Banco Comercial Portugues

Investor Presentation • Nov 27, 2018

BANCO BPI, S.A. Public Company

Registered office: Rua Tenente Valadim, 284, Porto Registered at Commercial Registry of Porto under Unique taxpayer reference number 501 214 534 Share capital: € 1 293 063 324.98

Announcement

Banco BPI, SA informs about section related to Banco BPI's Strategic Plan 2019-2021, which is part of CaixaBank, S.A. communication originally disclosed in Spanish and in English through the website of the Comisión Nacional del Mercado de Valores of Spain.

Banco BPI, S.A.

Porto, 27 November 2018

BPI: Prioridades estratégicas 2019-21

Pablo Forero CEO BPI

Entorno macroeconómico

2 BPI: punto de partida

1

3

Plan estratégico 2019-21: aspectos clave

• i. Crecimiento sostenible en rentabilidad
• ii. Acelerar la transformación de la experiencia de cliente
• iii. Desarrollar los recursos humanos del banco
• iv. Mejorar la eficiencia operativa y organizativa

• v. Consolidar la reputación del banco basada en la calidad del servicio al cliente y a la sociedad

• Los diferenciales de la deuda pública se han reducido sustancialmente con la calificación crediticia de Portugal de nuevo en grado de inversión por parte de las 3 principales agencias

• Las exportaciones ahora representan el 43% del PIB (vs el 27% en 2005), gracias a la recuperación de la competitividad
• también progresa favorablemente pero a un ritmo más lento ya que la mayor parte de la deuda corresponde a hipotecas y tiene vencimientos a más largo plazo

Allanando el terreno para un crecimiento económico sostenido 1

Entorno

Euro area Portugal

Eurozona Portugal

Macro Crecimiento del PIB real

En % i.a. (1)

Tasa de desempleo

• Se espera una desaceleración suave a medida que el ciclo económico madura
• Se estima que el crecimiento del PIB real se mantenga c.2% en 2019E-21E con exportaciones e inversión (FBCF) como principales motores de crecimiento
• Recuperación de la inversión respaldada por mejora de la confianza empresarial, unas condiciones de financiación favorables y la expansión del sector turístico
• La tasa de desempleo se ha reducido más de la mitad desde 2013, alcanzando el 6,6% en septiembre de 2018

Salarios del sector privado

Los salarios del sector privado crecieron un 0,1% al año entre 2010- 2T 2018 (en tanto que subieron un 1,8% en la Eurozona)

Entorno macroeconómico

2 BPI: punto de partida

1

3

Plan estratégico 2019-21: aspectos clave

• i. Crecimiento sostenible en rentabilidad
• ii. Acelerar la transformación de la experiencia de cliente
• iii. Desarrollar los recursos humanos del banco
• iv. Mejorar la eficiencia operativa y organizativa
• v. Consolidar la reputación del banco basada en la calidad del servicio al cliente y a la sociedad

La gran parte de la labor ya se ha llevado a cabo – ahorro en costes y generación de nuevos ingresos

2

Punto de partida

Ahorro en costes

• Reducción de plantilla: 334 personas en 2016 + 617 personas en 2017 derivando en un ahorro de 53 MM€ al año
• Infraestructura tecnológica: migrados con éxito todos los centros de datos de BPI a la infraestructura de CABK y los centros de datos de contingencia en caso de desastre; ahorro de 4,1MM€ al año.
• Gestión activa de los costes financieros: ALM; cartera ALCO, financiación institucional, depósitos de clientes, etc.
• Simplificación: enfocando todos los equipos, inversiones y gastos hacía el negocio en Portugal
• Ejecución exitosa de 139 proyectos de ahorro en costes hasta el momento

Generación de nuevos ingresos

• Revisión completa de comisiones para la mayoría de los productos y servicios
• Creación de crédito al consumo como un negocio separado
• Plena coordinación de la Banca Corporativa y de Inversión (CIB) de BPI con CIB de CABK
• Lanzamiento de 2 nuevos productos para particulares: "Conta Valor" y "Habitação Taxa Fixa"
• Ejecución de un "Plan de Eficiencia" para ahorrar 440.000 horas-empleado/año en trabajo administrativo previamente realizado por equipos de ventas en nuestras sucursales
• Invirtiendo- por primera vez en 8 años en campañas publicitarias

Resultados muy satisfactorios hasta la fecha

Punto de partida

2

7

Investimento, SA

en Portugal

(Banco)

La gran parte de la labor ya se ha llevado a cabo – Simplificación y gobierno corporativo Simplificación Cierre/venta Cierre previsto • BPI Capital Africa, P.L. Abril 2017 • BPI Macau (Sucursal) Mayo 2017 • BPI Johannesburg (O.R.) Sept 2017 • BPI Geneva (O.R) Sept 2017 • BPI Newark (O.R) Sept 2017 • BPI Caracas (O.R) Nov 2017 • BPI Moçambique Sociedade de Dic 2017 • BPI Madrid (Sucursal) Nov 2018 • BPI Cayman (Banco) Dic 2018 • BPI Cayman (Sucursal) Dic 2018 • BPI France (Sucursal) Dic 2018 • Banco Português de Investimento, SA Venta de activos y pasivos a CaixaBank y liquidación por fusión con Banco BPI, antes de Punto de partida Consejo renovado y más reducido Comités de control del Consejo con nuevas dinámicas de trabajo gobierno más efectivo Comités de toma de decisiones reflejando la estructura de gobierno de CABK Nueva documentación y procedimientos de ICAAP, ILAAP, SREP, RDA… dentro de los nuevos requisitos y expectativas del BCE 3 "funciones corporativas" establecidas de acuerdo con la normativa CRDIV Colaboración continua y transferencia de conocimientos entre los equipos de CABK y BPI Gobierno corporativo Recursos y gestión centrados exclusivamente en el negocio core

finalizar el año

2

La gran parte de la labor ya se ha llevado a cabo – refuerzo del capital

Punto de partida

2

Impacto positivo en ratios de Capital Total: 400 pbs

Principales datos de BPI 2

	Por total de activos de 31 	Septiembre 2018
5ª mayor institución	mil MM€	Beneficio neto consolidado (Ene-Sep; MM€) 529,1
financiera en Portugal	2MM de clientes 	Beneficio neto en Portugal (Ene-Sep; MM€) 324,4
	4,9 mil empleados 	Beneficio neto recurrente en Portugal (Ene-Sep; MM€) 164,2
		clientes(2) Recursos de (miles de MM€) 33,2
	Cuotas de mercado: 9,9% en 	Depósitos de clientes (miles de MM€) 20,7
Foco en banca	préstamos; 11,4% en hipotecas; en depósitos(1) 9,9%	Cartera de crédito bruta (miles de MM€) 23,4
comercial en Portugal	Red de distribución multicanal 	Activos totales (miles de MM€, consolidado) 30,6
		(3) Ratio NPE 3,8%
Parte del Grupo	Una de las instituciones financieras  líderes en la Península Ibérica, que	Cobertura por deterioro y colateral 126%
CaixaBank	posee el 94,9% del capital de BPI Representa el 8% de los activos 	Ratio CET1 fully loaded 13,1%
	consolidados de CaixaBank	Ratio Capital Total fully loaded 14,8%
		Ratio de apalancamiento fully loaded 7,2%
Grado de inversión por	La deuda a largo plazo está  actualmente calificada como Grado	Oficinas (nº) 496
las 3 principales agencias de rating	de Inversión por Fitch (BBB),	Empleados (nº) 4.898
	Moody's (Baa2) y S&P (BBB-)	Clientes (MM) 1,95

(1) A julio de 2018 para préstamos y depósitos y a agosto de 2018 para créditos hipotecarios; fuente: estadísticas de BPI y del Banco de Portugal.

(2) Los recursos del cliente consisten en depósitos y bonos minoristas, y recursos de clientes fuera de balance (fondos de inversión, capitalización de seguros y ofertas públicas).

(3) De acuerdo con criterio EBA (European Banking Authority).

NOTA: Todas las cifras se refieren únicamente a la actividad en Portugal (excluyen BFA y BCI).

Punto de partida

Posicionamiento de BPI hoy – dinámicas positivas y sólida posición de capital

Punto de partida

2

BPI está recorriendo una historia de crecimiento de ingresos

• (1) Resultado recurrente excluyendo impactos extraordinarios.
• (2) Gastos recurrentes operativos en % de ingresos core.

(3) Actividad doméstica en 2014-16 y datos consolidados en 2017-18 (phase-in).

Posicionamiento de BPI hoy – foco comercial

Punto de partida

2

Crecimiento del crédito manteniéndose bajos los ratios de riesgo

(1) Préstamos personales, compra de coche y tarjetas de crédito.

(2) Excluyendo depósitos de BPI Vida, BPI Gestão de Activos y sus respectivos fondos de inversión y de pensiones.

(3) Fuente: BASEF Banca.

(4) Según reportado por entidades, criterio EBA. Grupo comparables incluye: Caixa Geral, Millenium BCP, Novobanco y Santander Totta. Datos de BPI a septiembre 2018, datos de entidades comparables a junio 2018.

Posicionamiento de BPI hoy – canales digitales

BPI ha ido lanzando muchas nuevas

Punto de partida

2

Líder en penetración de banca online

Personas físicas, penetración en banca móvil en % (1) 27,2 25,6 23,5 20,6 17,5 16,1

Entidad 1 BPI Entidad 2 Entidad 3 Entidad 4 Entidad 5

Líder en banca online de empresas

BPI está en vanguardia dando respuesta a las rápidamente cambiantes necesidades digitales de los clientes

Entorno macroeconómico

2 BPI: punto de partida

1

3

Plan estratégico 2019-21: aspectos clave

• i. Crecimiento sostenible en rentabilidad
• ii. Acelerar la transformación de la experiencia de cliente
• iii. Desarrollar los recursos humanos del banco
• iv. Mejorar la eficiencia operativa y organizativa
• v. Consolidar la reputación del banco basada en la calidad del servicio al cliente y a la sociedad

Plan Estratégico de BPI 2019-21

Plan Estratégico 2019-21

3

5 Prioridades estratégicas

Plan Estratégico de BPI 2019-21 3

Plan Estratégico 2019-21

Plan Estratégico 2019-21	Experiencia de Rentabilidad cliente humanos	Recursos Eficiencia Calidad
Crecimiento	Crecimiento selectivo del crédito: consumo, hipotecas, 	Crecimiento volúmenes, 2019E-21E TACC
sostenible de	empresas	Crédito al Crédito 8% consumo
la rentabilidad	Promover la diversificación de los ahorros de los clientes 	clientela
	Foco en nóminas de clientes 	5% Crédito a  5% empresas
	Reforzar la distribución de productos de seguros 
	Fortalecer el análisis de la rentabilidad por operación 	Fondos de Recursos inversión (1)
	Implementación de IRB 	de clientes 6% y
	Simplificar la oferta de productos, servicios y precios  Mantener una base de costes estable 	3% seguros de ahorro

(1) Excluye inmobiliario, fondos de tesorería en mercados monetarios y productos con capital garantizado. Incluye ofertas públicas.

Plan Estratégico de BPI 2019-21 3

Plan Estratégico 2019-21		Rentabilidad	Experiencia de cliente	Recursos humanos	Eficiencia	Calidad
Acelerar la transformación de la experiencia de cliente	    	experiencia de cliente Aprovechar analítica avanzada (advanced necesidades de los clientes Desarrollar el potencial de ecosistema (Life Journeys, tecnología CABK) Incrementar el % de los clientes digitales (1) objetivo 2021E: >50% (vs. 41% 2018)	Revisión de procesos con el foco centrado en la analytics) para conocer y comprender mejor las Proporcionar herramientas de venta adecuadas 	Desarrollar los recursos humanos del banco	Potenciar la formación y desarrollo a  todos los niveles Fomentar la gestión del talento   la motivación e implicación Promover la integración cultural en el  Grupo Caixabank	Promover una cultura ágil que fomente

17

Plan Estratégico de BPI 2019-21 3

Plan Estratégico 2019-21

Plan Estratégico 2019-21	Rentabilidad	Experiencia de cliente	Recursos humanos	Eficiencia	Calidad

Mejorar la eficiencia operativa y organizativa

• Revisar continuamente nuestras redes de distribución
• Simplificar nuestros procesos
• Centralizar los procesos no comerciales
• Diferenciar niveles de servicio en función del valor potencial del cliente
• Uso extensivo de la digitalización para mejorar la eficiencia

Consolidar la reputación basada en la calidad del servicio al cliente y a la sociedad

• Mantener una alta calidad de servicio a los clientes
• Posicionar BPI como un referente en gestión responsable y compromiso social

Mejor banco en Portugal 2018

#1 índice de satisfacción CSI Banca (1S18)

Objetivos de negocio 2019E-21E

Plan Estratégico 2019-21

3

Se espera que la cartera crediticia crezca por

Continuar mejorando en canales digitales y experiencia en productos de ahorro a largo plazo

Domiciliación de nóminas	6%	TACC 2019E-21E
Clientes digitales(1)	>50%	2021E vs. 41% 2018
Satisfacción del cliente(2)	Top 3	2019E-21E
Crédito al consumo	8%	TACC 2019E-21E
Crédito a empresas y negocios	5%	TACC 2019E-21E
Fondos de inversión(3) y seguros de ahorro	6%	TACC 2019E-21E

(1) Porcentaje calculado sin restricciones de edad.

(2) Para particulares y empresas, en general, índices de satisfacción de banca online y canales digitales según estudios de mercado de compañías independientes.

(3) Excluye inmobiliario, fondos de tesorería en mercados monetarios y productos con capital garantizado. Incluye ofertas públicas.

Objetivos financieros 2019E-21E

Plan Estratégico 2019-21

3

Mejora del resultado neto apoyada en el crecimiento de los ingresos, unos costes estables y un CoR bajo

(1) Gastos recurrentes operativos en % sobre ingresos core.

(2) MI, dividendos, comisiones netas, resultado por puesta en equivalencia (Allianz, Unicre y Cosec) y servicios pagados por los negocios vendidos a CaixaBank.

BPI: 2019-2021 Strategic Priorities

Pablo Forero CEO BPI

Macroeconomic backdrop

1

3

2 BPI: where we stand today

2019-21 Strategic Plan: highlights

• i. Sustainable increase in profitability
• ii. Accelerate transformation of customer experience
• iii. Develop the bank's human resources
• iv. Improve operational and organisational efficiency
• v. Consolidate the bank's reputation based on quality of service to the customer and society

-12.0

-9.0

-6.0

-3.0

0.0

3.0

1

• Soft deceleration expected as the economic cycle matures
• Real GDP growth expected to remain c.2% in 2019E-21E with exports and investment (GFCF) as the main engines of growth
• Recovery in investment supported by increased business confidence, favourable financing conditions and tourism sector expansion
• The unemployment rate has more than halved since 2013 reaching 6.6% in September 2018
• Private sector wages grew by 0.1% per year between 2010-Q2 2018 (while they grew by 1.8% in the euro area)

Macroeconomic backdrop

1

3

2 BPI: where we stand today

2019-21 Strategic Plan: highlights

• i. Sustainable increase in profitability
• ii. Accelerate transformation of customer experience
• iii. Develop the bank's human resources
• iv. Improve operational and organisational efficiency
• v. Consolidate the bank's reputation based on quality of service to the customer and society

Cost-savings

centers; savings of €4.1M per year

doing business in Portugal

Most of heavy lifting has been done – Cost savings and new revenue generation Headcount reduction: 334 people in 2016 + 617 people in 2017 yielding cost-savings of €53 M per year Infrastructure technology: successfully migrated all BPI's data centers to CABK's infrastructure and disaster-contingency data Actively managing financial costs: ALM; ALCO Book, institutional funding, customer deposits etc. Simplification: Focusing all teams, investments and expenses in Successful execution of 139 cost saving projects so far New revenue generation Complete review of fees and commissions for most products and services Creation of consumer lending as a separate business Full coordination of BPI's Corporate and Investment Banking (CIB) with CABK's CIB Launching 2 new retail products: "Conta Valor" and "Habitação Taxa Fixa" Executing an "Efficiency Plan" to save 440,000 employeehours / per year of administrative work previously done by the sales teams in our branches Investing – for the first time in 8 years – in advertising campaigns Where we stand today 2

Very satisfactory results so far

2

Most of heavy lifting has been done – simplification and governance Simplification Closed/sold Expected close • BPI Capital Africa, P.L. April 2017 • BPI Macau (Branch) May 2017 • BPI Johannesburg (O.R.) Sept 2017 • BPI Geneva (O.R) Sept 2017 • BPI Newark (O.R) Sept 2017 • BPI Caracas (O.R) Nov 2017 • BPI Moçambique Sociedade de Investimento, SA Dec 2017 • BPI Madrid (Branch) Nov 2018 • BPI Cayman (Bank) Dec 2018 • BPI Cayman (Branch) Dec 2018 • BPI France (Branch) Dec 2018 • Banco Português de Investimento, SA (Bank) Sale of assets and liabilities to Caixabank and closure by merger with Banco BPI, before year end Where we stand today New and smaller Board Board's Control committees with brand-new working dynamics more effective governance Decision making committees mirroring CABK's governance structure New ICAAP, ILAAP, SREP, RDA… documentation and procedures within ECB's new requirements and expectations 3 "corporate functions" established according to CRDIV regulation Continuous collaboration and know-how transfer between CABK's and BPI's teams Governance Exclusive resources and management focus on core business in Portugal

2

Positive impact on Total Capital ratios: 400 bps

BPI at a glance

2

September 2018

th 5 largest financial	By total assets of €31Bn 	Consolidated net income (Jan. to Sep.; €M)	529.1
institution in Portugal	2M customers 	Net income in Portugal (Jan. to Sep.; €M)	324.4
	4.9 thousand employees 	Recurring net income in Portugal (Jan. to Sep.; €M)	164.2
		Customer resources(2) (€Bn)	33.2
	Market shares: 9.9% loans; 11.4% 	Customer deposits (€Bn)	20.7
Focus on commercial	deposits(1) mortgages; 9.9%	Gross loan portfolio (€Bn)	23.4
banking in Portugal	Multichannel distribution  network	Total Assets (€Bn, consolidated)	30.6
		(3) NPE ratio	3.8%
	A leading financial institutions in 	Coverage by impairments and collateral	126%
Part of CaixaBank Group	the Iberian Peninsula, which holds 94.9% of BPI capital It represents 8% of CaixaBank 	Fully loaded CET1 ratio	13.1%
	consolidated assets	Fully loaded Total Capital ratio	14.8%
		Fully loaded Leverage ratio	7.2%
Investment grade rating	Long-term debt is currently rated 	Branches (#)	496
by 3 major agencies	Investment Grade by Fitch (BBB),	Employees (#)	4,898
	Moody's (Baa2) and S&P (BBB-)	Customers(M)	1.95

(1) As of July 2018 for loans and deposits and August 2018 for mortgage loans; source: BPI and Bank of Portugal statistics.

(2) Customer resources consist of deposits and retail bonds and off-balance sheet Customer resources (mutual funds, insurance capitalisation and public offerings).

(3) According to EBA (European Banking Authority) criteria.

NOTE: All figures refer to activity in Portugal only (exclude BFA and BCI).

BPI is undergoing a revenue growth story

(1) Recurrent profit excluding extraordinary impacts.

(2) Recurrent operating expenses in % of core revenues.

(3) Domestic activity in 2014-16 and consolidated figures in 2017-18 (phase in).

BPI's positioning today – commercial focus

Where we stand today

2

Growing lending while maintaining low risk ratios

(1) Personal loans, car financing and credit cards.

(2) Excluding deposits from BPI Vida, BPI Gestão de Activos and respective investment and pension funds.

(3) Source: BASEF Banca.

(4) As reported by entities, EBA criteria. Peers include Caixa Geral, Millenium BCP, Novobanco and Santander Totta. BPI data as of September 2018, peers as of June 2018.

Where we stand today

2

Leadership in internet banking penetration Individuals, Internet banking penetration in % (1) BPI has been launching many new features in its Apps Individuals, mobile banking penetration in % (1) #1 #2 #1 49.6 47.0 44.5 42.6 38.7 37.9 BPI Peer 1 Peer 2 Peer 3 Peer 4 Peer 5 27.2 25.6 23.5 20.6

17.5 16.1 Peer 1 BPI Peer 2 Peer 3 Peer 4 Peer 5

Leadership in digital businesses

BPI is at the forefront of the answer to customers' fast moving digital needs

(1) Percentage of customers of each bank that uses the channel in its bank. Source: BASEF Banca, DataE 2018

1 3

Macroeconomic backdrop

2 BPI: where we stand today

2019-21 Strategic Plan: highlights

• i. Sustainable increase in profitability
• ii. Accelerate transformation of customer experience
• iii. Develop the bank's human resources
• iv. Improve operational and organisational efficiency
• v. Consolidate the bank's reputation based on quality of service to the customer and society

Strategic Plan 2019-21

3

5 Strategic priorities

3

Strategic Plan 2019-21	Profitability	Customer experience	Human resources	Efficiency	Quality

Sustainable increase in profitability

• Selective lending growth: consumer, mortgages, corporate
• Promote customer savings diversification
• Focus on customer payroll deposits
• Reinforce insurance products distribution
• Strengthen profitability analytics per operation
• IRB adoption
• Simplify product offering, services and pricing
• Maintain a stable cost base

(1) Excluding real estate, money market investment funds and products with guaranteed capital. Includes public offerings.

3

Process-review focusing on customer  Accelerate Develop the Enhance training and development  experience transformation at all levels bank's human of customer resources Leverage advanced analytics to better  Foster talent management  experience know and understand customer needs Promote agile culture that fosters  Develop ecosystem potential (Life  motivation and involvement Journeys, CABK technology) Promote cultural integration in  Provide adequate sales tools Caixabank Group  Increase percentage of digital customers(1)   ambition 2021E: >50% (vs. 41% 2018)	Strategic Plan 2019-21	Customer Profitability experience	Human resources	Efficiency Quality

Strategic Plan 2019-21

3

Strategic Plan 2019-21	Profitability	Customer experience	Human resources	Efficiency	Quality

Improve operational and organisational efficiency

• Continuously review our distribution networks
• Simplify our processes
• Centralise non-commercial processes

• Differentiate service levels based on customer potential value

• Extensive use of digitalisation to improve efficiency

Consolidate reputation based on quality of service to the customer and society

• Maintain a high quality of service to customers
• Position BPI as a benchmark in responsible management and social commitment

Best bank in Portugal 2018

#1 Satisfaction index CSI Banca (1H18)

Business targets 2019E-21E

Strategic Plan 2019-21

3

Loan-book expected to grow above the market

Keep advancing digital channels and expertise in long-term saving products

(1) Percentage calculated with no age restrictions.

(2) For individuals and companies, overall, internet banking and digital channel satisfaction indexes from independent market research companies.

(3) Excluding real estate, money market investment funds and products with guaranteed capital. Includes public offerings.

Net income improvement underpinned by revenue growth, stable expenses and low CoR

(1) Recurrent operating expenses in % of core revenues.

(2) NII, dividends, fees, equity accounted income (Allianz, Unicre and Cosec) and services paid by the businesses sold to CaixaBank.

21 Create Value with Values