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AGM-R - Discursos del Presidente ante la Junta General Ordinaria de Accionistas de 27 de junio de 2025

Company: Duro Felguera S.A. Date: 2025-06-27 Language: Spanish Register to download
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# Intervención Junta General de Accionistas

27 de junio 2025

D. Eduardo Espinosa, presidente ejecutivo

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Señoras y señores accionistas, invitados e invitadas,

Gracias por acompañarnos en esta Junta General, en un momento especialmente complejo para Duro Felguera. Sé que han sido tiempos extremadamente difíciles para ustedes como accionistas, y para toda la familia que compone esta compañía.

Entiendo su preocupación, y precisamente por eso, mi principal objetivo hoy es explicar con total claridad el momento que atravesamos y, sobre todo, el plan que hemos puesto en marcha para que Duro Felguera siga dentro de la industria.

### [Parte 1: EL DIAGNÓSTICO - LA REALIDAD EN CIFRAS]

Para entender la magnitud de los problemas que hemos tenido que afrontar en los últimos meses, empezaré por los resultados del ejercicio 2024.

El resultado de explotación del año 2024 ha sido negativo en 98,2 millones de euros. Derivado principalmente de los resultados operativos con flujo de caja y margen operativo en negativo en proyectos iniciados en 2021 y 2022 y de algunas líneas de negocio más deficitarias.

A ello hay que sumar la gran carga financiera, fundamentalmente por los intereses del préstamo público, y el deterioro de las contingencias legales, como Djelfa y otros.

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Las ventas del Grupo en el año 2024 alcanzaron los 286 millones de euros, lo que supone un ligero incremento respecto al ejercicio 2023, cuando fueron de 280 millones.

En cuanto a la contratación del ejercicio, ésta se ha situado en 161 millones de euros, lo que significa una disminución con respecto al año 2023, cuando fue de 416,5 millones.

Este descenso es consecuencia de un cambio estratégico hacia la rentabilidad con foco en la reducción de riesgo de los proyectos, en lugar de priorizar volumen.

Así, la cartera a final del ejercicio 2024 ascendió a 305 millones de euros, frente a los 654 millones con que se cerró 2023. De ellos, un 67% corresponde a proyectos internacionales.

Son cifras duras, que reflejan la etapa tan crítica que voy a describir. Explicaré los factores que han desencadenado esta situación, las iniciativas que hemos puesto en marcha para proteger la continuidad de la compañía y, lo más importante: los fundamentos que nos permiten creer en un futuro viable para Duro Felguera.

### [PARTE 2: EL ORIGEN DE LA CRISIS - LAS CAUSAS RAÍZ]

Este resultado negativo se debe a una combinación de factores que venían lastrando a la empresa y que llegaron a una situación límite en 2024.

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#### a) El Problema Estructural (no Coyuntural) que Afrontamos

En febrero de 2023, Prodi y Mota-Engil México asumieron el compromiso de apoyar a la Sociedad con préstamos por un importe global de 90 millones de euros, que posteriormente fueron capitalizados. Grupo Prodi pasó a ostentar el 30,77% del capital social y Mota-Engil México el 23,89%.

Con esta inyección de capital se pretendió solventar la situación de la compañía, en la creencia de que atravesaba dificultades puntuales de liquidez. Sin embargo, la realidad era bien distinta: los problemas de Duro Felguera se revelaron como estructurales y no meramente coyunturales.

En efecto, pronto se hizo evidente que la empresa seguía lastrada por problemas de distinta índole: desviaciones negativas heredadas, y los denominados proyectos *legacies* así como determinados proyectos específicos muy deficitarios. Por ejemplo, el de Países Bajos para el *revamping* del horno alto de Tata Steel o el de Dombasle Energie, en Francia.

Al mismo tiempo, la empresa mantuvo una estructura sobredimensionada respecto a su nivel real de actividad y productividad, tanto en costes de personal como en gastos generales.

Y varios proyectos comenzaron a manifestar desviaciones negativas relevantes. Entre ellos, el parque fotovoltaico de Covatillas, en Cuenca; los trabajos para Tecnimont en la descarbonización de la

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planta en Repsol de Sines, en Portugal; la central de ciclo simple de Tarbert, en Irlanda, y los tanques de proceso para la planta petroquímica de Olefins, en Polonia.

### b) El Catalizador de la Crisis: El Litigio con Sonelgaz

Pero el punto de inflexión tuvo lugar el 10 de noviembre de 2024, cuando la compañía recibió la notificación de la solicitud de arbitraje presentada por Sonelgaz respecto a la suspensión de los trabajos, una decisión adoptada por el Consejo, en junio, tras múltiples intentos de solución fallidos.

Reclamaban el levantamiento de la suspensión del contrato, reanudar los trabajos y una indemnización de 413 millones de euros.

Tras conocerse la solicitud, la Comisión Nacional del Mercado de Valores suspendió la cotización de Duro Felguera.

El Consejo, en coordinación con nuestros auditores y la Comisión Nacional del Mercado de Valores, procedió a informar de la reformulación de las cuentas anuales de 2022 y 2023, así como de los estados financieros intermedios a junio de 2024, ya que la gravedad de la situación requería, por responsabilidad y prudencia, la aplicación de un criterio contable más conservador.

Dotamos una provisión cercana a los 100 millones de euros, tomando en consideración el escenario más adverso: la ejecución completa del contrato sin reequilibrio económico y con penalidades máximas.

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No fue una decisión sencilla, pero sí necesaria para asegurar el cumplimiento normativo y reforzar la credibilidad financiera de la compañía en un momento crítico.

#### c) La Respuesta de Gobernanza y el Nuevo Liderazgo

Ante la realidad que encontramos, era imperativo un cambio de rumbo. A lo largo de 2024 se produjo una renovación del Consejo. En mayo, el señor Isita pasó a ostentar el cargo de presidente y yo asumí el de vicepresidente.

En septiembre, se completó la configuración definitiva del Consejo con el nombramiento de dos consejeras independientes, dotando a la compañía de un modelo más adaptado a las normas de buen gobierno corporativo y al momento que estaba atravesando la empresa.

El nuevo Consejo impulsó el trabajo de las comisiones delegadas. La de **Auditoría, Riesgos y Cumplimiento** ha sido esencial en la supervisión, superando exitosamente la evaluación externa de calidad del Instituto de Auditores Internos.

La **Comisión de Sostenibilidad**, por su parte, ha consolidado su papel en materia medioambiental, social y de buen gobierno, ayudando alcanzar hitos como la renovación de certificaciones, la continuidad en el índice IBEX Gender Equality o el registro de nuestra huella de carbono.

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Y por supuesto, la **seguridad y la salud laboral** han sido una prioridad destacada, con diversas acciones para fortalecer la cultura preventiva.

El 6 de noviembre, el hasta entonces consejero delegado presentó su renuncia voluntaria. Fui designado presidente ejecutivo, asumiendo la gestión con el respaldo de quienes compartimos la responsabilidad de sacar adelante esta compañía en unas circunstancias que exigían dirección clara y cohesión.

En ese momento se tomó la decisión de reducir y reforzar el equipo directivo con profesionales con largos años de experiencia en Duro Felguera. Sólidos, alineados y preparados para afrontar la compleja situación.

### [PARTE 3: EL PLAN DE ACCIÓN – PRIMEROS LOGROS]

Con este nuevo equipo directivo y en una situación de máxima tensión financiera, no estábamos ante un simple desequilibrio temporal, sino, como he señalado, ante una situación estructural que exigía medidas inmediatas y de gran calado.

#### a) La Herramienta: El Preconcurso de Acreedores

La compañía había alcanzado un punto crítico en la tendencia negativa en la que estaba inmersa desde los últimos ejercicios: los márgenes de los proyectos deteriorándose cada vez más, con

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grandes desviaciones y constante destrucción de caja. La tesorería operativa estaba por debajo del nivel óptimo e impedía afrontar con la mínima solvencia los compromisos más inmediatos.

Por ello, el 11 de diciembre de 2024, el Consejo de Administración dio un paso que, aunque difícil, consideramos imprescindible: presentamos la comunicación de apertura de negociaciones con los acreedores al amparo del artículo 585 de la Ley Concursal.

La decisión de acogerse a preconcurso fue adoptada con responsabilidad y con pleno respaldo técnico. Permitió abrir una ventana temporal para avanzar en la reorganización sin que se viera interrumpida la actividad ordinaria de la compañía y contando con protección frente a ejecuciones.

Gracias a ello, la empresa ha logrado preservar su operativa, mantener los contratos activos y cumplir con sus compromisos dentro del limitado espacio de actuación.

#### b) Las bases del Plan de Reestructuración

Nuestro marco de operación durante el preconcurso se ha enfocado en tres directrices: financiera, operativa y legal.

En el **plano financiero**, priorizamos el control de la tesorería. Se aplicó un sistema de seguimiento puntual de pagos, se renegociaron plazos con proveedores y se reforzó la interlocución con clientes y entidades financieras, planteando escenarios realistas de reestructuración de deuda.

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En el **plano operativo**, realizamos un análisis exhaustivo de la cartera contractual desde el punto de vista de la rentabilidad, riesgo y flujo de caja.

A partir de este diagnóstico, se decidió salir de forma ordenada de aquellos contratos que resultaban insostenibles y que comprometían la continuidad de la compañía debido al fuerte drenaje de tesorería. También renegociamos aquellos que era posible continuar, con el objetivo de mantener nuestro compromiso con los clientes.

En este sentido,

- Se canceló el proyecto en Sines, que supuso un impacto negativo estimado de 15 millones de euros.
- Se resolvió el contrato del proyecto fotovoltaico Covatillas, limitando las pérdidas a 9,7 millones de euros.
- Y también se renegociaron los proyectos de Tarbert, Olefins, Jordania y el proyecto de Calderería Pesada para CEPSA, para reequilibrar la rentabilidad y los flujos de caja.

Gracias a estas decisiones, se logró contener el deterioro financiero.

Desafortunadamente, el plan incluye un redimensionamiento de la estructura, el **ERE** que se acaba de anunciar. Es una medida inevitable y necesaria para asegurar la continuidad de la empresa. Se eliminan líneas de negocio no rentables, se ajustan capacidades internas y se refuerzan las unidades con mayor potencial.

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### c) Primeros Logros Tangibles

El preconcurso permitió encarar con mayor solidez la resolución de contratos que han tenido un impacto negativo prolongado en nuestras finanzas y reputación. Destaca la firma del **memorándum con Sonelgaz**, que abre la vía a ceder el contrato de Djelfa a un tercero y cerrar las controversias.

Su resolución definitiva tendrá un efecto relevante en patrimonio y resultados. Esto libera a la compañía de uno de los pasivos más gravosos de su historia reciente.

En este sentido, debo informar que seguimos en negociaciones con el cliente y avanzando en las fases diseñadas para la efectiva cesión del contrato y la definitiva desvinculación de Duro Felguera.

Asimismo, como parte de este programa de reestructuración, se está trabajando para lograr una solución definitiva para el resto de los *legacies* que durante años vienen afectando al desempeño de la compañía.

Y en este complejo escenario financiero, hemos logrado pagar la nómina, renegociar con proveedores y acreedores, mejorar el margen en proyectos, rebalancear el flujo de tesorería, entablar mesas de negociación con clientes y evitar ejecuciones de avales.

También, acordar una importante transacción con Indra que ofrece un nuevo futuro al taller de Calderería Pesada. Es una operación en la que el Principado de Asturias está jugando un importante papel, el cual agradecemos.

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## [PARTE 4: LA VISIÓN - EL DESTINO: LA NUEVA DURO FELGUERA]

Todas estas decisiones, aunque duras, fueron y siguen siendo imprescindibles para sentar las bases de la recuperación y reconstrucción de la credibilidad de Duro Felguera en el mercado.

Creemos que nos van a permitir salir de una etapa basada en la acumulación de volumen sin atender a los márgenes ni a la situación financiera y de tesorería de la compañía, para reorientar nuestra actividad hacia un modelo de menor riesgo, mayor control y, en consecuencia, mayor rentabilidad.

Hoy podemos afirmar que Duro Felguera está dando pasos para salir de la situación crítica y avanzar.

El contenido y alcance del plan de reestructuración está siendo negociado con los acreedores desde la declaración del preconcurso y, actualmente, la compañía está volcada en su cierre definitivo, bajo la premisa básica de asegurar su viabilidad futura y evitar el concurso de acreedores.

Quiero dejar constancia de que la voluntad de la compañía es minimizar las consecuencias que un plan de reestructuración implica para ella misma, sus accionistas y sus empleados. Todo ello dentro del margen que la legislación concursal establece.

De este proceso estamos convencidos que va a resultar una Duro Felguera con una estructura financiera más equilibrada y con caja

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operativa estable, una cartera de proyectos redimensionada y rentable, y una volumetría de negocio acorde a su capacidad real.

**Duro Felguera se construirá en Asturias** sobre la fortaleza de nuestras áreas de negocio con mayor potencial, mientras reestructuramos aquellas que han presentado dificultades. Permítanme detallar el rol actual de cada una de ellas:

La línea de **Plantas Industriales** ha continuado en 2024 con una evolución rentable, consolidándose como la principal área de actividad en términos de rentabilidad por proyecto.

En este ámbito, hemos desarrollado la preingeniería del proyecto de fertilizantes para Pemex, conocido como **Escolín**, donde la compañía ha demostrado su capacidad de adaptación y resolución.

En la unidad de **Minning & Handling**, el principal foco ha estado en la ejecución de los proyectos que ya había en cartera, así como en la maduración de varios proyectos importantes que está previsto contratar.

En el ámbito internacional, destaca el proyecto, en Marruecos, de una planta de procesamiento de mineral de plata desarrollada para la minera **Aya Gold & Silver**.

Se trata de un ejemplo de ejecución rigurosa, que refuerza nuestra presencia en el norte de África. La experiencia acumulada en este tipo de plantas nos permite abordar con mayor confianza oportunidades similares en otros mercados emergentes.

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En Chile, estamos avanzando con éxito en la construcción de una infraestructura logística de transporte de **Soda Ash**, esencial para el suministro de la industria minera.

En cuanto a la división de **Oil & Gas**, se progresa correctamente en la ejecución de los proyectos de esferas en Jordania y la terminal de biocombustibles para CEPSA en Huelva.

Además, está próxima la finalización de nuestra participación en el proyecto de **Olefins** en Polonia. En este proyecto, tras un acuerdo con el cliente, hemos seguido prestando apoyo con nuestros profesionales.

Por lo que respecta a la línea de **Energía**, pese a los esfuerzos por encauzar la situación, no ha cumplido con las perspectivas planteadas al inicio del ejercicio.

Esto se ha debido a diversos problemas en los proyectos en curso y al contenido del laudo dictado respecto al antiguo proyecto de **Aconcagua**, en Chile, que ha supuesto un impacto negativo de 18 millones de euros.

Seguimos trabajando en el proyecto de la planta de ciclo simple de **Tarbert**, en Irlanda, y, con respecto al ciclo combinado de **Iernut**, han aflorado problemas, pero se están manteniendo negociaciones en relación con sobrecostes y plazos con el ánimo de poder continuar con el proyecto de forma adecuada.

El ejercicio 2024 ha sido un año complejo para la línea de negocio de **Servicios**.

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La rentabilidad del proyecto de **Sines** resultó negativa. El contrato fue resuelto, lo que supuso la minimización de las pérdidas.

Por otra parte, las diferentes **delegaciones** en las que opera la línea no han cumplido con la rentabilidad esperada, por lo que se ha planteado una profunda restructuración que evite repetir errores del pasado.

No obstante, esta línea ha desarrollado con éxito destacable uno de los proyectos emblemáticos de descarbonización en Asturias, la conversión de la central térmica de **Aboño**, que pasó de carbón a una solución mixta de gas natural e hidrógeno verde.

El cliente ha valorado muy positivamente el resultado, consolidando a Duro Felguera como socio de referencia en proyectos de descarbonización.

Este proyecto, alineado con los objetivos de descarbonización europeos, representa un avance relevante para la industria energética. Duro Felguera lo ha ejecutado durante el preconcurso con solvencia técnica, cumpliendo estándares exigentes, optimizando costes y en menor plazo del previsto.

En la línea de Servicios, **DF Mompresa**, dedicada a la construcción y mantenimiento de equipos rotativos, ha presentado los niveles de ingresos de años anteriores, en torno a 18 millones de euros. Ha sido importante el plan de formación de personal, un factor determinante en esta actividad, muy especializada y de precisión.

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DF Mompresa está realizando un proyecto de energía hidráulica para Iberdrola y otro en Polonia para la instalación de modernas turbinas con capacidad de emplear hidrógeno como combustible en el proyecto de Ostroleka para Técnicas Reunidas.

En 2025, con la continuidad de esos proyectos y de la actividad recurrente, se espera mantener la cifra de ingresos y la positiva marcha de la unidad.

En la línea de negocio de **sistemas inteligentes** destacan los hitos alcanzados por la filial de sistemas logísticos, que ha ejecutado dos proyectos relevantes: el primer sistema logístico para el Grupo Emmepi en América y un proyecto greenfield en España para la multinacional Saica. La línea ha cerrado el ejercicio con una cifra de ventas de 6,3 millones de euros.

Finalmente, en la sociedad Duro Felguera Green Tech, desafortunadamente, la ejecución del proyecto fotovoltaico de 165 megavatios, denominado Covatillas, presentó importantes dificultades que han concluido con la resolución del contrato con un impacto negativo de 10 millones de euros.

### [PARTE 5: EL CIERRE - COMPROMISO, AGRADECIMIENTO Y RESPONSABILIDAD]

Como he señalado, el preconcurso nos ha permitido abrir un paréntesis para reorganizar internamente la compañía y generar un

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**plan de reestructuración** en el que están trazadas las líneas estratégicas de futuro.

Para ello, se han identificado algunos **fundamentos esenciales**, absolutamente necesarios, sobre los que se lleva trabajando intensamente durante los últimos meses:

- La conversión de la deuda FASEE en deuda sostenible.
- Una reestructuración que permita minimizar el impacto de los proyectos históricos, denominados *legacies*.
- La identificación y captación de nueva contratación rentable.
- El mantenimiento y extensión de líneas de avales para poder acceder a nuevos proyectos.
- Y el reequilibrio financiero.

Aún faltan importantes pasos por dar y dificultades por superar. Las siguientes semanas serán de mucho trabajo, pero estamos convencidos de que ésta es la senda correcta.

**Ya se han conseguido hitos** que hay que saber valorar, como la consecución de la prórroga del preconcurso y el nombramiento de un experto en reestructuraciones.

En este punto quiero también dedicar unas palabras a la plantilla de Duro Felguera. Agradezco el trabajo y la dedicación de quienes, en un año de enormes desafíos, han mantenido su compromiso con la

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compañía. El camino que tenemos por delante requiere la máxima implicación de cada uno de nosotros.

Quiero también manifestar expresamente nuestro reconocimiento a los clientes, acreedores y proveedores. Su disposición a escuchar, renegociar y acompañar a la empresa en este proceso ha sido fundamental para sostener la operativa diaria y dar viabilidad a la estrategia de reestructuración.

Señoras y señores,

Una vez completado el proceso de reestructuración, será el momento de proceder a una revisión exhaustiva de lo acontecido en el periodo anterior para poner de manifiesto los motivos que han propiciado una crisis tan profunda y estructural como para comprometer la continuidad de Duro Felguera.

Este análisis permitirá valorar con objetividad las decisiones adoptadas, los errores cometidos y, en su caso, poner en marcha las medidas que procedan.

Es un ejercicio necesario para garantizar la rendición de cuentas, reforzar la cultura de responsabilidad y preservar la confianza en la gestión futura de la compañía.

Finalizo ya. Hemos tomado decisiones para proteger el corazón de la compañía y sentar las bases de su recuperación. Ahora, nuestra responsabilidad es culminar este proceso y reconstruir una empresa viable, competitiva y con futuro.

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Para mí es un compromiso personal que una empresa asturmexicana tenga éxito, como, de hecho, ya lo han tenido, y grande, otros proyectos aquí en Asturias.

Muchas gracias.