VESTEL ELEKTRONİK SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

Earnings Release • Mar 1, 2024

CAPITAL Yayın Tarihi : 1.03.2024 AYLIK ULUSAL DERGİ Sayfa : 86 İSTANBUL Medya Tiraj : 15000 EKONOMİ StxCm : 866,85

CAPITAL Yayın Tarihi : 1.03.2024 AYLIK ULUSAL DERGİ Sayfa : 87 İSTANBUL Medya Tiraj : 15000 EKONOMİ StxCm : 866,85

interpress® CAPITAL STANBUL EKONOM

Yayın Tarihi : Sayfa : Medya Tiraj : StxCm :

1.03.2024

88

15000

866,85

SÖYLESİ

· 1999 yılından bu yana Vestel'desiniz. Eylülden bu yana da CEO koltuğunda oturuyorsunuz. CEO'luğa geçiş süreciniz nasıl oldu?

1999 Aralıkta Vestel Elektronik'te finansman uzmanı olarak fabrikada işe başladım. Daha sonra fınansman müdürlüğüne kadar yükseldim. 2006 yılında Vestel Satış ve Pazarlamada mali işlerden ve hazineden sorumlu genel müdür yardımcısı olarak İstanbul'a geldim. 2006'dan 2012'ye kadar bu görevdeydim. 2012 yılında Vestel Pazarlama'nın genel müdürlüğüne getirildim. Şirket içinde hemen hemen her departmanda tecrübem oldu diyebilirim. 2023 yılında ise doğduğum şehir olan Berlin'de, CEO'luk mesuliyetini almak nasip oldu. Kimse bana 1 yıl öncesinden "Sen CEO olacaksın, bu göreve hazırlan" demedi. Bu durumu yine de bir avantaj olarak görüyorum, çünkü işlere hemen alışmam gerekti. Benden sonrası için de CEO olacaklara yönelik kurallar belirlendi.

· CEO'luk koltuğunda ilk 100 günü nasıl geçirdiniz? Başta nasıl bir Vestel yapısıyla karşılaştınız?

■ CEO olduğumda en önem verdiğim konu takım olabilmekti. Çok büyük yapılarda silolar oluşabiliyor. Vestel bünyesinde şu anda 20 bin kişi çalışıyor, bunun 18 bini mavi yakalı. Burada "alignment" yani stratejik uyum yakalamak çok önemliydi. Uyumlu ve hizalanmış bir ekip kurmazsanız dünyanın en iyi danışmanlarıyla çalışsanız bile hedefe ulaşamazsınız. Gelir gelmez ilgilendiğim ilk konu bu oldu ve şirkette herkese değerek, toplantılar yaparak bunu sağladık. Herkes kendi departmanının işini değil, diğer departmanların da işlerini düşünerek hareket etmeye başladı. Örneğin önceden her şirket kendi tedarikini kendi sağlıyordu. Şu anda tedarik zinciri yönetimini merkezden yapıyoruz. Her şirketin insan kaynağı ayrıydı, bunları konsolide ettik. Bunun dışında icra kurulumuzu yeniledik. İcra kurulu üye sayımız 7'den 8'e çıktı. Üyelerin her biri benim gibi en az 15-20 yıl şirkette çalışma tecrübesi olan arkadaşlarımız arasından belirlendi. Yeni ve iştahlı, değişime açık bir ekibimiz var şu anda.

· Büyüme rotası anlamında nasıl bir yol çizdiniz?

| Şöyle bir mottomuz oldu: "x2@3" yani 3 yılda çarpı 2 hedefi ... Peki neyi çarpı 2 yapacağız? Sadece ciroyu değil, piyasa değerini, departman verimliliğini de 2'ye katlayabiliriz. Orneğin şirkette ben verimlilikten sorumluysam 3 yılda verimliliği 2 kat artırmak zorundayım. Verdiğimiz mesaj bu ... Herkes mesuliyetindeki işi çarpı 2 büyüklüğe

88 CAPITAL 3 / 2024

ulaştıracak. Üstelik bu hedeflere yönelik yol haritası ülke, ürün ve pazar payı bazında belirlenmiş durumda. Bu konuda danışmanlık da alıyoruz. Tüm bunları da 100 gün içinde belirleyip şu an icra aşamasına geçtik. Bu hedeflere konvansiyonel yani televizyon ve beyaz eşya işimizde ulaşacağız

· Mevcut pazar hacminizle bunu nasıl yapacaksınız? Başka pazarlar işin içine girecek mi?

■ Bizim ağırlığımız şu anda Avrupa ve Türkiye ama en önemli planımız bu büyümede yeni coğrafyalar olacak. Afrika, Latin Amerika, Kuzey Amerika, Asya büyüme planladığımız pazarlar arasında yer alıyor.

· Kendi markalarınızın yanında iş birliği içinde olduğunuz, ODM çalıştığınız markalar var. Bu sistemde bu markalar ağırlık olarak nasıl yer alacak?

RAKAMLARLA VESTEL

CAPITAL Yayın Tarihi : 1.03.2024 AYLIK ULUSAL DERGİ Sayfa : 89 İSTANBUL Medya Tiraj : 15000 EKONOMİ StxCm : 866,85

4/6

interpress® CAPITAL STANBUL EKONOM

Yayın Tarihi : Sayfa : Medya Tiraj : StxCm :

1.03.2024 90 15000 866,85

SÖYLEŞİ

YENİ ALANDA MÜTHİŞ BÜYÜME PLANI

POTANSIYEL NEREDE?

2030 yılı için öngörülen, 225 milyon elektrikli aracı şarj edecek 124 milyon adet şarj aleti ihtiyacı öngörülüyor. Bunların yüzde 75'i Avrupa'da ve Amerika'da olacak. Bu alanın önümüzdeki 10 yıl ortalama yüzde 30 büyüme öngörülüyor. Biz de bu büyüyen tarafta olacağız. Şu anda AC denilen evlere takılan şarjlarda gidecek az yol kaldı. Yani bu alan "kızıl okyanus" diyebiliriz. Oysa DC dediğimiz hızlı şarjlar tarafında büyük potansiyel var. Ancak şu anda caddelerde 60 kilovat şarjlar yer alıyor. Çünkü herkes yüksek kapasiteli şarj istasyonu üretme kabiliyetine sahip değil. Oysa biz bugün itibarıyla 400 kilovatlık şarj

istasyonunu Avrupa'ya ihraç ediyoruz.

Örneğin 180 kW bir şarj cihazı sizin arabanızı 45 dakikada tam şarj edebiliyor. Biz bunu da ürettik. Hatta 2021'de satmaya ve ihraç etmeye başladık. Yola erken çıktık. Elektrikli araba işinde de varız. Şu anda DC tarafında 60kW, 120kW, 180kW güç kapasiteli ürünlerimiz var, çok hızlı kategoride de 240kW ve 400kW güç kapasiteli ürünlerimizin satışını yapıyoruz.

· Bu alandaki potansiyeli işaret eden rakamlar neler?

Mobilite tarafında sürdürülebilir büyüme sağlanacağını öngörüyoruz. 2030 yılında bu alanda global araç stokunun 225 milyon adede

ulaşması bekleniyor. Elektrikli araçların payı da giderek artıyor. Şu anda yüzde 12 olan oranın 2035'te yüzde 60 civarına ulaşması bekleniyor. Bu durum elektrikli araç şarj çözümlerinin ve batarya teknolojilerinin gelişeceğinin en önemli işaretlerinden biri. Uzun yıllardır yatırım yaptığımız bu alanda dünyanın önde gelen şirketleriyle iş birliklerimiz ve şu an sektörün beklentilerinin de üzerindeki kapasite ve üretim gücümüzle ihtiyaçlara yanıt veriyoruz. Yola erken çıkanlardanız. Mobilitede eksponansiyel büyüme planlıyoruz. Hedefimizde mobilitede konvansiyonel işimizden ayrı, 3 yılda milyar dolarlık büyüklüğe ulaşmak var. Bu büyüklük 1 ya da 2-3 milyar dolar olabilir, bekleyip göreceğiz.

· TOGG'un yatırımcıları arasındasınız. Burada nasıl bir yol alındı?

MAVİ OKYANUS

Bundan 5 yıl sonra herkes bu işe girecek. İlk giren pazarı domine edecek. Bu alan şu anda "mavi okyanus". Bizim üretimimiz bu yıl 3'üncü çeyrekte 640 kilovat olacak. 640 kilovatlık bir alet arabanızı 5 dakikada şarj edemez, sonuçta arabanın bir alış kapasitesi var. 15-20 dakikada şarj eder. Ancak bu 640 kilovata 10 tane soket takmak ve bu sayede 20 arabayı aynı anda şarj etmek mümkün. Biz bu alanda da varız. Onümüzdeki yılın ilk çeyreğinde hiçbir şirkette olmayan 1000 kilovat yani 1 megavatlık ürünümüz de piyasaya çıkacak. Müşterimiz de hazır.

YARIM SAATLİK ŞARJ

Elektrikli araç deyince herkesin aklına binek geliyor. Ancak bunun çok hızlı yayılacağı yer aslında belediye otobüsleri. Şehir içinde elektrikli otobüs çok verimli. Vestel olarak 1000 kilovat şarjla otobüsü yarım saatte şarj edeceğim. Buna hazırız. Bir de elektrik depolama sistemlerini önemli buluyoruz. Avrupa'da şu anda insanlar evine solar da pil de koyuyor. Solarla pili dolduruyor, akşam güneş gidince pille besleniyor. Bu teknoloji oteller, AVM'ler hatta RES ve GES santralleri için büyük önem taşıyor. Buz bu yıl bu alanda ilk 300 kilovatlık ürünümüzü müşterimize veriyoruz.

■TOGG yolculuğumuz 2017'de başladı. Şu anda yüzde 23 hisse sahibiyiz. Ancak biz bu işin sadece hissedarı değil, tedarikçisi de olmak istedik. Otomobilin neresinde yer alabiliriz diye baktığımızda ise kokpit donanımında olabileceğimizi düşündük. Sonuçta TOGG'un en ilgi çeken noktalarından bir tanesi yekpare ekranı. Biz zaten yılda 7 milyon ekran üretiyoruz. Bu nedenle TOGG'un da ekran tedarikine talip olduk. Ekranda LCD teknolojisi kullandık. Birçok elektrikli arabada şu an bu teknoloji yok. Bu nedenle ekranda renklerin belirginliği çok ön planda. Elektronik

sektöründeki bilgi birikimimizi tamamen buraya aktardık. Elektrikli araç üreticilerinin 1'inci seviye tedarikçisi (tear 1 supplier) olmak istiyoruz. Bunun yanında TOGG'da yer alan etki alanı denetleyicisini de (domain controller) biz üretiyoruz.

· Sizin de ana pazarınız olan Avrupada ciddi sıkıntılar var. Bu durum sizi nasıl etkiliyor?

Evet ana pazarlarımızdan Avrupada işler zorlaşmış durumda. Konvansiyonel işimizde yeni coğrafya ve markalarla ilerleme isteğimiz de buradan kaynaklanıyor zaten. Avrupada enflasyon, insanların alım gücünü Türkiye'den daha fazla etkiledi. Bunun yanında Çin'de iç tüketim daraldı. Bu nedenle Çinli üreticiler beyaz eşya ve TV kategorisinde çok daha agresif şekilde Avrupa pazarına giriyor. Ancak Avrupa daralsa dahi çok büyük bir

interpress® CAPITAL STANBUL EKONOM

Yayın Tarihi : Sayfa : Medya Tiraj : StxCm : 866,85

1.03.2024 ರಿನ 15000

SÖYLESİ

pazar. Biz de üretim yaptığımız markalarla beraber ilerliyoruz. Bunun yanında çok güçlü bir satış ağımız, Avrupa'nın her yerinde ofislerimiz var, 500 çalışana sahibiz.

· Burada Çin'le rekabet nasıl mümkün?

■ Vestel olarak ben pazara daha yakınım. Bu nedenle daha hızlı teslimat gerçekleştirebiliyorum. Üretilen mal Çin'den 6 ayda geliyorken ben 30-60 gün arasında teslimat yapıyorum. Bu da maliyet olmasa da finansal açıdan avantaj sağlıyor. Avrupalı şirket Çin'den sipariş verdiği zaman, işletme sermaye ihtiyacını yani vadeyi fonlamak zorunda. Faizler Avrupada yüksek. Bu nedenle fonlamanın maliyeti arttı. Ancak Türkiye'den siparişte, en geç 60 günde gönderim yaptığımız için herhangi bir finansman ihtiyacı olmadan açık hesap şekilde ürün gidiyor. Bu da bizim için avantaj. Bu arada 2024'te Avrupa'daki güçlü varlığımızı korurken Afrika, Latin Amerika, Kuzey Amerika ve Asya gibi yeni girdiğimiz pazarlarda derinleşmeye de

"NEREDE EKRAN VARSA ORADA OLACAGIZ"

DOĞURGAN SEKTÖR

Elektronik doğurgan bir sektör. Yeni iş alanları sürekli önünüze çıkıyor. Orneğin biz ekran üretiyorduk, şu anda elektrikli araba ekranı da üretiyoruz. Bunun yanında uçağın içindeki kokpit ekranlarını da neden biz yapmıyoruz diye düşündük. Bu alana da yatırım yaptık.

PROFESYONEL ÇOZÜMLER

Şu anda dünyada nerede display teknolojisine ihtiyaç varsa orada varlık gösterme bilgi birikimine sahibiz. Orneğin Türkiye'de global bir fast food zincirinin menü ekranları da bize ait. Yeni havalimanındaki bütün info ekranları bizim. Profesyonel ekran çözümleri sunuyoruz. Bizim için bir fırsat penceresi var. Havayolu bizim için önemli bir açılım. Kısacası nerede ekran varsa Vestel orada çözüm ortağı olmayı sürdürecek.

devam edeceğiz. Eskiden Amerikada Çin menşeli TV ve beyaz eşya ürünlerinde vergi sıfırdı. Şu anda Amerika yüzde 11 ila 25 arasında vergi koydu. Bu da bizim için başka bir avantaj. Türkiye'den Amerika'nın doğu kıyısına konteynır fiyatları da Çin'in 4'te 1'i seviyesinde.

· Türkiye'de her sektörde tüketimde daralma bekleniyor. Sizin 2024 için tüketimde beklentiniz ne yönde?

Türkiye'de 2024'ün ilk 9 ayında sektörde büyük bir daralma beklemiyorum açıkçası. Sayın Mehmet Şimşek'in açıklamaları uyarınca son çeyreğin biraz daha yavaşlayabileceğini öngörüyorum. Ekonomi programı konusunda da çok olumlu düşünüyorum. Program disiplinli bir şekilde devam ediyor. Piyasada bir güven unsuru oluştuğunu da görüyoruz. Dövizde volatilite azaldı. Bunların hepsi olumlu gelişmeler. Bu durum yatırımcıya da güven veriyor.

· Önde gelen ihracatçılardan biri olarak kurun bu seviyesini nasıl buluyorsunuz peki?

İ İhracatçı olarak şöyle bakıyorum: Eğer döviz artışı enflasyon artışının altında kalırsa bu bir sorun. Bu, teorik olarak enflasyon kadar TL maliyetlerinizin arttığını, dövizin ise onun altında kaldığını gösterir. Bu da dolar bazında maliyetinizin artışı anlamına gelir. Bunu ya fiyata yansıtmanız lazım ki rekabet buna müsait değil ya da marjınızdan yemeniz gerekir.

· Kâr marjında durum nasıl?

· Baktığınızda marjların acayip geniş olduğu diğer sektörler gibi değiliz. FAVÖK marjları bizim sektörümüzde 5 ila 10 arasındadır. Biz Vestel olarak bu skalada biraz daha yukarıdayız, 10'lara yakınız. Ancak yine de kur artışı enflasyonun altında kalırsa o zaman marjınızdan her koşulda yemiş olursunuz. Sonuçta FAVOK, faiz ve vergi öncesi kâr anlamına geliyor. Faiz de arttı. Aslında yeni dönemde net kâra bakmak lazım. Sonuçta her şirket işletme sermayesi ihtiyacı için kredi kullanıyor. TL faizlerinin geldiği seviyeler de belli. Bu da yine şirketlerin marjından yiyor.

· Bundan 10 yıl sonra nasıl bir Vestel göreceğiz?

Türkiye'nin, holdingler hariç, global 500 listesine giren münferit ilk Türk şirketi olma hedefimiz var. Bu yolda da emin adımlarla ilerliyoruz. Benim çok sevdiğim bir söz var: Aslolan akıbet değil, istikamet. Bizim akıbetimiz belli: 3 yılda konvansiyonel işimizi 2'ye katlayacağız, yeni işimizde milyar dolar ciroya ulaşacağız, yeni coğrafyalar, markalar ve iş birlikleriyle ilerleyeceğiz. Ancak istikametimiz ilk 500 ... [

ରାଜ