Talgo S.A.

95980037JECHVQDJDT592023-01-012023-12-3195980037JECHVQDJDT592023-12-3195980037JECHVQDJDT592022-12-3195980037JECHVQDJDT592022-01-012022-12-3195980037JECHVQDJDT592022-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember95980037JECHVQDJDT592022-12-31ifrs-full:SharePremiumMember95980037JECHVQDJDT592022-12-31ifrs-full:TreasurySharesMember95980037JECHVQDJDT592022-12-31ifrs-full:OtherReservesMember95980037JECHVQDJDT592022-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMemberiso4217:EURiso4217:EURxbrli:shares95980037JECHVQDJDT592022-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember95980037JECHVQDJDT592022-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember95980037JECHVQDJDT592023-01-012023-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember95980037JECHVQDJDT592023-01-012023-12-31ifrs-full:SharePremiumMember95980037JECHVQDJDT592023-01-012023-12-31ifrs-full:TreasurySharesMember95980037JECHVQDJDT592023-01-012023-12-31ifrs-full:OtherReservesMember95980037JECHVQDJDT592023-01-012023-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember95980037JECHVQDJDT592023-01-012023-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember95980037JECHVQDJDT592023-01-012023-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember95980037JECHVQDJDT592023-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember95980037JECHVQDJDT592023-12-31ifrs-full:SharePremiumMember95980037JECHVQDJDT592023-12-31ifrs-full:TreasurySharesMember95980037JECHVQDJDT592023-12-31ifrs-full:OtherReservesMember95980037JECHVQDJDT592023-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember95980037JECHVQDJDT592023-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember95980037JECHVQDJDT592023-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember95980037JECHVQDJDT592021-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember95980037JECHVQDJDT592021-12-31ifrs-full:SharePremiumMember95980037JECHVQDJDT592021-12-31ifrs-full:TreasurySharesMember95980037JECHVQDJDT592021-12-31ifrs-full:OtherReservesMember95980037JECHVQDJDT592021-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember95980037JECHVQDJDT592021-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember95980037JECHVQDJDT592021-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember95980037JECHVQDJDT592021-12-3195980037JECHVQDJDT592022-01-012022-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember95980037JECHVQDJDT592022-01-012022-12-31ifrs-full:SharePremiumMember95980037JECHVQDJDT592022-01-012022-12-31ifrs-full:TreasurySharesMember95980037JECHVQDJDT592022-01-012022-12-31ifrs-full:OtherReservesMember95980037JECHVQDJDT592022-01-012022-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember95980037JECHVQDJDT592022-01-012022-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember95980037JECHVQDJDT592022-01-012022-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember 2. Informe de Gestión NIIF 2023 v2 3. Memoria_ESP_v10-comprimido 4. Informe del EINF Talgo 2023 5. IGC_A84453075_2023 (4) 6. IRC_A84453075_2023 (12) 7. POLÍTICA DE DIVERSIDAD vESP 8. FEUE-Diligencia de Formulación CCAA Talgo SA conso 23 9. Declaración responsable Talgo SA consolidado TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES Cuentas anuales consolidadas elaboradas conforme a las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) adoptadas por la Unión Europea del ejercicio anual terminado el 31 de diciembre de 2023 e informe de gestión consolidado TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA CONSOLIDADO CORRESPONDIENTE A LOS EJERCICIOS 2023 Y 2022 (Expresado en Miles de euros) Nota 31.12.2023 31.12.2022 ACTIVOS Activos no corrientes Inmovilizado material 6 53 895 57 104 Activos intangibles 7 84 857 72 295 Fondo de comercio 8 112 439 112 439 Inversiones contabilizadas aplicando el método de la 2.3 y 10 10 29 participación Activos por impuestos diferidos 19 23 970 23 072 Otros activos financieros 10 938 946 276 109 265 885 Activos corrientes Existencias 12 191 667 189 518 Clientes y otras cuentas a cobrar 11 470 577 416 140 Instrumentos financieros derivados 10 23 1 882 Otros activos financieros 10 344 83 Periodificaciones de activo 10 21 285 21 876 Efectivo y equivalentes al efectivo 13 155 760 239 385 839 656 868 884 TOTAL ACTIVOS 1 115 765 1 134 769 Las notas 1 a 33 son parte integrante de este estado de situación financiera consolidado. 1 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA CONSOLIDADO CORRESPONDIENTE A LOS EJERCICIOS 2023 Y 2022 (Expresado en Miles de euros) Nota 31.12.2023 31.12.2022 PATRIMONIO NETO Capital y reservas atribuibles a los propietarios de la dominante Capital social 14 38 040 37 156 Prima de emisión 14 871 871 Instrumentos de patrimonio propio 14 ( 13 924) ( 4 812) Otras reservas 15 2 990 4 407 Ganancias acumuladas 15 250 018 243 559 277 995 281 181 Participaciones no dominantes 16 10 291 3 895 Total patrimonio neto 288 286 285 076 PASIVOS Pasivos no corrientes Recursos ajenos 18 337 776 264 488 Pasivos por impuestos diferidos 19 8 409 8 850 Provisiones para otros pasivos y gastos e ingresos 20 62 439 50 207 diferidos Subvenciones oficiales 3 627 2 903 412 251 326 448 Pasivos corrientes Proveedores y otras cuentas a pagar 17 290 061 410 222 Pasivos por impuesto corriente 149 - Recursos ajenos 18 116 185 111 091 Provisiones para otros pasivos y gastos 20 8 833 1 932 415 228 523 245 Total pasivos 827 479 849 693 TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVOS 1 115 765 1 134 769 Las notas 1 a 33 son parte integrante de este estado de situación financiera consolidado. 2 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES ESTADO DEL RESULTADO GLOBAL CONSOLIDADO CORRESPONDIENTE A LOS EJERCICIOS 2023 y 2022 (Expresado en Miles de euros) Nota 31.12.2023 31.12.2022 Importe neto de la cifra de negocios 5 651 996 469 118 Otros ingresos 2 581 1 751 Variación de las existencias de productos terminados y en curso ( 5 204) 9 217 Trabajos realizados por la entidad y capitalizados 6, 7 18 268 11 081 Coste de aprovisionamientos 23 ( 307 940) ( 221 855) Gastos por retribución de los empleados 21 ( 184 558) ( 150 706) Otros gastos de explotación 23 ( 98 913) ( 74 940) Gastos por amortización 6, 7 ( 17 240) ( 17 762) Resultado de enajenaciones del inmovilizado ( 39) ( 46) Otros resultados 24 16 599 Resultado por la adquisición de control de participadas 6 - Beneficio de explotación 58 973 26 457 Ingresos financieros 25 1 806 451 Costes financieros 25 ( 39 480) ( 11 946) Costes financieros netos 25 ( 37 674) ( 11 495) Beneficio antes de impuestos 21 299 14 962 Gasto por impuesto sobre las ganancias 26 ( 9 061) ( 13 520) Beneficio del ejercicio de operaciones continuadas 12 238 1 442 Beneficio del ejercicio 12 238 1 442 Atribuible a: Accionistas de la dominante 27 13 693 1 441 Participaciones no dominantes 16 ( 1 455) 1 ( Pérdidas)/Ganancias básicas por acción atribuible a los accionistas de la Sociedad Actividades continuadas 27 0,11 0,01 Total 0,11 0,01 ( Pérdidas)/Ganancias diluidas por acción atribuible a los accionistas de la Sociedad Actividades continuadas 27 0,11 0,01 Total 0,11 0,01 Las notas 1 a 33 son parte integrante de este estado del resultado global consolidado. 3 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES ESTADO CONSOLIDADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO CORRESPONDIENTE A LOS EJERCICIOS 2023 y 2022 (Expresado en Miles de euros) 31.12.2023 31.12.2022 Beneficio del ejercicio 12 238 1 442 Otro resultado global: Imputación directa al patrimonio: Otros ingresos y gastos ( 34) ( 56) Cobertura de flujos de efectivo, neto de impuestos ( 1 604) 601 Diferencias de conversión de moneda extranjera 187 1 054 Transferencia al resultado: Cobertura de flujos de efectivo - - Efecto fiscal de la cobertura de flujos - - Total Otro resultado global ( 1 451) 1 599 Resultado global total del año 10 787 3 041 Atribuibles a: -Accionistas de la dominante 12 242 3 040 -Participaciones no dominantes ( 1 455) 1 Las notas 1 a 33 son parte integrante de este estado del resultado global consolidado. 4 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES ESTADO CONSOLIDADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO CORRESPONDIENTE A LOS EJERCICIOS 2023 y 2022 (Expresado en Miles de euros) Total atribuible Participaciones Instrumentos a accionistas Capital social Prima de Ganancias no dominantes Total Otras reservas de patrimonio patrimonio (Nota 14) emisión (Nota 15) acumuladas de la (nota 16) propio dominante neto Saldo al 31 de diciembre de 2022 37 156 871 ( 4 812) 4 407 243 559 281 181 3 895 285 076 Resultado Global Beneficio o pérdida - - - - 13 693 13 693 ( 1 455) 12 238 Otro Resultado Global Diferencia de conversión en moneda extranjera - - - 187 - 187 - 187 Derivados de cobertura - - - ( 1 604) - ( 1 604) - ( 1 604) Otros ingresos y gastos - - - - ( 34) ( 34) - ( 34) Total otro resultado global - - - ( 1 417) ( 34) ( 1 451) - ( 1 451) Total resultado Global - - - ( 1 417) 13 659 12 242 ( 1 455) 10 787 Adquisición de instrumentos de patrimonio (nota 14) - - ( 9 023) - - ( 9 023) - ( 9 023) Aumento de capital social (nota 14) 884 - - - - 884 - 884 Distribución de dividendos (nota 14) - - ( 89) - ( 2 720) ( 2 809) - ( 2 809) Total transacciones con socios o propietarios 884 - ( 9 112) - ( 2 720) ( 10 948) - ( 10 948) Otras operaciones (plan de retribución nota 21.b) - - - - 800 800 - 800 Variaciones del perímetro - - - - - - 7 841 7 841 Otros movimientos - - - - ( 5 280) ( 5 280) 10 ( 5 270) Saldo al 31 de diciembre de 2023 38 040 871 ( 13 924) 2 990 250 018 277 995 10 291 288 286 Las notas 1 a 33 son parte integrante de este estado consolidado de cambios en el patrimonio neto. 5 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES ESTADO CONSOLIDADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO CORRESPONDIENTE A LOS EJERCICIOS 2023 y 2022 (Expresado en Miles de euros) Total atribuible Participaciones Instrumentos Capital social a accionistas Total Prima de no dominantes Otras reservas Ganancias de patrimonio patrimonio (Nota 14) emisión (Nota 15) acumuladas de la (nota 16) propio dominante neto Saldo al 31 de diciembre de 2021 37 156 871 ( 3 251) 2 752 249 477 287 005 3 894 290 899 Resultado Global Beneficio o pérdida - - - - 1 441 1 441 1 1 442 Otro Resultado Global Diferencia de conversión en moneda extranjera - - - 1 054 - 1 054 - 1 054 Derivados de cobertura - - - 601 - 601 - 601 Otros ingresos y gastos - - - - ( 56) ( 56) - ( 56) Total otro resultado global - - - 1 655 ( 56) 1 599 - 1 599 Total resultado Global - - - 1 655 1 385 3 040 1 3 041 Adquisición de instrumentos de patrimonio - - ( 7 953) - - ( 7 953) - ( 7 953) Aumento de capital social (nota 14) 601 - - - - 601 - 601 Reducción de capital social (nota 14) ( 601) - 6 465 - ( 6 465) ( 601) - ( 601) Distribución de dividendos (nota 14) - - ( 73) - ( 1 609) ( 1 682) - ( 1 682) Total transacciones con socios o propietarios - - ( 1 561) - ( 8 074) ( 9 635) - ( 9 635) Otras operaciones (plan de retribución nota 21.b) - - - - 800 800 - 800 Otros movimientos - - - - ( 29) ( 29) - ( 29) Saldo al 31 de diciembre de 2022 37 156 871 ( 4 812) 4 407 243 559 281 181 3 895 285 076 Las notas 1 a 33 son parte integrante de este estado consolidado de cambios en el patrimonio neto. 6 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES ESTADO CONSOLIDADO DE FLUJOS DE EFECTIVO CORRESPONDIENTE A LOS EJERCICIOS 2023 Y 2022 (Expresado en Miles de euros) 2023 2022 Flujos de efectivo de actividades de explotación (nota 28) ( 81 922) ( 12 309) Efectivo utilizado en las operaciones ( 33 833) ( 12 947) Intereses pagados ( 21 505) ( 9 589) Intereses cobrados 1 489 310 Impuestos pagados ( 13 817) ( 3 668) Efectivo neto generado por actividades de explotación ( 115 755) ( 25 256) Flujos de efectivo de actividades de inversión Adquisiciones de inmovilizado material (nota 6) ( 5 663) ( 3 805) Adquisiciones de activos intangibles (nota 7) ( 20 803) ( 18 575) Sociedades consolidadas, neto de efectivo 7 870 - Efectivo neto utilizado en actividades de inversión ( 18 596) ( 22 380) Flujos de efectivo de actividades de financiación Desembolsos por cancelación de préstamos (nota 18) ( 104 492) ( 29 870) Ingresos por recursos ajenos recibidos (nota 18) 165 886 72 721 Adquisición de instrumentos de patrimonio (nota 14) ( 8 755) ( 7 953) Dividendos (nota 14) ( 1 925) ( 1 682) Efectivo neto utilizado/(generado) en actividades de financiación 50 714 33 216 EFECTO DE LAS VARIACIONES DE TIPO DE CAMBIO 12 827 (Disminución)/aumento neto de efectivo, equivalentes al efectivo y ( 83 625) ( 13 593) descubiertos bancarios Efectivo, equivalentes al efectivo y descubiertos bancarios al inicio del ejercicio 239 385 252 978 (nota 13) Efectivo, equivalentes al efectivo y descubiertos bancarios al final del ejercicio 155 760 239 385 (nota 13) Las notas 1 a 33 son parte integrante de este estado consolidado de flujos de efectivo. 7 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) 1. Información general Talgo, S.A. (en adelante, la “Sociedad dominante”), se constituyó como sociedad limitada el 30 de septiembre de 2005 en España. La Sociedad tiene su domicilio social y fiscal actual en Las Rozas, Madrid (España) y se encuentra inscrita en el Registro Mercantil de Madrid. Con fecha 28 de marzo de 2015 se aprobó el cambio de denominación de Pegaso Rail International S.A. a Talgo S.A., quedando el mismo inscrito en el Registro Mercantil de Madrid con fecha 9 de abril de 2015. Con fecha 28 de marzo de 2015 la Junta General de Accionistas de la Sociedad dominante aprobó la solicitud de admisión a cotización de las acciones de la Sociedad en las bolsas de valores españolas, así como su inclusión en el Sistema de Interconexión Bursátil Español. El 23 de abril de 2015 la Comisión Nacional del Mercado de Valores aprobó el folleto informativo e inscribió en los registros oficiales contemplados en el artículo 92 de la Ley 24/1988 de 28 de julio del Mercado de Valores los documentos acreditativos, cuentas anuales y el folleto informativo correspondientes a la operación Oferta de Venta de acciones destinada a inversores cualificados para su posterior admisión a negociación de Talgo S.A. en las Bolsas de Madrid, Barcelona, Valencia y Bilbao. Con fecha 7 de mayo de 2015 se materializó la Oferta Pública de Venta del 45% de las acciones de la Sociedad y la admisión a cotización en los mercados anteriormente mencionados. La Sociedad dominante y sus sociedades dependientes (el Grupo) tienen como actividad principal el diseño, la fabricación y el mantenimiento de material rodante ferroviario, así como maquinaria auxiliar para el mantenimiento de sistemas ferroviarios. Talgo, S.A. tiene, conforme al artículo 2 de sus estatutos sociales, el siguiente objeto social: • La fabricación, montaje, reparación, conservación, mantenimiento, compra-venta, importación, exportación, representación, distribución y comercialización de motores, maquinaria, piezas y componentes de los mismos, destinadas a las industrias electromecánica, siderometalúrgica y del transporte. • La investigación y desarrollo de productos y técnicas relacionados con los dos apartados anteriores, así como la adquisición, explotación, cesión y enajenación de patentes y marcas relacionadas con el objeto social. • La suscripción, adquisición, enajenación, tenencia y administración de acciones, participaciones o cuotas, con pleno respeto a los límites impuestos por Ia legislación del mercado de valores, sociedades de inversión colectiva y demás normativa vigente que sea de aplicación. • La compra, rehabilitación, remodelación, construcción, arrendamiento, promoción, explotación y venta de todo tipo de bienes inmuebles. Dichas actividades podrán ser desarrolladas por la Sociedad dominante total o parcialmente, bien en forma directa, o bien en cualesquiera otras formas admitidas en derecho, como su participación en otras entidades de objeto idéntico o análogo. La Sociedad dominante tiene participación directa o indirecta en las siguientes sociedades: 8 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) % Participación Domicilio Social Sociedad Actividad Directa Indirecta Sociedades dependientes Patentes Talgo, S.L.U. (a) C/ Paseo del Tren Talgo 2, Madrid, España Fabricación y mantenimiento de material rodante 100% - Talgo Inc (b) 3533 27th Street, 53216 Milwaukee , WI Fabricación y mantenimiento de material rodante - 100% Talgo Deutschland, Gmbh (c) Revaler Strasse 99, 10245, Berlin, Alemania Mantenimiento de material rodante - 100% Talgo Kazajstán, S.L.U. (b) () C/ Paseo del Tren Talgo 2, Madrid, España Fabricación y mantenimiento de material rodante - 100% Talgo Demiryolu Aracli Üretim VE BA. A.S.(b) () Estambul Fabricación y mantenimiento de material rodante - 100% Patentes Talgo Tashkent, LLC. (b) () Mirabad region, Kadirov A., 64 street, Afrosiab service center, 100105 Tashkent, Uzbekistan Fabricación y mantenimiento de material rodante - 100% st OOO Talgo, Rusia (b) () 1 Km Railway towards Kiev, building 2, house 1, Moscú, Rusia Fabricación y mantenimiento de material rodante - 100% Talgo India Private Limited (b) Business Center Avanta, office 406, World Mark 2, 110037 New Delhi, India Fabricación y mantenimiento de material rodante - 100% Tarvia Mantenimiento Ferroviario, S.A.(a) C/ Paseo del Tren Talgo 2, Madrid, España Mantenimiento de material rodante - 51% Motion Rail, S.A.(b) () C/ Paseo del Tren Talgo 2, Madrid, España Explotación y operación de actividades ferroviarias - 95% Talgo Denmark, APS (b) Herstedøstervej 27, 2620 Albertslund, Conegaguen, Denmark Reparación e instalación de maquinaria y equipos ferroviarios - 100% Talgo Shanghai Railways Equipment Co. Ltd (b) Room 1209, Chong Hing Finance Centre, West Nanjing Road 288, Shanghai Central de compras - 100% Sociedades asociadas Consorcio Español Alta Velocidad Meca-Medina, Calle Velazquez 63, Madrid Fabricación, operación y mantenimiento de tren de AV Arabia - 16,79% S.A.(d) Saudí (a) Sociedad auditada por Deloitte, S.L. (b) Sociedad no auditada. (c) Sociedad auditada por Deloitte, Gmbh. (d) Sociedad auditada por Kpmg Auditores, S.L. () Sociedades sin actividad. () Sociedades sin actividad y en proceso de disolución. 9 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) 2. Resumen de las principales políticas contables A continuación, se describen las principales políticas contables adoptadas en la preparación de estas cuentas anuales consolidadas del ejercicio 2023. Estas políticas se han aplicado de manera uniforme para todos los años presentados, salvo que se indique lo contrario. 2.1 Bases de presentación Las cuentas anuales consolidadas del Grupo correspondientes al ejercicio 2023, que se han obtenido a partir de los registros de contabilidad mantenidos por la Sociedad dominante y por las restantes entidades integradas en el mismo, han sido formuladas por los Administradores de la Sociedad dominante en reunión de su Consejo de Administración celebrada el 28 de febrero de 2024. Estas cuentas anuales consolidadas han sido formuladas por los Administradores de la Sociedad dominante de acuerdo con lo establecido por las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) adoptadas por la Unión Europea, teniendo en consideración la totalidad de los principios y normas contables y los criterios de valoración de aplicación obligatoria de las NIIF-UE, de forma que muestran la imagen fiel del patrimonio y de la situación financiera consolidada del Grupo al 31 de diciembre de 2023 y de los resultados globales de sus operaciones, de los cambios en el patrimonio neto y de los flujos de efectivo consolidados que se han producido en el Grupo en el ejercicio terminado en esa fecha. No obstante, y dado que los principios contables y criterios de valoración aplicados en la preparación de las cuentas anuales consolidadas del Grupo del ejercicio 2023 pueden diferir de los utilizados por algunas de las entidades integradas en el mismo, en el proceso de consolidación se han introducido los ajustes y reclasificaciones necesarios para homogeneizar entre sí tales principios y criterios y para adecuarlos a las Normas Internacionales de Información Financiera. Con el objeto de presentar de una forma homogénea las distintas partidas que componen las cuentas anuales consolidadas, se han aplicado a todas las sociedades incluidas en el perímetro de consolidación los principios y normas de valoración seguidos por la Sociedad dominante. Las cuentas anuales consolidadas del Grupo correspondientes al ejercicio 2022 fueron aprobadas por la Junta General de Accionistas de la Sociedad dominante celebrada el día 29 de junio de 2023. Las cuentas anuales consolidadas del Grupo y las cuentas anuales de las entidades integradas en el mismo correspondientes al ejercicio 2023, se encuentran pendientes de aprobación por sus respectivas Juntas Generales de Accionistas o Socios. No obstante, el Consejo de Administración de la Sociedad dominante entiende que dichas cuentas anuales serán aprobadas sin ninguna modificación. 2.1.1 Cambios de criterios contables Durante el ejercicio 2023 no se han producido cambios de criterios contables significativos respecto a los criterios aplicados en el ejercicio 2022. 10 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) 2.1.2. Moneda funcional Las presentes cuentas anuales consolidadas se presentan en miles de euros, al ser el euro la moneda del entorno económico principal en el que opera el Grupo. Las operaciones en moneda extranjera se registran de conformidad con las políticas descritas en la nota 2.5. 2.2. Adopción de las normas internacionales de información financiera Las cuentas anuales consolidadas del Grupo correspondientes al ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2023 han sido elaboradas de acuerdo con las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), conforme a lo establecido en el Reglamento (CE) nº 1606/2002 del Parlamento Europeo y en el Consejo del 19 de julio de 2002. En España, la obligación de presentar cuentas anuales consolidadas bajo NIIF aprobadas en Europa fue, asimismo, regulada en la disposición final undécima de la Ley 62/2003, de 30 de diciembre de 2003, de medidas fiscales, administrativas y de orden social. Durante el ejercicio 2023 han entrado en vigor las siguientes normas e interpretaciones de aplicación obligatoria, ya adoptadas por la Unión Europea que, en caso de resultar de aplicación, han sido utilizadas por el Grupo en la elaboración de las presentes cuentas anuales consolidadas al 31 de diciembre de 2023: 2.2.1 Normas, interpretaciones y modificaciones obligatorias para todos los ejercicios comenzados el 1 de enero de 2023: Aplicación obligatoria Nuevas normas, modificaciones e interpretaciones ejercicios iniciados a partir de: Aprobadas para su uso en la Unión Europea Modificaciones Modificaciones que permiten a las entidades identificar adecuadamente Modificación a la NIC 1. Desglose de la información sobre políticas contables materiales que debe ser 1 de enero de 2023 políticas contables. desglosada en los estados financieros. Modificación a la NIC 8. Definición de Modificaciones y aclaraciones sobre qué debe entenderse como un 1 de enero de 2023 estimación contable. cambio de una estimación contable. Modificación a la NIC 12. Impuestos Clarificaciones sobre cómo las entidades deben registrar el impuesto diferidos derivados de activos y pasivos diferido que se genera en operaciones como arrendamientos y 1 de enero de 2023 que resultan de una transacción. obligaciones por desmantelamiento. Modificación a la NIIF 17. Contratos de Modificación de los requisitos de transición de la NIIF 17 para las Seguros – Aplicación inicial de la NIIF 17 y aseguradoras que aplican la NIIF 17 y la NIIF 9 por primera vez al mismo 1 de enero de 2023 NIIF 9. Información comparativa. tiempo. Esta modificación introduce una exención temporal obligatoria al Modificación a la NIC 12 Reforma Fiscal – reconocimiento de impuestos diferidos de NIC 12 relacionados con la 1 de enero de 2023 Reglas Modelo Pilar 2 entrada en vigor del modelo impositivo internacional de Pilar 2, incluye también requerimientos adicionales de desglose. Nuevas normas Reemplaza a la NIIF 4 y recoge los principios de registro y valoración, presentación y desglose de los contratos de seguros con el objetivo de NIIF 17. Contratos de seguros y sus que la entidad proporcione información relevante y fiable que permita a 1 de enero de 2023 modificaciones. los usuarios de la información financiera determinar el efecto que los contratos de seguros tienen en los estados financieros. Ninguna de estas normas, interpretaciones y modificaciones ha sido aplicada anticipadamente. La aplicación de estas normas, interpretaciones y modificaciones no ha tenido impactos significativos en estas cuentas anuales consolidadas. El Grupo está 11 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) aplicando desde su entrada en vigor el 1 de enero de 2023 las normas e interpretaciones antes señaladas. 2.2.2. A la fecha de formulación de estas cuentas anuales consolidadas, las normas e interpretaciones más significativas que habían sido publicadas por el IASB, pero no habían entrado aún en vigor, bien porque su fecha de efectividad es posterior a la fecha de las cuentas anuales consolidadas o bien porque no han sido aún adoptadas por la Unión Europea, son las siguientes: Aplicación obligatoria Nuevas normas, modificaciones e interpretaciones: ejercicios iniciados a partir de: Aprobadas para su uso en la Unión Europea Modificaciones Modificación a la NIIF 16 Pasivo por Esta modificación aclara la contabilidad posterior de los pasivos por arrendamiento en una venta con arrendamiento que surgen en las transacciones de venta y arrendamiento 1 de enero de 2024 arrendamiento posterior. posterior. No aprobadas todavía para uso en la Unión Europea en la fecha Modificaciones Modificación a la NIC 1 Clasificación de Clarificaciones respecto a la presentación como corrientes o no corrientes pasivos como corrientes y no corrientes de pasivos y en particular de aquellos con vencimiento condicionado al 1 de enero de 2024 y aquellos sujetos a covenants. cumplimiento de covenants. Esta modificación introduce requisitos de desglose de información Modificación a la NIC 7 y NIIF 7 específicos de los acuerdos de financiación con proveedores y sus efectos Acuerdos de financiación con 1 de enero de 2024 en los pasivos y flujos de efectivo de la empresa incluyendo el riesgo de proveedores liquidez y gestión de los riesgos asociados. Esta modificación establece un enfoque que especifica cuando una moneda Modificación a la NIC 21 Ausencia de puede ser intercambiada por otra, y en caso de no serlo, la determinación 1 de enero de 2025 convertibilidad del tipo de cambio a utilizar. Los administradores del Grupo no esperan impactos significativos por la aplicación de las normas detalladas anteriormente. 2.3 Principios de consolidación a) Dependientes Dependientes son todas las entidades (incluidas las entidades con cometido especial) sobre las que el Grupo tiene poder para dirigir las políticas financieras y operativas, ejerce el poder sobre las actividades relevantes, manteniendo la exposición o el derecho a los resultados variables de la inversión y la capacidad de utilizar dicho poder de modo que pueda influir en el importe de esos retornos, ello generalmente viene acompañado de una participación superior a la mitad de los derechos de voto. A la hora de evaluar si el Grupo controla otra entidad, se considera la existencia y el efecto de los derechos potenciales de voto que sean actualmente ejercitables o convertibles. Las dependientes se consolidan a partir de la fecha en que se transfiere el control al Grupo, y se excluyen de la consolidación en la fecha en que cesa el mismo. Para contabilizar la adquisición de dependientes por el Grupo se utiliza el método de adquisición. La contraprestación transferida por la adquisición de una dependiente se corresponde con el valor razonable de los activos transferidos, los pasivos incurridos y las participaciones en el patrimonio emitidas por el Grupo. La contraprestación 12 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) transferida también incluye el valor razonable de cualquier activo o pasivo que proceda de un acuerdo de contraprestación contingente. Los costes relacionados con la adquisición se reconocen como gastos en los ejercicios en los que se incurra en los mismos. Los activos identificables adquiridos y los pasivos y pasivos contingentes asumidos en una combinación de negocios se valoran inicialmente a su valor razonable en la fecha de adquisición. Para cada combinación de negocios, el Grupo puede optar por reconocer cualquier participación no dominante en la adquirida por el valor razonable o por la parte proporcional de la participación no dominante de los activos netos identificables de la adquirida. El fondo de comercio se valora como el exceso de la suma de la contraprestación transferida, el importe de cualquier participación no dominante en la adquirida y el valor razonable en la fecha de adquisición de la participación en el patrimonio neto de la adquirida anteriormente mantenido por la adquirente sobre el importe neto en la fecha de adquisición de los activos identificables adquiridos y los pasivos asumidos. Si este importe fuera inferior al valor razonable de los activos netos de la dependiente adquirida, en caso de tratarse de una compra en condiciones ventajosas, la diferencia se reconoce como ganancia directamente en la cuenta de resultados. Las cuentas anuales de las entidades dependientes se consolidan con las de la sociedad dominante por el método de integración global, se eliminan las transacciones inter-compañía, los saldos y las ganancias no realizadas por transacciones entre entidades del Grupo. También se eliminan las pérdidas no realizadas. Las políticas contables de las dependientes se han modificado en los casos en que ha sido necesario para asegurar la uniformidad con las políticas adoptadas por el Grupo. Todas las dependientes del Grupo tienen fecha de cierre contable el 31 de diciembre. b) Sociedades asociadas Asociadas son todas las entidades sobre las que la sociedad dominante tiene capacidad de ejercer una influencia significativa (sin control ni control conjunto). Se entiende que existe influencia significativa cuando el Grupo tiene participación en la sociedad y poder para intervenir en las decisiones de política financiera y de explotación de ésta, sin llegar a tener control. Habitualmente, esta capacidad se manifiesta en una participación (directa o indirecta) igual o superior al 20% de los derechos de voto de la entidad participada. Estas operaciones se integran por el método de la participación. Bajo este grupo se encuentra el Consorcio Español Alta Velocidad Meca-Medina, S.A. al 31 de diciembre de 2023 y 2022. Se considera que existe una influencia significativa sin control ni control conjunto en este consorcio por los miembros del Consejo de administración nombrados por el Grupo, ya que la toma de decisiones se acuerda en base a los derechos participativos de los miembros del consorcio y como norma general se exige una mayoría del 75% . 13 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) La información financiera más relevante respecto a la mencionada sociedad asociada se presenta a continuación, en miles de euros: 2023 2022 Activos corrientes 326 910 321 025 Activos no corrientes 94 94 Total Activos 327 004 321 119 Pasivos corrientes 326 944 376 900 Pasivos no corrientes - - Total pasivos 326 944 376 900 Patrimonio Neto 60 60 Ingresos de explotación 3 208 ( 20 607) Gastos de explotación ( 2 735) 20 981 Resultado financiero ( 411) ( 192) Resultado neto - - El auditor de dicha sociedad es KPMG Auditores, S.L. Las cifras correspondientes al ejercicio 2023 y 2022 se encuentran en proceso de auditoría. Las sociedades asociadas se incluyen en las cuentas consolidadas aplicando el método de la participación, es decir, por la fracción de su neto patrimonial que representa la participación del Grupo en su capital, una vez considerados los dividendos percibidos de las mismas y otras eliminaciones patrimoniales. En el caso de transacciones con una asociada, las pérdidas o ganancias correspondientes se eliminan en el porcentaje de participación del Grupo en su capital. Cuando se aplica por primera vez el método de la participación, la participación en la sociedad se valora por el importe que el porcentaje de inversión de las sociedades del Grupo represente sobre el patrimonio neto de aquella, una vez ajustados sus activos netos a su valor razonable a la fecha de adquisición de la influencia significativa. La diferencia entre el valor neto contable de la participación en las cuentas individuales y el importe mencionado en el párrafo anterior constituye un fondo de comercio que se recoge en la partida “Inversiones en asociadas”. En el caso excepcional de que la diferencia entre el importe al que la inversión esté contabilizada en las cuentas individuales y la parte proporcional del valor razonable de los activos netos de la sociedad fuese negativa, dicha diferencia se registra en el estado de resultados global tras haber evaluado de nuevo la asignación de los valores razonables a los activos y pasivos de la sociedad asociada. En general, salvo en el caso de que surja una diferencia negativa en la adquisición de influencia significativa, la inversión se valora inicialmente por su coste. Los resultados generados por la sociedad por el método de la participación se reconocen desde la fecha en que se adquiere la influencia significativa. El valor contable de la participación se modifica (aumenta o disminuye) en la proporción que corresponda a las sociedades del Grupo, por las variaciones experimentadas en el 14 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) patrimonio neto de la sociedad participada desde la valoración inicial, una vez eliminada la proporción de resultados no realizados generados en transacciones entre dicha sociedad y las sociedades del Grupo. El mayor valor atribuido a la participación como consecuencia de la aplicación del método de adquisición se reduce en ejercicios posteriores, con cargo a los resultados consolidados o a la partida del patrimonio neto que corresponda y a medida que se deprecien, causen baja o se enajenen a terceros los correspondientes elementos patrimoniales. Del mismo modo, procede el cargo a resultados consolidados cuando se producen pérdidas por deterioro de valor de elementos patrimoniales de la sociedad participada, con el límite de la plusvalía asignada a los mismos en la fecha de primera puesta en equivalencia. Las variaciones en el valor de la participación correspondientes a resultados del ejercicio de la participada forman parte de los resultados consolidados, figurando en la partida “Participación en beneficios (pérdidas) de sociedades puestas en equivalencia”. No obstante, si la sociedad asociada incurre en pérdidas, la reducción de la cuenta representativa de la inversión tendrá como límite el propio valor contable de la participación. Si la participación hubiera quedado reducida a cero, las pérdidas adicionales, y el correspondiente pasivo se reconocerán en la medida en que se haya incurrido en obligaciones legales, contractuales, implícitas o tácitas, o bien si el Grupo hubiera efectuado pagos en nombre de la sociedad participada. Las variaciones en el valor de la participación correspondientes a otras variaciones en el patrimonio neto se muestran en los correspondientes epígrafes del patrimonio neto conforme a su naturaleza. La homogeneización valorativa y temporal se aplica a las inversiones asociadas en la misma forma que para las sociedades dependientes. c) Negocio conjunto Control conjunto es el reparto del control contractualmente decidido, que existe solo cuando las decisiones sobre las actividades relevantes requieren el consentimiento unánime de las partes que comparten el control. Cuando una sociedad del Grupo lleva a cabo sus actividades en el marco de operaciones conjuntas, el Grupo como operador conjunto reconocerá en relación con su participación en una operación conjunta: - sus activos y pasivos, incluyendo su participación en los activos y pasivos mantenidos conjuntamente; - su participación en los ingresos y gastos que realiza la operación conjunta. A cierre de los ejercicios 2023 y 2022 el Grupo no tenía negocios conjuntos. 15 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) 2.4 Variaciones en el perímetro de consolidación Durante el ejercicio 2023 se han producido los siguientes cambios en el perímetro de consolidación: • La sociedad Talgo UK, en la que la sociedad dominante participaba en un 100% de manera indirecta a través de su filial Patentes Talgo, S.L.U., se ha disuelto, no teniendo impacto en la cuenta de resultados. • Se ha creado la sociedad Talgo Denmark APS, en la que la sociedad dominante, a través de su filial Patentes Talgo, S.L.U., ostenta el 100% de la participación, habiendo sido la inversión de la misma de 5 miles de euros, estando totalmente desembolsada al cierre del ejercicio 2023. • La Sociedad dominante, a través de su filial Patentes Talgo, S.L.U. ha adquirido un total de 29.250 acciones de la sociedad Motion Rail, S.A., por importe de 1 euro. A través de dicho inversión, Talgo, S.A. de manera indirecta pasa a tener un porcentaje de participación del 95%, considerándose a partir de ese momento empresa del grupo. La compra de estas acciones, ha supuesto una diferencia negativa de consolidación de 6 miles de euros, habiendo sido el importe satisfecho por la misma de 1 euro, y la proporción de los fondos propios a los que hace referencia de 6 miles de euros. Durante el ejercicio 2023, esta sociedad pasa a consolidarse por el método de integración global, habiéndose consolidado hasta ese momento por el método de la puesta en equivalencia. Durante el ejercicio 2022 se dio de baja la participación que el Grupo mantenía en la sociedad Talgo Kazajstán, LLC, habiendo sido disuelta dicha sociedad. 2.5 Transacciones en moneda extranjera a) Moneda funcional y de presentación Las partidas incluidas en los estados financieros de cada una de las entidades del Grupo se valoran utilizando la moneda del entorno económico principal en el que opera la entidad (moneda funcional). Las cuentas anuales consolidadas se presentan en miles de euros, salvo que se indique lo contrario, que es la moneda funcional y de presentación de la Sociedad dominante. b) Transacciones y saldos Las transacciones en moneda extranjera se convierten a la moneda funcional utilizando los tipos de cambio vigentes en las fechas de las transacciones. Las pérdidas y ganancias en moneda extranjera que resultan de la liquidación de estas transacciones y de la conversión a los tipos de cambio de cierre de los activos y pasivos monetarios denominados en moneda extranjera se reconocen en la cuenta de resultados, excepto si se difieren en otro resultado global como las coberturas de flujos de efectivo cualificadas y las coberturas de inversiones netas cualificadas. Las pérdidas y ganancias por diferencias de cambio relativas a recursos ajenos y a efectivo y equivalentes al efectivo se presentan en la cuenta de resultados en la línea 16 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) de “ingresos financieros” o “costes financieros”. c) Entidades del Grupo Los resultados y la situación financiera de todas las entidades del Grupo (ninguna de las cuales tiene la moneda de una economía hiperinflacionaria) que tienen una moneda funcional diferente de la moneda de presentación se convierten a la moneda de presentación como sigue: • Los activos y pasivos de cada estado de situación financiera presentado, se convierten al tipo de cambio de cierre en la fecha del estado de situación financiera y los fondos propios al coste histórico; • Los ingresos y gastos de cada cuenta de resultados se convierten a los tipos de cambio medios del ejercicio a menos que esta media no sea una aproximación razonable del efecto acumulativo de los tipos existentes en las fechas de transacción, en cuyo caso los ingresos y gastos se convierten en la fecha de las transacciones; y • Todas las diferencias de cambio resultantes se reconocen en otro resultado global. 2.6 Inmovilizado material Los elementos del inmovilizado material se reconocen por su precio de adquisición menos la amortización acumulada y el importe acumulado de las pérdidas por deterioro reconocidas. El coste del inmovilizado material incluye los gastos directamente atribuibles a la adquisición de los elementos. Los trabajos realizados para el inmovilizado material se reflejan al coste acumulado que resulta de añadir a los costes externos los costes internos, determinados en función de los consumos propios de materiales de almacén y los costes de producción, aplicados sobre la base de tasas horarias iguales a las usadas para la valoración de los proyectos de fabricación. Los costes posteriores de ampliación, modernización, mejora o de reparación y mantenimiento se incluyen en el importe en libros del activo o se reconocen como un activo separado, según corresponda, sólo cuando es probable que los beneficios económicos futuros asociados con los elementos vayan a fluir al Grupo y el coste del elemento pueda determinarse de forma fiable. El importe en libros de la parte sustituida se da de baja contablemente. El resto de reparaciones y mantenimiento se cargan en la cuenta de resultados durante el ejercicio financiero en que se incurre en ellos. Los terrenos no se amortizan. La amortización de otros activos se calcula sistemáticamente usando el método lineal para asignar sus costes hasta el importe de sus valores residuales, durante sus vidas útiles estimadas. Cada parte de un elemento de inmovilizado material que tenga un coste significativo con relación al coste total del elemento se amortiza de forma independiente. Las vidas útiles estimadas son: 17 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Años % Construcciones 50 - 33 2 - 3 Maquinaria 8 12,5 Otras instalaciones, Utillaje y Mobiliario 3 - 14 33,3 - 7,14 Otro inmovilizado material 4 - 12 25 - 8,3 El valor residual y la vida útil de los activos se revisan, y ajustan si es necesario, en la fecha de cada estado de situación financiera. Cuando el importe en libros de un activo es superior a su importe recuperable estimado, su importe en libros se reduce de forma inmediata hasta su importe recuperable. Las pérdidas y ganancias por la venta de inmovilizado material se calculan comparando los ingresos obtenidos con el importe en libros y se reconocen en la cuenta de resultados dentro del epígrafe Resultado de enajenaciones del inmovilizado. Derechos de uso Como consecuencia de la aplicación de la NIIF 16 el Grupo registra para los arrendamientos que cumplen los criterios definidos en la citada norma un activo por derecho de uso y el pasivo por el arrendamiento correspondiente. Bajo esta norma, los arrendatarios reconocen un activo por derecho de uso y el pasivo por arrendamiento correspondiente. El derecho de uso se depreciará en función del plazo contractual o en algunos casos, en su vida útil económica. Por su parte, el pasivo financiero se mide en su reconocimiento inicial descontando a valor presente los pagos de renta mínimos futuros de acuerdo a un plazo, utilizando una tasa de descuento que represente el tipo de interés implícito del arrendamiento, o si éste no pudiera ser determinado de manera fiable, el tipo de interés incremental del endeudamiento del arrendatario. Posteriormente, el pasivo devengará intereses hasta su vencimiento. El Grupo aplica exenciones para no reconocer un activo y un pasivo de acuerdo al método descrito, para los contratos de arrendamiento con un plazo menor a 12 meses (siempre que no contengan opciones de compra ni de renovación de plazo) y para aquellos contratos en los que la adquisición de un activo individual del contrato fuese menor a 5 mil dólares estadounidenses. Por lo tanto, los pagos por dichos arrendamientos siguen reconociéndose como gastos dentro del resultado de explotación consolidado. 2.7 Activos intangibles Los activos intangibles se reconocen por su coste de adquisición o de producción, cuando se desarrollan internamente, menos la amortización acumulada y el importe acumulado de las pérdidas por deterioro. a) Aplicaciones informáticas Las licencias para programas informáticos adquiridas a terceros se capitalizan en función de los costes incurridos para su adquisición y para poner en condiciones de uso el programa específico y se valoran a su coste de adquisición. Estos costes se amortizan durante sus vidas útiles estimadas de cuatro años. 18 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) b) Gastos de desarrollo Los gastos de desarrollo directamente atribuibles al diseño y realización de proyecto relacionados con tecnologías aplicadas al ámbito ferroviario que sean identificables, únicos y susceptibles de ser controlados por el Grupo se reconocen como activos intangibles, cuando se cumplen las siguientes condiciones: i) Técnicamente, es posible completar la producción del activo intangible de forma que pueda estar disponible para su utilización o su venta; ii) La dirección tiene intención de completar el activo intangible, para usarlo o venderlo; iii) La entidad tiene capacidad para utilizar o vender el activo intangible; iv) Se puede demostrar la forma en que el activo intangible vaya a generar probables beneficios económicos en el futuro; v) Existe disponibilidad de los adecuados recursos técnicos, financieros o de otro tipo, para completar el desarrollo y para utilizar o vender el activo intangible; y vi) El desembolso atribuible al activo intangible durante su desarrollo puede valorarse de forma fiable. Los gastos de desarrollo reconocidos como un activo intangible se reflejan al coste de adquisición acumulado que resulta de añadir a los costes externos los costes internos, determinados en función de los consumos propios de materiales de almacén y los costes de producción, aplicados sobre la base de tasas horarias iguales a las usadas para la valoración de los proyectos de fabricación. Los costes que no cumplan estos criterios se reconocerán como un gasto en el momento en el que se incurran. Los desembolsos sobre un activo intangible reconocidos inicialmente como gastos del ejercicio no se reconocerán posteriormente como activos intangibles. Los costes de desarrollo reconocidos como activos se amortizan durante sus vidas útiles estimadas que no superan los cinco años. La amortización de los costes de desarrollo reconocidos como activos comienza cuando el Grupo empieza a aplicar la tecnología desarrollada en los proyectos firmados en cartera o bien cuando finaliza definitivamente el desarrollo reconocido como activo, lo que ocurra antes. c) Propiedad industrial La propiedad industrial se valora a coste menos amortización acumulada y correcciones por deterioro del valor reconocidas. La amortización se calcula por el método lineal durante su vida útil estimada. 19 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) d) Activos intangibles adquiridos en una combinación de negocios: Los activos intangibles adquiridos en una combinación de negocios y que se reconocen separadamente del fondo de comercio se registran inicialmente a valor razonable en la fecha de adquisición y se amortizan en base a su vida útil. Posteriormente, se valora a coste menos amortización acumulada y correcciones por deterioro de valor reconocidas, de la misma forma que se realiza en el resto de activos intangibles. 2.8 Fondo de comercio El fondo de comercio representa el exceso del coste de adquisición sobre el valor razonable de la participación del Grupo en los activos netos identificables de la dependiente adquirida en la fecha de adquisición. El fondo de comercio se somete anualmente a una prueba para pérdidas por deterioro de su valor y se valora por su coste menos las pérdidas por deterioro del valor acumuladas. Las pérdidas por deterioro del fondo de comercio no se revierten. Las pérdidas y ganancias por la venta de una entidad incluyen el importe en libros del fondo de comercio relacionado con la entidad vendida. El fondo de comercio se asigna a las unidades generadoras de efectivo a efectos de llevar a cabo las pruebas para pérdidas por deterioro. La asignación se hace a aquellas unidades generadoras de efectivo o grupos de unidades generadoras de efectivo que se espera se beneficien de la combinación de negocios en las que surge el fondo de comercio identificadas de acuerdo con los segmentos operativos. 2.9 Pérdidas por deterioro del valor de los activos no financieros Los activos que tienen una vida útil indefinida, por ejemplo, el fondo de comercio, no están sujetos a amortización y se someten anualmente a pruebas para pérdidas por deterioro del valor, así como los activos intangibles que aún no están disponibles para su uso. Los activos sujetos a amortización se someten a revisiones para pérdidas por deterioro siempre que algún suceso o cambio en las circunstancias indique que el importe en libros puede no ser recuperable. Se reconoce una pérdida por deterioro cuando el importe en libros del activo excede su importe recuperable. El importe recuperable es el valor razonable de un activo menos los costes para la venta o el valor en uso, el mayor de los dos. A efectos de evaluar las pérdidas por deterioro del valor, los activos se agrupan al nivel más bajo para el que hay flujos de efectivo identificables por separado (unidades generadoras de efectivo). Los activos no financieros distintos al fondo de comercio que hubieran sufrido una pérdida por deterioro se someten a revisiones a cada fecha de estado de situación financiera, por si se hubieran producido reversiones de la pérdida. 20 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) 2.10 Activos financieros: clasificación, reconocimiento y valoración Clasificación La clasificación de los activos financieros dependerá del modo en que el Grupo gestiona sus instrumentos financieros (su modelo de negocio) y la existencia o no de flujos de efectivo contractuales de los activos financieros específicamente definidos. En este sentido, la NIIF 9 establece dos escenarios diferenciados a la hora de definir el registro contable del instrumento financiero: Por un lado, si el objetivo del modelo de negocio es mantener un activo financiero con el fin de cobrar flujos de efectivo contractuales y, según las condiciones del contrato, se reciben flujos de efectivo en fechas específicas que constituyen exclusivamente pagos del principal más intereses sobre dicho principal, el activo financiero se valorará al coste amortizado. Por otro lado, si el modelo de negocio tiene como objetivo tanto la obtención de flujos de efectivo contractuales como su venta y, según las condiciones del contrato, se reciben flujos de efectivo en fechas específicas que constituyen exclusivamente pagos del principal más intereses sobre dicho principal, los activos financieros se valorarán a su valor razonable con cambios en patrimonio neto. Los intereses, deterioro y diferencias de cambio se registran en resultados como en el modelo de coste amortizado. El resto de variaciones de valor razonable se registran en partidas de patrimonio y podrán reciclarse a pérdidas y ganancias en su venta. Reconocimiento y Valoración En base a su criterio de valoración, se distinguen las siguientes clases de activos financieros: - Activos financieros a coste amortizado. Los activos financieros a coste amortizado son aquellos que i) se conservan dentro de un modelo de negocio cuyo objetivo es mantener dichos activos para obtener los flujos de efectivo contractuales y ii) las condiciones contractuales del activo financiero dan lugar, en fechas específicas, a flujos de efectivo que son únicamente pagos del principal e intereses sobre el importe del principal pendiente. - Activos financieros a su valor razonable con cambios en patrimonio neto. Los activos financieros a su valor razonable con cambios en patrimonio neto son aquellos cuyo modelo de negocio se basa en obtener flujos de efectivo contractuales y vender activos financieros, además de que sus condiciones contractuales dan lugar, en fechas específicas, a flujos de efectivo que son únicamente pagos del principal e intereses sobre el importe del principal pendiente. Los saldos englobados en el epígrafe “Clientes y otras cuentas por cobrar” se clasifican dentro de la categoría de coste amortizado. Cancelación El Grupo da de baja un activo financiero trasferido del estado de situación financiera consolidado cuando todos los derechos contractuales a recibir los flujos de efectivo que genera dicho activo hayan vencido, se hayan transferido o cuando aun conservando estos 21 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) derechos, asume la obligación contractual de abonarlos a los cesionarios y los riesgos y beneficios asociadas a la propiedad del activo se transfieren sustancialmente. En el caso concreto de las cuentas a cobrar se entiende que este hecho se produce en general si se han transferido los riesgos de insolvencia y de mora. En el caso de transferencias de activos en los que los riesgos y beneficios asociadas a la propiedad del activo se retienen sustancialmente, el activo financiero transferido no se da de baja del estado de situación financiera consolidado, reconociéndose un pasivo financiero asociado por un importe igual a la contraprestación recibida, que se valora posteriormente por su coste amortizado. El activo financiero transferido se continúa valorando con los mismos criterios utilizados antes de la transferencia. En la cuenta de resultados consolidada se reconocen, sin compensar, tanto los ingresos del activo financiero transferido como los gastos del pasivo financiero. Al dar de baja un activo financiero medido a coste amortizado, la diferencia entre el valor en libros del activo y la suma de la contraprestación recibida y, en su caso, el pasivo asumido por el Grupo, se reconoce en resultados. En determinados contratos el Grupo obtiene por parte del cliente anticipos instrumentados mediante reconocimientos de deuda de parte del contrato, que son posteriormente cedidos sin recurso a entidades financieras. En el momento de la cesión el Grupo asume una obligación de pago periódica en función de tipos de interés, registrando en el momento de la cesión el correspondiente pasivo que posteriormente es medido a su valor razonable . 2.11 Compensación de instrumentos financieros Los activos financieros y los pasivos financieros se compensan, y presentan por un neto en el estado de situación financiera, cuando existe un derecho, exigible legalmente, de compensar los importes reconocidos, y el Grupo tiene la intención de liquidar por el neto, o de realizar el activo y cancelar el pasivo simultáneamente. 2.12 Pérdidas por deterioro del valor de los activos financieros El Grupo utiliza un modelo de deterioro basado en las pérdidas crediticias esperadas, en lugar de las pérdidas incurridas, aplicable a los activos financieros sujetos a dicha evaluación (activos financieros medidos a coste amortizado y a su valor razonable con cambios en patrimonio neto), así como a las cuentas por cobrar por arrendamientos, activos de contratos, ciertos compromisos de préstamos por escrito y a los contratos de garantías financieras. Las pérdidas crediticias esperadas en estos activos financieros se estiman desde el origen del activo en cada fecha de cierre, tomando como referencia la experiencia histórica de pérdidas crediticias del Grupo, ajustada por factores que son específicos de los deudores o grupos de deudores, las condiciones económicas generales y una evaluación tanto de la situación actual, como de la previsión de condiciones futuras. - Cuentas por cobrar comerciales. El Grupo ha adoptado un modelo de cálculo de pérdida esperada, mediante el cual reconoce las pérdidas crediticias esperadas durante el tiempo de vida de la cuenta por cobrar. El Grupo hace un análisis de las cuentas por cobrar clientes a cliente, los analiza y e valúa de forma individualizada, solicitando cotizaciones alternativas de riesgo crediticio y comparándolas con otros indicadores de riesgo según el área geográfica y mercado al que pertenecen y realizando test de holgura sobre los valores obtenidos. 22 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) - Otros activos financieros: No se han identificado saldos significativos en este apartado que den lugar a pérdidas crediticias esperadas. De acuerdo al análisis realizado por el Grupo durante el ejercicio, no se ha producido un incremento significativo del riesgo de crédito. Durante el ejercicio 2023 no ha habido cambios en las técnicas de estimación o en las principales asunciones utilizadas en la evaluación de la pérdida esperada. En base a la estimación anterior, el Grupo considera que lo siguiente constituye un evento de incumplimiento, ya que la experiencia histórica indica que los activos financieros no son recuperables cuando cumplen con cualquiera de los siguientes criterios: - el deudor incumple los calendarios de pago; o - la información desarrollada internamente u obtenida de fuentes externas indica que es improbable que el deudor pague a sus acreedores, incluido el Grupo, en su totalidad (sin considerar ninguna garantía que tenga el Grupo). Otros instrumentos financieros. El Grupo reconoce las pérdidas crediticias esperadas durante el tiempo de vida del activo de todos los instrumentos financieros para los cuales ha habido incrementos significativos en el riesgo de crédito desde su reconocimiento inicial (evaluado sobre una base colectiva o individual), considerando toda la información disponible, incluyendo la que se refiera al futuro. Si a la fecha de presentación el riesgo crediticio de un instrumento financiero no se ha incrementado de forma significativa desde el reconocimiento inicial, el Grupo calcula la provisión por pérdidas para ese instrumento financiero como el importe de las pérdidas crediticias esperadas en los próximos 12 meses. En ambos casos, el Grupo reconoce en el resultado del periodo la disminución o el incremento en la provisión por pérdidas crediticias esperadas al final del periodo. 2.13 Existencias Las materias primas y auxiliares se valoran a coste o a su valor neto realizable, el menor de los dos. El coste se determina en función del coste medio ponderado. El coste de los productos terminados y de los productos en curso incluye los materiales, la mano de obra y los costes directos e indirectos de fabricación acumulados en la realización de los distintos proyectos por el importe efectivamente incurrido. El valor neto realizable es el precio de venta estimado en el curso normal del negocio, menos los costes variables de venta aplicables, así como en el caso de las materias primas y de los productos en curso, los costes estimados necesarios para completar su producción. Cuando el valor neto realizable de las existencias sea inferior a su coste, se efectuarán las oportunas correcciones valorativas, reconociéndolas como un gasto en el estado de resultados global en el epígrafe “Coste de Aprovisionamientos”. Si las circunstancias que causan la corrección de valor dejaran de existir, el importe de la corrección es objeto de reversión y se reconoce como ingreso en el estado de resultados global. 23 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) 2.14 Efectivo y equivalentes al efectivo El efectivo y equivalentes al efectivo incluyen el efectivo en caja, los depósitos a la vista en entidades de crédito y otras inversiones a corto plazo con vencimiento original de tres meses o menos, y aquellos depósitos que, por sus condiciones contractuales y características específicas, se consideran depósitos a la vista y que devengan un tipo de interés de mercado. 2.15 Instrumentos de patrimonio Los costes incrementales directamente atribuibles a la emisión de nuevas acciones u opciones se presentan en el patrimonio neto como una deducción, neta de impuestos, de los ingresos obtenidos. Cuando cualquier entidad del Grupo adquiere acciones de la Sociedad (acciones propias), la contraprestación pagada, incluido cualquier coste incremental directamente atribuible (neto de impuesto sobre las ganancias) se deduce del patrimonio neto atribuible a los tenedores de instrumentos de patrimonio de la Sociedad hasta su cancelación, nueva emisión o enajenación. Cuando estas acciones se vuelven a emitir posteriormente, cualquier importe recibido, neto de cualquier coste incremental de la transacción directamente atribuible y los correspondientes efectos del impuesto sobre las ganancias, se incluye en el patrimonio neto atribuible a los tenedores de instrumentos de patrimonio del Grupo. 2.16 Cuentas comerciales a pagar Las cuentas comerciales a pagar son obligaciones de pago por bienes o servicios que se han adquirido de los proveedores en el curso ordinario de la actividad. Así mismo no devengan intereses explícitamente y se registran a su valor nominal, que no difiere significativamente de su valor razonable. 2.17 Pasivos financieros Los pasivos financieros se reconocen, inicialmente, por su valor razonable, netos de los costes en que se haya incurrido en la transacción. Los pasivos financieros asumidos o incurridos por el Grupo se clasifican en las siguientes categorías de valoración: a. Pasivos financieros a coste amortizado: son aquellos débitos y partidas a pagar que tiene el grupo y que se han originado en la compra de bienes y servicios por operaciones de tráfico de la empresa, o aquellos que, sin tener un origen comercial, no siendo instrumentos derivados, proceden de operaciones de préstamos o crédito recibidos por el Grupo. Estos pasivos se valoran inicialmente al valor razonable de la contraprestación recibida, ajustada por los costes de la transacción directamente atribuibles. Con posterioridad, dichos pasivos se valoran de acuerdo con su coste amortizado . 24 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) b. Pasivos financieros a valor razonable con cambios en resultado global. Los instrumentos financieros con cambios en resultado global se valoran a su valor razonable, registrándose en la cuenta de pérdidas y ganancias el resultado de las variaciones de dicho valor razonable. Los pasivos financieros se clasifican como pasivos corrientes a menos que el Grupo tenga un derecho incondicional a diferir su liquidación durante al menos 12 meses después de la fecha del estado de situación financiera. Los pasivos financieros se dan de baja cuando han expirado o se han pagado o cancelado las obligaciones contractuales a ellos asociadas. Derivados de cobertura Los instrumentos financieros derivados de pasivo se valoran a su valor razonable. El Grupo utiliza instrumentos financieros derivados para cubrir los riesgos a los que se encuentran expuestas sus actividades, operaciones y flujos de efectivo futuros. Fundamentalmente, estos riesgos son de fluctuaciones de los tipos de interés y de tipo de cambio. Para que estos instrumentos financieros se puedan calificar como de cobertura contable, son designados inicialmente como tales documentándose la relación de cobertura. Asimismo, el Grupo verifica inicialmente y de forma periódica a lo largo de su vida (como mínimo en cada cierre contable) que la relación de cobertura es eficaz. El Grupo aplica cobertura de valor razonable, los cambios de valor del instrumento de cobertura y de la partida cubierta, atribuibles al riesgo cubierto, se reconocen en resultados. La contabilización de coberturas es interrumpida cuando el instrumento de cobertura vence, o es vendido, finalizado o ejercido, o deja de cumplir los criterios para la contabilización de coberturas. En ese momento, cualquier beneficio o pérdida acumulada correspondiente al instrumento de cobertura que haya sido registrado en el patrimonio neto se mantiene dentro del patrimonio neto hasta que se produzca la operación prevista. Cuando no se espera que se produzca la operación que está siendo objeto de cobertura, los beneficios o pérdidas acumulados netos reconocidos en el patrimonio neto se transfieren a los resultados netos del período. 2.18 Impuestos corrientes y diferidos El gasto por impuesto del periodo comprende los impuestos corrientes y diferidos. Los impuestos se reconocen en el resultado, excepto en la medida en que estos se refieran a partidas reconocidas en el otro resultado global o directamente en el patrimonio neto. El gasto por impuesto corriente se calcula en base a las leyes aprobadas o a punto de aprobarse a la fecha del estado de situación financiera en los países en los que opera el Grupo y en los que generan bases imponibles. La dirección evalúa periódicamente las posiciones tomadas en las declaraciones de impuestos respecto a las situaciones en las que la regulación fiscal aplicable está sujeta a interpretación y, en caso necesario, establece provisiones en función de las cantidades que se espera pagar a las autoridades fiscales . 25 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Los impuestos diferidos se reconocen, de acuerdo con el método de pasivo, por las diferencias temporarias que surgen entre las bases fiscales de los activos y pasivos y sus importes en libros en las cuentas anuales consolidadas. Sin embargo, los impuestos diferidos no se contabilizan si surgen del reconocimiento inicial de un activo o pasivo en una transacción, distinta de una combinación de negocios que, en el momento de la transacción, no afecta ni al resultado contable ni a la ganancia o pérdida fiscal. El impuesto diferido se determina usando la normativa y los tipos impositivos aprobados o a punto de aprobarse en la fecha del estado de situación financiera y que se espera serán de aplicación cuando el correspondiente activo por impuesto diferido se realice o el pasivo por impuesto diferido se liquide . Los activos por impuestos diferidos se reconocen en la medida en que es probable que vaya a disponerse de beneficios fiscales futuros con los que poder compensar las diferencias temporarias. Se reconocen impuestos diferidos sobre las diferencias temporarias que surgen en inversiones en dependientes, asociadas y negocios conjuntos, excepto en aquellos casos en que el Grupo pueda controlar la fecha en que revertirán las diferencias temporarias y sea probable que éstas no vayan a revertir en un futuro previsible. Los activos y pasivos por impuestos diferidos se compensan si, y solo si, existe un derecho legalmente reconocido de compensar los activos por impuesto corriente con los pasivos por impuesto corriente y cuando los activos y los pasivos por impuestos diferidos se derivan del impuesto sobre las ganancias correspondientes a la misma autoridad fiscal, que recaen sobre la misma entidad o sujeto fiscal, o diferentes entidades o sujetos fiscales, que pretenden liquidar los activos y pasivos fiscales corrientes por su importe neto. 2.19 Prestaciones a los empleados a) Plan de pensiones de aportación definida Patentes Talgo, S.L.U. mantiene acordado con sus trabajadores activos un plan de pensiones de aportación definida por el cual la mencionada sociedad dependiente realiza una aportación mensual del 4% del salario bruto más la antigüedad por cada empleado, estando el fondo asignado específicamente a cada trabajador. Una vez que se han pagado las aportaciones, la sociedad dependiente no tiene obligación de realizar pagos adicionales. El acuerdo firmado con los trabajadores respecto a todos los derechos devengados estableció una única aportación a una entidad financiera que gestiona el fondo de pensiones más las aportaciones futuras que la sociedad ha ido realizando. La sociedad tiene externalizado el plan de pensiones desde marzo de 2000. b) Indemnizaciones por cese Las indemnizaciones por cese se pagan a los empleados como consecuencia de la decisión del Grupo de rescindir su contrato de trabajo. El Grupo reconoce estas prestaciones cuando se ha comprometido de forma demostrable a cesar en su empleo a los trabajadores. Las prestaciones que no se van a pagar en los doce meses siguientes a la fecha del estado de situación financiera, se descuentan a su valor actual. 26 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) c) Bonus El Grupo, cuando se reúnen las condiciones para ello, reconoce un pasivo y un gasto para pago de objetivos en base a los acuerdos individuales con cada uno de los trabajadores. d) Prestaciones a los empleados del Grupo - Retribución con instrumentos de patrimonio El Grupo reconoce, por un lado, los bienes y servicios recibidos como un activo o como un gasto, atendiendo a su naturaleza, en el momento de su obtención y, por otro, el correspondiente incremento en el patrimonio neto o en el pasivo, dependiendo del medio aprobado. En el caso de transacciones que se liquiden con instrumentos de patrimonio, tanto los servicios prestados como el incremento en el patrimonio neto se valoran por el valor razonable de los instrumentos de patrimonio cedidos, referido a la fecha del acuerdo de concesión. 2.20 Provisiones Las provisiones se reconocen cuando el Grupo tiene una obligación presente, ya sea legal o implícita, como resultado de sucesos pasados, es probable que vaya a ser necesaria una salida de recursos para liquidar la obligación y el importe puede estimarse de forma fiable. Las provisiones se valoran por el valor actual de los desembolsos que se espera que sean necesarios para liquidar la obligación usando un tipo antes de impuestos que refleje las evaluaciones del mercado actual del valor temporal del dinero y los riesgos específicos de la obligación. Los ajustes en la provisión con motivo de su actualización se reconocen como un gasto financiero conforme se van devengando. Los pasivos contingentes no se reconocen en las cuentas anuales consolidadas, sino que se informa sobre los mismos, conforme a los requerimientos de la NIC 37. 2.21 Reconocimiento de ingresos Identificación de contratos y obligaciones de ejecución Los contratos firmados por el Grupo tienen sustancia comercial y se identifican de manera clara los bienes o servicios objeto de estos, así como el plazo de entrega, el precio y las condiciones de pago a aplicar en el contrato. La tipología de contratos de la compañía incluye la fabricación y mantenimiento de material rodante y máquinas auxiliares y la venta de repuestos. La identificación de las obligaciones de ejecución de cada contrato se realiza sobre la base de si los bienes o servicios prestados son distintos, tanto porque el cliente pueda beneficiarse de ellos (es decir, el bien o servicio es capaz de ser distinto) como porque son considerados distintos en el contexto del contrato . 27 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Se identifica como una obligación de ejecución cada compromiso de transferir al cliente: - Un bien o servicio (o grupo de bienes o servicios) diferenciado. - Una serie de bienes o servicios diferenciados que sean prácticamente iguales y que se atengan al mismo patrón de transferencia al cliente. Los ingresos procedentes de las obligaciones de ejecución de fabricación de material rodante de un número determinado de trenes completos o composiciones de coches, en un mismo contrato, son considerados la misma obligación de ejecución y normalmente conllevan un periodo de realización superior al año. La fabricación de maquinaria para el mantenimiento de trenes (máquinas auxiliares) se considera una obligación de ejecución. Son contratos negociados en base a unas características técnicas definidas por el cliente. Adicionalmente, los contratos de fabricación ofrecen un periodo de garantía que no supone un servicio diferenciado, ya que se trata de garantías propias del sector. El Grupo estima la provisión correspondiente para reclamaciones futuras por garantía en base a información histórica sobre reclamaciones de garantía, así como tendencias recientes que podrían sugerir que la información pasada sobre el coste puede diferir de las reclamaciones futuras. Las ventas de repuestos son consideradas como obligaciones de ejecución que se satisfacen en el momento que se transfieren los bienes y se traspasan los riesgos asociados a la propiedad de los mismos. Los ingresos procedentes de la obligación de ejecución del mantenimiento de trenes son considerados como una obligación de ejecución separada del contrato de fabricación y se reconoce a medida que se va prestando el servicio en función de unos cánones negociados anualmente con el cliente. En determinados contratos el Grupo debe realizar actuaciones específicas de mantenimiento, así como entregar al cliente repuestos al finalizar el periodo del contrato. El reconocimiento de estos ingresos se realiza en el momento de su ejecución, manteniendo el Grupo a cierre del ejercicio un pasivo por la facturación ya realizada que ha sido asignada como precio de estos servicios en el epígrafe “Provisiones para otros pasivos y gastos e ingresos diferidos”. En este sentido, la mayoría de los contratos con clientes del grupo Talgo no contienen más de una única obligación de ejecución. Sólo un contrato que se ejecuta en dos etapas, empezando por el suministro de bienes a un cliente seguido de servicios prestados sobre los activos construidos (mantenimiento), incluye dos obligaciones de ejecución distintas. El precio de la transacción se distribuye entre las obligaciones de ejecución en proporción a los precios de venta independientes de los bienes y servicios. Identificación y asignación del precio En la determinación del precio de los contratos, el Grupo evalúa, adicionalmente, a las contraprestaciones en efectivo que se esperan recibir, otros factores, tales como contraprestaciones variables, contraprestaciones distintas de efectivo, contraprestaciones a pagar a un cliente y eventuales componentes de financiación. 28 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Reconocimiento de ingresos Los ingresos por contratos de fabricación de material rodante y máquinas auxiliares específicamente negociados en base a unas características técnicas definidas por el cliente final, que implican la fabricación de un activo o conjunto de activos, que no tienen un uso alternativo y para los que el Grupo tiene derecho al cobro de lo ejecutado hasta la fecha, que estén íntimamente relacionados entre ellos en términos de su diseño, tecnología y función, o bien en relación con su último destino o utilización, y que mantengan características técnicas y estructurales distintas de otros activos, se reconocen durante el periodo del contrato cuando el resultado del mismo puede estimarse de forma fiable y es probable que el contrato vaya a ser rentable. El criterio de reconocimiento de ingresos en contratos de fabricación de material rodante y máquinas auxiliares varía en función de la estimación del resultado del contrato e incluye todos los costes relacionados, potenciales retrasos, reclamaciones y penalizaciones. Cuando sea probable que los costes del contrato vayan a exceder el total de los ingresos del mismo, la pérdida esperada se reconoce inmediatamente como un gasto. El Grupo utiliza el método del porcentaje de realización para determinar el importe adecuado a reconocer en un periodo determinado. El grado de realización se determina por referencia a los costes del contrato incurridos en la fecha del estado de situación financiera como un porcentaje de los costes estimados totales para cada contrato. El Grupo revisa periódicamente sus presupuestos. En los contratos de fabricación de trenes, máquinas auxiliares y remodelación, las obligaciones de ejecución suelen llevar un tiempo de realización superior al año. El precio establecido bien es fijo según contrato o bien se actualiza periódicamente de acuerdo con una formula referenciada a índices de materiales, costes de personal o inflación. En cuanto a las condiciones de pago, son habituales las recepciones de anticipos por parte de los clientes (pasivos contractuales de contratos con clientes). En este sentido, los calendarios de hitos del proyecto que generan el derecho a facturación y cobro están especificados en cada proyecto estableciéndose hitos para la facturación en el momento en que se obtienen las certificaciones de aceptación firmadas por los clientes, asociadas a dichos hitos y generalmente se trata de hitos de carácter técnico. En el momento en el que satisface una obligación de ejecución de un contrato se registra un menor “Anticipo recibido por contrato” y en el caso de que no hubiese un anticipo previo o el mismo se hubiese consumido, se registra una cuenta por cobrar denominada “Construcción ejecutada pendiente de facturar” (activos contractuales de contratos con clientes) si el reconocimiento del ingreso no coincide con el de la facturación. En cuanto a los contratos de venta de repuestos, la satisfacción de la obligación de ejecución y la facturación se producen en el momento de entrega de dichos productos al cliente. En los contratos de mantenimiento, la duración fluctúa en función de las necesidades y requerimientos de cada uno de los clientes. En este sentido, el precio se estipula en función del contrato, existiendo las siguientes modalidades: - En función de unos cánones negociados con el cliente de acuerdo con los planes anuales de mantenimiento acordados referenciados a los kilómetros recorridos por los trenes . 29 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) - Según el número de trenes medios anuales comprendidos bajo el contrato de servicios de mantenimiento. - Según el número de trenes o coches disponibles en via cada día de servicio. Los contratos de mantenimiento, a expensas de su modalidad, se ajustan anualmente con fórmulas indexadas a la inflación del mercado donde se estén realizando dichos servicios. En los servicios de mantenimiento lineales la facturación es mensual y se alinea con los ingresos reconocidos. Modificación de contratos El Grupo considera las modificaciones de los contratos siempre que las mismas estén acordadas y aprobadas entre las partes. El Grupo evalúa si las modificaciones se deben considerar como un contrato separado o como un contrato único junto con el contrato inicial de acuerdo al siguiente criterio: - Como un contrato separado cuando concurren las siguientes dos condiciones: - que el alcance del contrato aumente debido a la incorporación de bienes o servicios prometidos diferenciados; y - que el precio del contrato aumente en un importe de contraprestación que refleje los precios de venta independientes aplicados por la entidad a los bienes o servicios adicionales prometidos y, en su caso, los ajustes adecuados de ese precio en función de las circunstancias del contrato de que se trate; por ejemplo, una entidad puede ajustar el precio de venta independiente de un bien o servicio adicional aplicando un descuento al cliente, al no verse obligada a soportar los costes relacionados con la venta que soportaría en caso de vender un producto o servicio similar a un nuevo cliente. - Como un contrato único, en el caso de que no se den las condiciones anteriores, en cuyo caso el grupo: - contabilizará la modificación del contrato como si fuera una rescisión del contrato vigente y la creación de un nuevo contrato si los bienes o servicios transferidos se encuentran diferenciados. En este caso se crea un nuevo contrato en el que se combinarán la contraprestación inicial prometida por el cliente que todavía no se haya reconocido como ingresos ordinarios junto con la contraprestación prometida en el marco de la modificación del contrato. - Contabilizará la modificación del contrato como si formara parte del contrato vigente si los bienes o servicios pendientes no están diferenciados y forman parte de una única obligación de ejecución que queda parcialmente satisfecha en la fecha de la modificación. El efecto que la modificación del contrato tiene sobre el precio de la transacción y sobre la medición por la entidad de la progresión hacia el cumplimiento completo de la obligación de ejecución, se reconoce como un ajuste de los ingresos ordinarios (como incremento o reducción de dichos ingresos) en la fecha de la modificación . 30 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Los contratos pueden ofrecer a los clientes la opción de adquirir bienes o servicios adicionales. Los bienes adicionales vendidos en el marco de una opción ejercida posteriormente o a través de una modificación del contrato se contabilizan, como norma general de acuerdo al análisis específico de cada modificación realizado por el Grupo, de forma acumulativa con los primeros bienes vendidos y se tratan, en consecuencia, como una única obligación de ejecución. En este sentido, durante el ejercicio 2023 se han producido modificaciones de contratos, principalmente la asociada al contrato firmado con un operador ferroviario alemán, que han seguido el criterio descrito en el párrafo anterior, es decir, como un contrato único y un ajuste en los ingresos ordinarios. Por otra parte, el Grupo reconoce ingresos por reclamaciones al alcance del contrato cuando dichas reclamaciones son firmes, aceptadas y firmadas por el cliente. Ingresos por intereses Los ingresos por intereses se reconocen usando el método del tipo de interés efectivo. Cuando una cuenta a cobrar sufre pérdida por deterioro del valor, el Grupo reduce el valor contable a su importe recuperable, descontando los flujos futuros de efectivo estimados al tipo de interés efectivo original del instrumento, clasificando dicho descuento como menores ingresos por intereses. Costes incrementales de obtención de un contrato Se corresponden principalmente con los costes incrementales que sólo se capitalizan cuando están directamente relacionados con un contrato y son incrementales para garantizar el contrato. Estos costes se amortizan a lo largo de la duración del contrato al que se refieren en cuotas anuales iguales. Los costes en los que se hubiera incurrido independientemente de que el contrato se adjudicara o no, no se consideran costes incrementales capitalizables. 2.22 Subvenciones oficiales Las subvenciones recibidas de organismos públicos se reconocen por su valor razonable cuando hay una seguridad razonable de que la subvención se cobrará y el Grupo cumplirá con todas las condiciones establecidas. Las subvenciones oficiales relacionadas con costes se difieren y se reconocen en la cuenta de resultados, en el epígrafe de Otros ingresos durante el período necesario para correlacionarlas con los costes que pretenden compensar. Las subvenciones oficiales relacionadas con la adquisición de inmovilizado material e intangible se incluyen en pasivos no corrientes como subvenciones oficiales diferidas y se abonan a la cuenta de resultados en el epígrafe de Otros ingresos según el método lineal durante las vidas esperadas de los correspondientes activos. Los préstamos subvencionados sin interés o a tipos inferiores a mercado, otorgados principalmente para proyectos de investigación y desarrollo se registran en el pasivo por su valor razonable. En el caso de subvenciones de proyectos de desarrollo, la diferencia entre 31 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) el valor razonable y el valor de reembolso se reconoce como subvención, en el epígrafe de Subvenciones oficiales imputándose al resultado a medida que se amortizan los activos relacionados con dichos proyectos. En el caso en que la subvención se aplique a gastos de investigación, la diferencia entre el valor razonable y el valor de reembolso se reconoce en resultados cuando se han incurrido los gastos. Dentro de este epígrafe se incluyen, básicamente, los anticipos reembolsables a tipo cero o tipo reducido, que han sido considerados subvenciones de capital concedidos dentro del Plan de competitividad, puesto en marcha por el Ministerio de Industria, así como otros concedidos por el Centro de Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI). 2.23 Distribución de dividendos La distribución de dividendos a los socios se reconoce como un pasivo en las cuentas anuales consolidadas del Grupo en el ejercicio en que se aprueban los mismos. 2.24 Medioambiente Los costes de las actuaciones empresariales emprendidas por el Grupo con incidencia en el medioambiente que se detallan en la nota 31 se registran como gasto del ejercicio o como mayor valor del activo correspondiente, siempre y cuando se cumplan las condiciones detalladas en la nota 2.6 sobre la valoración del inmovilizado material. 2.25 Información financiera por segmentos a) Criterios de segmentación Los segmentos operativos se presentan de forma coherente con la información interna que se presenta a la máxima instancia de toma de decisiones. La máxima instancia de toma de decisiones es responsable de asignar recursos a los segmentos operativos y evaluar el rendimiento de tales segmentos. Se ha identificado como máxima instancia de toma de decisiones al Consejo de Administración de Talgo, S.A. que toma las decisiones estratégicas. Los criterios aplicados a la hora de presentar la información segmentada del Grupo incluida en las cuentas anuales consolidadas han sido los siguientes: - Se ha realizado la segmentación atendiendo a las unidades de negocio, separando las actividades operativas de “Material Rodante” y “Máquinas auxiliares y otros”. - El segmento de servicios generales corporativos ha quedado clasificado como “General”. b) Bases y metodología de la información por segmentos Los ingresos y gastos asignados a cada uno de los segmentos se corresponden a los directamente atribuibles al segmento. Aunque la medida de resultados utilizada por la máxima instancia de toma de decisiones para evaluar el rendimiento de los segmentos es el Beneficio de explotación, el Grupo reporta junto a la misma, magnitudes de resultados por segmento hasta el Beneficio antes de impuestos. 32 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Los activos y pasivos de los segmentos son los directamente relacionados con la explotación del mismo o con la participación en sociedades dedicadas a dicha actividad. Se identifica mediante la segmentación aquellos componentes identificables del Grupo Talgo caracterizados por estar sometidos a riesgos y rendimientos de naturaleza diferente a los que corresponden a otros componentes operativos que desarrollen su actividad en entornos diferentes. De esta manera y de acuerdo con la experiencia histórica y la evolución de futuro del Grupo, se han determinado los siguientes segmentos que cumplen los requisitos de homogeneidad interna y que se diferencian del resto de segmentos por idénticas razones. Dentro del segmento de “material rodante” se incluye tanto la actividad de construcción como la de mantenimiento de trenes construidos con tecnología Talgo, actividades que están estrechamente relacionadas entre sí. Igualmente, el segmento “máquinas auxiliares y otros”, incluye fundamentalmente las actividades de fabricación de tornos y otros equipos, reparaciones, modificaciones y venta de repuestos. El segmento general incluye los gastos generales corporativos no asignables directamente a los otros segmentos (nota 5). 2.26 Combinación de negocios La adquisición por parte de la Sociedad dominante del control de una sociedad dependiente constituye una combinación de negocios a la que se aplicará el método de adquisición. Las combinaciones de negocios se contabilizan aplicando el método de adquisición para lo cual se determina la fecha de adquisición y se calcula el coste de la combinación, registrándose los activos identificables adquiridos y los pasivos asumidos a su valor razonable referido a dicha fecha, salvo que: - los activos y pasivos por impuesto diferido o los activos y pasivos relacionados con acuerdos de beneficios al personal se valoren a través de la IAS 12 e IAS 19, respectivamente. - los pasivos o los instrumentos de patrimonio relacionados con un plan de retribución en acciones a los empleados se valoren de acuerdo con IFRS 2 a la fecha de adquisición. - activos que son clasificados como mantenidos para la venta se valoren de acuerdo con IFRS 5. El fondo de comercio o la diferencia negativa de la combinación se determina por diferencia entre los valores razonables de los activos adquiridos y pasivos asumidos registrados y el coste de la combinación, todo ello referido a la fecha de adquisición. El coste de la combinación se determina por la agregación de: - Los valores razonables en la fecha de adquisición de los activos cedidos, los pasivos incurridos o asumidos y los instrumentos de patrimonio emitidos. 33 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) - El valor razonable de cualquier contraprestación contingente que depende de eventos futuros o del cumplimiento de condiciones predeterminadas. No forman parte del coste de la combinación los gastos relacionados con la emisión de los instrumentos de patrimonio o de los pasivos financieros entregados a cambio de los elementos adquiridos. Asimismo, tampoco forman parte del coste de la combinación los honorarios abonados a asesores legales u otros profesionales que hayan intervenido en la combinación ni por supuesto los gastos generados internamente por estos conceptos. Dichos importes se imputan directamente en la cuenta de resultados. Si la combinación de negocios se realiza por etapas, de modo que con anterioridad a la fecha de adquisición (fecha de toma de control), existía una inversión previa, el fondo de comercio o diferencia negativa se obtiene por la diferencia entre: - El coste de la combinación de negocios, más el valor razonable en la fecha de adquisición de cualquier participación previa de la empresa adquirente en la adquirida, y, - El valor de los activos identificables adquiridos menos el de los pasivos asumidos, determinado de acuerdo a lo indicado anteriormente. Cualquier beneficio o pérdida que surja como consecuencia de la valoración a valor razonable en la fecha en que se obtiene el control de la participación previa existente en la adquirida, se reconocerá en el estado de resultados global. Si con anterioridad la inversión en esta participada se hubiera valorado por su valor razonable, los ajustes por valoración pendientes de ser imputados al resultado del ejercicio se transferirán al estado de resultados global. De otra parte, se presume que el coste de la combinación de negocios es el mejor referente para estimar el valor razonable en la fecha de adquisición de cualquier participación previa. Los fondos de comercio no se amortizan y se valoran posteriormente por su coste menos las pérdidas por deterioro de valor. Las correcciones valorativas por deterioro reconocidas en el Fondo de Comercio no son objeto de reversión en ejercicios posteriores. Si en la fecha de cierre del ejercicio en que se produce la combinación no pueden concluirse los procesos de valoración necesarios para aplicar el método de adquisición descrito anteriormente, esta contabilización se considera provisional, pudiéndose ajustar dichos valores provisionales en el período necesario para obtener la información requerida que en ningún caso será superior a un año. Los efectos de los ajustes realizados en este período se contabilizan retroactivamente modificando la información comparativa si fuera necesario. Los cambios posteriores en el valor razonable de la contraprestación contingente se ajustan contra resultados, salvo que dicha contraprestación haya sido clasificada como patrimonio en cuyo caso los cambios posteriores en su valor razonable no se reconocen. 2.27 Partidas corrientes y no corrientes Se consideran activos corrientes aquellos vinculados al ciclo normal de explotación, también aquellos otros activos cuyo vencimiento, enajenación o realización se espera que se produzca en el corto plazo desde la fecha de cierre del ejercicio, los activos financieros mantenidos 34 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) para negociar, con la excepción de los derivados financieros cuyo plazo de liquidación sea superior al año y el efectivo y otros activos líquidos equivalentes. Los activos que no cumplen estos requisitos se califican como no corrientes. Del mismo modo, son pasivos corrientes los vinculados al ciclo normal de explotación, los pasivos financieros mantenidos para negociar, con la excepción de los derivados financieros cuyo plazo de liquidación sea superior al año y en general todas las obligaciones cuyo vencimiento o extinción se producirá en el corto plazo. En caso contrario, se clasifican como no corrientes. 3. Gestión del riesgo financiero 3.1 Factores de riesgo financiero Las actividades del Grupo están expuestas a diversos riesgos financieros: riesgo de mercado (incluyendo tipo de interés, del tipo de cambio y riesgo de precio), riesgo de crédito y riesgo de liquidez. El programa de gestión del riesgo global del Grupo se centra en minimizar los efectos derivados de la incertidumbre de los mercados financieros y trata de minimizar los efectos potenciales adversos sobre la rentabilidad financiera del Grupo. La gestión del riesgo está controlada a través de distintos niveles de supervisión con arreglo a las políticas aprobadas por el Consejo de Administración, el cual ejerce la responsabilidad del mantenimiento del sistema de control interno que incluye el seguimiento y control de los riesgos relevantes del Grupo. El Consejo de Administración, a partir de la evaluación de los riesgos operativos, lleva a cabo el control y gestión de los mismos, aprobando en su caso las acciones encaminadas a mejorar los procedimientos existentes. a) Riesgo de mercado (i) Riesgo de tipo de cambio El riesgo de tipo de cambio es reducido, ya que la mayor parte de las transacciones se realizan en la moneda funcional. Adicionalmente, las ventas en moneda extranjera a otros países fuera del referido entorno se realizan a Estados Unidos, Arabia Saudí y Kazajstán, si bien, no suponen un peso significativo sobre la cifra de negocios total del Grupo, y cuando se trata de volúmenes significativos, el Grupo formaliza contratos de cobertura de divisa (nota 10) y pólizas de crédito multidivisa (nota 18). (ii) Riesgo de precio El Grupo, con objeto de mitigar los riesgos del precio de venta, mantiene una estructura de costes muy competitiva, a través de las cláusulas establecidas y cerradas en los distintos contratos que formaliza con sus clientes y proveedores. 35 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) (iii) Riesgo de tipo de interés de los flujos de efectivo El riesgo de tipo de interés del Grupo surge de los recursos ajenos a largo plazo. Los recursos ajenos emitidos a tipos variables exponen al Grupo a riesgo de tipo de interés de los flujos de efectivo, para ello la dirección del grupo pone en funcionamiento políticas para la gestión del riesgo de tipo de interés, como ha sido la negociación de tipos de interés fijos para mitigar la exposición a este riesgo, o la contratación de instrumentos derivados de cobertura. b) Riesgo de crédito Los principales activos financieros del Grupo son saldos de caja y efectivo, deudores comerciales y otras cuentas a cobrar y otros activos financieros, que representan la exposición máxima del Grupo al riesgo de crédito en relación con los activos financieros. El riesgo de crédito del Grupo es atribuible principalmente a sus deudas comerciales. Los importes se reflejan en el estado de situación financiera de situación consolidado netos de provisiones para insolvencias, estimadas por la Dirección del Grupo en función de la política descrita en las notas 2.10 y 2.12 para activos financieros. El Grupo opera con una cartera de clientes que en su mayoría pertenecen al sector público ferroviario, por la que no se ha puesto de manifiesto ningún indicio de riesgo de crédito relevante derivado de la solvencia o del retraso en los pagos de dichos clientes. No obstante, desde la dirección financiera del Grupo este riesgo se considera un aspecto clave en la gestión diaria del negocio, centrando los esfuerzos en una adecuada supervisión y control de la evolución de las cuentas a cobrar y la morosidad. Durante el ejercicio se ha realizado un esfuerzo importante en el seguimiento y la recuperación de las cuentas a cobrar vencidas, así como un análisis detallado por cliente del riesgo de mora e insolvencia, mensualmente se realizan análisis de la antigüedad de la deuda para cubrir los posibles riesgos de insolvencia. El Grupo tiene establecida una política de aceptación de clientes en base a la evaluación periódica de los riesgos de liquidez y solvencia, aspectos que son muy relevantes al evaluar las distintas licitaciones a las que se presenta. El Grupo únicamente trabaja con entidades financieras de reconocido prestigio y calificadas con ratings que no presentan riesgos de insolvencia. c) Riesgo de liquidez Una gestión prudente del riesgo de liquidez implica el mantenimiento de suficiente efectivo, la disponibilidad de financiación mediante un importe suficiente de facilidades de crédito comprometidas y tener capacidad para liquidar posiciones de mercado. La Dirección del Grupo realiza un seguimiento periódico de las previsiones de liquidez del Grupo en función de los flujos de efectivo esperados tanto a corto como a largo plazo. El Grupo mantiene suficiente efectivo para hacer frente a sus necesidades de liquidez. 36 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) La situación general de los mercados ha provocado un aumento general de las tensiones de liquidez en la economía, así como una contracción del mercado de crédito. En este sentido, el Grupo ha continuado aumentando su capacidad financiera con la formalización de nuevos préstamos bancarios y pólizas de crédito en el ejercicio 2023 (nota 18). La tabla que se muestra a continuación presenta un análisis de los pasivos financieros del Grupo agrupados por vencimientos de acuerdo con los plazos pendientes a la fecha del estado de situación financiera hasta la fecha de vencimiento estipulada en el contrato: Miles de euros Menos de Entre 1 y Entre 2 y Más de Al 31 de diciembre de 2023 1 año 2 años 5 años 5 años Deudas con entidades de crédito (nota 18 a) 101 010 58 910 211 224 22 072 Proveedores y otras cuentas a pagar (nota 17) () 273 716 - - - Deudas por arrendamientos (nota 18 b) 1 945 582 592 36 Deudas por anticipos reembolsables (nota 18 c) 2 514 2 878 5 812 4 968 379 185 62 370 217 628 27 076 Al 31 de diciembre de 2022 Deudas con entidades de crédito (nota 18 a) 99 091 52 059 168 851 11 429 Proveedores y otras cuentas a pagar (nota 17) () 273 340 - - - Deudas por arrendamientos (nota 18 b) 2 469 1 634 1 249 41 Deudas por anticipos reembolsables (nota 18 c) 3 042 2 397 6 870 6 911 377 942 56 090 176 970 18 381 () Las cifras en este capítulo contienen el saldo por cuenta a pagar mostrado en la nota 17 a excepción de los anticipos recibidos. 3.2 Gestión del riesgo de capital Hasta la fecha el objetivo del Grupo en relación con el capital es asegurar que se mantenga la capacidad para continuar como un negocio en marcha y conseguir la mayor rentabilidad y eficiencia del mismo. El Grupo ha definido la deuda financiera neta como la agregación de las deudas con entidades de crédito y los acreedores por arrendamiento menos el efectivo y equivalentes a efectivo. Miles de euros 31.12.23 31.12.22 Deudas con entidades de crédito (nota 18) 393 216 331 430 Deudas por arrendamientos (nota 18) 3 155 5 393 Efectivo y equivalentes al efectivo (nota 13) ( 155 760) ( 239 385) Total Deuda financiera Neta 240 611 97 438 El Grupo hace seguimiento periódico de la Deuda financiera Neta y su incidencia sobre el capital total calculado como el patrimonio neto atribuible a los propietarios de la Sociedad dominante, tal como se muestra en el estado de situación financiera consolidado más la deuda neta financiera: 37 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Miles de euros 31.12.23 31.12.22 Total Deuda Financiera Neta 240 611 97 438 Patrimonio neto atribuible a los propietarios de la dominante 277 995 281 181 Capital total 518 606 378 619 Endeudamiento 46% 26% 3.3 Estimación del valor razonable El importe en libros menos la provisión por deterioro de valor de las cuentas a cobrar y a pagar corrientes se aproxima a su valor razonable. El valor razonable de los pasivos financieros a efectos de la presentación de la información financiera se estima descontando los flujos contractuales futuros de efectivo al tipo de interés corriente del mercado del que puede disponer el Grupo para instrumentos financieros similares. Las valoraciones de los activos y pasivos registrados por su valor razonable se desglosan por niveles según la jerarquía siguiente determinada por la NIIF 7: - Precios de cotización (no ajustados) en mercados activos para activos y pasivos idénticos (nivel 1). - Datos distintos al precio de cotización incluidos dentro del nivel 1 que sean observables para el activo o el pasivo, tanto directamente (esto es, los precios), como indirectamente (esto es, derivados de los precios) (nivel 2). - Datos para el activo o el pasivo que no están basados en datos observables de mercado (esto es, datos no observables) (nivel 3). A efecto de desglose por niveles, consideramos que la valoración de los derivados (permutas de tipo de interés) se clasifica como nivel 2. Adicionalmente, identificamos como nivel 2 el valor razonable del pasivo financiero mencionado en la nota 18.c.2). 4. Estimaciones y juicios contables importantes Las estimaciones y juicios se evalúan continuamente y se basan en la experiencia histórica y otros factores, incluidas las expectativas de sucesos futuros que se creen razonables en circunstancias normales. 4.1 Estimaciones e hipótesis significativas El Grupo hace estimaciones e hipótesis en relación con el futuro. Las estimaciones contables resultantes, por definición, no coincidirán exactamente con los correspondientes resultados reales. A continuación, se explican las estimaciones y juicios más significativos realizados por la Dirección del Grupo. a) Pérdida estimada por deterioro del fondo de comercio El Grupo comprueba anualmente si el fondo de comercio ha sufrido alguna pérdida por deterioro del valor, de acuerdo con la política contable de la nota 2.8. Los importes recuperables de las unidades generadoras de efectivo (UGE) se han determinado en base a cálculos del valor en uso. Estos cálculos requieren el uso de estimaciones. Sobre la base de los cálculos del valor en uso, de acuerdo con los supuestos y las hipótesis descritas en la 38 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) nota 8 para los años 2023 y 2022, el importe recuperable de las UGEs a las que el fondo de comercio se ha asignado ha sido superior a su valor en libros incluso después de realizar ciertos análisis de sensibilidad sobre las tasas de descuento o las tasas de crecimiento. Dicha sensibilidad ha sido analizada con variaciones de 300 puntos básicos en las tasas de descuento y variación de 300 puntos básicos en las tasas de crecimiento utilizadas, así como variaciones de los flujos de caja netos de los proyectos en un más menos 30%. b) Impuesto sobre las ganancias y activos y pasivos de naturaleza fiscal El Grupo está sujeto al impuesto sobre las ganancias en varias jurisdicciones. Se requiere un grado elevado de juicio para determinar la provisión para el impuesto sobre las ganancias a nivel global. Al determinar la provisión para el impuesto sobre las ganancias, y los correspondientes activos y/o pasivos fiscales, el Grupo evalúa si existe incertidumbre sobre la aceptabilidad del tratamiento fiscal de alguna transacción o circunstancia concreta. Si el Grupo considera que es probable que las autoridades tributarias acepten el tratamiento fiscal incierto, determina la ganancia (pérdida) fiscal y correspondientes activos y/o pasivos fiscales de manera coherente con dicho tratamiento fiscal. Por el contrario, si el Grupo concluye que no es probable que la autoridad fiscal acepte dicho tratamiento impositivo incierto, reflejará el efecto de la incertidumbre al determinar la ganancia o pérdida fiscal así como los activos y pasivos fiscales correspondientes, reflejando el efecto de la incertidumbre por uno de los siguientes métodos: - El importe más probable, si los posibles resultados de la incertidumbre son duales o se concentran en un valor. - El valor esperado, es decir, la suma de importes ponderados por su probabilidad en un abanico de resultados posibles, en los casos distintos al anterior. Tal y como se describe en la nota 26, la Sociedad dominante y su filial Patentes Talgo S.L.U. recibieron con fecha 10 de julio de 2017 notificación de las autoridades fiscales de comprobación parcial del Impuesto sobre Sociedades de los ejercicios 2012 a 2015 y del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas de los períodos comprendidos entre mayo 2013 y diciembre de 2015. Como resultado del mencionado procedimiento, en el mes de octubre de 2019 se firmaron actas en disconformidad, que se confirmaron mediante acuerdos de liquidación notificados en noviembre de 2019. Al cierre del ejercicio 2019, los administradores evaluaron, tomando en consideración la opinión de sus asesores fiscales, los asuntos en discusión y el Grupo registró los activos y pasivos fiscales asociados considerando el importe más probable que estimó se derivaría de dichas actas. Durante el ejercicio 2023 las estimaciones realizadas no han sufrido variaciones al no haberse producido nuevos acontecimientos que hagan modificar las mismas. La doctrina sobre los asuntos en discusión es escasa y dispar. Así mismo, no ha habido planes de retribución posteriores a los cuestionados en la mencionada inspección . Asimismo, el Grupo evalúa, a cada fecha del estado de situación financiera, la recuperabilidad de los activos de naturaleza fiscal, principalmente activos por impuestos diferidos y deducciones, en base a una serie de criterios que son: • La existencia de resultados futuros imponibles contra los que sea posible realizar dichos activos. 39 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) • La existencia de adecuados soportes documentales, especialmente en relación con cierto tipo de deducciones, que por un lado acrediten de manera fiable el importe de activos fiscales a reconocer y por el otro sirvan a la Dirección de base para realizar sus estimaciones en cuanto a la fiabilidad y a la cuantía de los importes a activar por deducciones. En el caso que la Dirección no dispusiera, a una determinada fecha de las cuentas anuales, de toda la adecuada documentación para que, en su juicio, los activos fiscales no se pudieran medir de manera fiable y por tanto fuera poco probable su recuperación, dichos activos fiscales no se activarían hasta el momento en que se cumplieran las dos condiciones anteriormente mencionadas de acuerdo con toda la documentación soporte relacionada con los activos fiscales. • La evaluación por parte de la Dirección de todas las evidencias disponibles para justificar o no el reconocimiento de los activos fiscales. En esta evaluación la Dirección tiene en cuenta tanto evidencias favorables como desfavorables, tanto presentes como históricas, su objetiva comprobación y/o demostración, y el peso asignado a cada evidencia. El Grupo reevalúa sus juicios y estimaciones cuando los hechos y circunstancias en que se basan cambian o cuando surge nueva información que afecte al juicio o estimación realizado, reflejando los cambios en dicha estimación prospectivamente. c) Reconocimiento de ingresos Para los ingresos procedentes de obligaciones de desempeño de fabricación, que se realizan bajo condiciones específicas acordadas con los clientes, el Grupo reconoce estos ingresos a lo largo del tiempo dado que no se crea un activo con un uso alternativo para el Grupo y este tiene un derecho exigible al pago de lo ejecutado hasta la fecha. Para ello, el Grupo utiliza el método del porcentaje de realización, para contabilizar los ingresos derivados de los contratos de fabricación de trenes y máquinas auxiliares. El porcentaje de realización se calcula como porcentaje de los costes incurridos del contrato sobre el total de los costes estimados para la realización del contrato. Dicho método de reconocimiento de ingresos solamente se aplica cuando el resultado del contrato puede estimarse de forma fiable y es probable que el contrato genere beneficios. Si el resultado del contrato no puede estimarse de forma fiable, los ingresos se reconocen en la medida de recuperación de los costes. Cuando es probable que los costes del contrato excedan los ingresos del contrato, la pérdida se reconoce de forma inmediata como un gasto. El uso de este método exige que el Grupo realice estimaciones significativas en relación con los costes totales necesarios para la realización del contrato. Dichas estimaciones se revisan de manera periódica con el objetivo de verificar si se ha generado una pérdida y si es posible seguir aplicando el método del porcentaje de realización o para reestimar el margen esperado del contrato. Durante el desarrollo del contrato, el Grupo estima también las contingencias probables relacionadas con el incremento del coste total estimado y varía el reconocimiento de los ingresos de forma consecuente. d) Vidas útiles de los elementos del Inmovilizado Material y Activos Intangibles La Dirección del Grupo determina las vidas útiles estimadas y los correspondientes cargos por amortización para su Inmovilizado Material y Activos Intangibles. Esta estimación se basa en el período en el que los elementos de Inmovilizado Material y Activos Intangibles vayan a generar beneficios económicos. El Grupo revisa en cada cierre las vidas útiles de los elementos del Inmovilizado Material y Activos Intangibles y si las estimaciones difieren de las 40 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) previamente realizadas el efecto del cambio se contabiliza de forma prospectiva en la cuenta de resultados del ejercicio a partir del cual se realiza el cambio. e) Provisiones de garantía El Grupo generalmente ofrece garantías de dos o tres años para las construcciones de trenes, maquinaria auxiliar y trabajos de reparaciones realizados. La dirección estima la provisión correspondiente para trabajos futuros por garantía en base a información histórica sobre costes en el periodo de garantía, así como tendencias recientes que podrían sugerir que la información pasada sobre el coste puede diferir de los trabajos futuros. Las estimaciones se realizaron en función de la mejor información disponible y circunstancias al 31 de diciembre de 2023 y 2022, no esperándose cambios relevantes en las citadas estimaciones. f) Provisión por remuneraciones El Grupo, cuando se reúnen las condiciones para ello, reconoce un pasivo y un gasto para pago de objetivos en base a los acuerdos individuales con cada uno de los trabajadores. 5. Información financiera por segmentos La Dirección ha determinado los segmentos operativos basándose en los informes que revisa el Consejo de Administración, y que se utilizan para la toma de decisiones estratégicas, la evolución de los resultados de los segmentos y la asignación de recursos a los mismos. El Consejo de Administración monitoriza el negocio desde un punto de vista de actividad, considerando el rendimiento de los segmentos operativos de Material rodante y Máquinas auxiliares y Otros, que coinciden con los segmentos reportables. La medida de resultados que el Consejo de Administración utiliza para evaluar el rendimiento de los segmentos es el Resultado de explotación. Dentro del segmento de “Material rodante” se incluye tanto la actividad de construcción como la de mantenimiento de trenes construidos con tecnología Talgo, actividades que están estrechamente relacionadas entre sí. Igualmente, la actividad “Máquinas auxiliares y Otros”, incluye, fundamentalmente, las actividades de construcción y mantenimiento de tornos y otros equipos, reparaciones, modificaciones y venta de repuestos. El segmento general incluye los gastos generales corporativos no asignables directamente a los otros segmentos. La información por segmentos que se suministra al Consejo de administración de Talgo, S.A. para la toma de decisiones respecto a los ejercicios terminados el 31 de diciembre de 2023 y 2022, se obtiene de los sistemas de información de gestión del Grupo y no difiere significativamente de la información NIIF, es la siguiente: 41 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Miles de euros 31.12.2023 Material Máquinas Rodante auxiliares y otros General Total Ingresos totales del segmento 622 308 29 688 - 651 996 Ingresos inter-segmentos - - - - Ingresos ordinarios de clientes externos 622 308 29 688 - 651 996 Amortizaciones 13 082 484 3 674 17 240 Resultado de explotación 120 276 ( 13 237) ( 48 066) 58 973 Ingresos Financieros 1 656 69 81 1 806 Gastos Financieros 36 332 1 494 1 654 39 480 Resultados antes de impuestos 85 600 ( 14 662) ( 49 639) 21 299 Total Activos 1 038 326 53 378 24 061 1 115 765 Total Pasivos 728 434 44 587 54 458 827 479 Inversiones de activos fijos 23 142 16 3 308 26 466 Miles de euros 31.12.2022 Material Máquinas Rodante auxiliares y otros General Total Ingresos totales del segmento 436 506 32 612 - 469 118 Ingresos inter-segmentos - - - - Ingresos ordinarios de clientes externos 436 506 32 612 - 469 118 Amortizaciones 11 236 985 5 541 17 762 Resultado de explotación 68 674 ( 639) ( 41 578) 26 457 Ingresos Financieros 423 20 8 451 Gastos Financieros 10 273 701 972 11 946 Resultados antes de impuestos 58 823 ( 1 320) ( 42 541) 14 962 Total Activos 1 036 349 63 278 35 142 1 134 769 Total Pasivos 724 616 50 016 75 061 849 693 Inversiones de activos fijos 18 689 1 496 2 195 22 380 Los ingresos ordinarios procedentes de clientes externos, los activos totales y los pasivos totales de los que se informa al Consejo de Administración se valoran de acuerdo con criterios uniformes a los aplicados en las cuentas anuales. 42 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) El total del importe neto de la cifra de negocios procedente de clientes externos en 2023 y 2022 se distribuye geográficamente como sigue: Miles de euros 2023 2022 España 221 280 246 801 Resto de Europa 273 169 40 478 América 7 324 11 007 Oriente Medio y Norte de África 99 238 123 781 Comunidad de Estados Independientes 50 696 46 630 APAC 289 421 651 996 469 118 Teniendo en cuenta la naturaleza de las actividades del Grupo, los ingresos de la actividad de fabricación, mantenimiento (que componen la actividad de material rodante) y maquinas auxiliares y otros, representaron el 58%, 40% y 2%, respectivamente, de la totalidad de ingresos medios de los últimos tres años (periodo 2021-2023). El total de activos no corrientes distintos de instrumentos financieros y activos por impuesto diferido al 31 de diciembre 2023 y 2022 se distribuye geográficamente como sigue: Miles de euros 2023 2022 España 243 781 232 140 Extranjero 7 410 9 698 251 191 241 838 El Grupo cuenta con establecimientos permanentes en distintos países, siendo el detalle de ingresos asociados a los mismos como sigue: La cifra de ventas del Grupo afectas al Establecimiento Permanente en Kazajstán ha sido de 42.762 miles de euros en el ejercicio 2023 (37.205 miles de euros en 2022). La cifra de ventas del Grupo afectas al Establecimiento Permanente en Uzbekistán ha sido de 7.465 miles de euros en el ejercicio 2023 (6.891 miles de euros en 2022). La cifra de ventas del Grupo afectas al Establecimiento Permanente de Rusia fue de 713 miles de euros en el ejercicio 2022. Dicha actividad fue cesada en marzo de 2022. La cifra de ingresos asociada al Establecimiento Permanente de Arabia Saudí ha sido de 84.511 miles de euros en el ejercicio 2023 (86.043 miles de euros en 2022). La cifra de ingresos asociada al Establecimiento Permanente de Egipto ha sido de 3.549 miles de euros en el ejercicio 2023 y de 19 miles de euros en el ejercicio 2022. 43 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) 6. Inmovilizado material Los movimientos en las cuentas de Inmovilizado material durante los ejercicios 2023 y 2022 han sido los siguientes: Miles de euros Diferencias Saldo al de Saldo al 31.12.22 conversión Adiciones Retiros Traspasos 31.12.23 Coste Terrenos 9 894 - - - - 9 894 Activos por derechos de uso 9 279 ( 84) 212 - - 9 407 Construcciones 48 205 - - - 17 48 222 Instalaciones técnicas y maquinaria 37 978 ( 140) 146 - 1 090 39 074 Otras instalaciones, utillaje y mobiliario 59 114 - 215 ( 37) 2 877 62 169 Anticipos e inmovilizado en curso 2 693 ( 4) 4 995 - ( 3 919) 3 765 Otro inmovilizado 11 626 ( 4) 307 ( 101) 211 12 039 178 789 ( 232) 5 875 ( 138) 276 184 570 Amortización y pérdidas por deterioro Activos por derechos de uso ( 4 294) 27 ( 2 276) - - ( 6 543) Construcciones ( 31 579) - ( 1 261) - - ( 32 840) Instalaciones técnicas y maquinaria ( 28 075) 134 ( 2 380) - - ( 30 321) Otras instalaciones, utillaje y mobiliario ( 48 426) - ( 2 803) 37 - ( 51 192) Otro inmovilizado ( 9 145) 4 ( 576) 100 - ( 9 617) Pérdida por deterioro ( 166) 4 - - - ( 162) ( 121 685) 169 ( 9 296) 137 - ( 130 675) Valor neto contable 57 104 ( 63) ( 3 421) ( 1) 276 53 895 Miles de euros Diferencias Saldo al de Saldo al 31.12.21 conversión Adiciones Retiros Traspasos 31.12.22 Coste Terrenos 9 894 - - - - 9 894 Activos por derechos de uso 9 694 147 3 103 ( 3 665) - 9 279 Construcciones 48 449 57 - ( 980) 679 48 205 Instalaciones técnicas y maquinaria 35 886 197 887 ( 36) 1 044 37 978 Otras instalaciones, utillaje y mobiliario 56 718 61 25 ( 1 040) 3 350 59 114 Anticipos e inmovilizado en curso 6 673 6 2 706 ( 28) ( 6 664) 2 693 Otro inmovilizado 10 925 5 187 ( 63) 572 11 626 178 239 473 6 908 ( 5 812) ( 1 019) 178 789 Amortización y pérdidas por deterioro Activos por derechos de uso ( 5 800) ( 122) ( 2 037) 3 665 - ( 4 294) Construcciones ( 31 190) ( 57) ( 1 312) 980 - ( 31 579) Instalaciones técnicas y maquinaria ( 25 101) ( 139) ( 2 871) 36 - ( 28 075) Otras instalaciones, utillaje y mobiliario ( 46 481) ( 61) ( 2 921) 1 037 - ( 48 426) Otro inmovilizado ( 8 418) ( 4) ( 755) 32 - ( 9 145) Pérdida por deterioro ( 124) ( 6) ( 36) - - ( 166) ( 117 114) ( 389) ( 9 932) 5 750 - ( 121 685) Valor neto contable 61 125 84 ( 3 024) ( 62) ( 1 019) 57 104 44 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Las principales adiciones del inmovilizado material se refieren a inversiones en las factorías de las Matas II y Rivabellosa, relativas a la instalación de placas fotovoltáicas para impulsar el compromiso del Grupo con la eficiencia energética (nota 31) así como, a inversiones en equipos de procesos de información. Dentro del importe de las adiciones del ejercicio 2023 se encuentran capitalizados gastos incurridos por el Grupo para su activo por importe de 1.008 miles de euros. Las bajas corresponden en su mayoría a elementos dados de baja por no encontrarse en condiciones de uso. El epígrafe de Terrenos y Construcciones incluye las dos propiedades del Grupo situadas en Rivabellosa (Álava) y Las Rozas (Madrid). a) Bienes totalmente amortizados Al 31 de diciembre de 2023 existe inmovilizado material con un coste original de 80.257 miles de euros que está totalmente amortizado y que todavía está en uso de los cuales 15.523 miles de euros corresponden a Construcciones (71.314 miles de euros en 2022 de los cuales 15.391 miles de euros correspondían a Construcciones). b) Seguros El Grupo tiene contratadas varias pólizas de seguro para cubrir los riesgos a que están sujetos los elementos del inmovilizado material. La cobertura de estas pólizas se considera suficiente. c) Pérdidas por deterioro Al cierre del ejercicio 2022 el Grupo procedió a provisionar por el valor neto contable, el inmovilizado material que tiene situado en Rusia a través de su establecimiento permanente. Durante el ejercicio 2023, el Grupo no se ha reconocido pérdidas por deterioro. d) Inmovilizado material afecto a garantías En 2023 y 2022 no hay inmovilizado material afecto a garantías. e) Inmovilizado material situado en el extranjero Al 31 de diciembre de 2023 y 2022 el Grupo tiene situadas en el extranjero las inversiones en inmovilizado material cuyo valor neto contable se detalla a continuación: 45 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Miles de euros Inmovilizado 2023 2022 Terrenos y construcciones 15 684 15 684 Instalaciones técnicas y maquinaria 13 943 13 271 Otras instalaciones, utillaje y mobiliario 3 223 3 043 Anticipos e inmovilizado en curso 126 130 Otro inmovilizado material 148 153 Activos por derechos de uso 6 431 6 377 Amortización acumulada ( 32 808) ( 29 579) Pérdidas por deterioro ( 126) ( 130) Valor neto contable 6 621 8 949 f) Compromisos de compra Al 31 de diciembre de 2023 los compromisos de compra de Inmovilizado ascienden a 2.463 miles de euros (3.725 miles de euros en 2022). 7. Activos intangibles Los movimientos en las cuentas de Activos Intangibles durante los ejercicios 2023 y 2022 han sido los siguientes: Miles de euros Saldo al Diferencias de Saldo al 31.12.2022 conversión Adiciones Retiros Traspasos 31.12.23 Coste Desarrollo 124 016 ( 31) - - 42 364 166 349 Propiedad Industrial 1 749 - - - - 1 749 Aplicaciones informáticas 20 371 ( 23) 237 ( 8) 2 886 23 463 Activos por derechos de uso 1 743 - - ( 202) - 1 541 Contratos de mantenimiento 25 069 - - - - 25 069 Anticipos e inmovilizado en curso 54 486 - 20 566 - ( 45 526) 29 526 227 434 ( 54) 20 803 ( 210) ( 276) 247 697 Amortización y Pérdidas por deterioro Desarrollo ( 116 995) 7 ( 4 211) - - ( 121 199) Propiedad Industrial ( 22) - - - - ( 22) Aplicaciones informáticas ( 17 432) 23 ( 1 579) 8 - ( 18 980) Activos por derecho de uso ( 1 608) - ( 226) 202 - ( 1 632) Contratos de mantenimiento ( 17 352) - ( 1 928) - - ( 19 280) Pérdidas por deterioro ( 1 730) - 3 - - ( 1 727) ( 155 139) 30 ( 7 941) 210 - ( 162 840) Valor neto contable 72 295 ( 24) 12 862 - ( 276) 84 857 46 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Miles de euros Saldo al Diferencias de Saldo al 31.12.21 conversión Adiciones Retiros Traspasos 31.12.22 Coste Desarrollo 121 112 - 773 - 2 131 124 016 Propiedad Industrial 1 749 - - - - 1 749 Aplicaciones informáticas 17 919 59 1 ( 416) 2 808 20 371 Activos por derechos de uso 3 170 - - ( 1 427) - 1 743 Contratos de mantenimiento 25 069 - - - - 25 069 Anticipos e inmovilizado en curso 40 605 - 17 801 - ( 3 920) 54 486 209 624 59 18 575 ( 1 843) 1 019 227 434 Amortización y Pérdidas por deterioro Desarrollo ( 113 028) - ( 3 967) - - ( 116 995) Propiedad Industrial ( 22) - - - - ( 22) Aplicaciones informáticas ( 16 131) ( 59) ( 1 659) 417 - ( 17 432) Activos por derecho de uso ( 2 451) - ( 311) 1 154 - ( 1 608) Contratos de mantenimiento ( 15 424) - ( 1 928) - - ( 17 352) Pérdidas por deterioro ( 1 729) - ( 1) - - ( 1 730) ( 148 785) ( 59) ( 7 866) 1 571 - ( 155 139) Valor neto contable 60 839 - 10 709 ( 272) 1 019 72 295 Los gastos de desarrollo al 31 de diciembre de 2023 y 2022 incluyen, principalmente, los costes incurridos por Patentes Talgo, S.L.U. en el desarrollo de los proyectos de alta velocidad, trenes regionales y equipos auxiliares para el mantenimiento, entre otros. Durante el ejercicio 2023 las principales adiciones de inmovilizado en curso se refieren, principalmente, a los costes incurridos en el desarrollo de los proyectos AVRIL 2º Generación, Shift2Rail, TALVI, PARFAIT (Plataforma Ferroviaria Autoconfigurable e interoperable), y al desarrollo de un prototipo de sistema de hidrógeno, así como a altas relativas a proyectos de optimización de procesos en el área de IT. De igual manera, durante el ejercicio 2023, los traspasos realizados desde dicho inmovilizado en curso al epígrafe de Investigación y Desarrollo, se corresponden en su mayoría con la activación del proyecto AVRIL 2ª Generación y Shift2Rail. Dentro del importe de las adiciones del ejercicio 2023 se encuentran capitalizados gastos incurridos por el Grupo para su activo por importe de 17.260 miles de euros. El importe de provisiones por deterioro se refiere fundamentalmente a una patente propiedad del Grupo que fue deteriorada al 100%, ya que su capacidad de generación de ingresos no estaba asegurada. El activo recogido bajo el epígrafe “Contratos de mantenimiento” surgió como consecuencia de la combinación de negocios realizada por la sociedad dependiente Patentes Talgo, S.L.U. en el ejercicio 2013, como diferencia entre el coste de dicha combinación y el valor razonable de los activos netos adquiridos de la sociedad absorbida que fue asignado por completo a los contratos de mantenimiento con clientes formalizados por la sociedad absorbida Tarvia Mantenimiento Ferroviario, S.A. Este activo está siendo depreciado durante la vida restante de los contratos a los que está asociado, esto es 13 años a 31 de diciembre de 2013, habiendo comenzado su depreciación en el ejercicio 2014. 47 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) a) Bienes totalmente amortizados Al 31 de diciembre de 2023 existe inmovilizado intangible con un coste original de 135.451 miles de euros que está totalmente amortizado y que todavía está en uso (2022: 121.286 miles de euros). b) Seguros El Grupo tiene contratadas varias pólizas de seguros para cubrir los riesgos a los que están sujetos los bienes del inmovilizado intangible. La cobertura de estas pólizas se considera suficiente. c) Subvenciones y ayudas recibidas Al 31 de diciembre de 2023, dentro de las adquisiciones del inmovilizado, 18.893 miles de euros han sido financiados parcialmente por subvenciones o préstamos recibidos de organismos oficiales (2022: 16.036 miles de euros). d) Pérdidas por deterioro Durante los ejercicios 2023 y 2022 no se han reconocido ni revertido correcciones valorativas por deterioro para ningún inmovilizado intangible individual. De las pruebas de deterioro realizadas sobre los activos intangibles que no estaban todavía en uso al 31 de diciembre de 2023 y 2022 no se ha identificado ningún deterioro de valor de los mismos. Anualmente el Grupo realiza el test de deterioro de los contratos de mantenimiento asociados al intangible creado con la adquisición del 49% de la sociedad Tarvia Mantenimiento Ferroviario, S.A. Como resultado del mismo no se ha puesto de manifiesto signos de deterioro del activo “Contratos de mantenimiento”. Dicho test de deterioro ha sido realizado mediante un descuento de flujos de caja de los proyectos de fabricación, utilizando una tasa de descuento del 10,8% (12,7% en 2022) y una tasa de crecimiento del 0,5% (0,5% en 2022). e) Activos por derecho de uso Tal y como se indica en la nota 18, el Grupo tiene contratadas diversas operaciones de arrendamiento financiero sobre su inmovilizado intangible, calificados tras la entrada en vigor de la NIIF 16 como activos por derecho de uso (nota 2.6). El coste de los elementos del inmovilizado intangible sujeto a contratos de arrendamiento financiero, correspondiente al derecho de uso de diversas plataformas de IT, asciende a 1.541 miles de euros al cierre del ejercicio 2023 (2022: 1.743 miles de euros). 48 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) f) Inmovilizado intangible situado en el extranjero A 31 de diciembre de 2023 el Grupo tenía situadas en el extranjero las siguientes inversiones en inmovilizado intangible: Miles de euros Amortización Pérdidas Inmovilizado Coste acumulada deterioro Valor contable Desarrollo 741 ( 1 71) - 570 Aplicaciones informáticas 1 939 ( 1 751) - 188 2 680 ( 1 922) - 758 A 31 de diciembre de 2022 el Grupo tenía situadas en el extranjero las siguientes inversiones en inmovilizado intangible: Miles de euros Amortización Pérdidas Inmovilizado Coste acumulada deterioro Valor contable Aplicaciones informáticas 2 528 ( 1 778) - 750 2 528 ( 1 778) - 750 8. Fondo de comercio El movimiento del fondo de comercio es el siguiente: Miles de euros Saldo al 31.12.21 112 439 Adiciones - Bajas - Saldo al 31.12.22 112 439 Adiciones - Bajas - Saldo al 31.12.23 112 439 Pruebas de pérdida por deterioro del fondo de comercio El fondo de comercio se ha asignado a las unidades generadores de efectivo (UGE) del Grupo identificadas según los segmentos operativos. A continuación, se presenta un resumen a nivel de segmentos de la asignación del fondo de comercio: Miles de euros 31.12.23 31.12.22 Material Rodante 101 886 101 886 Maquinas Auxiliares y otros 10 553 10 553 Total Fondo de comercio 112 439 112 439 49 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) El importe recuperable de una UGE se determina en base a cálculos del valor en uso y el valor razonable. Siendo el valor razonable determinado mediante la cotización del Grupo en el mercado. Estos cálculos usan proyecciones de flujos de efectivo basadas en presupuestos financieros aprobados por la dirección que cubren un período de cinco años se proyectan estimando unos flujos de caja recurrentes y las tasas de crecimiento estimadas. La Dirección determinó el margen bruto presupuestado en base al rendimiento pasado y sus expectativas de desarrollo del mercado, manteniendo los mismos en línea con los márgenes de los últimos ejercicios. Las tasas de crecimiento medio ponderado son coherentes con las previsiones incluidas en los informes del sector. Los tipos de descuento usados son antes de impuestos y reflejan riesgos específicos relacionados con los segmentos. Las hipótesis clave usadas en los cálculos del valor en uso en 2023 y 2022 se indican a continuación: a) Tasa de crecimiento a perpetuidad: A perpetuidad se ha considerado que los flujos de caja crecen a una tasa media equivalente no superior al crecimiento medio a largo plazo para el sector en el que opera el grupo. b) Tasa de descuento: Para el cálculo de las mismas se ha utilizado el coste medio ponderado de capital (WACC). El Grupo ha utilizado la media ponderada entre el coste de su deuda y el coste de sus recursos propios o capital. A su vez, para obtener la Beta empleada en el cálculo del coste de su capital, el Grupo ha empleado como mejor estimación las Betas históricas de compañías del sector en el que opera. c) Proyecciones de flujos de caja a 5 años: La Dirección del Grupo prepara y actualiza su plan de negocio por proyectos correspondientes a los distintos segmentos definidos. Los principales componentes de dicho plan son proyecciones de márgenes, capital circulante y otros costes de estructura. El plan de negocio y en consecuencia las proyecciones han sido preparadas sobre la base de la experiencia y las mejores estimaciones disponibles. d) Proyecciones a perpetuidad a partir del año 5: las proyecciones a perpetuidad consideran una base de ingresos y márgenes en línea con el año quinto proyectado, eliminando la estacionalidad del capital circulante propia de los proyectos de fabricación. e) Inversiones, Impuesto de sociedades y otros: En las proyecciones se han considerado las inversiones necesarias para el mantenimiento de los activos actuales y aquellas necesarias para la ejecución del plan de negocio. Se ha considerado el pago del impuesto de sociedades en base al tipo medio impositivo esperado. Hipótesis clave: Se ha considerado los flujos de caja generados por los proyectos como la principal hipótesis clave y principal magnitud utilizada por los administradores del Grupo para monitorizar el seguimiento del negocio. Las hipótesis clave utilizadas en los cálculos del valor en uso en 2023 han sido una tasa de descuento del 10,8% (12,7% en 2022) y una tasa de crecimiento a perpetuidad del 0,5% (0,5% en 2022). 50 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Análisis de sensibilidad: Se ha procedido a hacer un análisis de sensibilidad combinando variaciones de los flujos de caja netos de hasta el 30%. Adicionalmente, se ha contemplado una sensibilidad en la variación de la tasa de crecimiento a perpetuidad en una franja de más menos 50 puntos básicos, así como una franja de variación en la tasa de descuento de más menos 200 puntos básicos. Igualmente se han sometido a análisis de sensibilidad la combinación de las variables anteriores. En ninguno de los casos analizados se han evidenciado signos de deterioro en el importe recuperable calculado en función del valor en uso. Estas hipótesis se han utilizado para el análisis de la UGE dentro del segmento operativo. Durante los ejercicios 2023 y 2022 no se ha puesto de manifiesto deterioro en ninguna de las UGE evaluadas. 9. Instrumentos financieros por categoría a) El desglose de los instrumentos financieros por categoría es el siguiente: Miles de euros Valor Inversiones por razonable método de Coste con cambios participación amortizado en Total patrimonio 31 de diciembre de 2023 Activos en el estado de situación financiera Clientes y otras cuentas a cobrar (nota 11) - 459 838 - 459 838 Instrumentos de patrimonio (nota 10) 10 - - 10 Instrumentos financieros derivados (nota 10) - - 23 23 Otros activos financieros (nota 10) - 1 282 - 1 282 Efectivo y equivalentes al efectivo (nota 13) - 155 760 - 155 760 10 616 880 23 616 913 31 de diciembre de 2022 Activos en el estado de situación financiera Clientes y otras cuentas a cobrar (nota 11) - 409 387 - 409 387 Instrumentos de patrimonio (nota 10) 29 - - 29 Instrumentos financieros derivados (nota 10) - - 1 882 1 882 Otros activos financieros (nota 10) - 1 029 - 1 029 Efectivo y equivalentes al efectivo (nota 13) - 239 385 - 239 385 29 649 801 1 882 651 712 Los saldos correspondientes al epígrafe administraciones públicas, con excepción de las subvenciones concedidas, han sido excluidos del importe detallado anteriormente en el epígrafe “Clientes y otras cuentas a cobrar” por no ser instrumentos financieros. 51 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Miles de euros Pasivos Valor razonable financieros a con cambios en coste otro resultado amortizado global Total 31 de diciembre de 2023 Pasivos en el estado de situación financiera Recursos ajenos (nota 18) 426 430 27 531 453 961 Proveedores y otras cuentas a pagar (nota 17) 261 561 - 261 561 687 991 27 531 715 522 31 de diciembre de 2022 Pasivos en el estado de situación financiera Recursos ajenos (nota 18) 366 729 8 850 375 579 Proveedores y otras cuentas a pagar (nota 17) 263 520 - 263 520 630 249 8 850 639 099 Los saldos correspondientes a anticipos recibidos y a seguridad social y otros impuestos han sido excluidos del estado de situación financiera de Proveedores y otras cuentas a pagar por no ser instrumentos financieros. b) Calidad crediticia de los activos financieros La calidad crediticia de los activos financieros y que tampoco han sufrido pérdidas por deterioro se puede evaluar en función de la clasificación crediticia (“rating”) otorgada por organismos externos al Grupo. En relación con los saldos de Clientes y Otros activos financieros, que no mantienen una clasificación crediticia específica, el Grupo considera que no presentan riesgos de deterioro significativos ya que corresponden a Entidades Públicas o de naturaleza similar, que generalmente presentan menores riesgos de deterioro. Los activos financieros que sí presentan una clasificación crediticia determinada son efectivo y equivalentes de efectivo en entidades de crédito de reconocido prestigio que no presentan riesgos de deterioro con rating A un 49% (54% en el ejercicio 2022) y con BBB o superior en un 51% de los casos (46% en el ejercicio 2022). El 97,29% de la cifra de negocios del Grupo en 2023 proviene de 7 clientes (2022: 95,70% procedente de 8 clientes) y pertenecen mayoritariamente al segmento de Material Rodante. 52 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) 10. Inversiones en asociadas, Instrumentos financieros derivados y otros activos financieros Los epígrafes Inversiones en asociadas, Instrumentos financieros derivados y otros activos financieros se desglosan como sigue: Miles de euros 31.12.23 31.12.22 Inversiones en asociadas, instrumentos financieros derivados y otros activos financieros no corrientes Inversiones en asociadas 10 29 Créditos a terceros y otros créditos 648 648 Depósitos y fianzas 290 298 948 975 Inversiones en asociadas, instrumentos financieros derivados y otros activos financieros corrientes Instrumentos financieros derivados 23 1 882 Créditos a terceros - 51 Depósitos y fianzas 28 32 Otros activos financieros 316 - 367 1 965 Total 1 315 2 940 a) Créditos a terceros y otros créditos El epígrafe Créditos a terceros y otros créditos incluye saldo con partes vinculadas por importe de 648 miles de euros (notas 21 y 30). b) Instrumentos financieros derivados A cierre del ejercicio 2023, la filial Patentes Talgo, S.L.U. tenía contratado con una entidad financiera instrumentos financieros derivados para cubrir los riesgos a los que se encuentran expuestas algunas de sus operaciones, actividades y flujos de efectivo. La filial ha cumplido con los requisitos detallados en la nota 2.17 sobre las normas de valoración para poder clasificar los instrumentos financieros que se detallan a continuación como cobertura. En concreto, han sido designados formalmente como tales, y se ha verificado que la cobertura resulta eficaz. 53 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Los instrumentos financieros derivados de cobertura vigentes al cierre del ejercicio son los siguientes: Importe Clasificación Tipo contratado Vencimiento Valor razonable Corriente No corriente Operación Cobertura de Tipo de 1 250() 2024 23 - sobre tipo de tipo de interés interés interés ().- Importe nominal sobre el que está contratado el derivado. c) Periodificaciones de activo El saldo del epígrafe periodificaciones de activo recoge principalmente el pago anticipado realizado a un acreedor durante el ejercicio 2023 (nota 29). 11. Clientes y otras cuentas a cobrar Los saldos recogidos bajo este epígrafe corresponden a operaciones de tráfico y no devengan tipo de interés alguno. El Grupo no tiene dudas acerca de la calidad crediticia y solvencia de los mencionados clientes, en base al sector al que pertenecen, así como a su experiencia acumulada. La composición de este epígrafe es la siguiente: Miles de euros 31.12.23 31.12.22 Clientes 126 362 95 176 Construcción ejecutada pendiente de facturar 325 475 303 983 Clientes, empresas asociadas (nota 30) 1 587 1 589 Provisión por pérdidas por deterioro ( 3 204) ( 2 667) Clientes – Neto 450 220 398 081 Administraciones públicas 19 150 16 463 Deudores varios 535 840 Personal 672 756 Total 470 577 416 140 Bajo el epígrafe “Clientes, empresas asociadas”, a 31 de diciembre de 2023, al igual que en el ejercicio anterior, se registra un saldo comercial con el Consorcio Español de Alta Velocidad Meca Medina, S.A. La sociedad participada Patentes Talgo, S.L.U. formalizó durante 2021 contratos con entidades financieras que instrumentan una facilidad financiera sin recurso ofrecida y proporcionada por un cliente en el contexto de un proyecto de fabricación en curso. A través de dichos contratos el cliente permite anticipar a dicha sociedad cobros parciales del contrato, en cualquier momento, por hasta un 60% del valor de adjudicación de los 23 trenes que componen el pedido. El vencimiento de dicha facilidad se produce en la fecha de cumplimiento del hito relativo a la recepción provisional de los trenes o en cualquier caso, en en la fecha máxima estipulada en el contrato, en la cual el cliente paga la suma de los 54 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) anticipos realizados a la entidad financiera. Esta facilidad genera un pasivo financiero y un gasto financiero de acuerdo con las notas 18 y 25, respectivamente. El importe acumulado anticipado en valores nominales, que se corresponde con el total disponible bajo esta facilidad es el siguiente (en millones de euros): 2023 2022 2021 Total Dispuesto 70 84 170 324 A 31 de diciembre de 2023 los compromisos de venta del Grupo ascienden a 4.223 millones de euros (2022: 2.748 millones de euros) de los que 4.065 millones de euros corresponden a material rodante y 158 millones de euros a máquinas auxiliares y otros. Del importe correspondiente a material rodante el 50% aproximadamente corresponde a proyectos de fabricación cuyo plazo de ejecución se estima llevar a cabo en los próximos 6-8 años. En el caso de la cartera de mantenimiento el reconocimiento de las obligaciones de ejecución puede alcanzar, dependiendo del contrato, hasta los 40 años siendo la vida media de los contratos actuales 13 años. El detalle de antigüedad de los saldos con clientes neta de provisión es el siguiente: Miles de euros 31.12.23 31.12.22 Saldos no vencidos 381 964 339 868 Entre 0 y 1 mes 16 659 14 104 Entre 1 y 3 meses 6 604 11 348 Entre 3 y 6 meses 6 212 4 318 Entre 6 y 12 meses 4 471 17 509 Más de 12 meses 34 310 10 934 450 220 398 081 El importe de los saldos no vencidos contiene construcción ejecutada pendiente de facturar que al cierre del ejercicio no ha cumplido los hitos estipulados en el contrato para su facturación. En este sentido, estos importes se facturarán en un corto periodo de tiempo, una vez cumplidos algunos aspectos asociados al hito. A 31 de diciembre de 2023, el importe de las cuentas a cobrar de clientes que han sufrido deterioro del valor y que se han provisionado asciende a 3.204 miles de euros (2022: 2.667 miles de euros). El análisis de antigüedad de estas cuentas es el siguiente: 55 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Miles de euros 31.12.23 31.12.22 Entre 0 y 3 meses - - Entre 3 y 6 meses - - Más de 6 meses 3 204 2 667 3 204 2 667 El Grupo por lo general provisiona todos aquellos saldos sobre los que tiene dudas razonables acerca de su recuperabilidad. Los saldos vencidos que no han sido provisionados se deben a retrasos en cobros de clientes que en ningún caso cuestionan dudas acerca de su recuperabilidad. Los movimientos de la provisión por deterioro del valor de las cuentas a cobrar de clientes y otras cuentas a cobrar del Grupo ha sido el siguiente: Miles de euros 31.12.23 31.12.22 Al 1 de enero ( 2 667) ( 2 075) Dotación a la provisión ( 654) ( 1 020) Bajas 18 23 Aplicación 98 407 Diferencias de conversión 1 ( 2) Al 31 de diciembre ( 3 204) ( 2 667) La dotación y aplicación de la provisión de las cuentas a cobrar deterioradas se ha incluido en la línea de Otros gastos de explotación de la cuenta de resultados (nota 23). Los importes que se cargan a la cuenta de provisión se dan de baja contablemente cuando no hay ninguna expectativa de recibir efectivo adicional. El resto de las cuentas incluidas en las cuentas a cobrar de clientes y otras cuentas a cobrar no contienen activos que hayan sufrido un deterioro del valor. La máxima exposición al riesgo de crédito a la fecha del estado de situación financiera es el importe en libros de cada clase de cuenta a cobrar mencionado anteriormente. Activos y pasivos por contrato El detalle del saldo y el movimiento agregado de los activos y pasivos por contrato durante los ejercicios 2023 y 2022 es el siguiente: Miles de euros 31.12.23 31.12.22 Construcción ejecutada pendiente de facturar 325 475 303 983 Anticipos recibidos por trabajos de contratos (nota 17) ( 16 345) (136 882) Neto 309 130 167 101 56 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Miles de euros Saldo al 31 de diciembre de 2021 149 091 Ingresos 469 118 Facturación ( 363 044) Cobros por anticipos ( 83 984) Otros ( 4 080) Saldo al 31 de diciembre de 2022 167 101 Ingresos 651 996 Facturación ( 440 844) Cobros por anticipos ( 70 436) Otros 1 313 Saldo al 31 de diciembre de 2023 309 130 Los cobros por anticipos derivados de la facilidad financiera sin recurso mencionada anteriormente ascienden a 70 millones de euros (84 millones en el ejercicio 2022). El detalle del importe en libros de las cuentas comerciales a cobrar denominado en moneda extranjera, es el siguiente: Miles de euros 31.12.23 31.12.22 Francos suizos - 497 Dólar Americano 13 475 14 222 Riyal Saudí 28 428 17 892 Tengue 5 816 2 762 47 719 35 373 El desglose del epígrafe “Administraciones Públicas” es el siguiente: Miles de euros 31.12.23 31.12.22 Hacienda pública deudora por IVA 1 667 3 832 Administraciones públicas deudoras por subvenciones 8 411 9 710 Administraciones públicas deudoras por otros impuestos 1 096 1 246 Administraciones Públicas deudoras por Impuesto de Sociedades 7 976 1 675 19 150 16 463 El epígrafe de “Administraciones Públicas deudoras por subvenciones” recoge, fundamentalmente, al cierre del ejercicio 2023 el importe a cobrar con el Centro para el Desarrollo Tecnológico industrial por el proyecto “Parfait”, por el proyecto VITTAL ONE y por el proyecto LETS GO, así como el importe a cobrar por parte del programa Horizonte2020 de la Comisión Europea, por los proyectos integrados en el Shift2Rail, y por los proyectos RAIL4EARTH y IAM4RAIL enmarcándose estos dos últimos en el programa de Europe’s Rail. La parte de pasivo asociada a este proyecto se encuentra registrada a largo plazo en el 57 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) epígrafe “Otros pasivos financieros” (nota 18). El epígrafe de “Administraciones públicas deudoras por Impuestos de Sociedades corresponde, fundamentalmente, al impuesto de sociedades del ejercicio 2023. 12. Existencias La composición de este epígrafe es la siguiente: Miles de euros 31.12.23 31.12.22 Materias Primas 173 239 169 329 Productos en curso 18 931 13 727 Anticipos 10 295 17 721 Provisión depreciación materias primas y en curso ( 10 798) ( 11 259) 191 667 189 518 Al 31 de diciembre de 2023 los compromisos de compra de materias primas y otros servicios del Grupo ascienden a 216.542 miles de euros (2022: 362.396 miles de euros). La variación del epígrafe “Provisión depreciación materias primas” durante los ejercicios 2023 y 2022 es la siguiente: Miles de euros Diferencias Saldo al de Saldo al 31.12.22 conversión Dotación Reversión Aplicación 31.12.23 Provisión depreciación materias ( 11 259) 38 ( 2 005) 2 398 30 ( 10 798) primas y en curso ( 11 259) 38 ( 2 005) 2 398 30 ( 10 798) Miles de euros Diferencias Saldo al de Saldo al 31.12.21 conversión Dotación Reversión Aplicación 31.12.22 Provisión depreciación materias ( 22 167) ( 1 128) ( 4 641) 565 16 112 ( 11 259) primas y en curso ( 22 167) ( 1 128) ( 4 641) 565 16 112 ( 11 259) 58 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Las dotaciones registradas durante el ejercicio 2022 se correspondían en su mayoría al deterioro realizado sobre las existencias del establecimiento permanente de Rusia tras el cese de su actividad por causas de fuerza mayor. La aplicación de la provisión por depreciación en el ejercicio 2022, se correspondía fundamentalmente, con la venta producida durante el primer semestre del ejercicio 2022 de dos trenes que mantenía en su inventario la filial Talgo Inc. La mencionada venta supuso un resultado neto positivo para el Grupo de 3.096 miles de euros, en dicho ejercicio. El Grupo tiene contratadas varias pólizas de seguros para cubrir los riesgos a que están sujetas las existencias. La cobertura de estas pólizas se considera suficiente. 13. Efectivo y equivalentes al efectivo El epígrafe se desglosa como sigue: Miles de euros 31.12.23 31.12.22 Tesorería 145 760 209 385 Otros activos líquidos equivalentes 10 000 30 000 Total (nota 9) 155 760 239 385 Las cantidades recogidas en este epígrafe del balance son en su totalidad de libre disposición. El saldo recogido en el epígrafe de Otros activos líquidos equivalentes al cierre del ejercicio 2023, se corresponde con una imposición que la sociedad Patentes Talgo, S.L.U. mantiene por importe de 10 millones de euros, que puede ser cancelada anticipadamente a su vencimiento sin incurrir en coste por parte del Grupo y devenga un tipo de interés fijo de mercado. 14. Capital social y Prima de emisión Las variaciones durante los ejercicios 2023 y 2022 del número de acciones y las cuentas de capital social de la Sociedad dominante han sido las siguientes: Miles de euros Número de Capital acciones Social Al 31 de diciembre de 2021 123 442 425 37 156 Aumentos de capital 1 997 596 601 Reducciones de capital ( 1 997 596) ( 601) Al 31 de diciembre de 2022 123 442 425 37 156 Aumentos de capital 2 935 351 884 Reducciones de capital - - Al 31 de diciembre de 2023 126 377 776 38 040 59 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) El capital social a 31 de diciembre de 2022 estaba representado por 123.442.425 acciones de valor nominal 0,301 euros. Con fecha 29 de junio de 2023 la Junta General de accionistas de la Sociedad dominante aprobó un aumento de capital social con cargo a reservas para retribuir a los accionistas (“Scrip Dividend”) por importe determinable, mediante la emisión de nuevas acciones ordinarias de valor nominal 0,301 euros, sin prima de emisión, de la misma clase y serie que las actualmente en circulación, con cargo a reservas, ofreciendo a los accionistas la posibilidad de vender los derechos de asignación gratuita de acciones a la propia Sociedad a un precio garantizado o en el mercado. En ejercicio de la indicada delegación de facultades, el Consejo de Administración de la Sociedad dominante, en su reunión celebrada el 30 de junio de 2023, acordó, entre otros acuerdos, ejecutar el acuerdo de Aumento de Capital, fijando los términos y condiciones del Aumento de Capital en todo lo no previsto por la Junta General de Accionistas. Con fecha 26 de julio de 2023 se ha llevado a cabo la mencionada ampliación mediante la emisión de 2.935.351 acciones por un importe total de 884 miles de euros, habiendo sido inscrita en el registro Mercantil de Madrid con fecha 11 de agosto de 2023. Las nuevas acciones puestas en circulación comenzaron a cotizar en el mercado el 6 de septiembre de 2023. El capital social a 31 de diciembre de 2023, tras la operación descrita anteriormente, ha quedado representado por un total de 126.377.776 acciones ordinarias de 0,301 euros de valor nominal. De acuerdo con las comunicaciones sobre el número de acciones societarias realizadas ante la Comisión Nacional del Mercado de Valores, los accionistas titulares de participaciones significativas en el capital social de la Sociedad dominante, tanto directo como indirecto, superior al 3% del capital social a 31 de diciembre de 2023 y 2022, son las siguientes: Sociedad % de participación 31.12.2023 Pegaso Transportation International SCA () 40,0% Torrblas S.L. 5,0% 45,0% Sociedad % de participación 31.12.2022 Pegaso Transportation International SCA () 40,0% Santa Lucia S.A. Cia de Seguros 4,9% Torrblas S.L. 5,0% 49,9% () Pegaso Transportation International SCA es un vehículo de inversión controlado por Trilantic Capital Investment GP Limited. a) Limitaciones para la distribución de dividendos Las ganancias acumuladas de libre distribución, así como los resultados del ejercicio, determinados en base a los principios contables locales, están sujetas a las limitaciones para su distribución que se exponen a continuación: 60 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) - No deben distribuirse dividendos que reduzcan el saldo de las reservas a un importe inferior a la suma total de los saldos pendientes de amortización de los gastos de desarrollo activados. - Las sociedades domiciliadas en España están obligadas a destinar el 10% de los beneficios de cada ejercicio a la constitución de la Reserva Legal hasta que ésta alcance el 20% del capital social. No puede ser distribuida y si es usada para compensar pérdidas, en el caso de que no existan otras reservas disponibles suficientes para tal fin, debe ser repuesta con beneficios futuros. La Reserva Legal de la Sociedad dominante al 31 de diciembre de 2023 y 2022 asciende a 8.237 miles de euros y está totalmente dotada. - Hasta el 31 de diciembre de 2015, la sociedad Patentes Talgo, S.L.U. debía dotar de manera anual el 5% del importe del fondo de comercio. Durante el ejercicio 2017 y atendiendo a la Disposición Final 13º de la Ley 22 /2015 de 20 de julio de Auditoría de Cuentas, el Grupo ha dejado de dotar la mencionada reserva. Al cierre del ejercicio 2023 esta reserva es indisponible por importe de 40.989 miles de euros. b) Resultado del ejercicio La distribución del resultado de la Sociedad dominante, en base a los principios contables locales, para el ejercicio 2022, aprobada por la Junta General de Accionistas de 29 de junio de 2023, así como la propuesta de aplicación del resultado para el ejercicio 2023, es la siguiente: Miles de euros 2023 2022 Base de reparto Pérdidas y Ganancias 12 759 10 379 Total 12 759 10 379 Aplicación A Reservas 12 759 10 379 Total 12 759 10 379 c) Instrumentos de Patrimonio Propio El Consejo de Administración de la Sociedad dominante, en su reunión celebrada el 30 de junio de 2023 aprobó llevar a cabo un Programa de Remuneración a los accionistas por un máximo de 12 millones de euros, el cual se ejecuta a través de un scrip dividend y un programa de recompra de acciones propias. Para dar lugar a dicho Programa de Remuneración se realizaron las siguientes acciones. Por un lado, la Junta General Ordinaria de Accionistas de la Sociedad dominante celebrada el 29 de junio de 2023 acordó, bajo del punto décimo primero del orden del día, aumentar el capital social de Talgo con cargo a reservas (el “Aumento de Capital”) en un importe determinable, mediante la emisión de nuevas acciones ordinarias de 0,301 euros de valor nominal cada una de ellas, sin prima de emisión, de la misma clase y serie que las actualmente en circulación. 61 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Dicha ampliación de capital permite a Talgo ejecutar la primera parte del Programa de Remuneración previsto a través de un Scrip Dividend o Dividendo Flexible, a través del cual se ofrece a los accionistas de la Sociedad la posibilidad de recibir el dividendo en acciones o en efectivo, vendiendo los derechos de asignación gratuita de acciones a la propia Sociedad (a un precio garantizado) o en el mercado. El aumento de Capital busca, por tanto, remunerar en acciones a aquellos accionistas que hubieran elegido recibir el dividendo en acciones. En el referido acuerdo de la Junta General se acordó facultar al Consejo de Administración de la Sociedad dominante para que pudiera realizar todas las actuaciones necesarias o convenientes para la ejecución del referido acuerdo. En ejercicio de la indicada delegación de facultades, el Consejo de Administración de la Sociedad dominante, en su reunión celebrada el 30 de junio de 2023, acordó ejecutar el acuerdo de aumento de Capital, fijando los términos y condiciones del mismo en aquello no previsto por la Junta General de Accionistas. Como resultado del Scrip Dividend o Dividendo Flexible ejecutado, el 83% de los accionistas de la sociedad eligieron recibir el dividendo en acciones. Por tanto, el número definitivo de acciones ordinarias de 0,301 céntimos de euro de valor nominal unitario que emitidas en el Aumento de Capital fue de 2.935.351 acciones, siendo el importe nominal del aumento 884 miles de euros. Los titulares del restante 17% de los derechos de asignación gratuita, por su lado, aceptaron el compromiso irrevocable de compra de derechos asumido por la Sociedad. De esta forma, la Sociedad adquirió un total de 20.705.109 derechos por un importe bruto total de 1.926 miles de euros, renunciando posteriormente a las acciones correspondientes a los derechos de asignación gratuita adquiridos en virtud del indicado compromiso de compra. El pago en efectivo a los accionistas que optaron por vender los derechos de asignación gratuita a la Sociedad se realizó el 24 de julio de 2023. A la Sociedad por su participación en el capital mediante acciones en autocartera, se le asignaron las acciones correspondientes a los derechos de asignación gratuita, en total 26.580 acciones por importe de 89 miles de euros. Por otro lado y de manera simultánea a lo anterior, con el objetivo de dar cumplimiento al Programa de Remuneración a los accionistas, con fecha 30 de junio de 2023 el Consejo de Administración de la Sociedad dominante acordó ejecutar un programa de recompra de acciones propias (el “Programa de Recompra”) de conformidad con la autorización conferida por la Junta General de Accionistas celebrada el 29 de junio de 2023 bajo el punto 9 del orden del día y al amparo de lo previsto en el Reglamento 596/2014 y en el Reglamento Delegado (UE) 2016/1052 de la Comisión, de 8 de marzo de 2016, por el que se completa el Reglamento (UE) nº 596/2014 sobre abuso de mercado en lo que respecta a las normas técnicas de regulación relativas a las condiciones aplicables a los programas de recompra y a las medidas de estabilización. De acuerdo con lo establecido en dicho acuerdo, el Programa de Recompra tiene el objetivo de reducir el capital social de la Sociedad mediante amortización de acciones propias previamente adquiridas en el mercado, y en el mismo número que las acciones previamente emitidas en el Aumento de Capital proveniente del Scrip Dividend. De esta forma, aquellos accionistas que en el Scrip Dividend hubieran elegido recibir el dividendo en acciones, verán una retribución a través de un incremento de su participación en la sociedad, y eliminará a su vez el efecto dilutivo de aquellos accionistas que eligieron recibir el dividendo en efectivo. 62 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) La ejecución del Programa de Recompra comprende el periodo desde el 31 de julio de 2023 hasta el 30 de abril de 2024 con un límite máximo establecido como Inversión Máxima del Programa de Recompra en 2.935.351 acciones. Al cierre del ejercicio 2023 la Sociedad dominante ha adquirido el total de 2.297.839 acciones por importe de 9.023 miles de euros, estando pendiente de liquidar 268 miles de euros, que han sido liquidados los primeros días del ejercicio 2024. Fuera del marco el Programa de Remuneración a los accionistas referido anteriormente, la Sociedad dominante no ha realizado adquisiciones de acciones propias durante el ejercicio 2023. El detalle de las mismas es el siguiente: Coste % Nº de medio Cotización Valor capital Acciones Adquisición al cierre Bursátil social Acciones en autocartera a 31.12.2023 3 254 740 4,1 4,4 14 288 2,58% Acciones en autocartera a 31.12.2022 930 321 4,9 3,3 3 070 0,75% 15. Otras reservas y ganancias acumuladas El movimiento de este epígrafe de Otras reservas ha sido el siguiente (en miles de euros): Saldo al 31 de diciembre de 2021 2 752 Diferencias de conversión de moneda extranjera - Grupo 1 054 Cobertura de flujos de efectivo 601 Saldo al 31 de diciembre de 2022 4 407 Diferencias de conversión de moneda extranjera - Grupo 187 Cobertura de flujos de efectivo ( 1 604) Saldo al 31 de diciembre de 2023 2 990 a) Diferencias de conversión La diferencia de conversión registrada dentro del epígrafe de Otras reservas corresponde en su totalidad a la conversión a la moneda funcional realizada de los estados financieros de las filiales con moneda funcional distinta al euro. b) Ganancias acumuladas La aportación de cada una de las sociedades del Grupo al epígrafe de ganancias acumuladas al cierre de los ejercicios 2023 y 2022, ha sido la siguiente: 63 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Miles de euros 31.12.23 31.12.22 Talgo, S.A. ( 106 363) ( 102 169) Patentes Talgo, S.L.U. 353 028 322 393 Talgo, Inc. ( 11 137) 7 873 Talgo Deutschland, GmbH 15 815 15 287 Motion Rail, S.A. ( 18) ( 18) Talgo India Private Limited 150 150 Patentes Talgo Tashkent, LLC 167 173 Talgo Shanghai Railways Equipment CO LTD ( 103) ( 109) Tarvia Mantenimiento Ferroviario, S.A. ( 1 538) ( 24) OOO Talgo 3 3 Talgo Denmark, APS 14 - Total Ganancias acumuladas 250 018 243 559 16. Participaciones no dominantes El movimiento del epígrafe de Participaciones no dominantes, es el que sigue: Miles de euros Saldo al 31 de diciembre de 2021 3 894 Otro resultado global - Resultado del ejercicio 2022 1 Otros movimientos - Saldo al 31 de diciembre de 2022 3 895 Otro resultado global - Resultado del ejercicio 2023 ( 1 455) Otros movimientos 10 Variaciones en el perímetro de consolidación 7 841 Saldo al 31 de diciembre de 2023 10 291 En el epígrafe de Variaciones en el perímetro de consolidación, se registra fundamentalmente la parte correspondiente a los socios externos de la ampliación de capital de la sociedad Tarvia Mantenimiento Ferroviario, S.A., en el ejercicio 2023. 64 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) 17. Proveedores y otras cuentas a pagar El epígrafe se desglosa como sigue: Miles de euros 31.12.23 31.12.22 Proveedores 226 627 248 715 Proveedores empresas asociadas (nota 30) 18 026 5 403 Anticipos recibidos por trabajo de contratos (nota 11) 16 345 136 882 Seguridad social y otros impuestos 12 155 9 820 Personal 16 908 9 402 Total 290 061 410 222 El epígrafe de Anticipos recibidos por trabajo de contratos recoge los anticipos recibidos de los clientes del Grupo, de acuerdo con la política contable descrita en la nota 2.21. A continuación, se detalla la información requerida por la Disposición adicional tercera de la Ley 15/2010, de 5 de julio (modificada a través de la Disposición final segunda de la Ley 31/2014, de 3 de diciembre) preparada conforme a la Resolución del ICAC de 29 de enero de 2016, sobre la información a incorporar en la memoria de las cuentas anuales consolidadas en relación con el periodo medio de pago a proveedores de las sociedades españolas en operaciones comerciales. 2023 2022 Periodo medio de pago a proveedores 82 78 Ratio de operaciones pagadas 86 81 Ratio de operaciones pendientes de pago 73 75 Total pagos realizados 440 384 311 576 Total pagos pendientes 219 809 242 523 Conforme a la resolución del ICAC, para el cálculo del período medio de pago a proveedores se han tenido en cuenta las operaciones comerciales correspondientes a la entrega de bienes o prestaciones de servicios devengadas desde la fecha de entrada en vigor de la Ley 31/2014, de 3 de diciembre de las sociedades españolas que integran el Grupo consolidado. Se consideran proveedores, a los exclusivos efectos de dar la información prevista en esta resolución, a los acreedores comerciales por deudas con suministradores de bienes o servicios, incluidos en las partidas “proveedores” y “acreedores” del pasivo corriente del balance de situación consolidado. Se entiende por “Periodo medio de pago a proveedores” el plazo que transcurre entre la entrega de los bienes o la prestación de los servicios a cargo del proveedor y el pago material de la operación. Las sociedades españolas del Grupo sujetas a esta regulación tienen estipulados sus pagos los días 10 de cada mes, situación a partir de la cual, el periodo medio de pago se puede ver incrementado debido al decalaje entre el vencimiento de la factura y el día fijado para el pago. 65 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) A continuación, se detalle el volumen monetario y número de facturas pagadas dentro del plazo legal establecido. 2023 2022 Volumen monetario (miles de euros) 110 429 81 428 Porcentaje sobre el total de pagos realizados 25% 26% Número de facturas 9 962 7 990 Porcentaje sobre el total de facturas 15% 15% 18. Recursos ajenos El epígrafe se desglosa como sigue: Miles de euros 31.12.23 31.12.22 No corriente Deudas con entidades de crédito 292 206 232 339 Deudas por arrendamientos (nota 7) 1 210 2 924 Otros pasivos financieros 44 360 29 225 337 776 264 488 Corriente Deudas con entidades de crédito 101 010 99 091 Deudas por arrendamientos (nota 7) 1 945 2 469 Otros pasivos financieros 13 230 9 531 116 185 111 091 Total recursos ajenos 453 961 375 579 66 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) a) Deudas con entidades de crédito El detalle de los préstamos incluidos en el epígrafe de Deudas con entidades de crédito. es como sigue: Entidad Moneda Tipo Fecha de No corriente Corriente Total Intereses interés concesión Entidad A EUR Fijo 27/05/2021 30 000 - 30 000 25 Entidad B EUR Fijo 20/12/2017 12 857 4 286 17 143 7 Entidad C EUR Fijo 22/12/2020 10 000 10 000 20 000 72 Entidad D EUR Fijo 23/12/2020 10 000 10 000 20 000 108 Entidad E EUR Fijo 22/12/2020 12 000 3 000 15 000 5 Entidad F EUR Variable 11/01/2019 - 1 250 1 250 26 Entidad G EUR Fijo 14/01/2019 375 1 500 1 875 3 Entidad H EUR Fijo 14/01/2019 2 048 2 024 4 072 48 Entidad I EUR Variable 13/11/2023 15 000 - 15 000 69 Entidad J EUR Fijo 18/06/2021 31 000 - 31 000 24 Entidad K EUR Variable 16/06/2023 24 926 5 000 29 926 55 Entidad L EUR Variable 22/07/2022 15 000 - 15 000 147 Entidad M EUR Variable 29/09/2022 7 000 - 7 000 2 Entidad N EUR Fijo 31/03/2022 15 000 - 15 000 141 Entidad O EUR Variable 15/07/2022 20 000 - 20 000 425 Entidad P EUR Fijo 12/04/2023 15 000 - 15 000 132 Entidad Q EUR Variable 15/06/2023 10 000 - 10 000 22 Entidad R EUR Variable 22/12/2023 12 000 - 12 000 - Entidad S EUR Variable 19/09/2023 10 000 - 10 000 16 Entidad T EUR Mixto 05/07/2023 10 000 - 10 000 302 Entidad U EUR Variable 09/06/2023 10 000 - 10 000 30 Entidad V EUR Variable 10/02/2023 5 000 - 5 000 11 Entidad W EUR Fijo 06/10/2022 15 000 - 15 000 - Intereses y coste de EUR - - - - - 3 739 avales y pólizas de crédito 292 206 37 060 329 266 5 409 Algunos de los contratos incluidos en la tabla anterior contienen una serie de obligaciones asociadas y covenants denominados Ratio de Garantía y Ratio de Compromisos que el Grupo no ha incumplido desde el inicio del contrato junto con las demás obligaciones y restricciones mercantiles fijadas en el mismo. A 31 de diciembre de 2023 el Grupo tiene líneas de crédito por importe de 140.000 miles de euros (135.000 miles de euros en 2022). A 31 de diciembre de 2023 el Grupo tenía un importe de 58.541 miles de euros dispuesto (8.816 miles de euros en 2022). 67 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) El desglose del epígrafe Deuda con entidades de crédito por año de vencimiento se muestra a continuación: Miles de euros Años 31 de diciembre de 2023 2024 2025 2026 2027 posteriores Totales Deudas con entidades de crédito 101 010 58 910 133 005 59 219 41 072 393 216 Años 31 de diciembre de 2022 2023 2024 2025 2026 posteriores Totales Deudas con entidades de crédito 99 091 52 059 49 565 79 543 51 172 331 430 El valor razonable de las deudas con entidades de crédito se asemeja a su valor contable. b) Deudas por arrendamientos Dentro de este epígrafe se registran, entre otras, las deudas contraídas por contratos de arrendamiento que cumplen los requisitos de la NIIF 16. Con la entrada en vigor de esta norma y la desaparición de la distinción de los arrendamientos operativos y financieros, el Grupo ha unificado y reconocido los contratos que cumplen la definición de arrendamiento bajo un modelo único. Por otro lado, la sociedad Patentes Talgo, S.L.U. firmó con distintos proveedores tecnológicos el derecho de uso por cinco años de plataformas de IT relacionadas con recursos humanos, gestión de proveedores, etc. (nota 7). Los vencimientos de los compromisos contraídos se resumen a continuación: Miles de euros Años 2024 2025 2026 2027 posteriores Totales Deudas por arrendamientos 1 945 560 439 144 67 3 155 Miles de euros Años 2023 2024 2025 2026 posteriores Totales Deudas por arrendamientos 2 469 1 634 530 439 321 5 393 68 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) c) Otros pasivos financieros El epígrafe de Otros pasivos financieros corriente y no corriente se desglosa como sigue: Miles de euros 31.12.23 31.12.22 No corriente Deudas por anticipos reembolsables 13 029 15 349 Otras deudas 31 331 13 876 44 360 29 225 Corriente Deudas por anticipos reembolsables 2 514 3 042 Otras deudas 10 716 6 489 13 230 9 531 Total Otros pasivos financieros 57 590 38 756 c.1) Deudas por anticipos reembolsables Este epígrafe recoge las deudas a tipo cero, o a un tipo de interés inferior al de mercado, que la filial Patentes Talgo, S.L.U. mantiene con el Centro de Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) para diversos proyectos de desarrollo tecnológico, así como con el Ministerio de Educación y Ciencia. Estos préstamos están retribuidos a un tipo de interés inferior al de mercado, procediendo el Grupo a registrar la subvención correspondiente por la diferencia con los tipos de interés de mercado. Los anticipos reembolsables son concedidos a Patentes Talgo, S.L.U. y a su socio tecnológico, siendo su concepto principal el desarrollo de sistemas de cambio de ancho y de alta velocidad. El valor nominal antes de la actualización financiera de los anticipos reembolsables al 31 de diciembre de 2023 asciende a 16.172 miles de euros (2022: 19.220 miles de euros) (nota 3.1.c). Los vencimientos de las deudas por anticipos reembolsables son los siguientes: Miles de euros Años 31 de diciembre de 2023 2024 2025 2026 2027 posteriores Totales Deudas por anticipos reembolsables 2 514 2 591 1 929 1 811 6 698 15 543 Años 31 de diciembre de 2022 2023 2024 2025 2026 posteriores Totales Deudas por anticipos reembolsables 3 042 2 041 2 769 1 949 8 590 18 391 69 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) c.2) Otras deudas En este epígrafe al 31 de diciembre de 2023 se incluyen principalmente deudas transformables en subvenciones no corrientes por importe de 14.064 miles de euros que incluyen los fondos recibidos por la Comisión Europea para los proyectos de investigación “Shift2Rail”, RAIL4EARTH y IAM4RAIL, así como los fondos recibidos del Centro de Investigación para el Desarrollo Tecnológico para los proyectos “PARFAIT”, VITTAL ONE y LETS GO, y los fondos del IDEA para el proyecto Hympulso. Adicionalmente en este epígrafe se registra la estimación del valor razonable del pasivo asumido por el Grupo en la cesión sin recurso de activos financieros a entidades acreedoras, que se liquida periódicamente (notas 11 y 25). El valor razonable de dicho pasivo varía en función del Euribor. Al 31 de diciembre de 2023 la valoración total de dicho pasivo asciende a 27.531 miles de euros (8.850 miles de euros al 31 de diciembre de 2022). Respecto a la sensibilidad de los costes financieros a la variación de los tipos de interés a corto plazo, al cierre del ejercicio 2023, se ha supuesto por un lado un incremento en 0,50% puntos básicos en los tipos de interés, y un decremento de 0,50% puntos básicos, y se ha considerado el importe de la deuda con entidades de crédito a tipo variable existente a cierre de diciembre de 2023 (203 millones de euros). De esta manera, el gasto financiero del año siguiente, hasta finales de diciembre de 2024, se incrementaría aproximadamente en 1.016 miles de euros, mientras que, si descendieran en 0,50% puntos básicos, entonces dicho gasto financiero se vería reducido por un importe aproximado de 1.016 miles de euros. El importe restante corresponde a finanzas recibidas. 19. Impuestos diferidos El análisis de los impuestos diferidos atendiendo al momento de su recuperación es el siguiente: Miles de euros 31.12.23 31.12.22 Activos por impuestos diferidos 23 970 23 072 23 970 23 072 Pasivos por impuestos diferidos 8 409 8 850 8 409 8 850 Activos por impuesto diferido (neto) 15 561 14 222 El movimiento de los impuestos diferidos de activo durante los ejercicios 2023 y 2022 ha sido el siguiente: 70 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Miles de euros Saldo al Diferencias de Otros Saldo al 31.12.22 conversión Altas Bajas Movimientos 31.12.23 Diferencias temporarias Garantías 3 312 - 4 638 ( 3 626) 305 4 629 Otros conceptos 3 210 - 2 249 ( 1 848) - 3 611 Créditos fiscales Bases imponibles negativas 13 897 ( 11) - ( 809) - 13 077 Deducciones 2 653 - - - - 2 653 23 072 ( 11) 6 887 ( 6 283) 305 23 970 Miles de euros Saldo al Diferencias de Otros Saldo al 31.12.21 conversión Altas Bajas Movimientos 31.12.22 Diferencias temporarias Garantías 3 597 - 3 326 ( 3 606) ( 5) 3 312 Otros conceptos 3 325 - 1 412 ( 1 521) ( 6) 3 210 Créditos fiscales Bases imponibles negativas 17 558 324 - ( 3 985) - 13 897 Deducciones 2 653 - - - - 2 653 27 133 324 4 738 ( 9 112) ( 11) 23 072 Los activos por impuesto diferido indicados anteriormente han sido registrados en el estado de situación financiera por considerar los Administradores de la Sociedad dominante que, conforme a la mejor estimación sobre los resultados futuros del Grupo, incluyendo determinadas actuaciones de planificación fiscal, es probable que dichos activos sean recuperados. Al 31 de diciembre el Grupo ha procedido a analizar la recuperabilidad de dichos activos por impuesto diferido mediante la utilización de proyecciones de resultados basadas en los planes de negocio preparados por la Dirección para los próximos años, realizando los ajustes correspondientes sobre las proyecciones anteriores para convertirlas en la base imponible fiscal de cada periodo y considerando las limitaciones a la deducibilidad de gastos financieros y compensación de bases imponibles y deducciones establecidos en la normativa fiscal vigente. Se estima que la recuperabilidad de los mismos en base al plan de negocios se hará en menos de 10 años. Adicionalmente, el Grupo ha analizado los cambios derivados de la sentencia del Tribunal Constitucional de fecha 19 de enero de 2024 no previendo ningún tipo de impacto sobre estas posiciones. Durante el ejercicio 2019 la Sociedad dominante dio de baja el activo por impuesto diferido correspondiente a las bases imponibles negativas pendientes de compensación generadas en el ejercicio 2015 (33.107 miles de euros de base y 8.277 miles de euros de cuota) derivado de las actas fiscales firmadas en disconformidad explicadas en la nota 26, si bien la Sociedad dominante no renuncia a la posible compensación futura de las mismas en el caso de que las reclamaciones económico-administrativas interpuestas resulten a su favor. 71 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) El movimiento de los activos por impuesto diferido durante los ejercicios 2023 y 2022, es el siguiente: Miles de euros Créditos Otros fiscales Deducciones Conceptos Total Saldo al 31 de diciembre de 2021 17 558 2 653 6 922 27 133 Abono/(Cargo) en la cuenta de resultados ( 3 985) - ( 389) ( 4 374) Otros movimientos y traspasos 324 - ( 11) 313 Saldo al 31 de diciembre de 2022 13 897 2 653 6 522 23 072 Abono/(Cargo) en la cuenta de resultados ( 809) - 1 413 604 Otros movimientos y traspasos ( 11) - 305 294 Saldo al 31 de diciembre de 2023 13 077 2 653 8 240 23 970 Al 31 de diciembre de 2023, las bases imponibles negativas pendientes de compensar en Estados Unidos, correspondientes a la filial Talgo Inc. son de 58.284 miles de euros (40.808 miles de euros en 2022). Durante el ejercicio 2023 y siguiendo un criterio conservador, se han procedido a revertir un importe total de 3.852 miles de euros de bases imponibles negativas, las cuáles se encontraban al cierre del ejercicio 2022 registradas en el balance. Al 31 de diciembre de 2023 el vencimiento de las bases imponibles negativas mencionadas anteriormente se detallan a continuación: Año Miles de euros Último año 2004 6 689 2024 2005 8 416 2025 2006 7 159 2026 2012 3 853 2032 2020 7 952 Indefinido 2022 4 656 Indefinido 2023 19 559 Indefinido 58 284 Derivado de los cambios en la legislación fiscal en Estados Unidos acaecidos en el ejercicio 2020, las bases imponibles negativas generadas a partir de dicho ejercicio pasan a tener un vencimiento indefinido. Al 31 de diciembre de 2023, las bases imponibles negativas activadas pendientes de compensar en el Grupo fiscal 65/06 en España, son las siguientes: Año Miles de euros 2018 23 933 2019 28 375 52 308 72 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Al 31 de diciembre de 2023, las bases imponibles negativas no activadas pendientes de compensar en el Grupo fiscal 65/06 en España, son las siguientes: Año Miles de euros 2015 33 080 2019 8 358 2020 18 989 2021 23 350 2022 43 587 2023 19 010 146 374 Al cierre del ejercicio 2023 las bases imponibles negativas de la filial Tarvia mantenimiento ferroviario, S.A., las cuales han sido generadas en dicho ejercicio, ascienden a 2.601 miles de euros, no encontrándose activadas en balance, siendo su vencimiento indefinido. a) Deducciones Al 31 de diciembre de 2023 el Grupo tiene las siguientes deducciones pendientes de aplicación: Año Miles de euros Último año 2017 511 2035 2018 1 098 2036 2019 6 203 2037 2020 2 310 2038 2021 1 706 2039 2022 2 676 2040 2023 1 836 2041 Total deducciones 16 340 b) Otros Conceptos El epígrafe “Otros conceptos” se origina, fundamentalmente, por las diferencias temporarias derivadas de las dotaciones efectuadas durante el ejercicio a las provisiones por insolvencias, penalizaciones y otros conceptos análogos y por amortización del inmovilizado material. 73 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Pasivos por impuesto diferido El movimiento de los impuestos diferidos de pasivo durante los ejercicios 2023 y 2022 ha sido el siguiente: Miles de euros Cobertura Otros de flujos de efectivo conceptos Total Saldo al 31 de diciembre de 2021 346 8 361 8 707 (Abono)/Cargo en la cuenta de resultados - 337 337 Impuesto (abonado)/cargado a patrimonio ( 194) - ( 194) Saldo al 31 de diciembre de 2022 152 8 698 8 850 (Abono)/Cargo en la cuenta de resultados - ( 976) ( 976) Impuesto (abonado)/cargado a patrimonio 535 - 535 Saldo al 31 de diciembre de 2023 687 7 722 8 409 Los activos y pasivos por impuestos diferidos se compensan si se tiene legalmente reconocido el derecho a compensar los activos y pasivos por impuestos corrientes y los impuestos diferidos se refieren a la misma autoridad fiscal. 20. Provisiones para otros pasivos y gastos El movimiento de estos epígrafes durante el ejercicio 2023 ha sido el siguiente: Miles de euros No corriente Corriente Ingresos Otras Provisión Otras Provisión diferidos provisiones por garantía Total provisiones por garantía Total Saldo al 31.12.2022 21 754 11 527 16 926 50 207 115 1 817 1 932 Dotaciones 9 093 324 - 9 417 6 700 4 853 11 553 Aplicaciones ( 6 450) - - ( 6 450) - ( 565) ( 565) Traspasos - 153 3 810 3 963 ( 152) ( 3 810) ( 3 962) Otros 5 388 - - 5 388 Diferencias de conversión - - ( 86) ( 86) ( 125) - ( 125) Saldo al 31.12.2023 29 785 12 004 20 650 62 439 6 538 2 295 8 833 El Grupo al cierre del ejercicio 2023 ha dotado las provisiones necesarias para hacer frente a servicios de garantías, que abarcan normalmente un periodo entre 2-3 años, y otras obligaciones, incluidas en los contratos que tiene firmados. El epígrafe “Otras provisiones” recoge, por un lado, la provisión dotada durante el ejercicio 2019 por importe de 11.522 miles de euros correspondiente a las actas fiscales firmadas en disconformidad explicadas en la nota 26, y por otro lado, una provisión por importe de 6.828 miles de euros, por contratos onerosos que mantenían las sociedades Patentes Talgo, S.L.U. y Talgo, Inc., al cierre del ejercicio 2023, estando clasificado un importe de 406 miles de euros en el largo plazo y de 6.422 miles de euros en el corto plazo. 74 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Por otro lado, el epígrafe “Ingresos diferidos” recoge las estimaciones razonables realizadas por el Grupo relacionadas con obligaciones contractuales relativas a los contratos de mantenimiento firmados con clientes, principalmente, relacionados con costes por grandes trabajos de mantenimiento y los compromisos de entrega de piezas de parque. El importe reconocido en 2023 en los otros movimientos del Estado de Cambios en el Patrimonio Neto se corresponde principalmente con la actualización de estas obligaciones contractuales. 21. Gastos por retribución a los empleados a) El epígrafe se desglosa como sigue: Miles de euros 2023 2022 Sueldos, salarios y asimilados 135 815 110 529 Aportaciones y dotaciones para pensiones de aportación definida y otras obligaciones 3 637 3 079 Otras cargas sociales 45 106 37 098 184 558 150 706 El epígrafe “Sueldos, salarios y asimilados” incluye costes de indemnizaciones que al 31 de diciembre de 2023 ascienden a 1.324 miles de euros (2022: 1.208 miles de euros). b) Compensaciones de la Alta Dirección y Administradores del Grupo: La función de Administrador de la Sociedad dominante no se ha retribuido en los ejercicios 2023 y 2022. Las retribuciones de la alta dirección, entendida ésta como los miembros que forman parte del comité de dirección, ascienden a 1.463 miles de euros en concepto de retribución fija y variable (1.052 miles de euros en concepto de retribución fija y variable a en el ejercicio 2022). La retribución de los administradores en su función de alta dirección del Grupo en concepto de retribución fija y variable a asciende a 1.761 miles de euros al 31 de diciembre de 2023 (1.450 miles de euros en concepto de retribución fija y variable al 31 de diciembre de 2022). Durante el ejercicio 2021 se aprobó el Plan de Incentivos a Largo Plazo (2021-2023), cuya percepción estaba condicionada al cumplimiento de determinados objetivos estratégicos y de valor de la acción de la Sociedad dominante Talgo, S.A. y a la permanencia del beneficiario durante el período de consolidación (3 años) (nota 4.j). Los importes máximos de dicha retribución, a devengar en 3 años y percibir solo si se alcanzan los objetivos del plan, ascienden a 3.100 miles de euros. Llegada la finalización de este plan de retribución en el ejercicio 2023, el mismo no ha tenido impacto en la cuenta de resultados de la compañía ni en sus flujos de efectivo. Adicionalmente, el consejero delegado tiene firmado un compromiso de retribución liquidable en 889.878 acciones de Talgo, S.A. en concepto de incentivo de retención, pagadero en función de determinados eventos futuros. Durante el ejercicio 2023 se ha reconocido en la cuenta de pérdidas y ganancias el devengo de este compromiso por importe de 800 miles de euros (800 miles de euros en el ejercicio 2022). 75 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) La Sociedad dominante tiene contratado para todos sus empleados, incluyendo personal directivo, un seguro de vida ascendiendo su coste para este personal directivo durante el ejercicio 2023 a 47 miles de euros (56 miles de euros en 2022). El importe correspondiente al plan de pensiones de este colectivo asciende a 55 miles de euros en 2023 (81 miles de euros en 2022). Adicionalmente, para algunos miembros de la Alta Dirección y para los Administradores existen pólizas de seguro de responsabilidad civil, cuyas primas pagadas durante los ejercicios 2023 y 2022 ascienden a 74 y 71 miles de euros respectivamente. Su cobertura se considera suficiente. Durante el ejercicio 2015 se otorgaron préstamos a miembros de la dirección para la compra de acciones de la sociedad -matriz cuyo importe pendiente al cierre del ejercicio asciende a 648 miles de euros (nota 10), los mencionados préstamos están referenciados al Euribor más un diferencial de mercado. c) Remuneraciones de los consejeros de la Sociedad dominante por el desempeño de su cargo. Durante el ejercicio 2023 las remuneraciones devengadas por los miembros del Consejo de Administración de la Sociedad dominante por el desempeño de ese cargo ascendieron a 550 miles de euros (648 miles de euros en el 2022). 22. Trabajadores La distribución de la plantilla media del Grupo durante los ejercicios 2023 y 2022 por categoría y sexo, es la siguiente: 2023 2022 Hombres Mujeres Hombres Mujeres Consejeros y Alta Dirección 5 2 5 2 Dirección 54 7 46 8 Mandos Intermedios 367 69 341 70 Técnicos 2 297 339 1 958 303 2 723 417 2 350 383 Asimismo, la distribución de la plantilla por categoría y sexo al cierre de los ejercicios 2023 y 2022, es la siguiente: 31.12.2023 31.12.2022 Hombres Mujeres Hombres Mujeres Consejeros y Alta Dirección 5 2 5 2 Dirección 56 7 46 8 Mandos Intermedios 372 70 345 68 Técnicos 2 443 362 2 085 315 2 876 441 2 481 393 El Grupo mantiene al cierre del ejercicio 2023 en plantilla a 25 personas con una discapacidad superior o igual al 33% (27 en 2022) de las cuales 6 son mujeres (7 en 2022) y 19 son hombres (20 en 2022), este colectivo está representado en todas las categorías de la plantilla. 76 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) 23. Coste de aprovisionamientos y Otros gastos de explotación a) El epígrafe de Coste de aprovisionamientos se desglosa como sigue: Miles de euros 2023 2022 Compras nacionales 155 158 163 271 Adquisiciones Intracomunitarias 45 499 26 861 Importaciones 28 994 19 435 Variación de existencias ( 3 910) ( 53 464) Consumo de materias primas y otras materias consumibles 225 741 156 103 Otros gastos externos 82 592 61 676 Otros gastos externos 82 592 61 676 Deterioro de materias primas y otros aprovisionamientos (nota 12) ( 393) 4 076 Deterioro de materias primas y otros aprovisionamientos ( 393) 4 076 b) El epígrafe de Otros gastos de explotación se desglosa como sigue: Miles de euros 2023 2022 Servicios Exteriores 85 267 74 129 Tributos 321 320 Pérdidas, deterioro y variación de provisiones 12 775 ( 157) Otros gastos de gestión corriente 550 648 Total Otros gastos de explotación 98 913 74 940 El desglose del epígrafe Servicios Exteriores es el que sigue: Miles de euros 2023 2022 Gastos de investigación y desarrollo 2 - Arrendamientos y cánones 3 527 3 932 Reparación y conservación 6 836 7 302 Servicios de profesionales independientes 10 795 10 488 Transporte 8 009 4 830 Primas de seguros 7 358 8 810 Servicios bancarios y similares 522 578 Publicidad, propaganda y relaciones públicas 1 859 2 036 Desplazamientos 7 324 6 809 Suministros 6 439 6 448 Otros gastos de explotación 32 596 22 896 Total Servicios Exteriores 85 267 74 129 Los administradores del Grupo consolidado no esperan cambios significativos en los contratos de arrendamiento operativo futuro en relación con los contratos en vigor durante los ejercicios 2023 y 2022. 77 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) 24. Otros resultados El detalle de los importes recogidos en el epígrafe de Otros resultados del Grupo es el siguiente: Miles de euros 2023 2022 Otros gastos ( 600) ( 49) Otros ingresos 616 648 Total Otros Resultados 16 599 Al 31 de diciembre de 2023 y 2022, dentro de Otros ingresos se incluyen, fundamentalmente, los ingresos recibidos en concepto de indemnizaciones por siniestros cuyo gasto ha sido incurrido en ejercicios anteriores, así como ventas de chatarra. 25. Costes e ingresos financieros El epígrafe se desglosa como sigue: Miles de euros 2023 2022 Gasto por intereses: - Préstamos con entidades de crédito y otros conceptos ( 38 777) ( 11 946) - Diferencias de cambio ( 703) - Costes financieros ( 39 480) ( 11 946) - Ingresos por intereses en depósitos con entidades de crédito a corto plazo y variación de valor razonable de instrumentos financieros 1 806 311 - Ingresos de empresas asociadas - - -Otros ingresos financieros - - - Diferencias de cambio - 140 Ingresos financieros 1 806 451 Costes financieros netos ( 37 674) ( 11 495) Durante el año 2023 se ha registrado, en concepto de gasto financiero, un importe de 8.328 miles de euros asociado a las liquidaciones recibidas y una variación de valor restante de 14.432 miles de euros relativos al pasivo financiero mencionado en la nota 18.c.2. relativo a la facilidad financiera indicada en la nota 11. 78 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) 26. Impuesto sobre las ganancias La Sociedad dominante y sus filiales Patentes Talgo, S.L.U. y Talgo Kazajstán, S.L.U. se integran en el Grupo Consolidado Fiscal 65/06. El gasto por impuesto sobre el beneficio del Grupo difiere del importe teórico que se habría obtenido empleando el tipo impositivo medio ponderado aplicable a los beneficios de las sociedades consolidadas como sigue: Miles de euros 2023 2022 Beneficio antes de impuestos 21 299 14 962 Diferencias permanentes 7 524 10 556 Rentas exentas Grupo Fiscal Español ( 67 064) ( 63 674) Impuesto consolidado al 25% ( 9 560) ( 9 539) Créditos fiscales no activados 10 019 12 415 Diferencia tipos impositivos filiales 37 6 Gasto por impuesto en establecimientos permanentes 9 685 9 095 Regularización Impuesto sociedades ejercicio anterior ( 303) ( 6) Créditos fiscales desactivados en el ejercicio 809 3 985 Activos por impuesto diferido desactivados en el ejercicio 104 - Ajustes de consolidación ( 1 695) ( 1 684) Otros ( 35) ( 752) Gasto por impuesto 9 061 13 520 Las disminuciones de diferencias permanentes corresponden, fundamentalmente, a la renta exenta en España de los establecimientos permanentes, cuyo resultado antes de impuestos se incluye en el beneficio antes de impuestos del Grupo y posteriormente, se ajusta la base imponible de la sociedad matriz como diferencia permanente. Durante el ejercicio 2023 la dirección del Grupo, siguiendo un criterio conservador, ha decidido no activar las bases imponibles negativas generadas durante el ejercicio ni las deducciones generadas, si bien se espera que las mismas puedan ser utilizadas en un futuro próximo. La Sociedad dominante y su filial Patentes Talgo S.L.U. recibieron con fecha 10 de julio de 2017 notificación de las autoridades fiscales de comprobación parcial del Impuesto sobre Sociedades de los ejercicios 2012 a 2015 y de las retenciones e ingresos a cuenta (rendimientos del trabajo y profesionales) del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas de los períodos comprendidos entre mayo 2013 (la Sociedad dominante) /abril 2013 (su filial) y diciembre de 2015. Como resultado del mencionado procedimiento, en el mes de octubre de 2019 se firmaron actas en disconformidad por parte de ambas sociedades (en el IRPF) y por la Sociedad, como dominante del grupo fiscal (en el Impuesto sobre Sociedades), que se confirmaron mediante acuerdos de liquidación notificados en noviembre de 2019. Durante el mes de diciembre de 2019, la Sociedad dominante, como cabecera del grupo fiscal tributario, interpuso reclamaciones económico-administrativas frente a los mencionados acuerdos de liquidación. Además, solicitó en plazo (en enero de 2020) la suspensión 79 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) automática de la ejecución de la deuda mediante aportación de aval bancario por importe de 21,2 millones de euros. La suspensión fue concedida. Durante el ejercicio 2020 ambas sociedades presentaron sendas alegaciones ante el Tribunal Económico Administrativo Central (TEAC), habiendo sido confirmadas las conclusiones de las liquidaciones notificadas por parte de este tribunal durante el ejercicio 2022. Frente a esta resolución, se interpuso con fecha 4 de mayo de 2022 recurso contencioso-administrativo ante la Audiencia Nacional, habiéndose presentado el escrito de conclusiones el 23 de noviembre de 2022. Posteriormente, con fecha 6 de febrero de 2023 la Audiencia Nacional ha dado traslado del escrito de conclusiones del Abogado del Estado junto con la Diligencia por la que se declaran las actuaciones conclusas y pendientes de señalamiento para votación y fallo. De las liquidaciones de IRPF no derivó deuda alguna; mientras que de la del Impuesto sobre Sociedades derivó una deuda de 21,2 millones de euros, de la que 17,9 millones de euros es la cuota y 3,3 millones de euros los intereses de demora. Adicionalmente se derivaron ajustes en bases imponibles negativas pendientes de compensación cuyo impacto en cuota fue 8,3 millones de euros y en bases imponibles compensadas con un impacto en cuota de 3 millones de euros. El total reclamado, por tanto, ascendió a 32,7 millones de euros de los que 29,2 millones se corresponden con impacto en cuota y 3,5 millones de euros con intereses). La deuda de 21,2 millones de euros de la liquidación se corresponde a ajustes en la base imponible de Patentes Talgo S.L.U. y a ajustes en la base imponible de la Sociedad dominante. La contribución de ambas sociedades a esa deuda es de 13,9 y 7,3 millones de euros, respectivamente. Como en la liquidación del Impuesto sobre Sociedades se eliminó la base imponible negativa generada en 2015 por el grupo fiscal, aprovechada parcialmente por el grupo en 2016 y 2017, si la liquidación es confirmada en los tribunales se producirá un efecto en la cuota de estos ejercicios 2016 y 2017 de 3 millones euros. Además, quedarían eliminadas las bases imponibles negativas pendientes de compensación correspondientes al ejercicio 2015, que ascienden a 33,1 millones euros, a las que corresponde una cuota de 8,3 millones de euros. Los Administradores de la Sociedad dominante y sus asesores fiscales consideran que declararon correctamente los impuestos regularizados, motivo por el que han interpuesto las referidas reclamaciones. No obstante, tal y como se indica en la nota 4.1.b, los administradores tras evaluar la incertidumbre asociada a los asuntos en discusión, derivada de la escasa y dispar doctrina existente en relación con las cuestiones discutidas, en el ejercicio 2019 procedieron a dar de baja activos fiscales por 8,3 millones de euros (nota 19) y registraron una provisión de 11,5 millones de euros en el epígrafe de provisiones a largo plazo (nota 20). De los mencionados importes 0,9 millones de euros correspondían a intereses de demora registrados como gastos financieros, 1,2 como mayor gasto por impuesto sobre sociedades, y los restantes 17,7 millones de euros se registraron como un cargo a las ganancias acumuladas al provenir de partidas reconocidas en ejercicios anteriores directamente en el patrimonio neto (NIC12.58). Adicionalmente, el Grupo fiscal español tiene abiertos a inspección los 4 últimos ejercicios del resto de impuestos que no están siendo objeto de comprobación que le son aplicables. En el resto de países en los que opera el Grupo, se encuentran abiertos a inspección todos los impuestos que le son aplicables a las distintas sociedades en los ejercicios que indican sus respectivas legislaciones fiscales. 80 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) Como consecuencia, entre otras, de las diferentes posibles interpretaciones de la legislación fiscal vigente, podrían surgir pasivos adicionales como resultado de una inspección. En todo caso, los administradores consideran que dichos pasivos, caso de producirse, no afectarían significativamente a las cuentas anuales consolidadas. El desglose del gasto por impuesto sobre sociedades es como sigue: Miles de euros 2023 2022 Total impuesto corriente 10 400 9 314 Total impuesto diferido ( 1 339) 4 206 Impuesto sobre las ganancias 9 061 13 520 27. Ganancias por acción Ganancias básicas por acción Las ganancias básicas por acción se calculan dividiendo el beneficio atribuible a los accionistas de la Sociedad dominante (resultado neto atribuible al Grupo, después de impuestos y minoritarios) entre el número medio ponderado de acciones ordinarias en circulación durante el ejercicio. Miles de euros 2023 2022 Beneficio/(Pérdida) atribuible a los accionistas de la Sociedad dominante 13 693 1 441 Nº medio ponderado de acciones ordinarias en circulación 124 442 540 122 028 048 Ganancias/(Pérdidas) básicas de operaciones continuadas 0,11 0,01 0,11 0,01 Ganancias diluidas por acción Las ganancias diluidas por acción se calculan ajustando el número medio ponderado de acciones ordinarias en circulación para reflejar el efecto dilutivo potencial de las opciones sobre acciones, warrants y deuda convertible en acciones en vigor al cierre de cada ejercicio. Miles de euros 2023 2022 Beneficio/( Pérdida) atribuible a los accionistas de la Sociedad dominante 13 693 1 441 Beneficio/ (Pérdida) utilizado para determinar las ganancias diluidas por acción 13 693 1 441 Nº medio ponderado de acciones ordinarias en circulación 124 442 540 122 028 048 Nº medio ponderado de acciones ordinarias a efectos de las Ganancias/(Pérdidas) diluidas por acción 124 442 540 122 028 048 Ganancias/(Pérdidas) diluidas de operaciones continuadas 0,11 0,01 0,11 0,01 81 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) 28. Efectivo generado por las operaciones El desglose del Efectivo generado por las operaciones es el siguiente: Miles de euros 2023 2022 Efectivo generado por las operaciones ( 81 922) ( 12 309) Beneficio del ejercicio antes de impuestos 21 299 14 962 Ajustes por: - Amortización del inmovilizado material (nota 6) 9 296 9 896 - Amortización de los activos intangibles (nota 7) 7 944 7 865 - (Beneficio)/ pérdida por venta de inmovilizado material 39 46 - Variación neta de provisiones (notas 20 y 11) 11 920 17 848 - Gastos financieros (nota 25) 38 777 11 946 - Ingresos financieros (nota 25) ( 1 806) ( 311) - Imputación de subvenciones ( 480) ( 763) - Otros ingresos y gastos ( 3 316) ( 3 032) - Diferencia negativa de consolidación ( 6) - Variación en el capital circulante (excluidos los efectos de la adquisición y ( 165 589) (70 766) diferencias de cambio en consolidación): - Existencias (nota 12) ( 1 748) ( 76 487) - Otros activos financieros (nota 10) 653 ( 4 357) - Clientes y otras cuentas a cobrar (nota 11) ( 44 824) ( 51 665) - Proveedores y otras cuentas a pagar (notas 17 y 18) ( 119 670) 61 743 29. Garantías y otras contingencias Al 31 de diciembre de 2023, el Grupo tenía un volumen de avales y seguros de caución por importe de 1.195 millones de euros (1.081 millones de euros al cierre de 2022), de los cuáles, 1.006 millones de euros correspondían a proyectos de construcción (892 millones de euros al cierre del ejercicio 2022), bien fuera por fiel cumplimiento de los contratos o por anticipos recibidos por pedidos. El resto del importe se compone de avales presentados ante organismos públicos para la concesión de subvenciones, para licitaciones a concursos y por otros conceptos. Al 31 de diciembre de 2023, el importe disponible de las líneas de avales y seguros de caución asciende a 508 millones de euros (780 millones de euros al cierre del ejercicio 2022). Durante 2023 la sociedad Patentes Talgo S.L.U. concluyó el arbitraje que mantenía junto con otros miembros del Consorcio Español Alta Velocidad Meca-Medina contra un acreedor de servicios, sin generar pasivos adicionales durante el ejercicio. Como resultado del mismo, se liquidaron por parte de la sociedad 24,2 millones de euros, habiéndose dado por concluidas todas las actuaciones. En virtud del acuerdo firmado por el Consorcio Español Alta Velocidad Meca-Medina con el cliente final, todos los miembros del Consorcio responden solidariamente frente al cliente final, pudiendo en todo caso cada miembro del consorcio reclamar vis a vis a las otras partes según la distribución de la ejecución del contrato. En relación con el contrato para la remodelación de 74 coches para el cliente Metro de Los Angeles (LACMTA), con fecha 6 de mayo de 2022, el citado cliente comunicó a nuestra filial Talgo Inc. la terminación del contrato alegando incumplimientos por parte de la compañía en alcances y plazo. Posteriormente con fecha 15 de septiembre de 2022 LACMTA presentó una demanda contra la filial americana. Por parte de Talgo se ha notificado al cliente su 82 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) desacuerdo por los incumplimientos contenidos en dicha notificación de terminación y los motivos que la generan, y se ha presentado con fecha 21 de octubre de 2022 una contrademanda legal por los daños y perjuicios sufridos debido a la terminación unilateral del contrato por parte del cliente. Durante el ejercicio 2023 no ha habido cambios significativos en la tramitación del procedimiento preliminar por lo que a fecha de formulación de las presentes cuentas anuales consolidadas se desconoce el desenlace de estos litigios si bien los administradores estiman, teniendo en cuenta la opinión de sus asesores legales, que no se derivaran pasivos adicionales a los ya reconocidos en los estados financieros consolidados. Con fecha 28 de julio de 2022, Renfe comunicó a Talgo posibles penalizaciones en concepto de retrasos en el proyecto de fabricación de 30 trenes Avril de Muy alta Velocidad, por un valor de 116 millones de euros. Talgo respondió en disconformidad alegando causas de fuerza mayor, entre ellas caídas en la producción e interferencias en la cadena de suministro generadas por el Covid-19 y otros eventos geopolíticos, así como por otras causas exógenas a Talgo que han provocado retrasos en los procesos de pruebas y homologación. Posteriormente y hasta la fecha, Talgo continuó realizando comunicaciones al cliente para actualizar las alegaciones. A fecha de formulación de las cuentas anuales de la Sociedad, no existe una reclamación formal en este respecto, y con la información disponible considerada en su conjunto, la Sociedad considera remoto que se materialice dicho riesgo. La Dirección del Grupo no conoce pasivos contingentes que pudiera tener en el curso normal del negocio efectos distintos a los provisionados al cierre del ejercicio 2023. 30. Transacciones y saldos con partes vinculadas y moneda extranjera Los accionistas de la Sociedad dominante que mantienen un porcentaje de participación en ésta superior al 3% se desglosan en la nota 14. El Grupo realiza todas sus operaciones con partes vinculadas a valores de mercado. Adicionalmente, los precios de transferencia se encuentran adecuadamente soportados por lo que los Administradores de la Sociedad dominante consideran que no existen riesgos significativos por este aspecto de los que puedan derivarse pasivos de consideración en el futuro. Todas las cuentas y transacciones entre sociedades consolidadas han sido eliminadas en el proceso de consolidación, y no se desglosan en la presente nota. Los detalles de transacciones realizadas entre el Grupo y otras partes vinculadas se detallan a continuación: a) Operaciones realizadas con accionistas principales de la Sociedad dominante v No se han realizado operaciones con los accionistas de la Sociedad dominante. Los préstamos concedidos a los accionistas están detallados en la nota 10.a. b) Operaciones realizadas con consejeros de la Sociedad dominante Las retribuciones satisfechas durante el ejercicio 2023 a los miembros del Consejo de Administración por el desempeño de ese cargo ascienden a 550 miles de euros (648 miles de euros en el ejercicio 2022). 83 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) c) Información en relación con situaciones de conflicto de interés por parte de los administradores de la Sociedad dominante Conforme a lo previsto en el artículo 229 del Texto Refundido de la Ley de Sociedades de Capital (TRLSC) los Administradores de la Sociedad han efectuado a la misma las comunicaciones previstas en el apartado 3 del citado artículo, indicando que ni ellos mismos ni las personas vinculadas a éstos, según se define en el art. 231 del citado texto legal se han encontrado inmersos en situaciones de conflicto de interés, directo o indirecto, previstas en el citado texto legal, motivo por el cual las presentes cuentas anuales no incluyen desglose alguno en este sentido. d) Transacciones comerciales con partes vinculadas Miles de euros 2023 2022 Gastos de explotación 1 228 - Consorcio Español Alta Velocidad Meca-Medina, S.A. 1 228 - Gastos 1 228 - e) Desglose de saldos proveedores/clientes con empresas asociadas Miles de euros 31.12.23 31.12.22 Clientes empresas asociadas (nota 11) 1 587 1 589 Clientes empresas asociadas 1 587 1 589 Miles de euros 31.12.23 31.12.22 Proveedores empresas asociadas (nota 17) 18 026 5 403 Proveedores empresas asociadas 18 026 5 403 Al 31 de diciembre de 2023 y 2022, los saldos de los epígrafes “Clientes empresas y asociadas”, y “Proveedores empresas asociadas” se corresponden íntegramente al saldo mantenido con el Consorcio Español Alta Velocidad Meca Medina, S.A. f) Transacciones efectuadas en moneda extranjera Los importes de las transacciones efectuadas en moneda extranjera son los siguientes: Miles de euros 2023 2022 Compras 41 873 60 220 Ventas 75 789 81 791 84 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) 31. Medioambiente El detalle de gastos incurridos durante los ejercicios 2023 y 2022 para la protección y mejora de medio ambiente es el siguiente: Miles de euros 2023 2022 Periódicos (gestión de residuos, analíticas periódicas y otros): Analíticas de agua potable, aguas residuales y gastos depuradora 25 23 Gestión de residuos peligrosos y residuos inertes 230 121 Compra de materiales y otros 24 14 Consejero de Seguridad 4 4 Canon de vertidos y control legionelosis 2 2 Control de emisiones atmosféricas 11 1 Actualización de la legislación 2 5 Total gastos periódicos 298 170 Miles de euros 2023 2022 No Periódicos : Limpiezas pluviales - 2 Estudio de suelos - 2 Inspección depósitos de gasoil - 3 Realización Plan Transporte al trabajo - 4 Estudio de ruidos - 1 Certificación ISO 14001 5 4 Software gestor documental residuos 10 - Inspección almacén inflamables 1 - Total gastos no periódicos 16 16 Durante el ejercicio 2022 el Grupo no realizó inversiones para la protección y mejora del medio ambiente. Durante el ejercicio 2023, las inversiones que se han realizado por este concepto son como se detallan a continuación: Miles de euros 2023 Inversiones : Cargadores de vehículos eléctricos 45 Instalación placas fotovoltaicas 1 045 Total inversiones 1 090 La Dirección considera que no existen posibles riesgos inherentes o gastos previsibles significativos correspondientes a actuaciones medioambientales, incluido el cambio climático, para dotar provisión alguna. 85 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES MEMORIA DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO 2023 (Expresado en Miles de euros) 32. Honorarios de auditoría y otros servicios Durante los ejercicios 2023 y 2022, los importes por honorarios cargados relativos a los servicios de auditoría de cuentas y a otros servicios prestados por el auditor del Grupo, Deloitte, S.L., o por una empresa vinculada al auditor por control, propiedad común o gestión han sido los siguientes: Miles de euros Descripción 2023 2022 Servicios de auditoría 388 324 Total servicios de auditoría 388 324 Servicios exigidos por la normativa aplicable 24 19 Otros servicios de verificación 38 3 Servicios de asesoramiento fiscal - - Total servicios distintos de la auditoría 62 22 Total servicios profesionales 450 346 33. Hechos posteriores a la fecha del estado de situación financiera La sociedad participada Patentes Talgo S.L.U. ha registrado en febrero de 2024 un Programa de Pagarés en el MARF (Mercado Alternativo de Renta Fija) mediante anotaciones en cuenta con un saldo vivo máximo de 150 millones de euros e importe nominal unitario de 100 mil euros. La duración del programa es de un año y los plazos de las emisiones podrán estar comprendidos entre los tres días hábiles y los 24 meses. El tipo de interés nominal será el acordado en cada emisión entre la sociedad y las entidades colaboradoras o el tomador de los pagarés. El Programa tiene como finalidad ampliar y diversificar las fuentes de financiación del Grupo. No se han producido acontecimientos posteriores adicionales que pudieran tener un efecto significativo en estas cuentas anuales. …….. 86 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES INFORME DE GESTION CONSOLIDADO 2023 (Expresado en Miles de euros) 1 Estructura organizativa Entre las principales responsabilidades del Consejo de administración del Grupo se encuentra la gestión de la estrategia, la asignación de los recursos, la gestión de riesgos, el control operativo, así como los informes financieros elaborados por el Grupo. El comité de Dirección del Grupo está formado tanto por miembros del consejo de administración, como por los máximos responsables de cada uno de los segmentos y el personal directivo clave, en estas reuniones se analiza el desarrollo del negocio y los aspectos relacionados con la estrategia del Grupo. Estrategia La estrategia del Grupo en los últimos años en el segmento clave de Material Rodante, le ha llevado, mediante una amplia investigación y desarrollo de nuevos productos en diferentes mercados tanto nacional como internacionalmente, a crecer de manera sostenida con una oferta de soluciones cada vez más diversificada y enfocada en las necesidades específicas del cliente, abarcando desde la construcción y mantenimiento de material rodante para los segmentos de alta velocidad, larga distancia y cercanías/regional, hasta la remodelación y renovación de material rodante de terceros y comercialización de equipos de mantenimiento. Modelo de Negocio El modelo de negocio del Grupo se basa en la flexibilidad de su actividad de fabricación para adaptarse a las circunstancias del mercado en el contexto económico global que permita también ser excelentes en eficiencia y productividad. El modelo de negocio del Grupo también se fundamenta en una actividad de mantenimiento de trenes para nuestros clientes con unos grados de fiabilidad y disponibilidad del material rodante excelentes y siempre en ambas actividades, anteponiendo siempre el cuidado por la seguridad de los viajeros. Una estructura eficiente, ligera y flexible proporciona la capacidad de mantener la disciplina en la selección de los proyectos que soporten el objetivo Talgo en generación de valor a largo plazo a los distintos grupos de interés existentes, y colaboren al crecimiento sostenido del Grupo, con un negocio en crecimiento, márgenes estables y el foco en la sostenibilidad y cuidado del medio ambiente y de las buenas prácticas de gobierno corporativo. Evolución del negocio e impactos de la economía mundial El año 2023 ha destacado como el ejercicio de mayor nivel contratación histórica de la compañía, con un volumen superior a 2.000 millones de euros en nuevos contratos. Los nuevos pedidos impulsaron la cartera de pedidos hasta su máximo nivel histórico por encima de los 4.200 millones de euros (35% mayor que al cierre del ejercicio 2022), confirmando a su vez la confianza de los clientes en la compañía, y permitiendo mantener un alto nivel de actividad de producción en las fábricas durante los próximos años. TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES INFORME DE GESTION CONSOLIDADO 2023 (Expresado en Miles de euros) 2 Nueva contratación Durante 2023 se firmaron dos nuevos contratos de suministro de trenes, el primero comprende una extensión del contrato de fabricación con los ferrocarriles daneses DSB para el suministro de 8 trenes adicionales Talgo 230 a los que, además, se añaden también 16 nuevos coches con cabina de conducción (cab-car) para complementar los 16 trenes (8+8) totales contratados. Este contrato se enmarca en el acuerdo marco adjudicado en el año 2020 con una inversión prevista de hasta 500 millones de euros por parte de los ferrocarriles daneses. Adicionalmente, los ferrocarriles alemanes Deutsche Bahn firmaron con Talgo el pasado mes de mayo una extensión de pedido que comprende para el suministro de 56 trenes Talgo 230, adicionales a los 23 ya contratados en 2019, todo ello dentro del acuerdo marco adjudicado en esa fecha para la fabricación de hasta 100 trenes Talgo 230. Adicionalmente, cabe resaltar que durante 2023 la compañía ha sido adjudicataria de varios contratos de renovación y ampliación de mantenimiento de trenes entre los que destacan i) la renovación del contrato de mantenimiento de trenes S130 y 730 de RENFE hasta julio de 2027, ii) la extensión por 6 años adicionales del contrato de mantenimiento de trenes de ENR en Egipto, y iii) la extensión del contrato de asistencia técnica y repuestos para la DSB danesa consecuencia de la ampliación del contrato de suministro de trenes mencionado anteriormente en el área de suministro iv) la renovación de contratos de mantenimiento de trenes auscultadores propiedad del gestor de infraestructuras ferroviarias español (ADIF). Ejecución de la cartera de pedidos El Grupo ha continuado ejecutando durante el año 2023 los contratos que tiene en cartera, con un alto nivel de actividad industrial que impulsó el importe neto cifra de negocio del grupo hasta alcanzar máximos históricos por encima de 600 millones de euros. Con respecto a la cartera de fabricación, durante 2023 se continuó con las fases de pruebas de los 30 trenes de alta velocidad tipo AVRIL para RENFE (15 de ellos con ancho UIC tritensión y con velocidad máxima a 330 km/h y otros 15 trenes con rodadura desplazable), centrando las actividades en la fase de pruebas en vía de los trenes para certificación de los mismos en España y Francia, estando previsto la puesta en servicio de los primeros trenes en el primer cuatrimestre de 2024. Adicionalmente, durante el ejercicio 2023 Talgo continuó también las tareas de desarrollo y construcción de los contratos siguientes: i) suministro de 23 trenes dentro del contrato marco con los ferrocarriles alemanes (Deutsche Bahn) para la fabricación de hasta 100 trenes autopropulsados para una velocidad máxima de 230 km/h, ii) el contrato para el suministro de 6 trenes con capacidad para cerca de 500 pasajeros para la empresa estatal de ferrocarriles de Egipto ENR (Egyptian National Railways) cuyo último tren ha sido entregado durante el mes de mayo (con 5 meses de adelanto) y que incluye además el mantenimiento de los trenes durante un periodo de 8 años. iii) el contrato para el suministro y mantenimiento de un tren Auscultador tipo AVRIL para el gestor de infraestructuras ferroviarias español ADIF, iv) el contrato con la operadora danesa DSB para el suministro de 8 trenes tipo Talgo 230 (de la misma serie que los de TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES INFORME DE GESTION CONSOLIDADO 2023 (Expresado en Miles de euros) 3 la Deutsche Bahn) así como el suministro durante 16 años de piezas de parque para su mantenimiento como parte de un contrato marco de hasta 500 millones de euros y por ultimo vi) el contrato de suministro de 26 cabezas de alta velocidad tipo AVRIL para RENFE. En relación con la actividad de remodelación de material ferroviario, se ha continuado con los trabajos de transformación de las 13 composiciones tren Hotel a composiciones aptas para circular a 330 km/h y con la modernización de los trenes S130 y 730, todos ellos propiedad de RENFE. Por último, destacar que se continúa con la ejecución del contrato con la compañía Southern California Regional Rail Authority (SCRRA) de un programa de remodelación de los primeros 50 de hasta un máximo de 121 vehículos ferroviarios, estando ya en pleno proceso de remodelación de los coches. Respecto al contrato de remodelación de 74 unidades ferroviarias para Los Angeles County Metropolitan Transportation Authority (LACMTA), tras la notificación recibida del cliente el día 6 de mayo de 2022 que instaba la terminación del contrato, siguen paralizadas las actividades del mismo y actualmente el caso está en los tribunales para su resolución. En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento de trenes, durante el año 2023 se ha continuado la ejecución de los contratos plurianuales de mantenimiento de trenes en los distintos países donde el Grupo se encuentra establecido como son España (RENFE y ADIF ), Kazajstán (KTZ), Uzbekistán (UTY), Estados Unidos (Amtrak y Oregón State), Alemania (Deutsche Bahn y otros operadores ferroviarios), Arabia Saudí (SAR) y el último de reciente creación en Egipto que comenzó su actividad en Diciembre de 2022. En algunos de estos países, especialmente en Egipto, dado el incremento habido de las flotas en operación, se siguen incorporado y formado nuevos empleados en plantilla para la realización de las actividades necesarias. Respecto a la actividad de equipos para mantenimiento, se ha continuado durante el año 2023 con la producción de tornos y equipos de medida. Adicionalmente, como complemento a esta actividad, el Grupo ha continuado con sus labores de mantenimiento y venta de repuestos para los equipos instalados a lo largo del mundo. El Ebitda (Beneficio antes de intereses, impuestos, amortizaciones y depreciaciones) del grupo al cierre del ejercicio 2023 se situó en 76 millones de euros (49 millones de euros en 2022). En términos relativos, el margen Ebitda en el periodo fue del 11.7% (10,5% en el ejercicio 2022). El EBIT (Beneficio antes de intereses e impuestos) del grupo a cierre del ejercicio 2023 se situó en 59 millones de euros (26 millones de euros en 2022) y el Resultado Neto fue de 12,2 millones de euros (1,4 millones de euros en 2022). Las dinámicas normales del negocio y el ciclo de proyectos impulsaron las Necesidades Operativas de Fondos hasta alcanzar un volumen de 385 millones al cierre del ejercicio (217 millones de euros a cierre del ejercicio anterior). Por otro lado, las inversiones registradas en el periodo alcanzaron 18 millones de euros. La posición de caja final del ejercicio se situó en los 156 millones de euros resultando una Deuda Financiera Neta de 240,6 millones (97 millones de euros al cierre del ejercicio 2022) (2,9x DFN sobre Ebitda ajustado) con un perfil de amortización y una TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES INFORME DE GESTION CONSOLIDADO 2023 (Expresado en Miles de euros) 4 disponibilidad de líneas de crédito que confieren gran solidez al balance y proporcionan al Grupo una extraordinaria capacidad financiera para financiar proyectos actuales y futuros. Evolución de la cotización de las acciones de Talgo S.A. En 2023, el desempeño económico mundial demostró resiliencia, si bien el crecimiento se vio ralentizado durante el año como consecuencia del endurecimiento de las políticas monetarias. La inflación general fue disminuyendo durante el año reflejando una menor demanda y un descenso en el precio de las materias primas y la energía. Con ello, las principales organizaciones mundiales esperan para 2024 un aterrizaje suave de las economías, con un pronóstico de crecimiento por encima del 3% un nivel de inflación general en descenso según el Fondo Monetario Internacional. En Europa, se estima que la región relaje su tasa de crecimiento siendo España una de las economías que contribuya más positivamente en el medio y largo plazo, principalmente impulsado por la revitalización del sector turístico y un aumento en la inversión pública en infraestructura, destacando aquellos proyectos orientados a la sostenibilidad, donde el transporte ferroviario es de gran relevancia. Con todo ello, se identifican oportunidades que impulsen el crecimiento de las economías, entre ellos, una continuación en el proceso de desinflación que permita a los bancos centrales relajar la política monetaria, así como un mayor gasto público en un entorno impulsado por las políticas medioambientales y con el mayor número de elecciones de la historia, y una esperada mejora progresiva en la productividad consecuencia de la aplicación de nuevas tecnologías (principalmente inteligencia artificial) a los procesos productivos. Si bien, también existen incertidumbres y retos, entre los que destacan las tensiones geopolíticas, en especial en Oriente medio, que puedan perturbar la logística y el equilibrio de la oferta y la demanda, un mercado laboral fuerte, una deuda pública en general alta y una confianza excesiva en la pronta relajación de las políticas monetarias que impulse la demanda. En el ámbito del ferrocarril, las políticas medioambientales juegan un papel crucial, con políticas e iniciativas destinadas a la transición hacia prácticas más sostenibles en el transporte. Estos factores están contribuyendo a crear un entorno favorable para las empresas de transporte, especialmente en el sector ferroviario, donde la inversión en proyectos de material rodante se está viendo beneficiada. En el mercado de capitales, el índice S&P 500 ascendió un 18% mientras que el Eurostoxx 50 lo hizo un 19% en el año. En España, el Ibex-35 subió un 23%, su mayor ascenso desde el año 2009. Las acciones de Talgo también se recuperaron durante el año, registrando una variación positiva del 33% en el año. TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES INFORME DE GESTION CONSOLIDADO 2023 (Expresado en Miles de euros) 5 En este sentido, la acción comenzó con un desempeño negativo en la primera parte del año, si bien el éxito comercial registrado en el año, conjuntamente con los resultados positivos registrados impulsaron el valor en la segunda mitad del año hasta alcanzar los máximos de 4,48 euros en el mes de diciembre. La cotización también reflejó en el mes de noviembre, un entorno de potencial interés inversor en adquirir una participación significativa en la sociedad. El volumen medio diario de negociación de Talgo registrado en el año disminuyó de manera significativa en un -32% hasta las 118 mil acciones negociadas diariamente. El volumen medio de las compañías pertenecientes al Ibex-35 también descendió en un 22%, mientras el Índice de compañías de mediana capitalización Ibex-MedCap lo hizo en un -51%. Evolución bursátil de Talgo en 2023 Evolución bursátil de Talgo vs. Ibex-35 vs. Ibex Medium Cap en 2023 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 ene. feb. mar. abr. may. jun. jul. ago. sep. oct. nov. dic. +33% 50 70 90 110 130 150 ene. feb. mar. abr. may. jun. jul. ago. sep. oct. nov. dic. Talgo IBEX 35 Ibex MedCap +33% +23% -+6% TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES INFORME DE GESTION CONSOLIDADO 2023 (Expresado en Miles de euros) 6 Actividad de aprovisionamientos y logística Tal y como se indica en la nota 3, el Grupo, al igual que en el resto de la industria ferroviaria, está sufriendo los impactos de la inflación, el desabastecimiento de materias primas y la ruptura de las cadenas de suministro generados por la coyuntura económica y política global actual. En este sentido, se han establecido acuerdos marco con los principales proveedores que regulan el precio de los materiales según las necesidades, teniendo en cuenta el volumen y las fechas de ejecución de dichas compras. Actividades en materia de investigación y desarrollo El Grupo, siguiendo con la política de innovación y diversificación de su cartera de productos, durante el año 2023 y entre otros proyectos, ha continuado con los desarrollos y pruebas de optimización y mejora para la 2ª generación de la plataforma de trenes de Alta Velocidad AVRIL, desarrollo de trenes de tracción mediante hidrógeno, y de una plataforma ferroviaria autoconfigurable e interoperable. En paralelo se vienen realizando, entre otros, diferentes proyectos transversales en áreas muy diversas como digitalización e industria 4.0, señalización, TCMS, seguridad, experiencia del pasajero y accesibilidad, eficiencia energética y sostenibilidad, aligeramiento de materiales, y soluciones mecatrónicas, rodales motorizados, instalaciones versátiles de diagnóstico automatizado en vía, telediagnosis y reconocimiento de componentes mediante inteligencia artificial y comunicación 5G, redes neuronales para aplicación de inteligencia a grandes volúmenes de datos y parámetros, mejoras de confort, estandarización de procesos y componentes, fabricación aditiva, nuevas tecnologías para uniones de elementos, y optimización del desgaste de rueda. La constante tarea de investigación y desarrollo de nuevos productos le ha valido a Talgo el reconocimiento internacional, permitiéndole competir con otras empresas fabricantes de material ferroviario en los diferentes concursos a nivel mundial. Hoy en Número de acciones cotizadas 126.377.776 Número medio de acciones en el año 2023 124.374.831 Cotización (euros) 4,39 Capitalización (millones de euros) 554,8 Beneficio por acción (euros) 1 últimos 12 meses (LTM) 0,10 PER sobre beneficio neto últimos 12 meses (LTM) 45,3x (1) calculado sobre el número medio de acciones en 2023 Variación del precio de la acción en el año 2023 33,0% Número de días de cotización (días) 256 Precio máximo de cotización (euros) 4,48 Precio mínimo de cotización (euros) 3,03 Precio medio ponderado de cotización (euros) 3,55 Volumen medio diario (número de acciones) 117.792 Información sobre la cotización de Talgo a 31 de Diciembre de 2023 Información sobre la cotización de Talgo durante 2023 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES INFORME DE GESTION CONSOLIDADO 2023 (Expresado en Miles de euros) 7 día podemos ver circular diariamente composiciones Talgo en España, Kazajstán, Uzbekistán, Arabia Saudí, Egipto o Estados Unidos, entre otros países. Desde el mismo inicio de su actividad y, si cabe, con más énfasis en los últimos años, Talgo apuesta porque la innovación sea el pilar fundamental sobre el que se sustente el presente y, sobre todo, el futuro del Grupo. Además, este principio es entendido desde un punto de vista corporativo, no estando centrado únicamente en producto, sino en generar y mejorar iniciativas que involucren a todo el ecosistema de innovación que engloba a Talgo, aprovechando así todo el potencial creativo colectivo y generando una cultura innovadora aún más potente. De este modo, la innovación ayuda al Grupo a tejer un sistema que permita anteponerse a futuros retos, promueva actividades de vigilancia y previsión tecnológica, y genere un ambiente óptimo para el pensamiento tanto evolutivo como disruptivo. Con este objetivo, se trabaja con un modelo de creación propio basado en la Estrategia corporativa de Innovación, que promueve un enfoque de mejora continua potenciando año tras año nuevas iniciativas a nivel global. Un ejemplo de ello sería el desarrollo del área de “Corporate Venturing”, cuyo cometido fundamental es la búsqueda sistemática de empresas y tecnologías que, de manera ágil, puedan mejorar la cartera de productos, servicios y procesos del Grupo. Para ello, desde la dirección de Innovación, un equipo especializado, apoyado por asesores de amplia experiencia en este campo, trabaja de manera continua con el objetivo de enlazar, mediante este mecanismo, la citada Estrategia de Innovación con el mercado ferroviario tanto del presente como del futuro. Además, son también reseñables las herramientas de Gestión del Conocimiento, Inteligencia Estratégica, Innovación abierta, Creatividad y Transferencia Tecnológica que se emplean en el Grupo, las cuales están permitiendo una evolución hacia un conocimiento mucho más profundo de causas y consecuencias de cada una de las actividades críticas, hacia un concepto más amplio de innovación colaborativa, y hacia un modelo de innovación mucho más directo y estructurado. El objetivo de la labor que desarrolla Talgo en cuanto a Inteligencia Estratégica es realizar sistemáticamente la captura, análisis, difusión y explotación de la información (tecnológica, competitiva, legislativa, etc.) del entorno de la compañía que sirva para definir oportunidades para Talgo que se reflejen en un listado de propuestas de proyectos de innovación anuales, alertar sobre cambios que puedan suponer una amenaza para la misma y ayudar a detectar oportunidades de éxito. Talgo ha continuado con su política de inversión en actividades de investigación y desarrollo que buscan la continua mejora de sus productos y de sus servicios de mantenimiento. Destacan, entre otros, las colaboraciones con distintos socios a nivel europeo, entre los que se encuentran universidades y centros tecnológicos de gran prestigio, así como algunas de las principales entidades de la industria ferroviaria. Algunas de las principales colaboraciones de este tipo se enmarcan en la mayor iniciativa europea dedicada a la innovación ferroviaria, promovidas por la Comisión Europea: Europe’s Rail, sucesora de Shift2Rail, de la que Talgo, junto con Indra, es Miembro Fundador desde diciembre de 2021. En Europe’s Rail, Talgo continua sus TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES INFORME DE GESTION CONSOLIDADO 2023 (Expresado en Miles de euros) 8 líneas de trabajo, con un gran foco en desarrollar tecnologías para mejorar la eficiencia, el atractivo, y el coste de operación y mantenimiento de sus trenes. Desde sus inicios Talgo apostó y sigue apostando por el diseño y fabricación de productos a medida, con el objetivo de satisfacer las necesidades específicas de los clientes, ofreciendo soluciones personalizadas, lo que se ve favorecido por el tamaño, estructura y valores del Grupo. Esta filosofía de trabajo y de atención permanente al cliente marca la diferencia frente a sus competidores, siendo un aspecto muy valorado en los concursos comerciales. También es reseñable el intenso y permanente compromiso de Talgo con la sostenibilidad, fabricando trenes ligeros y cada día más eficientes, respondiendo al compromiso de proveer a los operadores ferroviarios de productos que vertebren el territorio, promoviendo el desarrollo y mejorando las conexiones entre poblaciones a la vez que contribuyen a la sostenibilidad del transporte y a preservar el medio ambiente. Un claro ejemplo de ello es el proyecto que se está llevando a cabo del desarrollo de la tracción basada en pilas de hidrógeno, que supondrá una mejora desde el punto de vista medioambiental en los trenes que actualmente usan la tracción diésel en vías no electrificadas. En definitiva, Talgo sigue mirando al futuro convencida de afrontar y superar nuevos retos. Sólo el continuo perfeccionamiento de un sistema ferroviario visto desde la perspectiva global de la movilidad permitirá que este sueño, ya octogenario, siga adelante gracias al espíritu innovador de la compañía que, de facto, ha sido desde el inicio su seña de identidad. Información sobre el aplazamiento de pago a proveedores Las sociedades del Grupo españolas están haciendo un esfuerzo por ajustar progresivamente sus plazos de pago para adaptarse a lo establecido en la Ley 15/2010, de 60 días, siendo el periodo medio de pago de 82 días durante el ejercicio 2023. Adicionalmente, el Grupo ha procedido al desglose de la información a incorporar en la memoria de las cuentas anuales, de acuerdo con lo previsto en la Resolución de 29 de enero de 2016 del Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas. Informe Anual de Gobierno Corporativo El Informe Anual de Gobierno Corporativo forma parte de este informe de gestión y se publicará en la página web de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, el 28 de febrero de 2024. Informe Anual de Retribución de Consejeros El Informe Anual de Retribución de Consejeros forma parte de este informe de gestión y se publicará en la página web de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, el 28 de febrero de 2024. TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES INFORME DE GESTION CONSOLIDADO 2023 (Expresado en Miles de euros) 9 Calidad y Medio ambiente La calidad, el medioambiente y la prevención de riesgos son elementos fundamentales en las actividades y cultura del Grupo, muestra de ello es el Certificado Medioambiental bajo la norma UNE en ISO 14001 de las actividades de Diseño, Fabricación y Mantenimiento de material ferroviario. En la realización de nuestras actividades, se da prioridad a la mejora de la eficacia de nuestros sistemas de gestión de manera sostenible, segura y con la calidad que permita alcanzar la máxima satisfacción de nuestros clientes, empleados y proveedores. Se promueven materiales que favorecen la reciclabilidad y recuperabilidad de los productos, y se establecen medidas que desarrollan el Ecodiseño y la Economía Circular. Para ello, existe el compromiso de entregar productos y servicios libres de defectos e impactos medioambientales, cumplir la legislación y normativa existente, establecer acciones para erradicar la causa raíz y repeticiones futuras de los problemas identificados y promover la continua formación y capacitación profesional del personal. Este compromiso se promueve en todos los niveles de la organización y en todos los países en que el Grupo está presente. Prueba de ello es el proceso de implantación de los Sistemas de Gestión que se ha realizado en las filiales en el extranjero, ajustando los procesos existentes a los nuevos requerimientos y velando para que sean implementados de forma estandarizada. Adicionalmente, la implantación y certificación, según los requerimientos de la norma de calidad IRIS, propia del sector ferroviario, supone una potente herramienta de mejora de todos los procesos basada en una profunda reflexión que permite identificar claramente los puntos de mejora de la organización, lo que permite una mayor eficacia y competitividad que redunda en la internacionalización de la compañía. Así mismo, la integración de los Sistemas de Gestión de Calidad e Innovación constituye una herramienta trasversal a todos los procesos del Grupo, que permite ordenar la actividad y encaminarla día a día hacia la mejora continua y la excelencia profesional e industrial, lo que constituye una de nuestras más importantes estrategias comerciales. El detalle de gastos incurridos para la protección y mejora del medio ambiente del Grupo se recogen en la nota 31, los gastos relacionados con prevención de riesgos forman parte del coste de los proyectos. Los principios por los que se rigen estas actividades quedan recogidos a través de nuestras políticas de calidad, prevención y medioambiente, que están alineadas con las normas ISO 9001, ISO 14001 e IRIS, y principios sobre Economía Circular y Objetivos de desarrollo sostenible. Acciones propias La Sociedad dominante mantiene a cierre del ejercicio 2023, 3.254.740 acciones TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES INFORME DE GESTION CONSOLIDADO 2023 (Expresado en Miles de euros) 10 propias (nota 14.c). Uso de instrumentos financieros El Grupo no opera con instrumentos financieros relevantes que pudieran condicionar la correcta valoración de los activos o pasivos registrados en el balance con excepción de los indicados en las notas 10 y 18. Estado de información no financiera En cumplimiento del artículo 49 del Código de Comercio, se presenta el estado de información no financiera en el presente Informe de Gestión. Dicho estado de información no financiera forma parte integrante del Informe de gestión y se ha sometido a los mismos criterios aprobación, depósito y publicación que el Informe de Gestión. Hechos más relevantes posteriores al cierre del ejercicio Los acontecimientos posteriores que pudieran tener un efecto significativo en las presentes cuentas anuales han sido detallados en la nota 33. TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES INFORME DE GESTION CONSOLIDADO 2023 (Expresado en Miles de euros) 11 Glosario de medidas alternativas de rendimiento (MAR) Toda la información regulada, entre otros, las cuentas anuales, el informe anual, las presentaciones de resultados, las conferencias telefónicas con inversores/analistas, los comunicados de prensa o la información relacionada publicada contiene Medidas Alternativas de Rendimiento (MAR), tal y como se definen en las Directrices sobre medidas de rendimiento alternativas publicadas por las Autoridades Europeas de Valores y Mercados (ESMA) el 5 de octubre de 2015. Las MAR utilizadas en los estados financieros consolidados, están en línea con la práctica del mercado se describen a continuación con el fin de conciliar las cifras con las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF): 1. EBITDA: a. Definición: EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), se identifica como el resultado bruto de explotación. b. Conciliación: Se calcula eliminando del “Resultado de Explotación” las cantidades anotadas en los epígrafes “Amortización del inmovilizado”, depreciaciones de activo y “Deterioro y resultado por enajenación del inmovilizado”. c. Explicación de su uso: Proporciona una aproximación de los resultados operativos que representan movimientos de caja en el plazo determinado, siendo la mejor aproximación al flujo de caja operativos antes de impuestos que refleje la generación de caja antes de la variación de las necesidades operativas de fondos. El EBITDA se considera como un indicador de referencia en los mercados financieros, comúnmente aceptado y ampliamente utilizado para comparar y valorar negocios y comportamientos o evaluar el nivel de apalancamiento utilizando el indicador deuda financiera neta sobre EBITDA. d. Comparativa: La compañía presenta comparativas de años anteriores. e. Coherencia: El criterio utilizado para calcular el EBITDA es el mismo que el año anterior. 2. EBITDA Ajustado: a. Definición: El EBITDA Ajustado es el principal indicador que utiliza la Dirección del Grupo para analizar y medir la marcha del negocio. Este parámetro se incluye en 2023 a efectos comparativos pero va a ser eliminado en los próximos ejercicios. b. Conciliación: Este indicador se calcula descontando del EBITDA aquellos gastos o costes que no están directamente relacionados con los ingresos obtenido por TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES INFORME DE GESTION CONSOLIDADO 2023 (Expresado en Miles de euros) 12 el Grupo en cada periodo, así como las partidas que reflejan elementos no recurrentes y que se prevé no se repitan en años posteriores. c. Explicación de su uso: Su uso facilita el análisis de la evolución de los costes y márgenes operativo del Grupo. Este indicador busca la comparabilidad de la información de la compañía con sus competidores. d. Comparativa: La compañía presenta comparativas de años anteriores. e. Coherencia: El criterio utilizado es el mismo que el año anterior. 3. Necesidades Operativas de Fondos (Working Capital): a. Definición: Es la medida que explica la conciliación entre el EBITDA y el Flujo de Caja Libre antes de impuestos e inversiones. b. Conciliación: Se define como el activo y el pasivo circulante de la empresa, excluyendo todas las partidas que se clasifican como Deuda Financiera Neta y otras deudas, es decir, el efectivo y el equivalente de efectivo y el pasivo financiero a corto plazo. La compañía proporciona conciliación de las partidas de balance con las Necesidades Operativas de Fondos y su variación, en los anexos de las presentaciones de resultados reportadas semestralmente a CNMV. c. Explicación de su uso: Esta medida es utilizada por la dirección en la gestión y toma de decisiones relacionada con el ciclo de conversión de caja del negocio, ya que una gestión efectiva del circulante es fundamental para garantizar la solvencia de la empresa. A su vez, es útil para la comunidad financiera puesto que permite medir la eficiencia financiera en las operaciones. d. Comparativa: La compañía presenta comparativas de años anteriores. e. Coherencia: El criterio utilizado es el mismo que el año anterior. 4. Deuda Financiera Neta y ratio de deuda: a. Definición: La deuda financiera neta se define como tesorería y equivalentes de tesorería menos todos los pasivos financieros a corto y largo plazo, incluido el arrendamiento financiero. €m 2023 2022 Resultado Bruto de Explotación - EBITDA 76 49 Indeminizaciones y RRHH 2 - Gastos Rusia 0 5 Chatarra y obsolescencia 2 (2) Avales y otros 2 - EBITDA Ajustado 82 52 TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES INFORME DE GESTION CONSOLIDADO 2023 (Expresado en Miles de euros) 13 b. Conciliación: La Deuda Financiera Neta excluye los anticipos reembolsables con entidades pertenecientes a la Administración Pública española relativos a I+D, que no se consideran deuda financiera debido a su recurrencia así como los pasivos generados por la facilidad financiera (nota 11). c. Explicación de su uso: Este indicador está en línea con la práctica del mercado y es útil para la comunidad financiera para determinar la posición financiera, la solvencia o la liquidez de la compañía. Adicionalmente, el ratio de deuda permite comparar el ratio de apalancamiento con el resultado operativo, de forma que proporciona información útil para estimar el número de años que tardará la compañía en devolver la totalidad de su deuda financiera neta con su actividad operativa ordinaria. La compañía proporciona conciliación de las partidas de balance con el cálculo de la Deuda Financiera Neta y el ratio de apalancamiento, en los anexos de las presentaciones de resultados reportadas semestralmente a CNMV. d. Comparativa: La compañía presenta comparativas de años anteriores. e. Coherencia: El criterio utilizado es el mismo que el año anterior. 5. Flujo de Caja Operativo: a. Definición: Se define como la suma de los flujos de efectivo procedentes de las actividades de explotación y de inversión. Talgo asume el flujo de caja operativo como la generación de caja neta obtenida en un periodo después de movimientos de financiación de circulante, pagos por inversiones y pagos por impuestos. b. Conciliación: se calcula partiendo de las variaciones de efectivo de actividades de explotación, añadiendo los impuestos pagados y los flujos de efectivo de las actividades de inversión. c. Explicación de su uso: El flujo de caja operativo proporciona una información de utilidad sobre la conversión en efectivo de los resultados de explotación. Tiene como objetivo ofrecer información sobre la generación de caja en un periodo antes de su uso para el servicio de la deuda, movimientos de deuda y capital. Por tanto, permite un entendimiento de la generación de caja real de la compañía proveniente de sus operaciones. TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES INFORME DE GESTION CONSOLIDADO 2023 (Expresado en Miles de euros) 14 d. Comparativa: La compañía presenta comparativas de años anteriores. Indicador añadido en 2023. e. Coherencia: El criterio utilizado es el mismo que el año anterior. 6. Cartera de pedidos (backlog) y ratio sobre Importe neto de la cifra de negocios: a. Definición: La cartera de pedidos representa el volumen que será objeto de reconocimiento futuro en el epígrafe “Importe neto de la cifra de negocios” de la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada, sobre la base de los contratos ya adjudicados y firmados. Se mide sobre la base del valor firmado por contrato en el caso de los contratos de fabricación y revisión, mientras que los contratos de mantenimiento se basan en estimaciones teniendo en cuenta el tiempo y el precio unitario. No tiene en cuenta los ajustes por inflación futura. b. Conciliación: n.a. c. Explicación de su uso: Tendiendo en cuenta que la actividad e ingresos de Talgo residen en la ejecución de contratos proyecto, este indicador proporciona visibilidad acerca de la actividad industrial y del volumen de ingresos futuros ya comprometidos por contrato y por tanto se considera fundamental para poder guiar adecuadamente las expectativas de la actividad. El ratio resultante de dividir la Cartera de Pedidos del periodo actual por el Importe neto de la cifra de negocios de la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada de los últimos doce meses contribuye a proporcionar la visibilidad comentada según el tamaño y ritmo de ejecución de la compañía. d. Comparativa: La compañía presenta comparativas de años anteriores. e. Coherencia: El criterio utilizado es el mismo que el año anterior. 7. Adjudicaciones (order intake) y ratio sobre Importe neto de la cifra de negocios (book- to-bill): a. Definición: representa el volumen de nuevos pedidos reconocidos en un periodo determinado. Un nuevo pedido se reconoce como un pedido recibido sólo cuando el contrato se adjudica y se firma entre las partes, creando así obligaciones legales entre ambas partes. El valor de los nuevos pedidos no tiene en cuenta los ajustes por inflación incluidos en el contrato. Los pedidos adjudicados en una moneda distinta del euro se contabilizan al tipo de cambio al contado en el momento de la adjudicación. El ratio representa la ponderación de los nuevos pedidos sobre los ingresos. b. Conciliación: El ratio utilizado es el resultante de dividir la Contratación del ejercicio por los ingresos de la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada para el periodo. Se mide como las veces que representa el importe de las nuevas adjudicaciones sobre el Importe neto de cifra de negocios reconocidos en los últimos doce meses. c. Explicación de su uso: La evolución de este indicador así como del ratio proporciona una indicación de utilidad acerca de la capacidad de crecimiento del negocio, puesto que se incorpora un mayor volumen de ingresos futuros que los ingresos reconocidos (cartera de pedidos consumida) en el mismo periodo de tiempo. TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES INFORME DE GESTION CONSOLIDADO 2023 (Expresado en Miles de euros) 15 d. Comparativa: La compañía presenta comparativas de años anteriores. e. Coherencia: El criterio utilizado es el mismo que el año anterior. 8. Valor económico directo generado a. Definición: Ventas netas más ingresos procedentes de inversiones financieras y venta de activos. b. Conciliación: se calcula totalizando el conjunto de ingresos de explotación y los ingresos financieros. c. Explicación de su uso: El valor económico directo generado, es información útil para medir el nivel de resultados de las actividades comerciales obtenidos en el ejercicio, como consecuencia de los procesos realizados para la gestión económica del negocio. d. Comparativa: La compañía presenta comparativas de años anteriores. e. Coherencia: El criterio utilizado es el mismo que el año anterior. 9. Valor económico distribuido a. Definición: Se define como el valor generado por Talgo para el desarrollo y consolidación de los ecosistemas económicos, sociales y ambientales en los que participa como consecuencia de sus actividades comerciales. b. Conciliación: se calcula como el total económico de los gastos operacionales, de los gastos de salarios y beneficios de las personas, dividendos pagados, costes financieros, pagos por inversiones y los pagos por impuestos. c. Explicación de su uso: El valor económico directo generado, es información útil para medir el nivel en el que Talgo contribuye al desarrollo de los países, de los TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES INFORME DE GESTION CONSOLIDADO 2023 (Expresado en Miles de euros) 16 mercados financieros, de sus personas trabajadoras, del medioambiente y de las sociedades. d. Comparativa: La compañía presenta comparativas de años anteriores. e. Coherencia: El criterio utilizado es el mismo que el año anterior. 10. Valor económico retenido a. Definición: Se define como el valor que retiene Talgo como consecuencia de sus actividades comerciales para su desarrollo, consolidación y crecimiento sostenible en el medio plazo. b. Conciliación: se calcula como la diferencia entre el valor directo generado y el valor directo distribuido. c. Explicación de su uso: El valor económico retenido, es información útil para medir el nivel en el que Talgo mantiene capital para su desarrollo, consolidación y evolución en el tiempo. d. Comparativa: La compañía presenta comparativas de años anteriores. e. Coherencia: El criterio utilizado es el mismo que el año anterior. 11. Gastos operativos (OPEX) a. Definición: Se define como la suma de todos los gastos y costes operativos de la sociedad. b. Conciliación: Se calcula mediante la adición de los costes de aprovisionamientos junto con el efecto de la variación de existencias de productos terminados y en curso y trabajos realizados por la entidad y capitalizados, gastos de personal y otros gastos de explotación, eliminando el importe de deterioros. c. Explicación de su uso: Medida para la determinación de elegibilidad de las actividades en Talgo en el contexto del informe de sostenibilidad. d. Comparativa: La compañía presenta comparativas de años anteriores. e. Coherencia: Se actualiza el criterio en el año 2023. €m 2023 2022 Valor económico directo generado 657 472 - Valor económico distribuido (660) (468) Total valor económico retenido (3) 4 01 Memoria 2023 de Sostenibilidad Corporativa 02 En el momento actual el ferrocarril se constituye como el medio de transporte más eficiente, sostenible y demandado. El tren es el medio de transporte que produce menos C02 por pasajero. Mientras que el avión produce 285 gr, el coche 72 gr, el tren solo emite 14 gr por persona y kilómetro, lo que representa menos del 5% que el sector de la aviación. Dentro del sector, los trenes de TALGO, con una tecnología propia y distintiva, se convierten en el material rodante con mayor sostenibilidad del mercado. La mayor ligereza, el menor consumo energético, los elevados porcentajes de reciclabilidad y recuperabilidad son los drivers principales que colocan nuestros productos en po- siciones de absoluto liderazgo. Para alcanzar los mayores estándares de eficiencia y sostenibilidad, toda la cadena de valor del sector debe trabajar integrada y orientada hacia estos objetivos de principio a fin. Para ello, Talgo trabaja fuertemente y en estrecha coordinación con su cadena de suministro para dar respuesta a los retos y exigencias del mercado (cumplimiento de los derechos humanos, conservación del Medio Ambiente, reducción de emisiones de CO2, sostenibilidad, compras responsables) y promueve activi- dades de formación, sensibilización, y monitorización de planes de acción para lograr la consolidación de una cadena de suministro responsable y resiliente en nuestro sector de actividad. 3 Sumario de la Memoria de Sostenibilidad Corporativa Ejercicio 2023 Información relevante de la organización I. Informe de verificación. II. Presentación del informe. III. Declaraciones de la alta dirección. IV. El negocio, la cadena de valor y el perímetro de influencia del Grupo Talgo. V. Cultura corporativa: Identidad estratégica del negocio. VI. Hechos relevantes del ejercicio. VII. Balances y resultados consolidados. Contenidos del informe 01. Modelo de negocio, contexto y diligencia debida. Inteligencia estratégica. 02. Gobierno y estrategia del negocio: 2.1. Gobierno corporativo 2.2. Estrategias del negocio. 2.3. Accionistas e inversores. 03. Riesgos, ética y defensa del negocio. 3.1. Gestión de los impactos materiales, riesgos y oportunidades. 3.2. Ética y cumplimiento 3.3. Auditoría interna. 04. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio. 4.1 Estructuras, organización y despliegue. 4.2. Gestión de los derechos humanos. 4.3. Gestión y compromiso con grupos de interés. 4.4. Asuntos relevantes y materialidad. 4.5. Pacto Mundial y contribución a los ODS. ISO 26000 05. Cadena de valor. 5.1. Gestión económica, financiera y fiscal. 5.2. Gestión comercial y de clientes. Competencia leal. 5.3. Gestión de las operaciones. 5.4. Gestión de compras y cadena de suministro. 5.5. Gestión de la innovación. 5.6. Gestión de la calidad. 5.7. Gestión de la digitalización y la ciberseguridad. 06. Capital humano y bienestar laboral. 07. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 08. Acción social: huella y contribución a comunidades y la sociedad. 09. Transparencia y comunicación. Anexos • Anexo I: detalles organizacionales, actividades, productos y servicios de la organización, mercados y otra información complementaria. • Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018. • Anexo III: información requerida por los estándares GRI. • Anexo IV: información requerida por la taxonomía de finanzas sostenibles de la Unión Europea. • Anexo V: cuadro de indicadores asociados a los principios del Pacto Mundial. 04 talgo.com Información relevante de la organización I. Informe de verificación II. Presentación del informe III. Declaraciones de la alta dirección IV. El negocio, la cadena de valor y el perímetro de influencia del Grupo Talgo V. Cultura corporativa: Identidad estratégica del negocio VI. Hechos relevantes del ejercicio VII. Balances y resultados consolidados 6 II. Presentación del informe Los “Balances de sostenibilidad” son en la actualidad uno de los documen- tos corporativos de mayor: • relevancia y necesidad para las partes interesadas en asuntos rela- cionados con el valor generado por el negocio (accionistas, mercados financieros y participantes en la cadena de valor), • criticidad y prioridad, por las exigencias e inversiones necesarias para dar respuesta en forma y plazos al desarrollo sostenible (reguladores y mercados) y • responsabilidad en la demostración de la debida transparencia en la gestión de la sostenibilidad corporativa al resto de los grupos de inte- rés, internos y externos (plantilla, sociedad, etc.). El Pacto Verde Europeo (EGP, 2020), el Reglamento de Divulgación de Fi- nanzas Sostenibles (SFDR 2021), la Directiva de informes de sostenibili- dad corporativa (CSRD, 2022) y las Normas Europeas de Información en sostenibilidad (NEIS, 2023) han supuesto un notable cambio de conteni- dos y exigencias de enorme impacto en la divulgación de información no financiera, que en estos momentos la posicionan al mismo nivel que la de los estados de información financieros. Talgo, presenta su informe de sostenibilidad corporativa 2023 como un documento que va a dar respuesta a una parte importante de las exigencias de todos los marcos antes establecidos, como medida previa para asegurar que en el ejercicio 2024 se va a dar la debida y completa respuesta a todos ellas en la información consolidada del grupo. Los principales referentes para precisar la información concreta a elabo- rar en este ejercicio lo representan los estándares de la Global Reporting Initiative (GRI) y las nuevas normas del organismo EFRAG. La información correspondiente a los indicadores GRI se presenta en el Anexo 3: GRI. El Grupo Talgo es un “holding” de empresas con vocación internacional, integrado dentro del sector de “fabricación de tecnologías hipo carbóni- cas para el transporte”, de acuerdo con la Unión Europea, que tiene como actividad principal, la fabricación, renovación y mantenimiento de material rodante y de máquinas auxiliares, desde 1943. La información financiera completa se presenta en la memoria conso- lidada 2023 de Talgo S.A. y sociedades dependientes. El presente informe se ha diseñado y redactado para dar respuesta a las necesidades de información de: • el regulador de los informes de Estados de Información No Fi- nanciera EINF (España y Unión Europea) y algunos de los futuros de la Directiva de informes de sostenibilidad corporativa (CSRD), • las directrices y estándares de los prescriptores más importantes en materia de sostenibilidad y responsabilidad social (especial- mente, ISO 26000, GRI y AccountAbility) a nivel internacional, • los mercados financieros (ESG) y • las iniciativas globales de sostenibilidad y de desarrollo sosteni- ble de Naciones Unidas: el Pacto Mundial y los Objetivos de desarrollo sostenible. Sus contenidos han sido validados por el Comité de dirección y aproba- dos por el Consejo de Administración dando respuesta a la Ley 11/2018. Este informe, correspondiente a Talgo S.A. presenta también la informa- ción de todas sus filiales que han tenido actividad en 2023 (detalladas en el epígrafe IV. Perímetro del Grupo consolidado). Por último, se señala que la vocación de este documento es la de informar de cómo todas las unidades organizativas de Talgo realizan una gestión responsable, ética y sostenible en sus procesos y relaciones con todos sus grupos de interés. La información contenida en esta memoria recoge un mayor detalle en sus contenidos técnicos (innovación, ciberseguridad u operaciones) y materias fundamentales, que los requeridos por el alcance ESG o el de las regulacio- nes de la Unión Europea. 7 III. Declaraciones de la alta dirección El ejercicio 2023 estuvo una vez más marcado para Talgo por nuevos avances en su compromiso constante con la sostenibilidad corporati- va, construidos sobre los cimientos del vigente Plan Estratégico de Soste- nibilidad y Responsabilidad 2022-2024. Este documento, vivo y activo, es la hoja de ruta que está permitiendo vertebrar y coordinar las acciones que están haciendo de la compañía una organización más responsable ante la sociedad y las comunidades donde opera. Asimismo, este documento tie- ne entre sus objetivos la propia divulgación y la mejora de esa gestión, fin este último al que confiamos que sirva esta nueva Memoria de Sostenibi- lidad Corporativa, en este caso de 2023. El campo de actividad del que dar cuenta es amplio, pero quizá y en pri- mer lugar la línea de acción más visible tenga que ver con el objetivo de aspirar a una máxima sostenibilidad y respeto medioambiental a través de las medidas encaminadas a reducir -y en su caso neutralizar- las emi- siones de gases de efecto invernadero y, en particular, las más intensivas en carbono. En el contexto actual de emergencia climática, Talgo reafirma su compromiso con la sostenibilidad y la innovación en el sector ferrovia- rio, consolidándose como un pilar en la transición hacia una movilidad más verde y eficiente y en la que los combustibles fósiles jueguen cada vez un papel menos relevante. El transporte por ferrocarril, reconocido por su eficiencia y baja depen- dencia de esos combustibles, emerge ante todo como un modelo clave de movilidad sostenible. Se trata de una afirmación fácilmente sostenida con datos: según la Agencia Europea del Medioambiente, el sector del transporte en su conjunto contribuye con el 25% de las emisiones totales de gases de efecto invernadero (GEI) en la Unión Europea. De este porcentaje, tan solo un 0,4 % es atribuido al ferrocarril. Sin embargo, una considerable porción de la red ferroviaria europea —in- cluyendo el 40% de la red española—, aún no está electrificada, lo que desemboca en una dependencia continua de trenes con tracción diésel o bimodal. Está, además, el hecho de que la fabricación de vehículos a partir de aleaciones de metales es una actividad cuyo impacto en carbono es necesariamente intenso, aunque sobradamente justificado en el balance final del larguísimo ciclo de vida de los trenes que Talgo fabrica, que ronda o supera los 40 años de duración: un tren puesto en vía por primera vez hoy, seguirá prestando servicio pasado el año 2060. Mirando hacia arriba en el proceso industrial, Talgo integra una estra- tegia de sostenibilidad en todas las etapas de la cadena de valor de los productos. Desde los proveedores hasta la fase de fabricación: sus proveedores están integrados como un agente más en la estrategia cor- porativa de descarbonización y de reducción de las emisiones de alcance 3. Esto significa que tienen que cumplir una serie de requisitos como, entre otros, el origen renovable de algunos materiales, determinados niveles de circularidad de los equipos y materiales utilizados, e incluso la reusabilidad y el retorno de los envases utilizados. Si nos enfocamos en los propios productos de Talgo, estos se diseñan para lograr que sean de máxima eficiencia en el uso de energías renova- bles. Es el caso de Talgo Avril, que es el tren de muy alta velocidad (330 km/h de velocidad máxima en operación comercial) con menores emisio- nes verificadas por un tercero, con menos de 9 g de CO2 equivalentes por pasajero y kilómetro con el mix de generación en España en 2021 (mix que ha vuelto a mejorar el pasado ejercicio, con más de un 50% de electri- cidad procedente de fuentes renovables y que por tanto reducirá aún más esa exigua cifra), y es también el caso de las iniciativas en marcha para la integración del hidrógeno verde (electrolizado a partir de un 100% de re- novables) como el consorcio Hympulso: liderado por Talgo. Este proyecto, puesto en marcha en el ejercicio 2023, pretende demostrar por primera vez en el mundo la aplicabilidad directa de la tracción ferroviaria basada en hidrógeno a un tren de alta velocidad ‘todoterreno’, el Talgo 250. Desde la fase de concepción y hasta la fabricación, los proyectos de Tal- go son además paradigma de circularidad: esos mismos trenes Talgo Avril llegan al servicio comercial con una inmejorable hoja medioambiental en lo que respecta al final de su vida útil, con un 93% de reciclabilidad y una recuperabilidad del 96%. La compañía trabaja desde el pasado ejerci- cio en un proceso de reciclaje con vistas a su patentado e implementación en el futuro. El ejercicio 2023 estuvo una vez más marcado para Talgo por nuevos avances en su compromiso constante con la sostenibilidad corporativa, construidos sobre los cimientos del vigente Plan Estratégico de Sostenibilidad y Responsabilidad 2022-2024 8 III. Declaraciones de la alta dirección Ejemplo de este mismo espíritu de circularidad integral son los trenes que conformarán la serie 107 de Renfe, únicos en el mundo y que durante 2023 han sido fabricados y, en buena medida refabricados, a partir de la recuperación y la actualización de ramas remolcadas convencionales, para pasar a prestar servicio a 300 km/h y captar aún mayor cuota para el fe- rrocarril a partir de otros modos más intensivos en carbono. O el atractivo ratio peso-potencia de trenes Intercity ligeros Talgo 230 que la compañía está suministrando para las que quizá sean las operadoras más ambiciosas de Europa en materia de descarbonización: Deutsche Bahn en Alemania, y Danske Statsbaner en Dinamarca. En ambos territorios se desplegaron ya en 2023 las primeras composiciones contratadas para su homologación. La innovación en este campo es constante y cíclica. Además de haber lan- zado Inspire, su propia unidad de corporate venturing destinada a tejer acuerdos con startups con las que Talgo comparte una visión innovado- ra de un futuro sostenible, responsable y tecnológicamente avanzado en el ámbito de la movilidad, la compañía continúa adelante con nuevos de- sarrollos de estructuras basadas en materiales compuestos, con avances claros durante 2023 consistentes en la fabricación de una caja de coche completa pero también en las pruebas dinámicas de un rodal fabricado con esos composites: un elemento clave en la tecnología de rodadura indepen- diente y autoguiada que es exclusiva de Talgo y que está detrás de sus principales ventajas medioambientales en fabricación y operación. En lo que respecta a la actividad cotidiana de la empresa, una buena mues- tra de las estrategias transversales mencionadas antes, y con el mismo objetivo de reducir la emisión de gases de efecto invernadero, son pro- yectos como por ejemplo la paulatina sustitución de los vehículos de empresa con motor de combustión por otros de motores híbridos o 100% eléctricos, así como la instalación de placas fotovoltaicas en las dos plantas que la compañía tiene en España, para garantizar que el auto- consumo energético sea superior al 15 % durante 2024. Además, la empresa fomenta la movilidad sostenible de los emplea- dos poniendo a su disposición medios de transporte público colectivo, con rutas diseñadas para transportar a las personas desde su domicilio y hasta su lugar de trabajo, así como una aplicación móvil destinada a la promoción del uso del coche compartido para el traslado a los centros de trabajo. La empresa también está desarrollando un proyecto de automatización para el cálculo de la huella de carbono, enfocándose en una reducción continua y medible de emisiones. En lo que a personas se refiere, el compromiso de Talgo con las personas se extiende más allá de lo puramente profesional favoreciendo la implica- ción y participación del ecosistema familiar en las actividades puestas en marcha, como medio de satisfacción y vía para aumentar nuestra huella social. El año 2023 ha supuesto un éxito en lo que a negociación colectiva se re- fiere con la aprobación del Segundo Plan de Igualdad de Talgo para Es- paña que nos sitúa a la vanguardia en la gestión e impulso de esta materia con el lanzamiento de iniciativas que contribuirán sin duda a consolidar una cultura de diversidad, equidad e inclusión. Ante la situación actual del mercado laboral, Talgo ha consolidado durante el pasado ejercicio un modelo integral de desarrollo de personas que satisface las demandas de nuestros profesionales a lo largo de su vida profesional llegando a extenderse más allá de ésta. En relación con la Fundación Talgo, sus actividades, proyectos e iniciativas han continuado desarrollándose de acuerdo con las líneas de acción estra- tégicas aprobadas por el patronato, con la colaboración en su ejecución de las personas de la compañía. Toda la información de detalle está contenida en la memoria de la Fundación correspondiente al ejercicio 2023. Talgo es, además, una compañía abierta a la relación fluida y bidireccio- nal de los colectivos relacionados con ella por motivos culturales, educa- tivos, científicos o tecnológicos. Un año más, la compañía ha mostrado su apuesta por la promoción del mejor talento profesional en la ingenie- ría, con la organización y entrega de galardones ya consolidados como el Premio Talgo a la Innovación Tecnológica (20ª edición) o el Premio Talgo a la Excelencia Profesional de la Mujer en la Ingeniería (4ª edición), a los que se ha sumado el primer premio de España dedicado específicamente a la promoción del talento femenino en la Formación Profesional: un doble reto que ha sido pionero y acogido de forma muy positiva por amplios sectores del ecosistema educativo y por numerosas instituciones que buscan fo- mentar la igualdad efectiva de oportunidades. Cada uno de estos premios son fruto de un intenso esfuerzo organizativo realizado casi por completo con medios propios de la compañía, y son bue- na prueba de su aceptación social tanto el número y la calidad de las can- didaturas recibidas como el altísimo prestigio político, social, científico y educativo de los respectivos miembros de los jurados, entre los que es ya habitual la presencia de representantes de diversas instituciones públicas. 09 III. Declaraciones de la alta dirección En relación además con el fomento cultural y educativo y con la puesta en valor de su capital humano, Talgo ha llevado a cabo numerosas ac- ciones, como desarrollos conjuntos con la Fundación de los Ferrocarriles Españoles en niveles formativos tan tempranos como la Educación Infan- til, para dar a conocer el papel que está llamado a jugar el tren en la nueva movilidad, o con demostraciones, ad hoc e in situ, en centros educativos tanto de Formación Profesional como de Ingeniería, con la participación de personal Talgo y encaminadas a favorecer la valorización y la obtención de talento con las capacidades y competencias más relevantes. Todo ello, como parte de un arco aún más amplio y heterogéneo de even- tos que incluyen por ejemplo y entre otros muchos: jornadas de puertas abiertas para las familias de empleados, la presentación de la mirada re- trospectiva a los 50 años en Talgo del que fuera su director general o el apoyo de la compañía a carreras populares o iniciativas para el fomento de la salud mental entre niños y adolescentes. Por fin, y de forma no menos relevante, la compañía completa una apro- ximación 360º a la comunicación externa y colectiva con una estrategia que desde 2023 ha sido diseñada específicamente para alinearse con la estrategia general de sostenibilidad. Tras reforzar el área de comunicación externa, Talgo cuenta desde el pasado ejercicio con un nuevo Plan Estra- tégico de Comunicación que se articula en base a objetivos, métricas y periodificaciones claros y precisos. Fruto de ese nuevo plan es una aproximación a la divulgación de las aspi- raciones y las realizaciones en materia de sostenibilidad, responsabilidad y gobierno corporativo que es al mismo tiempo más sistemática y transpa- rente en su relación con los grupos de interés y en particular -pero no solo- con los medios de comunicación. En esa aproximación, éstos se articulan como el principal vector con el que la compañía se da a conocer ante las sociedades en las que opera. Con un diálogo que busca ser fluido y cons- tante, se presta especial atención al fomento de una relación confiable y constructiva, basada en la transparencia y la accesibilidad, a través no sólo de las comunicaciones en medios propios sino también y especialmente de las respuestas leales y eficientes a los requerimientos de información presentados. Terminamos ya este breve repaso sobre las muchas y profundas actua- ciones que Talgo está emprendiendo en materia de Sostenibilidad Corporativa, y lo hacemos recalcando que el compromiso de la organiza- ción en su conjunto, que este documento manifiesta es también, el com- promiso personal de cada miembro del equipo directivo que encabezamos por la responsabilidad. Como empresa española de sello marcadamente tecnológico, y operando junto a grandes actores industriales en el que es el mercado más integra- do, el bloque político más dinámico del planeta -la Unión Europea-, Talgo se enorgullece de estar en la punta de lanza de la transición de toda la sociedad a una movilidad descarbonizada y marcadamente más humana. Carlos Palacio Oriol, Presidente del Consejo de Administración Gonzalo Urquijo Fernández de Araoz, Consejero Delegado 10 IV. El negocio, la cadena de valor y el perímetro de influencia del Grupo Talgo G rupo Talgo es un “holding” de empresas, con vocación interna- cional, integrado dentro del sector de “fabricación de tecnologías hipo carbónicas para el transporte” de acuerdo con la Unión Eu- ropea. Su actividad principal es la fabricación, la renovación y el mantenimiento de material rodante y de máquinas auxiliares y otros desde 1943. El negocio del Grupo Talgo Talgo diseña, fabrica y comercializa material rodante (vehículos do- tados de ruedas capaces de circular sobre una vía férrea) y equipos auxiliares y presta los servicios de mantenimiento asociados. Es, por tanto, una compañía industrial, perteneciente al sector ferroviario y especializada en trenes de alta y muy alta velocidad. Su actividad comercial se centra en dos vías de negocio: • La fabricación, la entrega y el mantenimiento (se descompone en las categorías: preventivo, correctivo, predictivo y renovaciones) del ma- terial rodante suministrado, cuyas cuantías están incorporadas dentro de una misma oferta de licitación a los clientes (empresas operadoras ferroviarias) con un precio global conjunto. • La fabricación y comercialización de máquinas auxiliares y otros, prin- cipalmente tornos de foso (equipos de última generación diseñados para el torneado o reperfilado de las ruedas ferroviarias, montadas en sus ejes). El desarrollo de las actividades productivas se realiza de la siguiente ma- nera: • Fabricación de material rodante. Se realiza en las fábricas de Las Ma- tas II (Las Rozas) y de Rivabellosa (Álava). • Mantenimiento del material rodante. Se efectúa en los centros de mantenimiento (existentes en España y en todos los países en los que hay productos de Talgo) y en la fábrica de Las Matas II (fundamental- mente, las actuaciones correspondientes a problemas de rodadura, en bogíes y rodales, realizadas en los tornos de foso) y aquellas de cual- quier otra naturaleza que necesiten ser reparadas en esta fábrica o incluso en la de Rivabellosa y no en los centros de mantenimiento. • Fabricación de máquinas auxiliares y otros. Como en el caso anterior, se realiza en la fábrica de Las Matas II. Un aspecto muy importante a destacar en relación con todo lo anterior es que los “centros de mantenimiento” no son propiedad de Talgo, sino de los clientes que adquirieron el material rodante. Estas instalaciones tam- bién se comparten con otras empresas (del mismo u otros sectores) que realizan otro tipo de actividades asociadas o necesarias para la operación ferroviaria. Por tanto, una parte muy importante de los suministros (luz, agua, etc.) son facturados, mensualmente o con la periodicidad prevista, a Talgo por los clientes. La cadena de valor de Talgo y mercados atendidos Talgo adquiere gran parte de los componentes del material rodante (fre- nos, señalización, equipos de climatización, equipos electrónicos, mobiliario, ventanas, etc.) y de los equipos auxiliares como equipos complejos finales. Todos ellos adquiridos de grandes compañías proveedoras o suministrado- ras, principalmente europeas. Fundamentalmente, la fabricación se centra en la de los bogíes y rodales, en las cajas de los coches (vagones), en las cabezas tractoras, en las impri- maciones y en algunas otras más. En el caso de las compras, que podrían considerarse pseudo materias pri- mas, las más importantes son las de perfiles de aluminio y acero. La venta de los productos a clientes se realiza a operadoras ferroviarias, publicas (Renfe, Deutsch Bahn, etc.) o privadas. Las actividades de comercialización se realizan principalmente desde los servicios centrales y en ocasiones desde las oficinas comerciales de Talgo para los mercados con mayor complejidad o que requieren de una mayor especialización (Gran Bretaña, India, China y Estados Unidos principalmen- te). Sus mercados atendidos son los de los países en donde se poseen ins- talaciones o se prestan servicios. Potencialmente, tienen la consideración de mercados atendidos los países que tengan o vayan a tener medios de transporte ferroviarios. Desde el punto de vista comercial la última consideración es que Talgo puede acudir en ocasiones a licitaciones en consorcios con otras empre- sas en diferentes países (Arabia Saudí, por ejemplo). Por ello, otro grupo de interés pueden ser los socios comerciales. Otro grupo de interés relevante en la cadena de valor es la Agencia Ferro- viaria de la Unión Europea que vela por la seguridad y la interoperabilidad de la red ferroviaria europea. Esta organización es la encargada, en el caso 11 IV. El negocio, la cadena de valor y el perímetro de influencia del Grupo Talgo de Talgo de la certificación del material rodante. Talgo integra a este grupo de interés dentro de la categoría de organismos ARA (administraciones, regulado- res y ayuntamientos). En resumen, las partes interesadas principales participantes en la cadena de valor de Talgo son los clientes; los proveedores (se incluyen los transportes) y sus cadenas de suministro; el certificador del material rodante y finalmente, los socios comerciales. Perímetro de influencia del Grupo Talgo En el cuadro siguiente se presentan las empresas activas en la actualidad y el perímetro de influencia y actividad. Las empresas se agrupan por continente, salvo las correspondiente a España por ser el país de origen del Grupo y desde donde se hace la gestión estratégica en su conjunto. Adicionalmente a las sociedades identificadas en el cuadro, Talgo mantiene ac- tividad de mantenimiento de trenes en Egipto, Kazajistán, Uzbekistán y Arabia Saudí a través de los denominados “Establecimientos Permanentes”. Talgo va a reportar en el informe de sostenibilidad corporativa de forma con- solidada la información de la empresa matriz (servicios centrales) y la corres- pondiente a las filiales y establecimientos permanentes en las que realiza actividades relacionadas con las actividades comerciales y de operaciones de su negocio. No se incluyen aquellas indicadas como sociedades inactivas u ofi- cinas comerciales o de compras por su baja actividad y representación en el grupo. NOMBRE DE LA EMPRESA Propiedad País de actividad Dirección Actividad Centros España Talgo S.A. 100% España Paseo del Tren Talgo, 2 28290 Las Matas. Madrid Sociedad matriz. Actividad principal es la tenencia de acciones de Patentes Talgo S.L. Madrid Patentes Talgo SLU 100% España Paseo del Tren Talgo, 2 28290 Las Matas. Madrid Servicios corporativos, Fabricación, mantenimiento, remodelación, y otros Las Rozas (Madrid), Majadahonda (Madrid), Rivabellosa (Álava). Bases de mantenimiento en España. Tarvia mantenimiento 51% España Paseo del Tren Talgo, 2 28290 Las Matas. Madrid Mantenimiento Majadahonda (Madrid). Bases de mantenimiento en España. Motion Rail SA 95% España Paseo del Tren Talgo, 2 28290 Las Matas. Madrid Operación ferroviaria Madrid Consorcio Español Alta Velocidad Meca-Medina S.A. 16,79% España Calle Velázquez 63, 28001 Madrid Diseño, construcción, mantenimiento, operación La Meca, Yedda, Medina Talgo Kazajstán, S.L. 100% España Paseo del Tren Talgo, 2 28290 Las Matas. Madrid Comercial/Compras Madrid Europa Talgo (Deutschland) GmbH 100% Alemania Revaler Strasse, 99 D.10245 Berlin Mantenimiento Berlín Talgo Denmark ApS 100% Dinamarca Herstedøstervej 27, 2620 Albertslund, Copenhague Mantenimiento Copenhague América Talgo INC 100% Estados Unidos 3533 North 27th Street Milwaukee, WI 53216 Remodelación y mantenimiento Milwaukee, Seattle, Los Ángeles Oficinas comerciales: Washington, Orlando Asia-CIS Patentes Talgo Tashkent, LLC. 100% Uzbekistán Calle Kadirov A. 64, 100105, Tashkent Mantenimiento. En proceso de disolución Tashkent Saudi-Spanish Train Project Company 14,78 % Arabia Saudí G6CR+GMF, An Naseem, 23236 Jeddah. Mantenimiento Jeddah OOO Talgo 100% Rusia 1st Km Railway towards Kiev 2, 1, 121165, Moscú Mantenimiento. Carece de actividad. Moscú Talgo Demiryolu Aracli Üretim VE BA. A.S. 100% Turquía Estambul Comercial. Carece de actividad. En proceso de disolución Estambul Talgo Shanghai Railways Equipment 100% China Oficina 1209, Chong Hing Finance Centre, West Nanjing Road 288, Shanghai Oficina de compras Shanghai Talgo India Private Limited 100% India 406 Avanta Business Center, 4th Floor World Mark 2, Aerocity, New Delhi 110037 Comercial Delhi 12 V. Cultura corporativa: identidad estratégica del negocio La identidad estratégica actual de Talgo recae, como responsabilidad final de su diseño y supervisión, en el Consejo de Administración. Actualmente se desarrolla a través de la misión, los valores corporativos y la visión. SERVICIO AL CLIENTE IDENTIFICACIÓN Y COMPROMISO INNOVACIÓN TECNOLÓGICA INTEGRIDAD SEGURIDAD Y SALUD DESARROLLO PROFESIONAL Fomentamos un ambiente de trabajo abierto que promueva la iniciativa y creatividad personal. El desarrollo tecnológico y la aportación de originalidad y valor añadido a nuestros productos y servicios constituyen los rasgos esenciales de nuestra personalidad empresarial. Nos esforzamos para suministrar al cliente productos y servicios innovadores de alta calidad que respondan a sus necesidades y expectativas. Establecemos relaciones duraderas de cooperación con nuestros clientes ayudándoles a su éxito empresarial. Asumimos los objetivos del cliente como propios, atendiendo sus necesidades de forma inmediata y eficaz. Sentimos orgullo de pertenecer a Talgo como empresa de prestigio mundial. Compartimos sus aportaciones y logros a los que todos contribuimos con nuestra dedicación y compromiso personal. Nos preocupamos constantemente por el desarrollo y perfeccionamiento de nuestros profesionales, el trabajo bien hecho y la mejora permanente. Conjugamos nuestros objetivos económicos, sociales y medioambientales, conciliando los fines que persigue la Empresa con los de la sociedad y la familia. Cumplimos nuestros compromisos con la sociedad desarrollando nuestras actividades empresariales en el marco de la más estricta honestidad. Nuestros empleados tienen una conducta íntegra y leal que promueve la confianza mutua y la estima personal. Nos ocupamos del bienestar y la salud de los trabajadores integrando los aspectos de seguridad, prevención y salud laboral en la gestión global de la Empresa. Nuestro compromiso se centra en asegurar que todos los trabajadores desarrollen sus actividades en condiciones seguras y en ambientes de trabajo saludables. Misión Ser la empresa líder del sector ferroviario español, con presencia industrial internacional, reconocida a nivel mundial por su capacidad de innovación, tecnología, calidad, fiabilidad y por el valor añadido de sus productos y servicios. Visión Ser una empresa proveedora de productos y servicios capaz de implantar soluciones integrales e innovadoras en los nuevos segmentos y mercados. Valores corporativos 13 VI. Hechos relevantes del ejercicio 2023 E l año 2023 ha sido un año clave y muy notable por los resultados, tangibles e intangibles, obtenidos y por la consolidación del negocio en su futuro más próximo y en el largo plazo. Estructurados por campos de actividad y líneas de acción se pueden des- tacar los siguientes hechos relevantes: Talgo y sus relaciones con inversores y accionistas: • Junta General de Accionistas. Talgo incrementa un 20% la retribución al accionista en 2023. Talgo y su actividad comercial y de negocio: • La empresa ferroviaria alemana Deutsche Bahn (DB) concede a Talgo el mayor pedido de su historia, consistente en 56 trenes por un importe de unos 1.400 millones de euros. Aspecto de enorme re- levancia por el liderazgo económico y tecnológico de Alemania a nivel mundial. • El operador ferroviario público de Dinamarca, Danske Statsbaner (DSB) reafirma su confianza en Talgo con un pedido adicional de ocho trenes intercity dentro del acuerdo marco alcanzado en febre- ro de 2020. • La compañía ferroviaria privada francesa Le Train firma un acuerdo con Talgo para el desarrollo de una flota de trenes de alta veloci- dad. • Los trenes Intercity de Talgo entran en servicio en Egipto cinco me- ses antes de lo previsto. • El ICE L de Talgo para Deutsche Bahn comienza sus pruebas en Alemania. • Talgo recibe el premio ‘Empresa del Año 2023’ en Berlín, otorgado por las Cámaras de Comercio Españolas en el Exterior y consolida su competitividad y generación de valor en Alemania. Talgo y sus resultados del negocio: • Presentación de resultados del primer trimestre de 2023. Talgo incrementa su actividad industrial y registra 126,7 millones de euros de ingresos. • Talgo incrementa sus ingresos y su beneficio neto hasta junio más de un 30%. • Talgo incrementa un 33,5% sus ingresos hasta septiembre y mejo- ra sus previsiones para 2023. Talgo y su colaboración en la consolidación de la movi- lidad sostenible ferroviaria sostenible. • Compromisos y estrategias para un futuro sin emisiones. • Talgo presenta en Madrid su plataforma de trenes Intercity para descarbonizar el transporte en Europa. • Talgo y el papel del tren en la movilidad sostenible. Declaraciones de Mercedes Izarra (Dra. de calidad y medioambiente de Talgo). El tren enfila el decisivo trayecto circular de su gran viaje sostenible. Talgo y su foco estratégico en la innovación y las ope- raciones. • El Consejo General de Ingenieros nombra a Elena Moral (Directora de Operaciones de Talgo), Ingeniera del Año 2023. • Talgo participa de una forma muy especial en la consolidación del Hi- drógeno verde como energía del futuro. El papel de Talgo se centra muy especialmente en la movilidad sostenible basada en trenes de H2. • Emilio García, director de Innovación de Talgo, recibe una Mención Es- pecial en la modalidad ‘Trayectoria Innovadora’ en los Premios Nacio- nales de Innovación y Diseño otorgado por el Ministerio de Ciencia. • Talgo concede su Premio a la innovación tecnológica, en su vigési- ma edición, 2023, al proyecto Umiles Next, que ofrece nuevas solu- ciones de movilidad desarrollando aeronaves eléctricas y sostenibles, que se mueven gracias a la tecnología FlyFree, así como vehículos terrestres teleoperados. Este premio nació con la vocación de impul- 14 sar proyectos e ideas vanguardistas y disruptivas en el ámbito de la innovación tecnológica, especialmente en el sector de la movilidad, a la vez que contribuyen a la eliminación de barreras entre hombres y mujeres en el sector. • Talgo y los materiales compuestos o composites. Talgo presenta las posibilidades que tienen los materiales compuestos en la Feria JEC Composites de París. Talgo y su avance en la sostenibilidad corporativa • Talgo obtiene su mejor puntuación en la evaluación del cumplimiento de los principios y de los compromisos de las materias constitutivas de la ISO 26000: responsabilidad social. • Talgo logra la “medalla de plata” en el marco de evaluación ECOVADIS de la sostenibilidad de su negocio y de su cadena de valor. • Talgo ocupa la 5ª posición dentro del sector industrial en el Monitor español de reputación corporativa (MERCO) 2023: categoría ESG. • Talgo ocupa la posición 32 del Informe Reporta 2023, que evalúa de la calidad de la información en sostenibilidad corporativa de las em- presas más importantes que cotizan en el mercado bursátil de Madrid. Talgo y sus alianzas estratégicas de negocio • Talgo establece una alianza estratégica a largo plazo con el Global Centre of Rail Excellence (GCRE) en el sur de Gales (Reino Unido). Talgo y su compromiso con las universidades • Talgo y la Universidad Politécnica de Madrid continúan fomentando su colaboración mediante el Talgo Day edición 2023 en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Madrid. Talgo y su compromiso con los centros e institutos de formación profesional • José Luis Gil, responsable de Formación Técnica de Talgo, participa como ponente en el Congreso Internacional de Formación Profesio- nal, organizado por el Ministerio de Educación, FP y Deportes. • La Fundación Talgo y el CSIC entregan los VII Premios a la Soldadura en la Formación Profesional. • Más de un centenar de alumnos de FP participa en la jornada empre- sarial de Talgo en Logroño por la movilidad sostenible del futuro. Talgo y su apoyo a la educación de la infancia, al desa- rrollo de la juventud y a su acercamiento a los merca- dos de trabajo • Participación en el programa Las Tardes, de Radio Nacional. Pablo Ga- rrido, gerente del proyecto ICE L en Talgo y Premio Ingeniero Joven Alumni ETSII, explica todas las claves sobre la fabricación de un tren. • Talgo Day. Un tren virtual para entrar al mercado laboral. • Javier Jiménez, trabajador de Talgo y fundador de la Asociación Sara Jiménez, junto a Javier San Sebastián, psiquiatra y jefe de la Unidad de Psiquiatría de Niños y Adolescentes del Hospital Ramón y Cajal, han celebrado una charla a menores de edad para prevenir el suicidio. • Los alumnos de Economía de 4º de ESO conocen cómo es un día de trabajo en la fábrica de trenes de alta velocidad de Talgo. • Semana Internacional de los Museos acompañando la visita de alum- nos de Educación Infantil – 4 años del CEIP Cortes de Cádiz. Talgo y su compromiso con la diversidad, la igualdad y la inclusión • Talgo concede su Premio a la excelencia de la mujer en la ingeniería 2023, en su 4ª edición a Belén García Molano. Este premio tiene como objetivo el de superar las barreras existentes entre hombres y muje- res en el campo de la ingeniería, poniendo de relieve el papel funda- mental de las mujeres en la industria. • Talgo estrena nuevo galardón en relación con la mujer y la formación profesional. Concede el 1er Premio Talgo 2023 a la relevancia de la mujer en la formación profesional a Carolina Puente Cañas. • Con motivo del Día Internacional de la Mujer en la Ingeniería, Talgo recibió a Margarita Álvarez de Zabalza. La huella femenina en la tec- nología, la comunicación y el liderazgo: “Un futuro sin mujeres es un futuro sesgado”. VI. Hechos relevantes del ejercicio 2023 015 Talgo y su compromiso con un empleo justo y de cali- dad • Talgo busca 126 trabajadores y trabajadoras para su planta de Riva- bellosa. Talgo y sus relaciones institucionales • Visita de la Secretaria de Comercio, Xiana Méndez, a las instalacio- nes de Talgo en Las Matas para conocer las últimas innovaciones en fabricación de trenes y los proyectos internacionales de la empresa ferroviaria española. Talgo y su apoyo a “startups” y a emprendedores • Talgo lanza Inspire, su propio vehículo inversor para startups dedica- das al transporte. Talgo y sus alianzas estratégicas sociales • Renovación del acuerdo con Human Age Institute. Talgo y su colaboración en la publicación de libros es- critos por sus empleados • Israel Herrero, ingeniero de Talgo, ha publicado su libro ‘Próxima esta- ción. Smart station’, donde analiza su transformación digital, que las convertirá en espacios inteligentes, en centros de intercambio econó- mico y social: en hubs de sostenibilidad. • Presentación del libro “De la era a la alta velocidad”, de Segundo Va- llejo: así fueron los 50 años en Talgo del niño que un día soñó con ser ingeniero. VI. Hechos relevantes del ejercicio 2023 16 VII. Balances y resultados consolidados Nota 31/12/23 31/12/22 ACTIVOS ACTIVOS NO CORRIENTES Inmovilizado material 6 53 895 57 104 Activos intangibles 7 84 857 72 295 Fondo de comercio 8 112 439 112 439 Inversiones contabilizadas aplicando el método de la par- ticipación 2, 3, 10 10 29 Activos por impuestos diferidos 19 23 970 23 072 Otros activos financieros 10 938 946 276 109 265 885 ACTIVOS CORRIENTES Existencias 12 191 667 189 518 Clientes y otras cuentas a cobrar 11 470 577 416 140 Instrumentos financieros derivados 10 23 1 882 Otros activos financieros 10 344 83 Periodificaciones de activo 21 285 21 876 Efectivo y equivalentes al efectivo 13 155 760 239 385 839 656 868 884 Total Activos 1 115 765 1 134 769 Nota 31/12/23 31/12/22 PATRIMONIO NETO CAPITAL Y RESERVAS ATRIBUIBLES A LOS PROPIETARIOS DE LA DOMINANTE Capital social 14 38 040 37 156 Prima de emisión 14 871 871 Instrumentos de patrimonio propio 14 ( 13 924) ( 4 812) Otras reservas 15 2 990 4 407 Ganancias acumuladas 15 250 018 243 559 277 995 281 181 Participaciones no dominantes 16 10 291 3 895 Total Patrimonio Neto 288 286 285 076 PASIVOS Pasivos no corrientes Recursos ajenos 18 337 776 264 488 Pasivos por impuestos diferidos 19 8 409 8 850 Provisiones para otros pasivos y gastos e ingresos diferidos 20 62 439 50 207 Subvenciones oficiales 3 627 2 903 412 251 326 448 Pasivos corrientes Proveedores y otras cuentas a pagar 17 290 061 410 222 Pasivos por impuesto corriente 149 Recursos ajenos 18 116 185 111 091 Provisiones para otros pasivos y gastos 20 8 833 1 932 415 228 523 245 Total Pasivos 827 479 849 693 Total Patrimonio Neto y Pasivos 1 115 765 1 134 769 ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA CONSOLIDADO CORRESPONDIENTE A LOS EJERCICIOS 2023 Y 2022 (Expresado en Miles de euros) Las notas 1 a 33 son parte integrante de este estado del resultado global consolidado 17 VII. Balances y resultados consolidados Nota 31/12/23 31/12/22 Importe neto de la cifra de negocios 5 651 996 469 118 Otros ingresos 2 581 1 751 Variación de las existencias de productos terminados y en curso ( 5 204) 9 217 Trabajos realizados por la entidad y capitalizados 6, 7 18 268 11 081 Coste de aprovisionamientos 23 ( 307 940) ( 221 855) Gastos por retribución de los empleados 21 ( 184 558) ( 150 706) Otros gastos de explotación 23 ( 98 913) ( 74 940) Gastos por amortización 6,7 ( 17 240) ( 17 762) Resultado de enajenaciones del inmovilizado ( 39) ( 46) Otros resultados 24 16 599 Resultado por la adquisición de control de participadas 6 - Beneficio de explotación 58 973 26 457 Ingresos financieros 25 1 806 451 Costes financieros 25 ( 39 480) ( 11 946) Costes financieros netos 25 ( 37 674) ( 11 495) Beneficio antes de impuestos 21 299 14 962 Gasto por impuesto sobre las ganancias 26 ( 9 061) ( 13 520) Beneficio del ejercicio de operaciones continuadas 12 238 1 442 Beneficio del ejercicio 12 238 1 442 Atribuible a: Accionistas de la dominante 27 13 693 1 441 Participaciones no dominantes 16 ( 1 455) 1 (Pérdidas)/Ganancias básicas por acción atribuible a los accionistas de la Sociedad Actividades continuadas 27 0,11 0,01 Total 0,11 0,01 (Pérdidas)/Ganancias diluidas por acción atribuible a los accionistas de la Sociedad Actividades continuadas 27 0,11 0,01 Total 0,11 0,01 Nota 31/12/23 31/12/22 Beneficio del ejercicio 12 238 1 442 Otro resultado global Imputación directa al patrimonio: Otros ingresos y gastos ( 34) ( 56) Cobertura de flujos de efectivo, neto de impuestos ( 1 604) 601 Diferencias de conversión de moneda extranjera 187 1 054 Transferencia al resultado: Cobertura de flujos de efectivo - - Efecto fiscal de la cobertura de flujos - - Total Otro resultado global ( 1 451) 1 599 Resultado global total del año 10 787 3 041 Atribuibles a: -Accionistas de la dominante 12 242 3 040 -Participaciones no dominantes ( 1 455) 1 ESTADO DEL RESULTADO GLOBAL CONSOLIDADO CORRESPONDIENTE A LOS EJERCICIOS 2023 y 2022 (Expresado en Miles de euros) Las notas 1 a 33 son parte integrante de este estado del resultado global consolidado 18 VII. Balances y resultados consolidados Capital social (Nota 14) Prima de emisión Instrumentos de patrimonio propio Otras reservas (Nota 15) Ganancias acumuladas Total atribuible a accionistas de la dominante Participaciones no dominantes (nota 16) Total patrimonio neto Saldo al 31 de diciembre de 2022 37 156 871 ( 4 812) 4 407 243 559 281 181 3 895 285 076 Resultado Global Beneficio o pérdida - - - - 13 693 13 693 ( 1 455) 12 238 Otro Resultado Global Diferencia de conversión en moneda extranjera - - - 187 - 187 - 187 Derivados de cobertura - - - ( 1 604) - ( 1 604) - ( 1 604) Otros ingresos y gastos - - - - ( 34) ( 34) - ( 34) Total otro resultado global - - - ( 1 417) ( 34) ( 1 451) - ( 1 451) Total resultado Global - - - ( 1 417) 13 659 12 242 ( 1 455) 10 787 Adquisición de instrumentos de patrimonio - - ( 9 023) - - ( 9 023) - ( 9 023) Aumento de capital social (nota 14) 884 - - - - 884 - 884 Reducción de capital social - - - - - - - - Distribución de dividendos (nota 14) - - ( 89) - ( 2 720) ( 2 809) - ( 2 809) Total transacciones con socios o propietarios 884 - ( 9 112) - ( 2 720) ( 10 948) - ( 10 948) Otras operaciones (plan de retribución nota 21.b) - - - - 800 800 - 800 Variaciones del perímetro - - - - - - 7 841 7 841 Otros movimientos - - - - ( 5 280) ( 5 280) 10 ( 5 270) Saldo al 31 de diciembre de 2023 38 040 871 ( 13 924) 2 990 250 018 277 995 10 291 288 286 ESTADO CONSOLIDADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO CORRESPONDIENTE A LOS EJERCICIOS 2023 y 2022 (Expresado en Miles de euros) Las notas 1 a 33 son parte integrante de este estado del resultado global consolidado 19 VII. Balances y resultados consolidados Capital social (Nota 14) Prima de emisión Instrumentos de patrimonio propio Otras reservas (Nota 15) Ganancias acumuladas Total atribuible a accionistas de la dominante Participaciones no dominantes (nota 16) Total patrimonio neto Saldo al 31 de diciembre de 2021 37 156 871 ( 3 251) 2 752 249 477 287 005 3 894 290 899 Resultado Global Beneficio o pérdida - - - - 1 441 1 441 1 1 442 Otro Resultado Global Diferencia de conversión en moneda extranjera - - - 1 054 - 1 054 - 1 054 Derivados de cobertura - - - 601 - 601 - 601 Otros ingresos y gastos - - - - ( 56) ( 56) - ( 56) Total otro resultado global - - - 1 655 ( 56) 1 599 - 1 599 Total resultado Global - - - 1 655 1 385 3 040 1 3 041 Adquisición de instrumentos de patrimonio - - ( 7 953) - - ( 7 953) - ( 7 953) Aumento de capital social (nota 14) 601 - - - - 601 - 601 Reducción de capital social (nota 14) ( 601) - 6 465 - ( 6 465) ( 601) - ( 601) Distribución de dividendos (nota 14) - - ( 73) - ( 1 609) ( 1 682) - ( 1 682) Total transacciones con socios o propietarios - - ( 1 561) - ( 8 074) ( 9 635) - ( 9 635) Otras operaciones (plan de retribución nota 21.b) - - - - 800 800 - 800 Otros movimientos - - - - ( 29) ( 29) - ( 29) Saldo al 31 de diciembre de 2022 37 156 871 ( 4 812) 4 407 243 559 281 181 3 895 285 076 ESTADO CONSOLIDADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO CORRESPONDIENTE A LOS EJERCICIOS 2023 y 2022 (Expresado en Miles de euros) Las notas 1 a 33 son parte integrante de este estado del resultado global consolidado 20 VII. Balances y resultados consolidados ESTADO CONSOLIDADO DE FLUJOS DE EFECTIVO CORRESPONDIENTE A LOS EJERCICIOS 2023 Y 2022 (Expresado en Miles de euros) 2023 2022 Flujos de efectivo de actividades de explotación (nota 28) ( 81 922) ( 12 309) Efectivo utilizado en las operaciones ( 33 833) ( 12 947) Intereses pagados ( 21 505) ( 9 589) Intereses cobrados 1 489 310 Impuestos pagados ( 13 817) ( 3 668) Efectivo neto generado por actividades de explotación ( 115 755) ( 25 256) Flujos de efectivo de actividades de inversión Adquisiciones de inmovilizado material (nota 6) ( 5 663) ( 3 805) Adquisiciones de activos intangibles (nota 7) ( 20 803) ( 18 575) Sociedades consolidadas, neto de efectivo 7 870 - Efectivo neto utilizado en actividades de inversión ( 18 596) ( 22 380) Flujos de efectivo de actividades de financiación Desembolsos por cancelación de préstamos (nota 18) ( 104 492) ( 29 870) Ingresos por recursos ajenos recibidos (nota 18) 165 886 72 721 Adquisición de instrumentos de patrimonio (nota 14) ( 8 755) ( 7 953) Dividendos (nota 14) ( 1 925) ( 1 682) Efectivo neto utilizado/(generado) en actividades de financiación 50 714 33 216 EFECTO DE LAS VARIACIONES DE TIPO DE CAMBIO 12 827 (Disminución)/aumento neto de efectivo, equivalentes al efectivo y descubiertos bancarios ( 83 625) ( 13 593) Efectivo, equivalentes al efectivo y descubiertos bancarios al inicio del ejercicio (nota 13) 239 385 252 978 Efectivo, equivalentes al efectivo y descubiertos bancarios al final del ejercicio (nota 13) 155 760 239 385 Las notas 1 a 33 son parte integrante de este estado del resultado global consolidado 021 talgo.com 1. Modelo de negocio, contexto de sostenibilidad y diligencia debida. Inteligencia estratégica 022 1. Modelo de negocio, contexto de sostenibilidad y diligencia debida. Inteligencia estratégica Talgo es un grupo multinacional de empresas perteneciente al sector industrial y dentro de este, al subsector de transporte ferroviario. Modelo de negocio y cadena de valor Su modelo de negocio consiste, por un lado, en el diseño y fabricación de material rodante ferroviario (vehículos dotados de ruedas, capaces de cir- cular sobre una vía férrea) y de maquinas auxiliares y por otro, en la pres- tación de los servicios de mantenimiento de los productos de material rodante fabricados (correctivo, preventivo, predictivo y la renovación). La actividad comercial principal del negocio es la fabricación del ma- terial rodante y el mantenimiento asociado. Ambos procesos forman parte de las ofertas realizadas a los clientes. Este proceso de fabricación se centra en la de los bogíes y rodales, en la de las cajas de los coches (vagones), en las de las cabezas tractoras, en las imprimaciones y en algunas otras actividades complementarias. Como etapa final del proceso de fabricación aparece un grupo de interés de enorme relevancia y criticidad, las agencias de certificación. Esta etapa, de esencial relevancia en el macroproceso de operaciones, lo constituye la certificación de la seguridad de los trenes fabricados por Talgo. Esta certificación es expedida por la Agencia Ferroviaria de la Unión Europea o por las agencias de los distintos países en los que se comercialicen los productos. Este proceso exige a Talgo el cumplimiento de los exigentes requisitos normativos de estas entidades, además de los contractuales especificados por cada cliente. La actividad comercial secundaria es la de fabricación de máquinas auxiliares y otros. Estos equipos son utilizados básicamente para el man- tenimiento del material rodante. Son principalmente los tornos de foso, los equipos de medida y en menor cuantía económica, algunos posibles servi- cios, como los de mantenimiento o de soporte a la gestión. Los clientes de Talgo son en su gran mayoría operadoras ferroviarias, publicas (Renfe, Deutsch Bahn, etc.) o privadas (Le Train). Las actividades de comercialización se realizan principalmente desde los servicios centrales y de forma complementaria a través de las oficinas co- merciales, para los mercados con mayor complejidad o los que requieren una mayor especialización (filiales de Gran Bretaña, India, China, Estados Unidos y otras). De manera usual, Talgo acude a licitaciones y concursos comerciales en solitario. Sin embargo, en ocasiones puntuales acude en alianza con los denominados socios de negocio, fundamentalmente en lo que se denomi- na dentro del sector, consorcios. En relación con los proveedores, Talgo adquiere gran parte de los compo- nentes del material rodante (frenos, señalización, equipos de climatización, equipos electrónicos, mobiliario, ventanas y de los equipos de manteni- miento) como equipos finales complejos. Todos ellos adquiridos a grandes compañías proveedoras o suministradoras, principalmente europeas. En el caso de otras compras, que podrían considerarse como pseudo ma- terias primas, las más representativas son las de los perfiles de aluminio y de acero. En resumen, las partes interesadas principales participantes en la cadena de valor son: los clientes; los proveedores (que incluyen los transportes) y sus cadenas de suministro; los certificadores oficiales del material rodante y finalmente, los socios comerciales. 23 El modelo de negocio y la cadena de valor de Talgo quedan representa- dos y extractados en la siguiente infografía: Por su parte, en la cadena de valor se establecen, especialmente y en mayor profundidad, marcos de relación con las siguientes categorías de grupos de interés: Talgo diseña y concreta periódicamente su gestión de la sostenibilidad corporativa a través del diseño de planes trienales de acción y de progra- mas anuales. El plan estratégico actual tiene como fin prioritario alcanzar la visión de “evidenciar interna y externamente que el Grupo Talgo posee una gestión avanzada y completa de la S&R y que trabaja sistemáticamente en esa gestión para ocupar a medio plazo una posición de liderazgo en su sector”. El paso previo a la definición del Plan fue el análisis y concreción del con- texto de sostenibilidad, en el que iba a operar la compañía y el diagnóstico de la situación actual. 4 5 MATERIAS ESENCIALES Aluminio Caucho Cristal Pinturas Adhesivos Acero Cobre Fibras OPERACIONES TALGO PRODUCTOS Trenes Máquinas auxiliares SERVICIOS Mantenimiento Postventa Limpieza Renovación material rodante CLIENTES Empresas Operadoras Ferroviarias (EOF) USUARIOS Pasajeros Maquinistas y revisores EOF Personal mantenimiento EOF OPERACIONES EMPRESAS OPERADORAS FERROVIARIAS (EOF) Hasta el fin de su vida útil PERSONAL TÉCNICO EN RUTA ACCIONES POST VIDA ÚTIL (ECONOMÍA CIRCULAR EXTERNA) REPARAR Mantenimiento REUSAR Venta a otras EOF Venta a Talgo Museos Universidades Particulares REINCORPORAR Reacondicionamiento y/o renovación RECICLAR Achatarramiento ECONOMÍA CIRCULAR INTERNA REPARAR REUSAR REINCORPORAR RECICLAR CERTIFICACIÓN DE PRODUCTOS CLIENTES Y USUARIOS PROVEEDORES ESENCIALES Estructuras Rodadura Interiorismo Tracción Frenos Señalización Instalaciones mecánicas Instalaciones eléctricas Pinturas 1 2 3 P o l í t i c a E s t r a t e g i a s P l a n P l u r i a n u a l O r g a n i z a c i ó n M e t o d o l o g í a s C e r t i fi c a c i o n e s D i g i t a l i z a c i ó n C o n o c i m i e n t o T r a n s p a r e n c i a ◦ Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam exerci ◦ Modelización avanzada de la gestión de riesgos ◦ Creación de cultura de gestión de riesgos ◦ Gestión integral de riesgos financieros y no financieros ◦ Debida transparencia en la gestión de riesgos ◦ Plan Anual del área de S&R ◦ Consejo de Administración ◦ Comisión delegada de auditoría ◦ Alta Dirección ◦ Staff ◦ COSO I ◦ COSO II ◦ COSO III ◦ COSO IV ◦ Como guía de conocimiento ha servido de inspiración para el diseño y consolidación de la gestión ◦ El sistema se gestiona a través de SAP GRC ◦ Revisiones periódicas del Modelo, Mapa de Riesgos, Acciones, etc. ◦ 2022: Consolidación de Riesgos de Sostenibilidad Corporativa ◦ Informes y memorias anuales ◦ Website Talgo: microsite S&R Enfoque de Gestión > ODS relacionados Proveedores y Cadena de Suministro Clientes y Usuarios Accionistas E Inversores Socios Organismos Reguladores Agentes Sociales Medio Ambiente Sector y Mercados Generadores de Opinión Personas > Grupos de interés 1. Modelo de negocio, contexto de sostenibilidad y diligencia debida. Inteligencia estratégica 024 Contexto de sostenibilidad La concreción del contexto de sostenibilidad de Talgo es utilizado para para diseñar las vías y los modelos necesarios que sirvan para: • la transformación y consolidación de Talgo en la gestión de la soste- nibilidad corporativa, • evidenciar que se pone el foco y los recursos en los asuntos relevan- tes y temas materiales de sostenibilidad más prioritarios y • presentarse ante mercados, reguladores y prescriptores como un agente del cambio capaz en el logro del desarrollo sostenible global y un fiable “compañero de viaje”. Toda la información y los resultados de todo lo descrito anteriormente se recoge internamente en un documento denominado: Metodología 2: “Mo- delo de negocio, análisis fundamentales y contexto de sostenibilidad del Grupo Talgo”. El primer paso en la definición del contexto es el diseño y desarrollo de los análisis fundamentales del sector y del entorno. Estos estudios van a servir para obtener las principales, tendencias, hechos relevantes, proyec- ciones y conclusiones en los campos que los constituyen. Análisis fundamentales e identificación de tendencias El primer paso en la definición del contexto fue el diseño y desarrollo de los dos análisis fundamentales siguientes: • por un lado, un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) del sector y de la propia empresa, • por otro, un análisis STEER (sociopolítico, tecnológico, económico, ecológico y regulatorio) del entorno. De este estudio se identifican tendencias, problemáticas, gustos, impactos por legislación general y necesidades de los grupos de interés no relacionados directamente con el negocio. A continuación, se muestran las conclusiones principales de cada uno de ellos (se incluyen algunas nuevas de la actualización realizada en 2023): Dafo sectorial DAFO Nº de conclusiones Debilidades 25 Amenazas 18 Fortalezas 11 Oportunidades 18 1. Modelo de negocio, contexto de sostenibilidad y diligencia debida. Inteligencia estratégica 25 Análisis fundamentales e identificación de tendencias Análisis STEER En relación con los campos de análisis de este estudio, se presentan las tendencias e impactos principales identificados en los siguientes niveles: SECTORIAL ECONÓMICO POLÍTICO • Crecimiento del mercado debido a las siguientes ra- zones: nuevas urbanizaciones, desarrollo de países emergentes, aumento de la población mundial y con- centración de las sociedades en ciudades. • Tasa de crecimiento previsto del negocio ferroviario de un 2,3% anual en el periodo (2023-2025). • Concentración del sector en macroempresas de mayor tamaño y alcance de la actividad comercial a todos los productos y servicios posibles a prestar a los clientes. • Elección como método de transporte “benchmark” de personas, por ser el más ecológico y el menos contami- nante (33 gCO2/p.km) hoy en día. • Inversión creciente de gobiernos en este tipo de trans- porte. • Transformación digital como facilitador de la movili- dad sostenible: operaciones más seguras y ecológicas, atractivo para pasajeros (internet, discapacidad, expe- riencia de cliente, etc.) y mantenimiento, más eficiente y preventivo. • Contracción de la economía entre 2023/2025 como consecuencia fundamental de las nuevas variantes de la Covid-19, las tensiones políticas y los conflictos bé- licos. • Crecimiento económico después de la crisis interna- cional incorporando criterios de sostenibilidad (econó- micos), diversidad e inclusión (sociales) y de respeto al entorno, la biodiversidad y los ecosistemas (medioam- biente) liderada por actores capaces, disruptivos, globa- les, con visión a largo plazo y creadores de economías “win-win”. • Encarecimiento de los precios de la energía (shock ener- gético). • Cambio hacia un modelo de liquidez en las empresas (deuda más cara, que dificulta el apalancamiento). • Consumidores con otros criterios de compra y visión. El nuevo “shopper” y las compañías públicas, en sus pro- cesos de compra, serán más exigentes y se orientarán hacia productos y servicios digitales, más locales y sos- tenibles. • Regreso de la “geopolítica” y cambio en el poder global que refleja un mundo de dos velocidades en el que los grandes países como USA, China o Rusia “manejan” el mundo y su continuidad. Dudas del papel que puede ju- gar Europa en este nuevo escenario. • Graves conflictos bélicos (Ucrania y franja de Gaza, en- tre otros). • Consolidación a corto plazo de la crispación y conflicto entre los partidos políticos de los países, que impacta en la solución de los problemas más acuciantes de sus sociedades. • Crecimiento de la deuda de los países, con muy difícil solución. • Impacto e incremento de la inmigración ilegal entre paí- ses. • Fondo de recuperación “NextGererationEU” 2021- 2026. 1. Modelo de negocio, contexto de sostenibilidad y diligencia debida. Inteligencia estratégica 26 AMBIENTAL SOCIAL TECNOLÓGICO • Crisis global en muchos de los aspectos asociados al medio ambiente: cambio climático, contaminación, pér- didas de biodiversidad, residuos, desastres ambientales (naturales o causados por el ser humano), consumo y falta de recuperación de los recursos naturales, etc. • Destrucción de ecosistemas terrestres y marítimos por el impacto de la urbanización, la deforestación, las gran- des obras y el aumento de la actividad agropecuaria. • Perdida creciente de masas de agua dulce potable. • Aumento de las exigencias sociales y del resto de los grupos de interés en materia ambiental a las empresas y gobiernos. • Tendencia hacia la elaboración de ciclos de vida de pro- ductos e incorporación de valor y/o funcionalidades so- ciales y medioambientales, complementarias. • Pérdida de la capacidad económica de las sociedades a nivel global. • Continuidad de los principales problemas sociales: ham- bre, racismo, contaminación, guerras (Ucrania, Franja de Gaza y otros), salud, virus (VIH, ébola, coronavirus, Mar- burgo, hanta, etc.), falta de electricidad en países y co- munidades, agua potable, pobreza, etc. • Ciudadano “tipo” demandante de comportamientos de apoyo al desarrollo sostenible y de transparencia a las empresas. • Sociedades reivindicativas con una alta capacidad para generar crisis en mercados y en la política. Crecimiento de movimientos y eventos antisistema. • Crecimiento de la población humana mundial, superan- do los 8.000 millones y niveles de envejecimiento cre- cientes. • Impacto de la Industria 4.0 e inicios de la 5.0. • Crecimiento y poder de las tecnologías disruptivas: big data, low code, robotización. Dispositivos inteligentes más capaces. • Valor estratégico diferencial y prioridad en la inteligen- cia artificial. • Potencia informática creciente (nube, 5G, futuro 6G, etc.). • Nuevas soluciones energéticas: baterías, hidrógeno verde, energía nuclear, etc. • Confianza digital (tecnología “blockchain”, registros dis- tribuidos y tokens no fungibles NFT). • Crecimiento de la tecnología de la sostenibilidad (pro- yectos de energía limpia, baterías, hidrógeno, etc.). • Transición energética liderada por la Unión Europea a nivel mundial. Análisis fundamentales e identificación de tendencias Análisis STEER (continuación) REGULATORIO • Reglamento (UE) 2019/2088 sobre divulgación de fi- nanzas sostenibles (SFDR) para fomentar la transpa- rencia. • Ley Europea del clima. • Plan de acción para la Economía circular. • Futuras Directiva de debida diligencia en sostenibilidad corporativa. • Nueva Ley de información de sostenibilidad corporati- va de la UE (CSRD). • Nuevas normas ESRS, en materia de sostenibilidad corporativa para apoyar la implantación de la directiva anterior, del Grupo Asesor de Información Financiera Europea (EFRAG). 1. Modelo de negocio, contexto de sostenibilidad y diligencia debida. Inteligencia estratégica 27 Inteligencia estratégica El último paso antes de la obtención del contexto de sostenibilidad lo constituyó en 2023 la aplicación de la inteli- gencia estratégica, que hasta ese momento era un elemento clave en la gestión de la innovación del Grupo Talgo. El objetivo consiste en obtener información actual, estimativa, de alerta, de investigación, científica y técnica en diferentes materias mediante el denominado “ciclo de inteligencia”. Las necesidades de información en materia de sostenibilidad corporativa se centran en los siguientes campos: • Regulación (actual y nueva). Especialmente la de aquellos países en los que existen relaciones comerciales y existe un menor desarrollo frente a la correspondiente de la Unión Europea. • Metodologías, modelos, guías y estándares de prescriptores de sostenibilidad y de desarrollo sostenible con- siderados fiables y prioritarios. • Mejores prácticas de empresas líderes en sostenibilidad a nivel internacional. • Innovaciones, tendencias y nuevos conocimientos. • Información de sostenibilidad de los mercados financieros. Esta información se centra especialmente en temas de sostenibilidad corporativa esencial (derechos humanos, grupos de interés, ética, materialidad, etc.), de gobierno responsable, de medioambiente, sociales y de transparen- cia y comunicación. FASE 04 Ciclo de Inteligencia estratégica ELABORACIÓN DIRECCIÓN OBTENCIÓN DIFUSIÓN En la primera fase (Dirección), entre otras tareas, está la de definir las necesidades de información a las que responder para apoyar al decisor en el proceso de la toma de decisión. En la segunda fase (obtención), los elementos de la organización obtienen información para satisfacer las necesidades de información recogidas en el plan de obtención. En la tercera fase (elaboración), los analistas transforman la información en inteligencia siguiendo diversos métodos y técnicas de análisis. En la cuarta fase (difusión), se preparan y envían/entregan los documentos resultado del análisis y sus conclusiones para entregar al decisor/es. FASE 03 FASE 01 FASE 02 1. Modelo de negocio, contexto de sostenibilidad y diligencia debida. Inteligencia estratégica 28 Contexto 01. Sector ferroviario en expansión como consecuencia de la soste- nibilidad de sus productos y soluciones y del crecimiento del interés en este mercado en los países emergentes (y también, los que están en desarrollo), en los que este transporte es una tendencia y una necesidad por el valor y servicios que aporta. 02. Legislación creciente y cada vez más exigente en temas de sosteni- bilidad corporativa. 03. Modelos metodológicos crecientes y exigentes de la sostenibi- lidad propuestos por los prescriptores internacionales con la mayor reputación (materialidad, diligencia debida, gestión de grupos de interés, riesgos y oportunidades no financieros, huella de carbono, divulgación de información, etc., cada vez más complejos, considera- dos muchos de ellos como “soft law” y en un futuro, cada vez más cercano, “hard law”). 04. Complejidad en la gestión y transparencia de la sostenibilidad por la necesidad de dar respuesta, no uniforme, a múltiples reguladores, mercados (financieros y económicos) y modelos propuestos, con diferente alcance y exigencia, de los requerimientos de cada uno de los mismos. 05. Demanda creciente, tanto de clientes como de la sociedad, de productos y servicios en los que cada vez más se requieren cualidades y funcio- nalidades ambientales y sociales. 06. Prácticas de gobierno corporativo fundamentadas en un código de buen gobierno de sociedades cotizadas y en criterios ESG que imprimen un modelo de actuación de buena praxis y liderazgo en la gestión responsable de los consejos de administración y de los equipos de dirección. 07. Riesgos no financieros y oportunidades de sostenibilidad de especial importancia en temas como la seguridad, la salud y el bienestar laboral; la diversidad, igualdad e inclusión; el cambio climático; la diligencia debida en sostenibilidad corporativa y la imprescindible sostenibilidad y resiliencia de las cadenas de suministro, de especial criticidad en el sector. 08. Un impacto, como nunca había existido, de los grupos de interés al requerirse su participación en la gestión de las organizaciones y en los buenos comportamientos a demostrar, interior y exteriormente. 09. Una revolución Industrial 4.0 en la que la digitalización se constituye como la cabeza tractora y vía de supervivencia, continuidad y liderazgo en el tiempo, al amparo de sistemas y herramientas para la cibersegu- ridad. 10. La necesidad de que exista un modelo preventivo basado en la gestión de la ética y de los riesgos y oportunidades y en el for- talecimiento de un modelo de tres líneas de defensa capaz donde la actividad formativa preventiva de las personas y el cumplimiento tengan una relevancia estratégica. 11. Un entorno laboral, que, como consecuencia de la actividad comercial global y de la alta especialización técnica y alta competencia por el talento, tiene como bases estratégicas el empleo de calidad, el diálogo y participación social de alto valor, la atención y el desarrollo de las personas y finalmente la denominada responsabilidad social interna: igualdad, equidad, diversidad, conciliación e inclusión. 12. Una prioridad y exigencia creciente de la comunicación y de la trans- parencia, tanto en los campos a divulgar, como en la profundidad, utilidad y fiabilidad de la información a aportar. El contexto de sostenibilidad del Grupo Talgo sirve para que los grupos de interés comprendan cuáles deberían ser los retos fundamentales prioritarios de la organización en materia de sostenibilidad corpora- tiva y qué proyectos y actividades serían los más adecuados. Todo ello para que, asegurando la consolidación y el fortalecimiento financiero de la propia organización, se obtuvieran los mejores resultados posibles en el logro compartido y global del desarrollo sostenible y en la solución de los problemas más acuciantes de las sociedades y naciones. 1. Modelo de negocio, contexto de sostenibilidad y diligencia debida. Inteligencia estratégica 029 Diagnóstico de la sostenibilidad corporativa de Talgo El último paso del proceso lo constituyó el diagnóstico de la sostenibilidad de Talgo. De los resultados de los análisis fundamentales, del contexto, del diagnós- tico de sostenibilidad y de los requerimientos y expectativas de los grupos de interés se diseñó y concretó la visión estratégica de la sostenibilidad de Talgo y el Plan estratégico trienal 2022-2024 con sus 29 proyectos constitutivos. Diligencia debida en la gestión de la sostenibilidad corporativa En febrero de 2022 la Unión Europea publicó una propuesta de “Directi- va sobre diligencia debida en materia de sostenibilidad empresarial” que pretende establecer un estándar europeo de conducta obligatorio para asegurar que las empresas cumplen con el deber de respetar y no causar efectos adversos en los derechos humanos, el medio ambiente, el buen gobierno corporativo y algunos otros aspectos complementarios, aún pen- diente de aprobación. Talgo, una vez analizados los requisitos y directrices de los documentos internacionales de mayor impacto e influencia en esta “diligencia debida” va a dar respuesta a este reto a través de un modelo en el que ocupan un lugar estratégico la “Política de diligencia debida”, la “Estrategia y modelo de gestión de la diligencia debida”, los “Mecanismos de prevención, detec- ción, mitigación y remediación” y el “Protocolo de diligencia debida corpo- rativo” que gestiona las posibles vulneraciones e incumplimientos que se presenten. Todos en estos documentos están desarrollados y en fase de validación y aprobación por el Comité de dirección y el Consejo de Administración, en estos momentos. Durante el ejercicio de 2024 se aprobarán todos ellos y se implantará la diligencia debida en todas las empresas del Grupo. a nivel general. Sin embargo, en 2023, se aprobó la debida diligencia en uno de sus campos cruciales: la gestión de los derechos humanos. Compromisos, retos y proyectos 2024 Los proyectos y compromisos previstos son: • Integración de la sostenibilidad corporativa dentro del perímetro de influencia de la inteligencia estratégica (los resultados obtenidos se considerarán como otro análisis fundamental, en la fase de investi- gación, previo a la obtención del contexto de sostenibilidad y de la innovación y mejora de la gestión). 1. Modelo de negocio, contexto de sostenibilidad y diligencia debida. Inteligencia estratégica 030 talgo.com 2. Gobierno y estrategia del negocio La estrategia y el gobierno del negocio son las principales res- ponsabilidades de la alta dirección de las empresas ya que de ellas van a depender los resultados que se obtengan y su conti- nuidad y crecimiento en el tiempo. Una buena definición y planteamiento de la gestión de las es- trategias y un gobierno responsable y sostenible aumentarán la certeza de alcanzar el mejor posicionamiento competitivo, y la facilitarán la definición de los proyectos y actividades para ase- gurar la búsqueda del liderazgo y de la excelencia en el corto, medio y largo plazo. Talgo entiende como bases de partida de su gestión sostenible y responsable a: • El gobierno corporativo responsable. • La definición y despliegue de las estrategias del negocio. • La gestión responsable de sus accionistas e inversores. 2.1. Gobierno Corporativo 2.2. Estrategias del negocio 2.3. Accionistas e inversores 31 L a “buena praxis” en el gobierno corporativo de Talgo se sustenta en los principios, normas y procedimientos que rigen su funcionamiento y en la gestión de sus órganos de gobierno. Su éxito se basa en la calidad y en el valor de sus análisis y decisiones y en el equilibrio de las relaciones entre el Consejo de Administración, el Comité de Dirección, los accionistas y el resto de los grupos de interés. En esa gestión resultan de especial criticidad: • la gestión del negocio a través de directrices estratégicas, • el fortalecimiento de la relación y confianza con los accionistas, inversores, acreedores y clientes y • la mejora de la eficiencia, la productividad y la sostenibilidad corporativa. El papel del buen gobierno se concentra en el objetivo de generar valor a corto, medio y largo plazo, basán- dose en la responsabilidad, independencia, igualdad, equidad y en la debida transparencia. Los principales campos de responsabilidad en la gestión son: • la construcción y el despliegue interno de la identidad estratégica del negocio; • los análisis fundamentales, el diagnóstico de la situación actual y la definición del contexto de sostenibilidad; • la definición de las estrategias del negocio, de las políticas estratégicas y de la estructura organizativa nece- saria; • el nombramiento y supervisión de los altos directivos y ejecutivos; • las decisiones acerca de las inversiones y de las operaciones, financieras o no, de mayor impacto; • el establecimiento, seguimiento y cumplimiento de los objetivos y metas corporativas establecidas; • la gestión de los riesgos y oportunidades, financieros y no financieros, y la eficiencia del sistema de control interno; • la ética y el cumplimiento normativo; • la transformación del negocio hacia una sostenibilidad corporativa avanzada, con especial orientación hacia los derechos humanos y los objetivos de desarrollo sostenible; • la garantía del cumplimiento de la normativa fiscal; • el cumplimiento de la legislación aplicable en materia de gobierno corporativo y el seguimiento de las recomen- daciones de buen gobierno de las sociedades cotizadas (CNMV); • las evaluaciones, auditorías y estudios necesarios para obtener información y asegurar la bondad de los datos y actividades realizadas; • la debida transparencia externa y la optimización del reporte corporativo. Para alcanzar la “buena praxis” en estas obligaciones resultan imprescindibles los siguientes instrumentos: 2.1. Gobierno corporativo 2. Gobierno y estrategia del negocio Guía de comportamiento para todos los administradores, empleados y partes contratantes Vehículo de interacción y participación de todos los grupos de interés para informar de posibles incumplimientos CANAL ÉTICO Política de derechos humanos, el plan de igualdad y el protocolo de acoso, mecanismos para respetar los derechos de las personas, rechazando cualquier tipo de discriminación a nivel global DERECHOS HUMANOS, IGUALDAD Y ANTI-ACOSO CÓDIGO ÉTICO Programa de cumplimiento y la política antifraude y anticorrupción para la vigilancia y el control de riesgos de cumplimiento que se refuerza mediante los programas de formación interna CUMPLIMIENTO, POLÍTICA ANTIFRAUDE Y ANTICORRUPCIÓN Sistema de gestión de riesgos con la ayuda de la herramienta GRC de SAP GESTIÓN DE RIESGOS Comunicación y transparencia de todos los temas materiales no financieros a los grupos de interés COMUNICACIÓN NO FINANCIERA Compromiso de cumplimiento de nuestra Política de Buenas Prácticas Tributarias BUENAS PRÁCTICAS TRIBUTARIAS Gestión de la información y datos, eficiente, segura y confidencial GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN 32 Órganos de gobierno: estructura y composición El funcionamiento de los órganos de gobierno y el proceso de toma de decisiones se detalla en el IAGC (Informe anual de gobierno corporativo), destacando las funciones de la Junta General de Accionistas y del Consejo de Administración, como máximos órganos de gobierno de la compañía. Junta general de accionistas De conformidad con los estatutos sociales, es el órgano soberano de la sociedad y tiene la competencia para decidir sobre todas las materias que se le hayan atribuido legal o estatutariamente. En relación con el ejercicio 2022, la reunión de la Junta general ordinaria de accionistas se celebró de forma presencial y telemática el 29 de junio de 2023 en primera convocatoria, al amparo de la normativa existente al momento de su celebración. Consejo de administración Desempeña sus funciones, con unidad de propósito e independencia de criterio, dispensando el mismo trato a todos los accionistas que se hallen en la misma posición y se guía por el interés social, entendido éste como la consecución de un negocio rentable y sostenible a largo plazo, que pro- mueva la continuidad, el desarrollo sostenible y la maximización del valor económico generado. El Consejo de administración se compone de 10 miembros y su ree- lección se produce cada 4 años, coincidiendo con el plazo que marca la normativa societaria. El consejo evalúa bienalmente su funcionamiento y el de sus comisiones, contando para ello, con el apoyo de un consultor externo de reconocido prestigio. Como resultado del ejercicio de evaluación realizado en el año 2023, el Consejo convino seguir en la línea de participación en la definición de la es- trategia; incrementar el foco en la sostenibilidad corporativa, prestar aten- ción a las oportunidades de negocio y continuar mejorando el sistema de control de riesgos y su aplicación. En el año 2023, el Consejo de Administración se reunió 9 veces con un porcentaje de asistencia sobre el total de votos de un 97%. De las reuniones celebradas, todas fueron presenciales. Remuneración del Consejo La retribución del Consejo de Administración se determina en base a las mejores prácticas del mercado, apoyándose en estudios retributivos ela- borados por asesores externos, en la normativa interna y en la normativa legal aplicable. La Política de remuneraciones vigente de los consejeros se basa en los siguientes principios y criterios: • Creación de valor a largo plazo, alineando los sistemas retributivos con el Plan Estratégico, los intereses de los accionistas y el resto de los grupos de interés y la sostenibilidad a largo plazo. • Atracción y retención de los mejores profesionales. • Competitividad externa en la fijación de las remuneraciones con re- ferencias de mercado a través del análisis de sectores y compañías comparables. • Participación periódica en planes vinculados a la acción y ligados a la consecución de determinadas métricas financieras y no financieras, aplicable a los consejeros ejecutivos. • Logro responsable de objetivos de acuerdo con la Política de gestión de riesgos. 2.1. Gobierno corporativo 2. Gobierno y estrategia del negocio D. Francisco Javier Bañón Treviño Consejero dominical D. Emilio Novela Berlín Consejero independiente Dña. Marisa Poncela García Consejera independiente D. Pedro del Corro García-Lomas Consejero dominical D. Antonio Oporto del Olmo Consejero independiente D. Carlos Palacio Oriol Presidente ejecutivo D. Javier Olascoaga Palacio Consejero dominical D. John Charles Pope Consejero independiente D. José María Oriol Fabra Consejero otro externo D. Gonzalo Pedro Urquijo Fernández de Araoz Consejero delegado 33 • Mantenimiento de un equilibrio razonable entre los distintos compo- nentes de la retribución fija y variable (anual y largo plazo), que refleje una adecuada asunción de riesgos combinada con el logro de los ob- jetivos definidos. • Transparencia en la política y en el informe sobre remuneraciones. La remuneración del consejo se realiza de acuerdo con la siguiente estruc- tura de retribución: La remuneración de los consejeros se detalla ampliamente en la nota 20 de la memoria consolidada de Talgo S.A. y sociedades dependientes y con mayor desglose en el IARC (Informe Anual sobre Remuneraciones de los consejeros) 2023 publicado en la página web de la CNMV. La información desglosada por edades y sexo de los consejeros se incluye en el informe IAGC (Informe anual de gobierno corporativo) publicado en la página web de la CNMV. Comisiones delegadas Comisión de Auditoría (2023: cinco reuniones) • Compuesta por tres consejeros. La forman dos consejeros indepen- dientes (entre ellos, el presidente) y uno dominical. La comisión se en- carga de supervisar la función de auditoría interna y velar por el buen funcionamiento de los sistemas de información y control interno, su- pervisar el proceso de elaboración, presentación e integridad de la in- formación financiera y que las cuentas presentadas a la Junta General de Accionistas no presente ni limitaciones ni salvedades en el informe de auditoría. Comisión de Nombramientos y Retribuciones (2023: tres reuniones) • Está compuesta por tres miembros, siendo dos de ellos consejeros independientes (entre ellos, el presidente) y un consejero dominical. • Esta comisión mantiene reuniones periódicas en las que se trata y debate sobre propuestas a someter a aprobación por el Consejo de Administración en relación con la política de retribuciones aplicable a los consejeros de la Sociedad y a los directivos. • Para la determinación y definición de la política de retribuciones, la Comisión de Nombramientos y Retribuciones analiza el modelo retri- butivo aplicado atendiendo a: (i) la responsabilidad y funciones des- empeñadas por cada consejero, (ii) el objetivo de crear valor para los accionistas y los trabajadores de la Sociedad y (iii) las tendencias re- tributivas observadas en otras sociedades comparables. • Para la adopción de sus decisiones, la Comisión de Nombramientos y Retribuciones cuenta con la información y el asesoramiento de los servicios externos e internos de la Sociedad. Asimismo, la Comisión contrasta los principales datos con los correspondientes a mercados y entidades comparables atendiendo a la dimensión, implantación in- ternacional y características de la Sociedad con el fin de asegurar que la política retributiva de la Sociedad está en sintonía con la práctica del mercado internacional. La Sociedad pretende, con la política retri- butiva aplicable a consejeros y altos directivos reconocer la calidad de su desempeño y hacer efectivo el objetivo del Consejo de Administra- ción de premiar, atraer y retener el talento y la capacidad directiva Comisión de estrategia y sostenibilidad (2023: dos reuniones) • La Comisión está compuesta cinco miembros, siendo dos de ellos eje- cutivos, dos independientes (entre ellos, el presidente) y uno domini- cal. Por delegación del Consejo es responsable en primer lugar, de la definición, implantación, seguimiento y evaluación del cumplimiento de las estrategias del grupo Talgo y de la integración y consolidación de la sostenibilidad corporativa dentro del negocio. 2.1. Gobierno corporativo 2. Gobierno y estrategia del negocio Estructura de retribución 2023 2022 Variación Consejeros ejecutivos Remuneración fija 929 929 0% Retribución variable 750 300 150% Beneficio bruto de las acciones o instru- mentos financieros consolidados 800 792 1% Remuneraciones por sistemas de ahorro 17 17 0% Otros conceptos 111 103 8% Total Consejeros ejecutivos 2.607 2.141 22% Consejeros Externos Remuneración fija 400 530 -25% Remuneración por pertenencia a comisiones del consejo 150 119 26% Total consejeros externos 550 649 -15% Total retribución Consejo de Administración 3.157 2.790 13% 34 Estrategia, gestión y liderazgo de la sostenibilidad corporativa El Consejo de administración, a través de la Comisión delegada de estrategia y sostenibilidad es la responsable de la implantación de la gestión de la sostenibilidad corporativa y de ejercer el liderazgo en el diseño, imple- mentación, gobierno, control y resultados obtenidos de todas las materias integrantes de la sostenibilidad y responsabilidad del negocio. Para el desarrollo de esta responsabilidad cuenta con: • La comisión de estrategia y sostenibilidad, para validar y mejorar los planes estratégicos, planes anuales y la información final antes de su aprobación por el consejo. • El comité de dirección que actúa como comité directivo de sostenibilidad y responsabilidad, para la preapro- bación y la validación previa de toda la información y resultados, propuestos por el área responsable de la sos- tenibilidad corporativa. • El comité técnico de sostenibilidad y responsabilidad, para velar por la presentación y calidad de todos los documentos, iniciativas y propuestas en esta materia. • El área de sostenibilidad y responsabilidad, para mejorar la gestión y el desarrollo de los procesos, metodo- logías, proyectos, iniciativas, actividades y transparencia en la materia. Los campos de responsabilidad y liderazgo del Consejo en esta materia son: • Estrategias y gobierno corporativo. • Riesgos y oportunidades no financieras, impactos en los grupos de interés y en el entorno, temas materiales y análisis de materialidad. • Ética y cumplimiento. • Derechos humanos. • Iniciativas en sostenibilidad y desarrollo sostenible. • Grupos de interés. • Gestión económico-financiera, fiscal y mercados financieros. • Gestión de recursos humanos. • Compras, cadena de valor y de suministro. • Medioambiente y economía circular. • Acción social y ciudadanía corporativa. • Comunicación y transparencia. Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio Las actividades más relevantes acerca de la sostenibilidad corporativa realizadas por el Consejo de Administración en 2023 han sido: • Aprobación de la memoria de sostenibilidad corporativa correspondiente al ejercicio 2022. • Aprobación de los riesgos operacionales de sostenibilidad corporativa. • El ejercicio de debida transparencia a través de: • Informe anual de gobierno corporativo. • Informe anual de remuneración al consejo. • Cuentas anuales individuales y consolidadas de Talgo S.A. • Informe de Gestión. • Otros informes que conlleven aspectos o decisiones de inversión o estratégicas. • Asunción progresiva de las 64 recomendaciones del Código de Buen gobierno de las sociedades cotizadas 2.1. Gobierno corporativo 2. Gobierno y estrategia del negocio 35 Resultados obtenidos: indicadores A continuación, se presentan los resultados de la gestión del gobierno corporativo: 2.1. Gobierno corporativo 2. Gobierno y estrategia del negocio Compromisos, retos y proyectos 2024 La definición de proyectos y acciones para 2024 en sostenibilidad corporativa a propuesta del Comité de Dirección, con el liderazgo y la aprobación del Consejo de Administración, a través de la Comi- sión de Estrategia y Sostenibilidad, son: • La finalización y cierre de los 29 proyectos del plan estratégi- co 2022-2024 de sostenibilidad y responsabilidad y la evalua- ción final de su cumplimiento de (puntos, hitos y metas). • El diseño, desarrollo o mejora, según proceda, de las políticas corporativas pendientes de la gestión de la sostenibilidad: di- ligencia debida; gestión de grupos de interés; ética, cumpli- miento y comportamiento responsable, diversidad, igualdad, equidad e inclusión, así como la de comunicación y transpa- rencia responsables. • Actualización y mejora del sistema de gestión de la ética. • Actualización e implantación de la metodología de gestión de asuntos relevantes y doble materialidad de acuerdo con los nuevos requisitos de la legislación de la Unión Europea al res- pecto. • Desarrollo de la diligencia debida en la cadena de valor: de- rechos humanos, prácticas laborales, ética, medio ambiente y gobierno. • Adaptación de la gestión de la sostenibilidad corporativa a los requerimientos de las nuevas legislaciones de la Unión Euro- pea: • Directiva de presentación de información de sostenibili- dad de las empresas. • Reglamento delegado para las normas de presentación de información sobre sostenibilidad (estándares EFRAG). • Proyecto de participación en la gestión de los grupos de inte- rés. • Implantación de la diligencia debida integral dentro del Grupo Talgo. • Análisis y puesta en marcha de las propuestas tras la evalua- ción de la norma ISO 26000: responsabilidad social, realizada en 2023. • Análisis y puesta en marcha de las propuestas fruto de la eva- luación de Ecovadis realizada en 2023. • Actualización y mejora de los contenidos de comunicación en materia de sostenibilidad corporativa. Datos e indicadores 2023 2022 Variación Gobierno corporativo Número de consejeros 10 10 0% Remuneración total a consejeros (en miles de €) 3.157 2.790 13% Nº Reuniones del Consejo de Administración y cumplimiento 9 11 -18% Nº Reuniones de las Comisiones delegadas y cumplimiento 10 9 -38% Tasa de asistencia a la Junta de accionistas 68,33% 77,1% -99% Tasa de asistencia media a las reuniones del consejo 97% 95,7% -99% Tasa de asistencia media a las reuniones de las comisiones delegadas 100% 100% 0% Estructura del Consejo % Consejeros ejecutivos 20% 20% 0% % Consejeros dominicales 30% 30% 0% % Consejeros independientes 40% 40% 0% % Otros consejeros 10% 10% 0% Código de buen gobierno corporativo Grado de cumplimiento de las recomendaciones Cumple 51 51 0,0% Cumple parcialmente 2 2 0,0% Explique 3 3 0,0% No aplicable 8 8 0,0% 362. Gobierno y estrategia del negocio El objetivo comercial y de posicionamiento estratégico de Talgo se ex- presa a través de la meta: “ser una de las compañías líderes en el sector de transporte de pasajeros por ferrocarril, aportando soluciones customizadas y de referencia en términos de movilidad sostenible, fiabilidad, seguridad, innovación y negocio sostenible y responsable”, dando así respuesta a la visión de futuro de la compañía para el medio y largo plazo. En su desarrollo se establecen siete grandes metas: • Generación y crecimiento razonable del negocio en el tiempo. • Productos y servicios, innovadores, de la más alta calidad, fiabilidad, seguridad y sostenibilidad. • Gestión avanzada de los recursos humanos con especial atención a la seguridad laboral, al empleo de calidad, a la diversidad y al desarrollo del talento. • Generación de valor y rentabilidad, a través de una gestión económi- co-financiera prudente, manteniendo las mejores relaciones con los mercados de capitales. • Gestión sostenible, ética y responsable, con un foco diferencial en el medio ambiente, las personas y los derechos humanos. • Alta consideración y reputación basada en la “buena praxis” y en los marcos de valor diseñados para las relaciones y participación de los grupos de interés. • Digitalización y ciberseguridad, capaces y resilientes, como vehículos de eficiencia, protección y adecuación a las nuevas tendencias, exi- gencias y cambios. Estrategias del negocio Para conseguir la visión y las metas indicadas se establecen seis ejes es- tratégicos: • Servicios, productos y soluciones, ecoeficientes, sostenibles y de alto valor competitivo. • Innovación hacia una movilidad sostenible y responsable. • Competitividad basada en la eficiencia, la calidad y la seguridad. • Gestión de personas basada en los valores corporativos, el empleo de calidad, la diversidad, la igualdad y la gestión del talento. • Sostenibilidad corporativa avanzada en la gestión e impactos del ne- gocio. • Buena reputación, consolidada y diferencial. Servicios, productos y soluciones, ecoeficientes y de alto valor competitivo Por el alcance, valor, funcionalidad y diferenciación de sus productos, so- luciones y servicios, Talgo busca ser una empresa de referencia y de alto interés en las grandes categorías de sus productos y servicios: material rodante, servicios de mantenimiento y equipos auxiliares. Talgo apuesta por una tecnología avanzada para maximizar la eficiencia y posicionar su producto como diferencial en el sector. A través del pleno compromiso con los clientes y mediante su vinculación en los servicios de mantenimiento del material rodante proporcionado, Talgo desarrolla un modelo de aprendizaje continuo con el fin, tanto de optimizar los procesos de mantenimiento, como de identificar los campos de mejora e innovación. Como resultado, la fiabilidad del producto se en- cuentra en continuo avance y el producto permanece tecnológicamente vanguardista en el tiempo. Innovación hacia una movilidad sostenible y responsable La puesta en escena de los Objetivos de Desarrollo Sostenible en 2015, los retos actuales de las sociedades y las nuevas tendencias de los clien- tes y usuarios marcan una nueva hoja de ruta hacia una transformación de las compañías para generar un mayor impacto positivo a través de la innovación social y ambiental. Las organizaciones con propósito y comprometidas en negocios responsa- bles, como Talgo, establecen modelos de innovación donde la ecoeficien- cia, las nuevas funcionalidades de valor social, las soluciones de movilidad inteligentes, la transición energética y la economía circular sean los nue- vos pilares del valor a generar. 2.2. Estrategias del negocio 372. Gobierno y estrategia del negocio El compromiso con la innovación a través de continuos avances tecnoló- gicos para incrementar la eficiencia y valor de los productos y servicios se sustenta en el volumen incremental de inversiones realizadas por Talgo en los últimos años. Competitividad basada en la eficiencia, la calidad y la seguridad Talgo establece su modelo de competitividad a través de la mejora con- tinua de sus sistemas de la calidad, de la fortaleza de los procesos, de la productividad y de la eficiencia industrial y de las operaciones. En esta estrategia se integran los retos asociados a la “industria 4.0” don- de la digitalización, la inteligencia artificial y los sistemas ciber físicos van a caracterizar la nueva forma de producción, convirtiendo los actuales cen- tros productivos en “Smart factories”, donde se maximice la eficiencia pro- ductiva y la seguridad de las personas, mientras se reduce la generación de residuos y el consumo energético. El compromiso con la calidad se refleja en el destacable desempeño de las composiciones producidas hasta la fecha, y se consolida gracias a la rela- ción mantenida con el cliente a través de la vinculación con el producto adquiriendo la responsabilidad de su mantenimiento por largos periodos de tiempo hasta el final de su vida útil. Gestión de personas basado en los valores corporati- vos, el empleo de calidad, la diversidad, la igualdad y la gestión del talento Talgo tiene el objetivo de continuar potenciando una cultura organizativa basada en un modelo de valores donde la participación y el estilo de lide- razgo se establezcan sobre un modelo de confianza, una gestión priorita- ria del talento y el objetivo compartido del desarrollo sostenible. En esta cultura también están presentes las partes interesadas de la ca- dena de valor (clientes, proveedores, reguladores y socios) como aliados estratégicos en la construcción de un mundo sostenible. El capital humano de Talgo es uno de los aspectos fundamentales en el lo- gro del éxito de la organización y para ello se pone el foco principalmente en el empleo de calidad, la seguridad, la salud, la diversidad, la igualdad y el desarrollo del talento. Dentro del marco de las políticas activas de contratación, Talgo apuesta claramente por la diversidad, por la promoción del talento y por la esta- bilidad en el empleo como medios para enriquecer la cultura, mejorar la productividad de los profesionales y como mecanismo imprescindible para maximizar la motivación y la satisfacción. Sostenibilidad corporativa avanzada en la gestión e impactos del negocio Talgo asume, adopta, integra y promueve, tanto a nivel interno, como en su cadena de valor, una gestión balanceada y coherente de los negocios en los que las políticas, principios, compromisos y actuaciones den respuesta en primer lugar a su sostenibilidad económica y a continuación a la consoli- dación y resiliencia de los ecosistemas económicos, ambientales y sociales en los que opera, bajo la gestión responsable del gobierno corporativo. Bajo la inspiración de la diligencia debida se pone el foco en implantar las mejores prácticas laborales, el respeto y promoción de los derechos huma- nos, la gestión ética y el cumplimiento normativo, la lucha contra el cambio climático, la diversidad, la igualdad y la inclusión, el desarrollo del talento y la sostenibilidad de sus cadenas de suministro. En el marco de nuestro sector y de los mercados nos comprometemos en trabajar en la movilidad sostenible; en la transición energética y ecológica; en la ecoeficiencia y en la economía circular. Buena reputación, consolidada y diferencial Desde su constitución Talgo ha capitalizado y mantenido una destacable reputación como participante activo, innovador, internacional, tecnológi- camente diferencial y sostenible en el sector ferroviario global, propor- cionando soluciones de movilidad de referencia en un entorno de alta competitividad. En un contexto económico global donde las decisiones de inversión están cada vez más respaldadas por los intangibles y por la reputación de las organizaciones, Talgo destaca con un demostrado track-record de éxito, sustentado en unos arraigados valores de ética empresarial, de calidad, de seguridad de sus productos y de responsabilidad social. 2.2. Estrategias del negocio 382. Gobierno y estrategia del negocio Talgo S.A., compañía cotizada en el mercado de valores español desde 2015, mantiene una política de comunicación activa con el mercado de acuerdo con las directrices marcadas por las autoridades competentes: la CNMV y la ESMA (European Securities and Markets Authority). La comunicación con inversores y accionistas tiene como objetivo propor- cionar acceso al inversor a la compañía y a su equipo de gestión para me- jorar el entendimiento y desempeño del negocio. Para ello, pone a disposición del inversor información de la acción y del negocio y reporta periódicamente información financiera, de gobierno cor- porativo, de remuneración del consejo, así como cualquier comunicación relevante relacionada con el negocio, el consejo de administración o con la estructura accionarial del Grupo. La responsabilidad de este proceso estratégico recae en la dirección de relación con inversores, en colaboración con el área financiera y con el apo- yo de expertos en la interpretación e implementación de la normativa del mercado de capitales. Como vía principal para las relaciones de estos grupos de interés, Talgo dispone de una web exclusiva dirigida a inversores y accionistas diseñada de acuerdo con las directrices marcadas por la CNMV y con el objeto de ofrecer información accesible y transparente al mercado. https://www.talgo.com/es/web/investors Estrategia, estructura y despliegue Actualmente Talgo desarrolla una estrategia en materia de accionistas e inversores basada en tres grandes pilares: • Diseño e implantación de herramientas y canales de consulta, útiles para la presentación de información financiera y no financiera. • Generación de transparencia mediante la visibilidad del equipo de ges- tión. • Gestión y diálogo con la comunidad inversora. El principal proceso de gestión es el control de la calidad de la informa- ción divulgada; la visibilidad, el alcance y la dinámica de herramientas, tales como la web o las aplicaciones relativas a la organización de las Juntas de accionistas. La política de transparencia se desarrolla a través de las siguientes vías: • La web de inversores, que contiene toda la información relevante, fi- nanciera, de gobierno corporativo, así como cualquier otro aspecto de la acción o de la compañía. • El canal directo con la unidad de relación con Inversores, a través de correo electrónico y de un teléfono directo. • La Comisión nacional del mercado de valores, a través de la cual se ca- naliza la información financiera trimestral y anual, así como cualquier comunicación de carácter relevante y corporativo. • La participación en eventos dirigidos principalmente a inversores de perfil institucional, tanto a nivel nacional como internacional, en los principales mercados financieros europeos. Las principales herramientas para alcanzar los objetivos de comunica- ción efectiva y transparencia son: • La plataforma de identificación de accionistas, actualizada diariamen- te, de acuerdo con las variaciones diarias registrada en Iberclear. • El CRM cuyo objetivo es la organización y el registro de todas las in- teractuaciones con los actores del mercado, así como el acceso a la información de inversores institucionales a nivel nacional e interna- cional, analistas, competidores, etc., • La plataforma para proporcionar un servicio adecuado en las llamadas trimestrales con inversores y analistas. • El valor aportado por asesores externos para la identificación de be- neficiarios últimos de las acciones de Talgo. • La línea y el canal ético. • Otros canales externos. Adicionalmente a lo anterior, Talgo mantiene un canal abierto con medios de comunicación y el mercado inversor para atender potenciales consultas de información. 2.3. Accionistas e inversores 392. Gobierno y estrategia del negocio Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio En 2023, el desempeño económico mundial demostró resiliencia, si bien el crecimiento se vio ralentizado durante el año como consecuencia del endurecimiento de las políticas monetarias. La inflación general fue dismi- nuyendo durante el año reflejando una menor demanda y un descenso en el precio de las materias primas y la energía. Con ello, las principales organizaciones mundiales esperan para 2024 un aterrizaje suave de las economías, con un pronóstico de crecimiento por encima del 3% un nivel de inflación general en descenso según el Fondo Monetario Internacional. En Europa, se estima que la región relaje su tasa de crecimiento siendo Es- paña una de las economías que contribuya más positivamente en el medio y largo plazo, principalmente impulsado por la revitalización del sector tu- rístico y un aumento en la inversión pública en infraestructura, incluyendo proyectos ferroviarios. Con todo ello, se identifican riesgos al alza que impulsen el crecimiento de las economías, entre ellos, una continuación en el proceso de desinfla- ción que permita a los bancos centrales relajar la política monetaria, así como un mayor gasto público en un entorno impulsado por las políticas medioambientales y con el mayor número de elecciones de la historia, y una esperada mejora progresiva en la productividad consecuencia de la aplicación de nuevas tecnologías (principalmente inteligencia artificial) a los procesos productivos. Si bien, también existen incertidumbres y retos, entre los que destacan las tensiones geopolíticas, en especial en Oriente medio, que puedan pertur- bar la logística y el equilibrio de la oferta y la demanda, un mercado laboral fuerte, una deuda pública en general alta y una confianza excesiva en la pronta relajación de las políticas monetarias que impulse la demanda. En el ámbito del ferrocarril, las políticas medioambientales juegan un papel crucial, con políticas e iniciativas destinadas a la transición hacia prácticas más sostenibles en el transporte. Estos factores están contribuyendo a crear un entorno favorable para las empresas de transporte, especialmen- te en el sector ferroviario, donde la inversión en proyectos de material ro- dante se está viendo beneficiadas. En el mercado de capitales, el S&P 500 subió un 18% mientras que el Eu- rostoxx 50 lo hizo un 19% en el año. En España, el Ibex-35 subió un 23%, su mayor subida desde el año 2009. Las acciones de Talgo también se recuperaron durante el año, registrando una variación positiva del 33% en el año. En este sentido, la acción comenzó con un desempeño negativo en la pri- mera parte del año, si bien el éxito comercial registrado en el año, junta- mente con los resultados positivos registrados impulsaron el valor en la segunda mitad del año hasta alcanzar los máximos de 4,48 euros en el mes de diciembre. La cotización también reflejó en el mes de noviembre, un entorno de potencial interés inversor en adquirir una participación sig- nificativa en la sociedad. El volumen medio diario de negociación de Talgo registrado en el año dis- minuyó de manera significativa en un -32% hasta las 118 mil acciones ne- gociadas diariamente. El volumen medio de las compañías pertenecientes al Ibex-35 también descendió en un 22%, mientras el Índice de compañías de mediana capitalización Ibex-MedCap lo hizo en un -51%. La capitalización bursátil de talgo a cierre del ejercicio alcanzó los 555 millones de euros 2.3. Accionistas e inversores Información sobre la cotización de Talgo a 31 de diciembre de 2023 Número de acciones cotizadas 126.377.776 Número medio de acciones en 2023 124.374.831 Cotización (€) 4,39 Capitalización bursátil (millones de euros) 554,80 Beneficio por acción (€), últimos 12 meses (LTM) 0,10 PER sobre beneficio neto, últimos 12 meses (LTM)(1) Calculado sobre el número medio de acciones en 2022 45,3x Información sobre la cotización de Talgo durante 2023 Variación del precio de la acción en el año 2023 33,00% Número de días de negociación (días) 256 Precio máximo de cotización (€) 4,48 Precio mínimo de cotización (€) 3,03 Precio medio ponderado de cotización (€) 3,55 Volumen medio diario (nº acciones) 117.792 40 La estructura de capital a cierre del ejercicio 2023 es: El ejercicio de debida transparencia del 2023 se realizó a través de: • Presentaciones de los resultados financieros trimestrales y semes- trales. • Memoria anual 2022. • Memoria anual de sostenibilidad y responsabilidad 2022. • Presentaciones de la Compañía. • Presentaciones temáticas, para explicar aspectos concretos relativos al negocio. • Notas de prensa para medios de comunicación, publicadas en la web de Talgo. • Memorias de actividades de las comisiones dependientes del Consejo, así como los informes anuales de gobierno corporativo y remunera- ción del consejo. • Comunicación de información relevante a través de CNMV. Requerimientos atendidos de los grupos de interés En relación con los requerimientos atendidos de los grupos de interés en materia de gestión de accionistas e inversores ha dado respuesta a los siguientes: • Cumplimiento de los requisitos legales asociados a esta materia. Or- ganismos reguladores. Compromisos, retos y proyectos 2024 Para el ejercicio 2024 y los dos siguientes se han identificado las siguien- tes vías y proyectos de actividad: • La mejora de los sistemas de comunicación mediante el uso de las plataformas para la comunicación, interna y externa. • La comunicación efectiva de la información financiera y no financiera a través de una mejora continua de los informes emitidos. • Los nuevos programas para fomentar acceso directo de inversores tanto de perfil institucional, como particular, al equipo directivo. 2.3. Accionistas e inversores 2. Gobierno y estrategia del negocio Tabla 1 Pegaso Transportation International SCA 40,20% Torrblas, S.L. 5,10% Consejo de Administración 2,40% Resto 52,30% 100,00% 52,30% 2,40% 5,10% 40,20% Pegaso Transportation International SCA Torrblas, S.L. Consejo de Administración Resto 1 talgo.com 3. Riesgos, ética y defensa del negocio Talgo incluye dentro de sus principios de sostenibilidad corporativa, la necesidad de realizar una gestión preventiva y responsable del negocio, tanto a nivel del desarrollo de sus procesos y actividades económicas, como en las relaciones con todos sus grupos de interés. Esta gestión preventiva y responsable, desarrollada en base a la estratégica y de gobierno del negocio, comprende las siguientes materias fundamentales: • Gestión de riesgos y oportunidades. • Gestión de la ética. • Gestión de la defensa del negocio. A continuación, se realiza la debida transparencia de las tres materias indicadas. 3.1. Gestión de los impactos materiales, riesgos y oportunidades 3.2. Ética y cumplimiento 3.3. Auditoría interna 423. Riesgos, ética y defensa del negocio L a nueva “Directiva de información de sostenibi- lidad corporativa” y las normas NEIS del EFRAG de la Unión Europea recogen la necesidad de que las empresas tomen como punto de partida de su gestión en este campo, a los impactos (positivos/ negativos, reales/potenciales) que producen, como consecuencia de sus decisiones, procesos, activida- des y gobierno, en la economía, en el medio ambiente y en las personas. Estos impactos deben ser la base para identificar y gestionar los riesgos y las oportunidades de la soste- nibilidad corporativa. La gestión de los riesgos y oportunidades de la soste- nibilidad corporativa es actualmente un aspecto estra- tégico en la misión de minimizar y mitigar los impactos negativos que la organización puede producir por su gestión en el entorno y en sus grupos de interés y maximizar en la medida posible los positivos, trabajan- do además en asegurar su permanencia y consolida- ción en el tiempo. Los riesgos de Talgo se gestionan a través de un mo- delo que integra los marcos de referencia y los es- tándares aceptados, como la Norma ISO 31000 y el enfoque metodológico COSO ERM en sus distintas versiones. El modelo se aplica a todos los riesgos relevantes de Talgo, tanto en lo referente a los de las actividades y procesos en los que está implicada, así como para aquellos en los que está expuesta por su relación con terceras partes. Estos riesgos son evaluados y actualizados sistemá- ticamente por la Dirección de la Compañía, incluidas sus filiales y ratificados por el Comité de Dirección, y la Comisión de auditoria del Consejo de Administración. Talgo realiza una única gestión de riesgos corporativa que aplica a todas las empresas de grupo. La gestión de los riesgos de sostenibilidad corpora- tiva se realiza de acuerdo con el Sistema de Gestión de riesgos Corporativo del Grupo Talgo.” (en lo que se refiere a las filiales y establecimientos permanentes, son básicamente centros de mantenimiento que se gestionan de una forma unificada a nivel internacio- nal y no existen razones, por el momento, que exijan una gestión de riesgos individualizada para cada una de ellas). La gestión de riesgos en Talgo es un proceso liderado y gobernado por el Consejo de Administración, con una responsabilidad extendida a todos y cada uno de los miembros de la organización. Su objetivo es proporcio- nar una seguridad razonable en la consecución de los objetivos establecidos, aportando valor y un nivel de garantías adecuado, a los distintos grupos de interés. Dentro de la gestión de riesgos corporativa se incluye la correspondiente a los riesgos no financieros de sos- tenibilidad. Estos riesgos son los siguientes: 01. Riesgos de conducta, ética y cumpli- miento. Este tipo de riesgos se despliegan en los siguientes subtipos: • Soborno, fraude y otros delitos financieros. • Cambio y cumplimiento normativo y regulatorio. 02. Riesgos ambientales. Este tipo de riesgos se despliega en dos subtipos: • Cambio climático. • Impacto ambiental. 03. Riesgos de índole laboral. Este tipo de riesgos se despliega en tres subtipos: • Seguridad y salud laboral. • Capital humano, talento y diversidad. • Cultura organizacional y satisfacción laboral. 04. Riesgos sociales y de derechos hu- manos. Este tipo de riesgos se despliega en dos subtipos: • Contribución a pueblos y comunidades. • Derechos humanos. 05. Riesgos tecnológicos. Este tipo de riesgos se despliega en dos subtipos: • Digitalización avanzada (Industria 4.0). • Ciberseguridad. 6. Riesgos de transparencia, comunica- ción y relacionamiento (grupos de inte- rés). Este tipo de riesgos se despliega en dos subtipos: • Comunicación y transparencia. • Diálogo y participación de grupos de interés: re- putación. 3.1. Gestión de los impactos materiales, riesgos y oportunidades 433. Riesgos, ética y defensa del negocio Modelo de gestión A través del siguiente modelo, el Grupo Talgo gestiona sus riesgos, tanto los financieros, como los cataloga- dos como no financieros, que incluyen en toda su extensión a los de sostenibilidad corporativa. Coincidiendo con la nueva valoración de los riesgos críticos que se estudian sistemáticamente en la compa- ñía al comienzo de cada año, el modelo es revisado y se introducen mejoras para mantener un sistema actua- lizado y consolidado a lo largo del tiempo. 3.1. Gestión de los impactos materiales, riesgos y oportunidades P o l í t i c a E s t r a t e g i a s P l a n P l u r i a n u a l O r g a n i z a c i ó n M e t o d o l o g í a s C e r t i fi c a c i o n e s D i g i t a l i z a c i ó n C o n o c i m i e n t o T r a n s p a r e n c i a Enfoque de Gestión ᴑ Modelización avanzada de la gestión de riesgos ᴑ Creación de cultura de gestión de riesgos ᴑ Gestión integral de riesgos financieros y no financieros ᴑ Debida transparencia en la gestión de riesgos ᴑ Política de gestión de riesgos ᴑ Plan estratégico de S&R 2022-2024 ᴑ Planes anuales de S&R ᴑ Consejo de Administración ᴑ Comisión delegada de auditoría ᴑ Alta Dirección ᴑ Staff ᴑ COSO I ᴑ COSO II ᴑ COSO III ᴑ COSO IV ᴑ Norma ISO 31000: gestión del riesgo ᴑ Sistema propio ᴑ Revisiones periódicas del Modelo, Mapa de Riesgos, Acciones, etc.. ᴑ Manual de gestión de la sostenibilidad corporativa: Metodología 06: gestión de riesgos de sostenibilidad ᴑ Informes y memorias anuales ᴑ Website Talgo: microsite S&R Accionistas e inversores Proveedores y Cadena de Suministro Socios Organismos Reguladores Sector y Mercados Clientes y Usuarios Personas Generadores de Opinión Medio Ambiente Agentes Sociales > Grupos de interés> ODS relacionados 443. Riesgos, ética y defensa del negocio Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio El elemento motor de la gestión de los riesgos en Talgo lo constituye la ac- tual política de gestión de riesgos, con sus principios y directrices, vigente desde 2020. Durante el ejercicio 2023, de acuerdo con los compromisos adquiridos, se han llevado a cabo las siguientes actividades y proyectos relevantes: • Inclusión en el modelo de gestión de riesgos de una tercera dimen- sión para la evaluación de riesgos: velocidad en que un riesgo puede impactar a la organización. • Mejora de la sensibilidad, tolerancia y simplificación de los indicadores de riesgo para medir de una manera más eficaz la evolución de las medidas de mitigación • Potenciar la formación, concienciación e involucración de todos los participantes en el Sistema de Gestión de Riesgos. Gestión de impactos, riesgos y oportunidades La gestión de los riesgos es un proceso continuo que se realiza a todos los niveles de la organización y en todas las sociedades del Grupo, a través de diferentes procedimientos, siendo el principal de ellos, la estructura de niveles de supervisión configurados en las políticas aprobadas por el Con- sejo de Administración. Un aspecto esencial en el éxito de la gestión es la consolidación de la cultura de prevención y mitigación de los riesgos y el control interno. El ciclo de gestión de los riesgos de Talgo se basa en las siguientes eta- pas: La gestión de los riesgos, realizada en el ejercicio 2023 se ha centra- do en cuatro campos de acción: En primer lugar, la identificación de todos los impactos (+ o -) que Talgo puede generar o genera. Esta actividad fue realizada conjuntamente por las áreas de gestión de riesgos y de sostenibilidad corporativa. El inventa- rio de impactos se incluye en el Anexo 1: Detalles organizacionales. Se han identificado 44 posibles impactos desglosados según los 7 ejes estratégicos de la sostenibilidad. Todos ellos se han validado por expertos en sostenibilidad corporativa y la información disponible en internet. Estos impactos se presentan el en Anexo 1: Detalles organizacionales. En segundo lugar, el seguimiento y control de los riesgos relevantes del Grupo y la aprobación de las acciones encaminadas a mejorar las polí- ticas y procedimientos existentes. En este punto la Comisión delegada de auditoría realizó una revisión perió- dica de los sistemas de control interno y de gestión de riesgos, asegurán- dose que éstos funcionen adecuadamente. 3.1. Gestión de los impactos materiales, riesgos y oportunidades Construcción del mapa de riesgos con la identificación, evaluación y priorización, para poner el foco principal en los considerados claves Revisión de los riesgos claves. REVISIÓN Dar respuesta a cada riesgo clave, con planes de acción, aceptando, evitando, mitigando y/o compartiendo. RESPUESTACONSTRUCCIÓN Efectuar el seguimiento de los riesgos claves, a través de indicadores y verificaciones, de manera periódica y evaluaciones “ad hoc”. SEGUIMIENTO Proporcionar información a la organización sobre la evolución de los riesgos claves, de manera periódica. INFORMACIÓN 453. Riesgos, ética y defensa del negocio Los riesgos evaluados con cobertura adecuada han sido los siguientes: • Riesgos estratégicos, aquellos relacionados con las líneas estratégi- cas básicas de la compañía aprobadas por el Consejo de Administra- ción. • Riesgos financieros, incluyendo aquellos fundamentalmente relacio- nados con las actividades de finanzas y comercial. • Riesgos de cumplimiento, incluyendo fundamentalmente aquellos re- lacionados con la ética, el buen gobierno, la regulación y el cumpli- miento. • Riesgos operacionales, incluyendo fundamentalmente aquellos rela- cionados con el mercado, la operación y ejecución, la organización, la tecnología y el transporte y la logística. • Riesgos de sostenibilidad corporativa, que comprenden las áreas de conducta ética y cumplimiento; los ambientales; los de índole laboral; los sociales y de derechos humanos los tecnológicos y los de transpa- rencia, comunicación y relacionamiento. En tercer lugar, la aprobación de los riesgos de sostenibilidad corporativa y la integración de los mismos en el sistema de gestión corporativo. En cuarto lugar, la identificación de las oportunidades del negocio en mate- ria de sostenibilidad. Las áreas antes indicadas elaboraron una propuesta de 8 grandes oportunidades. A partir de 2024 se considerará la posibilidad de que el sistema corporativo en lo relativo a la sostenibilidad pase a lla- marse “gestión de riesgos y oportunidades de sostenibilidad”. Líneas de defensa Talgo ha tomado como base en su modelo organizativo, el modelo de lí- neas de defensa, que abarca responsabilidades desde el negocio, hasta los órganos de gobierno. Primera línea de defensa: identificación e instrumentación de los riesgos por las áreas y direcciones de la compañía. La Dirección de cada función o departamento es responsable de instrumentalizar y poner en práctica el modelo (Identificación-evaluación-respuesta-seguimiento-información). Así, se encargan de identificar y priorizar sus principales riesgos, de asegu- rar el entorno de control y ejecutar los controles, de proponer e implantar nuevas iniciativas y planes de acción y de cumplir las políticas y procedi- mientos. Segunda línea de defensa: acción sobre los riesgos y aseguramiento del cumplimiento. El equipo de Gestión de Riesgos Corporativos de la compa- ñía es el responsable de coordinar y monitorizar la eficacia y eficiencia del modelo y asegurar el cumplimiento de las políticas y estándares estableci- dos. Mantienen la visión global del sistema de gestión de riesgos, apoyan en la definición e implantación de políticas, estándares y procedimientos, comunican, forman y velan por la eficacia y eficiencia de las operaciones y supervisan el cumplimiento de las leyes y normativa en el ámbito de la gestión de riesgos. Tercera línea de defensa: auditoría interna. Auditoría Interna es la res- ponsable de aportar el nivel de supervisión y control final en materia de gestión de riesgos corporativo, realizando auditorías internas integrales y focalizadas y reportando a la Comisión delegada de auditoría y al Consejo de Administración. 3.1. Gestión de los impactos materiales, riesgos y oportunidades 463. Riesgos, ética y defensa del negocio Por su parte, los órganos de Gobierno son el Consejo de Administración, la Comisión de auditoría, a la que se dele- ga parcialmente las funciones de supervisión de la eficacia de los sistemas de control en la gestión de riesgos, el Comité de Dirección, la Dirección de la Compañía y el Gestor de riesgos corporativo. Mapa de riesgos Talgo ha elaborado el siguiente mapa de calor de los riesgos de sostenibilidad corporativa. Requerimientos atendidos de los grupos de interés De acuerdo con los marcos de relación establecidos se han atendido los siguientes requerimientos de los grupos de interés: • Adopción y adaptación a los nuevos requerimientos regulatorios de la Unión europea en materia de impactos, riesgos y oportunidades de sostenibilidad. Compromisos, retos y proyectos 2024 Para el ejercicio 2024 los retos establecidos, en relación con la gestión de impactos, riesgos y oportunidades de sostenibilidad son los siguientes: • Validar y cuantificar los impactos de Talgo en la economía, el medio ambiente, las sociedades y las personas. • Consolidación, dentro del modelo de gestión integral del Grupo Talgo, de los riesgos no financieros de soste- nibilidad corporativa y reevaluación como consecuencia del impacto de la legislación de finanzas sostenibles, de los requerimientos de la Ley de información de sostenibilidad corporativa y de los estándares del EFRAG (especialmente las: ESRS 1, ESRS 2 y ESRS G1). • Elaborar el nuevo mapa de calor resultante de los riesgos de sostenibilidad. • Validar y evaluar las oportunidades de la sostenibilidad corporativa. Elaborar su mapa de calor. 3.1. Gestión de los impactos materiales, riesgos y oportunidades 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Impacto Probabilidad Riesgos de Sostenibilidad Corporativa Cambio climático Cambio y cumplimiento normativo y regulatorio Capital humano, talento y diversidad Ciberseguridad Comunicación y transparencia Contribución a pueblos y comunidades Cultura organizacional y satisfacción laboral Derechos humanos: cadena de valor Diálogo y participación de grupos de interés: reputación Digitalización avanzada (Industria 4.0) y “low code” Impacto ambiental Oportunidades profesionales Principios éticos y Buen Gobierno Protección de datos y privacidad Responsabilidad penal Seguridad y salud laboral Soborno, fraude y otros delitos financieros 473. Riesgos, ética y defensa del negocio 3.2. Ética y cumplimiento L os principios éticos que gobiernan la actuación de Talgo en el mer- cado son homogéneos con los estándares internacionales, lo cual es especialmente importante en empresas como la nuestra cuyo esce- nario de operaciones es global. El Sistema de Cumplimiento Norma- tivo o de Compliance Corporativo lo integran todas aquellas normas del Sistema Normativo Interno, procedimientos formales y actuaciones mate- riales que tienen por objeto garantizar la actuación del Grupo Talgo con- forme a los principios éticos y la legislación aplicable y prevenir conductas incorrectas o contrarias a la ética, a la ley o al Sistema Normativo Interno, que puedan ser cometidas por los profesionales de aquella en el seno de la organización. La ética es uno de los tres pilares clave del modelo de actuación profesio- nal de la plantilla de Talgo. En este modelo cada persona debe demostrar que su trabajo se realiza de una forma responsable, ética y sostenible. Por todo ello puede decirse que Talgo desarrolla su actividad con arreglo a principios éticos, con especial énfasis en la prevención del fraude y de la corrupción, el respeto escrupuloso a las leyes, a los Derechos Humanos, a las libertades públicas y a los Derechos Fundamentales, a los principios de igualdad de trato y no discriminación, a la protección frente a la explotación laboral infantil y a cualesquiera otros principios recogidos en la Declaración Universal de los Derechos Humanos, en las Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales y en el Pacto Mundial de las Naciones Uni- das en materia de Derechos Humanos y el apoyo y respeto al Principio 10º del Pacto Mundial, “Lucha contra la corrupción”, es el referente de mayor peso en este compromiso corporativo, al que Talgo. está adherido, junto con el pleno respeto de los principios y leyes en materia de Competencia. Lo anterior supone una prioridad para nosotros y, en consecuencia, es un aspecto fundamental en materia de buen gobierno y Sostenibilidad La ética y la prevención de los comportamientos inadecuados en las rela- ciones comerciales o en la actividad dentro de los puestos de trabajo, son las bases para asegurar un modelo de actuación “limpio” en el que no haya espacio para el soborno, la corrupción, la extorsión, el conflicto de intere- ses, el blanqueo de capitales, el fraude u otras “mala praxis” relacionadas con el medio ambiente o con las personas. La integridad, uno de los valores fundacionales de la compañía, se despliega a través de la línea ética, compuesta por el código ético, el canal de denuncias, las políticas y procedimientos de actuación, y de la supervisión del cumplimiento regulatorio en todos sus aspectos, objetivo de la Unidad de Cumplimiento. Esta gestión de la ética se aplicará especialmente en aspectos de índole económica, social, de derechos humanos y de medio ambiente, tanto para la propia empresa, como para la cadena de valor. 483. Riesgos, ética y defensa del negocio 3.2. Ética y cumplimiento Modelo de gestión El modelo actual, para el aseguramiento de la ética, contiene todos los elementos y herramientas para dar la debida respuesta a este pilar estra- tégico de Talgo. La última responsabilidad de esta gestión recae en el Consejo de Admi- nistración a través de la Comisión Delegada de Auditoría y de la Unidad de Cumplimiento. Son elementos clave de esta gestión: • el sistema de gestión de la ética con todos sus elementos consti- tutivos, • la construcción de una cultura de gestión ética, mediante la forma- ción y sensibilizaciones establecidas y • el programa de cumplimiento, como elemento destacado de la se- gunda línea de defensa del negocio. La fuerte y creciente presencia internacional de Talgo ha determinado la transformación de su programa de cumplimiento para alinearse con las me- jores prácticas internacionales, estableciendo un proceso común de eva- luación, vigilancia y control de los riesgos de cumplimiento bajo el principio de “tolerancia cero hacia la comisión de actos delictivos” y, en particular, frente a cualquier forma de corrupción. Todo ello se ha materializado en la política antifraude y anticorrupción. P o l í t i c a E s t r a t e g i a s P l a n P l u r i a n u a l O r g a n i z a c i ó n M e t o d o l o g í a s C e r t i fi c a c i o n e s D i g i t a l i z a c i ó n C o n o c i m i e n t o T r a n s p a r e n c i a Enfoque de Gestión ᴑ Línea ética ᴑ Formación y sensibilización ᴑ Canal de denuncias ᴑ Evaluaciones de riesgo de corrupción ᴑ Código ético ᴑ Plan estratégico de S&R 2022-2024 ᴑ Planes anuales de S&R ᴑ Consejo de administración ᴑ Comisión de auditoría ᴑ Unidad de cumplimiento ᴑ Comité de dirección ᴑ ISO 37002: sistemas de gestión de denuncia de irregularidades. ᴑ Ethics Quotient questionnaire ᴑ Trace international (risk matrix) ᴑ Ethical Intelligence” ᴑ Evaluación ISO 26000: ᴑ Principio: comportamiento ético ᴑ Materia fundamental: gobierno corporativo ᴑ Canal ético: i2Ethics ᴑ Informes y memorias anuales ᴑ Website Talgo: microsite S&R ᴑ Informe anual de gestión del canal ético Accionistas e inversores Proveedores y Cadena de Suministro Socios Organismos Reguladores Sector y Mercados Clientes y Usuarios Personas Generadores de Opinión Medio Ambiente Agentes Sociales > Grupos de interés > ODS relacionados 493. Riesgos, ética y defensa del negocio 3.2. Ética y cumplimiento El programa de compliance tiene como misión contribuir a la soste- nibilidad y a la buena reputación de Talgo, promoviendo la observancia y el cumplimiento de todas las leyes aplicables, incluido el código ético, basándose en un efectivo sistema de gestión de riesgos. En este sentido, el cumplimiento de la regulación de “finanzas sostenibles” de la Unión Eu- ropea se detalla en el Anexo 4: finanzas sostenibles y el correspondiente a la de Estados de información no financiera se concreta en el anexo 2: EINF. La política desarrolla las fases del programa de cumplimiento y establece las competencias de sus órganos de gobierno y las de sus empleados. Asimismo, el programa de cumplimiento incluye un modelo de prevención de delitos destinado a prevenir o reducir significativamente los riesgos de comisión de actos delictivos, especialmente, aquellos que conlleven la res- ponsabilidad penal de la persona jurídica. El proceso de gestión, integrado en la línea ética, contiene el conjunto de elementos, subprocesos, recursos y personas encargadas de gestionar las posibles denuncias que se puedan presentar relativas al comportamiento ético de las personas. En su esencia debe dar cumplida respuesta al funcionamiento y respeto de: • la seguridad de las personas (anonimato), • los canales de atención (buzón de denuncias o canal ético), • la gestión de los procesos de posible incumplimiento (denuncias, con- sultas…), • la formación y • la auditoría interna. En esta línea ética ocupa un lugar clave el código ético, que permite la identificación de los posibles incumplimientos o vulneraciones que pueden provenir de cualquier persona o grupo de interés, asociados con incidentes relacionados con la legislación o las políticas internas. Para el uso diligente del buzón de denuncias se asignan funciones y responsabilidades y se establecen los principios para la “buena praxis” en la gestión responsable de las distintas consultas, dudas o reclamaciones planteadas. La compañía diseña e implanta un canal ético confidencial, al que se puede acceder por la intranet corporativa “TalgoNet” o por la web de la compañía (www.talgo.com), cuya gestión está externalizada a la compañía “i2E- thics”, para dotarle de la mayor independencia y confidencialidad en la gestión. El canal ético presenta las siguientes características y propiedades: • Cumplimiento de todos los requerimientos de la Ley 2/2023 regula- dora de la protección de las personas que informen sobre infracciones normativas y de lucha contra la corrupción. • Aplicación de la diligencia debida. • Alcance a todos los grupos de interés, ya sean internos o externos. • Confidencialidad o conocimiento explícito del denunciante, si este lo permite. • Tratamiento de los datos en base al consentimiento manifestado mar- cando la casilla destinada a tal efecto. • Ejercicio de los derechos de acceso, rectificación, portabilidad y supre- sión. El organismo interno responsable de la gestión segura, fiable y adecuada es la Unidad de Cumplimiento con la colaboración, especialmente por la confidencialidad del proceso, de i2Ethics y la participación de las unidades organizativas implicadas en el análisis forense requerido. El proceso, que se detalla a través del siguiente flujograma, asegura la confidencialidad de la persona que introduce la información dentro del ca- nal de denuncias. !"#$%&'()%&+&,-./#&0$&123),4$3&0$#-#)%3&1%5%&423&65-123&0$&)#($5'3&0$&7%4628 Grupos de interés Atención y gestión de la denuncia Aseguramiento de la confidencialidad Aplicación de acciones de mitigación y/o reparación Comunicación e información de acciones de remediación y/o sanción Aplicación informática Análisis e investigación de la denuncia Diseño de solución y preparación de acciones Informe forense y propuesta de solución Redacción y envío de la denuncia Informes de gestión del canal ético Alta y acuse de recibo Direcciones de la matriz y filiales Personas implicadas Unidad de cumplimiento Cierre del proceso Recepción de las acciones de remediación y/o sanción 1 2 3 9 4 5 6 7 8 9 503. Riesgos, ética y defensa del negocio 3.2. Ética y cumplimiento Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio Durante el ejercicio 2023 las actividades más relevantes han sido: • La adecuación del canal ético y del proceso de gestión a la ley 2/2023, de 20 de febrero, reguladora de la protección de las personas que informen sobre infracciones normativas y de lucha contra la corrupción. • La adaptación de la gestión de la ética al alcance de la diligencia debida. Talgo no ha realizado ninguna contribución a partidos y/o representantes políticos en el ejercicio 2023. Resultados obtenidos: indicadores Los resultados de los indicadores aplicados al ejercicio son: Requerimientos atendidos de los grupos de interés En relación con los requerimientos atendidos de los grupos de interés en materia de gestión de la ética se ha dado respuesta a los siguientes: • Adaptación del sistema de gestión de la ética a la nueva legislación española. Compromisos, retos y proyectos 2024 Los proyectos y compromisos previstos son: • Análisis de la utilidad y conveniencia de tomar como guía de gestión el modelo “Ethic Intelligence” para la apli- cación de la diligencia debida en la corrupción en el trabajo. 2023 2022 Variación Gestión de la ética Nº de posibles denuncias totales (éticas, DDHH, medio ambientales o sociales) 4 3 33% Nº de posibles denuncias totales en curso (éticas, DDHH, medio ambientales o sociales) 2 0 N/A Nº de posibles denuncias totales resueltas (éticas, DDHH, medio ambientales o sociales) 2 3 -33% Nº de denuncias totales resueltas con acciones de remediación y/o reparación (éticas, DDHH, medio ambientales o sociales) 1 0 N/A Nº personas sensibilizadas y formadas en valores, código de ética y comportamientos objetivo 1149 383 200% Cumplimiento Reuniones de la Unidad de cumplimiento 5 5 0% Nº iniciativas de “compliance” interno (incluyendo S&R, etc.) 16 15 7% Nº iniciativas de “compliance” externo 5 4 25% Formaciones asociadas al compliance 3 5 -40% Nº de personas formadas (prevención de delitos) 505 300 68% 51 3.3. Auditoría interna L a auditoría interna de Talgo sirve de enlace entre el Consejo de Administración y la alta dirección de la Compañía. Gestionada y gobernada a través del departamento de auditoría interna y de la comisión de auditoría, es la garante del control interno y del ase- guramiento en el cumplimiento de las responsabilidades de las diferentes unidades de Talgo. Es competente para comunicar preocupaciones críticas al máximo órgano de gobierno en el marco de sus reportes individuales donde se han priorizado los aspectos más relevantes sin que se haya co- municado ninguna inquietud crítica al máximo órgano de gobierno. Estrategia, despliegue y gobierno de la gestión El desarrollo de la gestión se desarrolla a través de los siguientes tipos de auditorías: • Auditorías externas o legales. • Auditorías internas. • Auditorias operativas. • Auditorías de sistemas informáticos y Ciberseguridad. • Auditorias públicas o gubernamentales. • Auditorias de sistemas de gestión. • Otras auditorias especiales. • Auditorias de continuidad del negocio. El despliegue se materializa a través del plan plurianual vigente y de los planes de auditoría anuales. Como metodología de gestión se sigue la correspondiente al sistema de gestión del riesgo, el control interno COSO y las recomendaciones del Ins- tituto de Auditores Internos (IAI). Talgo efectúa auditorías internas sistemáticas y continuas de acuer- do con lo establecido en el plan de auditoría. Las desviaciones signifi- cativas detectadas se resuelven en su totalidad. Lo mismo ocurre con las recomendaciones propuestas que son siempre implantadas. Informes y transparencia Los principales documentos de la función son: • El informe anual de gestión de la auditoría interna. • Los informes de auditoría para las unidades organizativas auditadas. • Los informes” ad-hoc” solicitados por el Consejo de Administración. • Planes de Auditoría. • Los informes de auditoría del área de Cumplimiento Mejoras, innovaciones y estudios analíticos Durante el ejercicio 2023 las principales acciones realizadas se centraron en la consolidación del módulo de gobernanza, riesgo y cumplimiento de SAP-GRC así como la auditoría de cumplimiento de todo lo relativo al cam- bio normativo del área de cumplimiento, línea ética etc. Relaciones y requerimientos con los grupos de interés Las relaciones y requerimientos atendidos han sido los derivados de las reuniones mantenidas con el Consejo de Administración y con la Comisión de Auditoría. Principales proyectos y prioridades 2023 • Mejora continua del sistema de control interno. 3. Riesgos, ética y defensa del negocio 052 talgo.com 4. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio 4.1. Estructuras, organización y despliegue 4.2. Gestión de los derechos humanos 4.3. Gestión y compromiso con grupos de interés 4.4. Asuntos relevantes y materialidad 4.5. Pacto Mundial y contribución a los Objetivos de Desarrollo Sostenible. ISO 26000 53 4. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio Talgo define la sostenibilidad corporativa como “el modelo de gestión que, dando respuesta al objetivo global y compartido del desarro- llo sostenible, conjuga rentabilidad de nego- cio, generación de beneficios para los grupos de interés y la contribución hacia la mejora de la capacidad y resiliencia de los ecosiste- mas económicos, sociales y ambientales en los que operamos a nivel internacional”. Una gestión avanzada y coherente de la misma, actuando como un vector de inducción de valor de primer nivel, mejora la gestión y los resultados corporativos, tanto tangibles, como intangibles. En el diseño y desarrollo de esta memoria un aspecto relevante y diferen- cial son los enfoques de gestión de cada una de las materias que cons- tituyen la sostenibilidad corporativa para Talgo y que se incluyen en los diferentes capítulos de esta. Gestión, es la manera en la que las empresas organizan, implantan, dirigen, controlan y comunican lo que hacen y los resultados que obtienen. Los enfoques de gestión de Talgo explican cómo se diseñan y desarrollan cada una de las materias clave de la organización para que cumplan el prin- cipio de sostenibilidad y responsabilidad. Para ello, cada uno de los enfoques informan de la política con sus prin- cipios de actuación, el plan plurianual, la organización responsable de la gestión, las metodologías utilizadas, las certificaciones y acreditaciones alcanzadas, la digitalización, la gestión del conocimiento y por último, la transparencia y comunicación de la gestión y de los resultados obtenidos. Este capítulo recoge la información más relevante del nuevo sistema de gestión, diseñado e implantado entre los ejercicios 2021 y 2022 y adaptado y mejorado en 2023. 54 4.1. Estructuras, organización y despliegue En la actualidad, la sostenibilidad y responsabilidad (S&R), como la entiende Talgo; la ESG, como la nombran los mercados financieros; o la sostenibilidad corporativa, como actualmente la interpreta la Unión Europea, se ha con- solidado como un elemento estratégico de la gestión, básico en el éxito de las organizaciones a nivel nacional e internacional y en la consolidación del desarrollo sostenible. Para Talgo, el ejercicio 2023 ha sido nuevamente un año clave en el avance y consolidación de la sosteni- bilidad corporativa, por las siguientes razones: • continuación del diseño e implantación de un sistema de gestión avanzado en sostenibilidad corporativa, de acuerdo con el desarrollo de los proyectos del Plan estratégico 2022-2024, • traslación de la gestión de la sostenibilidad a las filiales con la formación y sensibilización de los interlocutores y directores de éstas, • se ha consolidado la revisión, validación y aprobación de todas las materias de la sostenibilidad a través del tándem, Comité de dirección-Comisión de estrategia y sostenibilidad del Consejo de administración, • se ha mejorado la gestión de los grupos de interés, de los riesgos no financieros, de los asuntos relevantes y de la materialidad, • se han mejorado los contenidos y la debida transparencia, a través de los nuevos contenidos y enfoques de la memoria de sostenibilidad 2023. Como aspectos destacables se puede informar acerca de los siguientes hechos, resultados de la evaluación reali- zada por fuentes externas: • Evaluación de la reputación de la empresa según el monitor de reputación corporativa MERCO. De acuerdo, con los análisis y resultados divulgados en los estudios 2023 la empresa mantiene la 5ª posición en su ranking sectorial (industrial) y también la 5ª en el ranking ESG. De acuerdo con la información suministrada por esa organización, Talgo ha avanzado notablemente en el ranking general de empresas. • Informe Reporta 2023 de la CNMV para las empresas que participan en la Bolsa de Madrid (informe que evalúa la calidad y contenidos de las memorias de sostenibilidad a través de 4 principios). Talgo aparece por primera vez entre las 20 mejores empresas, en dos de esos principios (posición 12 en el principio de transparencia y posición 6 en el principio de accesibilidad). En 2023, Talgo ocupa la posición 32, avanzando desde la posición 42. • Evaluación ISO 26000: responsabilidad social en la gestión de Talgo, mediante una evaluación del cumplimien- to de los 7 principios y de las 7 materias constitutivas de esa norma, a través de una auditoría social acredita- da. El cumplimiento de los principios se ha evaluado con un 98% y el de sus materias constitutivas con un 94%. • Evaluación de la sostenibilidad, bajo el esquema “Ecovadis”. Talgo ha obtenido el nivel de reconocimiento “Me- dalla de plata”, ocupando el percentil 83 entre las 210 empresas del sector evaluadas. 4. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio 554. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio P o l í t i c a E s t r a t e g i a s P l a n P l u r i a n u a l O r g a n i z a c i ó n M e t o d o l o g í a s C e r t i fi c a c i o n e s D i g i t a l i z a c i ó n C o n o c i m i e n t o T r a n s p a r e n c i a Enfoque de Gestión ᴑ Gestión sostenible y responsable ᴑ Gobierno y gestión preventiva ᴑ Incremento capacidades organización ᴑ Desarrollo personas y huella laboral ᴑ Sostenibilidad ambiental ᴑ Desarrollo y fortalecimiento de sociedades ᴑ Divulgando y mejorando el sistema ᴑ Plan estratégico de S&R 2022- 2024 ᴑ Planes anuales de S&R ᴑ Consejo de Administración ᴑ Defensor de los derechos humanos ᴑ Área de S&R ᴑ Identidad estratégica. propósito ᴑ Modelo negocio. Análisis. Contexto. ᴑ Modelo, políticas y códigos S&R ᴑ Estrategias, despliegue y organización ᴑ Métricas e indicadores de gestión ᴑ Riesgos no financieros ᴑ Asuntos relevantes y materialidad ᴑ Normativa interna S&R ᴑ Grupos de interés ᴑ Ética ᴑ Derechos humanos ᴑ Iniciativas globales S&R ᴑ Evaluación ISO 26000: ᴑ 7 Principios ᴑ 7 Materias fundamentales ᴑ Informes y memorias anuales ᴑ Website Talgo: microsite S&R ᴑ Manual de gestión de la sostenibilidad corporativa: 11 Metodologías constitutivas (1 pendiente). ᴑ Sostenibilidad corporativa > ODS relacionados Accionistas e inversores Proveedores y Cadena de Suministro Socios Organismos Reguladores Sector y Mercados Clientes y Usuarios Personas Generadores de Opinión Medio Ambiente Agentes Sociales > Grupos de interés Modelo de gestión Talgo ha comenzado el diseño y la consolidación de un modelo avanzado de ges- tión del conocimiento en S&R, formado por 12 metodologías que, siendo parte del manual de gestión de la sostenibilidad y responsabilidad, la guiarán hacia la excelencia en la gestión de sus procesos, proyectos y actuaciones en esa materia. En el esquema mostrado a la izquiera se presentan los documentos y propuestas que conforman la metodología de la gestión de la sostenibilidad corporativa de Talgo para el periodo 2022-2024. Al final del cuadro se presentan los grupos de interés participantes. Plan estratégico de sostenibilidad y responsabilidad del Grupo Talgo 2022-2024 Fruto del trabajo conjunto con todas las áreas y direcciones del Grupo se elaboró un Plan estratégico construido en base a: • los análisis fundamentales DAFO, del sector y STEER, del entorno, • la definición del contexto de sostenibilidad en el que Talgo va a desplegar sus procesos y poner en el mercado sus productos y servicios y • el diagnóstico de la S&R de la organización, correspondiente a 2021. 4.1. Estructuras, organización y despliegue 56 4.1. Estructuras, organización y despliegue El plan se diseñó para alcanzar la visión de la S&R en 2024, que se concreta en “evidenciar interna y externa- mente que el Grupo Talgo posee una gestión avanzada y completa de la S&R y que trabaja sistemáticamente en esa gestión para ocupar a medio plazo una posición de liderazgo en su sector”. El Plan estratégico se sustenta en siete estrategias y en una política que expone el objeto, los campos de actua- ción y los principios de Talgo en esta materia. Las estrategias del plan son: 01. Construir una gestión sostenible y responsable. 02. Fortalecer el gobierno y la gestión preventiva del negocio. 03. Incrementar sistemáticamente las capacidades de la organización. 04. Desarrollar personas y generar una huella laboral positiva. 05. Avanzar en la sostenibilidad ambiental y en la movilidad sostenible. 06. Apoyar el desarrollo y el fortalecimiento de las sociedades. 07. Analizar, divulgar y mejorar la gestión sostenible y responsable. Este plan se controla y gobierna mediante un cuadro de mando de gestión que cuantifica su grado de avance, año a año y de forma consolidada, en los tres ejercicios. Se compone de 29 proyectos, cuantificados por su criticidad y comple- jidad y cualificado por sus hitos de cumplimiento, 104. El éxito se materializa mediante el logro de las 93 metas identificadas y de los 177 puntos de cumplimiento de los proyectos. El plan se despliega a través de tres programas anuales. El correspondiente a 2023 alcanza a 26 proyectos de los 29 que lo constituyen. IMAGEN DEL PLAN ESTRATÉGICO (año pasado pagina 52 de la memoria 2022) 4. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio CÓDIGO: SRDS01. ED: 1. FECHA: 31 MAYO 2022. Establecer los principios que sirvan para estructurar y asegurar que las bases de la actuación y las decisiones del Grupo Talgo se basan en una gestión sostenible, ética y responsable. Este compromiso se materializará en la creación de valor compartido, en la construcción de ecosistemas económicos, sociales y ambientales resilientes y capaces, en la participación y el diálogo con los grupos de interés y en el apoyo al desarrollo sostenible. OBJETO CAMPOS DE ACTUACIÓN PRINCIPIOS GENERALES DE ACTUACIÓN: PRINCIPIOS ESPECÍFICOS DE ACTUACIÓN: POLÍTICA DE SOSTENIBILIDAD, RESPONSABILIDAD Y DESARROLLO SOSTENIBLE D. Recursos Humanos y PRL. DIRECCIÓN RESPONSABLE FUENTES DE CONOCIMIENTO ÁMBITO DE APLICACIÓN: Todas las direcciones de la Compañía. Ud. Cumplimiento. DIRECCIONES Y ÁREAS PARTICIPANTES Todas las áreas y direcciones. Fundación Talgo. Asesoría jurídica. Estrategia Personas Recursos Gestión Instalaciones Transparencia ÁMBITO ORGANIZATIVO: ÁMBITO GEOGRÁFICO: España Filiales INTEGRACIÓN EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL: SI NO GRUPO DE INTERÉS IMPLICADOS: Todos CONTRIBUCIÓN A LOS ODS: ASOCIADO A: 1. Liderazgo estratégico de la gestión de la S&R a través del gobierno, control y estrategias del consejo de administración. Liderazgo táctico a través de planes y programas desde el comité de dirección. 2. Respeto de los derechos humanos y apoyo al desarrollo sostenible. 3. Las actividades y proyectos se integran en un sistema, simple y de valor, que incluye todas las materias asociadas a una gestión avanzada de la S&R. 4. Alcance a todas las áreas y personas del Grupo Talgo. 5. Integración de la S&R en la cultura organizativa y como modelo inspirador de las personas. 6. Priorización en los asuntos relevantes y en la doble materialidad. 7. Participación y diálogo continuo con los grupos de interés. 8. Gestión de la S&R sustentada en metodologías y sistemas eﬁcaces y en las mejores prácticas del sector y de los mercados. 9. Comunicación y transparencia de la gestión realizada. 10. Mejora permanente del sistema. 1. Implementación de mejores prácticas en la gestión sostenible y responsable. 2. Modelo de tres líneas de defensa simple y de valor centradas en la gestión de la ética y continuidad del negocio. 3. Movilidad sostenible, ecodiseño, ecoeﬁciencia en productos y servicios. 4. Innovación y economía circular como bases de continuidad del negocio. 5. Traslación de la sostenibilidad responsable a la cadena de suministro. 6. Empleo de calidad, diversidad, igualdad, inclusión y gestión del talento. 7. Prioridad estratégica hacia la seguridad laboral y el bienestar de las personas. 8. Evolución hacia el “zero carbon” y el balance cero ambiental. 9. Huella y marca social, visible y cuantiﬁcable. 10. Fortalecimiento del liderazgo y reputación a través de una sostenibilidad responsable. Plan Estratégico S&R 2022-24 Gobierno Corporativo Derechos humanos Grupos de interés Doble materialidad Riesgos y oportunidades Defensa del negoco Ética y cumplimiento Personas y colaboradores Económico Financiero FiscalPersonas y colaboradores Sector y mercados Comercial y clientes Compras y cadena de suministro Fabricación y mtto. Calidad Innovación Tecnología Digitalización Ciberseguridad Medioambiente Contribución al territorio Contribución social Cuidadanía Corporativa Transparencia Comunicación Reputación, liderazgo y competitividad 57 4.1. Estructuras, organización y despliegue Políticas bajo el esquema de diligencia debida en sostenibilidad corporativa Las políticas y protocolos de Talgo, actualmente diseñadas bajo el modelo de diligencia debida, que estarán implantadas en 2024, serán las siguien- tes: Como consecuencia de la implantación del sistema de diligencia debida en derechos humanos, durante este ejercicio, se han ido adaptando algunas de las políticas actuales a este requerimiento. Organización de la sostenibilidad y responsabilidad En 2023, se ha mantenido el diseño y funcionamiento de la estructu- ras organizativas, estratégicas, tácticas y de gestión, necesarias para el diseño y buen funcionamiento del sistema de la S&R de Talgo, salvo en lo que se refiere al comité técnico. En la organización operacional, por el momento no se ha considerado necesario mantener el comité técnico ya que el equipo formado por los interlocutores de sostenibilidad de las unidades organizativas y filiales y el área de sostenibilidad ya ejercen esa labor de una forma adecuada y suficiente. Cada una de las organizaciones y roles, junto con sus funciones y respon- sabilidades, quedan recogidas en la metodología 4 de “Organización estra- tégica, táctica y operacional para la gestión de la S&R en el Grupo Talgo”. A continuación, se identifican las existentes en 2023: Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio Durante el ejercicio los proyectos y actividades principales desarrolladas han sido: • Nuevos indicadores de cumplimiento del plan estratégico de acuerdo con las metas e hitos de los proyectos cumplidos. • Mejora del sistema de gestión de grupos de interés (versión 2 de la metodología 9): definición de los marcos de relación con todas las ca- tegorías de partes interesadas, priorización, evaluación de la influen- cia e interés y compromisos. • Diseño, aprobación y lanzamiento del “1er proyecto estratégico de participación de los grupos de interés en la gestión de la sostenibili- dad corporativa de Talgo”. • Aprobación de los riesgos no financieros de sostenibilidad, evaluación e integración dentro del sistema corporativo. • Análisis, identificación y ponderación de los impactos materiales, po- sitivos y negativos, reales y potenciales de Talgo. • Análisis e identificación de los temas materiales de Talgo. • Mejora del sistema de gestión de asuntos relevantes y materialidad (versión 2 de la metodología 7). Aprobación de los nuevos asuntos relevantes de sostenibilidad y priorización de estos bajo el esquema de la materialidad de impacto. • Nuevo “dashboard de indicadores de sostenibilidad” para la mejora de la consolidación de datos con filiales. 4. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio CUMPLIMIENTO Y BUENAS PRÁCTICAS EN MATERIA TRIBUTARIA DIVERSIDAD, IGUALDAD, EQUIDAD E INCLUSIÓN ANTIFRAUDE Y ANTICORRUPCIÓN DERECHOS HUMANOS MEDIO AMBIENTEACOSO LABORAL Organización estratégica: • Comisión delegada de estrategia y sostenibilidad. • Consejero de sostenibilidad y responsabilidad. Organización táctica: • Comité directivo de sostenibilidad y responsabilidad (Codir). Organización operacional: • Equipo de voluntariado corporativo. • Defensor de los derechos humanos. • Coordinador de S&R en filiales. Unidad de gestión de la S&R • Área de sostenibilidad y responsabilidad. 58 4.1. Estructuras, organización y despliegue • Aprobación de la “Estrategia y modelo de contribución a los ODS”. • Diseño y presentación de los contenidos de las nuevas “microsites” de “sostenibilidad y responsabilidad” en la intranet y extranet de la compañía. Resultados obtenidos: indicadores Los indicadores globales de la S&R se circunscriben a los de seguimiento del plan estratégico 2022-2024 en lo relativo a los años 2022 y 2023 y de los programas anuales, de acuerdo con sus métricas, hitos y metas consti- tutivas. En este ejercicio 2023 se han tenido en cuenta diferentes cambios a nivel regulatorio (aprobación de la Ley de información sobre sostenibilidad de las empresas y de las 12 nuevas normas (NEIS) del European Financial Re- porting Advisory Group. En el siguiente cuadro se muestra el nivel de cumplimiento de las metas (algunas de ellas plurianuales) que representan el nivel de consecución de la visión de Talgo en materia de sostenibilidad corporativa. Las 93 metas tienen como objetivo precisar la sostenibilidad y responsabi- lidad dentro de la gestión de todas las áreas y direcciones de Talgo. Es de- cir, una exigencia mayor a la de los requerimientos ESG, GRI y regulatorios. De forma paralela, en cada ejercicio se identifican los proyectos estratégi- cos de mayor peso e impacto que permiten demostrar que el Grupo Talgo busca tener una gestión avanzada y modelica en sostenibilidad corporati- va. Este número suele estar entre 15 y 20 proyectos clave. Los resultados obtenidos han sido los que se muestra a continuación: Requerimientos atendidos de los grupos de interés En relación con los requerimientos atendidos de los grupos de interés en materia de sostenibilidad corporativa se ha dado respuesta a los siguientes: • Adecuación avanzada del modelo, metodologías y contenidos a la nueva regulación CSRD de la Unión Europea, de las normas EFRAG (aprobadas en 2023 y aplicables a Talgo en 2024) y de los correspon- dientes al Global Reporting Initiative. • El desarrollo y respuesta a las demandas de información de los clien- tes en materia de sostenibilidad corporativa, incluyendo la nueva eva- luación de Ecovadis (requisito de clientes actuales y futuros). Compromisos, retos y proyectos 2024 Los proyectos y compromisos previstos son: • Cumplimiento de las metas e hitos de los proyectos del Plan estraté- gico 2022-2024. • Cierre y evaluación del cumplimiento del plan plurianual. 4. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio Datos e indicadores 2023 2022 Variación Matriz Filiales Totales Matriz Filiales Totales Sostenibilidad corporativa: plan estratégico Plan S&R: metas previstas 52 N/A 52 31 N/A 31 N/A Plan S&R: metas cumplidas 32 N/A 32 26,5 N/A 26,5 N/A % metas cumplidas 61,54% N/A 61,54% 85,48% N/A 85,48% N/A Grado de avance acumulado relativo del Plan S&R (22-24): metas anuales 69,64% N/A 69,64% 85,48% N/A 85,48% N/A Plan S&R: metas cerradas en cada año 15 N/A 15 14 N/A 14 N/A Plan S&R: metas cerradas acumuladas en los ejercicios 2022 y 2023 29 N/A 29 14 N/A 14 N/A Grado de cumplimiento acumulado relativo del Plan S&R (22-24) metas globales (93) 31,18% N/A 31,18% 15,05% N/A 15,05% N/A Sostenibilidad corporativa: programas anuales Nº Proyectos estratégicos de sostenibilidad corporativa anuales 16 N/A 16 16 N/A 16 N/A Grado de cumplimiento de los programas anuales 87,50% N/A 87,50% 92,30% N/A 92,30% -5,20% 59 4.2. Gestión de los derechos humanos T algo, como compañía ética e integrada en los teji- dos económicos, sociales y ambientales de los paí- ses en los que opera, posiciona la promoción y el respeto de los derechos humanos en el centro de la gestión de sus riesgos corporativos. Desde hace unos años, Naciones Unidas y la Unión Europea están trabajando en desarrollar mecanismos jurídicos vin- culantes para impulsar y priorizar su respeto, su gestión y su remediación a nivel global. Talgo, una vez tenidos en cuenta los contenidos de la Car- ta Internacional de los DDHH, la Declaración relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo, los Prin- cipios Rectores sobre las Empresas y los DDHH y otros do- cumentos, da respuesta a este reto a través de un sistema de gestión en el que ocupan un lugar estratégico esencial: • la “Política de derechos humanos”, • la “Estrategia y modelo de gestión de los derechos hu- manos” (metodología de conocimiento 11), • el “Riesgo de sostenibilidad corporativa: Derechos hu- manos”, • el “Asunto relevante: 05 Derechos humanos: respeto y cumplimiento”, • los “Mecanismos de prevención, detección, mitigación y remediación” y • el “Protocolo de diligencia debida corporativo” que da respuesta a las posibles vulneraciones e incumplimien- tos. Actualmente la gestión de los posibles incumplimientos en materia de derechos humanos es responsabilidad del área de sostenibilidad corporativa y de la dirección de las filiales, bajo el control y la supervisión de la unidad de cumplimiento corporativa. Modelo de gestión El modelo de gestión de los DDHH contiene el enfoque, los elementos, las herramientas y los compromisos clave para asegurar que su aplicación se realiza bajo un marco meto- dológico de diligencia debida. En el siguiente esquema se presentan de forma cíclica los elementos esenciales de la gestión que conforman la meto- dología, además de los grupos de interés con mayor impac- to e integración en esta materia. 4. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio P o l í t i c a E s t r a t e g i a s P l a n P l u r i a n u a l O r g a n i z a c i ó n M e t o d o l o g í a s C e r t i fi c a c i o n e s D i g i t a l i z a c i ó n C o n o c i m i e n t o T r a n s p a r e n c i a Enfoque de Gestión ᴑ Sistema de gestión ᴑ Cultura y grupos de interés ᴑ Gestión debida diligencia ᴑ Mecanismos y canales ᴑ Transparencia y comunicación ᴑ Plan estratégico de S&R 2022-2024 ᴑ Programas anuales de S&R ᴑ Política de derechos humanos ᴑ Consejo de Administración ᴑ Comisión de estrategia y sostenibilidad ᴑ Comité de dirección ᴑ Área de S&R ᴑ La responsabilidad de las empresas de respetar los derechos humanos (NNUU) ᴑ Guía de la OCDE de debida diligencia para una conducta empresarial responsable ᴑ Evaluación ISO 26000: ᴑ Principio 6: respecto a los derechos humanos ᴑ Materia 2: derechos humanos ᴑ Manual de gestión de la sostenibilidad corporativa: 11. gestión de derechos humanos ᴑ Informes y memorias anuales ᴑ Website Talgo: microsite S&R > ODS relacionados Proveedores y Cadena de Suministro Socios Organismos Reguladores Personas Medio Ambiente > Grupos de interés Clientes y Usuarios 60 4.2. Gestión de los derechos humanos Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio Como consecuencia de la identificación y evaluación de los posibles impactos negativos (reales y potenciales) que las actividades y relaciones de la organización y de sus cadenas de suministro puedan tener en los derechos hu- manos, Talgo identifica 14 aspectos en los que se pueden producir, con una mayor probabilidad, posibles incumplimientos en los derechos humanos, que quedan integrados en dos categorías: laborales y no laborales. La gestión de la diligencia debida se realiza a través de dos grandes procesos que se explican mediante los dos siguientes ciclos de actividades: Durante el ejercicio 2023 se ha comenzado a trabajar en la integración de las filiales del Grupo dentro de la gestión para que en caso de incumplimientos puedan responder de forma adecuada y se ha diseñado el esquema del curso de formación a recibir de forma obligatoria por toda la plantilla. En 2024, se culminará dicha integración y se anali- zará cómo trasladar ese requerimiento a la cadena de valor, incluyendo especialmente a las cadenas de suministro. 4. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio L1 ERRADICACIÓN DEL TRABAJO FORZOSO O BAJO COACCIÓN ASPECTOS LABORALES ASPECTOS NO LABORALES (consecuencia de la gestión realizada) G1 DERECHO A LA SEGURIDAD DE LA PERSONA (MALTRATO, AMENAZAS,ETC) L3 ERRADICACIÓN DE LA VIOLENCIA Y LA COACCIÓN G3 DERECHO A LA SALUD L2 ERRADICACIÓN DEL TRABAJO INFANTIL G2 DERECHO A LA PRIVACIDAD L4 RESPETO DE LA LIBERTAD DE ASOCIACIÓN Y LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA G4 DERECHO A LA LIBERTAD DE OPINIÓN, PENSAMIENTO Y EXPRESIÓN L5 SEGURIDAD Y SALUD LABORAL G5 LUCHA CONTRA EL FRAUDE Y LA CORRUPCIÓN L6 SALARIO DIGNO, HORARIO DE TRABAJO RAZONABLE Y CONDICIONES DE TRABAJO JUSTAS Y EQUITATIVAS G6 DERECHO AL MEDIOAMBIENTE Y EL AGUA L7 LUCHA CONTRA LA DISCRIMINACIÓN Y EL ACOSO G7 RESPETO A LAS COMUNIDADES, MINORÍAS Y TRABAJADORES MIGRANTES 61 4.2. Gestión de los derechos humanos Resultados obtenidos: indicadores Durante el ejercicio 2023, el número de incidencias acaecidas ha sido muy reducido y sin incidencia en materia de derechos humanos. Por lo tanto, no se inclute en este capítulo una tabla desglosada en los 14 tipos de incum- plimientos de derechos humanos de Talgo. En el apartado de resultados obtenidos de gestión de la ética, se recoge la información sobre las vulne- raciones relativos al ejercicio 2022 y 2023. Requerimientos atendidos de los grupos de interés De acuerdo con los marcos de relación y diálogo con los grupos de interés se han atendido los siguientes requerimientos: • Despliegue de los indicadores de gestión de derechos humanos en las filiales. Compromisos, retos y proyectos 2024 Los proyectos y compromisos previstos son: • Consolidación del modelo de gestión de los derechos humanos en las filiales del Grupo. • Revisión y aprobación de protocolo corporativo de diligencia debida. • Diseño y desarrollo de un curso de formación en derechos humanos obligatorio para toda la plantilla. • Análisis y definición de un mecanismo para promover el respeto y cumplimiento de los derechos humanos en la cadena de valor (espe- cialmente en las cadenas de suministro). • Nombramiento del defensor de los derechos humanos del Grupo Tal- go. 4. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio 62 4.3. Gestión y compromiso con grupos de interés 4. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio T algo declara que, para que su gestión corpora- tiva sea responsable y sostenible es necesario estructurar y dar prioridad al diálogo y a la participación de los grupos de interés en el negocio. En este sentido entiende que los grupos de interés (o partes interesadas como los nombra la Unión Europea) son responsables finales de la consolidación y del for- talecimiento de una buena reputación y del logro de los mejores resultados intangibles y económicos de la em- presa, en el medio y en el largo plazo. En 2023, la sostenibilidad corporativa de Talgo puso el foco en conocer y gestionar, en relación con sus grupos de interés cuáles son: • los posibles impactos positivos y negativos corpora- tivos generados en ellos, • su satisfacción con los procesos y relaciones esta- blecidas, • sus intereses, requerimientos y expectativas, que deben atenderse cuando sean lícitos y asumibles, • los canales principales y las vías de participación e integración necesarias, • los asuntos relevantes del negocio y la prioridad concedida a cada uno de los mismos, • su opinión acerca de cómo la organización da res- puesta al desarrollo sostenible y a la sostenibilidad, • su opinión acerca de las estrategias que Talgo esta- blece y cuáles son sus planes y proyectos en soste- nibilidad, • su opinión de los enfoques de la gestión de la soste- nibilidad corporativa y los resultados obtenidos, • las mejoras e innovaciones que se podrían realizar para mejorar la gestión, el diálogo y la participación con cada uno de los mismos (“engagement”). Modelo de gestión Talgo ha diseñado un modelo que contiene todos los ele- mentos para dar respuesta a los procesos de participa- ción, requerimientos, necesidades y canales de relación necesarios para obtener los mejores resultados en el “engagement” con los grupos de interés. El modelo de gestión que se presenta ha sido actualiza- do y adaptado a la nueva regulación de la Unión Europea de sostenibilidad aprobada en 2023. 1 IDENTIFICACIÓN Y CATALOGACIÓN DE GGII Y RELACIONES 1B CATALOGACIÓN DE RELACIONES CON GGII 1. Identificación 2. Segmentación 3. Idoneidad y recursos 1A CATALOGACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE GGII 1. Identificación 2. Segmentación 3. Priorización 2B ORIENTACIÓN A LOS GGII EN LA CULTURA ORGANIZATIVA 1. Inclusión en la cultura objetivo. 2. Sensibilización y seguimiento. 2A DISEÑO DE LAS RELACIONES ESTRATÉGICAS 1. Asuntos relevantes. 2. Análisis de materialidad. 3. Estudios de necesidades y requerimientos 2 DISEÑO DEL MARCO BÁSICO DE RELACIONES Marco conceptual de las relaciones básicas a mantener con cada categoría de grupo de interés 3 DIÁLOGO Y PARTICIPACIÓN DE LOS GGII Desarrollo de las acciones de participación y relaciones sistemáticas con los grupos interés 4 COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIA CON LOS GGII Obtención de resultados y análisis Informes y Web corporativa Redes sociales 5 MEJORA E INNOVACIÓN DEL MODELO 1. Estructural 2. Operacional 63 4.3. Gestión y compromiso con grupos de interés 4. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio Identificación de los grupos de interés y de los canales de relacionamiento Para la identificación y el establecimiento de los marcos de relación con los grupos de interés se han analizado y utili- zado las directrices y propuestas de la organización AccountAbility, los procesos y relaciones que Talgo mantiene con ellos y un benchmarking con dos empresas del sector y con otras dos, consideradas líderes de otros mercados. A continuación, se presenta el inventario de categorías, su despliegue en tipos de grupos de interés y los ca- nales de relación. Grupos de Interés Canales 1.- Accionistas e inversores 1.1 Inversores institucionales. a) Comunes a todos los grupos de interés (1) b) Específicas con grupo de interés: - Reuniones con inversores. - Reuniones con accionistas. - Web de inversores. - Web CNMV. - Informes trimestrales para accionistas e inversores. 1.2 Inversores minoristas. 1.3 Accionistas minoristas. 2.- Clientes y usuarios 2.1 Clientes: gobiernos y operadoras privadas. a) Comunes a todos los grupos de interés (1) b) Específicas con grupo de interés: - Procesos de gestión comercial - Reuniones de seguimiento comerciales. - Informes de proyectos. - Formación. - Atención a clientes. 2.2 Usuarios: pasajeros. 3.- Personas de la plantilla y otros 3.1 Alta dirección (Consejo de administración) a) Comunes a todos los grupos de interés (1) b) Específicas con grupo de interés: - Intranet: TalgoNet - e-mail corporativo - Tablón de anuncios - Reuniones interdepartamentales. - Conversaciones con el CEO. - Desayunos con el presidente. - Encuestas. - Redes sociales. - Herramientas de gestión de personas (Rhita y más). - Entrevistas de desarrollo. - Reuniones con la representación de los trabajadores - Reuniones con las comisiones delegadas del Consejo. 3.2 Directivos. 3.3 Trabajadores. 3.4 Colaboradores y becarios. 3.5 Representación de los trabajadores. 64 4.3. Gestión y compromiso con grupos de interés 4. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio Identificación de los grupos de interés y de los canales de relacionamiento (cont.) Grupos de Interés Canales 7.- Medio ambiente. 7.1 Planeta. a) Comunes a todos los grupos de interés (1) b) Específicas con grupo de interés: - Teléfono de la dirección responsable. - Reuniones. 7.2 Tercer sector ambiental. 8. Generadores de opinión y acción (lobbies). 8.1 Medios de comunicación. a) Comunes a todos los grupos de interés (1) b) Específicas con grupo de interés: - Reuniones sistemáticas o a petición. - Web Fundación Talgo. - Reuniones con accionistas. - Web de inversores. 8.2 “Influencers y bloggers”. 8.3 Analistas financieros y de empresas, índices y agencias de rating. 8.4 Proxy advisors y solicitors. 8.5 Prescriptores S&R y otros (normalizadores, etc.) 9. Sector y mercados 9.1 Competencia y” benchmarks” a) Comunes a todos los grupos de interés (1) b) Específicas con grupo de interés: - Reuniones de coordinación y colaboración. - Proyectos compartidos - Reuniones de trabajo. - Informes y documentos conjunto 9.2 Asociaciones del sector 9.3 Asociaciones, clubes”: mejora de la gestión. 9.4 Mercados y “empresas benchmark” 10. Socios 10.1 Desarrollo del negocio. a) Comunes a todos los grupos de interés (1) b) Específicas con grupo de interés: - Reuniones estratégicas y de gestión y seguimiento de negocios. - Informes conjuntos. 10.2 Otros socios: alianzas sociales, etc. Grupos de Interés Canales 4. Proveedores y suministradores. 4.1 Materiales, sistemas, bienes y servicios a) Comunes a todos los grupos de interés (1) b) Específicas con grupo de interés: - Email corporativo. - Reuniones comerciales. - Redes sociales. - Portal de proveedores. 4.2 Recursos financieros y servicios de inversión. 4.3 Conocimiento e innovación. 4.4 Recursos humanos (ETT). 5.- Org. Reguladores, administraciones y Aytos. 5.1 Supranacionales (NNUU, UE, etc.) a) Comunes a todos los grupos de interés (1) b) Específicas con grupo de interés: - Reuniones institucionales. - Web CNMV. - Reuniones con accionistas. - Web de inversores. - Foros sectoriales. - Plataformas de la administración: servicio de notificaciones electrónicas. 5.2 Gobierno y administraciones de España. 5.3 Reguladores (CNMV, sector, certificador, etc..). 5.4 Ayuntamientos. 6.- Agentes sociales. 6.1 Sociedad a) Comunes a todos los grupos de interés (1) b) Específicas con grupo de interés: - Reuniones con agentes sociales. - Proyectos e iniciativas sociales. - Web Fundación Talgo. - Informes de la Fundación. 6.2 Comunidades locales. 6.3 Tercer sector social (ONG). 6.4 Entidades educativas (universidades, FP, colegios, etc.) 6.5 Redes sociales, foros, blogs. 6.6. Sindicatos (1) Comunes a todos los grupos de interés 65 4.3. Gestión y compromiso con grupos de interés 4. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio Mapa de grupos de interés A continuación, se presenta el mapa de grupos de interés en la gestión del negocio y de la sostenibilidad, con las interrelaciones entre los mismos. Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio En 2023 se ha realizado: • la mejora de la 1ª fase del proyecto estratégico de participación de los grupos de interés en la gestión de la sostenibilidad corporativa de Talgo”. Su alcance funcional consistió en: • la adaptación de la metodología de gestión de grupos de interés a las nuevas regulaciones de la Unión Europea, aprobadas, • la validación y priorización interna de los nuevos asuntos relevantes, identificados y aprobados, de la sos- tenibilidad de Talgo, • las encuestas para medir la satisfacción con los marcos de participación y la sostenibilidad realizada, • la mejora de la reputación actual, incluyendo la sostenibilidad corporativa, • el diseño de los requerimientos y expectativas de los grupos de interés. Este proyecto se finalizará en 2024 y tendrá especial impacto en el diseño y construcción del 2º plan estratégico de sostenibilidad correspondiente al periodo 2025–2027. • el desarrollo del diseño de la metodología de “Gestión de grupos de interés del Grupo Talgo” en su fase 2, • el análisis y la priorización, por la dirección, de los grupos de interés, cuyo resultado se presenta en el siguiente cuadro: Personas Socios Generadores de opinión Sector y Mercados Medioambiente Agentes sociales Accionistas e inversores Proveedores y cadena de suministro Clientes y usuarios Organismos reguladores Proveedores y Cadena de Suministro Clientes y Usuarios Accionistas E Inversores Socios Organismos Reguladores Agentes Sociales Medio Ambiente Sector y Mercados Generadores de Opinión Personas Categorías de Grupos de Interés Valoración de la prioridad 1.- Accionistas e inversores 9,1 2.- Clientes y usuarios. 9,6 3.- Personas de la plantilla y otros. 9,6 4.- Proveedores y suministradores (+CdS). 8,1 5.- Organismos reguladores, administraciones y Ayuntamientos. 7,1 6.- Agentes sociales. 6,6 7.- Medio ambiente. 7,3 8.- Generadores de opinión y acción (lobbies). 6,9 9.- Sector y mercados 7,0 10.- Socios 7,4 66 Resultados obtenidos: indicadores De acuerdo con los proyectos y actividades realizadas correspondientes al proyecto estratégico Nº: 01031 del plan trienal de sostenibilidad corporativa: “Implantando un sistema de gestión de grupos de interés y diseñando un mar- co útil de relaciones y de diálogo”. Requerimientos atendidos de los grupos de interés En relación con los requerimientos atendidos de los grupos de interés en materia de sostenibilidad corporativa se han dado respuesta a los siguientes: • Adecuación del modelo y metodología de gestión de grupos de interés a las directrices de la regulación CSRD de la Unión Europea, de las normas del EFRAG y de los correspondientes al Global Reporting Initiative. • El desarrollo y respuesta a las demandas de información de los clientes en materia de sostenibilidad corpora- tiva, incluyendo la nueva evaluación de Ecovadis (requisito de clientes actuales y futuros). Compromisos, retos y proyectos 2024 Los proyectos y compromisos previstos son: • Cumplimiento del 1er del proyecto estratégico de participación de los grupos de interés en la gestión de la sostenibilidad corporativa de Talgo. • Elaboración y aprobación de los principios, la política y el procedimiento de • gestión de los grupos de interés. • Desarrollo del cuadro de mando estratégico asociado a la gestión de grupos de interés 4.3. Gestión y compromiso con grupos de interés 4. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio Datos e indicadores de gestión 2023 2022 Variación Matriz Filiales Totales Matriz Filiales Totales % Gestión de grupos de interés Cumplimiento relativo del Plan S&R 2022-2024 en gestión de GGII 100 N/A 100 100 N/A 100 0% Grado de cumplimiento del Programa anual en gestión de GGII S&R 100 N/A 100 100 N/A 100 0% 67 4.4. Asuntos relevantes y materialidad 4. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio L as nuevas normas europeas de información sobre sostenibilidad (ESRS/NEIS) del EFRAG establecen la obligación de informar acerca de los impactos materiales del negocio, de los asuntos relevantes de la sostenibilidad y de la materialidad de la información de las empresas, como aspectos clave en las directivas de las nuevas divulgaciones de sostenibilidad. Para dar respuesta a este requerimiento, Talgo ha adaptado la metodología actual (fase1) de “gestión de asuntos relevantes y materialidad”, utilizando un modelo propio que sirva para explicar los diferentes resultados del proceso. Los pasos seguidos han sido: • Paso 1: Identificación de los impactos materiales (positivos y negativos, reales y potenciales). Actividad que se explica y concreta en el capítulo 3.1. Gestión de los impactos materiales, riesgos y oportunidades, de esta memoria. • Paso 2: Identificación de los temas materiales. Talgo entiende que un tema material, es aquel que se con- sidera esencial por los impactos positivos o negativos económicos, medioambientales y sociales que puede producir en la propia empresa, en los mercados, en las sociedades o en el entorno. Para Talgo estos temas in- cluirán todos los requerimientos desglosados de los 37 estándares actuales del GRI aplicables a Talgo. • Paso 3: Identificación de los asuntos relevantes de sostenibilidad por agrupación de los temas materiales, que, por su interrelación y coherencia en su gestión dentro de la organización, puedan entenderse como una unidad lógica de mayor contenido, impacto y responsabilidad dentro de la organización. Una vez aprobados estos nuevos asuntos relevantes por la alta dirección (Comité de dirección y Consejo de admi- nistración) serán validados por los grupos de interés y priorizados interna (materialidad de impacto y financiera) y externamente (sólo materialidad de impacto). De este proceso se obtendrán las matrices, en este caso de doble materialidad. Modelo de gestión El nuevo modelo de gestión, que contemplará la denominada doble materialidad, actualmente en fase de implanta- ción, responde al siguiente esquema adjunto de actividades. 1 INVESTIGACIÓN EN FUENTES DE CONOCIMIENTO, CONSTRUCCIÓN DEL MODELO Y DISEÑO DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN 1. Investigación de la información disponible metodológica y propuestas referentes. 2. Análisis de la cadena de valor, de los análisis fundamentales de Talgo y del contexto de sostenibilidad. 3. Análisis de los requerimientos de los grupos de interés. 4. Benchmarking competitivo y funcional. 5. Construcción del modelo y diseño de la metodología. 2 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS IMPACTOS MATERIALES. IDENTIFICACIÓN DE LOS TEMAS MATERIALES. IDENTIFICACIÓN DE LOS ASUNTOS RELEVANTES DE SOSTENIBILIDAD. (AARRSS) Identificación de los impactos materiales, reales y potenciales. Evaluación. Identificación de los temas materiales. Identificación y calibración de los asuntos relevantes de sostenibilidad. Control y coherencia frente a propuestas de prescriptores (GRI y SASB) y del benchmarking competitivo. 3 VALIDACIÓN, EVALUACIÓN Y PRIORIZACIÓN INTERNA DE LOS AARRSS Validación interna de los AARRSS (Codir y Consejo). Evaluación y priorización interna de los AARRSS: impacto y financiera. Obtención de la priorización compuesta. Análisis y ajuste para asegurar la coherencia con la evaluación de los impactos materiales 4 VALIDACIÓN Y PRIORIZACIÓN EXTERNA (GGII) DE LOS AARRSS Validación de los AARRSS por los grupos de interés. Evaluación de los AARRSS por los GGII. Obtención de la priorización, agrupada y ponderada, de las categorías de GGII. 5 ANÁLISIS DE DOBLE MATERIALIDAD. CONSTRUCCIÓN DE MATRICES Construcción de los Mapas de materialidad: aprobación de la doble materialidad (Codir y Consejo) 6 SEGUIMIENTO, REVISIÓN Y MEJORA DEL MODELO 1. Seguimiento trienal. 2. Revisión y puntos de mejora. 3. Nuevo modelo para el siguiente plan plurianual 68 4.4. Asuntos relevantes y materialidad 4. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio En 2023 la actividad se centró inicialmente en analizar las directrices y requerimientos de los prescriptores y reguladores en materia de asuntos relevantes de sostenibilidad y de doble materialidad (princi- palmente GRI y Unión Europea-EFRAG) y en integrarlos dentro del modelo existente para no perder la coherencia y el valor anteriormente consolida- do. De acuerdo con ello, las actividades realizadas fueron: • La adaptación de la metodología actual nº 7 (versión 1) para ade- cuarla a los nuevos requisitos publicados por EFRAG y por el GRI 3: Temas materiales (Metodología versión 2). • La identificación de los 44 impactos materiales de Talgo, agrupán- dolos en los siete ejes estratégicos de la sostenibilidad corporativa. Estos impactos se evaluaron de acuerdo con un método diseñado es- pecíficamente para ello (documento “Evaluación de los impactos ma- teriales reales y potenciales. Integración en los asuntos relevantes de la sostenibilidad del Grupo Talgo”). • La identificación de los 63 temas materiales (que incluyen todos los provenientes y desglosados de los estándares GRI, asociados a los impactos antes indicados. • La identificación de los nuevos 18 asuntos relevantes de materia- lidad. Mejorados y calibrados mediante un benchmarking competitivo (las 4 empresas de mayor competencia en el sector) y uno funcional (5 empresas con un alto desempeño en sostenibilidad pertenecientes a otros sectores). • La validación y priorización interna (bajo la materialidad de impacto) de los asuntos relevantes por el comité de dirección. Los resultados obtenidos se presentan en el siguiente cuadro: • La validación de la coherencia entre asuntos relevantes y riesgos, de sostenibilidad (Cuadro contenido en el Anexo 7. Coherencia entre asuntos relevantes y riesgos de sostenibilidad) de la metodología. • El análisis del impacto de los asuntos relevantes en las áreas del ne- gocio (Cuadro contenido en el Anexo 8: Asuntos relevantes de soste- nibilidad y áreas del negocio) de la metodología. • La definición de la interrelación entre asuntos relevantes y las cate- gorías de partes interesadas de Talgo (Cuadro contenido en el Anexo 9: Asuntos relevantes de sostenibilidad y grupos de interés) de la me- todología. 01 Gobierno corporativo responsable. 8,3 02 Negocio sostenible y fortaleza financiera 9,0 03 Impactos, riesgos, oportunidades 7,0 04 Conducta ética, cumplimiento y transparencia 8,0 05 Derechos humanos: respeto cumplimiento 7,6 06 Grupos de interés: diálogo y participación 7,0 07 Gestión comercial y de clientes responsable. Competencia leal. 9,6 08 Compras sostenibles y cadena de suministro responsable 8,6 09 Productos sostenibles, seguros y de valor. Movilidad sostenible 9,0 10 Innovación y calidad 7,6 11 Ciberseguridad y digitalización 7,0 12 Seguridad, salud y bienestar 8,3 13 Talento, desarrollo y compromiso 9,0 14 Diversidad. Equidad e inclusión 8,0 15 Cambio climático. Transición energética 7,6 16 Impacto ambiental (agua, recursos, contaminación, circularidad...) 7,6 17 Biodiversidad y contribución al entorno. 6,3 18 Acción, desarrollo y contribución a la sociedad 6,3 69 4.4. Asuntos relevantes y materialidad 4. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio Resultados obtenidos: indicadores De acuerdo con los proyectos y actividades realizadas, correspondientes al proyecto estratégico Nº: 01041 del Plan trienal de sostenibilidad corporativa: “Identificación de asuntos relevantes de sostenibilidad del negocio (AARRSS) y de la S&R. Análisis y matrices de materialidad”, los resultados obtenidos en 2023 son Requerimientos atendidos de los grupos de interés En relación con los requerimientos atendidos de los grupos de interés en materia de asuntos relevantes y materia- lidad se han dado respuesta a los siguientes: • Adecuación del modelo y metodología de gestión de los asuntos relevantes a las directrices de la regulación CSRD de la Unión Europea, de las normas del EFRAG y de los correspondientes al Global Reporting Initiative Compromisos, retos y proyectos 2024 Los proyectos y compromisos previstos son: • Validación y priorización de los asuntos relevantes de sostenibilidad por los grupos de interés. • Priorización de los asuntos relevantes de sostenibilidad bajo el esquema de materialidad financiera por el Co- mité de dirección (validación por la Comisión de estrategia y sostenibilidad del Consejo de Administración). • Construcción de las matrices de doble materialidad. • Metodología final de impactos, asuntos relevantes de sostenibilidad y análisis de doble materialidad nº 7 (ver- sión 3) del Grupo Talgo Datos e indicadores de gestión 2023 2022 Variación Matriz Filiales Totales Matriz Filiales Totales % Cumplimiento relativo del Plan S&R 2022-2024 en gestión de AARRSS 100 N/A 100 100 N/A 100 0% Grado de cumplimiento del Programa anual en gestión de AARRSS 100 N/A 100 100 N/A 100 0% 70 4.5. Pacto Mundial y contribución a los Objetivos de Desarrollo Sostenible. ISO 26000 4. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio L as llamadas “iniciativas globales” son propuestas u hojas de ruta, que formuladas desde organismos prescriptores o de acción en sos- tenibilidad y responsabilidad social, plantean modelos o actuaciones colectivas para hacer frente a problemas o retos globales, dentro de uno o varios campos de actuación. El Grupo Talgo ha considerado como principio estratégico la adhesión y participación en las mismas entendiendo que son vehículos valiosos de avance, en apoyo del desarrollo sostenible y de la sostenibilidad, de forma colectiva. Talgo en la actualidad da respuesta y asume las siguientes iniciativas • Líneas Directrices de la OCDE para empresas multinacionales. • Declaración tripartita de principios sobre las empresas multinaciona- les y la política social (OIT). • Pacto Mundial (Naciones Unidas). • Norma ISO 26000: responsabilidad social. • Principios rectores sobre las empresas y los derechos humanos (Na- ciones Unidas). • Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y Agenda 2030. SDG Com- pass (Naciones Unidas). Como iniciativa clave, el Grupo Talgo forma parte del Pacto Mundial desde 2018, publica periódicamente sus informes anuales de progreso y participa en sus actividades, formación y presentaciones propuestas. Como desarrollo a la anterior iniciativa desarrolla proyectos y acciones de apoyo a los objetivos de desarrollo sostenible desde esa misma fecha. La información relacionada con el cumplimiento de los principios del Pacto Mundial y de la colaboración con los ODS (a través de indicadores GRI) se incluye en el Anexo 5: información asociada al Pacto Mundial y los ODS. La segunda iniciativa clave la constituye el “cumplimiento” de los principios y de los contenidos clave de la ISO 26000: responsabilidad social. Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio Las actividades se han centrado en los dos siguientes aspectos: Objetivos de Desarrollo Sostenible Durante el ejercicio 2023 las actividades más relevantes han sido: • Revisión y aprobación del nuevo documento metodológico “Estrate- gia y modelo de contribución a los objetivos de desarrollo sostenible”. • Ajuste de los objetivos de desarrollo sostenible estructurados en dos categorías: estratégicos y relevantes. Se ha pasado de 10 ODS del ejercicio 2022 a los siete actuales. Los productos de estas dos actividades han sido validados y aprobados por el Comité de dirección y por el Consejo de Administración. El ajuste del número de ODS fue el resultado de concentrarse en los de mayor impacto y de realizar y utilizar un “benchmarking” competitivo y funcional con las empresas competencia del sector y con las consideradas “benchmark” de otros sectores. En el cuadro siguiente se recogen los objetivos seleccionados: Objetivos de Desarrollo Sostenible Estratégicos Relevantes 71 4.5. Pacto Mundial y contribución a los Objetivos de Desarrollo Sostenible. ISO 26000 4. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio Norma ISO 26000: responsabilidad social Desde el año 2019, con carácter bienal, Talgo realiza una evaluación de los requerimientos y compromisos asociados a los contenidos de la norma, no certificable, ISO 26000. En el tercer proceso, correspondiente a 2023 Talgo ha vuelto a realizar un análisis de cumplimiento a través de una auditora social acreditada. Esta evaluación ha supuesto un avance y una mejora sustancial, frente al realizado en 2021 como consecuencia del desarrollo de los proyectos es- tratégicos del Plan trienal 2022-2024 en sus dos primeros ejercicios. Los resultados logrados se muestran en los cuadros adjuntos, informando de los correspondientes al cumplimiento de los siete principios y de las sie- te materias constitutivas de la norma. La valoración media obtenida del cumplimiento de los principios de la norma ha sido de un 98% y de las materias fundamentales de un 94%. Para el siguiente bienio se continuará avanzando en la mejora de la ges- tión y muy especialmente en lo relativo a: • Mecanismos de participación con los grupos de interés. • Transparencia de la gestion realizada. • Gobernanza. • Medio ambiente. • Prácticas justas de operación. 0% 25% 50% 75% 100% Rendición de cuentas Transparencia Comportamiento ético 2019 2021 2023 Resultado Global Principios ISO 26000 Respeto a los intereses de partes interesadas Respeto al principio de legalidad Respeto a la normativa internacional de comportamiento Respeto a los derechos humanos 0% 25% 50% 75% 100% Gobernanza Derechos humanos Prácticas laborales Medio ambiente Asuntos de consumidores 2019 2021 2023 Resultado Global Materias ISO 26000 Prácticas justas de operación Participación activa y desarrollo de la comunidad CUADRO DE CUMPLIMIENTO DE PRINCIPIOS CUADRO DE CUMPLIMIENTO DE MATERIA 72 4.5. Pacto Mundial y contribución a los Objetivos de Desarrollo Sostenible. ISO 26000 4. Sostenibilidad y responsabilidad del negocio Resultados obtenidos: indicadores Los indicadores de la S&R relacionados con los ODS se pueden consultar en el Anexo 5: información asociada al Pacto Mundial y a los objetivos de desarrollo sostenible, utilizando para ello los indicadores GRI que con mayor re- levancia explican la gestión realizada. Los resultados de los indicadores globales asociados a las iniciativas en sostenibilidad o responsabilidad social del ejercicio son: Requerimientos atendidos de los grupos de interés En relación con los requerimientos atendidos de los grupos de interés en materia de iniciativas de desarrollo soste- nible y responsabilidad social se ha dado respuesta a los siguientes: • Adhesión y respuesta a los requerimientos y propuestas de la Unión Europea y de Naciones Unidas en estos campos (Pacto Global y Agenda 21). • Elaboración del informe de progreso del Pacto Mundial de Talgo bajo la nueva plataforma implantada en ese ejercicio. • Cumplimiento del requerimiento de clientes en relación con la conveniencia de evaluarse periódicamente en la ISO 26000: responsabilidad social. Compromisos, retos y proyectos 2024 Los proyectos y compromisos previstos son: • Desarrollo y puesta en marcha de las actuaciones necesarias para mejorar los resultados de la evaluación ISO 26000. Datos e indicadores de gestión 2023 2022 Variación Matriz Filiales Totales Matriz Filiales Totales % Iniciativas de sostenibilidad, responsabilidad y desarrollo sostenible Grado de cumplimiento de los requi- sitos de la ISO 26000: principios 98 N/A 100 92 N/A 92 6,52% Grado de cumplimiento de los requisitos de la ISO 26000: materias fundamentales 94 N/A 100 92 N/A 92 2,18% Cumplimiento COP: informes de progreso del Pacto Mundial 100 100 100 100 0,00% 073 talgo.com 5. Cadena de valor 5.1. Gestión económica, financiera y fiscal 5.2. Gestión comercial y de clientes. Competencia leal 5.3. Gestión de las operaciones 5.4. Gestión de compras y cadena de suministro 5.5. Gestión de la innovación 5.6. Gestión de la calidad 5.7. Gestión de la digitalización y la ciberseguridad Talgo entiende que su cadena de valor es una herramienta de gestión empresarial, que permite identificar los procesos que la componen y facilita el análisis de las actividades comerciales y de los campos en los que se obtiene la mayor generación de va- lor de sus productos y servicios. Por ello, explica su cadena de valor a través de las actividades y la gestión que se realiza en las siguientes materias clave: • Económica, financiera y fiscal. • Comercial y de clientes. Competencia leal. • Operaciones. • Compras y cadena de suministro. • Innovación. • Calidad. • Digitalización y ciberseguridad En todas estas materias se trabaja en asegurar y consolidar que la gestión sea sostenible, ética y responsable. La información de como lo realiza y los resultados que obtienen se presenta en los siguientes puntos. 74 5.1. Gestión económica, financiera y fiscal 5. Cadena de Valor L a gestión económico-financiera y fiscal de Talgo, se lleva a cabo a través de un conjunto de procesos cuyo objetivo es la planificación, organización, control y evaluación del uso de los recursos económi- co-financieros disponibles. Las áreas de administración y tesorería, control de gestión y relaciones con inversores participan en esta tarea de manera coordinada. Los resultados económicos y los impuestos son componentes importan- tes de los informes ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG), ya que proporcionan información sobre la adhesión de la empresa a las leyes y regulaciones, a la estabilidad financiera global y a la sostenibilidad corporativa global. El propósito de este capítulo es proporcionar información acerca del enfoque económico-financiero y fiscal de Talgo, incluyendo el cum- plimiento de las leyes y regulaciones fiscales, la estrategia fiscal, la transparencia, y la información y desempeño financieros. El desarrollo de esta gestión se lleva a cabo mediante la asunción de las recomendaciones del código de buenas prácticas tributarias elaborado por la Agencia Tributaria Española, el sistema de control interno sobre la infor- mación financiera (SCIIF) y el cumplimiento de los requerimientos integra- dos dentro del estándar GRI 207: impuestos. Estrategia y cumplimiento tributario Un elemento estratégico en la gestión responsable y sostenible es la polí- tica de cumplimiento y las buenas prácticas en materia tributaria. Talgo se compromete a cumplir con las leyes y regulaciones fiscales en to- das las jurisdicciones en las que opera, basándose en una estrategia fiscal coherente con los principios de comportamiento fiscal responsable, como la transparencia, la equidad y el cumplimiento de todas las leyes y regla- mentos. Con este fin, la compañía ha implementado sólidos controles y procesos internos para garantizar el cumplimiento de todas las leyes y regu- laciones fiscales relevantes, incluidos sus mercados clave como España, Kazajstán, Uzbekistán, Arabia Saudita, Egipto, Alemania y Estados Unidos. Talgo es transparente sobre sus asuntos fiscales, proporcionando infor- mación clara y precisa sobre el pago de sus impuestos y el cumplimiento que realiza, en sus divulgaciones públicas. Esto incluye información sobre los impuestos pagados y las jurisdicciones fiscales en las que opera. En general, el enfoque de Talgo para el cumplimiento tributario sirve como un ejemplo positivo de comportamiento corporativo responsable en esta área. Las actividades de gobierno del riesgo financiero se llevan a cabo a tra- vés de los controles específicamente diseñados para abordar los riesgos relacionados con la información financiera (ICFR), que se aplica principal- mente a los procesos de CapEX, inventarios, tesorería, licitaciones, grado de avance y facturación, seguimiento de costes, compras, gestión de re- cursos humanos, reporte y consolidación. El área de relación con inversores utiliza herramientas para obtener mo- vimientos accionariales a través del Libro Registro facilitado por Iberclear. Adicionalmente, se dispone de herramientas externas, como una platafor- ma CRM y para la identificación de potenciales inversores, mercado de ca- pitales, industria e información de pares, entre otros. Transparencia El ejercicio de la debida transparencia en la gestión económico-financiera se realiza a través de la información económico-financiera periódica comunicada al Consejo de Administración y a los accionistas. Los más representativos son: • Presentación de Resultados trimestrales y anuales, de acuerdo con las normas y requisitos de la CNMV, así como las recomendaciones de la AEVM. • Informe periódico para el Consejo de Administración, en el que se de- talla el desempeño de los proyectos, así como la evolución de todos los aspectos que conciernen al negocio. • Cuentas anuales auditadas. • Informe Anual de Gobierno Corporativo. • Informe anual sobre remuneraciones del Consejo. Adicionalmente, el Grupo genera los informes necesarios sobre aspec- tos económico-financieros y fiscales para el Consejo de Administración y el Comité de Dirección con el fin de proporcionar información completa y transparente que sirva de apoyo a la toma de decisiones en la gestión. 75 5.1. Gestión económica, financiera y fiscal 5. Cadena de Valor Talgo se compromete a proporcionar información financiera fiable y de alta calidad de acuerdo con las Normas Internacionales de Infor- mación Financiera (NIIF). La información financiera de la compañía es auditada por auditores ex- ternos independientes, lo que garantiza que la información proporciona- da sea confiable, completa, precisa y transparente, al tiempo que cumple con las NIIF. En este sentido, Talgo es transparente sobre su desempeño financiero y posición, proporcionando información clara y precisa en sus divulgaciones públicas. En general, el enfoque de Talgo en la preparación de la información finan- ciera sirve como un ejemplo positivo de comportamiento corporativo res- ponsable en esta área. Resultados obtenidos: indicadores Los resultados obtenidos en el ejercicio son los siguientes: El Grupo ha generado un resultado negativo de 36.742 miles de euros y 18.462 miles de euros en España y América, respectivamente; así como un beneficio de 386 miles de euros en Europa y de 67.055 miles de euros en el resto del mundo donde opera. El total de impuestos sobre beneficios pagados por el Grupo en Europa y el Resto del Mundo ha ascendido a 225 miles de euros, y 6.175 miles de euros, respectivamente, así como un cobro neto de pago de impuestos en España y América por importes 2.708 miles de euros y 25 miles de euros, respectivamente. La información sobre las subvenciones públicas percibidas por el Grupo se detalla en la nota 14 de la memoria de Talgo SA y sociedades dependien- tes del ejercicio 2022. En relación con el valor económico directo generado y distribuido, los resultados son: Requerimientos atendidos de los grupos de interés En relación con los requerimientos atendidos de los grupos de interés en materia de gestión de gestión económica, financiera y fiscal, se ha dado respuesta a los siguientes: • Cumplimiento de los requisitos legales asociados a esta materia. Or- ganismos reguladores. • Cumplimiento de los requisitos de información de prescriptores de sos- tenibilidad en esta materia. Principalmente GRI y de la Unión europea. Compromisos, retos y proyectos 2024 Durante 2024 los proyectos y compromisos previstos son: • Continuidad del plan de digitalización económico-financiera. Datos e indicadores 2023 2022 Variación Gestión económico-financiera (en millones de €) Cartera de pedidos 4.223,00 2.748,80 53,20% Ingresos 652 469,1 39,00% Ebitda ajustado 82,6 52,5 57,50% Beneficio neto 12,2 1,4 749,90% Margen del beneficio neto 1,90% 0,30% Necesidades de fondos 385 217,3 42.9% Deuda financiera neta 240,6 97,4 59,50% Impuesto de sociedades 9,1 13,5 -33,00% Datos e indicadores 2023 2022 Pago de impuestos (miles €) España 6.582 -2.708 Europa 189 225 América 4 -25 Resto 7.042 6.175 Total 13.817 3.667 Datos e indicadores 2023 2022 Variación Valor económico directo generado y distribuido (miles €) Valor económico directo generado 657 472 39% Valor económico distribuido -660 -468 41% Valor económico retenido -3 4 -175% 76 5.2. Gestión de clientes y comercial El sector ferroviario ha experimentado en los últimos años un aumento del nivel de competencia como consecuencia de la consolidación de los gran- des fabricantes de alcance global, del incremento de la conciencia social y ambiental y de las políticas y desarrollos exigibles de la sostenibilidad pro- puestos por los clientes. Esta tendencia obliga a que cualquier compañía que pretenda ser relevante en el sector debe tener como prioridad el eco- diseño de sus productos y una cadena de aprovisionamiento y producción innovadora, sostenible y adaptada a las necesidades de movilidad de los usuarios. La política de gestión comercial y de clientes de Talgo tiene como objetivo final, lograr que la relación con clientes y otras partes inte- resadas proporcione el marco adecuado para alcanzar la satisfacción del cliente como respuesta al cumplimiento de sus expectativas y necesidades, tanto técnicas, como económicas y de gestión, y la debida atención a las demandas sociales, ambientales y de gobierno corporativo. El área de desarrollo de negocio en las oficinas centrales de Talgo en Espa- ña, y las oficinas comerciales internacionales (Talgo Inc. en EEUU, Talgo UK LTD en Reino Unido, Talgo Deutschland en Alemania, Kazajistán, Uzbekis- tán, Arabia Saudí e India) son las responsables de los procesos de gestión comercial y del establecimiento de los más adecuados marcos de relación con clientes. Los mercados servidos se informan en el Anexo 1: detalles organizacionales. En este planteamiento son elementos clave el establecimiento de me- canismos y herramientas para el diálogo y la participación de los clien- tes. Para ello, Talgo integra dentro de su modelo de gestión de clientes la evaluación sistemática y periódica de su satisfacción, mediante un modelo de encuestas personalizadas que permiten hacer un seguimiento del gra- do de cumplimiento de sus expectativas. Hoy en día, la sostenibilidad, la responsabilidad social y la ESG plantean un importante número de requerimientos, exigencias y retos asociados a los clientes, a la competencia leal y a la gestión comercial responsable. En relación con los clientes son especialmente necesarios los mecanismos anticorrupción, las comunicaciones responsables de marketing, el asegu- ramiento de la privacidad y el establecimiento de negocios lícitos, dentro de un marco de competencia leal. En este sentido, la Política de compe- tencia leal de Talgo requiere la realización de sus actividades de desarrollo de negocio en un marco de respeto hacia los competidores y el resto de los actores del sector de transporte, adoptando guías de comportamiento responsable para todos los profesionales y colaboradores del Grupo, basa- das en la integridad, la honestidad, el trato justo y la ética en el desempe- ño de sus funciones. En el ejercicio 2023 no se ha producido ningún incidente o brecha en la privacidad de los clientes o de sus datos. 5. Cadena de Valor 77 5.2. Gestión de clientes y comercial 5. Cadena de Valor P o l í t i c a E s t r a t e g i a s P l a n P l u r i a n u a l O r g a n i z a c i ó n M e t o d o l o g í a s C e r t i fi c a c i o n e s D i g i t a l i z a c i ó n C o n o c i m i e n t o T r a n s p a r e n c i a Enfoque de Gestión ᴑ Crecimiento seguro y rentable, economías de escala y estrategias multiproyecto. ᴑ Diversificación de la cartera de pedidos. ᴑ Desarrollo de multi productos innovadores, seguros y sostenibles. ᴑ Foco en mercados emergentes y fortalecimiento en los actuales con nuevas líneas y aumento de la capacidad industrial. ᴑ Optimización y eficacia de los procesos internos (mejoras en fase de oferta). ᴑ Plan plurianual 2022-2026: ᴑ Foco comercial geográfico en mercados premium. ᴑ Diversificación de la cartera de pedidos. ᴑ Prioridad servicios de mantenimiento ᴑ Nuevas líneas de negocio según tendencias ᴑ Comité de Dirección ᴑ Comités internos: CDN, Reuniones DN). ᴑ Áreas corporativas comerciales. ᴑ Filiales: oficinas comerciales ᴑ ISO 9001 ᴑ Iris certification ISO/TS 22163 ᴑ ISO 14001 ᴑ ISO 21500 ᴑ Comités con 3 niveles de interlocución (CODIR, CDN, Reuniones DN). ᴑ Reunión mensual liderada por los KAMs con foco en sus mercados. ᴑ Portales de compras de los clientes ᴑ Política comercial y de clientes. ᴑ Política de competencia leal Modelo de gestión El presente modelo es el que integra dentro de la gestión, su buena praxis y la integración de todos los aspectos asociados a la sostenibilidad corporativa. Este modelo es revisado, al menos, en cada plan estratégico. A la izquierda se presenta el correspondiente al periodo 2022-2026: Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio En relación con la gestión responsable comercial y de clientes los aspectos de mayor im- pacto en una gestión sostenible, ética y responsable fueron: • La Política de gestión comercial y de clientes, actualizada en 2023, que tiene como objetivo final, lograr que la relación con clientes y otras partes interesadas pro- porcione el marco adecuado para alcanzar su satisfacción y el respeto y atención al cumplimiento de sus expectativas y necesidades técnicas, económicas y de gestión, incorporando también los aspectos medioambientales, sociales y de gobernanza. • La Política de competencia leal que establece la realización de actividades de de- sarrollo de negocio en un marco de respeto hacia los competidores y el resto de los actores del sector de transporte, adoptando guías de comportamiento responsable para todos los profesionales y colaboradores de Talgo, basadas en la integridad, la honestidad, el trato justo y la ética en el desempeño de sus funciones. Accionistas e inversores Socios Organismos Reguladores Sector y Mercados Clientes y Usuarios Personas > Grupos de interés 78 5.2. Gestión de clientes y comercial 5. Cadena de Valor • La amplia red de representación comercial en el mundo destacan- do los entornos de mayor actividad ferroviaria como India, Norte de África, Golfo pérsico, Latinoamérica, o países de la UE, con el objetivo de contribuir en las actividades de identificación de oportunidades comerciales, asesoramiento sobre normativa local, soporte en la ela- boración de aspectos administrativos y técnicos de las ofertas. • La consolidación de mercados y colaboración con clientes ya exis- tentes. Especialmente destacables la ampliación del contrato con Deutsche Bahn, 56 trenes ICE-L adicionales a los iniciales, la adjudica- ción de 8 nuevos trenes con la danesa Danske Statsbaner, la conse- cución de la ampliación del contrato de mantenimiento de los trenes de Egipto por 6 años adicionales y la ampliación de los contratos de mantenimiento de la flota española de RENFE. Como hito adicional, se completó la homologación de la futura serie 106 de RENFE, que per- mitirá incorporar 30 nuevos trenes a los servicios de Alta Velocidad en España, con perspectivas de ampliar su área de servicio a Francia en el futuro. • La creciente sensibilidad hacia la sostenibilidad corporativa, aspec- to cada vez más demandado por los clientes y operadores ferroviarios, con una especial atención hacia una economía descarbonizada, debi- da diligencia en sostenibilidad corporativa, ética, competencia leal, etc. Por ejemplo, cada vez es más habitual la introducción de requisitos MEAT (Most Economically Advantageous Tender) en las matrices de valoración de los clientes, así como el TOC (Total Cost of Ownership) que recoge no sólo los costes asociados a la adquisición y el man- tenimiento del material rodante, sino también los costes energéticos asociados al servicio comercial, algo que seguramente se generalice a todos los operadores en los próximos años por el impacto tan rele- vante sobre sus planes de negocio. Estos criterios priman aspectos no económicos en los procesos de licitación y una mejor relación cali- dad-precio, con especial acento en los aspectos de sostenibilidad (con- sumos energéticos, emisiones de CO2 de la cadena de valor desde el aprovisionamiento de materiales hasta el final de vida del material ro- dante, etc.) y ecodiseño (reciclabilidad y recuperabilidad de productos y servicios, menor obsolescencia, extensión de periodos de vida útil). La financiación a la exportación o inversión de proyectos ferroviarios facilitada por organismos nacionales o multilaterales también suele conllevar estrictas evaluaciones de la responsabilidad y sostenibilidad de productos y servicios. • La promesa de Talgo como parte del sector ferroviario, de poner en el mercado medios de transporte sostenibles ambientalmente y respetuosos a nivel social. Para ello se fabrican productos con la intención de disminuir las emisiones por pasajero y, por tanto, jugar un papel determinante en la lucha contra el cambio climático, contri- buyendo con los principales ejes estratégicos marcados por la Unión Europea. En relación con ello, y para demostrar el compromiso de Tal- go con la sostenibilidad, se ha publicado la Declaración de Producto Ambiental (EPD, por sus siglas en inglés) del tren AVRIL que consti- tuirá la serie 106 de RENFE, y se está trabajando para publicar en los próximos meses la EPD del tren ICE-L de Deutsche Bahn. Esta decla- ración recoge todos los aspectos técnicos del tren relacionados con la sostenibilidad, y aporta el valor añadido de que se trata de una publicación auditada por una compañía externa, que revisa, analiza y valida los datos publicados. • La colaboración en actividades para mejorar la calidad de los productos y servicios prestados. Para ello, Talgo identifica las ten- dencias y el estado del arte de la industria en ecodiseño y economía circular (por ejemplo, nuevas alternativas de tracción, uso de materia- les menos contaminantes) a través de reuniones y workshops con los clientes y lo incorpora en su portfolio de productos y servicios. Ade- más, Talgo tiene un compromiso claro con la sociedad sobresaliendo en el desarrollo de soluciones ferroviarias innovadoras y adaptables listas para facilitar la transición a una economía verde. En cuanto a la calidad de las soluciones técnicas propuestas y el grado de satisfacción de los clientes, Talgo dispone de un estricto proceso de me- dición. Un punto diferencial añadido es la medición de la satisfacción y la calidad de la experiencia del viajero, que ayudan en la lealtad y prescripción por parte de los operadores. En este sentido se lleva a cabo un análisis del tratamiento de quejas y reclamaciones recibidas, y el lanzamiento de una campaña de encuestas anual a los clientes. Posteriormente se ponen en marcha distintos planes de acción que permitan a Talgo, adaptarse a las necesidades de los clientes. Con respecto a las certificaciones, los procesos de oferta y licitación implican el cumplimiento de requisitos que se consolidan bajo las normas habituales recogidas principalmente en ISO 9001, ISO 14001, IRIS, ISO 21500, EPD e ISO 26000. 79 Resultados obtenidos: indicadores A continuación, se muestra un cuadro con los indicadores de gestión relacionados con la gestión comercial y de clientes. () Datos provisionales a 20.01.2023 () Datos reales actualizados. 5.2. Gestión de clientes y comercial Datos e indicadores 2023 2022 Variación Gestión de clientes Nº de clientes del ejercicio 17 17 0,0% Nº de nuevos clientes en el ejercicio 0 0 100% Actividad comercial () Cuota mercado: material rodante (EU – HS /LD) (%) 17,90% 1% Cuota mercado: servicios (Mercado accesible – HS /LD) (%) 3% 3% 0% Cartera total de pedidos (en millones) 4.223 2.748 54% Volumen de la cartera: fabricación de material rodante y mantenimiento (en millones) 4.065 2.601 53% Volumen de la cartera: máquinas auxiliares y otros (en millones) 158 147 180% Seguridad y salud de los clientes y usuarios % de categorías de productos y servicios que se evalúan los impactos en la salud y seguridad para identificar mejoras 100% 100% 0% Comunicaciones de marketing Nº casos de incumplimientos de normas y códigos relativos a comunicaciones de marketing identificados o notificados (desglose: normativas con sanción, normativas con advertencia, códigos incumplidos) 0 0 0% Privacidad Nº reclamaciones fundamentadas por violación de la privacidad (segmenta- das: terceras partes y corroboradas y las de autoridades regulatorias) 0 0 0% Nº casos sometidos a mecanismos de resolución de litigios 0 1 -100% Datos e indicadores 2023 2022 Variación Satisfacción de clientes () (Sobre 5) Satisfacción valor reputacional de Talgo (a nivel global) () 3,99 4,01 -0,50% Satisfacción del proceso de ofertas (trenes) 4,18 3,85 8,57% Satisfacción de la gestión del proyecto y entrega (trenes) () 3,37 3,99 -15,54% Satisfacción con los servicios de mantenimiento (trenes) () 4,15 4,07 1,97% Satisfacción con los equipos para el mantenimiento () 4,12 4,03 2,23% Satisfacción de clientes (evaluación corporativa) () 3,79 4,08 -7,11% Nº de quejas en la gestión comercial y productos () 5 7 -28,57% Quejas y reclamaciones (Q&R) Quejas y reclamaciones totales de clientes 5 7 -28,57% Q&R: proceso de ofertas (trenes) 0 1 N/A Q&R: gestión del proyecto y entrega (trenes) 1 2 -50,00% Q&R: servicios de mantenimiento (trenes) 3 3 0,00% Q&R: equipos para el mantenimiento 1 1 0,00% Felicitaciones y agradecimientos (F&A) Felicitaciones y agradecimientos totales de clientes 23 17 35,29% F&A: proceso de ofertas (trenes) 0 0 0,00% F&A: gestión del proyecto y entrega (trenes) 8 13 -38,46% F&A: servicios de mantenimiento (trenes) 12 3 300,00% F&A: equipos para el mantenimiento 3 1 200,00% 805. Cadena de Valor Requerimientos atendidos de los grupos de interés De acuerdo con los marcos de relación y diálogo con los grupos de interés se han atendido los siguientes requerimientos: • Marco de relaciones y negociaciones técnicas y contractuales con los principales clientes de las ofertas cursadas (Norsketog, Flixtrain, Ren- fe, UTY, SAR …) • Marcos de relación técnicos con otros grupos de interés como entida- des certificadoras, gestores de infraestructura, proveedores, organis- mos reguladores, asociaciones de viajeros, etc. • Despliegue de los indicadores de gestión de derechos humanos en las filiales con los clientes implicados. Compromisos, retos y proyectos 2024 Para el ejercicio 2024 los retos establecidos en relación con la sostenibili- dad corporativa son: • Cumplimiento de la necesidad de integrar dentro de la política de ges- tión de clientes, los compromisos de sostenibilidad y responsabilidad (privacidad, etc.), incluyendo los requeridos por la futura directiva de diligencia debida en sostenibilidad corporativa de la Unión Europea. • Cumplimiento de las actividades y metas del proyecto estratégico de la sostenibilidad corporativa “Nº 03021 Mejora S&R de la gestión co- mercial y de clientes”, correspondiente al ejercicio 2024 (Plan estraté- gico de S&R 2022-2024). • Respuesta metodológica y operacional de los nuevos requisitos del estándar GRI 2, en su contenido 2-6 Actividades, cadena de valor y otras relaciones comerciales. • Continuidad de la serie de Declaraciones de Producto Ambiental (En- vironmental Product Declaration) del resto de portfolio Talgo, iniciado con la EPD relativo a la plataforma de Alta Velocidad AVRIL. • Desarrollo de un documento que resuma y explique la gestión de la sostenibilidad corporativa del Grupo Talgo para ser incluida como in- formación complementaria en las ofertas a clientes. • Inclusión, dentro de las ofertas del grupo Talgo a los clientes, de un apartado específico que incluya las funcionalidades y bondades so- ciales y medioambientales del producto o servicio que se ofrezca. 5.2. Gestión de clientes y comercial 81 5.3. Gestión de operaciones Para Talgo, la gestión de las operaciones, como núcleo de su negocio, es: • la fuente principal, del valor generado a los clientes, del fortalecimiento de su reputación y de los resultados económicos finalmente alcanzados. • el origen de los compromisos clave frente al reto global de la movilidad sostenible, • el vector esencial para el crecimiento mante- nido del Grupo en el medio y largo plazo, den- tro de un marco de sostenibilidad corporativa bajo la diligencia debida. La gestión de estas operaciones es responsabi- lidad de un conjunto de áreas, que trabajando de forma coordinada aseguran el éxito de los dife- rentes subprocesos del macroproceso de opera- ciones. Las áreas responsables son: estrategia y excelencia operacional, compras, cadena de suministro, calidad y medio ambiente, innova- ción, ingeniería, fabricación, máquinas auxi- liares, mantenimiento y cartera de proyectos cliente. Esta última área se encarga de dirigir los proyec- tos de material rodante y debe asegurar la inte- gración de todas las áreas involucradas, siendo cada una de ellas garantes del cumplimiento de su alcance, plazos y costes. De forma complementaria, aunque esencial tam- bién, participan una parte muy importante de las áreas “staff” de Talgo. Especialmente las de segu- ridad y salud laboral (propia y de terceros), seguri- dad de los productos y servicios, que pertenece al área de ingeniería, recursos humanos y sostenibi- lidad corporativa. Modelo de gestión A continuación, se presenta, el esquema resumen del enfoque de la gestión de las operaciones de Talgo. 5. Cadena de Valor P o l í t i c a E s t r a t e g i a s P l a n P l u r i a n u a l O r g a n i z a c i ó n M e t o d o l o g í a s C e r t i fi c a c i o n e s D i g i t a l i z a c i ó n C o n o c i m i e n t o T r a n s p a r e n c i a Enfoque de Gestión ᴑ Fortalecimiento de valor y rentabilidad. ᴑ Bienes y servicios: seguridad, calidad, innovación, aerodinámica. eficiencia, y sostenibilidad ᴑ Digitalización y ciberseguridad ᴑ Mejora sistemática. ᴑ Seguridad laboral y competencia avanzada. ᴑ Economía circular. ᴑ Plan Estratégico de Talgo 2022-2026 ᴑ Plan estratégico de S&R 2022-2024 ᴑ Planes anuales de S&R ᴑ Consejo de administración ᴑ Comisión de estrategia y sostenibilidad ᴑ Comité de Dirección ᴑ Comité de Proyectos Semanal ᴑ IPMA: Project excelence baseline ᴑ PMBOK Guide ᴑ ISO 21500: normas para gestión de proyectos, programas y carteras de proyectos ᴑ Digital GO. ᴑ Assets management: Plug & Play tools ᴑ Gestión del mantenimiento ᴑ EN 15085-2 Welding of railway vehicles and components Clasificatión level CL! (activity M, P) ᴑ Fabricas Las Matas II y Rivabellosa) ᴑ Iris certification based on ISO/TS 22163 ᴑ ISO 9001 ᴑ ISO 14001 ᴑ IPMA Delta Clase 3 Organización ᴑ IPMA ICB 4LC del Personal ᴑ Certificado de entidad encargada de mantenimiento (Agencia Estatal de Seguridad Ferroviaria) ᴑ Gestión LAPC sistematizada ᴑ Reporte al Comité de Dirección ᴑ Informe Mensual a Clientes ᴑ Informe mensual de avance y desviaciones ᴑ Política de mantenimiento. Accionistas e inversores Socios Organismos Reguladores Clientes y Usuarios Personas > Grupos de interés Proveedores y Cadena de Suministro > ODS relacionados 82 5.3. Gestión de operaciones 5. Cadena de Valor Los tres elementos de mayor impacto en la situación actual en relación con la fabricación y mantenimiento de los productos Talgo son: • El proyecto de transformación digital, en sus diferentes vertien- tes constitutivas, denominado Digital Go. Este proyecto va a su- poner un cambio muy significativo en la gestión de las operaciones mediante un conjunto de iniciativas que van a permitir potenciar la eficiencia de los procesos y actividades y, con ello, la consecución de mejores resultados y más sostenibles. La digitalización de los pro- cesos de operaciones también generará beneficios adicionales para todos los grupos de interés implicados y muy especialmente para el desarrollo sostenible. • El aumento de la capacidad productiva, entendida como mayor ca- pacidad de gestión de proyectos, mayor capacidad de gestión de pro- veedores, mayor capacidad de producción interna, mayor capacidad de certificación de los productos, mayor capacidad de gestión de la calidad y mayor capacidad de gestión de los recursos humanos. El pro- pósito es dar respuesta al alto volumen de negocio obtenido en los úl- timos años y cumplir con los compromisos adquiridos con los clientes y resto de grupos de interés. • La implantación de la ciberseguridad dentro del material rodante, con cuya gestión se pretende alcanzar los buenos resultados alcan- zados en los últimos ejercicios en esta materia. Talgo se compromete a cumplir con los requisitos que los clientes puedan exigir en materia de calidad, medio ambiente, derechos humanos, seguri- dad laboral u otros, provenientes de los sistemas de gestión que posean. Tiene una importancia estratégica la inexcusable respuesta que Talgo debe dar a los requerimientos y directrices de sostenibilidad que le puedan aplicar, incluyendo los exigidos por sus clientes. A continuación, se presentan los mapas que informan de los países en los que Talgo tiene productos en uso y operación (ubicación de las operaciones), tanto para el material rodante, como para las máquinas auxi- liares (máquinas para el mantenimiento de la rodadura) y otros: 83 5.3. Gestión de operaciones 5. Cadena de Valor Productos del Grupo Talgo: características, sostenibili- dad y responsabilidad Talgo construye desde su creación productos de alto valor técnico, ambiental y social como parte de su estrategia competitiva y de su vocación hacia “fabricar” productos más sociales y con el menor im- pacto medioambiental posible. El desglose de los productos de Talgo se presenta en el Anexo 1: detalles organizacionales. Las innovaciones implementadas en este sentido la sitúan como pionera y referente a nivel internacional. Actualmente las funcionalidades más importantes, por categorías, son: Eficiencia energética y sostenibilidad ambiental: • Trenes con la mejor declaración medioambiental de producto (EDP). • Paneles viscolásticos (sostenibilidad). • Trenes articulados y ligeros (estructura simple, resistente y liviana). • Ruedas independientes y guiadas. • Trenes de H2 en fase de diseño (minimización de la huella de carbono). Funcionalidades sociales y de experiencia del usuario (pasajeros): • Elevador de caja y piso bajo a nivel de anden (accesibilidad). • Pendulación automática pasiva. • Guiado en interiores usando balizas de ultrasonidos (personas con vi- sión reducida). • Seguridad del equipaje (identificación y alerta de manipulación) • Ventanas oscurecibles (confort). • Amortiguadores de frecuencia variable (confort, seguridad y estabili- dad). • Metamateriales reciclables para la reducción del ruido interior. • Caja ancha / mayor ancho del vagón y composición 3+2 pasajeros. (comodidad y capacidad). Eficiencia operativa y compatibilidad entre infraestructuras ferrovia- rias • La rodadura desplazable, el cambio de ancho automático, es la solu- ción capaz de adaptarse a cualquier red ferroviaria. • Mantenimiento del material rodante utilizando tecnología 5G. • Rodal motorizado (incremento de la velocidad, reducción de tiempo). 84 5.3. Gestión de operaciones 5. Cadena de Valor Medidas para la salud y seguridad de los consumidores (pasajeros y usuarios) Talgo garantiza la seguridad de sus productos, implementando un pro- cedimiento de identificación, evaluación y control de los posibles impactos y de los riesgos a lo largo de todo su ciclo de vida. Este procedimiento está basado y sigue las directrices del estándar eu- ropeo EN 50126 en el que se detallan las actividades de seguridad que se deben llevar a cabo para reducir los riesgos a niveles aceptables. Algunas de estas directrices aseguran que los productos de Talgo cum- plen las siguientes características: • Garantizan la seguridad de los pasajeros, a través de sistemas que reaccionan siempre de la forma más segura: reducción de la velocidad, utilización de sistemas redundantes, parada automática del tren, etc. • Llevan a los trenes a un estado seguro (reducción de velocidad y/o parada) en caso de avería. • Las pruebas de los sistemas incluidos en los trenes se realizan en con- diciones extremas, haciéndolo a velocidades superiores a la velocidad máxima de operación. • Los trenes disponen de los más modernos sistemas automáticos de señalización. • Los productos incluyen sistemas de calefacción, ventilación y aire acondicionado y están preparados para incluir el sistema de aire fil- trado necesario para evitar la propagación de enfermedades. • El diseño de accesibilidad de Talgo elimina los escalones de acceso al tren y dentro del mismo, lo que reduce el tiempo de evacuación y el riesgo de caídas. • Los sistemas inteligentes de detección de averías a bordo del tren controlan la atención del conductor, la señalización, los rodamientos, la suspensión, el sistema de frenos, las puertas, el fuego, etc. • Durante la explotación, se siguen indicadores de seguridad del com- portamiento del tren utilizando la comunicación en tiempo real con los trenes para predecir fallos de los sistemas. • Monitorización en tiempo real de las flotas más modernas, a través de la emisión por parte del tren de más de 30.000 señales por segundo. Recientemente, y fruto de las estrechas relaciones que Talgo estable- ce con sus clientes, Deutsche Bahn, TÜV Süd Rail y UVB (aseguradora alemana del personal del tren), entre otros, se ha establecido un método de trabajo, que ha permitido el diseño e implantación de numerosas medi- das relacionadas con la seguridad y la salud de las personas que operen o utilicen los trenes en su trabajo. Algunas de las medidas implantadas son: • Implementación de un peldaño móvil en la locomotora para facilitar el acceso a la cabina de conducción desde la vía. • Mejora de los sistemas anticaída de las trampillas y registros en el in- terior y exterior del tren. • Diseño ergonómico de la cabina de conducción con especial atención al conjunto entre pupitre, asiento de maquinista/acompañante y ven- tana frontal/lateral. • Aplicación de tiras antideslizantes en el techo de los coches y pintura antideslizante en el techo de la locomotora para garantizar la seguri- dad en los trabajos de mantenimiento. • Optimización del diseño y la distribución de los sistemas en las zonas galley para garantizar una buena ergonomía y asegurar la seguridad y salud del personal (p.ej., prueba con maqueta para el manejo de los trolleys y rediseño de su sistema de retención). • Diseño ergonómico de la sala de descanso en el coche extremo sin cabina de conducción. • Optimización de la sala staff en el coche PMR para asegurar una bue- na ergonomía y accesibilidad (rediseño de los armarios) y la seguridad del personal (p.ej., diseño específico del sistema de cerradura para evi- tar acceso no autorizado, pero permitir la salida en caso de peligro). • Rediseño de las papeleras en los vestíbulos para facilitar su manejo durante las labores de mantenimiento y limpieza. Adicionalmente a estas medidas de diseño, está previsto realizar pruebas en los trenes, que permitan mejorar las condiciones de confort de los pasajeros (vibraciones, iluminación, clima, etc.), superando incluso, los estándares exigidos por las normas, las agencias certificadoras y los clien- tes. En el caso de los coches accesibles para las personas con movilidad redu- cida (PMR), los trenes de Talgo no solo cumplen con las normas técnicas de interoperabilidad en esta materia (TSI PMR), sino que además cumplen con otras exigencias de los clientes, que establecen directrices y criterios adicionales para garantizar la completa accesibilidad y ergonomía. 85 5.3. Gestión de operaciones 5. Cadena de Valor Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio Durante el ejercicio 2023 no se ha producido ningún caso de incumplimien- to relativo a la salud y seguridad de las personas o usuarios de los produc- tos del grupo Talgo. Por otro lado, cualquier requerimiento de información y etiquetado asociado a los productos y servicios de Talgo, se incluye en la documentación entregada al cliente tras la recepción de los mismos. Las actividades, circunstancias, hechos y/o proyectos más relevantes han sido: Estrategia y excelencia operacional Esta nueva área nace con el compromiso de asegurar el mejor enfoque es- tratégico, la planificación de actividades en el corto y largo plazo, el gobier- no, el control y la transparencia de la gestión de las operaciones de Talgo bajo un esquema de sostenibilidad ambiental y social. Durante este ejercicio, dos de sus actividades principales han sido: • El diseño del proyecto de aumento de la capacidad productiva. • Alineamiento de la gestión de las operaciones con la sostenibilidad corporativa de Talgo. Industrial Esta área aglutina y coordina la gestión de todos los departamentos que se encargan de la fabricación de material rodante y de máquinas au- xiliares. Como resultado del compromiso de colaboración de Talgo con la estrategia española de economía circular y con los dos planes de acción de la Unión Europea en 2015 y 2020, la empresa está trabajando este tipo de accio- nes desde el ejercicio 2022. Las líneas de acción principales se han centrado en: • La reducción del consumo de materiales. • La reducción de residuos. • La reutilización de equipos. • La reducción de gases de efecto invernadero. • La renovación y las remodelaciones del material rodante. A continuación, se detallan las actividades de mayor impacto y valor en este ejercicio: Ingeniería • Proyecto de estandarización de una plataforma de coches y locomo- toras con amplio alcance de mercado. Objetivo: reducción de la varia- bilidad de materiales y subsiguiente reducción de costes y retrabajos mejorando la competitividad para la entrada en mercado de futuros proyectos. • Certificación del tren Talgo Avril. Se ha concluido la fase de certifica- ción del proyecto para su puesta en mercado en toda la red de interés general española. Objetivo: certificar y poner en el mercado un tren de muy alta velocidad que reduce el consumo energético y aumenta la eficiencia energética a través de dos variantes multitensión, una de ancho fijo UIC y otra de ancho variable Ibérico-UIC, de muy alta ocu- pación, que servirá para mejorar considerablemente la movilidad en el territorio español. Es la culminación de un gran reto tecnológico, en un nuevo y desconocido marco normativo con el 4º paquete ferroviario. • Comienzo de pruebas dinámicas del proyecto ICE-L Alemania. Objetivo: Obtener la validación del proyecto ICE-L de Alemania, que permitirá la entrada a otros países europeos de alto nivel tecnológico y desarro- llo ferroviario. Se trata del producto de referencia para la plataforma de coches de larga distancia que conectará numerosas ciudades eu- ropeas, incrementado la movilidad y mejorando considerablemente la accesibilidad de los pasajeros respecto al resto de materiales actual- mente en servicio. • Desarrollo y puesta en marcha de simulador ICE-L para pruebas de software, electrónicas y de comunicaciones, en banco. Objetivo: imple- mentación en laboratorio de un gemelo digital del proyecto de coches y locomotoras para el cliente alemán y danés. Permite la definición y ejecución automatizada de casos de prueba en todos los posibles mo- dos de operación de ambos proyectos, minimizando los costes asocia- dos y reduciendo los tiempos de certificación de los trenes. 86 5.3. Gestión de operaciones 5. Cadena de Valor • Certificación de tren auscultador de alta velocidad para ADIF. Obje- tivo: conseguir la certificación de éste. Se ha comenzado con la fase de validación estática para la obtención de los permisos de acceso a red para la campaña de pruebas dinámicas del nuevo tren de muy alta velocidad auscultador de ADIF. Este tren, dotado de una instrumenta- ción específica, estará destinado a la labor de mantenimiento y aus- cultación de la infraestructura española y asegurando en el futuro la seguridad y disponibilidad del servicio ferroviario español. Fabricación • Finalización y entrega del proyecto de Egipto. • Realización de pruebas tipo y serie de los 30 trenes AVRIL de Renfe. Se ha conseguido la autorización de puesta en mercado de 22 trenes. Pruebas estáticas en composición doble, se ha generado la documen- tación para la solicitud de la consigna, estamos a la espera de la emi- sión de ésta por parte de Adif. • Fabricación y pruebas estáticas del tren auscultador de Adif. Entrega- da la documentación para la emisión de la consigna de pruebas tipo de certificación. • Fabricación y pruebas estáticas de los 13 trenes S107 de Renfe. Se ha continuado con la transformación de los coches de tren hotel, se han hecho las pruebas estáticas para el dosier de seguridad, se ha generado la documentación para la emisión de la consigna de pruebas dinámicas por parte de Adif. • Fabricación y pruebas en estático de las primeras composiciones del proyecto de Dinamarca. Se ha enviado el primer tren a Copenhague. • Fabricación y pruebas en estático de las primeras composiciones de coches del proyecto de Alemania. Se han enviado las dos primeras composiciones a Alemania y se han iniciado las pruebas dinámicas de certificación. Se han iniciado las pruebas estáticas internas en otra composición en Las Matas 2. Adicionalmente se ha avanzado en la fabricación de las siguientes composiciones. • Finalización de la fabricación de las primeras locomotoras del proyec- to de Alemania. Se está avanzando en las pruebas estáticas internas. Se ha comenzado con las pruebas dinámicas internas con la primera locomotora. • Desarrollo y puesta en marcha de diferentes inversiones conducentes a garantizar la capacidad de producción necesaria para atender los proyectos, digitalización e Industria 4.0. automatización y robotiza- ción de las fábricas. • Análisis de diferentes alternativas de fabricación con terceros para aumentar la capacidad. • Puesta en servicio de generación de energía solar en Las Matas II. Cartera de proyectos cliente • Se han ampliado los contratos con los clientes Deutsch Bahn y Dans- ke Statsbaner a través de la firma de un segundo pedido. La alta exi- gencia y fiabilidad de los productos de Talgo han generado una alta satisfacción y confianza de los clientes que han materializado en este segundo acuerdo. • Algunos de los hitos estratégicos más relevantes alcanzados en los proyectos de material rodante en el ejercicio son: • Aceptación de la operación del último tren del proyecto para la Egyp- tian National Railways. • Envío a Alemania de la primera composición de coches para la Deutsch Bahn. • Entrega de la 10ª composición del proyecto de remodelación de 44 trenes para Renfe. Máquinas auxiliares y otros • Adjudicación de siete nuevos proyectos relacionados con máquinas auxiliares y otros, entre los que destacan los productos para los si- guientes países: • 1 equipo de medida EVA 4 para los Tranvías de Ámsterdam, Países Bajos. • 1 torno de foso modelo 2112 para Prasarana, Kuala Lumpur.  • 3 tornos modelo 2112 para Ferrocarrils de la Generalitat Valenciana, España. • 1 torno de foso modelo 2112 para Metro Sao Paulo, Brasil. • 1 torno de foso modelo 2112 para Metro México. • 1 torno de foso modelo 2112 para Ontario, Canadá. • Continuación de los proyectos adjudicados en años anteriores, entre los que destacan los desarrollados en: • Equipo de medida EVA 4 para Ferrocarrils de la Generalitat Catalana, España. • Equipo de medida EVA 4 para SOB, Suiza. • Torno de foso modelo 2112 para Tranvías Manheim, Alemania.  87 5.3. Gestión de operaciones 5. Cadena de Valor • Torno de foso modelo 2112 y Equipo de medida EVA IV para Metro Lisboa, Portugal. • Torno de foso modelo 2112 para RENFE Cercedilla, Madrid. • Torno de foso modelo 2112 para Ontario, Canadá. • Torno de foso modelo 2112 paraMetro Milán, Italia. • Torno de foso modelo 3112 para Colas Rail, Túnez. • Equipo de medida EVA 4 para Proyecto TALVI, de Talgo. • Torno de foso modelo 3112 para Rail Adventure, Alemania. (). TALVI: Pórtico para el mantenimiento del tren que se ubica en vía general. Realiza mediciones al paso del tren, del estado de los rodamientos, pantógrafos, discos de freno, parámetros y perfil de ruedas, revisión del estado de laterales, techos y bajos del tren. Mantenimiento (servicios centrales) y centros de mantenimiento Las actividades principales han sido: • Preparación y adaptación de los procesos y procedimientos desarro- llados en los servicios centrales, para que, de forma estandarizada, puedan ser aplicados a todas las filiales y permitan obtener feed-back de los mismos para mejorarlos e incrementar la fiabilidad y rentabili- dad del mantenimiento. • Programa de digitalización de todo el proceso de mantenimiento para lograr un dato único, consolidado y seguro que dé trazabilidad a todas las operaciones de mantenimiento ejecutadas en los trenes manteni- dos según su plan de mantenimiento. Digitalización y análisis de los datos, utilizando sistemas el “Internet of Things” (IoT) hacia un mode- lo de mantenimiento basado en la condición y enfocado a un máximo aprovechamiento del material por fiabilidad y disponibilidad, poniendo siempre por delante la seguridad de la operación. • Trabajos de mantenimiento para: • RENFE. Mantenimiento de la mayor flota de muy alta velocidad (300 km/h). La flota se compone de 46 trenes de la serie 102/112. A la espera de la recepción de otros 46 trenes de la serie 106/107. Se mantienen también para el mismo operador los trenes más flexibles del mundo autopropulsados a 250 Km/h pudiendo ir por vías conven- cionales o internacionales, que disponen de cambio de ancho, con y sin catenaria, flota de la serie 130/730. • ADIF, Mantenimiento de los trenes auscultadores encargados por ADIF a Talgo y que se encargarán auscultación dinámica de vía en las líneas de alta velocidad, midiendo distintas aceleraciones percibidas en su interior para conocer el confort y la estabilidad de la marcha. • Mantenimiento a través de la filial TARVIA, participada con REN- FE, de la flota de trenes remolcados en explotación, realizando servicios a 200 km/h con cambio de ancho. • Mantenimiento de trenes de alta velocidad en Uzbekistán y Ka- zajstán, siendo el único medio de transporte, capaz de funcionar a temperaturas de -45º. • Mantenimiento dentro del Consorcio Español, del primer tren de Alta Velocidad en el desierto, siendo un medio de transpor- te capaz de operar temperaturas de +50ºC. Esta explotación ha permitido a Arabia Saudí unir sus dos ciudades Sagradas Meca y Medina, conectando con una de sus principales ciudades del país Jeddah. El tren se ha convertido en un elemento clave y motor económico y turístico del país. Se continúa trabajando para in- crementar el número actual de pasajeros que utilizan el servicio. • Nuevos trenes en explotación en Egipto que conectan algunas de las principales ciudades del país que son también destinos tu- rísticos tales como son El Cairo, Alejandría y Luxor. • AMTRAK, Mantenimiento para uno de los operadores america- nos, de trenes en USA desde el año 1994. • Deutsche Bahn, mantenimiento para diferentes operadoras ale- manas desde el año 1995. • Apoyo y asesoramiento a través del área de ingeniería de manteni- miento en aspectos normativos nacionales e internacionales como Entidad Encargada de Mantenimiento. • Realizando también los correspondientes proyectos de arranque para los mencionados trenes 106/107 en España, los nuevos ICE-L que empezarán sus pruebas en Alemania, así como para los trenes que empezarán a circular en Dinamarca. • Realización de overhauls de sistemas en material de nuestros clientes. • Primer prototipo de Talvi, (pórtico de inspección automático de tre- nes), instalado en vía, que permite automatizar y mejorar las condicio- nes de trabajo de las personas en los centros de mantenimiento. 88 5.3. Gestión de operaciones 5. Cadena de Valor Requerimientos atendidos de los grupos de interés En relación con los requerimientos atendidos de los grupos de interés en materia de gestión de las operaciones se ha dado respuesta a los siguien- tes: Industrial Requerimientos atendidos en 2023: • Proyectos y acciones enmarcadas dentro de la actividad de la econo- mía circular de Talgo. Requisito de los organismos reguladores. • Certificaciones de material rodante. Requisito de agencias estatales de seguridad ferroviaria. Ingeniería Requerimientos atendidos en 2023: • Trabajo colaborativo en entorno Microsoft 365 para los proyectos de tren Avril y remodelación de 44 trenes. Requisito de cliente. • Grupos de trabajo y talleres colaborativos para garantizar la seguri- dad y salud del personal a bordo y pasajeros. Requisito de cliente. Fabricación Requerimientos atendidos en 2023: • Inspección presencial esporádica por parte de Cliente en Proyecto de Egipto. Requisito de cliente. • Inspección presencial permanente por parte de Calidad DB en Proyec- to de Alemania. Requisito de cliente. • Inspección presencial permanente por parte de Calidad DSB en Pro- yecto de Dinamarca. Requisito de cliente. • Auditorías para asegurar la continuidad de la certificación de diferen- tes normas. Cartera de proyectos cliente Requerimientos atendidos en 2023: • Marcos de relación y negociaciones técnicas y contractuales con los principales clientes de los proyectos de suministro y remodelación de material rodante que se están ejecutando. Requisito de cliente. • Marcos de relación y coordinaciones técnicas para la realización efec- tiva de las pruebas de validación de los productos. Requisito de or- ganismos evaluadores, agencias estatales de seguridad ferroviaria, administradores de infraestructura, etc. • Acuerdos marco y negociaciones para mitigar nuevos impactos que puedan producirse como consecuencia de pandemias o conflictos bé- licos, con sus efectos colaterales en la logística, disponibilidad e in- cremento de costes de bienes y servicios. Requisito de accionistas e inversores y de clientes. Equipos auxiliares y otros Requerimientos atendidos en 2023: • Se ha creado un grupo de trabajo para el seguimiento trimestral del servicio de mantenimiento de los tornos. El objetivo es mejorar la res- puesta y eficiencia del del servicio post venta. Requisito de clientes. Compromisos, retos y proyectos 2024 Los proyectos y compromisos previstos para cada área son: Estrategia y excelencia operacional Las principales acciones a realizar en 2024: • Política de operaciones (incluye ética y recursos humanos). • Colaboración en el diseño del nuevo Plan estratégico de sostenibili- dad corporativa 2025-2027, en el apartado de operaciones. • Análisis del posible interés de Talgo en la nueva declaración social de productos (SPD). 89 5.3. Gestión de operaciones 5. Cadena de Valor Industrial Las principales acciones a realizar en 2024: • Estrategia y modelo de contribución a la econo- mía circular. • Certificación de los trenes AVRIL en circulación en doble composición. • Certificación de los trenes de Alemania. • Certificación de los trenes de Dinamarca. Ingeniería Las principales acciones a realizar en 2024: • Proyecto de estandarización de la plataforma de coches y locomotoras. Continuación con el traba- jo iniciado en 2023. • Desarrollo y puesta en marcha de simulador de pruebas de testing software en banco, para la plataforma AVRIL, con impacto en otros proyec- tos actuales de alta velocidad, Renfe, Ausculta- dor ADIF, Certificación tren AVRIL. • Homologación de los trenes de Alemania y Dina- marca. Se trabajará en la finalización de la primera fase de entrega de los coches ICE-L para Alema- nia, consiguiendo la certificación y permisos de entrada a mercado. Especialmente exigente y compleja debida a la necesidad de afrontar la cer- tificación con el 4º paquete ferroviario en varios países europeos. Fabricación Las principales acciones a realizar en 2024: • Puesta en servicio de generación de energía so- lar en Rivabellosa. • Fabricación y puesta en servicio de los trenes de Alemania. • Fabricación y puesta en servicio de los trenes de Dinamarca. • Remodelación de coches de tren hotel para re- convertirlos en trenes de alta velocidad. • Puesta en servicio de generación de energía so- lar en Rivabellosa. Cartera de proyectos cliente Para el ejercicio 2024 los proyectos y actividades pre- vistas más relevantes son: • Fortalecer la confianza, satisfacción y fidelidad de los clientes; elevando y manteniendo la valo- ración global de los resultados de las encuestas de satisfacción a 4 sobre 5. • Continuar con el proceso de certificación IPMA 4LC del personal de la dirección. • Alinear las áreas de proyectos, actividad indus- trial, innovación, tecnología, medioambiente y sostenibilidad corporativa para una gestión inte- gral y completa de los proyectos (ESG). • Consolidar el nivel de madurez de la organización y de la empresa en la dirección de proyectos, pro- gramas y carteras de proyectos; iniciando el des- pliegue del estándar IPMA-PEB para la excelencia de proyectos y programas de forma sostenible y así alcanzar niveles superiores de rendimiento y competitividad; preparándonos para la recertifi- cación IPMA Delta Clase 3 (Estandarizado) como organización en 2026. Equipos auxiliares y otros Para el ejercicio 2024 los proyectos y actividades pre- vistas más relevantes son: • Digitalización/monitorización de los tornos de foso para los nuevos proyectos que tengamos que entregar a partir del año 2025. • Desarrollar la fabricación de los nuevos pedidos conseguidos en el año 2023. Mantenimiento (servicios centrales) y centros de mantenimiento Las principales acciones y logros a realizar en 2024: • Implantación a nivel internacional del proyecto de mantenimiento predictivo, basado en las co- municaciones tren – tierra en tiempo real para po- der predecir cualquier incidencia en servicio que se pueda producir. Este proyecto impactará en la disponibilidad y fiabilidad del material mantenido. • Potenciar el departamento de soluciones digita- les basadas en datos para hacer más eficiente el mantenimiento. Se pondrá en marcha la utiliza- ción de robots para mejorar la fase de inspección. • Expansión de la plataforma T-Smart para la in- gesta de datos, del tren en tiempo real. • Expansión de Talvi, que permitirá a los operado- res tener información del tren en tiempo real. 90 5.4. Gestión de compras y cadena de suministro 5. Cadena de Valor En un sector tan tecnológico y de alto impacto social y ambiental, como lo es el sector industrial ferroviario, los proveedores de primer nivel y las cadenas de suministro se convierten en inductores clave de buenos re- sultados económicos y en agentes esenciales de la eficiencia operativa sostenible. Sin embargo, estos proveedores, de varios niveles (tier 1, 2 y resto), tam- bién pueden ser fuentes de impactos, reales o potenciales negativos, por posibles incumplimientos relacionados con los derechos humanos o en cuestiones medioambientales, sociales o de ética. Una acertada selección, homologación y seguimiento de estos (y de sus cadenas de suministro) permite acceder a licitaciones y presentar ofertas diferenciales para clientes y obtener los mejores resultados en productos, servicios y soluciones del negocio de una manera responsable y sosteni- ble. La organización de “compras” es la responsable de este elemento de la cadena de valor del Grupo Talgo. Su misión se sustenta en tres pilares: • la mejora de la calidad de los procesos de compras y de cadena de suministro, asegurando una gestión ética, profesional y honesta frente al cliente interno, los proveedores y el resto de las partes inte- resadas participantes, • el liderazgo y la innovación en la gestión de la cadena de suminis- tro, de alcance internacional, a través de nuevos modelos de compra que permitan incrementar el valor de los bienes y servicios, mejoran- do la competitividad como empresa, a través de la consecución de los objetivos estratégicos y • la transformación del área para convertirse en un agente facilitador confiable que aporte valor al cliente interno y a la organización. En un sector como el industrial ferroviario, los proveedores de primer nivel y las cadenas de suministro se convierten en inductores clave de buenos resultados económicos y en agentes esenciales de la eficiencia operativa sostenible. 91 Modelo de gestión El modelo de gestión de compras se resume en el siguiente cuadro. En este modelo de gestión, compras impacta de una forma relevante en la consecución de los siguientes lo- gros de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS): El impulso de la compra responsable desde el departamento de compras contribuye a estos ODS mediante la se- lección, desarrollo, concienciación y alineación de los proveedores a través de los compromisos de sostenibilidad incluidos en el código de conducta de proveedores y en los cuestionarios en materia de sostenibilidad en el proceso de homologación. 5. Cadena de Valor 5.4. Gestión de compras y cadena de suministro P o l í t i c a E s t r a t e g i a s P l a n P l u r i a n u a l O r g a n i z a c i ó n M e t o d o l o g í a s C e r t i fi c a c i o n e s D i g i t a l i z a c i ó n C o n o c i m i e n t o T r a n s p a r e n c i a Enfoque de Gestión ᴑ Organización de Compras ᴑ Posicionamiento frente al cliente interno ᴑ Posicionamiento frente al cliente externo ᴑ Mejora de procesos y herramientas de gestión ᴑ Plan estratégico de compras 2022-2026 ᴑ Plan plurianual de S&R 2022-2024. ᴑ Programa anual de proyectos S&R ᴑ Consejo de Administración ᴑ Codir ᴑ Manual de proveedores ᴑ UNE 15896 ᴑ ECOVADIS: Medalla de plata ᴑ Informes y memorias anuales ᴑ Website Talgo: microsite S&R ᴑ Portal de proveedores ODS 3. Salud y bienestar. Nos comprometemos con la seguridad en el trabajo apostando siempre por empresas respetuosas con las normas de seguridad en la cadena de producción. ODS 8. Trabajo decente y crecimiento económico. Desde el área de compras, se apuesta por las compras a proveedores locales, con creación de empleos locales de calidad y el cumplimiento de los derechos humanos en la cadena de suministro. ODS 11. Ciudades y comunidades sostenibles. Mediante las compras sostenibles y responsables, los productos y actividades de Talgo contribuyen a que las ciudades y regiones sean más sostenibles y seguras, con sociedades más resilientes e inclusivas. 925. Cadena de Valor 5.4. Gestión de compras y cadena de suministro El elemento vertebrador de partida para la gestión lo constituye la “Política de compras” que incluye dentro de la misma la debida atención a las cuestiones sociales, laborales (entre ellas las de diversidad, igual- dad y equidad), éticas y ambientales. La respuesta a los principios y compromisos que con- tiene la política se realiza a través de las siguientes estrategias: • el modelo de organización de las compras y la in- tegración en los procesos y marcos de relación con los grupos de interés, • el posicionamiento facilitador frente al cliente in- terno, • el posicionamiento de valor frente al cliente ex- terno (proveedores y otras partes interesadas), • la excelencia y las alianzas con proveedores, • la gestión de la tecnología y de la digitalización, • la mejora sistemática de los procesos y de las he- rramientas de gestión y • la gestión sostenible y responsable de las com- pras y de las cadenas de suministro (bajo el marco de actuación de la diligencia debida). El aseguramiento de la “buena praxis” en estas líneas de actuación tiene como elementos clave las siguien- tes herramientas de prevención, control y acción: el código ético de proveedores, el manual de proveedo- res, las políticas: antifraude y anticorrupción y la de seguridad de la información y el aseguramiento de la gestión de compras con valor añadido dentro del mar- co de la certificación según la UNE 15896. Estas he- rramientas están disponibles en la website de Talgo, tanto para empleados, como para proveedores y otros grupos de interés. El Plan estratégico plurianual de compras vigente (PEC), 2022-2026, en línea con la organización de las compras, contiene los ejes de actuación, las estrate- gias y las iniciativas para alcanzar la visión de éste en 2026. La gestión de las actividades de compras se realiza a través del proceso corporativo “PR07 Comprar”. Para la consolidación, mitigación de riesgos y la me- jora de la capacidad de los procesos y productos, el Grupo Talgo cuenta con las siguientes herramientas: • Certificación UNE 15896 de Sistemas de Gestión de Compras de valor añadido. • Mejora sistemática del proceso corporativo “PR07 Comprar”. • Sistema de información, consolidación de indica- dores y CMI Qlik Sense. • Manual del proveedor. • Plataforma de proveedores. ODS 12. Producción y consumo responsables. Contribución a la reducción de residuos, considerando el volumen de embalajes de los productos suministrados por nuestros proveedores y la gestión de desechos con gestores autorizados. ODS 13. Acción por el clima. La gestión de la cadena de suministro es clave para la consecución de objetivos de reduc- ción de gases de efecto invernadero, ya que el peso de las emisiones de alcance 3 puede al- canzar e incluso superar el 70% de la huella de carbono en una compañía industrial. ODS 16. Paz, justicia e instituciones sólidas. Gestión de la ética dentro de la cadena de suministro y la empresa, que comienza desde el proceso de selección de proveedores. ODS 17. Alianzas para lograr los objetivos. Establecimiento de marcos de relación con grupos de interés para que todo el sector y la cadena de valor trabajen de forma avanzada hacia una sostenibilidad global. 935. Cadena de Valor 5.4. Gestión de compras y cadena de suministro El desarrollo de este plan es responsabilidad de la or- ganización central de compras del grupo, que cons- ta de cinco grandes vías de actuación: • las compras de materiales para la fabricación. • las compras de mantenimiento. • las compras indirectas. • las compras para ofertas y proyectos. • los servicios y actividades de la oficina de com- pras y mejora continua. En materia de sostenibilidad, Talgo continúa incluyen- do nuevas vías de acción asociadas a las compras sos- tenibles (verdes, éticas, sociales, de comercio justo y a proveedores locales) y está trabajando en la consoli- dación y mejora de la resiliencia y de la sostenibilidad de sus cadenas de suministro. Actualmente el análisis y la homologación de provee- dores, bajo aspectos técnicos, éticos, económicos, so- ciales, ambientales y de derechos humanos, junto con el seguimiento y los procesos de análisis, auditoría y recalificación, constituyen su principal nivel de res- puesta. Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio 2023 El Grupo Talgo está desarrollando un proceso de re- ingeniería de la gestión de la sostenibilidad de las compras y de la responsabilidad de la cadena de su- ministro del Grupo a través del proyecto estratégico “PEP03031 Gestión de compras, proveedores y cade- na de suministro, responsable” dentro del Plan estra- tégico S&R 2022-2024. El objetivo es diseñar, implantar y consolidar un sistema avanzado de gestión de compras sosteni- bles y cadena de suministro responsable para dar respuesta a: • Diligencia debida. • Gestión de riesgos y oportunidades. • Asuntos relevantes. • Ética, Medio Ambiente y diversidad. • Derechos humanos. • Compras sostenibles y cadena de suministro res- ponsable. Entre los principales resultados alcanzados en 2023 en materia de sostenibilidad dentro del área de compras destacan: • La identificación de los posibles impactos rea- les-potenciales, positivos-negativos, que se pue- den presentar en las compras y en las cadenas de suministro, y de los temas materiales para asegu- rar su gestión y transparencia. En estos momen- tos, “Derechos humanos” y “Gestión de compras y de cadena de suministro responsable” son los dos temas materiales incluidos en el sistema de gestión de la sostenibilidad corporativa de Talgo. • Desarrollo del Proyecto Estratégico: “PEP03031 Gestión de compras, proveedores y cadena de suministro, responsable” contenido en el Plan es- tratégico S&R 2022-2024, mediante la contrata- ción de un recurso específico responsable de su ejecución. • Planificación de actividades para consolidar entre 2024 y 2026 una cadena de suministro respon- sable. • Evaluación de la sostenibilidad empresarial del Grupo Talgo como proveedores en la plataforma EcoVadis, uno de los cuatro apartados en los que se basa la puntuación. • Análisis preliminar y estudio comparativo de las distintas herramientas digitales presentes en el mercado para la evaluación y gestión del riesgo en la cadena de suministro. • Análisis preliminar de las distintas iniciativas en- focadas en las compras sostenibles dentro del sector ferroviario, para la puesta en común de es- trategias y buenas prácticas en este ámbito. De forma complementaria, el área de compras de Tal- go se encuentra inmerso en un proceso de optimiza- ción operacional, mejora continua y transformación digital para aumentar la eficiencia del área, por lo que a lo largo de 2023 ha planteado acciones para la ma- yor explotación de las herramientas ya existentes, y la adquisición de diversas herramientas comerciales que cubran las necesidades específicas. En el área de digitalización destacan las siguientes actividades en 2023: • Incorporación de personal dedicado a la mejora continua y búsqueda de nuevas herramientas. • Utilización de Power BI y Power apps, que permi- ten agilizar documentación, encuestas de satis- facción y mejora del “onboarding” de proveedores. • Utilización de Planner, Teams y Sharepoint como herramientas colaborativas de trabajo. • Uso de DOCUSIGN como herramienta para firma digital de contratos. • Uso de Qlik Sense. • Contratación del paquete avanzado de Mintec, permitiendo obtener información de precios y previsiones de un mayor número de materias pri- mas, así como crear modelos de coste. • Búsqueda de solución para la digitalización de procesos de compra y portal de proveedores. 945. Cadena de Valor 5.4. Gestión de compras y cadena de suministro Datos e indicadores 2023 2022 Gestión de proveedores y cadena de suministro Entorno Geográfico España 69,9% 71,4% Resto de Europa 11,9% 13,6% América 2,0% 6,1% Comunidad de Estados Independientes * 1,5% 1,9% Oriente Medio y Norte de África 12,1% 5,4% APAC ** 2,7% 1,6% () Uzbekistan y Kazashtan. () Asia-Pacífico. (i) Diferenciamos el dato de proveedores activos totales, y aquellos de cri- ticidad 1 y 2, a los que aplica el análisis S&R. (ii) Es importante aclarar que en algunas de las filiales (centros de manteni- miento) ciertas compras se efectúan desde servicios centrales, aunque la entrada del bien se realice en el centro de destino, son los que denomina- mos centros espejo. En este sentido, se ha realizado una actualización de la información aportada, incluyendo las operaciones de los centros espejo. () Relacionados con las compras () Volumen de entrada de mercancía /servicios recepcionada por fecha contable Resultados obtenidos (i) 2023 2022 Variación España Filales Totales España Filiales Totales Totales Gestión de proveedores y cadena de suministro Proveedores y otros GGII () activos totales a fecha 1 de enero 1075 647 1722 1018 857 1875 -9% Proveedores y otros GGII activos totales calificados en aspectos S&R (nº y %) a fecha 1 de enero (crit 1 y 2). 535 50% 127 20% 662 38% 302 30% 117 14% 419 22% 14% Nuevos proveedores y otros GGII, calificados en 2023 en aspectos S&R (crit 1 y 2). 51 17 68 35 8 43 37% Nuevos proveedores y otros GGII, calificados en 2023 en aspectos S&R (crit 2). 16 3 19 15 1 16 16% Nuevos proveedores y otros GGII calificados y auditados en asuntos de S&R (auditorías de homologación) 41 2 43 18 2 20 53% Proveedores y otros GGII auditados para reevaluación en asuntos S&R. 17 0 17 22 0 22 -29% Nº y % proveedores evaluados en asuntos S&R con impactos significativos con los que se hayan acordado mejoras como consecuencia de la evaluación. 6 1,7% 0 0% 6 1,2% 6 2% 0 0% 6 1,4% 0% Nº y % proveedores evaluados en asuntos S&R con impactos significativos con los que se haya puesto fin a la relación comoconsecuencia de la evaluación 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0% Nº de acuerdos de calidad concertada y alianzas estratégicas con proveedores. 31 0 31 31 0 31 0% Gestión de Compras Compras Totales (€ y %) (ii) 326.251.782 59.938.589 386.190.371 251.280.142 33.389.929 284.670.071 26% 84,5% 15,5% 100% 88,3% 8,8% 100% Compras a proveedores locales (€ y %) 247.561.130 38.710.347 286.271.477 174.006.145 18.337.349 192.343.494 33% 75,9% 64,6% 74% 69,2% 54,9% 68% Resultados obtenidos: Indicadores Con respecto a la información presentada en el ejercicio 2022, se realiza en este ejercicio una actualización de los datos como consecuencia del proyecto de análisis y mejora integral de la calidad de la información que se está llevando a cabo. Esta información actualizada se detalla en los puntos (i) (ii). 95 5.4. Gestión de compras y cadena de suministro 5. Cadena de Valor Requerimientos atendidos de los grupos de interés En relación con los requerimientos atendidos de los grupos de interés en materia de sostenibilidad corporativa se ha dado respuesta a los siguien- tes: • El desarrollo y respuesta a las demandas de información de los clien- tes en materia de sostenibilidad corporativa, incluyendo una nueva evaluación de EcoVadis (requisito de clientes y proveedores, actuales y futuros). • Mejora de la información y acceso a la documentación en la Web del Grupo, para los futuros suministradores de Talgo que deseen ofrecer sus productos o servicios. • Colaboración y participación en conferencias, foros, mesas de debate sobre compras sostenibles y responsabilidad en la gestión (asociacio- nes como AERCE, CPONet…). • Participación en grupos de trabajo y convenciones relacionadas con las nuevas obligaciones legislativas en materia de sostenibilidad so- bre las cadenas de suministro. • Evaluación de la satisfacción de los proveedores mediante encuestas de satisfacción, lanzadas de forma anual a los proveedores de critici- dad 1. Compromisos, retos y proyectos 2024 Los retos principales para 2024 serán: • Trabajar en el aseguramiento de la sostenibilidad y responsabilidad de las cadenas de suministro de Talgo. • Cumplir las metas e hitos del Proyecto PEP03031: Mejora de la soste- nibilidad y responsabilidad de la gestión de las compras, de los provee- dores y de las cadenas de suministro, con la máxima criticidad posible al estar su finalización fijada en 2024. • Introducir e implementar los criterios para impulsar las compras sos- tenibles. Los proyectos y compromisos previstos son: • Diseño de una Política de compras sostenibles y cadena de suministro responsable, elaboración de un nuevo Código ético del proveedor y análisis y definición del nuevo proyecto de compras sostenibles (Pro- yecto trienal 2025-2027). • Continuación del proyecto de adaptación y mejora de la calificación y homologación de proveedores tier 1 en materia de sostenibilidad corporativa (diligencia debida, cuestionario de homologación, condi- ciones de contratación, auditorías de evaluación y reevaluación). Con especial énfasis en todo lo relativo a cambio climático y diversidad. • Diseño del proyecto de visibilidad y análisis de la sostenibilidad de los proveedores tier 2. • Diseño del sistema de gestión y proceso de certificación en la ISO 20400: compras sostenibles. • Contratación de una herramienta digital de evaluación y gestión del riesgo en la cadena de suministro (tier 1 y tier 2…) para recopilar, eva- luar y monitorizar datos esenciales de proveedores en materia ESG, ciberseguridad, compliance, etc. • Colaboración activa en mecanismos de participación y alianza en el sector ferroviario para las compras sostenibles. • Participación en foros, ponencias y mesas redondas de compras (AER- CE, CPONet…). • Establececimiento de dinámicas de benchmark con departamentos de compras de empresas externas, y de proveedores. Los principales retos para 2024 en el área de digitalización son: • Implantación de la herramienta de digitalización de los procesos de compra y el portal de proveedores. • Creación de comunidades de conocimiento para compartir informa- ción sobre herramientas ya existentes. • Divulgación extendida en el área, de herramientas avanzadas (Power BI, Power apps, Mintec…) y herramientas corporativas (Teams/Share- point…). 96 5.5. Gestión de la innovación T algo, como grupo de empresas relevante, a nivel nacional e internacional en investi- gación y desarrollo, asigna la mayor priori- dad y recursos a este esencial inductor de valor empresarial para asegurar su permanencia y el crecimiento sostenido en el tiempo. No en vano una innovación disruptiva en el sector ferroviario fue lo que dio origen a la compañía. Modelo de gestión Un modelo de gestión integral de la innovación, estructura y dinamiza el ecosistema innovador de Talgo. Este modelo de gestión integral de la inno- vación es mejorado sistemáticamente y se poten- cia su despliegue dentro y fuera de la compañía. El perímetro de actuación alcanza a todos los pro- cesos y campos de la gestión empresarial y muy especialmente, en todo lo que se refiere a los pro- ductos, a la prestación de los servicios y a las so- luciones tecnológicas ofrecidas a los clientes. Una de las evidencias de la prioridad de la inno- vación, es la iniciativa lanzada por Talgo para estimular la innovación a través del “Premio Talgo a la innovación tecnológica” en sus dos categorías: tecnología ferroviaria y movilidad; ha- biendo celebrado en 2023 la 20ª edición. A continuación, se presenta el esquema del mo- delo de gestión. 5. Cadena de Valor P o l í t i c a E s t r a t e g i a s P l a n P l u r i a n u a l O r g a n i z a c i ó n M e t o d o l o g í a s C e r t i fi c a c i o n e s D i g i t a l i z a c i ó n C o n o c i m i e n t o T r a n s p a r e n c i a Enfoque de Gestión ᴑ Perspectiva de innovación: conocimiento, procesos, clientes y finanzas ᴑ Líneas de desarrollo tecnológico: eficiencia energética y sostenibilidad, experiencia del pasajero, seguridad y trenes inteligentes. ᴑ Categorías: evolutivo, oportunista y disruptivo ᴑ I+D+i ᴑ Principios ᴑ Libertad sin fronteras del pensamiento creativo ᴑ Apertura hacia las nuevas ideas y planteamientos disruptivo ᴑ Comité de Proyectos ᴑ Comité de Estrategia de Innovación ᴑ Comité de Vigilancia Tecnológica ᴑ Comité de Seguimiento Financiero ᴑ Metodología Synectics ᴑ Metodología “Talgo te Reta” (inteligencia colectiva) ᴑ Metodología “After-Action Review” (aprendizaje) ᴑ Metodología de Inteligencia tecnológica y competitiva ᴑ Metodología Open Innovation ᴑ Metodología Corporate Venturing ᴑ Acreditación ENAC 1337/LE2504 del Laboratorio de ensayos (según criterios recogidos en la ISO 17025 ᴑ Herramienta para Vigilancia Tecnológica ᴑ Herramienta para trabajo colaborativo en remoto (After-Action Review) ᴑ Qlik, Control financiero de la innovación ᴑ Innovate: Site innovación Talgo ᴑ Lecciones Aprendidas ᴑ Retornos de Experiencia ᴑ Historias de Proyecto ᴑ InnovaTalks ᴑ Desayunos de Innovación ᴑ Revista trimestral “Rodal de Innovación” ᴑ Evolución del avance en proyectos ᴑ Informes de inteligencia competitiva. ᴑ Informe anual de líneas futuras del sector. ᴑ Informe de tendencias tecnológicas. Accionistas e inversores Proveedores y Cadena de Suministro Socios Organismos Reguladores Sector y Mercados Clientes y Usuarios Personas Generadores de Opinión Medio Ambiente Agentes Sociales > Grupos de interés > ODS relacionados 97 5.5. Gestión de la innovación Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio Durante el año 2023 las actividades realizadas se han centrado en los siguientes campos 5. Cadena de Valor Tren TPH2 Tracción por Hidrógeno/ Baterías/Eléctrico • Tracción limpia por hidrógeno. • Operación flexible (hidrógeno-baterías-eléctrico). • Sustitución combustibles fósiles (diésel). • Reducción de la emisión del CO2 a la atmósfera. Rodal ligero en fibra de carbono • Uso de nuevos materiales sostenibles. • Reducción de peso. • Menor impacto ambiental. Cálculo de la huella de carbono • Cumplimiento de la ley. • Sensibilización con el respeto ambiental de la movilidad HYMPULSO Movilidad ferroviaria a través de Hidrógeno/Baterías • Sustitución del diésel por el hidrógeno • Mayor operatividad de la red ferroviaria no electrificada • Gestión inteligente de la energía Metamateriales para la reducción de ruido interior • Aislamientos acústicos de bajo peso • Materiales con cualidades mejoradas • Reducción de los niveles de ruido • Mejora del índice de confort del pasajero Caja/Estructura ligera en fibra de carbono • Uso de nuevos materiales sostenibles. • Reducción de peso. • Menor impacto ambiental Reciclado de fibra de carbono • Ciclo de vida completo del producto • Nuevos materiales reciclados • Consumo sostenible de materias primas Eficiencia energética y sostenibilidad 98 5.5. Gestión de la innovación Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio 5. Cadena de Valor Rodal motorizado • Sistema de motorización compatible con el concepto de rueda independiente y el rodal de Talgo • Tracción distribuida • Aumento de la velocidad de circulación • Bogie de tracción distribuida • Tracción distribuida para Alta Velocidad • Aumento de la velocidad de circulación. Seguridad del equipaje • Identificación y alerta de la manipulación del equipaje en el maletero del tren • Garantía de seguridad de las pertenencias a bordo Bogie de tracción distribuida • Tracción distribuida para Alta Velocidad • Aumento de la velocidad de circulación Disponibilidad y versatilidad Seguridad Elevador de caja/estructura • Sistema de elevación de cajas del tren que permite la variación de la altura de acceso al coche para diferentes alturas de andén • Mejora de la accesibilidad de entrada al tren • Integración de Personas con Movilidad Reducida (PMR) • Tracción distribuida para Alta Velocidad • Aumento de la velocidad de circulación. Trenes inteligentes Guiado en interiores usando balizas por ultrasonidos • Sistema de posicionamiento de alta precisión en el interior del tren • Aumento de la autonomía de las personas invidentes • Mejora de la accesibilidad universal Ventanas oscurecibles por secciones • Mejora del confort permitiendo el ajuste de la luz que atraviesa la ventana del pasajero • Reducción de ruido y vibraciones Amortiguadores de frecuencia variable • Mejora del confort ajustando las condiciones de amortiguación durante la circulación del tren • Aseguramiento de los parámetros de estabilidad y seguridad Experiencia del pasajero 99 5.5. Gestión de la innovación 5. Cadena de Valor Requerimientos atendidos de los grupos de interés Resultados obtenidos: Indicadores De acuerdo con el modelo de indicadores, existente los resultados obtenidos fueron CMI Premio Talgo a la Innovación Acreditación ENAC Laboratorio de Ensayos Software Inteligencia Tecnológica Plan de Cultura de Innovación Inspire Inteligencia Estratégica Comunicación de la Innovación Integración Inteligencia Tecnológica SOIH 2 ALEX Corredor Vasco del Hidrógeno Marco de colaboración Talgo-IED SHYNE Fundación Five Words Mafex Aula Talgo Procesos de Innovación Integración del diseño del ferrocarril como estrategia de Innovación Iniciativa dirigida a estudiantes de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la UPM para formarlos como ingenieros en el ámbito ferroviario Agrupación europea de interés económico público-privada cuyo objetivo es el desarrollo Interregional socioeconómico, industrial, energético, medioambiental y tecnológico del territorio ALEX (Alentejo y Extremadura) a través del hidrógeno verde Asociación cuyo objetivo es crear un ecosistema del hidrógeno, con base en Euskadi, que permita avanzar en la descarbonización de los sectores energético, industrial, residencial y de movilidad Para trabajar en la movilidad del futuro, la experiencia del pasajero, la sostenibilidad El mayor consorcio multisectorial de España que nace para promover la descarbonización de la economía a través del hidrógeno renovable Asociación de Escritores Solidarios (ONG) para participar en un proyecto de alfabetización en África Asociación que permite mejorar la competitividad de la industria ferroviaria española e impulsar la presencia global de sus socios a través de la cooperación y el aprovechamiento de capacidades conjuntas Datos e indicadores 2023 2022 Variación Innovación Inversiones I+D (capex) (M €) 19,5 16,08 21,30% Gasto I+D (GID.IDI+OT) (M €) 2,2 1,64 34,10% Inversiones sobre ingresos 3,3 3,77 -12,50% Nº innovaciones de alcance ambiental 7 6 17% Nº innovaciones de alcance social 2 2 0% Requerimientos atendidos de los grupos de interés De acuerdo con los marcos de relación y de diálogo con los grupos de interés relacionados se han atendido los si- guientes requerimientos: Agentes sociales (universidades y alumnos) • Proyectos de investigación con universidades españolas e internacionales. • Presentaciones a alumnos sobre innovación (“Employer Branding”). • Participación en formaciones de máster y conferencias. • Becas a alumnos universitarios para el desarrollo de sus TFG o TFM, vinculadas a estrategias de innovación de Talgo. 1005. Cadena de Valor Agentes sociales (tercer sector) • Colaboración con fundaciones relacionadas con el sector ferroviario (ponencias, congresos, etc.), redacción de documentos del sector, etc. Sector y mercados (asociaciones y plataformas del sector) • Integración como socios y participación en proyectos, documenta- ción, grupos de trabajo, comités de gestión, ponencias, patrocinio y liderazgo de iniciativas, etc. Asociaciones y Plataformas del Sector • Integración como socios y participación en proyectos, documenta- ción, grupos de trabajo, comités de gestión, ponencias, patrocinio y liderazgo de iniciativas, etc. Socios (centros tecnológicos y de Investigación) • Alianzas e integración en la gestión (socios, patronos, grupos de tra- bajo e investigación, ponencias, etc.). • Proyectos europeos subvencionados (DLR, Fraunhofer, etc.). Compromisos, retos y proyectos 2024 Para el ejercicio 2024 los retos de la innovación del Grupo Talgo quedan resumidos en el siguiente esquema: 5.5. Gestión de la innovación Inspire Mejora y eficiencia de procesos internos Tracción por hidrógeno/ baterías Eventos Innovación Cátedra Talgo Confort Acústico Accesibilidad universal Economía Circular Proyectos Europeos Proyectos Reducción de Ruido y Vibraciones Colaboración nacional e internacional con startups del sector No perder detalle de los eventos más relevantes para el sector ferroviario y formar parte de ellos: Innotrans, JEC World, Composites Madrid, MatComp. World Congress on Railway Research, MetalMadrid Fomento de la ciencia y tecnología en el mundo universitario, aproximándolo al sector ferroviario de la mano de una empresa líder en fabricación de material rodante Investigación del reciclaje de los materiales compuestos del rodal para garantizar el ciclo de vida completo del producto Proyectos de investigación en consorcio con otras entidades europeas: Shift2Rail, EU RAIL Desarrollo de un prototipo de cadena de tracción por hidrógeno y baterías que permita la reducción de trenes diésel y la dependencia de combustibles fósiles 101 5.6. Gestión de la calidad La calidad, una de las palancas estratégicas clave de los resultados y de la reputación de Talgo, es también uno de los mejores aliados internos para la sosteni- bilidad y para la responsabilidad social, corporativas. Actualmente, la calidad lidera la cultura de la mejora continua en Talgo y se enfoca en mejorar la eficien- cia de los productos/servicios finales y la plena satis- facción de los clientes. En este objetivo, el vector clave es crear una cultura colaborativa de calidad como factor fundamental en la toma de decisiones y en generar confianza a todas las partes interesadas. El modelo organizativo de calidad está basado en tres pilares que comprenden la prevención de los fallos, la estandarización de los procesos y proce- dimientos y la aplicación del pensamiento lógico en la resolución de problemas (Logical Thinking). Teniendo en cuenta las demandas de los clientes y la aplicación de los estándares para todo el ciclo de vida del producto, la base del éxito se sustenta en el modelo de liderazgo y en el desarrollo de las perso- nas que componen el equipo Modelo de gestión El modelo de gestión que explica el despliegue ope- racional de Talgo se resume en el siguiente cuadro. 5. Cadena de Valor P o l í t i c a E s t r a t e g i a s P l a n P l u r i a n u a l O r g a n i z a c i ó n M e t o d o l o g í a s C e r t i fi c a c i o n e s D i g i t a l i z a c i ó n C o n o c i m i e n t o T r a n s p a r e n c i a Enfoque de Gestión ᴑ Customer centric ᴑ Ciclo de vida de productos Estandarización ᴑ Logical thinking ᴑ Prevención vs detección ᴑ Resolución de problemas (bucle corto, 8D). ᴑ Análisis de causa (5Why, Factor Tree Analysis, Ishikawa, Fault Tree Analysis). ᴑ Implantación de metodologías lean (5S, Kaizen…)”. ᴑ Six sigma ᴑ Herramientas de mapeo de proceso ᴑ IDO 9001 ᴑ Iris certification / ISO/TS 22163 ᴑ Digitalización de controles ᴑ Green Belt Lean six sigma ᴑ Comité de calidad ᴑ D. Calidad y medioambiente ᴑ Herramientas de mapeo de proceso ᴑ Herramienta de medición ᴑ Digitalización de controles ᴑ Green Belt – Lean 6sigma ᴑ Formación procesos especiales. ᴑ Lecciones aprendidas. ᴑ Difusión anual de estrategia. ᴑ Revisión por la Dirección SGC. ᴑ Comité de Calidad trimestral. ᴑ Manual de Proveedores. ᴑ Código de Conducta Accionistas e inversores Organismos Reguladores Clientes y Usuarios Personas > Grupos de interés Proveedores y Cadena de Suministro Prevención de fallos Logical Thinking Estandarización PERSONAS CULTURA DE CALIDAD SATISFACCIÓN CLIENTE EFICIENCIA C D Q LIDERAZGO CENTRADO EN EL CLIENTE CICLO DE VIDA COMPLETO > ODS relacionados 1025. Cadena de Valor Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio 2023 La gestión de la calidad en Talgo alcanza fundamentalmente a la gestión de los procesos, a la gestión de la mejora, a la gestión de la calidad en pro- ductos y a la propia gestión de la calidad, que incluye las certificaciones, la gestión de las reclamaciones y la gestión del fallo interno. A continuación, se explican las principales actividades, evoluciones y he- chos singulares del ejercicio 2023: Proyectos y acciones más relevantes realizadas Durante el ejercicio las actividades y desarrollos clave fueron: • Digitalización de las inspecciones en fábrica a través de la herra- mienta “TREX”. Esta herramienta permite mejorar la eficacia y la efi- ciencia de los controles realizados en las fábricas. • Implantación de Best practices en la gestión de procesos especiales: certificación de los centros de mantenimiento de Kazajstan y Arabia bajo el estándar DIN 6701 de procesos de adhesivado • Proyecto “Become Lean”. Este ambicioso proyecto busca la revisión holística de los procesos principales de la compañía, así como su sim- plificación y difusión. En este sentido se han ejecutado diferentes ac- ciones: • Revisión de los principales procesos de gestión de la compañía para mejorar su eficiencia y su comprensión e implantación a to- dos los niveles. • Implantación de herramienta que ayuda a mejorar la transparen- cia de los procesos y su contenido, así como la búsqueda más intuitiva de la información demandada por la organización. • Implantación de la matriz de mejora del conocimiento de los prin- cipales procesos y procedimientos de la compañía y su aplicación en los distintos departamentos/centros. • Consolidación del programa de formación Green Belt, en metodo- logía Lean Six Sigma, con el fin de formar a expertos en la Mejora Continua en todas las áreas de la Organización. Este programa conlleva la implantación de proyectos de mejora que contribuirán al ahorro y a la agilización de los procesos. • La mejora de la eficacia inspecciones mediante: • Consolidación del uso del AMFE (análisis modal de fallos y efec- tos potenciales) de proceso y planes de control basados en ca- racterísticas críticas. • Aumento del uso del análisis estadístico para optimización de las inspecciones de recepción de material. • Optimización de los indicadores de gestión de calidad, según la actualización del estándar UNE ISO 22163. Creación de cuadro de mando con los principales KPI (Key Performance Indicator) y PI (Per- formance Indicator) de los principales procesos de gestión de la Com- pañía. • Creación de un nuevo modelo de puntuación de auditorías inter- nas de Calidad basado en referencial interno Talgo. El modelo permite la identificación de las áreas de mejora, comparando con el estándar y con las “best practices” en cada actividad. • Publicación de nueva edición del Manual de Proveedores incluyendo nuevos requisitos de ciberseguridad y sostenibilidad. • Aumento de la eficacia de las operaciones de control en los cen- tros de mantenimiento mediante la mejora de los planes de control de calidad y la estandarización de las auditorías de operaciones de mantenimiento. • Certificaciones/Acreditaciones. Talgo con objeto de mantener sus estándares de calidad dispone de las siguientes certificaciones y acreditaciones relacionadas con los sistemas de gestión de Talgo y las actividades realizadas: • Sistema de Gestión de Calidad de acuerdo con IRIS rev3 (ISO TS 22163) (International Railway Industry Standard) en los centros de fabricación y en los centros de mantenimiento en España. • Sistema de Gestión de Calidad de acuerdo con ISO 9001:2015. en los centros de mantenimiento de Kazajstán (Almaty y Nur-Sul- tan), el centro de mantenimiento de Estados Unidos (Seattle), centro de mantenimiento en Arabia Saudí (Medina) y centro de mantenimiento en Uzbequistán (Tashkent). • Certificación otorgada por la AESF (Agencia Estatal de Seguridad Ferroviaria) como Entidad Encargada del Mantenimiento de vehí- culos ferroviarios, de acuerdo con el reglamento (UE) 779/2019. • Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, en los principa- les centros de trabajo del Grupo. Durante 2023 se ha ampliado la certificación a los centros de mantenimiento de San Andrés Condal y Las Matas I. • Procesos de adhesivado de acuerdo con DIN 6701-2, en los cen- tros de fabricación (Rivabellosa y Las Matas), y en los centros de mantenimiento de Arabia y Kazajstan. 5.6. Gestión de la calidad 1035. Cadena de Valor 5.6. Gestión de la calidad 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 Puntuación Cuestionario IRIS Percepción del Cliente y Stakeholder Análisis Desempeño de los procesos clave Puntuación mínima para plata • Procesos de soldadura de acuerdo con DIN EN 15085-2, en los centros de fabricación (Rivabellosa y Las Matas). • Sistema de Gestión de Compras de acuerdo con la UNE 15896 (Gestión de compras de valor añadido). • ISO 17025 de Laboratorio de ensayos: Talgo está acreditado por ENAC para la realización de determinados ensayos de validación del tren. • ISO 55001: de Gestión de activos. Talgo está certificada en esta Norma para la Gestión de activos utilizados en la fabricación y el mantenimiento de trenes. • ISO 27001: certificación del sistema de gestión de la seguridad de la información. Adicionalmente, Talgo tiene implantadas otras normas (no certificables): • ISO 26000: responsabilidad social. Se realizan evaluaciones bienales (por empresa acreditada independiente) de revisión de la adecuación de procesos y actividades a la norma. • ISO 31000: gestión de riesgos. Hitos, premios, actos o singularidades obtenidos y otra información. Un año más, Talgo ha mantenido la calificación “Silver Performance Level” según con el esquema de certificación IRIS (International Railway Industry Standard), ISO 22163, en los centros de fabricación y en los centros de mantenimiento en España. Talgo permanece dentro del 10% de las empre- sas calificadas con esta distinción a nivel mundial. Los requisitos para la obtención de la medalla de plata se basan en la pun- tuación obtenida en los siguientes pilares: • Puntuación cuestionario. También denominado Assessment Sheet ISO 22163. Consta de 305 preguntas en relación con el grado de im- plantación de la norma. Cada una de esas preguntas puede valorada según diferentes niveles de madurez. • Percepción del Cliente y “stakeholder” análisis. Se basa en cómo la em- presa gestiona los cambios del contexto y analiza las necesidades y expectativas de las partes interesadas. La gestión de la satisfacción del cliente y demostrar la mejora continua son las claves de este pilar. • Desempeño de los procesos clave. Existen 5 procesos clave: Diseño, Fabricación / Mantenimiento, Gestión de proyectos, Gestión de requi- sitos y Compras. Para lograr la máxima puntuación no deben existir no conformidades ligadas a esos procesos y los indicadores no deben estar desviados 1045. Cadena de Valor Resultados obtenidos: indicadores Requerimientos atendidos de los grupos de interés De acuerdo con los marcos de relación y de diálogo con los grupos de interés relacionados se han atendido los si- guientes requerimientos: Anualmente, el área de Calidad y Medio Ambiente realiza un análisis de grupos de interés, tanto externas como internas, que incluye una evaluación del cumplimiento de las necesidades y de sus principales expectativas. Para cada parte interesada prioritaria, se vincula un indicador que monitoriza el cumplimiento de dichas necesidades o expectativas prioritarias. De este modo, se pueden establecer los planes de acción necesarios para obtener la con- fianza de nuestros clientes externos e internos. Talgo participa en múltiples grupos de trabajo para la mejora: • Las alianzas con UNIFE, IRQB, ISO y CEN se han seguido cultivando, especialmente la colaboración en los numerosos grupos técnicos internacionales, en los que Talgo participa de forma activa. Algunos ejemplos son: • Miembro del consorcio International Railway Quality Board (IRQB), consorcio de empresas (Integrado- res, Fabricantes y Operadores) del sector ferrocarril, con el objetivo de crear una cultura de calidad total a lo largo de toda la cadena de suministro del ferrocarril, principalmente promoviendo el uso de la norma IRIS para asegurar una alta calidad del producto. • Miembro del IRIS Certification Steering Committee. Entre las funciones de este comité están la determina- ción de criterios y procedimientos del proceso de certificación IRIS, y el establecimiento de grupos de trabajo dentro de la certificación IRIS. • Grupos ISO de revisión de normas de aplicación (Norma ISO 22163, Norma ISO9001). 5.6. Gestión de la calidad Datos e indicadores 2023 2022 Variación España Filales Consolidado España Filiales Consolidado Consolidado Gestión de la calidad Cumplimiento acumulativo de los objetivos anuales del plan trienal N/A N/A 51% N/A N/A 54% -6% Cumplimiento de objetivos anuales de la Dirección de Calidad N/A N/A 62% N/A N/A 100% -38% Costes de la función calidad (miles €) 5.215 564 5.779 4.345 597 4943 17% Gastos e inversiones (miles €) 1.125 153 1.277 601 279 880 45% Alcance del sistema de gestión de la calidad (%) 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0% Índice de acciones correctivas y preventivas implantadas N/A N/A 74% N/A N/A 80% -8% Proyectos de mejora finalizados N/A N/A 54% N/A N/A 44% 23% N/A No aplicable, por ser un indicador corporativo, no por centro ▫ Standards and Regulation Group ▫ Sustainable Transport Committee ▫ Aerodynamics ▫ Brakes ▫ Cabin ▫ Chemical Risks ▫ Crash Safety ▫ Cyber Security ▫ Electromagnetic Compatibility (EMC) ▫ Energy ▫ Energy Efficiency ▫ Fire Safety (SRT) ▫ Infrastucture ▫ Life Cycle Assessment (LCA) ▫ Noise ▫ Persons with Reduced Mobility (PRM) ▫ Railway Dynamics ▫ Rolling Stock ▫ Safety Assurance ▫ Signalling ▫ Train Control Management System (TCMS) ▫ Vehicle Authorisation 1055. Cadena de Valor 5.6. Gestión de la calidad • Participación, como ponentes o moderadores, en foros relacionados con la mejora continua, la calidad y la sostenibilidad en el sector ferroviario, entre otros caben destacar: • Ponencia sobre beneficios de certificación IRIS en el Dialogue Forum de Calidad en la asam- blea general de UNIFE (14-junio, en Madrid) • Coordinación de mesa de trabajo sobre los re- tos y beneficios de la implantación de IRIS revi- sión 4, en el Railway DB Forum (6-septiembre, en Berlín) • Participación en mesa redonda “La industria ferroviaria y su apuesta por la economía circu- lar”, dentro del Foro de Economía circular orga- nizado por MAFEX el 13-junio, en Madrid) • Participación en ponencias y mesas redondas para el impulso de la sostenibilidad corporati- va el sector, dentro del foro de Rail Live 2023, celebrado en Madrid del 29 de noviembre al 1 de diciembre: empresas tractoras del sector ferroviario / Energy and climate resilience / En- suring the long term sustainability of rail. Compromisos, retos y proyectos 2024 Las líneas estratégicas a medio plazo, para los años 2024 y siguientes ejercicios, son las siguientes: Los principales proyectos, compromisos y retos para el 2024 serán: • Calidad de producto y proceso: • Continuar con la implantación de proyecto de digitalización TREX en las fábricas de Las Ma- tas y Rivabellosa. • Mejora de calidad de las operaciones de man- tenimiento mediante la implantación de planes de control específicos. • Estandarización de inspecciones por familia de material. • Campaña de formación a proveedores y a fá- bricas sobre requisitos de calidad. • Digitalización de inspecciones en fabricación. • Uso de control estadístico de proceso para mo- nitorización y mejora de inspecciones en roda- dura y estructura. • Gestión automática de requisitos aplicables a las inspecciones de recepción de material. • Calidad de proyectos y certificación: • Proyecto mejora seguimiento de estado de trenes durante la fase de pruebas. • Mejora en el uso del 8D como herramienta para la resolución de problemas en gestión de pro- yectos. • Manual buenas prácticas proceso de autoriza- ción. • Sistema de gestión de la calidad: • Publicación de nuevo mapa de procesos de Tal- go, adaptado a las necesitades de la compañía y de acuerdo con la nueva revisión del esque- ma de certificación IRIS (IRIS revisión 4) • Nueva Política de Calidad. • Transición del Sistema de Gestión de Cali- dad implantado a la nueva revisión de la Nor- ma ISO22163. Certificación IRIS rev.4 en abril 2024. • Implantación de nuevo modelo de puntuación de auditorías internas de Calidad en las activi- dades de mantenimiento de material rodante. • Ampliación de metodología de análisis de ries- gos (AMFE) a las operaciones de mantenimien- to de material rodante. • Ampliación de la certificación IRIS a proyectos de mantenimiento de Kazajstán. • Formación en metodologías de resolución de problemas y herramientas de análisis de causa a todas las áreas de la Compañía. • Lanzamiento de 3ª edición programa de for- mación Green Belts Talgo. • Nuevo cuadro de mando Calidad. • Implementación de la solución de problemas como rutina dentro de la organización. • Formar en materia de calidad a toda la plantilla de Talgo. • Foco en satisfacción de cliente. • Reforzar el objetivo de las auditorías como herramienta de mejora dentro de la Organización. • Establecer una sistemática robusta en el reporte y establecimiento de las lecciones aprendidas. • Generar estándares sencillos aportando valor añadido a la Organización. • Exigir el cumplimiento estricto de estándares. • Velar por la mejora continua del estándar. • Instaurar Focal points Lean-6Sigma en todas las áreas de Operaciones. • Consolidar la red de proveedores con alta calidad. • Establecer el objetivo de Prevención versus la detección en las líneas de fabricación. • Reducción de las inspecciones primando el autocontrol y la Calidad en el diseño. • Puertas de Calidad. • Coordinación de los procesos especiales de fabricación desde Calidad. • Digitalización de las inspecciones en taller • Creación de un Data Lake: repositorio de almacenamiento de datos estructurados. • Enfoque a la utilidad del dato. • Realización de análisis y tendencias. Mejora continua Procesos LEAN Cero defectos: calidad total Digitalización 1065. Cadena de Valor 5.7. Gestión de la digitalización y la ciberseguridad C on la aparición de la Industria 4.0 en 2011 y el crecimiento y de los gravísimos riesgos asociados a la ciberse- guridad en los últimos diez años, aparece uno de los campos de gestión más estratégicos en la administra- ción responsable de las empresas. La digitalización y la ciberseguridad se convierten en ejes de referencia en el logro de la sostenibilidad económica de los mercados. Talgo incorpora estos dos campos de la gestión como vectores clave de su sostenibilidad corporativa. Digitalización Talgo entiende que el avance de la digitalización en la empresa es de vital importancia de cara a asegurar la con- fianza e interés de nuestros clientes, así como para continuar ofreciéndoles servicios competitivos, impulsar la efi- ciencia en los procesos y maximizar el aprovechamiento de los recursos de la compañía. El objetivo es emprender y mantener un camino hacia una actividad empresarial cada vez más comprometida con la eficiencia y calidad, con la sostenibilidad, con la atención a los grupos de interés y con el ahorro de costes. Para responder a estas necesidades, la compañía está inmersa en un proceso de transformación digital, que se desarrolla a través de un plan estratégico con importantes retos y metas, que la posicionarán como una entidad innovadora, altamente tecnológica, sostenible, segura, eficiente y diferencial dentro de su sector a nivel global, permitiendo con ello, competir en un mercado de enorme crecimiento y competencia a nivel global. Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio 2023 Talgo utiliza como vehículo para asegurar la implantación y el desarrollo de su digitalización el conjunto de activi- dades y herramientas incluidas en la siguiente hoja de ruta para el plan Digital GO, cuyo alcance incluye: • las oportunidades que se van a abordar y analizar en el primer año, • las oportunidades que se van a implantar en el segundo año, • los“quickwins” y pilotos, • el cronograma y fichas explicativas por oportunidad. La hoja de ruta definida vincula la estrategia digital de Talgo con las oportunidades identificadas y la ejecución de estas: Visión Estrategia Hoja de ruta Portfolio de oportunidades Ejecución de oportunidades Objetivos digitales definidos Plan Digital GO! Distribución temporal de implantación y recursos cualificados identificados Listado de oportunidades identificadas Fichas explicativas por oportunidad 1075. Cadena de Valor 5.7. Gestión de la digitalización y la ciberseguridad El plan de digitalización engloba cuatro pilares fundamentales: • Diseño de una estrategia, específica y concreta, de valor. • Transformación cultural. Fomentar la retención de talento, motivación y formas de trabajar adaptadas a nuevos estándares. • Establecimiento de procesos esenciales para la gestión. • Tecnologías exponenciales. A continuación, se explican las principales actividades, evoluciones y hechos singulares del ejercicio 2023: • Equipo DigitalGo!: La transformación digital ha seguido tomando re- levancia, y se está consolidando a través de un equipo interno de ex- pertos. El nuevo área de transformación digital está completamente integrado con otras áreas e iniciativas relacionadas que, o bien están puestas en marcha ya en Talgo, o se van a poner en marcha en un corto plazo. Las principales responsabilidades son: • Iniciativas digitales: Coordinación con otras áreas relacionadas. • Gestión y estrategia del dato: Coordinación con las iniciativas puestas en marcha en relación a la gestión documental y del dato. • Excelencia de las operaciones: Coordinación con todas las actua- ciones encaminadas a realizar de forma correcta, en tiempo y for- ma las actuaciones relacionadas con la operativa del negocio. • Mejora continua y análisis sistemático de procesos: Coordinación con las actuaciones puestas en marcha relacionadas con la ges- tión y mejora de procesos: Lean management, Six Sigma, etc. • Definición de una estrategia para llevar a cabo la Transformación cultural, cuyos principales objetivos son: • Comunicación: acciones destinadas a difundir los aspectos vincu- lados con la necesidad del cambio, con la visión y con la urgencia del mismo, en los niveles superiores de TALGO. • Aprendizaje: identificar las carencias y oportunidades de forma- ción en lo que se refiere a la digitalización de TALGO: materias, contenidos, tendencias, etc. • Alineamiento: relacionar la Transformación Digital con la materia- lización de la cultura actual de TALGO y con los cambios necesa- rios en sus políticas y elementos visibles. • Impulso sistemático: impulsar y fomentar la mejora continua • Estrategia de Gestión del Dato: ante la necesidad de demostrar la robustez en la gestión de los datos, resulta imprescindible la puesta en marcha de Qlik Sense, la herramienta de Business Intelligence cor- porativa de Talgo que permite monitorizar y hacer un análisis de cada uno de los KPIs de la compañía mediante la definición de cuadros de mando interactivos en los que se puede explotar información de múl- tiples orígenes de datos. Los principales objetivos son: • Centralizar en un único repositorio toda la documentación relati- va a cada una de las aplicaciones de Qlik Sense. • Dar visibilidad de los KPIs que actualmente se están calculando en cada una de las áreas para poder generar sinergias entre ellas, pudiendo poner a disposición de cualquier usuario cualquier KPI. • Conseguir que todos los usuarios de la compañía hablen el mismo idioma unificando criterios de cálculo en KPI que se están utili- zando en diferentes áreas. 1085. Cadena de Valor 5.7. Gestión de la digitalización y la ciberseguridad En relación con las mejoras e innovaciones implementadas, se pueden destacar las siguientes: • Renovación de los dispositivos de movilidad de los talleres de fa- bricación y mantenimiento, cuyos principales objetivos fueron: • Dispositivos individuales con acceso universal desde cual- quierubicación de la fábrica, con identidad de usuario única. • Transparencia eintegración dedatos, visibilidad en tiemporeal de ladocumentación, mayor trazabilidad y “securización”de lages- tión de datos. • Acceso a servicios digitales corporativosadicionales. Digitaliza- ción de másprocesos, soluciónescalable . • Gestión de clientes y ofertas en un CRM cuyos principales objeti- vos son: • Capturar, organizar y distribuir toda la información disponible so- bre sus clientes. Conseguir nuevos clientes invirtiendo menos tiempo, dinero y esfuerzo, construyendo una base de datos mu- cho más amplia, completa y sólida. • Alinear a los equipos, fomentando el trabajo colaborativo, asig- nando objetivos comunes y complementarios y evitando el sola- pamiento de tareas. • Mejorar la toma de decisiones. • Estrategia de gestión del dato. • Gestión documental de toda la compañía • Transformación cultural. Necesidad de cambios / Resistencia al cambio. • Formación del equipo en metodologías agile, Lean, ind 4.0… • Integración “real” entre la planificación estratégica y las operativas. • Digitalización de facturas (Ley crea y crece). • Definición y comercialización de soluciones digitales como SMART, TRAMOS y WAYSIDE • Monitorización de los trenes en tiempo real. • Análisis de la información con tecnología BigData. • Estado de salud de los trenes para mantenimiento predictivo • Operación de los trenes en remoto • Reingeniería de procesos. Mapa de procesos, estandarización y automatización • Proyecto TRex para digitalizar el proceso de los registros de calidad y Puesta en Servicio, eliminando la documentación en papel. • Geolocalización y trazabilidad de coches y útiles en plan- ta • Integración digital con proveedores. • Product Configuration del PLM. • Gemelo Digital (Amesin) • El GMAO (TIM) en fábricas. • Fábricas en 3D • Gestión e integración de certificaciones competencias técnicas para fabricación y mantenimiento Infraestructura Procesos Organización y personas Estrategia de negocio Productos y servicios Compromisos, retos y proyectos 2024 Los proyectos que se desarrollarán en 2024, en línea a los pilares fundamentales de la transformación digital, son los siguientes: 1095. Cadena de Valor 5.7. Gestión de la digitalización y la ciberseguridad Ciberseguridad La aparición de la Industria 4.0, ha supuesto un cambio sustancial en los modelos productivos y logísticos de las compañías, incrementando su eficiencia, seguridad y calidad. En el otro lado de la balanza, los ciberataques y ci- berdelitos, crecientes y cada vez de mayor impacto y profesionalización, generan continuamente nuevos y complejos riesgos de la mayor criticidad dentro de las organizaciones. Ambos elementos son aspectos estratégicos clave en la gestión sostenible y responsable del Grupo Tal- go, tanto para la operativa de la propia organización, como para la de su cadena de suministro, y la de los productos y servicios a clientes. La ciberseguridad ha pasado a ser uno de los aspec- tos estratégicos en la gestión de los sectores indus- triales actuales para reforzar la resiliencia operativa y combatir la ciberdelincuencia organizada o el fraude económico, entre otros. Las nuevas Directivas europeas en materia de ciber- seguridad, como la NIS2, CSA (Cyber Security Act), y especialmente la CRA (Cyber Resilience Act), bajo la supervisión de la Agencia europea de ciberseguridad ENISA, supondrán un reto de adaptación y cumpli- miento para todas las compañías que estén ligadas a los sectores estratégicos o quieran introducir sus productos y servicios digitales en el marco económico europeo. Talgo entiende la ciberseguridad como un aspecto cla- ve en la gestión de su sostenibilidad corporativa y for- ma parte de sus asuntos relevantes y sus análisis de materialidad. Su gestión, supervisión y respuesta se realiza a través de equipos y servicios centrales para todas sus sedes, filiales y activos, con apoyo de per- sonal local específico de diferentes disciplinas y perfi- les en los casos que pueda ser requerido. Modelo de gestión Como en el resto de los temas materiales de sosteni- bilidad corporativa de Talgo se diseña e implanta un modelo de gestión corporativo en ciberseguridad, que se presenta resumido en el siguiente esquema: P o l í t i c a E s t r a t e g i a s P l a n P l u r i a n u a l O r g a n i z a c i ó n M e t o d o l o g í a s C e r t i fi c a c i o n e s D i g i t a l i z a c i ó n C o n o c i m i e n t o T r a n s p a r e n c i a Enfoque de Gestión ᴑ Magerit ᴑ ISA62443 – 3.2 ᴑ TS 50701 ᴑ Certificación ISO 27001: gestión de la seguridad de la información ᴑ Comité de ciberseguridad ᴑ D. Ciberseguridad ᴑ D. Ingeniería ᴑ D. Mantenimiento ᴑ Plan de ciberseguridad 2024-2026 ᴑ Informes de auditoría ᴑ Memorias anuales de ciberseguridad ᴑ Informe de resiliencia ᴑ Website Talgo: Certificados ᴑ Política de ciberseguridad Accionistas e inversores Organismos Reguladores Clientes y Usuarios Personas > Grupos de interés Proveedores y Cadena de Suministro > ODS relacionados 110 El Plan estratégico de ciberseguridad 2020-2023 ha conclui- do con un alto nivel de satisfacción y efectividad en la ges- tión y resiliencia de la ciberseguridad de compañía. Analizado nuevamente el estado del arte de la industria, consultados los grupos de interés y considerados, tan- to los riesgos actuales como los de nueva tendencia, se ha establecido un nuevo Plan estratégico con horizonte 2024-2026 compuesto de un conjunto de proyectos para evolucionar cualitativamente los medios y capacidades actuales, así como dotar de otros nuevos para afrontar los nuevos retos y tendencias digitales tanto de mercado, como de compañía, productos y servicios. Talgo se apoya en los principales estándares y buenas prácticas para la implantación y desarrollo del nuevo Plan estratégico de ciberseguridad, cuyos procesos están certificados bajo el estándar ISO 27001 (en proceso de adap- tación a su nueva versión ISO 27001:2022), el Esquema Nacional de Seguridad (ENS), además de participar en otros estándares y normas como IRIS o la ISO 31000. A nivel de ciberseguridad industrial para productos, se aplican los estándares ISA/IEC-62443 y TS50701, además de participar en la definición de la IEC 63452. Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio Durante el ejercicio 2023, los proyectos se han focalizado en evolucionar hacia estándares de ciberseguridad in- dustrial, así como reforzar las medidas de protección y supervisión, para estar preparados frente a futuras amena- zas y ciberataques de nueva generación. La importancia de la ciberseguridad y las estrategias de la compañía han propiciado la especialización de perfiles en ciberseguridad ferroviaria y el diseño y despliegue del primer sistema de ciberseguridad y vigilancia ferroviaria de Talgo. Resultados obtenidos: indicadores Los resultados clave de la gestión de la ciberseguridad en Talgo son los siguientes: Datos e indicadores 2023 2022 Variación Matriz Filales Totales Matriz Filiales Totales % Ciberseguridad Fraudes de correo gestionados 997 N/A 997 893 N/A 893 11,60% Incidentes relevantes (impacto Crítico) 0 N/A 0 0 N/A 0 0% Pérdidas económicas por incidentes 0 N/A 0 0 N/A 0 0% 5. Cadena de Valor 5.7. Gestión de la digitalización y la ciberseguridad 1115. Cadena de Valor 5.7. Gestión de la digitalización y la ciberseguridad Requerimientos atendidos de los grupos de interés De acuerdo con los marcos de relación y de diálogo con los grupos de inte- rés relacionados., se han atendido los siguientes requerimientos: • Desarrollo de las capacidades de inteligencia de ciberseguridad. Re- querimiento: organismos regulados, accionistas e inversores • Apoyo a la incorporación de seguridad en los sistemas ferroviarios a desarrollar. Requerimiento: clientes. • Diseño y despliegue de mecanismos de vigilancia ferroviaria. Requeri- miento: interno, de organismos públicos y de clientes. • Estandarización y futuro de la ciberseguridad ferroviaria: diseños, re- querimientos y medidas. Requerimiento: clientes, proveedores y com- petidores. Compromisos, retos y proyectos 2024 En 2024 se iniciará el nuevo Plan estratégico de ciberseguridad, siendo especialmente relevante la evolución cualitativa de las capacidades actua- les, pero más aún la evolución tecnológica y operativa de la ciberseguridad en el ámbito del producto y los servicios ferroviarios. Los proyectos y acti- vidades previstas son: • Adaptación y certificación a la nueva versión de la norma ISO 27001: 2022. • Adecuación de productos a las nuevas regulaciones y estándares de ciberseguridad industrial. • Puesta en marcha de los nuevos servicios de vigilancia y operativa ferroviaria de ciberseguridad. • Extensión de la ciberseguridad industrial a los procesos y actividades de mantenimiento. • Actividades de “última milla” sobre las personas e infraestructuras lo- cales de las filiales de Talgo en el extranjero. • Adecuación de los servicios digitales para clientes al esquema nacio- nal de seguridad (ENS). talgo.com 6. Capital humano y bienestar laboral 113 6. Capital humano y bienestar laboral L a gestión de personas continúa siendo una de las prioridades en Talgo. Para ello cuenta con un modelo de gestión que le permite mantener y consolidar los mejores niveles de eficiencia en los procesos que lleva a cabo. Talgo sigue apostando por un empleo de calidad, una compensación justa y equitativa, una gestión compartida del talento, un respeto inexcusable de los derechos humanos y una participación, diálo- go y comunicación transparente como medio para que sus personas trabajadoras se sientan satis- fechos y comprometidos y participen de manera activa en los retos de la compañía que les propor- cione una experiencia laboral positiva y de valor. Todo ello con el fin de mejorar con una clara voca- ción hacia la total prevención y la generación de una cultura de trabajo seguro y orientado al bien- estar de las personas. Modelo de gestión Talgo cuenta con un enfoque de gestión con- solidado en materia de personas, que le permite conseguir los mejores niveles de eficiencia en los procesos que realiza. A continuación, se muestra un cuadro resumen con los principales componen- tes de este: P o l í t i c a E s t r a t e g i a s P l a n P l u r i a n u a l O r g a n i z a c i ó n M e t o d o l o g í a s C e r t i fi c a c i o n e s D i g i t a l i z a c i ó n C o n o c i m i e n t o T r a n s p a r e n c i a Enfoque de Gestión ᴑ Empleo, organización, plantilla y compensación. ᴑ Diálogo, comunicación y atención a las personas. ᴑ Responsabilidad social interna. ᴑ Talento. ᴑ Seguridad y Salud. Bienestar laboral. ᴑ Plan plurianual de S&R 2022-2024. ᴑ Programa anual de proyectos S&R ᴑ Política de recursos humanos ᴑ Política de diversidad e igualdad ᴑ Comité de Dirección ᴑ Comisiones con la representación de los trabajadores ᴑ Protocolo de Acoso ᴑ Plan de Igualdad ᴑ Carta de la Diversidad ᴑ RHiTa ᴑ Talgonet ᴑ Qlick ᴑ 6 Conecta ᴑ Equipo de Teams ᴑ Espacio TalgoNet ᴑ Aedipe ᴑ Informes ᴑ Web Talgo ᴑ TalgoNet ᴑ Memorias anuales Socios Organismos Reguladores Clientes y Usuarios Personas > Grupos de interés Proveedores y Cadena de Suministro > ODS relacionados 114 6. Capital humano y bienestar laboral Empleo estable y de calidad Grupo Talgo favorece la creación y mantenimiento de puestos de tra- bajo en los lugares donde desarrolla sus actividades ofreciendo a las per- sonas que forman parte de la compañía un empleo estable y de alta calidad. La estabilidad laboral del Grupo Talgo continúa siendo muy elevada, como lo refleja su tasa de contratación indefinida que es del 93% en el año 2023. Para Talgo, hablar de empleo de calidad es también hablar de aspectos tan relevantes para las personas trabajadoras como la seguridad en el empleo, la formación, las oportunidades de desarrollo profesional, la salud y seguridad en el puesto de trabajo, la diversidad de las perso- nas que forman parte de la organización, la conciliación entre la vida profesional, personal y familiar, el dialogo social y la participación. Además de las personas trabajadoras contratadas directamente por Talgo en España, al cierre del ejercicio 2023, 91 personas habían realizado prác- ticas. Respecto a las empresas de subcontratación, Talgo España genera 320 puestos de trabajo. Talgo y la Fundación Adecco siguen colaborando para promover la in- clusión laboral de las personas con discapacidad. Gracias a este acuerdo, apoyamos el proyecto #EmpleoParaTodos que la Fundación lleva a cabo, y tiene el objetivo de que las personas más vulnerables se integren en el mercado laboral de forma normalizada. En 2023, este programa generó más de 4000 empleos entre personas con discapacidad. Al mismo tiempo, orientó y formó en su camino hacia el empleo a más de 17.000 personas. Este programa nos permite avanzar en nuestro compromiso con la Diversidad, Equidad e Inclusión, permitiendo la plena integración social y laboral de las personas que más difícil lo tienen. Durante 2023, Talgo ha colaborado también con Fundación Randstad en un proyecto de apoyo en materia de discapacidad para las personas trabajadoras de la compañía y sus familias. Este programa incluye análisis de necesidades y resolución de dudas, evaluación y ayuda para la obten- ción del certificado de discapacidad e información de beneficios. La colaboración con Fundación Randstad se extiende al patrocinio de su hub de innovación social, un espacio inclusivo de colaboración a disposi- ción de las personas con discapacidad. Las condiciones de trabajo del Grupo Talgo se recogen en el Convenio Co- lectivo en España y en acuerdos laborales similares existentes en cada país. El sistema de compensación del Grupo Talgo está compuesto por la retri- bución dineraria, la retribución en especie y el sistema de reconoci- miento. El sistema de compensación permite maximizar el desempeño de los profesionales asegurando tanto la equidad interna como la competiti- vidad externa. La retribución dineraria de Talgo es conocida por todos los profesionales y ha sido diseñada bajo criterios de transparencia, claridad y sencillez que permitan la fácil comprensión. La retribución dineraria está compuesta por una retribución fija, unos complementos salariales de acuerdo con las prácticas retributivas de los países en los que Talgo está implantada y una retribución variable, en función de los resultados, del puesto y del desempeño. La retribución fija reconoce los conocimientos, experiencia, conocimiento del entorno, la responsabilidad sobre personas, el grado de autonomía res- pecto a las decisiones, la variedad y dificultad de los problemas a los que se enfrentan las personas que desempeñan el puesto de trabajo, así como el impacto y el servicio al cliente que requiere el puesto, asegurando con- diciones de igualdad y no discriminación para las personas que los ocupan. Los complementos salariales, no siempre consolidables, son los fijados en función de circunstancias relativas a las condiciones personales de la per- sona trabajadora, al trabajo realizado o a la situación y resultados del Gru- po. La retribución en especie de Talgo, o retribución no dineraria, engloba todo lo relacionado con los beneficios sociales y laretribución flexible. Entre los beneficios sociales que el Grupo ofrece a sus empleados desta- can, entre otros, el seguro médico privado, gratuito para los empleados y un beneficiario y con descuento del 50% para el resto de los beneficiarios, un plan de pensiones de aportación definida y un seguro de vida colectivo con las coberturas de fallecimiento, incapacidad permanente absoluta e incapacidad permanente total. 115 6. Capital humano y bienestar laboral Gestión del talento Durante el año 2023, el grupo Talgo continúa apos- tando por el talento y por un modelo de liderazgo inspirador y motivador que contribuya al desarrollo de los equipos y a la consecución de los objetivos de compañía. En nuestra apuesta por el talento cobra es- pecial importancia la digitalización de los entornos de trabajo y la gestión del cambio como medio para me- jorar la experiencia del empleado. Estos pilares se despliegan en los diferentes procesos de recursos humanos que posibilitan la gestión del ta- lento en la compañía. Atracción del talento El Grupo Talgo considera que el talento es clave para alcanzar sus objetivos empresariales, por lo que re- sulta imprescindible contar con personas excelentes en el desempeño de sus funciones, capacitadas, com- prometidas y dispuestas a dar lo mejor de sí mismas. Para incorporar los mejores profesionales a la compa- ñía, el Grupo Talgo cuenta con un sistema de atracción del talento basado en las buenas prácticas del mer- cado que, junto a su imagen como marca empleadora, hacen de Talgo un buen lugar para desarrollarse pro- fesionalmente. Para la búsqueda del talento externo se utilizan fuen- tes de reclutamiento de referencia que garanticen la diversidad de las personas que optan a las diferentes posiciones. Durante 2023 se han incorporado al Grupo Talgo un 31,23% de su plantilla total, lo que ha supuesto un enorme esfuerzo de los equipos no solo en cuanto a la atracción del talento sino también para asegurar su integración en la compañía. Durante el año 2023 Talgo ha firmado y renovado acuerdos de colaboración con diferentes universi- dades, centros de formación, fundaciones y aso- ciaciones que se alinean con Talgo en materia de personas. En el marco de estos acuerdos se han pues- to en marcha iniciativas dirigidas a dar a conocer ofer- tas de empleo competitivas y de calidad a potenciales profesionales. Las entidades más relevantes, con las que se han man- tenido acuerdos durante el año 2023 han sido la Uni- versidad Politécnica de Madrid, Universidad Carlos III de Madrid, Universidad Pontificia de Comillas, Univer- sidad Politécnica de Cataluña, Universidad Alfonso X El Sabio, ICEX, Real Academia de Ingeniería, Colegio de Huérfanos Ferroviarios, CIFP Profesor Raúl Vázquez, Centro Educativo Salesianos de Atocha, IES Las Can- teras, entre otras. En 2023, Talgo continúa con la iniciativa “trae un ami- go”, que premia a los empleados que faciliten candi- daturas externas cualificadas para formar parte de la compañía. Adaptación e integración de las perso- nas Puesto que el momento de la incorporación en la em- presa es especialmente sensible y relevante en la ca- rrera profesional, en Talgo contamos con un programa de acogida dirigido a las personas recién incorpo- radas a la compañía. Este acompañamiento se realiza en las primeras semanas de permanencia en la compa- ñía y en él se incluye información general de Talgo, formación básica en prevención de riesgos laborales, información sobre los principales protocolos y normas dentro de la compañía y la visita a las instalaciones. Durante el año 2023, Talgo ha ampliado el progra- ma de formación de inicio con un programa piloto de acompañamiento para las personas trabajadoras que se incorporan en los talleres de fabricación y manteni- miento. Estos programas están diseñados para dotar a los profesionales de los conocimientos necesarios para el desempeño de su trabajo dentro de los talleres, así como de toda la información necesaria del puesto de trabajo asegurando el buen uso de las máquinas y herramientas. Desarrollo del talento En el año 2023 se ha continuado con un modelo único de gestión con el que se da visibilidad a las trayecto- rias profesionales y planes de carrera. También se ha consolidado el sistema retributivo basado en equi- dad interna y competitividad externa, alineado con la realidad del mercado. Durante 2023 se ha continuado trabajando en el de- sarrollo de la herramienta, Success Factors, que nos permitirá seguir mejorando en la gestión de personas. Asimismo, Talgo continúa promoviendo la movilidad interna de sus profesionales a través de la participa- ción en proyectos nacionales e internacionales que, en algunos casos implican el traslado a otros países donde Talgo opera. 116 6. Capital humano y bienestar laboral Durante 2023 se realizaron 63 procesos de promoción interna y 52 personas fueron expatriadas en total a lo largo del año. Las acciones puestas en marcha durante 2023 tenían como objetivo favorecer la implicación de las personas trabajadoras en la cultura, los valores corporativos y visibilizar las posibilidades de desarrollo profesional en Talgo. Durante el ejercicio, se han llevado a cabo diferentes acciones de comunicación interna en las direcciones para trasladar información estratégica, iniciativas di- rigidas a los empleados y sus familias con el objetivo de incrementar el orgullo de pertenencia y reforzar las relaciones entre las personas. En el Grupo Talgo, durante el año 2023, se im- partieron 174.965,81 horas de formación, siendo la ratio de horas de formación por empleado de 55,72 horas. Este dato se ha calculado dividiendo el total de horas de formación impartidas entre el total de empleados al cierre del ejercicio. Del total de horas impartidas destacan las formacio- nes en materia de prevención de riesgos laborales, la de cumplimiento, la del código ético, la de diversidad e igualdad, la de idiomas, la de habilidades y gestión de proyectos y otras, fueron destinadas a la adquisición de conocimientos y competencias técnicas, principal- mente. En relación con la formación de cumplimiento, puede encontrarse de forma pormenorizada en el Anexo 1: Detalles organizacionales. Talgo ha seguido colaborando con diferentes escuelas de negocio en el desarrollo de habilidades de gestión y liderazgo. Durante 2023, han participado cerca de 60 personas en estos programas. Diálogo, comunicación y atención a las personas El Grupo Talgo ha preguntado durante el año 2023 a sus empleados sobre su grado de satisfacción general con la Compañía y sobre aspectos relaciona- dos con la planificación y organización de los trabajos, comunicación interna, sobre el grado de satisfacción con iniciativas impulsadas por el área de gestión de personas y sobre la participación de las diferentes áreas de la compañía en la gestión de proyectos. Las respuestas a estas consultas han permitido incorpo- rar acciones e iniciativas de valor, que complementan los planes de actuación previstos en estas materias. Por otro lado, en diciembre de 2021 la compañía fir- ma el VII Convenio Colectivo para España que estará vigente hasta diciembre del año 2025. Este convenio dota a Talgo de una estabilidad laboral para los próxi- mos años. La libertad sindical y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva están integrados en la cultura de Talgo. La organización respeta el derecho de todas las perso- nas trabajadoras a sindicarse libremente, admite que los empleados afiliados a un sindicato puedan celebrar reuniones, recaudar cuotas y distribuir información sindical fuera de las horas de trabajo y sin perturbar la actividad de la empresa. En el año 2023 se han llevado a cabo elecciones sindicales en los centros de trabajo de Barcelona San Andrés (Tarvia), Barcelona Can Tunis (Tarvia), La Sagra, Rivabellosa y Valladolid en España. En España, Talgo entabla negociaciones colectivas y realiza consultas periódicas a la representación de los trabajadores, instrumentadas a través de los comités de empresa (centros de trabajo), del comité intercen- tros, y en su caso, de los delegados sindicales designa- dos por las organizaciones sindicales. En las reuniones con los comités de empresa, los representantes de los trabajadores son informados por la dirección en- tre otros temas, sobre la evolución del negocio y la si- tuación de la producción, sistemas de organización del trabajo, contratación, índices de absentismo, etc. Del mismo modo, los comités de empresa ejercen una la- bor de vigilancia sobre diferentes materias, tales como normas en materia laboral y seguridad social. Durante el año 2023, se ha culminado el proce- so de negociación del nuevo plan de igualdad de la compañía. Esta negociación ha tenido lugar en el seno de la comisión para la negociación del plan de igualdad, formada por miembros de la dirección y de la representación de los trabajadores. Del mismo modo, durante 2023 también se han lleva- do a cabo diferentes reuniones con la representación de los trabajadores para asuntos relacionados con la interpretación del convenio colectivo y la negociación de la revisión salarial para los años 2023, 2024 y 2025. La tasa de personas del Grupo Talgo con cobertura total o parcial del convenio o acuerdos colectivos similares en función del país correspondiente as- ciende a 99,94% a 31 de diciembre de 2023. 117 6. Capital humano y bienestar laboral En los últimos años, Talgo no ha realizado ninguna reestructuración de personas. Para la compañía, y debido al alto conocimiento técnico de sus profesio- nales, es prioritario cumplir con un adecuado proce- so de transferencia del conocimiento que garantice la permanencia de este conocimiento en la organización. En el 2023, se han desvinculado 84 personas de ma- nera involuntaria. Entre las acciones de mejora que se están realizando en el Grupo Talgo para impulsar y reforzar la cultura corporativa, la comunicación interna es una herra- mienta fundamental para alinear objetivos y prio- ridades, estrechar vínculos y compartir experiencias y conocimientos. Durante el año 2023, ha continuado el programa “Conversaciones con el CEO”, en el que el CEO de Talgo se reúne semanalmente con personas de todos los niveles de la organización para trasladar informa- ción relevante de la compañía y conocer de primera las inquietudes de los empleados. Con el objetivo de visibilizar las trayectorias profesio- nales de los empleados, durante 2023 se han conti- nuado realizando entrevistas y reportajes a diferentes personas que permitieron, a través de sus aportacio- nes, enfatizar los valores más importantes para la compañía. También se aborda un proyecto respecto a la intranet corporativa que implica la adopción de una nueva tec- nología dirigida a la creación de entornos más colabo- rativos. La participación de las personas trabajadoras es un componente clave y necesario para asegurar el éxito de las empresas. Durante el año 2023, Talgo ha puesto en marcha iniciativas que han favorecido la im- plicación, el compromiso y el entusiasmo. En este sen- tido caben destacar: • Acciones de integración orientadas a mejo- rar las relaciones entre los equipos: torneo de pádel, campeonato de fútbol, carrera de las em- presas, actividades lúdicas con los empleados de Talgo y sus familias. • Acciones de reconocimiento entre las perso- nas trabajadoras: Talgo Awards en los que los empleados votan a sus propios compañeros en distintas categorías. Acciones dirigidas a recono- cer actitudes y acciones que fomentan la igual- dad y no discriminación entre los empleados. • Acciones dirigidas a fomentar el voluntariado corporativo: Programa VolunTalgo, voluntaria- do corporativo con la Fundación Talgo. • Programa “Francisco Mellado” para la sensibili- zación en las carreras técnicas para alumnos de 4º de ESO. • Concursos de ideas para empleados sobre dife- rentes proyectos e iniciativas de la compañía. • “Días internacionales en Talgo”, dirigidos a crear conciencia, reflexión y participación de las perso- nas trabajadoras a través de la celebración de di- ferentes días internacionales o mundiales. • Presentaciones de libros y otras iniciativas a propuesta de los empleados. Durante el año 2023 se ha ampliado el servicio de atención psicológica, emocional y social para los empleados y sus familias con la incorporación de un servicio nutricional y dietético que contribuye a seguir trabajando en el cuidado integral de los empleados. Este servicio se ha complementado con la celebración de diferentes iniciativas encaminadas a la sensibiliza- ción de la plantilla en materia de salud mental. 118 6. Capital humano y bienestar laboral Responsabilidad social interna Talgo continúa firme en su compromiso con la responsabilidad social corporativa y la igualdad, trabajando por mantener un entorno laboral basado en la igualdad de oportunidades y la no discriminación, fomentan- do la diversidad en los equipos. A través de su política de diversidad e igualdad, Talgo se compromete a: • Asegurar la no discriminación entre todos sus profesionales en to- dos los procesos de personas. • Desarrollar, promover y mantener una cultura de diversidad, igual- dad y no discriminación. • Establecer procedimientos para comunicar cualquier comportamien- to susceptible de ser considerado abuso, discriminación y/o acoso. • Promover la continua formación del personal para favorecer una cultura basada en la diversidad, en la igualdad y la no discriminación. • Establecer un ambiente laboral de respeto e igualdad. • Fomentar el uso de una comunicación transparente e inclusiva. Esta política de diversidad e igualdad se implementa, revisa y controla por medio del plan de igualdad y el protocolo de acoso de Talgo en Espa- ña. Para velar por su cumplimiento, Talgo cuenta con la comisión de igual- dad formada por miembros de la dirección y de la representación de los trabajadores y que entre otras funciones es responsable de impulsar la implantación del plan de igualdad y realizar el seguimiento y evaluación del grado de cumplimiento de las medidas adoptadas. El compromiso de Talgo con la igualdad y la no discriminación, junto con la implicación de la plantilla, convierten el plan de igualdad en un instrumento efectivo para la mejora del clima laboral y la optimización de las capacida- des y potencialidades de toda la plantilla contribuyendo de esta manera a la mejora de la calidad de vida y del aumento de la productividad. A través del plan de igualdad, Talgo garantiza la igualdad y la no discriminación en el acceso al empleo, la formación, promoción y desarrollo profesional, la comunicación, la conciliación y corresponsabilidad, la retribución y en la prevención del acoso laboral. En Talgo, año tras año, se trabaja implantando medidas que posibiliten un mayor equilibrio y equiparación de sexos en los distintos puestos y depar- tamentos. Durante el año 2023, se ha dado continuidad a iniciativas que incrementan la participación de las mujeres en puestos de responsabilidad: • Programa “Take the Lead”, de acompañamiento y liderazgo para mujeres. • Programa de desarrollo para la dirección “Mujer ingeniera y direc- tiva”, en colaboración con la Universidad Nebrija. • Programa de “Mentoring de Excelencia”, del proyecto “Mujer e In- geniería” con la Real Academia de Ingeniería. Estos programas están dirigidos a adquirir herramientas y potenciar las habilidades que impulsen su carrera profesional hacia puestos de mayor responsabilidad. Con el fin de contribuir a superar las barreras de la desigualdad social exis- tente entre hombres y mujeres, Talgo convoca en España, el Premio a la Excelencia Profesional de la Mujer en la Ingeniería. Este premio fo- menta la relevancia de la mujer tanto en la ingeniería como en la industria reconociendo su trabajo y dedicación. En 2023, Talgo convoca además la I Edición del Premio Talgo a la Rele- vancia de la Mujer en la Formación Profesional que pretende dar visibi- lidad a aquellas mujeres que, tras haber estudiado Formación Profesional, han desarrollado con éxito su carrera profesional. Analizando la estructura organizativa de Talgo, 78 mujeres ocupan posiciones de alta dirección, dirección y mandos intermedios. 119 6. Capital humano y bienestar laboral La brecha salarial del Grupo Talgo calculada como la diferencia entre la ganancia por hora de hombres y de mujeres asalariados, como porcentaje de la ganancia hora de hombres asciende a un -6,75% significando esto que como media las mujeres poseen una retribución superior a los hom- bres en esa cifra. Talgo está comprometida con la igualdad y la no discrimi- nación. Los datos expuestos anteriormente se explican por la combinación de los siguientes factores; una población femenina que se concentra en puestos de mayor cualificación y un coste hora superior además de contar con un número de mujeres inferior debido al componente industrial del sector en el que opera el Grupo. El cálculo realizado en base a la definición de brecha salarial proporcionada por el Instituto Nacional de Estadística de España (INE), considerando re- muneraciones totales (fijas más complementos salariales y beneficios so- ciales) por hora para hombres y mujeres en las categorías de dirección (sin incluir Alta Dirección y Consejo de Administración), mandos intermedios, técnicos, administrativos y otros. Talgo cuenta con un protocolo que garantiza la adopción de medidas que eviten cualquier situación de acoso y establece un procedimiento de actuación que permite investigar y sancionar si procede, las posibles situaciones de acoso. En España, Talgo cuenta con comités de ética en cada uno de los centros de trabajo que es responsable de velar por el cumplimiento del protocolo de acoso y resolver cualquier interpretación o duda en su aplicación. Este comité garantiza el derecho a la dignidad de la persona, el libre desarrollo de la personalidad y la protección de la integridad física y moral, sin que puedan admitirse situaciones de discriminación por razón de sexo, estado civil, estado familiar, nacimiento, origen étnico, edad, creencias religiosas, orientación sexual, opinión, incapacidad, adhesión a sindicatos o cualquier otra condición o circunstancia personal o social. Durante el año 2023 Talgo continúa siendo miembro del Chárter por la Diversidad, iniciativa liderada por la Fundación Diversidad, que evidencia el compromiso de la empresa con las directivas impulsadas por la Comisión Europea en materia de diversidad y no discriminación. Asimismo, este compromiso con la diversidad se evidencia con la renova- ción en la alianza “CEO por la Diversidad” que impulsa la innovación en estrategias de diversidad, equidad e inclusión en las empresas españolas, siendo esta una iniciativa de la Fundación Adecco y la CEOE. El Grupo Talgo trabaja por la integración e inclusión de las personas con discapacidad. Su compromiso se materializa a través de la contratación directa o de la colaboración con fundaciones y centros especiales de empleo que gene- ran oportunidades laborales para personas con discapacidad. Al cierre del ejercicio 2023, el Grupo Talgo tenía en plantilla a 25 personas con discapacidad superior al 33%, de las cuales 6 son mujeres y 19 son hombres. Estas personas están representadas en todas las catego- rías de la plantilla. Con la colaboración de las organizaciones antes mencionadas, el Grupo ha continuado llevando a cabo durante el año 2023 iniciativas de formación y sensibilización dando visibilidad al día internacional de las personas con discapacidad, día mundial del síndrome de Down y día mundial de la salud mental, etc. Ha colaborado en la orientación profesional y en la búsqueda de empleo de personas en riesgo de exclusión social. 120 6. Capital humano y bienestar laboral En el marco del acuerdo firmado con la Fundación Adecco desde el año 2007, en Talgo España se desarrolla un programa para el asesoramien- to, orientación y desarrollo de habilidades y capacidades de familiares de empleados de hasta 65 años que tengan una discapacidad, llama- do “Plan Familia”. Durante el año 2023, el Plan Familia ha atendido a 21 personas con discapacidad, familiares de personas trabajadoras de Talgo. Estas personas han podido beneficiarse de terapias con psicólogos, logo- pedas, fisioterapeutas y otros profesionales de la salud que han permitido mejorar sus competencias y en algunos casos, favorecer su empleabilidad. Talgo España, al no cubrir directamente las cifras de empleados con capa- cidades especiales (2% de personas con discapacidad igual o superior al 33%), posee un certificado de excepcionalidad del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social que le permite implantar “medidas alternativas” que con- tribuyan al desarrollo de actividades de inserción y reinserción laboral para colectivos de personas con discapacidad, cumpliendo de esta manera con la tasa establecida. Otro de los aspectos en los que el Grupo Talgo continúa trabajando en la mejora de la accesibilidad de los empleados a sus puestos de trabajo: las puertas, vías de circulación, escaleras, servicios y puestos de trabajo están acondicionados para que cualquier persona con independencia de sus condiciones físicas pueda trabajar en ellos. El Grupo Talgo es consciente de los beneficios que proporciona a la so- ciedad la conciliación de la vida laboral, personal y familiar de sus emplea- dos. La implantación de medidas que permitan la conciliación favorece, sin duda, el desarrollo vital e integral de las personas. El respeto del tiempo de descanso y vacaciones de todas las personas trabajadoras, así como su intimidad personal y familiar fuera del tiempo de trabajo es un compromiso del Grupo. Solo garantizando una mejora del bienestar psicológico y social de los empleados se contribuye a un modelo de trabajo en el que las per- sonas sean más productivas, creativas y más comprometidas. Dentro de las medidas destinadas a facilitar la conciliación y el fomento del ejercicio corresponsable por parte de los dos progenitores, durante el ejercicio 2023 han sido 82 empleados los que han disfrutado de los permisos de baja por nacimiento, de los cuales 15 mujeres han disfru- tado el permiso de maternidad y 67 hombres han disfrutado el per- miso de paternidad. Talgo continúa trabajando con esta y otras medidas en el ejercicio responsable de la corresponsabilidad familiar. Talgo flexibiliza las formas de organización del trabajo, siendo cons- ciente de que las personas son más productivas cuando tienen sus nece- sidades personales y familiares cubiertas. Las medidas que la compañía ha puesto a disposición de sus personas tra- bajadoras durante el año 2023 son: • Jornadas de trabajo continuadas, para personas de las áreas de fa- bricación y mantenimiento. Dada nuestra actividad es necesario tra- bajar en turnos y fines de semana, en ambas situaciones los gráficos se publican con al menos 5 semanas de antelación. • Flexibilidad horaria en la entrada y salida, además de disfrutar de jornada reducida en verano para las oficinas corporativas. • Subvención de una parte del coste de la comida o ayuda equiva- lente en caso de no disponer de comedor en el centro, para personas con jornada partida. • Fraccionamiento de vacaciones anuales para determinados colecti- vos. • Información detallada y con periodicidad semanal y mensual de las jornadas laborales, horarios y descansos previstos. • Chequeo médico anual y campañas de vacunación antigripal. • Cobertura de seguro médico privado en viajes internacionales. • Complemento del 100% del salario por incapacidad temporal. Desde 2020 Talgo ha implantado una medida voluntaria de trabajo a distancia para aquellas personas susceptibles de poder realizarlo. Ofrece, además, la posibilidad de adaptar el horario a las personas trabajadoras para poder conciliar su vida personal. Talgo cuenta por último con un acuerdo de medidas para la desconexión digital que garantiza el derecho a la desconexión digital de todos los em- pleados una vez finalizada la jornada laboral. 0120 121 6. Capital humano y bienestar laboral Resultados obtenidos: indicadores Datos e indicadores 2023 2022 Variación España Filales Consolidado España Filiales Consolidado Consolidado Capital humano: información relevante general D01201 Gastos de gestión de personas 138.724.407,58 35.848.643,51 174.573.051,09 125.972.456,80 29.697.163,35 155.669.620,15 12,14% D01202 Masa salarial (miles €) 95.196.207,82 33.248.445,06 128.444.652,88 88.709.560,54 26.819.687,38 115.529.247,91 11,18% D01203 Edad media 40,09 36,63 39,02 40,81 36,49 39,44 -1,06% D01204 Antigüedad media 8,49 4,69 7,33 9,91 4,85 8,3 -11,69% D01205 Brecha salarial del grupo -1,46% -8,03% -6,75% 0,32% -7,02% -4,40% 53,54% Brecha salarial directivos -3,10% 4,44% -7,20% 12,54% -17,80% 1,47% -591,52% Brecha salarial mandos intermedios 9,01% -9,11% 1,15% 5,51% -3,34% 1,85% -38,09% Brecha salarial técnicos, administrativos y otros -1,56% -12,08% -7,74% -0,93% -0,51% -4,86% -59,37% D01206 Nº personas medio del ejercicio 2173 967 3140 1865 868 2733 14,89% D01207 Satisfacción * Talgo filiales (con Tarvia) 122 6. Capital humano y bienestar laboral Resultados obtenidos: indicadores Datos e indicadores 2023 2022 Variación España Filales Consolidado España Filiales Consolidado Consolidado Empleo, plantilla y relaciones laborales responsables D01208 Nº personas con contrato a 1 de enero 1982 890 2872 1863 848 2709 6,02% D01209 Nº personas con contrato a 31 de diciembre 2293 1022 3315 1982 890 2872 15,42% D01211 Nº personas y % con contrato fijo 2286 (100%) 793 (78%) 3079 (93%) 1836 (93%) 682 (77%) 2518 (88%) 22,28% D01212 Nº personas y % con contrato temporal 9 (0%) 229 (22%) 238 (7%) 148 (7%) 208 (23%) 356 (12%) -33,15% D01213 Nº personas en prácticas (becarios, etc.) 36 55 91 23 9 32 184,38% D01214 Tasa de personas dentro de convenio 2293 (99,91%) 1022 (100%) 3315 (99,94%) 1982 (99,89%) 890 (100%) 2872 (99,93%) 15,42% D01215 Nº y % de mujeres totales en la plantilla 337 (15,51%) 80 (8,27%) 417 (13,28%) 304 (16,30%) 80 (9,22%) 384 (14,05%) 4,63% D01216 Nº y % de hombres totales en la plantilla 1836 (84,49%) 887 (91,73%) 2723 (86,72%) 1561 (83,70%) 788 (90,78%) 2349 (85,95%) 2,00% D01217 Nº personas altos directivos y Consejero Ejecutivo mujeres 2 0 2 2 0 2 0,00% D01218 Nº personas altos directivos Y Consejero Ejecutivo hombres 5 0 5 5 0 5 0,00% D01219 Nº personas directivos mujeres 6 1 7 6 2 8 -12,50% D01220 Nº personas directivos hombres 29 25 54 28 18 46 17,39% D01221 Nº personas mandos intermedios mujeres 56 13 69 54 16 70 -1,43% D01222 Nº personas mandos intermedios hombres 240 127 367 238 103 341 7,62% D01225 Nº personas técnicos, administrativos y otros mujeres 273 66 339 242 62 304 11,51% D01226 Nº personas técnicos, administrativos y otros hombres 1562 735 2297 1290 667 1957 17,37% D01227 Nº nuevos contratos (totales y desglose por país) 685 351 1036 388 357 745 39,06% D01228 Nº nuevos contratos, rango de edad 16-30 292 156 448 161 145 306 46,41% D01229 Nº nuevos contratos, rango de edad 31-50 366 173 539 213 178 391 37,85% D01230 Nº nuevos contratos, mayores 50 años 27 22 49 14 34 48 2,08% 123 6. Capital humano y bienestar laboral Resultados obtenidos: indicadores Datos e indicadores 2023 2022 Variación España Filales Consolidado España Filiales Consolidado Consolidado Empleo, plantilla y relaciones laborales responsables D01231 Nº nuevos contratos de mujeres 96 28 124 50 34 84 47,62% D01232 Nº nuevos contratos de hombres 589 323 912 338 323 661 37,97% D01233 Nº contrataciones por necesidades especiales (bajas, IT) D01234 Nº cambios de centro de trabajo 70 9 79 102 6 108 -26,85% D01235 Nº cambios de función D01236 Nº mínimo de semanas de aviso antes de la aplicación de cambios operacionales significativos 2 SEMANAS 2 SEMANAS 2 SEMANAS 2 SEMANAS 2 SEMANAS 2 SEMANAS 0,00% D01237 Nº total bajas (sin jubilaciones). Desglose por sexo y país 335 H 48 M 204 H 23 M 539 H 71 M 240 H 49 M 256 H 22 M 496 H 71 M Nº total bajas de Despidos. Desglose por sexo y país 8 H 3 M 64 H 9 M 72 H 12 M 17 H 3 M 93 H 8 M 110 H 11 M -30,58% D01238 Nº de bajas no deseadas D01239 Nº bajas por despido en el rango de edad entre 16 y 30 4 19 23 4 21 25 -8,00% D01240 Nº bajas por despido en el rango de edad entre 31 y 50 7 44 51 12 75 87 -41,38% D01241 Nº bajas por despido mayores de 50 años 0 10 10 4 5 9 11,11% D01242 Nº empleados que disfrutan permiso de maternidad 12 3 15 6 4 10 50,00% D01243 Nº empleados que disfrutan permiso de patenidad 52 15 67 45 22 67 0,00% Cantidad total de empleados que habiendo disfrutado maternidad en el año del informe no ha causado baja en el año 10 3 13 4 3 7 85,71% Cantidad total de empleados que habiendo disfrutado maternidad en el año del informe dno ha causado baja en los 12 meses siguientes 2 0 2 4 3 7 -71,43% Cantidad total de empleados que habiendo disfrutado paternidad en el año del informe no ha causado baja en el año 49 14 63 40 22 62 1,61% Cantidad total de empleados que habiendo disfrutado paternidad en el año del informe dno ha causado baja en los 12 meses siguientes 3 1 4 40 22 62 -93,55% Tasa de regreso al trabajo (maternidad) 83,33% 100,00% 86,67% 66,67% 75,00% 70,00% 23,81% Tasa de regreso al trabajo (paternidad) 94,23% 93,33% 94,03% 88,89% 100,00% 92,54% 1,61% 124 6. Capital humano y bienestar laboral Resultados obtenidos: indicadores Datos e indicadores 2023 2022 Variación España Filales Consolidado España Filiales Consolidado Consolidado Retribución y reconocimientos D01244 Peso medio R Fija en la R total 87,62% 80,66% 85,82% 80,32% 82,86% 80,91% 6,07% D01245 Peso medio R Variable en la R. total 5,29% 17,82% 8,54% 13,23% 16,15% 13,91% -38,61% D01246 Peso medio Beneficios sociales en la R. total 6,99% 2% 5,57% 6,44% 1% 5,18% 7,53% D01247 Salario medio por persona 43.948,54 34.403,84 41.003,88 47.727,53 30.913,10 42.376,62 -3,24% D01248 Salario medio dirección 128.885,02 114.703,57 122.901,61 135.741,31 111.363,83 126.623,30 -2,94% D01249 Salario medio de mandos intermedios 65.231,15 51.850,35 60.942,23 66.266,49 44.089,17 59.834,44 1,85% D01250 Salario medio de administrativos y otros 38.883,92 28.786,89 35.815,35 42.259,62 26.527,19 37.193,28 -3,70% D01251 Brecha salarial directivos -3,10% 4,44% -7,20% 12,54% -17,80% 1,47% -591,52% D01253 Brecha salarial mandos intermedios 9,01% -9,11% 1,15% 5,51% -3,34% 1,85% -38,09% D01254 Brecha salarial técnicos, administrativos y otros -1,56% -12,08% -7,74% -0,93% -0,51% -4,86% 59,37% D01255 Nº acciones de reconocimiento realizadas 364 42 406 216 20 236 72,03% D01256 Reconocimientos y premios a empleados (€) 50.058,96 17.557,63 67.616,59 42.805,05 4.379,00 47.184,05 43,30% Gestión del talento, diversidad e inclusión 1.- Formación y capacitación D01257 Nº total de horas de formación 116.697,25 58.268,56 174.965,81 79.580,05 52.137,83 131.717,88 32,83% D01258 Nº de horas de formación por empleado (medio del año) 53,70 60,26 55,72 42,67 60,07 48,20 15,62% D01259 Media horas formación por mujer 42,37 25,63 39,10 39,87 22,04 36,10 8,31% D01260 Media horas formación por hombre 55,78 63,38 58,27 43,21 63,93 50,17 16,15% D01261 Nº horas de formación on-line 11.965,00 3.090,51 15.055,51 15.195,00 872,07 16.067,07 -6,30% D01262 Nº horas de formación presencial 104.732,25 55.178,05 159.910,30 64.385,05 51.265,76 115.650,81 38,27% 125 6. Capital humano y bienestar laboral Requerimientos atendidos de los grupos de interés De acuerdo con las relaciones establecidas con los grupos de interés aso- ciados a la gestión de personas, las relaciones y requerimientos atendidos en 2023 fueron: Personas • Reuniones y comunicaciones para mejorar el conocimiento de la orga- nización, sus retos y sus resultados. • Información relevante en la intranet (TalgoNet). • Encuestas periódicas sobre aspectos concretos de la organización. • Información sobre trayectorias profesionales y planes de carrera. • Participación en eventos, alguno de ellos junto a las familias. • Acciones dirigidas a potenciar la visibilidad de diferentes empleados dentro de la compañía. Representación de los trabajadores y sindicatos • Reuniones, acuerdos y actuaciones en materia de recursos humanos como consecuencia de las comisiones existentes en la organización. • Diálogo permanente con la representación de los trabajadores. Universidades y entidades educativas • Acuerdos de cooperación educativa con universidades y otras entida- des. • Colaboración en másteres y grados a través de la financiación de es- tudios y posibilidad de realización de prácticas. • Presentaciones en universidades, ferias y otras organizaciones edu- cativas sobre la actividad y singularidad de Talgo como entidad em- pleadora. Asociaciones y fundaciones • Miembro de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Per- sonas (AEDIPE). • Participantes en la alianza “CEO por la diversidad” promovida por la CEOE y Fundación Adecco para impulsar la innovación en estrategias de diversidad, equidad e inclusión en las empresas españolas. • Participantes en la iniciativa de Human Age Institute, desplegada por ManpowerGroup, para impulsar el talento como motor de transfor- mación de las organizaciones y la empleabilidad de los jóvenes como garantía de desarrollo. • Miembro del Chárter por la Diversidad que evidencia el compromiso de fomentar los principios fundamentales de la igualdad, diversidad e inclusión. • Renovación del compromiso con Pacto Mundial. • Acuerdo marco con la Real Academia de Ingeniería. 126 6. Capital humano y bienestar laboral Compromisos, retos y proyectos 2024 Los proyectos y compromisos previstos son: Empleo, organización, plantilla y compensación. Los principales proyectos que se abordarán están dirigidos a continuar ofreciendo un empleo de calidad son los siguientes: • Consolidación del cuadro de mando estratégico (CME) y “Dashboard” de indicadores de actividad en la gestión de personas para todo el Grupo Talgo. • Implantación de una plataforma gestión de la compensación total del empleado. • Consolidación de la herramienta global de reporte de datos de ges- tión de personas. • Revisión del modelo retributivo del Grupo Talgo. • Diálogo, comunicación y atención a las personas. • Consolidación de una encuesta de satisfacción del empleado para el Grupo Talgo. • Implantación de la nueva intranet corporativa del Grupo Talgo que mejorará la experiencia de usuario a través de la creación de entornos colaborativos. • Proyecto de mejora de la “microsite” de sostenibilidad y responsabili- dad de la web corporativa de Talgo de cara a mejorar la divulgación y conocimiento de la gestión realizada y la implicación de los grupos de interés. • Proyecto para fomentar la participación de los empleados en iniciati- vas formativas, divulgativas, de voluntariado o aquellas que fomen- ten la solidaridad o refuercen la imagen de marca. • Consolidación del módulo de sucesión y desarrollo de personas de Success Factors que ayudará a dar visibilidad en la herramienta a las trayectorias profesionales de los empleados. • Programa de reconocimiento de los empleados para el Grupo Talgo. • Puesta en marcha de los coches Talgo como aulas de formación inter- na. Responsabilidad social interna. • Proyecto “Talgo por la igualdad de género” que incluye diferentes ini- ciativas de concienciación, visibilidad, formación y participación en esta materia. • Premio Talgo a la excelencia profesional de la mujer en la ingeniería. • Premio Talgo a la relevancia de la mujer en la formación profesional. • Proyecto para incrementar la contratación de personas con discapa- cidad en Talgo, que incluye diferentes iniciativas de concienciación, sensibilización, visibilidad, formación y participación en materia de dis- capacidad. • Proyecto de formación y sensibilización a los empleados en materia de acoso laboral. • Proyecto dirigido a los empleados para favorecer la adopción de hábi- tos saludables. Talento. • Consolidación de un programa de atracción de talento para personas de formación profesional y perfiles de ingeniería. • Programa Young Talent, edición testing. • Consolidación del modelo de evaluación del desempeño y del poten- cial de los empleados. • Implantación de un proyecto de planes de sucesión para puestos crí- ticos de la compañía. • Implantación de fichas individuales de desarrollo para colectivos críti- cos. • Consolidación de planes de desarrollo para colectivos clave de la com- pañía. • Consolidación del programa de tutorización para personal de nuevo ingreso del taller. • Programas de mentoring dirigidos a perfiles técnicos y jefatura. • Programa de desarrollo de habilidades ejecutivas y de gestión. • “Programa Take the Lead”, dirigido a mujeres, con el objetivo de poten- ciar sus habilidades de gestión. • Proyectos de recursos humanos del plan estratégico de sostenibilidad y responsabilidad 2022-2024. • Programa de formación en sostenibilidad y derechos humanos. • Programa de formación técnica a las filiales. • Consolidación de un proyecto de cualificación de los empleados con- forme a la nueva ley de formación profesional. 127 6.1. Seguridad y salud laboral L a seguridad, la salud y el bienestar de las perso- nas constituyen un valor fundamental para Tal- go y, por ello, se integra en todos los procesos y actividades, con un enfoque de cumplimiento prioritario. Talgo trabaja para que sus centros de trabajo sean entornos seguros, lo que representa un valor añadido para sus empleados y colaboradores. La marca Talgo como empresa segura, es un elemento muy valorado por sus personas trabajadoras que redunda, no solo en la salud física de las personas, sino también en su bienestar emocional y sentido de pertenencia. Talgo desarrolla sus actividades en múltiples países, con culturas de seguridad en diferente estado de desarrollo. Sin embargo, la cultura preventiva está integrada en todos los niveles de la organización y constituye un hecho diferencial en aquellas ubicacio- nes donde Talgo desarrolla sus operaciones, ya que aplica las mismas políticas de integración de la pre- vención en todos sus centros. De esta forma, el nivel de seguridad de sus trabajadores es equivalente, no importando su localización. Esto hace de Talgo un referente, no solo a nivel tec- nológico, sino también en la gestión de la seguridad y salud de sus empleados. Modelo de gestión Talgo continúa desarrollando y consolidando un mo- delo de gestión preventiva, donde se identifican los procesos y se establecen los procedimientos y ele- mentos de control necesarios, con objeto de mante- ner los niveles de riesgos de seguridad laboral y física de las operaciones e instalaciones bajo control. Para ello y dentro del proceso de certificación de la ISO 45001: gestión de la seguridad y Salud en el trabajo, en curso, existe un sistema donde se establecen cla- ramente las funciones y responsabilidades en materia de prevención de riesgos laborales y los medios nece- sarios de acuerdo con la naturaleza de la organización. El fin último del modelo de Talgo es tener un sistema de gestión que estandarice los procedimientos en ma- teria de seguridad y salud, con objeto de asegurar una implementación efectiva y homogénea: P o l í t i c a E s t r a t e g i a s P l a n P l u r i a n u a l O r g a n i z a c i ó n M e t o d o l o g í a s C e r t i fi c a c i o n e s D i g i t a l i z a c i ó n C o n o c i m i e n t o T r a n s p a r e n c i a Enfoque de Gestión ᴑ Certificación del sistema de gestión. ᴑ Fortalecimiento cultura preventiva. ᴑ Desarrollo del análisis causa raíz. ᴑ Integración de la seguridad a todos los niveles. ᴑ Refuerzo de la estructura PRL Corporativa. ᴑ Incremento de la percepción del riesgo en talleres y centros ᴑ Lecciones aprendidas entre centros ᴑ Plan plurianual de S&R 2022-2024. ᴑ Programa anual de proyectos S&R ᴑ Política de seguridad y salud laboral ᴑ Comité de dirección ᴑ Dirección de PRL ᴑ Servicio de PRL Corporativo ᴑ Técnicos de PRL centros ᴑ Comité de Seguridad y Salud. ᴑ Metodología evaluación de riesgos. ᴑ Planificación de la actividad preventiva. ᴑ Metodología Investigación de accidentes. ᴑ Coordinación de las actividades empresariales. ᴑ Auditorias de seguridad. ᴑ Metodología identificación requisitos legales. ᴑ Gestión de los equipos de protección. ᴑ ISO 45000 (en fase de certificación) ᴑ Proyectos de digitalización de la SSL ᴑ Equipo de Teams ᴑ Espacio TalgoNet ᴑ Aedipe ᴑ Índices: Consejo de administración. ᴑ Memorias anuales de sostenibilidad. ᴑ Plan de prevención. ᴑ Actas del comité de seguridad y salud Socios Organismos Reguladores Clientes y Usuarios Personas > Grupos de interés Proveedores y Cadena de Suministro > ODS relacionados 6. Capital humano y bienestar laboral 128 6.1. Seguridad y salud laboral Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio En relación con la seguridad y salud laboral, durante el año 2023 se han realizado múltiples proyectos y actividades con el objetivo de mejorar y consolidar las condiciones de trabajo de los trabajadores y colaboradores de Talgo. De entre ellos hay que destacar, los siguientes: • Preparación del sistema de gestión de acuerdo con la norma ISO 45001, con objeto de poder ser auditado en el primer semestre de 2024, teniendo previsto iniciar el proceso en el mes de febrero. • Revisión y homogeneización de los estándares utilizados en todos los centros en todo aquello que afecta a la seguridad y salud de los trabajadores. • Consolidación del sistema de reporte de indicadores a nivel de grupo, estandarizando la manera de realizarlo. • Refuerzo de la coordinación con proveedores y colaboradores, siste- matizando las reuniones periódicas, con objeto de realizar un segui- miento continuo de las actividades que realizan, así como los controles existentes para velar por la seguridad y salud de todos los trabajado- res, bajo el ámbito de la actividad de Talgo. • Avance en la integración de la actividad de seguridad y salud en las filiales, potenciando la coordinación con las direcciones de los diferen- tes países. • Realización de una evaluación psicosocial en los centros de España con objeto de valorar las condiciones que se encuentran presentes en el ámbito laboral y que pueden afectar al bienestar y salud de los trabajadores. • Revisión de las evaluaciones de riesgos teniendo en cuenta la pers- pectiva de género en el proceso de análisis. • Refuerzo de la estructura corporativa con el objetivo de proporcionar un mayor soporte a los diferentes centros, unificando criterios y es- tandarizando procesos. • Evolución continua de la herramienta del sistema de gestión (6 co- necta), como medida para integrar todos los aspectos de la gestión preventiva. Para ello, se han desarrollado igualmente acciones forma- tivas en todos los centros. • Durante el año 2023 se ha ampliado el servicio de atención psicológi- ca, emocional y social para los empleados y sus familias con la incor- poración de un nuevo servicio nutricional y dietético que contribuye a seguir trabajando en el cuidado integral de los empleados. • Refuerzo de la formación y los reciclajes en materia de seguridad y salud y extensión paulatina de la formación en las filiales. • Constitución del Servicio de Prevención Mancomunado, integrando en el mismo, la actividad de Patentes Talgo y la de Tarvia. Para ello, se han reconfigurado los recursos y las necesidades, así como creado la estructura documental de la nueva organización preventiva. 6. Capital humano y bienestar laboral 129 Resultados obtenidos: indicadores A continuación, se recogen los indicadores asociados al sistema de gestión de la seguridad y salud laboral del ejercicio. 6.1. Seguridad y salud laboral 6. Capital humano y bienestar laboral Nombre del indicador 2023 2022 Variación Talgo España Talgo Filales Consolidado Talgo España Talgo Filales Consolidado 23 vs. 22 Empleo, plantilla y relaciones laborales responsables % Evaluación de riesgos en todos los puestos de trabajo 100 100 100 100 100 100 0,00% % Evaluación de riesgos en todas las oficinas e instalaciones 100 100 100 100 100 100 0,00% Nª Total de horas trabajadas 3.546.297,00 1.531.920,00 5.078.217,00 3.012.747,00 1.388.901,00 4.401.648,00 15,37% Nº Accidentes (con y sin bajas) 207 66 273 149 39 188 45,21% Nº Accidentes con baja 22 20 42 30 23 53 -20,75% Índice de frecuencia de accidentes con baja (sobre 1M h) 6,20 13,06 8,27 9,96 16,56 12,04 -31,31% Índice de frecuencia de accidentes con baja (sobre 1M h) mujeres 3,65 9,41 4,58 N/D N/D N/D Índice de frecuencia de accidentes con baja (sobre 1M h) hombres 6,67 13,27 8,80 N/D N/D N/D Índice de gravedad 0,138 0,186 0,147 0,22 0,16 0,20 -26,50% Índice de gravedad de accidentes con baja (sobre 1M h) mujeres 0,016 0,009 0,015 N/D N/D N/D Índice de gravedad de accidentes con baja (sobre 1M h) hombres 0,161 0,198 0,173 N/D N/D N/D Muertes por accidente 0 0 0 0 0 0 0,00% 130 6.1. Seguridad y salud laboral 6. Capital humano y bienestar laboral Nombre del indicador 2023 2022 Variación Talgo España Talgo Filales Consolidado Talgo España Talgo Filales Consolidado 23 vs. 22 Seguridad laboral de terceros (colaboradores y ETT) % Evaluación de riesgos en todos los puestos de trabajo 100 100 100 100 100 100 0,00% % Evaluación de riesgos: proyectos y actividades 100 100 100 100 100 100 0,00% Nº horas trabajadas de terceros () 509.300,98 173.544,93 682.845,91 593.124 0 593.124 -14,13% Nº Accidentes (con y sin bajas) () 34 28 62 42 0 42 -19,05% Nº de Accidentes con baja () 24 10 34 21 0 21 14,29% Índice de frecuencia de accidentes con baja () 47,12 57,62 49,79 35,4 0 0 33,12% Índice de gravedad () 1,17 N/A N/A 0,64 0 0 82,81% Nº muertes por accidente 0 0 0 0 0 0 0,00% Salud laboral Nº reconocimientos médicos 2561 602 3163 2099 N/D 2099 22,01% Nº Campañas de salud 10 1 11 8 N/D 8 25,00% Nº enfermedades profesionales del ejercicio 0 0 0 0 0 0 0,00% Nº casos por acoso o discriminación 0 0 0 0 0 0 0,00% Nº casos en curso con planes de reparación 0 0 0 0 0 0 0,00% Nº casos por acoso o discriminación cerrados 0 0 0 0 0 0 0,00% Tasa de absentismo (%) 3,95 3,05 3,66 2,89 4,24 3,20 14,38% 131 Requerimientos atendidos de los grupos de interés Los principales requerimientos y expectativas atendidos durante 2023 en relación con la seguridad y salud laboral fueron: • El desarrollo de un sistema avanzado de gestión de la seguridad y salud laboral bajo la norma ISO 45001: gestión de la seguridad y Salud en el trabajo. Requisito (o recomendación) de clientes, mercados financieros, prescriptores de sostenibilidad corporativa, reguladores y entidades de normalización. • Incorporar la seguridad y salud como asunto relevante, tema mate- rial esencial y campo de atención prioritario dentro del modelo de ges- tión de los derechos humanos de Talgo. Requisito (o recomendación) de clientes, reguladores (UE), mercados financieros, prescriptores de sostenibilidad corporativa, organismos internacionales clave (NNUU, etc.) y sociedad. Compromisos, retos y proyectos 2024 Durante 2024 los proyectos y compromisos previstos son: • Culminar el proceso de certificación de la norma ISO 45001 en los centros de fabricación de España, llevando a cabo la auditoría externa. • Proceder a la implantación de la norma ISO 45001 en los centros de mantenimiento, con objeto de incluir la actividad de mantenimiento en el primer seguimiento del certificado ISO 45001. • Respecto a las filiales, realizar el proceso de análisis, para planificar la implantación de la norma, atendiendo a la situación de cada centro. • Establecer los planes de acción derivados de la evaluación psicosocial realizada en los centros de España, a través de los grupos de trabajo, avanzado en los aspectos prioritarios del informe. • Desarrollar los programas de integración de la seguridad en la empre- sa, trabajando en las siguientes líneas: • Compromiso de la dirección • Identificación y detección de riesgos. • Refuerzo del análisis causa-raíz en los mandos intermedios. • Potenciar el intercambio de información entre centros con el lanza- miento de alertas de seguridad derivadas de accidentes/incidentes. • Crear una cultura de lecciones aprendidas/mejores prácticas, con ob- jeto de implementar todas aquellas acciones implantadas con impac- to positivo en cualquier centro. • Estandarizar el modelo de revisión periódica de las condiciones de tra- bajo en los diferentes niveles, estableciendo una sistemática homo- génea a nivel de compañía • Desarrollo de los estudios específicos de carácter ergonómico en aquellos puestos que tengan una mayor exposición a este riesgo • Avanzar en las actividades vinculadas al programa de bienestar labo- ral, organizando y estructurando las actividades que se realizan. 6.1. Seguridad y salud laboral 6. Capital humano y bienestar laboral 0132 talgo.com 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno 133 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno E l Grupo Talgo incluye entre sus estrategias corpo- rativas la protección y la mejora medioambiental y se compromete a convertirla a medio plazo en uno de los pilares fundamentales de su reputa- ción, como actualmente lo son la innovación o la interna- cionalización. Para ello Talgo ha definido, como parte de su plan estratégico de sostenibilidad corporativa 2022- 2024, el eje “Avanzando en la sostenibilidad ambiental y en la movilidad sostenible”. La vía fundamental para la demostración del apoyo in- condicional al desarrollo sostenible y a la sostenibilidad ambiental se sustenta en diseñar y fabricar los produc- tos, soluciones y servicios ambientalmente más respon- sables a través de las siguientes palancas: • la mejora de los ecodiseños de los productos y ser- vicios, fortaleciendo el ciclo de vida de los mismos y construyendo un modelo de economía circular, • la mejora de la eficiencia energética y la minimiza- ción de las materias primas y recursos naturales, • la sustitución de los materiales actuales por otros más ligeros y con mayor índice de reciclabilidad, • la minimización de los ruidos y las vibraciones para mejorar la experiencia del pasajero y el ciclo de vida del producto, • el fortalecimiento de la gestión en los centros pro- ductivos o de mantenimiento para prevenir y mini- mizar el impacto ambiental generado fruto de las actividades industriales realizadas, • la investigación de nuevas fuentes de energía que generen la mínima huella de carbono, • la minimización de la contaminación y de las emisio- nes de gases que dañen la calidad del aire, la salud de las personas o a la capa de ozono, siendo un fac- tor clave en la lucha contra el cambio climático Modelo de gestión El sistema de gestión sobre el que se desarrollan todas las medidas en materia de medio ambiente y sostenibili- dad por el grupo Talgo se resumen en la siguiente figura P o l í t i c a E s t r a t e g i a s P l a n P l u r i a n u a l O r g a n i z a c i ó n M e t o d o l o g í a s C e r t i fi c a c i o n e s D i g i t a l i z a c i ó n C o n o c i m i e n t o T r a n s p a r e n c i a Enfoque de Gestión ᴑ Plan plurianual de S&R 2022- 2024. ᴑ Programa anual de proyectos S&R ᴑ Metodología propia para la identificación y evaluación de aspectos ambientales: ᴑ GreenHouse Gas Protocol: Corporate Standard ᴑ Software SimaPro ᴑ UNIFE para el cálculo de la Reciclabilidad y Recuperabilidad ᴑ ISO 14001 ᴑ Digitalización gestión de residuos. ᴑ Formación en: ᴑ medio ambiente (toda la plantilla) ᴑ almacenamientos productos químicos ᴑ economía circular y ecodiseño ᴑ Sensibilización en: ᴑ cambio climático ᴑ uso de recursos. ᴑ Memorias de sostenibilidad anuales ᴑ Informes de auditorías ᴑ Revisión del SGMA por Dirección ᴑ Informe de huella de carbono. ᴑ Publicación EPD (Declaración Ambiental Producto) tren AVRIL. ᴑ Noticias en intranet Accionistas e inversores Proveedores y Cadena de Suministro Organismos Reguladores Sector y Mercados Clientes y Usuarios Personas Medio Ambiente Agentes Sociales > Grupos de interés > ODS relacionados 134 Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio A continuación, se resume la gestión realizada en este ejercicio: Plan estratégico de medio ambiente En lo relativo a los efectos actuales y previsibles de sus actividades en relación con el medioambiente, la sosteni- bilidad ambiental de Talgo es gobernada por su Plan estratégico ambiental. Los ejes de este plan son: • Productos que impulsen el desarrollo de la economía circular y el ecodiseño. • Minimización de impactos y mejora de la sostenibilidad ambiental. • Desarrollo de un Sistema de Gestión Ambiental transparente y consolidado, basado en la ISO14001 y otros estándares internacionales. • Lucha contra el cambio climático. Eje 1: economía circular y ecodiseño La implantación de la economía circular implica desarrollar productos que ofrezcan la posibilidad de ser reu- tilizados al final de su ciclo de vida. La fabricación de trenes, basada en el ecodiseño, implica el uso de materiales con elevados valores de reciclabilidad y recuperabilidad. Esta directriz es fundamental para impulsar la economía circular en la organización. Como actividades llevadas a cabo en la organización referentes a este eje, se destaca la realización del Análisis del Ciclo de Vida del tren ECx DB – F073, y el cálculo de los valores de reciclabilidad y recuperabilidad del tren fabricado para la operadora DSB, bajo el proyecto F081. Análisis Ciclo de Vida (ACV) ECx DB- F073: El principal objetivo de este proyecto ha sido evaluar los impactos ambientales asociados al tren F073 ECx DB de Talgo. El cliente del proyecto es DeutscheBahn (Alemania), el cual demanda suministro de 79 trenes de ancho UCI (ancho internacional de 1435 mm) para circular en Alemania, Países Bajos, Austria y Suiza. Cada tren está com- puesto por 17 coches y 1 locomotora, cuya fabricación se realiza en las plantas de Talgo de Las Matas II (Madrid) y Rivabellosa (Álava). Para llevar a cabo el ACV, se identificaron las fuentes de impacto, así como los posibles puntos de mejora para dis- minuir el impacto ambiental durante todo el ciclo de vida del tren, desde el consumo de materiales y transporte a planta, hasta el fin de la vida del producto, pasando por las etapas de fabricación, uso y mantenimiento del tren. El Análisis del Ciclo de Vida, basado en las normas internacionales ISO14040 e ISO14044, nos permite: • Identificar las fases del ciclo de vida del tren que generan mayor impacto y determinar si la empresa puede disminuir dichos impactos. • Identificar los materiales del tren que generan un mayor impacto ambiental. • Identificar los equipos/componentes/subcomponentes que generan un mayor impacto ambiental. 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno 135 • Conocer el impacto causado en los diferentes aspectos relaciones con el ciclo de vida del tren (adquisición de materiales, planta de ensambla- je, mantenimientos del tren, energía consumida durante su uso, etc.). • En consecuencia, a todo lo anteriormente mencionado, identificar las oportunidades de mejora de los aspectos ambientales del tren. Cálculo de la reciclabilidad y recuperabilidad F081 DSB: El proyecto consistió en calcular los índices de reciclabilidad y recupe- rabilidad del tren F081-DSB, a través del análisis de los materiales em- pleados para su fabricación, en los centros de Las Matas II y Rivabellosa. El tren F081-DSB pertenece a la tecnología Talgo 230, y cubrirá los servi- cios intercity domésticos en territorio danés, junto con algunas conexio- nes con su país vecino, Alemania. La metodología utilizada está definida por UNIFE (Reciclability and Re- coverability Calculation Method for Rolling Stock) y permite calcular los va- lores de reciclabilidad y recuperabilidad del tren: • Reciclabilidad: representa el porcentaje de material que, a fin de vida, puede ser reincorporado en la cadena de valor, tanto con el mismo uso anterior como con diferentes usos. • Recuperabilidad: representa el porcentaje de material que, a fin de vida, puede ser reciclado o utilizado en forma de energía para otros procesos. Los valores obtenidos en el estudio han sido: reciclabilidad 93,98% y recuperabilidad 97,74% Otro de los aspectos importantes relativos a la economía circular, es la gestión de residuos de los procesos de fabricación y mantenimiento de trenes. Respecto a este punto, el plan estratégico de Talgo incluye la re- ducción progresiva de la cantidad de residuos destinados a vertedero o incineración, hasta conseguir la certificación Residuo Cero. La gestión de residuos se realiza conforme a le legislación vigente por un gestor de resi- duos autorizado garantizando el mejor tratamiento posible para el residuo desde una perspectiva ambiental. Actualmente, para los residuos peligrosos y no peligrosos generados en las actividades de fabricación se obtienen las tasas representadas en el gráfico de valorización (reciclaje, recuperación…) frente a eliminación. Eje 2: Minimización de impactos ambien- tales y mejora de la sostenibilidad ambiental Desde un punto de vista global, la actividad de Talgo en los diferentes centros está vinculada a los Objetivos de Desarrollo Sostenible inclui- dos en la Agenda 2030 con la meta de la protección y mejora del medio ambiente. Para ello, se fijan una serie de indicadores ambientales sometidos a segui- miento, análisis y mejora de forma anual. Estos indicadores son: • Consumo de electricidad. • Consumo de agua. • Consumo de gasóleo. • Consumo de gas natural. • Cantidad de residuos peligrosos y no peligrosos generados. • Coste económico fruto de la caducidad de productos químicos utiliza- dos en los centros de trabajo. • Consumo de Compuestos Orgánicos Volátiles. 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno Valorización 89% Eliminación 11% 136 Eje 3: Sistema de gestión ambiental trans- parente y consolidado El sistema de gestión ambiental de Talgo se encuentra certificado desde el año 2003 de acuerdo con la norma UNE-EN ISO 14001, cuyo alcance cubre todas las actividades (Diseño, fabricación y mantenimiento de trenes) realizadas por Talgo en España. La estructura del sistema parte de una política ambiental que tiene como objetivo: “mantener el respeto por el medioambiente en el desarrollo de los proyectos actuales y futuros, potenciando la mejora continua y la mitigación de riesgos”. La política ambiental se despliega en una serie de metodologías enfoca- das a la prevención y mitigación de impactos y la mejora continua de su sistema de gestión ambiental: • Procedimiento para el Control operacional ambiental. • Procedimiento para la identificación y evaluación de Aspectos am- bientales. • Procedimiento para la Aprobación de productos químicos. • Procedimiento para el Transporte y descarga de mercancías peligro- sas. • Procedimiento de Acciones Correctivas y No Conformidades. • Procedimiento de Carga y descarga de mercancías peligrosas. • Procedimiento de Diseño Ambiental. Junto con estos procedimientos y, atendiendo a los posibles impactos am- bientales resultantes de la actividad desarrollada por Talgo, los efectos adversos de los riesgos ambientales de los centros de trabajo son mi- nimizados mediante planes de emergencia ambiental en cada centro. Para cubrir todos estos posibles riesgos y asegurar la protección del medio ambiente Talgo aplica el principio de prevención, provisión y garantía me- diante las siguientes acciones: • Correcta gestión de residuos mediante gestores autorizados. • Actualización y revisión de la legislación ambiental, así como su cum- plimiento. • Realización de auditorías internas y externas. • Mantenimiento de las depuradoras. • Análisis de aguas residuales. • Mejora de los procesos con impacto ambiental para la prevención de la contaminación. • Formación y sensibilización de agentes implicados. Talgo dispone de un seguro de responsabilidad ambiental para dar cumplimiento a la Ley 26/2007, de 23 de octubre, de responsabilidad medioambiental por la cual los operadores de las actividades económicas o profesionales incluidas en esta ley están obligados a adoptar y a eje- cutar las medidas de prevención, de evitación y de reparación de daños medioambientales y a sufragar sus costes, cualquiera que sea su cuantía, cuando resulten responsables de los mismos. La cobertura de este segu- ro se considera suficiente teniendo en cuenta el diagnóstico de riesgos y controles para mitigar los mismos que tiene implantados el Grupo. Adicio- nalmente, se posee un seguro de responsabilidad civil por daños al medio ambiente. Durante el ejercicio 2023, Talgo no ha identificado ningún incumplimiento de leyes o normativas en materia de Medio Ambiente. 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno 137 Eje 4: Lucha contra el cambio climático Para el seguimiento de emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) e identificación de mejoras que supongan una reducción de estas, se elabora el informe de huella de carbono anual basado en la metodolo- gía del GHG Protocol. De este modo, las emisiones quedan expresadas en kilogramos de dióxido de carbono equivalente y clasificadas en los siguientes alcances: • Alcance 1: emisiones directas. Se han tenido en cuenta las emisio- nes provenientes de la combustión en fuentes fijas (calderas, equipos para pruebas) y de fuentes móviles (vehículos o flota de vehículos que son propiedad o están controladas por la organización). También incluye emisiones fugitivas si las hubiera (p.ej. fugas de aire acondi- cionado). • Alcance 2: emisiones indirectas. Asociadas a la generación de elec- tricidad adquirida y consumida por la organización. En el caso de Tal- go, el 100% de la energía es renovable. • Alcance 3: otras emisiones indirectas. Están inducidas por las acti- vidades de la empresa, pero que no son propiedad ni están controladas por la empresa. En este alcance, en 2023 se ha ampliado el cálculo, a las categorías 1, 4, 5, 6 y 7 del GHG Protocol. Para el cálculo de las emisiones generadas durante el año 2023 se utilizan factores de emisión de fuentes reconocidas a nivel Nacional e Internacio- nal (como por ejemplo MITERD, DEFRA, IPCC…). Los resultados de emisiones de GEI por alcance se presentan en la tabla de indicadores. En cuanto a las medidas a implantar con el fin de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero divididas por alcance son: • Alcance 1: Mejora de aislamientos en centros de fabricación para reducir el consumo de gas natural, eliminación y/o sustitución de gru- pos electrógenos identificados como importante foco de emisión de gases de efecto invernadero y, sustitución de la flota de vehículos de empresa a híbridos/eléctricos • Alcance 2: Alcanzar, en 2024, el 20% de energía generada para autoconsumo mediante la instalación de paneles solares en las fábri- cas de Las Matas II y Rivabellosa . • Alcance 3: incorporación de la cadena de suministro como pieza clave para la descarbonización, incorporando puntos referidos a emisiones de GEI en los cuestionarios de proveedores. Adicionalmente a lo descrito anteriormente y, en materia medioambiental, Talgo se compromete al cuidado y protección de la biodiversidad asegu- rando que sus actividades cumplan con los requisitos legales aplicables y promoviendo siempre un grado de sensibilización ambiental importante en la plantilla. Un claro ejemplo es el centro de Las Matas II que delimita con un Espacio Natural Protegido (ENP) como es el Parque regional de la cuenca alta del río Manzanares, sin causar daños a la biodiversidad contenida en este entorno como consecuencia del control exhaustivo en las emisiones, posibles vertidos y residuos que resulten de la actividad llevada a cabo en este centro. En cuanto a la contaminación acústica, se dispone de cada centro de un informe de ensayo de nivel de ruido ambiental en actividades conforme Real Decreto 1367/2007, de 19 de octubre, por el que se desarrolla la Ley 37/2003, de 17 de noviembre, del Ruido, en lo referente a zonificación acústica, objetivos de calidad y emisiones acústicas. 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno 138 Resultados obtenidos: indicadores Las principales métricas para la evaluación y resultados de la gestión de la acción ambiental son: 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno Datos e indicadores 2023 2022 Variación España Filales Consolidado España Filiales Consolidado Consolidado GRI Gestión ambiental: estrategia, despliegue y sistema Cumplimiento del programa anual medioambiental 50% N/A 50% 67% N/A 67% -25% Nº Proyectos ambientales desarrollados (1) N/A N/A 5 N/A N/A 2 150% Inversiones ambientales 1.425.048 5.582 1.430.630 105.712 102.911 208.623 586% Alcance del sistema de gestión medioambiental (% s/personas) 87,00% 0% 74,40% 84,00% 0% 74,00% 1% Índice de acciones correctivas y preventivas implantadas 4 N/A 4 4 N/A 4 0% Índice de accidentes ambientales 0 0 0 0 0 0 0% Costes derivados de la gestión de productos caducados. 146.743,97 75.974,77 222.718,74 132.039,92 no disponible 132.040,00 11% Desviaciones en auditorías internas y externas cerradas fuera de plazo. 0 N/A 0 0 N/A 0 0% Cumplimiento ambiental 307-1 Multas ambientales por incumplimientos u otras razones 0 0 0 0 0 0 0% 307-1 Sanciones, procedimientos y arbitrajes ambientales 0 0 0 0 0 0 0% 307-1 139 Resultados obtenidos: indicadores 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno Datos e indicadores 2023 2022 Variación España Filales Consolidado España Filiales Consolidado Consolidado GRI Acción por el clima 305 Emisiones de CO2: fábricas y talleres. Alcance 1 (tCO2eq) 1.288 74 1.362 1.708 57 1.765 -23% 305-1 Emisiones de CO2: indirectas. Alcance 2 (tCO2eq) 0,00 629 629 0,00 323 323 95% 305-2 Emisiones de CO2: otras indirectas. Alcance 3 (tCO2eq) 43.811,75 no disponible 43.811,75 2.727,00 no disponible 2.727,00 100% 305-3 Emisiones de CO2: otras indirectas. Alcance 3 (tCO2eq). Categoría 1 - Artículos y servicios comprados 39251,22 no disponible 39.251,22 no disponible no disponible no disponible 100% 305-3 Emisiones de CO2: otras indirectas. Alcance 3 (tCO2eq). Categoría 4 - Transporte y distribución corriente arriba 237,32 no disponible 237,32 no disponible no disponible no disponible 100% 305-3 Emisiones de CO2: otras indirectas. Alcance 3 (tCO2eq) . Categoría 5 - Residuos generados en las operaciones 170,72 no disponible 170,72 no disponible no disponible no disponible 100% 305-3 Emisiones de CO2: otras indirectas. Alcance 3 (tCO2eq). Categoría 6 - Viajes de negocios 1345,4 no disponible 1.345,40 no disponible no disponible no disponible 100% 305-3 Emisiones de CO2: otras indirectas. Alcance 3 (tCO2eq). Categoría 7 - Desplazamientos al trabajo de los empleados 2807,09 no disponible 2.807,09 no disponible no disponible no disponible 3% 305-3 Intensidad de emisiones de GEI Alcance 1+2 (tCO2eq/empleado) 0,644 6,17 6,81 1,163 3,619 4,78 42% 305-4 Intensidad de emisiones de GEI Alcance 3 (tCO2eq/empleado) 19,08 no disponible 19,08 1,44 no disponible 1,44 1225% 305-4 Emisión de sustancias que afectan a capa de ozono (kg) 0,00 no disponible 0 0,00 no disponible 0 -100% 305-6 140 Resultados obtenidos: indicadores 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno Datos e indicadores 2023 2022 Variación España Filales Consolidado España Filiales Consolidado Consolidado GRI Operaciones y productos sostenibles 302 Electricidad (kwh) 9.614.490 1.163.996 10.778.486,13 9.754.900 1.247.036 10.116.629,04 7% 302-1 Electricidad procedente de fuentes renovables (%) 100% no disponible 100% 100% no disponible 100% 0% 302-1 Electricidad procedente de fuentes no renovables (%) 0% no disponible 0% 0% no disponible 0% 0% 302-1 Combustibles: Gas Natural calderas (kWh) 6.667.378,00 325.378,05 6.992.756,05 6.663.219,00 244.582,65 6.907.801,65 1% 302-1 Combustibles: gasoil automoción (m3) 17,28 no disponible 17,28 30,30 no disponible 30,30 -43% 302-1 Combustibles: gasoil calderas (m3) 0,00 2,04 2,04 0,00 4,59 4,59 -55% 302-1 Intensidad energética (kWh/empleado) 9.731 13.262 22.992,69 8.581 14.688 26.660 -14% 302-3 Papel (t) 9,68 0,9 9,68 9,88 no disponible 9,88 -2% Agua consumida (m3) 14.183,52 1.052,14 15.235,66 16.391,28 1.163,82 17.555,10 -13% 303-5 Disolventes y pinturas (t) 34,65 3,73 38,38 26,90 no disponible 26,90 43% 141 Resultados obtenidos: indicadores Durante el ejercicio 2023, Talgo no ha identificado ningún incumplimiento regulatorio o de normas en materia medioambiental. 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno Datos e indicadores 2023 2022 Variación España Filales Consolidado España Filiales Consolidado Consolidado GRI Residuos generados (t) 306 Residuos peligrosos generados (t) 165,92 11,80 177,7 166,82 6,35 162,9 9% 306-4 Residuos peligrosos destinados a Reciclado (t) 75,4 no disponible 75,4 76,3 no disponible 45,2 67% 306-4 Residuos peligrosos destinados a Reutilizacion (t) 27,3 no disponible 27,3 27,3 no disponible 34,2 -20% 306-4 Residuos peligrosos destinados a otras operaciones de valorización (t) 1,4 no disponible 1,4 11,6 no disponible 11,6 -88% 306-4 Residuos peligrosos destinados a Incineración con recuperación energética (t) 25,0 no disponible 25,0 6,3 no disponible 6,3 299% 306-4 Residuos peligrosos destinados a Incineración sin recuperación energética (t) 0,0 no disponible 0,0 0,0 no disponible 0,0 0% 306-4 Residuos peligrosos destinados a Vertedero (t) 17,3 no disponible 17,3 33,7 no disponible 33,7 -49% 306-4 Residuos peligrosos destinados a otras operaciones de eliminación (t) 19,4 no disponible 19,4 25,4 no disponible 25,4 -24% 306-4 Residuos no peligrosos generados (t) 2.065,6 327,02 2.392,45 1.640,50 90,36 1.730,83 38% 306-5 Residuos no peligrosos destinados a Reciclado (t) 1783,3 no disponible 1.783,3 1389,5 no disponible 1.389,5 28% 306-5 Residuos no peligrosos destinados a Reutilizacion (t) 0,0 no disponible 0,0 0,0 no disponible 0,0 0% 306-5 Residuos no peligrosos destinados a otras operaciones de valorización (t) 7,8 no disponible 7,8 142,7 no disponible 142,7 -95% 306-5 Residuos no peligrosos destinados a Incineración con recuperación energética (t) 0,0 no disponible 0,0 0,0 no disponible 0,0 0% 306-5 Residuos no peligrosos destinados a Incineración sin recuperación energética (t) 0,0 no disponible 0,0 0,0 no disponible 0,0 0% 306-5 Residuos no peligrosos destinados a Vertedero (t) 274,5 no disponible 274,5 86,7 no disponible 86,7 216% 306-5 Residuos no peligrosos destinados a otras operaciones de eliminación (t) 0,00 no disponible 0,0 21,52 no disponible 21,5 -100% 306-5 142 Mejoras y/o innovaciones implementadas. Las principales mejoras han sido: • Instalación de paneles solares para generación de electricidad para el autoconsumo. Implan- tados en las fábricas de Talgo de Las Matas II y Rivabellosa. • Desarrollo de un tren híbrido que permite una operación flexible (hidrógeno o eléctrico) di- señado para la plataforma Cercanías/Regional Vittal de Talgo. Solución escalable con concepto “plug and play”, que permitirá, además, aplicarla en otros modelos de trenes y en reconversiones de diésel a hidrógeno. • Ampliación del cálculo de huella de carbono alcance 3 (emisiones indirectas), a las siguientes categorías: • Category 1- Purchased Goods and Services. • Category 4- Upstream Transportation and distribution. • Category 5- Waste Generated in operations. • Category 6- Business Travel. • Category 7- Employee Commuting. • Digitalización gestión de residuos en centros de Fabricación y Mantenimiento • Automatización cálculo Huella de Carbono. Hitos, premios, actos o singularidades obtenidos Durante 2023, tras la evaluación en materia de soste- nibilidad por parte de ECOVADIS, Talgo obtuvo la me- dalla de plata (63/100). Específicamente en materia ambiental, la puntuación obtenida fue de un 70 sobre 100. En esta evaluación se tuvo en cuenta, desde una perspectiva global, el desempeño ambiental de Talgo, incorporando cuestiones referidas a nivel de producto (circularidad, fin de vida del producto…) y a nivel de or- ganización (aspectos ambientales durante la actividad en los centros: consumos energéticos, residuos… ; emi- siones de GEI, emergencias ambientales….) Como puntos fuertes tras la evaluación, se destaca la política medio ambiental de la compañía, las accio- nes encaminadas a la reducción de residuos, control de emergencias ambientales en los centros, así como de los vertidos y emisiones resultado de las activida- des productivas. Requerimientos atendidos de los grupos de interés Una vez al año se lleva a cabo la identificación de los grupos de interés y partes interesadas, así como las expectativas y necesidades de estas, analizando y definiendo las líneas de trabajo que se deben desarro- llar para dar las respuestas a cada una de ellas: • Inspecciones ambientales realizadas por las auto- ridades en los centros • Declaraciones anuales de envases, residuos, di- solventes, etc. • Participación en grupos de trabajos en UNIFE (Sostenibilidad, LCA, Riesgos químicos…) para el desarrollo normativo medioambiental en el sec- tor del ferrocarril. Además, se han desarrollado los marcos de diálogo y relación sistemáticos establecidos. Compromisos, retos y proyectos 2024 Las acciones previstas son: • La mejora continua en el desempeño ambien- tal durante todo el ciclo de vida de los productos; desde la definición de requisitos ambientales en el diseño de los productos, hasta la gestión efi- ciente de los residuos (fin de su vida útil), pasando por la minimización de los impactos ambientales generados durante las actividades de fabricación, operación y mantenimiento de los trenes u otros productos. Uno de los ejemplos de esta mejora continua es la implantación de una nueva siste- mática para la asignación de puntuaciones para las auditorias de control operacional. • El desarrollo de los proyectos del Plan estratégi- co de sostenibilidad y responsabilidad 2022- 2024 correspondientes a medio ambiente para el ejercicio. • Los proyectos correspondientes a: • La implantación de la herramienta de auto- matización del cálculo de la huella de carbo- no. • La ampliación del cálculo de la huella de car- bono, alcance 3, a todas las categorías rele- vantes y/o significativas de ese alcance. • Continuar promoviendo uso de coche com- partido mediante uso de la app de Carpoo- ling implantada en 2023. • El Tren de hidrógeno. • El rodal ligero y la caja ligera. • La publicación y distribución periódica de in- dicadores de desempeño ambiental asocia- dos a cada centro de trabajo. • La revisión completa de la estructura y el contenido de los procedimientos del sistema de gestión ambiental. 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno 0143 talgo.com 8. Acción social: huella y contribución a comunidades y la sociedad 144 E l grupo Talgo a través de uno de los principios de actuación fijados en su política de sostenibilidad, explicita su compromiso con la creación de una huella y marca social visible y cuantificable. De esta manera deja de manifiesto que la continuidad y crecimiento de la compañía debe estar inexorablemente unida a la mejora de las sociedades y a la atención de sus necesidades, sobre todo en los lugares en los que desarrolla su actividad o aquellos que especialmente presenten situacio- nes de vulnerabilidad o de colectivos desfavorecidos. La acción social y las iniciativas de colaboración están especialmente dirigidas hacia el grupo de interés “agentes sociales” por ser el desti- no de todos los proyectos e iniciativas y las “personas de la plantilla y otros”, como participantes dentro de los mismos. En este contexto tam- bién tiene una especial relevancia los marcos de relacionamiento y colabo- ración que Talgo mantiene con “Organismos reguladores, administraciones y ayuntamientos”. Todas estas iniciativas, forman parte de los principios de la gestión del Grupo Talgo. La contribución a este objetivo se realiza a través de dos vías principales: • las iniciativas y proyectos sociales impulsados desde la Fundación Talgo y • las actividades e iniciativas de impacto social puestas en marcha des- de el área de sostenibilidad y responsabilidad del grupo. Los posibles impactos positivos y negativos resultado de estos procesos quedan enmarcados en los riesgos sociales y de DDHH, en concreto en el de “Contribución a pueblos y comunidades” y el de “Derechos Humanos: Cadena de valor”. De forma complementaria, Talgo establece como asuntos relevantes suje- tos al escrutinio de la materialidad, los denominados “Participación y con- tribución a pueblos y comunidades” y “Acción y desarrollo Social”. Fundación Talgo La Fundación Talgo se constituyó en 2013 con el objetivo de contribuir a dar cobertura a los retos globales y nacionales en el ámbito social. Su misión fundacional se explica a través del siguiente propósito: “El ferrocarril como medio de transporte comprometido con el desarrollo, la innovación tecnológica y la sostenibilidad debe dar la cumplida respuesta al respeto de los derechos humanos, a la integración sociocultural, a la conservación del medioambiente y al apoyo a las comunidades para ayudarles a estar en convivencia y mejor comunicados entre sí”. Toda la información de su gestión y resultados está contenida en los in- formes anuales de la Fundación que pueden consultarse en la siguiente dirección: 8. Acción social: huella y contribución a comunidades y la sociedad www.fundaciontalgo.com 145 Modelo de gestión El modelo de gestión diseñado y gestionado de forma colaborativa da respuesta a los siguientes campos de actuación en el campo social externo: • La promoción de la formación y la educación en las sociedades. Especialmente la relacionada con el desarrollo profesional, la tecnología y la innovación, como motores del cambio. • El apoyo a la igualdad, la equidad y la diversidad de la sociedad. • La defensa y promoción de los derechos humanos. • El desarrollo de la cultura, del arte y de la historia. El objetivo es mejorar los valores culturales y el aprendizaje y desarrollo personal provenientes de la historia y del arte. Este modelo de gestión cuenta con la participación de las personas trabajadoras de Talgo que, con su colaboración vo- luntaria, contribuyen al éxito de las iniciativas puestas en marcha. Como acción complementaria de apoyo al primer campo de actuación antes mencionado la organización pone en marcha y gestiona convocatorias de premios, becas y acciones de formación técnica de alto valor para la sociedad. 8. Acción social: huella y contribución a comunidades y la sociedad P o l í t i c a E s t r a t e g i a s P l a n P l u r i a n u a l O r g a n i z a c i ó n M e t o d o l o g í a s C e r t i fi c a c i o n e s D i g i t a l i z a c i ó n C o n o c i m i e n t o T r a n s p a r e n c i a Enfoque de Gestión ᴑ Educación, formación y cualificación profesional ᴑ Cultura ᴑ Apoyo a las sociedades, a los valores y a sus retos fundamentales (pobreza, hambre, diversidad, igualdad, derechos humanos, etc.) ᴑ Promoción de la tecnología, de la innovación y del transporte ferroviario como agentes del cambio social ᴑ Memorias de sostenibilidad anuales ᴑ Website Talgo: microsite S&R ᴑ Website Fundación ᴑ Notas de prensa y redes sociales ᴑ Plan plurianual de S&R 2022-2024. ᴑ Programa anual de proyectos S&R ᴑ Plan anual de la Fundación Talgo ᴑ Comité estratégico de S&R (Codir) ᴑ Patronato de la Fundación ᴑ Área de sostenibilidad corporativa ᴑ Equipo de voluntariado ᴑ SROI ᴑ Gestión de proyectos fundacionales ᴑ Evaluación bienal de la ISO 26000. ᴑ Apartado 6.8: participación activa y desarrollo de la comunidad Organismos Reguladores Clientes y Usuarios > Grupos de interés Proveedores y Cadena de Suministro Agentes Sociales > ODS relacionados 146 Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio Para llevar a cabo la acción social externa, Talgo selecciona los pro- yectos y las colaboraciones externas, que pudiéndose enmarcar en los campos de actuación antes indicados cumplan con los objetivos plantea- dos por la organización. Para ello, en los proyectos que se llevan a cabo, se valoran, objetivos y contenidos, grupos de interés en los que impacta, necesidades sociales a las que se da cobertura, duración y coste, tratando de medir de esta forma el impacto social de los mismos y su impacto en la marca social. Los proyectos anuales se desarrollan en base a cuatro etapas de desarro- llo: la conceptualización, el diseño y planificación, la ejecución y el balance e impacto de los mismos. En este ejercicio algunas de las acciones e iniciativas realizadas por Talgo y la Fundación Talgo, son las que se relacionan a continuación (para conocer cuáles han sido lideradas por la Fundación Talgo, se puede consultar sus memorias de actividad en https://www.fundaciontalgo.com/ ). Promoción de la formación y la educación. • Fomento de las vocaciones STEM (siglas en inglés de Ciencia, Tecno- logía, Ingeniería y Matemáticas). • Fomento de la formación profesional ferroviaria e industrial. • Aula Talgo en colaboración con la Escuela Técnica Superior de Inge- nieros Industriales, de la Universidad Politécnica de Madrid. • Concesión de becas para la formación de postgrado a jóvenes univer- sitarios en colaboración con la Universidad Politécnica de Cataluña y la Universidad Pontificia de Comillas. • Colaboración con la Fundación Human Age, del grupo Manpower. • Celebración de la VIII edición del Premio de soldadura. Promoción de la igualdad, la equidad y la diversidad. • Premio Talgo a la Excelencia profesional de la mujer en la ingeniería. • Premio Talgo a la Relevancia de la mujer en la formación profesional. • Colaboración con la Fundación Adecco en la integración social y labo- ral de personas con discapacidad. • Colaboración con la Fundación Randstad en la integración social y la- boral de personas con discapacidad. • Colaboración con la Fundación Prodis, en la integración social y laboral de personas con discapacidad. • Celebración de los “días internacionales”: 11 de febrero, 20 de febrero, 8 marzo, 21 de marzo, 21 de mayo, 23 de junio, 16 de noviembre, 25 de noviembre, 3 de diciembre. • Concesión de becas en programas de liderazgo femenino. • Concesión becas en colaboración con la ONCE. Promoción y defensa de los derechos humanos. • Formación para las personas de las filiales en la materia “Estrategia y Modelos de Gestión de Derechos Humanos: Diligencia debida”. • Impartición de jornadas de responsabilidad social corporativa en la Universidad Carlos III de Madrid. Promoción de la cultura, del arte y de la historia. • Colaboración en los Premios Princesa de Asturias. • Concesión de becas a alumnado de la escuela de música Reina Sofía. 8. Acción social: huella y contribución a comunidades y la sociedad 147 Resultados obtenidos: indicadores A continuación, se presentan los resultados de la gestión de la acción so- cial. agrupados, tanto de la organización, como de la Fundación. Requerimientos atendidos de los grupos de interés De acuerdo con los marcos de relación y de diálogo con los grupos de inte- rés relacionados se han atendido los siguientes requerimientos: • Relaciones institucionales con universidades, socios, organismos gu- bernamentales (a nivel regional y nacional) y organizaciones sociales. • Desarrollo compartido de proyectos sociales. • Voluntariados compartidos con terceros. • Alianzas en premios con terceros. • Becas a universidades y otros centros educativos. • Realización de las actividades sociales en los campos establecidos. Compromisos, retos y proyectos 2024 Durante 2024 los proyectos y compromisos previstos en el campo social son: • Desarrollo de los proyectos y vías de continuidad de la acción social del grupo Talgo y de su Fundación. • Cumplimiento de los programas de acción social y colaboraciones con comunidades locales y ayuntamientos. • Registros e indicadores de participación y satisfacción de grupos de interés en temas sociales. 8. Acción social: huella y contribución a comunidades y la sociedad Datos e indicadores 2023 2022 Variación Acción social Inversión total en proyectos (€): 469.783 332.331 41,36% Nº de proyectos 30 30 0,00% Nº de premios 12 17 -29,41% Nº de becas 56 343 -83,67% Impactos directos estimados 60.129 15.000 300,86% Voluntariado corporativo Participantes internos: número 56 30 86,67% Participantes internos: horas invertidas 899 450 99,78% Participantes externos: número 181 102 77,45% Participantes externos: horas invertidas 1544 1667 -7,38% Marcos de relación con grupos de interés Relaciones institucionales en aspectos sociales 365 88 314,77% Alianzas y convenios de colaboración 16 13 23,08% 0148 talgo.com 9. Transparencia y comunicación 149 H oy en día la comunicación a los grupos de interés, asociada a la debida transparencia en la gestión y en los resultados alcanzados por las empresas, es uno de los aspectos de mayor exigencia y escrutinio por parte de reguladores (Unión Europea y otros) y de los mercados, especialmente los financieros. La Unión Europea, ha aprobado y “puesto en escena” en el ejercicio 2023 un marco normativo de enorme exigencia en materia de in- formación sobre sostenibilidad, para reforzar la necesidad de que las organizaciones trabajen en el inexcusable logro compartido del desarrollo sostenible y en la consolidación de los ecosistemas económicos, ambien- tales y sociales, en los que participen. Este importante cambio se ha materializado a través de la nueva Directiva (UE) 2022/2464 sobre la presentación de información de sostenibilidad de las empresas y en las normas NEIS/ESRS del Grupo consultivo europeo de información financiera (EFRAG). Ambos aplicables para Talgo en el ejer- cicio 2024. El alcance de la actividad de comunicación se concreta en cinco gran- des niveles: • la correspondiente a la presencia institucional, • la correspondiente a los clientes, actuales y potenciales, • la correspondiente a los grupos de interés de tipo financiero, funda- mentalmente reguladores y accionistas, en el ámbito de los mercados de capitales, y • la correspondiente a la sostenibilidad corporativa (proveedores, socie- dad, etc.). • la correspondiente a las personas trabajadoras. En Talgo toda la comunicación externa se articula por el área de co- municación de la Dirección de Desarrollo de Negocio, a partir de la coor- dinación de los diferentes centros de agencia interna, y para la alineación ad intra de todas las necesidades institucionales, comerciales y financieras de un ecosistema que es, en el exterior: • heterogéneo por lo que se refiere a los grupos de interés, • necesariamente complejo por las afectaciones comerciales, técnicas y regulatorias que conlleva, • diverso en lo tocante a los múltiples mercados en los que la compañía se desarrolla, • desafiante por la necesidad de combatir activamente la desinforma- ción, • y dinámico y evolutivo en lo relativo a la multiplicidad y la plasticidad de los medios, canales y mensajes utilizados para alcanzar las diferen- tes audiencias. El desarrollo de la comunicación se realiza a través de medios propios (webs corporativas y social media), en colaboración con agencias especializadas de alcance nacional e internacional para generar el mayor impacto posible según cada territorio, con relación directa y fluida con los medios de co- municación social, independientemente de su envergadura y de su carác- ter generalista o especializado, y con plena alineación a las necesidades y requerimientos de los clientes B2G/B2B. Comunicación y transparencia de la información no financiera La comunicación y la transparencia de las estrategias, de las actividades realizadas y de los resultados alcanzados, en materia de sostenibilidad cor- porativa, a los grupos de interés, es uno de los aspectos clave de la “buena praxis” en la gestión de Talgo. Talgo reconoce: • por un lado, el derecho lícito de los grupos de interés en participar en la gestión y en conocer los resultados obtenidos de la misma y • por otro, el valor generado de esa comunicación en la consolidación de la confianza y de la buena reputación de su proyecto de negocio. Dentro de esa comunicación, ocupa un lugar estratégico el ejercicio de debida transparencia regulado y obligatorio como consecuencia de la ley 11/2018 por trasposición de la Directiva europea 2014/95/UE. Talgo, ha dado la cumplida respuesta a este requerimiento desde 2018 y en esta memoria de sostenibilidad corporativa de 2023, incluye el EINF (Estado de Información No Financiera) en sus diferentes capítulos integrantes. En el Anexo 02: información requerida por la Ley 11/2018 se informa de los capítulos donde se puede conocer como la organización da respuesta a los requerimientos de esa normativa. 9. Transparencia y comunicación 150 Actividades y proyectos relevantes realizados en el ejercicio Durante el ejercicio 2023 la gestión de la comunicación se orientó hacia dos grandes líneas de acción: • Por un lado, la mejora de la información de sostenibilidad corporativa contenida en la website www.talgo.com y la correspondiente a la intranet (llamada TalgoNet) para los empleados. • Por otra, las acciones de comunicación corporativas para divulgar lo acontecido en el ejercicio, incluyendo las noticias más singulares de la gestión del negocio. Mejora de la información de sostenibilidad corporativa Durante el ejercicio 2023, se analizó toda la información contenida en el apartado de sostenibilidad de la “website” de Talgo y en “TalgoNet” desarrollándose los esquemas de divulgación y los contenidos de cada uno de los mismos. Ambas propuestas, están actualmente en fase de análisis y aprobación para su implantación y puesta en servicio en el próximo ejercicio. Un hecho de especial relevancia y notoriedad en la comunicación y transparencia de la sostenibilidad corporativa de Talgo fue el avance conseguido dentro del Informe Reporta 2023, que evalúa la calidad de la información en sostenibilidad corporativa de las empresas más importantes que cotizan en el mercado bursátil de Madrid. Talgo aparece en la posición 32, avanzando 10 posiciones frente a la posición que ocupaba en 2022, ocupando así una posición destacada en aspectos como la transparencia y la accesibilidad. Acciones sistemáticas de comunicación corporativa del ejercicio Todas las acciones principales de comunicación corporativa del ejercicio 2023, tanto internas, como externas, se incluyen en el anexo 1: detalles organizacionales, de esta memoria de sostenibilidad. Resultados obtenidos: indicadores A continuación, se presentan los resultados de la gestión de la acción social. agrupados, tanto de la organización, como de la Fundación. 9. Transparencia y comunicación Datos e indicadores 2023 2022 Variación Matriz Filales Totales Matriz Filiales Totales % Actividad de la comunicación externa de sostenibilidad corporativa Nº de notas de prensa sobre sostenibilidad 25 N/A 25 20 N/A 20 25% Nº de noticias de prensa sobre sostenibilidad 17 N/A 17 16 N/A 16 6,25% Nº de seguidores en Facebook 2.333 N/A 2.333 2.041 N/A 2.041 14,31% Nº de seguidores en Twitter/X 5.572 N/A 5.572 4.910 N/A 4.910 13,48% Nº de seguidores en LinkedIn 145.612 N/A 145.612 125.930 N/A 125.930 15,63% Nº de seguidores en YouTube 7.320 N/A 7.320 6750 N/A 6.750 8,40% Actividad de la comunicación interna en sostenibilidad corporativa Nº de noticias y contenidos de sostenibilidad publicados en TalgoNet 96 N/A 96 78 N/A 78 23,08% Nº de iniciativas de sostenibilidad publicadas en TalgoNet 28 N/A 28 26 N/A 26 7,69% 151 Requerimientos atendidos de los grupos de interés En relación con los requerimientos atendidos de los grupos de interés en materia de comunicación y transparencia se ha dado respuesta a los si- guientes: • Respuesta a los requerimientos de la Unión Europea referentes a la Ley de Estados de información no financiera y de estándares del Glo- bal Reporting Initiative. Compromisos, retos y proyectos 2024 Los proyectos y compromisos previstos son: • Proyecto de adaptación integral de la gestión, de los mecanismos de captación de información y de las nuevas métricas y contenidos de la sostenibilidad corporativa exigidos por la Unión Europea en la nueva Directiva (UE) 2022/2464 sobre la presentación de información sobre sostenibilidad de las empresas y en las normas NEIS/ESRS del Grupo consultivo europeo de información financiera (EFRAG). • Elaboración y publicación de una política de comunicación y transpa- rencia responsable en sostenibilidad corporativa. • Sustitución de los contenidos de sostenibilidad existentes en la ac- tualidad en la website de Talgo por la nueva estructura e información propuesta (aprobada por el Comité de dirección y validada por la Comi- sión de estrategia y sostenibilidad). • Sustitución de los contenidos de sostenibilidad existentes en la ac- tualidad en la TalgoNet (intranet) de Talgo por la nueva estructura e información propuesta (aprobada por el Comité de dirección y valida- da por la Comisión de estrategia y sostenibilidad). 9. Transparencia y comunicación 0152 talgo.com Anexos 0153 talgo.com Anexo I: Detalles organizacionales En este anexo se incluyen dos tipos de informaciones básicas de la organización: • por un lado, la correspondiente a temas de información ge- neral que completan la aportada en el capítulo IV.- El nego- cio, la cadena de valor y el perímetro de influencia del Grupo Talgo y • por otro, información en detalle, más pormenorizada, que por su extensión y granularidad no debe formar parte de los capítulos de la memoria de sostenibilidad corporativa. 154 Anexo I: Detalles organizacionales Datos de la empresa Ubicación de las operaciones y mercados servidos Nombre: Sede: Propiedad: Forma Jurídica: Talgo S.A. Paseo del Tren Talgo, 2. 28290 Las Matas, Madrid (España) Titularidad privada Sociedad anónima Tipo Dirección Población, provincia y código postal País Mercados servidos Sede y Fábrica Las Matas II Paseo del Tren Talgo, 2 28290 Las Matas, Madrid España Global Oficina Calle Las Norias, 92 28221 Majadahonda, Madrid, España España Global Base Mto. Matas I Ctra. N-VI, Km. 23,500 28230 Las Matas, Madrid España España Base Mto.Fuencarral Antonio Cabezón, s/n 28034 Madrid, España España España Fabrica Rivabellosa C/ Rio Bayas, 5 01213 Rivabellosa, Álava España Global Base Mto. Valladolid Cañada de Fuente Amarga s/n Páramo de San Isidro, 47017 Valladolid España España Base Mto.Madrid Sta Catalina Avd. Santa Catalina, 4 28053 Madrid España España Base Mto.Barcelona San Andrés Ferrán Junoy, s/n 08030 Barcelona España España Base Mto. Málaga Camino de los Prados - C/ Ucrania, s/n 29006 Málaga España España Base Mto.Barcelona - Can Tunis Del Tallers Ferroviaris, s/n 08040 Barcelona España España Base Mto.Toledo – La Sagra Ctra. Toledo - Aranjuez CM - 4001 Km 20 45292 Toledo España España Talgo Inc-US Oficina principal. Maintenance Operation Maintenance Operation, 240 South Holgate Stree Seattle WA 98134 Estados Unidos Estados Unidos Oficina. Marketing and Business Development PO Box 781689 Orlando, FL 32-878-1689 Estados Unidos Estados Unidos Oficina Public/Government Affairs and Business Development 4100 Cathedral Avenue NW Unit #720 Washington DC, 20016 Estados Unidos Estados Unidos Maintenance Operation 240 South Holgate Street Seattle WA 98134 Estados Unidos Estados Unidos Mantenimiento y fabricación 3533 North 27th Street Milwaukee, WI 53216 Estados Unidos Estados Unidos Oficina Al Naeem Dist, Prince Sultan St.Bulding 6420 Ahmad al-Hamwi, Unit 28 Jeddah 3126 - 23621 Arabia Saudí Arabia Saudí Base Mantenimiento Railway Station Mustakillik Province Tashkent, 110815, Yangiul region Uzbekistan Uzbekistan Oficina 406 Avanta Business Center, 4th Floor New Delhi 110037 India India Sede Central Barrow Hill Roundhouse Railway Centre, Campbell Drive S43 2PR Barrow Hill, Chesterfield, Derbyshire Reino Unido Reino Unido Sede Central Мжд Киевское 1-й Км ЖД, 2 строение 1 Moscow, 121 165 Rusia Rusia Sede Central Revaler Strasse, 99 D.10245 Berlin Alemania Alemania Sede Central Office 205/1, Block A, 6, Konayev Street, KZ-010000 Astana Kazajistán Kazajistán Base Mto. Talgo Kazakhstan, Munayshilar Street, 24/4 KZ-010000 Astana Kazajistán Kazajistán Servicios de mantenimiento Talgo Kazakhstan, Polezhaeva 1 a KZ-050016 Almaty Kazajistán Kazajistán Oficina de recursos Room 1209, Chong Hing Finance Centre, West Nanjing Road 288 Shanghai 200000 China China 155 Anexo I: Detalles organizacionales Productos y servicios de la organización TALGO AVRIL TALGO 350 TALGO VITTAL TRAVCA 330, BT´s TALGO 250 (e) TALGO 250 DUAL /730 TALGO 230 TALGO XXI INTERCITY Muy Alta Velocidad Alta Velocidad Regionales y Cercanías Locomotoras y Auscultadores Equipos de mantenimiento Tornos de foso • Modelo 2112 • Single • Tándem fijo • Tándem variable • Modelo 3112 • Single • Tándem fijo • Tándem variable • Modelo 4112 • Single • Tándem fijo • Tándem variable Equipos de medida • E.V.A. • D.S.R. • E.M.O. • Shuntado • Calibres manuales: • Medir diámetro • Control parámetros de rueda • Distancia entre llantas Servicios • Gestión de Flotas • Talvi • T Smart • Diagnosis de rodadura: SICOR • Mantenimiento • TIMMS: Sistema de inteligencia del mantenimiento Talgo • Renovación de material rodante 156 Organizaciones y asociaciones: con las que se tiene afiliación (contenido GRI 2-28) Campo de la gestión Entidad (asociación, club, etc.) Razón de la relación Negocio / sector Unife: Union of the European Railway Industries Asociación de empresas europeas de suministro ferroviario activas en el diseño, fabricación, mantenimiento y renovación de sistemas de transporte ferroviario, subsistemas y equipos relacionados. Negocio / sector Mafex Asociación Ferroviaria Española Representar a la industria ferroviaria española. Negocio / sector CEOE: Confederación Española de Organizaciones Empresariales Representar y defender los intereses de los empresarios españoles. Recursos humanos Aedipe: Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas Comunicación, formación, intercambio de experiencias y mejores prácticas en la gestión de personas Contratación y Aprovisionamientos Aerce; Asociación Española de Profesionales de Compras, Colaborar en maximizar la rentabilidad de las organizaciones a través de la función de Compras, facilitando las herramientas para el desempeño de los Profesionales de Compras. Negocio / sector Rail Group Cooperar a lo largo de toda la cadena de valor del sector ferroviario, definiendo la estrategia idónea e identificando en continuo sus necesidades. Innovación Club de Directivos de Innovación y Conocimiento Promover y estimular la mejora de la productividad y competitividad en la organización mediante la gestión del Capital Intelectual, el Conocimiento y la Innovación. Innovación AEMAC Obtener información en materia de investigación y desarrollo de materiales compuestos de la mano de la comunidad científica, técnica y empresarial. Negocio/Innovación SOIH2 ALEX Participar en el desarrollo interregional socioeconómico, industrial, energético, medioambiental y tecnológico del territorio ALEX (Alentejo y Extremadura) y por ende, todo el Sudoeste Ibérico a través del hidrógeno verde. Negocio/Innovación Corredor Vasco del Hidrógeno Crear un ecosistema del hidrógeno, con base en Euskadi, que permita avanzar en la descarbonización de los sectores energético, industrial, residencial y de movilidad. Sostenibilidad y desarrollo sostenible Asociación Española del Pacto Mundial Promoción y apoyo a los principios del pacto mundial, a los objetivos del desarrollo sostenible y a la Agenda 2030. Dirección de proyectos IPMA International Project Management Association Convenio de colaboración para el fortalecimiento de competencias en Dirección de Proyectos Anexo I: Detalles organizacionales Afiliación a asociaciones 157 Contenidos de información pormenorizada En este subapartado se incluye la siguiente información: • Políticas de la compañía, incluyendo las correspondientes a la aplica- ción de la diligencia debida en Talgo. • Inventario de Impactos (reales y potenciales, positivos y negativos) de Talgo en la economía, en el medio ambiente y en las personas. • Inventario de temas materiales de Talgo en la economía, en el medio ambiente y en las personas. • Principales noticias de Talgo divulgadas a nivel interno y externo. • Información e indicadores asociados a la formación de forma detalla- da. A continuación, se presentan estas informaciones: Políticas del grupo Talgo Talgo ha establecido como políticas o códigos de conducta empresarial. responsables a los/las siguientes: • Política de derechos humanos (). • Política antifraude y anticorrupción (). • Política de buenas prácticas tributarias (). • Política de gestión ética (futura). • Política de compras (). • Política de clientes. Competencia leal (). • Política de gestión de grupos de interés (futura). • Política de diversidad e igualdad () • Política de recursos humanos (). • Política de seguridad y salud laboral (). • Política de seguridad (productos y servicios). • Política de medio ambiente (). • Política de comunicación y transparencia en sostenibilidad (futura). • Código ético (). Todas ellas son aprobadas por el Consejo de administración y están asig- nadas a su gobierno estratégico y a su evaluación de resultados. Desde el año 2023 se irán incorporado en la categoría de debida diligencia en el Grupo, empezando por la de derechos humanos. No se aplicará el principio de precaución porque en el campo medioam- biental las operaciones de la compañía no presentan prácticamente ries- gos de catástrofe o de alto impacto y la probabilidad de ocurrencia de un accidente grave para el medio ambiente o para la salud, es casi inexistente. Todas las políticas arriba indicadas incluirán en su redacción el respeto a los derechos humanos. Las políticas clave de Talgo con impacto en la sostenibilidad corporativa estarán disponibles en la futura “microsite” que sustituirá a la existente en 2024; Inicialmente las políticas que se incorporarán son las indicadas con un (*). Las políticas se comunican a la plantilla a través de la intranet “TalgoNet” y estarán disponibles en la futura “microsite” de sostenibilidad que se pondrá en marcha en 2024; Para todos los grupos de interés externos se comuni- cará como novedades en la website de Talgo, “microsite”, de sostenibilidad corporativa. Anexo I: Detalles organizacionales 158 1.- Gobierno corporativo responsable y sostenible (9 impactos materiales). • en los resultados económicos actuales y/o futuros del negocio (tangibles), • en la fortaleza financiera global, • en la reputación actual y/o futura a ni- vel sectorial y de mercados económi- cos, • en la reputación actual y/o futura a ni- vel social, • en la consolidación, continuidad y cre- cimiento del negocio a corto, medio y largo plazo, • en el interés y promoción de los merca- dos financieros, • en la prevención de la “mala praxis” (lí- neas de defensa), • en los hechos de corrupción, soborno y otros delitos fiscales, • en la “mala praxis” por los incumplimien- tos legales, 2.- Gestión sostenible y responsable (8 impactos materiales). • en el respeto y promoción de los dere- chos humanos, • en la gestión de incidentes y acciden- tes, • en el cumplimiento de la legislación asociada a la sostenibilidad, • en el cumplimiento de las “soft law” asociadas a la sostenibilidad, • en la operatividad de la diligencia debi- da, • en el respeto, consideración, confianza y participación de los grupos de interés, • en la colaboración por la consolidación y resiliencia de los ecosistemas econó- micos en los que operamos, • en la adhesión a iniciativas en desarro- llo sostenible y responsabilidad social (listas blancas), 3.- Cadena de valor (8 impactos materiales). • en el posicionamiento dentro de los procesos comerciales (concursos y lici- taciones): no elección, • en la pérdida de competitividad y de la cuota de mercado, • en la descalificación de Talgo como pro- veedor calificado y homologado (clien- tes), • en la vulnerabilidad y resiliencia de las cadenas de suministro (incumplimien- tos DDHH, MA, etc.), • en la “mala praxis” en la gestión de la calidad (incluye eficiencia y desperdi- cios), innovación y proyectos • en la prevención de la ciberseguridad y seguridad de la información, • en la obsolescencia o inadecuación de la tecnología y de la digitalización, • en el interés de los productos y servi- cios (+ valor sostenible 4. Personas (7 impactos materiales). • en la huella laboral (rotación, despidos, cultura, acoso, discriminación, equidad, conflictividad, etc.) generada, • en el clima y orgullo de pertenencia (pérdidas de talento, etc.), • en la seguridad y salud de las personas, • en la competitividad como empleador (empleo, retribución, carreras, etc.), • en la competencia y valor de la plantilla, • en el diálogo con sindicatos y represen- tación de los trabajadores y convenios, • en la gestión de la responsabilidad so- cial interna (igualdad, diversidad, etc.). 5.- Huella ambiental y contribución al entorno (6 impactos materiales). • en la construcción de la huella y marca medioambiental generadas, • en la colaboración por la consolidación y resiliencia de los ecosistemas ambien- tales en los que operamos, • en el logro de la licencia para operar fuera de nuestras fronteras, • en la contaminación, recursos natura- les, reciclajes, economía circular, etc. • en el cambio climático, • en la contribución al entorno (defores- tación) y a la biodiversidad. 6.- Huella social y contribución a la sociedad (4 impactos materiales). • en la huella y marca social generadas, • en la colaboración por la consolidación y resiliencia de los ecosistemas econó- micos en los que operamos, • en el logro de la licencia para operar fuera de nuestras fronteras, • en los retos actuales de las sociedades y comunidades locales. 7.- Comunicación y transparencia (2 impactos materiales). • en la visibilidad (empresa responsable y sostenible) y notoriedad, • en la debida comunicación y transpa- rencia interna y externa (hashwashing). Anexo I: Detalles organizacionales Impactos (reales y potenciales, positivos y negativos) de Talgo en la economía, en el medio ambiente y en las personas 159 Principales noticias de Talgo divulgadas a nivel interno y externo A continuación, se recogen las principales noticias divulgadas: Externas: • Campaña conjunta con la compañía ferroviaria Le Train para informar de la firma un acuerdo con Talgo para el desarrollo de una flota de trenes de alta velocidad • Campaña en RTVE para poner en perspectiva las posibilidades del tren de hidrógeno en el programa ‘Aquí hay empleo’ en un reportaje titulado Hidrógeno verde, la energía del futuro • Campaña en medios propios para comunicar que Emilio García, direc- tor de Innovación de Talgo, ha recibido una Mención Especial en la modalidad ‘Trayectoria Innovadora’ en los Premios Nacionales de In- novación y Diseño otorgado por el Ministerio de Ciencia • Campaña en medios propios para comunicar la celebración del Talgo Day en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales. • Difusión en medios propios de la participación de José Luis Gil, respon- sable de Formación Técnica de Talgo, en el Congreso Internacional de Formación Profesional, organizado por el Ministerio de Educación, FP y Deportes • Campaña en medios propios para captar talento en las fábricas de Rivabellosa y Madrid • Comunicación conjunta con el operador ferroviario público de Dina- marca (DSB) en la que reafirman su confianza en Talgo con un pedido adicional de ocho trenes intercity dentro del acuerdo marco alcanza- do en febrero 2020 • Difusión en medios propios de la Participación de Talgo en la JEC Com- posites de París en la que presentamos las posibilidades que tienen los materiales compuestos • Difusión en medios propios de la creación de una asociación a largo plazo entre el Global Center of Rail Excellence (GCRE) y Talgo en el sur de Gales • Campaña de difusión tras la concesión a Talgo, en Berlín, del premio ‘Empresa del Año 2023’, otorgado por las Cámaras de Comercio Espa- ñolas en el Exterior • Comunicación conjunta con el operador alemán DB por el que confirma a Talgo el mayor pedido de su historia: 56 nuevos trenes por importe de unos 1.400 millones de euros • Campaña en medios tras el acuerdo histórico con DB. La planta de Talgo en Rivabellosa recibe el mayor pedido de su historia: 56 trenes para la alta velocidad alemana • Campaña en medios tras el acuerdo histórico con DB. Entrevista a Ra- fael Sterling (Talgo): “Es el contrato más importante de nuestra histo- ria” • Campaña en medios tras el acuerdo histórico con DB. Pablo Garrido, gerente del proyecto ICE L en Talgo y Premio Ingeniero Joven Alumni ETSII, explica todas las claves sobre la fabricación de un tren. • Organización de visita tipo puertas abiertas a los alumnos de 4º de ESO para mostrar cómo es un día de trabajo en la fábrica de trenes de alta velocidad de Talgo • Difusión en medios propios de la publicación del libro ‘Próxima esta- ción. Smart station’ de Israel Herrero, ingeniero de Talgo • Campaña en medios propios para captar talento de soldadura en la fábrica de Álava • Celebración y difusión de los VII Premios a la Soldadura en la Forma- ción Profesional • Difusión en medios propios de la Semana Internacional de los Museos acompañando la visita de alumnos de Infantil – 4 años del CEIP Cortes de Cádiz • Campaña en medios para celebrar el Talgo Day en Logroño, una jorna- da para captar talento en Logroño • Campaña en medios propios para celebrar el Día Internacional de la Mujer en la Ingeniería. Talgo recibió a Margarita Álvarez de Zabalza. La huella femenina en la tecnología, la comunicación y el liderazgo: “Un futuro sin mujeres es un futuro sesgado” • Visita de la Secretaria de Comercio, Xiana Méndez, a las instalacio- nes de Talgo en Las Matas para conocer las últimas innovaciones en fabricación de trenes y los proyectos internacionales de la empresa ferroviaria española • Campaña en medios propios para promocionar una charla a menores de edad para prevenir el suicidio. Charla a cargo de Javier Jiménez, tra- bajador de Talgo y fundador de la Asociación Sara Jiménez, junto a Javier San Sebastián, psiquiatra y jefe de la Unidad de Psiquiatría de Niños y Adolescentes del Hospital Ramón y Cajal. • Campaña en medios para comunicar el lanzamiento de Inspire, el vehí- culo inversor para startups dedicadas al transporte Anexo I: Detalles organizacionales 160 • Comunicación en medios propios de la entrada en servicio de los tre- nes Intercity de Talgo en Egipto cinco meses antes de lo previsto • Campaña en medios propios para informar de que el ICE L de Talgo para Deutsche Bahn comenzaba sus pruebas en Alemania • Campaña para captar talento en Rivabellosa • Campaña en medios propios para informar de la renovación del acuer- do con Human Age Institute • Campaña en medios para celebrar que Elena Moral, COO de Talgo, era nombrada Ingeniera del Año 2023 por el Consejo General de Ingenie- ros Industriales • Celebración y difusión conjunta de los Premios Talgo a la Innovación Tecnológica (XX) edición, el Premio Talgo a la Excelencia Profesional de la Mujer en la Ingeniería (IV edición) y Premio Talgo a la Relevancia de la Mujer en la FP (I edición) • Campaña en medios propios para comunicar el compromiso de Talgo con la movilidad sostenible y cómo conseguir un futuro sin emisiones • Campaña de difusión de la presencia de Talgo en la feria Rail Live ce- lebrada en Madrid y en la que presentamos la plataforma de trenes Intercity para descarbonizar el transporte en Europa • Campaña en medios con declaraciones de Mercedes Izarra para de- mostrar la sostenibilidad del tren • Campaña en medios propios de la presentación del libro de Segundo Vallejo Abad. “De la era a la alta velocidad”. Internas • Campaña de comunicación en colaboración con el Banco de Alimentos para la Gran recogida de Alimentos 2023. • Campaña para la celebración de los Talgo Awards 2023, creados para destacar el papel que algunas de las personas que trabajan en la or- ganización han desempeñado a lo largo del año. • Campaña para informar que arranca la IV Edición del Programa Take the Lead, que tiene como objetivo principal promover el desarrollo y visibilidad en la Compañía de las mujeres ingenieras. • Campaña de Lanzamiento del Plan Emerge, programa de apoyo en materia de discapacidad para para las personas que trabajan en Talgo y sus familias. • Campaña de comunicación sobre la colaboración con la Fundación Randstad en el espacio dedicado a la formación e integración de per- sonas con discapacidad en el mercado laboral, HUB de Innovación So- cial. • Campaña de lanzamiento de Videocation, la nueva herramienta de formación online. • Campaña de difusión de la consecución de la Certificación de Siste- mas de Gestión Ambiental. • Campaña para la puesta en marcha de la iniciativa Talgo Benefits, una nueva forma de ahorra. • Campaña de puesta en marcha de un servicio de asesoramiento die- tético y nutricional. • Campaña de lanzamiento de la 2ª Edición de la formación Green Belt. • Campaña de lanzamiento APP Coche Compartido – Ciclogreen. Anexo I: Detalles organizacionales 161 Información e indicadores asociados a la formación de forma detallada. A continuación, se detalla toda la información realizada en materia de cumplimiento, relativa al año 2023. Anexo I: Detalles organizacionales Datos e indicadores 2023 España Filiales (con Tarvia) Consolidado Gestión del talento, diversidad e inclusión 1.- Formación y capacitación Nº horas de formación técnica asociada al puesto 83.775,25 45.249,75 129.025 D01264 Cumplimiento de plan de formación técnica 96,48% 81,49% 82,99% D01265 Nº horas de formación en planes de desarrollo (incluye competencias) 10.685,5 4.351,6 15.037,1 D01266 Cumplimiento de plan de formación en planes de desarrollo (incluye competencias) 33,71% 59,37% 56,81% D01269 Formación en cumplimiento 1.665,5 1,5 1667 D01270 Cumplimiento de plan de formación en cumplimiento 100% 11,11% 100% D01271 Formación en seguridad y salud laboral 18.955 7.592,22 26.547,22 D01272 Cumplimiento de plan de formación para la seguiridad y salud laboral 100% 91,11% 96,19% D01273 Formación en sostenibilidad 1.616 11,42 1.627,42 D01274 Cumplimiento de plan de formación para la sostenibiliad 12,63% 8,78% 8,78% 0162 talgo.com Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 163 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 Contenidos del Estado de Información No Financiera. Año 2023 Contenidos de la Ley 11/2018 INF Estándar utilizado Localización capítulo Modelo de Negocio Descripción del modelo de negocio del grupo Breve descripción del modelo de negocio del grupo, que incluirá su entorno empresarial, su organización y es- tructura, los mercados en los que opera, sus objetivos y estrategias, y los principales factores y tendencias que pueden afectar a su futura evolución. GRI 2-6 Actividades, marcas, productos y servicios Anexo 4 Capitulo IV Capítulo 5.3 Anexo 1 GRI 2-1 Localización de las actividades Anexo 1 GRI 2-6 Mercados servidos Capitulo V Capítulo 5.2 GRI 2-6 Dimensión de la organización Capitulo IV Información sobre cuestio- nes medioam- bientales Políticas Políticas que aplica el grupo, que incluya los procedimientos de diligencia debida aplicados de identificación, evaluación, prevención y atenuación de riesgos e impactos significativos, y de verificación y control, así como las medidas que se han adoptado. GRI 3-3 El enfoque de gestión y sus componentes Capítulo 1 Capítulo 7 GRI 3-3 Evaluación del enfoque de gestión Capítulo 7 Principales riesgos Principales riesgos relacionados con esas cuestiones vinculados a las actividades del grupo, entre ellas, cuando sea pertinente y proporcionado, sus relaciones comerciales, productos o servicios que puedan tener efectos ne- gativos en esos ámbitos, y cómo el grupo gestiona dichos riesgos, explicando los procedimientos utilizados para detectarlos y evaluarlos de acuerdo con los marcos nacionales, europeos o internacionales de referencia para cada materia. Debe incluirse información sobre los impactos que se hayan detectado, ofreciendo un desglose de los mismos, en particular sobre los principales riesgos a corto, medio y largo plazo. GRI 2-23 Principio o enfoque de precaución Capítulo 7 GRI 2-12 Eficacia de los procesos de gestión de riesgos Capítulo 3.1 Capítulo 7 GRI 201-2 Implicaciones financieras y otros riesgos y oportunidades del cambio climático Capítulo 3.1 Capítulo 7 164 Contenidos del Estado de Información No Financiera. Año 2023 Contenidos de la Ley 11/2018 INF Estándar utilizado Localización capítulo Información sobre cuestio- nes medioam- bientales General Efectos actuales y previsibles de las actividades de la empresa en el medio ambiente y en su su caso, en la salud y la seguridad GRI 2-12 Identificación y gestión de impactos económicos, ambientales y sociales Capítulo 3.1 Capítulo 7 GRI 2-12 Evaluación de temas económicos, ambientales y sociales Capítulo 3.1 Capítulo 7 · Procedimientos de evaluación o certificación ambiental GRI 3-3 Principio o enfoque de precaución Capítulo 7 GRI 2-12 Identificación y gestión de impactos económicos, ambientales y sociales Capítulo 3.1 Capítulo 7 GRI 2-12 Eficacia de los procesos de gestión de riesgos Capítulo 3.1 Capítulo 7 · Recursos dedicados a la prevención de riesgos ambientales GRI 2-12 Identificación y gestión de impactos económicos, ambientales y sociales Capítulo 3.1 Capítulo 7 · Aplicación del principio de precaución GRI 3-3 Principio o enfoque de precaución Capítulo 7 · Provisiones y garantías para riesgos ambientales GRI 307-1 Incumplimiento de la legislación y normativa ambiental (CCAA) Capítulo 7 Contaminación Medidas para prevenir, reducir o reparar las emisiones de carbono que afectan gravemente al medio ambiente, teniendo en cuenta cualquier forma de contaminación atmosférica específica de una actividad, incluido el ruido y la contaminación lumínica GRI 3-3 Enfoque de Gestión (con visión a los GRI 302 y 305) Capítulo 7 GRI 302-4 Reducción del consumo energético Capítulo 7 GRI 302-5 Reducciones en los requerimientos energéticos de los productos y servicios Capítulo 7 GRI 305-5 Reducción de las emisiones de GEI Capítulo 7 GRI 305-7 NOx, SOx y otras emisiones atmosféricas significativas Capítulo 7 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 165 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 Contenidos del Estado de Información No Financiera. Año 2023 Contenidos de la Ley 11/2018 INF Estándar utilizado Localización capítulo Información sobre cuestio- nes medioam- bientales Economía Circular y prevención y gestión de residuos Medidas de prevención, reciclaje, reutilización, otras formas de recuperación y eliminación de desechos. Acciones para combatir el desperdicio de alimentos GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Efluentes y residuos) Capítulo 7 GRI 301-1 Materiales utilizados por peso o volumen Capítulo 7 GRI 306-2 Residuos por tipo y método de eliminación Capítulo 7 Uso sostenible de los recursos El consumo de agua y el suministro de agua de acuerdo con las limitaciones locales GRI 303-1 Extracción de agua por fuente Capítulo 7 GRI 303-2 Fuentes de agua afectadas significativamente por extracción de agua Capítulo 7 Consumo de materias primas y las medidas adoptadas para mejorar la eficiencia de su uso GRI 13-3 Enfoque de Gestión (Medioambiente) Capítulo 7 GRI 301-1 Materiales utilizados por peso y volumen Capítulo 7 Energía: Consumo, directo e indirecto; Medidas tomadas para mejorar la eficiencia energética, Uso de energías renovables GRI 3-3 Enfoque de gestión (Energía) Capítulo 7 GRI 302-1 Consumo energético dentro de la organización (energía procedente de fuentes renovables y no renovables) Capítulo 7 GRI 302-2 Consumo energético fuera de la organización Capítulo 7 GRI 302-3 Intensidad energética Capítulo 7 GRI 302-4 Reducción del consumo energético Capítulo 7 GRI 302-5 Reducción de los requerimientos energéticos de productos y servicios Capítulo 7 166 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 Contenidos del Estado de Información No Financiera. Año 2023 Contenidos de la Ley 11/2018 INF Estándar utilizado Localización capítulo Información sobre cuestio- nes medioam- bientales Cambio Climático Emisiones de Gases de Efecto Invernadero GRI 305-1 Emisiones directas de GEI (alcance 1) Capítulo 7 GRI 305-2 Emisiones indirectas de GEI al generar energía (alcance 2) Capítulo 7 GRI 305-3 Otras emisiones indirectas de GEI (alcance 3) Capítulo 7 GRI 305-4 Intensidad de las emisiones de GEI Capítulo 7 Las medidas adoptadas para adaptarse a las consecuencias del Cambio Climático GRI 3-3 El enfoque de gestión y sus componentes Capítulo 7 GRI 201-2 Implicaciones financieras y otros riesgos y oportunidades derivados del cambio climático Capítulo 7 GRI 305-5 Reducción de las emisiones de GEI Capítulo 7 Metas de reducción establecidas voluntariamente a medio y largo plazo para reducir las emisiones GEI y medios implementados a tal fin GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Reducción de las emisiones GEI) Capítulo 7 Protección de la biodiversidad Medidas tomadas para preservar o restaurar la biodiversidad GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Biodiversidad) Capítulo 7 GRI 304-3 Hábitats protegidos o restaurados Capítulo 7 Impactos causados por las actividades u operaciones en áreas protegidas GRI 304-1 Centros de operaciones en propiedad, arrendados o gestionados ubicados dentro de o junto a áreas protegidas o zonas de gran valor para la biodiversidad fuera de áreas protegidas Capítulo 7 GRI 304-2 Impactos significativos de las actividades, los productos y los servicios en la biodiversidad Capítulo 7 GRI 304-4 Especies que aparecen en la Lista Roja de la UICN y en listados nacionales de conservación cuyos hábitats se encuentren en áreas afectadas por las operaciones Capítulo 7 167 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 Contenidos del Estado de Información No Financiera. Año 2023 Contenidos de la Ley 11/2018 INF Estándar utilizado Localización capítulo Información so- bre cuestiones sociales y relati- vas al personal Políticas Políticas que aplica el grupo, que incluya los procedimientos de diligencia debida aplicados de identificación, evaluación, prevención y atenuación de riesgos e impactos significativos, y de verificación y control, así como las medidas que se han adoptado. GRI 3-3 El enfoque de gestión y sus componentes Capítulo 1 GRI 3-3 Evaluación del enfoque de gestión Capítulo 1 GRI 2-19 Políticas de retribución Capítulo 6 Principales riesgos Principales riesgos relacionados con esas cuestiones vinculados a las actividades del grupo, entre ellas, cuando sea pertinente y proporcionado, sus relaciones comerciales, productos o servicios que puedan tener efectos ne- gativos en esos ámbitos, y cómo el grupo gestiona dichos riesgos, explicando los procedimientos utilizados para detectarlos y evaluarlos de acuerdo con los marcos nacionales, europeos o internacionales de referencia para cada materia. Debe incluirse información sobre los impactos que se hayan detectado, ofreciendo un desglose de los mismos, en particular sobre los principales riesgos a corto, medio y largo plazo. GRI 2-12 Eficacia de los procesos de gestión de riesgos Capítulo 3.1 Capítulo 6 Empleo Número total y distribución de empleados por sexo, edad, país y clasificación profesional GRI 2-6 Dimensión de la organización Capítulo 6 Anexo 2 GRI 2-7 Información sobre empleados y otros trabajadores Capítulo 6 Anexo 2 GRI 405-1. b) El porcentaje de empleados por categoría laboral para cada una de las siguientes categorías de diversidad: sexo y grupo de edad Capítulo 6 Anexo 2 Número total y distribución de modalidades de contrato de trabajo GRI 2-7 Información sobre empleados y otros trabajadores Capítulo 6 Anexo 2 Promedio anual de contratos indefinidos, temporales y a tiempo parcial por sexo, edad y clasificación profesional GRI 2-7 Información sobre empleados y otros trabajadores Capítulo 6 Anexo 2 168 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 Contenidos del Estado de Información No Financiera. Año 2023 Contenidos de la Ley 11/2018 INF Estándar utilizado Localización capítulo Información so- bre cuestiones sociales y relati- vas al personal Empleo Número de despidos por sexo, edad y clasificación profesional GRI 401-1.b) Número total y la tasa de rotación de personal durante el periodo objeto del informe, por grupo de edad, sexo y región (en lo relativo a despidos) Capítulo 6 Anexo 2 Porcentaje de rotación voluntaria por sexo y global GRI 401-1.b) Número total y la tasa de rotación de personal durante el periodo objeto del informe, por grupo de edad, sexo y región (en lo relativo a rotación volutaria) Anexo 2 Remuneraciones medias y su evolución desagregados por sexo, edad y clasificación profesional o igual valor GRI 405-2: Ratio del salario base y de la remuneración de mujeres frente a hombres para cada categoría laboral Capítulo 6 Anexo 2 Brecha Salarial GRI 405-2: Ratio del salario base y de la remuneración de mujeres frente a hombres para cada categoría laboral. Capítulo 6 Anexo 2 Remuneración de puestos de trabajo iguales o de media de la sociedad GRI 405-2 Ratio del salario de categoría inicial estándar por sexo frente al salario mínimo local Capítulo 6 Anexo 2 La remuneración media de los consejeros y directivos, incluyendo la retribución variable, dietas, indemnizaciones, el pago a los sistemas de previsión de ahorro a largo plazo y cualquier otra percepción desagregada por sexo GRI 2-19 Políticas de retribución Capítulo 6 GRI 2-20 Proceso para la determinación de la retribución (para el enfoque de gestión) Capítulo 6 GRI 201-3 Obligaciones derivadas de planes de beneficios sociales y otros planes de jubilación Capítulo 6 Implantación de medidas de desconexión laboral GRI 3-3 Enfoque de Gestión (desconexión laboral) Capítulo 6 Empleados con discapacidad GRI 405-1. b) Porcentaje de empleados por categoría laboral para cada una de las siguientes categorías de diversidad (iii. Grupos vulnerables). Capítulo 6 Anexo 2 Organización del trabajo Organización del tiempo de trabajo GRI 2-7. c) El número total de empleados por tipo de contrato laboral (a jornada completa o a media jornada) y por sexo. Capítulo 6 Anexo 2 GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Organización del trabajo) Capítulo 6 Número de horas de absentismo GRI 403-2 Tipos de accidentes y ratios de accidentes laborales, enfermedades profesionales, días perdidos, y absentismo, y número de fallecimientos relacionados (apartado a) Capítulo 6 Anexo 2 Medidas destinadas a facilitar el disfrute de la conciliación y fomentar el ejercicio corresponsable de estos por parte de ambos progenitores. GRI 401-3 Permisos parentales Capítulo 6 Anexo 2 GRI 3-3 Enfoque de gestión Capítulo 6 169 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 Contenidos del Estado de Información No Financiera. Año 2023 Contenidos de la Ley 11/2018 INF Estándar utilizado Localización capítulo Información so- bre cuestiones sociales y relati- vas al personal Salud y seguridad Condiciones de salud y seguridad en el trabajo GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Salud y Seguridad) Capítulo 6 Accidentes de trabajo (frecuencia y gravedad) desagregado por sexo GRI 403-2 Tipos de accidentes y ratios de accidentes laborales, enfermedades profesionales, días perdidos, y absentismo, y número de fallecimientos relacionados Capítulo 6 Anexo 2 GRI 403-3 Trabajadores con alta incidencia o alto riesgo de enfermedades relacionadas con su actividad Capítulo 6 Enfermedades profesionales (frecuencia y gravedad) desagregado por sexo GRI 403-2 Tipos de accidentes y ratios de accidentes laborales, enfermedades profesionales, días perdidos, y absentismo, y número de fallecimientos relacionados Capítulo 6 Anexo 2 GRI 403-3 Trabajadores con alta incidencia o alto riesgo de enfermedades relacionadas con su actividad Capítulo 6 Relaciones Sociales Organización del diálogo social, incluidos los procedimientos para informar y consultar al personal y negociar con ellos GRI 2-29 Enfoque para la participación de los grupos de interés (relativo a sindicatos y negociación colectiva) Capítulo 4.3 Capítulo 6 GRI 402-1 Plazos de aviso mínimos sobre cambios operacionales Capítulo 6 GRI 403-1 Representación de trabajadores en comités de salud y seguridad conjuntos Capítulo 6 Porcentaje de empleados cubiertos por convenio colectivo por país GRI 2-30 Acuerdos de negociación colectiva Capítulo 6 Balance de los convenios colectivos, particularmente en el campo de la salud y seguridad en el trabajo GRI 403-1 Representación de trabajadores en comités de salud y seguridad conjuntos Capítulo 6 GRI 403-4 Temas de salud y seguridad laboral tratados en acuerdos formales con la representación legal de los trabajadores Capítulo 6 Formación Políticas implementadas en el campo de la formación GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Formación y enseñanza) Capítulo 6 GRI 404-2 Programas para mejorar las aptitudes de los empleados y programas Capítulo 6 Cantidad total de horas de formación por categorías profesionales GRI 404-1 Horas medias de formación anuales por empleado Capítulo 6 Anexo 1 Accesibilidad Accesibilidad universal de las personas con discapacidad GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Diversidad e igualdad de oportunidades y No-discriminación) Capítulo 6 170 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 Contenidos del Estado de Información No Financiera. Año 2023 Contenidos de la Ley 11/2018 INF Estándar utilizado Localización capítulo Información so- bre cuestiones sociales y relati- vas al personal Igualdad Medidas adoptadas para promover la igualdad de trato y de oportunidades entre hombres y mujeres GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Diversidad e igualdad de oportunidades) Capítulo 6 Planes de igualdad GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Diversidad e igualdad de oportunidades y No-discriminación) Capítulo 6 Medidas adoptadas para promover el empleo GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Empleo) Capítulo 6 GRI 404-2 Programas para mejorar las aptitudes de los empleados y programas de ayuda a la transición Capítulo 6 Anexo I Protocolos contra el acoso sexual y por razón de sexo GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Diversidad e igualdad de oportunidades y No-discriminación) Capítulo 6 La integración y accesibilidad universal de las personas con discapacidad GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Diversidad e igualdad de oportunidades y No-discriminación) Capítulo 6 Política contra todo tipo de discriminicación y, en su caso, de gestión de la diversidad GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Diversidad e igualdad de oportunidades y No-discriminación) Capítulo 6 GRI 406-1 Casos de discriminación y acciones correctivas emprendidas Capítulo 6 Información so- bre el respeto de los derechos humanos Políticas Políticas que aplica el grupo, que incluya los procedimientos de diligencia debida aplicados de identificación, evaluación, prevención y atenuación de riesgos e impactos significativos, y de verificación y control, así como las medidas que se han adoptado. GRI 3-3 El enfoque de gestión y sus componentes Capítulo 1 Capítulo 4.2 GRI 3-3 Evaluación del enfoque de gestión Capítulo 4.2 GRI 410-1 Personal de seguridad formado en políticas o procedimientos de Derechos Humanos Capítulo 4.2 GRI 412-2 Formación de empleados en políticas o procedimientos sobre derechos humanos Capítulo 6 Principales riesgos Principales riesgos relacionados con esas cuestiones vinculados a las actividades del grupo, entre ellas, cuando sea pertinente y proporcionado, sus relaciones comerciales, productos o servicios que puedan tener efectos ne- gativos en esos ámbitos, y cómo el grupo gestiona dichos riesgos, explicando los procedimientos utilizados para detectarlos y evaluarlos de acuerdo con los marcos nacionales, europeos o internacionales de referencia para cada materia. Debe incluirse información sobre los impactos que se hayan detectado, ofreciendo un desglose de los mismos, en particular sobre los principales riesgos a corto, medio y largo plazo. GRI 3-3 Eficacia de los procesos de gestión de riesgos Capítulo 3.1 171 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 Contenidos del Estado de Información No Financiera. Año 2023 Contenidos de la Ley 11/2018 INF Estándar utilizado Localización capítulo Información so- bre el respeto de los derechos humanos Derechos Humanos Aplicación de procedimientos de debida diligencia en derechos humanos GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Evaluación de Derechos Humanos) Capítulo 4.2 GRI 414-2 Impactos sociales negativos en la cadena de suministro y medidas tomadas Capítulo 3.1 Capítulo 5.4 Prevención de los riesgos de vulneración de los derechos humanos y, en su caso, medidas para mitigar, gestionar y reparar posibles abusos cometidos GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Evaluación de Derechos Humanos) Capítulo 4.2 GRI 412-1 Operaciones sometidas a revisiones o evaluaciones de impacto sobre los derechos humanos Capítulo 1 Capítulo 3.1 Capítulo 4.2 Capítulo 5.2 Capítulo 5.4 GRI 410-1 Personal de seguridad capacitado en políticas o procedimientos de derechos humanos Capítulo 4.2 Denuncias por casos de vulneraciones de derechos humanos GRI 2-26 Mecanismos de asesoramiento y preocupaciones éticas Capítulo 3.2 Capítulo 4.2 GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Evaluación de Derechos Humanos) Capítulo 4.2 GRI 411-1 Derechos de los pueblos indígenas Capítulo 4.2 GRI 419-1 Incumplimiento de las leyes y normativas en los ámbitos social y económico Capítulo 3.2 Capítulo 5.4 Capítulo 6 Promoción y cumplimiento de las disposiciones de los convenios fundamentales de la OIT relacionadas con el res- peto por la libertad de asociación y el derecho a la negociación colectiva, la eliminación de la discriminación en el empleo y la ocupación, la eliminación del trabajo forzoso u obligatorio y la abolición efectiva del trabajo infantil GRI 3-3 Enfoque de Gestión (No discriminación; Libertad de asociación y negociación colectiva; Trabajo Infantil; Trabajo forzoso u obligatorio y Derechos Humanos) Capítulo 4.2 172 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 Contenidos del Estado de Información No Financiera. Año 2023 Contenidos de la Ley 11/2018 INF Estándar utilizado Localización capítulo Información re- lativa a la lucha contra la corrup- ción y el soborno Políticas Políticas que aplica el grupo, que incluya los procedimientos de diligencia debida aplicados de identificación, evaluación, prevención y atenuación de riesgos e impactos significativos, y de verificación y control, así como las medidas que se han adoptado. GRI 3-3 El enfoque de gestión y sus componentes Capítulo 3.2 GRI 3-3 Evaluación del enfoque de gestión Capítulo 3.2 GRI 205-2 Comunicación y formación sobre políticas y procedimientos anti corrupción Capítulo 6 Principales riesgos Principales riesgos relacionados con esas cuestiones vinculados a las actividades del grupo, entre ellas, cuando sea pertinente y proporcionado, sus relaciones comerciales, productos o servicios que puedan tener efectos ne- gativos en esos ámbitos, y cómo el grupo gestiona dichos riesgos, explicando los procedimientos utilizados para detectarlos y evaluarlos de acuerdo con los marcos nacionales, europeos o internacionales de referencia para cada materia. Debe incluirse información sobre los impactos que se hayan detectado, ofreciendo un desglose de los mismos, en particular sobre los principales riesgos a corto, medio y largo plazo. GRI 2-12 Eficacia de los procesos de gestión de riesgos Capítulo 3.1 GRI 205-1 Operaciones evaluadas en relación con riesgos relacionados con corrupción Capítulo 3.1 Capítulo 3.2 Corrupción y soborno Medidas adoptadas para prevenir la corrupción y el soborno GRI 3-3 Enfoque de Gestión (con visión al GRI 205 Anticorrupción) - Si la entidad presenta el 205-2, también cubre con éste indicador este requisito de la ley Capítulo 3.2 Medidas para luchar contra el blanqueo de capitales GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Anticorrupción) Capítulo 3.2 Aportaciones a fundaciones y entidades sin ánimo de lucro GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Anticorrupción) Capítulo 3.2 GRI 201-1 Valor económico directo generado y distribuido (Inversiones en la Comunidad) Capítulo 5.1 GRI 203-2 Impactos económicos indirectos significativos Capítulo 5.1 Capítulo 8 GRI 415-1 Contribución a partidos y/o representantes políticos Capítulo 3.2 Información so- bre la sociedad Políticas Políticas que aplica el grupo, que incluya los procedimientos de diligencia debida aplicados de identificación, evaluación, prevención y atenuación de riesgos e impactos significativos, y de verificación y control, así como las medidas que se han adoptado. GRI 3-3 El enfoque de gestión y sus componentes Capítulo 1 Capítulo 3.2 GRI 3-3 Evaluación del enfoque de gestión Capítulo 1 Principales riesgos Principales riesgos relacionados con esas cuestiones vinculados a las actividades del grupo, entre ellas, cuando sea pertinente y proporcionado, sus relaciones comerciales, productos o servicios que puedan tener efectos ne- gativos en esos ámbitos, y cómo el grupo gestiona dichos riesgos, explicando los procedimientos utilizados para detectarlos y evaluarlos de acuerdo con los marcos nacionales, europeos o internacionales de referencia para cada materia. Debe incluirse información sobre los impactos que se hayan detectado, ofreciendo un desglose de los mismos, en particular sobre los principales riesgos a corto, medio y largo plazo. GRI 102-30 Eficacia de los procesos de gestión de riesgos Capítulo 3.1 173 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 Contenidos del Estado de Información No Financiera. Año 2023 Contenidos de la Ley 11/2018 INF Estándar utilizado Localización capítulo Información so- bre la sociedad Compromisos de la empresa con el desarrollo sostenible Impacto de la actividad de la sociedad en el empleo y el desarrollo local GRI 203-2 Impactos económicos indirectos significativos Capítulo 5.1 Capítulo 8 GRI 204-1 Proporción de gasto en proveedores locales Capítulo 5.4 GRI 413-1 Operaciones con participación de la comunidad local, evaluaciones del impacto y programas de desarrollo Capítulo 8 GRI 413-2 Operaciones con impactos negativos significativos – reales o potenciales– en las comunidades locales Capítulo 1 Capítulo 8 Impacto de la actividad de la sociedad en las poblaciones locales y el territorio GRI 203-2 Impactos económicos indirectos significativos Capítulo 5.1 Capítulo 8 GRI 413-1 Operaciones con participación de la comunidad local, evaluaciones del impacto y programas de desarrollo Capítulo 5.1 Capítulo 8 GRI 413-2 Operaciones con impactos negativos significativos – reales o potenciales– en las comunidades locales Capítulo 8 Relaciones mantenidas con los actores de las comunidades locales y las modalidades de diálogo con estos GRI 2-29 Enfoque para la participación de los grupos de interés (relativo a comunidad) Capítulo 4.3 Capítulo 8 GRI 413-1 Operaciones con participación de la comunidad local, evaluaciones del impacto y programas de desarrollo Capítulo 8 Acciones de asociación o patrocinio GRI 2-28 Afiliación a asociaciones Anexo I GRI 201-1 Valor económico directo generado y distribuido (Inversiones en la Comunidad) Capítulo 8 Capítulo 5.1 174 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 Contenidos del Estado de Información No Financiera. Año 2023 Contenidos de la Ley 11/2018 INF Estándar utilizado Localización capítulo Información so- bre la sociedad Subcontratación y proveedores Inclusión en la política de compras de cuestiones sociales, de igualdad de género y ambientales GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Evaluación ambiental y social de proveedores) Capítulo 5.4 Consideración en las relaciones con proveedores y subcontratistas de su responsabilidad social y ambiental GRI 2-6 Cadena de suministro Capítulo 5.4 GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Evaluación ambiental y social de proveedores) Capítulo 5.4 GRI 308-1 Nuevos proveedores que han pasado filtros de evaluación y selección de acuerdo con los criterios ambientales Capítulo 5.4 GRI 308-2 Impactos ambientales negativos en la cadena de suministro y medidas tomadas Capítulo 5.4 GRI 407-1 Operaciones y proveedores cuyo derecho a la libertad de asociación y negociación colectiva podría estar en riesgo Capítulo 5.4 GRI 409-1 Operaciones y proveedores con riesgo significativo de casos de trabajo forzoso u obligatorio Capítulo 5.4 GRI 414-1 Nuevos proveedores que han pasado filtros de selección de acuerdo con los criterios sociales Capítulo 5.4 GRI 414-2 Impactos sociales negativos en la cadena de suministro y medidas tomadas Capítulo 5.4 Sistemas de supervisión y auditorías y resultados de las mismas GRI 308-1 Nuevos proveedores que han sido evaluados según criterios ambientales Capítulo 5.4 GRI 308-2 Impactos ambientales negativos en la cadena de valor y acciones desarrolladas Capítulo 3.1 Capítulo 5.4 Capítulo 5.3 GRI 414-2 Impactos sociales negativos en la cadena de valor y acciones desarrolladas Capítulo 3.1 Capítulo 5.4 Capítulo 5.3 175 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 Contenidos del Estado de Información No Financiera. Año 2023 Contenidos de la Ley 11/2018 INF Estándar utilizado Localización capítulo Información so- bre la sociedad Consumidores Medidas para la salud y seguridad de los consumidores GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Salud y Seguridad de los Clientes) Capítulo 5.2 Capítulo 5.3 GRI 416-1 Evaluación de los impactos en la salud y seguridad de las categorías de productos o servicios Capítulo 5.3 GRI 416-2 Casos de incumplimiento relativos a los impactos en la salud y seguridad de las categorías de productos y servicios Capítulo 3.2 Capítulo 5.3 GRI 417-1 Requerimientos para la información y el etiquetado de productos y servicios Capítulo 7 Capítulo 5.3 Sistemas de reclamación, quejas recibidas y resolución de las mismas GRI 2-26 Mecanismos de asesoramiento y preocupaciones éticas (denuncias recibidas y resolución Capítulo 3.2 Capítulo 5.2 GRI 3-3 Enfoque de Gestión (Salud y Seguridad de los Clientes) Capítulo 5.2 Capítulo 5.4 GRI 418-1 Denuncias substanciales relacionadas con brechas en la privacidad de los clientes y pérdidas de datos de clientes. Capítulo 5.2 Capítulo 5.7 Información fiscal Beneficios obtenidos por país GRI 201-1 en lo que afecta a los pagos a administraciones públicas considerando las guias de la OCDE http://www.oecd. org/tax/beps/country-by-country-reporting.htm Capítulo 5.1 Capítulo VII Impuestos sobre beneficios pagados GRI 201-1 en lo que afecta a los pagos a administraciones públicas considerando las guias de la OCDE http://www.oecd. org/tax/beps/country-by-country-reporting.htm Capítulo 5.1 Capítulo VII Subvenciones públicas recibidas GRI 201-4 Asistencia financiera recibida del gobierno Capítulo 5.1 Capítulo 3.2 176 02. Información asociada a los recursos humanos. A continuación, se presenta toda la información relevante requerida por GRI y EINF sobre los recursos humanos de Talgo. La información se presen- ta desglosada por los datos de Talgo España, filiales y el consolidado resultante a fecha 31 de diciembre de 2022. Talgo España Tasa de contratación indefinida: Indicamos la media de contratación indefinida del año 2023, considerando la plantilla a último día de mes en cada uno de los meses. Tasa de contratación indefinida en 2023 de España: 95,81% 4.2.1.1. Personas por género: Plantilla al 31/12/23 del Talgo España por género, edad y clasificación profesional Clasificación profesional Masculino Femenino Total Consejero Ejecutivo 2 2 Mayor 50 años 2 2 Alta Dirección 3 2 5 Entre 30 y 50 años 1 1 2 Mayor 50 años 2 1 3 Dirección 31 6 37 Entre 30 y 50 años 15 6 21 Mayor 50 años 16 16 Mandos intermedios 236 57 293 Menor 30 años 3 2 5 Entre 30 y 50 años 164 42 206 Mayor 50 años 69 13 82 Técnicos, administrativos y otros 1.665 293 1.958 Menor 30 años 319 58 377 Entre 30 y 50 años 1.117 202 1.319 Mayor 50 años 229 33 262 Total 1.937 358 2.295 Plantilla al 31/12/23 por modalidades de contrato distribuido por género y clasificación profesional Clasificación profesional Indefinido Resto Total % Indefinido % Resto Consejero Ejecutivo 2 -- 2 100% 0% Hombre 2 -- 2 100% 0% Alta Dirección 5 -- 5 100% 0% Hombre 3 -- 3 100% 0% Mujer 2 -- 2 100% 0% Dirección 37 -- 37 100% 0% Hombre 31 -- 31 100% 0% Mujer 6 -- 6 100% 0% Mandos intermedios 293 -- 293 100% 0% Hombre 236 -- 236 100% 0% Mujer 57 -- 57 100% 0% Técnicos, administrativos y otros 1.949 9 1.958 100% 0% Hombre 1657 8 1.665 100% 0% Mujer 292 1 293 100% 0% Total 2.286 9 2.295 100% 0% Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 177 Plantilla al 31/12/23 de contratos a tiempo completo y a tiempo parcial distribuido por género, edad y clasificación profesional Clasificación profesional Completo Parcial Total % Completo % Parcial Consejero Ejecutivo 2 -- 2 100% 0% Hombre 2 -- 2 100% 0% Alta Dirección 5 -- 5 100% 0% Hombre 3 -- 3 100% 0% Mujer 2 -- 2 100% 0% Dirección 36 1 37 97% 3% Hombre 30 1 31 97% 3% Mujer 6 -- 6 100% 0% Mandos intermedios 291 2 293 99% 1% Hombre 234 2 236 99% 1% Mujer 57 -- 57 100% 0% Técnicos, administrativos y otros 1.949 9 1.958 100% 0% Hombre 1659 6 1.665 100% 0% Mujer 290 3 293 99% 1% Total 2.283 12 2.295 99% 1% Promedio anual de contratos indefinidos desglosado por género, edad y clasificación profesional Clasificación profesional Indefinido Resto Total Consejero Ejecutivo 2 0 2 Hombre 2 0 2 Mayor 50 años 2 0 2 Alta Dirección 5 0 5 Hombre 3 0 3 Entre 30 y 50 años 2 0 2 Mayor 50 años 1 0 1 Mujer 2 0 2 Entre 30 y 50 años 1 0 1 Mayor 50 años 1 0 1 Dirección 35 0 35 Hombre 29 0 29 Entre 30 y 50 años 14 0 14 Mayor 50 años 15 0 15 Mujer 6 0 6 Entre 30 y 50 años 6 0 6 Mandos intermedios 296 0 296 Hombre 240 0 240 Menor 30 años 3 0 3 Entre 30 y 50 años 168 0 168 Mayor 50 años 69 0 69 Mujer 56 0 56 Menor 30 años 2 0 2 Entre 30 y 50 años 43 0 43 Mayor 50 años 11 0 11 Técnicos, administrativos y otros 1.744 91 1.835 Hombre 1.474 87 1.561 Menor 30 años 266 35 301 Entre 30 y 50 años 997 48 1.045 Mayor 50 años 211 4 215 Mujer 270 4 274 Menor 30 años 50 2 52 Entre 30 y 50 años 186 2 188 Mayor 50 años 34 0 34 Total 2.082 91 2.173 4.2.1.2. Promedio anual de contratos a tiempo completo y a tiempo parcial, desglosado por género, edad y clasificación profesional Clasificación profesional Completo Parcial Total Consejero Ejecutivo 2 0 2 Hombre 2 0 2 Mayor 50 años 2 0 2 Alta Dirección 5 0 5 Hombre 3 0 3 Entre 30 y 50 años 2 0 2 Mayor 50 años 1 0 1 Mujer 2 0 2 Entre 30 y 50 años 1 0 1 Mayor 50 años 1 0 1 Dirección 34 1 35 Hombre 28 1 29 Entre 30 y 50 años 14 0 14 Mayor 50 años 15 0 15 Mujer 6 0 6 Entre 30 y 50 años 6 0 6 Mandos intermedios 294 2 296 Hombre 239 1 240 Menor 30 años 3 0 3 Entre 30 y 50 años 168 0 168 Mayor 50 años 67 2 69 Mujer 56 0 56 Menor 30 años 2 0 2 Entre 30 y 50 años 43 0 43 Mayor 50 años 11 0 11 Técnicos, administrativos y otros 1.827 8 1.835 Hombre 1.556 5 1.561 Menor 30 años 301 0 310 Entre 30 y 50 años 1.045 48 1.045 Mayor 50 años 210 5 215 Mujer 271 3 274 Menor 30 años 52 0 52 Entre 30 y 50 años 186 2 188 Mayor 50 años 33 1 34 Total 2.162 11 2.173 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 178 Remuneraciones medias: remuneraciones medias totales del año 2023 sin incluir Alta Dirección ni Consejero Ejecutivo, según criterio de pago y desglosado por género, edad y clasificación profesional Clasificación profesional Total Dirección 128.885,02 Hombre 128.698,73 Entre 30 y 50 años 123.645,72 Mayor 50 años 133.581,42 Mujer 129.790,56 Entre 30 y 50 años 129.790,56 Mandos intermedios 65.231,15 Hombre 65.556,48 Menor 30 años 53.924,20 Entre 30 y 50 años 63.812,09 Mayor 50 años 70.312,70 Mujer 63.819,90 Menor 30 años 50.015,44 Entre 30 y 50 años 63.036,34 Mayor 50 años 69.153,96 Técnicos, administrativos y otros 38.883,92 Hombre 38.680,21 Menor 30 años 32.638,34 Entre 30 y 50 años 39.308,04 Mayor 50 años 44.088,07 Mujer 40.049,58 Menor 30 años 35.162,24 Entre 30 y 50 años 40.619,40 Mayor 50 años 44.293,46 Total 43.948,54 4.2.1.3. Desvinculaciones durante el ejercicio 2023 desglosadas por género, edad y clasificación profesional. Solo los despidos disciplinarios Clasificación profesional Total Técnicos, administrativos y otros 11 Menor de 30 años 4 Mujer 1 Hombre 3 Entre 30 y 50 años 7 Mujer 2 Hombre 5 Total 11 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 4.2.1.5. Brecha salarial al 31/12/23 (no incluye Alta Dirección ni Consejero Ejecutivo) Calculamos primero la hora brecha salarial dividiendo el bruto anual más variables entre promedio de las horas anuales de España. La brecha sala- rial se obtiene: ((hora hombre)-(hora mujer))/(hora hombre) Brecha salarial en retribución fija sin antigüedad y variables, total: -1,46% 4.2.1.7 Discapacidad a 31/12/23: dato de Talgo España Masculino Femenino Total General 11 5 16 Femenino 5 Masculino 11 179 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 4.2.2 Índice de absentismo: El promedio de índice de absentismo a nivel grupo considerando enfermedad, accidente y bajas por Covid-19 durante el año 2023 ascendió al 3,95% 4.2.2.Permisos de baja por nacimiento: 64 personas 4.2.4. Porcentaje de plantilla Talgo España con cobertura total o parcial del convenio colectivo o mediante acuerdos colectivos similares en función del país correspondiente a 31/12/23 es del: 99,91% (2.295-2 de consejero ejecutivo / 2295) Información adicional Tasa de Rotación voluntaria año 2023: La tasa de rotación voluntaria en España en el año 2023 ha sido de un 8,61% • Tasa de rotación voluntaria- Hombre: 8,83% • Tasa de rotación voluntaria- Mujer :7,40% Países incluidos: ESPAÑA Paquete retributivo: Promedio del Salario inicial del año 2023 por categoría (comparación con el SMI) Categoría Promedio Salario inicial (SI) SI vs SMI Mandos intermedios 58.186,71 284,83% Técnicos, administrativos y otros 28.834,55 90,70% Total 28.963,29 180 02. Información asociada a los recursos humanos. Información a proporcionar de filiales + Tarvia del año 2023 Tasa de contratación indefinida: Indicamos la media de contratación indefinida del año 2023, considerando la plantilla a último día de mes en cada uno de los meses. Tasa de contratación indefinida en 2023 de filiales y Tarvia: 76,31% 4.2.1.1. Personas por género: Plantilla al 31/12/23 del Filiales y Tarvia por género, edad y clasificación profesional Clasificación profesional Masculino Femenino Total Dirección 25 1 26 Entre 30 y 50 años 16 1 17 Mayor 50 años 9 -- 9 Mandos intermedios 136 13 149 Menor 30 años 11 1 12 Entre 30 y 50 años 97 9 106 Mayor 50 años 28 3 31 Técnicos, administrativos y otros 778 69 847 Menor 30 años 264 15 279 Entre 30 y 50 años 429 48 477 Mayor 50 años 85 6 91 Total 939 83 1.022 Plantilla al 31/12/23 por modalidades de contrato distribuido por género y clasificación profesional Clasificación profesional Indefinido Resto Total % Indefinido % Resto Dirección 24 2 26 92% 8% Hombre 24 1 25 96% 4% Mujer -- 1 1 0% 100% Mandos intermedios 128 21 149 86% 14% Hombre 117 19 136 86% 14% Mujer 11 2 13 85% 15% Técnicos, administrativos y otros 641 206 847 76% 24% Hombre 581 197 778 75% 25% Mujer 60 9 69 87% 13% Total 793 229 1.022 78% 22% Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 181 Plantilla al 31/12/23 de contratos a tiempo completo y a tiempo parcial distribuido por género, edad y clasificación profesional Clasificación profesional Completo Parcial Total % Completo % Parcial Dirección 26 -- 26 100% 0% Hombre 25 -- 25 100% 0% Mujer 1 -- 1 100% 0% Mandos intermedios 149 -- 149 100% 0% Hombre 136 -- 136 100% 0% Mujer 13 -- 13 100% 0% Técnicos, administrativos y otros 831 16 847 98% 2% Hombre 769 9 778 99% 1% Mujer 62 7 69 90% 10% Total 1.006 16 1.022 98% 2% Promedio anual de contratos indefinidos desglosado por género, edad y clasificación profesional Clasificación profesional Indefinido Resto Total Dirección 23 2 25 Hombre 23 1 24 Entre 30 y 50 años 13 1 14 Mayor 50 años 10 0 10 Mujer 0 1 1 Entre 30 y 50 años 0 1 1 Mandos intermedios 119 21 140 Hombre 108 19 127 Menor 30 años 8 4 12 Entre 30 y 50 años 78 15 93 Mayor 50 años 22 0 22 Mujer 12 2 14 Menor 30 años 1 0 1 Entre 30 y 50 años 9 2 11 Mayor 50 años 2 0 2 Técnicos, administrativos y otros 596 206 802 Hombre 540 197 737 Menor 30 años 150 101 251 Entre 30 y 50 años 310 94 404 Mayor 50 años 80 2 82 Mujer 56 9 65 Menor 30 años 12 2 14 Entre 30 y 50 años 36 7 43 Mayor 50 años 8 0 8 Total 738 229 967 4.2.1.2. Promedio anual de contratos a tiempo completo y a tiempo parcial, desglosado por género, edad y clasificación profesional Clasificación profesional Completo Parcial Total Dirección 26 0 26 Hombre 25 0 25 Entre 30 y 50 años 15 0 15 Mayor 50 años 10 0 10 Mujer 1 0 1 Entre 30 y 50 años 1 0 1 Mandos intermedios 140 0 140 Hombre 126 0 126 Menor 30 años 12 0 12 Entre 30 y 50 años 92 0 92 Mayor 50 años 22 0 22 Mujer 14 0 14 Menor 30 años 1 0 1 Entre 30 y 50 años 11 0 11 Mayor 50 años 2 0 2 Técnicos, administrativos y otros 787 14 801 Hombre 727 8 735 Menor 30 años 247 2 249 Entre 30 y 50 años 403 1 404 Mayor 50 años 77 5 82 Mujer 60 6 66 Menor 30 años 12 2 14 Entre 30 y 50 años 40 4 44 Mayor 50 años 8 0 8 Total 953 14 967 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 182 Remuneraciones medias: remuneraciones medias totales del año 2023 sin incluir Alta Dirección ni Consejero Ejecutivo, según criterio de pago y desglosado por género, edad y clasificación profesional Clasificación profesional Total Dirección 114.703,57 Hombre 115.258,29 Entre 30 y 50 años 101.268,50 Mayor 50 años 135.543,48 Mujer 103.054,41 Entre 30 y 50 años 103.054,41 Mandos intermedios 51.850,35 Hombre 51.614,15 Menor 30 años 42.307,38 Entre 30 y 50 años 48.681,07 Mayor 50 años 69.162,89 Mujer 54.044,23 Menor 30 años 70.882,27 Entre 30 y 50 años 49.702,50 Mayor 50 años 71.343,84 Técnicos, administrativos y otros 28.786,89 Hombre 28.542,69 Menor 30 años 21.377,11 Entre 30 y 50 años 29.981,72 Mayor 50 años 43.255,04 Mujer 31.517,72 Menor 30 años 34.862,34 Entre 30 y 50 años 28.032,87 Mayor 50 años 43.693,35 Total 34.403,84 4.2.1.5. Brecha salarial a 31/12/23 (no incluye Alta Dirección) Calculamos primero la hora brecha salarial dividiendo el bruto anual más variables entre promedio de las horas anuales de España. La brecha salarial se obtiene: ((hora hombre)-(hora mujer))/(hora hombre) Brecha salarial en retribución fija sin antigüedad y variables, total: -8,03% 4.2.1.7 Discapacidad a 31/12/23: dato de filiales + Tarvia a 31-12-2023 4.2.1.3. Desvinculaciones durante el ejercicio 2023 desglosadas por género, edad y clasificación profesional. Solo los despidos disciplinarios Clasificación profesional Total Dirección 2 Entre 30 y 50 años 1 Hombre 1 Menor 30 años 1 Mujer 1 Mandos intermedios 6 Entre 30 y 50 años 2 Mujer 1 Hombre 1 Mayor 50 años 1 Hombre 1 Menor 30 años 3 Hombre 3 Técnicos, administrativos y otros 65 Entre 30 y 50 años 41 Mujer 5 Hombre 36 Mayor 50 años 9 Mujer 1 Hombre 8 Menor 30 años 15 Mujer 1 Hombre 14 Total 73 Masculino Femenino Total General 8 1 9 Femenino 1 Masculino 8 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 183 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 4.2.2 Índice de absentismo: El promedio de índice de absentismo a nivel grupo considerando enfermedad, accidente y bajas por Covid-19 durante el año 2023 ascendió al 3,05% 4.2.2.Permisos de baja por nacimiento: 18 personas 4.2.4. Porcentaje de plantilla de Talgo filiales y Tarvia con cobertura total o parcial del convenio colectivo o mediante acuerdos colectivos similares en función del país correspondiente a 31/12/23 es del: 100% (1.022/1.022) Información adicional Tasa de Rotación voluntaria año 2023: La tasa de rotación voluntaria en filiales en el año 2023 ha sido de un 14,58% • Tasa de rotación voluntaria- Hombre: 14,32% • Tasa de rotación voluntaria- Mujer: 17,50% Países incluidos: ESPAÑA (TARVIA), CHINA, KAZAKHSTAN, INDIA, SAUDI ARABIA, UNITED STATES, GERMANY, UZBEQUISTAN, EGIPTO, DENMARK 184 02. Información asociada a los recursos humanos. Información a proporcionar del Grupo (España + países + Tarvia) del año 2023 Tasa de contratación indefinida: Indicamos la media de contratación indefinida del año 2023, considerando la plantilla a último día de mes en cada uno de los meses. Tasa de contratación indefinida en 2023 del Grupo: 89,84% 4.2.1.1. Personas por género: Plantilla al 31/12/23 del Grupo por género, edad y clasificación profesional Clasificación profesional Masculino Femenino Total Consejero Ejecutivo 2 -- 2 Mayor 50 años 2 -- 2 Alta Dirección 3 2 5 Entre 30 y 50 años 1 1 2 Mayor 50 años 2 1 3 Dirección 56 7 63 Entre 30 y 50 años 31 7 38 Mayor 50 años 25 -- 25 Mandos intermedios 372 70 442 Menor 30 años 14 3 17 Entre 30 y 50 años 261 51 312 Mayor 50 años 97 16 113 Técnicos, administrativos y otros 2.443 362 2.805 Menor 30 años 583 73 656 Entre 30 y 50 años 1.546 250 1.796 Mayor 50 años 314 39 353 Total 2.876 441 3.317 Plantilla al 31/12/3 por modalidades de contrato distribuido por género y clasificación profesional Clasificación profesional Indefinido Resto Total % Indefinido % Resto Consejero Ejecutivo 2  2 100% 0% Hombre 2  2 100% 0% Alta Dirección 5  5 100% 0% Hombre 3  3 100% 0% Mujer 2  2 100% 0% Dirección 61 2 63 97% 3% Hombre 55 1 56 98% 2% Mujer 6 1 7 86% 14% Mandos intermedios 421 21 442 95% 5% Hombre 353 19 372 95% 5% Mujer 68 2 70 97% 3% Técnicos, administrativos y otros 2.590 215 2.805 92% 8% Hombre 2.238 205 2.443 92% 8% Mujer 352 10 362 97% 3% Total 3.079 238 3.317 93% 7% Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 185 Plantilla al 31/12/23 de contratos a tiempo completo y a tiempo parcial distribuido por género, edad y clasificación profesional Clasificación profesional Completo Parcial Total % Completo % Parcial Consejero Ejecutivo 2  2 100% 0% Hombre 2  2 100% 0% Alta Dirección 5  5 100% 0% Hombre 3  3 100% 0% Mujer 2  2 100% 0% Dirección 62 1 63 98% 2% Hombre 55 1 56 98% 2% Mujer 7  7 100% 0% Mandos intermedios 440 2 442 100% 0% Hombre 370 2 372 99% 1% Mujer 70  70 100% 0% Técnicos, administrativos y otros 2.780 25 2.805 99% 1% Hombre 2.428 15 2.443 99% 1% Mujer 352 10 362 97% 3% Total 3.289 28 3.317 99% 1% Promedio anual de contratos indefinidos desglosado por género, edad y clasificación profesional Clasificación profesional Indefinido Resto Total Consejero Ejecutivo 2 0 2 Hombre 2 0 2 Mayor 50 años 2 0 2 Alta Dirección 5 0 5 Hombre 3 0 3 Entre 30 y 50 años 2 0 2 Mayor 50 años 1 0 1 Mujer 2 0 2 Entre 30 y 50 años 1 0 1 Mayor 50 años 1 0 1 Dirección 59 1 60 Hombre 53 0 53 Entre 30 y 50 años 28 0 28 Mayor 50 años 25 0 25 Mujer 6 1 7 Entre 30 y 50 años 6 1 7 Mandos intermedios 416 20 436 Hombre 349 18 367 Menor 30 años 11 4 15 Entre 30 y 50 años 247 15 261 Mayor 50 años 91 0 91 Mujer 67 2 69 Menor 30 años 3 0 3 Entre 30 y 50 años 52 2 54 Mayor 50 años 12 0 12 Técnicos, administrativos y otros 2.339 298 2.637 Hombre 2.013 285 2.298 Menor 30 años 415 136 551 Entre 30 y 50 años 1.307 142 1.449 Mayor 50 años 291 6 297 Mujer 326 13 339 Menor 30 años 61 4 65 Entre 30 y 50 años 222 9 231 Mayor 50 años 43 0 43 Total 2.821 319 3.140 4.2.1.2. Promedio anual de contratos a tiempo completo y a tiempo parcial, desglosado por género, edad y clasificación profesional Clasificación profesional Completo Parcial Total Consejero Ejecutivo 2 0 2 Hombre 2 0 2 Mayor 50 años 2 0 2 Alta Dirección 5 0 5 Hombre 3 0 3 Entre 30 y 50 años 2 0 2 Mayor 50 años 1 0 1 Mujer 2 0 2 Entre 30 y 50 años 1 0 1 Mayor 50 años 1 0 1 Dirección 60 1 61 Hombre 53 1 54 Entre 30 y 50 años 29 0 29 Mayor 50 años 24 1 25 Mujer 7 0 7 Entre 30 y 50 años 7 0 7 Mandos intermedios 434 2 436 Hombre 365 2 367 Menor 30 años 15 0 15 Entre 30 y 50 años 261 0 261 Mayor 50 años 89 2 91 Mujer 69 0 69 Menor 30 años 3 0 3 Entre 30 y 50 años 54 0 54 Mayor 50 años 12 0 12 Técnicos, administrativos y otros 2.615 22 2.637 Hombre 2.285 14 2.299 Menor 30 años 549 2 551 Entre 30 y 50 años 1.448 1 1.449 Mayor 50 años 288 11 299 Mujer 330 8 338 Menor 30 años 64 2 66 Entre 30 y 50 años 225 5 230 Mayor 50 años 41 1 42 Total 3.315 25 3.140 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 186 Remuneraciones medias: remuneraciones medias totales del año 2023 sin incluir Alta Dirección ni Consejero Ejecutivo, según criterio de pago y desglosado por género, edad y clasificación profesional Clasificación profesional Total Dirección 122.901,61 Entre 30 y 50 años 114.989,50 Hombre 112.392,44 Mujer 125.438,16 Mayor 50 años 134.371,51 Hombre 134.371,51 Mandos intermedios 60.942,23 Menor 30 años 46.908,90 Hombre 44.656,85 Mujer 58.362,17 Entre 30 y 50 años 58.772,58 Hombre 58.448,16 Mujer 60.348,90 Mayor 50 años 69.965,00 Hombre 70.037,63 Mujer 69.433,21 Técnicos, administrativos y otros 35.815,35 Menor 30 años 28.342,76 Hombre 27.536,63 Mujer 35.097,24 Entre 30 y 50 años 36.923,19 Hombre 36.709,82 Mujer 38.265,12 Mayor 50 años 43.897,82 Hombre 43.858,16 Mujer 44.174,84 Total 41.003,88 4.2.1.5. Brecha salarial a 31/12/23 (no incluye Alta Dirección) Calculamos primero la hora brecha salarial dividiendo el bruto anual más variables entre promedio de las horas anuales de España. La brecha salarial se obtiene: ((hora hombre)-(hora mujer))/(hora hombre) Brecha salarial en retribución fija sin antigüedad y variables, del grupo total: -6,75% 4.2.1.7 Discapacidad a 31/12/23: dato del Grupo a 31-12-2023 4.2.1.3. Desvinculaciones durante el ejercicio 2023 desglosadas por género, edad y clasificación profesional. Solo los despidos disciplinarios Clasificación profesional Total Dirección 2 Entre 30 y 50 años 1 Hombre 1 Menor 30 años 1 Mujer 1 Mandos intermedios 6 Entre 30 y 50 años 2 Mujer 1 Hombre 1 Mayor 50 años 1 Hombre 1 Menor 30 años 3 Hombre 3 Técnicos, administrativos y otros 76 Menor 30 años 19 Mujer 2 Hombre 17 Entre 30 y 50 años 48 Mujer 7 Hombre 41 Mayor 50 años 9 Mujer 1 Hombre 8 Total 84 Masculino Femenino Total General 19 6 25 Femenino 6 Masculino 19 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 187 Anexo II: información requerida por la Ley 11/2018 4.2.2 Índice de absentismo: El promedio de índice de absentismo a nivel grupo considerando enfermedad, accidente y bajas por Covid-19 durante el año 2023 ascendió al 3,66% 4.2.2.Permisos de baja por nacimiento: 82 personas 4.2.4. Porcentaje de plantilla Talgo España con cobertura total o parcial del convenio colectivo o mediante acuerdos colectivos similares en función del país correspondiente a 31/12/23 es del: 99,94% (3.317-2 de alta dirección) / 3.317) Información adicional Tasa de Rotación voluntaria año 2023: La tasa de rotación voluntaria en filiales en el año 2023 ha sido de un 10,45% • Tasa de rotación voluntaria- Hombre: 10,62% • Tasa de rotación voluntaria- Mujer: 9,33% Países incluidos: ESPAÑA, ESPAÑA (TARVIA), CHINA, KAZAKHSTAN, INDIA, SAUDI ARABIA, UNITED STATES, GERMANY, UZBEQUISTAN, EGIPTO, DENMARK 0188 talgo.com Anexo III: información requerida por los estándares GRI 189 Anexo III: información requerida por los estándares GRI D urante el año 2021, la organización Global Reporting Initiative (GRI) publicó los nuevos estándares univer- sales GRI 1: Fundamentos, GRI 2: Contenidos generales y GR 3: Temas materiales, cuya entrada en vigor, para la elaboración de informes u otros materiales publicados, se produjo el día 1 enero de 2023. En este anexo, Talgo informa de como da respuesta a los requerimientos y contenidos de estos estándares, así como a los correspondientes a los estándares temáticos ya vigentes, bajo dos bloques de información diferen- ciada: • Cuadro de información sobre “Contenidos GRI, localizaciones y explicaciones asociadas”. Es decir, cada línea de contenidos del anexo contiene el capítulo o anexo que contiene la información solicitada o la explica dentro de la propia cuadrícula • Información detallada de indicadores por temas materiales e información complementaria relevante. En este apartado se incluyen las tablas que por su especificidad de la información y extensión, no se han incluido en la memoria para no hacerla más compleja y difícil de leer. a) Contenidos GRI, localizaciones o explicaciones asociadas Estándar y requisito GRI Tema material: contenidos Localización o explicaciones asociadas GRI 1 R01 Principios para la elaboración de informes El informe se ha elaborado para dar respuesta con precisión, equilibrio, claridad, comparabilidad, exhaustividad, contexto de sostenibilidad y puntualidad, de todos sus contenidos, siempre que ha sido posible y de forma razonable. GRI 1 R02 Contenidos de GRI 2 La memoria da respuesta a los contenidos de GRI 2. GRI 1 R03 Temas materiales. La información sobre los temas materiales de Talgo está contenida en los apartados de la memoria, explicados a través de los 23 capítulos de contenidos que la constituyen. También se presentan los 18 asuntos relevantes sobre los que les aplica la materialidad. GRI 1 R04 Contenidos de GRI 3 La memoria da respuesta a los contenidos de GRI 3. GRI 1 R05 Contenidos de los estándares temáticos GRI La memoria da respuesta a los contenidos de los estándares temáticos para cada tema material. GRI 1 R06 Motivos para la omisión relativos al contenido o al requisito que la organización no pueda cumplir La memoria contiene las explicaciones relativas a los posibles motivos para la omisión de contenidos o requerimientos que no se pueden cumplir. GRI 1 R07 Índice de contenidos GRI El índice queda reflejado en este anexo. GRI 1 R08 Declaración de uso El Grupo Talgo ha elaborado esta memoria orientándose de acuerdo con los estándares GRI para el periodo comprendido entre el 1 de enero de 2023 y el 31 de diciembre de 2023. GRI 1 R09 Notificación de uso El Grupo Talgo ha utilizado los estándares GRI, pero no ha hecho la notificación de su uso. GRI 2 C2-01 Detalles organizacionales Anexo 1: detalles organizacionales. Contiene información general que complementa al capítulo IV e información pormenorizada, que por su extensión y granularidad no debe formar parte de los capítulos de la memoria GRI 2 C2-02 Entidades incluidas en la presentación de informes de sostenibilidad La información correspondiente a este contenido está incluida en el capítulo IV. El negocio, la cadena de valor y el perímetro de influencia del Grupo Talgo. GRI 2 C2-03 Periodo objeto del informe, frecuencia y punto de contacto El periodo de este informe es el del año 2023, la periodicidad es anual y el punto de contacto es [email protected] GRI 2 C2-04 Actualización de la información Las actualizaciones de información, correspondientes a ejercicios anteriores, se detallarán en los capítulos de cada memoria anual, para el/los ejercicio/s anteriores que tengan la actualización o bien en un anexo de la misma. Para cada una de ellas se informará del motivo y del efecto de estas. GRI 2 C2-05 Verificación externa No se ha hecho una verificación al 100% de todos los contenidos de la memoria 2023. 190 Anexo III: información requerida por los estándares GRI a) Contenidos GRI, localizaciones o explicaciones asociadas Estándar y requisito GRI Tema material: contenidos Localización o explicaciones asociadas GRI 2 C2-06 Actividades, cadena de valor y otras relaciones comerciales La información se presenta en el: - Capítulo IV. El negocio, la cadena de valor y el perímetro de influencia del Grupo Talgo. - Capítulo 1. Modelo de negocio, contexto y diligencia debida. Inteligencia estratégica. -Anexo 1. Detalles organizacionales - Capítulo 5.2. Gestión comercial y de clientes. Competencia leal. - Capítulo 5.4. Gestión de compras y cadena de suministro. GRI 2 C2-07 Empleados Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. GRI 2 C2-08 Trabajadores que no son empleados En desarrollo, como proyecto específico del ejercicio 2024. GRI 2 C1-09 GRI 2 C1-10 GRI 2 C1-11 GRI 2 C1-12 GRI 2 C1-13 GRI 2 C1-14 GRI 2 C1-15 GRI 2 C1-16 GRI 2 C1-17 GRI 2 C1-18 GRI 2 C1-19 GRI 2 C1-20 GRI 2 C1-21 GRI 2 Bloque 3: Gobernanza El contenido del estándar GRI 2, Bloque 3. Gobernanza se incluye en dos apartados diferentes:  -Capítulo 2. Gobierno y estrategia del negocio, subcapítulo 2.1 Gobierno corporativo. -Anexo 3: información requerida por los estánfares GRI, b) Información detallada de indicadores por temas materiales e información complementaria relevante. 2. Información asociada a los recursos humanos: información existente sobre la alta dirección en tablas. GRI 2 C1-22 Declaración sobre la estrategia de desarrollo sostenible Capítulo 4.5. Pacto Mundial y contribución a los ODS. ISO 26000. GRI 2 C1-23 Compromisos y políticas Este contenido se detalla en el Aneoo 1: Detalles organizacionales. GRI 2 C1-24 Incorporación de los compromisos y políticas Este contenido se detalla en el Aneoo 1: Detalles organizacionales. GRI 2 C1-25 Procesos para remediar los impactos negativos Capítulo 3.1. Gestión de los impactos materiales, riesgos y oportunidades. Capítulo 1 Modelo de negocio, contexto de sostenibilidad y diligencia debida. Inteligencia estratégica. GRI 2 C1-26 Mecanismos para solicitar asesoramiento y plantear inquietudes Todas las inquietudes y necesidades que requieran asesoramiento o directrices en materia de sostenibilidad genérica de todas las unidades organizativas se gestionan mediante el presupuesto de esta materia del área de sostenibilidad y responsabilidad. Si no está incluida en los proyectos del Plan Estratégico 2022-2024 de sostenibilidad se solicita aprobación al Codir y si es necesario, a la Comisión de estrategia y sostenibilidad. GRI 2 C1-27 Cumplimiento de legislación y normativas Capítulo 3.2. Ética y cumplimiento. GRI 2 C1-28 Afiliación a asociaciones Anexo 1: detalles organizacionales GRI 2 C1-29 Enfoque para la participación de los grupos de interés Capítulo 4.3. Gestión y compromiso con los grupos de interés. GRI 2 C1-30 Convenios de negociación colectiva Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 191 Anexo III: información requerida por los estándares GRI a) Contenidos GRI, localizaciones o explicaciones asociadas Estándar y requisito GRI Tema material: contenidos Localización o explicaciones asociadas GRI 3 C1 Proceso de determinación de los temas materiales Capítulo 4.4. Asuntos relevantes y análisis de materialidad. GRI 3 C2 Lista de temas materiales Anexo 1: detalles organizacionales GRI 3 C3 Gestión de los temas materiales Capítulo 4.4. Asuntos relevantes y análisis de materialidad. 201-1 Valor económico directo generado y distribuido Capítulo 5.1. Gestión económica, financiera y fiscal. 201-2 Implicaciones financieras y otros riesgos y oportunidades derivados del cambio climático Capítulo 3.1. Gestión de los impactos materiales, riesgos y oportunidades Capítulo 5.1. Gestión económica, financiera y fiscal. 201-3 Obligaciones del plan de beneficios definidos y otros planes de jubilación Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 201-4 Asistencia financiera recibida del gobierno Capítulo 5.1.Gestión económica, financiera y fiscal 202-1 Ratio de salario de categoría inicial estándar por sexo frente al salario mínimo local Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 202-2 Proporción de altos ejecutivos contratados en la comunidad local Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 203-1 Inversiones en infraestructuras y servicios apoyados Capítulo 8. Acción social: Huella y contribución a comunidades y a la sociedad. 203-2 Impactos económicos indirectos significativos Capítulo 8. Acción social: Huella y contribución a comunidades y a la sociedad. 204-1 Proporción del gasto en proveedores locales Capítulo 5.4. Gestión de compras y cadena de suministro. 205-1 Operaciones evaluadas para riesgos relacionados con la corrupción Capítulo 5.2. Gestión comercial y de clientes. Competencia leal. Capítulo 5.4. Gestión de compras y cadenas de suministro. 205-2 Comunicación y formación sobre políticas y procedimientos de anticorrupción Capítulo 3.2. Ética y cumplimiento. Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 205-3 Casos de corrupción confirmados y medidas tomadas Capítulo 3.2. Ética y cumplimiento. 206-1 Acciones jurídicas relacionadas con la competencia desleal y las prácticas monopólicas y contra la libre competencia Capítulo 3.2. Ética y cumplimiento. 301-1 Materiales utilizados por peso y volumen Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 301-2 Insumos reciclados Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 301-3 Productos reutilizados y materiales de envasado Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 302-1 Consumo energético dentro de la organización Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 302-2 Consumo energético fuera de la organización Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 302-3 Intensidad energética Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 302-4 Reducción del consumo energético Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 192 Anexo III: información requerida por los estándares GRI a) Contenidos GRI, localizaciones o explicaciones asociadas Estándar y requisito GRI Tema material: contenidos Localización o explicaciones asociadas 302-5 Reducción de los requerimientos energéticos de productos y servicios Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 303-1 Interacción con el agua como recurso compartido Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 303-2 Gestión de los impactos relacionados con los vertidos de agua Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 303-3 Extracción de agua Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 303-4 Vertidos de agua Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 303-5 Consumo de agua Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 304-1 Centros de operaciones en propiedad arrendados o gestionados ubicados dentro de o junto a áreas protegidas o zonas de gran valor para la diversidad fuera de áreas protegidas Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 304-2 Impactos significativos de las actividades, los productos y los servicios en la biodiversidad Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 304-3 Habitats protegidos o restaurados Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 304-4 Especies que aparecen en la lista roja de la UICN y en listados nacionales de conservación cuyos habitats se encuentren en áreas afectadas por las operaciones Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 305-1 Emisiones de GEI (alcance 1) Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 305-2 Emisiones indirectas de GEI al generar energía (alcance 2) Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 305-3 Otras emisiones de GEI (alcance 3) Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 305-4 Intensidad de emisiones de GEI Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 305-5 Reducción de emisiones de GEI Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 305-6 Emisiones de sustancias que agotan la capa de ozono (SAO) Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 305-7 Óxidos de nitrógeno (NOx), óxidos de azufre (SOx) y otras emisiones significativas al aire Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 306-1 Vertido de aguas en función de su calidad y destino Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 306-2 Residuos por tipo y método de eliminación Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 306-3 Derrames significativos Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 306-4 Transporte de residuos peligrosos Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 306-5 Cuerpos de agua afectados por vertidos de agua y/o correntías Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 193 Anexo III: información requerida por los estándares GRI a) Contenidos GRI, localizaciones o explicaciones asociadas Estándar y requisito GRI Tema material: contenidos Localización o explicaciones asociadas 307-1 Incumplimiento de la legislación y normatividad ambiental Capítulo 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 308-1 Nuevos proveedores que han pasado filtros de evaluación y selección de acuerdo con los criterios ambientales Capítulo 5.4. Gestión de compras y cadena de suministro. 308-2 Impactos ambientales negativos en la cadena de suministro y medidas tomadas Capítulo 5.4. Gestión de compras y cadena de suministro. 401-1 Nuevas contrataciones de empleados y rotación de personal Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 401-2 Prestaciones para los empleados a tiempo completo que no se den a los empleados a tiempo parcial o temporales Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 401-3 Permiso parental Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 402-1 Plazos de aviso mínimos para cambios operacionales Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 403-1 Sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 403-2 Identificación de peligros, evaluación de riesgos e investigación de incidentes Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 403-3 Servicios de salud en el trabajo Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 403-4 Participación de los trabajadores, consultas y comunicación sobre salud y seguridad en el trabajo Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 403-5 Formación de trabajadores sobre salud y seguridad en el trabajo Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 403-6 Fomento de la salud de los trabajadores Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 403-7 Prevención y mitigación de los impactos en la salud y la seguridad de los trabajadores directamente vinculados mediante relaciones comerciales Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 403-8 Trabajadores cubiertos por un sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 403-9 Lesiones por accidente laboral Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 403-10 Dolencias y enfermedades laborales Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 404-1 Media de horas de formación al año por empleado Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 404-2 Programas para mejorar las actitudes de los empleados y programas de ayuda a la transición Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 404-3 Porcentaje de empleados que reciben evaluaciones periódicas del desempeño y desarrollo profesional Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 405-1 Diversidad en órganos de gobierno y empleados Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 405-2 Ratio del salario base y de la remuneración de mujeres frente a hombres Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 194 Anexo III: información requerida por los estándares GRI a) Contenidos GRI, localizaciones o explicaciones asociadas Estándar y requisito GRI Tema material: contenidos Localización o explicaciones asociadas 406-1 Casos de discriminación y acciones correctivas emprendidas Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 407-1 Operaciones y proveedores cuyo derecho a la libertad de asociación y negociación colectiva podría estar en riesgo Capítulo 5.4. Gestión de compras y cadena de suministro. 408-1 Operaciones y proveedores con riesgo significativo de casos de trabajo infantil Capítulo 5.4. Gestión de compras y cadena de suministro. 409-1 Operaciones y proveedores con riesgo significativo de casos de trabajo forzoso u obligatorio Capítulo 5.4. Gestión de compras y cadena de suministro. 410-1 Personal de seguridad capacitado en políticas o procedimientos derechos humanos Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 411-1 Casos de violaciones de los derechos de los pueblos indígenas Capítulo 3.2. Ética y cumplimiento. 8. Acción social: Huella y contribución a comunidades y a la sociedad 412-1 Operaciones sometidas a revisiones con evaluaciones de impacto sobre los derechos humanos Capítulo 5.2. Gestión comercial y de clientes. Competencia leal. 5.4. Gestión de compras y cadena de suministro. 412-2 Formación de empleados en políticas o procedimientos sobre derechos humanos Capítulo 6. Capital humano y bienestar laboral. 412-3 Acuerdos y contratos de inversión significativos con cláusulas sobre derechos humanos o sometidos a evaluación de derechos humanos Capítulo 8. Acción social: Huella y contribución a comunidades y a la sociedad. 5.4. Gestión de compras y cadena de suministro. 413-1 Operaciones con participación de la comunidad local, evaluaciones del impacto y programas de desarrollo Capítulo 8. Acción social: Huella y contribución a comunidades y a la sociedad. 5.4 Gestión de compras y cadena de suministro. 413-2 Operaciones con impactos negativos significativos- reales y potenciales-en las comunidades locales Capítulo 8. Acción social: Huella y contribución a comunidades y a la sociedad. 5.4. Gestión de compras y cadenas de suministro 414-1 Nuevos proveedores que han pasado filtros de selección de acuerdo con los criterios sociales Capítulo 5.4. Gestión de compras y cadenas de suministro. 414-2 Impactos sociales negativos en la cadena de suministro y medidas tomadas Capítulo 5.4. Gestión de compras y cadenas de suministro. 415-1 Contribuciones a partidos y/o representantes políticos Capítulo 5.1. Gestión económica, financiera y fiscal 416-1 Evaluación de los impactos en la salud y seguridad de las categorías de productos o servicios Capítulo 4.4. Asuntos relevantes y análisis de materialidad. Capítulo 5.3. Gestión de las operaciones. 416-2 Casos de incumplimiento relativos a los impactos en la salud y seguridad de las categorías de productos y servicios Capítulo 3.2. Ética y cumplimiento 417-1 Requerimientos para la información y el etiquetado de productos y servicios Capítulo 5.2. Gestión comercial y de clientes. Competencia leal 417-2 Casos de incumplimiento relacionados con la información y el etiquetado de productos servicios Capítulo 3.2. Ética y cumplimiento 417-3 Casos de incumplimiento relacionados con comunicaciones de marketing Capítulo 3.2. Ética y cumplimiento 418-1 Reclamaciones fundamentadas relativas a violaciones de la privacidad del cliente y pérdida de datos del cliente Capítulo 3.2. Ética y cumplimiento 419-1 Incumplimiento de las leyes y normativas en los ámbitos social y económico Capítulo 3.2 Ética y cumplimiento. 195 Anexo III: información requerida por los estándares GRI b) Información detallada de indicadores por temas ma- teriales e información complementaria relevante Este bloque de información contiene los datos e indicadores de detalle, re- queridos por los estándares GRI correspondientes a los siguientes campos: 01. Información asociada a los compromisos y políticas. 02. Información asociada a los recursos humanos. 01. Información asociada a los compromisos y políticas. Talgo ha establecido como políticas o códigos de conducta empresarial. responsables a los/las siguientes: • Política de sostenibilidad, responsabilidad y desarrollo sostenible (). • Política de diligencia debida en sostenibilidad corporativa (). • Política de derechos humanos (). • Política antifraude y anticorrupción (). • Política de gestión de la ética () (). • Política de cumplimiento y buenas prácticas en materia tributaria. • Política de gestión de grupos de interés (). • Política de gestión de riesgos. • Política de impactos, asuntos relevantes y doble materialidad (). • Política de compras. • Política de gestión comercial y de clientes. • Política de competencia leal. • Política de diversidad e igualdad (). • Política de recursos humanos (). • Política de seguridad y salud en el trabajo (). • Política de seguridad (productos y servicios). • Política de ciberseguridad. • Política ambiental (). • Política de acción social y contribución a las comunidades (*) (). • Política de transparencia y comunicación en sostenibilidad corporati- va () (). • Código ético. Todas ellas son aprobadas por el Consejo de administración y están asig- nadas a su gobierno, a su seguimiento y a su evaluación de resultados. A partir del año 2024 se incorporarán en la categoría de diligencia debida las indicadas como (). Actualmente, ya está incorporada la de derechos humanos. No se aplicará el principio de precaución porque en el campo medioam- biental las operaciones de la compañía no presentan prácticamente ries- gos de catástrofe o de alto impacto y la probabilidad de ocurrencia de un accidente grave para el medio ambiente o para la salud, es muy reducida. Las políticas clave de Talgo con impacto en la sostenibilidad corporativa estarán disponibles en la futura “microsite” que sustituirá a la existente en 2024. La gestión de los grupos de interés es un aspecto clave y estratégico en la sostenibilidad corporativa de Talgo. Como respuesta a esa criticidad existe una metodología completa que regula la identificación, la priorización, los marcos de diálogo y participación y los mecanismos para conocer sus ne- cesidades y requerimientos, entre otros contenidos Las políticas se comunican a la plantilla a través de la intranet “TalgoNet” y para todos los grupos de interés externos estarán disponibles en la futura “microsite” de sostenibilidad que se pondrá en marcha en 2024. () Políticas cuyo desarrollo previsto entre 2024 y 2025. () Políticas bajo el marco de la diligencia debida. 0196 talgo.com Anexo IV: información requerida por la taxonomía de finanzas sostenibles de la Unión Europea 197 Anexo IV: información requerida por la taxonomía de finanzas sostenibles de la Unión Europea E l Pacto Verde se presenta en 2020 como una estrategia de creci- miento económico cuyo objetivo es transformar a la Unión Europea en un conjunto de países resilientes y prósperos, inmersos en una economía moderna, eficiente en el uso de los recursos y competiti- va, en la que el balance neutro de carbono se alcance en 2050. Para alcanzar sus objetivos medioambientales y sociales a medio plazo la Unión Europea elabora un marco regulatorio que contiene diferentes es- trategias, normativas y planes, en los que con especial relevancia destaca el Plan de Acción de Finanzas Sostenibles que se orienta hacia el logro de tres principales objetivos: • Reorientar los flujos de capital hacia inversiones sostenibles a fin de alcanzar un crecimiento sostenible e inclusivo. • Gestionar los riesgos financieros derivados del cambio climático, el agotamiento de los recursos, la degradación del medio ambiente y los problemas sociales. • Fomentar la transparencia y el enfoque a largo plazo en las activi- dades financieras y económicas. En relación con el primero de los objetivos, se publicó el Reglamento 2020/852 (marco para facilitar las inversiones sostenibles) sobre “Finan- zas sostenibles” en el que se plantea, para sus países integrantes, un ca- mino que, dando la debida respuesta al Acuerdo de París y a los Objetivos de Desarrollo Sostenible, contribuyera a que los mercados transformen sus modelos económicos hacia el “zero carbon”. La taxonomía de finanzas sostenibles se constituye como un sistema de clasificación de las actividades económicas de las organizaciones que identifica cuáles de ellas son sostenibles desde el punto de vista medioambiental. Como desarrollo de esta regulación, los reglamentos delegados 2021/2139 y 2021/2178 establecen los criterios técnicos para determinar si una acti- vidad contribuye o no a la mitigación o a la adaptación al cambio climático, junto con el contenido, la presentación y la metodología que deben utilizar las empresas para realizar el ejercicio de debida transparencia en sus infor- mes de gestión. De acuerdo con este paquete legislativo las actividades económicas de una compañía: • son elegibles, si aparecen en el listado de los actos y reglamentos de- legados 2021/2139, 2023/2485 y 2023/2486 y • están alineadas o son medioambientalmente sostenibles, si son ele- gibles y: • se demuestra que contribuyen significativamente en al menos uno de los seis objetivos medioambientales establecidos, • no causan un perjuicio significativo sobre los otros cinco objeti- vos y • cumplen con el mínimo de garantías sociales. • se ajustan a los criterios técnicos de selección establecidos por la Comisión europea. El grupo Talgo ha identificado y reporta las actividades eligibles y alinea- das desde el punto de vista de la taxonomía dentro de su negocio, en base a la información del año fiscal 2023, para los seis objetivos: mitigación del cambio climático, adaptación al cambio climático, uso sostenible y protección de los recursos hídricos y marinos, transición a una econo- mía circular, prevención y el control de la contaminación y protección y restauración de la biodiversidad y los ecosistemas. Aplicación del Marco de finanzas sostenibles a Talgo Como información preliminar para facilitar la comprensión de todo lo que se va a exponer en este punto se explica, en primer lugar, que: • material rodante, es el conjunto de vehículos que pueden circular por una vía de ferrocarril. Dentro de esta descripción se incluyen las loco- motoras, los vagones, los coches y algunos tipos de trenes especiales como los denominados “auscultadores” y • maquinas auxiliares, son equipos para realizar el mantenimiento de los trenes, presentes en las fábricas y en los centros de mantenimiento. Del análisis de actividad realizado, cuyo perímetro de aplicación alcanza a todas las empresas que constituyen el grupo, se concluye que Talgo tiene dos actividades económicas, tal y como figuran en los estados financieros de la compañía: • la fabricación de material rodante y mantenimiento y • la fabricación de máquinas auxiliares y otros. Evaluación de la elegibilidad En consonancia con el Reglamento delegado 2021/2139 ambas activida- des se incluyen dentro de la actividad 3.3 “Fabricación, reparación, mante- nimiento, renovación, reconversión y modernización de vehículos, material rodante y embarcaciones de transporte hipo carbónicos”. Por lo tanto, todas las actividades económicas de Talgo son elegibles. 198 Anexo IV: información requerida por la taxonomía de finanzas sostenibles de la Unión Europea Evaluación del alineamiento En relación con el alineamiento de las actividades comerciales, se realiza el siguiente análisis: Criterios de contribución significativa. De acuerdo con el Reglamento delegado 2021/2139 ambas actividades comerciales se incluyen dentro de la actividad 3.3 “Fabricación, reparación, mantenimiento, renovación, reconversión y modernización de vehículos, material rodante y embarcaciones de transporte hipo carbónicos” y tienen una contribución significativa a la mitigación del cambio climático y adap- tación al cambio climático. En relación a la contribución significativa de estos objetivos, Talgo de- muestra que lo hace ya que su modelo de fabricación y mantenimiento contribuye sustancialmente a estabilizar las concentraciones de gases de efecto invernadero, basándose en el uso de energías renovables y en el aumento de la movilidad sostenible en su sector al poner en el mercado productos cuya fuente de energía para su funcionamiento es la eléctrica. Trabajar en que no se produzcan perjuicios significativos . Conceptualmente, Talgo por su negocio, modelo de operaciones y riesgos ambientales potenciales no produce perjuicios significativos en el resto de objetivos de acuerdo con la verificación interna, en la que se ha utilizado el Reglamento delegado (UE) 2021/2139. Talgo, en cumplimiento con su Sistema de Gestión Ambiental basado en la norma ISO 14001 identifica y evalúa los riesgos e impactos ambientales resultado de su actividad en los diferentes centros de trabajo, con carácter anual. A partir de esta evaluación, se ha concluido que los riesgos no están relacionados con el clima ni causan un impacto significativo sobre este de forma directa en base a lo establecido en la clasificación de riesgos rela- cionados con el clima por los Reglamentos delegados de la UE. En lo relativo a uso y presencia de productos químicos, Talgo cuenta con un procedimiento de diseño ambiental a través del cual se fijan requisitos de diseño enfocados en el cumplimiento del Reglamento REACH y RoHS. Partiendo de este requisito destinado al control de materiales y productos prohibidos o sometidos a restricciones, Talgo incluye en las especificacio- nes a proveedores de cada proyecto un entregable con carácter obliga- torio destinado a la declaración de sustancias químicas incluidas en sus equipos y el cumplimiento de la normativa aplicable. Por otro lado, conscientes de la necesidad del cuidado por la biodiversidad y, atendiendo al marco legal que comprende las actividades de la organiza- ción, Talgo realiza inspecciones ambientales en zonas cercanas a puntos de interés y protección ambiental como es el caso de la fábrica de Las Ma- tas II en la que se realizan mediciones destinadas al control de emisiones atmosféricas, emisiones acústicas y vertidos de aguas, entre otros. Durante el ejercicio 2024 se va a realizar un análisis en profundidad de la alineación mediante el proyecto “Estudio taxonómico del negocio” en el que se va a verificar la alineación mediante una tercera parte con la debida cualificación en esta materia. . 199 Anexo IV: información requerida por la taxonomía de finanzas sostenibles de la Unión Europea Establecer modelos y acciones encaminadas a lograr unas garantías mínimas sociales en su gestión interna y en la de su cadena de valor. Tal y como se refieren en la política y en la metodología de gestión de dere- chos humanos Talgo manifiesta su conformidad con las Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales, los Principios Rectores de las Naciones Unidas sobre las empresas y los derechos humanos, incluidos los principios y derechos establecidos en los ocho convenios fundamentales a que se refiere la Declaración de la Organización Internacional del Trabajo relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo y la Carta Internacional de Derechos Humanos. En relación con este punto, se puede concluir que conforme a los mode- los existentes (debida diligencia, derechos humanos, relaciones laborales, responsabilidad de la cadena de suministro y gestión de la ética), políticas (sostenibilidad, responsabilidad y desarrollo sostenible; derechos huma- nos, antisoborno y anticorrupción, diversidad e igualdad, competencia leal y buenas prácticas tributarias) procedimientos y protocolos (diligencia de- bida en la gestión de los derechos humanos y acoso) y canales de interac- ción con los grupos de interés (canal ético y otros) del Grupo Talgo, existen suficientes garantías mínimas sociales al respecto. En relación a las salvaguardas mínimas sociales, Talgo da respuesta de la siguiente forma: Derechos humanos y aspectos laborales: la gestión de los derechos hu- manos se convierte en elemento principal para dar respuesta a los muy importantes riesgos de incumplimiento que sobre este particular tienen las compañías y en particular las multinacionales. El sistema de gestión establecido sobre un modelo de debida diligencia con los mecanismos y protocolos de atención, dan la respuesta esperada a este requerimiento. Esta información se trata con mayor profundidad en el capítulo 4.2 Ges- tión de Derechos humanos. Especialmente en este capítulo es necesario destacar que el alcance de la gestión incluye la interna y la de la cadena de valor. En relación a los aspectos laborales, los diferentes procedimientos de gestión, y especialmente el Protocolo de Acoso, son los instrumentos que permiten garantizar el cumplimiento de las normas al respecto. Esta información se trata con mayor profundidad en el capítulo 6. Capital huma- no y bienestar laboral. Corrupción y soborno: para Talgo, la corrupción y el soborno es un elemen- to de especial criticidad y sensibilidad. Se establecen directrices y compro- misos en el política antifraude y anticorrupción. Esta información se trata con mayor profundidad en el capítulo 3.2 Ética y Cumplimiento. 01. Fiscalidad: Talgo da la debida respuesta al cumplimiento de sus re- querimientos fiscales, incluyendo mejores prácticas fiscales y asume las recomendaciones del Código de buenas prácticas trubutarias elaborado por la Agencia tributaria española. El principal elemento estratégico lo constituye la política de buenas prácticas tributarias. Esta información se trata con mayor profundidad en el capítulo 5.1 Gestión Económico-financiera y fiscal. 02. Competencia justa: Talgo establece dos vías principales a esta exigencia. Por un lado la política de competencia leal y por otro lado el código ético. Esta información se trata con mayor profundidad en los capítulos 5.2 Gestión Comercial y de Clientes. Competencia Leal y 3.2 Ética y Cumplimiento.. Como ultima reflexión, Talgo, dentro de su actividad y en su propósito so- cial, contribuye mediante acciones, inversiones y premios a la lucha contra la desigualdad, el refuerzo de la cohesión social, la integración social, las relaciones y modelos laborales de calidad, las inversiones en capital huma- no o en comunidades y ayuntamientos donde desarrolla sus negocios. To- das estas inversiones se realizan siempre y cuando estas no perjudiquen significativamente a ninguno de los objetivos y las entidades beneficiarias sigan prácticas de buena gobernanza, en particular en lo que respecta a que sus estructuras de gestión, relaciones y remuneraciones justas con sus empleados. 200 Anexo IV: información requerida por la taxonomía de finanzas sostenibles de la Unión Europea Indicadores de elegibilidad y alineamiento kpi A continuación, se exponen las conclusiones obtenidas al respecto de las tres variables económicas a cuantificar. Volumen de negocios neto (INCN) El volumen de negocios neto es el importe resultante de la venta de pro- ductos o servicios (incluidos los inmateriales) y de la prestación de los úl- timos, hecha la deducción de las reducciones sobre ventas, así como del impuesto sobre el valor añadido y otros impuestos directamente ligados al volumen de negocios. Se calcula como la parte de los ingresos de productos o servicios, asocia- dos a las actividades económicas que se ajustan a la taxonomía (nume- rador), dividido por el volumen de negocios neto de todas las actividades económicas (denominador). La ratio de este indicador tiene un valor del 100% de elegibilidad ya que todas las actividades comerciales de Talgo se incluyen dentro de la acti- vidad económica 3.3. Fabricación de tecnologías hipo carbónicas para el transporte. En base a lo argumentado anteriormente la alineación es del 100%. Inversiones en activo fijo (CapEX) El CapEx (inversiones en activos fijos) a la que se refiere el Reglamento (UE) 2020/852 considera las adiciones de inmovilizado material, e inmovi- lizado inmaterial, excluyendo las amortizaciones y deterioros de valor. En este sentido, se ha tenido en cuenta a la hora del cálculo del denomi- nador la suma total de las adiciones mencionadas anteriormente a nivel Grupo. El numerador lo conforman las inversiones que están relacionadas con activos o procesos asociados a actividades económicas elegibles ta- xonómicamente y las correspondientes a I+D. Como resultado de lo anterior, se obtiene un indicador CapEX del 86% de elegibilidad. En base a lo argumentado anteriormente la alinea- ción es también del 86%. Gastos operativos (OpEX) En relación con los gastos operativos a que se refiere el artículo 8, apar- tado 2, letra b), del Reglamento (UE) 2020/852 se calculará dividiendo los costes y gastos operativos asociados a las actividades económicas soste- nibles, y por tanto elegibles, sobre la totalidad de los costes directos no ca- pitalizados y gastos generales del grupo en base a los estados financieros consolidados del Grupo. Como resultado de lo anterior, se obtiene un indicador OpEx del 91% de elegibilidad. En base a lo argumentado anteriormente la alineación es también del 91%. Conclusiones Cuantificando los parámetros financieros según lo expuesto anteriormen- te los resultados obtenidos son: En la obtención de los indicadores de estas tablas se garantiza que Talgo no posee ningún tipo de doble contabilidad incluyendo las operaciones en- tre las empresas del Grupo, del sistema de consolidación financiero de la corporación Ejercicio 2023 Actividades taxonómicamente elegibles/alineadas % actividades elegibles totales % actividades alineadas totales % actividades alineadas / sobre total elegible INCN 100% 100% 100% CapEX 86% 86% 100% OpEX 91% 91% 100% 201 Anexo IV: información requerida por la taxonomía de finanzas sostenibles de la Unión Europea Tablas de los parámetros financieros A continuación, se presentan las tablas correspondientes a los tres indicadores financieros. Para el desarrollo y cumplimentación de la información reflejada se ha utilizado la información contenida en el EU Taxonomy compass. PROPORCIÓN DEL VOLUMEN DE NEGOCIOS PROCEDENTES DE PRODUCTOS O SERVICIOS ASOCIADOS A ACTIVIDADES ECONÓMICAS QUE SE AJUSTAN A LA TAXONOMÍA-DIVULGACIÓN CORRESPONDIENTE AL AÑO 2023 Ejercicio financiero 2023 Año CRITERIOS DE CONTRIBUCIÓN SUSTANCIAL CRITERIOS DE AUSENCIA DE PERJUICIO SIGNIFICATIVO Proporción del volumen de negocio que se ajusta a la taxonomía (A1) o elegible según la ta- xonomia (A2) año 2022Actividades económicas Códigos Volumen de negocio global (miles €) Proporción de volumen de negocio Mitigación del cambio climático Adaptación del cambio climático Recursos hídricos y marinos Economía circular Contamina- ción Diversidad y ecosistemas Mitigación del cambio climático Adaptación del cambio climático Recursos hídricos y marinos Economía circular Contamina- ción Diversidad y ecosistemas Garantías mínimas Categoría (actividad facilitadora) Categoría (actividad de transi- ción) Texto Moneda % S;N;N/EL S;N;N/EL S;N;N/EL S;N;N/EL S;N;N/EL S;N;N/EL S/N S/N S/N S/N S/N S/N S/N % F T A. Actividades elegibles según la taxonomía A1. Actividades medioambientalmente sostenibles (que se ajustan a la taxonomia) 3.3. Fabricación de tecnologías hipocarbónicas para el transporte CCM 3.3 CCE 3.3 651.996,00 100,00% S N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL S S S S S S S 100,00% F Volumen de negocios de actividades medioambientalmente sostenibles (que se ajustan a la taxonomia) (A1) 651.996,00 100,00% 100,00% _ % _ % _ % _ % _ % S S S S S S S 100,00% De las cuales: facilitadoras 100% 100% _ % _ % _ % _ % _ % S S S S S S S 100% F De las cuales: de transición _ % _ % S S S S S S S % T A.2 Actividades elegibles según la taxonomia pero no medioambientalmente sostenibles (actividades que no se ajustan a la taxonomía) Texto Moneda % EL;N/EL EL;N/EL EL;N/EL EL;N/EL EL;N/EL EL;N/EL 3.3. Fabricación de tecnologías hipocarbónicas para el transporte CCM 3.3 CCE 3.3 0,00 0,00% 0% Volumen de negocios de actividades elegibles según la taxonomía pero no medioambientalmente sostenibles (actividades que no se ajustan a la taxonomía) (A2) 0,00 _ % _ % _ % _ % _ % _ % _ % 0% A. Volumen de negocios de actividades elegibles según la taxonomía (A1+ A2) 651.996,00 100,00% 100% 100% _ % _ % _ % _ % 100% B. Actividades no elegibles según la taxonomía Volumen de negocios de actividades no elegibles según la taxonomia (B) 0,00 0,00% Total (A+B) 651.996,00 100,00% 202 Anexo IV: información requerida por la taxonomía de finanzas sostenibles de la Unión Europea Tablas de los parámetros financieros PROPORCIÓN DE LAS CAPEX PROCEDENTES DE PRODUCTOS O SERVICIOS ASOCIADOS A ACTIVIDADES ECONÓMICAS QUE SE AJUSTAN A LA TAXONOMÍA-DIVULGACIÓN CORRESPONDIENTE AL AÑO 2023 Ejercicio financiero 2023 Año CRITERIOS DE CONTRIBUCIÓN SUSTANCIAL CRITERIOS DE AUSENCIA DE PERJUICIO SIGNIFICATIVO Proporción del volumen de negocio que se ajusta a la taxonomía (A1) o elegible según la ta- xonomia (A2) año 2022Actividades económicas Códigos Volumen de negocio global (miles €) Proporción de volumen de negocio Mitigación del cambio climático Adaptación del cambio climático Recursos hídricos y marinos Economía circular Contamina- ción Diversidad y ecosistemas Mitigación del cambio climático Adaptación del cambio climático Recursos hídricos y marinos Economía circular Contamina- ción Diversidad y ecosistemas Garantías mínimas Categoría (actividad facilitadora) Categoría (actividad de transi- ción) Texto Moneda % S;N;N/EL S;N;N/EL S;N;N/EL S;N;N/EL S;N;N/EL S;N;N/EL S/N S/N S/N S/N S/N S/N S/N % F T A. Actividades elegibles según la taxonomía A1. Actividades medioambientalmente sostenibles (que se ajustan a la taxonomia) 3.3. Fabricación de tecnologías hipocarbónicas para el transporte CCM 3.3 CCE 3.3 22.676,50 86% S N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL S S S S S S S 100,00% F CapEx de las actividades medioambientalmente sostenibles (que se ajustan a la taxonomia) (A1) 22.676,50 86% 86% _ % _ % _ % _ % _ % S S S S S S S 100,00% De las cuales: facilitadoras 86% 86% _ % _ % _ % _ % _ % S S S S S S S 100% F De las cuales: de transición _ % _ % S S S S S S S % T A.2 Actividades elegibles según la taxonomia pero no medioambientalmente sostenibles (actividades que no se ajustan a la taxonomía) Texto Moneda % EL;N/EL EL;N/EL EL;N/EL EL;N/EL EL;N/EL EL;N/EL 3.3. Fabricación de tecnologías hipocarbónicas para el transporte CCM 3.3 CCE 3.3 3.789,50 14% N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0% CapEx de las actividades elegibles según la taxonomía pero no medioambientalmente sostenibles (actividades que no se ajustan a la taxonomía) (A2) 3.789,50 14% _ % _ % _ % _ % _ % _ % 0% A. CapEx de actividades elegibles según la taxonomía (A1+ A2) 26.466,00 100,00% _ % _ % _ % _ % _ % _ % 100% B. Actividades no elegibles según la taxonomía CapEx de las actividades no elegibles según la taxonomia (B) 0,00 0,00% Total (A+B) 26.466,00 100,00% 203 Anexo IV: información requerida por la taxonomía de finanzas sostenibles de la Unión Europea Tablas de los parámetros financieros PROPORCIÓN DE LOS OPEX PROCEDENTES DE PRODUCTOS O SERVICIOS ASOCIADOS A ACTIVIDADES ECONÓMICAS QUE SE AJUSTAN A LA TAXONOMÍA-DIVULGACIÓN CORRESPONDIENTE AL AÑO 2023 Ejercicio financiero 2023 Año CRITERIOS DE CONTRIBUCIÓN SUSTANCIAL CRITERIOS DE AUSENCIA DE PERJUICIO SIGNIFICATIVO Proporción del volumen de negocio que se ajusta a la taxonomía (A1) o elegible según la ta- xonomia (A2) año 2022Actividades económicas Códigos Volumen de negocio global (miles €) Proporción de volumen de negocio Mitigación del cambio climático Adaptación del cambio climático Recursos hídricos y marinos Economía circular Contamina- ción Diversidad y ecosistemas Mitigación del cambio climático Adaptación del cambio climático Recursos hídricos y marinos Economía circular Contamina- ción Diversidad y ecosistemas Garantías mínimas Categoría (actividad facilitadora) Categoría (actividad de transi- ción) Texto Moneda % S;N;N/EL S;N;N/EL S;N;N/EL S;N;N/EL S;N;N/EL S;N;N/EL S/N S/N S/N S/N S/N S/N S/N % F T A. Actividades elegibles según la taxonomía A1. Actividades medioambientalmente sostenibles (que se ajustan a la taxonomia) 3.3. Fabricación de tecnologías hipocarbónicas para el transporte CCM 3.3 CCE 3.3 525.438,10 91% S N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL S S S S S S S 100,00% F OpEx de actividades medioambientalmente sostenibles (que se ajustan a la taxonomia) (A1) 525.438,10 91% 91% _ % _ % _ % _ % _ % S S S S S S S 100,00% De las cuales: facilitadoras 91% 91% _ % _ % _ % _ % _ % S S S S S S S 100% F De las cuales: de transición _ % _ % S S S S S S S % T A.2 Actividades elegibles según la taxonomia pero no medioambientalmente sostenibles (actividades que no se ajustan a la taxonomía) Texto Moneda % EL;N/EL EL;N/EL EL;N/EL EL;N/EL EL;N/EL EL;N/EL 3.3. Fabricación de tecnologías hipocarbónicas para el transporte CCM 3.3 CCE 3.3 54.298,90 9% S N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0% OpEx de actividades elegibles según la taxonomía pero no medioambientalmente sostenibles (actividades que no se ajustan a la taxonomía) (A2) 54.298,90 9 % _ % _ % _ % _ % _ % _ % 0% A. OpEx de actividades elegibles según la taxonomía (A1+ A2) 579.737,00 100,00% _ % _ % _ % _ % _ % _ % 100% B. Actividades no elegibles según la taxonomía OpEx de actividades no elegibles según la taxonomia (B) 0,00 0,00% Total (A+B) 579.737,00 100,00% 0204 talgo.com Anexo V: cuadro de indicadores asociados a los principios del Pacto Mundial 205 Anexo V: cuadro de indicadores asociados a los principios del Pacto Mundial Campo Principios: descripción de los contenidos Estándares GRI: contenidos Apartado de la memoria Derechos Humanos 1 Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales, reconocidos inter- nacionalmente, dentro de su ámbito de influencia GRI 407-1 GRI 409-1 GRI 410-1 GRI 411-1 GRI 414-1 GRI 414-2 4.2 Gestión de los derechos humanos. 5.2 Gestión comercial y de clientes. 5.4 Gestión de compras y cadena de suministro. 6. Capital humano y bienestar laboral. Derechos Humanos 2 Las empresas deben asegurarse de que sus empresas no son cómplices en la vulneración de los derechos humanos GRI 410-1 4.2 Gestión de los derechos humanos. 5.2 Gestión comercial y de clientes. 5.4 Gestión de compras y cadena de suministro. 6 Capital humano y bienestar laboral. Normas laborales 3 Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reco- nocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva GRI 2-C 30 GRI 407-1 4.2 Gestión de los derechos humanos. 5.2 Gestión comercial y de clientes. 5.4 Gestión de compras y cadena de suministro. 6. Capital humano y bienestar laboral. Normas laborales 4 Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción GRI 409-1 4.2 Gestión de los derechos humanos. 5.2 Gestión comercial y de clientes. 5.4 Gestión de compras y cadena de suministro. 6. Capital humano y bienestar laboral. Normas laborales 5 Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil GRI 409-1 4.2 Gestión de los derechos humanos. 5.2 Gestión comercial y de clientes. 5.4 Gestión de compras y cadena de suministro. 6. Capital humano y bienestar laboral. Pacto Mundial Con independencia de que el Pacto Mundial haya aprobado la realización del Informe anual de progreso a través de una plataforma específicamente diseñada para ello, Talgo ha decidido elaborar un anexo en el que se realice un ejercicio de transparencia de cómo está contribuyendo a los diez principios del Pacto Mundial de forma específica. Para ello, en el cuadro siguiente se presentan los diez principios, los contenidos de los estándares GRI que les dan cobertura y el apartado de la memoria en el que se presentan los resultados obtenidos por la organización de forma ge- nérica. 206 Campo Principios: descripción de los contenidos Estándares GRI: contenidos Apartado de la memoria Normas laborales 6 Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación GRI 401-1 GRI 405-1 GRI 405-2 GRI 406-1 4.2 Gestión de los derechos humanos. 5.2 Gestión comercial y de clientes. 5.4 Gestión de compras y cadena de suministro. 6. Capital humano y bienestar laboral. Medio ambiente 7 La empresas deberán mantener un enfoque pre- ventivo que favorezca el medioambiente GRI 305-5 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 5.4 Gestión de compras y cadena de suministro. Medio ambiente 8 Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental GRI 302-4 GRI 302-5 GRI 304-3 GRI 304-4 GRI 305-5 GRI 306-1 GRI 306-2 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 5.4 Gestión de compras y cadena de suministro. Medio ambiente 9 Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medioambiente GRI 302-4 GRI 302-5 GRI 304-3 GRI 304-4 GRI 305-5 GRI 306-1 GRI 306-2 7. Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 5.4 Gestión de compras y cadena de suministro. Anticorrupción 10 Las entidades deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas extorsión y soborno GRI 205-1 GRI 205-3 3.2 Ética y cumplimiento. Anexo V: cuadro de indicadores asociados a los principios del Pacto Mundial 207 Anexo V: cuadro de indicadores asociados a los principios del Pacto Mundial Objetivos de Desarrollo Sostenible En relación con los objetivos de desarrollo sostenible se presenta un cuadro en el que se referencian, en primer lugar, los siete ODS de alto y muy alto impacto en los que Talgo debe poner el foco principal y a continuación, los que tienen impacto relevante. En ambos casos se aplica el impacto interno y el externo, de la cadena de valor. ODS Razones principales de la elección Áreas involucradas Capítulo/s de la memoria Objetivos de alto y muy alto impacto (*) 01. Pertenencia al sector industrial y ferroviario. 02. Estrategia 3 Competitividad basada en la eficiencia, la calidad y la seguridad. 03. Estrategia 2 Innovación hacia una movilidad sostenible y responsable. Operaciones Innovación Calidad y medio ambiente 5.3 Gestión de las operaciones 5.5 Gestión de la innovación 5.6. Gestión de la calidad. 1 Modelo de negocio, contexto de sostenibilidad y diligencia debida. 01. Movilidad sostenible 02. Contribución a ciudades y comunidades sostenibles. 03. Estrategia 3 Competitividad basada en la eficiencia, la calidad y la seguridad. 04. Estrategia 1 Servicios, productos y soluciones, ecoeficientes, sostenibles y de alto valor competitivo Operaciones Calidad y medio ambiente Sostenibilidad corporativa 4.2 Gestión de los derechos humanos. 5.2 Gestión comercial y de clientes. 5.4 Gestión de compras y cadena de suministro. 6 Capital humano y bienestar laboral. 01. Pertenencia al sector industrial y ferroviario. 02. Estrategia 3 Competitividad basada en la eficiencia, la calidad y la seguridad. 03. Estrategia 1 Servicios, productos y soluciones, ecoeficientes, sostenibles y de alto valor competitivo. Operaciones Comercial Calidad y medio ambiente 5.3. Gestión de las operaciones. 5.4 Gestión de compras y cadena de suministro 01. Pertenencia al sector industrial y ferroviario. 02. Cadena de valor sostenible y responsable. 03. Estrategia 5 Sostenibilidad corporativa avanzada en la gestión e impactos del negocio. Calidad y medio ambiente Sostenibilidad corporativa 7 Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 5.4 Gestión de compras y cadena de suministro 01. Respeto y cumplimiento de los derechos humanos 02. Cadena de valor sostenible y responsable. 03. Apoyo al crecimiento económico 04. Estrategia 5 Sostenibilidad corporativa avanzada en la gestión e impactos del negocio Sostenibilidad corporativa Compras y cadena de suministro Comercial Recursos humanos y PRL Calidad y medio ambiente 4.2. Gestión de los derechos humanos 6. Capital humano y bienestar laboral 5.4 Gestión de compras y cadena de suministro 01. Ética y anticorrupción. 02. Cadena de valor sostenible y responsable. 03. Estrategia 6 Buena reputación, consolidada y diferencial. Sostenibilidad corporativa Unidad de cumplimiento Económico financiera Comercial Compras y cadena de suministro 3.2. Ética y cumplimiento. 208 Anexo V: cuadro de indicadores asociados a los principios del Pacto Mundial ODS Razones principales de la elección Áreas involucradas Capítulo/s de la memoria Objetivos de impacto () 01. Pertenencia al sector industrial y ferroviario 02. Cadena de valor sostenible y responsable. 03. Estrategia 5 Sostenibilidad corporativa avanzada en la gestión e impactos del negocio. Recursos humanos y PRL Operaciones (productos) 6. Capital humano y bienestar laboral. 01. Estrategia 4 Gestión de personas basada en los valores corporativos, empleo, diversidad, igualdad y gestión del talento 02. Estrategia 5 Sostenibilidad corporativa avanzada en la gestión e impactos del negocio Recursos humanos y PRL Comercial 6. Capital humano y bienestar laboral. 01. Estrategia 5 Sostenibilidad corporativa avanzada en la gestión e impactos del negocio. Calidad y medio ambiente 7 Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 01. Estrategia 5 Sostenibilidad corporativa avanzada en la gestión e impactos del negocio. 02. Uso de energías procedentes de fuentes renovables Calidad y medio ambiente 7 Acción ambiental: huella y contribución al entorno. 01. Estrategia 6 Buena reputación, consolidada y diferencial. 02. Estrategia 5 Sostenibilidad corporativa avanzada en la gestión e impactos del negocio. Sostenibilidad corporativa Todas las áreas con alianzas con sus grupos de interés. 4.3. Gestión y compromiso con grupos de interés. Objetivos de Desarrollo Sostenible () Seleccionado como clave y estratégicos para Talgo por el Comité de Dirección y validado por el (Consejo de administración. () Seleccionados por el equipo de técnico de la S&R y el área de sostenibilidad corporativa por su relevancia en el negocio y por su carácter repetitivo. 0209 talgo.com INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 1 / 73 DATOS IDENTIFICATIVOS DEL EMISOR Fecha ﬁn del ejercicio de referencia: 31/12/2023 CIF: A84453075 Denominación Social: TALGO, S.A. Domicilio social: PASEO DEL TREN TALGO, 2 (LAS MATAS) MADRID INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 2 / 73 A. ESTRUCTURA DE LA PROPIEDAD A.1. Complete el siguiente cuadro sobre el capital social y los derechos de voto atribuidos, incluidos, en su caso, los correspondientes a las acciones con voto por lealtad, a la fecha de cierre del ejercicio: Indique si los estatutos de la sociedad contienen la previsión de voto doble por lealtad: [  ] [ √ ] Sí No Fecha de última modiﬁcación Capital social (€) Número de acciones Número de derechos de voto 11/08/2023 38.039.710,58 126.377.776 126.377.776 Indique si existen distintas clases de acciones con diferentes derechos asociados: [  ] [ √ ] Sí No A.2. Detalle los titulares directos e indirectos de participaciones signiﬁcativas a la fecha de cierre del ejercicio, incluidos los consejeros que tengan una participación signiﬁcativa: % derechos de voto atribuidos a las acciones % derechos de voto a través de instrumentos ﬁnancieros Nombre o denominación social del accionista Directo Indirecto Directo Indirecto % total de derechos de voto PEGASO TRANSPORTATION INTERNATIONAL SCA 40,03 0,00 0,00 0,00 40,03 TORRBLAS, S.L 5,04 0,00 0,00 0,00 5,04 Detalle de la participación indirecta: Nombre o denominación social del titular indirecto Nombre o denominación social del titular directo % derechos de voto atribuidos a las acciones % derechos de voto a través de instrumentos ﬁnancieros % total de derechos de voto Sin datos INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 3 / 73 Indique los movimientos en la estructura accionarial más signiﬁcativos acaecidos durante el ejercicio: Movimientos más signiﬁcativos SANTA LUCIA S.A CIA DE SEGUROS, que mantenía una participación signiﬁcativa declarada a cierre del ejercicio 2022 (4,9%), comunicó el 6 de febrero de 2023 cruzar el umbral del 3%, con una participación resultante del 2,9%. A.3. Detalle, cualquiera que sea el porcentaje, la participación al cierre del ejercicio de los miembros del consejo de administración que sean titulares de derechos de voto atribuidos a acciones de la sociedad o a través de instrumentos ﬁnancieros, excluidos los consejeros que se hayan identiﬁcado en el apartado A.2, anterior: % derechos de voto atribuidos a las acciones (incluidos votos por lealtad) % derechos de voto a través de instrumentos ﬁnancieros Del % total de derechos de voto atribuidos a las acciones, indique, en su caso, el % de los votos adicionales atribuidos que corresponden a las acciones con voto por lealtad Nombre o denominación social del consejero Directo Indirecto Directo Indirecto % total de derechos de voto Directo Indirecto DON CARLOS DE PALACIO Y ORIOL 0,89 0,00 0,00 0,00 0,89 0,00 0,00 DON JOSÉ MARÍA DE ORIOL FABRA 1,38 0,00 0,00 0,00 1,38 0,00 0,00 DON FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO 0,14 0,00 0,00 0,00 0,14 0,00 0,00 % total de derechos de voto titularidad de miembros del consejo de administración 2,41 INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 4 / 73 Detalle de la participación indirecta: Nombre o denominación social del consejero Nombre o denominación social del titular directo % derechos de voto atribuidos a las acciones (incluidos votos por lealtad) % derechos de voto a través de instrumentos ﬁnancieros % total de derechos de voto Del % total de derechos de voto atribuidos a las acciones, indique, en su caso, el % de los votos adicionales atribuidos que corresponden a las acciones con voto por lealtad Sin datos Detalle el porcentaje total de derechos de voto representados en el consejo: % total de derechos de voto representados en el consejo de administración 0,00 A.4. Indique, en su caso, las relaciones de índole familiar, comercial, contractual o societaria que existan entre los titulares de participaciones signiﬁcativas, en la medida en que sean conocidas por la sociedad, salvo que sean escasamente relevantes o deriven del giro o tráﬁco comercial ordinario, excepto las que se informen en el apartado A.6: Nombre o denominación social relacionados Tipo de relación Breve descripción Sin datos A.5. Indique, en su caso, las relaciones de índole comercial, contractual o societaria que existan entre los titulares de participaciones signiﬁcativas, y la sociedad y/o su grupo, salvo que sean escasamente relevantes o deriven del giro o tráﬁco comercial ordinario: Nombre o denominación social relacionados Tipo de relación Breve descripción Sin datos INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 5 / 73 A.6. Describa las relaciones, salvo que sean escasamente relevantes para las dos partes, que existan entre los accionistas signiﬁcativos o representados en el consejo y los consejeros, o sus representantes, en el caso de administradores persona jurídica. Explique, en su caso, cómo están representados los accionistas signiﬁcativos. En concreto, se indicarán aquellos consejeros que hubieran sido nombrados en representación de accionistas signiﬁcativos, aquellos cuyo nombramiento hubiera sido promovido por accionistas signiﬁcativos, o que estuvieran vinculados a accionistas signiﬁcativos y/o entidades de su grupo, con especiﬁcación de la naturaleza de tales relaciones de vinculación. En particular, se mencionará, en su caso, la existencia, identidad y cargo de miembros del consejo, o representantes de consejeros, de la sociedad cotizada, que sean, a su vez, miembros del órgano de administración, o sus representantes, en sociedades que ostenten participaciones signiﬁcativas de la sociedad cotizada o en entidades del grupo de dichos accionistas signiﬁcativos: Nombre o denominación social del consejero o representante, vinculado Nombre o denominación social del accionista signiﬁcativo vinculado Denominación social de la sociedad del grupo del accionista signiﬁcativo Descripción relación/cargo DON FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO PEGASO TRANSPORTATION INTERNATIONAL SCA PEGASO TRANSPORTATION S.A.R.L. El Sr. Bañón es persona física representante de Pegaso Transportation International SCA., accionista signiﬁcativo de Talgo S.A.. A su vez, el Sr. Bañón es miembro del Consejo de Administración de Pegaso Transportation S.A.R.L., que controla el 100% de los derechos de voto de Pegaso Transportation International SCA. DON PEDRO DEL CORRO GARCÍA- LOMAS PEGASO TRANSPORTATION INTERNATIONAL SCA NUEVA COMPAÑÍA DE INVERSIONES S.A. Elo Sr. del Corro es persona ﬁsica representante de Pegaso Transportation International SCA, accionista signiﬁcativo de Talgo S.A. El Sr. del Corro, a su vez, es miembro del Consejo de Administración de la sociedad Torreal Sociedad de Capital Riesgo, S.A., la cual mantiene una participación en Pegaso Transportation International SCA a través de la sociedad Nueva INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 6 / 73 Nombre o denominación social del consejero o representante, vinculado Nombre o denominación social del accionista signiﬁcativo vinculado Denominación social de la sociedad del grupo del accionista signiﬁcativo Descripción relación/cargo Compañía de Inversiornes S.A. A.7. Indique si han sido comunicados a la sociedad pactos parasociales que la afecten según lo establecido en los artículos 530 y 531 de la Ley de Sociedades de Capital. En su caso, descríbalos brevemente y relacione los accionistas vinculados por el pacto: [ √ ] [  ] Sí No Intervinientes del pacto parasocial % de capital social afectado Breve descripción del pacto Fecha de vencimiento del pacto, si la tiene DOÑA MARÍA DOLORES CASTILLEJO ORIOL, DOÑA CASILDA CASTILLEJO ORIOL, DON JUAN PEDRO DE ORIOL MUÑOZ, DOÑA MARÍA GRACIA DE ORIOL FABRA, DOÑA ESPERANZA MACARENA DE ORIOL FABRA, DON ALFONSO DE ORIOL FABRA, DON LUIS IGNACIO RECASENS CASTILLEJO, DOÑA MARÍA GRACIA RECASENS CASTILLEJO, DON CAMILO PEDRO DE ORIOL FABRA, DON JUAN CASTILLEJO ORIOL, DOÑA MARÍA DEL DULCE NOMBRE CASTILLEJO ORIOL, DOÑA CATALINA CASTILLEJO ORIOL, DON MIGUEL DE ORIOL YBARRA, DON LUCAS MARÍA DE ORIOL LOPEZ-MONTENEGRO, DON IGNACIO MARÍA DE ORIOL MUÑOZ, DOÑA MARÍA BEGOÑA DE ORIOL E YBARRA, DON ALFONSO CARLOS DE ORIOL MUÑOZ, DOÑA MARÍA MAGDALENA DE ORIOL MUÑOZ, DOÑA ALEJANDRA PAULA DE 51,20 Regula aspectos en cuanto a los órganos de gestión de la compañía y la transmisión y venta de acciones. La vigencia de este pacto establece que su ﬁnalización es bien transcurrido el segundo aniversario desde la fecha de admisión a cotización de la Sociedad (condición sin efecto actualmente al haber superado ya dicho aniversario) o bien en la fecha en que PEGASO TRANSPORTATION INTERNATIONAL, S.C.A. deje de ostentar una participación signiﬁcativa en la Sociedad (conforme a la legislación vigente: 3%), lo que antes ocurra. No obstante, lo anterior, en el supuesto de que la terminación de la vigencia del pacto sea consecuencia del transcurso del periodo de dos años indicado, el derecho de arrastre otorgado por los accionistas ﬁrmantes del pacto a favor de PEGASO TRANSPORTATION INTERNATIONAL, S.C.A. continuará en vigor mientras esta última compañía ostente una participación signiﬁcativa en el capital social de la Sociedad. Bien transcurrido el segundo aniversario desde la fecha de admisión a cotización de la Sociedad (plazo ya vencido a cierre de 2019), o bien cuando PEGASO TRANSPORTATION INTERNATIONAL, S.C.A. deje de ostentar una participación signiﬁcativa en la Sociedad (conforme a la legislación vigente: 3%), lo que antes ocurra. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 7 / 73 Intervinientes del pacto parasocial % de capital social afectado Breve descripción del pacto Fecha de vencimiento del pacto, si la tiene ORIOL PASTEGA, DON EDUARDO SERRA ARIAS, DOÑA MARÍA DEL DULCE NOMBRE DEL RÍO Y ORIOL, DOÑA MARÍA DE LAS NIEVES DE ORIOL PASTEGA, DON GONZALO DEL RÍO Y ORIOL, DON NICOLÁS DOMECQ ORIOL, DOÑA BLANCA DEL RÍO Y ORIOL, DON CARLOS DEL RIO Y ORIOL, DOÑA LUISA FERNANDA DEL RÍO Y ORIOL, DON JAIME DEL RÍO Y ORIOL, DON MARIO DE ORIOL PASTEGA, DOÑA MARÍA SACRAMENTO DE PALACIO GUERRERO, DON LUIS MARÍA DE PALACIO GUERRERO, DON LUIS FELIPE DE PALACIO DELATTRE, DOÑA ISABEL MARÍA DE PALACIO DELATTRE, DOÑA LEONOR MARÍA DE PALACIO DELATTRE, PATRIMONIAL ORLESA S.A., E.D.T., S.A., PEGASO TRANSPORTATION INTERNATIONAL SCA, CASA CUNA S.L., SAN IGNACIO S.L., DR.L.I. RECASENS S.L., DON JOSÉ MARÍA DE PALACIO Y ORIOL Indique si la sociedad conoce la existencia de acciones concertadas entre sus accionistas. En su caso, descríbalas brevemente: [  ] [ √ ] Sí No INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 8 / 73 En el caso de que durante el ejercicio se haya producido alguna modiﬁcación o ruptura de dichos pactos o acuerdos o acciones concertadas, indíquelo expresamente: No aplica A.8. Indique si existe alguna persona física o jurídica que ejerza o pueda ejercer el control sobre la sociedad de acuerdo con el artículo 5 de la Ley del Mercado de Valores. En su caso, identifíquela: [  ] [ √ ] Sí No A.9. Complete los siguientes cuadros sobre la autocartera de la sociedad: A fecha de cierre del ejercicio: Número de acciones directas Número de acciones indirectas() % total sobre capital social 3.254.740 2,58 () A través de: Nombre o denominación social del titular directo de la participación Número de acciones directas Sin datos Explique las variaciones signiﬁcativas habidas durante el ejercicio: Explique las variaciones signiﬁcativas El Consejo de Administración de Talgo, S.A. (la "Sociedad") acordó por unanimidad establecer un programa de remuneración a los accionistas bajo la modalidad de dividendo ﬂexible y programa de recompra de acciones propias (el "Scrip Dividend" y el "Programa de Recompra", respectivamente), todo ello en el marco de los acuerdos adoptados bajo los puntos décimo y décimo primero del orden del día de la Junta General Ordinaria de Accionistas de la Sociedad celebrada el 29 de junio de 2023, los cuales se deﬁnían de la siguiente manera: - Punto décimo: Aumento del capital social con cargo a reservas en un importe determinable, mediante la emisión de nuevas acciones ordinarias de 0,301 euros de valor nominal cada una de ellas, sin prima de emisión, de la misma clase y serie que las actualmente en circulación, ofreciendo a los accionistas la posibilidad de vender los derechos de asignación gratuita de acciones a la propia Sociedad (a un precio garantizado) o en el mercado. Delegación de facultades. - Punto décimo primero: Reducción del capital social en un importe nominal máximo de 1.128.750,00 euros, mediante la amortización de un máximo de 3.750.000 acciones propias de 0,301 euros de valor nominal cada una de ellas, representativas de un máximo del 3,04% del capital social actual de la Sociedad. Delegación de facultades. En línea con lo previsto en los referidos acuerdos de la Junta General, el importe monetario asignado al programa de remuneración de los accionistas se ﬁjó en 12 millones de euros. Como resultado del Scrip Dividend, se realiza una ampliación de capital en el ejercicio emitiendo un total de 2.935.351 acciones nuevas. En consecuencia y de manera simultánea a la mencionada ampliación de capital, la Sociedad ejecuta el Programa de Recompra, el cual a cierre del ejercicio 2023 seguía en ejecución. Durante el ejercicio 2023 se adquieren, al amparo del referido programa, un total de 2.297.839 acciones representativas del 1,99% del capital social. El programa ﬁnalizó el dia 17 de enero de 2024 al alcanzar INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 9 / 73 el limite establecido para el programa de 10 millones de euros, habiendo adquirido a dicha fecha un total de 2.517.562 acciones, las cuales se procederá a su amortización a lo largo de los primeros meses de 2024. A.10. Detalle las condiciones y plazo del mandato vigente de la junta de accionistas al consejo de administración para emitir, recomprar o transmitir acciones propias: La Junta General de Accionistas de la Sociedad acordó en su reunión celebrada el 29 de junio de 2023, bajo el punto noveno del orden del día, autorizar expresamente al Consejo de Administración, con expresa facultad de sustitución en las personas que estime conveniente, de acuerdo con lo establecido en el artículo 146 de la Ley de Sociedades de Capital, para la adquisición derivativa de acciones de TALGO, S.A.(la “Sociedad”) en las siguientes condiciones: (a) Las adquisiciones podrán realizarse directamente por al Sociedad o indirectamente a través de sus sociedades dependientes en los mismos términos de este acuerdo. (b) Las adquisiciones se realizarán mediante operaciones de compraventa, permuta o cualquier otra permitida por la ley. (c) Las adquisiciones podrán realizarse, en cada momento, hasta la cifra máxima permitida por la ley. (d) Las adquisiciones no podrán realizarse a precio superior del que resulte en bolsa ni inferior al valor nominal de la acción. (e) La autorización se otorga por un plazo de cinco años desde la adopción del acuerdo. (f) Como consecuencia de la adquisición de acciones, incluidas aquellas que la Sociedad o la persona que actuase en nombre propio pero por cuenta de la Sociedad hubiese adquirido con anterioridad y tuviese en cartera, el patrimonio neto resultante no podrá quedar reducido por debajo del importe del capital social más las reservas legal o estatutariamente indisponibles, todo ellos según lo previsto en la letra b) del artículo 146.1 de la Ley de Sociedades de Capital. En dicho acuerdo se hizo constar expresamente que las acciones que se adquieran como consecuencia de esta autorización podrán destinarse tanto a su enajenación o amortización como a la aplicación de los sistemas retributivos contemplados en el párrafo tercero de la letra a) del artículo 146.1 de la Ley de Sociedades de Capital, así como al desarrollo de programas que fomenten la participación en el capital de la Sociedad tales como, por ejemplo, planes de reinversión de dividendo, bonos de ﬁdelidad u otros instrumentos análogos. Este acuerdo revocó y dejó sin efecto, en la cuantía no utilizada, la autorización para la adquisición derivativa de acciones propias concedida al Consejo de Administración por la Junta General de Accionistas celebrada el día 10 de mayo de 2018. A.11. Capital ﬂotante estimado: % Capital ﬂotante estimado 54,80 A.12. Indique si existe cualquier restricción (estatutaria, legislativa o de cualquier índole) a la transmisibilidad de valores y/o cualquier restricción al derecho de voto. En particular, se comunicará la existencia de cualquier tipo de restricciones que puedan diﬁcultar la toma de control de la sociedad mediante la adquisición de sus acciones en el mercado, así como aquellos regímenes de autorización o comunicación previa que, sobre las adquisiciones o transmisiones de instrumentos ﬁnancieros de la compañía, le sean aplicables por normativa sectorial. [ √ ] [  ] Sí No Descripcion de las restricciones Ver apartado A.7 anterior INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 10 / 73 A.13. Indique si la junta general ha acordado adoptar medidas de neutralización frente a una oferta pública de adquisición en virtud de lo dispuesto en la Ley 6/2007. [  ] [ √ ] Sí No En su caso, explique las medidas aprobadas y los términos en que se producirá la ineﬁciencia de las restricciones: A.14. Indique si la sociedad ha emitido valores que no se negocian en un mercado regulado de la Unión Europea. [  ] [ √ ] Sí No En su caso, indique las distintas clases de acciones y, para cada clase de acciones, los derechos y obligaciones que conﬁera: B. JUNTA GENERAL B.1. Indique y, en su caso detalle, si existen diferencias con el régimen de mínimos previsto en la Ley de Sociedades de Capital (LSC) respecto al quórum de constitución de la junta general: [  ] [ √ ] Sí No B.2. Indique y, en su caso, detalle si existen diferencias con el régimen previsto en la Ley de Sociedades de Capital (LSC) para la adopción de acuerdos sociales: [  ] [ √ ] Sí No B.3. Indique las normas aplicables a la modiﬁcación de los estatutos de la sociedad. En particular, se comunicarán las mayorías previstas para la modiﬁcación de los estatutos, así como, en su caso, las normas previstas para la tutela de los derechos de los socios en la modiﬁcación de los estatutos. En lo relativo a la modiﬁcación de estatutos y a la tutela de los derechos de los socios en la modiﬁcación estatutaria, la Sociedad se rige por lo dispuesto en los artículos 285 y siguientes de la Ley de Sociedades de Capital. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 11 / 73 B.4. Indique los datos de asistencia en las juntas generales celebradas en el ejercicio al que se reﬁere el presente informe y los de los dos ejercicios anteriores: Datos de asistencia % voto a distancia Fecha junta general % de presencia física % en representación Voto electrónico Otros Total 13/05/2021 1,99 60,75 0,07 2,72 65,53 De los que Capital ﬂotante 0,62 21,63 0,07 2,72 25,04 29/03/2022 3,23 71,18 0,03 2,63 77,07 De los que Capital ﬂotante 0,73 31,92 0,03 2,63 35,31 29/06/2023 8,08 57,79 0,08 2,38 68,33 De los que Capital ﬂotante 5,61 16,62 0,08 2,38 24,69 B.5. Indique si en las juntas generales celebradas en el ejercicio ha habido algún punto del orden del día que, por cualquier motivo, no haya sido aprobado por los accionistas: [  ] [ √ ] Sí No B.6. Indique si existe alguna restricción estatutaria que establezca un número mínimo de acciones necesarias para asistir a la junta general, o para votar a distancia: [  ] [ √ ] Sí No B.7. Indique si se ha establecido que determinadas decisiones, distintas a las establecidas por Ley, que entrañan una adquisición, enajenación, la aportación a otra sociedad de activos esenciales u otras operaciones corporativas similares, deben ser sometidas a la aprobación de la junta general de accionistas: [  ] [ √ ] Sí No B.8. Indique la dirección y modo de acceso a la página web de la sociedad a la información sobre gobierno corporativo y otra información sobre las juntas generales que deba ponerse a disposición de los accionistas a través de la página web de la Sociedad: www.talgo.com › investors > gobierno corporativo En esta misma dirección se puede acceder a la información relativa a las pasadas juntas generales de la Sociedad: www.talgo.com > investors > junta general de accionistas INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 12 / 73 C. ESTRUCTURA DE LA ADMINISTRACION DE LA SOCIEDAD C.1. Consejo de administración C.1.1 Número máximo y mínimo de consejeros previstos en los estatutos sociales y el número ﬁjado por la junta general: Número máximo de consejeros 15 Número mínimo de consejeros 5 Número de consejeros ﬁjado por la junta 10 C.1.2 Complete el siguiente cuadro con los miembros del consejo: Nombre o denominación social del consejero Representante Categoría del consejero Cargo en el consejo Fecha primer nombramiento Fecha último nombramiento Procedimiento de elección DON GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ Ejecutivo CONSEJERO DELEGADO 17/03/2021 17/03/2021 COOPTACION DON JOSÉ MARÍA DE ORIOL FABRA Otro Externo VICEPRESIDENTE 28/03/2015 29/06/2023 ACUERDO JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS DOÑA MARISA PONCELA GARCIA Independiente CONSEJERO 16/09/2020 16/09/2020 COOPTACION DON CARLOS DE PALACIO Y ORIOL Ejecutivo PRESIDENTE 28/03/2015 29/06/2023 ACUERDO JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS DON ANTONIO OPORTO DEL OLMO Independiente CONSEJERO 20/09/2018 29/06/2023 ACUERDO JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS DON EMILIO NOVELA BERLÍN Independiente CONSEJERO COORDINADOR INDEPENDIENTE 28/03/2015 29/06/2023 ACUERDO JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS DON FRANCISCO Dominical CONSEJERO 28/03/2015 29/06/2023 ACUERDO JUNTA INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 13 / 73 Nombre o denominación social del consejero Representante Categoría del consejero Cargo en el consejo Fecha primer nombramiento Fecha último nombramiento Procedimiento de elección JAVIER BAÑON TREVIÑO GENERAL DE ACCIONISTAS DON JOHN CHARLES POPE Independiente CONSEJERO 28/03/2015 29/06/2023 ACUERDO JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS DON JAVIER OLASCOAGA Dominical CONSEJERO 29/06/2023 29/06/2023 ACUERDO JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS DON PEDRO DEL CORRO GARCÍA- LOMAS Dominical CONSEJERO 29/06/2023 29/06/2023 ACUERDO JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS Número total de consejeros 10 Indique los ceses que, ya sea por dimisión o por acuerdo de la junta general, se hayan producido en el consejo de administración durante el periodo sujeto a información: Nombre o denominación social del consejero Categoría del consejero en el momento del cese Fecha del último nombramiento Fecha de baja Comisiones especializadas de las que era miembro Indique si el cese se ha producido antes del ﬁn del mandato NUEVA COMPAÑÍA DE INVERSIONES S.A. Dominical 21/05/2019 29/06/2023 n.a. SI PEGASO TRANSPORTATION INTERNATIONAL SCA Dominical 21/05/2019 29/06/2023 Comisión de auditoría. Comisión de estrategia y sostenibilidad. SI Causa del cese, cuando se haya producido antes del término del mandato y otras observaciones; información sobre si el consejero ha remitido una carta al resto de miembros del consejo y, en el caso de ceses de consejeros no ejecutivos, explicación o parecer del consejero que ha sido cesado por la junta general En base a la Ley 5/2021, de 12 de abril donde se modiﬁca la Ley de Sociedades de Capital (artículo 529 bis) estableciéndose que los consejos de administración de las sociedades cotizadas deben estar compuestos exclusivamente por personas físicas, las dos sociedades NUEVA COMPAÑÍA DE INVERSIONES, S.A. y PEGASO TRANSPORTATION INTERNATIONAL, S.C.A. no fueron renovados en el Consejo de Administración al vencimiento de su mandato. En su lugar, se incluyó el nombramiento como consejeros a sus representantes, esto es de D. Pedro del Corro y de D. Javier Olascoaga, respectivamente. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 14 / 73 C.1.3 Complete los siguientes cuadros sobre los miembros del consejo y su distinta categoría: CONSEJEROS EJECUTIVOS Nombre o denominación social del consejero Cargo en el organigrama de la sociedad Perﬁl DON GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ Consejero Delegado El Sr. Urquijo es Consejero Delegado de Talgo desde marzo de 2021. Es Licenciado en Ciencias Económicas y Políticas por la Universidad de Yale y Executive MBA por el Instituto de Empresa de Madrid. Inició su carrera profesional en el sector bancario, en Citibank y Credit Agricole, desarrollando después su actividad profesional en el sector siderúrgico. Ha sido Director General Financiero de Aceralia y participadas, Director General Financiero y responsable del sector de Distribución de Arcelor, así como Presidente de ArcelorMittal España y miembro de la dirección general de ArcelorMittal. En 2017 pasó a ocupar el cargo de Presidente Ejecutivo de Abengoa hasta 2021. Actualmente, el Sr. Urquijo es miembro del Consejo de Administración de Ferrovial y Gestamp, y Presidente de la Fundación Hesperia y miembro del patronato y de la comisión ejecutiva de la Fundación Princesa de Asturias. DON CARLOS DE PALACIO Y ORIOL Presidente El Sr. Palacio Oriol es Presidente de Talgo desde su nombramiento en 2002. Desde 1998 hasta 2002 fue Consejero representante de su rama familiar y como representante institucional a nivel Europeo. Anteriormente, el Sr. Palacio adquirió experiencia profesional en el área de Derecho Comunitario como miembro de los Servicios Legales y de Competencia de la Comisión Europea y como abogado en España y Reino Unido. Adicionalmente, compaginó su experiencia profesional con la actividad docente como profesor en el Colegio Europeo de Brujas (Bélgica). Número total de consejeros ejecutivos 2 % sobre el total del consejo 20,00 CONSEJEROS EXTERNOS DOMINICALES Nombre o denominación social del consejero Nombre o denominación del accionista signiﬁcativo a quien representa o que ha propuesto su nombramiento Perﬁl DON FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO PEGASO TRANSPORTATION INTERNATIONAL SCA El Sr. Bañón es uno de los tres socios fundadores de Trilantic Europe y es actualmente Consejero de Pacha. Antes de unirse a Lehman Brothers Merchant Banking en 2004 como Co-Head de Merchant Banking en Europa, el Sr. Bañón fue Managing Director de DB Capital Partners y Bankers Trust Private Equity Group, responsable de la creación, ejecución, supervisión y monetización de transacciones de capital privado en América latina. Antes de DB Capital Partners, el Sr. Bañón INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 15 / 73 CONSEJEROS EXTERNOS DOMINICALES Nombre o denominación social del consejero Nombre o denominación del accionista signiﬁcativo a quien representa o que ha propuesto su nombramiento Perﬁl fue Director Financiero de la división industrial de IF Group, un grupo de propiedad privada con operaciones industriales y ﬁnancieras en España, Estados Unidos y América Latina. Anteriormente, fue Director General Adjunto de Serpeska Group, un grupo español dedicado al procesamiento y distribución de alimentos. El Sr. Bañón también ejerció como abogado. DON JAVIER OLASCOAGA PEGASO TRANSPORTATION INTERNATIONAL SCA El Sr. Olascoaga es socio de Trilantic Europe donde se incorporó en 2013, habiendo sido previamente miembro del equipo europeo de Lehman Brothers Merchant Banking desde 2004 hasta 2007. Con anterioridad a incorporarse a Trilantic, el señor Olascoaga fue socio fundador desde el 2007 hasta 2013 de Rasa Land Investors, un fondo de capital riesgo inmobiliario dedicado fundamentalmente en desarrollo de terreno y complejos hoteleros (resort) en México. El señor Olascoaga comenzó su carrera profesional en el año 2001 en Goldman Sachs en Londres donde formo parte del equipo de fusiones y adquisiciones(M&A) para España. El señor Olascoaga es licenciado en Administración de empresas por CUNEF en Madrid, España. DON PEDRO DEL CORRO GARCÍA- LOMAS PEGASO TRANSPORTATION INTERNATIONAL SCA El Sr. del Corro fue desde 1990 y hasta 2020 Director General y miembro del Consejo de Administración de Torreal. Desde 2020 es Asesor Senior y miembro del Consejo de Familia de Torreal, siendo también miembro del Consejo de Administración de Torreal S.C.R., Arbarin Sicav, S.A., Inversiones Naira Sicav, S.A, Austral Capital SIL, S.A. y Laureate Education Group. Comenzó su Carrera profesional en Procter & Gamble donde ocupó diversas posiciones en España, Bélgica, Reino Unido y Portugal. Pedro es licenciado en Derecho por la Universidad de Deusto y licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad Pontiﬁcia de Comillas. Torreal, fundada en 1990, es una de las mayores compañías de inversión privadas en España y gestiona en exclusiva el patrimonio de la familia Abelló. Actualmente, posee acciones en Laureate International Universities, Aernnova, Goﬁt, Alliance Laundry, Talgo, Germaine de Capuccine, Culligan, entre otros. Número total de consejeros dominicales 3 % sobre el total del consejo 30,00 INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 16 / 73 CONSEJEROS EXTERNOS INDEPENDIENTES Nombre o denominación social del consejero Perﬁl DOÑA MARISA PONCELA GARCIA Dª Marisa Poncela García es Licenciada en Ciencias Económicas y pertenece al Cuerpo de Técnicos Comerciales y Economistas del estado desde 1989 y al Cuerpo de Diplomados Comerciales desde 1984. Experta en deﬁnición de estrategias de internacionalización y de innovación de empresa, en ﬁnanciación de proyectos y empresas y gran conocedora del funcionamiento de Organismos Multilaterales internacionales, así como del sistema de ciencia e innovación español y europeo y sus agentes, la Sra. Poncela ha desarrollado su carrera profesional tanto en el sector privado -así, de 2007 a 2010 desempeñó los cargos de Directora de Relaciones Institucionales Abbott Laboratories en España y de Directora General de la Fundación Abbott y fue cofundadora de ADD TALENTIA, S.L. (2008-2010)- como en el público, ocupando puestos como los de Secretaria General de Ciencia e Innovación (2013-2016) y Secretaria de Estado de Comercio (2016-2018). Desde mayo de 2019 y hasta junio de 2020 la Sra. Poncela ha sido la Directora Internacional de RENFE Operadora. DON ANTONIO OPORTO DEL OLMO El Sr. Oporto del Olmo ha sido Miembro del Consejo de Administración del Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo (BERD) en Londres, presidiendo el Comité de Presupuestos y Administración y el Comité de Operaciones y Normas Financieras, también fue miembro de su Comité de Auditoría. Adicionalmente, ha sido consejero en otras sociedades públicas y privadas entre las que destaca el Banco Árabe Español, Compañía Sevillana de Electricidad, ACS/ Dragados, Eolia, Carboex y Talgo (durante los años 2012 a 2013). Adicionalmente, El Sr. Oporto del Olmo ha sido Secretario General del Círculo de Empresarios, Consejero Delegado de Corporación Llorente y Presidente de Alstom España también fue directivo del grupo público SEPI/INI formando parte de la Comisión Ejecutiva en calidad de Director Comercial y de Relaciones Internacionales. El Sr. Oporto del Olmo desarrolló una posición en el Ministerio de Economía y Hacienda después de ingresar en el Cuerpo de Técnicos Comerciales y Economistas del Estado, y ha sido profesor a tiempo parcial en la Universidad de Witwatersrand (Johannesburgo) y Profesor de Teoría Económica de la Universidad de Málaga. Además es Caballero de la Orden del Mérito de la República Francesa y ha sido Protector de la Real Academia de la Historia de España desde, miembro regular del Washington Corporate Circle de la Universidad de Stanford , miembro del Consejo Económico y Social del Reino de España, miembro del Consejo Asesor en Energía y Transporte de la Comisión Europea y patrono de la Fundación COTEC (España y Tecnología). El Sr. Oporto del Olmo es licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Málaga, Técnico Comercial del Estado, diplomado en negocios internacionales por la Wharton Business School, y doctor en ciencias económicas y empresariales con caliﬁcación Cum Laude por la Universidad de Málaga. también ha cursado un seminario sobre economía internacional en la Universidad de Harvard. DON EMILIO NOVELA BERLÍN Actualmente el Sr. Novela es también miembro del Consejo de Merlin Properties. Además, el Sr. Novela tiene una amplia experiencia manteniendo posiciones en los consejos de otras instituciones ﬁnancieras españolas como el Banco Banif Banca Privada (grupo Santander), Banco de Jerez, Banco Urquijo, Blackrock Global Funds, Hispamer, Central Hispano Generali, Banesto, Banco Mercantil, Citileasing y Saudesbank. El Sr. Novela también ha participado en el Consejo de Corteﬁel, Larios (Pernod Ricard), Campsa, Spanair, Unión Fenosa, Vallehermoso, Testa, YMCA España, la Fundación Hispano- Americana, la Fundación Euro-Americana, Viajes Internacional Expreso, Gesinar (3i) y Cap Gemini Ernst & Young donde prestó servicio como Consejero Asesor. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 17 / 73 CONSEJEROS EXTERNOS INDEPENDIENTES Nombre o denominación social del consejero Perﬁl Asimismo, ha sido Director Financiero de Repsol, compañía española líder en combustible, y Vicepresidente de Vallehermoso. DON JOHN CHARLES POPE Actualmente el Sr. Pope es el Presidente del Grupo PFI, LLC y Presidente del Consejo de Administración y Director General de R.R. Donnelley & Sons, Inc. Anteriormente, fue el presidente del Consejo de Waste Management, Inc. y del Consejo de MotivePower Industries, Inc. Antes de unirse a MotivePower, el Sr. Pope fue Presidente, Director de Operaciones y miembro del Consejo de United Airlines y UAL Corporation hasta que ésta fue adquirida por sus empleados en julio de 1994. Con anterioridad desempeñó el cargo de Director Financiero y Tesorero para American Airlines y su matriz, AMR Corporation. Actualmente el Sr. Pope es consejero de The Kraft Heinz Company, R.R.Donnelley & Sons, Inc. (RRD) y Waste Management, Inc. (WMI). El Sr. Pope obtuvo la licenciatura en Ingeniería y Ciencia Aplicada en la Universidad de Yale y posee un Máster en Administración de Empresas de la Harvard Graduate School. Número total de consejeros independientes 4 % sobre el total del consejo 40,00 Indique si algún consejero caliﬁcado como independiente percibe de la sociedad, o de su mismo grupo, cualquier cantidad o beneﬁcio por un concepto distinto de la remuneración de consejero, o mantiene o ha mantenido, durante el último ejercicio, una relación de negocios con la sociedad o con cualquier sociedad de su grupo, ya sea en nombre propio o como accionista signiﬁcativo, consejero o alto directivo de una entidad que mantenga o hubiera mantenido dicha relación. En su caso, se incluirá una declaración motivada del consejo sobre las razones por las que considera que dicho consejero puede desempeñar sus funciones en calidad de consejero independiente. Nombre o denominación social del consejero Descripción de la relación Declaración motivada DOÑA MARISA PONCELA GARCIA n.a. n.a. DON ANTONIO OPORTO DEL OLMO n.a. n.a. DON EMILIO NOVELA BERLÍN n.a. n.a. DON JOHN CHARLES POPE n.a. n.a. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 18 / 73 OTROS CONSEJEROS EXTERNOS Se identiﬁcará a los otros consejeros externos y se detallarán los motivos por los que no se puedan considerar dominicales o independientes y sus vínculos, ya sea con la sociedad, sus directivos, o sus accionistas: Nombre o denominación social del consejero Motivos Sociedad, directivo o accionista con el que mantiene el vínculo Perﬁl DON JOSÉ MARÍA DE ORIOL FABRA El artículo 8 del Reglamento del Consejo de Administración de TALGO, en su apartado 5 establece que no podrán ser designados en ningún caso como Consejeros Independientes quienes hayan sido empleados o Consejeros ejecutivos de sociedades del grupo, salvo que hubieran transcurrido 3 o 5 años, respectivamente, desde el cese en esa relación. En este sentido, el Sr Oriol Fabra ha ocupado la posición de Consejero Delegado (consejero Ejecutivo) de Talgo hasta marzo de 2021. PATENTES TALGO S.L. El Sr. Oriol Fabra es Vicepresidente no ejecutivo desde marzo 2021. Previamente, ha sido Consejero delegado de Talgo desde 2002. Se unió a Talgo en 1987 y desde entonces estuvo involucrado en el Grupo asumiendo diferentes posiciones, entre otras, Director Financiero y Director General de diferentes ﬁliales de Talgo. Anteriormente, trabajó como Analista de Crédito en Citibank. Adicionalmente, tiene gran experiencia como Consejero de diferentes compañías, entre las cuales, Montalbán XIV e Iberrail, compañía proveedora de servicios de transporte a viajeros de ferrocarril, y ha sido miembro del Consejo Asesor de BBVA. El Sr. Oriol Fabra es EMBA por el Instituto de Empresa y licenciatura en Administración de Empresas por la Saint Louis University. Adicionalmente, fue premiado en 2011 con el "Dostyk II" por el Primer Ministro de la República de Kazajstán y en 2012 con el "Encomienda de la Orden del Mérito Civil" por su Majestad el Rey de España. Número total de otros consejeros externos 1 % sobre el total del consejo 10,00 INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 19 / 73 Indique las variaciones que, en su caso, se hayan producido durante el periodo en la categoría de cada consejero: Nombre o denominación social del consejero Fecha del cambio Categoría anterior Categoría actual Sin datos C.1.4 Complete el siguiente cuadro con la información relativa al número de consejeras al cierre de los últimos 4 ejercicios, así como la categoría de tales consejeras: Número de consejeras % sobre el total de consejeros de cada categoría Ejercicio 2023 Ejercicio 2022 Ejercicio 2021 Ejercicio 2020 Ejercicio 2023 Ejercicio 2022 Ejercicio 2021 Ejercicio 2020 Ejecutivas 0,00 0,00 0,00 0,00 Dominicales 0,00 0,00 0,00 0,00 Independientes 1 1 1 1 25,00 25,00 14,29 14,29 Otras Externas 0,00 0,00 0,00 0,00 Total 1 1 1 1 10,00 10,00 6,67 7,14 C.1.5 Indique si la sociedad cuenta con políticas de diversidad en relación con el consejo de administración de la empresa por lo que respecta a cuestiones como, por ejemplo, la edad, el género, la discapacidad, o la formación y experiencia profesionales. Las entidades pequeñas y medianas, de acuerdo con la deﬁnición contenida en la Ley de Auditoría de Cuentas, tendrán que informar, como mínimo, de la política que tengan establecida en relación con la diversidad de género. [ √ ] [  ] [  ] Sí No Políticas parciales En caso aﬁrmativo, describa estas políticas de diversidad, sus objetivos, las medidas y la forma en que se ha aplicado y sus resultados en el ejercicio. También se deberán indicar las medidas concretas adoptadas por el consejo de administración y la comisión de nombramientos y retribuciones para conseguir una presencia equilibrada y diversa de consejeros. En caso de que la sociedad no aplique una política de diversidad, explique las razones por las cuales no lo hace. Descripción de las políticas, objetivos, medidas y forma en que se han aplicado, así como los resultados obtenidos El Consejo de Administración de TALGO S.A., aprobó en su reunión del 22 de febrero de 2018 una Política de Diversidad (adjunta a este documento) en la composición del Consejo de Administración y de selección de candidatos a consejero, de forma que se asegure que las propuestas de nombramiento de consejeros en la Sociedad se fundamenten en un análisis previo de las necesidades del Consejo de Administración y garantiza que en el Consejo de Administración exista diversidad de capacidades conocimientos, experiencias, orígenes, nacionalidades, edad y género. En base a la aprobación de dicha Política de Diversidad, el Consejo de Administración asume el compromiso de promover la diversidad en su composición y valorando para la selección de candidatos a consejero, perﬁles cuyo nombramiento favorezca que los consejeros tengan distintas capacidades, conocimientos, experiencias, orígenes, nacionalidades, edad y género. En el contexto de la Política de Diversidad, la Comisión de Nombramientos y Retribuciones de la Sociedad tiene encomendada la búsqueda de candidatas para proponer al Consejo de Administración su designación como Consejera que cubra las vacantes que se produzca en este órgano. Considera conveniente INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 20 / 73 incrementar el número de mujeres que forme parte del Consejo de Administración y cree que el perﬁl idóneo es el de una mujer con formación técnica y experiencia en el área de negocio al que se dedica la Sociedad, fabricación y/o mantenimiento de material ferroviario. TALGO S.A. dispone también de un Código Ético que tiene como objetivo establecer los valores y visión que deben guiar la actuación de las sociedades que integran el Grupo en el sentido establecido en la ley en el marco de un entorno global, dinámico y complejo. El Grupo Talgo promueve la no discriminación de raza, color, nacionalidad, origen social, edad, sexo, estado civil, orientación sexual, ideología, opinión pública, religión o cualquier otra condición personal, física o social de sus profesionales, así como la igualdad de oportunidades entre ellos. Asimismo, promueve el derecho a la dignidad de la persona, el libre desarrollo de la personalidad y la protección de su integridad física y moral, sin que, en ningún caso, puedan admitirse situaciones de discriminación por razón de sexo, estado civil, estado familiar, nacimiento, origen étnico, edad, creencias religiosas, orientación sexual, opinión, incapacidad, adhesión a sindicatos o cualquier otra condición o circunstancia personal o social. C.1.6 Explique las medidas que, en su caso, hubiese convenido la comisión de nombramientos para que los procedimientos de selección no adolezcan de sesgos implícitos que obstaculicen la selección de consejeras, y que la compañía busque deliberadamente e incluya entre los potenciales candidatos, mujeres que reúnan el perﬁl profesional buscado y que permita alcanzar una presencia equilibrada de mujeres y hombres. Indique también si entre estas medidas está la de fomentar que la compañía cuente con un número signiﬁcativo de altas directivas: Explicación de las medidas La Comisión de Nombramientos y Retribuciones mantiene una búsqueda activa de candidatas que, por su formación, su trayectoria profesional y su cualiﬁcación técnica, resulten idóneas para formar parte del Consejo de Administración con el ﬁn de cubrir, mediante su nombramiento como consejeras, las vacantes existentes. Con fecha 16 de septiembre de 2020 se nombró a Marisa Poncela García como nuevo miembro del Consejo de Administración y es la intención de la Compañía incrementar la presencia de consejeras. Cuando a pesar de las medidas que, en su caso, se hayan adoptado, sea escaso o nulo el número de consejeras o altas directivas, explique los motivos que lo justiﬁquen: Explicación de los motivos La Comisión de Nombramientos y Retribuciones mantiene su propósito de continuar con la búsqueda de consejeras que cubran las vacantes que pueda producirse en el Consejo de Administración. C.1.7 Explique las conclusiones de la comisión de nombramientos sobre la veriﬁcación del cumplimiento de la política dirigida a favorecer una composición apropiada del consejo de administración. La comisión de Nombramientos y Retribuciones propuso el nombramiento de una nueva consejera, la cual fue formalmente nombrada en la reunión del Consejo celebrada el 16 de septiembre de 2020. Adicionalmente, tras la reducción del número de miembros del Consejo de Administración aprobada en la Junta General de Accionistas de 2022, el porcentaje de presencia de mujeres en el Consejo ascendió del 6,7% al 10,0%. La Comisión de Nombramientos y Retribuciones mantiene la voluntad y objetivo de continuar con la búsqueda de consejeras que, en linea con el proceso de selección expresado en la Política de Diversidad en el Consejo de Administración (documento adjunto), colaboren en alcanzar los objetivos marcados por el manual de buenas practicas en materia de gobiernos corporativo y por la Ley aplicable. C.1.8 Explique, en su caso, las razones por las cuales se han nombrado consejeros dominicales a instancia de accionistas cuya participación accionarial es inferior al 3% del capital: Nombre o denominación social del accionista Justiﬁcación Sin datos INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 21 / 73 Indique si no se han atendido peticiones formales de presencia en el consejo procedentes de accionistas cuya participación accionarial es igual o superior a la de otros a cuya instancia se hubieran designado consejeros dominicales. En su caso, explique las razones por las que no se hayan atendido: [  ] [ √ ] Sí No C.1.9 Indique, en el caso de que existan, los poderes y las facultades delegadas por el consejo de administración, incluyendo los relativos a la posibilidad de emitir o recomprar acciones, en consejeros o en comisiones del consejo: Nombre o denominación social del consejero o comisión Breve descripción CARLOS DE PALACIO Y ORIOL Tiene delegadas a su favor todas las facultades legal y estatutariamente delegables, solidariamente para operaciones hasta tres millones de euros, y de manera mancomunada junto con el Consejero Delegado y Director Económico-Financiero para operaciones entre tres y dieciocho millones de euros. Para operaciones de mayor importe se necesitará un acuerdo del Consejo de Administración. GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ Tiene delegadas a su favor todas las facultades legal y estatutariamente delegables, solidariamente para operaciones hasta tres millones de euros, y de manera mancomunada junto con el Presidente y Director Económico-Financiero para operaciones entre tres y dieciocho millones de euros. Para operaciones de mayor importe se necesitará un acuerdo del Consejo de Administración. C.1.10 Identiﬁque, en su caso, a los miembros del consejo que asuman cargos de administradores, representantes de administradores o directivos en otras sociedades que formen parte del grupo de la sociedad cotizada: Nombre o denominación social del consejero Denominación social de la entidad del grupo Cargo ¿Tiene funciones ejecutivas? DON GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ Talgo Inc Presidente NO DON GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ Motion Rail S.A. Consejero Delegado SI DON GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ Patentes Talgo S.L. Consejero Delegado SI DON GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ Talgo Deutschland GMBH Consejero Delegado SI DON CARLOS DE PALACIO Y ORIOL Motion Rail S.A. Vocal NO DON CARLOS DE PALACIO Y ORIOL Patentes Talgo S.L. Presidente SI INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 22 / 73 C.1.11 Detalle los cargos de consejero, administrador o director, o representante de los mismos, que desempeñen los consejeros o representantes de consejeros miembros del consejo de administración de la sociedad en otras entidades, se traten o no de sociedades cotizadas: Identiﬁcación del consejero o representante Denominación social de la entidad, cotizada o no Cargo DON EMILIO NOVELA BERLÍN Merlin Properties Socimi SA CONSEJERO COORDINADOR INDEPENDIENTE DON EMILIO NOVELA BERLÍN Grupo Itevelesa SL PRESIDENTE DON EMILIO NOVELA BERLÍN Noqca Partners SL ADMINISTRADOR UNICO DON EMILIO NOVELA BERLÍN Soto de Valdejudíos SL ADMINISTRADOR UNICO DOÑA MARISA PONCELA GARCIA Amper SA CONSEJERO DOÑA MARISA PONCELA GARCIA Idom SAU CONSEJERO DOÑA MARISA PONCELA GARCIA Laboratorios Salvat SA CONSEJERO DOÑA MARISA PONCELA GARCIA Bondalti Capital SA CONSEJERO DON GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ Ferrovial SA CONSEJERO DON GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ Gestamp SA CONSEJERO DON JOSÉ MARÍA DE ORIOL FABRA Montalban XIV SA CONSEJERO DON JOSÉ MARÍA DE ORIOL FABRA ATM Media CONSEJERO DON JAVIER OLASCOAGA Gransolar Holding SL CONSEJERO DON JAVIER OLASCOAGA Universo Pacha SA CONSEJERO DON JAVIER OLASCOAGA Mediterranean Sky International SA CONSEJERO DON JAVIER OLASCOAGA Girasol Investment SA CONSEJERO DON FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Universo Pacha SA CONSEJERO DON FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Trilantic Capital Partners IV Europe Lux GP Sarl ADMINISTRADOR MANCOMUNADO DON FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Trilantic Capital Partners LLP ADMINISTRADOR MANCOMUNADO DON FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Trilantic Capital Management Ltd ADMINISTRADOR MANCOMUNADO DON FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Trilantic Capital Partners Management Ltd ADMINISTRADOR MANCOMUNADO DON FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Trilantic Capital Partners V Management Ltd ADMINISTRADOR MANCOMUNADO DON FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Trilantic Capital Partners V (Europe) GP SARL ADMINISTRADOR MANCOMUNADO INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 23 / 73 Identiﬁcación del consejero o representante Denominación social de la entidad, cotizada o no Cargo DON FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Trilantic Europe Ltd ADMINISTRADOR MANCOMUNADO DON FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Pegaso Transportation Sarl ADMINISTRADOR MANCOMUNADO DON JOSÉ MARÍA DE ORIOL FABRA Región Centro BBVA CONSEJERO DON PEDRO DEL CORRO GARCÍA- LOMAS Torreal Sociedad de Capital Riesgo SA CONSEJERO DON PEDRO DEL CORRO GARCÍA- LOMAS Miralver Spi SL CONSEJERO DON PEDRO DEL CORRO GARCÍA- LOMAS Arbarin Sicav SA CONSEJERO DON PEDRO DEL CORRO GARCÍA- LOMAS Inversiones Naira SICAV SA CONSEJERO DON PEDRO DEL CORRO GARCÍA- LOMAS Austral Capital SIL SA CONSEJERO DON PEDRO DEL CORRO GARCÍA- LOMAS Laureate Education INC CONSEJERO DON JOHN CHARLES POPE R.R.Donelley&Sons Company (RRD) PRESIDENTE DON JOHN CHARLES POPE Waste Management Inc (WM) CONSEJERO Indique, en su caso, las demás actividades retribuidas de los consejeros o representantes de los consejeros, cualquiera que sea su naturaleza, distinta de las señaladas en el cuadro anterior. Identiﬁcación del consejero o representante Demás actividades retribuidas DON ANTONIO OPORTO DEL OLMO Docencia y asesoría DOÑA MARISA PONCELA GARCIA Consultoría Estratégica DON JAVIER OLASCOAGA Socio de Trilantic Capital Management LLP C.1.12 Indique y, en su caso explique, si la sociedad ha establecido reglas sobre el número máximo de consejos de sociedades de los que puedan formar parte sus consejeros, identiﬁcando, en su caso, dónde se regula: [ √ ] [  ] Sí No Explicación de las reglas e identiﬁcación del documento donde se regula De acuerdo con lo establecido en el artículo 31(xii) del Reglamento del Consejo de Administración, no podrán, salvo autorización expresa del Consejo de administración, previo informe del Comité de nombramientos y retribuciones, formar parte de más de cinco (5) consejos de administración ,excluyendo: (i) consejos de administración de sociedades que formen parte del mismo grupo que la sociedad (ii)los consejos de administración de sociedades familiares o patrimonios de los Consejeros o familiares y(iii)los consejos de los que formen parte por su relación profesional. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 24 / 73 C.1.13 Indique los importes de los conceptos relativos a la remuneración global del consejo de administración siguientes: Remuneración devengada en el ejercicio a favor del consejo de administración (miles de euros) 2.229 Importe de los fondos acumulados por los consejeros actuales por sistemas de ahorro a largo plazo con derechos económicos consolidados(miles de euros) 755 Importe de los fondos acumulados por los consejeros actuales por sistemas de ahorro a largo plazo con derechos económicos no consolidados(miles de euros) Importe de los fondos acumulados por los consejeros antiguos por sistemas de ahorro a largo plazo (miles de euros) C.1.14 Identiﬁque a los miembros de la alta dirección que no sean a su vez consejeros ejecutivos, e indique la remuneración total devengada a su favor durante el ejercicio: Nombre o denominación social Cargo/s DON FERNANDO AZNAR ALONSO Director de Ingeniería DOÑA YOLANDA JUANAS GARRIDO Directora de Recursos Humanos DON RAFAEL JOSE STERLING ECHEVARRIETA Director de Desarrollo de Negocio DON ALVARO SEGURA ECHANIZ Director Económico-Financiero DOÑA ELENA MORAL GRANDE Directora de Operaciones Número de mujeres en la alta dirección 2 Porcentaje sobre el total de miembros de la alta dirección 40,00 Remuneración total alta dirección (en miles de euros) 1.463 C.1.15 Indique si se ha producido durante el ejercicio alguna modiﬁcación en el reglamento del consejo: [  ] [ √ ] Sí No C.1.16 Indique los procedimientos de selección, nombramiento, reelección y remoción de los consejeros. Detalle los órganos competentes, los trámites a seguir y los criterios a emplear en cada uno de los procedimientos. 1.-NOMBRAMIENTO DE CONSEJEROS Corresponde a la Junta General de Accionistas la competencia para nombrar, elegir y separar a los Consejeros. El Consejo podrá no obstante cubrir las vacantes que se produzcan por el procedimiento de cooptación de manera temporal hasta la primera Junta General de Accionistas que se celebre. No podrán ser nombrados Consejeros ni, en su caso, representantes persona física de un Consejero persona jurídica: (i) Las Sociedades, nacionales o extranjeras, o aquellas cuyo accionista signiﬁcativo, directo o indirecto, tenga de manera directa o indirecta una participación de una sociedad del sector ferroviario o de otros sectores, competidores de la Sociedad, así como sus administradores o altos directivos y las personas que, en su caso, fueran propuestas por las mismas en condición de accionistas. (ii) Las personas que, en los dos (2) años anteriores a su posible nombramiento, hubieran ocupado altos cargos en las administraciones públicas incompatibles con el desempeño de sus funciones como Consejero en una sociedad cotizada de conformidad con la legislación autonómica o estatal, o puestos de responsabilidad en algún sector en los que la sociedad desarrolle su actividad. (iii) Las personas físicas o jurídicas que estén incursas en cualquier otro supuesto de incompatibilidad o prohibición regulado en las normas de carácter general, inclusive las que bajo cualquier forma tengan intereses opuestos a los de la Sociedad o alguna sociedad del Grupo. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 25 / 73 (iv) El Consejo de Administración y la Comisión de Nombramientos y Retribuciones dentro del ámbito de sus competencias procurarán que las propuestas de candidatos que eleven a la Junta General de Accionistas para su nombramiento o reelección como Consejeros, y los nombramientos que realice directamente para la cobertura de vacantes en ejercicio de sus facultades de cooptación, recaigan sobre personas honorables, idóneas y de reconocida solvencia, competencia, experiencia, cualiﬁcación, formación, disponibilidad y compromiso con su función. Procurará, igualmente, que en la selección de candidatos se consiga un adecuado equilibrio del Consejo de Administración en su conjunto, que enriquezca la toma de decisiones y aporte puntos de vista plurales al debate de los asuntos de su competencia. (v) En el caso de Consejero persona jurídica, la persona física que le represente en el ejercicio de las funciones propias del cargo de Consejero estará sujeta a los mismos requisitos señalados en el apartado anterior. Le serán igualmente aplicables, a título personal, las incompatibilidades y exigibles los deberes establecidos para el Consejero en los Estatutos Sociales y en el presente Reglamento. 2.- REELECCIÓN DE CONSEJEROS Las propuestas de reelección de Consejeros que el Consejo de Administración decida someter a la Junta General de Accionistas habrán de sujetarse a un proceso de elaboración del que necesariamente formará parte una propuesta (en el caso de los Consejeros Independientes) o un informe (en el caso de los restantes Consejeros) emitidos por la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, en los que se evaluarán la calidad del trabajo y la dedicación al cargo de los Consejeros propuestos durante el mandato precedente así como, de forma expresa, la honorabilidad, idoneidad, solvencia, competencia, disponibilidad y compromiso con su función. En todo caso, la ratiﬁcación y reelección de los Consejeros deberá ajustarse a lo previsto en la ley y en las Normas del Sistema de Gobierno Corporativo de la sociedad. 3.- EVALUACIÓN DE CONSEJEROS El artículo 21.8 del Reglamento del Consejo de Administración establece con carácter anual un plan de actuaciones en el que se incluirá la evaluación por parte del Consejo de Administración de su propio funcionamiento y la calidad y eﬁciencia de sus trabajos, así como de las distintas Comisiones y, propondrá, sobre la base de su resultado, un plan de acción que corrija las deﬁciencias detectadas, consignando el resultado de dicha evaluación en el acta de la sesión o incorporándolo a ésta como anejo; así como, partiendo del previo informe de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, la revisión y evaluación, también con carácter anual, de la labor del Presidente del Consejo de Administración en su condición de tal y, en su caso, de primer ejecutivo y Consejero Delegado de la Sociedad y de la labor de las distintas comisiones. Durante la discusión por parte del Consejo de Administración, de la labor del Presidente en su condición de tal y, en su caso, de primer ejecutivo y Consejero Delegado de la Sociedad, no podrá hallarse éste presente, debiendo asumir la dirección de los debates, de acuerdo con lo previsto en este Reglamento, el Vicepresidente del Consejo de Administración y, en su defecto, el Consejero que sea designado a tal efecto por el Consejo de Administración. 4.- REMOCIÓN DE CONSEJEROS Los Consejeros cesarán en el cargo cuando haya transcurrido el período para el que fueron nombrados o cuando lo decida la Junta General de Accionistas en uso de las atribuciones que tiene atribuidas. La duración del cargo será de cuatro (4) años a contar desde su aceptación. El Consejo de Administración no propondrá el cese de ningún Consejero Independiente antes del cumplimiento de la duración de su nombramiento, salvo que concurra justa causa apreciada por el Consejo de Administración, previo informe de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones. La Comisión de Nombramientos y Retribuciones informará al Consejo de Administración sobre las propuestas de separación por incumplimiento de los deberes inherentes al cargo de Consejero o por haber incurrido de forma sobrevenida en alguna causa de dimisión o cese obligatorio. Adicionalmente a lo anterior, el Consejo de Administración aprobó en su reunión el día 22 de febrero de 2018 una Política de diversidad en relación a la composición del Consejo de Administración y de selección de candidatos a consejero. C.1.17 Explique en qué medida la evaluación anual del consejo ha dado lugar a cambios importantes en su organización interna y sobre los procedimientos aplicables a sus actividades: Descripción modiﬁcaciones El Consejo de Administración tiene implementado un sistema de evaluación y seguimiento de las labores de cada Consejero de manera individual y del consejo de forma colectiva que permitirá mejorar su actividad y su evaluación. Describa el proceso de evaluación y las áreas evaluadas que ha realizado el consejo de administración auxiliado, en su caso, por un consultor externo, respecto del funcionamiento y la composición del consejo y de sus comisiones y cualquier otra área o aspecto que haya sido objeto de evaluación. Descripción proceso de evaluación y áreas evaluadas En el año 2021 se solicitó a un consultor externo independiente y de prestigio la evaluación del Consejo de Administración y de las comisiones delegadas, entregándose los resultados dentro del mismo ejercicio. Durante el ejercicio 2022 se han ejecutado las recomendaciones realizadas. El proceso de evaluación se estableció según las recomendaciones de la CNMV y sobre las funciones asignadas al Consejo y a las comisiones del consejo por la Ley y por los estatutos y el reglamento del Consejo. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 26 / 73 La evaluación se realizó a todos los Consejeros a través de entrevistas personales y cuestionarios cubriendo 102 materias. Los resultados obtenidos se utilizaron para establecer recomendaciones. C.1.18 Desglose, en aquellos ejercicios en los que la evaluación haya sido auxiliada por un consultor externo, las relaciones de negocio que el consultor o cualquier sociedad de su grupo mantengan con la sociedad o cualquier sociedad de su grupo. El consultor externo que realizó la evaluación del Consejo y sus comisiones delegadas fue KPMG, con la que Talgo mantiene otras relaciones de negocio. Concretamente, el consultor externo, a través de equipos diferenciados y ámbitos de aplicación distintos, asesora a Talgo en el ámbito de los sistemas de tecnología de la información y sistemas de gestión. C.1.19 Indique los supuestos en los que están obligados a dimitir los consejeros. Los Consejeros deberán poner su cargo a disposición del Consejo de Administración y formalizar la correspondiente dimisión, en los siguientes casos: (i) Cuando por circunstancias sobrevenidas se vean incursos en alguno de los supuestos de incompatibilidad o prohibición previstos en disposiciones de carácter general, en los Estatutos Sociales o en el Reglamento del Consejo de Administración. (ii) Cuando por hechos o conductas imputables al Consejero se hubiere ocasionado un daño grave al patrimonio social o a la reputación de la Sociedad o surgiera riesgo de responsabilidad penal de la Sociedad. (iii) Cuando perdieran la honorabilidad, idoneidad, solvencia, competencia, disponibilidad o el compromiso con su función necesarios para ser Consejero de la Sociedad. (iv) Cuando su permanencia en el Consejo de Administración pueda poner en riesgo por cualquier causa y de forma directa, indirecta o a través de las personas vinculadas con él (de acuerdo con la deﬁnición de este término que se contiene en el presente Reglamento), el ejercicio leal y diligente de sus funciones conforme al interés social. (v) Cuando desaparezcan los motivos por los que fue nombrado y, en particular, en el caso de los Consejeros Dominicales, cuando el accionista a quien representen venda total o parcialmente su participación accionarial con la consecuencia de perder ésta la condición de signiﬁcativa o suﬁciente para justiﬁcar el nombramiento. El número de Consejeros Dominicales propuestos por un accionista deberán minorarse en proporción a la reducción de su participación en el capital social de la Sociedad. (vi) Cuando un Consejero Independiente incurra de forma sobrevenida en alguna de las circunstancias impeditivas previstas en el artículo 8.5 de este Reglamento. (vii) Cuando el Consejero cumpla la edad de 76 años. En cualquiera de los supuestos indicados en los apartados anteriores, el Consejo de Administración requerirá al Consejero para que dimita de su cargo, y, en su caso, propondrá su separación a la Junta General de Accionistas. Por excepción, no será de aplicación lo anteriormente indicado en los supuestos de dimisión previstos en los apartados (v) y (vi) anteriores cuando el Consejo de Administración estime que concurren causas que justiﬁcan la permanencia del Consejero, previo informe de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, sin perjuicio de la incidencia que las nuevas circunstancias sobrevenidas puedan tener sobre la caliﬁcación del Consejero. En el caso de que una persona física representante de una persona jurídica Consejero incurriera en alguno de los supuestos previstos anteriormente, aquélla quedará inhabilitada para ejercer dicha representación. C.1.20 ¿Se exigen mayorías reforzadas, distintas de las legales, en algún tipo de decisión?: [  ] [ √ ] Sí No En su caso, describa las diferencias. C.1.21 Explique si existen requisitos especíﬁcos, distintos de los relativos a los consejeros, para ser nombrado presidente del consejo de administración: [  ] [ √ ] Sí No C.1.22 Indique si los estatutos o el reglamento del consejo establecen algún límite a la edad de los consejeros: [ √ ] [  ] Sí No INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 27 / 73 Edad límite Presidente 76 Consejero delegado 76 Consejero 76 C.1.23 Indique si los estatutos o el reglamento del consejo establecen un mandato limitado u otros requisitos más estrictos adicionales a los previstos legalmente para los consejeros independientes, distinto al establecido en la normativa: [  ] [ √ ] Sí No C.1.24 Indique si los estatutos o el reglamento del consejo de administración establecen normas especíﬁcas para la delegación del voto en el consejo de administración en favor de otros consejeros, la forma de hacerlo y, en particular, el número máximo de delegaciones que puede tener un consejero, así como si se ha establecido alguna limitación en cuanto a las categorías en que es posible delegar, más allá de las limitaciones impuestas por la legislación. En su caso, detalle dichas normas brevemente. Los estatutos de la sociedad prevén que los consejeros sólo puedan hacerse representar en las reuniones del Consejo de Administración por otro consejero y que la representación se conﬁera mediante carta dirigida al Presidente. Asimismo, el Reglamento del Consejo establece que, cuando excepcionalmente los consejeros no puedan asistir personalmente a las reuniones del Consejo, procurarán transferir su representación a otro miembro que ostente su misma condición, incluyendo las oportunas instrucciones. Los consejeros externos solo podrán delegar su representación en otro consejero externo. La representación deberá ser conferida por escrito con carácter especial para cada sesión. C.1.25 Indique el número de reuniones que ha mantenido el consejo de administración durante el ejercicio. Asimismo, señale, en su caso, las veces que se ha reunido el consejo sin la asistencia de su presidente. En el cómputo se considerarán asistencias las representaciones realizadas con instrucciones especíﬁcas. Número de reuniones del consejo 9 Número de reuniones del consejo sin la asistencia del presidente 0 Indíquese el número de reuniones mantenidas por el consejero coordinador con el resto de consejeros, sin asistencia ni representación de ningún consejero ejecutivo: Número de reuniones 0 Indique el número de reuniones que han mantenido en el ejercicio las distintas comisiones del consejo: Número de reuniones de Comisión de Auditoria 5 Número de reuniones de Comisión de Nombramientos y Retribuciones 3 Número de reuniones de Comisión de Estrategia y Sostenibilidad 2 INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 28 / 73 C.1.26 Indique el número de reuniones que ha mantenido el consejo de administración durante el ejercicio y los datos sobre asistencia de sus miembros: Número de reuniones con la asistencia presencial de al menos el 80% de los consejeros 9 % de asistencia presencial sobre el total de votos durante el ejercicio 96,66 Número de reuniones con la asistencia presencial, o representaciones realizadas con instrucciones especíﬁcas, de todos los consejeros 6 % de votos emitidos con asistencia presencial y representaciones realizadas con instrucciones especíﬁcas, sobre el total de votos durante el ejercicio 96,66 C.1.27 Indique si están previamente certiﬁcadas las cuentas anuales individuales y consolidadas que se presentan al consejo para su formulación: [  ] [ √ ] Sí No Identiﬁque, en su caso, a la/s persona/s que ha/han certiﬁcado las cuentas anuales individuales y consolidadas de la sociedad, para su formulación por el consejo: C.1.28 Explique, si los hubiera, los mecanismos establecidos por el consejo de administración para que las cuentas anuales que el consejo de administración presente a la junta general de accionistas se elaboren de conformidad con la normativa contable. La Comisión de Auditoría mantiene reuniones periódicas con el auditor externo en las que entre otros puntos se revisan las conclusiones del trabajo de los mismos, así mismo, de conformidad con lo establecido en el Reglamento del Consejo de Administración tiene las siguientes competencias: (a) Dirigir a una unidad o departamento de la Sociedad que asuma la función de auditoría interna y que vele por el buen funcionamiento de los sistemas de información y control interno (dicho departamento funcionalmente dependerá del presidente de la comisión de auditoría). (b) Supervisar el proceso de elaboración, presentación y la integridad de la información ﬁnanciera preceptiva relativa a la Sociedad y, en su caso, al grupo, revisando el cumplimiento de los requisitos normativos, la adecuada delimitación del perímetro de consolidación y la correcta aplicación de los criterios contables. (c) Revisar periódicamente los sistemas de control interno y gestión de riesgos, para que los principales riesgos se identiﬁquen, gestionen y den a conocer adecuadamente. (d) Supervisar la eﬁcacia del control interno de la Sociedad, la auditoría interna y los sistemas de gestión de riesgos, incluidos los ﬁscales, así como discutir con el auditor de cuentas las debilidades signiﬁcativas del sistema de control interno detectadas en el desarrollo de la auditoría. (e) Establecer y supervisar un mecanismo que permita a los empleados comunicar, de forma conﬁdencial y, si se considera apropiado, anónima las irregularidades de potencial trascendencia, especialmente ﬁnancieras y contables, que adviertan en el seno de la empresa. (f) Velar porque el consejo de administración procure presentar las cuentas a la junta general de accionistas sin limitaciones ni salvedades en el informe de auditoría y que, en los supuestos excepcionales en que existan salvedades, tanto el presidente de la comisión de auditoría como los auditores expliquen con claridad a los accionistas. C.1.29 ¿El secretario del consejo tiene la condición de consejero? [  ] [ √ ] Sí No Si el secretario no tiene la condición de consejero complete el siguiente cuadro: Nombre o denominación social del secretario Representante DOÑA MARÍA JOSÉ ZUECO PEÑA INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 29 / 73 C.1.30 Indique los mecanismos concretos establecidos por la sociedad para preservar la independencia de los auditores externos, así como, si los hubiera, los mecanismos para preservar la independencia de los analistas ﬁnancieros, de los bancos de inversión y de las agencias de caliﬁcación, incluyendo cómo se han implementado en la práctica las previsiones legales. De conformidad con lo establecido en el Reglamento del Consejo de Administración en relación con las competencias de la Comisión de Auditoría: Elevar al Consejo de Administración para su sometimiento a la Junta General de Accionistas las propuestas de selección, nombramiento, reelección y sustitución de auditores de cuentas externos, así como las condiciones de su contratación. (a) Recibir regularmente del auditor externo información sobre el plan de auditoría y los resultados de su ejecución, y veriﬁcar que la alta dirección tiene en cuenta sus recomendaciones. (b) Asegurar la independencia del auditor externo y, a tal efecto: - Velar que la retribución del auditor externo por su trabajo no comprometa su calidad ni su independencia. - Asegurarse de que la Sociedad comunique como hecho relevante a la Comisión Nacional de los Mercados de Valores el cambio de auditor externo y lo acompañe de una declaración sobre la eventual existencia de desacuerdos con el auditor saliente y, si hubieran existido, de su contenido. - Asegurarse de que la Sociedad y el auditor externo respetan las normas vigentes sobre prestación de servicios distintos a los de auditoría, los límites a la concentración del negocio del auditor externo y, en general, las demás normas establecidas para asegurar la independencia de los auditores. - En caso de renuncia del auditor externo, examinar las circunstancias que la hubieran motivado. (c) Establecer las oportunas relaciones con los auditores de cuentas o sociedades de auditoría para recibir información sobre aquellas cuestiones que puedan poner en riesgo la independencia de éstos, para su examen por la Comisión de Auditoría, y cualesquiera otras relacionadas con el proceso de desarrollo de la auditoría de cuentas, así como aquellas otras comunicaciones previstas en la legislación de auditoría de cuentas y en las normas de auditoría. En todo caso, deberán recibir anualmente de los auditores externos la declaración de su independencia en relación con la Sociedad o sociedades vinculadas a ésta directa o indirectamente, así como la información de los servicios adicionales de cualquier clase prestados y los correspondientes honorarios percibidos de estas sociedades por el auditor externo o por las personas o entidades vinculadas a éste de acuerdo con lo dispuesto en la legislación sobre auditoría de cuentas. Asegurar que el auditor externo mantenga anualmente, al menos, una reunión con el pleno del Consejo de Administración para informarle sobre el trabajo realizado y sobre la evolución de la situación contable y de riesgos de la Sociedad. (d) Emitir anualmente, con carácter previo a la emisión del informe de auditoría de cuentas, un informe en el que se expresará una opinión sobre la independencia de los auditores de cuentas o sociedades de auditoría. Este informe deberá pronunciarse, en todo caso, sobre la prestación de los servicios adicionales a que hace referencia el apartado anterior, individualmente considerado y en su conjunto, distinto de la auditoría legal y en relación con el régimen de independencia o con la normativa reguladora de auditoría. (e) En su caso, favorecer que el auditor del grupo asuma la responsabilidad de las auditorías de las empresas que lo integran. C.1.31 Indique si durante el ejercicio la Sociedad ha cambiado de auditor externo. En su caso identiﬁque al auditor entrante y saliente: [  ] [ √ ] Sí No En el caso de que hubieran existido desacuerdos con el auditor saliente, explique el contenido de los mismos: [  ] [ √ ] Sí No C.1.32 Indique si la ﬁrma de auditoría realiza otros trabajos para la sociedad y/o su grupo distintos de los de auditoría y en ese caso declare el importe de los honorarios recibidos por dichos trabajos y el porcentaje que el importe anterior supone sobre los honorarios facturados por trabajos de auditoría a la sociedad y/ o su grupo: [ √ ] [  ] Sí No Sociedad Sociedades del grupo Total Importe de otros trabajos distintos de los de auditoría (miles de euros) 24 38 62 INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 30 / 73 Sociedad Sociedades del grupo Total Importe trabajos distintos de los de auditoría / Importe trabajos de auditoría (en %) 6,80 10,76 19,55 C.1.33 Indique si el informe de auditoría de las cuentas anuales del ejercicio anterior presenta salvedades. En su caso, indique las razones dadas a los accionistas en la Junta General por el presidente de la comisión de auditoría para explicar el contenido y alcance de dichas salvedades. [  ] [ √ ] Sí No C.1.34 Indique el número de ejercicios que la ﬁrma actual de auditoría lleva de forma ininterrumpida realizando la auditoría de las cuentas anuales individuales y/o consolidadas de la sociedad. Asimismo, indique el porcentaje que representa el número de ejercicios auditados por la actual ﬁrma de auditoría sobre el número total de ejercicios en los que las cuentas anuales han sido auditadas: IndividualesConsolidadas Número de ejercicios ininterrumpidos 11 11 IndividualesConsolidadas Nº de ejercicios auditados por la ﬁrma actual de auditoría / Nº de ejercicios que la sociedad o su grupo han sido auditados (en %) 47,80 47,80 C.1.35 Indique y, en su caso detalle, si existe un procedimiento para que los consejeros puedan contar con la información necesaria para preparar las reuniones de los órganos de administración con tiempo suﬁciente: [ √ ] [  ] Sí No Detalle del procedimiento Los Consejeros disponen de una aplicación informática especíﬁca que facilita el desempeño de sus funciones y el ejercicio de su derecho a información. En dicha aplicación se incorpora previamente a las reuniones del Consejo de Administración, toda la información necesaria y adecuada para la preparación de las reuniones conforme al orden del día especiﬁcado en las convocatorias y los materiales y presentaciones relativos a los mismos. C.1.36 Indique y, en su caso detalle, si la sociedad ha establecido reglas que obliguen a los consejeros a informar y, en su caso, a dimitir cuando se den situaciones que les afecten, relacionadas o no con su actuación en la propia sociedad que puedan perjudicar al crédito y reputación de ésta: [ √ ] [  ] Sí No Explique las reglas De conformidad con lo dispuesto en el artículo 14.3 del Reglamento del Consejo de Administración los Consejeros deberán poner su cargo a disposición del Consejo de Administración y formalizar la correspondiente dimisión, en los siguientes casos: Cuando por hechos o conductas INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 31 / 73 imputables al Consejero se hubiere ocasionado un daño grave al patrimonio social o a la reputación de la Sociedad o surgiera riesgo de responsabilidad penal de la Sociedad. Cuando perdieran la honorabilidad, idoneidad, solvencia, competencia, disponibilidad o el compromiso con su función necesarios para ser Consejero de la Sociedad. C.1.37 Indique, salvo que hayan concurrido circunstancias especiales de las que se haya dejado constancia en acta, si el consejo ha sido informado o ha conocido de otro modo alguna situación que afecte a un consejero, relacionada o no con su actuación en la propia sociedad, que pueda perjudicar al crédito y reputación de ésta: [  ] [ √ ] Sí No C.1.38 Detalle los acuerdos signiﬁcativos que haya celebrado la sociedad y que entren en vigor, sean modiﬁcados o concluyan en caso de cambio de control de la sociedad a raíz de una oferta pública de adquisición, y sus efectos. La Sociedad mantiene a cierre del ejercicio 2023 préstamos y líneas de crédito formalizados con entidades ﬁnancieras susceptibles de vencimiento anticipado o de requerir garantías adicionales en el caso de cambio de control que, en su conjunto, representan aproximadamente 292 millones de euros. C.1.39 Identiﬁque de forma individualizada, cuando se reﬁera a consejeros, y de forma agregada en el resto de casos e indique, de forma detallada, los acuerdos entre la sociedad y sus cargos de administración y dirección o empleados que dispongan indemnizaciones, cláusulas de garantía o blindaje, cuando éstos dimitan o sean despedidos de forma improcedente o si la relación contractual llega a su ﬁn con motivo de una oferta pública de adquisición u otro tipo de operaciones. Numero de beneﬁciarios 2 Tipo de beneﬁciario Descripción del acuerdo Consejeros ejecutivos El Presidente del Consejo tiene derecho a una indemnización dependiendo de los siguientes supuestos: 1) en caso de despido improcedente, equivalente a doce (12) mensualidades, adicionalmente al bono anual siempre que haya ﬁnalizado el año ﬁscal correspondiente, el 100% del bono de permanencia y el 100% del bono de rendimiento; 2) por causa del negocio, igual que en el supuesto 1 excluyendo el bono de rendimiento; 3) sin causa, el bono de permanencia y de rendimiento devengado hasta la fecha de terminación. El Consejero Delegado tiene derecho a una indemnización dependiendo de los siguientes supuestos: 1) en caso de despido improcedente, un periodo de seis meses de preaviso, no se devengará indemnización. En caso de un periodo inferior de preaviso, indemnización de hasta los seis meses. 2) por causa procedente, no se devengará indemnización. Indique si, más allá de en los supuestos previstos por la normativa, estos contratos han de ser comunicados y/o aprobados por los órganos de la sociedad o de su grupo. En caso positivo, especiﬁque los procedimientos, supuestos previstos y la naturaleza de los órganos responsables de su aprobación o de realizar la comunicación: Consejo de administración Junta general Órgano que autoriza las cláusulas √ √ INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 32 / 73 Si No ¿Se informa a la junta general sobre las cláusulas? √ C.2. Comisiones del consejo de administración C.2.1 Detalle todas las comisiones del consejo de administración, sus miembros y la proporción de consejeros ejecutivos, dominicales, independientes y otros externos que las integran: Comisión de Auditoria Nombre Cargo Categoría DOÑA MARISA PONCELA GARCIA PRESIDENTE Independiente DON EMILIO NOVELA BERLÍN VOCAL Independiente DON JAVIER OLASCOAGA VOCAL Dominical % de consejeros ejecutivos 0,00 % de consejeros dominicales 33,33 % de consejeros independientes 66,67 % de consejeros otros externos 0,00 Explique las funciones, incluyendo, en su caso, las adicionales a las previstas legalmente, que tiene atribuidas esta comisión, y describa los procedimientos y reglas de organización y funcionamiento de la misma. Para cada una de estas funciones, señale sus actuaciones más importantes durante el ejercicio y cómo ha ejercido en la práctica cada una de las funciones que tiene atribuidas, ya sea en la ley o en los estatutos o en otros acuerdos sociales. A) En relación con los sistemas de información y control interno, corresponderá a la Comisión de Auditoría: (a) Dirigir a una unidad o departamento de la Sociedad que asuma la función de auditoría interna y que vele por el buen funcionamiento de los sistemas de información y control interno. (b) Supervisar el proceso de elaboración, presentación y la integridad de la información ﬁnanciera preceptiva relativa a la Sociedad y, en su caso, al grupo. (c) Revisar periódicamente los sistemas de control interno y gestión de riesgos. (d) Supervisar la eﬁcacia del control interno de la Sociedad, la auditoría interna y los sistemas de gestión de riesgos, incluidos los ﬁscales. (e) Establecer y supervisar un mecanismo que permita a los empleados comunicar, de forma conﬁdencial y, si se considera apropiado, anónima las irregularidades de potencial trascendencia, especialmente ﬁnancieras y contables, que adviertan en el seno de la empresa. (f) Velar porque el consejo de administración procure presentar las cuentas a la junta general de accionistas sin limitaciones ni salvedades en el informe de auditoría B) En relación con el auditor externo: (a) Elevar al Consejo de Administración para su sometimiento a la Junta General de Accionistas las propuestas de selección,nombramiento, reelección y sustitución de auditores de cuentas externos, así como las condiciones de su contratación. (b) Recibir regularmente del auditor externo información sobre el plan de auditoría y los resultados de su ejecución, y veriﬁcar que la alta dirección tiene en cuenta sus recomendaciones. (c) Asegurar la independencia del auditor externo (d) Establecer las oportunas relaciones con los auditores de cuentas o sociedades de auditoría para recibir información sobre aquellas cuestiones que puedan poner en riesgo la independencia de éstos, para su examen por la Comisión de Auditoría, y cualesquiera otras relacionadas con el proceso de desarrollo de la auditoría de cuentas, así como aquellas otras comunicaciones previstas en la legislación de auditoría de cuentas y en las normas de auditoría. (e) Emitir anualmente, con carácter previo a la emisión del informe de auditoría de cuentas, un informe en el que se expresará una opinión sobre la independencia de los auditores de cuentas o sociedades de auditoría. (f) En su caso, favorecer que el auditor del grupo asuma la responsabilidad de las auditorías de las empresas que lo integran. C) Informar al Consejo de Administración, con carácter previo a la adopción por éste de las correspondientes decisiones reservadas al Consejo de Administración sobre los siguientes asuntos: INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 33 / 73 (a) La información ﬁnanciera que, por su condición de cotizada, la Sociedad deba hacer pública periódicamente. La Comisión de Auditoría deberá asegurarse de que las cuentas intermedias se formulan con los mismos criterios contables que las anuales y, a tal ﬁn, considerar la procedencia de una revisión limitada del auditor externo. (b) Los folletos de emisión, admisión y demás documentación relativa a emisiones o admisiones de acciones. (c) La creación o adquisición de participaciones en entidades de propósito especial o domiciliadas en países o territorios que tengan la consideración de paraísos ﬁscales, así como cualesquiera otras transacciones u operaciones de naturaleza análoga que, por su complejidad, pudieran menoscabar la transparencia del grupo. (d) Las operaciones vinculadas, salvo que, en virtud del presente Reglamento o decisiones posteriores del Consejo de Administración, corresponda a otra comisión. D) En relación con la auditoría interna: (a) La Sociedad dispondrá de una función de auditoría interna que, bajo la supervisión de la Comisión de Auditoría, velará por el buen funcionamiento de los sistemas de información y control interno. (b) El responsable de la función de auditoría interna presentará a la Comisión de Auditoría su plan anual de trabajo; (c) La Comisión de Auditoría velará por la independencia y eﬁcacia de la función de auditoría interna; E) En relación con la política de control y gestión de riesgos, la Comisión de Auditoría deberá identiﬁcar: (a) Los distintos tipos de riesgo (operativos, tecnológicos, ﬁnancieros, legales, reputacionales, etc.) a los que se enfrenta la Sociedad, incluyendo entre los ﬁnancieros o económicos, los pasivos contingentes y otros riesgos fuera de balance. (b) La ﬁjación del nivel de riesgo que la Sociedad considere aceptable. (c) Las medidas previstas para mitigar el impacto de los riesgos identiﬁcados, en caso de que llegaran a materializarse. (d) Los sistemas de información y control interno que se utilizarán para controlar y gestionar los citados riesgos, incluidos los pasivos contingentes o riesgos fuera de balance. 2.- PROCEDIMIENTOS, REGLAS DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO El Consejo de Administración constituirá con carácter permanente una Comisión de Auditoría compuesta por entre tres (3) a cinco (5) miembros, que deberán ser Consejeros Externos. Formarán parte de la Comisión de Auditoría como mínimo dos (2) Consejeros Independientes, al menos uno de los cuales será designado teniendo en cuenta sus conocimientos y experiencia en materia de contabilidad, auditoría o en ambas. El Presidente de la Comisión de Auditoría será designado de entre los Consejeros Independientes que formen parte de ella. La Comisión de Auditoría se reunirá, al menos una vez al trimestre y todas las veces que resulte oportuno, previa convocatoria de su Presidente, por decisión propia o respondiendo a la solicitud de dos (2) de sus miembros, del Presidente el Consejo de Administración, de la Comisión Ejecutiva o, en su caso, del Consejero Delegado de algún directivo de la Sociedad e incluso disponer que comparezca sin presencia de ningún directivo. La Comisión de Auditoría realizará con carácter anual una memoria conteniendo las actividades realizadas por el mismo. Identiﬁque a los consejeros miembros de la comisión de auditoría que hayan sido designados teniendo en cuenta sus conocimientos y experiencia en materia de contabilidad, auditoría o en ambas e informe sobre la fecha de nombramiento del Presidente de esta comisión en el cargo. Nombres de los consejeros con experiencia DOÑA MARISA PONCELA GARCIA / DON EMILIO NOVELA BERLÍN Fecha de nombramiento del presidente en el cargo 27/07/2023 Comisión de Estrategia y Sostenibilidad Nombre Cargo Categoría DON GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ VOCAL Ejecutivo DON JOSÉ MARÍA DE ORIOL FABRA VOCAL Otro Externo DOÑA MARISA PONCELA GARCIA VOCAL Independiente DON ANTONIO OPORTO DEL OLMO PRESIDENTE Independiente DON JAVIER OLASCOAGA VOCAL Dominical % de consejeros ejecutivos 20,00 % de consejeros dominicales 20,00 % de consejeros independientes 40,00 INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 34 / 73 % de consejeros otros externos 20,00 Explique las funciones que tiene delegadas o atribuidas esta comisión distintas a las que ya hayan sido descritas en el apartado C.1.9, y describa los procedimientos y reglas de organización y funcionamiento de la misma. Para cada una de estas funciones, señale sus actuaciones más importantes durante el ejercicio y cómo ha ejercido en la práctica cada una de las funciones que tiene atribuidas, ya sea en la ley, en los estatutos sociales o en otros acuerdos societarios. Esta comisión se creó en el mes de mayo de 2016 en virtud de lo dispuesto en el artículo 23.3 del Reglamento del Consejo de Administración y se rige de acuerdo al mismo en lo relativo a la designación de sus miembros y al nombramiento de su Presidente y Secretario, a su funcionamiento -y, en particular, en lo referente a la convocatoria de las reuniones, delegación de la representación a favor de otro miembro del comité, constitución, sesiones no convocadas, celebración y régimen de adopción de acuerdos, votaciones por escrito y sin sesión y aprobación de las actas de las reuniones, que están a disposición de todos los miembros del Consejo de Administración. Las funciones de este Comité son consultivas y actúa con la debida coordinación en defensa del interés social, contribuyendo al buen gobierno corporativo de la Sociedad, de conformidad con lo dispuesto en los Estatutos Sociales y en el Reglamento del Consejo. El Comité de Estrategia constituye un comité interno de Talgo y desarrolla su actividad bajo la dirección inmediata del presidente del Consejo de Administración y del Consejero Delegado de la compañía que, además, forma parte del mismo. La Comisión ha realizado las actividades asignadas por la Ley y por las normas que conforman el Sistema de Gobierno Corporativo de la compañía. La Comisión ha ejercido en la práctica sus facultades e informado de las actividades más relevantes en materia de estrategia: • Proporcionar soporte técnico al Consejo de Administración, en relación con la organización y coordinación estratégica de Talgo mediante la difusión, implementación y seguimiento de la estrategia general. • Proporcionar soporte técnico, de información y de gestión, tanto respecto de las funciones de supervisión y seguimiento, como de planiﬁcación de la estrategia de los negocios que corresponde deﬁnir al Consejo de Administración de la Sociedad e impulsar a su Presidente y a su Consejero Delegado y al resto del equipo directivo, permitiéndose así el desarrollo de la Estrategia de negocio de Talgo. • Establecer metodologías, sistemas de análisis, procedimientos de supervisión de decisiones e instrumentos de control, en interés y beneﬁcio de todas las sociedades integradas en el grupo, respetando siempre el ámbito de gestión ordinaria y dirección efectiva que corresponde a los órganos de gobierno y dirección. • Impulsar el establecimiento de normas internas (sobre inversiones y desinversiones, compras, servicios corporativos, etc.) que sirvan de instrumentos de coordinación al servicio e interés de todas las sociedades del Grupo, facilitando en este sentido la supervisión y seguimiento de la toma de decisiones, con el objeto de velar por el cumplimiento de las estrategias y directrices de gestión establecidas por el Consejo de Administración de la Sociedad, como sociedad dominante del Grupo. Por su lado, La Comisión ha ejercido en la práctica sus facultades e informado de las actividades más relevantes en materia de sostenibilidad: • Identiﬁcar y orientar la política, objetivos, buenas prácticas y programas de Sostenibilidad y de responsabilidad social corporativa de la empresa • Velar por el cumplimiento de la legislación existente en materia de sostenibilidad de la Unión Europea, así como las del Gobierno Español y las de los países en los que se realicen operaciones. • Asegurar la adecuada y precisa implantación y gestión de los pilares básicos de la sostenibilidad: derechos humanos, grupos de interés, asuntos relevantes, análisis de materialidad y de las iniciativas de desarrollo sostenible de mayor impacto social y ambiental. • Determinar las pautas, criterios y principios generales que deberán regir la elaboración de la Memoria de Sostenibilidad para su aprobación por el Consejo de Administración y cualquier otra información sobre sostenibilidad contenida en la web corporativa • Proponer al Consejo de Administración la incorporación de la compañía y demás sociedades del Grupo a los índices internacionales de Sostenibilidad de mayor reconocimiento, que permitan mejorar reputación corporativa y establecer marcos de relación con los mercados ﬁnancieros, así como informar, en su caso, de dicha incorporación Comisión de Nombramientos y Retribuciones Nombre Cargo Categoría DON ANTONIO OPORTO DEL OLMO PRESIDENTE Independiente DON FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO VOCAL Dominical DON JOHN CHARLES POPE VOCAL Independiente % de consejeros ejecutivos 0,00 % de consejeros dominicales 33,33 % de consejeros independientes 66,67 INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 35 / 73 % de consejeros otros externos 0,00 Explique las funciones, incluyendo, en su caso, las adicionales a las previstas legalmente, que tiene atribuidas esta comisión, y describa los procedimientos y reglas de organización y funcionamiento de la misma. Para cada una de estas funciones, señale sus actuaciones más importantes durante el ejercicio y cómo ha ejercido en la práctica cada una de las funciones que tiene atribuidas, ya sea en la ley o en los estatutos o en otros acuerdos sociales. 1.- FUNCIONES: Evaluar las competencias, conocimientos y experiencia necesarios en el Consejo de Administración, deﬁnir, en consecuencia, las funciones y aptitudes necesarias en los candidatos que deban cubrir cada vacante, y evaluar el tiempo y dedicación precisos para que puedan desempeñar adecuadamente su cometido. La Comisión realiza las funciones asignadas por la ley y por las normas que conforman el Sistema de Gobierno Corporativo de la compañía: • Evaluación del grado de cumplimiento de los objetivos ﬁjados a la alta dirección del Grupo para el año 2023. • Análisis del sistema retributivo de los miembros del Consejo de Administración. • Propuesta relativa a la aprobación de un nuevo plan de incentivos a largo plazo para los consejeros ejecutivos y los directivos de la compañía. • Análisis de la estructura actual de directivos de la compañía. Plan de actuación y propuestas para su desarrollo y para el refuerzo de determinadas áreas. • Elaboración de los informes legalmente requeridos relacionados con la designación de nuevos consejeros por la Junta General de Accionistas y para la designación por cooptación de consejeros para cubrir las vacantes producidas en el seno del Consejo de Administración. • Elevar al Consejo de Administración sugerencias que permitan dar el mejor cumplimiento de la legislación vigente en materia de composición de este órgano de gobierno y del funcionamiento del mismo. • Establecimiento de los objetivos para 2024 de la alta dirección del Grupo. 2.- PROCEDIMIENTOS, REGLAS DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO El Consejo de Administración constituirá con carácter permanente una Comisión de Nombramientos y Retribuciones compuesta por entre tres (3) a cinco (5) miembros, que deberán ser Consejeros Externos. Formarán parte de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones como mínimo dos (2) Consejeros Independientes. Presidente de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones será designado de entre los Consejeros Independientes que formen parte de ella. La designación de miembros de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, así como el nombramiento de su Presidente y su Secretario, se efectuará por el Consejo de Administración por mayoría absoluta. Su renovación se hará en el tiempo, forma y número que decida el Consejo de Administración de la Sociedad. El Secretario de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones podrá ser uno de sus miembros o bien el Secretario o Vicesecretario del Consejo de Administración. En este último caso el Secretario podrá no tener el carácter de miembro de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones. La Comisión de Nombramientos y Retribuciones se reunirá cuantas veces sean necesarias, a juicio de su Presidente, para el ejercicio de sus competencias. También se reunirá cuando lo soliciten, como mínimo, dos (2) de sus miembros. El Presidente del Consejo de Administración y el Consejero Delegado podrán solicitar reuniones informativas de la Comisión de nombramientos y Retribuciones, con carácter excepcional. No obstante lo anterior, la Comisión de Nombramiento y Retribuciones se reunirá cada vez que el Consejo de Administración solicite la emisión de un informe o la aprobación de propuestas en el ámbito de sus competencias y siempre que, a juicio del Presidente de esta comisión, resulte conveniente para el buen desarrollo de sus ﬁnes La Comisión de Nombramientos y Retribuciones quedará válidamente constituida cuando concurran a la reunión, presentes o representados, la mayoría de sus miembros. Los acuerdos se adoptarán por mayoría absoluta de los Consejeros concurrentes (presentes o representados) a la sesión, siendo dirimente el voto del Presidente en caso de empate en la votación. Asimismo, cualquier Consejero de la Sociedad podrá solicitar de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones que tome en consideración, por su idoneidad, potenciales candidatos para cubrir vacantes de Consejero. C.2.2 Complete el siguiente cuadro con la información relativa al número de consejeras que integran las comisiones del consejo de administración al cierre de los últimos cuatro ejercicios: Número de consejeras Ejercicio 2023 Ejercicio 2022 Ejercicio 2021 Ejercicio 2020 Número % Número % Número % Número % Comisión de Auditoria 1 33,33 1 33,33 0 0,00 0 0,00 INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 36 / 73 Número de consejeras Ejercicio 2023 Ejercicio 2022 Ejercicio 2021 Ejercicio 2020 Número % Número % Número % Número % Comisión de Estrategia y Sostenibilidad 1 20,00 1 20,00 0 0,00 0 0,00 Comisión de Nombramientos y Retribuciones 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 C.2.3 Indique, en su caso, la existencia de regulación de las comisiones del consejo, el lugar en que están disponibles para su consulta, y las modiﬁcaciones que se hayan realizado durante el ejercicio. A su vez, se indicará si de forma voluntaria se ha elaborado algún informe anual sobre las actividades de cada comisión. La Comisión de Auditoría, la de Nombramientos y Retribuciones y la de Estrategia y Sostenibilidad disponen de una regulación especíﬁca incluida dentro del Reglamento del Consejo de Administración que se encuentra a disposición de los interesados en la página web de la Sociedad: www.talgo.com > inversores > Gobierno Corporativo > Reglamentos internos INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 37 / 73 D. OPERACIONES VINCULADAS Y OPERACIONES INTRAGRUPO D.1. Explique, en su caso, el procedimiento y órganos competentes para la aprobación de operaciones con partes vinculadas e intragrupo, indicando los criterios y reglas generales internas de la entidad que regulen las obligaciones de abstención de los consejero o accionistas afectados y detallando los procedimientos internos de información y control periódico establecidos por la sociedad en relación con aquellas operaciones vinculadas cuya aprobación haya sido delegada por el consejo de administración. El artículo 40 del Reglamento del Consejo de Administración dispone que: El Consejo de Administración conocerá de las operaciones que la Sociedad realice, directa o indirectamente, con Consejeros, con accionistas signiﬁcativos o representados en el consejo o con personas a ellos vinculadas. La realización de dichas operaciones o transacciones requerirá la autorización del Consejo de Administración, previo informe favorable de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, que deberá ser aprobada con el voto favorable de, al menos, el ochenta por ciento (80%) de los Consejeros, presentes o representados, en la referida reunión. Los Consejeros a los que afecten las mencionadas operaciones, además de no ejercer ni delegar su derecho de voto, deberán ausentarse de la sala de reuniones mientras el Consejo de Administración delibera y vota sobre ella. La autorización prevista en el apartado anterior no será precisa, sin embargo, cuando se reﬁera a operaciones que cumplan simultáneamente las tres condiciones siguientes: (i) Que se realicen en virtud de contratos cuyas condiciones estén básicamente estandarizadas y se apliquen habitualmente a los clientes que contraten el tipo de producto o servicio de que se trate. (ii) Que se realicen a precios o tarifas establecidos con carácter general por quien actúe como suministrador del bien o servicio del que se trate o, cuando las operaciones se reﬁeran a bienes o servicios en los que no existen tarifas establecidas, en condiciones habituales de mercado, semejantes a las aplicadas en relaciones comerciales mantenidas con clientes de similares características. (iii) Que su cuantía no supere el uno por ciento (1%) de los ingresos anuales de la Sociedad. Si se cumplen estas condiciones, los Consejeros afectados no estarán obligados a informar de dichas operaciones ni a recabar preventivamente al consejo su autorización. Las indicadas operaciones se valorarán desde el punto de vista de la igualdad de trato y de las condiciones de mercado, y se recogerán en el informe anual de gobierno corporativo y en la información pública periódica en los términos previstos en la normativa aplicable. Excepcionalmente, cuando razones de urgencia así lo aconsejen, las operaciones vinculadas podrán autorizarse, en su caso, por la Comisión Ejecutiva, con posterior ratiﬁcación del Consejo de Administración. D.2. Detalle de manera individualizada aquellas operaciones signiﬁcativas por su cuantía o relevantes por su materia realizadas entre la sociedad o sus entidades dependientes y los accionistas titulares de un 10 % o más de los derechos de voto o representados en el consejo de administración de la sociedad, indicando cuál ha sido el órgano competente para su aprobación y si se ha abstenido algún accionista o consejero afectado. En caso de que la competencia haya sido de la junta, indique si la propuesta de acuerdo ha sido aprobada por el consejo sin el voto en contra de la mayoría de los independientes: Nombre o denominación social del accionista o de cualquiera de sus sociedades dependientes % Participación Nombre o denominación social de la sociedad o entidad dependiente Importe (miles de euros) Órgano que la ha aprobado Identiﬁcación del accionista signiﬁcativo o consejero que se hubiera abstenido La propuesta a la junta, en su caso, ha sido aprobada por el consejo sin el voto en contra de la mayoría de independientes Sin datos INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 38 / 73 Nombre o denominación social del accionista o de cualquiera de sus sociedades dependientes Naturaleza de la relación Tipo de la operación y otra información necesaria para su evaluación Sin datos D.3. Detalle de manera individualizada las operaciones signiﬁcativas por su cuantía o relevantes por su materia realizadas por la sociedad o sus entidades dependientes con los administradores o directivos de la sociedad, incluyendo aquellas operaciones realizadas con entidades que el administrador o directivo controle o controle conjuntamente, e indicando cuál ha sido el órgano competente para su aprobación y si se ha abstenido algún accionista o consejero afectado. En caso de que la competencia haya sido de la junta, indique si la propuesta de acuerdo ha sido aprobada por el consejo sin el voto en contra de la mayoría de los independientes: Nombre o denominación social de los administradores o directivos o de sus entidades controladas o bajo control conjunto Nombre o denominación social de la sociedad o entidad dependiente Vínculo Importe (miles de euros) Órgano que la ha aprobado Identiﬁcación del accionista signiﬁcativo o consejero que se hubiera abstenido La propuesta a la junta, en su caso, ha sido aprobada por el consejo sin el voto en contra de la mayoría de independientes Sin datos Nombre o denominación social de los administradores o directivos o de sus entidades controladas o bajo control conjunto Naturaleza de la operación y otra información necesaria para su evaluación Sin datos INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 39 / 73 D.4. Informe de manera individualizada de las operaciones intragrupo signiﬁcativas por su cuantía o relevantes por su materia realizadas por la sociedad con su sociedad dominante o con otras entidades pertenecientes al grupo de la dominante, incluyendo las propias entidades dependientes de la sociedad cotizada, excepto que ninguna otra parte vinculada de la sociedad cotizada tenga intereses en dichas entidades dependientes o éstas se encuentren íntegramente participadas, directa o indirectamente, por la cotizada. En todo caso, se informará de cualquier operación intragrupo realizada con entidades establecidas en países o territorios que tengan la consideración de paraíso ﬁscal: Denominación social de la entidad de su grupo Breve descripción de la operación y otra información necesaria para su evaluación Importe (miles de euros) Sin datos D.5. Detalle de manera individualizada las operaciones signiﬁcativas por su cuantía o relevantes por su materia realizadas por la sociedad o sus entidades dependientes con otras partes vinculadas que lo sean de conformidad con las Normas Internacionales de Contabilidad adoptadas por la UE, que no hayan sido informadas en los epígrafes anteriores. Denominación social de la parte vinculada Breve descripción de la operación y otra información necesaria para su evaluación Importe (miles de euros) Sin datos D.6. Detalle los mecanismos establecidos para detectar, determinar y resolver los posibles conﬂictos de intereses entre la sociedad y/o su grupo, y sus consejeros, directivos, accionistas signiﬁcativos u otras partes vinculadas. El Reglamento del Consejo de Administración en su artículo 31 establece que los Consejeros deberán desempeñar el cargo con la lealtad de un ﬁel representante, obrando de buena fe y en el mejor interés social de la Sociedad. A tal efecto, los Consejeros deberán cumplir las obligaciones impuestas por la Ley y, en particular, tendrán, entre otras, las siguientes obligaciones y prohibiciones: (i) Los Consejeros no podrán realizar, en beneﬁcio propio o de personas a ellos vinculadas, inversiones u operaciones ligadas a los bienes de la Sociedad de las que hayan tenido conocimiento con ocasión del ejercicio del cargo, cuando dichas operaciones hubieran sido ofrecidas a la Sociedad, o hacer uso de los activos sociales, incluida la información conﬁdencial de la Sociedad, con ﬁnes privados, ni podrán aprovecharse de las oportunidades de negocio de la Sociedad. (ii) Ningún Consejero, ni persona vinculada a éste, podrá desarrollar actividades por cuenta propia o cuenta ajena que entrañen una competencia efectiva, sea actual o potencial, con la Sociedad o que, de cualquier otro modo, le sitúe en un conﬂicto permanente con los intereses de la Sociedad. Asimismo, el Consejero no podrá desempeñar cargos ni prestar servicios en entidades competidoras de la Sociedad o de sus participadas o que tengan el mismo, análogo o complementario género de actividad que constituya el objeto social, salvo autorización expresa de la Sociedad, mediante acuerdo de la Junta General. (iii) Los Consejeros deberán abstenerse de participar en la deliberación y votación de acuerdos o decisiones en las que él o una persona vinculada tenga un conﬂicto de intereses, directo o indirecto, salvo aquellos acuerdos o decisiones que le afecten en su condición de administrador, tales como su designación o revocación para cargos en el Consejo de Administración u otros de análogo signiﬁcado. (iv) Los Consejeros deberán comunicar al Consejo de Administración cualquier situación de conﬂicto, directo o indirecto, que pudieran tener con el interés de la sociedad. En caso de conﬂicto, el Consejero afectado se abstendrá de intervenir en la operación a que el conﬂicto se reﬁere. El Consejo de Administración de la Sociedad aprobó el Código de Conducta en los Mercados de Valores en el que se creó una Unidad de Cumplimiento y se ﬁjan las reglas, entre otras cosas, para la detección y tratamiento de los conﬂictos de interés. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 40 / 73 D.7. Indique si la sociedad está controlada por otra entidad en el sentido del artículo 42 del Código de Comercio, cotizada o no, y tiene, directamente o a través de sus ﬁliales, relaciones de negocio con dicha entidad o alguna de sus ﬁliales (distintas de las de la sociedad cotizada) o desarrolla actividades relacionadas con las de cualquiera de ellas. [  ] [ √ ] Sí No INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 41 / 73 E. SISTEMAS DE CONTROL Y GESTION DE RIESGOS E.1. Explique el alcance del Sistema de Control y Gestión de Riesgos ﬁnancieros y no ﬁnancieros de la sociedad, incluidos los de naturaleza ﬁscal. De conformidad con lo establecido en el artículo 5.4. del Reglamento del Consejo de Administración y sin perjuicio de las facultades legales atribuidas a este órgano, de manera especíﬁca se establece en su apartado (xiii) que el Consejo de Administración de Talgo, S.A., tiene reservada la competencia para “la determinación de la política de control y gestión de riesgos, incluidos los ﬁscales, y la supervisión de los sistemas internos de información y control”. El Grupo Talgo viene desarrollando actuaciones encaminadas a la mejora del entorno de control y de la gestión de riesgos, existiendo sistemas y metodologías que permiten identiﬁcar, evaluar, gestionar, controlar y mitigar los riesgos que a los que se enfrenta (operativos, tecnológicos, ﬁnancieros, legales, ﬁscales, reputacionales). La gestión de los riesgos es un proceso continuo que se realiza en todos los niveles de la organización y en todas las sociedades del Grupo a través de diferentes procedimientos, siendo el principal de ellos la estructura de niveles de supervisión conﬁgurados en las políticas aprobadas por el Consejo de Administración. Por tanto, siendo el Consejo de Administración el que tiene atribuida la responsabilidad del mantenimiento del sistema de control interno del Grupo Talgo, materializa esto en un seguimiento y control de los riesgos relevantes del Grupo y en la aprobación de las acciones encaminadas a mejorar las políticas y procedimientos existentes. Por su parte, la Comisión de Auditoría realiza una revisión periódica de los sistemas de control interno y gestión de riesgos, asegurándose de que éstos funcionen adecuadamente. El control interno forma parte del Sistema de Gestión de Riesgos Corporativos del Grupo Talgo, siendo los componentes básicos del sistema los siguientes: a) Entorno de control El Grupo Talgo considera prioritario el mantenimiento de un entorno de control en su organización, constituyendo la base de todos los demás elementos de control interno, aportando disciplina y estructura. La ﬁlosofía y estilo de Dirección potencia constantemente una cultura de control interno dentro de la organización. La Alta Dirección se encarga del diseño y revisión de la estructura organizativa, la deﬁnición de líneas de responsabilidad y autoridad con una adecuada distribución y segregación de tareas y funciones, así como de que existan procedimientos suﬁcientes para su correcta difusión y entendimiento. b) Evaluación periódica de los principales riesgos Durante el ejercicio 2023 los riesgos evaluados con cobertura adecuada han sido los detallados en el apartado E3. c) Actividades de control El Grupo Talgo (por medio de los órganos responsables del sistema de control interno) diseña e implanta las actividades de control para reducir los riesgos detectados, estas actividades, son comunicadas de forma que son comprendidas por los empleados y desarrolladas de forma adecuada. Todos los controles se diseñan con el objetivo de prevenir, detectar, mitigar, compensar y corregir el impacto potencial de los riesgos con la antelación necesaria, para ello se diseñan controles preventivos, detectivos así como manuales y automáticos. La función de control y gestión de riesgos está articulada en torno a dos líneas básicas de defensa, que presentan roles y responsabilidades diferenciadas. Estas líneas son las siguientes: - Las unidades organizativas que asumen riesgos en el desarrollo ordinario de sus actividades. Son los propietarios de los riesgos y los responsables de su identiﬁcación, detección y mitigación. - La Comisión de Auditoría y la Dirección de Auditoría Interna, encargada, principalmente, de asegurar el buen funcionamiento del sistema de control y gestión de riesgos, deﬁnir el marco normativo y metodológico y realizar el seguimiento periódico y control global de los riesgos del Grupo y supervisar la eﬁciencia de los controles de riesgos establecidos. d) Información y comunicación Los sistemas de información están diseñados para facilitar los datos requeridos internos y externos que puedan tener impacto en la organización. Estos sistemas recogen, procesan y distribuyen la información necesaria a los usuarios para realizar correctamente sus funciones. e) Supervisión, organización y responsabilidades en su gestión. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 42 / 73 El Grupo Talgo considera fundamental mantener un sistema de supervisión con el ﬁn de conocer el nivel de funcionamiento del sistema de control interno y mantener actualizado el mapa de riesgos. E.2. Identiﬁque los órganos de la sociedad responsables de la elaboración y ejecución del Sistema de Control y Gestión de Riesgos ﬁnancieros y no ﬁnancieros, incluido el ﬁscal. Tal y como se ha descrito en el apartado anterior, el Consejo de Administración tiene reservada la competencia para “la determinación de la política de control y gestión de riesgos, incluidos los ﬁscales, y la supervisión de los sistemas internos de información y control”, tal y como se establece en el Reglamento del Consejo de Administración de Talgo, S.A. Por su parte, la Comisión de Auditoría, a través de las funciones que le corresponden en relación con los sistemas de información y control interno, es la encargada de supervisar la elaboración y control de la información ﬁnanciera en general y de todos los procedimientos implantados con ese ﬁn en particular, así como de supervisar la función de auditoría interna y las relaciones con el auditor externo con el ﬁn de velar por su independencia y procurar una opinión limpia de auditoría, entre otras funciones. Igualmente, es una competencia especíﬁca de esta Comisión la de revisar periódicamente los sistemas de control interno y gestión de riesgos, para que los principales riesgos se identiﬁquen, gestionen y den a conocer adecuadamente. Igualmente, dentro de sus principales actividades ,están el velar por la independencia y eﬁcacia de los sistemas de control interno (proponiendo la selección, nombramiento, reelección y cese del responsable de la dirección de auditoría interna); recibir información periódica sobre sus actividades y veriﬁcar que la Alta Dirección tiene en cuenta las conclusiones y recomendaciones de sus informes. Asimismo, la Auditoría Interna del Grupo Talgo cuenta entre sus objetivos el aseguramiento y control de los riesgos a los que se enfrenta el Grupo y a tal efecto participa en el examen y evaluación de los sistemas y procedimientos de control y mitigación de los riesgos. El Grupo Talgo desarrolla las labores de auditoría interna con personal propio y cuando se requiere con asesoramiento externo, que, bajo la supervisión de la Comisión de Auditoría, vela por el buen funcionamiento de los sistemas de información y control interno. Por último, cabe destacar la involucración directa y permanente de los diferentes departamentos de las sociedades del Grupo, así como sus direcciones y, en último término, el Comité de Dirección, en el funcionamiento de los procedimientos y herramientas de análisis y gestión de los riesgos especíﬁcos asociados a las actividades del Grupo Talgo, tanto en la ejecución de cada proyecto, como en las fases previas al mismo. E.3. Señale los principales riesgos, ﬁnancieros y no ﬁnancieros, incluidos los ﬁscales y en la medida que sean signiﬁcativos los derivados de la corrupción (entendidos estos últimos con el alcance del Real Decreto Ley 18/2017), que pueden afectar a la consecución de los objetivos de negocio. El Grupo está expuesto a distintos riesgos inherentes en los distintos países en los que opera que pueden impedir lograr sus objetivos. Por ello, Talgo tiene implantado un modelo de gestión de riesgos, aprobado y monitorizado por la Comisión de Auditoría , de aplicación a todas las ﬁliales y establecimientos permanentes en todos los países donde desarrolla su actividad que se ocupa de que los principales riesgos estén, identiﬁcados, valorados y priorizados y, por otro lado, de establecer los mecanismos y principios básicos para lograr un nivel de riesgo que permita: (i) un crecimiento sostenible del negocio, (ii) proteger la reputación del Grupo y fomentar las buenas prácticas de Gobierno Corporativo y (iii) entregar un producto y prestar un servicio de calidad en todas aquellas geografías en las que operan los trenes y maquinas auxiliares Talgo. Los riesgos a los que se enfrenta el Grupo Talgo en el desarrollo de su actividad pueden caliﬁcarse en: Riesgos estratégicos, del entorno y regulatorios Son riesgos inherentes al sector en el que opera el Grupo Talgo y están ligados a pérdidas de valor derivadas de factores externos, ciclos económicos, conﬂicto bélico y su impacto en la cadena de suministro, cambios en los patrones de demanda y estructuras del mercado. Las actividades que desarrolla el Grupo Talgo están afectadas principalmente por los siguientes riesgos: - Riesgo país - Retrasos en el desarrollo de proyectos de infraestructuras - Variaciones en el marco regulatorio y socio político - Evolución de la demanda - Riesgo de Pandemia - Riesgo inﬂacionario - Riesgo geopolíticos - Riesgo de cadena de suministro Riesgos ﬁnancieros y ﬁscales El Grupo Talgo está sometido a los riesgos derivados de la volatilidad de los tipos de interés, tipos de cambio, precio, crédito, así como de los movimientos de otras variables ﬁnancieras que pueden afectar negativamente a la liquidez del Grupo. Una gestión prudente del riesgo de liquidez implica el mantenimiento de suﬁciente efectivo, la disponibilidad de ﬁnanciación mediante un importe suﬁciente de facilidades de crédito comprometidas y tener capacidad para liquidar posiciones de mercado. La Dirección del Grupo realiza un seguimiento periódico de las previsiones de liquidez del Grupo en función de los ﬂujos de efectivo esperados tanto a corto como a largo plazo. El Grupo mantiene suﬁciente efectivo para hacer frente a sus necesidades de liquidez. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 43 / 73 El Grupo opera con una cartera de clientes que en su mayoría pertenecen al sector público ferroviario, por la que el indicio de riesgo de crédito derivado de la solvencia o del retraso en los pagos de dichos clientes es bajo. No obstante, desde la Dirección del Grupo Talgo este riesgo se considera un aspecto clave en la gestión diaria del negocio, centrando los esfuerzos en una adecuada supervisión y control de la evolución de las cuentas a cobrar y la morosidad. El riesgo de crédito comprende las posibles pérdidas derivadas del incumplimiento de pago de las obligaciones dinerarias o cuantiﬁcables de una contraparte a la que el Grupo Talgo ha otorgado crédito neto y está pendiente de liquidación o cobro. El riesgo de contrapartida recoge el posible incumplimiento de las obligaciones adquiridas por una contraparte en los contratos comerciales, generalmente establecidos a largo plazo. Los recursos ajenos emitidos a tipos variables exponen al Grupo Talgo a riesgo de tipo de interés de los ﬂujos de efectivo, para ello la Dirección del grupo pone en funcionamiento políticas para la gestión del riesgo de tipo de interés, negociando contratos de ﬁnanciación a tipo de interés ﬁjo. Asimismo, está expuesto a posibles modiﬁcaciones de los marcos regulatorios ﬁscales y a incertidumbres por posibles diferencias interpretativas de la legislación tributaria vigente, en concreto en aquellos casos en que la doctrina existente en relación a ciertos temas es escasa ó dispar. Para mitigar el mismo cuenta internamente con personal cualiﬁcado así como con el asesoramiento externo de despachos de primer nivel en todos los países en los que está establecido. Riesgo de Seguridad de la información El Grupo Talgo está expuesto a la ocurrencia de actos criminales y fraudulentos de naturaleza cibernética que dirigidos o no contra cualquiera de las sociedades del Grupo, puedan afectar a sus activos. Riesgos de Cumplimiento El Grupo Talgo está expuesto al riesgo de cumplimiento, que comprende el coste asociado a las posibles sanciones por incumplimiento de normas y legislaciones, o aquellas sanciones derivadas de la materialización de eventos operacionales (daños medioambientales, daños a terceras personas, ﬁltración de información conﬁdencial, salud, higiene y seguridad en el trabajo, etc.) ó el incumplimiento de las políticas y procedimientos internos. La Unidad de Cumplimiento del Grupo vela de forma proactiva por el funcionamiento eﬁcaz del sistema de cumplimiento del Grupo. Riesgos de Responsabilidad Penal Las reformas del artículo 31 bis del Código Penal, que tuvieron lugar en 2010, 2015 y la más reciente en 2023 sobre delitos contra la libertad sexual, establecen la responsabilidad penal de las personas jurídicas. En este contexto, el Grupo Talgo podría ser responsable en España por los determinados delitos que pudieran cometer sus administradores, ejecutivos o empleados en el ejercicio de sus funciones y en interés del Grupo. Para prevenir la materialización de este riesgo, el Grupo Talgo implantó hace unos años un Modelo de Prevención de Delitos, así como una Política anticorrupción y antifraude introduciendo las medidas necesarias para evitar la comisión de delitos en su ámbito empresarial y para eximir de la responsabilidad a las distintas compañías que conforman el Grupo. E.4. Identiﬁque si la entidad cuenta con niveles de tolerancia al riesgo, incluido el ﬁscal. Tomando en consideración los objetivos estratégicos del Grupo Talgo y las líneas estratégicas para su consecución, el Consejo de Administración aprueba el nivel y tipo de riesgo que Talgo esta dispuesta a asumir en la consecución de sus objetivos estratégicos así como el nivel de tolerancia permitido. Para ello se establecen una serie de premisas básicas fundamentales que caracterizan el comportamiento objetivo del Grupo Talgo y son transversales en la organización. Todo ello se recoge en la Política de Riesgos y controles y la política ﬁscal entre otras, y están ligadas con la solvencia, la liquidez y la solidez de los resultados. El Grupo mantiene un sistema de gestión de riesgos para abordar las diﬁcultades en la gestión de los distintos proyectos que acomete, que comienza en la selección de proyectos y posterior elaboración de la oferta y que permite la identiﬁcación y la gestión de los diferentes riesgos a los que se enfrenta en el curso normal de sus operaciones. Los resultados de esta evaluación de riesgos son los que se presentan al Comité de Auditoría y Consejo de Administración para la toma de decisiones sobre presentación de ofertas o ﬁnalización del proceso. El equipo de proyecto coordinado por el gerente de proyecto se ocupará de deﬁnir las acciones en relación con los riesgos y controlará los mismos hasta la ﬁnalización del proyecto. E.5. Indique qué riesgos, ﬁnancieros y no ﬁnancieros, incluidos los ﬁscales, se han materializado durante el ejercicio. Durante el ejercicio 2023 los principales riesgos materializados han sido los relacionados con la alta volatilidad de los tipos de interés con impacto principalmente en los gastos ﬁnancieros, la inestabilidad geopolítica internacional con impactos principalmente relacionados con la cadena de suministro y la volatilidad de precios, todo ello en línea con lo indicado en la memoria de las cuentas anuales del ejercicio 2023. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 44 / 73 E.6. Explique los planes de respuesta y supervisión para los principales riesgos de la entidad, incluidos los ﬁscales, así como los procedimientos seguidos por la compañía para asegurar que el consejo de administración da respuesta a los nuevos desafíos que se presentan. 1. Riesgos de carácter ﬁnanciero La Dirección Económico- Financiera del Grupo identiﬁca evalúa y cubre los riesgos ﬁnancieros estableciendo políticas para la gestión del riesgo global, así como para áreas concretas, como riesgo de tipo de cambio, riesgo de tipo de interés, riesgo de liquidez, empleo de derivados y no derivados, inversión del excedente de liquidez , desviaciones de los presupuestos de los proyectos y riesgos ﬁscales. a) Riesgo de mercado Las diversas sociedades del Grupo Talgo operan en el ámbito internacional y, por tanto, están expuestas a riesgos de tipo de cambio por operaciones con divisas. Para controlar el riesgo de tipo de cambio que surge en transacciones comerciales futuras, y activos y pasivos reconocidos, las sociedades del Grupo suscriben contratos de coberturas de divisa, si bien la mayoría de las operaciones se realizan en la moneda funcional euro. El objetivo de dichas coberturas es tratar de eludir el impacto de las variaciones en las divisas en los diferentes contratos ﬁrmados, de forma que los resultados del Grupo sean ﬁel reﬂejo de su actividad industrial y de servicios. b) Riesgo de crédito La mayoría de las cuentas a cobrar y de los trabajos en curso , corresponden a varios clientes situados en distintos países. En la mayoría de los casos, los contratos incluyen pagos a medida que se avanza en el desarrollo del proyecto. Es práctica habitual que el Grupo asegure ciertos riesgos de resolución o impago de los contratos de exportación, mediante contratación de pólizas de seguro a la exportación, cartas de crédito documentario de acuerdo con las normas del Consenso OCDE para este tipo de instrumentos. La decisión de realizar o no la cobertura, se toma en función del tipo de cliente y del país en que opera. c) Riesgo de liquidez La Dirección del Grupo realiza un seguimiento periódico de las previsiones de liquidez del Grupo en función de los ﬂujos de efectivo esperados tanto a corto como a largo plazo. El Grupo mantiene suﬁciente efectivo para hacer frente a sus necesidades de liquidez. Se buscan y seleccionan oportunidades de negocio con el mayor nivel posible de autoﬁnanciación, dentro de las condiciones existentes en los mercados, para cada uno de los contratos. En los proyectos de fabricación, cuyo periodo de ejecución medio es de aproximadamente tres a cinco años, los hitos de facturación y la ejecución de los trabajos pueden no estar alineados en el tiempo, lo cual supone un consumo de recursos ﬁnancieros que se gestiona con las fuentes de ﬁnanciación oportunas. d) Riesgo de tipo de interés de los ﬂujos de efectivo y del valor razonable El riesgo de tipo de interés del Grupo surge de los recursos ajenos a largo plazo. Los recursos ajenos emitidos a tipos variables exponen al Grupo a riesgo de tipo de interés de los ﬂujos de efectivo, para ello la Dirección del grupo pone en funcionamiento políticas para la gestión del riesgo de tipo de interés como coberturas de tipo de interés o swaps, así como la negociación de la ﬁnanciación a tipos de interés ﬁjos. e) Riesgo derivado de las desviaciones sobre los presupuestos de los proyectos Las desviaciones sobre los presupuestos de los proyectos que sirvieron de base para la preparación de las respectivas ofertas, se analizan y controlan a través de la utilización de un sistema de información detallado de cada una de las partidas de coste, que compara permanentemente el presupuesto de dichas partidas con la realidad de la situación de costes de cada proyecto. De esta manera, durante la vida de los proyectos, se lleva a cabo un seguimiento continuo de estos datos a través de un proceso interno creado al efecto, en el que intervienen cada uno de los departamentos implicados en cada uno de los proyectos. f) Riesgos ﬁscales Es creciente la sensibilidad del Grupo hacia la correcta gestión del riesgo ﬁscal dada la trascendencia que un tratamiento incorrecto del mismo puede tener desde un punto de vista ﬁnanciero, reputacional y de gobierno corporativo. El Grupo dispone de un adecuado sistema para abordar el correcto análisis de riesgos ﬁscales que le permita identiﬁcar, evaluar y mitigar los mismos. Este análisis se realiza considerando, por un lado, las distintas tipologías de riesgos a gestionar y por otro, donde puede ubicarse el riesgo dentro del Grupo, teniendo en cuenta que en numerosos departamentos de la misma se toman decisiones con trascendencia ﬁscal. La gestión de los riesgos ﬁscales requiere el control efectivo de los mismos, tanto para su detección, como para la implantación de mecanismos para su mitigación; considerando la trascendencia que la mitigación del riesgo tiene. 2. Sistema de gestión de calidad y medioambiente En la realización de nuestras actividades, se da prioridad a la mejora de la eﬁcacia de nuestros sistemas de gestión de manera sostenible, segura y con la calidad que permita alcanzar la máxima satisfacción de nuestros clientes, empleados y proveedores. Los principios por los que se rigen estas actividades quedan recogidos a través de nuestras políticas de calidad, prevención y medioambiente, que están alineadas con las normas ISO 9001, ISO 14001 e IRIS. 3. Fiabilidad de la información ﬁnanciera En el apartado F se detalla el sistema de control interno de la información ﬁnanciera (SCIIF). 4. Otros procedimientos de carácter preventivo Sistema de prevención de riesgos laborales En todas las actividades se han implantado sistemas de prevención de riesgos laborales acordes a los requisitos de la Ley 31/1995 y su normativa de desarrollo. Modelo de Prevención y Detección de Delitos Durante el año 2023 el Grupo Talgo ha continuado consolidando el Modelo de Prevención de Delitos tal y como se establece en el artículo 31 bis del Código Penal reformado tras la aprobación de la Ley Orgánica 5/2010, de 22 de junio. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 45 / 73 F. SISTEMAS INTERNOS DE CONTROL Y GESTIÓN DE RIESGOS EN RELACIÓN CON EL PROCESO DE EMISIÓN DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA (SCIIF) Describa los mecanismos que componen los sistemas de control y gestión de riesgos en relación con el proceso de emisión de información ﬁnanciera (SCIIF) de su entidad. F.1. Entorno de control de la entidad. Informe, señalando sus principales características de, al menos: F.1.1 Qué órganos y/o funciones son los responsables de: (i) la existencia y mantenimiento de un adecuado y efectivo SCIIF; (ii) su implantación; y (iii) su supervisión. De conformidad con lo establecido en los Estatutos sociales y con los Reglamentos que los desarrollan, los órganos responsables son: (i) el Consejo de Administración, (ii) la Dirección del Grupo y (iii) la Comisión de Auditoría con el apoyo del departamento de Auditoría Interna. El Consejo de Administración de Talgo es el órgano responsable de la existencia y mantenimiento de un adecuado y efectivo SCIIF. La Comisión de Auditoría, asumiendo las competencias delegadas por el Consejo de Administración, es el órgano responsable de supervisar el proceso de elaboración y presentación de la información ﬁnanciera regulada y la eﬁcacia del control interno del Grupo, los servicios de auditoría interna, y los sistemas de gestión de riesgos, así como de discutir con los auditores de cuentas o sociedades de auditoría las debilidades signiﬁcativas del sistema de control interno detectadas en el desarrollo de la auditoría. El área de Auditoría Interna tiene encomendada por parte de la Comisión de Auditoría, la supervisión eﬁcaz del Sistema de Control Interno sobre la Información Financiera (SCIIF), mediante el ejercicio de una función de gobierno, única e independiente, alineada con las normas y estándares de calidad profesionales, que contribuya al buen gobierno corporativo y a asegurar que la información ﬁnanciera haya sido elaborada con ﬁabilidad. La Dirección del Grupo, y en especial la Dirección Económico- Financiera, es el área responsable del diseño, implantación y mantenimiento en el tiempo de un adecuado y efectivo sistema de control interno sobre la información ﬁnanciera. F.1.2 Si existen, especialmente en lo relativo al proceso de elaboración de la información ﬁnanciera, los siguientes elementos: · Departamentos y/o mecanismos encargados: (i) del diseño y revisión de la estructura organizativa; (ii) de deﬁnir claramente las líneas de responsabilidad y autoridad, con una adecuada distribución de tareas y funciones; y (iii) de que existan procedimientos suﬁcientes para su correcta difusión en la entidad: De acuerdo con lo establecido en el Reglamento del Consejo de Administración, la Comisión de Nombramientos y Retribuciones es responsable, entre otras funciones, de analizar el proceso que permita la sucesión ordenada del Presidente y del Consejero Delegado, cuyo nombramiento es responsabilidad del Consejo, e informar sobre el nombramiento o destitución de los directivos con dependencia inmediata del Consejero Delegado. Por su parte, el Consejero Delegado, con la participación de la Directora de Recursos Humanos en su función de asesoramiento al Consejero Delegado, es el responsable de ﬁjar la estructura organizativa relativa a la primera línea de reporte de la organización (los directivos bajo su dependencia). A su vez estos son los responsables de cada área, los encargados de ﬁjar los cambios en la estructura organizativa bajo su dependencia inmediata, previa autorización del Consejero Delegado y asesoramiento de la Directora de Recursos Humanos. El departamento de Compensación, perteneciente a la Dirección de Recursos Humanos evalúa periódicamente la clasiﬁcación y descripción de todos los puestos de trabajo del Grupo, con el objetivo de mantener una adecuada segregación de funciones, evitar duplicidades y mejorar la coordinación de los distintos departamentos, lo que redunda en una mejor eﬁciencia de la operativa del Grupo Talgo. A través de los sistemas de información del Grupo Talgo todos los empleados pueden acceder al organigrama actualizado. En lo que respecta al ámbito del SCIIF, en los procesos determinados como críticos de cara a la generación de información ﬁnanciera, se encuentran deﬁnidas las principales tareas y controles a realizar y sus responsables de ejecución y supervisión, de forma que las líneas de responsabilidad y autoridad quedan claramente deﬁnidas. Adicionalmente, para estos procesos se encuentra documentada la segregación de funciones de las tareas consideradas incompatibles. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 46 / 73 · Código de conducta, órgano de aprobación, grado de difusión e instrucción, principios y valores incluidos (indicando si hay menciones especíﬁcas al registro de operaciones y elaboración de información ﬁnanciera), órgano encargado de analizar incumplimientos y de proponer acciones correctoras y sanciones: El Grupo Talgo posee un Código de Conducta aprobado por el Consejo de Administración, que incorpora los valores éticos que han de regir todas las actividades que se realicen, el cual incluye aquellos principios y valores que rigen la responsabilidad ﬁnanciera en cuanto al registro de las operaciones, la elaboración ﬁnanciera y el cumplimiento de la normativa aplicable. El control de aplicación del código de conducta corresponde a la unidad de cumplimiento, que velará por el cumplimiento del mismo. Este código ha sido difundido por todo el Grupo fomentando durante el ejercicio formaciones presenciales y on-line del mismo. Se encuentra disponible en la intranet del Grupo, así como en la página web www.talgo.com Asimismo Talgo cuenta con un Canal de denuncias, ó Canal ético, gestionado por una empresa externa que en coordinación con los miembros de la Unidad de cumplimiento analiza las posibles infracciones que hayan sido comunicadas , proponiendo si fuera oportuno la aplicación del régimen disciplinario aplicable a tal efecto. Adicionalmente, Talgo, S.A., como entidad dominante de otras sociedades, tiene aprobado un código de conducta para la gestión y control de la información privilegiada, la comunicación transparente de la información relevante, la realización de operaciones de autocartera y la detección y tratamiento de los conﬂictos de interés, así como imponiendo ciertas obligaciones, limitaciones y prohibiciones a las personas afectadas, los iniciados y los gestores de autocartera. · • Canal de denuncias, que permita la comunicación a la comisión de auditoría de irregularidades de naturaleza ﬁnanciera y contable, en adición a eventuales incumplimientos del código de conducta y actividades irregulares en la organización, informando, en su caso, si éste es de naturaleza conﬁdencial y si permite realizar comunicaciones anónimas respetando los derechos del denunciante y del denunciado. El Grupo Talgo cuenta con canales especíﬁcos para que los trabajadores puedan comunicar cualquier circunstancia irregular que pueda afectar al desempeño de su trabajo. Adicionalmente, tiene externalizado, a través de una empresa independiente especializada en este área, la gestión del "Canal ético" ó " Canal de denuncias", de cara a dotarlo de mayor independencia para la comunicación a la Unidad de Cumplimiento de posibles irregularidades de potencial transcendencia. El remitente de dicha comunicación tiene la posibilidad de identiﬁcarse o bien comunicar la misma de manera anónima, el sistema garantiza la conﬁdencialidad y protección de su identidad. La supervisión de estos canales corresponde a la Comisión de Auditoría, quién a través de la Unidad de cumplimiento, es informada periódicamente tanto de la actividad como de las medidas tomadas. En el ejercicio de esta labor de gestión del canal e investigación de denuncias, la Unidad de cumplimiento reúne a las Direcciones de Recursos Humanos, Auditoría Interna y a la Asesoría Jurídica y Laboral, en la medida que concluye que existen labores a realizar que entran dentro de sus áreas de competencia · Programas de formación y actualización periódica para el personal involucrado en la preparación y revisión de la información ﬁnanciera, así como en la evaluación del SCIIF, que cubran al menos, normas contables, auditoría, control interno y gestión de riesgos: El Grupo Talgo dispone de un presupuesto de formación a nivel corporativo y en función de éste se diseña un plan de formación anual. En el marco del mismo, se detectan las necesidades de formación, y se programan las actividades a nivel de cada departamento en base a los requerimientos de cada puesto de trabajo y al calendario formativo de los mismos. Anualmente se realiza una evaluación del desempeño del personal donde se determina un plan de desarrollo y formación individual para cada empleado que se integra en el Plan de formación. Esta formación generalmente es presencial y es impartida por profesionales tanto internos como externos, según sea necesaria la presencia de especialistas en cada área, así como utilizando los medios informáticos puestos a disposición de las personas implicadas, con el ﬁn de que se disponga del acceso a los distintos cursos y seminarios. Adicionalmente, con una periodicidad mínima anual, con el objetivo de mantenerse actualizado ante cambios normativos que puedan afectar a la elaboración de los estados ﬁnancieros se establecen cursos de actualización con especialistas externos. Los miembros del departamento Económico- Financiero mantienen reuniones de actualización con los auditores externos, asesores ﬁscales, auditores internos, para el conocimiento de los principales cambios acaecidos durante el último periodo, abarcando áreas como los principios contables y de información ﬁnanciera, fundamentos de auditoría y fundamentos de control y gestión de riesgos ﬁnancieros. Los indicadores de los programas de formación del departamento Económico-Financiero y otros departamentos del Grupo relacionados con sistemas de control sobre la información ﬁnanciera del Grupo Talgo que dan soporte a los diferentes negocios en el ejercicio 2023 han sido las siguientes: INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 47 / 73 - Cursos relativos a las novedades remisión de los estados ﬁnancieros en soporte informático (ESEF). - Actualizaciones normativa NIIF. - Novedades tributarias 23-24. - Cursos relativos a novedades NIIF (Normas Internacionales de Información Financiera) identiﬁcadas como normas con impacto y cambios más signiﬁcativos en el corto plazo. - Formación especíﬁca en relación al Sistema de Control Interno de la Información Financiera. - Formación especíﬁca del Modelo de Prevención y Detección de Delitos. - Formación en ﬁscalidad española e internacional. Principales novedades. - Formación en control de gestión. - Formación en IT sobre todas las actualizaciones , nuevos módulos de SAP y nuevas herramientas que contribuyen a mejorar el control de la información ﬁnanciera (SAP GRC, Gobierno, Riesgo y Cumplimiento) - Normativa ﬁscal aplicable al Grupo. - Formación en sostenibilidad Los programas de formación se hacen extensivos a los miembros de la organización que se puedan ver afectados por los mismos en el desarrollo de sus funciones. F.2. Evaluación de riesgos de la información ﬁnanciera. Informe, al menos, de: F.2.1 Cuáles son las principales características del proceso de identiﬁcación de riesgos, incluyendo los de error o fraude, en cuanto a:. · Si el proceso existe y está documentado: La identiﬁcación de riesgos en el ámbito de la información ﬁnanciera es un proceso continuo y documentado, llevado a cabo por la Dirección Económico-Financiera en colaboración con la Dirección de Auditoría Interna en el marco del sistema de análisis y gestión de riesgos, que establece frecuencias, metodologías, tipologías de riesgos y otras pautas básicas. Así mismo el Grupo ha contado con asesoramiento externo de auditores y asesores. El Grupo Talgo ha llevado a cabo un análisis de los riesgos de la información ﬁnanciera que pueden afectar a la imagen ﬁel de la información que publica. Para ello, partiendo de los estados ﬁnancieros a cierre, se han identiﬁcado aquellas operaciones y transacciones materiales, determinando los procesos relevantes sobre los que se ha de llevar a cabo un seguimiento y supervisión periódico. A partir de la identiﬁcación y el análisis de los riesgos asociados al logro de los objetivos del reﬂejo de la imagen ﬁel de la información ﬁnanciera del Grupo Talgo, se identiﬁcan los controles implantados así como se determinan qué controles adicionales a implantar. La identiﬁcación de los riesgos de la información ﬁnanciera se lleva a cabo a través del entendimiento del tipo de transacciones llevadas a cabo en la organización, determinando su complejidad y la normativa aplicable, el volumen de las mismas, la importancia cuantitativa de las partidas afectadas, la complejidad de los cálculos, la necesidad de utilizar estimaciones y proyecciones, la aplicación de juicios y se detectan las operaciones inusuales realizadas en el periodo objeto de revisión. · Si el proceso cubre la totalidad de objetivos de la información ﬁnanciera, (existencia y ocurrencia; integridad; valoración; presentación, desglose y comparabilidad; y derechos y obligaciones), si se actualiza y con qué frecuencia: Anualmente se realiza un análisis para identiﬁcar qué áreas o procesos y en que sociedades y localizaciones se generan transacciones relevantes. Este análisis incluye la revisión de los procesos rutinarios de generación de la información ﬁnanciera. Durante el ejercicio se realiza un seguimiento y una actualización de las áreas de riesgo identiﬁcadas, teniendo en cuenta nuevos hechos relevantes acaecidos en el periodo. El proceso cubre la totalidad de objetivos de la información ﬁnanciera, llevándose a cabo las siguientes tareas: 1. Identiﬁcación de los objetivos de control de la información ﬁnanciera por parte de los involucrados en el proceso de generación de información ﬁnanciera. Estos objetivos cubren la totalidad de os objetivos de la información ﬁnanciera: • Existencia y Ocurrencia: Operaciones registradas que no son válidas, por no corresponder al ejercicio o por falta de autorización (del cliente, del responsable con poderes etc.). • Integridad: Operaciones y saldos que debiendo estar registrados no lo están. • Corte de operaciones: Operaciones registradas en distinto periodo devengado. • Registro: Operaciones registradas con errores en la imputación de los datos (importes, etc.). • Valoración: Operaciones (activos, pasivos, gastos, ingresos y compromisos) registradas en las que los importes no son correctos porque la valoración no ha sido adecuada. • Presentación, desglose y comparabilidad: Clasiﬁcaciones y desgloses erróneos en las distintas líneas de los estados ﬁnancieros así como en las notas explicativas adjuntas. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 48 / 73 • Derechos y obligaciones: Operaciones que conlleven el registro de las convenientes provisiones derivadas de la propia operación. 2. Adicionalmente, el Sistema de Control Interno del Grupo Talgo se focaliza en los siguientes objetivos, adicionales al objetivo de la obtención de una información ﬁnanciera ﬁable: • Eﬁciencia en las operaciones: búsqueda de la realización de las operaciones a través de los recursos necesarios, pero con la eﬁcacia adecuada. • Cumplimiento: evitando incumplimientos de la normativa aplicable y/o de las obligaciones adquiridas con terceros por la operativa habitual y que puedan dar lugar a reclamaciones y por tanto posibles pérdidas para la sociedad. • Salvaguarda de activos: Se relaciona con activos adquiridos o pasivos incurridos (o cancelados) que no han sido autorizados en el nivel correspondiente. 3. Evaluación explícita de la probabilidad de un error con impacto material provocado por fraude. Para ello se tienen en cuenta las siguientes pautas, realizando revisiones fundamentalmente de: • Los acuerdos ﬁrmados con terceros (proveedores, clientes etc.) • Las personas autorizadas para ﬁrmar acuerdos, contratos, etc. • Las personas que ostentan los poderes en la organización. • Las valoraciones que se realizan en base a juicios y/o estimaciones e inciden signiﬁcativamente en la generación de la información ﬁnanciera. • Transacciones y operaciones no recurrentes. • Revisión de acuerdo al Plan anual de Auditoría Interna establecido en el procedimiento de supervisión, la ﬁabilidad e integridad de los sistemas informáticos que dan respuesta a la generación de información ﬁnanciera. • Revisión continua de las mejores prácticas del sector y de la situación en las asociaciones a las que el Grupo esté asociado por su relación con la evolución del sector, etc. 4.Adicionalmente, en el proceso se considera la posibilidad de riesgos de error en determinados procesos no ligados a clases de transacciones especíﬁcas, pero especialmente relevantes habida cuenta de su trascendencia en la preparación de la información reportada, tales como el proceso de revisión de juicio y políticas contables signiﬁcativas o como el proceso de cierre y consolidación. En este sentido, y de cara a cubrir los riesgos de esos procesos, el Grupo cuenta con las actividades de control adecuadas. 5. Realización de una revisión periódica de los controles existentes con los responsables de la generación de información ﬁnanciera con el objeto de identiﬁcar variaciones respecto al periodo anterior. 6. Revisión periódica de las actividades de control existentes en cada uno de los procesos de la organización que dan como resultado la información ﬁnanciera, estableciendo las recomendaciones detectadas, en su caso, para su implantación, así como estableciendo aquellos controles que se consideren necesarios. · La existencia de un proceso de identiﬁcación del perímetro de consolidación, teniendo en cuenta, entre otros aspectos, la posible existencia de estructuras societarias complejas, entidades instrumentales o de propósito especial: El Grupo Talgo dispone de un proceso de identiﬁcación del perímetro de consolidación que desarrolla el área de consolidación integrada dentro de la Dirección Económico-Financiera en colaboración con la Dirección de Control de Filiales, en cada cierre mensual se identiﬁca y actualiza esta información: a) La entrada de nuevas sociedades al Grupo Talgo tanto por control accionarial como derivadas de otro tipo de control efectivo, para lo cual se establece un procedimiento informativo de todos aquellos acuerdos/contratos ﬁrmados por los apoderados existentes, relativos a la toma y baja de control en sociedades. b) La baja de Sociedades del Grupo Talgo. c) Cambios o modiﬁcaciones en los porcentajes de participación o en los derechos de voto (tanto directa como indirectamente, tanto por control accionarial como derivados de otro tipo de control efectivo), para lo cual se establece un procedimiento informativo de todos aquellos acuerdos y contratos ﬁrmados por los apoderados existentes, relativos a la adquisición/venta de acciones y /participaciones en otras sociedades. · Si el proceso tiene en cuenta los efectos de otras tipologías de riesgos (operativos, tecnológicos, ﬁnancieros, legales, ﬁscales, reputacionales, medioambientales, etc.) en la medida que afecten a los estados ﬁnancieros: El proceso tiene en cuenta todos los riesgos identiﬁcables (operativos, tecnológicos, ﬁnancieros, ﬁscales y legales, reputacionales, medioambientales etc.) en la medida en que afecten a los estados ﬁnancieros del Grupo. · Qué órgano de gobierno de la entidad supervisa el proceso: La Comisión de Auditoría a través del departamento de Auditoría Interna es el órgano responsable de supervisar el proceso de elaboración y presentación de la información ﬁnanciera regulada, que incluye el proceso de identiﬁcación de riesgos. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 49 / 73 F.3. Actividades de control. Informe, señalando sus principales características, si dispone al menos de: F.3.1 Procedimientos de revisión y autorización de la información ﬁnanciera y la descripción del SCIIF, a publicar en los mercados de valores, indicando sus responsables, así como de documentación descriptiva de los ﬂujos de actividades y controles (incluyendo los relativos a riesgo de fraude) de los distintos tipos de transacciones que puedan afectar de modo material a los estados ﬁnancieros, incluyendo el procedimiento de cierre contable y la revisión especíﬁca de los juicios, estimaciones, valoraciones y proyecciones relevantes El Grupo Talgo dispone de documentación descriptiva de los principales procesos donde se indican los principales ﬂujos de actividades y controles así como los responsables de desarrollo de las mismas. Todo ello se encuentra documentado a través del software SAP GRC. Los principales procesos de generación de información ﬁnanciera que afectan de forma material a los estados ﬁnancieros se encuentran documentados. Los procesos de generación de información ﬁnanciera cubiertos son los siguientes: • Consolidación y Reporting • Gestión de RRHH • Reconocimiento de Ingresos • Facturación y Clientes • Compras (materiales y servicios) • Inversiones • Impuestos • Tesorería • Seguimiento de costes Para cada uno de estos procesos se han identiﬁcado los riesgos de error que pueden afectar a la ﬁabilidad información ﬁnanciera (incluidos los riesgos de error en juicios, estimaciones, valoraciones y proyecciones relevantes) y las actividades de control a realizar para mitigar dichos riesgos. Para cada actividad de control se ha identiﬁcado un responsable de ejecución y de supervisión, la frecuencia de su realización así como la evidencia necesaria de la ejecución de la actividad. La actualización de este sistema es continua y se adapta en función de los riesgos identiﬁcados. En relación con la revisión de juicios y estimaciones relevantes, el Grupo Talgo informa en sus cuentas anuales en una de las notas de la memoria de aquéllas áreas más relevantes en las que existen estimaciones y juicios contables importantes, así como, de las hipótesis clave contempladas con respecto a las mismas. En este sentido, las principales estimaciones realizadas se reﬁeren a: • Pérdida estimada del fondo de comercio • Inversiones en sociedades participadas • Impuesto sobre las ganancias y activos y pasivos de naturaleza ﬁscal • Reconocimiento de ingresos con el método de porcentaje de realización • Vidas útiles de los elementos de Inmovilizado Material y activos intangibles • Provisiones Los procedimientos de revisión y autorización de la información ﬁnanciera del Grupo Talgo que se publica en los mercados se inician con su revisión por parte de la Dirección Económico - Financiero de cada sociedad, centralizándose posteriormente en el Área de Consolidación, habiéndose establecido los correspondientes controles por parte de la Dirección Económico -Financiero del Grupo Talgo. Este proceso se controla y supervisa por el departamento de Auditoría Interna del Grupo Talgo como parte de sus funciones. Las cuentas anuales individuales y consolidadas y los informes ﬁnancieros trimestrales, son revisados por la Comisión de Auditoría, como paso previo a su formulación por el Consejo de Administración, tal y como se establece en el Reglamento de este último. De acuerdo con lo establecido en el Reglamento del Consejo de Administración, la Comisión de Auditoría procede a la lectura y repaso de la información, así como su análisis, con la Dirección de Auditoría Interna y con los Auditores Externos (en el caso de las cuentas anuales), como pasos previos su remisión al Consejo de Administración. Una vez la Comisión de Auditoría ha revisado dicha información y da su conformidad y observaciones a incorporar, se procede a la ﬁrma de las cuentas anuales por parte del Consejo de Administración. En relación a la información trimestral, la Comisión de Auditoría revisa la información ﬁnanciera crítica (información ﬁnanciera,evolución de resultados, detalle sobre los epígrafes principales, variaciones de los ﬂujos de caja etc.) con carácter previo a la remisión de esta información al Consejo de Administración y posteriormente al Mercado. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 50 / 73 F.3.2 Políticas y procedimientos de control interno sobre los sistemas de información (entre otras, sobre seguridad de acceso, control de cambios, operación de los mismos, continuidad operativa y segregación de funciones) que soporten los procesos relevantes de la entidad en relación a la elaboración y publicación de la información ﬁnanciera. El Grupo Talgo dispone de un departamento de Sistemas de Información para mantener un adecuado registro y control de sus operaciones y por lo tanto, es dependiente de su correcto funcionamiento. Así mismo integrado en el mencionado departamento existe un departamento de Ciberseguridad. Como parte del proceso de identiﬁcación de riesgos de error en la información ﬁnanciera, se identiﬁca, qué sistemas y aplicaciones son relevantes en cada una de las áreas o procesos considerados signiﬁcativos. Los sistemas y aplicaciones identiﬁcados incluyen, tanto aquellos directamente utilizados en la preparación de la información ﬁnanciera, como aquellos que son relevantes para la eﬁcacia de los controles que mitigan el riesgo de que se produzcan errores en la misma. En el diseño e implementación de las aplicaciones está deﬁnido un marco metodológico que establece los distintos puntos de control para el aseguramiento de que la solución obtenida cumple los requerimientos solicitados por el usuario y el nivel de calidad cumple los estándares de ﬁabilidad, eﬁciencia y mantenibilidad exigidos. El área de Sistemas de Información y el de Ciberseguridad tiene establecidas políticas encaminadas a cubrir la seguridad en cuanto a accesos, mediante la matriz de accesos y de segregación de funciones con la deﬁnición de roles y recursos, y la continuidad de su funcionamiento, deﬁniendo para ello una matriz de controles generales estructurada en las siguientes áreas: • Operaciones y salvaguarda de datos existentes, incidir en la custodia de las mismas en ubicaciones ajenas. • Continuidad del negocio: el Grupo Talgo tiene desarrollados los adecuados sistemas de restricción de acceso, planes de protección,recuperación, etc. con el ﬁn de asegurar las operaciones. • Seguridad: el Grupo Talgo ha establecido una Política de Seguridad que se revisa y actualiza periódicamente, asegurando la inexistencia de incompatibilidades (matriz de segregación de funciones), deﬁniendo los perﬁles de usuario y adaptando los accesos a los mismos. • Gestión del cambio: se formaliza el proceso de paso a productivo de todo tipo de sistemas (adquisición, desarrollo, modiﬁcación y mantenimiento, indicando responsables, aprobaciones, evidencias, etc.). El área de Ciberseguridad del grupo controla los posibles ciberataques y accesos no adecuados a la información del Grupo salvaguardando la misma. El Grupo Talgo cuenta con el asesoramiento y soporte prestado por profesionales externos independientes expertos en esta materia para asegurar la idoneidad de los procesos y controles implantados. En concreto, durante el ejercicio se ha procedido a la actualización continua de su ERP (Enterprises Resources Process) para con ello, entre otros, asegurar la salvaguarda de la información, integridad de los datos, así como una mayor eﬁciencia en la operativa diaria del Grupo Talgo. Así mismo el Grupo se encuentra en proceso de consolidación del módulo GRC de su herramienta informática para asegurar su excelencia en materias de Gobierno Corporativo, Gestión de Riesgos y Cumplimiento Regulatorio. F.3.3 Políticas y procedimientos de control interno destinados a supervisar la gestión de las actividades subcontratadas a terceros, así como de aquellos aspectos de evaluación, cálculo o valoración encomendados a expertos independientes, que puedan afectar de modo material a los estados ﬁnancieros. El Grupo Talgo revisa qué actividades ejecutadas por terceros son relevantes para el proceso de preparación de la información ﬁnanciera o podrían indirectamente afectar a su ﬁabilidad. Puntualmente se han requerido valoraciones a expertos independientes (valoración de activos y pasivos). En estos casos, es política de la sociedad acudir a ﬁrmas de reconocido prestigio e independencia así como la ejecución de controles y supervisión del cumplimiento respecto del trabajo de estos expertos, destinados a comprobar su competencia, capacitación, acreditación o independencia, así como la validez de los datos y métodos utilizados y la razonabilidad de las hipótesis utilizadas. Cuando se pretende utilizar el trabajo de un experto independiente (entendido como tal aquellos terceros que emitan un asesoramiento o juicio en materias especializadas y que cuenten con una adecuada y acreditada formación y experiencia en el campo requerido) que pueda afectar de forma signiﬁcativa a la información ﬁnanciera, se evalúan los siguientes aspectos: • Adecuada competencia profesional y homologación por el Organismo profesional correspondiente (cuando así lo requiera una norma legal competente). • Las relaciones o vínculos del profesional externo con la organización al efecto de considerar su independencia. Adicionalmente se evalúan los resultados obtenidos por parte del tercero así como los datos utilizados para su evaluación. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 51 / 73 F.4. Información y comunicación. Informe, señalando sus principales características, si dispone al menos de: F.4.1 Una función especíﬁca encargada de deﬁnir, mantener actualizadas las políticas contables (área o departamento de políticas contables) y resolver dudas o conﬂictos derivados de su interpretación, manteniendo una comunicación ﬂuida con los responsables de las operaciones en la organización, así como un manual de políticas contables actualizado y comunicado a las unidades a través de las que opera la entidad. El Departamento Económico - Financiero del Grupo Talgo es el responsable de la elaboración de los estados ﬁnancieros consolidados y de la sociedad dominante. Entre sus responsabilidades se incluyen la resolución de dudas contables al resto de empresas del Grupo Talgo, con las que se mantiene relación directa y ﬂuida a través de los responsables de control y ﬁnancieros asignados a cada ﬁlial. La Dirección Económico – Financiera es la encargada de identiﬁcar, deﬁnir y comunicar las políticas contables que afectan al Grupo Talgo, y todo ello queda recogido en el Manual de Procedimientos y Políticas Contables y ﬁnancieras que se encuentra disponible en la red del Grupo Talgo a la que tienen acceso los departamentos afectados. Adicionalmente, el Grupo Talgo dispone de un conjunto de documentos que se adaptan a las necesidades, requerimientos y dimensión del Grupo, en los que se determinan y explican las normas de preparación de la información ﬁnanciera y cómo deben ser aplicadas dichas normas a las operaciones especíﬁcas de la entidad denominado Paquete de Reporting. Estos documentos no sólo hacen referencia explícita a las normas que aplican sobre cada tipo de transacción sino que también desarrollan y explican la interpretación de las mismas para que se ajusten exactamente a cada tipo de transacción. Estos documentos se actualizan de forma periódica y al menos anualmente, e incorporan las normas aplicables para el ejercicio correspondiente. Las modiﬁcaciones signiﬁcativas realizadas se comunican a las sociedades dependientes a las que le sean de aplicación a través de las herramientas tecnológicas disponibles ó bien a partir de la realización de reuniones especíﬁcas con los responsables de las mismas. F.4.2 Mecanismos de captura y preparación de la información ﬁnanciera con formatos homogéneos, de aplicación y utilización por todas las unidades de la entidad o del grupo, que soporten los estados ﬁnancieros principales y las notas, así como la información que se detalle sobre el SCIIF. Anualmente se establece un calendario con las necesidades de información para la preparación la información ﬁnanciera del ejercicio siguiente que contiene todos los documentos, responsables de los mismos y fechas de entrega de la documentación. Dicho reporte de información se realiza a través de los Paquetes de Información Financiera preparados por la Dirección Económico – Financiera. Estos contemplan la información necesaria a reportar desde las ﬁliales a la sociedad matriz de cara a la preparación de los Estados Financieros Consolidados así como de la información a incluir en las notas explicativas adjuntas. El proceso de consolidación y preparación de la información ﬁnanciera se lleva a cabo de manera centralizada en la ﬁlial Patentes Talgo, existiendo un proceso de consolidación desglosado en el que se evidencian todos los subprocesos existentes, personal implicado, ubicaciones, documentación soporte utilizada y periodicidad de las actividades y controles que se realizan, entre otros. En este proceso se utilizan los estados ﬁnancieros reportados por las ﬁliales y sucursales del Grupo Talgo en los formatos establecidos, así como el resto de información ﬁnanciera requerida tanto para el proceso de homogeneización contable, como para la cobertura de las necesidades de información establecidas. El Grupo Talgo tiene una serie de controles implementados en los paquetes de información ﬁnanciera así como bloqueos adecuados que permiten asegurar la ﬁabilidad y el correcto tratamiento de la información recibida de las distintas ﬁliales. Cabe destacar la realización centralizada de los diversos asientos de consolidación, análisis de variaciones de todas las partidas patrimoniales y resultados, variaciones de resultados obtenidos sobre periodos anteriores y sobre los presupuestos aprobados, análisis de la evolución de los eventos y variables más relevantes. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 52 / 73 F.5. Supervisión del funcionamiento del sistema. Informe, señalando sus principales características, al menos de: F.5.1 Las actividades de supervisión del SCIIF realizadas por la comisión de auditoría así como si la entidad cuenta con una función de auditoría interna que tenga entre sus competencias la de apoyo a la comisión en su labor de supervisión del sistema de control interno, incluyendo el SCIIF. Asimismo se informará del alcance de la evaluación del SCIIF realizada en el ejercicio y del procedimiento por el cual el encargado de ejecutar la evaluación comunica sus resultados, si la entidad cuenta con un plan de acción que detalle las eventuales medidas correctoras, y si se ha considerado su impacto en la información ﬁnanciera. El responsable de Auditoría Interna comunica a la Comisión de Auditoría el Plan de trabajo de Auditoría Interna a realizar para el año siguiente, en el que incluyen las tareas de supervisión a ejecutar entre las que están incluidas aquellas que permiten evaluar adecuadamente el SCIIF. El contenido del Plan Anual de Auditoría Interna se revisa y actualiza de forma continuada, para su posterior aprobación por parte de la Comisión de Auditoría. En base a este plan, el Responsable de Auditoría Interna debe reportar a la Comisión de Auditoría sus valoraciones sobre el SCIIF, resumir sus hallazgos más relevantes y planes de acción acometidos para subsanarlas. Este reporte puede realizarlo bien asistiendo a las sesiones de la Comisión de Auditoría para exponerlos, o bien mediante informes que envía a la Comisión. En el ejercicio 2023 el Plan Anual de Trabajo presentado y posteriormente ejecutado por la auditoría interna incluía los siguientes aspectos relacionados con el SCIIF: • Análisis del plan anual de la compañía e identiﬁcación de los principales riesgos sobre la información ﬁnanciera. • Auditoría de los aspectos ﬁscales relevantes para el Grupo. • Revisión de la información ﬁnanciera remitida a la CNMV trimestralmente, junto con la revisión de la correcta realización de las principales actividades de control de los procesos de cierre contable, consolidación e información y de los principales juicios y estimaciones. • Supervisión del proceso de formalización y documentación de todas las actividades de control existentes en los principales ciclos de negocio del Grupo Talgo. Esta documentación se ajusta a los criterios establecidos en las recomendaciones efectuadas por la CNMV en su guía para la preparación de la descripción del sistema de control interno sobre la información ﬁnanciera, estando implementado y en funcionamiento el Sistema de Control Interno para la Información Financiera. • Supervisión del asesoramiento por parte de expertos tecnológicos en relación a las siguientes áreas dentro de la gestión de los sistemas de información de la Sociedad: gobierno de los sistemas de información, seguridad de la información, operaciones y red y desarrollo de aplicaciones y gestión del cambio, así como todo lo relacionado con la protección de datos tomando en consideración todas las recomendaciones detectadas e implantando un plan de acción y mejora a corto plazo. • Auditoría de los procesos de generación de información ﬁnanciera y de las principales sociedades ﬁliales, de acuerdo a un plan de rotación. • Supervisión de ﬁliales. • Revisión de los procesos críticos del Grupo centrando el trabajo durante el ejercicio en las siguientes áreas: Compras, RRHH, Logística, Capex y Ventas. • Seguimiento de la situación de los planes de acción propuestos ante debilidades detectadas. • Seguimiento y supervisión de la memoria de sostenibilidad y responsabilidad social del Grupo. • Presentación a la Comisión de Auditoría y al Consejo de Administración, en los casos en que se ha considerado necesario por parte de la Comisión de Auditoría, de los resultados de los trabajos realizados. F.5.2 Si cuenta con un procedimiento de discusión mediante el cual, el auditor de cuentas (de acuerdo con lo establecido en las NTA), la función de auditoría interna y otros expertos puedan comunicar a la alta dirección y a la comisión de auditoría o administradores de la entidad las debilidades signiﬁcativas de control interno identiﬁcadas durante los procesos de revisión de las cuentas anuales o aquellos otros que les hayan sido encomendados. Asimismo, informará de si dispone de un plan de acción que trate de corregir o mitigar las debilidades observadas. Periódicamente la Comisión de Auditoría se reúne con anterioridad a la emisión de la información ﬁnanciera a los mercados. Durante el ejercicio 2023 se han realizado reuniones de la Comisión de Auditoría en las que la dirección de Auditoría Interna ha informado de los resultados del trabajo realizado y de los planes de acción existentes para realizar medidas correctoras. Adicionalmente, en el marco de la auditoría externa, se reúne con los auditores externos para que estos le presenten las conclusiones de su trabajo de auditoría realizado (que incluyen aspectos signiﬁcativos detectados en el ámbito de control interno). La Comisión se ha reunido 5 veces en el ejercicio 2023, en todas las reuniones se ha contado con la presencia de los auditores externos donde ha obtenido información de novedades normativas, del avance y de los resultados de la auditoría externa . Por su parte el auditor de cuentas del Grupo Talgo tiene acceso directo al más alto nivel del grupo manteniendo reuniones periódicas tanto para obtener información necesaria para el desarrollo de su trabajo como para comunicar las debilidades de control detectadas durante el mismo. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 53 / 73 El Grupo Talgo dispone de un Plan de Auditoría de Control Interno Plurianual y otro anual que, entre otros, establecen el procedimiento necesario para la implantación de las medidas correctoras requeridas tras el desarrollo de las distintas labores de supervisión y revisión de los controles establecidos en los principales procesos del Grupo. Asimismo, existe un proceso establecido para la supervisión del SCIIF deﬁnido por la Comisión de Auditoría, que recoge aspectos relacionados con los criterios generales a aplicar en cuanto a actividades de supervisión especíﬁcas del SCIIF. Los correspondientes informes en los que se presenta la situación tras el desarrollo de las labores encomendadas, son evaluados por los miembros de la Comisión de Auditoría, junto con las debilidades identiﬁcadas en los mencionados trabajos. Es también la Comisión la que aprueba el plan de acción propuesto para la subsanación de las mencionadas debilidades de control. F.6. Otra información relevante. No existe otra información relevante respecto del SCIIF del que no haya sido incluida en el presente informe. F.7. Informe del auditor externo. Informe de: F.7.1 Si la información del SCIIF remitida a los mercados ha sido sometida a revisión por el auditor externo, en cuyo caso la entidad debería incluir el informe correspondiente como anexo. En caso contrario, debería informar de sus motivos. El Grupo no ha sometido a revisión por parte del auditor externo la información sobre el “Sistema de Control Interno para la Información Financiera” del ejercicio 2023. Este Informe Anual de Gobierno Corporativo ha sido formulado según los contenidos y estructura del modelo establecido en la normativa vigente de la Comisión Nacional del Mercado de Valores. Aunque dicha información no se sujete a revisión para la emisión de un informe por parte del auditor, se ha puesto a disposición de los auditores externos para su conocimiento y contraste en el contexto de la auditoría de cuentas. Los responsables del Grupo son conocedores de las recomendaciones, Guías y referencias establecidas para la cumplimentación de la presente información habiéndolas aplicado en su totalidad. La información incorporada al respecto del “Sistema de Control Interno para la Información Financiera” en el Informe Anual de Gobierno Corporativo, de acuerdo al alcance de los procedimientos y modelos de informe que en su caso establezca el I.C.A.C. y las respectivas Corporaciones representativas de los auditores de cuentas. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 54 / 73 G. GRADO DE SEGUIMIENTO DE LAS RECOMENDACIONES DE GOBIERNO CORPORATIVO Indique el grado de seguimiento de la sociedad respecto de las recomendaciones del Código de buen gobierno de las sociedades cotizadas. En el caso de que alguna recomendación no se siga o se siga parcialmente, se deberá incluir una explicación detallada de sus motivos de manera que los accionistas, los inversores y el mercado en general, cuenten con información suﬁciente para valorar el proceder de la sociedad. No serán aceptables explicaciones de carácter general. 1. Que los estatutos de las sociedades cotizadas no limiten el número máximo de votos que pueda emitir un mismo accionista, ni contengan otras restricciones que diﬁculten la toma de control de la sociedad mediante la adquisición de sus acciones en el mercado. Cumple [ X ] Explique [  ] 2. Que, cuando la sociedad cotizada esté controlada, en el sentido del artículo 42 del Código de Comercio, por otra entidad, cotizada o no, y tenga, directamente o a través de sus ﬁliales, relaciones de negocio con dicha entidad o alguna de sus ﬁliales (distintas de las de la sociedad cotizada) o desarrolle actividades relacionadas con las de cualquiera de ellas informe públicamente con precisión acerca de: a) Las respectivas áreas de actividad y eventuales relaciones de negocio entre, por un lado, la sociedad cotizada o sus ﬁliales y, por otro, la sociedad matriz o sus ﬁliales. b) Los mecanismos previstos para resolver los eventuales conﬂictos de intereses que puedan presentarse. Cumple [  ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] No aplicable [ X ] 3. Que durante la celebración de la junta general ordinaria, como complemento de la difusión por escrito del informe anual de gobierno corporativo, el presidente del consejo de administración informe verbalmente a los accionistas, con suﬁciente detalle, de los aspectos más relevantes del gobierno corporativo de la sociedad y, en particular: a) De los cambios acaecidos desde la anterior junta general ordinaria. b) De los motivos concretos por los que la compañía no sigue alguna de las recomendaciones del Código de Gobierno Corporativo y, si existieran, de las reglas alternativas que aplique en esa materia. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 55 / 73 4. Que la sociedad deﬁna y promueva una política relativa a la comunicación y contactos con accionistas e inversores institucionales en el marco de su implicación en la sociedad, así como con los asesores de voto que sea plenamente respetuosa con las normas contra el abuso de mercado y dé un trato semejante a los accionistas que se encuentren en la misma posición. Y que la sociedad haga pública dicha política a través de su página web, incluyendo información relativa a la forma en que la misma se ha puesto en práctica e identiﬁcando a los interlocutores o responsables de llevarla a cabo. Y que, sin perjuicio de las obligaciones legales de difusión de información privilegiada y otro tipo de información regulada, la sociedad cuente también con una política general relativa a la comunicación de información económico-ﬁnanciera, no ﬁnanciera y corporativa a través de los canales que considere adecuados (medios de comunicación, redes sociales u otras vías) que contribuya a maximizar la difusión y la calidad de la información a disposición del mercado, de los inversores y demás grupos de interés. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] En línea con el Reglamento interno de Conducta en el mercado de valores, así como con recomendaciones de CNMV, ESMA y buenas practicas de buen gobierno, la compañía cumple con unos claros protocolos de comunicación y difusión de información privilegiada y relevante, incluyendo entre otros información regulada, información económico-ﬁnanciera, no ﬁnanciera y corporativa tanto a través de los canales pertinentes con la CNMV como a través de una web especiﬁca: https://www.talgo.com/es/web/investors 5. Que el consejo de administración no eleve a la junta general una propuesta de delegación de facultades, para emitir acciones o valores convertibles con exclusión del derecho de suscripción preferente, por un importe superior al 20% del capital en el momento de la delegación. Y que cuando el consejo de administración apruebe cualquier emisión de acciones o de valores convertibles con exclusión del derecho de suscripción preferente, la sociedad publique inmediatamente en su página web los informes sobre dicha exclusión a los que hace referencia la legislación mercantil. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 6. Que las sociedades cotizadas que elaboren los informes que se citan a continuación, ya sea de forma preceptiva o voluntaria, los publiquen en su página web con antelación suﬁciente a la celebración de la junta general ordinaria, aunque su difusión no sea obligatoria: a) Informe sobre la independencia del auditor. b) Informes de funcionamiento de las comisiones de auditoría y de nombramientos y retribuciones. c) Informe de la comisión de auditoría sobre operaciones vinculadas. Cumple [  ] Cumple parcialmente [ X ] Explique [  ] La sociedad elabora todos los informes que se citan si bien se publican solo aquellos que son preceptivos en orden a la celebración de la Junta General de Accionistas INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 56 / 73 7. Que la sociedad transmita en directo, a través de su página web, la celebración de las juntas generales de accionistas. Y que la sociedad cuente con mecanismos que permitan la delegación y el ejercicio del voto por medios telemáticos e incluso, tratándose de sociedades de elevada capitalización y en la medida en que resulte proporcionado, la asistencia y participación activa en la Junta General. Cumple [  ] Cumple parcialmente [  ] Explique [ X ] La Sociedad proporcionó desde el año 2021 la posibilidad participar tanto de manera telemática como presencialmente. Asimismo, se proporcionaron los medios para poder participar en la misma con la formulación de preguntas canalizadas a través de la oﬁcina del accionistas establecida. La Sociedad publica toda la información relativa a Quorum deﬁnitivo, composición de la Junta, y resultados de las votaciones de los acuerdos inmediatamente después de la celebración de la Junta. 8. Que la comisión de auditoría vele por que las cuentas anuales que el consejo de administración presente a la junta general de accionistas se elaboren de conformidad con la normativa contable. Y que en aquellos supuestos en que el auditor de cuentas haya incluido en su informe de auditoría alguna salvedad, el presidente de la comisión de auditoría explique con claridad en la junta general el parecer de la comisión de auditoría sobre su contenido y alcance, poniéndose a disposición de los accionistas en el momento de la publicación de la convocatoria de la junta, junto con el resto de propuestas e informes del consejo, un resumen de dicho parecer. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 9. Que la sociedad haga públicos en su página web, de manera permanente, los requisitos y procedimientos que aceptará para acreditar la titularidad de acciones, el derecho de asistencia a la junta general de accionistas y el ejercicio o delegación del derecho de voto. Y que tales requisitos y procedimientos favorezcan la asistencia y el ejercicio de sus derechos a los accionistas y se apliquen de forma no discriminatoria. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 57 / 73 10. Que cuando algún accionista legitimado haya ejercitado, con anterioridad a la celebración de la junta general de accionistas, el derecho a completar el orden del día o a presentar nuevas propuestas de acuerdo, la sociedad: a) Difunda de inmediato tales puntos complementarios y nuevas propuestas de acuerdo. b) Haga público el modelo de tarjeta de asistencia o formulario de delegación de voto o voto a distancia con las modiﬁcaciones precisas para que puedan votarse los nuevos puntos del orden del día y propuestas alternativas de acuerdo en los mismos términos que los propuestos por el consejo de administración. c) Someta todos esos puntos o propuestas alternativas a votación y les aplique las mismas reglas de voto que a las formuladas por el consejo de administración, incluidas, en particular, las presunciones o deducciones sobre el sentido del voto. d) Con posterioridad a la junta general de accionistas, comunique el desglose del voto sobre tales puntos complementarios o propuestas alternativas. Cumple [  ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] No aplicable [ X ] 11. Que, en el caso de que la sociedad tenga previsto pagar primas de asistencia a la junta general de accionistas, establezca, con anterioridad, una política general sobre tales primas y que dicha política sea estable. Cumple [  ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] No aplicable [ X ] 12. Que el consejo de administración desempeñe sus funciones con unidad de propósito e independencia de criterio, dispense el mismo trato a todos los accionistas que se hallen en la misma posición y se guíe por el interés social, entendido como la consecución de un negocio rentable y sostenible a largo plazo, que promueva su continuidad y la maximización del valor económico de la empresa. Y que en la búsqueda del interés social, además del respeto de las leyes y reglamentos y de un comportamiento basado en la buena fe, la ética y el respeto a los usos y a las buenas prácticas comúnmente aceptadas, procure conciliar el propio interés social con, según corresponda, los legítimos intereses de sus empleados, sus proveedores, sus clientes y los de los restantes grupos de interés que puedan verse afectados, así como el impacto de las actividades de la compañía en la comunidad en su conjunto y en el medio ambiente. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 13. Que el consejo de administración posea la dimensión precisa para lograr un funcionamiento eﬁcaz y participativo, lo que hace aconsejable que tenga entre cinco y quince miembros. Cumple [ X ] Explique [  ] INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 58 / 73 14. Que el consejo de administración apruebe una política dirigida a favorecer una composición apropiada del consejo de administración y que: a) Sea concreta y veriﬁcable. b) asegure que las propuestas de nombramiento o reelección se fundamenten en un análisis previo de las competencias requeridas por el consejo de administración; y c) favorezca la diversidad de conocimientos, experiencias, edad y género. A estos efectos, se considera que favorecen la diversidad de género las medidas que fomenten que la compañía cuente con un número signiﬁcativo de altas directivas. Que el resultado del análisis previo de las competencias requeridas por el consejo de administración se recoja en el informe justiﬁcativo de la comisión de nombramientos que se publique al convocar la junta general de accionistas a la que se someta la ratiﬁcación, el nombramiento o la reelección de cada consejero. La comisión de nombramientos veriﬁcará anualmente el cumplimiento de esta política y se informará de ello en el informe anual de gobierno corporativo. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 15. Que los consejeros dominicales e independientes constituyan una amplia mayoría del consejo de administración y que el número de consejeros ejecutivos sea el mínimo necesario, teniendo en cuenta la complejidad del grupo societario y el porcentaje de participación de los consejeros ejecutivos en el capital de la sociedad. Y que el número de consejeras suponga, al menos, el 40% de los miembros del consejo de administración antes de que ﬁnalice 2022 y en adelante, no siendo con anterioridad inferior al 30%. Cumple [  ] Cumple parcialmente [  ] Explique [ X ] La Comisión delegada de Nombramiento y Retribuciones tiene mandato del Consejo de Administración para la selección de consejeras que cubran posiciones vacantes que puedan surgir en el seno del Consejo. En este sentido, en el ejercicio 2020 la Compañía nombró por cooptación una nueva consejera de carácter independiente para el Consejo de Administración de Talgo. 16. Que el porcentaje de consejeros dominicales sobre el total de consejeros no ejecutivos no sea mayor que la proporción existente entre el capital de la sociedad representado por dichos consejeros y el resto del capital. Este criterio podrá atenuarse: a) En sociedades de elevada capitalización en las que sean escasas las participaciones accionariales que tengan legalmente la consideración de signiﬁcativas. b) Cuando se trate de sociedades en las que exista una pluralidad de accionistas representados en el consejo de administración y no tengan vínculos entre sí. Cumple [ X ] Explique [  ] INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 59 / 73 17. Que el número de consejeros independientes represente, al menos, la mitad del total de consejeros. Que, sin embargo, cuando la sociedad no sea de elevada capitalización o cuando, aun siéndolo, cuente con un accionista o varios actuando concertadamente, que controlen más del 30% del capital social, el número de consejeros independientes represente, al menos, un tercio del total de consejeros. Cumple [ X ] Explique [  ] 18. Que las sociedades hagan pública a través de su página web, y mantengan actualizada, la siguiente información sobre sus consejeros: a) Perﬁl profesional y biográﬁco. b) Otros consejos de administración a los que pertenezcan, se trate o no de sociedades cotizadas, así como sobre las demás actividades retribuidas que realice cualquiera que sea su naturaleza. c) Indicación de la categoría de consejero a la que pertenezcan, señalándose, en el caso de consejeros dominicales, el accionista al que representen o con quien tengan vínculos. d) Fecha de su primer nombramiento como consejero en la sociedad, así como de las posteriores reelecciones. e) Acciones de la compañía, y opciones sobre ellas, de las que sean titulares. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 19. Que en el informe anual de gobierno corporativo, previa veriﬁcación por la comisión de nombramientos, se expliquen las razones por las cuales se hayan nombrado consejeros dominicales a instancia de accionistas cuya participación accionarial sea inferior al 3% del capital; y se expongan las razones por las que no se hubieran atendido, en su caso, peticiones formales de presencia en el consejo procedentes de accionistas cuya participación accionarial sea igual o superior a la de otros a cuya instancia se hubieran designado consejeros dominicales. Cumple [  ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] No aplicable [ X ] 20. Que los consejeros dominicales presenten su dimisión cuando el accionista a quien representen transmita íntegramente su participación accionarial. Y que también lo hagan, en el número que corresponda, cuando dicho accionista rebaje su participación accionarial hasta un nivel que exija la reducción del número de sus consejeros dominicales. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] No aplicable [  ] INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 60 / 73 21. Que el consejo de administración no proponga la separación de ningún consejero independiente antes del cumplimiento del período estatutario para el que hubiera sido nombrado, salvo cuando concurra justa causa, apreciada por el consejo de administración previo informe de la comisión de nombramientos. En particular, se entenderá que existe justa causa cuando el consejero pase a ocupar nuevos cargos o contraiga nuevas obligaciones que le impidan dedicar el tiempo necesario al desempeño de las funciones propias del cargo de consejero, incumpla los deberes inherentes a su cargo o incurra en algunas de las circunstancias que le hagan perder su condición de independiente, de acuerdo con lo establecido en la legislación aplicable. También podrá proponerse la separación de consejeros independientes como consecuencia de ofertas públicas de adquisición, fusiones u otras operaciones corporativas similares que supongan un cambio en la estructura de capital de la sociedad, cuando tales cambios en la estructura del consejo de administración vengan propiciados por el criterio de proporcionalidad señalado en la recomendación 16. Cumple [ X ] Explique [  ] 22. Que las sociedades establezcan reglas que obliguen a los consejeros a informar y, en su caso, a dimitir cuando se den situaciones que les afecten, relacionadas o no con su actuación en la propia sociedad, que puedan perjudicar al crédito y reputación de esta y, en particular, que les obliguen a informar al consejo de administración de cualquier causa penal en la que aparezcan como investigados, así como de sus vicisitudes procesales. Y que, habiendo sido informado o habiendo conocido el consejo de otro modo alguna de las situaciones mencionadas en el párrafo anterior, examine el caso tan pronto como sea posible y, atendiendo a las circunstancias concretas, decida, previo informe de la comisión de nombramientos y retribuciones, si debe o no adoptar alguna medida, como la apertura de una investigación interna, solicitar la dimisión del consejero o proponer su cese. Y que se informe al respecto en el informe anual de gobierno corporativo, salvo que concurran circunstancias especiales que lo justiﬁquen, de lo que deberá dejarse constancia en acta. Ello sin perjuicio de la información que la sociedad deba difundir, de resultar procedente, en el momento de la adopción de las medidas correspondientes. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 23. Que todos los consejeros expresen claramente su oposición cuando consideren que alguna propuesta de decisión sometida al consejo de administración puede ser contraria al interés social. Y que otro tanto hagan, de forma especial, los independientes y demás consejeros a quienes no afecte el potencial conﬂicto de intereses, cuando se trate de decisiones que puedan perjudicar a los accionistas no representados en el consejo de administración. Y que cuando el consejo de administración adopte decisiones signiﬁcativas o reiteradas sobre las que el consejero hubiera formulado serias reservas, este saque las conclusiones que procedan y, si optara por dimitir, explique las razones en la carta a que se reﬁere la recomendación siguiente. Esta recomendación alcanza también al secretario del consejo de administración, aunque no tenga la condición de consejero. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] No aplicable [  ] INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 61 / 73 24. Que cuando, ya sea por dimisión o por acuerdo de la junta general, un consejero cese en su cargo antes del término de su mandato, explique de manera suﬁciente las razones de su dimisión o, en el caso de consejeros no ejecutivos, su parecer sobre los motivos del cese por la junta, en una carta que remitirá a todos los miembros del consejo de administración. Y que, sin perjuicio de que se dé cuenta de todo ello en el informe anual de gobierno corporativo, en la medida en que sea relevante para los inversores, la sociedad publique a la mayor brevedad posible el cese incluyendo referencia suﬁciente a los motivos o circunstancias aportados por el consejero. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] No aplicable [  ] 25. Que la comisión de nombramientos se asegure de que los consejeros no ejecutivos tienen suﬁciente disponibilidad de tiempo para el correcto desarrollo de sus funciones. Y que el reglamento del consejo establezca el número máximo de consejos de sociedades de los que pueden formar parte sus consejeros. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 26. Que el consejo de administración se reúna con la frecuencia precisa para desempeñar con eﬁcacia sus funciones y, al menos, ocho veces al año, siguiendo el programa de fechas y asuntos que establezca al inicio del ejercicio, pudiendo cada consejero individualmente proponer otros puntos del orden del día inicialmente no previstos. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 27. Que las inasistencias de los consejeros se reduzcan a los casos indispensables y se cuantiﬁquen en el informe anual de gobierno corporativo. Y que, cuando deban producirse, se otorgue representación con instrucciones. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 28. Que cuando los consejeros o el secretario maniﬁesten preocupación sobre alguna propuesta o, en el caso de los consejeros, sobre la marcha de la sociedad y tales preocupaciones no queden resueltas en el consejo de administración, a petición de quien las hubiera manifestado, se deje constancia de ellas en el acta. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] No aplicable [  ] 29. Que la sociedad establezca los cauces adecuados para que los consejeros puedan obtener el asesoramiento preciso para el cumplimiento de sus funciones incluyendo, si así lo exigieran las circunstancias, asesoramiento externo con cargo a la empresa. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 62 / 73 30. Que, con independencia de los conocimientos que se exijan a los consejeros para el ejercicio de sus funciones, las sociedades ofrezcan también a los consejeros programas de actualización de conocimientos cuando las circunstancias lo aconsejen. Cumple [ X ] Explique [  ] No aplicable [  ] 31. Que el orden del día de las sesiones indique con claridad aquellos puntos sobre los que el consejo de administración deberá adoptar una decisión o acuerdo para que los consejeros puedan estudiar o recabar, con carácter previo, la información precisa para su adopción. Cuando, excepcionalmente, por razones de urgencia, el presidente quiera someter a la aprobación del consejo de administración decisiones o acuerdos que no ﬁguraran en el orden del día, será preciso el consentimiento previo y expreso de la mayoría de los consejeros presentes, del que se dejará debida constancia en el acta. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 32. Que los consejeros sean periódicamente informados de los movimientos en el accionariado y de la opinión que los accionistas signiﬁcativos, los inversores y las agencias de caliﬁcación tengan sobre la sociedad y su grupo. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 33. Que el presidente, como responsable del eﬁcaz funcionamiento del consejo de administración, además de ejercer las funciones que tiene legal y estatutariamente atribuidas, prepare y someta al consejo de administración un programa de fechas y asuntos a tratar; organice y coordine la evaluación periódica del consejo, así como, en su caso, la del primer ejecutivo de la sociedad; sea responsable de la dirección del consejo y de la efectividad de su funcionamiento; se asegure de que se dedica suﬁciente tiempo de discusión a las cuestiones estratégicas, y acuerde y revise los programas de actualización de conocimientos para cada consejero, cuando las circunstancias lo aconsejen. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 34. Que cuando exista un consejero coordinador, los estatutos o el reglamento del consejo de administración, además de las facultades que le corresponden legalmente, le atribuya las siguientes: presidir el consejo de administración en ausencia del presidente y de los vicepresidentes, en caso de existir; hacerse eco de las preocupaciones de los consejeros no ejecutivos; mantener contactos con inversores y accionistas para conocer sus puntos de vista a efectos de formarse una opinión sobre sus preocupaciones, en particular, en relación con el gobierno corporativo de la sociedad; y coordinar el plan de sucesión del presidente. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] No aplicable [  ] 35. Que el secretario del consejo de administración vele de forma especial para que en sus actuaciones y decisiones el consejo de administración tenga presentes las recomendaciones sobre buen gobierno contenidas en este Código de buen gobierno que fueran aplicables a la sociedad. Cumple [ X ] Explique [  ] INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 63 / 73 36. Que el consejo de administración en pleno evalúe una vez al año y adopte, en su caso, un plan de acción que corrija las deﬁciencias detectadas respecto de: a) La calidad y eﬁciencia del funcionamiento del consejo de administración. b) El funcionamiento y la composición de sus comisiones. c) La diversidad en la composición y competencias del consejo de administración. d) El desempeño del presidente del consejo de administración y del primer ejecutivo de la sociedad. e) El desempeño y la aportación de cada consejero, prestando especial atención a los responsables de las distintas comisiones del consejo. Para la realización de la evaluación de las distintas comisiones se partirá del informe que estas eleven al consejo de administración, y para la de este último, del que le eleve la comisión de nombramientos. Cada tres años, el consejo de administración será auxiliado para la realización de la evaluación por un consultor externo, cuya independencia será veriﬁcada por la comisión de nombramientos. Las relaciones de negocio que el consultor o cualquier sociedad de su grupo mantengan con la sociedad o cualquier sociedad de su grupo deberán ser desglosadas en el informe anual de gobierno corporativo. El proceso y las áreas evaluadas serán objeto de descripción en el informe anual de gobierno corporativo. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 37. Que cuando exista una comisión ejecutiva en ella haya presencia de al menos dos consejeros no ejecutivos, siendo al menos uno de ellos independiente; y que su secretario sea el del consejo de administración. Cumple [  ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] No aplicable [ X ] 38. Que el consejo de administración tenga siempre conocimiento de los asuntos tratados y de las decisiones adoptadas por la comisión ejecutiva y que todos los miembros del consejo de administración reciban copia de las actas de las sesiones de la comisión ejecutiva. Cumple [  ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] No aplicable [ X ] 39. Que los miembros de la comisión de auditoría en su conjunto, y de forma especial su presidente, se designen teniendo en cuenta sus conocimientos y experiencia en materia de contabilidad, auditoría y gestión de riesgos, tanto ﬁnancieros como no ﬁnancieros. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 64 / 73 40. Que bajo la supervisión de la comisión de auditoría, se disponga de una unidad que asuma la función de auditoría interna que vele por el buen funcionamiento de los sistemas de información y control interno y que funcionalmente dependa del presidente no ejecutivo del consejo o del de la comisión de auditoría. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 41. Que el responsable de la unidad que asuma la función de auditoría interna presente a la comisión de auditoría, para su aprobación por esta o por el consejo, su plan anual de trabajo, le informe directamente de su ejecución, incluidas las posibles incidencias y limitaciones al alcance que se presenten en su desarrollo, los resultados y el seguimiento de sus recomendaciones y le someta al ﬁnal de cada ejercicio un informe de actividades. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] No aplicable [  ] INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 65 / 73 42. Que, además de las previstas en la ley, correspondan a la comisión de auditoría las siguientes funciones: 1. En relación con los sistemas de información y control interno: a) Supervisar y evaluar el proceso de elaboración y la integridad de la información ﬁnanciera y no ﬁnanciera, así como los sistemas de control y gestión de riesgos ﬁnancieros y no ﬁnancieros relativos a la sociedad y, en su caso, al grupo —incluyendo los operativos, tecnológicos, legales, sociales, medioambientales, políticos y reputacionales o relacionados con la corrupción— revisando el cumplimiento de los requisitos normativos, la adecuada delimitación del perímetro de consolidación y la correcta aplicación de los criterios contables. b) Velar por la independencia de la unidad que asume la función de auditoría interna; proponer la selección, nombramiento y cese del responsable del servicio de auditoría interna; proponer el presupuesto de ese servicio; aprobar o proponer la aprobación al consejo de la orientación y el plan de trabajo anual de la auditoría interna, asegurándose de que su actividad esté enfocada principalmente en los riesgos relevantes (incluidos los reputacionales); recibir información periódica sobre sus actividades; y veriﬁcar que la alta dirección tenga en cuenta las conclusiones y recomendaciones de sus informes. c) Establecer y supervisar un mecanismo que permita a los empleados y a otras personas relacionadas con la sociedad, tales como consejeros, accionistas, proveedores, contratistas o subcontratistas, comunicar las irregularidades de potencial trascendencia, incluyendo las ﬁnancieras y contables, o de cualquier otra índole, relacionadas con la compañía que adviertan en el seno de la empresa o su grupo. Dicho mecanismo deberá garantizar la conﬁdencialidad y, en todo caso, prever supuestos en los que las comunicaciones puedan realizarse de forma anónima, respetando los derechos del denunciante y denunciado. d) Velar en general por que las políticas y sistemas establecidos en materia de control interno se apliquen de modo efectivo en la práctica. 2. En relación con el auditor externo: a) En caso de renuncia del auditor externo, examinar las circunstancias que la hubieran motivado. b) Velar que la retribución del auditor externo por su trabajo no comprometa su calidad ni su independencia. c) Supervisar que la sociedad comunique a través de la CNMV el cambio de auditor y lo acompañe de una declaración sobre la eventual existencia de desacuerdos con el auditor saliente y, si hubieran existido, de su contenido. d) Asegurar que el auditor externo mantenga anualmente una reunión con el pleno del consejo de administración para informarle sobre el trabajo realizado y sobre la evolución de la situación contable y de riesgos de la sociedad. e) Asegurar que la sociedad y el auditor externo respetan las normas vigentes sobre prestación de servicios distintos a los de auditoría, los límites a la concentración del negocio del auditor y, en general, las demás normas sobre independencia de los auditores. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 66 / 73 43. Que la comisión de auditoría pueda convocar a cualquier empleado o directivo de la sociedad, e incluso disponer que comparezcan sin presencia de ningún otro directivo. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 44. Que la comisión de auditoría sea informada sobre las operaciones de modiﬁcaciones estructurales y corporativas que proyecte realizar la sociedad para su análisis e informe previo al consejo de administración sobre sus condiciones económicas y su impacto contable y, en especial, en su caso, sobre la ecuación de canje propuesta. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] No aplicable [  ] 45. Que la política de control y gestión de riesgos identiﬁque o determine al menos: a) Los distintos tipos de riesgo, ﬁnancieros y no ﬁnancieros (entre otros los operativos, tecnológicos, legales, sociales, medio ambientales, políticos y reputacionales, incluidos los relacionados con la corrupción) a los que se enfrenta la sociedad, incluyendo entre los ﬁnancieros o económicos, los pasivos contingentes y otros riesgos fuera de balance. b) Un modelo de control y gestión de riesgos basado en diferentes niveles, del que formará parte una comisión especializada en riesgos cuando las normas sectoriales lo prevean o la sociedad lo estime apropiado. c) El nivel de riesgo que la sociedad considere aceptable. d) Las medidas previstas para mitigar el impacto de los riesgos identiﬁcados, en caso de que llegaran a materializarse. e) Los sistemas de información y control interno que se utilizarán para controlar y gestionar los citados riesgos, incluidos los pasivos contingentes o riesgos fuera de balance. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 46. Que bajo la supervisión directa de la comisión de auditoría o, en su caso, de una comisión especializada del consejo de administración, exista una función interna de control y gestión de riesgos ejercida por una unidad o departamento interno de la sociedad que tenga atribuidas expresamente las siguientes funciones: a) Asegurar el buen funcionamiento de los sistemas de control y gestión de riesgos y, en particular, que se identiﬁcan, gestionan, y cuantiﬁcan adecuadamente todos los riesgos importantes que afecten a la sociedad. b) Participar activamente en la elaboración de la estrategia de riesgos y en las decisiones importantes sobre su gestión. c) Velar por que los sistemas de control y gestión de riesgos mitiguen los riesgos adecuadamente en el marco de la política deﬁnida por el consejo de administración. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 67 / 73 47. Que los miembros de la comisión de nombramientos y de retribuciones –o de la comisión de nombramientos y la comisión de retribuciones, si estuvieren separadas– se designen procurando que tengan los conocimientos, aptitudes y experiencia adecuados a las funciones que estén llamados a desempeñar y que la mayoría de dichos miembros sean consejeros independientes. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 48. Que las sociedades de elevada capitalización cuenten con una comisión de nombramientos y con una comisión de remuneraciones separadas. Cumple [  ] Explique [  ] No aplicable [ X ] 49. Que la comisión de nombramientos consulte al presidente del consejo de administración y al primer ejecutivo de la sociedad, especialmente cuando se trate de materias relativas a los consejeros ejecutivos. Y que cualquier consejero pueda solicitar de la comisión de nombramientos que tome en consideración, por si los encuentra idóneos a su juicio, potenciales candidatos para cubrir vacantes de consejero. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 50. Que la comisión de retribuciones ejerza sus funciones con independencia y que, además de las funciones que le atribuya la ley, le correspondan las siguientes: a) Proponer al consejo de administración las condiciones básicas de los contratos de los altos directivos. b) Comprobar la observancia de la política retributiva establecida por la sociedad. c) Revisar periódicamente la política de remuneraciones aplicada a los consejeros y altos directivos, incluidos los sistemas retributivos con acciones y su aplicación, así como garantizar que su remuneración individual sea proporcionada a la que se pague a los demás consejeros y altos directivos de la sociedad. d) Velar por que los eventuales conﬂictos de intereses no perjudiquen la independencia del asesoramiento externo prestado a la comisión. e) Veriﬁcar la información sobre remuneraciones de los consejeros y altos directivos contenida en los distintos documentos corporativos, incluido el informe anual sobre remuneraciones de los consejeros. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 51. Que la comisión de retribuciones consulte al presidente y al primer ejecutivo de la sociedad, especialmente cuando se trate de materias relativas a los consejeros ejecutivos y altos directivos. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 68 / 73 52. Que las reglas de composición y funcionamiento de las comisiones de supervisión y control ﬁguren en el reglamento del consejo de administración y que sean consistentes con las aplicables a las comisiones legalmente obligatorias conforme a las recomendaciones anteriores, incluyendo: a) Que estén compuestas exclusivamente por consejeros no ejecutivos, con mayoría de consejeros independientes. b) Que sus presidentes sean consejeros independientes. c) Que el consejo de administración designe a los miembros de estas comisiones teniendo presentes los conocimientos, aptitudes y experiencia de los consejeros y los cometidos de cada comisión, delibere sobre sus propuestas e informes; y que rindan cuentas, en el primer pleno del consejo de administración posterior a sus reuniones, de su actividad y que respondan del trabajo realizado. d) Que las comisiones puedan recabar asesoramiento externo, cuando lo consideren necesario para el desempeño de sus funciones. e) Que de sus reuniones se levante acta, que se pondrá a disposición de todos los consejeros. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] No aplicable [  ] 53. Que la supervisión del cumplimiento de las políticas y reglas de la sociedad en materia medioambiental, social y de gobierno corporativo, así como de los códigos internos de conducta, se atribuya a una o se reparta entre varias comisiones del consejo de administración que podrán ser la comisión de auditoría, la de nombramientos, una comisión especializada en sostenibilidad o responsabilidad social corporativa u otra comisión especializada que el consejo de administración, en ejercicio de sus facultades de auto-organización, haya decidido crear. Y que tal comisión esté integrada únicamente por consejeros no ejecutivos, siendo la mayoría independientes y se le atribuyan especíﬁcamente las funciones mínimas que se indican en la recomendación siguiente. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 69 / 73 54. Las funciones mínimas a las que se reﬁere la recomendación anterior son las siguientes: a) La supervisión del cumplimiento de las reglas de gobierno corporativo y de los códigos internos de conducta de la empresa, velando asimismo por que la cultura corporativa esté alineada con su propósito y valores. b) La supervisión de la aplicación de la política general relativa a la comunicación de información económico-ﬁnanciera, no ﬁnanciera y corporativa así como a la comunicación con accionistas e inversores, asesores de voto y otros grupos de interés. Asimismo se hará seguimiento del modo en que la entidad se comunica y relaciona con los pequeños y medianos accionistas. c) La evaluación y revisión periódica del sistema de gobierno corporativo y de la política en materia medioambiental y social de la sociedad, con el ﬁn de que cumplan su misión de promover el interés social y tengan en cuenta, según corresponda, los legítimos intereses de los restantes grupos de interés. d) La supervisión de que las prácticas de la sociedad en materia medioambiental y social se ajustan a la estrategia y política ﬁjadas. e) La supervisión y evaluación de los procesos de relación con los distintos grupos de interés. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 55. Que las políticas de sostenibilidad en materias medioambientales y sociales identiﬁquen e incluyan al menos: a) Los principios, compromisos, objetivos y estrategia en lo relativo a accionistas, empleados, clientes, proveedores, cuestiones sociales, medio ambiente, diversidad, responsabilidad ﬁscal, respeto de los derechos humanos y prevención de la corrupción y otras conductas ilegales b) Los métodos o sistemas para el seguimiento del cumplimiento de las políticas, de los riesgos asociados y su gestión. c) Los mecanismos de supervisión del riesgo no ﬁnanciero, incluido el relacionado con aspectos éticos y de conducta empresarial. d) Los canales de comunicación, participación y diálogo con los grupos de interés. e) Las prácticas de comunicación responsable que eviten la manipulación informativa y protejan la integridad y el honor. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 56. Que la remuneración de los consejeros sea la necesaria para atraer y retener a los consejeros del perﬁl deseado y para retribuir la dedicación, cualiﬁcación y responsabilidad que el cargo exija, pero no tan elevada como para comprometer la independencia de criterio de los consejeros no ejecutivos. Cumple [ X ] Explique [  ] INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 70 / 73 57. Que se circunscriban a los consejeros ejecutivos las remuneraciones variables ligadas al rendimiento de la sociedad y al desempeño personal, así como la remuneración mediante entrega de acciones, opciones o derechos sobre acciones o instrumentos referenciados al valor de la acción y los sistemas de ahorro a largo plazo tales como planes de pensiones, sistemas de jubilación u otros sistemas de previsión social. Se podrá contemplar la entrega de acciones como remuneración a los consejeros no ejecutivos cuando se condicione a que las mantengan hasta su cese como consejeros. Lo anterior no será de aplicación a las acciones que el consejero necesite enajenar, en su caso, para satisfacer los costes relacionados con su adquisición. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] 58. Que en caso de remuneraciones variables, las políticas retributivas incorporen los límites y las cautelas técnicas precisas para asegurar que tales remuneraciones guardan relación con el rendimiento profesional de sus beneﬁciarios y no derivan solamente de la evolución general de los mercados o del sector de actividad de la compañía o de otras circunstancias similares. Y, en particular, que los componentes variables de las remuneraciones: a) Estén vinculados a criterios de rendimiento que sean predeterminados y medibles y que dichos criterios consideren el riesgo asumido para la obtención de un resultado. b) Promuevan la sostenibilidad de la empresa e incluyan criterios no ﬁnancieros que sean adecuados para la creación de valor a largo plazo, como el cumplimiento de las reglas y los procedimientos internos de la sociedad y de sus políticas para el control y gestión de riesgos. c) Se conﬁguren sobre la base de un equilibrio entre el cumplimiento de objetivos a corto, medio y largo plazo, que permitan remunerar el rendimiento por un desempeño continuado durante un período de tiempo suﬁciente para apreciar su contribución a la creación sostenible de valor, de forma que los elementos de medida de ese rendimiento no giren únicamente en torno a hechos puntuales, ocasionales o extraordinarios. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] No aplicable [  ] 59. Que el pago de los componentes variables de la remuneración quede sujeto a una comprobación suﬁciente de que se han cumplido de modo efectivo las condiciones de rendimiento o de otro tipo previamente establecidas. Las entidades incluirán en el informe anual de remuneraciones de los consejeros los criterios en cuanto al tiempo requerido y métodos para tal comprobación en función de la naturaleza y características de cada componente variable. Que, adicionalmente, las entidades valoren el establecimiento de una cláusula de reducción (‘malus’) basada en el diferimiento por un período suﬁciente del pago de una parte de los componentes variables que implique su pérdida total o parcial en el caso de que con anterioridad al momento del pago se produzca algún evento que lo haga aconsejable. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] No aplicable [  ] INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 71 / 73 60. Que las remuneraciones relacionadas con los resultados de la sociedad tomen en cuenta las eventuales salvedades que consten en el informe del auditor externo y minoren dichos resultados. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] No aplicable [  ] 61. Que un porcentaje relevante de la remuneración variable de los consejeros ejecutivos esté vinculado a la entrega de acciones o de instrumentos ﬁnancieros referenciados a su valor. Cumple [  ] Cumple parcialmente [ X ] Explique [  ] No aplicable [  ] La Junta General Ordinaria de Accionistas celebrada el 21 de mayo de 2019 se aprueba ejecutar un plan de incentivos a largo plazo que incluye, entre otros, a los Consejeros Ejecutivos, y cuyas principales características son las siguientes. El Plan contempla la obligación, por parte del Colectivo de Beneﬁciarios, de dedicar un % del Importe Neto percibido a la adquisición de acciones de la Compañía 62. Que una vez atribuidas las acciones, las opciones o instrumentos ﬁnancieros correspondientes a los sistemas retributivos, los consejeros ejecutivos no puedan transferir su titularidad o ejercitarlos hasta transcurrido un plazo de al menos tres años. Se exceptúa el caso en el que el consejero mantenga, en el momento de la transmisión o ejercicio, una exposición económica neta a la variación del precio de las acciones por un valor de mercado equivalente a un importe de al menos dos veces su remuneración ﬁja anual mediante la titularidad de acciones, opciones u otros instrumentos ﬁnancieros. Lo anterior no será de aplicación a las acciones que el consejero necesite enajenar para satisfacer los costes relacionados con su adquisición o, previa apreciación favorable de la comisión de nombramientos y retribuciones, para hacer frente a situaciones extraordinarias sobrevenidas que lo requieran. Cumple [  ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] No aplicable [ X ] 63. Que los acuerdos contractuales incluyan una cláusula que permita a la sociedad reclamar el reembolso de los componentes variables de la remuneración cuando el pago no haya estado ajustado a las condiciones de rendimiento o cuando se hayan abonado atendiendo a datos cuya inexactitud quede acreditada con posterioridad. Cumple [  ] Cumple parcialmente [  ] Explique [ X ] No aplicable [  ] La remuneración variable de los Consejeros ejecutivos se devenga y abona en función de los objetivos alcanzados de acuerdo con los parámetros establecidos para medir las variables de rendimiento del negocio y personales. Una vez medidos, acordados y abonados los componentes variables, no se contempla en los contratos reclamar el reembolso de dichos importes. INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 72 / 73 64. Que los pagos por resolución o extinción del contrato no superen un importe equivalente a dos años de la retribución total anual y que no se abonen hasta que la sociedad haya podido comprobar que el consejero ha cumplido con los criterios o condiciones establecidos para su percepción. A efectos de esta recomendación, entre los pagos por resolución o extinción contractual se considerarán cualesquiera abonos cuyo devengo u obligación de pago surja como consecuencia o con ocasión de la extinción de la relación contractual que vinculaba al consejero con la sociedad, incluidos los importes no previamente consolidados de sistemas de ahorro a largo plazo y las cantidades que se abonen en virtud de pactos de no competencia post-contractual. Cumple [ X ] Cumple parcialmente [  ] Explique [  ] No aplicable [  ] INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS COTIZADAS 73 / 73 H. OTRAS INFORMACIONES DE INTERÉS 1. Si existe algún aspecto relevante en materia de gobierno corporativo en la sociedad o en las entidades del grupo que no se haya recogido en el resto de apartados del presente informe, pero que sea necesario incluir para recoger una información más completa y razonada sobre la estructura y prácticas de gobierno en la entidad o su grupo, detállelos brevemente. 2. Dentro de este apartado, también podrá incluirse cualquier otra información, aclaración o matiz relacionado con los anteriores apartados del informe en la medida en que sean relevantes y no reiterativos. En concreto, se indicará si la sociedad está sometida a legislación diferente a la española en materia de gobierno corporativo y, en su caso, incluya aquella información que esté obligada a suministrar y sea distinta de la exigida en el presente informe. 3. La sociedad también podrá indicar si se ha adherido voluntariamente a otros códigos de principios éticos o de buenas prácticas, internacionales, sectoriales o de otro ámbito. En su caso, se identiﬁcará el código en cuestión y la fecha de adhesión. En particular, hará mención a si se ha adherido al Código de Buenas Prácticas Tributarias, de 20 de julio de 2010: El Grupo al que pertenece la sociedad está adherido al Pacto Mundial de las Naciones Unidas. Este informe anual de gobierno corporativo ha sido aprobado por el consejo de Administración de la sociedad, en su sesión de fecha: 28/02/2024 Indique si ha habido consejeros que hayan votado en contra o se hayan abstenido en relación con la aprobación del presente Informe. [  ] [ √ ] Sí No INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 1 / 27 DATOS IDENTIFICATIVOS DEL EMISOR Fecha ﬁn del ejercicio de referencia: 31/12/2023 CIF: A84453075 Denominación Social: TALGO, S.A. Domicilio social: PASEO DEL TREN TALGO, 2 (LAS MATAS) MADRID INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 2 / 27 A. POLÍTICA DE REMUNERACIONES DE LA SOCIEDAD PARA EL EJERCICIO EN CURSO A.1.1 Explique la política vigente de remuneraciones de los consejeros aplicable al ejercicio en curso. En la medida que sea relevante se podrá incluir determinada información por referencia a la política de retribuciones aprobada por la junta general de accionistas, siempre que la incorporación sea clara, especíﬁca y concreta. Se deberán describir las determinaciones especíﬁcas para el ejercicio en curso, tanto de las remuneraciones de los consejeros por su condición de tal como por el desempeño de funciones ejecutivas, que hubiera llevado a cabo el consejo de conformidad con lo dispuesto en los contratos ﬁrmados con los consejeros ejecutivos y con la política de remuneraciones aprobada por la junta general. En cualquier caso, se deberá informar, como mínimo, de los siguientes aspectos: a) Descripción de los procedimientos y órganos de la sociedad involucrados en la determinación, aprobación y aplicación de la política de remuneraciones y sus condiciones. b) Indique y, en su caso, explique si se han tenido en cuenta empresas comparables para establecer la política de remuneración de la sociedad. c) Información sobre si ha participado algún asesor externo y, en su caso, identidad del mismo d) Procedimientos contemplados en la política de remuneraciones vigente de los consejeros para aplicar excepciones temporales a la política, condiciones en las que se puede recurrir a esas excepciones y componentes que pueden ser objeto de excepción según la política. La remuneración de los administradores deberá en todo caso guardar una proporción razonable con la importancia de la Sociedad, la situación económica que tuviera en cada momento y los estándares de mercado de empresas comparables. El sistema de remuneración establecido deberá estar orientado a promover la rentabilidad y sostenibilidad a largo plazo de la Sociedad e incorporar las cautelas necesarias para evitar la asunción excesiva de riesgos y la recompensa de resultados desfavorables. Las remuneraciones que resultan de aplicación conforme a los criterios generales expuestos, se sitúan en la zona media en comparación con las correspondientes a otras sociedades cotizadas, utilizándose como criterios de comparación el volumen de negocio y la actividad de la Sociedad. De conformidad con lo establecido en los Estatutos sociales y en el Reglamento del Consejo de Administración, los conceptos conforme a los que se ﬁja la retribución de los consejeros, son los siguientes: (i) una asignación ﬁja (ii) participación en beneﬁcios Adicionalmente a lo anterior, los consejeros ejecutivos disponen también de retribución en especie y retribución variable por sus funciones ejecutivas en la sociedad así como, en su caso, sistemas de retribución a largo plazo. En la Junta General de Accionistas celebrada el 29 de junio de 2023 se aprobó una Política de remuneraciones de los Consejeros para la que el Comité de Nombramientos y Retribuciones creó un informe, en cumplimiento de lo previsto en el artículo 529 novodecies de la Ley de Sociedades de Capital, accesible en la página web de Inversores de Talgo. La aprobación de la Política de Remuneraciones, es continuista con la previamente existente. Los principios generales de la Política, así como los sistemas retributivos de los Consejeros, permanecen inalterados. La Junta General Ordinaria de Accionistas celebrada el 21 de mayo de 2019 aprobó ejecutar un plan de incentivos a largo plazo que incluye, entre otros, a los Consejeros Ejecutivos, y cuyas principales características son las siguientes: (i) Objeto: efectivo o acciones de la Sociedad, a elección del administrador del Plan dentro del plazo de vigencia del mismo, por un valor máximo de 3,1 millones de euros en cada ciclo del Plan. El número máximo de acciones a entregar, en su caso, se delimitará según el precio de las acciones de la Sociedad en la fecha de vencimiento del mismo. (ii) Administración: la administración del Plan la llevará a cabo la Comisión de Nombramientos y Retribuciones de la Sociedad. (iii) Beneﬁciarios: Consejeros Ejecutivos, miembros de la Alta Dirección y los Directivos de Talgo. El número total de beneﬁciarios del Plan es de 37. (iv) Duración: el Plan tendrá una duración de tres años (desde el 1 de enero de 2019 hasta el 31 de diciembre de 2021). El incentivo se liquidará, con carácter general, tras la fecha de vencimiento del mismo (31 de diciembre de 2021) y antes del 31 de marzo de 2022. La Compañía, bajo las mismas condiciones generales, podría decidir, con carácter anual, la implantación de ciclos adicionales superpuestos (i.e. Ciclo I 2019-2021, Ciclo II 2020-2022, Ciclo III 2021-2023, etc.). Durante el ejercicio 2021 la Junta de Accionistas de Patentes Talgo S.L.U. aprobó un plan de retribución en efectivo con el compromiso de compra de acciones tanto para consejeros ejecutivos como directivos (colectivo elegible) con un horizonte temporal de tres años (2021-2023) y un importe máximo de 1,5 millones de euros para los consejeros ejecutivos, vinculado al cumplimiento de una serie de objetivos estratégicos, al incremento de INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 3 / 27 valor de la acción y a la permanencia hasta la ﬁnalización del horizonte temporal. No existe a cierre del ejercicio 2023 retribución devengada por este concepto, al no haberse alcanzado los objetivos ﬁjados. A.1.2 Importancia relativa de los conceptos retributivos variables respecto a los ﬁjos (mix retributivo) y qué criterios y objetivos se han tenido en cuenta en su determinación y para garantizar un equilibrio adecuado entre los componentes ﬁjos y variables de la remuneración. En particular, señale las acciones adoptadas por la sociedad en relación con el sistema de remuneración para reducir la exposición a riesgos excesivos y ajustarlo a los objetivos, valores e intereses a largo plazo de la sociedad, lo que incluirá, en su caso, una referencia a medidas previstas para garantizar que en la política de remuneración se atienden a los resultados a largo plazo de la sociedad, las medidas adoptadas en relación con aquellas categorías de personal cuyas actividades profesionales tengan una repercusión material en el perﬁl de riesgos de la entidad y medidas previstas para evitar conﬂictos de intereses. Asimismo, señale si la sociedad ha establecido algún período de devengo o consolidación de determinados conceptos retributivos variables, en efectivo, acciones u otros instrumentos ﬁnancieros, un período de diferimiento en el pago de importes o entrega de instrumentos ﬁnancieros ya devengados y consolidados, o si se ha acordado alguna cláusula de reducción de la remuneración diferida aún no consolidada o que obligue al consejero a la devolución de remuneraciones percibidas, cuando tales remuneraciones se hayan basado atendiendo a unos datos cuya inexactitud haya quedado después demostrada de forma maniﬁesta. El Comité de Nombramientos y Retribuciones diseña la política de retribución de los consejeros ejecutivos, de acuerdo con las siguientes premisas: 1) Determina la retribución ﬁja de los consejeros ejecutivos. 2) A principio de cada año se ﬁjan los objetivos de los consejeros ejecutivos para el siguiente ejercicio, las cuales tienen una parte individual (esto es, objetivos concretos de cada uno) y una general que corresponde con objetivos ﬁnancieros/operativos (igual para todos), vinculando así el componente variable de la retribución a la evolución de la compañía. El Comité determina la ponderación especíﬁca que los objetivos individuales y ﬁnancieros/operativos que tiene para cada uno de ellos. 3) A ﬁnal de cada año, el Comité analiza la autoevaluación que los consejeros ejecutivos realizan sobre el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos y establecen el porcentaje concreto de devengo de la remuneración variable. El Consejo de Administración y la Comisión de Nombramientos y Retribuciones adoptarán todas las medidas que estén a su alcance para asegurar que la retribución de los Consejeros Externos sea la necesaria para retribuir la dedicación, cualiﬁcación y responsabilidad que el cargo exija; pero no tan elevada como para comprometer su independencia. Las políticas retributivas deberán incorporar las cautelas técnicas precisas para asegurar que tales retribuciones guardan relación con el desempeño profesional de sus beneﬁciarios y no derivan simplemente de la evolución general de los mercados o del sector de actividad de la Sociedad o de otras circunstancias similares. La retribución de los consejeros ejecutivos corresponde con su condición de directivos por las funciones ejecutivas desempeñadas en Patentes Talgo S.L., ﬁlial operativa del Grupo y 100% propiedad de Talgo S.A., y está diseñada por el Comité de Nombramientos y Retribuciones que incluye, además de criterios ﬁjos, otros componentes variables establecidos conforme a unos criterios revisados anualmente, de forma que el mix retributivo (ﬁjo y variable) depende del desempeño. Los conceptos que se toman en consideración para la determinación de la parte variable de la retribución son los que se describen más adelante. Asimismo, el Consejero Delegado tiene ﬁrmado un compromiso de retribución con la ﬁlial Patentes Talgo, S.L.U. denominado incentivo de retención en acciones correspondiente a 889.878 acciones de la Sociedad pagadero en la fecha que ocurra antes de las siguientes: - edad legal de jubilación. - tras 24 meses desde la fecha de un cambio de control. - en caso de resolución contractual por parte de la Sociedad sin causa. A.1.3 Importe y naturaleza de los componentes ﬁjos que se prevé devengarán en el ejercicio los consejeros en su condición de tales. La retribución ﬁja de los consejeros externos independientes por la pertenencia al Consejo de Administración y a sus comisiones son las siguientes: Vicepresidente del Consejo 110.000€ Consejero externo independiente 80.000€ PLUS Miembro de una comisión consultiva 10.000€ PLUS Presidente de una comisión consultiva 10.000€ PLUS Consejero independiente coordinador 20.000€ INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 4 / 27 A.1.4 Importe y naturaleza de los componentes ﬁjos que serán devengados en el ejercicio por el desempeño de funciones de alta dirección de los consejeros ejecutivos. La remuneración ﬁja de los consejeros ejecutivos comprende el sueldo ﬁjo. Adicionalmente y aunque se considere a efectos del presente informe como remuneración en especie y sistemas de ahorro a largo plazo en los puntos subsecuentes, también se pueden consideran ﬁjas por su dotación periódica indeﬁnida, las primas para la cobertura de seguro de vida, fondos y planes de pensiones, seguro de baja laboral y seguro médico. Para el ejercicio 2023, el importe global en concepto de remuneración ﬁja (sueldo ﬁjo) ascendió a la cantidad de 929 miles de euros. El devengo de la retribución de los consejeros ejecutivos en condición de directivos de la sociedad, corresponde a las funciones ejecutivas que desempeña en la ﬁlial Patentes Talgo, S.L.U. Los consejeros ejecutivos no perciben retribución adicional alguna por el hecho ser miembros del Consejo de Administración, ni dietas o comisiones ni ninguna otra retribución ﬁja por su condición de consejero. No existe remuneración adicional por el desempeño del cargo de Presidente del Consejo de Administración cargo, que, en el caso de la Sociedades desempeñado por un consejero ejecutivo. A.1.5 Importe y naturaleza de cualquier componente de remuneración en especie que será devengado en el ejercicio incluyendo, pero no limitado a, las primas de seguros abonadas en favor del consejero. Las remuneraciones en especie del conjunto de los miembros del Consejo de Administración son aquellas referidas a los consejeros ejecutivos en el desempeño de sus funciones directivas e incluyen el renting de vehículos. El resto de los consejeros no tienen remuneración en especie alguna. El importe de las retribuciones en especie de los ejecutivos por este concepto ascendió en 2023 a 48 miles de euros. Adicionalmente, el Grupo a través de su ﬁlial Patentes Talgo, S.L.U. abona las primas correspondientes a las pólizas de seguro contratadas por ella con determinadas compañías de seguros para la cobertura de: (i) seguro de vida, (ii) seguro de baja laboral y (iii) seguro médico. El coste estimado total de las referidas primas ascendió a 36 miles de euros en 2023. Asimismo, la Compañía abona las primas correspondientes a las pólizas de responsabilidad civil con un límite de 40 millones de euros que incluye a todos los Directivos y Administradores del Grupo A.1.6 Importe y naturaleza de los componentes variables, diferenciando entre los establecidos a corto y largo plazo. Parámetros ﬁnancieros y no ﬁnancieros, incluyendo entre estos últimos los sociales, medioambientales y de cambio climático, seleccionados para determinar la remuneración variable en el ejercicio en curso, explicación de en qué medida tales parámetros guardan relación con el rendimiento, tanto del consejero, como de la entidad y con su perﬁl de riesgo, y la metodología, plazo necesario y técnicas previstas para poder determinar, al ﬁnalizar el ejercicio, el grado efectivo de cumplimiento de los parámetros utilizados en el diseño de la remuneración variable, explicando los criterios y factores que aplica en cuanto al tiempo requerido y métodos para comprobar que se han cumplido de modo efectivo las condiciones de rendimiento o de cualquier otro tipo a las que estaba vinculado el devengo y la consolidación de cada componente de la retribución variable. Indique el rango en términos monetarios de los distintos componentes variables en función del grado de cumplimiento de los objetivos y parámetros establecidos, y si existe algún importe monetario máximo en términos absolutos. Los únicos consejeros que reciben retribución variable son los consejeros ejecutivos. La retribución que corresponde a los consejeros ejecutivos en su condición de directivos de la Sociedad es diseñada por la Comisión de Nombramientos y Retribuciones e incluye, además de criterios ﬁjos, otros componentes variables establecidos conforme a unos criterios revisados anualmente, de forma que el mix retributivo (ﬁjo y variable) depende del desempeño. En el caso de que la Sociedad no alcanzara un cumplimiento mínimo del 70% de los objetivos ﬁnancieros, el devengo y pago de la retribución variable será sometida a decisión del Consejo. El Consejo de Administración ha acordado establecer el límite máximo de la retribución variable anual del Presidente de 250 miles de euros y del Consejero Delegado una cifra equivalente al 100% de su remuneración ﬁja (500 miles de euros) y que podría alcanzar hasta el 150% equivalente a 750 miles de euros en el caso de que los objetivos hayan sido ampliamente excedidos o se haya cumplido con un presupuesto muy ambicioso, ambos a criterio del Consejo de Administración. Los parámetros a los que se vincula el pago de la remuneración variable están centrados, además de en los objetivos ﬁjados individualmente, en los siguientes: -Políticas de gestión responsable, esto es , sostenibilidad, gobierno corporativo e impacto social, todo ello se concreta con unos ambiciosos objetivos en materia de Seguridad y Salud (índices de frecuencia y gravedad), así como objetivos medioambientales relacionados con el autoconsumo energético entre otros. INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 5 / 27 - Financieros: objetivos relacionados con el Margen Bruto, el EBITDA, la deuda neta y el EBITDA por empleado. - Comerciales: Cartera de pedidos. - Industriales: Eﬁciencia operativa y productividad entre otros. Adicionalmente a lo anterior, la Junta General Ordinaria de Accionistas celebrada el 21 de mayo de 2019, a propuesta del Comité de Nombramientos y Retribuciones aprobó un plan de incentivos a largo plazo en el que se incluían Consejeros Ejecutivos, miembros de la Alta Dirección y Directivos de Talgo, y cuyas principales características se detallan en el Punto 1 del presente documento.Teniendo en cuenta la evolución de los objetivos ligados al plan de negocio durante el ejercicio 2023 así como las perspectivas previstas para 2024 no se ha devengado cantidad alguna por este concepto. A.1.7 Principales características de los sistemas de ahorro a largo plazo. Entre otra información, se indicarán las contingencias cubiertas por el sistema, si es de aportación o prestación deﬁnida, la aportación anual que se tenga que realizar a los sistemas de aportación deﬁnida, la prestación a la que tengan derecho los beneﬁciarios en el caso de sistemas de prestación deﬁnida, las condiciones de consolidación de los derechos económicos a favor de los consejeros y su compatibilidad con cualquier tipo de pago o indemnización por resolución o cese anticipado, o derivado de la terminación de la relación contractual, en los términos previstos, entre la sociedad y el consejero. Se deberá indicar si el devengo o consolidación de alguno de los planes de ahorro a largo plazo está vinculado a la consecución de determinados objetivos o parámetros relacionados con el desempeño a corto y largo plazo del consejero. El Grupo a través de su ﬁlial Patentes Talgo S.L.U. abona las dotaciones correspondientes a fondos y planes de pensiones. El coste estimado total de dichas dotaciones ascendió a 17 mil euros en 2023, correspondiente en su totalidad al Presidente. El mencionado sistema de ahorro, considerado como sistema de aportación deﬁnida, se prevé que continúe en los próximos años sujeto a las condiciones y vigencia de los contratos suscritos. Como condiciones de consolidación de los derechos obtenidos y compatibilidad con pagos o indemnizaciones por cese anticipado, se establece que, la resolución de los contratos de los consejeros ejecutivos por cualquier motivo, determina el cese del derecho del directivo a los beneﬁcios sociales anteriormente descritos, sin perjuicio del mantenimiento y reconocimiento a favor de los directivos de los importes transferidos a fondos y planes de pensiones hasta la fecha de resolución. Así mismo la compañía abona las primas correspondientes a las pólizas de responsabilidad civil con un límite de 40 millones de euros que incluye a todos los directivos y administradores del Grupo. El devengo no está vinculado a la consecución de parámetros u objetivos. A.1.8 Cualquier tipo de pago o indemnización por resolución o cese anticipado o derivado de la terminación de la relación contractual en los términos previstos entre la sociedad y el consejero, sea el cese a voluntad de la empresa o del consejero, así como cualquier tipo de pactos acordados, tales como exclusividad, no concurrencia post-contractual y permanencia o ﬁdelización, que den derecho al consejero a cualquier tipo de percepción. La Sociedad no tiene pactada ni pagada ninguna indemnización para el caso de terminación de las funciones como consejero, a excepción de los consejeros ejecutivos de acuerdo con las casuísticas expresadas en el apartado A.1.9 y A.1.12 del presente informe. A.1.9 Indique las condiciones que deberán respetar los contratos de quienes ejerzan funciones de alta dirección como consejeros ejecutivos. Entre otras, se informará sobre la duración, los límites a las cuantías de indemnización, las cláusulas de permanencia, los plazos de preaviso, así como el pago como sustitución del citado plazo de preaviso, y cualesquiera otras cláusulas relativas a primas de contratación, así como indemnizaciones o blindajes por resolución anticipada o terminación de la relación contractual entre la sociedad y el consejero ejecutivo. Incluir, entre otros, los pactos o acuerdos de no concurrencia, exclusividad, permanencia o ﬁdelización y no competencia post-contractual, salvo que se hayan explicado en el apartado anterior. Los contratos de consejeros ejecutivos ﬁrmados en la ﬁlial Patentes Talgo S.L.U. por el desempeño de las funciones directivas en la misma, son de duración indeﬁnida y en ellos se prevén compensaciones económicas para el caso de extinción de la relación contractual con la sociedad, siempre que esta terminación no sea consecuencia del incumplimiento de sus obligaciones. El plazo de preaviso establecido en sus contratos es de 6 meses. Existe pacto de no competencia post- contractual con una duración de dos años a contar desde la fecha de extinción de la relación laboral y con una cláusula de penalización para el caso de incumplimiento. INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 6 / 27 En cuanto a las indemnizaciones por por terminación de la relación contractual (con causa por el directivo, causa de negocio o sin causa por la Sociedad, se prevé el pago de doce mensualidades de salario ﬁjo, así como el componente variable anual siempre que haya ﬁnalizado el correspondiente año ﬁscal y el 100% de los componentes variables vinculados a planes de incentivos a largo plazo, en caso de su existencia. Adicionalmente el Consejero delegado tiene ﬁrmado un bonus de retención, cuyas cláusulas de abono están explicadas en el aparado A.1.12. A.1.10La naturaleza e importe estimado de cualquier otra remuneración suplementaria que será devengada por los consejeros en el ejercicio en curso en contraprestación por servicios prestados distintos de los inherentes a su cargo. Ninguno A.1.11 Otros conceptos retributivos como los derivados, en su caso, de la concesión por la sociedad al consejero de anticipos, créditos y garantías y otras remuneraciones. Ninguno A.1.12La naturaleza e importe estimado de cualquier otra remuneración suplementaria prevista no incluida en los apartados anteriores, ya sea satisfecha por la entidad u otra entidad del grupo, que se devengará por los consejeros en el ejercicio en curso. El Consejero delegado tiene ﬁrmado un compromiso de retribución con la ﬁlial Patentes Talgo S.L.U., denominado incentivo de retención, en acciones correspondiente a 889.878 acciones de la Sociedad pagadero en la fecha que ocurra antes de las siguientes: - edad legal de jubilación. - tras 24 meses desdela fecha de un cambio de control. - en caso de resolución contractual por parte de la sociedad sin causa. A.2. Explique cualquier cambio relevante en la política de remuneraciones aplicable en el ejercicio en curso derivada de: a) Una nueva política o una modiﬁcación de la política ya aprobada por la Junta. b) Cambios relevantes en las determinaciones especíﬁcas establecidas por el consejo para el ejercicio en curso de la política de remuneraciones vigente respecto de las aplicadas en el ejercicio anterior. c) Propuestas que el consejo de administración hubiera acordado presentar a la junta general de accionistas a la que se someterá este informe anual y que se propone que sean de aplicación al ejercicio en curso. En la Junta General Ordinaria de Accionistas celebrada en junio de 2023, y de conformidad con lo establecido en el artículo 529 novodecies de la Ley de Sociedades de Capital, se aprobó la política de remuneraciones de los consejeros de Talgo, S.A., de conformidad con la propuesta motivada del Consejo de Administración, a la que se acompaña un informe de la Comisión de Retribuciones y Nombramientos, accesible en la web de inversores de Talgo (https://www.talgo.com/es/investors/junta-general-de-accionistas, documento con nombre "Informe sobre la Propuesta de Remuneración al Consejo de Administración). La aprobación de la mencionada política es continuista con la previamente existente.Los principios generales de la política así como los sistemas retributivos de los consejeros permanecen inalterados. A.3. Identiﬁque el enlace directo al documento en el que ﬁgure la política de remuneraciones vigente de la sociedad, que debe estar disponible en la página web de la sociedad. Información disponible en el Reglamento del Consejo de Administración, en su artículo 34, accesible en la siguiente ruta: www.talgo.com/es/ investors/reglamentos-internos/ INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 7 / 27 A.4. Explique, teniendo en cuenta los datos facilitados en el apartado B.4, cómo se ha tenido en cuenta el voto de los accionistas en la junta general a la que se sometió a votación, con carácter consultivo, el informe anual de remuneraciones del ejercicio anterior. En base al porcentaje de votos favorables (80,7%) se ha establecido para el ejercicio 2023 la retribución aprobada en Junta B. RESUMEN GLOBAL DE CÓMO SE APLICÓ LA POLÍTICA DE RETRIBUCIONES DURANTE EL EJERCICIO CERRADO B.1.1 Explique el proceso que se ha seguido para aplicar la política de remuneraciones y determinar las retribuciones individuales que se reﬂejan en la sección C del presente informe. Esta información incluirá el papel desempeñado por la comisión de retribuciones, las decisiones tomadas por el consejo de administración y, en su caso, la identidad y el rol de los asesores externos cuyos servicios se hayan utilizado en el proceso de aplicación de la política retributiva en el ejercicio cerrado. La Comisión de Nombramientos y Retribuciones de la Sociedad mantiene reuniones periódicas en las que se trata y debate sobre propuestas a someter a aprobación por el Consejo de Administración en relación con la política de retribuciones aplicable a los consejeros de la Sociedad. La Comisión de Nombramientos y Retribuciones está compuesta por tres miembros, siendo dos de ellos consejeros independientes (entre ellos, el Presidente) y un consejero dominical. Para la determinación y deﬁnición de la política de retribuciones, la Comisión de Nombramientos y Retribuciones analiza el modelo retributivo aplicado atendiendo a: (i) la responsabilidad y funciones desempeñadas por cada consejero, (ii) el objetivo de crear valor para los accionistas y los trabajadores de la Sociedad y (iii) las tendencias retributivas observadas en otras sociedades comparables. Para la adopción de sus decisiones, la Comisión de Nombramientos y Retribuciones cuenta con la información y el asesoramiento de los servicios externos e internos de la Sociedad. Asimismo, la Comisión contrasta los principales datos con los correspondientes a mercados y entidades comparables atendiendo a la dimensión, implantación internacional y características de la Sociedad con el ﬁn de asegurar que la política retributiva de la Sociedad está en sintonía con la práctica del mercado internacional. La Sociedad pretende, con la política retributiva aplicable a consejeros y altos directivos reconocer la calidad de su desempeño y hacer efectivo el objetivo del Consejo de Administración de premiar, atraer y retener el talento y la capacidad directiva. B.1.2 Explique cualquier desviación del procedimiento establecido para la aplicación de la política de remuneraciones que se haya producido durante el ejercicio. No aplica B.1.3 Indique si se ha aplicado cualquier excepción temporal a la política de remuneraciones y, de haberse aplicado, explique las circunstancias excepcionales que han motivado la aplicación de estas excepciones, los componentes especíﬁcos de la política retributiva afectados y las razones por las que la entidad considera que esas excepciones han sido necesarias para servir a los intereses a largo plazo y la sostenibilidad de la sociedad en su conjunto o para asegurar su viabilidad. Cuantiﬁque, asimismo, el impacto que la aplicación de estas excepciones ha tenido sobre la retribución de cada consejero en el ejercicio. No aplica B.2. Explique las diferentes acciones adoptadas por la sociedad en relación con el sistema de remuneración y cómo han contribuido a reducir la exposición a riesgos excesivos y ajustarlo a los objetivos, valores e intereses a largo plazo de la sociedad, incluyendo una referencia a las medidas que han sido adoptadas para garantizar que en la remuneración devengada se ha atendido a los resultados a largo plazo de la sociedad y alcanzado un equilibrio adecuado entre los componentes ﬁjos y variables de la remuneración, qué medidas han sido adoptadas en relación con aquellas categorías de personal cuyas actividades profesionales tengan una INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 8 / 27 repercusión material en el perﬁl de riesgos de la entidad, y qué medidas han sido adoptadas para evitar conﬂictos de intereses, en su caso. La política de retribuciones de la Sociedad es diseñada y sustentada por los estudios y análisis que se realizan por el Consejo de Administración y el Comité de Nombramientos y Retribuciones teniendo en consideración el tamaño de la compañía, el mercado, la prudencia y con la vista puesta en objetivos tanto industriales como ﬁnancieros. Persigue mantener, atraer y motivar a las personas con perﬁl adecuado para el desempeño de las funciones inherentes al cargo de Consejero de una sociedad con las características de Talgo S.A., tomando en consideración sus responsabilidades, las mejores prácticas en materia de remuneración, las conclusiones de análisis comparativos realizados por consultores externos especializados y los resultados obtenidos por la Sociedad. B.3. Explique cómo la remuneración devengada y consolidada en el ejercicio cumple con lo dispuesto en la política de retribución vigente y, en particular, cómo contribuye al rendimiento sostenible y a largo plazo de la sociedad. Informe igualmente sobre la relación entre la retribución obtenida por los consejeros y los resultados u otras medidas de rendimiento, a corto y largo plazo, de la entidad, explicando, en su caso, cómo las variaciones en el rendimiento de la sociedad han podido inﬂuir en la variación de las remuneraciones de los consejeros, incluyendo las devengadas cuyo pago se hubiera diferido, y cómo éstas contribuyen a los resultados a corto y largo plazo de la sociedad. Los criterios para determinar la retribución variable anual, solo son aplicables a los consejeros ejecutivos de Talgo S.A. Dichos criterios se determinan por la Comisión de Nombramientos y Retribuciones y están vinculados a la evolución del Grupo a medio y largo plazo bajo parámetros económico ﬁnancieros por un lado y de desarrollo industrial a largo plazo, por otro, tomando en consideración criterios operativos y de desarrollo de proyectos concretos. Para la determinación de los objetivos individuales de cada uno de dichos consejeros ejecutivos, como ocurre también en el caso de otros altos directivos de la Sociedad, la Comisión de Nombramientos y Retribuciones tiene en consideración tanto la marcha y evolución global del Grupo como el grado de desempeño y de contribución a la consecución de los objetivos globales de cada uno de los mencionados consejeros. B.4. Informe del resultado de la votación consultiva de la junta general al informe anual sobre remuneraciones del ejercicio anterior, indicando el número de abstenciones y de votos negativos, en blanco y a favor que se hayan emitido: Número % sobre el total Votos emitidos 84.344.919 68,33 Número % sobre emitidos Votos negativos 16.185.621 19,19 Votos a favor 68.067.158 80,70 Votos en blanco 0,00 Abstenciones 92.140 0,11 Observaciones B.5. Explique cómo se han determinado los componentes ﬁjos devengados y consolidados durante el ejercicio por los consejeros en su condición de tales, su proporción relativa para cada consejero y cómo han variado respecto al año anterior. La retribución ﬁja de los consejeros externos independientes por la pertenencia al Consejo de Administración y a sus comisiones son las siguientes: Vicepresidente del Consejo: 110.000€ Consejero externo independiente 80.000€ INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 9 / 27 PLUS Miembro de una comisión consultiva 10.000€ PLUS Presidente de una comisión consultiva 10.000€ PLUS Consejero independiente coordinador 20.000€ B.6. Explique cómo se han determinado los sueldos devengados y consolidados, durante el ejercicio cerrado, por cada uno de los consejeros ejecutivos por el desempeño de funciones de dirección, y cómo han variado respecto al año anterior. Los sueldos de los miembros del Consejo de Administración son aprobados anualmente a propuesta de la Comisión de Nombramientos y retribuciones , los mismos no han sufrido variaciones respecto al ejercicio anterior. B.7. Explique la naturaleza y las principales características de los componentes variables de los sistemas retributivos devengados y consolidados en el ejercicio cerrado. En particular: a) Identiﬁque cada uno de los planes retributivos que han determinado las distintas remuneraciones variables devengadas por cada uno de los consejeros durante el ejercicio cerrado, incluyendo información sobre su alcance, su fecha de aprobación, fecha de implantación, condiciones en su caso de consolidación, periodos de devengo y vigencia, criterios que se han utilizado para la evaluación del desempeño y cómo ello ha impactado en la ﬁjación del importe variable devengado, así como los criterios de medición que se han utilizado y el plazo necesario para estar en condiciones de medir adecuadamente todas las condiciones y criterios estipulados, debiendo explicarse en detalle los criterios y factores que ha aplicado en cuanto al tiempo requerido y métodos para comprobar que se han cumplido de modo efectivo las condiciones de rendimiento o de cualquier otro tipo a las que estaba vinculado el devengo y consolidación de cada componente de la retribución variable. b) En el caso de planes de opciones sobre acciones u otros instrumentos ﬁnancieros, las características generales de cada plan incluirán información sobre las condiciones tanto para adquirir su titularidad incondicional (consolidación), como para poder ejercitar dichas opciones o instrumentos ﬁnancieros, incluyendo el precio y plazo de ejercicio. c) Cada uno de los consejeros, y su categoría (consejeros ejecutivos, consejeros externos dominicales, consejeros externos independientes u otros consejeros externos), que son beneﬁciarios de sistemas retributivos o planes que incorporan una retribución variable. d) En su caso, se informará sobre los periodos de devengo o de aplazamiento de pago establecidos que se hayan aplicado y/o los periodos de retención/no disposición de acciones u otros instrumentos ﬁnancieros, si existieran. Explique los componentes variables a corto plazo de los sistemas retributivos: El Consejo de Administración ha acordado establecer el límite máximo de la retribución variable anual del Presidente y del Consejero Delegado en 250 miles de euros y del consejero delegado de 500 a 750 mil euros para el ejercicio 2023 y siguientes. Explique los componentes variables a largo plazo de los sistemas retributivos: La Junta General Ordinaria de Accionistas celebrada el 21 de mayo de 2019, a propuesta del Comité de Nombramientos y Retribuciones aprobó un plan de incentivos a largo plazo en el que se incluían Consejeros Ejecutivos, miembros de la Alta Dirección y Directivos de Talgo, y cuyas principales INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 10 / 27 características se detallan en el Punto 1 del presente documento. Si bien, de acuerdo con la conﬁguración del plan de incentivos a largo plazo, dicho porcentaje de cumplimiento queda supeditado al cumplimiento de los años siguientes . B.8. Indique si se ha procedido a reducir o a reclamar la devolución de determinados componentes variables devengados cuando se hubiera, en el primer caso, diferido el pago de importes no consolidados o, en el segundo caso, consolidado y pagado, atendiendo a unos datos cuya inexactitud haya quedado después demostrada de forma maniﬁesta. Describa los importes reducidos o devueltos por la aplicación de las cláusulas de reducción (malus) o devolución (clawback), por qué se han ejecutado y los ejercicios a que corresponden. No aplica B.9. Explique las principales características de los sistemas de ahorro a largo plazo cuyo importe o coste anual equivalente ﬁgura en los cuadros de la Sección C, incluyendo jubilación y cualquier otra prestación de supervivencia, que sean ﬁnanciados, parcial o totalmente, por la sociedad, ya sean dotados interna o externamente, indicando el tipo de plan, si es de aportación o prestación deﬁnida, las contingencias que cubre, las condiciones de consolidación de los derechos económicos a favor de los consejeros y su compatibilidad con cualquier tipo de indemnización por resolución anticipada o terminación de la relación contractual entre la sociedad y el consejero. El Presidente del consejo es beneﬁciario de un plan de pensiones de aportación deﬁnida que mantiene la ﬁlial Patentes Talgo S.L. para sus empleados a través de una entidad ﬁnanciera externa y al que se aporta anualmente una cantidad equivalente al 4% del salario bruto de cada uno, entendiendo como tal la retribución ﬁja devengada en metálico, y considerando en el cálculo la antigüedad de los beneﬁciarios. B.10. Explique, en su caso, las indemnizaciones o cualquier otro tipo de pago derivados del cese anticipado, sea el cese a voluntad de la empresa o del consejero, o de la terminación del contrato, en los términos previstos en el mismo, devengados y/o percibidos por los consejeros durante el ejercicio cerrado. No aplica B.11. Indique si se han producido modiﬁcaciones signiﬁcativas en los contratos de quienes ejerzan funciones de alta dirección como consejeros ejecutivos y, en su caso, explique las mismas. Asimismo, explique las condiciones principales de los nuevos contratos ﬁrmados con consejeros ejecutivos durante el ejercicio, salvo que se hayan explicado en el apartado A.1. No aplica B.12. Explique cualquier remuneración suplementaria devengada a los consejeros como contraprestación por los servicios prestados distintos de los inherentes a su cargo. No aplica B.13. Explique cualquier retribución derivada de la concesión de anticipos, créditos y garantías, con indicación del tipo de interés, sus características esenciales y los importes eventualmente devueltos, así como las obligaciones asumidas por cuenta de ellos a título de garantía. No aplica INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 11 / 27 B.14. Detalle la remuneración en especie devengada por los consejeros durante el ejercicio, explicando brevemente la naturaleza de los diferentes componentes salariales. Las remuneraciones en especie del conjunto de los miembros del Consejo de Administración son aquellas referidas a los consejeros ejecutivos en el desempeño de sus funciones directivas y se reﬁeren al renting de vehículos. El resto de los consejeros no tienen remuneración en especie alguna. El importe de las retribuciones en especie de los ejecutivos, por este concepto, ascendió a 48 miles de euros, incluido en el presente documento como remuneración por otros conceptos B.15. Explique las remuneraciones devengadas por el consejero en virtud de los pagos que realice la sociedad cotizada a una tercera entidad en la cual presta servicios el consejero, cuando dichos pagos tengan como ﬁn remunerar los servicios de éste en la sociedad. No aplica B.16. Explique y detalles los importes devengados en el ejercicio en relación con cualquier otro concepto retributivo distinto de los anteriores, cualquiera que sea su naturaleza o la entidad del grupo que lo satisfaga, incluyendo todas las prestaciones en cualquiera de sus formas, como cuando tenga la consideración de operación vinculada o, especialmente, cuando afecte de manera signiﬁcativa a la imagen ﬁel de las remuneraciones totales devengadas por el consejero, debiendo explicarse el importe otorgado o pendiente de pago, la naturaleza de la contraprestación recibida y las razones por las que se habría considerado, en su caso, que no constituye una remuneración al consejero por su condición de tal o en contraprestación por el desempeño de sus funciones ejecutivas, y si se ha considerado apropiado o no incluirse entre los importes devengados en el apartado de “otros conceptos” de la sección C. Ninguno INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 12 / 27 C. DETALLE DE LAS RETRIBUCIONES INDIVIDUALES CORRESPONDIENTES A CADA UNO DE LOS CONSEJEROS Nombre Tipología Periodo de devengo ejercicio 2023 Don CARLOS PALACIO ORIOL Presidente Ejecutivo Desde 01/01/2023 hasta 31/12/2023 Don JOSÉ MARÍA ORIOL FABRA Vicepresidente Otro Externo Desde 01/01/2023 hasta 31/12/2023 Don FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Consejero Dominical Desde 01/01/2023 hasta 31/12/2023 Don EMILIO NOVELA BERLIN Consejero Independiente Desde 01/01/2023 hasta 31/12/2023 Don JOHN CHARLES POPE Consejero Independiente Desde 01/01/2023 hasta 31/12/2023 Don JAVIER OLASCOAGA PALACIO Consejero Independiente Desde 29/06/2023 hasta 31/12/2023 Don PEDRO PABLO MANUEL DEL CORRO GARCÍA LOMAS Consejero Dominical Desde 29/06/2023 hasta 31/12/2023 Don ANTONIO OPORTO DEL OLMO Consejero Independiente Desde 01/01/2023 hasta 31/12/2023 Doña MARISA PONCELA GARCIA Consejero Independiente Desde 01/01/2023 hasta 31/12/2023 Don GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ Consejero Delegado Desde 01/01/2023 hasta 31/12/2023 C.1. Complete los siguientes cuadros respecto a la remuneración individualizada de cada uno de los consejeros (incluyendo la retribución por el ejercicio de funciones ejecutivas) devengada durante el ejercicio. a) Retribuciones de la sociedad objeto del presente informe: i) Retribución devengada en metálico (en miles de €) Nombre Remuneración ﬁja Dietas Remuneración por pertenencia a comisiones del consejo Sueldo Retribución variable a corto plazo Retribución variable a largo plazo Indemnización Otros conceptos Total ejercicio 2023 Total ejercicio 2022 Don CARLOS PALACIO ORIOL INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 13 / 27 Nombre Remuneración ﬁja Dietas Remuneración por pertenencia a comisiones del consejo Sueldo Retribución variable a corto plazo Retribución variable a largo plazo Indemnización Otros conceptos Total ejercicio 2023 Total ejercicio 2022 Don JOSÉ MARÍA ORIOL FABRA 110 10 120 120 Don FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Don EMILIO NOVELA BERLIN 80 36 116 120 Don JOHN CHARLES POPE 80 10 90 90 Don JAVIER OLASCOAGA PALACIO Don PEDRO PABLO MANUEL DEL CORRO GARCÍA LOMAS Don ANTONIO OPORTO DEL OLMO 80 40 120 112 Doña MARISA PONCELA GARCIA 80 24 104 96 Don GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ Observaciones ii) Cuadro de movimientos de los sistemas de retribución basados en acciones y beneﬁcio bruto de las acciones o instrumentos ﬁnancieros consolidados. Instrumentos ﬁnancieros al principio del ejercicio 2023 Instrumentos ﬁnancieros concedidos durante el ejercicio 2023 Instrumentos ﬁnancieros consolidados en el ejercicio Instrumentos vencidos y no ejercidos Instrumentos ﬁnancieros al ﬁnal del ejercicio 2023 Nombre Denominación del Plan Nº instrumentos Nº Acciones equivalentes Nº instrumentos Nº Acciones equivalentes Nº instrumentos Nº Acciones equivalentes/ consolidadas Precio de las acciones consolidadas Beneﬁcio bruto de las acciones o instrumentos ﬁnancieros consolidados (miles €) Nº instrumentos Nº instrumentos Nº Acciones equivalentes Don CARLOS PALACIO ORIOL Plan 0,00 Don JOSÉ MARÍA ORIOL FABRA Plan 0,00 INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 14 / 27 Instrumentos ﬁnancieros al principio del ejercicio 2023 Instrumentos ﬁnancieros concedidos durante el ejercicio 2023 Instrumentos ﬁnancieros consolidados en el ejercicio Instrumentos vencidos y no ejercidos Instrumentos ﬁnancieros al ﬁnal del ejercicio 2023 Nombre Denominación del Plan Nº instrumentos Nº Acciones equivalentes Nº instrumentos Nº Acciones equivalentes Nº instrumentos Nº Acciones equivalentes/ consolidadas Precio de las acciones consolidadas Beneﬁcio bruto de las acciones o instrumentos ﬁnancieros consolidados (miles €) Nº instrumentos Nº instrumentos Nº Acciones equivalentes Don FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Plan 0,00 Don EMILIO NOVELA BERLIN Plan 0,00 Don JOHN CHARLES POPE Plan 0,00 Don JAVIER OLASCOAGA PALACIO Plan 0,00 Don PEDRO PABLO MANUEL DEL CORRO GARCÍA LOMAS Plan 0,00 Don ANTONIO OPORTO DEL OLMO Plan 0,00 Doña MARISA PONCELA GARCIA Plan 0,00 Don GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ Plan 0,00 Observaciones INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 15 / 27 iii) Sistemas de ahorro a largo plazo. Nombre Remuneración por consolidación de derechos a sistemas de ahorro Don CARLOS PALACIO ORIOL Don JOSÉ MARÍA ORIOL FABRA Don FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Don EMILIO NOVELA BERLIN Don JOHN CHARLES POPE Don JAVIER OLASCOAGA PALACIO Don PEDRO PABLO MANUEL DEL CORRO GARCÍA LOMAS Don ANTONIO OPORTO DEL OLMO Doña MARISA PONCELA GARCIA Don GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ Aportación del ejercicio por parte de la sociedad (miles €) Importe de los fondos acumulados (miles €) Sistemas de ahorro con derechos económicos consolidados Sistemas de ahorro con derechos económicos no consolidados Sistemas de ahorro con derechos económicos consolidados Sistemas de ahorro con derechos económicos no consolidados Nombre Ejercicio 2023 Ejercicio 2022 Ejercicio 2023 Ejercicio 2022 Ejercicio 2023 Ejercicio 2022 Ejercicio 2023 Ejercicio 2022 Don CARLOS PALACIO ORIOL Don JOSÉ MARÍA ORIOL FABRA Don FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Don EMILIO NOVELA BERLIN INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 16 / 27 Aportación del ejercicio por parte de la sociedad (miles €) Importe de los fondos acumulados (miles €) Sistemas de ahorro con derechos económicos consolidados Sistemas de ahorro con derechos económicos no consolidados Sistemas de ahorro con derechos económicos consolidados Sistemas de ahorro con derechos económicos no consolidados Nombre Ejercicio 2023 Ejercicio 2022 Ejercicio 2023 Ejercicio 2022 Ejercicio 2023 Ejercicio 2022 Ejercicio 2023 Ejercicio 2022 Don JOHN CHARLES POPE Don JAVIER OLASCOAGA PALACIO Don PEDRO PABLO MANUEL DEL CORRO GARCÍA LOMAS Don ANTONIO OPORTO DEL OLMO Doña MARISA PONCELA GARCIA Don GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ Observaciones iv) Detalle de otros conceptos Nombre Concepto Importe retributivo Don CARLOS PALACIO ORIOL Concepto Don JOSÉ MARÍA ORIOL FABRA Concepto INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 17 / 27 Nombre Concepto Importe retributivo Don FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Concepto Don EMILIO NOVELA BERLIN Concepto Don JOHN CHARLES POPE Concepto Don JAVIER OLASCOAGA PALACIO Concepto Don PEDRO PABLO MANUEL DEL CORRO GARCÍA LOMAS Concepto Don ANTONIO OPORTO DEL OLMO Concepto Doña MARISA PONCELA GARCIA Concepto Don GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ Concepto Observaciones b) Retribuciones a los consejeros de la sociedad cotizada por su pertenencia a órganos de administración de sus entidades dependientes: i) Retribución devengada en metálico (en miles de €) Nombre Remuneración ﬁja Dietas Remuneración por pertenencia a comisiones del consejo Sueldo Retribución variable a corto plazo Retribución variable a largo plazo Indemnización Otros conceptos Total ejercicio 2023 Total ejercicio 2022 Don CARLOS PALACIO ORIOL 429 250 679 429 Don JOSÉ MARÍA ORIOL FABRA Don FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Don EMILIO NOVELA BERLIN INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 18 / 27 Nombre Remuneración ﬁja Dietas Remuneración por pertenencia a comisiones del consejo Sueldo Retribución variable a corto plazo Retribución variable a largo plazo Indemnización Otros conceptos Total ejercicio 2023 Total ejercicio 2022 Don JOHN CHARLES POPE Don JAVIER OLASCOAGA PALACIO Don PEDRO PABLO MANUEL DEL CORRO GARCÍA LOMAS Don ANTONIO OPORTO DEL OLMO Doña MARISA PONCELA GARCIA Don GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ 500 500 1.000 500 Observaciones INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 19 / 27 ii) Cuadro de movimientos de los sistemas de retribución basados en acciones y beneﬁcio bruto de las acciones o instrumentos ﬁnancieros consolidados. Instrumentos ﬁnancieros al principio del ejercicio 2023 Instrumentos ﬁnancieros concedidos durante el ejercicio 2023 Instrumentos ﬁnancieros consolidados en el ejercicio Instrumentos vencidos y no ejercidos Instrumentos ﬁnancieros al ﬁnal del ejercicio 2023 Nombre Denominación del Plan Nº instrumentos Nº Acciones equivalentes Nº instrumentos Nº Acciones equivalentes Nº instrumentos Nº Acciones equivalentes/ consolidadas Precio de las acciones consolidadas Beneﬁcio bruto de las acciones o instrumentos ﬁnancieros consolidados (miles €) Nº instrumentos Nº instrumentos Nº Acciones equivalentes Don CARLOS PALACIO ORIOL Plan 0,00 Don JOSÉ MARÍA ORIOL FABRA Plan 0,00 Don FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Plan 0,00 Don EMILIO NOVELA BERLIN Plan 0,00 Don JOHN CHARLES POPE Plan 0,00 Don JAVIER OLASCOAGA PALACIO Plan 0,00 Don PEDRO PABLO MANUEL DEL CORRO GARCÍA LOMAS Plan 0,00 INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 20 / 27 Instrumentos ﬁnancieros al principio del ejercicio 2023 Instrumentos ﬁnancieros concedidos durante el ejercicio 2023 Instrumentos ﬁnancieros consolidados en el ejercicio Instrumentos vencidos y no ejercidos Instrumentos ﬁnancieros al ﬁnal del ejercicio 2023 Nombre Denominación del Plan Nº instrumentos Nº Acciones equivalentes Nº instrumentos Nº Acciones equivalentes Nº instrumentos Nº Acciones equivalentes/ consolidadas Precio de las acciones consolidadas Beneﬁcio bruto de las acciones o instrumentos ﬁnancieros consolidados (miles €) Nº instrumentos Nº instrumentos Nº Acciones equivalentes Don ANTONIO OPORTO DEL OLMO Plan 0,00 Doña MARISA PONCELA GARCIA Plan 0,00 Don GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ Plan 800,00 800 Observaciones iii) Sistemas de ahorro a largo plazo. Nombre Remuneración por consolidación de derechos a sistemas de ahorro Don CARLOS PALACIO ORIOL 17 Don JOSÉ MARÍA ORIOL FABRA INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 21 / 27 Nombre Remuneración por consolidación de derechos a sistemas de ahorro Don FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Don EMILIO NOVELA BERLIN Don JOHN CHARLES POPE Don JAVIER OLASCOAGA PALACIO Don PEDRO PABLO MANUEL DEL CORRO GARCÍA LOMAS Don ANTONIO OPORTO DEL OLMO Doña MARISA PONCELA GARCIA Don GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ Aportación del ejercicio por parte de la sociedad (miles €) Importe de los fondos acumulados (miles €) Sistemas de ahorro con derechos económicos consolidados Sistemas de ahorro con derechos económicos no consolidados Sistemas de ahorro con derechos económicos consolidados Sistemas de ahorro con derechos económicos no consolidados Nombre Ejercicio 2023 Ejercicio 2022 Ejercicio 2023 Ejercicio 2022 Ejercicio 2023 Ejercicio 2022 Ejercicio 2023 Ejercicio 2022 Don CARLOS PALACIO ORIOL 17 17 428 369 Don JOSÉ MARÍA ORIOL FABRA 327 295 Don FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Don EMILIO NOVELA BERLIN Don JOHN CHARLES POPE Don JAVIER OLASCOAGA PALACIO INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 22 / 27 Aportación del ejercicio por parte de la sociedad (miles €) Importe de los fondos acumulados (miles €) Sistemas de ahorro con derechos económicos consolidados Sistemas de ahorro con derechos económicos no consolidados Sistemas de ahorro con derechos económicos consolidados Sistemas de ahorro con derechos económicos no consolidados Nombre Ejercicio 2023 Ejercicio 2022 Ejercicio 2023 Ejercicio 2022 Ejercicio 2023 Ejercicio 2022 Ejercicio 2023 Ejercicio 2022 Don PEDRO PABLO MANUEL DEL CORRO GARCÍA LOMAS Don ANTONIO OPORTO DEL OLMO Doña MARISA PONCELA GARCIA Don GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ Observaciones iv) Detalle de otros conceptos Nombre Concepto Importe retributivo Don CARLOS PALACIO ORIOL Vehículo, Seguros de vida y salud y otros 67 Don JOSÉ MARÍA ORIOL FABRA Concepto Don FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Concepto Don EMILIO NOVELA BERLIN Concepto Don JOHN CHARLES POPE Concepto INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 23 / 27 Nombre Concepto Importe retributivo Don JAVIER OLASCOAGA PALACIO Concepto Don PEDRO PABLO MANUEL DEL CORRO GARCÍA LOMAS Concepto Don ANTONIO OPORTO DEL OLMO Concepto Doña MARISA PONCELA GARCIA Concepto Don GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ Vehículo, Seguros de vida y salud y otros 44 Observaciones c) Resumen de las retribuciones (en miles de €): Se deberán incluir en el resumen los importes correspondientes a todos los conceptos retributivos incluidos en el presente informe que hayan sido devengados por el consejero, en miles de euros. Retribución devengada en la Sociedad Retribución devengada en sociedades del grupo Nombre Total Retribución metálico Beneﬁcio bruto de las acciones o instrumentos ﬁnancieros consolidados Remuneración por sistemas de ahorro Remuneración por otros conceptos Total ejercicio 2023 sociedad Total Retribución metálico Beneﬁcio bruto de las acciones o instrumentos ﬁnancieros consolidados Remuneración por sistemas de ahorro Remuneración por otros conceptos Total ejercicio 2023 grupo Total ejercicio 2023 sociedad + grupo Don CARLOS PALACIO ORIOL 679 17 67 763 763 Don JOSÉ MARÍA ORIOL FABRA 120 120 120 INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 24 / 27 Retribución devengada en la Sociedad Retribución devengada en sociedades del grupo Nombre Total Retribución metálico Beneﬁcio bruto de las acciones o instrumentos ﬁnancieros consolidados Remuneración por sistemas de ahorro Remuneración por otros conceptos Total ejercicio 2023 sociedad Total Retribución metálico Beneﬁcio bruto de las acciones o instrumentos ﬁnancieros consolidados Remuneración por sistemas de ahorro Remuneración por otros conceptos Total ejercicio 2023 grupo Total ejercicio 2023 sociedad + grupo Don FRANCISCO JAVIER BAÑON TREVIÑO Don EMILIO NOVELA BERLIN 116 116 116 Don JOHN CHARLES POPE 90 90 90 Don JAVIER OLASCOAGA PALACIO Don PEDRO PABLO MANUEL DEL CORRO GARCÍA LOMAS Don ANTONIO OPORTO DEL OLMO 120 120 120 Doña MARISA PONCELA GARCIA 104 104 104 Don GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ 1.000 800 44 1.844 1.844 TOTAL 550 550 1.679 800 17 111 2.607 3.157 INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 25 / 27 Observaciones C.2. Indique la evolución en los últimos 5 años del importe y variación porcentual de la retribución devengada por cada uno de los consejeros de la cotizada que lo hayan sido durante el ejercicio, de los resultados consolidados de la sociedad y de la remuneración media sobre una base equivalente a tiempo completo de los empleados de la sociedad y de sus entidades dependientes que no sean consejeros de la cotizada. Importes totales devengados y % variación anual Ejercicio 2023 % Variación 2023/2022 Ejercicio 2022 % Variación 2022/2021 Ejercicio 2021 % Variación 2021/2020 Ejercicio 2020 % Variación 2020/2019 Ejercicio 2019 Consejeros ejecutivos Don CARLOS PALACIO ORIOL 679 58,28 429 -17,50 520 121,28 235 -55,24 525 Don GONZALO PEDRO URQUIJO FERNANDEZ DE ARAOZ 1.000 100,00 500 -71,33 1.744 - 0 - 0 Consejeros externos Don ANTONIO OPORTO DEL OLMO 120 7,14 112 12,00 100 75,44 57 -43,00 100 Don EMILIO NOVELA BERLIN 116 -3,33 120 0,00 120 71,43 70 -41,67 120 Doña MARISA PONCELA GARCIA 104 8,33 96 9,09 88 225,93 27 - 0 Resultados consolidados de la sociedad 12.238 748,68 1.442 -94,76 27.532 - -17.446 - 38.466 Remuneración media de los empleados INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 26 / 27 Importes totales devengados y % variación anual Ejercicio 2023 % Variación 2023/2022 Ejercicio 2022 % Variación 2022/2021 Ejercicio 2021 % Variación 2021/2020 Ejercicio 2020 % Variación 2020/2019 Ejercicio 2019 45 4,65 43 16,22 37 12,12 33 3,13 32 Observaciones INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS CONSEJEROS DE SOCIEDADES ANONIMAS COTIZADAS 27 / 27 D. OTRAS INFORMACIONES DE INTERÉS Si existe algún aspecto relevante en materia de remuneración de los consejeros que no se haya podido recoger en el resto de apartados del presente informe, pero que sea necesario incluir para recoger una información más completa y razonada sobre la estructura y prácticas retributivas de la sociedad en relación con sus consejeros, detállelos brevemente. No aplica Este informe anual de remuneraciones ha sido aprobado por el consejo de administración de la sociedad, en su sesión de fecha: 28/02/2024 Indique si ha habido consejeros que hayan votado en contra o se hayan abstenido en relación con la aprobación del presente Informe. [  ] [ √ ] Si No Política de diversidad en relación con el Consejo de Administración de Talgo S.A. y de selección de candidatos a consejeros POLÍTICA DE DIVERSIDAD EN RELACIÓN CON EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DE TALGO S.A. Y DE SELECCIÓN DE CANDIDATOS A CONSEJERO Política de diversidad en relación con el Consejo de Administración de Talgo S.A. y de selección de candidatos a consejeros Contenido I. Introducción II. Objeto y ámbito de aplicación III. Procedimiento de selección IV. Candidatos a consejeros V. Diversidad en la composición VI. Causas de incompatibilidad previstas en la ley o en Sistema de gobierno corporativo VII. Validación externa Política de diversidad en relación con el Consejo de Administración de Talgo S.A. y de selección de candidatos a consejeros I. Introducción El Consejo de Administración de TALGO S.A. (en adelante, la “Sociedad”, “TALGO” o la “Compañía”) reconoce como elementos clave de su estrategia de gobierno corporativo la transparencia en todas sus actuaciones, incluyendo el proceso de selección de candidatos a consejero y la diversidad en el seno del Consejo de Administración. El Consejo de la Comisión Nacional del Mercado de Valores aprobó, el 18 de febrero de 2015, el Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas. El referido Código de Buen Gobierno establece, en su Recomendación 14, que “el Consejo de Administración apruebe una política de selección de consejeros que: a) sea concreta y verificable; b) asegure que las propuestas de nombramiento o reelección se fundamenten en un análisis previo de las necesidades del Consejo de Administración y; c) favorezca la diversidad de conocimientos, experiencia y género” Asimismo, el 25 de noviembre de 2017, se publicó en el Boletín Oficial del Estado el Real Decreto-ley 18/2017, de 24 de noviembre, por el que se modifican el Código de Comercio, el texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital aprobado por el Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, y la Ley 22/2015, de 20 de julio, de Auditoría de Cuentas, en materia de información no financiera y diversidad. En relación con ello y conforme a la nueva redacción del artículo 540.4.c, subapartado 6º de la Ley de Sociedades de Capital, las sociedades anónimas cotizadas deberán incluir en su Informe Anual de Gobierno Corporativo “una descripción de la política de diversidad aplicada en relación con el Consejo de Administración, incluyendo sus objetivos, las medidas adoptadas, la forma en la que se han aplicado y los resultados en el periodo de presentación de informes, así como las medidas que, en su caso, hubiera acordado en este sentido la Comisión de Nombramientos”. Política de diversidad en relación con el Consejo de Administración de Talgo S.A. y de selección de candidatos a consejeros En este contexto, el Consejo de Administración de TALGO S.A., ha aprobado esta Política de diversidad en la composición del Consejo de Administración y de selección de candidatos a consejero pública, concreta y verificable, que asegura que las propuestas de nombramiento de consejeros en la Sociedad se fundamenten en un análisis previo de las necesidades del Consejo de Administración y garantiza que en el Consejo de Administración exista diversidad de capacidades conocimientos, experiencias, orígenes, nacionalidades, edad y género. II. Objeto y ámbito de aplicación La Política de Diversidad en relación con el Consejo de Administración de TALGO S.A. y de Selección de Consejeros tiene por objeto asegurar que las propuestas de nombramiento y reelección de Consejeros se fundamenten en un análisis previo de las necesidades del Consejo de Administración de la Compañía y favorecer la diversidad de conocimientos, de formación y experiencia profesional, de edad, y de género en el mismo, sin adolecer de sesgos implícitos que puedan implicar discriminación alguna, en particular, por razón de género, de discapacidad, o de cualquier otra condición personal. A tal efecto, la presente Política de Diversidad será objeto de aplicación a la elección de candidatos a consejero que sean personas físicas y, en el supuesto de que los candidatos a consejero sean personas jurídicas, a la elección de las personas físicas que actúen en su representación. III. Procedimiento de selección La selección de candidatos a consejero de TALGO seguirá los siguientes principios: 1. Se buscará que el Consejo de Administración tenga una composición equilibrada, con una amplia mayoría de consejeros no Ejecutivos y una adecuada proporción entre Consejeros Dominicales e Independientes. Política de diversidad en relación con el Consejo de Administración de Talgo S.A. y de selección de candidatos a consejeros 2. El Consejo de Administración velará para que los procedimientos de selección de consejeros favorezcan la diversidad de conocimientos, de formación, de experiencia profesional, de edad, y de género, y no adolezcan de sesgos implícitos que puedan implicar discriminación alguna. Todo ello, a fin de que el Consejo de Administración tenga una composición diversa y equilibrada que, en su conjunto: (i) enriquezca el análisis y el debate, (ii) aporte puntos de vista y posiciones plurales, (iii) favorezca la toma de decisiones, y (iv) disfrute de la máxima independencia. Igualmente, se asegurará de que los candidatos a consejero no ejecutivo tengan suficiente disponibilidad de tiempo para el correcto desarrollo de sus funciones. 3. Asimismo, en el proceso de selección de candidatos a consejero se partirá de un análisis previo de las necesidades de la Sociedad y de su Grupo. Dicho análisis será llevado a cabo por el Consejo de Administración de la Sociedad, con el asesoramiento y preceptivo informe justificativo previo del Comité de Nombramientos y Retribuciones y tal y como establece el Reglamento del Consejo de Administración de la Sociedad. 4. Dicho informe justificativo del Comité de Nombramientos y Retribuciones se publicará al convocar la Junta General de Accionistas a la que se someta la ratificación, el nombramiento o la reelección de cada consejero. 5. El Comité de Nombramientos y Retribuciones verificará anualmente el cumplimiento de la Política de Diversidad en relación con el Consejo de Administración de TALGO S.A. y de selección de consejeros y se informará de ello en el Informe Anual de Gobierno Corporativo y en aquellos otros documentos en los que se estime oportuno. IV. Candidatos a consejeros. Política de diversidad en relación con el Consejo de Administración de Talgo S.A. y de selección de candidatos a consejeros 1. El Consejo de Administración -y la Comisión de Nombramientos y Retribuciones procurarán, dentro del ámbito de sus competencias- que las propuestas de candidatos que eleven a la Junta General de Accionistas para su nombramiento o reelección como Consejeros, y los nombramientos que realice directamente para la cobertura de vacantes en ejercicio de sus facultades de cooptación, recaigan sobre personas honorables, idóneas y de reconocida solvencia, competencia, experiencia, cualificación, formación, disponibilidad y compromiso con su función. Procurará, igualmente, que en la selección de candidatos se consiga un adecuado equilibrio del Consejo de Administración en su conjunto, que enriquezca la toma de decisiones y aporte puntos de vista plurales al debate de los asuntos de su competencia. 2. En el caso de consejero persona jurídica, la persona física que le represente en el ejercicio de las funciones propias del cargo de consejero estará sujeta a los mismos requisitos señalados en el apartado anterior. Le serán igualmente aplicables, a título personal, las incompatibilidades y exigibles los deberes establecidos para el consejero en los Estatutos Sociales, en el presente Reglamento del Consejo de administración y en el presente documento. En relación con ello, los candidatos a consejero serán personas de reconocido prestigio, solvencia, formación y experiencia profesional, especialmente en materia de servicios ferroviarios, económico-financiera, tecnología (tanto en IT o en mecánica de trenes) contabilidad, auditoría, legal, gestión de riesgos, y/o administración de empresas, con liderazgo en equipos formados por personas pertenecientes a distintos campos de actividad, y amplios conocimientos en grandes compañías. V. Diversidad en la composición Se procurará que con la selección de candidatos se consiga una composición del Consejo de Administración diversa y equilibrada en su conjunto, que enriquezca la toma de decisiones y aporte puntos de vista plurales al debate de los asuntos de su competencia. En este sentido, el Consejo de Administración asume el compromiso de promover la diversidad en su composición y, con este fin, en la selección de candidatos Política de diversidad en relación con el Consejo de Administración de Talgo S.A. y de selección de candidatos a consejeros a consejero se valorarán candidatos con perfiles cuyo nombramiento favorezca que los consejeros tengan distintas capacidades, conocimientos, experiencias, orígenes, nacionalidades, edad y género. Los criterios de diversidad serán escogidos en atención a la naturaleza y complejidad de los negocios desarrollados por la Sociedad y su Grupo, así como al contexto social y ambiental en los que este está presente. Adicionalmente, en función de las necesidades del Consejo de Administración, podrán tomarse en consideración otros criterios. En el proceso de selección de candidatos se evitará cualquier tipo de sesgo que pueda implicar discriminación alguna, entre otras, por razones de sexo, origen étnico, edad o discapacidad. En especial, se evitará cualquier tipo de sesgo que dificulte el nombramiento de consejeras y que pueda impedir el cumplimiento del objetivo establecido por la Comisión Nacional del Mercado de Valores de que en el año 2020 el número de consejeras represente al menos el treinta por ciento del total de miembros del Consejo de Administración. El Consejo de Administración evaluará periódicamente el grado de cumplimiento y la eficacia de Comisión Nacional del Mercado de Valores su Política de Diversidad y, en especial, el porcentaje de consejeras existentes en cada momento. Además, en el Informe Anual de Gobierno Corporativo se incluirá una descripción detallada de esta Política, así como de los objetivos fijados al respecto y de los resultados obtenidos. VI. Causas de incompatibilidad previstas en la ley o en el Sistema de gobierno corporativo No podrán ser considerados como candidatos a consejero quienes se encuentren incursos en una causa legal de incompatibilidad para el desempeño de su cargo, ni quienes no reúnan los requisitos establecidos en el sistema de gobierno corporativo de la Sociedad, incluidos en su Reglamento del Consejo de Administración para ser consejero, en particular, no podrán ser considerados como candidatos a consejero: Política de diversidad en relación con el Consejo de Administración de Talgo S.A. y de selección de candidatos a consejeros a) Las Sociedades, nacionales o extranjeras, o aquéllas cuyo accionista significativo, directo o indirecto, tenga de manera directa o indirecta una participación de una sociedad del sector ferroviario o de otros sectores, competidores de la Sociedad, así como sus administradores o altos directivos y las personas que, en su caso, fueran propuestas por las mismas en condición de accionistas. b) Las personas que, en los dos (2) años anteriores a su posible nombramiento, hubieran ocupado altos cargos en las administraciones públicas incompatibles con el desempeño de sus funciones como consejero en una sociedad cotizada de conformidad con la legislación autonómica o estatal, o puestos de responsabilidad en algún sector en los que la sociedad desarrolle su actividad. En todo caso el nombramiento, ratificación y reelección de los consejeros deberá ajustarse a lo previsto en la ley y las Normas del Sistema de Gobierno Corporativo de la sociedad. c) Las personas físicas o jurídicas que estén incursas en cualquier otro supuesto de incompatibilidad o prohibición regulado en las normas de carácter general, inclusive las que bajo cualquier forma tengan intereses opuestos a los de la Sociedad o alguna sociedad del Grupo. VII. Validación externa La Sociedad podrá contar con la colaboración de asesores externos para validar que los candidatos a consejero reúnen las condiciones referidas en el apartado IV y que no están incursos en ninguno de los impedimentos recogidos en el apartado VI. La política de selección de consejeros de la Sociedad se contiene en el Reglamento del Consejo de Administración aprobado por La Junta General de Accionistas celebrada el día 28 de marzo de 2015 y ha sido ampliada y modificada por acuerdo del Consejo de Administración de fecha 22 de febrero de 2018. <CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS E INFORME DE GESTIÓN CONSOLIDADO TALGO, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES El Consejo de Administración de la sociedad TALGO, S.A. y, en cumplimiento de la normativa mercantil vigente, ha formulado con fecha 28 de febrero de 2024 las Cuentas Anuales Consolidadas y el Informe de Gestión Consolidado del ejercicio 2023 siguiendo los requerimientos de formato y etiquetado establecidos en el Reglamento Delegado UE 2019/815 de la Comisión Europea. Dichas cuentas anuales y el informe de gestión se encuentran integrados en el/los archivo/s electrónico/s con el código hash: Los miembros que integran el Consejo de Administración de la Sociedad por la presente Diligencia declaran firmadas las citadas Cuentas Anuales Consolidadas y el Informe de Gestión Consolidado del ejercicio 2023 formuladas por unanimidad, con vistas a su verificación por los auditores y posterior aprobación por la Junta General de Accionistas. Carlos de Palacio y de Oriol Gonzalo Urquijo Fernandez de Araoz Presidente Consejero Delegado José María de Oriol Fabra Marisa Poncela García Vicepresidente Consejera Emilio Novela Berlín Pedro del Corro García-Lomas Consejero Consejero John C. Pope Antonio Oporto del Olmo Consejero Consejero Javier Olascoaga Palacio Francisco Javier Bañon Treviño Consejero Consejero La presente Diligencia se firma por todos los miembros del Consejo que integran el Consejo de Administración de la Sociedad en señal de conformidad. Fdo: María José Zueco Peña Secretaria . Declaración responsable relativa a las cuentas anuales consolidadas correspondientes al ejercicio 2023 de Talgo, S.A. En cumplimiento de lo establecido en el artículo 8.1 (b) del Real Decreto 1362/2007, de 19 de octubre, por el que se desarrolla la Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado de Valores, los miembros del consejo de administración de Talgo, S.A. (la “Sociedad”) firman la presente declaración de responsabilidad sobre el contenido de las cuentas anuales y el informe de gestión consolidados de la Sociedad relativos al ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2023 que han sido formulados por el Consejo de Administración en su reunión de 28 de febrero de 2024, mediante la que declaran que, hasta donde alcanza su conocimiento, las cuentas anuales elaboradas con arreglo a los principios de contabilidad aplicables ofrecen la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de la Sociedad, y que el informe de gestión incluye un análisis fiel de la evolución y los resultados empresariales y de la posición de la Sociedad, y de su grupo consolidado, junto con la descripción de los principales riesgos e incertidumbres a que se enfrentan, incluyendo así mismo, en el informe de gestión consolidado, el Estado de Información No Financiera, Dichas cuentas anuales y el informe de gestión se encuentran integrados en el archivo electrónico con el código hash: En Madrid, a 28 de febrero de 2024 Cargo Nombre Firma Presidente D. Carlos de Palacio y Oriol Vicepresidente D. José María Oriol Fabra Consejero Delegado D. Gonzalo Urquijo Fernandez de Araoz Consejero D. Francisco Javier Bañón Treviño Consejero D. Emilio Novela Berlín Consejero D. John Charles Pope Consejero D. Antonio Oporto del Olmo Consejero D. Javier Olascoaga Palacio Consejero D. Pedro del Corro García-Lomas Consejero Dña. Marisa Poncela García

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