Unimot S.A.

Investor Presentation • Apr 24, 2024

Największa w Polsce

niezależna grupa paliwowo-energetyczna

Strategia Grupy UNIMOT na lata 2024-2028

Kwiecień 2024

AGENDA

• 1. Misja i wizja Grupy UNIMOT
• 1. UNIMOT z perspektywy poprzedniej strategii
• 1. Aktualna struktura Grupy UNIMOT
• 1. Zrównoważony rozwój Grupy UNIMOT
• 1. Transformacja energetyczna
• 1. Plany rozwoju spółek z Grupy UNIMOT w perspektywie strategii
• 1. Cele strategiczne UNIMOT na 2028 r.

Sprawność organizacyjna, efektywność kosztowa, otwartość na zmiany i wychodzenie poza horyzont, pozwolą nam na wyprzedzanie konkurencji poprzez oferowanie najlepszych produktów i najwyższej jakości obsługi na rynku, tym samym zrównoważony rozwój zdywersyfikowanego biznesu.

* ROCE = EBITDA / aktywa trwałe pomniejszone o kapitał pracujący ** Cel zweryfikowany w okresie obowiązywania strategii

WOLUMEN – Paliwa i Biopaliwa

2019 2020 2021 2022 2023

ESG #1 Przeciwdziałanie zmianom klimatu i zrównoważona infrastruktura

ESG #1 Ład korporacyjny jako podstawa funkcjonowania firmy ESG #2 Zarządzanie ryzykiem i system kontroli wewnętrznej

PALIWA GAZ LPG STACJE PALIW GAZ ZIEMNY BITUMENY TERMINALE PALIWOWE BIOPALIWA PALIWA STAŁE PALIWA LOTNICZE LOGISTYKA KOLEJOWA ENERGIA ELEKTRYCZNA I CIEPŁO OZE Główne obszary działalności Logistyka Segmenty przejściowe i transformacyjne BIOPALIWA

Rozwijamy nasze segmenty biznesowe mając świadomość trendów globalnych i transformacji rynku – struktura Grupy UNIMOT jest rozwijana w celu efektywnego wykorzystania wielopłaszczyznowych synergii biznesowych.

8

Zobowiązania ESG znajdują się w całej Strategii Grupy UNIMOT kompleksowo i spójnie regulując nasze podejście do zrównoważonego rozwoju, określając kierunki działań i cele dotyczące ochrony środowiska i klimatu, troski o społeczeństwo oraz dbałość o najwyższe standardy ładu korporacyjnego.

Środowisko (E)

Kierunki

ESG #1 Przeciwdziałanie zmianom klimatu i zrównoważona infrastruktura

ESG #2 Ochrona środowiska naturalnego

Cele:

• Neutralność klimatyczna i adaptacja do zmian klimatu
• Wsparcie walki z niską emisją
• Transformacja obszaru paliw i transportu
• Zwiększenie aktywności na rynku OZE
• Inwestowanie i akwizycje w odpowiedzi na zmiany rynkowe
• Wsparcie bioróżnorodności i ekosystemów
• Osiągnięcie pozycji największego niezależnego sprzedawcy gazu ziemnego w Polsce
• Wzmocnienie gospodarki o obiegu zamkniętym

Społeczeństwo (S)

Kierunki

ESG #1 Pracownicy jako kluczowa wartość firmy

ESG #2 Partnerstwo społeczno-biznesowe

ESG #3 Dostawcy i klienci biznesowi

Cele:

• Organizacja wolna od dyskryminacji, prowadząca działania z zakresu włączenia, różnorodności, etyki na rzecz pracowników, klientów i społeczności lokalnych
• Dążenie do wyeliminowania luki płacowej między kobietami a mężczyznami
• Kultura organizacyjna budowana w oparciu o wspólne wartości oraz work-life balance
• Bezpieczne i ergonomiczne środowisko pracy wspierające rozwój pracowników
• Wsparcie klientów w dążeniu do zrównoważonego rozwoju poprzez wprowadzanie produktów i usług nisko- i zeroemisyjnych w aspekcie GHG
• Zapewnienie transparentnych mechanizmów współpracy z partnerami i dostawcami
• Prowadzenie dialogu społecznego i polityki dobrego sąsiada

Ład korporacyjny (G)

Kierunki

ESG #1 Ład korporacyjny jako podstawa funkcjonowania firmy

ESG #2 Zarządzanie ryzykiem i system kontroli wewnętrznej

ESG #3 Kultura etyczna i poszanowanie praw człowieka w całym łańcuchu wartości

Cele:

• Cele zarządcze powiązane z ESG
• Wiarygodne i transparentne relacje z akcjonariuszami
• Szczelny system ochrony danych, wzmocnienie odporności na zagrożenia płynące z cyberprzestrzeni
• Zapewnienie funkcjonowania systemów, w tym: zarządzania zgodnością, zarządzania ryzykiem, kontroli wewnętrznej, informowania o nadużyciach

Mamy świadomość rosnącego zapotrzebowania na energię. Wykorzystując potencjał Grupy UNIMOT chcemy pracować nad zaspokojeniem popytu dziś oraz odgrywać znaczącą rolę w budowie systemu energetycznego przyszłości.

Jesteśmy w pełni świadomi zachodzących zmian. Bierzemy aktywny udział w transformacji energetycznej.

Podążamy za innowacjami. Inwestujemy i rozszerzamy naszą ofertę, ponieważ chcemy zapewnić naszym klientom dostęp do nowoczesnych niskoemisyjnych produktów energetycznych.

Chcemy kształtować rynek i wywierać pozytywny wpływ na środowisko, lokalne społeczności oraz naszych pracowników.

Naszą ambicją jest odpowiedzialny i zrównoważony rozwój i zwiększanie udziału w rynku, a w konsekwencji wzrost wartości Grupy dla wszystkich jej interesariuszy.

Grupa UNIMOT ma ambicję, aby aktywnie dekarbonizować swoją działalność i wspierać partnerów biznesowych w transformacji energetycznej. Grupa zakłada podejmowanie działań, które będą odpowiedzią na wyzwania związane z dynamicznie zmieniającym się otoczeniem rynkowym. Transformacja oparta będzie o stabilne fundamenty finansowe.

Strategia Grupy UNIMOT na lata 2024-2028 obejmuje działania dwutorowe:

• Utrzymywanie efektywności działalności w obszarach paliw, tradingu oraz logistyki wraz ze stopniowym poszerzaniem portfolio produktowego oraz dywersyfikacją portfela klientów w stronę paliw i energii o niższej emisyjności.
• Realizację inwestycji w nowe kierunki rozwoju, w tym w obszarach elektroenergetyki
  • i ciepłownictwa, w celu dywersyfikacji źródeł przychodów.

Utrzymanie pozycji niezależnego lidera w zakresie importu oraz dystrybucji paliw płynnych pozwoli na finasowanie budowy zdywersyfikowanego portfela inwestycyjnego.

ESG #1 Przeciwdziałanie zmianom klimatu i zrównoważona infrastruktura

ESG #2 Ochrona środowiska naturalnego

ESG #2 Partnerstwo społecznobiznesowe

ESG #3 Dostawcy i klienci biznesowi

ESG #1 Ład korporacyjny jako podstawa funkcjonowania firmy

ESG #2 Zarządzanie ryzykiem i system kontroli wewnętrznej

W horyzoncie strategii, UNIMOT zmniejszy swój ślad węglowy przez wykorzystanie energii z OZE, inwestycje w źródła oraz modernizację aktywów.

Podstawą transformacji energetycznej Grupy będzie efektywne wykorzystanie pozycji niezależnego lidera na rynku paliw płynnych i inwestowanie wypracowanych przez ten segment środków w rozwiązania nisko- i zeroemisyjne.

Strategia transformacji energetycznej Grupy została przygotowana jako odrębny dokument wewnętrzny przy wsparciu firmy doradczej Deloitte.

W celu optymalizacji efektów, wszystkie działania podejmowane przez podmioty z Grupy analizowane są pod kątem możliwości osiągnięcia synergii.

• Wyodrębnienie jednego podmiotu odpowiedzialnego za realizację celów w obszarze transformacji energetycznej.
• Zapewnienie przez Grupę odpowiedniego poziomu wsparcia kapitałowego na realizację zadań inwestycyjnych w obszarze transformacji.

• Inwestycje w źródła własne wsparciem w rozwoju oferty oraz transformacji energetycznej Grupy UNIMOT.
• Wykorzystanie doświadczeń na rynku ciepłowniczym oraz społeczności energetycznych – RCEkoenergia i klaster energetyczny w Żywcu.
• Deklaracja inwestycji na minimalnym poziomie 50% zysku netto w transformację energetyczną na przestrzeni 5 lat, co przełoży się na inwestycje na poziomie 700 mln zł do 2028 r.

^• Zeroemisyjność do 2050 r.

Bitumeny Ciepłownictwo

ESG #1 Przeciwdziałanie zmianom klimatu i zrównoważona infrastruktura ESG #2 Ochrona środowiska naturalnego ESG #3 Dostawcy i klienci biznesowi

CEL: Dalsza dywersyfikacja produktowa i wzrost udziału produktów wysokomarżowych

Rozszerzenie działalności w zakresie sprzedaży paliw bunkrowych lekkich i ciężkich Obniżenie emisyjności prowadzonej działalności oraz stworzenie działu handlowego oferującego paliwa o obniżonej emisyjności

Ekspansja sprzedaży i dostaw paliw na sąsiednie rynki

Rozwój działalności w zakresie oferowania paliw bunkrowych w oparciu o bazy własne w Gdańsku i Szczecinie.

Zaoferowanie pełnego serwisu bunkrowego dla statków wpływających do wszystkich polskich portów.

Zaoferowanie odbiorcom możliwości zakupu paliw o obniżonej emisyjności przy wsparciu wysoko wykwalifikowanego zespołu. Jednym z podstawowych zadań zespołu będzie doradztwo w zakresie obniżenia emisyjności prowadzonej działalności gospodarczej poprzez zastosowanie alternatywnych paliw.

Zdywersyfikowanie sprzedaży paliw w oparciu o nowe kanały logistyczne umożliwiające sprzedaż w nowych kierunkach oraz wzmacniające pozycję rynkową spółki w Polsce i w krajach sąsiadujących.

Założenia strategii

• Utrzymujące się stabilne zapotrzebowanie na paliwa płynne
• Utrzymywanie się luki importowej niedoboru produkcji krajowej w stosunku do konsumpcji

Szanse

• Spadek konsumpcji paliw w Niemczech
• Napływ konkurencyjnych cenowo paliw z tego kierunku, jak i z nowo otwartych rafinerii na Bliskim Wschodzie

Zagrożenia

• Polityka cenowa Orlen
• Spadek konsumpcji paliw
• Zawirowania właścicielskie wokół Rafinerii Schwedt

Wprowadzenie serwisu bunkrowego w polskich portach i zagospodarowanie w ciągu 5-7 lat do 50% rynku paliw szacowanego na 1 mln ton rocznie.

Osiągnięcie w ciągu kolejnych 5 lat 30% wzrostu udziału paliw zawierających zaawansowane biopaliwa II i III generacji poprzez:

• stworzenie ukierunkowanego na paliwa niskoemisyjne profesjonalnego działu handlowego,
• zwiększenie udziału blendingu i zastosowanie biopaliw II generacji,
• zoptymalizowanie synergii Grupy poprzez stworzenie "pakietów niskoemisyjnych" obniżających emisje klientów Grupy.

Zwiększenie w ciągu 5 lat do 20% udziału sprzedaży paliw na rynkach sąsiadujących (poza Ukrainą) poprzez:

• ekspansję i dywersyfikacje logistyczną na rynki sąsiadujące,
• obniżenie kosztów zakupu poprzez zwiększenie pojedynczych ładunków,
• wykorzystanie synergii w Grupie z Olavion i działem LPG
  • wspólna łączona oferta.

ESG #1 Przeciwdziałanie zmianom klimatu i zrównoważona infrastruktura ESG #2 Ochrona środowiska naturalnego ESG #2 Partnerstwo społecznobiznesowe

CEL: Podwojenie wolumenu sprzedaży paliw oraz wyniku sprzedaży pozapaliwowej

Rozwój sieci	Karta flotowa	Sprzedaż pozapaliwowa	Sieć własna
AVIA Truck – koncept wysoko wolumenowych stacji na kluczowych węzłach komunikacyjnych w kraju. Wymiana systemu kasowego franczyzobiorców oraz nowa aplikacja dla klientów AVIA GO.	Poszerzenie oferty AVIA Truck. Wprowadzenie nowych funkcjonalności do karty AVIA: płatności przy dystrybutorze (Spark), karta debetowa, opłaty drogowe, parkingi, myjnie, zwrot VAT. Rozwój oferty międzynarodowej – akceptacja w innych wybranych krajach z siecią AVIA, uwzględnienie kluczowych hubów w Europie Zachodniej i Południowej. "Cross-akceptacja" z wybranymi małymi i dużymi partnerami w Polsce i za granicą (AVIA).	Poszerzenie oferty pozapaliwowej dla partnerów franczyzowych. Standaryzacja modelu supermarket + bistro, wdrożenie konceptu na stacjach CODO i DOFO. Kasy samoobsługowe w wybranych top obiektach. Oferty promocyjne w aplikacji AVIA GO.	Poprawa efektywności stacji własnych. Utrzymanie wysokich standardów operacyjnych. Dalsze ograniczanie kosztów zużycia energii – efektywność operacyjna, kontrakty z UNIMOT Energia i Gaz, inwestycje w fotowoltaikę oraz sieć stacji ładowania EV. Dostosowanie obiektów do potrzeb klientów wrażliwych.

Wzrost EBITDA przez rozwój konceptu AVIA Truck oraz wzrost efektywności

Koncentracja na zwiększeniu wolumenów paliw przez rozwój bazy klientów i sieci zewnętrznych punktów akceptujących kartę flotową AVIA Card

Wzrost średniej dochodowości na stację poprzez: • rozwój floty,

• wzrost dochodów pozapaliwowch,
• optymalizację kosztów prowadzenia stacji CODO,
• poszerzenie oferty DOFO.

Założenia strategii

46

• Wzrost przychodów przez rozbudowę sieci stacji

24-27

137

(tys. zł) Dochodowość EBITDA na stację

159

2028

• Wzrost efektywności sprzedaży na stacje

2023 Średnia

Szanse

• Utrzymująca się duża przestrzeń do konsolidacji rynku niezależnych stacji paliw

Zagrożenia

• Wejście nowego gracza, który skonsoliduje rynek stacji paliw
• Spadek marżowości przy jednoczesnym wzroście kosztów prowadzenia stacji

ESG #2 Ochrona środowiska naturalnego ESG #2 Zarządzanie ryzykiem i system kontroli wewnętrznej

CEL: Zwiększenie udziału w rynku poprzez dywersyfikację logistyki, źródeł zakupu i rynków zbytu

Nowe kierunki dostaw LPG i dywersyfikacja infrastruktury logistycznej	Otwarcie nowych rynków zbytu i poszerzenie bazy klientów	Dywersyfikacja EBITDA
Zabezpieczenie dostaw LPG, poprzez budowę nowego kanału logistycznego umożliwiającego zakupy LPG z alternatywnych kierunków.	Wejście na sąsiadujące rynki zbytu poprzez wykorzystanie nowych kanałów logistycznych oraz pozyskanie nowych klientów.	Wzrost wyniku EBITDA generowanego na rynkach sąsiadujących.

50,4 34,2 23,5 2023 Średnia 24-27 2028 (mln zł) EBITDA

W ciągu 5 lat EBITDA segmentu LPG w 20% będzie uzyskiwana na rynkach sąsiadujących.

Rozpoczęcie sprzedaży LPG na sąsiadujących rynkach przy wykorzystaniu pozyskanej infrastruktury i logistyki.

Zbudowanie i zabezpieczenie alternatywnych kierunków dostaw gazu po wprowadzeniu sankcji na rosyjskie LPG.

Zabezpieczenie łańcucha logistycznego tj. terminali, pojemności magazynowych, wagonów i autocystern.

Założenia strategii

• Wprowadzenie sankcji na rosyjski LPG w grudniu 2024
• Utrzymanie się konsumpcji LPG na dotychczasowym poziomie

Szanse

• Pozyskanie alternatywnych kanałów logistycznych i uzyskanie dzięki nim znaczących przewag konkurencyjnych

Zagrożenia

• Spadek konsumpcji gazu spowodowany jego wysokimi cenami
• Ograniczenia logistyczne
• Wycofanie sankcji na LPG

CEL: Otwarcie rynkowe – wzrost skali działalności

ESG #1 Przeciwdziałanie zmianom klimatu i zrównoważona infrastruktura ESG #2 Ochrona środowiska naturalnego ESG #3 Dostawcy i klienci biznesowi

Poszerzenie oferty usługowej
------------------------------	--

Poszerzenie oferty usługowej Efektywność finansowa na poziomie EBITDA

Zwiększenie obrotów poprzez wprowadzenie łączonej oferty

Rozwój i dywersyfikacja usług

Poszerzenie oferty o usługi wysokomarżowe i odpowiadające indywidulanym potrzebom klientów, takich jak blending szerokiej gamy biokomponentów oraz produkcja paliw z dodatkami specjalnymi, usługa biletowa.

Maksymalizacja wyniku EBITDA przy uwzględnieniu uwarunkowań zewnętrznych.

Wartość EBITDA w ostatnim roku prognozy na poziomie min. 38 mln zł

Wprowadzenie oferty łączonej z przewozem paliw, dzięki której możliwa będzie szybsza rotacja i zwiększenie przeładunków (Olavion).

Budowa morskiego terminala przeładunkowego oferującego wyspecjalizowane przeładunki morskie produktów płynnych w Gdańsku.

24

Osiągnięcie w ciągu kolejnych 5 lat 20% wzrostu udziału przeładunku paliw zawierających zaawansowane biopaliwa II i III generacji poprzez:

• techniczne dostosowanie zbiorników do obsługi różnych rodzajów biokomponentów,
• dywersyfikację portfela klientów,
• ukierunkowanie oferty na paliwa niskoemisyjne.

Założenia strategii

• Utrzymujący się wzrost konsumpcji paliw generujący potrzeby magazynowe zarówno obrotowe, jak i pod magazynowanie zapasu obowiązkowego

Wzrost EBITDA w ciągu 3 lat do poziomu 48 mln zł poprzez:

• optymalizację kosztową związaną z poprawą efektywności oraz wzrostem skali działalności
• wprowadzenie nowych produktów i poszerzenie oferty usług.

Szanse

• Wzrost zapotrzebowania na usługi blendowania i magazynowania
• Możliwość rozwoju i dywersyfikacji przeładunku produktów płynnych w oparciu o nowe inwestycje w Gdańsku

Zagrożenia

• Spadek konsumpcji paliw spowodowany ich wysoką ceną

CEL: Wzrost skali działalności – podwojenie przewożonego wolumenu w stosunku do roku 2023

ESG #1 Przeciwdziałanie zmianom klimatu i zrównoważona infrastruktura ESG #2 Ochrona środowiska naturalnego

Zabezpieczenie przewozów Grupy i dalsza dywersyfikacja działalności

Efektywność finansowa na poziomie EBITDA

Eksploatacja nowoczesnych, niskoemisyjnych lokomotyw

Zabezpieczenie potrzeb przewozowych i dalsza dywersyfikacja klientów – minimalny udział klientów spoza Grupy UNIMOT na poziomie 50% wolumenu.

Maksymalizacja wyniku EBITDA przy uwzględnieniu uwarunkowań rynkowych. Wartość EBITDA w ostatnim roku prognozy na poziomie 48 mln zł.

Inwestycje we własny, nowoczesny tabor – docelowo eksploatacja nowoczesnych lokomotyw, w tym 20 lokomotyw własnych.

14 23 33 2023 Średnia 24-27 2028 (sztuki) LOKOMOTYWY ELEKTRYCZNE

Wzrost wielkości przewożonych towarów Wzrost EBITDA do poziomu 48 mln zł. –> 3,7 mln ton, w tym min. 1,8 mln ton dla klientów zewnętrznych

Założenia strategii

• Stabilne ceny energii
• Utrzymanie tendencji wzrostowej rynku przewozów
• Pozyskanie zakupionych lokomotyw

Szanse

• Wejście na rynek przewozów CO2
• Zmniejszanie udziału liderów rynku
• Możliwość wejścia na rynki zagraniczne

* Wg Ustawy o Rachunkowości

Inwestycje w nowoczesny, niskoemisyjny i własny park taborowy – zwiększenie liczby lokomotyw elektrycznych (33 lokomotywy elektryczne, w tym 20 własnych).

Zagrożenia

• Niekontrolowany wzrost cen energii, który może przełożyć się na kondycję branży i spadek konkurencyjności względem przewozów drogowych

CEL: Zwiększenie wolumenów i maksymalizacja zysku

Realizacja umowy BSA w pełnym gwarantowanym zakresie	Dywersyfikacja źródeł dostaw	Zwiększenie udziału tradingu	Zwiększenie możliwości produkcyjno magazynowych w celu powiększenia udziału w rynku	Otwarcie nowych rynków zbytu i poszerzenie bazy klientów
Planowanie odbiorów i maksymalizacja sprzedaży. Umowy z klientami (stałe ceny, umowy ramowe, sprzedaż SPOT). Dostępność cystern kolejowych.	Optymalizacja procesu sprzedaży w oparciu o współpracę z wieloma dostawcami. Podpisane kontrakty zakupowe (zakup produktu oraz surowca).	Pozyskanie klientów akceptujących dostawy produktu z tradingu.	Optymalizacja receptur w zakresie produkcji. Efektywne wykorzystanie dotychczasowych pojemności magazynowych. Inwestycje – rozbudowa bazy magazynowej.	Analiza możliwości zwiększenia sprzedaży. Monitorowanie rynku ukraińskiego i działań konkurencji – współpraca z klientami (pośrednikami) oraz wykorzystanie szans rynkowych.

494 625 625 2023 Średnia 24-27 2028 tys. ton WOLUMEN

Założenia strategii

• Utrzymujący się wysoki poziom konsumpcji bitumenów
• Realizacja założonych planów budowy dróg w kolejnych latach

Szanse

• Możliwość zwiększenia marżowości poprzez zakupy z importu, optymalizację kosztów transportów oraz "swapy" produktowe
• Zakończenie wojny w Ukrainie

Zagrożenia

• Spadek konsumpcji bitumenów, kryzys finansowy

Odbiory BSA na poziomie min. 95%/rok.

100% realizacji kontraktów z dostawcami zewnętrznymi.

Kontynuacja współpracy z Shell i MOL w ramach zawartych umów (min. 20 kt/rok).

Minimum 5% udziału importu w zaopatrzeniu spółki.

Rozbudowa bazy magazynowej i kolektorów rozładunkowych (możliwości rozładunku wszystkich typów cystern klejowych w zakładach południowych).

Wzrost udziału sprzedaży asfaltów przemysłowych do 75% (z obecnych 60%).

Wykorzystanie szans sprzedażowych w Ukrainie.

Pozyskanie nowych surowców do produkcji asfaltów w Jaśle (udział w zakupie na poziomie 5%).

Optymalizacja wykorzystania pojemności magazynowych.

20% udział kontraktów w formule cen stałych w całkowitym portfelu sprzedaży.

ESG #2 Ochrona środowiska naturalnego ESG #3 Dostawcy i klienci biznesowi

CEL: Dalszy rozwój obecnego biznesu oraz dywersyfikacja portfela produktowego

Rozwój działalności	Rozszerzenie oferty produktowej o biomasę
Rozwój sprzedaży miałów węglowych w pakiecie z uprawnieniami CO2. Rozwój sprzedaży produktów z dostawą do klienta.	Pozyskanie stabilnych źródeł dostaw.
Budowa przewagi konkurencyjnej poprzez import gotowych węgli opałowych (tzw. "groszków") na zasadach wyłączności z portów ARA.	Rozwój sprzedaży przy wykorzystaniu istniejącego potencjału portfela odbiorców.
Podpisanie umów długoterminowych z dużymi polskimi odbiorcami na współpracę w zakresie dostaw miałów i wspólnej odsprzedaży węgla opałowego na rynku.	Odpowiedź na oczekiwane zmiany w obszarze środowiskowym/ESG.

EBITDA w 2028 r. na poziomie 9 mln zł.

Zwiększenie poziomu sprzedaży do 0,5 mln ton.

Założenia strategii

• Utrzymująca się konsumpcja i sankcje na węgiel z Rosji
• Stabilna cena węgla

Szanse

• Przedłużające się odejście polskiej gospodarki od uzależnienia od węgla
• Możliwość rozwoju sprzedaży biomasy

Zagrożenia

• Rosnące obciążenia finansowo-podatkowe dla gospodarki i przemysłu opartego o węgiel wprowadzane regulacjami europejskimi

ESG #2 Ochrona środowiska naturalnego ESG #3 Dostawcy i klienci biznesowi

CEL: Budowa pozycji największego niezależnego sprzedawcy gazu ziemnego w Polsce

Rozwój sieci sprzedaży	Wzrost efektywności	Rozbudowa działu importu	Inwestycje własne w projekty gazowe
Rozbudowa sieci sprzedaży. Segmentacja i dostosowanie sieci sprzedaży oraz narządzi komunikacji z klientem do wielkości i charakterystyki danego segmentu.	Budowa i rozwój systemów informatycznych w celu optymalizacji operacyjnej. Inwestycja w rozbudowę systemów bilingowych oraz back office.	Wykorzystanie infrastruktury importowej w poszczególnych krajach sąsiadujących z Polską lub połączonych systemem przesyłowym. Wykorzystanie infrastruktury magazynowej – polskiej i zagranicznej.	Poszerzenie oferty produktowej, dywersyfikacja źródeł oraz optymalizacja wyniku Grupy poprzez realizację transformacyjnych projektów gazowych (biogaz).

Wzrost udziału w rynku gazu ziemnego wysokometanowego w Polsce przez rozbudowę bazy odbiorców B2B.

Wdrożenie zintegrowanego systemu pozwalającego na obsługę klienta od momentu pierwszego kontaktu.

Budowa portalu do efektywnej komunikacji z klientami.

Wykorzystanie magazynów poza granicami Polski.

Rozwój działalności tradingowej.

Założenia strategii

• Spadek marż w perspektywie obowiązywania strategii
• Wzrost udziału w rynku w związku z rozwojem struktur oraz automatyzacją procesów
• Stabilizacja popytu na gaz ziemny w najbliższych 5 latach

Szanse

• Stabilizacja cen gazu ziemnego na relatywnie niskim poziomie cenowym
• Przejściowy wzrost popytu na gaz ziemny w wyniku działań dekarbonizacyjnych

Zagrożenia

• Szybka dekarbonizacja segmentów o dużych poborach węgla w sposób alternatywny dla gazu ziemnego

ESG #2 Partnerstwo społeczno-biznesowe ESG #3 Dostawcy i klienci biznesowi ESG #1 Przeciwdziałanie zmianom klimatu i zrównoważona infrastruktura

CEL: Wzrost wolumenów sprzedaży oraz zwiększenie udziału zielonej energii w ofercie

Rozwój sieci sprzedaży	Rozwój modeli współpracy łączenia wytwórców OZE z odbiorcami – cPPA	Obsługa klastrów energii	Oferowanie usług optymalizacji dla wytwórców OZE związanych z transformacją rynku energii	Analiza technologii wytwarzania i rozwój własnych źródeł OZE	Pośrednictwo w obrocie gwarancjami pochodzenia
Rozbudowa sieci sprzedaży. Segmentacja i dostosowanie sieci sprzedaży oraz narządzi komunikacji z klientem do wielkości i charakterystyki danego segmentu.	Aktywne poszukiwanie odbiorców zainteresowanych zakupem energii elektrycznej.	Pozyskanie wytwórców /odbiorców zlokalizowanych w klastrach energii. Wdrażanie narzędzi teleinformatycznych do obsługi i optymalizacji.	Aktywne pozyskiwanie wytwórców OZE. Wdrażanie narzędzi teleinformatycznych do obsługi i optymalizacji wytwarzania energii elektrycznej. Budowa i rozwój systemów do algorytmicznego handlu energią elektryczną z wykorzystaniem rynku Intra – Day.	Wybór najkorzystniejszego wariantu mixu OZE. Zabezpieczenie przychodów poprzez uczestnictwo w rynku mocy oraz usługach systemowych. Wdrażanie narzędzi teleinformatycznych do obsługi i optymalizacji wytwarzania energii elektrycznej.	Wzrost udziału obrotu gwarancjami pochodzenia przez zwiększenie liczby podpisywanych umów z aktualnymi klientami oraz aktywne poszukiwanie nowych klientów.

EBITDA w 2028 r. na poziomie 73,9 mln zł.

Wolumen sprzedaży zielonej energii do klientów końcowych (zabezpieczony gwarancjami pochodzenia na poziomie min. 25% w 2028 roku).

Założenia strategii

Szanse

• Powolny spadek marż elektroenergetyki

• Automatyzacja procesów sprzedażowych/obsługowych – optymalizacja liczby etatów przypadających na określoną liczbę klientów

• Stabilizacja cen energii elektrycznej

• Wzrost zapotrzebowania na energię elektryczną w latach 2024-2028

Zagrożenia

• Sterowanie cenami energii za pomocą legislacji

Rozwój modeli współpracy jako podmiot pośredniczący pomiędzy wytwórcami a odbiorcami końcowymi energii elektrycznej (cPPA).

Zwiększenie zakresu potencjalnych usług dla wytwórców i odbiorców energii elektrycznej związanych z planowanymi zmianami na Rynku Bilansującym CSiRE.

Wzrost usług dla wytwórców związanych z cenami ujemnymi – rozwój narzędzi wspierających zarządzanie źródłami.

Świadczenie usług bilansowania dla mocy wytwórczych zlokalizowanych w Grupie UNIMOT.

Wejście na nowe rynki – Intra Day 24 w Polsce.

Możliwość ekspansji na rynki zagraniczne.

34

ESG #1 Przeciwdziałanie zmianom klimatu i zrównoważona infrastruktura ESG #1 Pracownicy jako kluczowa wartość firmy

CEL: Zwiększenie udziału w rynku realizacji instalacji OZE oraz sprzedaży komponentów

Osiągnięcie wolumenu realizacji na poziomie 150 MW rocznie do 2028 r.	Wejście do pierwszej trójki podmiotów zajmujących się sprzedażą i dystrybucją komponentów OZE	Sprzedaż komponentów – ekspansja na rynki ościenne w celu zwiększenia potencjału wynikowego	Rozwój projektów produkcyjnych
Możliwość wykonywania wszystkich zakresów projektowych wewnątrz spółki, bez udziału kontrahentów zewnętrznych – zwiększenie kompetencji wewnętrznych. Rozwój posiadanej sieci sprzedażowej z jednoczesnym podniesieniem kwalifikacji doradczych. Podpisanie umowy o współpracy z zewnętrznym podmiotem finansującym – wprowadzenie modelu Photo as a Service. Wdrożenie oferty zarządzania produkcją, monitoringu oraz utrzymania wielkoskalowych źródeł wytwórczych.	Konsekwentne zwiększanie udziału produktów własnych (w tym OEM) w portfolio produktowym. Rozwój posiadanej sieci sprzedażowej. Uruchomienie marketplace'u. Współpraca z małymi i średnimi instalatorami w celu zwiększenia wolumenu sprzedaży komponentów. Rozszerzenie oferty komponentów – posiadanie komplementarnej i całościowej oferty dla instalatora.	Rozwój sprzedaży na rynkach zagranicznych. Budowa wolumenów sprzedaży przez wyspecjalizowanych przedstawicieli wspieranych działaniami marketingowymi (głównie online).	Optymalizacja kosztów produkcyjnych. Poszerzenie asortymentu w zakresie: • modułów, • rozdzielnic, • mikroinwerterów, • małych zestawów bateryjnych.

Wejście w segment produkcji modułów BIPV poprzez rekonfigurację linii.

Rozwój rozpoznawalności marki oraz rozwój projektu strategicznego – marketplace jako platforma wymiany informacji oraz platforma sprzedaży.

Współpraca z jednostkami dofinansowującymi:

• PARP
• PFR
• Innowacyjna Gospodarka
• UE Fundusz Rozwoju Regionalnego

Poszerzenie oferty produktowej uwzględniającej rozwiązanie Cable Pooling oraz wykorzystanie linii bezpośredniej.

Komplementarne podejście do magazynów energii

• Oferta produktowa dla wszystkich segmentów
• Projektowanie
• Dostawa i montaż
• Konfiguracja oraz współdziałanie z siecią

Opracowanie nowych modeli sprzedaży/produktów

• PV as a Service
• Leasing instalacji
• Udział zewnętrznego podmiotu finansującego (fundusz)

Ekspansja na rynki zagraniczne.

Założenia strategii

• Wzrost udziału w rynku poprzez poszerzenie oferty, zwiększenie sprzedaży komponentu oraz usług realizacji inwestycji w OZE i transformację energetyczną (B2B)
• Utrzymanie marż ze sprzedaży na stabilnym poziomie
• Wzrost stanów magazynowych i kosztów zapasów wynikający z rozszerzenia działalności/asortymentu komponentów

Szanse

• Rozwój programów wspierających inwestycje w OZE oraz termomodernizację – "Program Czyste Powietrze", "FENIKS"
• Uruchomienie środków z KPO
• Polska w grupie krajów o najwyższym potencjale rozwoju fotowoltaiki

Zagrożenia

• Ograniczona dostępność oraz wysoka zmienność cen komponentów
• Bezpośrednie wejście na rynek producentów komponentów
• Spadek marż

ESG #2 Partnerstwo społeczno-biznesowe ESG #3 Dostawcy i klienci biznesowi ESG #1 Przeciwdziałanie zmianom klimatu i zrównoważona infrastruktura ESG #2 Ochrona środowiska naturalnego

CEL: Zwiększenie produkcji energii elektrycznej i cieplnej w zmodernizowanym źródle dostosowanym do wymogów środowiskowych oraz aktywne uczestnictwo w transformacji rynku ciepłowniczego

Uruchomienie nowej jednostki kogeneracyjnej, zwiększenie produkcji energii elektrycznej i ciepła	Zapewnienie bezpieczeństwa dostaw energii elektrycznej, ciepła i gazu do odbiorców.	Uczestniczenie w transformacji rynku energetycznego i ciepłowniczego w Polsce	Budowa pozycji marki RCEkoenergia na rynku ciepłowniczym
Wdrożenie koncepcji modernizacji elektrociepłowni. Uruchomienie i realizacja procesu inwestycyjnego. Optymalizacja kosztów działalności spółki.	Budowa magazynów energii. Budowa nowych zielonych mocy wytwórczych i udział w Rynku Mocy. Uruchomienie nowych instalacji poprawiających efektywność spółki przy spełnianiu wymogów i dyrektyw UE, prawa polskiego i podnoszonych norm środowiskowych.	Rozszerzenie profilu działalności spółki o nowe produkty i rynki. Aktywny udział w organizacjach branżowych. Zaangażowanie w procesy przekształceniowe/modernizacyjne/ odtworzeniowe spółek branżowych na rynku. Zaangażowanie w procesy legislacyjne.	Rozwój marki na rynku lokalnym i ogólnopolskim. Wspieranie aktywności społecznych oraz zaangażowanie w lokalne i ogólnopolskie inicjatywy branżowe, ekologiczne i społeczne.

37

2 548 10 500 19 500 2023 Średnia 24-27 2028 (tys. MWh) WOLUMEN – energia elektryczna

EBITDA w 2028 r. na poziomie 9,7 mln zł.

Uruchomienie procesu inwestycyjnego modernizacji źródła dla spełnienia wymogów środowiskowych w 2025 r., a w kolejnym etapie wymogów na lata 2028-2035:

• wejście w proces dekarbonizacji źródła do 2030 r.,
• przebudowa źródła na jednostkę spełniającą założenia dostawcy dla systemów efektywnych (z perspektywą do 2040 r.).

Inwestycja w nowoczesne technologie:

• magazyny energii,
• rozwinięcie projektu układów pyrolitycznych,
• głoszenie w 2024 r. nowych jednostek wytwórczych do Rynku Mocy.

Aktywne badanie rynku w celu rozszerzenia profilu działalności spółki o nowe produkty i rynki:

• pozyskanie terenów inwestycyjnych,
• nawiązanie współpracy ze spółkami z branży wytwarzania energii elektrycznej, pary i energii cieplnej w zakresie procesów inwestycyjnych.

Współpraca z organizacjami branżowymi np. IGCP w zakresie zmian i przygotowania odpowiedzi na wyzwania dekarbonizowanego rynku energii i ciepła.

Zaangażowanie w budowanie świadomości marki RCEkoenergia

w Czechowicach-Dziedzicach jako lokalnego dostawcy energii elektrycznej i ciepła – wsparcie lokalnych inicjatyw, budowanie wizerunku firmy działającej w oparciu o wartości zrównoważonego rozwoju.

Założenia strategii

• Projekcja w strategii uwzględnia modernizację źródła.
• Wzrost sprzedaży głównie w obszarze energii elektrycznej Poszerzenie wolumenów sprzedawanego ciepła od 2027 roku
• Utrzymanie stabilnej bazy kosztowej

Szanse

• Rozszerzenie dystrybucji ciepła i energii elektrycznej na rynku lokalnym
• Zwiększenie udziału w rynku mocy oraz OZE
• Aktywny udział w modernizacji ciepłownictwa
• Wzmocnienie RCEkoenergia w obszarach środowiskowych i zrównoważonego rozwoju

Zagrożenia

• Konkurencja na rynku lokalnym
• Zmienność cen paliw
• Podlegający ciągłym zmianom obszar legislacji sektorów energetyki i ciepłownictwa

38

W ramach strategii Grupy UNIMOT, Marketing będzie prowadził działania ukierunkowane na:

Budowanie i utrzymanie silnej i pozytywnej percepcji marki UNIMOT oraz AVIA

Rozwijanie i utrzymanie pozytywnych relacji z obecnymi i potencjalnymi Partnerami Biznesowymi

Digital Marketing

Sponsoring

Wsparcie w realizacji strategii ESG

Opracowywanie i wdrażanie działań mających wspierać osiąganie celów Grupy

W działaniach tych Zespół Marketingu będzie odgrywał rolę strategicznego partnera dla biznesu w transformacji Grupy.

ESG #1 Pracownicy jako kluczowa wartość firmy ESG #2 Partnerstwo społeczno-biznesowe ESG #1 Przeciwdziałanie zmianom klimatu i zrównoważona infrastruktura ESG #3 Kultura etyczna i poszanowanie praw człowieka w całym łańcuchu wartości

Percepcja marki	Spójna komunikacja marketingowa	Optymalizacja/ ujednolicenie stron internetowych w Grupie	Aktywne uczestnictwo w mediach społecznościowych	Wsparcie w dystrybucji eksperckiej wiedzy produktowej oraz rynkowej	Komunikacja multienergetycznej oferty Grupy
Relacje z Klientami	Uczestnictwo w targach oraz konferencjach branżowych	Eventy dla obecnych klientów Grupy	Produkcja materiałów marketingowych dla pracowników oraz klientów	VOC oraz badania rynkowe (ankiety satysfakcji, raporty branżowe)
Digital Marketing	Optymalizacja i spójność Digital Marketing stron, SEO	Budowa i prowadzenie aplikacji dla klientów AVIA	Wsparcie w dystrybucji komponentów do instalacji OZE – budowa sklepu internetowego	Rozwój profili w mediach społecznościowych	Reklamy w portalach internetowych i mediach społecznościowych
Sponsoring	Wsparcie lokalnych społeczności	Mecenat sportowy – siatkówka, rajdy samochodowe, klub kolarski	Wsparcie osób wchodzących na rynek pracy (targi pracy, Poland 2.0)	Obecność w przedsięwzięciach promujących wymianę doświadczeń biznesowych oraz wiedzy eksperckiej
Wsparcie w realizacji strategii ESG	Komunikacja działań ESG Grupy	Uczestnictwo w konferencjach tematycznych	Wsparcie lokalnych społeczności	Optymalizacja procesów marketingowych
Strategia wspierająca realizację celów	Planowanie i uczestnictwo w targach	Indywidualna strategia marketingowa dla spółek z Grupy	Reklamy i materiały w mediach tradycyjnych oraz social mediach	Materiały marketingowe (prezentacje, katalogi produktów)	Budowanie pozycji eksperta w danym obszarze produktowym

W ramach strategii Grupy UNIMOT, HR będzie prowadził działania ukierunkowane na:

Budowanie pozycji pracodawcy pierwszego wyboru na lokalnych rynkach

Zapewnienie i rozwój kluczowych kompetencji

Aktywne kształtowanie spójnej kultury organizacyjnej Grupy UNIMOT wspierającej skuteczne zespoły

Dialog z Partnerem Społecznym i budowanie efektywnego środowiska pracy

Zwiększanie efektywności Grupy poprzez optymalizację procesów, automatyzację i wdrażanie nowych rozwiązań

W działaniach tych Zespół HR będzie odgrywał rolę strategicznego partnera dla biznesu w ciągłej transformacji Grupy.

ESG #1 Pracownicy jako kluczowa wartość firmy ESG #1 Ład korporacyjny jako podstawa funkcjonowania firmy ESG #3 Kultura etyczna i poszanowanie praw człowieka w całym łańcuchu wartości

Budowanie pozycji pracodawcy pierwszego wyboru na lokalnych rynkach	Prowadzimy działania zwiększające atrakcyjność Grupy jako pracodawcy	Monitorujemy rynek pracy i kreujemy adekwatną politykę wynagradzania, dążąc do wyeliminowania luki płacowej	Chcemy być pracodawcą, który buduje środowisko pracy w oparciu o zasady różnorodności, inkluzywności i równości
Zapewnienie i rozwój kluczowych kompetencji	Identyfikujemy kluczowe kompetencje i dostosowujemy rozwiązania do potrzeb biznesu	Budujemy organizację uczącą się i rozwijamy naszych pracowników zgodnie z kierunkami działania	Rozumiemy potrzeby organizacji i wspólnie z biznesem pozyskujemy najlepszych kandydatów	Budujemy przywództwo skoncentrowane na efektywności Grupy i trosce o pracowników
Budowanie spójnej kultury organizacyjnej	Budujemy kulturę otwartej komunikacji sprzyjającą zaangażowaniu i osiąganiu celów w oparciu o wypracowane wartości Grupy	Dbamy o wellbeing pracowników i wolne od dyskryminacji, bezpieczne środowisko pracy	Regularnie komunikujemy pracownikom wyniki finansowe oraz wyzwania Grupy
Utrzymywanie relacji z partnerem Społecznym i zapewnienie spokoju społecznego	Prowadzimy dialog z Partnerem Społecznym skoncentrowany na budowaniu przyjaznego środowiska pracy w Grupie
Integracja procesów i wypracowywanie wspólnych standardów	Dostarczamy serwis HR najwyższej jakości zgodny z oczekiwaniami biznesu i optymalny kosztowo	Budujemy kompetencje HR Biznes Partnera w Grupie	Tworzymy płaszczyznę do wymiany najlepszych praktyk w zespole HR w spółkach	Dbamy o standaryzację i ujednolicenie procesów biznesowych w celu poprawy efektywności

W ramach strategii Grupy UNIMOT ujednolicone zostaną obszary wsparcia:

Standaryzacja i ujednolicenie procesów i systemów

Efektywność kosztowa

Elastyczność i skalowalność dostarczanych usług

Wykorzystanie innowacyjnych rozwiązań

Rozwój kompetencji zaangażowanego zespołu

Efektywne kosztowo i procesowo usługi wychodzące naprzeciw rozwojowi Grupy.

* bez terminali, logistyki i stacji paliw ** bez zadłużenia z tytułu zapasu obowiązkowego

Dziękujemy za uwagę

Niniejsza prezentacja została przygotowana przez UNIMOT S.A. ("Spółka") na potrzeby jej akcjonariuszy, analityków oraz innych kontrahentów. Niniejsza prezentacja została sporządzona wyłącznie w celach informacyjnych i nie stanowi oferty kupna bądź sprzedaży, ani oferty mającej na celu pozyskanie oferty kupna lub sprzedaży jakichkolwiek papierów wartościowych bądź instrumentów. Niniejsza prezentacja nie stanowi rekomendacji inwestycyjnej ani oferty świadczenia jakiejkolwiek usługi. Dane przedstawione w prezentacji zostały zaprezentowane z należytą starannością, jednak należy zwrócić uwagę, iż niektóre dane pochodzą ze źródeł zewnętrznych i nie były niezależnie weryfikowane. W odniesieniu do wyczerpującego charakteru lub rzetelności informacji przedstawionych w niniejszej Prezentacji nie mogą być udzielone żadne zapewnienia ani oświadczenia. Spółka nie ponosi żadnej odpowiedzialności za jakiekolwiek decyzje podjęte w oparciu o informacje i opinie zawarte w niniejszej prezentacji. UNIMOT S.A. informuje, że w celu uzyskania informacji dotyczących Spółki należy zapoznać się z raportami okresowymi lub bieżącymi, które są publikowane zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa polskiego.

Wzrost gospodarczy oraz inflacja

Notowania produktów

E ŚRODOWISKO S SPOŁECZEŃSTWO G ŁAD KORPORACYJNY

Strategiczne cele w obszarze ESG są:

• mierzalne i umożliwiają monitorowanie realizacji zobowiązań,
• poparte działaniami, inicjatywami i projektami, dzięki którym możliwa jest ich realizacja

oraz

• zgodne z wytycznymi strategii Europejskiego Zielonego Ładu, założeniami "Agendy 2030 na rzecz zrównoważonego rozwoju" ONZ oraz zasadami United Nations Global Compact.

ŚRODOWISKO

Kierunki

#1 Przeciwdziałanie zmianom klimatu i zrównoważona infrastruktura

#2 Ochrona środowiska naturalnego

Cele:

• Neutralność klimatyczna i adaptacja do zmian klimatu
• Wsparcie walki z niską emisją
• Transformacja obszaru paliw i transportu
• Zwiększenie aktywności na rynku OZE
• Inwestowanie i akwizycje w odpowiedzi na zmiany rynkowe
• Wsparcie bioróżnorodności i ekosystemów
• Osiągnięcie pozycji największego niezależnego sprzedawcy gazu ziemnego w Polsce
• Wzmocnienie gospodarki o obiegu zamkniętym

Nasze zobowiązania:

• Łagodzenie i adaptacja do zmian klimatu
• Ochrona środowiska i zasobów naturalnych
• Zielona transformacja działalności

Kierunek #1

Przeciwdziałanie zmianom klimatu i zrównoważona infrastruktura

Cele:

• Osiągnięcie neutralności klimatycznej do 2050 r.
• Wsparcie walki z niską emisją
• Transformacja obszaru paliw i transportu
• Zwiększenie aktywności na rynku OZE
• Inwestowanie i akwizycje w odpowiedzi na zmiany rynkowe ŚRODOWISKO

KPI:

• W ciągłu 5 lat osiągnięcie 30% udziału paliw zawierających zaawansowane biopaliwa II i III generacji
• Wolumen sprzedaży zielonej energii do klientów końcowych na poziomie 25% w 2028 r.
• Fotowoltaika osiągnięcie wolumenu realizacji na poziomie 150 MW rocznie do 2028 r.
• Systematyczny wzrost udziału OZE w produktach i zużywanej energii
• Wzrost udziału EBITDA generowanej przez produkty nisko- i zeroemisyjne
• Konsekwentne zwiększanie nakładów inwestycyjnych na rozwój produktów nisko- i zeroemisyjnych
• Wzrost efektywności energetycznej na przychody netto i optymalizacja zużycia energii
• Zwiększenie liczby lokomotyw elektrycznych do 33, w tym 20 własnych

ŚRODOWISKO

Kierunek #2

Ochrona środowiska naturalnego

Cele:

• Wsparcie bioróżnorodności i ekosystemów
• Rozwój gospodarki o obiegu zamkniętym
• Osiągnięcie pozycji największego niezależnego sprzedawcy gazu ziemnego w Polsce

KPI:

• Udział procentowy zagospodarowanych odpadów w ramach cyklu życia produktu
• Opracowanie planu działania na rzecz ochrony bioróżnorodności Biodiversity Action Plan (BAP) dla Grupy UNIMOT i włączenie ochrony różnorodności biologicznej do wewnętrznych procesów decyzyjnych
• Uruchomienie programu ograniczenia marnowania żywności w sieci sprzedaży detalicznej
• Wzrost udziału przewozów kolejowych realizowanych przez Grupę
• Opracowanie i wdrażanie planów zamknięcia obiegu wody, w tym retencji wody deszczowej
• Liczba inicjatyw mających na celu wsparcie bioróżnorodności na terenach działania Grupy
• Realizacja transformacyjnych projektów gazowych-biogaz

SPOŁECZEŃSTWO

Kierunki

• #1 Pracownicy jako kluczowa wartość firmy
• #2 Partnerstwo społeczno-biznesowe
• #3 Dostawcy i klienci biznesowi

Cele:

• Organizacja wolna od dyskryminacji, prowadząca działania z zakresu włączenia, różnorodności, etyki na rzecz pracowników, klientów i społeczności lokalnych
• Dążenie do wyeliminowania luki płacowej między kobietami a mężczyznami
• Kultura organizacyjna firmy budowana w oparciu o wspólne wartości oraz work-life balance
• Bezpieczne i ergonomiczne środowisko pracy wspierające rozwój pracowników
• Wsparcie klientów w dążeniu do zrównoważonego rozwoju poprzez wprowadzanie produktów i usług nisko i zeroemisyjnych w aspekcie GHG
• Zapewnienie transparentnych mechanizmów współpracy z partnerami i dostawcami
• Prowadzenie dialogu społecznego i polityki dobrego sąsiada

Nasze zobowiązania:

• Rozwój pracowników w bezpiecznym i różnorodnym środowisku pracy
• Zrównoważony rozwój z perspektywy klienta, dostawcy i partnera biznesowego
• Edukacja w zakresie ochrony środowiska naturalnego i klimatu
• Transparentny i aktywny dialog społeczny

Cele:

• Organizacja wolna od dyskryminacji, prowadząca działania z zakresu włączenia, różnorodności, etyki na rzecz pracowników
• Dążenie do wyeliminowania luki płacowej między kobietami a mężczyznami
• Kultura organizacyjna firmy budowana w oparciu o wspólne wartości oraz work-life balance
• Bezpieczne i ergonomiczne środowisko pracy wspierające rozwój pracowników
• Zaangażowanie pracowników w procesy decyzyjne Grupy SPOŁECZEŃSTWO

KPI:

• Liczba zgłoszonych przypadków naruszeń z zakresu etyki, poszanowania praw człowieka, mobbingu w miejscu pracy
• Liczba inicjatyw z zakresu przeciwdziałania mobbingowi, poszanowania praw człowieka, różnorodności i włączenia, równych szans
• Udział procentowy pracowników zaznajomionych i utożsamiających się z wartościami firmy w zakresie etyki, włączenia, poszanowania praw człowieka
• Liczba projektów zrealizowanych w celu promocji work-life balance
• Średnia liczba godzin szkoleniowych przypadająca na pracownika nie niższa niż średnia liczba godzin w roku poprzedzającym
• Wskaźnik równości wynagrodzeń (kobiet i mężczyzn)
• Wskaźnik retencji po urlopie macierzyńskim oraz odsetek powrotów do pracy po urlopie rodzicielskim
• Udział procentowy kobiet na stanowiskach menadżerskich w Zarządzie i Radzie Nadzorczej
• Spadek wskaźnika wypadkowości w stosunku do roku poprzedzającego
• Liczba spotkań i konsultacji Zarządu z przedstawicielami pracowników

Kierunek #1

Pracownicy jako kluczowa wartość firmy

SPOŁECZEŃSTWO

Kierunek #2

Partnerstwo społeczno-biznesowe KPI:

Cele:

• Włączenie, różnorodność, etyka organizacja wolna od dyskryminacji, prowadząca działania na rzecz klientów i społeczności lokalnych

• Prowadzenie dialogu społecznego i polityki dobrego sąsiada

• Wdrożenie we wszystkich stacjach własnych udogodnień i zlikwidowane barier dla osób z niepełnosprawnościami oraz dla klientów wrażliwych

• Liczba akcji informacyjnych wspierających wzrost świadomości klientów w zakresie troski o klimat i środowisko naturalne
• Liczba inicjatyw wsparcia społeczności lokalnych w zakresie projektów sponsoringowych i partnerskich
• Dostępność cyfrowa zapewnienie standardu WCAG 2.1 na poziomie AA dla strony internetowej
• Brak sporów sądowych z interesariuszami lokalnymi dotyczących prowadzonej działalności i jej wpływu na mieszkańców
• Liczba zgłoszonych problemów przez społeczności lokalne dotknięte działalnością firmy

SPOŁECZEŃSTWO

Kierunek #3

Dostawcy i klienci biznesowi KPI:

Cele:

• Zapewnienie transparentnych mechanizmów współpracy dostawcami i klientami biznesowymi

• Wsparcie klientów w dążeniu do zrównoważonego rozwoju poprzez wprowadzanie produktów i usług nisko- i zeroemisyjnych w aspekcie GHG

• Stworzenie pierwszego w Polsce działu handlowego oferującego paliwa o obniżonej emisyjności

• Stworzenie specjalnych pakietów niskoemisyjnych obniżających emisje klientów
• Wdrożenie kalkulatora emisyjności wraz z indywidualnie dopasowanymi rozwiązaniami
• 100% dostawców zapoznanych z Kodeksem Postępowania Partnerów Biznesowych Grupy UNIMOT
• Liczba zgłoszonych przypadków naruszeń Kodeksu Postępowania Partnerów Biznesowych Grupy UNIMOT
• Liczba kampanii informacyjnych skierowanych do dostawców i klientów biznesowych
• Wzrost zaangażowania w klastry energii oraz rozwój energetyki rozproszonej

ŁAD KORPORACYJNY

Kierunki

• #1 Ład korporacyjny jako podstawa funkcjonowania firmy
• #2 Zarządzanie ryzykiem i system kontroli wewnętrznej
• #3 Kultura etyczna i poszanowanie praw człowieka w całym łańcuchu wartości

Cele:

• Cele zarządcze powiązane z ESG
• Wiarygodne i transparentne relacje z akcjonariuszami
• Szczelny system ochrony danych, wzmocnienie odporności na zagrożenia płynące z cyberprzestrzeni
• Zapewnienie funkcjonowania systemów, w tym: zarządzania zgodnością, zarządzania ryzykiem, kontroli wewnętrznej, informowania o nadużyciach

Nasze zobowiązania:

• Kształtujemy kulturę etyczną stosując Kodeks Odpowiedzialności Grupy UNIMOT, Kodeks Etyki oraz Politykę Poszanowania Praw Człowieka
• Prowadzimy jasną i transparentną komunikację z akcjonariuszami i inwestorami
• Działamy zgodnie z modelem biznesowym w oparciu o przyjęte polityki, określając ryzyka i systemy zapobiegania ich wystąpieniu

Cele:

• Zarządzanie organizacją przy zachowaniu ładu korporacyjnego, cele zarządcze powiązane z ESG
• Wypełnianie obowiązków informacyjnych, budowanie pozytywnych relacji z akcjonariuszami
• Szczelny system ochrony danych, wzmocnienie odporności na zagrożenia płynące z cyberprzestrzeni
• Przeciwdziałanie korupcji i łapownictwu ŁAD KORPORACYJNY

KPI:

• Liczba przekazanych przypadków niestosowania szczegółowych zasad Dobrych Praktyk Spółek Notowanych na GPW
• Uwzględnienie celów ESG w celach zarządczych
• Różnorodność i niezależność w Zarządzie i Radzie Nadzorczej
• Liczba przypadków zgłoszenia naruszeń zgodnie z systemem Whistle Blower Procedure
• Raportowanie danych finansowych oraz zrównoważonego rozwoju w sposób transparentny i umożliwiający wiarygodną ocenę działań
• Brak kar administracyjnych nałożonych przez Komisję Nadzoru Finansowego na UNIMOT z tytułu nieprawidłowego wypełniania obowiązków informacyjnych
• Udzielanie odpowiedzi na pytania inwestorów/akcjonariuszy dotyczące Grupy UNIMOT nie później niż w terminie 3 dni
• Liczba incydentów bezpieczeństwa
• Udział procentowy pracowników przeszkolonych w ramach zagadnienia korupcji i łapownictwa

Kierunek #1

Ład korporacyjny jako podstawa funkcjonowania firmy

ŁAD KORPORACYJNY

Kierunek #2

Zarządzanie ryzykiem i system kontroli wewnętrznej

Cel:

Działalność zgodna z modelem biznesowym w oparciu o przyjęte polityki, określające ryzyka i systemy zapobiegania ich wystąpieniu

KPI:

• Liczba przeprowadzonych audytów i kontroli wewnętrznych
• Udział procentowy pracowników i kontrahentów zaznajomionych z obowiązującymi w UNIMOT zasadami dot. przeciwdziałania nieprawidłowościom, w tym korupcji i konfliktowi interesów
• Zapewnienie funkcjonowania systemu kanałów zgłaszania nieprawidłowości wraz z systemem ochrony sygnalistów
• Zapewnienie niezależności funkcji podejmowania ryzyka od jego kontroli i monitoringu

ŁAD KORPORACYJNY

Kierunek #3

Kultura etyczna i poszanowanie praw człowieka w całym łańcuchu wartości

Cel:

Kształtujemy kulturę etyczną stosując Kodeks Odpowiedzialności Grupy UNIMOT, Kodeks Etyki oraz Politykę Poszanowania Praw Człowieka w całym łańcuchu wartości

KPI:

• Udział procentowy pracowników zaznajomionych z Kodeksem Odpowiedzialności UNIMOT
• Liczba skarg pracowników związanych z naruszeniami w obszarze etyki i praw człowieka
• Liczba skarg podmiotów zewnętrznych dotyczących naruszeń w obszarze etyki i praw człowieka
• Odpowiedzialne praktyki marketingowe brak skarg dotyczących naruszeń