11,9 Total 71,7 92,7 Colruyt Group offre différents types d’avantages postérieurs à l’emploi. Ceux-ci contiennent des plans de pension et autres règlements en matière d’avantages postérieurs à l’emploi. Conformément à IAS 19 « Avantages du personnel », les avantages postérieurs à l’emploi sont répartis soit comme des régimes à cotisations définies, soit comme des régimes à prestations définies. 24.1 Régimes à cotisations définies à rendement minimal garanti par la loi Le montant repris dans l’état de la situation financière consolidé découlant des obligations du groupe au titre des régimes à cotisations définies à rendement minimal garanti par la loi se présente comme suit : (en millions EUR) 31.03.25 31.03.24 Valeur actualisée de l’obligation brute au titre des régimes à cotisations définies à rendement 279,4 276,7 minimal garanti Juste valeur de l’actif des régimes 218,3 195,7 Déficit/(excédent) des régimes financiers 61,1 80,9 Total des passifs relatifs aux avantages du personnel: Dont comptabilisé comme passif non courant 61,1 80,9 Dont comptabilisé comme actif non courant - - L’évolution de la valeur actualisée de l’obligation brute au titre des régimes à cotisations définies à rendement minimal garanti par la loi se présente comme suit : (en millions EUR) 2024/25 2023/24 Au 1er avril 276,7 278,8 Coût total des services 16,7 14,3 Coût d’intérêt 9,4 10,4 Ajustements liés à l’expérience (1,0) (5,9) Changement des hypothèses financières (7,5) 12,3 Changement des hypothèses démographiques - (1,6) Prestations versées au titre du plan (17,7) (28,7) Cotisations des participants 3,9 3,2 Charges et taxes payées (3,2) (2,8) Cessions par ventes de filiales - (1,3) Reclassification en activités non poursuivies - (2,1) Autres 2,1 - Au 31 mars 279,4 276,7 Les actifs du régime (EUR 218,3 millions) sont détenus auprès d’une compagnie d’assurances tierce et se composent des réserves qui ont été constituées par les cotisations patronales et par les cotisations des membres du personnel. Ils sont entièrement constitués de contrats assurés avec rendement garanti. L’évolution de la juste valeur des actifs du régime se présente comme suit : Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 274 (en millions EUR) 2024/25 2023/24 Au 1er avril 195,7 204,4 Cotisations patronales 23,7 20,7 Produits d’intérêts 6,9 8,0 Rendement de l’actif des régimes 7,4 (6,5) Prestations versées au titre du plan (17,7) (28,8) Cotisations des participants 3,9 3,2 Charges et taxes payées (3,2) (2,8) Cessions par ventes de filiales - (0,9) Reclassification en activités non poursuivies - (1,6) Autres 1,6 - Au 31 mars 218,3 195,7 Pendant le prochain exercice, des cotisations patronales de EUR 24,3 millions sont attendues pour les régimes à cotisations définies à rendement minimal garanti par la loi. La durée moyenne des obligations pour les régimes à cotisations définies à rendement minimal garanti par la loi est de 16,4 ans, contre 17,01 ans l’exercice précédent. Les montants repris au sein du compte de résultats consolidé et de l’état consolidé du résultat global en rapport à ces régimes à cotisations définies à rendement garanti par la loi sont les suivants : (en millions EUR) 31.03.25 31.03.24 Coût total des services⁽¹⁾ 16,6 14,3 Coût d’intérêt net⁽²⁾ 2,4 2,4 Composantes comptabilisées dans le compte de résultats 19,0 16,7 Ajustements liés à l’expérience (1,0) (5,9) Changement des hypothèses financières (7,5) 12,3 Changement des hypothèses démographiques - (1,6) Rendement de l’actif des régimes (7,4) 6,5 Composantes comptabilisées dans les autres éléments du résultat global (15,9) 11,3 (1) Inclus dans le compte de résultats consolidé dans les « Avantages du personnel ». (2) Inclus dans le compte de résultats consolidé dans le « Résultat financier net ». Les hypothèses actuarielles principales utilisées dans le calcul des obligations en matière de régimes à cotisations définies à rendement minimal garanti se résument comme suit : • taux d’actualisation : 3,65% par rapport à 3,40% l’exercice précédent ; • taux d’inflation générale : 2,00% par rapport à 2,20% l’exercice précédent ; • taux d’inflation salariale : 2,50% par rapport à 2,70% l’exercice précédent ; • rendement minimal futur attendu au titre de la LPC : 2,90% par rapport à 2,75% l’exercice précédent. L’application de la formule pour le calcul du rendement de la LPC était toujours inférieure au taux minimum depuis 2016. Depuis janvier 2022, le taux OLO à 10 ans a progressé de 0,29 à 3,25% au 31 mars 2025. Depuis le 1 er janvier 2025, la garantie de rendement de la LPC a augmenté pour atteindre 2,50%. Sur la base des taux OLO à plus long terme, le rendement minimum légal est estimé à 2,90%. Description des risques principaux Les régimes à prestations définies exposent Colruyt Group à un certain nombre de risques, dont les plus importants sont commentés ci- dessous : Volatilité de l’actif des régimes – risque d’investissement Les passifs liés aux pensions sont calculés à l’aide d’un taux d’actualisation basé sur des rendements opérationnels de qualité. Si les placements n’atteignent pas ce niveau de rendement, les passifs liés aux pensions au titre de Colruyt Group relatifs aux régimes à prestations définies peuvent augmenter. Colruyt Group réduit le risque d’investissement en investissant dans des contrats d’assurance au lieu d’investir dans des instruments de capitaux propres. Risque d’intérêt Une baisse des rendements augmentera le montant des passifs liés aux pensions, bien que ceci sera partiellement compensé par une augmentation de la valeur des obligations détenues par les plans de pension. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 275 Attentes salariales La juste valeur des passifs liés aux pensions est calculée sur la base des salaires, actuels et futurs estimés, des participants aux plans de pension. Par conséquent, une augmentation salariale des participants au plan de pension entraînera une hausse des passifs liés aux pensions. 24.2 Autres avantages postérieurs à l’emploi (en millions EUR) 2024/25 2023/24 Au 1er avril 11,8 13,5 Dotation⁽¹⁾ 1,2 1,2 Utilisation (1,3) (1,0) Coût d’intérêt net⁽²⁾ 0,4 0,5 Ajustements liés à l’expérience⁽³⁾ (0,8) (0,3) Changement des hypothèses financières⁽³⁾ (0,6) 0,4 Changement des hypothèses démographiques⁽³⁾ - (2,7) Acquisitions par regroupements d’entreprises - 0,4 Au 31 mars 10,7 11,9 (1) Inclus dans le compte de résultats consolidé dans les « Avantages du personnel ». (2) Inclus dans le compte de résultats consolidé dans le « Résultat financier net ». (3) Inclus dans l’état consolidé du résultat global. Les autres avantages payables lors du départ à la retraite comportent notamment les indemnités relatives au « Régime de chômage avec complément d’entreprise » et les primes d’ancienneté (sociétés belges) et les indemnités légales (sociétés françaises et indiennes). Colruyt Group revoit régulièrement les hypothèses à long terme en rapport aux obligations relatives au « Régime de chômage avec complément d’entreprise ». Pour cet exercice, Colruyt Group utilise les paramètres suivants : • taux d’actualisation : 3,80% par rapport à 3,40% l’exercice précédent ; • taux d’inflation salariale : 2,50% par rapport à 2,70% l’exercice précédent. Pour les primes d’ancienneté (sociétés belges), Colruyt Group applique les paramètres suivants : • taux d’actualisation : 3,80% par rapport à 3,40% l’exercice précédent ; • taux d’inflation salariale : 2,50% par rapport à 2,70% l’exercice précédent. Pour les indemnités légales, les paramètres suivants sont appliqués : Sociétés françaises : • taux d’actualisation : 3,80% par rapport à 3,40% l’exercice précédent ; • taux d’inflation salariale : 2,00% (identique à l’exercice précédent). Sociétés indiennes : • taux d’actualisation : 6,80% par rapport à 7,20% l’exercice précédent ; • taux d’inflation salariale : 10,00% (identique à l’exercice précédent). La modification des hypothèses principales influence les obligations relatives aux avantages du personnel du groupe comme suit : Régimes à cotisations définies à rendement minimal garanti par la loi (en millions EUR) 31.03.25 31.03.24 Scénario de base 61,1 81,6 Taux d'actualisation + 0,5% 49,4 69,1 Taux d'actualisation - 0,5% 74,2 96,4 Inflation salariale + 0,5% 66,6 87,8 Inflation salariale - 0,5% 56,0 75,8 Le tableau ci-dessus représente des modifications purement théoriques des hypothèses individuelles, et ce, en supposant que toutes les autres hypothèses restent inchangées : les facteurs économiques et leurs variations impacteront souvent plusieurs hypothèses en même temps et l’effet des modifications des hypothèses n’est pas linéaire. Par conséquent, l’information reprise ci-dessus n’est pas nécessairement une représentation raisonnable des résultats futurs. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 276 25. Passifs productifs d’intérêts 25.1 Tableau des échéances et des remboursements (en millions EUR) < 1 an 1-5 ans > 5 ans Total Passifs de location et passifs similaires 71,8 230,1 99,5 401,3 Prêts bancaires 135,2 140,8 26,0 302,0 Obligation retail verte à revenu fixe - 251,1 - 251,1 Autres - 0,6 - 0,6 Total au 31 mars 2025 207,0 622,6 125,5 955,0 Passifs de location et passifs similaires 59,1 194,1 98,0 351,3 Prêts bancaires 152,8 205,2 55,0 413,0 Obligation retail verte à revenu fixe - 251,1 - 251,1 Autres - 2,8 - 2,8 Total au 31 mars 2024 212,0 653,2 153,0 1.018,2 Les passifs productifs d’intérêts se composent principalement de dettes de location, de prêts bancaires (y compris l’affacturage) et de l’obligation retail verte à revenu fixe. Le remboursement de l’obligation retail verte est prévu en février 2028. Des coupons d’intérêt d’une valeur de EUR 10,6 millions sont payables annuellement. 25.2 Tableau des échéances des passifs de location (en millions EUR) 31.03.25 31.03.24 < 1 an 79,7 64,9 1-5 ans 250,0 210,0 > 5 ans 106,0 104,9 Total des passifs de location non actualisés 435,8 379,7 25.3 Tableau des échéances des prêts bancaires et autres Montant Montant Total principal Total principal (en millions EUR) 31.03.25 Intérêts 31.03.25 31.03.25 31.03.24 Intérêts 31.03.24 31.03.24 < 1 an 139,9 4,7 135,2 158,0 5,1 152,8 1-5 ans 151,3 9,9 141,4 218,5 10,6 208,0 > 5 ans 26,8 0,8 26,0 58,9 3,9 55,0 Total 318,0 15,4 302,6 435,4 19,6 415,8 Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 277 25.4 Variations des passifs issus des activités de financement Modifications au portefeuille Flux de de contrats de Regroupements Reclassifi- (en millions EUR) 31.03.24 trésorerie location d’entreprises cation Autres⁽²⁾ 31.03.25 Passifs de location et passifs similaires 351,3 (76,4) 54,2 26,9 - 45,3 401,3 Courant(s) 59,1 (73,7) 6,2 5,3 63,0 11,8 71,8 Non courant(s) 292,2 (2,7) 48,0 21,6 (63,0) 33,5 329,5 Prêts bancaires 412,9 (111,5) - 0,4 0,2 - 302,0 Courant(s) 152,7 (119,5) - 0,2 101,7 - 135,2 Non courant(s) 260,2 8,0 - 0,2 (101,5) - 166,8 Obligation retail verte à taux fixe 251,1 - - - - - 251,1 Non courante 251,1 - - - - - 251,1 Autres 2,9 (2,2) - 0,1 (0,2) - 0,6 Totaal 1.018,2 (190,1) 54,2 27,4 0,0 45,3 955,0 (1) La modification au portefeuille de contrats de location comprend aussi bien les nouveaux contrats de location que les contrats résiliés. (2) Les passifs de location et passifs similaires contiennent aussi l’effet de la prolongation des contrats de location existants et la réévaluation des contrats de location à la suite des indexations. Modifications au portefeuille Flux de de contrats de Regroupements Reclassifi- (en millions EUR) 31.03.23 trésorerie location⁽²⁾ d’entreprises cation Autres⁽³⁾ 31.03.24 Passifs de location et passifs similaires 328,4 (69,0) 58,3 - (0,1) 33,8 351,3 Courant(s) 60,5 (69,0) 0,6 - 58,6 8,4 59,1 Non courant(s) 267,8 - 57,7 - (58,7) 25,4 292,2 Prêts bancaires 761,3 (352,8) - 4,7 (0,2) - 413,0 Courant(s) 410,5 (366,2) - 2,8 105,7 - 152,8 Non courant(s) 350,8 13,4 - 1,9 (105,9) - 260,2 Obligation retail verte à taux fixe 251,1 - - - - - 251,1 Non courante 251,1 - - - - - 251,1 Autres 5,9 (5,8) - 2,4 0,3 - 2,8 Totaal 1.346,7 (427,6) 58,3 7,1 (0,0) 33,8 1.018,2 (1) Flux de trésorerie hors activités non poursuivies. (2) La modification au portefeuille de contrats de location comprend aussi bien les nouveaux contrats de location que les contrats résiliés. (3) Les passifs de location et passifs similaires contiennent aussi l’effet de la prolongation des contrats de location existants et la réévaluation des contrats de location à la suite des indexations, ainsi que la reclassification dans les passifs des activités non poursuivies. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 278 26. Dettes commerciales, passifs relatifs aux avantages du personnel et autres passifs (en millions EUR) 31.03.25 31.03.24 Dettes commerciales (non courantes) 3,9 2,6 Total dettes commerciales (non courantes) 3,9 2,6 Autres passifs (non courants) 3,6 3,6 Total autres passifs (non courants) 3,6 3,6 Dettes commerciales 1.355,5 1.382,0 Garanties reçues et acomptes sur commandes 30,1 24,2 Total dettes commerciales (courantes) 1.385,7 1.406,1 Passifs courants relatifs aux avantages du personnel 633,1 618,3 TVA, accises et autres taxes opérationnelles 66,6 62,5 Dividendes 0,6 0,6 Produits à reporter et coûts à imputer 21,7 19,5 Autres 13,8 18,1 Total passifs relatifs aux avantages du personnel et autres passifs (courants) 735,8 719,0 Tableau des échéances et des remboursements (en millions EUR) < 1 an 1-5 ans > 5 ans Total Dettes commerciales (non courantes) - 3,9 - 3,9 Autres passifs (non courants) - 3,6 - 3,6 Dettes commerciales (courantes) 1.385,7 - - 1.385,7 Passifs relatifs aux avantages du personnel et autres passifs (courants) 735,8 - - 735,8 Total au 31 mars 2025 2.121,5 7,5 - 2.129,0 Dettes commerciales (non courantes) - 2,6 - 2,6 Autres passifs (non courants) - 3,6 - 3,6 Dettes commerciales (courantes) 1.406,1 - - 1.406,1 Passifs relatifs aux avantages du personnel et autres passifs (courants) 719,0 - - 719,0 Total au 31 mars 2024 2.125,1 6,2 - 2.131,3 27. Gestion des risques 27.1 Risques liés aux instruments financiers A. Risque de change Les entités de Colruyt Group se situent principalement dans la zone euro et commercent avec des partenaires répartis dans le monde entier. Les risques de conversion dans le cadre de la consolidation des produits et charges des filiales qui n’établissent pas leurs comptes en EUR ne sont pas couverts. Colruyt Group court un risque de taux de change d’ordre transactionnel sur les achats qu’il effectue dans une devise étrangère. Colruyt Group utilise des instruments financiers dérivés afin de couvrir son exposition à ce type de risque de taux de change, sans but spéculatif. L’exposition de Colruyt Group aux fluctuations du taux de change est basée sur les positions suivantes en devises étrangères : Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 279 Position nette (excl. Cash) (en millions EUR) 31.03.25 31.03.24 EUR/INR 6,5 6,1 EUR/RON 0,3 - USD/EUR 5,5 4,3 NZD/EUR - 0,2 Total 12,3 10,6 Les positions nettes des devises sont avant élimination des transactions intragroupe. Un montant positif signifie que les entités de Colruyt Group détiennent une créance nette dans la première devise. La seconde devise de la paire est la devise fonctionnelle de l’entité concernée de Colruyt Group. L’influence des fluctuations des cours par rapport à l’euro est relativement limitée. B. Risque de taux d’intérêt Colruyt Group examine pour chaque cas s’il est opportun de couvrir le risque de taux d’intérêt sur les emprunts existants (ou futurs). Cela peut se faire soit en contractant des emprunts à plus long terme à un taux d’intérêt fixe, soit par le biais d’un produit financier dérivé. Au 31 mars 2025, le montant total des emprunts bancaires et autres et de l’obligation retail verte à revenu fixe s’élevait à EUR 553,7 millions (passifs courants et non courants confondus) (au 31 mars 2024 : EUR 666,9 millions), soit 8,6 % du total bilantaire et 88,3 % du solde net de la trésorerie et des équivalents de trésorerie. Étant donné que EUR 135,1 millions du montant total des emprunts bancaires et autres arrivent à échéance dans l’année, ceux-ci seront potentiellement refinancés à des taux d’intérêt plus élevés. Les passifs de location de Colruyt Group représentaient EUR 401,3 millions durant l’exercice actuel, tandis que pour l’exercice précédent, ils représentaient EUR 351,3 millions. Les passifs de location sont contractés à taux fixe en vertu de la norme IFRS 16, ce qui a pour conséquence qu’un changement du taux du marché ne peut avoir aucun impact sur les flux de trésorerie futurs des passifs de location actuels de Colruyt Group, ni sur les résultats à réaliser. Un changement de taux d’intérêt peut avoir une incidence sur le résultat global ou sur les flux de trésorerie futurs de Colruyt Group. C. Risque de crédit Colruyt Group est soumis à un risque de crédit pour ses activités opérationnelles, la gestion de ses liquidités et, dans une mesure restreinte, de ses autres activités et de ses autres activités financières. Pour limiter le risque de crédit concernant la gestion de ses liquidités (dépôts à terme, trésorerie et équivalents de trésorerie et garanties bancaires), Colruyt Group veille à une répartition de ses liquidités et transactions sur différentes institutions financières assorties d’une bonne cote de crédit. Colruyt Group assure une surveillance proactive de la stabilité et de la cote de crédit correspondante de ces institutions financières, et adapte sa stratégie de gestion des liquidités si nécessaire. Pour Colruyt Group, le risque de crédit lié aux créances commerciales découlant de ses activités opérationnelles est limité, vu qu’un nombre important de clients paie ses achats au comptant. La majeure partie des créances restant dues se situe dans le secteur « Food », où Colruyt Group accorde les délais de paiement habituels du secteur. Les risques sont limités au maximum par un suivi régulier de la solvabilité des créanciers et la limitation des créances restant dues par l’application de limites de crédit. Si nécessaire, Colruyt Group demande des garanties bancaires ou couvre le risque de crédit en contractant une assurance crédit. Le risque de crédit est réparti sur un nombre de créanciers important. Le risque de crédit pour les autres créances courantes et non courantes découlant de ses autres activités et de ses autres activités financières est limité pour Colruyt Group car les montants impayés sont limités. Ces créances se composent surtout de prêts aux clients, aux entreprises associées et aux coentreprises ou de créances suite à des contrats de sous-location. Le risque de crédit des créances de sous-location est encore réduit par les garanties bancaires obtenues et les garanties réelles sur le bâtiment loué. Le risque de crédit pour les prêts aux clients et aux entreprises associées est suivi et contrôlé via une surveillance régulière du risque de crédit sur une base individuelle. Pour le suivi du risque de crédit lié aux prêts aux entreprises associées, Colruyt Group peut se baser sur les informations additionnelles obtenues en qualité de partie liée. Le risque de crédit maximal de Colruyt Group est formé de contreparties restant en défaut, l’exposition maximale étant égale à la valeur nette comptable des actifs en question. Pour la valeur nette comptable des différents actifs assortis d’un risque de crédit, nous renvoyons à la note 27.1.F. Actifs et passifs financiers par catégorie et par classe. Colruyt Group dispose de garanties bancaires obtenues de certains de ses clients ou d’assurances crédit contractées afin de garantir le recouvrement de leurs créances, ce qui permet de limiter le risque de crédit réel au niveau des créances commerciales. Ces garanties bancaires ou cette assurance crédit ne sont toutefois pas prises en compte lors de l’évaluation de la solvabilité des parties concernées, conformément aux dispositions de la norme IFRS 9 « Instruments financiers ». Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 280 Colruyt Group considère un actif financier en défaut quand des informations internes ou externes indiquent qu’il est improbable que les montants contractuels restant dus soient reçus intégralement, avant la prise en compte de toute protection du crédit. Les pertes de crédit sont comptabilisées sur la base d’un modèle fondé sur les « pertes de crédit attendues » conformément à la norme IFRS 9 « Instruments financiers », dans le cadre duquel il convient de tenir compte de l’incidence des changements des facteurs économiques sur les pertes attendues. Pour le calcul des pertes de crédit attendues, Colruyt Group utilise l’approche simplifiée sur la base d’une matrice de provision pour les créances commerciales, et l’approche générale, dans le cadre de laquelle les pertes de crédit sont déterminées au niveau de la créance individuelle pour toutes les créances financières à l’exception des créances commerciales courantes. Pour les créances sur les entreprises associées ou les coentreprises, le groupe évalue si une perte de crédit attendue doit être comptabilisée comme une indication de perte de valeur sur la valeur comptable d’une participation comptabilisée suivant la méthode de mise en équivalence. Nous renvoyons également à la note 1.5.E. Actifs financiers : pertes de crédit attendues. D. Risque de liquidité La S.A. Colruyt Group et la SARL Finco France font office de coordinateur financier de Colruyt Group et veillent à ce que toutes les entités de Colruyt Group disposent en temps voulu des moyens financiers nécessaires ; elles pratiquent un système de « cash pooling », qui consiste à utiliser un excédent de trésorerie et équivalents de trésorerie auprès de certaines entités de Colruyt Group pour apurer les déficits des autres. La S.A. Colruyt Group se charge également du placement de la trésorerie et des équivalents de trésorerie de Colruyt Group, et assure un suivi permanent de la position de trésorerie de Colruyt Group par le biais de prévisions de trésorerie. En outre, Colruyt Group s’efforce de toujours disposer de suffisamment de lignes de crédit et d’instruments du marché des capitaux (notamment de billets de trésorerie) en cas de besoin, pour limiter encore au maximum le risque de liquidité pour le groupe. Dans ce cadre, une facilité de crédit renouvelable liée à la durabilité a été contractée avec un syndicat bancaire pour un montant de EUR 670 millions. Au 31 mars 2025, aucun crédit n’a été utilisé sur cette facilité de crédit. Colruyt Group conserve en outre différentes lignes de crédit bilatérales auxquelles il peut faire appel. De plus, le groupe a finalisé l’émission d’une obligation retail verte en février 2023 et le montant maximum de EUR 250 millions a été levé. L’obligation retail verte au taux de 4,25%, ISIN BE0002920016, arrivant à échéance le 21 février 2028, est cotée sur le marché réglementé d’Euronext Bruxelles. Colruyt Group utilisera dans la plus large mesure possible des instruments verts ou durables pour satisfaire à ses besoins en liquidités. E. Autre risque de marché La valeur totale des actifs financiers à court terme de Colruyt Group au 31 mars 2025 se chiffre à EUR 65,3 millions (EUR 226,2 millions au 31 mars 2024). Cette baisse résulte principalement de la sortie de fonds monétaires (diminution pour atteindre une position de EUR 31,4 millions au 31 mars 2025) et d’une baisse des dépôts à terme à court terme (baisse pour atteindre une position de EUR 2,0 millions au 31 mars 2025). La société de réassurance de Colruyt Group, la S.A. Locré, gère un portefeuille de titres à revenu fixe et de fonds monétaires. Celui-ci sert principalement à la couverture du risque de réassurance et comprend un montant de EUR 31,0 millions d’actifs financiers courants (EUR 20,9 millions au 31 mars 2024). Dès lors, les variations des paramètres du marché peuvent avoir un effet sur les résultats financiers de Colruyt Group. Au cours de l’exercice, une revalorisation nette de EUR 1,5 million a été comptabilisée (revalorisation nette de EUR 2,0 millions pour la période précédente), entièrement réalisée par le biais du compte de résultats. La proportion du portefeuille de placements à court terme par rapport au solde net de trésorerie et des équivalents de trésorerie de Colruyt Group s’élève à 10,4% (29,2% pour la période précédente). F. Actifs et passifs financiers par catégorie et par classe Conformément à IFRS 7 « Instruments financiers : informations à fournir » et IFRS 13 « Évaluation à la juste valeur », les instruments financiers sont classés sur la base d’une hiérarchie de la juste valeur. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 281 Évaluation à la juste valeur Prix de marché Prix de marché non Prix publiés observables observables Valeur (en millions EUR) Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 comptable Actifs financiers à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global Instruments de capitaux propres - - 12,3 12,3 Instruments de couverture de flux de trésorerie - 0,0 - 0,0 Actifs financiers à la juste valeur par le biais du compte de résultats Instruments de capitaux propres 44,7 - 15,0 59,7 Placements en titres à revenu fixe 15,5 - - 15,5 Actifs financiers au coût amorti Actifs non courants Autres créances non courantes - 43,0 - 43,0 Actifs courants Dépôts à terme - - - 5,0 Créances commerciales et autres créances - - - 632,2 Trésorerie et équivalents de trésorerie - - - 626,8 Total actifs financiers au 31 mars 2025 60,2 43,0 27,3 1.394,6 Passifs financiers (hors passifs de location) au coût amorti Non courants Obligation retail verte à taux fixe 256,8 - 251,1 Prêts bancaires et autres prêts - 175,0 - 175,0 Courants Prêts bancaires, découverts bancaires et autres prêts - - - 140,2 Dettes commerciales - - - 1.385,7 Passifs de location au coût amorti - - - 401,3 Total passifs financiers au 31 mars 2025 256,8 175,0 - 2.353,3 Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 282 Évaluation à la juste valeur Prix de marché Prix de marché non Prix publiés observables observables Valeur (en millions EUR) Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 comptable Actifs financiers à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global Instruments de capitaux propres - - 12,0 12,0 Instruments de couverture de flux de trésorerie - 0,1 - 0,1 Actifs financiers à la juste valeur par le biais du compte de résultats Instruments de capitaux propres 150,8 - 15,4 166,2 Placements en titres à revenu fixe 20,9 - - 20,9 Actifs financiers au coût amorti Actifs non courants Autres créances non courantes - 48,2 - 48,2 Actifs courants Dépôts à terme - - - 53,8 Créances commerciales et autres créances - - - 670,6 Trésorerie et équivalents de trésorerie - - - 774,6 Total actifs financiers au 31 mars 2024 171,7 48,3 27,4 1.746,4 Passifs financiers (hors passifs de location) au coût amorti Non courants Obligation retail verte à taux fixe 256,2 - - 251,1 Prêts bancaires et autres prêts - 269,2 - 269,2 Courants Prêts bancaires, découverts bancaires et autres prêts - - - 157,5 Dettes commerciales - - - 1.406,1 Passifs de location au coût amorti - - - 351,3 Total passifs financiers au 31 mars 2024 256,2 269,2 - 2.435,3 La hiérarchie de la juste valeur se base sur les données utilisées pour l’évaluation des actifs et passifs financiers à la date d’évaluation. Les trois niveaux se distinguent comme suit : • Niveau 1 : les données utilisées dans le cadre de la méthodologie d’évaluation sont des prix de marché officiels (non adaptés) pour des actifs et passifs identiques dans un marché actif. • Niveau 2 : les instruments financiers qui ne sont pas négociés sur un marché actif, et dont la juste valeur est déterminée par des techniques d’évaluation. Ces techniques utilisent le plus souvent possible des données de marché observables lorsqu’elles sont disponibles et s’appuient le moins possible sur des estimations spécifiques à l’entité. • Niveau 3 : les instruments financiers dont la juste valeur est déterminée moyennant des techniques d’évaluation utilisant certains paramètres qui sont basés sur des données de marché non observables. Selon les estimations, la valeur comptable des actifs et passifs financiers courants évalués au coût amorti approche raisonnablement leur juste valeur en raison de la courte durée. La juste valeur des emprunts bancaires et autres dettes à long terme est assimilée à la valeur nominale des prêts vu l’absence de différence significative entre les deux. Colruyt Group ne recourt pas à des modèles complexes pour déterminer leur juste valeur. En ce qui concerne les montants figurant sous « Coût amorti », nous pouvons conclure que la valeur comptable équivaut généralement à la juste valeur en raison de la nature de l’instrument ou du caractère à court terme. Les cas où le coût amorti dévie de la juste valeur ne sont pas significatifs. Pour les montants repris sous la rubrique « Évaluation à la juste valeur », nous renvoyons à la note 14. Actifs financiers, qui décrit comment la juste valeur est déterminée. Les actifs financiers, classés sous le niveau 3, englobent entre autres la participation dans la société de portefeuille Sofindev IV S.A., les participations dans les fonds d’investissement Good Harvest Belgium I SRL et Astanor Ventures Belgium II SRL, la participation dans la société immobilière First Retail International 2 S.A. et Vendis Capital S.A. et la participation dans la société coopérative North Sea Wind SC, dans lesquelles Colruyt Group n’a pas d’influence notable. Les balances d’ouverture et de clôture pour les actifs financiers classés sous le niveau 3 peuvent être réconciliées comme suit : Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 283 (en millions EUR) 2024/25 2023/24 Au 1er avril 27,4 11,1 Acquisitions - 0,3 Augmentations de capital 2,0 2,3 Réductions de capital (2,3) (5,4) Variation de la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global 0,2 (1,0) Variation de la juste valeur par le biais du compte de résultats 0,7 (1,6) Autres (0,7) 21,7 Au 31 mars 27,3 27,4 27.2 Autres risques A. Conséquences financières de l’environnement macro-économique L’environnement macro-économique reste une source d’incertitude pour Colruyt Group, et a des conséquences directes et indirectes sur les états financiers : • L’inflation a une incidence sur les revenus et les coûts opérationnels, y compris le coût des marchandises vendues. Colruyt Group examine périodiquement s’il est opportun de couvrir le risque d’inflation au moyen d’un instrument financier dérivé ; • L’indexation automatique des salaires en Belgique augmente les frais de personnel et peut avoir une incidence sur les provisions, engagements et flux de trésorerie futurs. Colruyt Group suit attentivement les indexations salariales (attendues) et adapte si nécessaire les provisions et les engagements ; • Les taux d’intérêt influencent les taux d’actualisation pour les tests de dépréciation et les passifs non courants relatifs aux avantages du personnel. Les taux d’actualisation sont calculés et adaptés périodiquement en fonction des modifications des taux d’intérêt. Une description détaillée de la manière dont nous gérons ces risques se trouve dans la partie 3. Gestion des risques et contrôle interne du rapport annuel. B. Risques climatiques et durabilité Colruyt Group tient compte des risques opérationnels liés au climat et suit les ambitions telles que décrites dans la partie Corporate Sustainability du rapport annuel. Les ambitions en termes de durabilité et les plans d’action, y compris les « aspects liés au climat », font l’objet d’une surveillance et de rapports réguliers. En ce qui concerne les investissements consentis par Colruyt Group afin de réaliser ces ambitions, la durée de vie de ces investissements, ainsi que des actifs qu’ils remplacent, est suivie attentivement et adaptée si nécessaire. Pour de plus amples informations sur notre approche et sur l’impact des risques climatiques, nous renvoyons à la partie Corporate Governance du rapport annuel. C. Autres risques Outre les risques décrits précédemment, Colruyt Group est exposé à une série d’autres risques, ne présentant pas nécessairement un caractère financier, mais pouvant néanmoins affecter la situation financière de Colruyt Group. Pour une description détaillée de ces risques et de notre approche, nous renvoyons à la partie 3. Gestion des risques et contrôle interne du rapport annuel. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 284 28. Droits et engagements hors bilan Colruyt Group a contracté un certain nombre d’engagements, qui ne sont pas repris dans l’état de la situation financière. Ceux-ci se rapportent essentiellement à des obligations contractuelles concernant des investissements futurs en immobilisations corporelles ainsi que des engagements d’achat de biens et de services. L’échéancier des montants dus au titre de ces engagements se présente comme suit : (en millions EUR) 31.03.25 < 1 an 1-5 ans > 5 ans Contrats de location en tant que preneur⁽¹⁾ 2,1 1,1 1,1 - Engagements d’achat d’immobilisations corporelles 131,1 122,7 8,4 - Engagements d’achat de marchandises destinées à la vente 174,0 172,9 1,1 - Autres engagements 47,2 26,6 20,3 0,4 (en millions EUR) 31.03.24 < 1 an 1-5 ans > 5 ans Contrats de location en tant que preneur⁽¹⁾ 2,5 1,4 1,1 - Engagements d’achat d’immobilisations corporelles 134,2 101,9 32,3 - Engagements d’achat de marchandises destinées à la vente 161,5 160,6 0,9 - Autres engagements 46,0 23,6 21,2 1,1 (1) Contrats de location en dehors du champ d’application d’IFRS 16. Les engagements d’achats d’immobilisations corporelles, pour un montant de EUR 131,1 millions (EUR 134,2 millions pour la période précédente), se composent principalement d’obligations contractées dans le cadre de l’achat de terrains et d’immeubles. Les engagements d’achat de marchandises destinées à la vente d’un montant de EUR 174,0 millions (EUR 161,5 millions pour la période précédente) découlent de contrats à terme conclus avec des fournisseurs et ayant pour objet, dans le chef de Colruyt Group, de garantir un approvisionnement suffisant de certaines marchandises ainsi que des collections de vêtements et des matières premières destinées à la production. La ligne « Autres engagements » concerne principalement les engagements découlant de contrats à terme divers non résiliables conclus en matière de prestations informatiques (principalement pour l’entretien et le développement de logiciels) et ceci pour un montant de EUR 43,1 millions (EUR 46,0 millions pour la période précédente). En plus d’engagements, Colruyt Group dispose également de certains droits qui ne sont pas repris dans l’état de la situation financière. Colruyt Group donne en location certains biens immobiliers sur la base de contrats de location. Les montants à recevoir au titre de ces droits se présentent comme suit : (en millions EUR) 31.03.25 < 1 an 1-5 ans > 5 ans Contrats de location en tant que bailleur 45,2 26,9 18,3 - (en millions EUR) 31.03.24 < 1 an 1-5 ans > 5 ans Contrats de location en tant que bailleur 52,5 24,3 28,2 - Les droits hors bilan relatifs aux contrats de location s’élèvent à EUR 45,2 millions (EUR 52,5 millions au 31 mars 2024) et se rapportent principalement à des contrats de location opérationnels en tant que bailleur relatifs à des actifs sous-loués. Les droits résultant des contrats non résiliables relatifs aux biens mobiliers ne sont pas significatifs. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 285 29. Passifs éventuels et actifs éventuels Les passifs éventuels et les actifs éventuels comprennent tous les éléments non comptabilisés dans l’état de la situation financière que Colruyt Group détient envers des tiers conformément à IAS 37 « Provisions, passifs éventuels et actifs éventuels ». Le tableau suivant donne un aperçu de tous les passifs éventuels de Colruyt Group : (en millions EUR) 31.03.2025 31.03.2024 Litiges 12,8 3,8 Un nombre limité d’actions en justice sont en cours contre Colruyt Group à la date de clôture. Bien que contestées, elles représentent ensemble un passif éventuel de EUR 12,8 millions (EUR 3,8 millions pour la période précédente). Les actions en cours ne se rapportent qu’à des litiges en matière de droit commercial. Tout comme la période précédente, il n’y a pas de passifs éventuels pour actions en cours dans le cadre de litiges fiscaux, de litiges de droit commun ou de litiges de droit social. Lors de l’acquisition de participations et de la détermination du goodwill, il est tenu compte de rémunérations variables conditionnelles dans le cadre desquelles une estimation la plus précise possible du montant final est calculée à la fin de la période d’évaluation. Colruyt Group ne s’attend pas à ce que des désavantages financiers importants découlent de ces obligations. Il n’y a pas d’actifs éventuels significatifs à signaler. 30. Dividendes payés et proposés Le 1 er octobre 2024, un dividende brut ordinaire de EUR 1,38 par action a été versé aux actionnaires en plus du dividende intérimaire brut de EUR 1,00 par action, versé le 22 décembre 2023 dans le cadre de la plus-value réalisée sur la vente de Parkwind. Pour l’exercice 2024/25, le Conseil d’administration a proposé un dividende brut de EUR 1,38 par action, payable à partir du 30 septembre 2025. Étant donné que l’approbation de ce dividende s’effectue à l’occasion de l’Assemblée générale des actionnaires du 24 septembre 2025, donc après la date de clôture, le dividende à payer ne remplit pas le critère d’obligation à la date de clôture et n’est donc pas comptabilisé comme passif dans l’état consolidé de la situation financière. Compte tenu du fait que la distribution proposée par le Conseil d’administration se rapporte à 120.906.294 actions (déduction faite des actions propres rachetées), comme établi le 13 juin 2025, le montant total des dividendes proposés s’élève à EUR 166,9 millions. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 286 31. Parties liées Les tableaux suivants donnent un aperçu des transactions avec des parties liées. Cette note comporte uniquement les transactions non éliminées. Colruyt Group identifie, conformément à IAS 24, « Information relative aux parties liées », différentes catégories de parties liées : • les principaux dirigeants de Colruyt Group et apparentés. Les principaux dirigeants sont les membres du Conseil d’administration et du Comité de direction (voir partie Corporate Governance) ; • les entités contrôlant Colruyt Group : la S.A. Korys, contrôlée par Stichting Administratiekantoor Cozin (voir partie Corporate Governance) ; • les entreprises associées (voir note 12. Participations dans des entreprises associées) ; • les coentreprises (voir note 13. Participations dans des coentreprises (joint-ventures)) ; et • les entités contrôlées par des personnes faisant partie du management clé de Colruyt Group. Colruyt Group n’a pas eu de transactions significatives avec ces entités durant l’exercice précédent. 31.1 Transactions avec des parties liées hors rémunérations des principaux dirigeants (en millions EUR) 2024/25 2023/24 Produits 48,9 45,6 Entreprises associées 40,3 33,0 Coentreprises 8,6 12,6 Charges 76,2 85,0 Principaux dirigeants de Colruyt Group et apparantés - 0,1 Entreprises associées 73,3 79,5 Coentreprises 2,9 5,4 Créances 15,7 18,2 Entreprises associées 10,4 14,2 Coentreprises 5,3 4,0 Passifs 29,0 28,0 Principaux dirigeants de Colruyt Group et apparantés 0,2 0,1 Entités contrôlant Colruyt Group 0,1 0,1 Entreprises associées 28,3 27,1 Coentreprises 0,4 0,7 Dividendes payés 125,9 153,8 Principaux dirigeants de Colruyt Group et apparantés 11,7 15,4 Entités contrôlant Colruyt Group 114,2 138,4 Transactions de portefeuilles - sorties - 261,4 Entités contrôlant Colruyt Group - 179,6 Entreprises associées - 81,8 Les montants illustrés ci-dessus découlent des transactions réalisées selon des modalités équivalentes à celles qui prévalent dans le cas de transactions soumises à des conditions de concurrence normale entre parties indépendantes. Les charges découlant de transactions avec diverses parties liées s’élèvent à EUR 76,2 millions et ont principalement trait à l’achat de produits liés à l’énergie (EUR 65,1 millions). Durant l’exercice précédent, Colruyt Group a en outre encore reçu des dividendes de la S.A. Virya Energy (voir note 12. Participations dans des entreprises associées). 31.2 Rémunérations des principaux dirigeants Les rémunérations des principaux dirigeants sont résumées ci-dessous. Il s’agit uniquement des montants bruts avant impôts. Les cotisations patronales ont été payées sur les montants cités. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 287 Nombre de Nombre de Rémunérations personnes/actions Rémunérations personnes/actions (en millions EUR) 2024/25 2024/25 2023/24 2023/24 Conseil d’administration 11 10 Indemnités fixes (émoluments) 1,1 1,1 Direction 9 10 Salaires 3,4 3,9 Rémunérations variables 2,1 0,6 Paiements versés aux régimes à cotisations définies et autres éléments 0,5 0,6 Le rapport de rémunération, établi par le Comité de rémunération (voir partie Corporate Governance), comporte davantage d’informations concernant la composition des rémunérations accordées aux principaux dirigeants. 32. Événements postérieurs à la date de clôture A. France Le 16 juin 2025, Colruyt Group a conclu un contrat d’option de vente avec le Groupement Mousquetaires pour la vente prévue de 81 de ses magasins Colruyt Prix Qualité et 44 de ses stations de carburant DATS 24, avec reprise des collaborateurs concernés, pour un montant total en cash d’environ EUR 215 millions, plus les stocks transférés. Le projet est intégré dans une promesse unilatérale d’achat de Groupement Mousquetaires au nom de ses membres, que Colruyt Group a acceptée mais exclusivement à titre d’offre (et ce, via le contrat d’option de vente). Les organes de représentation des travailleurs pertinents seront informés et consultés en lien avec la transaction prévue. Colruyt Group devra prendre la décision de lever ou non l’option de vente au terme de ces procédures. En outre, la transaction prévue reste soumise aux approbations réglementaires usuelles, notamment l’approbation par les autorités de la concurrence françaises. La finalisation de la transaction prévue est attendue durant le premier semestre de 2026. La perte opérationnelle des activités de détail intégrées françaises représentait plus de EUR 20 millions dans les chiffres consolidés de Colruyt Group pour l’exercice 2024/25. Si une transaction avec Groupement Mousquetaires et ses détaillants indépendants devait aboutir au terme de la procédure d’information et de consultation des organes de représentation des travailleurs pertinents ainsi que les éventuelles transactions suivantes avec d’autres parties pour les actifs restants des activités de détail intégrées françaises, cela aurait un effet unique dans l’exercice 2025/26, notamment en raison des éventuelles plus-values ou moins-values (à déterminer) et aux éventuels frais de restructuration (à déterminer). Les activités de détail intégrées françaises seront comptabilisées en tant qu’activités non poursuivies dans les chiffres consolidés de Colruyt Group pour l’exercice 2025/26 (et l’exercice 2024/25 sera retraité purement à des fins de comparaison dans les informations consolidées de l’exercice 2025/26). B. Foodbag En avril 2025, Colruyt Group a augmenté sa participation dans la S.A. Smartmat, spécialisée dans les colis-repas sous la marque Foodbag, de 41,36 % à 100 %. Le groupe acquiert ainsi la participation de la S.A. Korys Investments et la participation restante des fondateurs restants. Jusque dans l’exercice 2024/25, la S.A. Smartmat était comptabilisée dans les chiffres consolidés de Colruyt Group suivant la méthode de mise en équivalence (voir note 12. Participations dans des entreprises associées). Après cette transaction, à partir de début avril 2025, la S.A. Smartmat sera intégralement consolidée. À la suite de cette transaction, les effets suivants sont attendus dans l’exercice 2025/26 : • l’état consolidé des flux de trésorerie de Colruyt Group comportera un décaissement net de quelque EUR 50 millions ; • le compte de résultats de Colruyt Group comportera un effet positif unique de EUR 10 à 15 millions (présenté comme quote- part dans le résultat des participations prises selon la méthode de mise en équivalence) ; • un goodwill d’environ EUR 90 millions. Conformément à IFRS 3, une allocation du prix d’acquisition sera réalisée, ce qui a pour conséquence que le montant du goodwill n’est pas encore définitif. La valeur a été évaluée en appliquant des méthodes d’évaluation conformes au marché. Dans le cadre de la réglementation en matière de conflits d’intérêts, les mesures requises ont été prises lors de la transaction initiale en février 2022 lorsque Colruyt Group a acquis 41,36 % des actions de la S.A. Smartmat. En outre, des options d’achat et de vente avaient été élaborées, qui ont été exercées en avril 2025. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 288 C. Delitraiteur En octobre, Colruyt Group est parvenu à un accord concernant l’acquisition de 100 % des actions de la S.A. Delitraiteur. Delitraiteur compte 40 magasins en Belgique et un au Grand-Duché de Luxembourg, qui, à l’exception de trois d’entre eux, sont exploités par des entrepreneurs indépendants. Les magasins sont ouverts 7 jours sur 7 de 7 h 30 à 22 h et proposent aussi bien des solutions de repas qu’un vaste assortiment de denrées alimentaires. En mai, cette acquisition a été approuvée par l’autorité belge de la concurrence. La transaction a été finalisée fin mai/début juin ; Delitraiteur est intégralement comptabilisé dans les chiffres consolidés de Colruyt Group depuis le début du mois de juin 2025. En tant que distributeur belge, grâce à cette acquisition Colruyt Group peut continuer à croître et investir davantage dans une offre qui apporte la commodité au client. D. Actions propres À l’issue de la période, 186.066 actions propres ont été rachetées pour un montant de EUR 7,1 millions. Au 13 juin 2025, Colruyt Group détenait 3.804.237 actions propres, soit 3,06 % du nombre total d’actions émises. E. Autres Il n’y a pas eu d’autres événements significatifs postérieurs à la date de clôture. 33. Honoraires du commissaire Le tableau ci-dessous offre un aperçu des honoraires versés au commissaire et à ses parties liées en rapport avec les services prestés pour le compte de Colruyt Group. (en millions EUR) 2024/25 2023/24 Missions de contrôle 1,3 1,3 Missions non audit 0,1 0,1 Autres missions 0,4 0,1 Total 1,8 1,4 Les honoraires relatifs aux travaux d’audit s’élevaient à EUR 1,3 million, dont EUR 0,1 million à charge de l’Entreprise et EUR 1,2 million à charge de ses filiales. Les autres missions, y compris les autres missions de contrôle et les missions de conseil fiscal, s’élevaient à EUR 0,4 million. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 289 34. Liste des sociétés consolidées 34.1 Entreprise Colruyt Group S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0400 378 485 34.2 Filiales AB Restauration S.A. Avenue du Levant 13 5030 Gembloux, Belgique 0475 405 017 100% Agripartners S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0716 663 417 100% Ahara S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0779 443 696 100% Alegre IT S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0685 467 425 100% Antwerp Fashion Outlet S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0552 682 838 100% Apotheek Beaujean Centrum SRL Ninoofsesteenweg 30 1500 Hal, Belgique 0417 394 958 100% Apotheek Noorderlaan S.A. Noorderlaan 104, bus H 2030 Anvers, Belgique 0894 785 309 100% Banden Deproost S.A. Zinkstraat 6 1500 Hal, Belgique 0424 880 586 100% Bavingsveld S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0441 486 194 100% Bellacoola S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0550 532 804 100% Bike Republic S.A. Tramstraat 63 9052 Zwijnaarde, Belgique 0823 778 933 100% Bio-Planet Luxembourg S.A. Rue F.W. Raiffeisen 5 2411 Luxembourg, Grand-Duché de B262737 100% Luxembourg Bio-Planet S.A. Victor Demesmaekerstraat 167 1500 Hal, Belgique 0472 405 143 100% Bottles S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 1004 058 282 100% Buurtwinkels OKay S.A. Victor Demesmaekerstraat 167 1500 Hal, Belgique 0464 994 145 100% Cavrilo S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0458 979 551 100% Cedox S.A. Menenstraat 268 8560 Wevelgem, Belgique 0434 445 182 100% CGMI SRL Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0779 301 067 100% Chanteloup SCI Boulevard du 13 Juin 1944, 21 14310 Villers-Bocage, France 893 918 532 100% Codevco II RDC SASU Av. Pierre Mulele 17, bureau 203, Kinshasa, République démocratique CD/KNG/RCCM/21-B- 100% Infinity Center, Commune de Gombe du Congo 01809 Codevco X S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0779 300 572 100% Codevco XIX S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 1018 082 405 100% Codevco XVI S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0795 538 768 100% Codevco XVII S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 1004 058 480 100% Codevco XVIII S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 1004 060 163 100% Codifrance SAS Zone Industrielle, Rue de Saint 45110 Châteauneuf-sur-Loire, 824 116 099 100% Barthélémy 66 France Colim S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0400 374 725 100% Colimpo S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0685 762 581 100% Unit 08-09, 13th floor, New Mandarin Colimpo Private Limited Plaza, Tower A 14, Science Museum Kowloon, Hong Kong 59139630 000 11 18 0 100% Road, Tsimshatsui East Colruyt Afrique SAS Sacré Coeur III VDN, Villa numéro Dakar, Sénégal SN DKR 2020 B 13136 100% 10684, Boîte Postale 4579 Colruyt Cash and Carry S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0716 663 318 100% Colruyt Food Retail S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0716 663 615 100% Colruyt Gestion S.A. Rue F.W. Raiffeisen 5 2411 Luxembourg, Grand-Duché de B137485 100% Luxembourg Colruyt Group India Private LTD Building N°21, Mindspace, Raheja IT Madhapur, Hyderabad, Telangana U72300TG2007 100% Park, Survey nr 64 (Part) HITEC City State, Inde - 500081 PTC053130 Colruyt Luxembourg S.A. Z.I. Um Woeller 6 4410 Sanem, Grand-Duché de B124296 100% Luxembourg Colruyt Retail France SAS Zone Industrielle, Rue des Entrepôts 4 39700 Rochefort-sur-Nenon, France 789 139 789 100% CoMarkt S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0795 538 570 100% Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 290 Cycles IMP SRL Tramstraat 63 9052 Zwijnaarde, Belgique 0444 947 017 100% Daltix S.A. Ottergemsesteenweg-Zuid 808, boîte 9000 Gand, Belgique 0661 713 511 100% B160 Daltix Unipessoal LDA Avenida Antonio Augusto Aguiar 130 1050-020 Lisbonne, Portugal 0514 607 769 100% Piso 1 Darzana S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0779 443 795 100% Davytrans S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0413 920 972 100% Delden SRL Rue de Tubize 2 1440 Braine-le-Château, Belgique 0446 013 126 100% Delidis S.A. Kloosterstraat 58 2275 Lille, Belgique 0404 172 472 100% Do Invest Lux S.A. Rue de Beggen 233-241 1221 Luxembourg, Grand-Duché de B181441 100% Luxembourg Do Invest S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0817 092 663 100% Echo Bay S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0839 710 489 100% E-Logistics S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0830 292 878 100% EW 738/740 SRL Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0505 738 994 100% Fashion For Stars SRL⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0822 734 402 100% Fashion Store S.A.⁽¹⁾ Hulstsestraat 6 2431 Laakdal, Belgique 0438 233 132 100% Faye S.A.⁽¹⁾ Hulstsestraat 6 2431 Laakdal, Belgique 0729 785 438 100% Finco France SARL Zone Industrielle, Rue des Entrepôts 4 39700 Rochefort-sur-Nenon, France 848 012 209 100% Fitness New Generation SRL Statiestraat 3, boîte B 2560 Nijlen, Belgique 0739 859 481 100% Fleetco S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0423 051 939 100% Florin'Store SRL⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0835 080 918 100% FS France Marmoutier SASU⁽¹⁾ Rue de la Gare 3087 59299 Boeschepe, France 980 818 892 100% FS France Schweighouse SASU⁽¹⁾ Rue de la Gare 3087 59299 Boeschepe, France 980 838 700 100% FS France Soissons SASU⁽¹⁾ Rue de la Gare 3087 59299 Boeschepe, France 980 833 123 100% Gerli Erasmus S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0700 575 174 100% Hansamukh Software Solutions Western Dallas Sy. No. 83/1 Raidurg Hyderabad, Telangana State, India - Private LTD⁽¹⁾ Village, 4th floor, Serilingampally 500032 U72900TG2018PTC122374 100% Mandal Harrar S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0848 568 965 100% Het Zilverleen SRL Izenbergestraat 175 8690 Alveringem, Belgique 0715 775 767 100% Immo Colruyt France SASU Zone Industrielle, Rue des Entrepôts 4 39700 Rochefort-sur-Nenon, France 319 642 252 100% Immo Colruyt Luxembourg S.A. Rue F.W. Raiffeisen 5 2411 Luxembourg, Grand-Duché de B195799 100% Luxembourg Immo Roelandt S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 1018 078 148 100% Immoco SARL Zone Industrielle, Rue des Entrepôts 4 39700 Rochefort-sur-Nenon, France 527 664 965 100% Izock SRL Kerkstraat 132-134 1851 Humbeek, Belgique 0426 190 284 100% Jims Expansion S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0545 977 663 100% Jims S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0423 644 035 100% Kazo SRL⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0839 343 473 100% KS Multimarques SAS⁽¹⁾ Avenue Marguerite Puhl Demange 54150 Val-de-Briey, France 888 024 056 100% Locré S.A. Rue de Neudorf 534 2220 Luxembourg, Grand-Duché de B59147 100% Luxembourg Megapara SAS Avenue Franklin Roosevelt 8 59600 Maubeuge, France 880 595 731 100% Monashee SRL⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0836 421 892 100% Mycor S.A.⁽¹⁾ Hulstsestraat 6 2431 Laakdal, Belgique 0715 657 189 100% Myreas SRL Tramstraat 63 9052 Zwijnaarde, Belgique 0733 909 522 90% Nationale4 S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0550 533 297 100% Newpharma Group S.A. Rue du Charbonnage 10, boîte B2 4020 Luik, Belgique 0684 465 652 100% Newpharma S.A. Rue Basse-Wez 315/317 4020 Luik, Belgique 0838 666 156 100% Northlandt S.A. Moortelstraat 9 9160 Lokeren, Belgique 0459 739 517 100% N'Situ Pelende SASU Av. Pierre Mulele 17, bureau 203, Kinshasa, République démocratique CD/KNG/RCCM/21-B- 100% Infinity Center, Commune de Gombe du Congo 01787 Okay City S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0820 198 247 100% Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 291 Pegotrans SRL Kloosterstraat 58 2275 Lille, Belgique 0861 967 437 100% Point Carré Belgium SRL⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 6820 Merchtem, Belgique 0823 409 244 100% Point Carre Franchise SRL⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 6820 Merchtem, Belgique 0466 709 758 100% Point Carre International S.A.⁽¹⁾ Route d'Arlon 6 8399 Windhof, Grand-Duché de B151070 100% Luxembourg Point Carre S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 6820 Merchtem, Belgique 0454 642 859 100% Pointfosses SRL⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 6820 Merchtem, Belgique 0552 923 556 100% Puur S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0544 328 861 100% Quarry Bay S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0578 904 710 100% Retail Partners Colruyt Group S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0413 970 957 100% Roecol S.A. Spieveldstraat 4 9160 Lokeren, Belgique 0849 963 488 100% Roelandt S.A. Warandestraat 5 9240 Zele, Belgique 0412 127 858 100% Samhati S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0760 300 846 100% Savanne S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0887 174 272 100% Savermo S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0503 777 616 100% Smart Innovation S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0716 663 516 100% Smartvalue Development SRL Strada Rahovei 11 400212 Judet Cluj, Roumanie 43506711 100% Smartvalue Distribution SRL Rue du Charbonnage 10, boîte B2 4020 Liège, Belgique 1004 124 303 100% Smartvalue S.A. Rue du Charbonnage 10, boîte B2 4020 Liège, Belgique 0821 903 467 100% Smartvalue Services SRL Str. Ion Vidu 2, Ap. SAD 1 300225 Timisoara, Roumanie 34850154 100% SmartWithFood S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0739 913 228 100% Société Agricole de Meester SRL Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0429 662 290 100% Solisaco SRL⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0676 889 061 100% Solomeo S.A.⁽¹⁾ Hulstsestraat 6 2431 Laakdal, Belgique 0715 656 991 100% Solucious S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0448 692 207 100% Somnium S.A.⁽¹⁾ Hulstsestraat 6 2431 Laakdal, Belgique 0715 657 090 100% Sukhino S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0779 443 302 100% Supermarkt De Belie SRL Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0433 756 581 100% Symeta Hybrid S.A. Interleuvenlaan 50 3001 Heverlee, Belgique 0867 583 935 100% Terdeco SRL Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0462 018 027 100% The Fashion Society S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0553 548 910 100% Usimex-Invest S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0400 180 923 100% Valfrais S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0418 935 773 100% Versatelier S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0795 538 669 100% Villers DIS SCI Boulevard du 13 Juin 1944, 21 14310 Villers-Bocage, France 432 221 349 100% VinoCol S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0760 300 252 100% Vleba S.A. Kloosterstraat 58 2275 Lille, Belgique 0434 620 475 100% Vlevico S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0422 846 259 100% Walcodis S.A. Rue Du Parc Industriel 34 7822 Ath, Belgique 0829 176 784 100% Wamo SRL⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0448 458 813 100% Witeb 1 SRL Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0697 694 571 100% Witeb 2 SRL Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0699 852 426 100% Witeb 3 SRL Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0726 754 187 100% Witeb 4 SRL Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0747 601 566 100% Witeb 5 SRL Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0761 776 335 100% WV1 SRL Tramstraat 63 9052 Zwijnaarde, Belgique 0627 969 585 100% WV2 SRL Tramstraat 63 9052 Zwijnaarde, Belgique 0627 973 149 100% WV3 SRL Tramstraat 63 9052 Zwijnaarde, Belgique 0477 728 760 100% X-Fashion S.A.⁽¹⁾ Route d'Arlon 6 8399 Windhof, Grand-Duché de B161246 100% Luxembourg Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 292 Xgo S.A.⁽¹⁾ Route d'Arlon 6 8399 Windhof, Grand-Duché de B135233 100% Luxembourg Z+H2B S.A. Statiestraat 133-139 2070 Beveren-Kruibeke- 0792 393 097 100% Zwijndrecht, Belgique Z+PHARMA S.A. Statiestraat 131 2070 Beveren-Kruibeke- 0453 060 967 100% Zwijndrecht, Belgique ZEB Luxembourg S.A.⁽¹⁾ Rue F.W. Raiffeisen 5 2411 Luxembourg, Grand-Duché de B157583 100% Luxembourg Zebulah S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0818 345 349 100% Zeeboerderij Westdiep SRL Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0739 918 869 80% Zimpo S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0685 500 978 100% (1) Pour ces sociétés, les résultats sont comptabilisés du 1 er avril 2024 au 31 janvier 2025. 34.3 Coentreprises Achilles Dott BV⁽¹⁾ Borchtstraat 30 2800 Malines, Belgique 0691 752 926 24,80% Aera Payment & Identification Askekroken 11 0277 Oslo, Norvège 917351538 21,55% AS⁽¹⁾⁽²⁾ Apopharma S.A. Rue de l'Arc-en-Ciel 14 1308 La Chaux (Cossonay), Suisse CHE-381 251 553 65,00% Bon Group NV⁽¹⁾⁽²⁾ Arianelaan 25 1200 Sint-Lambrechts-Woluwe, 0736 373 223 45,65% Belgique De Leiding BV⁽¹⁾ Ambachtsweg 36 9820 Merelbeke-Melle, Belgique 0694 734 685 99,50% Intake BV Quellinstraat 12, boîte 6 2018 Anvers, Belgique 0767 722 633 94,16% Olda NV⁽¹⁾ Villalaan 96 1500 Hal, Belgique 1018 711 618 50,00% Vasco International Trading BV⁽¹⁾ Industrieweg 22B 4153 Beesd, Pays-Bas 96026545 33,33% WREB Redevelopment BV⁽¹⁾ Kouter 3 9790 Wortegem-Petegem, Belgique 1019 046 960 50,00% (1) Ces sociétés clôturent leur exercice au 31 décembre et sont reprises à cette date dans les états financiers consolidés. (2) Ces sociétés concernent une sous-consolidation. 34.4 Entreprises associées AgeCore S.A.⁽¹⁾ Rue de la Synagogue 33 1204 Genève, Suisse CHE-222 427 477 20,00% DreamLand NV⁽²⁾ Jozef Huysmanslaan 59 1651 Beersel, Belgique 0448 746 645 25,00% Scallog SAS⁽³⁾ Rue du Port 15 92000 Nanterre, France 791 336 076 23,73% Smartmat NV⁽¹⁾⁽⁴⁾ Dok-Noord 6 9000 Gent, Belgique 0841 142 626 41,36% The Seaweed Company BV⁽¹⁾⁽⁴⁾ Polarisavenue 130, unit 0.3 2132JX Hoofddorp, Pays-Bas 72339225 84,05% Virya Energy NV⁽¹⁾⁽⁴⁾ Villalaan 96 1500 Hal, Belgique 0739 804 548 30,00% (1) Ces sociétés clôturent leur exercice au 31 décembre et sont reprises à cette date dans les états financiers consolidés. (2) Cette société clôture son exercice au 31 décembre et est reprise au sein des états financiers consolidés sur la base d’une situation intermédiaire au 31 mars. (3) Cette société clôture son exercice au 30 juin et est reprise au sein des états financiers consolidés sur la base d’une situation intermédiaire au 31 mars. (4) Ces sociétés concernent une sous-consolidation. 34.5 Modifications du périmètre de consolidation A. Nouvelles participations Le 27 août 2024, Colruyt Group a acquis au total 45,65% des actions de la S.A. Bon Group. BON a pour objectif d’être une alternative à la restauration rapide traditionnelle en proposant des produits de qualité, équilibrés, savoureux et abordables. Elle propose une large gamme de jus de fruits frais et délicieux, mais aussi des repas, salades, sandwiches et desserts frais et préparés dans ses cuisines. Cette société est comptabilisée comme une coentreprise selon la méthode de mise en équivalence. Le 30 septembre 2024, Colruyt Group a acquis l’intégralité des actions de la S.A. Delidis, de la SRL Pegotrans et de la S.A. Vleba. Le 10 décembre 2024, Colruyt Group a acquis l’intégralité des actions de la S.A. NRG New Generation. La S.A. NRG New Generation détient à son tour l’intégralité des actions de la SRL Fitness New Generation. Depuis la date d’acquisition, les deux sociétés sont comptabilisées entant que filiales suivant la méthode de consolidation intégrale. Le 16 décembre 2024, Colruyt Group a acquis l’intégralité des actions de la S.A. Usimex-Invest. Le 7 janvier 2025, Colruyt Group a acquis l’intégralité des actions de la SRL Apotheek Beaujean Centrum. Le 13 janvier 2025, Smartmat a acquis l’intégralité des actions de la SRL Foodprepper. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 293 B. Fusions L’acte de fusion de la SRL Jims Oost (société absorbée) avec la S.A. Jims (société absorbante) a été passé le 4 octobre 2024. Cette fusion a eu lieu avec effet rétroactif à compter du 1 er avril 2024. Les actes de fusion silencieuse de la S.A. Supermarkt Magda avec la SRL Juliette et de la SRL Juliette avec la S.A. Colim ont été passés le 31 octobre 2024. Ces fusions ont eu lieu avec effet rétroactif à compter du 1 er avril 2024. Les actes de fusion silencieuse de la SRL Heylen-Engels avec la SRL FD Company 2 et de la SRL FD Company 2 avec la S.A. Colim ont été passés le 31 octobre 2024. Ces fusions ont eu lieu avec effet rétroactif à compter du 1 er avril 2024. C. Nouvelles constitutions Les actes de constitution de la S.A. Immo Roelandt et de la S.A. Codevco XIX ont été passés le 30 décembre 2024. Le 2 janvier 2025, Colruyt Group, Coop-Gruppe Genossenschaft (Suisse) et Coöperatieve Inkoopvereninging Superunie B.A. (Pays-Bas) ont uni leurs forces pour mettre sur pied une nouvelle alliance d’achat, baptisée Vasco International Trading BV. Vasco International Trading BV est établie à Amsterdam, aux Pays-Bas. Cette société indépendante a pour mission d’optimiser l’efficacité d’achat de ses actionnaires afin de rétablir des règles équitables sur le marché et garantir ainsi des conditions concurrentielles pour l’achat de biens de consommation courante auprès des fournisseurs internationaux de marques A. Vasco International Trading renforcera la compétitivité de ses actionnaires par rapport à leurs concurrents organisés au niveau international, au bénéfice de leurs clients finaux. La S.A. OLDA a été constituée le 14 janvier 2025 par Colruyt Group et la S.A. Virya Energy. Les deux entreprises détiennent 50% des actions de la S.A. OLDA. Colruyt Group a constitué la SRL WREB Redevelopment avec la S.A. LCV Invest le 22 janvier 2025. Les deux entreprises détiennent 50% des actions de la SRL WREB Redevelopment. Les sociétés Vasco International Trading BV, la S.A. OLDA et la SRL WREB Redevelopment sont comptabilisées comme des coentreprises selon la méthode de mise en équivalence. D. Autres modifications Le 10 avril 2024, la S.A. Colruyt Group a vendu sa participation de 26,84 % dans la S.A. Digiteal à Delcredere | Ducroire (Credendo). En outre, le même jour, Credendo a apporté toutes les actions de la S.A. Digiteal dans Aera Payment & Identification AS contre l’émission de nouvelles actions. Cela porte le pourcentage des actions détenues par Colruyt Group dans Aera Payment & Identification AS de 25,00 % à 21,14 %. Le 11 novembre 2024, Colruyt Group a procédé à un apport en capital supplémentaire dans Aera Payment & Identification AS. Suite à cette transaction, le pourcentage des actions détenues par Colruyt Group dans Aera Payment & Identification AS est passé de 21,14% à 21,50%. Le 31 mai 2024, Colruyt Group a cédé 100% des actions de la S.A. Dreambaby à la SRL SBCO et la SRL VANDRE (du groupe Supra Bazar). Le 27 août 2024, la dénomination sociale de la SRL Achilles Design a été modifiée en Achilles Dott SRL et le 24 octobre 2024, la dénomination sociale de la S.A. Okay Compact a été modifiée en Okay City S.A. La dénomination sociale de la S.A. XV a été modifiée en Veresatelier S.A. le 4 novembre 2024 et la dénomination sociale de la S.A. Codevco XIII a été modifiée en Ahara S.A. le 27 décembre 2024. En mars 2025, les dénominations sociales de la S.A. NRG New Generation et de la S.A. Codevco VIII ont été modifiées respectivement en JIMS Expansion S.A. et Samhati S.A. Le 30 septembre 2024, Colruyt Group a porté sa participation dans la SRL Intake de 70,53% à 91,98% et le 21 octobre 2024 de 91,98% à 94,16%. Le 16 décembre 2024, Colruyt Group a vendu toutes les actions de la SRL Kriket qu’il détenait aux fondateurs. Le 31 décembre 2024, Colruyt Group a procédé à un apport supplémentaire dans The Seaweed Company BV, portant le taux de participation de 21,30% à 84,05%. À compter du 1 er janvier 2025, Kaufland Stiftung & Co. KG entrera dans l’alliance de vente au détail de la S.A. AgeCore. Suite à l’entrée de Kaufland, la participation de Colruyt Group dans la S.A. Agecore diminue de 25,00% à 20,00%. Les actes de dissolution et de liquidation de la SRL SmartRetail et de la SRL Bons Plaisirs ont été passés le 27 mars 2025. Les actes de dissolution et de liquidation de la SRL Ticom ont été passés le 31 mars 2025. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 294 35. États financiers abrégés (non consolidés) de la S.A. Colruyt Group, établis selon les normes comptables belges Les états financiers de la S.A. Colruyt Group sont repris ci-après sous forme abrégée. Pour les comptes annuels individuels de la S.A. Colruyt Group, un rapport sans réserve a été émis par le commissaire. Le rapport statutaire du commissaire confirme que les comptes individuels de la S.A. Colruyt Group, établis selon les normes comptables belges, présentent pour l’exercice se clôturant le 31 mars 2025 une image fidèle de la situation financière de la S.A. Colruyt Group conformément à toutes les dispositions légales et régulatrices. Dans le rapport, aucune attention n’est portée à certaines questions en particulier. Le rapport annuel, les états financiers de la S.A. Colruyt Group ainsi que le rapport du commissaire sont déposés auprès de la Banque nationale de Belgique, conformément aux art. 3:10 et 3:12 du Code des sociétés et des associations. Une copie de ces documents peut y être obtenue sur demande. En outre, ces documents peuvent également être obtenus sur demande au siège de la société : Colruyt Group S.A. – Edingensesteenweg 196, 1500 Hal Tél. +32 (2) 363 55 45 Internet : www.colruytgroup.com E-mail : [email protected] Bilan abrégé de la S.A. Colruyt Group (en millions EUR) 31.03.2025 31.03.2024 Actifs non courants 7.266,2 5.037,7 I. Frais d’établissement 0,2 0,3 II. Immobilisations incorporelles 315,8 309,9 III. Immobilisations corporelles 57,3 43,9 IV. Immobilisations financières 6.892,9 4.683,7 Actifs courants 1.374,9 1.564,9 V. Créances à plus d’un an 4,4 3,4 VI. Stocks et commandes en cours d’exécution 55,1 64,7 VII. Créances à un an au plus 363,8 341,5 VIII. Placements de trésorerie 444,9 683,1 IX. Valeurs disponibles 463,6 421,1 X. Comptes de régularisation 43,1 51,1 Total actif 8.641,1 6.602,7 Capitaux propres 6.528,0 4.665,4 I. Capital 384,7 379,0 IV. Réserves 179,0 125,2 V. Bénéfice reporté 5.964,3 4.161,2 Provisions et impôts différés 0,5 0,3 Dettes 2.112,5 1.937,0 VIII. Dettes à plus d’un an 396,2 490,2 IX. Dettes à un an au plus 1.703,5 1.434,2 X. Comptes de régularisation 12,8 12,6 Total passif 8.641,1 6.602,7 Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 295 Compte de résultats abrégé de la S.A. Colruyt Group (en millions EUR) 2024/25 2023/24 I. Produits d’exploitation 1.019,9 4.759,8 II. Charges d’exploitation (1.019,1) (4.614,0) III. Bénéfice d’exploitation 0,8 145,8 IV. Produits financiers 2.209,4 1.686,4 V. Charges financières (64,0) (80,2) VI. Bénéfice de l’exercice avant impôts 2.146,2 1.752,0 VIII. Impôts sur le résultat 0,3 (19,3) IX. Bénéfice de l'exercice 2.146,5 1.732,7 XI. Bénéfice de l’exercice à affecter 2.146,5 1.732,7 Ces dernières années, Colruyt Group a adapté sa structure juridique afin de mieux correspondre aux quatre domaines clés de sa stratégie à long terme : « Food », « Santé & Bien-être », « Non-food » et « Énergie ». Dans ce cadre, durant l’exercice 2024/25, la structure juridique de Colruyt Group a encore fait l’objet d’un nouvel ajustement par lequel la S.A. Colruyt Group a apporté sa participation dans la société Colruyt Food Retail S.A. et les filiales y afférentes à la S.A. Ahara. En raison de cette réorganisation juridique interne, les comptes annuels statutaires de la S.A. Colruyt Group pour l’exercice 2024/25 présentent un produit unique d’environ EUR 2 milliards, sans impact sur les états financiers consolidés de Colruyt Group. Répartition du bénéfice de la S.A. Colruyt Group Le Conseil d’administration proposera à l’Assemblée générale des actionnaires du 24 septembre 2025 de répartir le bénéfice de l’exercice 2024/25 comme suit : (en millions EUR) 2024/25 2023/24 Bénéfice de l’exercice à affecter 2.146,5 1.732,7 Bénéfice reporté de l’exercice précédent 4.161,2 2.882,3 Bénéfice à affecter 6.307,7 4.615,0 Dotation à la réserve légale 0,6 0,9 Affectation aux/(prélèvement sur les) autres réserves 173,4 152,7 Résultat à reporter 5.964,3 4.161,2 Dividende aux actionnaires 165,7 297,4 Autres dettes 3,6 2,9 Le dividende des actionnaires a été calculé sur la base de la situation du rachat des actions propres au 13 juin 2025. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 296 Définitions Bénéfice net Bénéfice de l’exercice (après impôts). CapEx (Capital Expenditures, dépenses d’investissement) L’entreprise établit ses rapports conformément au Règlement délégué (UE) 2021/2178 de la Commission. Comprend les acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles (à l’exclusion du goodwill), les droits d’utilisation et les regroupements d’entreprises. Ces dépenses sont reprises jusqu’à la date de classification dans les activités non poursuivies. Capital utilisé Valeur des actifs et passifs qui contribuent à la génération de revenus. Capitalisation de marché Taux de clôture multiplié par le nombre d’actions émises à la date de clôture. Chiffre d’affaires Se compose de la vente de biens et services à nos propres clients, aux clients affiliés et aux clients du commerce de gros, déduction faite des réductions et interventions accordées à ces clients. EBITDA « Earnings before interest, taxes, depreciation and amortisation », autrement dit le résultat d’exploitation (EBIT) plus les amortissements et les réductions de valeur. ÉTP Équivalent temps plein ; unité de calcul exprimant l’effectif du personnel en divisant la durée de travail contractuelle par la durée de travail temps plein. Flux de trésorerie libre Le flux de trésorerie libre se définit comme le total des flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles et des flux de trésorerie provenant des activités d’investissement. Investissements/Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles Les acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles excluent les acquisitions par le biais de regroupements d’entreprises, l’apport de tiers et les droits d’utilisation. Marge brute Chiffre d’affaires moins le coût des marchandises vendues. Marge de bénéfice brut Marge brute divisée par le chiffre d’affaires. Marge de bénéfice net Bénéfice de l’exercice divisé par le chiffre d’affaires. Marge EBIT EBIT divisé par le chiffre d’affaires. Marge EBITDA EBITDA divisé par le chiffre d’affaires. Nombre moyen pondéré d’actions en circulation Nombre d’actions en circulation au début de la période, adapté en fonction du nombre d’actions annulées, rachetées ou émises durant la période et multiplié par un facteur de correction temporelle. Quote-part du groupe Participation attribuable aux actionnaires de la société mère. Rendement de dividende Dividende brut par action divisé par le cours boursier à la date de clôture. Résultat d’exploitation (EBIT ou « earnings before interest and taxes ») Produits d’exploitation moins toutes les charges opérationnelles (coût des marchandises vendues, services et biens divers, avantages du personnel, amortissements, pertes de valeur et autres charges d’exploitation). Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 297 ROIC « Return on invested capital », autrement dit le résultat d’exploitation (EBIT) après impôts exprimé en proportion du capital investi. SPPI (Solely Payments of Principal and Interests) Le test SPPI exige que les dispositions contractuelles de l’actif financier donnent lieu à des flux de trésorerie qui ne contiennent exclusivement que les paiements du montant principal et des intérêts sur le montant principal dû. Taux de distribution Dividende brut par action divisé par le bénéfice de l’exercice (quote-part du groupe) par action. Valeur ajoutée brute Valeur de réalisation des biens produits moins la valeur des matières premières et auxiliaires utilisées pour la production et des services achetés. Valeur ajoutée nette Valeur ajoutée brute moins les amortissements, les pertes de valeur sur actifs courants et non courants et les provisions. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 298 Besloten vennootschap Société à responsabilité limitée RPR Brussel - RPM Bruxelles - BTW-TVA BE0446.334.711-IBAN N° BE71 2100 9059 0069 *handelend in naam van een vennootschap:/agissant au nom d'une société A member firm of Ernst & Young Global Limited EY Bedrijfsrevisoren EY Réviseurs d’Entreprises Kouterveldstraat 7B 001 B - 1831 Diegem Tel: +32 (0) 2 774 91 11 ey.com/be Rapport du commissaire à l’assemblée générale de Colruyt Group SA pour l'exercice clos le 31 mars 2025 Dans le cadre du contrôle légal des Comptes Consolidés de la société Colruyt Group SA (« la Société ») et de ses filiales (conjointement « le Groupe ») , nous vous faisons rapport dans le cadre de notre mandat de commissaire . Ce rapport inclut notre opinion sur l'état consolidé de la situation financière au 31 mars 2025, le compte de résultats consolidé, l’état consolidé du résultat global, l’état consolidé des variations des capitaux propres et l’état consolidé des flux de trésorerie de l’exercice clos le 31 mars 2025 ainsi que les annexes contenant des informations significatives sur les méthodes comptables formant ensemble les « Comptes Consolidés », et inclut également notre rapport sur d’autres obligations légales et réglementaires. Ces rapports constituent un ensemble et sont inséparables. Nous avons été nommés commissaire par l’assemblée générale du 28 septembre 2022, conformément à la proposition de l’organe d’administration émise sur recommandation du comité d’audit et sur présentation du conseil d’entreprise. Notre mandat vient à échéance à la date de l’assemblée générale qui délibérera sur les Comptes Consolidés au 31 mars 2025. Nous avons exercé le contrôle légal des Comptes Consolidés durant 9 exercices consécutifs. Rapport sur l'audit des Comptes Consolidés Opinion sans réserve Nous avons procédé au contrôle légal des Comptes Consolidés de Colruyt Group SA, comprenant l'état consolidé de la situation financière au 31 mars 2025, ainsi que le compte de résultats consolidé, l’état consolidé du résultat global, l’état consolidé des variations des capitaux propres et l’état consolidé des flux de trésorerie pour l’exercice clos à cette date et les annexes, contenant des informations significatives sur les méthodes comptables, dont le total de l’état de la situation financière consolidé s’élève à € 6.464,70 millions et dont l’état du résultat global consolidé se solde par un bénéfice de l’exercice de € 337 millions. A notre avis, les Comptes Consolidés du Groupe donnent une image fidèle du patrimoine et de la situation financière de l’ensemble consolidé au 31 mars 2025, ainsi que de ses résultats consolidés et de ses flux de trésorerie consolidés pour l'exercice clos à cette date, conformément aux IFRS Accounting Standards telles qu’adoptées par l’Union Européenne et aux dispositions légales et réglementaires applicables en Belgique. Fondement de notre opinion sans réserve Nous avons effectué notre audit selon les normes internationales d'audit (International Standards on Auditing - (“ISA’s”) telles qu’applicables en Belgique. Par ailleurs, nous avons appliqué les ISA’s approuvées par l’International Auditing and Assurance Standards Board (“IAASB”) et applicables à la date de clôture et non encore approuvées au niveau national. Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont plus amplement décrites dans la section « Nos responsabilités pour l'audit des Comptes Consolidés » du présent rapport. Nous nous sommes conformés à toutes les exigences déontologiques qui sont pertinentes pour notre audit des Comptes Consolidés en Belgique, y compris celles relatives à l’indépendance. Nous avons obtenu de l’organe d’administration et des préposés de la Société, les explications et informations requises pour notre audit et nous estimons que les éléments probants recueillis sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 299 Rapport du commissaire du 29 juillet 2025 sur les Comptes Consolidés de Colruyt Group SA pour l’exercice clos le 31 mars 2025 (suite) 2 Points clés de l’audit Les points clés de l’audit sont les points qui, selon notre jugement professionnel, ont été les plus importants lors de l'audit des Comptes Consolidés de la période en cours. Les points clés de l’audit ont été traités dans le contexte de notre audit des Comptes Consolidés pris dans leur ensemble aux fins de l’élaboration de notre opinion sur ceux-ci et nous n'exprimons pas une opinion distincte sur ces points. Reconnaissance des remises fournisseurs Description du point clé de l’audit Le Groupe reçoit des remises et des interventions importantes de la part de ses fournisseurs, principalement pour la promotion dans les magasins, de la publicité conjointe, l'introduction de nouveaux produits et des actions de volumes. La détermination de ces ristournes auprès des fournisseurs se fait principalement sur la base des achats réels des fournisseurs de la période concernée, qui sont confirmés par le Groupe avec les fournisseurs concernés. Afin de déterminer ces remises et interventions de manière précise et exhaustive, il est nécessaire que la direction ait une compréhension détaillée des dispositions contractuelles et du degré auquel les conditions de certains programmes de promotion sont atteintes. Une modification dans ces contrats et/ou conditions pourrait avoir une incidence significative sur les Comptes Consolidés. Pour ces raisons et aussi en raison de l’importance des montants concernés, la reconnaissance des remises fournisseurs est un point clé de notre audit. Nous renvoyons à la note 1 des Comptes Consolidés pour les règles d'évaluation à cet égard. Résumé des procédures d'audit mises en œuvre • Nous avons obtenu une compréhension des processus de gestion internes relatifs aux remises fournisseurs ; • Procédures substantives sur les remises octroyées par les fournisseurs : ce travail consiste en une réconciliation, pour un échantillon, avec des contrats fournisseurs et/ou des documents justificatifs équivalents tels que des factures, notes de crédit, reçus ou confirmations des fournisseurs des ristournes octroyées ; • Procédures substantives sur l'exactitude et l'exhaustivité des remises fournisseurs dues: ces tests comprennent l'évaluation de l'adéquation des volumes d'achat ou de vente et les pourcentages de remise à appliquer, ainsi que le rapprochement, pour un échantillon, de ces données avec les contrats fournisseurs et la comptabilité sous-jacents du Groupe ; • Évaluation de la présentation des remises fournisseurs conformément aux règles d'évaluation figurant à la note 1 des Comptes Consolidés. Pertes de valeur sur le goodwill et les immobilisations corporelles Description du point clé de l’audit Le Groupe exploite principalement des magasins en Belgique, en France et au Luxembourg. La valeur comptable des immobilisations corporelles se rapporte principalement aux magasins et aux actifs connexes, tel que détaillé à la note 11 des Comptes Consolidés. La valeur comptable totale s'élève à € 3.123,4 millions au 31 mars 2025. Par ailleurs, à la suite de diverses acquisitions réalisées dans le passé, le Groupe a comptabilisé du goodwill, dont la valeur comptable s'élève à € 449,2 millions au 31 mars 2025. L'évaluation du goodwill est détaillée dans la note 9 des Comptes Consolidés ; l'évaluation des immobilisations corporelles dans la note 11. Conformément à la norme IAS 36 « Dépréciation d'actifs », la direction évalue ces actifs au moins une fois par an par unité génératrice de trésorerie et examine si des indicateurs de dépréciation sont présents. Cette évaluation est fortement influencée par, d'une part, les anticipations futures de la direction quant à la croissance attendue, notamment le chiffre d'affaires et le résultat d'exploitation, et d'autre part, les autres hypothèses, comme le taux d'actualisation et le taux de croissance à long terme. Une modification de ces hypothèses ou l'utilisation d'attentes futures inappropriées pourrait avoir une incidence significative sur les Comptes Consolidés. Pour ces raisons, les pertes de valeur sur le goodwill et les immobilisations corporelles constituent un point clé de notre audit. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 300 Rapport du commissaire du 29 juillet 2025 sur les Comptes Consolidés de Colruyt Group SA pour l’exercice clos le 31 mars 2025 (suite) 3 Résumé des procédures d'audit mises en œuvre • Nous avons obtenu une compréhension des processus internes de l’entreprise relatifs à l’analyse de la valeur du goodwill et des immobilisations corporelles ; • Évaluation de l'exactitude mathématique et de la conformité à la norme IAS 36 du modèle de valorisation utilisé par le Groupe avec le soutien d'un spécialiste en valorisation de notre cabinet ; • Évaluation des hypothèses les plus importantes utilisées (taux de croissance à long terme et taux d'actualisation) avec le soutien d'un spécialiste en valorisation de notre cabinet ; • Évaluation du caractère raisonnable des flux de trésorerie projetés ainsi que de la croissance future estimée du chiffre d'affaires et du résultat opérationnel en comparant et en évaluant les perspectives approuvées par le Conseil d'administration et en évaluant l'exactitude des projections historiques du Groupe ; • Vérification de l’absence de tout indicateur supplémentaire de perte de valeur, notamment en lisant les procès-verbaux du Conseil d'administration, en procédant à une évaluation indépendante des données de marché accessibles au public et en entretenant des discussions régulières avec la direction ; • Évaluation du caractère approprié et complet des notes 9 et 11 des Comptes Consolidés. Changement des secteurs présentés Description du point clé de l’audit Au cours de l’exercice actuel, Colruyt Group a adapté sa structure de rapportage juridique et financier pour aligner son rapportage sur les quatre piliers fondamentaux de sa stratégie à long terme (« Alimentation », « Santé et Bien-être », « Non-food » et « Énergie »). Comme les secteurs présentés doivent s'aligner sur le rapportage interne au Chief Operating Decision Maker, le groupe a également modifié ses informations sectorielles dans les Comptes Consolidés. Étant donné que le groupe a agrégé différents secteurs opérationnels en un seul segment de rapportage, conformément à l'IFRS 8 « Secteurs opérationnels », la définition des secteurs présentés a nécessité un jugement significatif de la part de la direction, et une agrégation ou une définition incorrecte des secteurs présentés pourrait avoir une incidence significative sur les Comptes Consolidés. L'IFRS 8 exige également une modification des informations sectorielles précédemment rapportées. Pour ces raisons, le changement de secteurs présentés a nécessité un nombre significatif de procédures supplémentaires d’audit et constitue donc un point clé d'audit. Résumé des procédures d'audit mises en œuvre • Nous avons évalué le rapportage au Chief Operating Decision Maker pour nous assurer que les secteurs opérationnels identifiés sont en ligne avec le rapportage de gestion interne au sein du groupe ; • Concernant les secteurs opérationnels qui furent agrégé en un seul segment de rapportage, nous avons revus les critères d’agrégation appliqués et avons évalué leur conformité avec l’IFRS 8 ; • Nous avons obtenu une compréhension du processus de rapportage sectorielle au sein du groupe, validé la méthodologie et assuré une application consistente pour toutes les périodes présentées dans les Comptes Consolidés ; • Nous avons évalué le caractère approprié et complet des informations sectorielles présentées dans les Comptes Consolidés, y- inclus la modification des informations sectorielles pour la période comparative, tel que requis par l’IFRS 8. Responsabilités de l’organe d’administration dans le cadre de l'établissement des Comptes Consolidés L’o rga ne d’administration est responsable de l'établissement des Comptes Consolidés donnant une image fidèle conformément aux IFRS Accounting Standards et aux dispositions légales et réglementaires applicables en Belgique ainsi que du contrôle interne que l’organe d’administration estime nécessaire à l'établissement de Comptes Consolidés ne comportant pas d'anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d'erreurs. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 301 Rapport du commissaire du 29 juillet 2025 sur les Comptes Consolidés de Colruyt Group SA pour l’exercice clos le 31 mars 2025 (suite) 4 Dans le cadre de l'établissement des Comptes Consolidés, l’organe d’administration est chargé d'évaluer la capacité de la Société à poursuivre son exploitation, de fournir, le cas échéant, des informations relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer le principe comptable de continuité d’exploitation, sauf si l’organe d’administration a l’intention de mettre la Société en liquidation ou de cesser ses activités, ou s’il ne peut envisager une autre solution alternative réaliste. Nos responsabilités pour l'audit des Comptes Consolidés Nos objectifs sont d'obtenir l’assurance raisonnable que les Comptes Consolidés pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, et d’émettre un rapport du commissaire contenant notre opinion. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance, qui ne garantit toutefois pas qu’un audit effectué selon les normes ISA’s permettra de toujours détecter toute anomalie significative lorsqu’elle existe. Des anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d'erreurs et sont considérées comme significatives lorsqu'il est raisonnable de s'attendre à ce qu’elles puissent, individuellement ou en cumulé, influencer les décisions économiques que les utilisateurs des Comptes Consolidés prennent en se fondant sur ceux-ci. Lors de l’exécution de notre contrôle, nous respectons le cadre légal, réglementaire et normatif qui s’applique à l’audit des Comptes Consolidés en Belgique. L’étendue du contrôle légal des Comptes Consolidés ne comprend pas d’assurance quant à la viabilité future de la Société et du Groupe ni quant à l’efficience ou l’efficacité avec laquelle l’organe d’administration a mené ou mènera les affaires de la Société et du Groupe. Nos responsabilités relatives à l’application par l’organe d’administration du principe comptable de continuité d’exploitation sont décrites ci-après. Dans le cadre d’un audit réalisé selon les normes ISA’s, nous exerçons notre jugement professionnel et nous faisons preuve d’esprit critique tout au long de l’audit. Nous effectuons également les procédures suivantes : • l’identification et l'évaluation des risques que les Comptes Consolidés comportent des anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d'erreurs, la définition et la mise en œuvre de procédures d’audit en réponse à ces risques et le recueil d’éléments probants suffisants et appropriés pour fonder notre opinion. Le risque de non-détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie provenant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la falsification, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne ; • la prise de connaissance suffisante du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance, mais non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne de la Société et du Groupe ; • l’appréciation du caractère approprié des règles d’évaluation retenues et du caractère raisonnable des estimations comptables faites par l’organe d’administration, de même que des informations fournies par l’organe d’administration les concernant ; • conclure sur le caractère approprié de l'application par l’organe d’administration du principe comptable de continuité d'exploitation et, selon les éléments probants recueillis, quant à l'existence ou non d'une incertitude significative liée à des événements ou situations susceptibles de jeter un doute important sur la capacité de la Société ou du Groupe à poursuivre son exploitation. Si nous concluons à l'existence d'une incertitude significative, nous sommes tenus d'attirer l'attention des lecteurs de notre rapport du commissaire sur les informations fournies dans les Comptes Consolidés au sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas adéquates, d’exprimer une opinion modifiée. Nos conclusions s'appuient sur les éléments probants obtenus jusqu'à la date de notre rapport du commissaire. Néanmoins, des événements ou des situations futures pourraient conduire la Société ou le Groupe à cesser son exploitation ; • évaluer la présentation d’ensemble, la forme et le contenu des Comptes Consolidés, et apprécier si ces Comptes Consolidés reflètent les transactions et les événements sous- jacents d'une manière telle qu’ils en donnent une image fidèle. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 302 Rapport du commissaire du 29 juillet 2025 sur les Comptes Consolidés de Colruyt Group SA pour l’exercice clos le 31 mars 2025 (suite) 5 Nous communiquons au comité d'audit, constitué au sein de l’organe d’administration, notamment l'étendue et le calendrier prévus des travaux d'audit ainsi que les constatations importantes découlant de notre audit, y compris toute faiblesse significative dans le contrôle interne. Assumant l'entière responsabilité de notre opinion, nous sommes également responsables de la direction, de la supervision et de la réalisation de l'audit des filiales du Groupe. À ce titre, nous avons déterminé la nature et l'étendue des procédures d'audit à appliquer pour ces filiales du Groupe. Nous fournissons également au comité d’audit, constitué au sein de l’organe d’administration, une déclaration précisant que nous nous sommes conformés aux règles déontologiques pertinentes concernant l’indépendance, et nous leur communiquons, le cas échéant, toutes les relations et les autres facteurs qui peuvent raisonnablement être considérés comme susceptibles d’avoir une incidence sur notre indépendance ainsi que les éventuelles mesures de sauvegarde y relatives. Parmi les points communiqués au comité d’audit, constitué au sein de l’organe d’administration, nous déterminons les points qui ont été les plus importants lors de l’audit des Comptes Consolidés de la période en cours, qui sont de ce fait les points clés de l’audit. Nous décrivons ces points dans notre rapport du commissaire sauf si la loi ou la réglementation n’en interdit la publication. Rapport sur d'autres obligations légales et réglementaires Responsabilités de l’organe d’administration L’organe d’administration est responsable de l'établissement et du contenu du rapport de gestion sur les Comptes Consolidés et des autres informations contenues dans le rapport annuel. Responsabilités du Commissaire Dans le cadre de notre mandat de commissaire et conformément à la norme belge complémentaire (Révisée) aux normes internationales d’audit (ISA’s) applicables en Belgique, notre responsabilité est de vérifier, dans tous les aspects significatifs, le rapport de gestion sur les Comptes Consolidés et les autres informations contenues dans le rapport annuel, ainsi que de faire rapport sur ces éléments. Aspects relatifs au rapport de gestion et aux autres informations contenues dans le rapport annuel Le rapport de gestion sur les Comptes Consolidés contient l’information consolidés en matière de durabilité qui fait l'objet de notre rapport distinct relatif à l’assurance limitée de celle-ci. Cette section ne concerne pas l'assurance de l’information consolidé en matière de durabilité incluse dans le rapport de gestion. A notre avis, après avoir effectué nos procédures spécifiques sur le rapport de gestion, le rapport de gestion concorde avec les Comptes Consolidés et ce rapport de gestion a été établi conformément à l'article 3:32 du Code des sociétés et des associations. Dans le cadre de notre audit des Comptes Consolidés, nous sommes également responsables d’examiner, sur la base des renseignements obtenus lors de l’audit, si le rapport de gestion sur les Comptes Consolidés et les autres informations contenues dans le rapport annuel, à savoir: • Principaux chiffres • États financiers abrégés (non consolidés) de la SA Colruyt Group, établis selon les normes comptables belges comportent une anomalie significative, à savoir une information substantiellement fausse ou autrement trompeuse. Sur la base de nos travaux, nous n’avons pas d’anomalie significative à vous communiquer. Mentions relatives à l'indépendance Notre cabinet de révision et notre réseau n’ont pas effectué de missions incompatibles avec le contrôle légal des Comptes Consolidés et nous sommes restés indépendants vis-à-vis de la Société au cours de notre mandat. Les honoraires pour les missions supplémentaires qui sont compatibles avec le contrôle légal des Comptes Consolidés visés à l'article 3:65 du Code des sociétés et des associations ont été correctement déclarés et ventilés dans les annexes aux Comptes Consolidés. Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 303 Format électronique unique européen (“ESEF”) Nous avons procédé, conformément à la norme relative au contrôle de la conformité des états financiers avec le format électronique unique européen (ci-après « ESEF »), au contrôle du respect du format ESEF avec les normes techniques de réglementation définies par le Règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 (ci-après « Règlement Délégué »). L’organe d'administration est responsable de l’établissement, conformément aux exigences ESEF, des états financiers consolidés sous forme de fichier électronique au format ESEF (ci-après « états financiers consolidés numériques ») inclus dans le rapport financier annuel disponible au portail de la FSMA (https://www.fsma.be/fr/stori). Notre responsabilité est d’obtenir des éléments suffisants et appropriés afin de conclure sur le fait que le format et le balisage XBRL des états financiers consolidés numériques respectent, dans tous leurs aspects significatifs, les exigences ESEF en vertu du Règlement Délégué. Sur la base de nos travaux, nous sommes d’avis que le format et le balisage d’informations dans les états financiers consolidés numériques repris dans le rapport financier annuel de Colruyt Group SA au 31 mars 2025 disponible au portail de la FSMA (https://www.fsma.be/fr/stori) sont, dans tous leurs aspects significatifs, établis en conformité avec les exigences ESEF en vertu du Règlement Délégué. Rapport du commissaire du 29 juillet 2025 sur les Comptes Consolidés de Colruyt Group SA pour l’exercice clos le 31 mars 2025 (suite) Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 304 Autres mentions • Le présent rapport est conforme au contenu de notre rapport complémentaire destiné au comité d’audit visé à l’article 11 du règlement (UE) n° 537/2014. Diegem, le 29 juillet 2025 EY Réviseurs d’Entreprises SRL Commissaire Représentée par Eef Naessens * Partner * Agissant au nom d'une SRL 25EN0329 Rapport du commissaire du 29 juillet 2025 sur les Comptes Consolidés de Colruyt Group SA pour l’exercice clos le 31 mars 2025 (suite) Rapport fi nancier > Comptes consolidés > Déclaration > Notes > Défi nitions > Rapport du commissaire 305 Contact Société anonyme Colruyt Group Siège social : Wilgenveld Edingensesteenweg 196 B-1500 HALLE RPM Bruxelles TVA-BE-0400.378.485 Numéro d’entreprise : 0400.378.485 +32 (0)2 363 55 45 colruytgroup.com [email protected] Investor relations (pour toute question sur les actions, les aspects fi nanciers, le rapport annuel) +32 (0)2 363 55 45 [email protected] Presse et médias +32 (0)473 92 45 10 [email protected] 306 Contact Risques inhérents aux prévisions Les déclarations formulées par Colruyt Group dans la présente publication, de même que les références à cette publication dans toutes les autres déclarations écrites ou orales du groupe, portant sur les perspectives d’avenir en matière d’activités, d’événements et de développements stratégiques de Colruyt Group, sont des prévisions et comportent à ce titre des risques et des incertitudes. Les informations communiquées reposent sur les données disponibles à ce moment ; ces informations sont susceptibles de diff érer du résultat final. Les facteurs pouvant induire une distorsion entre les prévisions et la réalité sont les suivants : changement de contexte microéconomique ou macroéconomique, circonstances de marché variables, climat concurrentiel changeant, décisions défavorables concernant la construction et/ou l’agrandissement de nouveaux magasins ou de magasins existants, problèmes d’approvisionnement avec les fournisseurs, ainsi que tous les autres facteurs pouvant avoir un eff et sur le résultat du groupe. Colruyt Group se décharge de toute obligation quant aux communications futures susceptibles d’avoir des répercussions sur le résultat du groupe ou d’entraîner un écart par rapport aux prévisions fournies dans la présente publication ou dans toute autre communication du groupe, qu’elle soit orale ou écrite. 307 Éditeur responsable : SA Colruyt Group Edingensesteenweg 196, B-1500 Halle • +32 (0)2 363 55 45 Design : Colruyt Group Marketing Communication Services • Edingensesteenweg 249, B-1500 Halle www.colruytgroup.com
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