Columbus Energy S.A.

Environmental & Social Information • Apr 25, 2025

ESG-2024-12-31-0-pl.xhtml Raport zrównoważonego rozwoju 2024 Grupa Kapitałowa Columbus Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treści 2 Intro 1. Intro 7. Wskaźniki finansowe i taksonomia UE 4. Środowisko (Environment) 6. Ład korporacyjny (Governance) 9. Podsumowanie i perspektywy 5. Społeczeństwo (Social) 2. Strategia i model biznesowy 3. Identyfikacja ryzyk i szans związanych ze zrównoważonym rozwojem 8. Dane i kontrola ujawniania informacji (Data & Controls) 1.1. List Prezesa Zarządu 1.2. Pro l organizacji 1.3. Kontekst raportowania 1.4. Podstawy metodologiczne 1.5. Powiązanie raportu z dyrektywą CSRD i standardami ESRS 7.1. Zgodność z Taksonomią UE 7.2. CapEx i OpEx na zrównoważone działania 4.1. Emisje gazów cieplarnianych 4.2. Strategia klimatyczna i redukcja emisji 4.3. Plany przejściowe na gospodarkę neutralną klimatycznie 4.4. Zużycie energii i udział OZE 4.5. Ekspozycja na ryzyka klimatyczne 4.6. Koszty i inwestycje związane z redukcją emisji 4.7. Gospodarka o obiegu zamkniętym 4.8. Najlepsze praktyki i działania pro środowiskowe 6.1. Struktura zarządzania 6.2. Etyka biznesu i zgodność z regulacjami 9.1. Kluczowe wnioski i kierunek działań na kolejne lata 9.2. Zespół projektowy 5.1. Zarządzanie wpływem na własną siłę roboczą 5.2. Charakterystyka pracowników niezatrudnionych bezpo- średnio przez  rmę 5.3. Incydenty, skargi oraz poważne naruszenia praw człowieka 5.4. Procesy angażowania pracowników łańcucha wartości na tematy wpływu 5.5. Podejmowanie działań w przypadku istotnego wpływu na pracowników łańcucha wartości oraz podejścia do łagodzenia istotnych ryzyk i wykorzystywania istotnych możliwości z nimi związanych pracowników łańcucha wartości oraz skuteczność tych działań 5.6. Polityki dotyczące konsumentów i użytkowników końcowych 5.7. Procesy współpracy w zakresie oddziaływań z konsumen- tami i użytkownikami końcowymi 5.8. Procesy remediacji negatywnych oddziaływań i kanały zgłaszania problemów przez konsumentów i użytkowników końcowych 5.9. Podejmowanie działań dotyczących istotnych oddziaływań na konsumentów iużytkowników końcowych oraz stosowanie podejść służących zarządzaniu istotnym ryzykiem i wykorzy- stywaniu istotnych możliwości związanych zkonsumentami iużytkownikami końcowymi oraz skuteczność tych działań 5.10. Cele dotyczące zarządzania istotnymi negatywnymi oddziaływaniami na konsumentów 2.1. Strategia zrównoważonego rozwoju 2.2. Długoterminowa wartość i odporność modelu biznesowego 2.3. Cele strategiczne ESG 3.1. Proces identy kacji ryzyk i szans 3.2. Wpływ ryzyk ESG na strategię biznesową 8.1. Konkretne działania sprzyjające realizacji celów 8.2. Mechanizmy monitorowania i zarządzania danymi 8.3. Cele i skuteczność monitorowania 4 5 6 7 7 77 82 82 84 36 49 51 51 52 53 55 58 69 75 94 95 60 60 61 61 62 63 64 65 66 67 9 16 21 27 33 88 91 92 7.2.1. Inwestycje zgodne z ESG 7.2.2. Koszty operacyjne wspierające transformację klimatyczną Intro 01 Intro Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treści 4 4 1.1. List Prezesa Zarządu Szanowni Państwo, z satysfakcją przekazuję Państwu kolejny, czwarty, Raport Zrówno ważonego Rozwoju Grupy Columbus Energy. Patrząc z perspektywy czterech ostatnich lat na rozwój naszej organizacji z dumą przyznaję, że – równolegle z sukcesem biz- nesowym – udaje nam się budować coraz większą świadomość wpływu na środowisko i to nie tylko wśród naszych pracowników, ale także u wszystkich interesariuszy. Z racji specy ki naszej działalności w pierwszej kolejności kon- centrujemy się, oczywiście, na wspieraniu dekarbonizacji naszych klientów. Produkty takie, jak: instalacje fotowoltaiczne, magazyny energii oraz pompy ciepła umożliwiają odbiorcom ograniczenie zużycia energii pochodzącej z paliw kopalnych. W perspektywie kolejnych lat planujemy zwiększyć liczbę instalacji i farm fotowol- taicznych oraz udoskonalić autorskie rozwiązanie technologiczne, Columbus Intelligence. Pozwoli to na jeszcze większe ogranicze- nie emisji CO₂ u klientów. Każdego roku intensywniej wdrażamy też działania mające na celu budowanie odpowiedzialnych relacji z naszymi partnerami biznesowymi – zachęcając ich do stosowania etyki biznesowej i odpowiedzialności społecznej. Dzięki Fundacji Carbon Footprint, która współpracuje z Columbus, nasi klienci biznesowi otrzymują Zielony Certy kat dokumentujący wartość Hand Print, czyli ilość zaoszczędzonego śladu węglowego, wynikającą z inwestycji klienta w odnawialne źródła energii (OZE). We współpracy z Fundacją Carbon Footprint propagujemy i roz- wijamy też działalność edukacyjno-informacyjną, która uwraż- liwia społeczeństwo na zmiany klimatyczne. W 2024 r. wspólnie zrealizowaliśmy m.in. ciekawy projekt edukacyjny dla uczniów małopolskich szkół podstawowych pt. „Czyste powietrze= 4 4 zdrowe jutro!”, dzięki któremu wybrane placówki otrzymały pokazowe zestawy paneli fotowoltaicznych oraz specjalny sce- nariusz lekcji, umożliwiający przeprowadzenie zajęć środowisko- wych. Od5 lat współorganizujemy w Krakowie międzynarodowy szczyt klimatyczny – Carbon Footprint Summit, tworząc prze- strzeń dialogu i wymiany świata nauki, biznesu oraz aktywizmu klimatycznego. Mimo iż nie posiadamy formalnej strategii redukcji emisji gazów cieplarnianych, od 4 lat prowadzimy ich monitorowanie w ramach działalności całej Grupy Columbus. Systematycznie ulepszamy procesy zbierania i analizy danych, co pozwala nam lepiej rozumieć wpływ na środowisko i trafniej reagować na nowe wyzwania. Niniejszy raport jest podsumowaniem naszych aktywności w zakresie zrównoważonego rozwoju w 2024 r., jednak w trakcie jego lektury przekonacie się Państwo, iż nie tylko jesteśmy  rmą, która spełnia najnowsze standardy zrównoważonego rozwoju, ale także je wyznacza. Osobiście wierzę, że Columbus potra znakomicie łączyć in- nowacyjne rozwiązania technologiczne z troską o naszą planetę i przyszłe pokolenia. To jest nasza misja, którą chcemy wypełniać każdego dnia – w małych, lokalnych społecznościach i w wymia- rze globalnym. Dawid Zieliński Prezes Columbus Energy Intro Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treści 5 Intro Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treści 5 1.2. Profi l organizacji Columbus Energy to wiodący dostawca usług w sektorze odna- wialnych źródeł energii (OZE), spółka z polskim kapitałem, noto- wana na głównym parkiecie GPW. Od 2014 roku aktywnie rozwijamy zieloną energetykę w Polsce, stając się najczęściej wybieranym dostawcą fotowoltaiki w kraju. Dynamicznie rozwijamy także działalność w Europie, dostarczając czystą energię dla domów i  rm w Czechach, Słowacji i Ukrainie. Naszą strategię opieramy na trzech kluczowych  larach, które wspólnie tworzą kompleksowy ekosystem nowoczesnej energetyki: Columbus – rozwiązania dla domu i biznesu Columbus Technologies – innowacje i AI w energetyce Columbus Assets – wielkoskalowe inwestycje w OZE Columbus to kluczowy  lar skoncentrowany na dostarczaniu i montażu innowacyjnych rozwiązań z zakresu odnawialnych źródeł energii dla klien- tów indywidualnych, biznesowych oraz sektora publicznego(JST). Oferujemy m.in. fotowoltaikę, magazyny energii, pompy ciepła oraz kompleksowe usługi termomodernizacji, zwiększające efektywność energetyczną budynków. Dziękipełnemu zakresowi usług– od doradztwa i projektowania, przez montaż, aż po serwis – pomagamy naszym klientom obniżyć koszty energii iosiągnąć większą niezależność energetyczną. Nasza misja to wspieranie zrównoważonego rozwoju i popularyzacja ekologicznych technologii, które przyczyniają się do ochrony środowiska. Columbus Technologies to segment odpowiedzialny za komercja- lizację nowoczesnych technologii IT w energetyce. W październiku 2024 roku zaprezentowaliśmy Columbus Intelligence – zaawanso- wany system zarządzania przepływem energii w gospodarstwach domowych. Wykorzystuje on zaawansowane algorytmy i modele sztucznej inteligencji (AI), umożliwiające użytkownikom optyma- lizację zużycia energii, redukcję kosztów oraz dostosowanie do zmiennych warunków rynkowych. Columbus Assets koncentruje się na realizacji wielkoskalowych projektów fotowoltaicznych oraz magazynów energii. Zajmujemy się ich projektowaniem, budową i utrzymaniem, umożliwiając efektywne zarządzanie energią na dużą skalę. Nasza strategia zakłada dalszy rozwój portfela inwestycyjnego, który stanowi kluczowy element przyszłościowego systemu energetycznego. W ten sposób aktywnie wspieramy transformację energetyczną, przyczyniając się do rozwoju zrównoważonej energetyki w Europie. Angażujemy się również w innowacyjne projekty w obszarze energetyki odnawialnej. Nasza współpraca z Saule Technologies, fi rmą rozwijającą przełomową technologię ogniw perowskitowych, stanowi kluczowy element tej strategii. Technologia ta jest już komercjali- zowana w czterech kluczowych obszarach: BIPV, BAPV, IoE oraz E-mobility. 5 Intro Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treści 6 Raport zrównoważonego rozwoju za rok obrotowy 2024 obejmuje okres od stycznia do grudnia 2024 roku i ma taki sam zakres, jak raport  nansowy, uwzględniając wszystkie spółki wchodzące w skład Grupy Kapitałowej Columbus Energy. Zakres konsolidacji jest zgodny z zakresem raportu  nansowego i obejmuje wszyst- kie istotne obszary działalności Grupy. W kontekście raportowania emisji wyróżniamy dwie główne kategorie: Upstream i Downstream. Obie odnoszą się do różnych etapów działalności  rmy, które mają wpływ na całkowitą emisję gazów cieplarnianych. 1.3. Kontekst raportowania Upstream BP1 Downstream Emisje związane z kosztami operacyjnymi  rmy, które obejmują wszystkie działania i procesy mające miejsce przed dostarczeniem produktów lub usług do  nalnych odbiorców. Do tej kategorii należą: zakup surowców i usług, środki trwałe, energia i paliwa, transport, dystrybucja, odpady, podróże służbowe, dojazdy oraz leasing. Emisje związane z przychodami  rmy, które powstają na etapie dystrybucji, użytkowania, a także zarządzania produktami po ich sprzedaży i użytkowaniu przez konsumentów. Kategoria ta obejmuje transport, dystrybucję, przetwarzanie i użytkowanie sprzedanych produktów, zarządza- nie produktami po ich zużyciu, leasing, franczyzę oraz inwestycje kapitałowe. Intro Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treści 7 Niniejszy raport został opracowany zgodnie z uznanymi standardami raportowania, m.in. Środowisko Społeczeństwo Zarządzanie Ogólne GHG Protocol, ISO 14064, EU Taxonomy, TCFD UNGP (Prawa Człowieka), ILO, GRI 403 (zdrowie i bezpieczeństwo), ISO 26000 ISO 37001 (antykorupcja), OECD Guidelines, „Dobre Praktyki Spółek Notowanych na GPW 2021” ESRS, CSRD, SASB 1.4. Podstawy metodologiczne Niniejszy raport został sporządzony zgodnie z wymogami Dyrektywy CSRD oraz Europejskich Standardów Raportowania Zrównoważonego Rozwoju (ESRS). Uwzględnia zasadę podwójnej istotności oraz obejmuje ujawnienia dotyczące zagadnień środo- wiskowych, społecznych i ładu korporacyjnego. Struktura raportu jest zgodna z wymaganiami ESRS 2 w zakresie ogólnych ujawnień oraz obejmuje szczegółowe wymagania sektorowe. Dane zostały zgromadzone i zwery kowane zgodnie z uznanymi metodolo- giami, takimi jak GHG Protocol, ISO 14064 oraz Taksonomia UE. 1.5. Powiązanie raportu z dyrektywą CSRD i standardami ESRS Strategia i model biznesowy 02 9 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści W Columbus monitorujemy emisje od czterech lat, jednak dynamiczne zmiany regulacyjne i rynkowe w 2023r. i 2024 r., a także trwająca transformacja biznesowa, miały istotny wpływ na naszą działalność. Z tego powodu nie opracowaliśmy jeszcze pełnej stra- tegii zrównoważonego rozwoju. Aktualnie koncentrujemy się na efektywnej agregacji danych oraz realizacji działań operacyjnych, które stanowią fundament do dalszych kroków w kierunku zrównoważonego rozwoju. Nasza główna rola w procesie transformacji klimatycznej polega na dostarczaniu innowacyjnych rozwiązań z zakresu od- nawialnych źródeł energii oraz świadczeniu usług, które umożli- wiają naszym klientom skuteczne ograniczanie emisji, wspierając tym samym zrównoważony rozwój i walkę ze zmianami klima- tycznymi. Jednocześnie kontynuujemy nasze działania w zakresie redukcji emisji w ramach gospodarki własnej. Nasza strategia biznesowa opiera się na trzech kluczowych  larach, które kierują naszym rozwojem w tym obszarze: 2.1. Strategia zrównoważonego rozwoju Transformacja energetyczna domów i firm Realizacja inwestycji wielkoskalowych Wdrażanie innowacji technologicznych w energetyce Dążymy do poprawy efektywności energetycznej i promowa- nia odnawialnych źródeł energii wśród klientów indywidual- nych i biznesowych. Planowane jest utrzymanie stabilnego rozwoju sprzedaży na rynku krajowym i zagranicznym (Czechy, Słowacja, Ukraina) oraz dalsza ekspansja na rynki zagraniczne, w tym Słowenię i Chorwację. Angażujemy się w budowę i sprzedaż farm fotowoltaicznych oraz rozwój magazynów energii. Celem jest pozyskanie strategicznego inwestora do realizacji tych projektów oraz zmniejszenie zależności od  nansowania zewnętrznego. Inwestujemy w rozwój nowoczesnych technologii, takich jak inteligentne systemy zarządzania energią oraz innych rozwią- zań, które wspierają zrównoważony rozwój i transformację energetyczną. Planowane jest wprowadzenie produktów Columbus Technologies na rynek krajowy i międzynarodowy. ESRS 2 SBM-1 10 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Pozycja rynkowa oraz kluczowe elementy strategii biznesowej, wpływające lub mogące wpływać na aspekty ESG Columbus znajduje się w czołówce rynku odnawialnych źródeł energii w Polsce, koncentrując się na dostarczaniu innowacyjnych rozwiązań w zakresie nowoczesnej energetyki. Dzięki wielolet- niemu doświadczeniu i ciągłemu rozwojowi zdobyliśmy pozycję lidera na rynku krajowym. Obecnie rozszerzamy naszą działalność na rynki zagraniczne, umacniając swoją obecność w Europie. Nasza strategia biznesowa jest ściśle powiązana z aspektami ESG, a jej kluczowe elementy obejmują: Zrównoważony rozwój i odpowiedzialność środowiskową Odgrywamy kluczową rolę w promowaniu zielonej energii, ofe- rując rozwiązania, które pomagają naszym klientom ograniczyć szkodliwe emisje gazów cieplarnianych. Nieustannie rozwijamy ofertę, wspierając zarówno użytkowników indywidualnych, jak i przedsiębiorstwa w transformacji energetycznej oraz zmniejsza- niu zależności od tradycyjnych źródeł energii. Inwestycje w innowacyjne technologie Konsekwentnie inwestujemy w rozwój nowoczesnych technologii, które poprawiają efektywność energetyczną naszych klientów. Wśród naszych kluczowych innowacji znajduje inteligentny sys- tem zarządzania energią – Columbus Intelligence, który nie tylko wprowadza rozwiązania optymalizujące wykorzystanie energii, pozwalając na obniżenie rachunków ale także umożliwia prosu- mentom aktywne uczestnictwo w rynku energetycznym Realizacja projektów wielkoskalowych W ramach naszej długoterminowej strategii angażujemy się w realizację dużych projektów energetycznych, takich jak farmy fotowoltaiczne i magazyny energii. Dzięki tym inwestycjom nie tylko przyczyniamy się do wzrostu mocy odnawialnych źródeł energii, ale także odgrywamy istotną rolę w krajowym i między- narodowym systemie energetycznym, wspierając jego stabilność i rozwój. Dostosowanie do zmieniającego się otoczenia regulacyjnego Śledzenie i dostosowywanie się do zmian regulacyjnych jest integralną częścią naszej strategii. Nieustannie monitorujemy globalne i lokalne przepisy dotyczące ochrony środowiska, które mają wpływ na rozwój sektora OZE. Aktywnie śledzimy także dostępne dotacje i programy wsparcia, które umożliwiają naszym klientom skorzystanie z  nansowania na inwestycje w odna- wialne źródła energii. Nasze działania są zgodne z obowiązują- cymi regulacjami oraz najlepszymi praktykami branżowymi. Dzięki tym kluczowym elementom nie tylko wzmacniamy swoją pozycję na rynku, ale także aktywnie przyczyniamy się do rozwoju zrów- noważonej energetyki oraz walki ze zmianami klimatycznymi. 11 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Oferowane grupy produktów i usług Nieustannie dostarczamy naszym klientom sprawdzone rozwią- zania w zakresie fotowoltaiki, magazynów energii, pomp ciepła, ładowarek do samochodów elektrycznych oraz innych techno- logiiOZE. Te produkty wciąż stanowią fundament naszej oferty, wspierając transformację energetyczną zarówno klientów indywi- dualnych, jak i biznesowych. Nasze działania w 2024 r. koncentrowały się na pełnej integra- cji nowoczesnych technologii w zakresie odnawialnych źródeł energii, a także odpowiedzi na rosnące zapotrzebowanie na kom- pleksowe rozwiązania poprawiające efektywność energetyczną domów. Skoncentrowaliśmy się na rozwoju naszej usługi Columbus Hero, dedykowanej kompleksowej termomodernizacji budynków. Ponadto, w październiku 2024 r. zaprezentowaliśmy nasz inno- wacyjny system Columbus Intelligence, który wprowadza przeło- mowe rozwiązania w zarządzaniu energią. Columbus Hero Usługa Columbus Hero obejmuje szeroki zakres działań, mają- cych na celu poprawę efektywności energetycznej budynków. Dostarczamy najskuteczniejsze metody poprawy parametrów termicznych budynków, w tym izolację, wymianę stolarki okien- nej, montaż fotowoltaiki, instalację nowych źródeł ciepła oraz modernizację instalacji grzewczej. Oferujemy pakiety usług, dopasowane do zróżnicowanych potrzeb naszych klientów. Każdy z nich zapewnia kompleksową obsługę, obejmującą audyt energetyczny, dobór odpowiednich rozwiązań oraz ich wdrożenie. Columbus Hero oferuje możliwość skorzystania z programów wsparcia  nansowego, takich jak Czyste Powietrze, co umożliwia częściowe pokrycie kosztów inwestycji. Dzięki temu nasza oferta staje się dostępna dla szerokiego kręgu odbiorców, w tym osób dotkniętych ubóstwem energetycznym. Dzięki Columbus Hero, nasi klienci nie tylko obniżają zużycie energii, ale również znacząco zmniejszają koszty eksploatacyjne swoich budynków. 12 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Columbus Intelligence Columbus Intelligence to zaawansowany system, który wykra- cza daleko poza standardowe rozwiązania dostępne na rynku. Tonietylko narzędzie do monitorowania i kon guracji produk- tów, ale również kompleksowy system zarządzania energią, zaprojektowany z myślą o maksymalizacji oszczędności i kom- fortu użytkownika. Nasze algorytmy, w pełni zintegrowane z urządzeniami takimi jak wtyczki Plug-In, automatycznie monitorują i sterują wybra- nymi parametrami wszystkich połączonych urządzeń. System codziennie analizuje dane dotyczące produkcji energii z foto- woltaiki, zużycia oraz zmieniających się cen energii, generując spersonalizowane strategie optymalizacji. Dzięki temu, zakaż- dym razem, system wybiera najbardziej opłacalny scenariusz energetyczny, automatycznie dostosowując działanie urządzeń do bieżących warunków. Columbus Intelligence działa w tle, dbając o to, aby zużycie energii było maksymalnie efektywne, a rachunki jak najniższe– wszystko bez konieczności ingerencji użytkownika. Dzięki tej technologii, użytkownicy mogą mieć pewność, że ich urządzenia będą działały w sposób najbardziej korzystny, zarówno dla środo- wiska, jak i portfela. System obsługiwany jest przez aplikację Columbus, która umoż- liwia m.in. monitorowanie produkcji i zużycia energii w czasie rzeczywistym, zarządzanie temperaturą, kontrolowanie zapasu energii w magazynie oraz optymalizację ładowania pojazdów elektrycznych, co pozwala na pełną kontrolę nad kosztami energii i maksymalne oszczędności. 12 12 będą działały w sposób najbardziej korzystny, zarówno dla środo- System obsługiwany jest przez aplikację Columbus, która umoż- 13 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści 13 Obsługiwane rynki i grupy klientów Do połowy 2022 r. nasza działalność była skoncentrowana na rynku polskim. W czerwcu 2022 r. rozpoczęliśmy działalność narynku czeskim, szybko zdobywając znaczącą pozycję i pla- sując się wśród pięciu największych  rm z sektora OZE w tym kraju. W kwietniu 2023 r. powołaliśmy spółkę na Ukrainie, a w maju2023 r. rozpoczęliśmy działalność na rynku słowackim, gdzie nasze zespoły sprzedażowe i instalacyjne wspierają rozwój rynku fotowoltaiki. Nasza ekspansja opiera się na doświadcze- niu zdobytym na rynku krajowym, co pozwoliło nam skutecznie wdrożyć sprawdzone rozwiązania i strategie. W najbliższych latach planujemy dalszą ekspansję na rynki Europy Środkowo-Wschodniej, w tym Słowenię i Chorwację. Grupy produktów, które mogą być objęte sankcjami Analizując wpływ sankcji gospodarczych na naszą działalność, szczególnie w obszarze importu komponentów instalacji z Chin oraz krajów Europy Zachodniej, takich jak Holandia, Dania i Niemcy, stwierdzamy, że nie odnotowaliśmy istotnych zakłó- ceń w łańcuchu dostaw związanych z sankcjami. Znaczna część zakupionych towarów pochodzi również od polskich dystrybu- torów, co potwierdzają proporcje wydatków na zakupy krajowe w porównaniu z zagranicznymi. Dywersy kacja źródeł zaopatrze- nia pozwala nam minimalizować ryzyko potencjalnych zakłóceń w dostawach, związane z sankcjami, i utrzymać stabilność operacyjną. Dotychczasowe doświadczenia wskazują na stabilność dostaw oraz brak bezpośredniego wpływu sankcji na działalność naszego Działu Zakupów. Mimo że nie odczuwamy bezpośrednio skutków sankcji, moni- torujemy sytuację rynkową, aby dostosować strategie zakupowe i minimalizować potencjalne ryzyka związane z przyszłymi zmia- nami w otoczeniu regulacyjnym. 14 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Inne sektory, w ramach prowadzonej działalności, które mogą wpływać na aspekty ESG 1. Pozyskiwanie surowców i zasobów Angażujemy się w pozyskiwanie kluczowych surowców nie- zbędnych do produkcji komponentów fotowoltaicznych oraz innych urządzeń OZE, takich jak pompy ciepła. Współpracujemy z dostawcami, dbając o zrównoważony charakter surowców i minimalizowanie wpływu na środowisko. Część z tych surow- ców pochodzi z recyklingu, co wspiera gospodarkę o obiegu zamkniętym. 2. Projektowanie i rozwój technologii Inwestujemy w badania i rozwój technologii związanych z nowo- czesną energetyką i OZE. Naszym celem jest nie tylko poprawa efektywności energetycznej oferowanych produktów, ale także rozwijanie technologii umożliwiających lepsze zarządzanie ener- gią. Dzięki temu nasi użytkownicy końcowi mogą osiągać wy- mierne oszczędności, jednocześnie przyczyniając się do redukcji emisji gazów cieplarnianych i wspierając transformację energe- tyczną w kierunku zrównoważonego rozwoju. 3. Budowa farm fotowoltaicznych i instalacja systemów PV Budowa farm fotowoltaicznych na poziomie lądowym to jeden z kluczowych obszarów działalności Columbus. Ponadto, realizu- jemy instalacje systemów fotowoltaicznych zarówno dla klientów indywidualnych, jak i biznesowych. Nasza oferta obejmuje pełen proces – od projektowania, przez profesjonalny montaż, testowa- nie, aż po nalne uruchomienie instalacji. Dzięki tym działaniom, aktywnie wspieramy rozwój odnawialnych źródeł energii, przy- czyniając się do ich rozwoju na szeroką skalę. 4. Zarządzanie i eksploatacja Po zakończeniu budowy, zarządzamy eksploatacją farm fotowol- taicznych oraz systemów OZE. Oferujemy usługi monitoringu, konserwacji oraz naprawy systemów, zapewniając ich optymalną wydajność przez cały okres użytkowania. Częścią tego procesu jest także monitorowanie parametrów technicznych, co pozwala nam utrzymać wysoką efektywność systemów, przyczynia się do dłuższej żywotności oraz minimalizuje ewentualne przestoje. 5. Sprzedaż energii i usługi Zbudowane przez nas farmy fotowoltaiczne wytwarzają zieloną energię, którą sprzedajemy odbiorcom końcowym lub przesy- łamy do sieci. Dostarczamy energię zarówno do klientów indywi- dualnych, jak i komercyjnych, oferując atrakcyjne oferty zakupu oraz długoterminowe umowy. Ponadto, świadczymy usługi doradcze w zakresie oszczędności energetycznych oraz przepro- wadzamy audyty energetyczne. 6. Recykling i gospodarka obiegu zamkniętego Angażujemy się również w działania związane z recyklingiem zużytych paneli fotowoltaicznych oraz innych komponentów, dążąc do wdrożenia zasad gospodarki o obiegu zamkniętym. Współpracujemy z partnerami zajmującymi się recyklingiem, aby zapewnić odzyskiwanie zużytych materiałów i ich ponowne wykorzystanie w procesie produkcji, minimalizując tym samym wpływ na środowisko. 7. Zaangażowanie w sektorze elektromobilności Skupiamy się również w rozwój elektromobilności, oferując rozwiązania w zakresie ładowania samochodów elektrycznych, co stanowi integralną część naszej długoterminowej strategii zrównoważonego rozwoju. Działania te wspierają transformację energetyczną, umożliwiając bardziej efektywne wykorzystanie energii w transporcie. 15 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Identy kacja ryzyk i szans Identy kacja ryzyk i szans Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Główne cechy łańcucha upstream i downstream, kluczowi dostawcy, kanały dystrybucji i użytkownicy końcowi W ramach naszego łańcucha wartości, obejmującego zarówno upstream, jak i downstream, Columbus pełni kluczową rolę jako integrator systemów OZE, łącząc dostawców technologii z końco- wymi użytkownikami. Upstream (dostawcy): • Naszymi głównymi dostawcami technologii OZE są  rmy oferujące panele fotowoltaiczne, pompy ciepła, falowniki, magazyny energii, systemy montażowe oraz kotły na pellet. Wszystkie technologie, poza kotłami, pochodzą głównie z Chin lub Europy. • Współpracujemy zarówno z międzynarodowymi koncernami, jak i z krajowymi dystrybutorami, co pozwala nam na dostęp do nowoczesnych, sprawdzonych rozwiązań technologicznych. • W przypadku dostaw z Chin korzystamy z transportu mor- skiego, natomiast dostawy z Europy oraz krajowe realizowane są drogą lądową. Downstream (kanały dystrybucji i użytkownicy końcowi): • Nasza działalność opiera się głównie na modelu B2C, skierowa- nym do klientów indywidualnych, jednak obsługujemy również  rmy i jednostki samorządowe. Skupiamy się na kliencie indy- widualnym, zapewniając kompleksowe wsparcie w realizacji inwestycji dostępnych w ramach programów do nansowania, takich jak Czyste Powietrze czy Mój Prąd. • Sprzedaż i montaż systemów fotowoltaicznych realizujemy zarówno poprzez nasz własny zespół specjalistów, jak i za po- średnictwem zewnętrznych podwykonawców. • Nasze kluczowe kanały dystrybucji to sprzedaż bezpośred- nia oraz doradcy energetyczni, którzy pomagają klientom w wyborze odpowiednich rozwiązań. Pozycja Columbus w łańcuchu wartości: • Jako integrator systemów OZE, oferujemy pełen zakres usług: sprzedaż, montaż, serwis oraz obsługę posprzedażową. • Zapewniamy naszym klientom wsparcie w zakresie  nansowa- nia inwestycji oraz doradcze, co umożliwia im łatwiejszy dostęp do nowoczesnych technologii OZE. • Pełnimy rolę łącznika między producentami a odbiorcami końcowymi, dostarczając kompleksowe rozwiązania w zakresie odnawialnych źródeł energii. 15 Dzięki tej strukturze, możemy nie tylko zapew- niać naszym klientom dostęp do najnowszych technologii, ale także wspierać ich na każdym etapie – od zakupu, przez instalację, aż po ser- wis i obsługę posprzedażową. w wyborze odpowiednich rozwiązań. 16 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Interesariusze i ich zaangażowanie W Columbus stawiamy na partnerskie relacje z naszymi intere- sariuszami, dostosowując nasze działania do ich potrzeb i dy- namicznie zmieniającego się otoczenia. Wiemy, jak ważna jest przejrzysta i otwarta komunikacja, dlatego dbamy o jasny prze- kaz oraz regularny dialog – zarówno z naszymi klientami, partne- rami biznesowymi, jak i społecznościami, w których działamy. Angażowanie interesariuszy to dla nas nie tylko sposób na speł- nianie norm ESG, ale przede wszystkim fundament budowania długofalowych, pozytywnych relacji. Dzięki temu nie tylko budu- jemy pozytywne nastawienie do naszej działalności, wzmacniamy transparentność i zaufanie, ale także skutecznie zarządzamy ryzykami oraz precyzyjnie dopasowujemy naszą strategię do zmieniających się uwarunkowań społeczno-ekonomicznych. Kluczowe grupy naszych interesariuszy: Inwestorzy i Akcjonariusze Nasi inwestorzy, zarówno indywidualni, jak i instytucjonalni, odgrywają kluczową rolę w rozwoju Grupy Columbus, wspierając nasze inwestycje i innowacje. Dbamy o transparentną komuni- kację, regularnie publikując istotne informacje na stronie relacji inwestorskich. Organizujemy także spotkania z Zarządem w ra- mach raportów okresowych, umożliwiając bezpośredni dialog. Wszelkie pytania można kierować na dedykowany adres: ri@columbusenergy.pl. Dostawcy i kontrahenci W Grupie Columbus stawiamy na jakość, dlatego współpracu- jemy wyłącznie ze sprawdzonymi partnerami, którzy gwarantują niezawodność dostarczanych komponentów i usług. Utrzymu- jemy stały dialog z dostawcami z całego świata, czerpiąc z ich wiedzy i innowacyjnego podejścia. Nasze partnerstwa obejmują nie tylko sektor OZE, ale także logistykę, IT i instalacje, co za- pewnia stabilność łańcucha dostaw i odporność na wyzwania rynkowe. Pracownicy i współpracownicy Nasi pracownicy i współpracownicy są fundamentem Grupy Columbus. Ich zaangażowanie napędza innowacje, kształtuje kulturę organizacyjną i wspiera rozwój  rmy. Dbamy o transpa- rentną komunikację – regularnie przekazujemy aktualne infor- macje poprzez newsletter oraz organizujemy spotkania online z Zarządem, umożliwiając otwarty dialog. Prowadzimy również inicjatywy wzmacniające relacje i motywację zespołu, tworząc środowisko, w którym każdy czuje się doceniony i zaangażowany. Instytucje Rynku Kapitałowego Jako spółka notowana na warszawskiej giełdzie, stawiamy na transparentność i rzetelną komunikację z instytucjami rynku kapitałowego. Regularnie raportujemy wyniki, przekazujemy informacje o naszej działalności do Komisji Nadzoru Finansowego oraz Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie S.A., zapew- niając otwartą wymianę danych z uczestnikami rynku. 2.2. Długoterminowa wartość i odporność modelu biznesowego ESRS 2 SBM-2 ESRS 2 SBM-3 17 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Klienci Klienci są dla nas kluczowi – to ich zaufanie napędza rozwój Columbus. Stawiamy na otwartą komunikację i analizę ich po- trzeb, aby dostosować naszą ofertę do dynamicznie zmieniających się oczekiwań rynku. Regularnie zbieramy opinie i dokonujemy ewaluacji, które pomagają nam doskonalić produkty i usługi. Kontaktujemy się z klientami poprzez stronę internetową, media społecznościowe, Biuro Obsługi Klienta oraz badania satysfakcji, dbając o najwyższy standard obsługi i pozytywne doświadczenia. Media Dzięki zaangażowaniu działu Public Relations aktywnie budujemy naszą obecność w mediach, organizując konferencje prasowe, spotkania z dziennikarzami i dystrybuując kluczowe komunikaty. Utrzymujemy stały dialog z redakcjami, co pozwala nam skutecz- nie prezentować nasze działania i innowacje. Wśród naszych part- nerów medialnych kluczową rolę odgrywa portal branżowy Świat OZE, który wspiera nasze inicjatywy i wydarzenia, pomagając nam dotrzeć do szerokiego grona odbiorców zainteresowanych odnawialnymi źródłami energii. Partnerzy biznesowi Współpraca z naszymi partnerami biznesowymi pozwala nam realizować strategiczne cele, takie jak ekspansja na nowe rynki, rozwój innowacyjnych produktów oraz wymiana wiedzy i dostęp do nowoczesnych technologii. Partnerstwa te dają nam dostęp do szerokiego wachlarza kompetencji oraz zasobów, co zna- cząco podnosi naszą efektywność i umożliwia elastyczną ada- ptację do dynamicznie zmieniającego się otoczenia rynkowego. Naszerelacje z partnerami opierają się na ciągłej, otwartej komunikacji, która nie tylko buduje zaufanie, ale także sprzyja wypracowywaniu długoterminowych i owocnych współprac. Środowisko akademickie Ściśle współpracujemy z instytucjami akademickimi, budując partnerskie relacje zarówno ze studentami, jak i naukowcami. Wśród naszych kluczowych partnerów znajdują się m.in. Akade- mia Górniczo-Hutnicza w Krakowie i Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie. Aktywnie angażujemy studentów poprzez spotkania, na których prezentujemy naszą działalność oraz możliwości roz- woju w  rmie. Wspieramy inicjatywy studenckie oraz bierzemy udział w targach pracy, prezentując ofertę zawodową i ścieżki rozwoju w Columbus. Dodatkowo, współpracujemy przy orga- nizowaniu staży i praktyk, co umożliwia studentom zdobycie cennego doświadczenia. NGO W Columbus aktywnie współpracujemy z organizacjami poza- rządowymi, co pozwala nam lepiej rozumieć społeczne potrzeby i stanowi cenne źródło informacji dla naszej działalności. Oferu- jemy wsparcie merytoryczne oraz  nansowe, pomagając NGO w realizacji ich celów, zwłaszcza tych, które są zgodne z naszymi wartościami. Dzięki otwartości na lokalne, krajowe i branżowe inicjatywy, utrzymujemy stały dialog z sektorem NGO. Aktywnie współpracujemy z Fundacją Carbon Footprint (CFF), która jako jedna z pierwszych organizacji NGO w Europie Środkowej, buduje świadomość na temat śladu węglowego, tworzą c projekty eduka- cyjne, społeczne i biznesowe. Raport ESG Columbus Energy to coś więcej niż zbiór danych – to manifest odpowiedzialności i świadomego przywództwa w zielonej trans- formacji. Z perspektywy portalu ŚwiatOZE.pl to sygnał, że branża OZE dojrzewa, stawiając na transparentność, wartości i długofalowe my- ślenie. Bo dziś nie wystarczy tylko produkować energię – trzeba jeszcze wiedzieć, poco i dla kogo. Columbus pokazuje, że troska o ludzi, klimat i zrównoważony rozwój może iść w pa- rze z dobrym, nowoczesnym biznesem. I właś- nie takiej odwagi chcemy więcej w sektorze energii jutra. Julita Ważna Wydawca Portalu ŚwiatOZE.pl 18 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści 18 Informowanie organów nadzorczych o poglądach interesariuszy i ich oddziaływania na aspekty ESG W naszej Spółce zarządzanie aspektami ESG odbywa się na kilku poziomach. Kluczową rolę odgrywają Zarząd oraz Rada Nadzor- cza, które sprawują nadzór nad wdrażaniem działań w zakresie zrównoważonego rozwoju. W codziennym zarządzaniu inicja- tywami ESG wspierają ich Ambasadorzy ESG oraz dyrektorzy, którzy odpowiadają za integrację działań z poszczególnymi obszarami działalności. Dodatkowo, Komitet Audytu pełni funk- cję nadzorczą, monitorując zgodność działań Spółki z przyjętymi standardami i regulacjami ESG. Organy nadzorcze Rada Nadzorcza, Komitet Audytu Organy zarządzające Zarząd Organy administracyjne dyrektorzy, Ambasadorzy ESG Ustawodawca Jesteśmy świadomi wpływu zmian legislacyjnych na naszą branżę, dlatego aktywnie dążymy do stabilizacji prawa w kluczo- wych obszarach dla naszej działalności. Angażujemy się w kon- sultacje publiczne oraz prowadzenie dialogu z przedstawicielami administracji rządowej w kwestiach dotyczących nowelizacji prawa energetycznego, regulacji związanych z odnawialnymi źródłami energii i programów dotacyjnych. Wierzymy, że stabilne ramy prawne stanowią fundament trwałych i zrównoważonych rozwiązań, które przyniosą korzyści zarówno branży OZE, jak i naszym klientom. Społeczność lokalna Społeczność lokalna to dla nas bardzo ważny element, z którym staramy się budować dobre, długoterminowe relacje. Angażu- jemy się w tworzenie miejsc pracy, dając mieszkańcom regionu szansę na rozwój zawodowy i zdobywanie doświadczenia. Wspie- ramy lokalne inicjatywy i projekty, które tworzą przestrzeń do wspólnych działań. Jako część społeczności, staramy się, by nasze działania były zgodne z jej wartościami i potrzebami, a nasza obecność miała pozytywny wpływ na rozwój regionu. Środowisko naturalne Czerpiąc zasoby ze środowiska naturalnego, dążymy do jak największej odpowiedzialności, minimalizując nasz wpływ na środowisko. Dostarczamy rozwiązania z zakresu odnawialnych źródeł energii, wspierając cele ochrony środowiska zarówno na poziomie krajowym, jak i europejskim w tym „Fit for 55” oraz Europejskiego Zielonego Ładu. Nasze działania przyczyniają się do zwiększania udziału OZE w gospodarstwach domowych, promowania magazynów energii i systemów zarządzania ener- gią. Współpracując z Carbon Footprint Foundation, angażujemy się w edukację klimatyczną i zieloną transformację. Jednocześnie nieustannie optymalizujemy nasze procesy, ograniczając emisje i promując ekologiczne praktyki w naszej działalności. 19 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Istotne skutki, ryzyka i szanse wynikające z oceny istotności Skutki Ryzyka Szanse Ekonomiczne: • Wzrost wartości rynkowej i konkurencyjności – rosnące zainteresowanie zieloną energią, większa liczba klientów i inwestorów. • Stabilność  nansowa dzięki dywersy kacji oferty – rozwój nowych produktów, mniejsze ryzyko zależności od jednego segmentu rynku. Środowiskowe: • Redukcja emisji CO₂ poprzez rozwój OZE – mniejszy ślad wę- glowy, ograniczenie spalania paliw kopalnych. • Efektywne zarządzanie surowcami i odpadami – recykling paneli fotowoltaicznych, zmniejszenie ilości odpadów. Społeczne: • Tworzenie nowych miejsc pracy i rozwój kompetencji – wzrost zatrudnienia w sektorze OZE, programy szkoleniowe dla pracowników. • Zwiększenie dostępu do zielonej energii – oferta przystępnych rozwiązań, popularyzacja OZE w gospodarstwach domowych i  rmach. Regulacyjne i prawne: • Zmiany w systemie wsparcia dla prosumentów – nowe zasady rozliczania energii, możliwy spadek opłacalności inwestycji. • Wzrost wymogów raportowania ESG – konieczność dostosowa- nia się do regulacji UE, dodatkowe obowiązki sprawozdawcze. Operacyjne: • Ograniczona dostępność komponentów – wydłużone terminy realizacji projektów, wzrost kosztów produkcji. • Sezonowość popytu na instalacje PV – zmienne warunki pogo- dowe, nierównomierna sprzedaż w ciągu roku. Wizerunkowe: • Ryzyko greenwashingu – konieczność transparentnej komuni- kacji działań ESG, unikanie nieuzasadnionych deklaracji pro- ekologicznych. • Spadek zaufania klientów i inwestorów – brak zgodności z normami ESG, negatywny wpływ na wizerunek  rmy. Technologiczne: • Rozwój magazynów energii – wzrost efektywności wykorzysta- nia energii, większa niezależność energetyczna. • Integracja OZE z inteligentnymi systemami zarządzania energią – automatyzacja i optymalizacja zużycia energii, poprawa efektywności. Rynkowe: • Rosnące zainteresowanie zieloną energią – większa świado- mość ekologiczna, rozwój rynku OZE. • Dostęp do preferencyjnych źródeł  nansowania – unijne dota- cje, ekokredyty, wsparcie dla  rm inwestujących w OZE. Społeczne: • Budowanie długoterminowych relacji z klientami – doradztwo energetyczne, lojalność klientów, rozwój oferty serwisowej. • Współpraca z samorządami w projektach energetycznych– realizacja lokalnych inicjatyw, wsparcie dla gmin w trans- formacji energetycznej. 19 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Pozytywne i negatywne skutki, wpływające na ludzi i środowisko Pozytywne skutki Negatywne skutki Wpływ na ludzi: • Poprawa jakości życia – niższe rachunki za energię, dostęp doczystej energii. • Nowe miejsca pracy – wzrost zatrudnienia w sektorze OZE, rozwój kompetencji technicznych. • Bezpieczeństwo energetyczne – większa niezależność od paliw kopalnych, stabilność dostaw energii. • Edukacja ekologiczna – wzrost świadomości na temat zrówno- ważonego rozwoju, zmiana nawyków konsumenckich. Wpływ na ludzi: • Wysokie koszty początkowe – bariera  nansowa dla niektórych odbiorców, ograniczona dostępność do nansowania. • Zależność od regulacji prawnych – niepewność związana ze zmianami w polityce energetycznej, wpływ na opłacalność inwestycji. • Ryzyko utraty miejsc pracy w sektorach tradycyjnej energe- tyki– konieczność przebranżowienia pracowników. • Możliwe problemy społeczne związane z infrastrukturą OZE– sprzeciw mieszkańców wobec farm wiatrowych i fotowoltaicznych. Wpływ na środowisko: • Redukcja emisji CO₂ – ograniczenie efektu cieplarnianego, poprawa jakości powietrza. • Mniejsze zanieczyszczenie powietrza i wód – zmniejszenie emisji pyłów i substancji szkodliwych. • Efektywne wykorzystanie zasobów – rozwój gospodarki cyrkularnej, recykling komponentów OZE. • Ochrona ekosystemów – zmniejszenie ingerencji w przy- rodę, ograniczenie degradacji środowiska. Wpływ na środowisko: • Zużycie surowców do produkcji OZE – konieczność wydobycia litu, krzemu i metali ziem rzadkich. • Generowanie odpadów po zakończeniu eksploatacji – problem recyklingu paneli fotowoltaicznych i turbin wiatrowych. • Zajmowanie terenów naturalnych – ograniczenie przestrzeni dla rolnictwa i bioróżnorodności. • Zakłócenie ekosystemów – wpływ na migracje zwierząt, hałas generowany przez turbiny wiatrowe. 20 21 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Istotne zmiany, które wystąpiły w otoczeniu rynkowym, regulacyjnym lub technologicznym, mające wpływ na strategię ESG Dyrektywa RED III wprowadza ambitniejsze cele w zakresie udziału OZE w miksie energetycznym Unii Europejskiej, zakładając jego wzrost do 42,5% do 2030 r. Dla naszej Grupy oznacza to ko- nieczność intensykacji działań inwestycyjnych oraz dostosowania się do nowych wymogów regulacyjnych. Dyrektywa przewiduje również uproszczenie procedur administracyjnych dla inwestycji w OZE, co może przyspieszyć realizację naszych projektów. Budżet programu Mój Prąd 6.0 został zwiększony do rekordo- wych 1,85 mld zł, co stwarza dodatkowe możliwości nansowa- nia dla klientów indywidualnych zainteresowanych instalacjami fotowoltaicznymi oraz magazynami energii. W kontekście ESG traktujemy ten wzrost jako szansę na przyspieszenie transfor- macji energetycznej w sektorze gospodarstw domowych. Umoż- liwiając większej liczbie klientów dostęp do odnawialnych źródeł energii, wspieramy decentralizację produkcji energii, zwiększamy bezpieczeństwo energetyczne oraz redukujemy ślad węglowy związany z tradycyjnymi źródłami energii. Nasza rola jako wyko- nawcy systemów OZE staje się jeszcze bardziej istotna, gdyż nie tylko dostarczamy innowacyjne rozwiązania, ale także edukujemy i wspieramy klientów w efektywnym zarządzaniu energią. Zmiany w programie Czyste Powietrze, w tym czasowe wstrzy- manie naboru wniosków, wpłynęły na rynek rm zajmujących się termomodernizacją i instalacjami OZE. W odpowiedzi na te zmiany powołaliśmy spółkę Columbus One, której celem jest konsolidacja rynku oraz wsparcie rm dotkniętych przerwami w programie. Działania te mają na celu zapewnienie ciągłości sprzedaży produk- tów OZE oraz utrzymanie płynności nansowej naszych partnerów. Rozszerzenie obowiązku raportowania ESG na średnie i duże rmy w ramach unijnej dyrektywy CSRD stanowi istotny krok w kierunku większej przejrzystości działań związanych z odpo- wiedzialnością społeczną i środowiskową. Dla nas oznacza to konieczność dostosowania się do nowych wymogów, aby zapew- nić pełną zgodność z regulacjami oraz skuteczniej komunikować nasz wpływ na aspekty ESG, w tym w zakresie zrównoważonego rozwoju, ochrony środowiska i odpowiedzialności społecznej. Katastrofy klimatyczne, które miały wpływ na działalność operacyjną Do tej pory rma nie doświadczyła katastrof klimatycznych, które miałyby bezpośredni wpływ na naszą działalność operacyjną. Choć zdarzenia takie, jak powodzie w Polsce, mogą stanowić wy- zwanie dla wielu sektorów, w przypadku Columbus nie miały one istotnego wpływu na naszą działalność. Zmiany w łańcuchu dostaw w kierunku bardziej zrównoważonych praktyk W 2024 r. wahania cen surowców, takich jak krzem, miedź czy lit, miały wpływ na koszty produkcji oraz dostępność komponentów do systemów OZE. Ograniczona dostępność magazynów ener- gii i falowników w europejskich magazynach stanowiła kolejne wyzwanie, które wymagało od nas elastycznego reagowania i dostosowania łańcucha dostaw. Aby zminimalizować wpływ tych trudności, podjęliśmy działania mające na celu dywersykację źródeł zaopatrzenia oraz wzmocnienie współpracy z krajowymi i europejskimi dostawcami. 2.3. Cele strategiczne ESG 22 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Zmiany w przepisach prawnych (np. CSRD, CBAM, Fit for 55) wpływające na zobowiązania ESG Obowiązek raportowania według Europejskich Standardów Raportowania Zrównoważonego Rozwoju (ESRS) wiąże się z kilkoma kluczowymi zmianami, które wpłyną na naszą działalność i strategie: Obowiązek raportowania według ESRS W ramach obowiązku raportowania zgodnie z Europejskimi Standardami Raportowania Zrównoważonego Rozwoju (ESRS) będziemy musieli ujawniać dane, co wiąże się z koniecznością gromadzenia, analizowania i prezentowania szczegółowych informacji dotyczących środowiska, kwestii społecznych oraz ładukorporacyjnego. Większy zakres ujawnianych danych Oprócz dotychczasowych raportów nienansowych, będziemy zo- bowiązani do raportowania szczegółowych wskaźników, takich jak emisje gazów cieplarnianych (GHG) w łańcuchu wartości (Zakres 3), strategie klimatyczne, ryzyka ESG oraz wpływ naszej działalności na społeczeństwo i środowisko. To oznacza konieczność dokład- niejszego śledzenia naszych działań i ich konsekwencji. Konieczność integracji raportowania z raportem nansowym Raport ESG stanie się integralną częścią naszego sprawozdania Zarządu, a nie odrębnym dokumentem, co oznacza koniecz- ność jego audytowania i zapewnienia zgodności z regulacjami księgowymi. Wpływ na procesy wewnętrzne Bardziej szczegółowe raportowanie wymaga wdrożenia sys- temów do zbierania i monitorowania danych ESG, co wymaga współpracy z działami nansowymi, operacyjnymi i prawnymi. Dzięki temu będziemy mogli przygotować spójne, dokładne i au- dytowalne informacje, które spełnią wymogi nowych regulacji. Potrzeba audytu zewnętrznego Dane ESG będą musiały być przeglądane przez niezależnych audytorów, co wiąże się z dodatkowymi kosztami oraz koniecz- nością zapewnienia rzetelności i zgodności informacji. Będzie to miało wpływ na sposób zarządzania danymi i werykację ich jakości. Wpływ na relacje z inwestorami i instytucjami nansowymi Raportowanie zgodne z CSRD poprawi naszą transparentność, co może wpłynąć na ocenę ryzyka przez inwestorów oraz ułatwić dostęp do nansowania, w tym kredytów ESG-linked. Większa przejrzystość w zakresie działań ESG zwiększy naszą wiarygod- ność na rynku. Wpływ na strategię biznesową Konieczność werykacji strategii rmy pod kątem zgodności z ce- lami zrównoważonego rozwoju i wymogami raportowania może prowadzić do rewizji naszych działań operacyjnych oraz wymagać wdrożenia nowych inicjatyw ESG. 23 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści 23 Wprowadzenie nowych wskaźniki ESG i zmiana sposobu gromadzenia danych Od 2021 r. publikowaliśmy raporty zrównoważonego rozwoju, opierając się na międzynarodowych standardach GRI. W bieżą- cym roku koncentrujemy nasze wysiłki na dostosowaniu wskaź- ników do wymagań Europejskich Standardów Sprawozdawczości Zrównoważonego Rozwoju (ESRS). Celem tego procesu jest stop- niowe zdobywanie doświadczenia i podnoszenie naszej dojrzało- ści organizacyjnej w zakresie nowych wymogów raportowych. Przyjęte przez nas podejście pozwoli nam sprawnie przejść do pełnej zgodności z regulacjami wynikającymi z Dyrektywy CSRD, które obejmą naszą  rmę w kolejnym cyklu raportowania. Przygotowanie do obowiązkowego audytu raportu ESG stanowi kluczowy element naszej strategii w zakresie zrównoważonego rozwoju, gwarantując rzetelność i transparentność ujawnianych danych. Zmiana metodologii obliczeń emisji gazów cieplarnianych (GHG) Metodologia pozostaje niezmieniona, jednak w niektórych obsza- rach udało nam się rozszerzyć zakres zbieranych i analizowanych danych. Plany i cele organizacji w krótkim (1 rok) średnim (5 lat) i długim (>5 lat) terminie. Krótkoterminowe cele (1 rok): Średnioterminowe cele (5 lat): Długoterminowe cele (>5 lat): • Optymalizacja działalności operacyjnej – poprawa efektywno- ści sprzedaży i montażu instalacji OZE (fotowoltaika, pompy ciepła, magazyny energii). • Dostosowanie do nowych regulacji – wdrożenie standardów raportowania ESG (CSRD, ESRS) oraz zgodność z przepi- samiREDIII. • Rozwój oferty  nansowej dla klientów – wdrożenie nowych mo- deli  nansowania OZE, np. leasingu PV czy długoterminowych umów PPA (Power Purchase Agreement). • Zwiększenie udziału w rynku magazynów energii – rozwój sprzedaży systemów do przechowywania energii, wspierają- cych autokonsumpcję i stabilność sieci. • Ekspansja na rynki zagraniczne – wejście na nowe rynki europejskie, w szczególności w regionie Europy Środkowo- -Wschodniej. • Transformacja modelu biznesowego – przejście z modelu sprzedaży pojedynczych urządzeń do kompleksowych roz- wiązań energetycznych, takich jak mikrosieci, VPP (wirtualne elektrownie) czy usługi DSR (demand-side response). • Budowa dużych farm OZE – realizacja nowych projektów farm fotowoltaicznych oraz rozwój w obszarze farm wiatrowych nalądzie. • Inwestycje w technologie wodorowe – zaangażowanie w roz- wój i wdrażanie zielonego wodoru jako elementu przyszłości energetyki. • Budowa zeroemisyjnego ekosystemu energetycznego – osiąg- nięcie synergii pomiędzy fotowoltaiką, magazynami energii, wiatrem i zielonym wodorem w modelu w pełni zrównoważo- nej produkcji i konsumpcji energii. • Osiągnięcie neutralności klimatycznej – redukcja własnego śladu węglowego oraz wsparcie klientów w osiąganiu celów klimatycznych. • Współpraca z sektorem e-mobility – rozwój infrastruktury ładowania pojazdów elektrycznych oraz udział w budowie inte- ligentnych sieci energetycznych. • Rozwój technologii cyfrowych – wykorzystanie AI, IoT i big data do optymalizacji zarządzania energią i przewidywania popytu. 24 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Inne horyzonty czasowe i ich uzasadnienie Columbus może przyjmować inne ramy czasowe dla konkretnych działań, np.: • Horyzont 10-letni – dla projektów infrastrukturalnych, ta- kich jak budowa farm wiatrowych czy rozwój wodorowej gospodarki. • Horyzont kwartalny – dla dostosowania strategii operacyjnej do dynamicznych zmian rynkowych, w tym sytuacji geopoli- tycznej, zmian w polityce dotacyjnej oraz cen surowców. Strategia Columbus jest elastyczna i dostosowywana do zmie- niających się warunków regulacyjnych, rynkowych oraz techno- logicznych, co pozwala nam skutecznie reagować na wyzwania i wykorzystywać pojawiające się szanse. Zmiany w prezentacji danych Zmiany w prezentacji danych wynikają z ciągłego rozwoju pro- cesów analitycznych i coraz lepszej dostępności informacji. Choćmetodologia pozostaje niezmieniona, z biegiem lat na- stępuje rozszerzanie zakresu danych, które są uwzględniane w analizie, co pozwala na dokładniejszą ocenę emisji i ich wpływu na działalność. W przypadku danych szacowanych, są one wykorzystywane tam, gdzie pełna dokładność nie jest możliwa z powodu ograni- czonego dostępu do konkretnych informacji lub gdy wymagane dane są trudne do uzyskania. W takich przypadkach stosujemy sprawdzone metody szacowania, oparte na branżowych standar- dach, które zapewniają akceptowalną dokładność. Naszym celem na przyszłość jest dalsze usprawnienie zbierania danych oraz ich precyzyjniejsza agregacja, co ma prowadzić do poprawy dokład- ności analiz. Jeśli chodzi o błędy w poprzednich raportach, stwierdziliśmy pewne nieścisłości związane z dostępnością danych w pierwszych latach analizy emisji. Były to głównie problemy z brakiem pełnych informacji o zużyciu energii w budynkach oraz specycznych kwestiach związanych z otą samochodową i zmianami związa- nymi ze sposobem zarządzania (ostatnia zmiana w 2024 r.). Dążymy do lepszej agregacji danych, aby zwiększyć precyzyj- ność naszych analiz oraz poprawić jakość raportowanych infor- macji. Poprzez usprawnienia w systemach zarządzania danymi i ich integracji, chcemy zapewnić bardziej kompleksowe i wiary- godne informacje, które będą służyć jako solidna podstawa do podejmowania decyzji strategicznych oraz raportowania zgodnie z najwyższymi standardami. Dodanie krajowych ujawnień poza ESRS W Polsce istnieją dodatkowe wymagania prawne oraz wytyczne, które mają wpływ na nasze raportowanie ESG, w tym: • Ustawa o rachunkowości – polskie rmy zobowiązane do raportowania nienansowego muszą uwzględniać kluczowe aspekty wpływu swojej działalności na środowisko, społeczeń- stwo oraz ład korporacyjny. • Ustawa o efektywności energetycznej – zgodnie z tym ak- tem prawnym, nasze działania mogą być raportowane w kon- tekście zwiększania efektywności energetycznej w Polsce. • Obowiązki wynikające z systemu EU ETS (System Han- dlu Emisjami) – jeżeli rma posiada farmy fotowoltaiczne o określonej wielkości, może być zobowiązana do raportowa- nia emisji zgodnie z krajowymi wymogami. • Zmiany w programach dotacyjnych – zmiany w programach takich jak Mój Prąd oraz Czyste Powietrze mają istotny wpływ na naszą działalność, w tym na liczbę benecjentów korzysta- jących z tych programów za pośrednictwem naszej oferty. 25 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści W 2024 r. rynek odnawialnych źródeł energii doświadczył dyna- micznych zmian w kontekście cen surowców i dostępności kom- ponentów kluczowych dla branży. Przykładowo: Ceny surowców: • Krzem – w marcu 2024 r. cena krzemu na chińskim rynku foto- woltaicznym wynosiła około 60,33 CNY za kilogram, co stano- wiło niewielki spadek w porównaniu z wcześniejszym okresem. • Miedź – ceny miedzi na Londyńskiej Giełdzie Metali (LME) wzrosły o prawie 20%, osiągając najwyższy poziom od dwóch lat, co było efektem rosnącego globalnego popytu. • Lit – rynek litu przeszedł znaczące wahania. Cena wodoro- tlenku litu spadła z 85 000 dolarów za tonę w 2022 r. do około 11 930 dolarów w 2024 r., co wynikało z nadpodaży oraz spo- wolnienia popytu na akumulatory do pojazdów elektrycznych. Dostępność komponentów: • Panele fotowoltaiczne – w 2024 r. odnotowano spadek cen paneli fotowoltaicznych na rynku europejskim, w tym naj- wydajniejszych produktów. Spadły również ceny falowników, z wyjątkiem jednej grupy tych urządzeń. • Magazyny energii – prognozy na 2024 r. wskazywały na znaczący wzrost instalacji domowych magazynów energii w Europie, z przewidywaną nową pojemnością na poziomie 11GWh. Systemy o pojemności do 20 kWh, zyskiwały na po- pularności, szczególnie na rynkach wschodzących, takich jak Polska i Węgry. Rok 2024 był czasem zmian zarówno w cenach kluczowych surow- ców, jak i w dostępności komponentów do instalacji OZE. Firmy musiały na bieżąco dostosowywać swoje strategie do zmieniają- cych się warunków rynkowych i zarządzać ryzykiem związanym z cenami surowców, zapewniając ciągłość dostaw niezbędnych elementów do realizacji projektów OZE. W ramach niniejszego raportu przedstawiamy analizę ryzyk klimatycznych, przy czym horyzonty czasowe wymagają dopre- cyzowania zgodnie z przyjętym modelem oceny ryzyk i strategii naszej rmy. W szczególności identykujemy krótkoterminowe, średnioterminowe i długoterminowe skutki zmian klimatycznych na naszą działalność, dostosowując je do specyki sektora odna- wialnych źródeł energii. Wszystkie oszacowania dotyczące łańcucha wartości oraz źródeł niepewności zostały ujęte w poszczególnych zakresach tematycznych standardów ESRS. W związku z trwającym proce- sem wdrażania standardów raportowania, nie ujawniamy obec- nie dodatkowych informacji na podstawie innych przepisów czy międzynarodowych standardów raportowania zrównoważonego rozwoju. Jednak w kolejnych etapach wdrażania regulacji planu- jemy poszerzenie zakresu raportowania. Jest to nasz pierwszy raport przygotowany zgodnie z wytycz- nymi ESRS, w związku z czym nie zgłaszamy zmian w sposobie prezentacji oświadczenia o zrównoważonym rozwoju ani korekt danych z poprzednich okresów. W przyszłych edycjach raportu planujemy wdrożenie bardziej szczegółowych analiz oraz syste- matyczne dostosowywanie metodologii raportowania do wymo- gów Dyrektywy CSRD. Na obecnym etapie nie przedstawiamy antycypowanych skut- ków nansowych zidentykowanych ryzyk klimatycznych, jednak analiza ta będzie sukcesywnie rozwijana w kolejnych raportach. Wskaźniki ESG ujęte w niniejszym raporcie zostały określone na podstawie analizy podwójnej istotności, uwzględniając zarówno wpływ naszej działalności na środowisko i społeczeństwo, jak i potencjalne skutki zmian regulacyjnych oraz rynkowych dla naszego modelu biznesowego. Szczególną uwagę poświęcamy aspektom wpływu zmian klimatycznych na nasze operacje, inwestycje oraz długotermi- nową strategię transformacji energetycznej. W ramach analizy uwzględniliśmy również ryzyka związane z łańcuchem wartości, w tym zmiany regulacyjne dotyczące dostaw komponentów do instalacji fotowoltaicznych, pomp ciepła oraz rozwój technologii magazynowania energii. Dalsze aktualizacje raportowania będą oparte na bieżących wy- tycznych regulacyjnych oraz wynikach procesu oceny istotności, co umożliwi precyzyjne dostosowanie naszej strategii do wyma- gań w zakresie raportowania zrównoważonego rozwoju. Identyfikacja ryzyk i szans związanych ze zrównoważonym rozwojem 03 27 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Badanie istotności za rok 2024 dla Grupy Kapitałowej Columbus Energy zostało wykonane z zastosowaniem wymogów określo- nych w dyrektywie CSRD oraz Europejskich Standardów Raporto- wania (ESRS ang. European Sustainability Reporting Standards). Zgodnie z wymogami, została przeprowadzona analiza podwój- nej istotności, na podstawie której wybrano istotne zagadnienia związane ze zrównoważonym rozwojem, zestawiając je z wy- kazem zawartym w ESRS1 AR 16. w odniesieniu do otoczenia, kluczowych interesariuszy oraz łańcucha wartości. Analiza podwójnej istotności została wykonana w dwóch wy- miarach: • istotności wpływu Grupy Kapitałowej Columbus Energy na zagadnienia związane ze zrównoważonym rozwojem • istotności  nansowej, czyli określenia jak dane zagadnienie wpływa na wyniki  nansowe Grupy. W ramach badania istotności wpływu zidenty kowano pozytywne i negatywne wpływy na zagadnienia wynikające z: E– środowiska, S – wpływu społecznego oraz G – ładu kor- poracyjnego. W ocenie istotności wpływu zastosowano ocenę zagadnień (ESR1 AR 16) pod kątem jego dotkliwości, określając następujące czynniki: • wpływy pozytywne zostały sklasy kowane na potencjalne lub rzeczywiste, a następnie ocenione pod kątem skali i zakresu. Dla potencjalnych wpływów zostało ocenione dodatkowo prawdopodobieństwo; • wpływy negatywne również zostały sklasy kowane na poten- cjalne lub rzeczywiste, a następnie ocenione pod kątem skali, zakresu i nieodwracalnego charakteru oddziaływania. Podob- nie jak w przypadku wpływów pozytywnych potencjalnych, oceniono dodatkowo prawdopodobieństwo. 3.1. Proces identyfi kacji ryzyk i szans Praca była podzielona na dwa etapy: kwe- stionariusze uzupełniane przez eksperta we- wnętrznego i zewnętrznego (co zarysowało nam zakres działań analizy), a następnie zaan- gażowano wybranych interesariuszy. ESRS 2 IRO-1 ESRS 2 IRO-2 28 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Do oceny wpływu, związanego ze zrównoważonym rozwojem, w badaniu istotności przyjęto kryteria: • Skala wpływu (jak bardzo spółka wpływa na dane zagadnienie związane ze zrównoważonym rozwojem): 5 – absolutny, 4 – wysoki, 3 – średni, 2 – niski, 1 – minimalny, 0-brak wpływu. • Zakres oddziaływania (jaki jest obszar wpływu): 5 – globalny (całkowity), 4 – krajowy, 3 – regionalny, 2 – lokalny, 1 – ograni- czony lokalnie, 0-brak. • Prawdopodobieństwo – określone w ułamku dziesiętnym (skala0–1) • Nieodwracalny charakter (czy możliwe jest naprawienie ne- gatywnego wpływu): 5 – nieodwracalne, 4 – bardzo trudne do naprawienia, 3 – trudne do naprawienia, 2 – możliwe do napra- wienia przy dużym wysiłku (czas i koszt), 1 – łatwe do naprawienia w krótkim okresie, 0 – bardzo łatwe do naprawienia. Analiza istotności  nansowej zawiera identy kację ryzyk i szans związanych z zagadnieniami dotyczącymi zrównoważonego rozwoju. Ryzyka i szanse zostały wyszczególnione dla zagadnień zrównoważonego rozwoju w odniesieniu do AR16. Oceny wpływu ryzyk i szans dokonano dla sześciu kategorii kapitału: • kapitał  nansowy • kapitał wytwórczy • kapitał naturalny • kapitał ludzki • kapitał intelektualny • kapitał społeczny i relacyjny. Na podstawie sumy wartości z kryteriów zastosowano skalę istotności wpływu jako: >12 – krytyczny, (10–12) – istotny, (8,10) – ważny, (5,8) – informa- cyjny, <5 – minimalny. Na podstawie sumy wartości z kryteriów zastosowano skalę istotności wpływu jako: >12 – krytyczny, (10–12) – istotny, (8,10) – ważny, (5,8) – informa- cyjny, <5 – minimalny. Jako istotne kwestie związane ze zrównoważonym rozwojem, zidentyfi kowane w analizie istot- ności wpływu, uznano te, któ- rych istotność wpływu oceniono jako ważna lub wyżej. Ocenę wykonano poprzez określenie skali wielkości (5 – abso- lutny, 4 – wysoki, 3 – średni, 2 – niski, 1 – minimalny, 0 – brak wpływu) oraz prawdopodobieństwa (określone w ułamku dzie- siętnym [skala 0–1]) wystąpienia dla danego ryzyka lub szansy w kategorii kapitału. Uśrednione wartości wyników dla każdego z kapitałów stano- wiły wynik oceny istotności  nansowej dla danego zagadnienia dotyczącego zrównoważonego rozwoju. przyrównując je do skali: >4 – krytyczny, 3 – istotny, 2 – ważny, 1 – informacyjny, 0 – minimalny. W analizie podwójnej istotności zostały uśrednione wartości otrzymane w analizie istotności wpływu oraz istotności  nanso- wej. Do końcowej oceny podwójnej istotności zastosowano skalę: >4 – krytyczny, 3 – istotny, 2 – ważny, 1 – informacyjny, 0 – mini- malny. Jako istotne oceniono kwestie określone skalą ważne lubwyżej. 28 29 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Wskazanie i uszeregowanie ESRS pod względem wpływania na ludzi i środowisko Na podstawie analizy podwójnej istotności uznano za istotne kwestie związane z: • Zmianą klimatu (ESRS E1), w szczególności z przystosowaniem do zmian klimatu i ich łagodzenia oraz energią, • Gospodarką o obiegu zamkniętym (ESRS E5), w szczególności wpływu zasobów i ich wykorzystania, wpływu zasobów na produkty i usługi oraz kwestie związane z odpadami, • Własnymi pracownikami (ESRS S1), oraz Pracownikami w łań- cuchu wartości (ESRS S2) w szczególności warunkami pracy, równością szans i równym traktowaniem, • Konsumentami i użytkownikami końcowymi (ESRS S4), • Prowadzenia działalności gospodarczej (ESRS G1), w szcze- gólności kultury korporacyjnej, korupcji i przekupstwa oraz zarządzania stosunkami z dostawcami ESRS Wynik oceny istotności wpływu Wynik oceny istotności finansowej Ocena podwójnej istotności E1 istotny ważny istotny E2 informacyjny minimalny informacyjny E3 minimalny minimalny minimalny E4 minimalny minimalny minimalny E5 ważny ważny ważny S1 informacyjny minimalny informacyjny S2 informacyjny minimalny informacyjny S3 informacyjny minimalny informacyjny S4 ważny informacyjny ważny G1 informacyjny minimalny informacyjny Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści 30 5 4 3 2 1 1 2 30 Adaptacja klimatyczna Łagodzenie klimatu Energia Zanieczyszczenie powietrza Zanieczyszczenie wody Zanieczyszczenie gleby Zanieczyszczenie żywności Substancje niebezpieczne Substancje toksyczne Mikroplastik Woda Zasoby morskie Utrata bioróżnorodności Oddziaływanie gatunków Oddziaływanie ekosystemów Usługi ekosystemowe Eksploatacja zasobów Zasoby w produktach Odpady Warunki pracy Równość szans Prawa pracownicze wewnętrzne Warunki pracy Równość Prawa pracownicze zewnętrzne Prawa społeczności Prawa obywatelskie Prawa ludności rdzennej Informacja konsumencka Bezpieczeństwo konsumentów Konsumenci Kultura korporacyjna Ochrona sygnalisów Dobrostan zwierząt Zaangażowanie polityczne Relacje z dostawcami Korupcja Istotność wpływu Istotność fi nansowa 31 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Podtematy Istotność finansowa Istotność wpływu DMA E1 Przystosowanie się do zmiany klimatu istotny istotny istotny Łagodzenie zmiany klimatu ważny ważny ważny Energia ważny istotny istotny E2 Zanieczyszczenie powietrza informacyjny ważny ważny Zanieczyszczenie wody minimalny informacyjny informacyjny Zanieczyszczenie gleby minimalny informacyjny informacyjny Zanieczyszczenie organi- zmów żywych i zasobów żywnościowych minimalny informacyjny informacyjny Substancje potencjalnie niebezpieczne minimalny ważny informacyjny Substancje wzbudzające szczególnie duże obawy minimalny ważny informacyjny Mikrodrobiny plastiku minimalny informacyjny informacyjny E3 Woda minimalny minimalny minimalny Zasoby morskie minimalny minimalny minimalny Podtematy Istotność finansowa Istotność wpływu DMA E4 Bezpośrednie czynniki oddziaływania na utratę bioróżnorodności minimalny informacyjny informacyjny Oddziaływanie na stan gatunków minimalny minimalny minimalny Oddziaływanie na zasięg i stan ekosystemów minimalny minimalny minimalny Oddziaływanie na usługi ekosystemowe i zależności od nich minimalny minimalny minimalny E5 Wpływy zasobów, w tym wykorzystanie zasobów informacyjny ważny ważny Wypływy zasobów związane z produktami i usługami informacyjny ważny ważny Odpady informacyjny ważny ważny S1 Warunki pracy minimalny informacyjny informacyjny Równe traktowanie i równość szans dla wszystkich minimalny informacyjny informacyjny Inne prawa związane z pracą minimalny minimalny minimalny 32 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Podtematy Istotność finansowa Istotność wpływu DMA S2 Warunki pracy minimalny informacyjny informacyjny Równe traktowanie i równość szans dla wszystkich minimalny informacyjny informacyjny Inne prawa związane z pracą minimalny minimalny minimalny S3 Prawa gospodarcze, społeczne i kulturalne społeczności minimalny informacyjny informacyjny Prawa obywatelskie i polityczne społeczności minimalny minimalny minimalny Prawa ludności rdzennej minimalny minimalny minimalny S4 Oddziaływanie informa- cji na konsumentów lub użytkowników końcowych minimalny ważny ważny Bezpieczeństwo osobiste konsumentów lub użytkowników końcowych minimalny informacyjny informacyjny Włączenie społeczne konsumentów lub użytkowników końcowych informacyjny informacyjny ważny Podtematy Istotność finansowa Istotność wpływu DMA G1 Kultura korporacyjna minimalny informacyjny informacyjny Ochrona sygnalistów minimalny informacyjny informacyjny Dobrostan zwierząt minimalny minimalny minimalny Zaangażowanie polityczne minimalny informacyjny informacyjny Zarządzanie stosunkami z dostawcami, w tym praktyki płatnicze minimalny ważny informacyjny Korupcja i przekupstwo minimalny informacyjny informacyjny 33 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Przegląd procesów ukierunkowanych na aspekty, które mogą mieć wpływ finansowy Organizacja na bieżąco reaguje na wszelkie zdarzenia zewnętrzne oraz wewnętrzne, które mogą wpłynąć na równowagę biznesową. Spółka ma wypracowane procesy wdrażania nowych produk- tów i usług na rynek, poprzedzone gruntowną analizą kosztową IRR (stopa zwrotu inwestycji), co zabezpiecza ją przed ryzykiem nietraonych inwestycji. W celu minimalizacji ryzyka związanego z nansowaniem dzia- łalności, Spółka ograniczyła ilość kredytów bankowych i bazuje w głównej mierze na nansowaniu udzielonym w formie poży- czek przez jednego z głównych akcjonariuszy. Wymagania informacyjne w ESRS objęte deklaracjami zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa Tabela ze wskaźnikami uwzględnionymi w raporcie wraz z miejscem ich występowania ESRS 2 Ogólne ujawnianie informacji nr ujawnienia Ujawnienie Miejsce w raporcie BP-1 Ogólna podstawa przygotowania oświadczeń o zrównoważonym rozwoju 4.8. Najlepsze praktyki i działania prośrodowi- skowe (str. 59) BP-2 Ujawnienie informacji w odniesie- niu do szczególnych okoliczności 4.8. Najlepsze praktyki i działania prośrodowi- skowe (str. 59) GOV-1 Rola organów administracyjnych, zarządzających i nadzorczych (AZN) 6.1. Struktura zarządzania (str. 70) GOV-2 Informacje przekazywane orga- nom administrującym, zarządzają- cym i nadzorczym (AZN) organizacji oraz kwestie zrównoważonego rozwoju, którymi się zajmują 6.1. Struktura zarządzania (str. 70) GOV-3 Włączenie wyników związanych ze zrównoważonym rozwojem do systemów motywacyjnych 6.1. Struktura zarządzania (str. 70) GOV-4 Oświadczenie w sprawie należytej staranności w zakresie zrównoważonego rozwoju 6.1. Struktura zarządzania (str. 70) ESRS 2 Ogólne ujawnianie informacji nr ujawnienia Ujawnienie Miejsce w raporcie GOV-5 Zarządzanie ryzykiem i kontrole wewnętrzne nad sprawozdawczością w zakresie zrównoważonego rozwoju 6.1. Struktura zarządzania (str. 70) SBM-1 Pozycja rynkowa, strategia, model biznesowy i łańcuch wartości 2.1. Strategia zrównoważonego rozwoju (str. 9) SBM-2 Interesy i poglądy interesariuszy 2.2. Długoterminowa wartość i odporność modelu biznesowego (str.16) SBM-3 Istotny wpływ, ryzyko i szanse oraz ich interakcja z jego strategią i modelami biznesowymi 2.2. Długoterminowa wartość i odporność modelu biznesowego (str.16) IRO-1 Opis procesów identyfikacji i oceny istotnych wpływów, ryzyk i szans 3.1. Proces identyfikacji ryzyk i szans (str.27) IRO-2 Wymagania informacyjne w ESRS objęte deklaracjami zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa 3.1. Proces identyfikacji ryzyk i szans (str.27) 3.2. Wpływ ryzyk ESG na strategię biznesową 34 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści ESRS 2 Ogólne ujawnianie informacji nr ujawnienia Ujawnienie Miejsce w raporcie MDR-P Zasady przyjęte w celu zarządzania istotnymi kwestiami zrównoważonego rozwoju. (Dotyczy każdego istotnego ESRS) 8.3. Cele i skuteczność monitorowania (str. 93) MDR-A Działania i zasoby związane istotnymi kwestiami zrównoważonego rozwoju (Dotyczy każdego istotnego ESRS) 8.1. Konkretne działania sprzyjające realizacji celów (s. 89) MDR-M Metryki w odniesieniu do kwestii zrównoważonego rozwoju (Dotyczy każdego istotnego ESRS) 8.2. Mechanizmy monitorowania i zarządzania danymi (str. 92) MDR-T Śledzenie skuteczności polityk i działań poprzez cele 8.3. Cele i skuteczność monitorowania (str. 93) E1 Zmiana Klimatu 4.1. Emisje gazów cie- plarnianych (str. 36) 4.2. Strategia klima- tyczna i redukcja emisji (str. 50) 4.3.Plany przejściowe na gospodarkę neutralną klimatycznie (str. 52) 4.4. Zużycie energii i udział OZE (str. 52) 4.5. Ekspozycja na ryzyka klimatyczne (str. 53) 4.6. Koszty i inwestycje związane z redukcją emisji (str. 54) ESRS 2 Ogólne ujawnianie informacji nr ujawnienia Ujawnienie Miejsce w raporcie S1 Osoby świadczące pracę na rzecz przedsiębiorstwa 5.1. Zarządzanie wpływem na własną siłę roboczą (str. 61) 5.2. Charakterystyka pracowników niezatrudnionych bezpośrednio przez firmę (str. 61) 5.3. Incydenty, skargi oraz poważne naruszenia praw człowieka (str. 62) S2 Pracownicy w łańcuchu wartości 5.4.Procesy angażowa- nia pracowników łańcu- cha wartości na tematy wpływu (str. 62) 5.5. Podejmowanie działań w przypadku istotnego wpływu na pracowników łańcucha wartości oraz podejścia do łagodzenia istotnych ryzyk i wykorzystywania istotnych możliwości z nimi związanych pra- cowników łańcucha war- tości oraz skuteczność tych działań (str. 63) G1–1 Zasady dotyczące kultury korporacyjnej i postępowania w biznesie 6.2. Etyka biznesu i zgodność z regula- cjami (str. 76) Środowisko (Environment) 04 36 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Columbus od 4 lat prowadzi systematyczny monitoring emisji gazów cieplarnianych, koncentrując się na precyzyjnej agre- gacji i raportowaniu danych. Z powodu dynamicznych zmian w regulacjach prawnych oraz nieprzewidywalnych czynników zewnętrznych, w tym globalnej sytuacji polityczno-gospodarczej, konieczne było skupienie się na innych wyzwaniach, które miały bezpośredni wpływ na działalność  rmy. W związku z tym, for- malna strategia redukcji emisji nie została jeszcze opracowana. Obecnie skupiamy się na dostosowywaniu naszych działań do wymogów prawnych oraz zapewnieniu zgodności z obowią- zującymi standardami raportowania. Naszym priorytetem jest rzetelne gromadzenie i raportowanie danych dotyczących emisji, costanowi fundament do przyszłych działań związanych z reduk- cją emisji gazów cieplarnianych. Zgromadzone informacje pozwolą nam na precyzyjne wy- znaczenie konkretnych celów redukcyjnych w przyszłości oraz opracowanie skutecznej strategii, która będzie opierała się na realnych i mierzalnych wskaźnikach efektywności. Dzięki temu będziemy w stanie skutecznie minimalizować nasz wpływ na środowisko i przyczynimy się do realizacji celów związanych z dekarbonizacją. 4.1. Emisje gazów cieplarnianych Aktualne działania i monitorowanie emisji Mimo braku formalnej strategii redukcji emisji, Columbus regu- larnie monitoruje kluczowe wskaźniki związane z wpływem na klimat, w tym: • Całkowitą emisję gazów cieplarnianych (GHG) w Zakresie I, IIi III. • Zużycie energii oraz jej źródła, z wyróżnieniem tej pochodzącej z odnawialnych źródeł (OZE) w porównaniu do energii konwen- cjonalnej. • Wskaźniki efektywności energetycznej i działania poprawiające wydajność operacyjną. Plany na przyszłość i podejście do redukcji emisji W kolejnych latach planujemy: • Przeprowadzenie analizy wpływu na klimat w celu określenia potencjalnych obszarów redukcji emisji. • Opracowanie realistycznych celów redukcyjnych dostosowa- nych do warunków rynkowych i regulacyjnych. • Rozważenie wdrożenia strategii neutralności węglowej w dłuż- szym horyzoncie czasowym Nasza Organizacja na bieżąco monitoruje zmieniające się wymogi prawne oraz najlepsze praktyki branżowe, co umożliwia elastyczne i skuteczne wdrażanie działań mających na celu stopniową redukcję emisji, dostosowaną do ak- tualnych warunków rynkowych i operacyjnych. ESRS E1-1 37 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści 37 Analizujemy ślad węglowy Ślad węglowy to aktualnie i wciąż najbardziej adekwatny para- metr pokazujący oddziaływanie człowieka na środowisko natu- ralne. Dlatego w Columbus Energy analizujemy nasze działania pod kątem szkodliwych emisji, ale również monitorujemy jak pro- dukty z oferty CE wprowadzone na rynek obniżają ślad węglowy naszych klientów (handprint). Analitykę śladu węglowego w całości powierzyliśmy Funda- cji Carbon Footprint, która agreguje dane o naszych emisjach w trzech zakresach. Dzięki temu badaniu rok do roku mamy coraz pełniejszy obraz naszej działalności i jej wpływu na środowisko. Na tej podstawie systematycznie wyznaczamy ambitne cele redukcyjne jak również podnosimy swoje standardy w obszarze ewidencji i agregacji danych, kluczowych dla raportowania. Ślad węglowy jest to całkowita ilość gazów cieplarnianych emi- towanych bezpośrednio lub pośrednio do atmosfery powstała w wyniku spalania paliw kopalnych. Grupa Columbus mierzy swój ślad węglowy we wszystkich obowiązujących Zakresach (I, II i III) zgodnie z GHG Protocol “The Greenhouse Gas Protocol Corporate Accounting and Reporting Standards”. Za rok bazowy przyjmuje się 2021 ponieważ był to rok, w któ- rym Grupa Columbus obliczyła emisje gazów cieplarnianych, pochodzących z prowadzenia działalności podstawowej i dodat- kowej. Z uwagi na dynamiczne zmiany jakie zachodzą w Grupie Kapitałowej oraz coraz większą wrażliwość na etapie agregacji danych i uszczelniania metodyki obliczeniowej, koniecznym jest przyjrzenie się z bliska wszystkim wartościom przed etapem porównawczym do roku bazowego. Praca nad raportem ESG to nie tylko obowiązek regulacyjny – to także okazja do integracji wewnętrznej i spojrzenia na organizację z szerszej perspektywy. To pro- ces, który angażuje różne działy i zespoły, budując mosty między nimi i wzmacniając wspólne zrozumienie celów oraz wartości, na których opiera się nasza działalność. Raport ESG jest swoistym lustrem – po- kazuje kondycję fi rmy również w wymiarze społecznym, środowiskowym i ładu korpo- racyjnego. Ujawnia zarówno mocne strony, jak i obszary wymagające dalszej pracy. Nieda się prowadzić odpowiedzialnego biznesu bez zmierzenia się z tymi wyzwa- Marta Seweryn Carbon Footprint Data Analysis Manager, Fundacja Carbon Footprint niami. Nie da się ich też przemilczeć, jeśli naprawdę zależy nam na zaufaniu interesariuszy. Właśnie otwartość, gotowość do mówienia o trudnościach i przejrzy- stość działań są dziś miarą dojrzałości organizacji. Świadome przyznanie się do niedoskonałości i jednoczesne poka- zanie potrzeby budowy planu działania zwiększa wiarygodność. Bo zrównowa- żony rozwój nie jest stanem idealnym, lecz procesem, wymagającym refl eksji, odwagi i konsekwencji. 38 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści 38 ZAKRES I Zakres I w analizie śladu węglowego to wszystkie bezpośrednie emisje gazów cieplarnianych, które pochodzą ze źródeł będących własnością organizacji lub znajdujących się pod jej bezpośrednią kontrolą. W przypadku Columbus, Zakres I obejmuje bezpośrednie emi- sje gazów cieplarnianych, pochodzące z: • eksploatacji  rmowej  oty pojazdów, z uwzględnieniem zróżni- cowania na rodzaj wykorzystywanego paliwa: olej napędowy, benzynę oraz LPG, • spalania gazu ziemnego w obiektach biurowych i magazyno- wych na potrzeby ogrzewania i innych procesów. Analiza tych emisji przeprowadzona została w oparciu o dane zebrane z trzech kluczowych rynków geogra cznych, na których Columbus prowadzi swoją działalność operacyjną: Polski, Czech oraz Ukrainy. Od 2023 r. wprowadzono nową metodę gromadzenia danych o zużyciu paliw mobilnych, co usprawniło system monitorowa- nia i zapewniło pełniejszą kontrolę nad faktycznym zużyciem. W 2024r. Grupa Columbus Energy podjęła strategiczną decyzję o częściowej redukcji własnej  oty pojazdów. Działanie to przy- niosło znaczące obniżenie emisji bezpośrednich zaliczanych do Zakresu I. Analiza porównawcza lat 2023–24 wykazuje redukcję zużycia paliw mobilnych: zużycie benzyny zmniejszyło się o 88%, oleju napędowego o 66,6%, a LPG o 65%. Pozytywny trend redukcyjny zaobserwowano również w przypadku paliw stacjo- narnych – zużycie gazu ziemnego spadło o ok. 7,5% w porówna- niu z rokiem poprzednim. W roku 2024 w całej Grupie Columbus Energy nie odnotowano żadnych przypadków kontrolowanego ani niekontrolowanego wycieku czynników chłodniczych. Szcze- gółowe dane dotyczące wszystkich zużyć paliw klasy kowanych w ramach Zakresu I zostały zaprezentowane w tabeli obok. Paliwo Zużycie Jednostka Benzyna 235 076,85 l Diesel 114 420,35 l LPG 2 023,07 l Gaz ziemny 6 944,50 kwh 14 830,00 m³ Ślad węglowy został obliczony w oparciu o dokumenty źródłowe zgodnie z zaleceniami norm z serii ISO 14064 “Greenhouse gases”, o standard “The Greenhouse Gas Protocol A Corporate Accounting and Reporting Stan- dard – Revised Edition”, oraz współczynniki przeliczeniowe na podstawie “Government of UK conversion factors for company reporting ofgreenhouse gas emissions” z 2024 r. 39 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści 39 Poniższa tabela przedstawia emisje bezpośrednie Columbus Energy powstałe w 2024 r. W tabeli poniżej przedstawiono zmianę emisji Zakresu I w latach 2021–24. W 2024 r. łączne emisje w Zakresie I wyniosły 812 t CO₂e. Za prze- ważającą część – 96,1 % – odpowiadały emisje z  oty należącej do Columbus Energy. Pozostała część emisji powstała w skutek spalania gazu naturalnego na potrzeby energii cieplnej w jed- nostkach organizacyjnych przedsiębiorstwa. W porównaniu do roku bazowego 2021, emisje Zakresu I zmalały o 69,6%. Ślad węglowy [t CO₂e] Emisje z paliw ze spalania mobilnego 780,66 Emisje z paliw ze spalania stacjonarnego 31,60 Emisje z czynników chłodniczych nie uwzględniono w analizie Łącznie emisje GHG Scope 1 812,26 Ślad węglowy [t CO₂e] 2021 2022 2023 2024 Łącznie emisje GHG Scope 1 2 670,51 2 248,43 5 572,29 812,26 40 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści ZAKRES II Zakres II w analizie śladu węglowego Spółki obejmuje pośrednie emisje gazów cieplarnianych związane z zakupem i zużyciem energii elektrycznej, ciepła, pary wodnej oraz chłodu, które są wytwarzane poza granicami organizacji, ale wykorzystywane w jej działalności operacyjnej. Te emisje, choć nie są bezpośrednio generowane przez orga- nizację, stanowią istotną część całkowitego śladu węglowego przedsiębiorstwa. Zakres II odzwierciedla więc pośredni wpływ organizacji na emisje gazów cieplarnianych poprzez jej zapotrze- bowanie energetyczne. W stosunku do poprzedniego roku odno- towano znaczącą redukcję – zużycie energii elektrycznej spadło o 10,8%, a cieplnej o 9,54%. Głównym czynnikiem przyczyniają- cym się do tej zmiany jest zaprzestanie wykorzystywania obiektu magazynowego w Krzeszowicach w analizowanym roku. Istnieją dwie uznane metody kalkulacji emisji w Zakresie II: • Metoda location-based – opiera się na średnich współ- czynnikach emisji dla sieci energetycznej w danym obszarze geogra cznym. Wykorzystuje dane o przeciętnej emisyjności wytwarzania energii w regionie, kraju lub innej lokalizacji, gdzie znajdują się obiekty organizacji. Metoda ta nie uwzględ- nia indywidualnych wyborów przedsiębiorstwa dotyczących zakupu energii z określonych źródeł. W przypadku kalkulacji śladu węglowego Columbus Energy według tej metody, zasto- sowano o cjalne współczynniki emisyjności: dla Polski wyko- rzystano wskaźniki za rok 2023 opublikowane przez Krajowy Ośrodek Badań i Zarządzania Emisjami (KOBiZE), natomiast dla obiektów zlokalizowanych w Czechach i Ukrainie posłużono się wskaźnikami emisyjności udostępnionymi przez organizację CARBON FOOTPRINT Ltd. • Metoda market-based – uwzględnia specy czne decyzje organizacji dotyczące zakupu energii, takie jak umowy na do- stawę energii ze źródeł odnawialnych, zakup certy katów po- chodzenia energii czy inne instrumenty rynkowe. Pozwala na dokładniejsze odzwierciedlenie faktycznego śladu węglowego związanego z zużyciem energii, biorąc pod uwagę rzeczywiste źródła, z których organizacja pozyskuje energię. Stosowanie obu metod równolegle jest zalecane przez wiodące standardy raportowania, ponieważ dostarcza pełniejszego ob- razu emisji związanych z energią oraz pokazuje potencjał redukcji emisji poprzez świadome wybory dotyczące źródeł energii. Ślad węglowy Zakresu II obliczonymi dwoma metodami został zesta- wiony w tabeli na kolejnej stronie. Zużycie [kWh] Energia elektryczna 453 920,66 Energia cieplna 317 938,65 41 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści 41 Ślad węglowy [t CO₂e] Metoda market-based 435,78 Metoda location-based 456,44 Sumaryczny ślad węglowy wynikający ze zużycia energii elek- trycznej i cieplnej w metodzie market-based wyniósł 435,8tCO₂e, natomiast w metodzie location-based 456,4 t CO2e. Różnica pomiędzy metodami obliczeniowymi wynosi 20,7 t CO₂e, czyli kształtuje się na poziomie 4,5 %. Wartość ta wskazuje, że Columbus dokonuje zakupu energii od dostawców, którzy w swoim procesie produkcyjnym wykorzystują paliwa o niższym współczynniku emisyjności niż wynosi średnia krajowa dla sek- tora wytwarzania energii. Tabela obok przedstawia zestawienie emisji Zakresu II Grupy Columbus. W porównaniu do roku bazowego (2021) emisje oszacowane metodą rynkową zmalały o ok. 8%. Redukcja jest zwłaszcza widoczna na przestrzeni lat 2023–2024. Zaobserwo- wano spadek emisji na poziomie 20,5%. Spadek emisji w 2024 r., w stosunku do roku 2023, wynika z redukcji obiektu, tj. magazynu w Krzeszowicach, którego użytkowanie wiązało się z konsumpcją energii elektrycznej. Ślad węglowy [t CO₂e] 2021 2022 2023 2024 Łącznie emisje GHG Scope 2 Metoda market-based 472,45 349,51 547,95 435,78 Metoda location-based 472,45 374,54 560,15 456,44 42 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści 42 ZAKRES III W Zakresie III uwzględnione zostały wszelkie pozostałe pośred- nie emisje gazów cieplarnianych powstające w wyniku działalno- ści Grupy Columbus, jednak pochodzące ze źródeł, które nie są własnością organizacji, ani nie znajdują się pod jej bezpośrednią kontrolą. Ta kategoria emisji obejmuje cały łańcuch wartości przedsiębiorstwa. W Zakresie III według metodyki GHG Protocol (Greenhouse Gas Protocol) wyróżnia się 15 kategorii emisji: 1. Zakupione towary i usługi 2. Dobra kapitałowe 3. Działania związane z paliwem i energią (nieuwzględnione w Zakresie I lub II) 4. Upstream – transport i dystrybucja 5. Odpady powstałe w wyniku działalności 6. Podróże służbowe 7. Dojazdy pracowników do pracy 8. Aktywa dzierżawione – upstream 9. Downstream – transport i dystrybucja 10. Przetwarzanie sprzedanych produktów 11. Użytkowanie sprzedanych produktów 12. Utylizacja sprzedanych produktów 13. Aktywa dzierżawione – downstream 14. Franczyzy 15. Inwestycje Każda z tych kategorii obejmuje różne rodzaje pośrednich emisji związanych z działalnością organizacji w całym łańcuchu warto- ści, od pozyskania surowców, przez produkcję i dystrybucję, aż po użytkowanie i utylizację produktów. Ślad węglowy Zakresu III został obliczony w oparciu o dane zgodnie z: • ISO 14064 “Greenhouse gases”, • “The Greenhouse Gas Protocol A Corporate Accounting and Reporting Standard Revised Edition”, • “Government of UK conversion factors for company reporting of greenhouse gas emissions” z 2024 r., • publikacjami zawierającymi informacje o emisji gazów cieplar- nianych podczas produkcji inwerterów i paneli fotowoltaicz- nych, • wskaźnikami przeliczeniowymi z CaDI (Carbon Database Initiative). W wyniku przeprowadzonej analizy istotności w ramach Za- kresuIII zdecydowano o rezygnacji z dwóch kategorii: katego- rii5. (Odpady powstałe w wyniku działalności) oraz kategorii7. (Dojazdy pracowników do pracy). Analiza wykazała, że obie kategorie stanowią mniej niż 1,5% całkowitego śladu węglowego w Zakresie III, co sprawia, że ich wpływ na całościowy obraz emisji organizacji w tym zakresie jest marginalny. Umożliwiło to skoncentrowanie uwagi i zasobów na obszarach mających rzeczy- wisty, znaczący wpływ na środowisko. Jednocześnie, dążąc do pełniejszego odzwierciedlenia emisji związanych z działalnością biznesową, włączono do analizy nową kategorię – kategorię 6. (Podróże służbowe). Rozszerzenie to umożliwia kompleksową ocenę wpływu mobilności biznesowej na ślad węglowy organizacji jej transparentność. Ponadto kate- goria 1. (Zakupione towary i usługi) został rozszerzone o usługi związane z umowami B2B w ramach prowadzony działań opera- cyjnych spółki. Analiza śladu węglowego Zakresu III Columbus Energy koncentruje się na następujących kluczowych katego- riach emisji opisanych na kolejnych stronach. 43 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Kategoria 1: Zakupione towary i usługi Kategoria ta obejmuje całość emisji związanych z wytwarzaniem produktów zakupionych przez przedsiębiorstwo. Kalkulacja tych emisji została przeprowadzona w oparciu o faktyczną masę netto produktów nabytych przez Columbus w 2024 roku. Szczegółowe zestawienie poszczególnych produktów wraz z ich indywidual- nym śladem węglowym związanym z procesem produkcji zostało zaprezentowane w tabeli obok. Zakupione produkty Ślad węglowy [t CO₂e] Panele fotowoltaiczne 8 754,70 Sprzęt wielkogabarytowy (głównie duże inwertery) 36,17 Sprzęt małogabarytowy (małe inwertery, optymalizatory, złączki itp.) 242,68 Pompy ciepła (z zagranicy) 48,47 Magazyny energii 511,42 Aluminium 97,19 Beton 2,25 Guma 17,69 Zakupione produkty Ślad węglowy [t CO₂e] Miedź 211,69 Stal 1 202,48 Tkanina syntetyczna 20,57 Papier i tektura 0,07 Tworzywa sztuczne 179,31 Drewno (głównie palety) 10,39 Woda 0,34 Suma 11 335,41 W bieżącym roku rozszerzono zakres kalkulacji śladu węglowego kategorii 1. o emisje związane z kosztami ponoszonymi, przez Grupę Columbus, za usługi z umów B2B handlowców. Ta mody-  kacja metodologii wynika z fundamentalnej zmiany w modelu operacyjnym  rmy. W przeciwieństwie do lat poprzednich, kiedy Columbus Energy utrzymywało własną  otę pojazdów służbo- wych (emisje raportowane w Zakresie I), obecnie handlowcy korzystają z własnych samochodów w ramach zawartych umów B2B. Takie strategiczne przekształcenie modelu biznesowego spowodowało przeniesienie części emisji z Zakresu I do Zakresu III, co wymagało odpowiedniego dostosowania metodyki kalku- lacji dla zapewnienia pełnej transparentności i porównywalności danych środowiskowych w kolejnych okresach raportowania. Podstawą do oszacowania śladu węglowego usług przedsta- wicieli handlowych stała się całkowita wartość kontraktów B2B z handlowcami w roku 2024. Wartość tych umów w 2024 roku oszacowano na 17 433 520,67 zł. Do obliczeń wykorzystano wskaźnik monetarny wyrażony w euro, pochodzący z bazy Carbon Database Initiative. W celu dostosowania wskaźnika do waluty krajowej, dokonano przeliczenia na złotówki przy zastoso- waniu średniego kursu euro w 2024 r. obliczonego na podstawie danych o kursach waluty euro z NBP. W rezultacie ustalono, że ślad węglowy związany z zakupionymi usługami handlowców grupy Columbus Energy wyniósł 603,18 t CO2e w 2024 roku. Łączne emisje w tej kategorii osiągnęły poziom 11 938,59 t CO2e. W zestawieniu z rokiem bazowym odnotowano znaczącą redukcję o około 89,5%. Analiza porównawcza lat 2023–2024 wy- kazuje spadek emisji o 30,7%. Spadek emisji związany jest wprost z sukcesywnym (rok do roku 2021–2024) spadkiem sprzedaży produków, które są podstawą analizy kategorii 1. 44 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Kategoria 3: Działania związane z paliwem i energią (nieuwzględnione w Zakresie I lub II) Kategoria 3. w ramach śladu węglowego obejmuje emisje gazów cieplarnianych związane z paliwami i energią, które nie są bezpo- średnio uwzględnione w Zakresie I (obejmującym bezpośrednie emisje z własnych źródeł) ani w Zakresie II (dotyczącym emisji związanych z zakupioną energią elektryczną, parą lub ciepłem). W kategorii 3. znajdują się emisje pośrednie wynikające z ca- łego łańcucha wartości, takie jak wydobycie, produkcja i trans- port paliw kopalnych (np. węgla, ropy, gazu), emisje związane z wytwarzaniem energii przez podmioty zewnętrzne niewliczone w Zakresie II, emisje wynikające z wykorzystania produktów naftowych przez klientów końcowych (np. spalanie paliw w po- jazdach) oraz emisje związane z dystrybucją energii (np. straty w sieciach przesyłowych). W przypadku Columbus Energy emisje te zostały zbadane na podstawie rzeczywistych danych o zużyciu energii z Zakresu I i II. Sumaryczne emisje w kategorii 3. – Działania związane z pali- wem i energią (nieuwzględnione w Zakresie I lub II) – wyniosły 257,19 t CO2e. W roku bazowym ta kategoria nie była raporto- wana, poszerzono analizę o te kategorie w 2022 r. – w porówna- niu do tego roku emisje tegoroczne zmalały o ok. 59%. Natomiast porównując emisje z lat 2023–2024, redukcja ta wyniosła 82,5%. Kategoria 4: Upstream – transport i dystrybucja Kategoria ta obejmuje emisje gazów cieplarnianych związane z transportem i dystrybucją zakupionych przez Columbus Energy produktów na trasie od producentów do magazynów Grupy. Analiza została przeprowadzona w oparciu o szczegółowe dane logistyczne, uwzględniające rodzaj wykorzystanych środków transportu, masę przewożonych produktów oraz pokonane przez nie dystanse. Łączne emisje w kategorii 4. w 2024 roku zostały oszacowane na poziomie 327,99 t CO2e. W odniesieniu do roku bazowego odnotowano znaczącą redukcję emisji związanych z transportem produktów od producentów do Columbus Energy, wynoszącą około 75%. Rodzaj transportu Pokonany dystans [km] Ślad węglowy [t CO₂e] drogowy 276 220 327,99 morski 1 956 000 82,5% 75% redukcja emisji związanej z paliwami i energią redukcja emisji związanej z transportem produktów 45 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Kategoria 6: Podróże służbowe Kategoria ta obejmuje emisje gazów cieplarnianych związane z podróżami służbowymi pracowników Columbus Energy. Uwzględnia ona emisje generowane podczas przemieszczania się pracowników różnymi środkami transportu (samolotami, pocią- gami, samochodami) w ramach delegacji, wyjazdów biznesowych oraz ślad węglowy noclegów. Analiza została oparta na danych dotyczących dystansów, wykorzystywanych środków transportu, miejsca docelowego i standardu noclegu. W tabeli poniżej przed- stawione jest zestawienie sumarycznych pokonanych kilometrów wybieranymi środkami transportu i jak często wybierany był nocleg w zależności od środka transportu. Rodzaj transportu Pokonany dystans [km] Liczba dni noclegowych Ślad węglowy dojazdu i zakwaterowania [t CO₂e] pociąg 6 600 2 110,16 samolot 83 400 138 Sumaryczny ślad węglowy kategorii 6. podróże służbowe wyniósł 110,2 t CO2e. Za 98,9% odpowiadała podróż wybranymi środkami transportu, a za pozostałe 1,1% noclegi. W latach poprzednich 2021–2023 kategoria ta nie była w zakresie analizy śladu węglo- wego Columbus Energy. Kategoria 9: Downstream – transport i dystrybucja Kategoria ta obejmuje emisje generowane podczas montażu sys- temów przez podwykonawców, uwzględniając zarówno zużycie energii elektrycznej przez wykorzystywane elektronarzędzia, jak i spalanie paliw w pojazdach  rm wykonawczych. Obliczenia zostały przeprowadzone na podstawie konkretnych danych po- zyskanych od działu farm i realizacji. Szacunki dotyczące zużycia energii elektrycznej podczas instalacji oparto na informacjach uzyskanych w trakcie wywiadów z podwykonawcami, którzy dostarczyli dane o czasie pracy oraz mocy wykorzystywanych narzędzi. Równocześnie, bazując na danych o dystansach poko- nywanych przez ekipy montażowe do miejsc instalacji, dokonano kalkulacji ilości paliwa spalanego w trakcie tych przejazdów. Obliczenia, zostały przeprowadzone z użyciem danych przygoto- wanych przez działy farm i realizacji Emisje w kategorii 9. w 2024 r. wyniosły 519,73 t CO2e. Analiza po- równawcza 2023–2024 wykazała redukcję emisji na poziomie 45%. Kategoria 9. nie była analizowana w roku bazowym 2021. Zużycie Ślad węglowy [t CO₂e] Paliwo (l) 179 741,02 451,65 Energia (MWh) 114,03 68,08 45% redukcja emisji związanej z montażem 46 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Kat. 1. – Zakupione towary i usługi 11 938,59 Kat. 3. – Działania związane z paliwem i energią (nieuwzględnione w Zakresie I lub II) 257,19 Kat. 4. – Upstream – transport i dystrybucja 327,99 Kat. 6. – Podróże służbowe 110,16 Kat. 9. – Downstream – transport i dystrybucja 519,73 Łącznie emisje GHG Zakres III 13 153,66 46 47 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści 2021 2022 2023 2024 ZAKRES I [t CO2e] Emisje z paliw ze spalania mobilnego 2 482,93 2 182,86 5 541,64 780,66 Emisje z paliw ze spalania stacjonarnego 187,58 65,57 30,66 31,60 Emisje z czynników chłodniczych – – – – Łącznie emisje ZAKRES I 2 670,51 2 248,43 5572,29 812,26 2021 2022 2023 2024 ZAKRES III [t CO2e] Kat. 1. – Zakupione towary i usługi 114 008,69 67 599,62 17 148,55 11 938,59 Kat. 3. – Działania związane z paliwem i energią (nieuwzględnione w Zakresie I lub II) – 626,33 1 465,67 257,19 Kat. 4. – Upstream – transport i dystrybucja 1 306,49 1 978,50 480,76 327,99 Kat. 5. – Odpady powstałe w wyniku działalności 2,56 1,32 41,63 – Kat. 6. – Podróże służbowe – – – 110,16 Kat. 7 – Dojazdy pracowników do pracy 463,78 445,2 246,76 – Kat. 9 – Downstream – transport i dystrybucja – 1 186,07 949,2 519,73 Łącznie emisje ZAKRES III 115 781,52 71 837,04 20 332,56 13 153,66 2021 2022 2023 2024 ZAKRES II [t CO2e] Metoda market-based 472,45 349,51 547,95 435,78 Metoda location-based 472,45 374,54 560,15 456,44 PODSUMOWANIE Ilość emisji gazów cieplarnianych w Zakresie I i II, w odniesieniu do liczby pracowników wyniosła: • 2,40 t CO₂e /pracownika (metoda market-based), • 2,44 t CO₂e /pracownika (metoda location-based). 48 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści 48 Analiza śladu węglowego Columbus Energy za rok 2024 wykazuje kontynuację pozytywnego trendu redukcji emisji gazów cieplar- nianych. W porównaniu do poprzednich lat  rma odnotowała znaczący spadek emisyjności we wszystkich zakresach. Łączna emisja gazów cieplarnianych zmniejszyła się z 26 528,74 t CO₂e w 2023 r. do 14 419,33 t CO₂e w roku 2024, co stanowi imponujący spadek o ok. 45,7%. Wynika to jednak z mniejszej liczby obiek- tów, którymi zarządzamy, zmniejszenia  oty samochodowej oraz optymalizacji wielu procesów wewnątrz organizacji. Szczegółowa analiza poszczególnych zakresów emisji ujawnia kluczowe zmiany. W Zakresie I nastąpiło obniżenie emisji z paliw spalania mobilnego z 5 541,64 t CO₂e do 780,66 t CO₂e. Wiązało się to z decyzją strategiczną o likwidacji większości  oty samo- chodowej, do tej pory używanej przez przedstawicieli handlo- wych. Emisje z paliw spalania stacjonarnego pozostały stabilne na niskim poziomie około 31,60 t CO₂e. Zakres II wykazuje spadek emisji, zarówno w metodzie market-based, jak i location-based – odpowiednio o 20,5% i 18,5%. Najbardziej znaczące zmiany obserwuje się w Zakresie III, który stanowi największy udział w całkowitej emisji gazów cieplarnianych. Kluczowa kategoria zakupionych usług i to- warów kontynuuje trend redukcyjny – od 114 008,69 t CO₂e w bazowym 2021roku, aż do 11 956,22 t CO₂e w roku 2024. Redukcja ta kształtuje się na poziomie 89,5% na przestrzeni 4lat. Emisje z Zakresu III odpowiadają za 91% całkowitych emisji Grupy,z czego najbardziej emisyjną kategorią pozostają zaku- pione dobra i usługi. Warto podkreślić, że charakter działalności Columbus Energy nadal koncentruje się na dostarczaniu innowacyjnych rozwią- zań energetycznych, które w sposób istotny przyczyniają się do redukcji śladu węglowego u klientów. W kontekście tego aspektu  rma może pochwalić się imponującym wskaźnikiem „carbon handprint”. Całkowity potencjał redukcji emisji przez instalacje fotowoltaiczne zainstalowane u klientów po 15 latach ich funkcjo- nowania szacowany jest na 416 555,98 t CO2e netto. Ślad węglowy [t CO₂e] 2021 2022 2023 2024 ZAKRES I + ZAKRES II (MARKET-BASED) + ZAKRES III 118 930,23 74 434,98 26 528,74 14 401,70 ZAKRES I + ZAKRES II (LOCATION-BASED) + ZAKRES III 118 930,23 74 460,01 26 540,94 14 422,37 49 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści 49 Obecnie  rma nie posiada sformalizowanej strategii reduk- cji emisji ani planu dekarbonizacji swoich operacji. Wynika to z dynamicznych zmian regulacyjnych oraz uwarunkowań rynko- wych, które wpłynęły na działalność Spółki w ostatnich latach. Organizacja koncentruje się przede wszystkim na monitorowaniu i poprawnej agregacji danych dotyczących emisji CO₂, co stanowi pierwszy krok do opracowania skutecznej strategii w przyszłości. Chociaż  rma nie wdrożyła jeszcze działań w zakresie zmiany miksu energetycznego czy niskoemisyjnego transportu w swoich operacjach, jej główny model biznesowy opiera się na dostar- czaniu klientom rozwiązań zmniejszających ich ślad węglowy. Produkty takie jak instalacje fotowoltaiczne, magazyny energii oraz pompy ciepła umożliwiają odbiorcom ograniczenie zużycia energii pochodzącej z paliw kopalnych. Tym samym, mimo braku wewnętrznej strategii redukcji emisji,  rma wnosi wkład w dekar- bonizację na poziomie systemowym. W przyszłości  rma planuje analizę dostępnych ścieżek de- karbonizacji i możliwości wdrożenia rozwiązań niskoemisyjnych w swoich operacjach. Kolejne kroki obejmują ocenę potencjal- nych działań w zakresie efektywności energetycznej, transforma- cji transportu oraz rozwiązań opartych na przyrodzie. Podział działań według dźwigni dekarbonizacji: A. Efektywność energetyczna i ograniczenie zużycia zasobów • Modernizacja budynków pod kątem energooszczędności. • Optymalizacja procesów produkcyjnych i operacyjnych w celu zmniejszenia zużycia energii. • Cyfryzacja i automatyzacja pozwalająca na monitorowanie zużycia energii i emisji. B. Dekarbonizacja energii • Wykorzystanie odnawialnych źródeł energii (OZE) we własnych operacjach. • Zakup zielonej energii (PPA – Power Purchase Agreements). • Inwestycje w technologie magazynowania energii. C. Dekarbonizacja transportu • Wdrażanie niskoemisyjnej logistyki (np. optymalizacja tras, pojazdy elektryczne). • Promowanie transportu publicznego, rowerowego lub car-sharingu wśród pracowników. 4.2. Strategia klimatyczna i redukcja emisji D. Dekarbonizacja produktów i usług • Oferowanie klientom rozwiązań, które obniżają ich emisje (np. panele fotowoltaiczne, pompy ciepła). • Ekoprojektowanie produktów, uwzględniające ich cykl życia i wpływ na emisje. E. Kompensacja emisji i rozwiązania oparte na przyrodzie (NBS) • Sadzenie drzew i zakładanie zielonych dachów w przestrze - niach miejskich. • Renaturyzacja terenów zdegradowanych. • Programy ochrony bioróżnorodności wspierające naturalne pochłaniacze CO₂. • Inwestycje w certy kowane projekty off setowe (np. Veri ed Carbon Standard, Gold Standard). ESRS E1-3 50 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Kluczowe działania w roku sprawozdawczym iplanowane na przyszłość Obecnie  rma nie posiada formalnej strategii redukcji emisji w odniesieniu do własnych operacji, jednak aktywnie monitoruje i raportuje emisje gazów cieplarnianych. W ramach swojej dzia- łalności dostarcza klientom rozwiązania umożliwiające redukcję emisji poprzez zastosowanie energii odnawialnej oraz technologii poprawiających efektywność energetyczną. W 2024 r.  rma przyczyniła się do uniknięcia emisji szacowa- nych na 2274 ton CO₂e poprzez sprzedaż i instalację systemów fotowoltaicznych. Dodatkowo, oferowane pompy ciepła zastępują tradycyjne systemy ogrzewania opalane paliwami kopalnymi, co generuje dodatkowe redukcje emisji. W perspektywie kolejnych lat  rma planuje zwiększyć liczbę instalacji oraz wprowadzić do oferty nowe rozwiązania technolo- giczne, co pozwoli na dalsze ograniczenie emisji wśród klientów. Jednocześnie organizacja analizuje możliwości wdrożenia we- wnętrznych działań redukcyjnych w celu minimalizacji własnego śladu węglowego. Kategoria działań Działania w roku sprawozdawczym Planowane działania Efektywność energetyczna Wdrożenie systemów monitorowania zużycia energii Modernizacja biur pod kątem efektywności energetycznej Dekarbonizacja energii Zakup zielonej energii dla wybranych lokalizacji Rozszerzanie kontraktów PPA na wszystkie obiekty Dekarbonizacja transportu Testy flotowych pojazdów elektrycznych Wdrożenie strategii zrównoważonego transportu Dekarbonizacja produktów i usług Rozwój oferty magazynów energii dla klientów Wprowadzenie nowych usług wspierających OZE Rozwiązania oparte na przyrodzie (NBS) Współpraca z miastem w zakresie tworzenia zielonych stref Planowanie inwestycji w kompensację emisji poprzez projekty leśne 51 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Cele związane z łagodzeniem zmian klimatu iprzystosowaniem do nich Działalność Columbus koncentruje się na wspieraniu dekarboni- zacji klientów. Na tym etapie rma nie posiada odrębnej strategii redukcji emisji ani strategii adaptacji do zmian klimatu, niemniej planuje stworzyć taką strategię. 4.3. Plany przejściowe na gospodarkę neutralną klimatycznie Całkowita emisja gazów cieplarnianych Columbus Energy w 2024r. wyniosła 14 401,70 tCO₂e (metoda market-based) lub 14422,37 tCO₂e (metoda location-based). Emisje bezpośred- nie (Zakres I) wyniósł 812,26 tCO₂e. Zakupiona energii (Zakres II) przyczynił się do emisji 435,78 tCO₂e (market-based) lub 456,44tCO₂e (location-based), a 13 153,66 tCO₂e z emisji w łańcu- chu wartości (Zakres III). W porównaniu do roku bazowego 2021, w którym emisje wynosiły 118 930,23 tCO₂e, osiągnięto redukcję emisji gazów cieplarnianych na poziomie 87,9%. 4.4. Zużycie energii i udział OZE ESRS E1-4 ESRS E1-6 52 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Obecnie nie prowadzimy własnych projektów składowania ani pochłaniania gazów cieplarnianych. Nie uczestniczymy również w mechanizmach kompensacyjnych, takich jak zakup kredytów węglowych. Decyzja ta wynika z charakteru naszej działalności oraz obecnej strategii, która koncentruje się na wspieraniu naszych klientów w ich transformacji klimatycznej. Monitorujemy możliwości wdrażania działań kompensacyjnych, takich jak zakup zielonej energii (np. gwarancji pochodzenia) czy projekty pochłaniania emisji, jeśli okażą się one istotne dla reali- zacji naszych przyszłych celów redukcyjnych. Wskaźniki ilościowe • Wskaźnik E1–7 – Pochłanianie gazów cieplarnianych: 0tCO₂e • Wskaźnik E1–7 – Kredyty węglowe zakupione: 0 tCO₂e Deklaracja transparentności Zobowiązujemy się do ujawniania wszelkich działań kompensa- cyjnych, jeśli zostaną podjęte, zgodnie z wytycznymi ESRS (Eu- ropean Sustainability Reporting Standards). Obecnie nie posiadamy odrębnej strategii osiągnięcia zero- wego celu netto (net zero) ani projektów neutralizacji emisji rezy- dualnych poprzez pochłanianie gazów cieplarnianych w naszych operacjach lub łańcuchu wartości. Skupiamy się na działaniach związanych z monitorowaniem emisji poprzez inicjatywy w ob- szarach efektywności energetycznej, modernizacji procesów oraz optymalizacji łańcucha dostaw. 4.5. Ekspozycja na ryzyka klimatyczne Brak strategii neutralizacji emisji rezydualnych wynika z: • Braku obowiązku regulacyjnego – obecne regulacje nie wymagają od nas posiadania strategii pochłaniania gazów cieplarnianych ani zakupu kredytów węglowych. • Wczesnego etapu działań klimatycznych – znajdujemy się w fazie analizy możliwości dekarbonizacji i dopiero rozważamy przyszłe opcje neutralizacji emisji rezydualnych. Obecnie nie posiadamy wyznaczonych celów w zakresie redukcji emisji gazów cieplarnianych brutto (E1–4) ani celów w zakresie osiągnięcia zerowej emisji netto. Decyzja ta wynika z bieżącej sytuacji biznesowej oraz potrzeby pogłębionej analizy wpływu naszej działalności na klimat. Koncentrujemy się na monitorowa- niu naszego śladu węglowego, co stanowi podstawę do podejmo- wania przyszłych działań redukcyjnych. W kontekście wymogu ujawnienia E1–7 dotyczącego neutralno- ści klimatycznej wskazujemy, że: • Nie wykorzystujemy jednostek emisji (np. kredytów węglo- wych) w celu kompensacji emisji gazów cieplarnianych. Obec- nie nasze działania skupiają się wyłącznie na zbieraniu danych i analizie emisji w ramach łańcucha wartości. • Nie deklarujemy neutralności klimatycznej i nie posługujemy się twierdzeniami mogącymi sugerować osiągnięcie zerowego bilansu emisyjnego. • Jeśli w przyszłości zostaną wprowadzone mechanizmy kom- pensacyjne, zobowiązujemy się do stosowania wyłącznie certy kowanych jednostek emisji zgodnych z uznanymi stan- dardami (np. VCS, Gold Standard). Warto podkreślić, że choć obecnie nie posiadamy formalnych celów redukcji emisji, od czterech lat prowadzimy systematyczną analizę śladu węglo- wego. Stanowi to fundament do przyszłych decyzji dotyczących naszej strategii klimatycznej. ESRS E1-7 53 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Zmiany klimatyczne wiążą się z ryzykami  zycznymi, które mogą mieć bezpośredni wpływ na nasze operacje. Do kluczowych za- grożeń należy wzrost częstotliwości ekstremalnych zjawisk pogo- dowych, takich jak huragany, powodzie, pożary czy fale upałów. Takie zjawiska mogą prowadzić do uszkodzenia naszej infrastruk- tury (np. farmy fotowoltaiczne), co z kolei wiąże się z koniecz- nością kosztownych napraw. Dodatkowo, wzrost częstotliwości takich zdarzeń może skutkować podwyżkami kosztów ubezpie- czeń, co z kolei wpłynie na nasze koszty operacyjne. Ponadto, huragany czy powodzie mogą zakłócić naszą sieć dostaw, pro- wadząc do opóźnień w realizacji zamówień oraz zwiększonych kosztów związanych z dostawami alternatywnymi. Innym istotnym aspektem są zmiany w dostępności surow- ców. Zjawiska takie jak susze, degradacja gleb czy ograniczenia dostępu do wody mogą znacząco wpłynąć na koszty produkcji. W obliczu takich trudności możemy napotkać na wyższe koszty pozyskiwania surowców, co z kolei może podnieść ceny  nalnych produktów, wpływając negatywnie na naszą konkurencyjność oraz rentowność. Dodatkowo, zmiany klimatyczne mogą wpłynąć na naszą działalność operacyjną poprzez przestoje produkcji spowodo- wane np. ekstremalnymi temperaturami, które mogą zakłócać procesy produkcyjne. Awaria sieci energetycznych, spowodo- wana na przykład przez silne burze czy inne katastrofy natu- ralne, może skutkować przerwami w dostawie energii, co także negatywnie wpłynie na naszą zdolność do realizacji produkcji. Ograniczenia logistyczne wynikające z uszkodzeń infrastruktury transportowej, takich jak drogi, mosty czy porty, mogą dodat- kowo opóźnić dostawy i zwiększyć koszty związane z dystrybu- cją towarów. 4.6. Koszty i inwestycje związane z redukcją emisji W obliczu tych wyzwań, niezbędne staje się podejmowanie działań mających na celu minimalizowanie ryzyk związanych z  zycznymi skutkami zmian klimatycznych. Obejmuje to m.in. dywersy kację źródeł dostaw oraz rozwój systemów zarządzania ryzykiem, które pozwolą nam lepiej reagować na zmieniające się warunki zewnętrzne. Potencjalne skutki finansowe związane z istotnym ryzykiem fizycznym i ryzykiem przejściowym Potencjalne skutki  nansowe istotnego ryzyka związanego z transformacją mogą wynikać z regulacji klimatycznych, zmian rynkowych oraz postępu technologicznego. Takie ryzyka mogą wpływać na nasze wyniki  nansowe w następujący sposób: 1. Nowe regulacje klimatyczne – w tym podatki węglowe, opłaty za emisje CO₂ oraz wymogi dotyczące raportowania ESG, które mogą znacząco zwiększyć koszty działalności. 2. Zmieniające się preferencje konsumentów – rosnąca presja na zrównoważone produkty i usługi może prowadzić do wzrostu popytu na nasze rozwiązania OZE i magazyny energii, ale jednocześnie może zmniejszyć zapotrzebowanie na produkty o wyższej emisji. 3. Dostosowanie technologiczne – inwestycje w nowe, bar- dziej ekologiczne technologie mogą wiązać się z większymi nakładami kapitałowymi, co może mieć wpływ na naszą rentowność. 4. Zmniejszona dostępność  nansowania – coraz częściej banki i inwestorzy analizują ryzyka klimatyczne, co może utrudnić dostęp do kredytów oraz kapitału, jeżeli nie bę- dziemy spełniać norm zrównoważonego rozwoju. 5. Wahania kursów walut i cen surowców – z uwagi na fakt, że komponenty paneli fotowoltaicznych są przez nas regu- larnie importowane, jesteśmy narażeni na zmiany kursów walutowych oraz wahania cen transportu, co może wpłynąć na naszą sytuację  nansową. Obecnie Columbus, posiada silnie zdywersy kowaną bazę dostawców, co pozwala nam minimalizować ryzyka związane z łańcuchem dostaw. Dywersy kacja ta wynika z naturalnych procesów zakupowych. Korzystamy z dostawców zarówno z Pol- ski, jak i z Europy (głównie z Holandii, Danii, Niemiec), ale także z Chin. Dla każdej grupy produktów, w zdecydowanej większości przypadków, mamy więcej niż jednego dostawcę, co zapewnia nam stabilność. Choć w przypadku produktów typu OEM ryzyko jest minimalne, jesteśmy przygotowani na wszelkie scenariusze. Ogólne ryzyko związane z brakami u dostawców oceniamy na bardzo niskie. Potencjał wykorzystania materialnych możliwości związanych z klimatem Biorąc pod uwagę specy kę branży, w jakiej działa Columbus, transformacja klimatyczna stwarza liczne szanse, dzięki którym możemy rozwijać swoją działalność i efektywnie przeciwdziałać skutkom zmian klimatycznych. Przede wszystkim inwestujemy w nowoczesne technologie, m.in. system do zarządzania energią – Columbus Intelligence czy ogniwa perowskitowe, które znacznie redukują zużycie ener- gii i obniżają koszty operacyjne. Wprowadzamy też na rynek nowe produkty i usługi, np. pompy ciepła Columbus Pro, usługę Columbus Aqua, dynamiczne bilansowanie energii 1:1, dzięki czemu przyczyniamy się do propagowania niskoemisyjnych roz- wiązań wśród klientów. Jako dostawca tego rodzaju rozwiązań, Columbus ma zwiększony dostęp do  nansowania działalności i uzyskania korzystniejszych warunków kredytowych. Będąc jed- nym z wiodących podmiotów w branży OZE, budujemy też swoją przewagę konkurencyjną na rynku. ESRS E1-9 54 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Ramy kluczowych ryzyk i szans związanych ze zmianami klimatu Spółka rozpatruje następujące ryzyka: Kategoria ryzyka Rodzaj ryzyka Potencjalne skutki finansowe dla firmy fotowoltaicznej Ryzyka przejściowe (wynikające z transformacji energetycznej) Regulacyjne i prawne • Podatki węglowe i opłaty za emisję CO₂ • Nowe normy dla materiałów i recyklingu paneli • Polityki dotacyjne zmieniające popyt na OZE • Wzrost kosztów produkcji paneli (np. jeśli ener- gia w fabrykach podrożeje) • Możliwe dodatkowe koszty utylizacji i recy- klingu starych paneli • Ryzyko utraty dotacji wspierających rozwój OZE Technologiczne • Szybki rozwój technologii zwiększający konkurencję • Pojawienie się bardziej efektywnych paneli (np. perowskitowych) • Konieczność inwestycji w badania i rozwój (R&D) • Ryzyko utraty konkurencyjności, jeśli rma nie nadąży za innowacjami • Możliwe straty związane z przestarzałą techno- logią Rynkowe • Wahania cen surowców (krzem, aluminium, srebro) • Zmiany w kosztach energii elektrycznej wykorzystywanej w produkcji • Podaż i popyt na panele fotowoltaiczne w różnych regionach • Wzrost kosztów komponentów, co może obni- żyć marże • Ryzyko nadprodukcji i spadku cen paneli • Możliwe trudności w dostosowaniu mocy pro- dukcyjnych do zmieniającego się popytu Kategoria ryzyka Rodzaj ryzyka Potencjalne skutki finansowe dla firmy fotowoltaicznej Reputacyjne • Oczekiwania klientów i inwestorów wobec zrównoważonej produkcji • Obawy związane z wpływem wydobycia surowców na środowisko • Negatywna prasa na temat recyklingu zuży- tych paneli • Konieczność wprowadzenia bardziej ekologicz- nych procesów produkcji • Możliwa utrata inwestorów, jeśli rma nie spełnia standardów ESG • Konieczność transparentnego raportowania wpływu na środowisko Ryzyka fizyczne (wynikające z ekstremalnych zjawisk pogodowych i zmian klimatu) Nagłe (krótkoterminowe) • Burze, huragany, powodzie uszkadzające zakłady produkcyjne i magazyny • Zakłócenia w łańcuchu dostaw (np. trans- port komponentów z Azji) • Możliwe straty nansowe z powodu uszkodze- nia sprzętu • Przerwy w produkcji powodujące opóźnienia w dostawach • Wzrost kosztów transportu i magazynowania Stopniowe (długoterminowe) • Wzrost temperatury obniżający wydajność paneli • Zmiana wzorców opadów i nasłonecznienia • Konieczność dostosowania projektów farm fotowoltaicznych do nowych warunków klimatycznych • Potrzeba projektowania bardziej odpornych technologii (np. paneli o wyższej tolerancji na ciepło) • Możliwe zmiany w rozmieszczeniu farm PV (np.wzrost znaczenia północnych regionów) • Wyższe koszty testowania odporności paneli naekstremalne warunki 55 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści W ramach naszej polityki gospodarki o obiegu zamkniętym, odpady z magazynu są starannie segregowane i przekazywane do  rmy ALMET Polska, która następnie przekazuje je do odpo- wiednich punktów przetwarzania: • Odpady papierowe, takie jak tektura i papier, tra ają do Schu- macher Packaging Zakład Bydgoszcz Sp. z o.o., gdzie są prze- twarzane na nowy papier. • Opakowania z tworzyw sztucznych przekazywane są do EKO-WTÓR Jakubiec, gdzie są wstępnie przetwarzane (praso- wane i belowane), a następnie przekazywane uprawnionym jednostkom do dalszego odzysku, w tym do recyklingu. • Drewno przekazujemy do  rmy PW Fisher Mariusz Zastrzeżyń- ski w Jaworznie, która przetwarza je na pellet wykorzystywany w elektrociepłowni. Dzięki temu wspieramy procesy gospodarki o obiegu zamknię- tym i efektywnie zarządzamy zasobami. 4.7. Gospodarka o obiegu zamkniętym Zasoby odprowadzane z organizacji Jednostka rok 2023 rok 2024 zmiana r/e/ Odpady kierowane do odzysku (inne niż niebezpieczne) recykling t 16,90 10,16 -39,88% inne procesy odzysku t 7,76 -100,00% Odpady kierowane do utylizacji (inne niż niebezpieczne) składowanie t 43,76 58,50 33,68% Całkowite ilości odpadów Całkowite ilości odpadów skierowanych do utylizacji t 43,76 58,50 Całkowita ilość wytworzonych odpadów t 68,42 68,66 0,35% Całkowita ilość odpadów nie poddana recyklingowi t 51,52 58,50 Wartość procentowa odpadów nie poddanych recyklingowi t 75,30% 85,20% 9,90% Odpady inne niż niebezpieczne łącznie t 68,42 68,66 0,35% ODPADY ŁĄCZNIE t 68,42 68,66 0,35% ESRS E5-5 56 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Masa wprowadzonych opakowań na rynek w latach 2023–24 w podziale na rodzaj materiału Rodzaj odpadu Masa [kg] 2023 2024 Opakowania z papieru i tektury 40 790,20 14 396,00 Opakowania z tworzyw sztucznych 8 419,20 9 813,40 Opakowania z drewna (w tym palety drewniane) 68 469,10 62 465,20 Pozostałe akumulatory i baterie przemysłowe 18 284,00 51 826,00 I. Sprzęt działający na zasadzie wymiany temperatury I. Pozostały sprzęt działający na zasadzie wymiany temperatury (np. klimatyzatory, pompy ciepła, grzejniki olejowe) 13 724,00 – IV. Sprzęt wielkogabarytowy, którego którykolwiek z zewnętrznych wymiarów przekracza 50 cm IV. Sprzęt wielkogabarytowy, którego którykolwiek z zewnętrznych wymiarów przekracza 50 cm 80 819,20 61 306,80 IV. Panele fotowoltaiczne 1 698 364,80 797 077,20 V. Sprzęt małogabarytowy, którego żaden z zewnętrznych wymiarów nie przekracza 50 cm V. Sprzęt małogabarytowy, którego żaden z zewnętrznych wymiarów nie przekracza 50 cm 17 098,80 989,10 V. Panele fotowoltaiczne – 2 564,00 Odpady zmieszane 43 568,00 58 500,00 Ścieki 2197,13 [m³] 2197,13 [m³] 56 57 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści Przyczynianie się do gospodarki o obiegu zamkniętym poprzez projektowanie produktów i materiałów zgodnie z zasadami obiegu zamkniętego Przyczyniamy się do gospodarki o obiegu zamkniętym poprzez projektowanie produktów i materiałów zgodnie z zasadami obiegu zamkniętego oraz dbanie o to, aby produkty, materiały i odpady były w praktyce ponownie wprowadzane do obiegu po pierwszym użyciu. Nasze działania obejmują kilka kluczowych obszarów: Projektowanie produktów zgodnie z zasadami obiegu zamkniętego • Trwałość i efektywność – oferowane przez Columbus urzą- dzenia są projektowane z myślą o długiej żywotności i wysokiej wydajności, co minimalizuje potrzebę ich częstej wymiany i redukuje ilość odpadów. • Modularność – produkty są konstruowane w sposób umożli- wiający łatwą konserwację, naprawę oraz wymianę poszcze- gólnych komponentów. To przedłuża cykl życia produktów i sprzyja ponownemu wykorzystaniu materiałów. Zawracanie produktów i materiałów do obiegu po pierw- szym użyciu: • Recykling i utylizacja – dbamy o odpowiedzialne zarządzanie zużytymi komponentami. Zapewniamy ich właściwy recykling lub utylizację, zgodnie z obowiązującymi normami środowi- skowymi, aby jak najlepiej wykorzystać zasoby i ograniczyć odpady. Strategia gospodarowania odpadami Nasza strategia gospodarowania odpadami opiera się głównie na zarządzaniu cyklem życia produktów oraz minimalizacji odpadów w ramach naszej działalności. Główne jej założenia to: • Minimalizacja odpadów poprzez ekoprojektowanie i wysoką jakość produktów – oferujemy produkty, które są zaprojektowane z myślą o długiej żywotności i efektywności, co ogranicza konieczność ich częstej wymiany i zmniejsza ge- nerowanie odpadów. Dzięki temu nasi klienci mogą cieszyć się niezawodnością i trwałością produktów przez długi czas. • Zarządzanie odpadami zgodnie z przepisami – działamy zgodnie z obowiązującymi regulacjami krajowymi i regional- nymi, takimi jak m.in. Krajowy Plan Gospodarki Odpadami. Dbamy o odpowiednią segregację, recykling i utylizację odpa- dów, stosując najlepsze praktyki w tym zakresie. • Współpraca z certykowanymi podmiotami – współpracu- jemy z rmami specjalizującymi się w utylizacji komponentów elektronicznych i innych materiałów, co daje nam pewność, że odpady są przetwarzane zgodnie z normami ochrony środowiska. • Edukacja i świadomość ekologiczna – prowadzimy działania edukacyjne wśród naszych pracowników i klientów, promu- jąc zasady zrównoważonego rozwoju oraz odpowiedzialnego gospodarowania odpadami. Dzięki temu budujemy wspólne zaangażowanie na rzecz ochrony środowiska. • Współpraca z partnerami – współpracujemy z certykowa- nymi podmiotami zajmującymi się przetwarzaniem odpadów elektronicznych i innych materiałów. Dzięki tej współpracy zapewniamy, że materiały pochodzące z demontażu instalacji są odpowiednio przetwarzane i ponownie wprowadzane do obiegu gospodarczego. Dzięki tym działaniom aktywnie przyczyniamy się do rozwoju go- spodarki o obiegu zamkniętym, minimalizując odpady, optymali- zując zużycie zasobów i promując zrównoważony rozwój w naszej działalności. 58 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treści W 2024 r. kontynuowaliśmy szereg działań prośrodowiskowych, koncentrując się na ich ulepszaniu. Oto niektóre z kluczowych praktyk, które miały istotny wpływ na naszą działalność oraz środowisko: • Monitorowanie zużycia energii i emisji gazów cieplarnianych Monitoring ma na celu nie tylko optymalizację zużycia zaso- bów, ale także ograniczenie negatywnego wpływu na środowi- sko. Dzięki precyzyjnemu śledzeniu tych parametrów, możemy podejmować lepsze decyzje dotyczące efektywności energe- tycznej oraz wprowadzania działań mających na celu zmniej- szenie emisji CO2. • Działania zgodne z gospodarką o obiegu zamkniętym Prowadzimy działania związane z efektywnym zarządzaniem odpadami i promowaniem gospodarki o obiegu zamkniętym. • Promowanie rozwiązań z zakresu nowoczesnej energetyki Jako  rma, która dostarcza rozwiązania oparte na odnawial- nych źródłach energii, kontynuujemy naszą misję wspierania klientów w ich transformacji energetycznej. W 2024 roku zrealizowaliśmy szereg inwestycji, pomagając klientom indy- widualnym jak i przedsiębiorstwom przejść na bardziej zrów- noważone źródła energii, co w efekcie wspiera redukcję emisji gazów cieplarnianych. • Działania edukacyjne i podnoszenie świadomości ekologicznej Prowadzimy działalność edukacyjną poprzez publikację porad- ników, artykułów nt. odnawialnych źródeł energii, zarządzania energią czy podnoszenia efektywności energetycznej budyn- ków. Nasze działania mają na celu zwiększenie świadomości 4.8. Najlepsze praktyki i działania pro środowiskowe zarówno wśród pracowników, jak i klientów, co przyczynia się do popularyzacji proekologicznych rozwiązań. • Inwestycje w technologie przyjazne środowisku Inwestujemy w rozwój produktów i usług, które mają na celu dalsze wspieranie transformacji energetycznej. Opracowa- nie nowego rozwiązania – Columbus Intelligence umożliwia naszym klientom jeszcze efektywniejsze korzystanie z kom- pleksowych rozwiązań energetycznych i przyczynia się do zmniejszenia śladu węglowego ich gospodarstw domowych. 58 ESRS BP-1 ESRS BP-2 Społeczeństwo (Social) 05 60 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treściSpołeczeństwo Środowisko W obliczu wyzwań związanych z szybkim tempem zmian tech- nologicznych i rynkowych, reagujemy na bieżąco i podejmujemy szereg działań, aby dbać o dobrostan naszych pracowników, wdrażając kroki związane z bezpieczeństwem i higieną pracy, oferując elastyczną i przyjazną kulturę organizacyjną, co zna- cząco przyczynia się do koncepcji work life balance. Realizujemy działania EB, umożliwiające pracownikom uczestnictwo w wyda- rzeniach pozwalających na integrację i czynny udział w tworzeniu przyjaznej atmosfery w miejscu pracy. Naszym celem jest podej- ście kompleksowe, które uwzględnia zarówno potrzeby pracow- ników, jak i cele organizacyjne, zapewniając harmonijny rozwój i minimalizując potencjalne ryzyka. W 2024 r. realizowaliśmy również szkolenia wewnętrzne z obszarów miękkich, technicznych oraz sprzedażowych, dające przestrzeń do rozwoju, podniesienia kompetencji i umożliwiające nabycie nowych umiejętności. Szkolenia te znacząco przyczyniły się do poprawy efektywności pracy i realizacji strategii organiza- cji, np. szkolenia sprzedażowe – produkty, techniki sprzedażowe. W 2024 r. w Grupie Columbus mieliśmy współpracowników świad- czących usługi w ramach współpracy na umowie cywilnoprawnej, jak i kontaktach B2B. Usługobiorcy doraźnie świadczyli usługi dla niektórych działów tj. marketing, sprzedaż, realizacja, IT, oraz w ramach zapotrzebowania w innych zespołach Spółek. 5.1. Zarządzanie wpływem na własną siłę roboczą 5.2. Charakterystyka pracowników niezatrudnionych bezpośrednio przez fi rmę W kontekście rosnącej uwagi na odpo- wiedzialność społeczną, monitorowanie danych HR odgrywa istotną rolę w skutecz- nym wdrażaniu zasad ESG w organizacji. Transparentność w zakresie praktyk zatrud- nienia, dbałość o dobrostan pracowników, tworzenie przyjaznej kultury organizacyjnej świadczy o odpowiedzialnym zarządzaniu, dlatego z przyjemnością ujawniamy te informacje w raporcie ESG. Małgorzata Tokarska HR Business Partner / Ekspert ds. Szkoleń i Rozwoju ESRS S1-4 ESRS S1-7 61 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Ład korporacyjny Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treściSpołeczeństwo Środowisko W naszej rmie nie odnotowaliśmy żadnych incydentów dyskry- minacji, niezależnie od płci, pochodzenia rasowego i etnicznego, narodowości, religii, światopoglądu, niepełnosprawności, wieku, orientacji seksualnej ani innych cech. Kładziemy szczególny na- cisk na tworzenie środowiska pracy opartego na szacunku, rów- ności i inkluzyjności. Nasza kultura organizacyjna jest oparta na wartościach współpracy, różnorodności i wzajemnej akceptacji, co pozwala każdemu pracownikowi – niezależnie od jego pocho- dzenia, płci czy wyznania – w pełni rozwijać swoje umiejętności i wykorzystywać kompetencje. Nie odnotowaliśmy również żadnych przypadków dyskrymina- cji ani molestowania. Nie wystąpiły żadne naruszenia związane z kwestiami społecznymi, zarówno zgłaszane wewnętrznie, jak i do zewnętrznych organów. W naszej rmie nie miały miejsca także incydenty związane z pracą przymusową, handlem ludźmi czy pracą dzieci. Nasi pracownicy są zaangażowani w podejmowanie decyzji zwią- zanych z codziennym wykonywaniem obowiązków i realizację postawionych celów operacyjnych, co znacząco przyczynia się do realizowania strategii organizacji wypracowanej przez Zarząd i kadrę zarządzającą. Zaangażowanie w naszej Grupie zaczyna się od pracowników niższego szczebla, tj. specjalistów, poprzez realizację celów i obo- wiązków dedykowanym konkretnym stanowiskom pracy, przez działania operacyjne kadry managerskiej liderów, kierowników, dyrektorów, po tworzenie strategii przez Zarząd. Za zapewnienie zaangażowania pracowników, które wpływa na decyzję rmy, odpowiadają dyrektorzy działów. Pozytywnie oceniamy taki proces angażowania pracowników, ponieważ wszystkie działania są przez nich realizowane. 5.3. Incydenty, skargi oraz poważne naruszenia praw człowieka 5.4. Procesy angażowania pracowników łańcucha wartości na tematy wpływu ESRS S1-17 ESRS S2-2 62 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Ład korporacyjny Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treściSpołeczeństwo Środowisko Staramy się reagować i podejmować działania zgodnie z potrze- bami pracowników, dbając o bezpieczeństwo i higienę pracy, ela- styczność pracy i możliwość rozwoju, poprzez wybór benetów odpowiadających oczekiwaniom naszych pracowników. Dbając o pracowników w łańcuchu wartości, stawiamy na poprawę warunków pracy, zaangażowanie oraz satysfakcję pracowników. Sukcesywnie budujemy też ich lojalność, m.in. przez wewnętrzne akcje pracownicze, konkursy oraz benety. W zależności od potrzeb, wdrażamy działania nakierowane na zapobieganie i łagodzenie lub naprawianie negatywnych skutków względem naszych pracowników. Dotyczy to m.in. niepochleb- nych opinii na ich temat, zamieszczanych w wybranych serwisach lub mediach społecznościowych. Każdorazowo analizujemy takie incydenty i staramy się chronić naszych pracowników przed tego typu negatywnymi działaniami. 5.5. Podejmowanie działań w przypadku istotnego wpływu na pracowników łańcucha wartości oraz podejścia do łagodzenia istotnych ryzyk i wykorzystywania istotnych możliwości z nimi związanych pracowników łańcucha wartości oraz skuteczność tych działań ESRS S2-4 63 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treściSpołeczeństwo Środowisko W celu zapewnienia najwyższego poziomu ochrony danych, w naszej organizacji wdrożyliśmy System Zarządzania Bezpie- czeństwem Informacji (ISMS), który jest zgodny z obowiązują- cymi przepisami UE dotyczącymi ochrony danych. Choć system nie jest formalnie certyfikowany, spełnia większość wymagań normy ISO27001 i uwzględnia najlepsze praktyki określone w normie ISO 27005, szczególnie w obszarach oceny ryzyka i zarządzania. Zasady poufności są ściśle przestrzegane we wszystkich pro- cesach komunikacji i ochrony danych, szczególnie w przypadku zarządzania incydentami i naruszeniami. Wszelkie informacje są chronione przed nieautoryzowanym dostępem oraz nieprawidło- wym wykorzystaniem. Pracownicy i współpracownicy są systematycznie szkoleni w zakresie procedur obsługi danych oraz zgłaszania incydentów, korzystając zarówno z wewnętrznych systemów, jak i narzędzi zewnętrznych, które wspierają efektywny przepływ informacji. W ramach szeroko zakrojonego projektu transformacji Lean, przeprowadziliśmy zaawansowane szkolenia dla naszych zespo- łów kierowniczych, które zaowocowały uzyskaniem certy katów Green Belt i Black Belt. Program ten, został skutecznie włączony do naszej kultury zarządzania i stanowi fundament realizacji dłu- goterminowej strategii. Stosujemy scentralizowane zarządzanie ryzykiem dla projek- tów i budżetów, wspierane przez Biuro Zarządzania Projektami (PMO). Dzięki temu mamy spójną komunikację wewnętrzną doty- czącą ryzyka, podejmowania decyzji projektowych oraz zapew- nienia zgodności z obowiązującymi przepisami prawnymi. Nadzór nad zgodnością operacyjną zapewnia Dział Prawny. 5.6. Polityki dotyczące konsumentów i użytkowników końcowych Wprowadzenie metodologii zarządzania, takich jak Agile i PMI, w ramach projektów IT usprawniło procesy zarządzania doku- mentami i ujednoliciło komunikację biznesową w całej Organiza- cji. Zasady regulujące dostęp do danych, ciągłość działania oraz odzyskiwanie po awarii stanowią ostatnią fazę wdrażania kom- pleksowego systemu zarządzania bezpieczeństwem dla grupy. Zgodność polityk z międzynarodowymi standardami (np. ISO 10002, RODO) lub przepisamikrajowymi W Columbus posiadamy kompleksowe polityki dotyczące ochrony danych. Klienci mają bezpośredni dostęp do naszej Polityki Prywatności, która jest dostępna na stronie internetowej Columbus Energy w zakładce „Polityka prywatności” (https:// columbusenergy.pl/polityka-prywatnosci/). Dodatkowo, wdro- żyliśmy wewnętrzne procedury, takie jak System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji (SZBI) oraz Politykę Bezpieczeństwa Danych Osobowych (PBDO), które stanowią fundament naszego podejścia do ochrony danych. Z pełnym zaangażowaniem zapewniamy realizację praw kon- sumentów w zakresie ochrony danych osobowych, zgodnie z obowiązującymi przepisami RODO. Szczegóły dotyczące reali- zacji tych praw dostępne są w zakładce „RODO – Zrealizuj prawo z RODO” na naszej stronie internetowej (https://columbusenergy. pl/rodo/). W naszej Organizacji funkcjonuje Biuro Inspektora Ochrony Da- nych (BIOD), którym kieruje wykwali kowany Inspektor Ochrony Danych. Każdy klient ma możliwość bezpośredniego kontaktu z naszym Inspektorem Ochrony Danych, który udzieli odpowiedzi na wszelkie pytania związane z ochroną danych osobowych. Procedury stosowane w relacjach z klientami W Columbus realizujemy nasze zobowiązania wobec konsu- mentów i użytkowników końcowych, łącząc formalne polityki oraz procedury wewnętrzne. W ramach polityk jasno określamy nasze podejście do ochrony praw konsumenta, jakości obsługi oraz etycznych praktyk sprzedaży. W pozostałych obszarach, mimo braku formalnych polityk, wdrożyliśmy procedury, które wspierają odpowiedzialną współpracę z klientami, obejmując m.in. obsługę reklamacji, ochronę danych osobowych i standardy komunikacji. Dzięki tym praktykom realizujemy cele związane z satysfakcją klientów i transparentnością działań. 63 ESRS S4-1 64 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treściSpołeczeństwo Środowisko Badania opinii i satysfakcji klientów: • Badania satysfakcji klientów po zakończeniu realizacji usług. • Analiza zgłoszeń reklamacyjnych i wniosków klientów. • Wdrażanie działań naprawczych na podstawie uzyskanych opinii. Wielokanałowa obsługa klienta: • Punkty kontaktu: infolinia, czat online, e-mail, strona www, aplikacja mobilna, media społecznościowe, korespondencja pisemna oraz obsługa bezpośrednia w biurze. • System CRM do monitorowania historii interakcji i relacji z klientami. Procedury reklamacyjne i rozwiązywania sporów: • Transparentny proces rozpatrywania reklamacji. • Określone standardy czasowe odpowiedzi i realizacji zgłoszeń. • Możliwość składania skarg w formie online, jak i tradycyjnej. 5.7. Procesy współpracy w zakresie oddziaływań z konsumentami i użytkownikami końcowymi Działania edukacyjne i wsparcie klienta: • Organizacja webinarów informacyjnych dotyczących m.in. dostępnych rozwiązań technologicznych oraz możliwości uzyskania do nansowania. • Szkolenia techniczne dla klientów, obejmujące obsługę urządzeń, realizowane podczas uruchamiania sprzętu przez instalatora. • Udostępnianie materiałów edukacyjnych, takich jak e-booki, poradniki i instrukcje obsługi i inne. • Wsparcie w zakresie użytkowania produktów. Procedury wewnętrzne zamiast formalnych polityk: • Szereg wewnętrznych procedur realizujących cele współpracy z klientami. • Praktyki operacyjne zgodne z założeniami odpowiedzialnego biznesu. • Stałe monitorowanie i aktualizacja procedur pod kątem potrzeb klientów. Realizujemy procesy współpracy z konsumentami i użytkow- nikami końcowymi poprzez ustrukturyzowane działania, które wspierają budowanie trwałych relacji, zwiększanie satysfakcji klientów oraz szybką reakcję na ich potrzeby. Regularnie prowa- dzimy badania opinii, analizujemy zgłoszenia reklamacyjne oraz interakcje z klientami, aby na bieżąco identyfikować obszary do poprawy. Zapewniamy wielokanałową obsługę klienta poprzez infolinię, czat online, e-mail oraz aplikację. Obsługę wspierają zaawan- sowany system CRM, który pozwala na skuteczne zarządzanie komunikacją z klientami. Dodatkowo wykorzystujemy narzędzia do zarządzania projektami wewnętrznymi, takie jak Jira, które usprawniają koordynację działań między zespołami i pozwalają na szybsze oraz bardziej efektywne rozwiązywanie zgłoszeń i zapytań klientów. Wdrożyliśmy przejrzyste procedury dotyczące reklamacji i rozwiązywania sporów, zapewniając szybkie i transparentne rozpatrywanie zgłoszeń. Prowadzimy także działania edukacyjne, w tym webinary i udostępniamy materiały informacyjne, które pomagają klientom efektywnie korzystać z naszych rozwiązań. Procesy współpracy w zakresie oddziaływań zkonsumentami i użytkownikami końcowymi Nasze procesy współpracy z konsumentami i użytkownikami końcowymi opierają się na transparentnych zasadach i jasno określonych procedurach. Choć nie wszystkie działania są for- malnie ujęte w politykach, wdrożone standardy operacyjne zapewniają wysoki poziom odpowiedzialnej obsługi. Regularnie analizujemy zgłoszenia klientów, monitorujemy jakość usług oraz wdrażamy ulepszenia, aby odpowiadać na zmieniające się po- trzeby. Nasze podejście łączy elastyczność z ustrukturyzowanym zarządzaniem, co pozwala skutecznie budować długoterminowe relacje z klientami. ESRS S4-2 65 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Ład korporacyjny Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treściSpołeczeństwo Środowisko Reagujemy na zgłoszenia, uwagi, skargi, reklamacje oraz polece- nia naszych konsumentów, niezależnie od źródła ich wpływu. Nasi klienci mogą komunikować się z nami na wiele sposobów: pisemnie, mailowo, poprzez media społecznościowe, formularze internetowe dostępne na naszej stronie internetowej, telefonicznie – za pośred- nictwem infolinii Biura Obsługi Klienta, innych dedykowanych infoli- nii, poprzez pracowników rmy oraz osobiście w naszej placówce. Dominującą część naszych klientów stanowią osoby posługujące się językiem polskim. Niemniej jednak, z myślą o naszym rozwoju i obecności na innych, europejskich rynkach, dostosowaliśmy naszą stronę internetową (https://columbusenergy.pl/) do wersji językowych: angielskiej, czeskiej, słowackiej oraz ukraińskiej. Infoli- nia Biura Obsługi Klienta oferuje również wsparcie w języku angiel- skim. Klienci mogą korzystać z całodobowej obsługi voicebota. Posiadamy formalny proces rozpatrywania skarg i reklamacji, którym zajmuje się dedykowany zespół – Dział Reklamacji. Czas na rozpatrzenie i udzielenie odpowiedzi na reklamację, zarówno w formie pisemnej, jak i mailowej, wynosi 14 dni od daty jej wpły- nięcia. W zależności od kategorii zgłaszanego problemu, pracow- nicy działają interdyscyplinarnie z innymi zespołami Spółki, dążąc do wyjaśnienia wszystkich istotnych kwestii i wypracowania klarownego stanowiska. Reklamacje są analizowane pod kątem ich zasadności oraz ewentualnych rekompensat, które ustalamy indywidualnie, adekwatnie do problemu klienta i w porozu- mieniu z osobami decyzyjnymi. Większość zgłoszeń ze strony konsumentów jest obsługiwana przez Biuro Obsługi Klienta, które na bieżąco rozwiązuje problemy klientów. 5.8. Procesy remediacji negatywnych oddziaływań i kanały zgłaszania problemów przez konsumentów i użytkowników końcowych Na bieżąco monitorujemy i analizujemy zgłoszenia naszych konsumentów. Rozmowy prowadzone przez Biuro Obsługi Klienta są rejestrowane za pomocą systemu Alfavox, natomiast zgłosze- nia uwag, problemów i reklamacji obsługiwane są w systemie Jira. Nasi pracownicy mają obowiązek regularnie aktualizować informacje w systemie CRM. Zgłoszenia są kategoryzowane w zależności od ich charakterystyki (techniczne lub usługowe) i przekazywane do odpowiednich działów. W przypadku powta- rzających się problemów tworzymy zespoły projektowe, które mają na celu usprawnienie procesu obsługi klienta. W przypadku Biura Obsługi Klienta i Działu Reklamacji, każde zgłoszenie konsumenta rozpatrujemy w kontekście całego pro- cesu sprzedażowego, operacyjnego i realizacyjnego. W oparciu o zgłoszenia wprowadzamy zmiany, takie jak korekty zapisów w umowach, dostosowanie oferty czy wydelegowanie odpowied- nich zespołów do obsługi klienta w danym procesie. Monitorujemy zgłoszenia i problemy zgłaszane przez konsu- mentów wyłącznie na potrzeby wewnętrzne. Liczba rozpatrzo- nych reklamacji oraz zgłoszeń jest omawiana podczas spotkań międzydziałowych oraz z Zarządem Spółki. W ramach całej Grupy Kapitałowej Columbus Energy istnieje możliwość anonimowego zgłaszania problemów, w tym naru- szeń prawa, zgodnie z ustawą z 14 czerwca 2024 r. o ochronie sygnalistów. Informacje dotyczące procedury ochrony sygnalistów są dostępne na stronie internetowej Grupy Kapitałowej Columbus Energy, w zakładce Relacje inwestorskie -> Ład korporacyjny -> Dokumenty korporacyjne (https://group.columbusenergy.com/ relacje-inwestorskie/lad-korporacyjny/#dokumentykorporacyjne) oraz w intranecie, dostępnym dla pracowników. Dodatkowo, szczegółowe informacje zostały przesłane pracownikom na służ- bowe maile w momencie wejścia procedury w życie. Anonimowe zgłoszenie można złożyć za pośrednictwem for- mularza online pod adresem: www.whistleblowersoftware.com/ secure/columbusenergy. Istnieje również możliwość zgłoszenia w formie pisemnej, korzystając z wzoru Zgłoszenia (Załącznik nr 1 do Procedury), który należy przesłać pocztą elektroniczną na adres e-mail: zgłoszenia.sygnalista@columbusenergy.pl, wpisu- jąc w tytule „Zgłoszenie naruszenia prawa”. W takim przypadku sygnalista musi zadbać o to, aby nie ujawniać swojego imienia i nazwiska. ESRS S4-3 66 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Ład korporacyjny Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treściSpołeczeństwo Środowisko Columbus identykuje i wykorzystuje możliwości związane z kon- sumentami oraz użytkownikami końcowymi, opierając swoje działania na analizie ich potrzeb i oczekiwań. Dzięki temu wpro- wadzamy innowacje zarówno produktowe, jak i usługowe, które odpowiadają na zmieniające się wymagania rynku. Przykładem innowacji produktowej jest Columbus Intelligence, które stanowi odpowiedź na potrzeby rynku związane z zaawan- sowanymi technologiami do zarządzania energią. System jest w pełni zintegrowany z naszymi produktami, pozwala na precy- zyjne monitorowanie i optymalizację ich pracy. Columbus Intel- ligence oferuje użytkownikom nie tylko oszczędności, ale także większą niezależność energetyczną Innym przykładem jest nasz produkt HERO, który, choć nie jest naszą bezpośrednią innowacją, stanowi element programu dotacyjnego związane z poprawą jakości powietrza. Produkt HERO obejmuje kompleksową termomodernizację, która przyczy- niają się do redukcji emisji CO2 oraz poprawy jakości powietrza. Program ten, mimo że deniowany przez Wojewódzkie Fundusze Ochrony Środowiska (WFOŚiGW), jest przykładem naszej współ- pracy z zewnętrznymi instytucjami, dzięki której odpowiadamy na potrzeby rynku. Nasze podejście do innowacji polega na tym, że nie tylko rozwi- jamy nowe technologie, ale także staramy się dostarczać kom- pleksowe rozwiązania, które odpowiadają na potrzeby klientów, zarówno w zakresie produktów, jak i usług. To pozwala nam na utrzymanie konkurencyjności oraz realizację celów zrównoważo- nego rozwoju, dostosowując ofertę do dynamicznie zmieniają- cego się rynku. 5.9. Podejmowanie działań dotyczących istotnych oddziaływań na konsumentów i użytkowników końcowych oraz stosowanie podejść służących zarządzaniu istotnym ryzykiem i wykorzystywaniu istotnych możliwości związanych z konsumentami i użytkownikami końcowymi oraz skuteczność tych działań Działania podejmowane w celu zarządzania istotnym wpływem na konsumentów Program „Twoja Energia – Twój Wybór” obejmuje regularne badania satysfakcji klientów, takie jak ankiety po zakończeniu in- stalacji, które pomagają nam monitorować jakość usług i identy- kować obszary do poprawy. W ramach obsługi posprzedażowej, rma wdrożyła specjalny dział, który zajmuje się kompleksową obsługą klientów, w tym rozpatrywaniem reklamacji. Obsługę sprzedażową realizuje Dział Utrzymania, natomiast kwestie posprzedażowe, w tym reklamacje, są obsługiwane przez Dział Reklamacji oraz Biuro Obsługi Klienta. Aby podnieść świadomość naszych klientów na temat nowo- czesnych rozwiązań energetycznych, regularnie publikujemy artykuły poradnikowe oraz materiały edukacyjne w sekcji „Baza wiedzy” na naszej stronie internetowej. Ponadto, wysyłamy new- slettery, które zawierają aktualności dotyczące energii odnawial- nej czy naszych rozwiązań. Identyfikacja i zarządzanie ryzykami konsumenckimi W celu skutecznej identykacji i zarządzania ryzykami konsu- menckimi, rma przeprowadza cykliczną analizę ryzyka, koncen- trując się m.in. na ryzyku niezadowolenia klientów związanym z opóźnieniami w montażach lub problemami z serwisem. Reagu- jemy na bieżąco, podejmując odpowiednie działania, aby minima- lizować negatywne skutki tych sytuacji i zapewnić jak najszybsze rozwiązanie problemów. Wprowadziliśmy procedurę szybkiej reakcji w przypadku awarii instalacji, oferując serwis 24/7. Aby zapewnić ciągłość wsparcia dla naszych klientów, wdrożyliśmy dyżury serwisowe obejmujące po- południowe godziny oraz weekendy. Dzięki temu możemy szybko reagować na awarie lub pilne potrzeby serwisowe, nawet poza standardowymi godzinami pracy. Dodatkowo, w celu przyspie- szenia reakcji, wprowadziliśmy system voicebota, który wspiera klientów przez całą dobę. Firma aktywnie monitoruje opinie na mediach społecznościowych oraz portalach branżowych, aby na bieżąco reagować na wszelkie problemy zgłaszane przez klientów. Dzięki temu możemy szybko identykować potencjalne trudności, które mogą wpływać na satys- fakcję naszych użytkowników, i natychmiast podejmować odpowied- nie kroki naprawcze. To podejście pozwala na utrzymanie wysokiej jakości obsługi klienta i dbałość o pozytywny wizerunek rmy. Identyfikacja i wykorzystanie możliwości związanych z konsumentami Uruchomiliśmy aplikację mobilną Columbus, która umożliwia użytkownikom m.in. monitoring ich instalacji i zarządzanie nimi z dowolnego miejsca z dostępem do internetu. Aplikacja pozwala na sterowanie wybranymi parametrami urządzeń, co umożliwia optymalizację ich pracy. Opracowaliśmy również nowy produkt – Columbus Intelligence, inteligentny system zarządzania energią. Jest to odpowiedź na rosnące potrzeby klientów, poszukujących kompleksowych roz- wiązań energetycznych, które pozwalają na większą niezależność energetyczną i optymalizację wykorzystania energii. Dodatkowo uruchomiliśmy Program Poleceń, który daje na- szym klientom możliwość rekomendowania naszych usług i otrzymywania premii nansowych. To sposób, by docenić ich zaangażowanie i wspólnie rozwijać naszą społeczność. Monitorowanie skuteczności działań Monitorowanie skuteczności naszych działań opieramy na kilku kluczowych wskaźnikach: • Wskaźnik satysfakcji klientów (NPS) – osiągnęliśmy 85punktów, co stanowi wzrost o 10 punktów w porównaniu dopoprzedniego roku. • Czas rozpatrywania reklamacji – średni czas rozpatrzenia reklamacji wynosi 14 dni roboczych. • Zadowolenie z obsługi posprzedażowej – 92% naszych klientów oceniło kontakt z działem obsługi (zarówno działem utrzymania, jak i BOK) jako „bardzo dobry” lub „dobry”. Te wyniki potwierdzają skuteczność naszych działań i stanowią fundament do dalszego doskonalenia obsługi klienta. Raportowanie wyników W 2024 r., przyjęliśmy 1 200 zgłoszeń od klientów, z czego 95% zostało rozwiązanych już podczas pierwszego kontaktu, co świadczy o skuteczności naszych działań i efektywności zespołów obsługi klienta. ESRS S4-4 67 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Ład korporacyjny Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Intro Spis treściSpołeczeństwo Środowisko Obecnie nie posiadamy formalnie określonych celów dotyczą- cych zarządzania istotnymi negatywnymi oddziaływaniami na konsumentów. Skupiamy się jednak na działaniach operacyj- nych, które w praktyce wspierają pozytywne doświadczenia naszych klientów, takich jak szybka obsługa zgłoszeń serwi- sowych, procedury reklamacyjne oraz ankiety satysfakcji po zakończeniu realizacji projektów. W 2025 r. planujemy przeprowadzić analizę ryzyk oraz konsulta- cje z klientami, aby wyznaczyć mierzalne cele i wskaźniki efek- tywności w tym obszarze. 5.10. Cele dotyczące zarządzania istotnymi negatywnymi oddziaływaniami na konsumentów ESRS S4-5 Ład korporacyjny (Governance) 06 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treściŁad korporacyjny Intro Skład, różnorodność oraz zakres obowiązków organów nadzorczych Na koniec 2024 r. struktura zarządzająca Columbus Energy skła- dała się z trzyosobowego Zarządu oraz sześcioosobowej Rady Nadzorczej. Organy zarządzające odzwierciedlają szeroki wachlarz kom- petencji i doświadczenia, łącząc wiedzę z zakresu zarządzania strategicznego,  nansów, technologii oraz złożonych procesów inwestycyjnych. Wprowadzona Polityka Różnorodności stanowi dowód na nasze zaangażowanie w budowanie zespołów, które uwzględniają różnorodne perspektywy i doświadczenia, co pozytywnie wpływa na skuteczniejsze zarządzanie wyzwaniami związanymi z ESG. Posiada 20-letnie doświadczenie w branży IT, ze specjalizacjąw zakresie cyberbezpieczeństwa. Przez ostatnie 12 lat był prezesem TP Teltech LTD (Orange Polska), gdzie odpowiadał m.in. za strate- gię oraz rozwój sprzedaży i nowych rynków. W latach 2009–11 był pełnomocnikiem Zarządu w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Ma- łopolskiego ds. wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji, a w okresie 2006–08 zajmował stano- wisko dyrektora Departamentu w Pionie Rynku Biznesowego Telekomunikacji Polskiej S.A. Założyciel i prezes Columbus Energy. Przedsię- biorcą jest od 2009 r. W ciągu 10 lat działalności Columbus Energy prze- prowadził transformację ze start-upu do dojrzałej organizacji. Ceniony ekspert w branży nowocze- snej energetyki, zwycięzca prestiżowego konkursu EY Przedsiębiorca Roku 2020 w kategorii Nowe Technologie/Innowacyjność. Żyje w zgodzie z wartościami, które stanowią też DNA Columbus: tempo, talent, troska, technolo- gia. Jego misją jest neutralizacja śladu węglowego, realizuje ją m.in. poprzez Fundację Carbon Foot- print, której jest fundatorem. Absolwent Akademii Górniczo-Hutniczej (mgr inż.), Politechniki Krakow- skiej (MBA) oraz Georgetown University (GLS). Od początku swojej ścieżki zawodowej jest zwią- zany z energetyką odnawialną. Do Grupy Colum- bus dołączył w 2013 r., w ostatnich latach pełniąc funkcję dyrektora obszernego Pionu Techniczno- -Inwestycyjnego. Był odpowiedzialny m.in. za realizację inwestycji, rozwój produktów oraz wpro- wadzanie nowych technologii w Grupie. Od lipca 2022 r. jest Prezesem Zarządu spółki Columbus Energy a.s., działającej w Republice Czeskiej. Jest absolwentem Akademii Górniczo- -Hutniczej na Wydziale Energetyki i Paliw. Ukoń- czył także studia podyplomowe Executive MBA. Dariusz Kowalczyk-Tomerski Wiceprezes Zarządu Michał Gondek Wiceprezes Zarządu Dawid Zieliński Prezes Zarządu 6.1. Struktura zarządzania Dariusz Kowalczyk-Tomerski Wiceprezes Zarządu 69 Zarząd ESRS 2 GOV-3 ESG ESRS 2 GOV-1 ESRS 2 GOV-4 ESRS 2 GOV-1 ESRS 2 GOV-5 ESRS 2 GOV-2 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treści 70 Ład korporacyjny Intro Rada Nadzorcza Łukasz Kaleta Przewodniczący Rady Nadzorczej Michał Bochowicz Członek Rady Nadzorczej Krzysztof Zawadzki Członek Rady Nadzorczej, Przewodniczący Komitetu Audytu Michał Kalinowski Członek Rady Nadzorczej Wojciech Wolny Członek Rady Nadzorczej, Członek Komitetu Audytu Arkadiusz Krzemiński Członek Rady Nadzorczej,  Członek Komitetu Audytu Rada Nadzorcza Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treści 71 Ład korporacyjny Intro Nadzór nad zarządzaniem ryzykami i szansami ESG Zarząd Columbus pełni kluczową rolę w deniowaniu strategii ESG oraz ocenie ryzyk i możliwości związanych z naszą działalno- ścią, współpracując przy tym z Radą Dyrektorów. Systematycznie analizujemy zmiany regulacyjne, trendy rynkowe oraz kwestie klimatyczne, aby dostosowywać nasze działania do dynamicznie zmieniającego się otoczenia. Proces ten obejmuje ocenę wpływu naszych działań na środowisko, społeczności oraz interesariuszy wewnętrznych, co pozwala nam na odpowiedzialne i zrównowa- żone zarządzanie rmą. Dostęp do fachowej wiedzy i rozwój kompetencji ESG Aby zapewnić wysoki poziom kompetencji w zakresie ESG, in- westujemy w rozwój wiedzy naszych liderów, organizując spe- cjalistyczne szkolenia. W ramach szkoleń poruszane były m.in. tematy związane z zarządzaniem śladem węglowym, efektywno- ścią energetyczną oraz zarządzaniem ryzykiem ESG. Dodatkowo, wprowadziliśmy Program Ambasador ESG, który stanowi plat- formę wymiany wiedzy i doświadczeń na temat zrównoważonego rozwoju pomiędzy różnymi szczeblami naszej organizacji. Odpowiedzialność organów nadzorczych za skutki, ryzyka i szanse ESG Każdy z organów zarządzających i nadzorczych posiada jasno okre- śloną odpowiedzialność za monitorowanie skutków działań rmy w kontekście ESG. Polityki takie jak Polityka Środowiskowa oraz Deklaracja Zrównoważonego Rozwoju Dostawców i Partnerów Biznesowych są implementowane i nadzorowane przez Zarząd. Odpowiedzialność ta obejmuje nie tylko przestrzeganie przepisów, ale także proaktywne zarządzanie ryzykami i szukaniem nowych szans w obszarze złożonych wyzwań klimatycznych i społecznych. Systemy kontroli i mechanizmy odpowiedzialności Nasze wewnętrzne procedury zarządzania ryzykiem obejmują cy- kliczną ocenę skuteczności działań ESG, która jest zintegrowana z procesem audytów wewnętrznych oraz analiz nansowych. Roz- poczęliśmy również proces analizy podwójnej istotności (double materiality assessment) zgodnie z wytycznymi dyrektywy CSRD, aby precyzyjnie identykować obszary ryzyka i szans zarówno z perspektywy wpływu na otoczenie, jak i na naszą organizację. Regularne raportowanie do Rady Nadzorczej nie tylko wspiera proces decyzyjny, ale także zapewnia większą przejrzystość w za- rządzaniu. Monitorowanie realizacji celów ESG przez organy nadzorcze Nasza kadra kierownicza, wspierana przez dedykowane zespoły złożone z przedstawicieli różnych działów rmy, nadzoruje wdra- żanie celów ESG, zapewniając ich zgodność z przyjętymi wskaźni- kami efektywności. Zarząd systematycznie aktualizuje strategię, opierając się na wynikach analiz oraz konsultacjach z interesariu- szami zewnętrznymi. W 2023 r., w odpowiedzi na rosnące wymogi regulacyjne, podjęliśmy decyzję o przygotowaniu Organizacji do raportowania zgodnie z Europejskim Standardem Sprawozdaw- czości Zrównoważonego Rozwoju (ESRS). Dostęp do ekspertów i szkoleń ESG dla organów nadzorczych Nasze organy zarządzające korzystają z szerokiego zakresu wie- dzy eksperckiej w obszarze ESG, zarówno poprzez wewnętrzne programy szkoleniowe, jak i współpracę z zewnętrznymi konsul- tantami, takimi jak Carbon Footprint Foundation. Zapewniamy stały dostęp do aktualnych informacji o zmianach legislacyjnych oraz nowoczesnych rozwiązaniach technologicznych wspierają- cych cele zrównoważonego rozwoju. Dzięki kompleksowemu podejściu do zarządzania ESG, sku- tecznie integrujemy zasady zrównoważonego rozwoju z naszą codzienną działalnością operacyjną. To strategiczne podejście wzmacnia naszą pozycję lidera w branży odnawialnych źródeł energii w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej. Informowanie organów nadzorczych o kwestiach ESG Organizacja zapewnia regularne informowanie organów admini- strujących, zarządzających i nadzorczych o kluczowych kwestiach związanych ze zrównoważonym rozwojem. Odpowiedzialność za przekazywanie tych informacji spoczywa na Dyrektorce ds. Zrów- noważonego Rozwoju, która raportuje bezpośrednio do Prezesa Zarządu, zapewniając tym samym skuteczną integrację strategii ESG z procesami decyzyjnymi. 71 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treści 72 Ład korporacyjny Intro Częstotliwość i sposób informowania: • Spotkania kwartalne Zarządu i Rady Nadzorczej, na których omawiane są bieżące wyniki i ryzyka ESG. • Raporty okresowe dostarczane przez Zespół ds. Czystszej Produkcji, zawierające analizy skutków i szans. • Ad-hoc sesje tematyczne organizowane w przypadku po- jawienia się krytycznych zagrożeń lub nowych możliwości rynkowych. Wdrożenie należytej staranności i efektywność polityk ESG Wdrożenie należytej staranności obejmuje: • Systematyczne analizy ryzyk i szans ESG zgodnie z wytycz- nymi dyrektywy CSRD. • Monitorowanie wskaźników, takich jak ślad węglowy, efek- tywność energetyczna, wskaźniki różnorodności i zaangażowa- nia społecznego. • Ocena polityk obejmuje efektywność ładu korporacyjnego i procedur antykorupcyjnych, a wyniki są raportowane do AZN. Uwzględnienie ryzyk i szans ESG w decyzjach strategicznych Organy zarządzające uwzględniają ryzyka i szanse ESG przy: • Planowaniu głównych transakcji i inwestycji, analizując scenariusze ryzyk związanych z regulacjami klimatycznymi. • Ocena kompromisów inwestycyjnych pod kątem długoter- minowego wpływu na środowisko i społeczeństwo. • Analizą wrażliwości na niepewność oraz wdrażaniem strate- gii adaptacyjnych w odpowiedzi na zmieniające się uwarunko- wania rynkowe. Istotne wpływy, ryzyka i szanse ESG w okresie sprawozdawczym W 2024 r. organy nadzorcze zajmowały się następującymi kwe- stiami: • Zmiana klimatu (ESRS E1): Działania na rzecz redukcji emisji i adaptacji do zmian klimatycznych. • Gospodarka o obiegu zamkniętym (ESRS E5): Inicjatywy zwią- zane z recyklingiem i optymalizacją użycia zasobów. • Różnorodność i integracja (ESRS S1, S2): Wsparcie dla równo- uprawnienia i włączania różnorodnych grup społecznych. • Bezpieczeństwo danych i ochrona konsumentów (ESRS S4): Utrzymanie wysokich standardów ochrony danych osobowych. • Etyka biznesu (ESRS G1): Zapewnienie zgodności działań rmy z normami etycznymi i politykami antykorupcyjnymi. Te zagadnienia miały kluczowy wpływ na strategię rmy w ana- lizowanym okresie i pozostaną w centrum uwagi w nadchodzą- cych latach. Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treści 73 Ład korporacyjny Intro Włączenie wyników związanych ze zrównoważonym rozwojem do systemów motywacyjnych Systemy motywacyjne w Organizacji nie są obecnie powiązane z realizacją celów ESG. Wyniki pracowników nie są oceniane pod kątem ich wpływu na ESG, a wskaźniki wydajności ESG nie są uwzględniane jako istotne elementy polityki wynagrodzeń. Czynniki zmienne wynagrodzeń nie są zależne od realizacji celów zrównoważonego rozwoju. Aktualizacja i zatwierdzanie systemów motywacyjnych pozostaje w zakresie odpowiedzialności Zarządu we współpracy z działem HR. Oświadczenie w sprawie należytej staranności wzakresie zrównoważonego rozwoju Chociaż analiza ta stanowi istotny krok w kierunku rozwoju naszych działań w zakresie ESG, warto podkreślić, że proces ten znajduje się wciąż na wczesnym etapie i nie osiągnął jeszcze pełnej efektywności. W wyniku przeprowadzonej analizy ziden- tykowaliśmy kluczowe obszary związane z łańcuchem wartości Grupy. Mimo że jesteśmy na początku naszej drogi w zakresie ESG, podejmujemy konkretne działania mające na celu minimali- zowanie potencjalnych negatywnych skutków naszej działalności. Proces należytej staranności jest systematycznie rozwijany i inte- growany w nasz model biznesowy, a my dążymy do jego ciągłego doskonalenia. Zasady odpowiedzialnych zakupów – wymagania wobec dostawców dotyczące etyki, praw człowieka, emisji CO₂ Columbus Energy, jako lider w sektorze odnawialnych źródeł energii, przykłada szczególną wagę do odpowiedzialnych za- kupów i współpracy z dostawcami, którzy spełniają najwyższe standardy. Współpracujemy wyłącznie ze sprawdzonymi partne- rami, którzy przestrzegają wszelkich regulacji prawnych, norm środowiskowych oraz zasad etyki biznesowej. Dbamy o to, aby nasze produkty pochodziły od rm, które eliminują toksyczne substancje, w tym ograniczają zawartość toksycznych związków w swoich komponentach. Każdy produkt, sprowadzany spoza Europy, posiada odpo- wiednie certykaty potwierdzające zgodność z normami środo- wiskowymi oraz etycznymi. W procesie werykacji dostawców zwracamy uwagę nie tylko na spełnianie formalnych wymagań, ale również na ich długoterminowe zaangażowanie w strategie ESG. Szczególnie istotne są dla nas: renoma dostawców, transpa- rentność ich działań oraz realne inicjatywy na rzecz zrównoważo- nego rozwoju. 73 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treści 74 Ład korporacyjny Intro Zarządzanie ryzykiem i kontrole wewnętrzne nad sprawozdawczością w zakresie zrównoważonego rozwoju Zarządzanie ryzykiem oraz kontrole wewnętrzne nad sprawoz- dawczością w zakresie zrównoważonego rozwoju są dla nas kluczowe w zapewnieniu zgodności z obowiązującymi regu- lacjami oraz realizacji celów ESG. Nasze systemy zarządzania ryzykiem i kontroli wewnętrznej w obszarze sprawozdawczości ESG obejmują procesy monitorowania, oceny i raportowania, które pomagają nam w identy kowaniu potencjalnych ryzyk oraz w zapewnieniu transparentności i zgodności z przyjętymi standardami. Nasze podejście do oceny ryzyka polega na systematycznym analizowaniu możliwych zagrożeń, zarówno rzeczywistych, jak i potencjalnych, które mogą wpłynąć na realizację celów zrówno- ważonego rozwoju. Na podstawie tej oceny ustalamy priorytety, koncentrując się na najistotniejszych obszarach ryzyka, takich jak zmiany regulacyjne, ryzyka operacyjne czy ryzyka związane z łańcuchem dostaw. Wśród zidenty kowanych ryzyk wyróżniamy m.in. zmiany legi- slacyjne, które mogą wpłynąć na zgodność z regulacjami, ryzyko braku odpowiednich danych lub niewłaściwego zarządzania informacjami ESG a także ryzyka związane z procesami produk- cyjnymi i dostawami. Strategie ograniczenia tych ryzyk obejmują m.in. wprowadzenie procedur audytowych, regularne szkole- nia pracowników oraz stosowanie zaawansowanych narzędzi analitycznych. Wyniki oceny ryzyka i kontroli sprawozdawczości mają istotny wpływ na nasze wewnętrzne procesy, ponieważ pomagają nam dostosowywać strategie i procesy operacyjne, zapewniając ciągłe doskonalenie metod zarządzania i sprawozdawczości ESG. O wynikach kontroli wewnętrznych w zakresie ESG regularnie informujemy odpowiednie organy nadzoru, takie jak naszą Radę Nadzorczą i Zarząd, co zapewnia przejrzystość i odpowiedzial- ność w zarządzaniu zrównoważonym rozwojem. Raport ESG jest ważny, nie tylko z powodu obecnych trendów i wymaganiań stawianych wobec organizacji. Praca przy raporcie po- zwala bowiem na wewnętrzną analizę pewnych procesów, zastanowienie się nad kierunkiem działań i wyciągniecie informacji na podstawie danych, których na co dzień się nie wykorzy- stuje. Samo pozyskiwanie danych jest pro- cesem dość wymagającym i czasochłonnym. Natomiast opracowywanie tych danych oraz spotkania zespołu Ambasadorów to już bardzo przyjemna część pracy. Arkadiusz Chowaniec Specjalista ds. Współpracy z Kontrahentami Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Wskaźniki nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treści 75 Ład korporacyjny Intro W Columbus Energy S.A. działamy zgodnie z obowiązującymi regulacjami dotyczącymi przeciwdziałania praniu pieniędzy oraz finansowaniu terroryzmu, przyjmując procedurę AML dla Grupy Kapitałowej Columbus Energy z dniem 11 kwietnia 2022 r. Procedura ta jest integralną częścią naszych działań, mających na celu zapewnienie transparentności i zgodności z przepisami prawa. W trosce o ochronę osób zgłaszających nieprawidłowości, przyjęliśmy Wewnętrzną Procedurę Zgłaszania Naruszeń Prawa i Podejmowania Działań Następczych, obowiązującą od 21 paź- dziernika 2024 r. Dzięki tej procedurze zapewniamy przejrzyste zasady zgłaszania naruszeń prawa, w tym przypadków korupcji, nadużyć nansowych, naruszeń prawa czy nieetycznych praktyk. Chronimy sygnalistów przed działaniami odwetowymi, umożli- wiając im zgłaszanie nieprawidłowości w bezpieczny sposób. W przypadku wystąpienia incydentów, takich jak korupcja, zo- bowiązujemy się do ich szybkiego, niezależnego i obiektywnego sprawdzenia. Zgodnie z obowiązującymi procedurami, zgłoszenia są werykowane przez Komisję Werykacyjną oraz Koordyna- tora, a w razie potrzeby kierujemy je do odpowiednich organów. 6.2. Etyka biznesu i zgodność z regulacjami W zakresie polityk antykorupcyjnych oraz zgłaszania incyden- tów realizujemy strategię szkoleń, szczegółowo opisaną w Pro- cedurze AML. Za szkolenia odpowiedzialny jest dział HR. Sąone przeznaczone dla pracowników, którzy wykonują lub mogą wy- konywać zadania związane z przeciwdziałaniem praniu pieniędzy i nansowaniu terroryzmu. Szkolenia prowadzone są zarówno dla pracowników nowozatrudnionych przed rozpoczęciem pracy, jak i okresowo, co najmniej raz na trzy lata, lub w przypadku istotnych zmian w przepisach. Program szkoleń obejmuje m.in. obowiązki rmy i pracowników w zakresie przeciwdziałania praniu pieniędzy, metody wykrywania ryzyk, zasady raportowa- nia transakcji oraz procedury wykrywania podejrzanych działań związanych z praniem pieniędzy lub nansowaniem terroryzmu. 75 G1-1 Wskaźniki finansowe i taksonomia UE 07 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treści 77 Wskaźniki  nansowe Intro Columbus Energy po raz czwarty z rzędu ujawnia informacje dotyczące zgodności swojej działalności z unijną Taksonomią, określającą kryteria zrównoważonego rozwoju. Obowiązki w tym zakresie wynikają z Rozporządzenia Parlamentu Euro- pejskiego i Rady (UE) 2020/852 z dnia 18 czerwca 2020 r., które ustanawia ramy dla zrównoważonych inwestycji. Spółka już teraz dobrowolnie raportuje swoją zgodność z Taksonomią, wychodząc naprzeciw przyszłym obowiązkom. Regulacje te określają, w jakim stopniu działalność Spółki może być uznana za zrównoważoną w odniesieniu do sześciu celów środowiskowych: • Łagodzenia zmian klimatu, • Adaptacji do zmian klimatu, • Zrównoważonego gospodarowania zasobami wodnymi i morskimi, • Przejścia na gospodarkę o obiegu zamkniętym, • Zapobiegania zanieczyszczeniom i ich kontroli, • Ochrony i odbudowy bioróżnorodności oraz ekosystemów. Kluczowe obszary pozytywnego wpływu Columbus koncentruje się na oferowaniu produktów i usług, które przyczyniają się do redukcji emisji gazów cieplarnianych u naszych klientów. Nasz model biznesowy wspiera transforma- cję ekologiczną poprzez dostarczanie rozwiązań opartych na od- nawialnych źródłach energii, rozwijanie inteligentnych systemów zarządzania energią oraz angażowanie się w gospodarkę obiegu 7.1. Zgodność z Taksonomią UE zamkniętego i dekarbonizację, minimalizując negatywny wpływ na środowisko. Szczegóły tych działań zostały opisane w poszcze- gólnych rozdziałach raportu. Firma Columbus koncentruje się na oferowaniu produktów i usług, które przyczyniają się do redukcji emisji gazów cieplarnia- nych u swoich klientów. Nasz model biznesowy jest ściśle zorien- towany na wspieranie transformacji ekologicznej poprzez: 1. Transformację energetyczną i redukcję emisji Columbus Energy dostarcza rozwiązania oparte na od- nawialnych źródłach energii (OZE), takie jak fotowoltaika, pompy ciepła i magazyny energii, które przyczyniają się do zmniejszenia emisji gazów cieplarnianych i wspierają neu- tralność klimatyczną klientów. 2. Efektywność energetyczną oraz innowacje Firma rozwija inteligentne systemy zarządzania energią oraz innowacyjne technologie zwiększające efektywność energetyczną, co pozwala na optymalizację zużycia energii i ograniczenie strat w różnych sektorach gospodarki. 3. Zrównoważony rozwój i minimalizację śladu środowi- skowego Columbus Energy angażuje się w kompleksową analizę wpływu swojej działalności na środowisko, wspiera gospo- darkę obiegu zamkniętego (GOZ) oraz realizuje projekty zgodne z zasadami dekarbonizacji, zmniejszając negatywny wpływ na ekosystemy. Raport ESG jest kluczowy dla transparentności działań fi rmy w obszarze zrównoważonego rozwoju, a także budowania zaufania wśród inwestorów i interesariuszy. Dla mnie, jako osoby odpowiedzial- nej za część fi nansową i taksonomiczną, praca przy raporcie była sposobem na zapewnienie zgodności z regulacjami i standardami. Dostarczanie danych wymagało pewnych trudności, głównie związanych z synchronizowaniem informacji z różnych działów i zapewnieniem ich pełnej zgodności z wymaga- niami raportu ESG. Największą trudność stanowiło dopasowanie danych do wymogów taksonomii UE, szczególnie przy klasyfi kacji działań fi rmy. Najwięk- szą przyjemność sprawiła współpraca z zespołem i możliwość zobaczenia, jak nasze wysiłki wpływają na końcowy kształt raportu. Bartosz Skowron Kontroler Finansowy Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treści 78 Wskaźniki nansowe Intro Klasyfikacja działalności Klasykacja polegała na przeglądzie pełnego spektrum działal- ności prowadzonej przez spółkę Columbus Energy oraz ustaleniu, które rodzaje działalności kwalikują się do systematyki Taksono- mii UE. Przeglądowi podlegały uzyskiwane przez spółkę przy- chody, nakłady inwestycyjne i wydatki operacyjne. Do identykacji poszczególnych rodzajów działalności wyko- rzystano ich opisy zawarte w załącznikach do Rozporządzenia Delegowanego Komisji (UE) 2021/2139 z dnia 4 czerwca 2021r., które uzupełnia Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2020/852 poprzez ustanowienie technicznych kry- teriów kwalikacji określających warunki, na jakich dana dzia- łalność gospodarcza jest kwalikowana, wnosząc istotny wkład w łagodzenie zmian klimatu lub w adaptację do zmian klimatu. Dokument ten określa również, czy dana działalność gospodar- cza nie wyrządza poważnych szkód w stosunku do pozostałych celów środowiskowych. Działalność zgodna z systematyką (A.1) – obejmuje zidenty- kowane kategorie działalności, które spełniają kryteria zrówno- ważonego rozwoju. W poprzednim raporcie Columbus Energy uwzględnił dwa kody działalności zgodnie z Taksonomią UE: • 4.1 – Produkcja energii elektrycznej z wykorzystaniem techno- logii fotowoltaicznej • 7.6 – Montaż, konserwacja i naprawa systemów technologii energii odnawialnej Analiza działalności Spółki wskazuje na konieczność rozszerzenia zakresu raportowanych kodów, aby kompleksowo uwzględnić wszystkie obszary zgodne z Taksonomią UE. W związku z tym Columbus Energy rozszerza analizowane kody o: • 7.2. Renowacja istniejących budynków Rozszerzenie zakresu raportowania pozwala precyzyjniej okre- ślić stopień kwalikacji działalności Spółki do Taksonomii UE i jej zgodność z zasadami zrównoważonego nansowania. Działalność niekwalikująca się do systematyki (B) – to pozo- stałe działania, które nie są objęte Taksonomią UE, np. usługi doradcze, serwisowe lub sprzedaż produktów niezwiązanych. Wewnętrzne mechanizmy realizacji standardów Spółka Columbus Energy spełnia wymagania dotyczące minimal- nych zabezpieczeń społecznych i zarządczych zgodnie z między- narodowymi wytycznymi, w tym standardami OECD, zasadami ONZ dotyczącymi biznesu i praw człowieka oraz konwencjami Międzynarodowej Organizacji Pracy (MOP). Ponadto rma działa zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa krajowego, w tym ustawami i regulacjami dotyczącymi ochrony praw człowieka, przeciwdziałania dyskryminacji, zapobiegania korupcji, a także innymi przepisami prawa, które stanowią fundament prawny dla wdrożonych polityk oraz procedur. Spełnianie wymagań dotyczących minimalnych zabezpieczeń społecznych i zarządczych stanowi integralną część zgodności z Taksonomią UE, która wymaga, aby działalność gospodarcza nie naruszała praw człowieka oraz zasad etyki biznesowej. Dowodem stosowania międzynarodowych standardów są kluczowe dokumenty oraz procesy wewnętrzne rmy, które obejmują Politykę Różnorodności, Politykę Antykorupcyjną i Wewnętrzną Procedurę Zgłaszania Naruszeń. Firma wdrożyła również mechanizmy odpowiedzialności spo- łecznej i zgodności ze standardami. Zarząd i Rada Nadzorcza mo- nitorują realizację polityk oraz zgodność z przepisami. Regularne raportowanie umożliwia bieżącą kontrolę i wdrażanie działań naprawczych. System zabezpieczeń i ewaluacji Columbus stosuje następujące mechanizmy kontrolne: • Cykliczne audyty zgodności, przeprowadzane przez niezależ- nych ekspertów, które pozwalają na monitorowanie i ocenę efektywności wdrożonych mechanizmów. Wyniki audytów są analizowane i stanowią podstawę dla dalszych działań dosko- nalących. • Regularne szkolenia dla pracowników, dotyczące etyki bizneso- wej, praw człowieka i zgodności z obowiązującymi przepisami. • Częste przeglądy i aktualizacje procedur, mające na celu zapewnienie ich adekwatności i zgodności z obowiązującymi normami. Wpływ na interesariuszy Mechanizmy realizacji standardów obejmują także politykę współpracy z dostawcami i partnerami biznesowymi. Columbus stopniowo wdraża działania mające na celu budowanie odpowie- dzialnych relacji z kontrahentami, zachęcając ich do stosowania zasad dotyczących praw człowieka, etyki biznesowej i odpowie- dzialności społecznej. Dążymy do ciągłego doskonalenia swoich praktyk biznesowych oraz wzmacniania standardów etycznych w każdym obszarze działalności. Wraz z rozwojem polityki współpracy z dostawcami rma będzie systematycznie monitorować i oceniać jej skutecz- ność, dostosowując działania do bieżących potrzeb oraz wyzwań rynkowych. Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treści 79 Wskaźniki  nansowe Intro Analiza Technicznych Kryteriów Taksonomii UE dla Columbus Energy 1. Kod 4.1 – Wytwarzanie energii elektrycznej ze źródeł odnawialnych Opis działalności: Columbus Energy produkuje energię elektryczną wyłącznie z paneli fotowoltaicznych (PV), co jest procesem niskoemisyj- nym i przyczynia się do redukcji emisji gazów cieplarnianych, w tymCO₂. Techniczne Kryteria Kwali kacji: • Energia jest produkowana wyłącznie z OZE (fotowoltaiki), co zapewnia zgodność z zasadą niskoemisyjności. • Firma posiada dokumentację potwierdzającą, że energia po- chodzi wyłącznie ze źródeł odnawialnych. 2. Kod 7.6 – Instalacja, konserwacja i naprawa technologii odnawialnych źródeł energii Opis działalności: Columbus Energy specjalizuje się w energetyce odnawialnej, oferując kompleksowe usługi instalacyjne, konserwacyjne i serwisowe systemów OZE. Działania te zapewniają ich wysoką wydajność oraz długotrwałą efektywność. Techniczne Kryteria Kwali kacji: • Zwiększenie efektywności i wydajności systemów OZE. • Wydłużenie żywotności instalacji oraz optymalizacja produkcji energii odnawialnej. 3. Kod 7.2 – Renowacja istniejących budynków Opis działalności: Columbus Energy realizuje kompleksowe projekty termomo- dernizacyjne, obejmujące modernizację systemów grzewczych, ocieplanie budynków oraz wdrażanie energooszczędnych techno- logii. Działania te zwiększają efektywność energetyczną budyn- ków, redukując ich zapotrzebowanie na energię i emisję gazów cieplarnianych. Techniczne Kryteria Kwali kacji: • Redukcja zużycia energii pierwotnej budynków o co najmniej 30%, spełniając wymogi efektywności energetycznej. • Zastosowanie materiałów i technologii zgodnych z zasadami zrównoważonego budownictwa oraz przepisami dotyczącymi ograniczenia emisji CO₂. • Realizacja zgodnie z normami środowiskowymi i społecznymi. Działalność Columbus Energy jest zgodna z wy- mogami Taksonomii UE, szczególnie w obszarze produkcji, zarządzania, magazynowania energii oraz termomodernizacji budynków. Wszystkie działania prowadzone przez fi rmę przyczyniają się do redukcji emisji gazów cieplarnianych i wspierają zieloną transformację energetyczną, zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju. Zasada DNSH (Do No Significant Harm) Spełnienie technicznych kryteriów kwali kacji to jednak dopiero pierwszy krok. Aby działalność była zgodna z Taksonomią UE, nie może wyrządzać poważnych szkód żadnemu z pozostałych pię- ciu celów środowiskowych. Zasada DNSH oznacza, że działalność: • Nie powoduje znacznego zanieczyszczenia wód i gleby, • Nie pogarsza różnorodności biologicznej, • Nie prowadzi do nadmiernej eksploatacji zasobów naturalnych, • Nie wpływa negatywnie na gospodarkę o obiegu zamkniętym. Analiza Zasady Niepowodowania Znaczącej Szkody (DNSH) Przeprowadzono wstępną ocenę działalności  rmy pod kątem potencjalnego wpływu na środowisko. Na podstawie dostępnych danych stwierdzono, że: • Działalność  rmy nie powoduje znaczącej szkody w żadnym z kluczowych obszarów środowiskowych; • Inwestycje są ukierunkowane na rozwiązania prośrodowi- skowe; • Stosowane technologie i procesy minimalizują ryzyko nega- tywnego oddziaływania na ekosystemy. Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treści 80 Wskaźniki  nansowe Intro Ocena zgodności działalności Columbus Energy z Taksonomią UE 1. Kod 4.1 – Produkcja energii elektrycznej z wykorzystaniem technologii fotowoltaicznej 2. Kod 7.6 – Montaż, konserwacja i naprawa systemów technologii energii odnawialnej Obszar DNSH Ocena zgodności Uzasadnienie Łagodzenie zmian klimatu Zgodne Produkcja energii z OZE redukuje emisję CO₂. Adaptacja do zmian klimatu Zgodne Instalacje PV są odporne na ekstremalne warunki pogodowe. Columbus stosuje wytrzymałe materiały i analizuje ryzyka klimatyczne. Zrównoważone wykorzystywanie zasobów wodnych i morskich Zgodne Instalacje PV nie wymagają intensywnego zużycia wody. Stosowane są systemy retencji oraz analizy wpływu na ekosystemy wodne. Gospodarka o obiegu zamkniętym (GOZ) Zgodne Columbus współpracuje z Biosystemem w zakresie recyklingu zużytych paneli PV. Zapobieganie zanieczyszczeniom Zgodne Brak emisji zanieczyszczeń w trakcie eksploatacji. Ochrona bioróżnorodności Zgodne Inwestycje realizowane są wyłącznie w obszarach niewymagających OOŚ, zgodnie z polskim prawem. Obszar DNSH Ocena zgodności Uzasadnienie Łagodzenie zmian klimatu Zgodne Instalacja OZE wspiera transformację energetyczną i redukcję emisji. Adaptacja do zmian klimatu Zgodne Instalowane systemy są odporne na ekstremalne warunki pogodowe. Columbus Energy stosuje wysokiej jakości komponenty o zwiększonej trwałości. Gospodarka o obiegu zamkniętym (GOZ) Zgodne Columbus współpracuje z Biosystemem w zakresie recyklingu komponentów OZE. Zasoby wodne i ekosystem Zgodne Montaż systemów OZE nie wpływa znacząco na wodę ani przyrodę. Firma unika działań w obszarach wrażliwych ekologicznie. Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treści 81 Wskaźniki  nansowe Intro 3. Kod 7.2 – Renowacja istniejących budynków Obszar DNSH Ocena zgodności Uzasadnienie Łagodzenie zmian klimatu Zgodne Termomodernizacja prowadzi do zmniejszenia zużycia energii, co ogranicza emisję CO₂. Adaptacja do zmian klimatu Zgodne Poprawa efektywności energetycznej zwiększa odporność budynków na ekstremalne warunki pogodowe. Columbus Energy stosuje materiały zgodne z wytycznymi dotyczącymi odporności klimatycznej (np. izolacje odporne na wysokie temperatury). Gospodarka o obiegu zamkniętym (GOZ) Zgodne Promowane są ekologiczne materiały oraz technologie ograniczające odpady. Columbus Energy dba o selektywną gospodarkę odpadami oraz ponowne wykorzystanie surowców. Zapobieganie zanieczyszczeniom Zgodne Modernizacja budynków zmniejsza zapotrzebowanie na paliwa kopalne, redukując emisję zanieczyszczeń. Ochrona bioróżnorodności Zgodne Termomodernizacja nie narusza obszarów chronionych ani nie wpływa negatywnie na bioróżnorodność. Columbus zapewnia zgodność z zasadą DNSH we wszystkich analizowanych obszarach, pod warunkiem: • Uwzględnienia odporności na zmiany klimatu w oferowanych produktach i usługach. • Efektywnego zarządzania odpadami, w tym recyklingu paneli fotowoltaicznych we współ- pracy z Biosystemem. • Minimalizowania wpływu na zasoby wodne i ekosystemy, m.in. poprzez unikanie inwesty- cji na terenach wrażliwych ekologicznie. 81 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treści 82 Wskaźniki nansowe Intro 7. 2. CapEx i OpEx na zrównoważone działania 7.2.1. Inwestycje zgodne z ESG Polityka rachunkowości Dane prezentowane w ujawnieniu pochodzą z systemu nansowo-księgowego Grupy Columbus Energy oraz systemów sprawozdawczości nansowej i zarządczej spółek zależnych wchodzących w jej skład. Procedura konsolidacyjna eliminuje ryzyko podwójnego liczenia całkowitych przychodów, nakładów inwestycyjnych oraz wydatków operacyjnych, które stanowią wartości referencyjne do obliczania udziałów procentowych. Procentowy udział KPI dla poszczególnych działalności w całko- witej wartości referencyjnej został w miarę możliwości obliczony na podstawie danych bezpośrednio pozyskanych z systemów nansowych. W przypadkach, gdy bezpośrednia alokacja do poszczególnych działalności nie była możliwa, zastosowano odpowiednie klucze podziału procentowego i przypisano im odpowiadające wartości. Ponadto, w celu eliminacji ryzyka podwójnego liczenia przy kalkulacji kosztów dla poszczególnych działalności, uwzględniono wyłącznie nakłady inwestycyjne Kryteria dotyczące istotnego wkładu Kryteria dotyczące zasady „nie wyrządzaj poważnych szkód” Działalność gospodarcza Kod lub kody Obrót (wartość bezwzględna) Udział procentowy obrotu Łagodzenie zmian klimatu Adaptacja do zmian klimatu Zasoby wodne i morskie Gospodarka o obiegu zamkniętym Zanieczyszczenie Różnorodność biologiczna i ekosystemy Łagodzenie zmian klimatu Adaptacja do zmian klimatu Zasoby wodne i morskie Gospodarka o obiegu zamkniętym Zanieczyszczenie Różnorodność biologiczna i ekosystemy Minimalne gwarancje Udział procentowy obrotu zgodnych z systematyką, rok 2024 Udział procentowy obrotu zgodnych z systematyką, rok 2023 Kategoria (działalność wspomagająca) Kategoria (działalność na rzecz przejścia tys. zł % % % % % % % T/N T/N T/N T/N T/N T/N T/N % % E T A. DZIAŁALNOŚĆ KWALIFIKUJĄCA SIĘ DO SYSTEMATYKI A.1. Rodzaje działalności zrównoważonej środowiskowo (zgodna z systematyką) Montaż, konserwacja i naprawa systemów technologii energii odnawialnej 7.6. 217 735 63,7% 100% 100% 0% 50% 0% 0% T T T T 63,7% 85,6% E Produkcja energii elektrycznej z wykorzystaniem technologii fotowoltaicznej 4.1. 16 205 4,7% 100% 100% 0% 0% 0% 0% T T T T T T T 4,7% 1,7% Renowacja istniejących budynków 7.2. 15 258 4,5% 100% 100% 0% 0% 0% 0% T T T T T T 4,5% 0,0% A.2 Działalność kwalikująca się do systematyki, ale niezrównoważona środowiskowo (działalność niezgodna z systematyką) B. DZIAŁALNOŚĆ NIEKWALIFIKUJACA SIĘ DO SYSTEMATYKI Obrót z działalności niekwalikujacej się do systematyki (B) 92 356 27,0% Razem (A+B) 341 554 100% i wydatki operacyjne bezpośrednio związane z każdą ze zidenty- kowanych działalności. Denicja obrotów dla celów rozporządzenia 2021/2178 obej- muje przychody ujęte zgodnie z Międzynarodowym Standardem Rachunkowości (MSR) 1, pkt 82 lit. a), przyjętym rozporządzeniem Komisji (WE) nr 1126/2008. Denicja ta odpowiada przychodom ze sprzedaży prezentowanym w sprawozdaniu nansowym Grupy Columbus Energy. Tym samym podstawę do obliczenia KPI Obrotu stanowią skonsolidowane przychody z działalności kontynuowa- nej w 2024 roku, ujawnione w pozycji „Przychody ze sprzedaży” w skonsolidowanym sprawozdaniu nansowym za 2024 rok. Ujawnienie KPI Obrotu zostało opracowane na podstawie danych skonsolidowanych, dlatego w przypadku poszczególnych działalności nie identykuje się przychodów z działalności prowa- dzonej na potrzeby konsumpcji własnej w ramach Grupy Colum- bus Energy. Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treści 83 Wskaźniki nansowe Intro Wydatki inwestycyjne (CAPEX) Podstawę wyliczeń dla KPI CAPEX stanowią całkowite nakłady in- westycyjne Grupy Columbus Energy, zgodnie z denicją przyjętą w Rozporządzeniu 2021/2178, obejmującą koszty rozliczane na podstawie następujących standardów rachunkowości: • MSR 16 „Rzeczowe aktywa trwałe”, pkt 73 lit. e) ppkt (i) oraz(iii); • MSR 38 „Wartości niematerialne”, pkt 118 lit. e) ppkt (i); • MSSF 16 „Leasing”, pkt 53 lit. h). Nakłady inwestycyjne zostały zaprezentowane w ujęciu memo- riałowym, zgodnie z zasadami rachunkowości stosowanymi przez Grupę. W kontekście ESRS E1 (Zmiana klimatu), w szczególności E1–1 (KPI – nakłady inwestycyjne związane z działalnością zrów- noważoną klimatycznie), wyodrębniono nakłady związane z działalnościami kwalikującymi się jako zrównoważone śro- dowiskowo w rozumieniu Taksonomii UE. Dane te są zgodne z systemami nansowo-księgowymi Grupy, a ich prezentacja pozwala na ocenę udziału inwestycji wspierających transformację w kierunku gospodarki niskoemisyjnej. Dodatkowo, zgodnie z wymogami ESRS E5 (Zasobooszczęd- ność i gospodarka o obiegu zamkniętym), nakłady CAPEX związane z poprawą efektywności zasobowej i gospodarką cyr- kularną zostały zidentykowane i uwzględnione w ujawnieniach, o ile miały istotny wpływ na model biznesowy i strategię Grupy Columbus Energy. Analiza zrównoważonych inwestycji: Wskazanie, które wydatki CapEx są zgodne z celami zrównoważonego rozwoju (np.inwestycje w OZE, efektywność energetyczną). Kryteria dotyczące istotnego wkładu Kryteria dotyczące zasady „nie wyrządzaj poważnych szkód” Działalność gospodarcza Kod lub kody Wydatki inwestycyjne w ujęciu bezwzględnym Udział procentowy wydatków inwestycyjnych Łagodzenie zmian klimatu Adaptacja do zmian klimatu Zasoby wodne i morskie Gospodarka o obiegu zamkniętym Zanieczyszczenie Różnorodność biologiczna i ekosystemy Łagodzenie zmian klimatu Adaptacja do zmian klimatu Zasoby wodne i morskie Gospodarka o obiegu zamkniętym Zanieczyszczenie Różnorodność biologiczna i ekosystemy Minimalne gwarancje Udział procentowy wydatków inwesty - cyjnych zgodnych z systematyką, rok 2024 Udział procentowy wydatków inwesty - cyjnych zgodnych z systematyką, rok 2023 Kategoria (działalność wspomagająca) Kategoria (działalność na rzecz przejścia tys. zł % % % % % % % T/N T/N T/N T/N T/N T/N T/N % % E T A. DZIAŁALNOŚĆ KWALIFIKUJĄCA SIĘ DO SYSTEMATYKI A.1. Rodzaje działalności zrównoważonej środowiskowo (zgodna z systematyką) Montaż, konserwacja i naprawa systemów technologii energii odnawialnej 7.6. 5 113 15,4% 100% 100% 0% 50% 0% 0% T T T T 15,4% 10,9% E Produkcja energii elektrycznej z wykorzystaniem technologii fotowoltaicznej 4.1. 26 056 78,3% 100% 100% 0% 0% 0% 0% T T T T T T T 78,3% 84,6% Renowacja istniejących budynków 7.2. 614 1,8% 100% 100% 0% 0% 0% 0% T T T T T T 1,8% 0,0% E A.2 Działalność kwalikująca się do systematyki, ale niezrównoważona środowiskowo (działalność niezgodna z systematyką) B. DZIAŁALNOŚĆ NIEKWALIFIKUJACA SIĘ DO SYSTEMATYKI Obrót z działalności niekwalikujacej się do systematyki (B) 1 508 4,5% Razem (A+B) 33 291 100% Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treści 84 Wskaźniki nansowe Intro 7.2.2. Koszty operacyjne wspierające transformację klimatyczną Koszty operacyjne (OPEX) Podstawę wyliczeń dla KPI OPEX stanowią bezpośrednie, nie- skapitalizowane koszty operacyjne, zgodnie z denicją zawartą w Rozporządzeniu 2021/2178, obejmującą: • koszty prac badawczo-rozwojowych, • wydatki na renowację budynków, • koszty leasingu krótkoterminowego, • koszty konserwacji i napraw, • inne bezpośrednie, wewnętrzne i zewnętrzne wydatki ope- racyjne, związane z bieżącą obsługą składników rzeczowych aktywów trwałych, niezbędnych do ich ciągłego i efektywnego funkcjonowania. W oparciu o powyższą denicję przeprowadzono analizę kosztów Grupy Columbus Energy pod kątem ich istotności w ramach Takso- nomii UE oraz zgodności z wymogami ESRS. Powiązanie z ESRS 1. ESRS E1 – Zmiana klimatu • W ramach wskaźnika E1–2 (OPEX związany z działalnością zrównoważoną klimatycznie), zidentykowano koszty operacyjne dotyczące działań wspierających redukcję emisji gazów cieplarnianych, poprawę efektywności ener- getycznej oraz dekarbonizację działalności operacyjnej. 2. ESRS E5 – Zasobooszczędność i gospodarka o obiegu zamkniętym • Wydatki operacyjne związane z przedłużeniem cyklu życia aktywów, recyklingiem oraz wdrażaniem zasad gospodarki o obiegu zamkniętym zostały odrębnie uwzględnione w raportowaniu. 3. Zidentykowane istotne koszty • Koszty związane z utrzymaniem oty samochodowej, • Wydatki na ubezpieczenia, • Koszty IT (w tym najem drukarek i innego sprzętu), • Koszty związane z utrzymaniem nieruchomości. Kryteria dotyczące istotnego wkładu Kryteria dotyczące zasady „nie wyrządzaj poważnych szkód” Działalność gospodarcza Kod lub kody Koszty operacyjne w ujęciu bezwzględnym Udział procentowy wydatków operacyjnych Łagodzenie zmian klimatu Adaptacja do zmian klimatu Zasoby wodne i morskie Gospodarka o obiegu zamkniętym Zanieczyszczenie Różnorodność biologiczna i ekosystemy Łagodzenie zmian klimatu Adaptacja do zmian klimatu Zasoby wodne i morskie Gospodarka o obiegu zamkniętym Zanieczyszczenie Różnorodność biologiczna i ekosystemy Minimalne gwarancje Udział procentowy wydatków operacyj - nych zgodnych z sys- tematyką, rok 2024 Udział procentowy wydatków operacyj - nych zgodnych z sys- tematyką, rok 2023 Kategoria (działalność wspomagająca) Kategoria (działalność na rzecz przejścia tys. zł % % % % % % % T/N T/N T/N T/N T/N T/N T/N % % E T A. DZIAŁALNOŚĆ KWALIFIKUJĄCA SIĘ DO SYSTEMATYKI A.1. Rodzaje działalności zrównoważonej środowiskowo (zgodna z systematyką) Montaż, konserwacja i naprawa systemów technologii energii odnawialnej 7.6. 4 911 49,6% 100% 100% 0% 50% 0% 0% T T T T 49,6% 67,0% E Produkcja energii elektrycznej z wykorzystaniem technologii fotowoltaicznej 4.1. 2 811 28,4% 100% 100% 0% 0% 0% 0% T T T T T T T 28,4% 15,0% Renowacja istniejących budynków 7.2. 344 3,5% 100% 100% 0% 0% 0% 0% T T T T T T 3,5% 0,0% A.2 Działalność kwalikująca się do systematyki, ale niezrównoważona środowiskowo (działalność niezgodna z systematyką) B. DZIAŁALNOŚĆ NIEKWALIFIKUJACA SIĘ DO SYSTEMATYKI Obrót z działalności niekwalikujacej się do systematyki (B) 1 829 18,5% Razem (A+B) 9 894 100% Waluta prezentacji Zgodnie z walutą przyjętą dla skonsolidowanego sprawozdania nansowego, ujawnienia dotyczące działalności objętej Takso- nomią UE prezentowane są w złotych polskich (PLN). Dane przedstawiono w tysiącach złotych polskich (tys. zł), o ile nie wskazano inaczej. Analiza zrównoważonych kosztów: Wskazanie, które wydatki OpEx są zgodne z celami zrównoważonego rozwoju (np. inwestycje w OZE, efektywność energetyczną). Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Dane i kontrola ujawniania informacji Podsumowanie Spis treściWskaźniki  nansowe Intro Skonsolidowane wyniki Grupy Kapitałowej Columbus Dane  nansowe zawarte w oświadczeniu o informacjach nie-  nansowych odnoszą się do wartości zawartych w Skonsolidowa- nym Sprawozdaniu Finansowym Grupy Columbus za rok 2024. 85 Dane i kontrola ujawniania informacji (Data & Controls) 08 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki nansowe Podsumowanie Spis treści 87 Dane i kontrola ujawniania informacji Intro Zakres polityk i podejścia do ESG Columbus Energy wdrożył szereg polityk i regulacji dotyczących zrównoważonego rozwoju, które określają podejście rmy do kwestii środowiskowych, społecznych i ładu korporacyjnego. Kluczowe dokumenty to: • Polityka Różnorodności Grupy Kapitałowej Columbus Energy – określa zobowiązania w zakresie równości i włączenia społecznego. • Deklaracja Zrównoważonego Rozwoju Grupy Columbus – wyznacza strategiczne cele ESG i kierunki działań na rzecz zrównoważonego rozwoju. • Polityka Środowiskowa – deniuje podejście rmy do zarzą- dzania wpływem na środowisko, w tym redukcję emisji i efek- tywność energetyczną. • Polityka Antykorupcyjna – reguluje zasady przeciwdziałania korupcji i transparentności w działalności biznesowej. • Standardy Ochrony Małoletnich – zapewniają ochronę praw dzieci i młodzieży w kontekście działań spółki. • Wewnętrzna Procedura Zgłaszania Naruszeń Prawa – umożliwia pracownikom i interesariuszom bezpieczne raporto- wanie nieprawidłowości. • Columbus Strategia 2023–2028 – określa długoterminowe cele strategiczne, w tym zobowiązania w zakresie ESG. Cel polityk ESG Polityki ESG Columbus Energy mają na celu: • Zwiększenie transparentności działań rmy w obszarze środo- wiska, społeczeństwa i ładu korporacyjnego. • Wspieranie działań na rzecz ochrony środowiska i klimatu. • Promowanie etyki biznesowej i przeciwdziałanie korupcji. • Zapewnienie zgodności z regulacjami krajowymi i między- narodowymi. • Wzmacnianie kultury organizacyjnej opartej na różnorodności i włączeniu. Odpowiedzialność i nadzór Za wdrażanie i przestrzeganie polityk ESG odpowiadają: • Zarząd Columbus Energy – nadzoruje realizację strategii ESG. • Komitet ESG (Ambasadorzy ESG) – monitoruje postępy i reko- menduje działania. • Dyrektorka CSR i ESG – koordynuje raportowanie i wdrażanie działań ESG. Powiązanie polityk z regulacjami Polityki ESG Columbus Energy są zgodne z obowiązującymi przepisami, w tym: • CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) – regulującą obowiązki raportowania zrównoważonego rozwoju. • ESRS (European Sustainability Reporting Standards) – określającymi standardy raportowania ESG. • GPW 2021 – Dobre Praktyki Spółek Notowanych – zapewniającymi standardy ładu korporacyjnego dla spółek giełdowych. • Taksonomią UE – regulującą zrównoważone inwestycje i klasykację działalności ekologicznej. Plany rozwoju polityk ESG Columbus Energy planuje dalsze doskonalenie polityk ESG poprzez: • Aktualizację strategii i polityk ESG w kontekście nowych wyma- gań regulacyjnych. • Rozwój systemów monitorowania i raportowania danych ESG. • Wprowadzenie dodatkowych wewnętrznych procedur audytu zgodności ESG. Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Podsumowanie Spis treści 88 Dane i kontrola ujawniania informacji Intro 88 Choć Columbus Energy nie posiada jeszcze formalnie określo- nych celów ESG, spółka realizuje szereg działań wspierających zrównoważony rozwój i świadomość ekologiczną – zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Kluczowe działanie: rozwój oferty produktów OZE Jednym z fundamentalnych działań Columbus Energy na rzecz środowiska jest wdrażanie i rozwój produktów oraz usług opartych na odnawialnych źródłach energii (OZE). Produkty te bezpośrednio wspierają realizację celów środowiskowych, przyczyniając się do redukcji emisji gazów cieplarnianych oraz dekarbonizacji sektora energetycznego. Ze względu na obszerny opis oferty produktowej, szczegóły do- tyczące tej działalności znajdują się w innym rozdziale niniejszego raportu. W ramach działań wewnętrznych Spółka kontynuuje akcję ph. Columbus Flow, obejmującą następujące inicjatywy: • Trash Flow – edukacja i działania na rzecz poprawnej segrega- cji odpadów w biurach oraz ograniczania ilości generowanych odpadów. • Water Flow – kampania promująca oszczędność wody, m.in. poprzez wewnętrzne komunikaty i dobre praktyki dotyczące ograniczania zużycia. • Flowers Flow – inicjatywa związana z jakością powietrza w przestrzeniach biurowych i promowaniem zielonych rozwią- zań, np. zwiększenia liczby roślin w biurach. 8.1. Konkretne działania sprzyjające realizacji celów Akcje te są komunikowane na ekranach rozmieszczonych w ca- łym biurze, co zapewnia ich stałą widoczność i zachęca pracowni- ków do aktywnego udziału. Dodatkowo, Columbus Energy współpracuje z Fundacją Car- bon Footprint, która prowadzi działania edukacyjne w zakresie emisji węglowych, zmian klimatycznych oraz dekarbonizacji biz- nesu. W ramach tej współpracy Fundacja prowadzi m.in. szkole- nia dla doradców terenowych i pracowników Columbus, podczas których: • realizowane są zagadnienia, których celem jest zwiększenie świadomości na temat śladu węglowego, zmian klimatycznych i zrównoważonego rozwoju; • pracownicy poznają kluczowe pojęcia związane ze zmianami klimatu, efektem cieplarnianym oraz stanowiskiem Międzyrzą- dowego Zespołu ds. Zmian Klimatu (IPCC). Program obejmuje również omówienie argumentów pojawiających się w dysku- sjach na temat kryzysu klimatycznego, pomagając handlow- com w merytorycznej komunikacji na temat wpływu działań proekologicznych; • uczestnicy zdobywają wiedzę na temat potencjalnych korzyści biznesowych związanych z wdrażaniem rozwiązań OZE – za- równo w kontekście optymalizacji kosztów i łańcucha wartości, jak i dostępu do do nansowań czy preferencyjnych kredytów bankowych na projekty zrównoważone. ESRS 2 MDR-A Komunikacja w ESG jest kluczowa, ponieważ buduje zaufanie interesariuszy, transparentność działań oraz wspiera wiarygodność i zaangażo- wanie fi rmy w zrównoważony rozwój. Fundacja Carbon Footprint jest partnerem zielonej transfor- macji – ufają nam liderzy. Partnerstwo z Columbus Energy to kolejny już rok owocnej i wielopoziomo- wej współpracy w zakresie śladu węglowego, ESG i kwestii środowiskowych. Dziękujemy Grupie Co- lumbus za partnerstwo strategiczne. Taka relacja ma sens i jest źródłem synergii. Agnieszka Tomasik Communication Manager, Fundacja Carbon Footprint 88 Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki nansowe Podsumowanie Spis treści 89 Dane i kontrola ujawniania informacji Intro Działania zewnętrzne Columbus Energy aktywnie wspiera inicjatywy edukacyjne dla biznesu, nauki oraz aktywizmu społecznego, m.in. poprzez współpracę przy Carbon Footprint Summit – wydarzeniu po- święconym kwestiom zrównoważonego rozwoju i dekarbonizacji. Ponadto, za pośrednictwem Fundacji Carbon Footprint, klienci biznesowi Columbus otrzymują Zielony Certykat, który doku- mentuje wartość Hand Print, czyli ilość zaoszczędzonego śladu węglowego, wynikającą z inwestycji klienta w odnawialne źródła energii (OZE). W czerwcu 2024 r. Columbus Energy realizował projekt eduka- cyjny dla uczniów szkół podstawowych w Małopolsce, ph. „Czyste powietrze = zdrowe jutro!”. Celem inicjatywy było zwiększenie świadomości ekologicznej wśród dzieci oraz kształtowanie po- staw proekologicznych od najmłodszych lat. Podczas zajęć uczniowie poznawali mechanizmy działania energii odnawialnej, zasady oszczędzania zasobów naturalnych oraz wpływ technologii OZE na ograniczanie emisji gazów cie- plarnianych. Projekt obejmował zarówno część teoretyczną, jak i praktyczne warsztaty, które pozwalały dzieciom lepiej zro- zumieć zasady działania fotowoltaiki. Placówki uczestniczące w projekcie otrzymały pokazowe zestawy paneli fotowoltaicznych oraz specjalnie przygotowany scenariusz lekcji, które umożliwiają przeprowadzenie zajęć środowiskowych dla uczniów klas 4–6. 89 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Podsumowanie Spis treści 90 Dane i kontrola ujawniania informacji Intro Inne działania podejmowane przez Columbus Energy w 2024 r. Talent Days – W marcu i kwietniu 2024 r. wzięliśmy udział w targach pracy Talent Days, odwiedzając sześć miast: Wrocław, Katowice, Kraków, Poznań, Warszawę i Gdańsk. Celem tego dzia- łania było przybliżenie młodym ludziom, którzy dopiero wchodzą na rynek pracy, perspektyw i możliwości zawodowego rozwoju w dynamicznie rosnącej branży OZE. Columbus sponsorem Mistrzostw Polski Amatorów w Sza- chach – W kwietniu 2024 r. zostaliśmy sponsorem tytularnym Mistrzostw Polski Amatorów w Szachach, które odbyły się w Sianożętach. Wsparcie tego wydarzenia to wyraz naszego zaan- gażowania w rozwój intelektualnych dyscyplin sportowych, które – choć często niedoceniane – mają ogromny wpływ na rozwój kluczowych kompetencji. Udział w Konferencji Wall Street – Spółka aktywnie uczestni- czyła w konferencji inwestorskiej WallStreet w Karpaczu, przed- stawiając swoją strategię i plany rozwoju na najbliższe miesiące. W ramach wydarzenia  rma zaprezentowała się na Forum Akcjonariat, oferując inwestorom możliwość bliższego poznania działalności Grupy. Przez cały czas trwania konferencji dostępne było także stoisko informacyjno-promocyjne, umożliwiające bez- pośrednie rozmowy z przedstawicielami Columbus Webinar o programie Mój Prąd 6.0 – 3 września 2024 r. zorga- nizowaliśmy bezpłatny webinar poświęcony programowi dota- cyjnemu Mój Prąd 6.0. Podczas spotkania omówiono kluczowe zmiany w programie, sposoby wykorzystania dostępnych dotacji oraz metody przyspieszenia zwrotu z inwestycji w fotowoltaikę i magazyny energii. Webinar stanowił odpowiedź na liczne pyta- nia i wątpliwości związane z nową edycją programu, dostarczając uczestnikom praktycznych informacji i wskazówek. Wiemy, jak się tutaj pracuje – Na początku 2024 r. nasze biuro odwiedził zespół GoWork.pl wraz z Moniką Richardson. W ramach serii wideo „Wiemy, jak się tutaj pracuje” pokazaliśmy kulisy pracy w Columbus z perspektywy pracowników. Materiał, który przybliża codzienne funkcjonowanie  rmy i kulturę organizacyjną Columbus jako lidera w branży OZE, można obejrzeć na dedyko- wanej stronie GoWork. Letnia Akademia Managera ESG – w lipcu i sierpniu został prze- prowadzony cykl spotkań z przedstawicielami wszystkich działów  rmy. Inicjatywa ta miała na celu przygotowanie organizacji do wdrożenia nowego standardu raportowania ESRS (European Sustainability Reporting Standard), który zastąpił dotychczas stosowany GRI. Szkolenia, prowadzone we współpracy z Carbon Footprint Foundation, pozwoliły zespołom odpowiedzialnym za agregację danych lepiej zrozumieć nowe wymagania i dostoso- wać procesy raportowe do nowych standardów. W przyszłości planujemy rozwijać tego typu inicjatywy, w oparciu o bieżące potrzeby, oraz analizować ich skuteczności w kontekście potencjalnych celów ESG. Strategia i model biznesowy Identykacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki nansowe Podsumowanie Spis treści 91 Dane i kontrola ujawniania informacji Intro Obecnie nie mamy dedykowanej platformy ESG, ani zautoma- tyzowanych systemów do zbierania i przetwarzania danych dotyczących zrównoważonego rozwoju. Proces raportowania ESG opiera się na wewnętrznej procedurze zbierania danych, która angażuje wszystkie działy organizacji. Dane dotyczące m.in. środowiskowych wskaźników, w tym śladu węglowego, są corocznie zbierane i analizowane w arkuszach kalkulacyj- nych(Excel). W rmie działa Komitet ESG (Ambasadorzy ESG), który spo- tyka się raz na kwartał, aby monitorować postępy w realizacji działań ESG i omawiać kluczowe wyzwania. Draft raportu ESG jest przygotowywany przez dedykowany zespół i przekazywany do akceptacji Zarządu. W procesie raportowania kluczową rolę odgrywa również, współpracująca z zespołami wewnętrznym (Ambasadrami ESG) Fundacja Carbon Footprint. Stosowane standardy i metodologie Firma stosuje następujące standardy w zakresie raportowania ESG: • GHG Protocol – metodologia obliczania emisji gazów cieplar- nianych • ISO 14064 – normy dotyczące raportowania i werykacji emisji GHG • ISO 14001 – system zarządzania środowiskowego • ISO 26000 – wytyczne dotyczące odpowiedzialności społecznej 8.2. Mechanizmy monitorowania i zarządzania danymi Zgodność z powyższymi standardami jest zapewniana poprzez współpracę z ekspertami z Fundacji Carbon Footprint. W celu zbierania i werykacji danych ESG każdy dział organizacji wyzna- cza pracownika, który pełni funkcję Ambasadora ESG i odpo- wiada za kompletność oraz rzetelność zgromadzonych danych. Proces raportowania Dane ESG są zbierane i werykowane w cyklu rocznym, zgodnie z wewnętrznym harmonogramem: • III kwartał – zbieranie danych przez Ambasadorów ESG • IV kwartał – analiza i werykacja zebranych informacji • I kwartał – przygotowanie raportu oraz przekazanie do za- twierdzenia Zarządowi • II kwartał – publikacja raportu i analiza wyników Za poszczególne etapy raportowania ESG odpowiadają przedsta- wicele działów (w większości Ambasadorzy ESG), natomiast nad- zór nad całością procesu sprawuje koordynator, wskazany przez Zarząd Spółki. Metodologia kalkulacji wskaźników ESG opiera się na obowiązujących normach oraz danych historycznych groma- dzonych w rmie. Mechanizmy kontroli wewnętrznej Obecnie rma nie posiada formalnych procedur wewnętrznych audytów ESG, jednak dane ESG są werykowane przez różne poziomy zarządzania przed ich ostatecznym zatwierdzeniem. Dokumentacja procesów oraz ich aktualizacja odbywa się w ra- mach kwartalnych spotkań Ambasadorów ESG. W przyszłości planowane jest wprowadzenie wewnętrznych szkoleń dla pracow- ników w zakresie zbierania i raportowania danych ESG. Weryfikacja zewnętrzna Obecnie rma nie prowadzi zewnętrznej werykacji danych ESG, jednak współpracuje z ekspertami z Fundacji Carbon Foot- print, którzy wspierają analizę danych. W przyszłości Columbus będzie korzystał z usług zewnętrznego audytora ESG, w celu zatwierdzenia poprawności raportowanych danych. Zarządzanie ryzykiem ESG Proces identykacji i oceny ryzyk ESG jest zintegrowany z ogól- nym systemem zarządzania ryzykiem rmy. Priorytetyzacja ryzyk odbywa się na podstawie analizy ich wpływu na działalność spółki. Obecnie Columbus Energy koncentruje się na ryzykach bizneso- wych i środowiskowych, związanych z regulacjami prawnymi oraz dostosowaniem do wymagań zrównoważonego rozwoju. Przejrzystość ograniczeń Raportowanie ESG opiera się na dostępnych danych, jednak spółka identykuje kilka obszarów wymagających dalszego rozwoju: • brak pełnej automatyzacji procesu zbierania danych • ograniczenia wynikające z manualnego przetwarzania informacji • brak wewnętrznych procedur kontroli jakości danych W przyszłości rma planuje stopniowe doskonalenie procesów raportowania poprzez wdrażanie bardziej efektywnych metod zbierania i werykacji informacji. Zaangażowanie interesariuszy Columbus Energy rozpoczyna proces angażowania swoich in- teresariuszy poprzez konsultacje w zakresie ESG szczególnie podczas przygotowanie DMA. Cele i system monitorowania postępów Firma nie posiada obecnie formalnej strategii redukcji emisji gazów cieplarnianych, jednak prowadzi monitorowanie emisji od 4 lat. Proces wyznaczania celów ESG opiera się na analizie historycznych trendów oraz identykacji możliwych obszarów optymalizacji. Częstotliwość przeglądu i aktualizacji celów ESG wynosi razdo roku. Zgodność z przepisami Columbus Energy monitoruje zmieniające się regulacje w zakresie ESG i dostosowuje swoje działania do wymagań prawnych, takich jak CSRD, Taksonomia UE oraz ESRS. Firma nie odnotowała przypadków niezgodności z regulacjami ESG, jednak regularnie analizuje ryzyka związane z nowymi wymogami prawnymi. Przy- gotowania do nadchodzących zmian obejmują m.in. szkolenia wewnętrzne oraz współpracę z ekspertami zewnętrznymi. ESRS 2 MDR-M Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Podsumowanie Spis treści 92 Dane i kontrola ujawniania informacji Intro 92 Columbus Energy koncentruje się na systematycznym monito- rowaniu kluczowych aspektów ESG, co stanowi fundament dla przyszłego wyznaczania sformalizowanych celów. Spółka spełnia minimalne wymagania ujawniania ESRS 2 MDR-T poprzez: • Analizę wskaźników ESG, w tym emisji gazów cieplarnianych oraz innych parametrów środowiskowych, społecznych i za- rządczych. Dane są gromadzone w cyklu rocznym i wykorzy- stywane do oceny postępów. • Zbieranie danych nie nansowych, które stanowią podstawę raportowania ESG i umożliwiają identy kację trendów oraz obszarów wymagających dalszej optymalizacji. • Wdrażanie i monitorowanie polityk ESG, które obejmują klu- czowe aspekty, takie jak różnorodność, ochrona środowiska, przeciwdziałanie korupcji czy ład korporacyjny (szczegółowe informacje zawarte w ESRS 2 MDR-P). • Regularne przeglądy działań ESG, prowadzone przez dedy- kowany zespół oraz Ambasadorów ESG, wspierające ocenę skuteczności podejmowanych inicjatyw. Choć  rma nie posiada jeszcze formalnie określonych celów ESG ani wskaźników efektywności KPI, bieżące działania tworzą solidne podstawy do ich przyszłego opracowania i wdrożenia. W kolejnych latach Columbus Energy wprowadzi szczegółowe cele, wraz z harmonogramem ich realizacji, co pozwoli na jeszcze dokładniejsze monitorowanie postępów i skuteczności działań. 8.3. Cele i skuteczność monitorowania Raport ESG daje przestrzeń i przyzwolenie na moment zatrzymania się i przyjrzenia poszczególnym obszarom biznesu. Topre- tekst do wyłapania wzajemnych oddziały- wań, które pozornie ze sobą nie rezonują. Podjęcie dyskusji na ich temat, na bazie danych, stanowi wartość dodaną do łańcu- chach wartości. Mam jednak poczucie, że rozmowa w tym zakresie wymaga poważnej rekonstrukcji języka, oswojenia i odkompli- kowania pojęć, by nie przyprawiały o przy- słowiową niestrawność. Joanna Gil Dyrektor ds. Relacji z Klientem ESRS 2 MDR-T Podsumowanie i perspektywy 09 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Spis treści 94 Intro Podsumowanie W Columbus jesteśmy głęboko przekonani, że zrów- noważony rozwój to nie jednorazowe działanie, lecz ciągła droga – pełna zaangażowania, refl eksji i od- powiedzialnych decyzji. Już dziś możemy z dumą powiedzieć, że wykonaliśmy znaczący krok w stronę budowania organizacji świadomej swojego wpływu na środowisko, społeczeństwo i otoczenie biznesowe. Udało nam się wdrożyć skuteczne mechanizmy monitorowania aspektów ESG, tworząc solidne podstawy do dalszego ich roz- woju. Systematycznie ulepszamy nasze procesy zbierania i ana- lizy danych, co pozwala nam lepiej rozumieć nasz wpływ i trafniej reagować na wyzwania współczesnego świata. Mimo osiągnięć, wiemy, że to dopiero początek. Przed nami ambitne cele – chcemy nie tylko doskonalić narzędzia analityczne i raportowe, ale przede wszystkim konsekwentnie dążyć do ogra- niczania naszego wpływu na środowisko, wzmacniania kultury etycznej oraz budowania trwałych, opartych na wartościach relacji z interesariuszami. W najbliższych latach skoncentrujemy się na dalszym wzmac- nianiu naszych działań w obszarze ESG, traktując je jako klu- czowy  lar zrównoważonego rozwoju Grupy Columbus Energy. Nasze priorytety obejmują zarówno pogłębianie już wdrożonych procesów, jak i realizację nowych, ambitnych inicjatyw. Nasze główne kierunki działań to: • Formalizacja celów ESG – opracowanie konkretnych, mierzal- nych celów środowiskowych, społecznych i zarządczych oraz ich integracja z naszą strategią biznesową. • Wdrożenie wskaźników efektywności (KPI) – umożliwiają- cych systematyczne monitorowanie postępów i skuteczności działań, a także wspierających podejmowanie decyzji opartych na danych. • Udoskonalenie metod zbierania i analizy danych ESG, automatyzacja procesu – dzięki temu będziemy mogli lepiej identy kować trendy, monitorować postępy oraz szybciej reagować na pojawiające się wyzwania w obszarach środowi- skowych, społecznych i zarządczych. • Redukcja wpływu na środowisku – wdrożenie planu ograni- czania emisji CO₂ oraz zwiększanie efektywności energetycznej naszych działań operacyjnych. • Wzmacnianie kultury odpowiedzialności – rozwój kompe- tencji ESG wśród pracowników, angażowanie zespołów w dzia- łania prospołeczne i promowanie etyki w całej organizacji. • Transparentna komunikacja z interesariuszami – regularne raportowanie zgodne z ESRS, dialog z partnerami i klientami oraz dalszy rozwój działań w duchu otwartości i współpracy. Nasze aspiracje są jasne – chcemy być fi rmą, która nie tylko spełnia standardy zrównoważo- nego rozwoju, ale je wyznacza. Wierzymy, że od- powiedzialny biznes to ten, który potrafi łączyć innowacje z troską o przyszłe pokolenia. Dlatego nie przestajemy – idziemy dalej. Z jeszcze więk- szym zaangażowaniem, pasją i poczuciem misji. 94 9.1. Kluczowe wnioski i kierunek działań na kolejne lata Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Spis treściIntro Podsumowanie 9.2. Zespół projektowy Koordynacja projektu: Marta Bilonowicz PR Manager, Columbus Energy Marta Seweryn Data Analyst Manager, Carbon Footprint Copywriting, redakcja i korekta: Sylwia Lewkowicz Content Team Leader, Columbus Energy Sara Marciniec Project Manager, Columbus Energy Projekt i skład: Aleksandra Lis Graphic Desinger, Columbus Energy Analityka śladu węglowego: Marta Seweryn Data Analyst Manager, Carbon Footprint Martyna Zaucha Data Analyst Manager, Carbon Footprint Katarzyna Suchorowiec Młodsza Specjalistka ds. ESG, Carbon Footprint Partnerstwo Columbus & Fundacja Carbon Footprint: Agnieszka Tomasik Communication Manager, Carbon Footprint Imię i nazwisko Stanowisko Dział Arkadiusz Chowaniec Specjalista ds. Współpracy z Klientami Dział Zakupów, Logistyka Aleksandra Guzik Koordynator ds. Administaracji Dział Administracji, Archiwum, Flota Ewa Jurczak Manager Biura Zarządu Biuro Zarządu Małgorzata Tokarska HR Business Partner, Ekspert ds. Szkoleń HR Aleksandra Kucińska HR Business Partner Andrzej Masłej Specjalista BHP BHP Bartosz Skowron Kontroler Finansowy Księgowość Piotr Grębowiec Dyrektor Finansowy Columbus Obrót Kontroling Paulina Podgórska-Mruk Adwokat Dział Prawny Kamil Baster Dyrektor Działu Inwestycji i Transakcji M&A Dział Inwestycji i Transakcji M&A Dorota Semenowicz Dyrektor Działu Biznesu Dział Biznesu Jacek Siwek Dyrektor Pionu IT Dział IT, RODO Bartłomiej Wolak Młodszy Specjalista ds. Optymalizacji Systemów Dział Realizacji Jakub Bolanowski Koordynator Realizacji B2B Ambasadorzy ESG Imię i nazwisko Stanowisko Dział Piotr Wiśniewski Zastępca Dyrektora Rozwoju Farm PV Dział Farm / Dział Dużych Inwestycji Piotr Maluty Kierownik Utrzymania Infrastuktury w Dziale Farm Sara Marciniec Project Manager Dział Marketingu Sylwia Lewkowicz Content Team Leader Aleksandra Lis Graphic Designer Weronika Jakubowska Junior Marketing Specialist Anna Kopacz-Sak Kierownik Jakości w Dziale Wsparcia Sprzedaży Dział Sprzedaży Joanna Gil Dyrektor ds. Realizacji z Klientem Biuro Obsługi Klienta Paweł Paradysz Dyrektor ds. Operacji i Procesów Columbus Elite Julita Ważna Wydawca Portalu Świat OZE Marta Bilonowicz PR Manager PR Marta Seweryn Data Analysis Manager Fundacja Carbon Footprint Agnieszka Tomasik Communication Manager 95 Strategia i model biznesowy Identy kacja ryzyk i szans Środowisko Społeczeństwo Ład korporacyjny Wskaźniki  nansowe Dane i kontrola ujawniania informacji Spis treściIntro Podsumowanie Odpowiedzialność za prawidłowość, rzetelność, adekwatność i spójność danych Arkadiusz Król Dyrektor Działu Zakupów Dział Zakupów Dział Administracji Flota Biuro Zarządu Logistyka Archiwum Anna Jakubowska Dyrektor HR i Rachunkowości HR BHP Michał Wójtowicz Dyrektor Finansowy Grupy Kapitałowej Księgowość Kontroling Szymon Ławczys Dyrektor Działu Prawnego Dział Prawny Kamil Baster Dyrektor Działu Inwestycji i Transakcji M&A Dział Inwestycji i Transakcji M&A Dorota Semenowicz Dyrektor Działu Biznesu Dział Biznesu Jacek Siwek Dyrektor Pionu IT, Inspektor Ochrony Danych Dział IT, RODO Magdalena Zwolińska Dyrektor Realizacji Dział Realizacji Marcin Guzdek Dyrektor Działu Realizacji Anna Wyroba Dyrektor Działu Farm Dział Farm / Dział Dużych Inwestycji Justyna Górecka-Siupik Dyrektor Marketingu Dział Marketingu Beata Kunc Wicedyrektor Markegingu Tomasz Tkaczuk Dyrektor Sprzedaży Dział Sprzedaży Joanna Gil Dyrektor ds. Realizacji z Klientem Biuro Obsługi Klienta Szymon Gruszka Prezes Zarządu Columbus Elite Columbus Elite Julita Ważna Wydawca Portalu Świat OZE Świat OZE Marta Bilonowicz PR Manager PR Marta Seweryn Data Analysis Manager Fundacji Carbon Footprint Fundacja Carbon Footprint Agnieszka Tomasik Communication Manager 96