Teleperformance SE

Document d’enregistrement universel 2020 Simpler. Faster. Safer. Teleperformance en 2020 Message du président-directeur général 4 Les moments forts de l’année 2020 6 Un modèle d’aaires créateur de valeur 8 Composition du comité de direction générale et du conseil d’administration 10 Présentation du groupe et risques 1.1 Présentation du groupe 14 1.2 Risques et contrôle 47 Déclaration de performance extra-financière 2.1 Modèle d’aaires 70 2.2 Principaux enjeux extra-nanciers et stratégie RSE 72 2.3 Un employeur de référence sur son marché 76 2.4 Un partenaire de conance 89 2.5 Un important engagement sociétal 94 2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe 97 2.7 Une politique RSE reconnue 107 2.8 Méthodologie 109 2.9 Rapport de l’organisme tiers indépendant, sur la déclaration consolidée de performance extra-nancière 111 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 117 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 159 3.3 Informations complémentaires en matière de gouvernement d’entreprise 203 Commentaires sur l’exercice 4.1 Examen de la situation nancière et du résultat du groupe 208 4.2 Examen de la situation nancière et du résultat de la société 214 4.3 Tendances et perspectives 216 Comptes consolidés 5.1 État de la situation nancière 218 5.2 État du résultat 219 5.3 État du résultat global 219 5.4 État des ux de trésorerie 220 5.5 Variation des capitaux propres 221 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 222 5.7 Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 259 Comptes sociaux au 31 décembre 2020 6.1 Bilan actif 264 6.2 Bilan passif 264 6.3 Compte de résultat 265 6.4 Notes annexes 266 6.5 Tableau des liales et participations 282 6.6 Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels 285 6.7 Résultats nanciers au cours des 5 derniers exercices 288 Informations sur l’émetteur 7.1 Renseignements sur la société 290 7.2 Capital social 292 7.3 Actionnariat 299 7.4 Cotation boursière 302 7.5 Dividendes 303 7.6 Communication nancière 304 Informations complémentaires 8.1 Responsable du document d’enregistrement universel 308 8.2 Contrôleurs légaux des comptes 308 8.3 Table de concordance du document d’enregistrement universel 308 8.4 Table de concordance du rapport nancier annuel (et autres informations intégrées) 311 8.5 Table de concordance du rapport de gestion 311 8.6 Table de concordance du rapport sur le gouvernement d’entreprise 313 8.7 Table de concordance de la déclaration de performance extra-nancière 314 8.8 Remarques générales 316 1 5 6 7 8 2 3 4 SOMMAIRE Le document d’enregistrement universel a été déposé le 26 février 2021 auprès de l’AMF, en sa qualité d’autorité compétente au titre du règlement (UE) n°2017/1129, sans approbation préalable conformément à l’article 9 dudit règlement. Le document d’enregistrement universel peut être utilisé aux fins d’une oﬀre au public de titres financiers ou de l’admission de titres financiers à la négociation sur un marché réglementé s’il est complété par une note d’opération et le cas échéant, un résumé et tous les amendements apportés au document d’enregistrement universel. L’ensemble alors formé est approuvé par l’AMF conformément au règlement (UE) n°2017/1129. Document d’enregistrement universel 2020 INCLUANT LE RAPPORT FINANCIER ANNUEL Incorporation par référence : En application de l’article 19 du règlement européen 2017/1129, les éléments suivants sont inclus par référence dans le présent document d’enregistrement universel : 1. Concernant l’exercice clos le 31 décembre 2019 : Le rapport de gestion, les comptes consolidés, les comptes sociaux ainsi que les rapports descommissairesauxcomptescorrespondantsgurantdansledocumentd’enregistrementuniversel déposéauprèsdel’Autoritédesmarchésnanciersle2mars2020souslen°D.20-0091 (https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5448603/teleperformance-document- denregistrement-universel-2019.pdf). 2. Concernant l’exercice clos le 31 décembre 2018 : Le rapport de gestion, les comptes consolidés, les comptes sociaux ainsi que les rapports descommissairesauxcomptescorrespondantsgurantdansledocumentderéférencedéposé auprèsdel’Autoritédesmarchésnanciersle4mars2019souslen°D-19-0093 (https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/4502592/Teleperformance-DDR-2018-VF.pdf). 2 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 ACTIVITÉS Crééen1978parDanielJulien,Teleperformanceestun leader mondial des services des entreprises en solutions digitales intégrées. Il est le partenaire privilégié High Tech - High Touch, dans le monde entier, des entreprises leaders sur leur marché et en développement rapide, ainsiquedesadministrations.Legroupemetenœuvredesstratégiesd’optimisation et de transformation digitale de leur expérience client et leurs processus métier, pourfournirdesinteractions«plussimples,plusrapides,plussûres». SOLUTIONS Teleperformanceproposeàsesclientsuneoreglobaleetintégrée «One-Oce»sedéclinantentroisfamillesdesolutionsàfortevaleurajoutée: L’ore de services de Teleperformance est unique et s’appuie sur une démarche High Tech - High Touch combinant technologies et intelligence émotionnelle, véritable ADN du groupe. Simpler. Faster. Safer. MISSION Teleperformance,cesontdespersonnesauservicedesentreprisesetdesadministrations pourlesaideràrésoudrelesproblèmesquotidiensdeleursclientsetdescitoyens. Legrouperemplitsamissiondansunenvironnementdeplusenpluscomplexeentermesdemoyens d’interaction,desécuritéetderupturestechnologiques. High Touch : des personnes au service d’autres personnes • L’humain et l’empathie aucœurdel’expérienceclient •Recrutement,coaching etformationàtouslesniveaux, sursiteouàdistance • Environnement de travail multiculturel, inclusif, sûr, varié et stimulant High Tech : une technologie de pointe • Procédures et gestion cloud du télétravail • Automatisation • Omnicanalité • Sécurité Expérience client • Relation clients • Support technique • Acquisition de clients • Recouvrement de créances • Interprétariat et traduction Back-oce • Solutions dédiées par secteur client • Finance et comptabilité • Ressources humaines • Modération de contenu • Gestion des demandes de visas et services consulaires Knowledge Services • Conseil en organisation et transformation digitale • Modèles prédictifs • Automatisation & intelligence articielle Teleperformance en 2020 * « Plus simple, Plus vite, Plus sûr » “One-Oce“ TELEPERFORMANCE EN 2020 Traverser avec succès la crise sanitaire de la Covid-19 3 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Leadership mondial Présent dans 83 pays, Teleperformance est un groupe multiculturel qui bénéficie de la plus large empreinte géographique sur son cœur de métier et est capable de gérer des programmes dans plus de 265 langues. Le groupe compte 1 000 clients avec lesquels il réalise un chiffre d’affaires de 5,7 milliards d’euros, dont 50 % réalisés auprès de sociétés multinationales. Au cours de l’année 2020, Teleperformance a renforcé sa présence mondiale avec l’extension et l’ouverture de sites ainsi qu’avec le développement du télétravail. Il a également démarré des activités dans de nouveaux pays, comme au Nicaragua. + de 380 000 collaborateurs + de 170 marchés + de 265 langues et dialectes 83 pays 1 000 clients L’employeur préféré du marché, avec un engagement fort pour le bien-être, la sécurité et la diversité des collaborateurs du groupe Un acteur citoyen et respectueux de l’environnement, contribuant à la création d’emplois et à l’économie locale Un partenaire de confiance, en adoptant notamment les standards éthiques les plus élevés Fort d’un modèle d’aaires solide et dynamique, Teleperformance s’engage à créer de la valeur auprès de toutes ses parties prenantes et être : 4 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 L’année écoulée a permis à Teleperformance d’établir de nouveaux records de croissance et de démontrer LA RÉSILIENCE ET LA FORCE DE SON MODÈLE D’AFFAIRES ainsi que l’agilité de son organisation dans 83 pays, dans un contexte de crise sanitaire mondiale, inédit et incertain. Message du président-directeur général DANIEL JULIEN PRÉSIDENT- DIRECTEUR GÉNÉRAL TELEPERFORMANCE EN 2020 Traverser avec succès la crise sanitaire de la Covid-19 5 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 La croissance organique de près de + 12 % sur l’année, en nette accélération au 4 e trimestre à + 23 %, plus de 250 000 collaborateurs aujourd’hui en télétravail, et le nombre record de pays certifiés Top Employer couvrant 87 % de nos effectifs, témoignent de l’atteinte de nos objectifs et des défis remportés pour surmonter la crise de la Covid-19. Nous avons ainsi protégé nos collaborateurs, développé l’activité auprès de nos clients, etassurélasoliditéfinancièredugroupe. Nous avons enfin poursuivi notre stratégie de croissance externe dans des services àfortevaleurajoutéeavecl’annonce de l’acquisition de Health Advocate, société spécialisée dans la gestion des dépenses de santé aux États-Unis. Avec un chiffre d’affaires approchant les6milliardsd’euroscetteannée, nous avons consolidé notre leadership mondial dans la gestion omnicanal de l’expérience client externalisée dans un environnementtoujoursplusdigital. La transformation digitale et la recherche permanente de l’excellence « High Tech- High Touch » continuent de porter notre modèledecréationdevaleur.Legroupe déploie rapidement TP Cloud Campus, sa solution intégrée de gestion de l’expérience clientàdistance.Ilpoursuitégalementses investissements dans des domaines clefs, notammentdanslacybersécurité etlaprotectiondenosemployés. Nous nous sommes ainsi engagés récemment àlesaccompagnerpartoutdanslemonde dansleurvaccinationcontrelaCovid-19. Apporter une expérience client enrichie, plus personnalisée, « plus simple, plus rapide, plussûre»estaucœurdenotrevision. Continueràêtreunemployeurderéférence, œuvrerpourladiversitéetlerespectde l’environnement comptent parmi les priorités dugroupe,avecdenouveauxobjectifs tangiblesetambitieuxdéfiniscetteannée. En2021,nousnousattachonsàpoursuivre notre stratégie de croissance et de progrès pourtoutesnospartiesprenantes.Fortd’un développementcommercialdynamique et de l’accélération de sa transformation, Teleperformancedevraitcontinuerde développersesactivitésàunrythmed’aumoins +9%àdonnéescomparables,accroîtreses marges, créer des emplois et améliorer encore sonengagementderesponsabilitésociétale. Nousmaintenonségalementnosobjectifs financiers 2022, reflet de notre confiance dans l’avenir pour répondre efficacement àl’évolutionpermanentedesbesoins de nos clients et des aspirations de noscollaborateurs.Leursnombreux témoignages de reconnaissance pour les aideràsurmonterlacrisereprésententla meilleure des récompenses et des motivations pourcontinueràréussirnotreprojet». Terre | Respect Je traite les autres avec gentillessse et empathie Métal | Professionalisme Je fais les choses correctement dès la première fois Air | Innovation Je crée et j’améliore Feu | Engagement Je suis passionné et engagé Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais et je fais ce que je dis Terre | Respect Je traite les autres avec gentillessse et empathie Métal | Professionalisme Je fais les choses correctement dès la première fois Air | Innovation Je crée et j’améliore Feu | Engagement Je suis passionné et engagé Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais et je fais ce que je dis Terre | Respect Je traite les autres avec gentillessse et empathie Métal | Professionalisme Je fais les choses correctement dès la première fois Air | Innovation Je crée et j’améliore Feu | Engagement Je suis passionné et engagé Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais et je fais ce que je dis Terre | Respect Je traite les autres avec gentillessse et empathie Métal | Professionalisme Je fais les choses correctement dès la première fois Air | Innovation Je crée et j’améliore Feu | Engagement Je suis passionné et engagé Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais et je fais ce que je dis Terre | Respect Je traite les autres avec gentillessse et empathie Métal | Professionalisme Je fais les choses correctement dès la première fois Air | Innovation Je crée et j’améliore Feu | Engagement Je suis passionné et engagé Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais et je fais ce que je dis Les cinq valeurs de Teleperformance sont les piliers de notre culture et de notre modèle d’affaires, garants de l’excellence de nos services et de nos solutions. 6 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Une organisation dédiée et efficace Le plan mondial de poursuite de l’activité de Teleperformanceaétémisenœuvredans lemondeentier.Uneorganisationinterne dédiéeetdirigéeparledirecteurgénéraldeTeleperformance et son comité exécutif, en relation étroite avec son conseil d’administration, a été mise en place pour suivre l’évolution de l’épidémie et son impact sur les activités du groupe, ainsi que l’exécution des mesures opérationnelles pour traverser lacrise.Elleintègraitunenouvelletask force globale, le Crisis Transformation Committee(CTC),regroupantunecentainede managersclefsdugroupe.Cenouvelécosystèmeapermis de communiquer régulièrement et efficacement durant la crise avec tous les collaborateurs du groupe ainsi qu’avec ses parties prenantes externes, notamment les partenaires sociaux,lesclientsetlesactionnaires. Santé et sécurité des employés assurés sur les sites du groupe Le groupe a mis en place une politique stricte desécuritéetd’hygiènedanslemonde entier, pilotée quotidiennement par une équipe centrale dédiée pour garantir notamment : • le respect des directives et recommandations de l’Organisationmondialedelasanté(OMS)encollaboration étroite avec les autorités locales ; •lespolitiquesdedistanciationsociale,lenettoyageetla désinfection fréquents et renforcés des installations, ainsi que la disponibilité d’équipements et de produits de protection pour les collaborateurs ; • la mise en place d’une politique stricte d’interdiction de déplacement. 100 % des sites du groupe ont été rapidement mis en conformitéaveclesrèglesd’hygièneenvigueurdansle mondeentier.LabataillecontrelaCovid-19continue.Ils’est engagéenjanvier2021àaccompagnersesemployésdans lemondedansleurvaccinationcontrelevirus. Développement rapide du télétravail Afin d’assurer la continuité d’activité des clients et garantir la conformité des sites opérationnels aux règles de distanciation sociale,Teleperformanceamisenœuvredenombreuses réponses d’urgence telles que la transition vers le travail àdomicile.Teleperformancearéaliséuntourdeforceen déployantplusde200000agentssurunmodèledetravail àdomicileenseulementdeuxmoisaupicdelacrise.Par ledéveloppementrapidedutravailàdomicile,legroupe s’étaitaussiengagéàprotégerl’emploi.Aujourd’hui, c’estplusde250000collaborateursentélétravailetun déploiementdynamiqueauniveaumondialdesolutions digitalesintégréesdédiéesàlagestiondel’expérienceclient àdistance(TP Cloud Campus). Un rôle clé pour les économies du monde entier en période de crise Danslemondeentier,lesemployésde Teleperformancefournissentdesservices critiques et de back-officeàdenombreusesactivités essentielles dans des secteurs tels que la santé, la logistique et lesadministrations.Aucœurdelacriseetaujourd’huiencore, Teleperformanceestresponsabledenombreusesopérations de numéros d’urgence et d’assistance mis en place par les gouvernementsàtraverslemonde(16paysaujourd’hui)pour luttercontrelaCovid-19. Liquidité renforcée Au pic de la crise, le groupe disposait de plus de1,5milliardd’euros,trésorerieincluse, pourfairefaceauxaléasdelapandémie. L’agencederatingS&Paconfirméle14avril2020lanotede créditBBB-,Investment Grade, avec perspective stable, de Teleperformance,saluantainsisasoliditéfinancière. Ce contexte a entraîné l’économie mondiale dans une phase de crise systémique. Le groupe a pris toutes les mesures visant en priorité à garantir la sécurité de ses collaborateurs, le maintien des emplois et la poursuite de l’activité de ses clients, dans le respect des recommandations des organisations mondiales de la santé et des directives des autorités locales, ainsi que sa solidité financière. Les moments forts de l’année 2020 LacrisesanitairemondialeliéeàlaCovid-19aconduit denombreuxpaysàimposeràl’échellenationaledesmesures deconnementetdesinterdictionsdedéplacement. LES MESURES PRISES POUR SURMONTER LA CRISE AUTRES FAITS MARQUANTS • Teleperformance a intégré le 19 juin 2020 le CAC 40, indice principal de la Bourse de Paris. • Teleperformance a annoncé le 27 octobre 2020 la signature d’un accord pour l’acquisition de la société Health Advocate, un acteur majeur aux États-Unis des solutions digitales intégrées dans le domaine de la gestion de la santé des consommateurs. TELEPERFORMANCE EN 2020 Traverser avec succès la crise sanitaire de la Covid-19 * Le NPS se calcule en soustrayant le pourcentage de détracteurs (employés insatisfaits) au pourcentage de promoteurs (employés satisfaits). 7 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Depuis 2008, Teleperformance mène une enquête de satisfaction des employés (E.Sat) de grande envergure afin de mieux appréhender la perception que les salariés ont de leur activité. À la suite de l’enquête réalisée en 2020, le NPS™ (Net Promoter Score) a été en hausse significative traduisant une satisfaction plus élevée des collaborateurs par rapport à la situation avant crise. Parmi les principaux motifs de satisfaction, Teleperformance a réussi à transférer la majorité de ses employés en télétravail en un temps record, ce qui a généré un sentiment d’appartenance et de fierté chez les employés. Les enquêtes d’opinion lancées pendant la pandémie ont démontré que les collaborateurs avaient le sentiment d’être effectivement écoutés. Le comité central européen de Teleperformance (ECWC), qui regroupe des représentants syndicaux de 22 pays, s’est félicité des mesures prises et a rendu des conclusions positives sur le respect des normes d’hygiène et la protection des salariés sur les sites du groupe en Europe ; ces derniers incluent des contributeurs importants en termes d’effectifs tels que la Grèce, le Portugal, l’Espagne et la France. Un grand merci à Teleperformance pour son dévouement dans la mise en place de solutions de télétravail. C’est rassurant de retrouver de la stabilité et de savoir que les équipes sont toutes en sécurité. Je ne me suis pas posé de questions. Je voulais simplement honorer les demandes du centre et créer les meilleures conditions de travail pour rassurer le personnel. UNE RÉUSSITE SALUÉE PAR LES EMPLOYÉS, LES CLIENTS ET LES PARTENAIRES DU GROUPE CLIENTS Les efforts de Teleperformance pour assurer la poursuite de l’activité sont unanimement reconnus par ses clients, résultat d’une forte proximité avec ces derniers. 90 % d’entre eux ont adopté la solution du travail à domicile. EMPLOYÉS PARTENAIRES PHOTOBOX ALBANIE L’accompagnement oﬀert par Teleperformance ainsi que sa ﬂexibilité montrent que nous avons choisi le partenaire stratégique parfait. DESPEGAR AMÉRIQUE LATINE Teleperformance a fait un travail incroyable et apparaît clairement comme le partenaire qui comprend le mieux l’urgence et les enjeux du contexte actuel. SIRIUSXM ÉTATS-UNIS Je me suis chargée de sécuriser un approvisionnement suﬃsant en nourriture et en biens de première nécessité pour les employés restés sur site à Manille afin qu’ils bénéficient des meilleures conditions de vie et de travail possibles. ANGELA G DIRECTRICE DES CLIENTS GLOBAUX, TELEPERFORMANCE PHILIPPINES MARIUS S CHARGÉ DES SERVICES GÉNÉRAUX, TELEPERFORMANCE FRANCE Témoignages de « TP Heroes » : un engagement total des collaborateurs du groupe 8 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Un modèle d’affaires créateur de valeur 2020 2019 2018 2020 2019 2018 2020 2019 2018 + 10,6 % LFL 17,2 % 21,2 % 4 441 5 355 762 1 138 5 732 1 128 2020 2020 2019 2019 2018 281 321 487 2020 2019 2018 312 764 400 324 603 764 735 2020 2019 2018 1,90 2,40 2,40 705 1 067 508 1 360 1 715 5 732 5 355 735 225 539 561 174 2019 2020 Croissance à données comparables * Impact négatif de TLScontact lié à la crise de la Covid-19: - 79 M€ sur l’EBITDA courant et - 78 M€ sur l’EBITA courant du groupe ** Soumis à l’approbation des actionnaires à la prochaine assemblée générale du 22 avril 2021 EBITDA courant / chiﬀre d’aﬀaires Taux de distribution EBITA courant / chiﬀre d’aﬀaires Core services & D.I.B.S. Services spécialisés Inde et Moyen-Orient Ibérico-LATAM CEMEA EWAP 652 452 1 299 1 538 1 791 +11,6 % LFL 19,7 % 12,8 % 13,6 % 14,3 % 43 % 35 % 36 % UNE CROISSANCE DES ACTIVITÉS ET UNE RENTABILITÉ SOUTENUES UN PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉS DIVERSIFIÉ Chire d’aaires (M€) Répartition du chire d’aaires par activité et zone géographique en 2020 vs 2019 (M€) Répartition de l’EBITA courant par activité en 2020 vs 2019 (M€) Cash-ow net disponible (M€) EBITDA courant (M€) EBITA courant (M€) Résultat net part du groupe (M€) Dividende par action (€) TELEPERFORMANCE EN 2020 Traverser avec succès la crise sanitaire de la Covid-19 9 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 EWAP IBÉRICO-LATAM CEMEA INDIA & ME Chine Argentine Allemagne Arabie Saoudite États-Unis Brésil Albanie Émirats arabes unis Indonésie Colombie Égypte Inde Malaisie Costa Rica Grèce Philippines Espagne Kosovo Royaume-Uni Mexique Madagascar Pérou Maroc Portugal Russie République Dominicaine Tunisie Salvador UNE CROISSANCE DURABLE ET RESPONSABLE Un environnement de travail favorable * Récoltés pour les ONG’s dans le cadre du programme Citizen of the World -27,5 % vs 2019 * Part des employés travaillant dans une liale récompensée par les organismes indépendants suivants : Great Place to Work ® ou Best Places to Work ® Évolution de l’eectif total Part des femmes à des postes d’encadrement 2020 2019 2018 306 532 331 065 383 233 au comité de direction générale à des postes d’encadrement dans l’effectif total Part des femmes : 52 % 45 % 28 % 0,495 t d’empreinte carbone par employé dont 17 % d’énergies renouvelables 5,1 M€ de dons en numéraire et en nature * Notation AAA par Empreinte carbone Engagement auprès des communautés Une stratégie RSE reconnue 87 % des effectifs bénéficient d’un environnement de travail d’excellence et reconnu 28 pays certifiés Great Place to Work ® ou Best Places to work ® 10 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Composition du comité de direction générale Uneéquipeexpérimentéeetagilepoursurmonterlacrise sanitaire et réussir la transformation du groupe Agustin Grisanti Directeurdesopérations du groupe Scott Klein Président de la division « services spécialisés » Miranda Collard Directricedelagestion des clients stratégiques du groupe Bhupender Singh Président en charge de la transformation du groupe Éric Dupuy Directeurdu développement commercial du groupe Leigh Ryan Directricejuridique et responsable de la conformité et de la protection des données personnelles du groupe COMITÉ DE DIRECTION GÉNÉRALE Composition actuellementconstituéde32membrescomprenanttouslesmembresducomitéexécutif etlesprincipauxcadresopérationnelsetfonctionnelsdugroupe. Daniel Julien Président-directeurgénéral Dirigeantmandatairesocial Olivier Rigaudy Directeurgénéraldélégué etdirecteurnancier Dirigeantmandatairesocial COMITÉ EXÉCUTIF 24 managers clés du groupe 8 membres Capital humain, recherche et développement, sécurité, technologies, opérations, transformation, développement commercial, finance 28 % de femmes 13 nationalités 10 ans d'ancienneté moyenne au sein du groupe 52 ans en moyenne Liste complète des membres du comité de direction générale disponible sur le site internet du groupe www.teleperformance.com, rubrique À propos / Leadership. TELEPERFORMANCE EN 2020 Traverser avec succès la crise sanitaire de la Covid-19 11 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 CONSEIL D’ADMINISTRATION Composition du conseil d’administration Unconseild’administrationexpérimentéetindépendant pour déterminer les orientations stratégiques du groupe Politique de diversité au sein du conseil Engagé en faveur de la diversité, résolument tourné vers l'internationaletmajoritairementindépendant. C Président-directeur général L Administrateur référent I Administrateur indépendant ⁕ Mandats à échéance en 2021 Administrateur représentant les salariés 43 % de femmes 64 % d’indépendants 62,5 % d’administrateurs de nationalité étrangère Les administrateurs salariés ne comptent pas dans le calcul des pourcentages d'indépendance et de parité. Daniel Julien ⁕ C Emily Abrera ⁕ I Evangelos Papadopoulos Philippe Dominati Christobel E.Selecky I Bernard Canetti Leigh Ryan Jean Guez Patrick Thomas L I Alain Boulet ⁕ I Robert Paszczak ⁕ I Pauline Ginestié I Angela Maria Sierra-Moreno I Véronique de Jocas Wai Ping Leung I Stephen Winningham ⁕ I 12 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.1 Présentation du groupe 14 1.1.1 Les grandes étapes du développement du groupe 14 1.1.2 Les activités du groupe 15 1.1.3 Les marchés du groupe 21 1.1.4 La stratégie du groupe 30 1.1.5 Faits marquants en 2020 43 1.1.6 Organigramme (au 31 décembre 2020) 45 1.2 Risques et contrôle 47 1.2.1 Facteurs de risques 48 1.2.2 Assurances, couverture de risque et gestion de crise 59 1.2.3 Procédures de gestion des risques et de contrôle interne 60 1.2.4 Plan de vigilance 65 1 Présentation du groupe et risques 13 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.1 PRÉSENTATION DU GROUPE 1.1.1 Les grandes étapes du développement du groupe 1978-1995 : Construction du leadership de Teleperformance en Europe 1978 Le groupe Teleperformance est né à Paris sous l’impulsion de Daniel Julien, actuel président-directeur général du groupe. La société ainsi créée propose essentiellement des services de télémarketing à une clientèle française, principalement dans les secteurs des médias, des services nanciers et de l’assurance. 1986 La société devient leader du marché français et débute son expansion internationale en s’implantant en Belgique et en Italie. 1988 La société poursuit son développement en Europe avec l’intégration de liales en Espagne, en Allemagne, en Suède et au Royaume-Uni. 1989 Daniel Julien et Jacques Berrebi s’associent au sein de la société Rochefortaise Communication, société mère de Teleperformance International, cotée à la bourse de Paris. Dix ans plus tard, elles fusionnent, donnant naissance à la société SR.Teleperformance. Elle prendra le nom de Teleperformance en 2006. 1990 Teleperformance crée les premiers centres de services clients externalisés et déploie les premières enquêtes de satisfaction clients. 1993 Teleperformance ouvre son premier centre de contacts aux États-Unis. 1995 Teleperformance devient leader du marché européen et continue d’y renforcer son positionnement les années suivantes en s’implantant en Suisse, Norvège, Grèce, Finlande, aux Pays-Bas et au Danemark. 1996-2007 : Construction du leadership mondial de Teleperformance 1996 Teleperformance s’implante en Asie avec l’ouverture de centres de contacts aux Philippines puis à Singapour. 1998 Teleperformance débute son implantation en Amérique latine par l’acquisition de sociétés au Brésil et en Argentine. Quatre ans plus tard, Teleperformance y poursuit son développement par l’acquisition d’une société au Mexique. 2003 Le groupe commence à se recentrer sur les activités de centres de contacts, avec un désengagement progressif des activités de communication, de santé et de marketing services. Cette même année, il devient le 2 e prestataire mondial de la gestion de l’expérience client. 2004 Le groupe poursuit son expansion en s’implantant en Europe de l’Est : Pologne, République tchèque et Slovaquie, puis deux ans plus tard en Russie. 2007 Le groupe devient le n° 1 mondial de la gestion de l’expérience client externalisée grâce à un développement rapide de ses activités à l’international, à la fois par croissance organique et par acquisition. 2007-2015 : Renforcement du leadership mondial 2008 Teleperformance acquiert The Answer Group, acteur majeur de l’assistance technique aux États-Unis dans les domaines des télécommunications, fournitures d’accès internet, télévision par câble, distribution spécialisée et OEM (Original Equipment Manufacturer). 2009 Teleperformance réorganise ses activités et liales en France et crée l’entité Teleperformance France. 2010 Teleperformance renforce significativement sa présence au Royaume-Uni par l’acquisition de la société beCogent, présente notamment dans les secteurs de la distribution, des services nanciers, des télécommunications et des fournisseurs d’accès à internet. Parallèlement, Teleperformance poursuit son implantation en Amérique latine : après l’acquisition de Teledatos en Colombie en 2009, une société est créée au Costa Rica. 2011 Teleperformance adopte une structure à conseil d’administration ; Daniel Julien en devient le président-directeur général. Un an plus tard, Jacques Berrebi, cofondateur, quitte sa fonction de censeur ainsi que ses fonctions opérationnelles au sein du groupe. 2013 Le conseil d’administration dissocie les fonctions de président du conseil et de directeur général et nomme Daniel Julien en qualité de président du conseil et Paulo César Salles Vasques en qualité de directeur général. 2014 Teleperformance renforce sa présence sur le marché nord-américain en acquérant la société Aegis USA Inc., acteur majeur de la gestion des centres de contacts externalisée aux États-Unis. TLScontact, liale de Teleperformance spécialisée dans la gestion de services externalisés auprès des gouvernements, démarre un contrat signé avec le service des visas et de l’immigration du gouvernement britannique (UKVI). Teleperformance renforce ainsi ses activités à forte valeur ajoutée au niveau mondial en implantant des centres d’accueil dans 15 nouveaux pays. 2015 Par ailleurs, le groupe conrme son statut de leader international en adoptant le statut de société européenne et devient Teleperformance SE. 14 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.1 Présentation du groupe 1 Depuis 2016 : Développement des services spécialisés et accélération de la transformation de Teleperformance en un leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées 2016 Teleperformance lance une nouvelle famille d’activités, les services spécialisés, regroupant la société LanguageLine Solutions LLC, leader des solutions d’interprétariat par téléphone et par visiophone aux États-Unis, acquise en 2016, ainsi que les activités de gestion de demandes de visas (TLScontact) et de recouvrement de créances (ARM). 2017 Le groupe reçoit sa première note publique d’endettement à long terme, « BBB- » – HighTech-HighTouch–, la meilleure notation nancière du secteur, attribuée par Standard & Poors (S&P). Il réalise avec succès un placement obligataire de 600 millions d’euros à sept ans. Cette émission participe au renancement de l’acquisition de LanguageLine Solutions LLC. En octobre, à la suite de la démission de Paulo César Salles Vasques de ses fonctions de directeur général du groupe, le conseil d’administration décide de réunir les fonctions de président et de directeur général et nomme Daniel Julien en qualité de président-directeur général du groupe. Il se voit ainsi coner la responsabilité de mener à bien le plan stratégique à cinq ans présenté au cours de l’année. 2018 Teleperformance créée une nouvelle offre de solutions : Teleperformance D.I.B.S. ou Digital Integrated Business Services, qui regroupe essentiellement les activités d’Intelenet, un acteur majeur des services à forte valeur ajoutée et des solutions de transformation digitale, acquise le 4 octobre 2018, et les activités de conseil de Praxidia démarrées en avril la même année. L’acquisition d’Intelenet a été renancée par un placement obligataire d’un montant de 750 millions d’euros. Teleperformance lance sa nouvelle identité visuelle et son logo « TP » reétant la transformation et le nouveau positionnement du groupe dans les services intégrés de transformation digitale à forte valeur ajoutée. 2019 Teleperformance accélère sa transformation en un groupe leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées. L’organisation managériale du groupe a été renforcée. Le poste de directeur de la transformation au niveau mondial a été créé et coné à Bhupender Singh, ex-CEO d’Intelenet. Président et directeur des opérations de la zone ibérico-LATAM, Agustin Grisanti a également pris en charge la direction des opérations de la zone CEMEA. Le groupe a inauguré le Teleperformance Innovation Experience Center (T.I.E.C.) à Santa Clara aux États-Unis. Reet de la transformation du groupe, ce nouveau showroom présente l’expertise mondiale et l’ensemble des solutions digitales et innovantes du groupe, situé au cœur de son nouvel écosystème digital clients et partenaires. 2020 An de surmonter la crise sanitaire mondiale liée à la Covid-19 apparue en début d’année, Teleperformance a pris toutes les mesures visant en priorité à garantir la sécurité de ses collaborateurs, le maintien des emplois et la poursuite de l’activité de ses clients dans le respect des directives des autorités dans chacun des pays où il est présent. Le groupe a également assuré sa solidité nancière : ● mise en place d’une organisation de gestion de crise incluant la création de comités agiles et d’un dispositif de suivi et de communication dédié ; ● respect des normes d’hygiène et de distanciation sociale mises en place par les autorités locales ainsi que des directives et recommandations de l’Organisation mondiale de la santé (OMS) sur tous les sites du groupe ; ● déploiement du travail à distance en un temps record avec plus de 200 000 emplois en télétravail créés en deux mois au pic de la crise ; ● poursuite et mise en place de lignes de services essentiels, en accompagnant notamment 16 gouvernements dans leur lutte contre la Covid-19 ; ● liquidité nancière renforcée. L’organisation managériale du groupe continue de se renforcer pour accélérer la transformation du groupe. Agustin Grisanti prend en charge la direction des opérations du groupe. Il est membre du comité exécutif. Teleperformance a annoncé le 27 octobre 2020 la signature d’un accord pour l’acquisition de la société Health Advocate. L’acquisition de cette société américaine de services aux entreprises en solutions digitales intégrées dans le domaine de la gestion de la santé des consommateurs permettra à Teleperformance de renforcer significativement ses activités « services spécialisés » à forte valeur ajoutée. Teleperformance a intégré le 19 juin 2020 le CAC 40, indice principal de la Bourse de Paris. 1.1.2 Les activités du groupe Introduction : Un leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées Créé en 1978 par Daniel Julien, Teleperformance est un leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées. Il est le partenaire privilégié dans le monde entier d’entreprises multinationales leaders sur leur marché et en développement rapide, ainsi que des administrations pour la mise en œuvre de stratégies d’optimisation et de transformation digitale de leur expérience client et leurs processus métier. Le groupe compte plus de 380 000 collaborateurs répartis dans 83 pays et gère des programmes dans plus de 265 langues et dialectes dans plus de 170 marchés et dans de nombreux secteurs clients. Ses capacités opérationnelles représentent 242 000 stations de travail informatisées réparties sur près de 450 sites. Teleperformance compte deux activités : ● les activités core services & D.I.B.S. (Digital Integrated Business Services) : • relation clients ; • assistance technique ; • acquisition de clients ; • solutions de back-oce et de services intégrés dans le domaine des ressources humaines et de la comptabilité, et spéciques par secteur client ; • conseil en processus métier (knowledge services) dans le domaine des solutions analytiques, des systèmes automatisés et de l’intelligence articielle. ● les activités « services spécialisés » : • les services d’interprétariat et de traduction ; • la gestion des demandes de visas et services aux consulats ; • le recouvrement de créances. 15 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.1 Présentation du groupe Présentation du grouPe et risques 1 L’ore de services inclut de nombreuses solutions D.I.B.S. (Digital Integrated Business Services), dont le développement s’est accéléré avec l’acquisition de la société Intelenet le 4 octobre 2018 (1) . Elles incluent notamment les activités ex-Intelenet et regroupent les activités digitales, les activités de gestion des processus métier à haute valeur ajoutée ainsi que les activités de conseil opérationnel du groupe. Cette gamme de solutions a été pleinement intégrée et déployée sur l’ensemble des activités core services du groupe pour donner naissance à l’activité core services & D.I.B.S. au 1 er janvier 2019. La majorité des solutions D.I.B.S. porte sur des services intégrés et des services dédiés aux fonctions supports de l’entreprise. En combinant l’expérience et les savoir-faire dans les services de processus métier critiques, les solutions D.I.B.S. constituent une ore de solutions intégrées de transformation digitale sur l’ensemble de la chaîne de valeur de l’expérience client. (1) Descriptif de l’opération dans le document de référence 2018. Teleperformance se dénit comme un acteur HighTech-HighTouch par les deux principales composantes de son modèle d’aaires créateur de valeur : l’humain et la technologie. Le groupe met au service des entreprises au niveau mondial son savoir-faire en matière de gestion du capital humain, des infrastructures entièrement dédiées à la gestion de l’expérience client ainsi qu’une technologie de haut niveau assurant qualité, sécurité et abilité. Les activités « services spécialisés » rassemblent des métiers de niches à forte valeur ajoutée. Elles se renforceront signicativement en 2021 avec l’acquisition de la société Health Advocate annoncée le 27 octobre 2020 et dont la nalisation est attendue au cours du 2 e trimestre 2021. Cette société américaine fournit des solutions digitales intégrées dans le domaine de la gestion des dépenses de santé des consommateurs aux États-Unis. 1.1.2.1 Les activités core services & D.I.B.S. • Chires clefs en 2020 Périmètre d’activités Chire d’aaires (enmillions d’euros) en%duCA total groupe Eectif total au 31/12/2020 Nombre de pays d’implantation Principaux secteurs clients Core services & D.I.B.S. 5 080 (89 %) 369 793 56 Tout secteur Zones linguistiques EWAP 1 791 (31 %) 98 475 13 Tout secteur Ibérico-LATAM 1 538 (27 %) 133 627 14 Tout secteur CEMEA 1 299 (23 %) 70 401 28 Tout secteur Inde & Moyen- Orient * 452 (8 %) 67 290 6 Tout secteur * Activités ex-Intelenet au Moyen-Orient. Les activités core services & D.I.B.S. regroupent une large gamme de services incluant principalement les services de relation clients, d’assistance technique, d’acquisition de clients, de back-oce et de conseil en processus métier. Les activités core services & D.I.B.S. réparties au niveau mondial sont organisées en quatre grandes zones linguistiques : ● la zone anglophone et Asie-Pacique (EWAP) ; ● la zone ibérico-LATAM ; ● la zone Europe continentale, Moyen-Orient et Afrique (CEMEA) ; ● la zone Inde & Moyen-Orient, incluant les activités ex-Intelenet, société acquise en octobre 2018. L’ore core services & D.I.B.S. de Teleperformance est omnicanal et intégrée : ses solutions couvrent la gestion de tout type de canal d’interactions utilisé par le consommateur ou le citoyen pour entrer en contact avec les marques et les administrations, voix (téléphone, vidéo, rendez-vous) et non-voix (chat / messaging, e-mail, réseaux sociaux). Cette gestion intégrée repose sur des standards de qualité déployés au niveau mondial et des outils technologiques spéciques. Une part importante de l’activité core services & D.I.B.S. du groupe relève de la gestion d’appels entrants provenant de consommateurs ou de citoyens demandeurs d’informations. La tendance à la baisse de cette contribution sur une longue période s’explique par la digitalisation croissante des interactions. Elle s’est conrmée en 2020 : contribution de 75 % du chire d’aaires vs 78 % en 2019. À la suite notamment de l’acquisition de la société Intelenet en octobre 2018 et de la poursuite de la digitalisation de l’environnement, stimulée notamment par la crise sanitaire (confinements des populations) en 2020, la contribution des activités « non-voix », tels que la gestion de processus métier, le conseil opérationnel et les solutions de messagerie et e-mail, a été en hausse pour atteindre en 2020 17 % du chire d’aaires des activités core services & D.I.B.S. contre 14 % en 2019. La gestion des appels sortants, activité minoritaire du groupe, stable à 6 % du chiffre d’affaires, concerne principalement les services d’acquisition de clients. Le groupe s’appuie sur son réseau d’implantations au niveau mondial pour couvrir un grand nombre de marchés à partir de centres opérationnels soit domestiques, soit multilingues, soit situés dans un pays proche (nearshore) ou lointain (oshore) du marché à servir. En 2020, suite à la crise sanitaire, le groupe a fait évoluer son offre opérationnelle vers le télétravail qui concernait plus de 250 000 employés du groupe en n d’année. TP Cloud Campus (TPCC), sa solution cloud intégrée de télétravail et de management à distance, est deployée aujourd’hui au sein des opérations du groupe dans 32 pays, avec le support de 13 centres de gestion (TPCC hubs) en charge notamment de la formation, de l’animation et de la supervision des agents ainsi équipés. 16 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.1 Présentation du groupe 1 • Répartition du chire d’aaires des activités core services & D.I.B.S. (2020) Par zone linguistique Par nature de contact Par type de service EWAP Ibérico-LATAM CEMEA Inde & Moyen-Orient 35 % 9 % 30 % 26 % Réception d’appels Émission d'appels Face à face, e-mail, chat/messaging, BPO Autres 75 % 17 % 6 % 2 % Relation clients Support technique Acquisition de clients Autres 68 % 14 % 8 % 10 % * Activités ex-Intelenet. ** BPO: Business Process Outsourcing ou gestion de processus métier. • Description des principaux types de services Type de service Domaines d’intervention et solutions Relation clients ● Explications de facturation ou demandes de paiement ● Résolution de litiges et traitement des réclamations ● Démarches pro-actives dans l’optimisation de la relation clients, telles que les appels de bienvenue, les bilans de satisfaction ou les rappels d’anniversaire de contrat ● Assistance sur les réseaux sociaux ● Nouveaux e-services spéciques, comme l’assistance aux joueurs en ligne (gaming) Support technique ● Gestion et coordination des processus d'actions correctives ● Assistance aux clients pour l'installation de nombreux produits (matériel, logiciel et réseau) et applications (systèmes d'exploitation, bases de données et environnements de programmation) et accompagnement après l’installation (BtoC) ● Assistance dans l'installation, l'exploitation et le dépannage des réseaux, ainsi que la conguration des pare-feu et la distribution des données (BtoB) ● Teleperformance ore un support à plusieurs niveaux de service : ● niveau 1 – solutions aux problèmes standards ; ● niveau 2 – résoudre des problèmes complexes par téléphone, par accès aux systèmes à distance ou sur place ; ● niveau 3 – support de haut niveau pour les cas atypiques et critiques. Acquisition de clients ● Génération de leads et planication de rendez-vous ● Services de vérication des données ● Vente croisée et additionnelle ● Actions de délisation ● Programmes et enquêtes de reconquête ● Gestion de comptes clients Services de back-oce Les services de back-oce permettent des processus transparents entre les opérations de back-oce et le front oce, garantes d’une meilleure qualité et ecacité de la gestion de l’expérience client. Les services de back-oce de Teleperformance sont proposés notamment dans les domaines suivants : ● Solutions dédiées par secteur client (exemple : processus de traitement des données dans les services nanciers lors de la mise en place d’un prêt bancaire) ● Gestion externalisée de la paie et des eectifs ● Procédures de paiement/procédures d’encaissement (client order processing) ● Gestion des risques de fraude ● Gestion des commandes et des dossiers ● Facturation et remboursement ● Processus de codication (coding) ● Nouveaux e-services tels que les services de modération de contenus sur les réseaux sociaux Conseil en processus métier (knowledge services) Conseil en organisation opérationnelle/évaluation – procédures d’optimisation – mise en place de programme de transformation globale Développement de modèles prédictifs à partir des interactions avec les consommateurs Solutions automatisées & Intelligence articielle * Fusion en2019 des activités Praxidia et des activités «knowledge services» de la société Intelenet acquise enoctobre2018. 17 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.1 Présentation du groupe Présentation du grouPe et risques 1 1.1.2.2 Les activités « services spécialisés » • Chires clefs 2020 Périmètre d’activités Eectif total au 31/12/2020 Nombre de pays d’implantation Principaux secteurs clients Services spécialisés 13 374 53 Tout secteur Principales sociétés LanguageLine Solutions (LLS) 6 661 * 20 Santé Administrations Banque et assurance Télécommunications TLScontact 1 317 42 ** Administrations/Gouvernements AllianceOne Receivables Management (ARM) 5 396 7 Services nanciers Administrations Télécommunications Distribution * Hors interprètes externes sous contrat avec LLS. ** Bureaux d’accueil TLScontact (visa application centers). Le chire d’aaires des activités « services spécialisés » s’est élevé à 652 millions d’euros en 2020, soit 11 % du chire d’aaires total du groupe. Le groupe ne publie pas le chire d’aaires des sociétés incluses dans les activités « services spécialisés ». Les activités « services spécialisés » rassemblent des métiers de niches à forte valeur ajoutée, en cohérence stratégique et nancière avec les activités core services & D.I.B.S. Elles se renforceront signicativement en 2021 avec l’acquisition de la société Health Advocate annoncée le 27 octobre 2020 et dont la nalisation est attendue au cours du 2 e trimestre 2021. Cette société américaine fournit des solutions digitales intégrées dans le domaine de la gestion des dépenses de santé des consommateurs aux États-Unis. LanguageLine Solutions (LLS) Fondée en 1982 et acquise par Teleperformance en septembre 2016, LanguageLine Solutions est le leader sur le marché nord-américain des solutions d’interprétariat à distance pour le compte de nombreuses sociétés et institutions dans les secteurs de la santé, des assurances, des services nanciers, des télécommunications et dans le secteur public. Établie à Monterey (Californie – États-Unis), la société réalisait au moment de son acquisition par Teleperformance en 2016 un chire d’aaires de 388 millions de dollars US. L’acquisition de LanguageLine Solutions a renforcé le leadership mondial de Teleperformance dans le domaine des services à forte valeur ajoutée ainsi que son prol de croissance et de rentabilité. LanguageLine Solutions fournit des services essentiels critiques auprès d’une grande variété de clients dans des secteurs où Teleperformance est déjà bien présent à travers ses activités core services & D.I.B.S. En 2020, cette société orait des services en plus de 240 langues à 30 000 clients aux États-Unis, au Canada et au Royaume-Uni, forte d’un réseau ecace de 13 700 interprètes au service de la société, tous statuts confondus, salariés et non-salariés. • Description des principaux types de services Type de service Domaines d’intervention et solutions Interprétariat par téléphone (« OPI ») ● Accès rapide par téléphone et à la demande à des interprètes hautement qualiés 24/7/365 en plus de 240 langues Interprétariat par vidéo à distance (« VRI ») ● Permet une interaction directe en face-à-face grâce à des équipements dédiés ou supports mobiles améliorant ainsi la communication grâce aux repères visuels et au langage corporel ● Particulièrement adapté aux groupes et aux jeunes enfants Interprétariat sur site (« OSI ») ● Solution requise pour des interactions complexes sur des sujets sensibles ● Impliquant plusieurs participants ou des jeunes enfants Autres solutions ● Traduction de documents. Ces services viennent souvent en complément des services d’interprétation en ligne délivrés à un même client ● Des solutions de formation ainsi que des équipements spéciques dans le domaine des services linguistiques 18 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.1 Présentation du groupe 1 • Répartition du chire d’aaires de LanguageLine Solutions par type de service linguistique (2020) • Répartition des eectifs de LanguageLine Solutions par compétence linguistique (2020) • Répartition du chire d’aaires de LanguageLine Solutions par secteur client (2020) Interprétariat par téléphone « OPI » Traduction de documents Interprétariat sur site « OSI » Interprétariat vidéo à distance « VRI » 81 % 5 % 3 % 11 % Langues européennes Russe Langues asiatiques Autres 70 % 2 % 3 % 13 % 3 % Arabe Services financiers Assurances Santé Autres 14 % 54 % 8 % 15 % 9 % Secteur public Un réseau global d’interprètes travaillant à domicile En 2011, LanguageLine Solutions a opéré un changement signicatif dans la gestion de sa base d’interprètes en passant d’une organisation en centres de contacts au travail à domicile (WAH). Les 13 700 interprètes de LanguageLine Solutions sont aujourd’hui répartis dans 28 pays (20 pays si on exclut les interprètes externes au groupe Teleperformance). Ils sont composés non seulement de salariés représentant un eectif total de 6 661 personnes, mais également d’interprètes externes (en free lance ou externalisés) sous contrat avec la société. La base croissante d’interprètes travaillant à domicile est un avantage stratégique clef pour permettre à LanguageLine Solutions de mettre à disposition de façon constante l’interprète adapté à la demande. Alors qu’ils représentaient déjà 80 % de l’ensemble des interprètes au service de la société en 2019, ce taux est passé à 100 % en 2020 dans le contexte de la crise sanitaire. L’ecience de la plateforme cloud du système ERP Olympus explique en grande partie la qualité de services délivrée par les interprètes de LanguageLine Solutions. Les synergies avec les autres activités du groupe Teleperformance : développement des activités oshore Les premières synergies entre les activités core services & D.I.B.S. de Teleperformance et LanguageLine Solutions ont été développées dans le domaine du recrutement à partir de 2017. En 2020, près de 2 600 interprètes, soit quasiment le double par rapport à 2019, étaient recrutés par Teleperformance pour servir en mode oshore le marché nord-américain. Le développement de ce modèle de shoring a été très rapide sur les trois dernières années. Il est aujourd’hui assuré principalement en langue arabe, en espagnol, en italien, en portugais, en russe, et depuis peu en chinois et en indien. Pour LanguageLine Solutions, ces interprètes ont un statut de personnel externalisé (aliates). Ce développement s’explique par la présence importante de Teleperformance en Égypte, en Colombie, en Albanie, au Portugal, en Lituanie, à Dubaï, en Inde et en Malaisie. Ces synergies ont un impact positif sur la croissance de l’activité et les marges de la société LanguageLine Solutions. Teleperformance vise à développer progressivement les activités de LanguageLine Solutions sur tous ses marchés et à générer des synergies entre la société et ses autres activités. TLScontact TLScontact est un acteur majeur du marché mondial de la gestion externalisée des demandes de visas et des services aux consulats. Son activité consiste à assister les gouvernements qui sont ses clients à traiter de la manière la plus sûre, la plus rapide et la plus eciente, les demandes de visas déposées par tout citoyen désirant se rendre dans des pays nécessitant la délivrance d’un tel document. 19 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.1 Présentation du groupe Présentation du grouPe et risques 1 • Description de la procédure de délivrance du visa Informations En ligne En face à face Centre de contact Clients Clients Récupération physique du visa et retour des documents Contrôle qualité et transmission (numérique ou physique) Vérification et validation de la saisie des données Prise d’informations biométriques Mise en place du dossier (numérique ou non) Paiement du service et contrôle des données Enregistrement de la demande, convocation et accueil La société ouvre son premier centre d’accueil et de gestion de demandes de visas en 2007 à Beijing pour l’ambassade de France. Elle rejoint le réseau mondial de Teleperformance en 2010 pour accélérer son développement. Le chire d’aaires de TLScontact a été multiplié par près de cinquante en 10 ans depuis sa création en 2009. Son succès est porté par une technologie de pointe, qui repose notamment sur : ● la biométrie et les techniques de dématérialisation, au service de la sécurité des données ; ● sa capacité à répondre aux normes et certicats exigés sur ses marchés, comme la certication ISO/IEC 27001 obtenue dès 2009 ; et ● une forte demande des gouvernements pour des solutions répondant à leurs obligations en termes de réductions budgétaires et à même de contribuer à l’attractivité touristique de leurs pays. La société dispose de près de 140 sites (bureaux d’accueil et personnel mobile) en Europe, en Asie et en Afrique traitant près de 4 millions de demandes de visas par an (avant crise sanitaire), au service de 11 gouvernements : ● de l’espace Schengen : France, Suisse, Italie, Allemagne, Pays-Bas, Belgique, Portugal ; ● de pays membres du Commonwealth : Royaume-Uni ; ● et d’autres pays pour des besoins spéciques : Israël, Chypre, Maroc. Les États-Unis devraient se rajouter à la liste de gouvernements clients de TLScontact en 2021. En eet, la société en partenariat avec PAE, une société américaine spécialisée dans le développement de solutions technologiques pour le compte du gouvernement américain, a été sélectionnée par l’U.S. State Department dans le cadre d’un marché public évalué à 3,3 milliards de dollars US sur 10 ans. Ce contrat-cadre à prestations et à quantités indéterminées (IDIQ contract vehicle) s’inscrit dans le cadre du programme Global Support Strategy 2.0 (GSS) des États-Unis et couvre la gestion de services dédiés aux ambassades et consulats des États-Unis dans le monde entier. À l’issue de la procédure d’ore, TLScontact se verra attribué certains des 18 contrats régionaux (task orders) en vue de fournir des services d’assistance consulaire extraterritoriaux dans 120 pays. TLScontact dispose d’un modèle de développement solide et original. Il signe des contrats à long terme avec les gouvernements mais c’est en général le citoyen utilisateur qui paye les services de TLScontact en surplus des droits de visa, qui rémunère la qualité du traitement de sa demande. En tant que « guichet unique » pour les voyageurs demandeurs de visa, TLScontact est à même de leur proposer une gamme de produits et services à forte valeur ajoutée (contrats d’assurance voyage, traitements VIP ou fast track). Le marché externalisé continue de gagner en maturité avec de nouveaux gouvernements utilisateurs convaincus de la valeur ajoutée de cette solution, et celle de TLScontact permet de solides gains de productivité. À long terme, au delà de la crise sanitaire qui devrait encore peser sur l’activité de TLScontact en 2021 les perspectives de croissance d’activité de la société sont très favorables. Elles reposent non seulement sur le développement continu du tourisme venant notamment d’Asie, mais aussi sur la capacité de la société à tirer parti de son expertise métier dans les visas, de son portefeuille clients et de son réseau mondial intégré à celui du groupe Teleperformance. TLScontact est ainsi bien placé pour se développer sur d’autres marchés liés à la délivrance de documents d’identité sécurisés, tels que les cartes de séjour ou les permis de conduire. La prochaine entrée de TLScontact sur le marché nord-américain de la gestion des visas est un bel exemple de reconnaissance de son savoir-faire sur son cœur de métier et d’opportunités à saisir en termes de nouveaux services pour le compte de l’administration américaine. L’évolution de l’environnement géopolitique et géo-économique dans certaines régions du monde (Brexit, crises au Moyen-Orient, etc.) ore par ailleurs un potentiel important de nouvelles activités pour TLScontact au regard de nouveaux ux de personnes à accueillir et à contrôler. Le déploiement de processus d’externalisation reste long et dépend en grande partie de la bonne coordination des gouvernements à mettre en place des politiques d’accueil cohérentes et structurées. 20 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.1 Présentation du groupe 1 AllianceOne Receivables Management AllianceOne Receivables Management (« AllianceOne ») est un acteur signicatif du marché nord-américain de la gestion externalisée du recouvrement de créances. La société ore une gamme complète de services de collecte et de solutions de centres de contacts conçue pour répondre aux besoins des clients, principalement sur le marché nord-américain. La société compte environ 5 400 collaborateurs sur 15 sites, aux États-Unis, au Canada et dans des pays nearshore et oshore (Jamaïque, Costa Rica, Mexique, Salvador et Inde). L’ore oshore s’est signicativement renforcée en 2020 pour accompagner le rebond de l’activité de la liale. 78 % du chire d’aaires d’AllianceOne est réalisé sur le segment du recouvrement des créances de moins de 90 jours. La société intervient alors au nom de ses clients. Lorsque AllianceOne est mandatée par ses clients pour recouvrir des créances en sourance depuis 90 jours ou plus (22 % de son chire d’aaires), la société intervient en son nom propre. • Ventilation du chire d’aaires par type de créances client à recouvrir (2020) Créances < 90 jours Créances ≥ 90 jours 78 % 22 % Les principaux secteurs clients d’expertise d’AllianceOne sont les télécommunications, les services nanciers (carte de crédit, prêts bancaires), la distribution (carte de crédit à la consommation) et le secteur public (impôts, douane, santé). • Répartition du chire d’aaires par secteur client (2020) Télécommunications Services financiers Distribution Secteur public 24 % 23 % 31 % 22 % Les grandes marques ont de plus en plus conscience que leur stratégie de recouvrement de créances inuence la perception des consommateurs et leur loyauté. Cette convergence avec les services de relation clients permet à AllianceOne de développer ses activités de recouvrement de créances en synergie avec les autres activités du groupe. La société sert des clients auxquels le groupe Teleperformance ore déjà des services de relations clients, dans le secteur des services nanciers, la distribution, la santé, l’automobile, les services aux collectivités et les télécommunications. 1.1.3 Les marchés du groupe 1.1.3.1 Marchés des activités core services &D.I.B.S. Depuis 2018, l’accélération de la transformation digitale du groupe, avec notamment la création de la nouvelle ore de solutions Teleperformance D.I.B.S., a signicativement contribué à l’élargissement du marché de Teleperformance. Ce dernier couvre non seulement les activités de gestion de l’expérience client externalisée, mais également la gestion des processus métier et les activités de conseil opérationnel, notamment dans le domaine des ressources humaines, de la nance et comptabilité et des solutions spéciques par secteur. Le marché total des services aux entreprises (ou gestion des processus métier) à fort contenu technologique (automatisation et intelligence articielle) ainsi couvert par Teleperformance est quatre à six fois plus important en valeur que le marché historique du groupe dont il demeure le leader mondial. Le marché total des services aux entreprises a été en léger retrait en 2020, essentiellement en raison de la disruption de l’ore au début de la crise sanitaire, alors que la demande est restée relativement soutenue, bien qu’hétérogène selon les secteurs clients. Il devrait retrouver un rythme de croissance solide dès 2021. 1.1.3.1.1 Le marché de la gestion de l’expérience client La gestion de l’expérience client représentait en 2019 un marché mondial de l’ordre de 330-360 milliards de dollars US, contre 280- 300 milliards de dollars US en 2010, soit une hausse moyenne annuelle d’environ + 2 %. Cette croissance a été soutenue par la hausse continue du volume d’interactions entre les consommateurs et les marques tous canaux de communication confondus grâce notamment à : ● l’adoption rapide des appareils de communication mobiles, smartphones et tablettes, permettant aux consommateurs/ utilisateurs d’interagir rapidement avec les marques et avoir une réponse immédiate à leurs questions ; ● la multiplication des canaux d’interactions et notamment « non-voix » (e-mail, SMS, réseaux sociaux, messaging ou chat) qui bénécient d’une croissance annuelle à deux chires ; la « voix » reste de loin le principal canal de communication, même si sa croissance est moindre ; ● le développement soutenu de nouveaux services en ligne visant à faciliter le quotidien des consommateurs et citoyens, comme l’internet des objets, (IoT) ou le cloud, crée de nouveaux besoins, dans de nombreux secteurs d’activités clients comme la distribution ou les loisirs. Le marché couvre principalement les domaines du service de relation clients, du support technique et de l’acquisition de clients. 21 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.1 Présentation du groupe Présentation du grouPe et risques 1 • Taille et évolution du marché mondial de la gestion de l’expérience client (2010-2019) (enmilliards dedollars US) 2010 280-300 330-360 2019 Sources : Everest (2019). TVAM 2010-2019 c. + 2 % Source: Everest (2020). * Taux de variation annuel moyen. Le cabinet Everest estime que le marché est encore faiblement externalisé à hauteur de 26 %, bien qu’en progression par rapport à 2010 (22 %). Ce marché externalisé devrait croître à un rythme annuel moyen compris entre + 4 % (source : Everest) et + 5 % (source : Frost & Sullivan) d’ici 2022. Les cabinets Frost & Sullivan et Everest estiment que ce marché représentait 74 et 84 milliards de dollars US respectivement en 2020. • Taille et évolution du marché externalisé de la gestion de l’expérience client (2019-2022E) (enmilliards dedollars US) 2019 2021E 2022E2020E 75-87 + 4 à + 5 % par an 74-84 78-87 82-91 Source: Frost & Sullivan (2020) pour les estimations basses et Everest (2020) pourlesestimations hautes. En 2020, le marché externalisé a été aecté par la crise sanitaire : il est estimé en recul de - 2 % par Frost & Sullivan et de - 3 % par Everest par rapport à 2019. Cette évolution s’explique essentiellement par la rupture de l’ore des acteurs du marché, intervenue au printemps 2020 à la suite des décisions de connement des populations dans de très nombreux pays. Par la suite, le déploiement rapide de solutions de télétravail a permis au marché de retrouver une bonne dynamique. La demande est restée dans l’ensemble soutenue, bien que très hétérogène d’un secteur client à l’autre. La capacité des sociétés spécialisées dans l’externalisation à améliorer l’expérience client des entreprises explique l’accroissement régulier du taux d’externalisation. Les solutions développées par ces sociétés répondent à des besoins de plus en complexes de la part des clients : environnement omnicanal, digital, automatisé et incertain en termes de sécurité des personnes, des données et des systèmes. La crise sanitaire a remis en question le modèle captif (non externalisé). Les dicultés de gestion de la relation clients dans ce nouveau contexte disruptif et la fragilisation des structures de coût de nombreuses sociétés ont été favorables au développement des solutions externalisées. • Évolution du taux d’externalisation du marché mondial de la gestion de l’expérience client (2010-2019) 2010 2019 Non-externaliséExternalisé 78 % 22 % 26 % 74 % Source: Everest (2020). La zone Amérique du Nord est le marché le plus signicatif dans la gestion externalisée de l’expérience client en 2020. Elle représentait 41 % du marché mondial. • Répartition géographique du marché externalisé de la gestion de l’expérience client en 2020E Amérique du Nord Amérique latine Europe, Moyen-Orient et Afrique Asie-Pacifique 8 % 26 % 41 % 25 % Source: Frost & Sullivan (2020). La région Asie-Pacique est parmi les plus dynamiques avec une croissance annuelle moyenne de + 6 % attendue sur la période 2020-2024, tirée notamment par la Chine et l’Inde. La région Europe, Moyen-Orient et Afrique est également particulièrement active et devrait croître en moyenne d’environ + 5 % par an entre 2020 et 2024. • Perspectives du marché externalisé mondial de la gestion de l’expérience client par région (2019-2024E) (enmilliards dedollars US) 2019 2020E 2024E TVAM * 2020-2024E Asie-Pacique 18,1 18,4 23,1 5,9 % Europe, Moyen-Orient et Afrique 20,7 19,2 23,6 5,3 % Amérique latine 6,9 5,5 6,5 4,3 % Amérique du Nord 29,4 30,5 35,1 3,6 % Source : Frost & Sullivan (2020). * Taux de variation annuel moyen. 22 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.1 Présentation du groupe 1 Les secteurs clients des télécommunications, incluant internet et télévision payante, et l’électronique grand public sont les marchés les plus signicatifs dans la gestion externalisée de l’expérience client en 2020. Ils représentaient respectivement 30 % et 14 % du marché mondial. • Répartition du marché externalisé de la gestion de l’expérience client par secteur client en 2020E Télécommunications, internet et télévision payante Technologie, élec. grand public Services financiers Santé et assurances Distribution, e-commerce Énergie Service public Autres Médias et loisirs Agences de voyage, hôtellerie, compagnies aériennes Transport et logistique 30 % 14 % 10% 10 % 7 % 7 % 6 % 6 % 5 % 5 % 1 % Source: Nelson Hall (2020). Le secteur client de la distribution et du e-commerce est parmi les plus dynamiques avec une croissance annuelle moyenne de près de + 8 % attendue sur la période 2020-2024. Les secteurs de la santé et assurance, des services nanciers ainsi que des médias et loisirs sont également porteurs et devraient croître en moyenne d’environ + 5-6 % par an entre 2020 et 2024. • Perspectives du marché externalisé mondial de la gestion de l’expérience client par secteur client : évolution de leur contribution et croissance annuelle moyenne (2019E-2024E) 2019E 2020E 2024E TVAM * 2020-2024E Distribution, e-commerce 7 % 7 % 8 % 7,9 % Santé et assurances 10 % 10 % 10 % 5,7 % Services nanciers 11 % 11 % 11 % 5,7 % Médias et loisirs 4 % 5 % 5 % 5,2 % Télécommunications, internet et télévision payante 30 % 30 % 30 % 5,1 % Technologie, électronique grand public 14 % 14 % 14 % 4,8 % Transport et logistique 1 % 1 % 1 % 4,5 % Énergie 7 % 7 % 7 % 3,0 % Service public 5 % 6 % 5 % 2,9 % Autres 5 % 5 % 5 % 2,7 % Agences de voyage, hôtellerie, compagnies aériennes 5 % 5 % 4 % 1,9 % Source: Nelson Hall (2020). * Taux de variation annuel moyen. Digitalisation des solutions externalisées La croissance du marché externalisé est portée par le développement rapide des solutions digitales fondées sur les systèmes d’apprentissage des données automatisés, les solutions robotiques, les chatbots et l’intelligence articielle. Le cabinet Everest estime qu’entre 2019 et 2022 ces solutions digitales acheront un taux de croissance annuelle moyen d’environ + 42 %, contre environ + 2 % pour le marché « traditionnel » (gestion des interactions par téléphone par exemple). La part des solutions digitales devrait représenter près de 20 % du marché externalisé de l’expérience client d’ici 2022, contre 7 % en 2019. 23 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.1 Présentation du groupe Présentation du grouPe et risques 1 L’adoption des solutions digitales s’est accélérée en 2020 en raison de la crise sanitaire de la Covid-19 avec notamment : ● la recherche d’ecience de la part des clients dont la base de coût a été fragilisée par la baisse de l’activité liée à la crise ; ● l’automatisation des interactions simples a été accrue pour compenser la disponibilité réduite des agents liée à des situations de connement, comme par exemple dans le secteur logistique, le processus de vérication du statut d’une commande ou d’une livraison ; ● la mise en place de services d’assistance et d’information sur le virus pour les comptes des gouvernements a conduit au développement de canaux d’interactions en diéré, notamment le messaging, pour une communication accessible au plus grand nombre. • Taux de pénétration des solutions digitales * dans la gestion de l’expérience client externalisée (2016-2022E) 2016 2019 2022E TVAM 2019-2022E : ~+ 42 % ~ 6 7 % ~ 17 19 % ~ 3 4 % Taux de pénétration des solutions digitales Solutions digitales (en milliards de dollars US) Source: Everest (2020). * Système d’apprentissage des données automatisées, solutions robotiques, chatbots, messaging, et intelligence articielle. ** Taux de variation annuel moyen. La part des interactions par voix sur le marché de la gestion de l’expérience client externalisée reste prédominante aujourd’hui, mais continue de se réduire. • Répartition du marché de la gestion de l’expérience client externalisée par canal de communication (2019) Médias sociaux Chat/messaging E-mail Voix 9 % 7 % 79 % 5 % Source: Everest (2020). Développement du modèle de télétravail Le marché externalisé bénécie également de l’intégration croissante du modèle de télétravail dans les programmes de gestion d’expérience client. Les enjeux opérationnels associés concernent notamment le recrutement, la formation et l’engagement des collaborateurs. Cette tendance s’est accélérée avec la crise sanitaire de la Covid-19 et devrait perdurer avec le renforcement des plans de continuité des clients. Le cabinet Nelson Hall estime que le modèle de télétravail devrait représenter durablement entre 25 % et 30 % du marché total à partir de 2021, contre un taux d’adoption très faible avant la crise sanitaire. Teleperformance vise à long terme un taux de pénétration du télétravail de 50 % de ses eectifs. • Répartition des agents sur site et en télétravail sur le marché de la gestion de l’expérience client externalisée (2021E) Agents en télétravail Agents sur site 25-30 % 70-75 % Source: Nelson Hall (2020). 1.1.3.1.2 Le marché de la gestion des processus métier (ou « services aux entreprises ») Afin de pouvoir répondre pleinement à la demande de services plus intégrés et plus complexes de la part des clients, le groupe Teleperformance se développe sur de nouveaux marchés. Avec l’accélération de la transformation digitale du groupe amorcée en 2018, Teleperformance a élargi son périmètre d’activité et son marché de développement à la gestion des processus métier. La complexité et l’élargissement du marché résultent de sa digitalisation avec l’apparition de deux catégories de clients : les « disrupteurs » et les entreprises « disruptées ». Les premiers sont des entreprises « digitales » qui développent des activités en ligne, de type GAFA (Google Amazon Facebook Apple), souvent multinationales, qui ont besoin d’être accompagnées par des sociétés expertes en gestion omnicanal intégrée de l’expérience client au niveau mondial. Leur objectif est de gérer les « frictions » du monde réel. Les secondes appartiennent à l’environnement économique traditionnel (legacy) qui souhaitent mener des stratégies d’optimisation de leurs coûts de fonctionnement par la mise en place de solutions automatisées end-to-end. Digitalisation de l’environnement Le marché mondial de la gestion des processus métier (ou « services aux entreprises »), correspondant à l’ensemble des activités core services & D.I.B.S. de Teleperformance, représentait 405 milliards de dollars US en 2019, selon le cabinet Nelson Hall. Il couvre les services intégrés de gestion de processus métier spéciques par secteur (santé, banques, agences de voyage) et dédiés aux fonctions supports (expérience client, ressources humaines, nance et comptabilité, etc.). La taille du marché de la gestion des processus métier est ainsi quatre à six fois plus élevée que celle du marché de la gestion de l’expérience client externalisée. 24 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.1 Présentation du groupe 1 • Taille et évolution du marché des services aux entreprises * (2019E-2024E) (enmilliards dedollars US) 2024E2020E2019E 405 400 467 Source : Nelson Hall * Taux de variation annuel moyen TVAM 2020-2024E c. + 4 % Source: Nelson Hall (2020). * Ressources humaines, nance et comptabilité, processus métier spéciques par secteur et gestion externalisée de l’expérience client. ** Taux de variation annuel moyen. Le marché total des services aux entreprises a été en léger retrait en 2020, essentiellement en raison de la rupture de l’ore au début de la crise sanitaire, alors que la demande est restée relativement soutenue bien que contrastée selon les secteurs clients. La croissance de ce marché devrait retrouver un bon rythme dès 2021. Le cabinet Nelson Hall estime sa croissance annuelle en valeur à environ + 4 % au cours de la période 2020E-2024E. Cette progression est principalement soutenue par de nouveaux besoins exprimés par les entreprises et les administrations. Ces dernières ont d’importants besoins en termes d’automatisation des processus et leur demande pour des solutions globales de transformation digitale end-to-end est de plus en plus forte. Ce marché présente un fort potentiel de croissance pour toute société de services aux entreprises capable d’innover et d’investir pour identier de nouvelles réserves de valeur. Le boom actuel des interactions clients (cf. supra) ainsi que la crise sanitaire de la Covid-19 soutiennent cette dynamique : la recherche d’amélioration de la qualité, de exibilité dans l’ore (télétravail) et d’une plus grande ecience des processus métier sont des enjeux de plus en plus importants. Les services de gestion des processus métier spéciques à certains secteurs (banque, tourisme…) sont le contributeur le plus important du marché avec 48 % des volumes. • Composition du marché de la gestion des processus métier par ligne d’activité (2019E) Procédures métier spécifiques par secteur Expérience client Ressources humaines Finance et comptabilité 19 % 26 % 48 % 7 % Source: Nelson Hall (2020). Ce marché exclut les marchés de la gestion des demandes de visas et des services d’interprétariat en ligne, marchés de niche relatifs aux activités « services spécialisés » du groupe (cf. section 1.1.3.3 Marchés et concurrence dans les activités «services spécialisés »). 1.1.3.2 Environnement concurrentiel sur le marché des activités core services & D.I.B.S. 1.1.3.2.1 Les concurrents directs dans la gestion de l’expérience client externalisée Teleperformance est le leader mondial de la gestion de l’expérience client externalisée, un marché qui reste très atomisé. • Classement des principaux acteurs du marché mondial de la gestion de l’expérience client externalisée par chire d’aaires (données publiées et estimées 2019) (enmillions dedollars US) Teleperformance Concentrix Atento Alorica Majorel Sitel Sykes Webhelp TTEC * Ex-Arvato. Source: estimations internes et sociétés. Avec 5,2 milliards d’euros de chire d’aaires dans les activités core services & D.I.B.S. en 2019, la part de marché mondial de Teleperformance s’élève à 6 %. • Parts de marché des principaux acteurs du marché mondial de la gestion de l’expérience client externalisée (données publiées et estimées 2019 ) (en%) 2 % 2 % 2 % 2 % 74 % 6 % 6 % 2 % 2 % 2 % Teleperformance ** Concentrix Alorica Sitel Atento Webhelp TTEC Sykes Majorel Autres Source: estimations internes et sociétés. * En retenant pour la taille du marché mondial la moyenne des estimations des cabinets Everest et Nelson Hall pour l’année 2019. ** Activités core services & D.I.B.S de Teleperformance. 25 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.1 Présentation du groupe Présentation du grouPe et risques 1 Le marché de la gestion de l’expérience client est caractérisé par une demande souvent globale (couvrant plusieurs marchés) de la part de grands groupes multinationaux mais gérée selon une approche locale liée aux particularités de chaque marché. Il est également omnicanal, de plus en plus digital et complexe, notamment dans le domaine de la sécurité et de l’automatisation. Il est par ailleurs marqué par le développement de nouveaux acteurs « Tech » proposant des solutions alternatives utilisant des technologies disruptives comme l’intelligence articielle et l’automatisation. Dans ce contexte exigeant et en évolution rapide, le mouvement de consolidation du secteur devrait se poursuivre dans les années à venir avec : ● des sociétés acquéreuses recherchant non seulement la taille critique mais également de nouvelles expertises, technologies et lignes d’activité, leur permettant de développer des solutions globales Digital Integrated Business Services qui orent le plus fort potentiel de croissance rentable ; ● des sociétés en diculté nancière et/ou sans stratégie concluante, qui ont été aaiblies par l’impact économique de la crise sanitaire et qui n’ont ni les moyens de rester compétitives ni les moyens de se développer sans l’appui d’un partenaire industriel ou nancier. • Principales opérations de fusions & acquisitions /cessions sur le marché de la gestion de l’expérience client (2019-2020) Date Pays Type Cible Acquéreur Chire d'aaire de la cible En cours Canada/USA Cession par Telus Corp. et introduction en bourse Telus International Investisseurs institutionnels 1,6 Md$ (2019) Novembre 2020 USA Cession par Synnex et introduction en bourse Concentrix Investisseurs institutionnels 4,7 Mds$ (2020) Août 2020 USA Acquisition VoiceFoundry TTEC Non public Mars 2020 Allemagne Acquisition d'une participation Ströer Tricontes Group GmbH 1,6 Md€ (2019) Février 2020 USA Acquisition Zen3 Infosolutions Tech Mahindra 25 M$ au 1 er semestre 2019 Février 2020 USA Acquisition Serendebyte TTEC Non public Décembre 2019 USA – Allemagne Acquisition CCC Telus 450 M$ (2019E) Septembre 2019 Brésil Acquisition Chain Serviços and Contact Center Almaviva Do Brasil Non publié Juillet 2019 France Acquisition d'une participation de 61 % Webhelp Group Group GBL 1,5 Md€ (2019E) Avril 2019 Suède – Allemagne Partenariat ASA Informationsdienste GmbH Transcom Non publié Mars 2019 Suède – Allemagne Acquisition TMS connected! Transcom TopCo AB Non publié Mars 2019 Italie Acquisition PayCare Comdata Non publié Janvier 2019 Italie – Espagne Acquisition Grupo GSS Covisian Non publié Janvier 2019 Allemagne – Maroc JV : 50 % Saham + 50 % Bertelsmann Arvato CRM (excl. activités in France) Saham Group Chire d'aaires combiné de 1,2 Md€ Le positionnement mondial de Teleperformance, la diversité de son portefeuille clients et de ses solutions, lui permettent de devancer ses concurrents les plus directs, américains et régionaux pour l’essentiel, tant en termes de croissance du chire d’aaires, que de progression de la rentabilité. • Classement des dix premiers acteurs du marché mondial par nombre de pays d’implantation (2020E) # Concurrents Pays 1 Teleperformance 83 2 Webhelp 49 3 Concentrix 40 4 Majorel 29 5 Sitel 29 6 Sykes 23 7 TTEC 22 8 Transcom 22 9 Telus International 20 10 Sutherland 16 Source: estimations internes et sociétés. • Performance nancière des concurrents directs (2012-2019) Croissance annuelle du CA (TVAM 2012-2019) Moyenne des 4 principaux concurrents Teleperformance + 12,5 % + 4,5 % * Taux de variation annuel moyen. ** Échantillon composé des sociétés cotées suivantes: Atento, Convergys (combinaison des données de Concentrix et Convergys pour l’année 2012), Sykes et TTEC. Source: estimations internes et sociétés. 26 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.1 Présentation du groupe 1 1.1.3.2.2 Une concurrence élargie aux sociétés de conseil et de services informatiques sur le marché de la gestion des processus métier Reflet de la complexité croissante des marchés de la gestion externalisée de l’expérience client et de l’évolution des besoins des clients de plus en plus intégrés (solutions digitales et automatisées end-to-end), l’environnement concurrentiel de Teleperformance s’élargit et se diversie signicativement. Les frontières de cet environnement concurrentiel deviennent aujourd’hui plus diciles à délimiter (cf. supra – les marchés du groupe). Sur le marché de la gestion de l’expérience client, de nouveaux types d’acteurs apparaissent comme les sociétés de services technologiques (ITO), les sociétés de conseil en gestion de processus métier et les sociétés spécialisées dans les services de back-oce (BPO). Des acteurs pluridisciplinaires se positionnent comme des global business services partners. Ces nouveaux concurrents se distinguent de la plupart des acteurs traditionnels de la gestion de l’expérience client par leur approche résolument centrée sur la génération de valeur ajoutée et non sur l’arbitrage des coûts salariaux. • Élargissement de l’environnement concurrentiel : exemples Principaux concurrents directs (CCO) Sociétés de ITO/BPO * Sociétés de conseil Atento Concentrix Sykes TTEC Telus International Webhelp Cognizant EXL Genpact Infosys Tata Consultancy Services Wipro WNS Accenture Cap Gemini * Information Technology Outsourcing/Business Process Outsourcing. Teleperformance se positionne comme le leader sur le marché de la gestion des processus métier appliqués à l’expérience client, incluant notamment des solutions d’automatisation de la gestion du parcours client, d’intelligence articielle pour améliorer l’expérience client, et de conseil en optimisation des processus. Cette convergence des diérents marchés du BPO est bien illustrée par l’univers d’évaluation des sociétés de gestion de l’expérience client du cabinet d’analyse Everest, à travers sa matrice PEAK 2020 ® . • Matrice PEAK 2020 ® d’évaluation des sociétés de gestion de l’expérience client Source: Everest (2020). Le cabinet d’analyse Everest évalue régulièrement le positionnement stratégique des acteurs du marché de la gestion externalisée de l’expérience client. Teleperformance a été reconnu en 2020 comme un Top Leader et Star Performer de la matrice PEAK 2020 ® , grâce notamment à la conduite de sa transformation digitale, sa croissance organique soutenue, et ses investissements pour promouvoir son expertise mondiale et l’ensemble de ses solutions digitales et innovantes. Les sociétés fournisseurs de solutions technologiques clefs en main (Software as a Service/Cloud as a Service/Workow management/CRM…) dans le domaine des systèmes omnicanal et automatisés et utilisant l’intelligence articielle ne se positionnent généralement pas comme concurrents de Teleperformance mais souvent comme partenaires experts, associés dans le développement d’une ore globale intégrée (digital, omnicanal multilingue et multimarchés). La démarche de Teleperformance de s’associer est pragmatique : elle relève soit de l’initiative du groupe si ses solutions propriétaires ne sont pas adaptées, soit du cahier des charges des clients. 27 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.1 Présentation du groupe Présentation du grouPe et risques 1 • Nouvel écosystème de partenaires experts High Tech Modèles prédictifs / Intelligence artifi cielle Solutions omnicanal Systèmes automatisés Non exhaustif 1.1.3.3 Marchés et concurrence dans les activités « services spécialisés » 1.1.3.3.1 Les services d’interprétariat en ligne Le marché des services linguistiques comprend les services de traduction et de localisation (écrit) et d’interprétation (oral). Les études les plus récentes estiment que la taille de ce marché est de plus de 50 milliards de dollars US en 2020, dont la traduction représente 60 % et les services d’interprétation sur site et en ligne, près de 13 %. La taille du marché est estimée à près de 56 milliards de dollars US en 2022, ce qui représente une croissance attendue de plus de + 4 % par an entre 2020 et 2022. • Taille et évolution du marché des services linguistiques (2020E-2022E) (enmilliards dedollars US) 2022E2021E2020E 52 54 56 TVAM * 2020-2022 : > + 4 % Source: Common Sense Advisory. Source: Common Sense Advisory. * Taux de variation annuel moyen. Les perspectives de croissance du marché des services d’interprétariat en ligne sont portées principalement par les facteurs suivants : ● les nouvelles technologies et fonctionnalités permettent une application plus large des solutions linguistiques ; ● les organisations se concentrent sur leur cœur de métier, ce qui conduit à l’externalisation des services d’interprétariat ; ● la hausse des exigences réglementaires dans les secteurs clés (santé, assurance, etc.) continue de stimuler la demande des clients ; et ● l’évolution démographique aux États-Unis. Aujourd’hui, aux États-Unis, 67 millions de résidents parlent une langue autre que l’anglais à domicile, soit 20 % de la population totale. Cela concerne plus de 350 langues et dialectes diérents. D’ici 2065, 90 % de la croissance démographique des États-Unis proviendra de l’immigration. • Croissance du nombre de résidents américains pour qui l’anglais n’est pas la langue principale parlée à domicile (enmillions) 1980 1990 2000 2015 2020E 23 32 47 64 67 Source: US Census Bureau – National Population Projections et estimations de LanguageLine Solutions. De plus, le territoire compte 10 millions de sourds ou malentendants, qui ont également besoin d’accompagnement pour bien communiquer avec les administrations et les grandes marques. 28 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.1 Présentation du groupe 1 Opérant principalement en Amérique du Nord, LanguageLine Solutions est le leader sur le marché nord-américain des solutions d’interprétariat en ligne, par téléphone et par vidéo, pour le compte de nombreuses sociétés et institutions dans les secteurs de la santé, des assurances, des services nanciers, des télécommunications et dans le secteur public. Sur le marché mondial de l’interprétation à la demande, LanguageLine est quatre fois plus grand en chire d’aaires que son concurrent le plus proche et plus grand que les 10 concurrents suivants réunis, selon le Nimdzi Interpreting Index 2019. 1.1.3.3.2 Les services de gestion de demandes de visas Le marché des services de demandes de visas sur lequel TLScontact opère a été fortement aecté en 2020 par la pandémie de Covid-19 qui a entrainé une réduction drastique des voyages internationaux. TLScontact sert principalement les gouvernements de l’espace Schengen et le Royaume-Uni (UKVI). Avant cette crise sanitaire, l’espace Schengen et les pays anglophones de la zone FCC (Five Countries Conference), incluant l’Australie, le Canada, la Nouvelle-Zélande, le Royaume-Uni et les États-Unis, représentaient un marché d’environ 41 millions de demandes de visas par an, soit en valeur plus d’un milliard d’euros. Les perspectives de croissance du marché de la gestion externalisée des demandes de visas sont diciles à estimer alors que la crise sanitaire se poursuit. Les données publiées par des organismes mondiaux de premier plan, dont l’Organisation mondiale du tourisme (OMT), le Forum économique mondial et l’Association internationale du voyage aérien (IATA), suggèrent que la croissance du tourisme international devrait retrouver un rythme de croissance d’environ + 3 % par an en 2022. Un redressement du nombre de demandes de visas est attendu au cours de l’année 2021. Son rythme dépendra du calendrier des levées des restrictions de voyage et donc de l’ecacité du déploiement mondial des programmes de vaccination. Sur la base des estimations conservatrices de IATA, le marché de la gestion externalisée des demandes de visas ne devrait retrouver son niveau d’avant la crise sanitaire qu’à partir de 2024. • Évolution du nombre de demandes de visas à destination de l’espace Schengen et des pays anglo-saxons (2013-2022E) (enmillions) 20172016 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 38 39 39 41 13 20 31 37 41 Source: estimationsTLScontact. Source: estimations TLScontact. TLScontact est un acteur majeur du marché mondial de la gestion externalisée des demandes de visas, avec près de 10 % de parts de marché auprès des gouvernements de l’espace Schengen et des pays anglophones de la zone FCC en 2019. Son principal concurrent direct est la société VFS, leader mondial avec une part de marché de 57 %. Les autres concurrents de taille similaire à TLS contact sont des acteurs régionaux, couvrant notamment le marché nord-américain. • Parts de marché des principaux acteurs du marché mondial de la gestion externalisée des demandes de visas (données 2019) (en%) TLScontact VFS CGI GDIT Autres 15 % 12 % 57 % 8 % 8 % Source: estimations internes et sociétés. Le marché des services annexes liés au processus de demande de visa devrait rester solide, notamment les services permettant aux voyageurs d’accroître leur sécurité ou de réduire leur exposition aux infections au cours de leur voyage. Les innovations digitales devraient également permettre d’améliorer l’ecience des procédures de gestion des demandes de visas et accroître la satisfaction des usagers au cours des prochaines années. Les gouvernements qui ont toujours été lents à adopter les processus digitaux et à innover dans la technologie biométrique notamment, ont mesuré les conséquences de cette inertie durant la crise sanitaire. Ils souhaitent aujourd’hui se prémunir davantage contre le risque de fermeture des centres d’accueil physiques en déployant plus de services automatisés et digitalisés. TLScontact est bien positionné pour proter de ces opportunités grâce à l’expertise du groupe Teleperformance en matière de transformation digitale. 1.1.3.3.3 Les services de recouvrement de créances aux États-Unis Le marché externalisé du recouvrement de créances aux États-Unis est estimé en 2019 à 18,5 milliards de dollars US selon le cabinet Kaulkin & Ginsberg. Sa croissance annuelle moyenne est attendue à plus de + 3 % entre 2018 et 2022. • Évolution du marché externalisé de recouvrement de créances aux États-Unis (2018-2022E) (enmilliardsdedollarsUS) 2018 18,5 21,0 2022E Sources : Kaulkin & Ginsberg. c. + 13 % Sources: Kaulkin & Ginsberg (2019). 29 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.1 Présentation du groupe Présentation du grouPe et risques 1 1.1.4 La stratégie du groupe 1.1.4.1 Historique de transformation Au cours des dernières années, Teleperformance a mené avec succès sa transformation. Aujourd’hui, anticipant et s’adaptant aux grandes évolutions du marché mondial des services aux entreprises, le groupe a accéléré sa transformation avec l’acquisition de la société Intelenet et le lancement des solutions D.I.B.S. (Digital Integrated Business Services) n 2018, étoant ainsi son ore de services. Il a parallèlement diversié ses activités et ses sources de revenus dans des services à haute valeur ajoutée combinant ainsi la forte croissance organique et l’amélioration des marges. • Les grandes étapes de l’évolution du marché mondial des services aux entreprises * (2000-2020) Fin 1990s – Début 2000s Début 2000s – 2015 Depuis 2015 • Dominé par les services internalisés • Offre fondée en grande partie sur l'arbitrage du coût du travail • Interactions simples : relation clientèle basique et télémarketing classique • Accès aux systèmes clients via Citrix (serveur) • Développement rapide des sociétés de services informatiques • Utilisation du « Lean Six Sigma » pour améliorer l'efficacité opérationnelle • Valeur ajoutée apportée par l'analyse des données et les modèles prédictifs • Complexité croissante des services externalisés dédiés par secteur et fonctions support • Émergence des technologies mobiles et de l'informatique dématérialisée • Ère de la transformation numérique, avec des ruptures technologiques qui accélèrent le rythme du changement • Développement de l'externalisation des services intégrés aux entreprises • Nouvelles lignes de services pour accompagner les entreprises numériques • Nouveaux modèles d’organisations flexibles comme le travail à domicile • Architecture technologique modulaire, collaborative, sécurisée et évolutive * Gestion de processus métier. • Les grandes étapes de la transformation de Teleperformance (1990-2020) 1978 Fondé en France, avec 12 employés dans le domaine du télémarketing 1986 Introduction à la bourse de Paris 1993 Lancement des opérations aux États-Unis 1996 Lancement des opérations en Asie, notamment aux Philippines 1998-2002 Lancement des opérations en Amérique latine : acquisitions en Argentine et au Brésil (1998) et au Mexique (2002 2008 Acquisition de The Answer Group (E-U) 2012 Prise de contrôle de 2018 Acquisition d’Intelenet et lancement des solutions Digital Integrated Business Services 2020 Plus de 200 000 postes de télétravail créés au pic de la crise sanitaire 2020 Annonce de l’acquisition de Health Advocate 2010 Acquisition de BeCogent (R-U) et de Teledatos (Colombie) 2007 Acquisition de 2016 Acquisition de 2014 Acquisition d’Aegis USA + de 380 000 employés 20202010200019901978 Expérience client digitale Expérience client Services aux entreprises en solutions digitales intégrées 30 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.1 Présentation du groupe 1 L’acquisition de la société Intelenet nalisée le 4 octobre 2018 et intégrée depuis dans les activités core services & D.I.B.S du groupe a permis d’accélérer la transformation de Teleperformance en un groupe leader des services aux entreprises en solutions digitales intégrées, et ainsi tirer parti de l’évolution de l’environnement de marché du groupe. Fondé en 2000 et basé à Bombay (Inde), Intelenet est un acteur majeur dans les services haut de gamme dans le domaine de la gestion omnicanal de l’expérience client, des services de back-oce, de gestion des ressources humaines ainsi que des services de gestion nancière et administrative. Au moment de l’acquisition, l’entreprise comptait plus de 110 clients de premier plan, essentiellement dans le monde anglophone, en Inde et au Moyen-Orient. Les clients d’Intelenet appartiennent principalement aux secteurs de la banque, des services nanciers et de l’assurance mais également aux secteurs du voyage, du tourisme, du e-commerce, des e-services et de la santé. Grâce à ses solutions intégrées, Intelenet aide ses clients à accroître leurs revenus, optimiser la qualité de leurs opérations et réduire leurs coûts opérationnels tout en améliorant la satisfaction de leurs propres clients : ● déploiement de solutions propriétaires, conçues par des équipes de consulting pluridisciplinaires, incluant notamment des ingénieurs très qualiés et des consultants experts métiers et processus ; ● intégration digitale fondée sur l’automatisation des processus par la robotique (RPA) ; ● excellence opérationnelle, avec près de 60 000 employés répartis dans plus de 40 centres, principalement en Inde, aux Philippines, aux Émirats arabes unis, en Pologne et au Guatemala. Cette acquisition a été stratégique pour Teleperformance pour trois raisons : ● les solutions intégrées à forte valeur ajoutée de la société, ainsi que ses expertises en faveur de la transformation digitale des entreprises, ont renforcé signicativement l’ore de Teleperformance ; ● la position importante d’Intelenet en Inde a permis également de renforcer la présence du groupe sur ce marché d’avenir ; ● la grande variété des secteurs dont la société est experte a permis à Teleperformance de continuer à diversier son portefeuille clients au niveau mondial. Cette acquisition a constitué pour Teleperformance une étape décisive vers la réalisation de son plan stratégique à moyen terme, avec le lancement des solutions D.I.B.S. Digital Integrated Business Services. Poursuivant sa stratégie de montée en gamme de son portefeuille de solutions, Teleperformance a annoncé le 27 octobre 2020 la signature d’un accord pour l’acquisition de la société Health Advocate. L’acquisition de cette société américaine de services aux entreprises en solutions digitales intégrées dans le domaine de la gestion de la santé des consommateurs permettra à Teleperformance de renforcer signicativement ses activités « services spécialisés » à forte valeur ajoutée. 1.1.4.2 Plan stratégique et objectifs a moyen terme : accélération de la transformation créatrice de la valeur 1.1.4.2.1 Les leviers de la stratégie de transformation à moyen terme L’objectif poursuivi par cette stratégie est la création de valeur à travers un développement pérenne, rentable et durable des activités du groupe, par croissance organique et par acquisitions ciblées. Un environnement favorable La poursuite de la transformation de Teleperformance est au cœur du plan stratégique à moyen terme du groupe pour saisir les opportunités d’un marché en croissance et tirer parti de quatre décennies d’expérience. Elle repose par ailleurs sur une relation de conance et de crédibilité avec un grand nombre de marques reconnues dans le monde entier. ● Augmentation de la taille du marché cible du groupe, avec un marché mondial de la gestion des processus métier quatre à six fois plus important que le marché de la gestion de l’expérience client externalisée, cœur de métier de Teleperformance. ● Le marché de la gestion de l’expérience client recèle toujours un fort potentiel d’externalisation, avec 74 % des services qui restent gérés par les entreprises et les administrations elles-mêmes (selon une étude du cabinet spécialisé Everest réalisée en 2020). ● La révolution digitale crée à la fois une augmentation des transactions et de nouveaux secteurs d’activité qui n’existaient pas il y a quelques années (par exemple, modération de contenu, ventes numériques, ventes et service par messagerie). La digitalisation de l’environnement s’est accélérée en 2020 durant la crise sanitaire. ● Teleperformance est bien positionné avec son offre de solutions globales intégrées High Tech-High Touch, face à certains nouveaux concurrents centrés essentiellement sur la haute technologie, et aux concurrents directs traditionnels dans la gestion de l’expérience client, certains ne disposant pas des ressources susantes ou dédiées pour renforcer leur ore et poursuivre leur développement. ● À la suite de la crise sanitaire, le groupe a accéléré en 2020 le déploiement de sa solution cloud de gestion à distance des employés, TP Cloud Campus, partout dans le monde, véritable avantage compétitif dans un nouvel environnement marqué par l’évolution des méthodes de travail et la prise en compte du risque de disruption des capacités opérationnelles. Le groupe s’était rapidement adapté au contexte de crise sanitaire durant l’année en développant un modèle opérationnel reposant sur le télétravail à l’échelle mondiale pour protéger ses employés et les emplois, et poursuivre l’activité pour le compte de ses clients. Une stratégie centrée sur une croissance organique soutenue Le marché externalisé continue d’orir des perspectives de croissance attractives dans de nombreuses régions du monde ainsi qu’un important potentiel de consolidation. Cette dynamique positive est renforcée par un environnement de plus en plus complexe et dématérialisé avec un développement constant des interactions clients. Depuis 2019, le groupe vise à accélérer le déploiement mondial de ses solutions digitales (ore omnicanal, solutions T.A.P.™, modèles prédictifs, automatisation et procédures), fort d’une équipe de plus de 700 ingénieurs dédiés, véritable facteur clef de transformation pour le groupe et de diérenciation par rapport à ses concurrents. Le groupe optimise son organisation pour réussir cette transformation et faire « plus simple, plus vite, et plus sûr », et être plus ecient au service des clients : ● stratégie Go-To-Market fondée sur une triple approche « gamme de services/secteur client/solutions digitales » pour développer le chire d’aaires avec les clients existants (« farming ») ainsi que le portefeuille de clients (« hunting ») ; elle implique une approche commerciale coordonnée au niveau mondial (approche « Pack ») entre les diérentes équipes de vente régionales et aux côtés des équipes expertes, notamment opérationnelles, en technologie (T.A.P.™), et sectorielles ; ● poursuite de l’expansion mondiale sur de nouveaux territoires à fort potentiel pour mieux servir les clients et en conquérir de nouveaux, notamment en Asie dans les deux prochaines années ; ● dans le cadre de la stratégie High Tech-High Touch, poursuivre les investissements dans des domaines clefs tels que la sécurité des systèmes d’information (cybersécurité), la formation avec le déploiement de la discipline opérationnelle « Lean Six Sigma » pour tous les managers du groupe et la protection des collaborateurs dans la lutte contre la Covid-19, comme par exemple leur accompagnement dans les programmes de vaccination annoncé début 2021 ; 31 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.1 Présentation du groupe Présentation du grouPe et risques 1 ● renforcement de l’organisation managériale pour gérer la crise sanitaire et accélérer la transformation du groupe : création d’un comité de transformation nommé Crisis Transformation Committee au début de la crise puis renommé Company Transformation Committee (CTC) rassemblant une centaine de managers performants de moins de 45 ans, et nouvelles nominations au sein du comité exécutif, notamment celle d’Agustin Grisanti en charge des opérations du groupe au niveau mondial. Une stratégie intégrant la poursuite des acquisitions ciblées La stratégie d’acquisitions du groupe privilégie les sociétés de taille moyenne présentant un modèle économique et nancier solide ainsi qu’une complémentarité avec sa base client, son métier et son expertise. Le groupe est très attentif à toute opportunité dans les services à haute valeur ajoutée permettant de renforcer son modèle d’aaires ainsi que son prol de croissance et de rentabilité. L’acquisition de LanguageLine Solutions en septembre 2016 a reété le choix stratégique du groupe de développer les services spécialisés à haute valeur ajoutée. Avec l’acquisition d’Intelenet en octobre 2018, Teleperformance a accéléré le processus de transformation digitale de ses activités core services and D.I.B.S. (cf. infra). L’annonce n octobre 2020 de l’acquisition de la société Health Advocate spécialisée dans la gestion des dépenses de santé du consommateur aux États-Unis, vient renforcer signicativement les activités « services spécialisés » du groupe, aux côtés de Language Line Solutions, TLScontact et AllianceOne. À travers des acquisitions ciblées, le groupe Teleperformance se transforme progressivement en un acteur leader de la gestion multilingue des processus métier (Business Process Outsourcing – BPO) haut de gamme, digital, automatisé et intégré, avec un rayonnement international. 1.1.4.2.2 Objectifs à moyen terme Fort de son approche commerciale structurée au niveau mondial, de son positionnement marché toujours plus centré sur les solutions de transformation digitale et de son organisation managériale renforcée, Teleperformance a pour ambition de poursuivre à moyen terme le développement de ses activités à un rythme supérieur à la croissance de son marché qui est d’environ à + 5 % par an. Le groupe vise un chire d’aaires de l’ordre de sept milliards d’euros en 2022 incluant des acquisitions. Dans le cadre de sa stratégie de développement centrée sur la montée en gamme de son ore de services, le groupe poursuivra l’acquisition de sociétés fournissant des services à forte valeur ajoutée. L’accélération de la transformation de Teleperformance en un groupe de services aux entreprises en solutions digitales intégrées, combinée à la poursuite d’une gestion rigoureuse des coûts et d’une approche commerciale dynamique mais sélective, permet au groupe d’être conant sur un objectif de marge opérationnelle (EBITA) d’environ 14,5 % en 2022. Le groupe entend également poursuivre la génération d’un cash-ow soutenu. 1.1.4.3 Les atouts stratégiques de Teleperformance pour atteindre ses objectifs 1.1.4.3.1 Plus de 40 ans dans l’expérience client : un leadership global et multiculturel Une large couverture géographique et linguistique Teleperformance est le partenaire global préféré des plus grandes entreprises internationales sur son marché et employeur de référence au niveau mondial. Présent dans 83 pays, Teleperformance couvre plus de 170 marchés dans plus de 265 langues et dialectes pour le compte de 1 000 clients composés d’importantes sociétés internationales opérant dans de nombreux secteurs d’activité. Cette présence et ces capacités mondiales représentent un véritable atout pour accompagner les groupes multinationaux désirant les mêmes standards de qualité, de sécurité et d’ecacité dans la mise en place rapide de solutions complexes, intégrées et globales partout dans le monde quel que soit le marché servi. Ces comptes globaux représentent environ 50 % du chire d’aaires des activités core services & D.I.B.S. du groupe. Le groupe bénéficie d’une base d’activité solide et équilibrée au niveau mondial. La répartition géographique du chire d’aaires et de l’eectif total des activités core services & D.I.B.S. du groupe reète son positionnement unique de leader mondial sur son marché principal. La répartition des pays d’implantation du groupe par zone géographique est présentée en section 1.1.6.2 Organigramme opérationnel. • Répartition du chire d’aaires par activité et par zone linguistique (2020) 8 % 11 % 23 % 27 % 31 % Inde & Moyen-Orient EWAP Ibérico-LATAM CEMEA Services spécialisés * Activités ex-Intelenet. Activités core services & D.I.B.S. 89 % * Activités ex-Intelenet. 32 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.1 Présentation du groupe 1 • Répartition de l’eectif total au 31 décembre 2020 par zone linguistique et par activité Inde et Moyen-OrientEWAP Ibérico-LATAM Services spécialisés * Activités ex-Intelenet CEMEA 3 % 26 % 18 % 18 % 35 % Activités core services & D.I.B.S. 97 % * Activités ex-Intelenet. • Efectif total des 10 premiers pays d’implantation du groupe au 31 décembre 2020 Pays Eectif total Inde 65 535 Philippines 45 963 Colombie 42 155 États-Unis 36 738 Brésil 25 712 Mexique 25 401 Pays-Bas 12 901 Portugal 11 798 Grèce 10 130 Royaume-Uni 9 082 Une ore mondiale de solutions opérationnelles Smart‑Shoring Grâce à un réseau mondial intégré d’opérations domestiques, multilingues, nearshore et oshore dans 36 pays, Teleperformance propose une ore unique de solutions de Smart-Shoring partout dans le monde dans toutes les langues adaptées aux besoins et aux contraintes de ses clients. Le groupe propose également des solutions de ressources en télétravail. • Répartition du chire d’aaires des activités core services & D.I.B.S. par type de programme (en% du chire d’aaires annuel) 2020 2019 2018 Nearshore/oshore/multilingue 47 % 46 % 43 % Domestique 53 % 54 % 57 % Les solutions domestiques, oshore et nearshore La solution oshore se dénit comme la capacité de servir un marché à partir de sites situés dans un autre pays, dans la langue du pays du marché. Les solutions oshore de Teleperformance servent essentiellement le marché nord-américain à partir du Mexique (nearshore), des Philippines et d’Inde (oshore), en langues anglaise et espagnole, et certains marchés européens (solutions nearshore). • Avantages oerts par type de programme Domestique Nearshore Oshore ● Pas de diérences culturelles ● Même langue et même fuseau horaire ● Proximité des opérations ● Même réglementation ● Proximité géographique ● Proximité culturelle ● Déplacements plus faciles ● Communications moins coûteuses ● Opérations ecientes ● Agents hautement qualiés ● Sélection des zones les plus adaptées aux marchés à servir (proximité culturelle) 33 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.1 Présentation du groupe Présentation du grouPe et risques 1 • Carte des implantations oshore/nearshore du groupe et principaux marchés ainsi desservis UK Kosovo Bulgarie Ukraine Turquie UK France Kosovo Bosnie Belgique Canada Inde Costa Rica Australie Nouvelle-Zélande Brésil Chine Philippines Arabie Saoudite Madagascar Russie Portugal Roumanie Roumanie République Tchèque SuèdeSuède Norvège Pays desservis par oﬀshore Pays qui fournissent des services oﬀshore / nearshore DanemarkDanemark Lituanie Pays - Bas Pays - Bas Allemagne Allemagne Pologne Macedonia Macédoine ItalieItalie Espagne Suisse Suisse Tunisie Maroc Albania Albanie Grece Grece Égypte Émirats Arabes Unis Émirats Arabes Unis Singapour Singapour Afrique du Sud Jamaïque Mexique Colombie Guyane Pérou Suriname Jamaïque République Dominicaine États-Unis Salvador Guatemala Les hubs multilingues Teleperformance déploie également des solutions de hubs multilingues qui offrent à de grands groupes multinationaux des capacités omnicanal dédiées et optimisées dans le domaine de la gestion de l’expérience client. Ces centres regroupent des collaborateurs de toutes les nationalités dans un seul et même lieu pour servir des programmes multilingues et globaux paneuropéens et panasiatiques. Véritable facteur de différenciation, l’offre multilingue de Teleperformance repose sur sept sites servant 140 marchés dans plus de 50 langues et dialectes diérents localisés au Portugal, en Espagne, en Grèce, en Roumanie, en Turquie, en Égypte et en Malaisie. La localisation d’un hub multilingue répond à des critères très précis. Il doit être implanté dans une région attractive et stable, bénéciant d’une population éduquée et multiculturelle. Portugal Espagne Roumanie Grèce Turquie Égypte Malaisie Caractéristiques de la solution : ● Opérations centralisées dans des lieux stratégiques, les plus à même d’orir un service ecient et de qualité ● Gestion des données consolidées, standardisation et cohérence des processus omnicanal et multilingue impliquant plusieurs marchés ● Souplesse en matière de gestion de ressources humaines dans les phases de démarrage et de situation d’urgence ● Agents natifs des pays qu’ils servent permettant une forte proximité avec les consommateurs ● Sites régulièrement certiés Great Place to Work La solution Cross Border Cloud Campus A la suite de la crise sanitaire, le groupe s’est adapté et a continué à faire évoluer son ore multilingue. En capitalisant sur le succès rencontré par les hubs multilingues, le groupe a lancé durant l’année la solution Cross Border Cloud Campus, une solution cloud multilingue. Elle apparaît comme une évolution naturelle du hub multilingue. Principe ● Un campus « hub » situé dans un pays déterminé (Hub Country) est responsable de la gestion globale du service et de la relation avec le client ; pour délivrer une partie de ce service, il s’appuie sur des ressources opérationnelles situées dans d’autres pays (Delivery countries). ● Le pays fournisseur de ressources opérationnelles est responsable du recrutement et de la gestion des employés, principalement des agents, des superviseurs et des experts en audit qualité pour le compte du campus « hub ». L’organisation ainsi mise en place doit répondre au mieux aux besoins de chaque client. ● Le campus « hub » peut également être appelé centre de supervision (Command Center), car il centralise la gestion opérationnelle et les fonctions support (audit qualité, gestion des ux d’activité, reporting, IT & sécurité, gestion du compte client). Avantages pour Teleperformance ● Le Hub Country est situé dans un environnement bénéciant d’un cadre et de normes de performance élevées, d’une forte proximité 34 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.1 Présentation du groupe 1 avec le client, d’une bonne réputation en termes d’excellence et de savoir-faire multilingues. Cette base solide permet de tirer parti de la capacité opérationnelle des pays fournisseurs de ressources. ● Le modèle est ecient pour le groupe en termes de coût. Avantages pour le client ● Une solution multilingue performante et eciente, combinant gestion centralisée, intégrée et standardisée, et utilisation des meilleures pratiques des pays fournisseurs de ressources opérationnelles. ● Elle ore également une exibilité de recrutement supplémentaire grâce à un réseau connecté orant un accès à un vivier de talents élargi. Le télétravail Avant la crise sanitaire, un modèle opérationnel prometteur mais encore peu développé La solution WAHA (Work At Home Agents) de Teleperformance propose les services d’agents hautement qualiés et performants, une organisation exible, des technologies de communication de pointe et les normes de sécurité les plus strictes du marché. Ce modèle de service permet à tous types de candidats d’accéder aux fonctions d’agent. Caractéristiques de la solution : ● accès à une main-d’œuvre géographiquement dispersée : les agents peuvent travailler depuis leur domicile ; ● accroît la exibilité du processus de recrutement et permet de gérer ecacement la saisonnalité des volumes ; ● amélioration de l’engagement des employés conduisant à l’amélioration de leur satisfaction et par conséquent de celle de leurs clients ; ● facilite l’accès aux fonctions d’agents de personnes handicapées. Teleperformance comptait avant la crise sanitaire près de 10 000 collaborateurs en télétravail. Protéger les collaborateurs pendant la crise sanitaire Le télétravail a été l’une des principales réponses de Teleperformance pour surmonter la crise sanitaire mondiale liée à la Covid-19. Cette crise a signicativement perturbé l’activité économique partout dans le monde et a conduit les gouvernements à mettre en place un cadre sanitaire strict incluant le respect de normes d’hygiène et de distanciation sociale et le connement pour protéger les populations. Dans ce contexte, les entreprises ont été obligées de reconsidérer très rapidement la façon dont le travail était organisé. Le déploiement du télétravail au sein du groupe a ainsi commencé quelques semaines après la promulgation des premières mesures de confinement, en Chine notamment, conformément aux normes et certications de sécurité. L’agilité du groupe à faire face à cette crise inédite a ainsi permis le déploiement de plus de 200 000 stations de travail à domicile en moins de deux mois au plus fort de la crise. Cette transformation a non seulement permis de protéger les collaborateurs et les emplois mais a également renforcé le modèle de développement du groupe en assurant la continuité des activités auprès des clients, nouveaux et existants. 90 % des clients avaient accepté ce nouveau modèle opérationnel mis en place dans l’urgence. Le télétravail comme modèle opérationnel pérenne et créateur de valeur : déploiement mondial de la solution TP Cloud Campus (TPCC) La solution Teleperformance Cloud Campus (TPCC) doit être considérée comme une version évoluée du télétravail traditionnel. Son déploiement a commencé en 2019, soit avant le début de la crise sanitaire, dans divers secteurs d’activité tels que le e-commerce, les services aux collectivités, les télécommunications et la santé. Les fonctionnalités sont nombreuses et incluent notamment : le recrutement « virtuel » de talents, la formation, le développement, le coaching, le team-building, la formation, les interactions avec les clients, le contrôle qualité, le management et un environnement propice au bien-être et à une vie sociale de qualité pour les collaborateurs. Cette solution faisant appel à la « gamication » ore également aux employés des moyens de divertissement, d’apprentissage et de contacts dans le cadre de la nouvelle « vie de campus » de Teleperformance. La proposition de valeur pour les clients repose sur le meilleur accompagnement pour assurer la continuité de leurs activités, l’amélioration de la performance des agents, le renforcement de la sécurité des données, une exibilité sans équivalent à l’échelle mondiale et la capacité d’interagir à tout moment avec les équipes dédiées de Teleperformance. Le TPCC ore avant tout un standard pour s’assurer que toutes les opérations du groupe à distance adoptent les mêmes procédures sur les cinq continents. Les avantages de la solution par rapport au télétravail traditionnel se comprennent à quatre niveaux : ● bassin de recrutements ; ● performance des équipes ; ● bien-être des équipes ; ● sécurité. • Avantages oerts par la solution TP Cloud Campus vs. le modèle de travail traditionnel Niveaux Thèmes Télétravail traditionnel Teleperformance Cloud Campus Elargissement du bassin de recrutements Sourcing Dans un pays Dans plusieurs pays Entretien d'embauche Par téléphone Par vidéo Signature de contrat Papier Signature électronique Performance des équipes virtuelles Formation Identique au modèle sur site ; en partie en présentiel Programme spécique au télétravail ; entièrement virtuel Hub Management désincarné Proximité ; temps réel ; centralisation Outils digitaux Hétérogènes Identiques pour toutes les équipes Disponibilité du contenu Classique Accès en ligne Bien-être des équipes : High-Touch Intégration Journée d'intégration Plan et kit de bienvenue Collaboration Pas de vidéo, ou seulement pour les managers Vidéo toujours disponible Engagement Pas d'activité spécique Plan d'engagement à distance Bien-être des employés Soutien standard des ressources humaines Programme d'appui Support technique RH Par téléphone et par l'intermédiaire du superviseur Tutoriels en ligne, omnicanal Sécurité Qualité du service Contrôle réduit, mise à disposition de FAQ TP Sentinel, niveaux de contrôle additionnels Équipement Essentiellement fourni par Teleperformance Utilisation de l'équipement personnel des agents Sécurité Règles de sécurité Global Essential Compliance and Security Policies (GECSP) TP Observer, outils de surveillance 35 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.1 Présentation du groupe Présentation du grouPe et risques 1 À n 2020, la solution TPCC est déjà mise en place dans 32 pays avec l’ouverture dans huit pays de 13 hubs « transfrontaliers » dédiés pour gérer, former et animer le réseau d’agents utilisant cette solution. Le groupe a comme objectif de déployer sa solution TPCC dans 30 % de ses opérations d’ici n 2021. Aujourd’hui, ce sont plus de 250 000 employés qui sont en télétravail. 1.1.4.3.2 Plus de 40 ans dans l’expérience client : un portefeuille clients diversié Avec 1 000 clients (hors LanguageLine Solutions), Teleperformance dispose du portefeuille le plus diversifié du secteur. Sa filiale, LanguageLine Solutions, leader aux États-Unis dans les services d’interprétariat au téléphone dispose d’un portefeuille de 30 000 clients, incluant de nombreux clients individuels. Teleperformance développe des ores dédiées aux besoins spéciques de chaque secteur d’activité. Le groupe est notamment bien positionné dans la santé et les assurances, les télécommunications, les services nanciers, la technologie et l’électronique grand public, le service public et le commerce électronique. La diversication se poursuit en 2020 avec le dynamisme des secteurs très digitalisés tels que la distribution, les médias et les loisirs notamment en période de crise sanitaire. La contribution des secteurs télécommunication/internet/télévision payante continue de se réduire pour atteindre 15 % en 2020. Elle s’élevait à 47 % en 2013. • Répartition du chire d’aaires par secteur client (en% du chire d’aaires annuel) 2020 2019 2018 Télécommunications, internet 11 % 12 % 14 % Télévision payante 4 % 5 % 6 % Secteur « télécommunications » 15 % 17 % 20 % Santé et assurances 15 % 16 % 13 % Services nanciers 13 % 14 % 12 % Technologie, électronique grand public 12 % 11 % 14 % Distribution, e-commerce 10 % 7 % 8 % Service public 7 % 6 % 7 % Médias et loisirs 6 % 4 % 2 % Agences de voyage, hôtellerie, compagnies aériennes 5 % 6 % 6 % Transport et logistique 4 % 5 % 4 % Énergie 3 % 3 % 3 % Autres 10 % 11 % 11 % Secteur « hors télécommunications » 85 % 83 % 80 % TOTAL 100% 100% 100% La diversication du portefeuille d’activité du groupe est plus forte que celle du marché. À titre d’exemple, le secteur des télécommunications ne représentait en 2020 que 15 % du chire d’aaires du groupe contre 30 % pour l’ensemble du marché. • Répartition du marché externalisé par secteur client (2020) 15 % 15 % 13 % 12 % 10 % 7 % 6 % 5 % 4 % 3 % 10 % 30 % 10 % 10 % 14 % 7 % 6 % 5 % 5 % 1 % 7 % 6 % Télécom., internet et télé. payante Santé et assurances Services financiers Technologie, élec. grand public Distribution, e-commerce Service public Agences de voyage, hôtellerie, comp. aériennes Médias et loisirs Transport et logistique Énergie Autres Teleperformance Marché Source: Nelson Hall (2020) pour les estimations de marché. L’ore de Teleperformance répond parfaitement à un environnement client de plus en plus digital. La contribution des acteurs de l’économie digitale est répartie sur un grand nombre de secteurs. 36 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.1 Présentation du groupe 1 • Contribution des clients acteurs de l’économie digitale au chire d’aaires des 250 premiers clients du groupe 2013 2019 2020 21 % 26 % 5 % La contribution des acteurs de l’économie digitale au chiffre d’aaires généré par les 250 principaux clients de Teleperformance a signicativement augmenté sur les dernières années. Cette contribution est passée de 21 % en 2019 à 26 % en 2020 ; elle n’était que de 5 % en 2013. Les secteurs les plus représentés dans cet environnement e-services incluent la distribution, les transports, les loisirs, les agences de voyages, les biens de consommation et les réseaux sociaux. Cette évolution contribue fortement à la croissance soutenue du chire d’aaires du groupe à travers le monde. Elle reète la capacité du groupe à répondre aux nouveaux besoins des acteurs de la nouvelle économie dans le domaine de l’expérience client. Cette tendance s’est accélérée en 2020 dans le contexte de crise sanitaire. Le connement et le développement du travail à domicile ont changé les habitudes de consommation et favorisé les activités en ligne des acteurs de l’économie digitale. Bien qu’étant le partenaire privilégié d’un grand nombre de sociétés multinationales leaders sur leurs secteurs, aucun des clients de Teleperformance ne représente plus de 6 % du chire d’aaires du groupe hors activités de Languageline Solution. Le premier client représentait 5,7 % du chire d’aaires total du groupe en 2020, en y incluant le chire d’aaires de LanguageLine Solutions. La concentration globale du portefeuille clients s’est par ailleurs réduite par rapport à l’an passé, avec un grand nombre de nouveaux clients, parmi lesquels des acteurs mondiaux de l’économie digitale. Le taux de rétention clients est maîtrisé et est supérieur à 95 %, reétant une durée moyenne de la relation clients avec le groupe de l’ordre de 12 ans. • Taux de concentration du portefeuille clients (en% total du chire d’aaires) 2020 2019 2018 1 er client 6 % 6 % 8 % Top 5 15 % 16 % 18 % Top 10 25 % 26 % 28 % Top 20 38 % 39 % 41 % Top 50 56 % 56 % 58 % Top 100 69 % 68 % 72 % * Hors chire d’aaires de LanguageLine Solutions compte tenu de la spécicité des activités d’interprétariat de LanguageLine Solutions qui se traduit parun portefeuille d’environ 30000clients incluant des utilisateurs individuels, cette société, liale du groupe depuisseptembre2016, n’a pas été prise en compte dans le calcul des taux de concentration. Par ailleurs, grâce à son positionnement mondial unique, le groupe réalise 50 % de son chire d’aaires auprès de clients globaux qu’il sert sur plus de deux marchés. 1.1.4.3.3 Une stratégie marketing Go-to-Market pour réussir la transformation et accélérer la croissance Depuis 2019, Teleperformance mène une stratégie marketing Go-To-Market, fondée sur une triple approche d’expertise « ore de services/secteur client/solutions digitales » lui permettant d’améliorer sensiblement son positionnement de partenaire expert et global dans l’univers des services aux entreprises. Le groupe est ainsi à même de répondre aux besoins variés des clients, selon leur statut de « disrupteur » ou de société « disruptée ». Ore de services « One-Oce » Le groupe propose désormais à ses clients une ore de services globale et intégrée « One-Oce » se déclinant en trois catégories de services, chacune relevant d’une expertise spécique : l’expérience client, les services de back-oce et les services de conseil (knowledge services). Expérience client Back-oce Conseil/Knowledge services ● Relation clients ● Support technique ● Acquisition de clients ● Recouvrement de créances ● Interprétariat et traduction ● Solutions dédiées par secteur client ● Finance et comptabilité ● Ressources humaines ● Modération de contenu ● Gestion des demandes de visas et services consulaires ● Conseil en organisation et transformation digitale ● Modèles prédictifs ● Automatisation & intelligence articielle Cette gamme de services se répartit depuis le 1 er janvier 2019 dans les deux catégories d’activités core services & D.I.B.S. et « services spécialisés » présentées dans la répartition nancière du chire d’aaires et du résultat opérationnel. 37 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.1 Présentation du groupe Présentation du grouPe et risques 1 Secteurs clients Les principaux secteurs clients d’expertise du groupe sont : la banque et les services nanciers, la santé et les assurances, le commerce électronique et autres activités en ligne tels le divertissement et la logistique, les réseaux sociaux incluant la modération de contenus, les télécommunications, l’électronique grand public et la technologie et le secteur public. Solutions digitales ● Modèles prédictifs et analyses de données avancées. ● Solutions omnicanal. ● Systèmes automatisés intelligents. ● Solution digitale intégrée pour gérer l’expérience client à distance : TP Cloud Campus. Les solutions digitales permettent aux agents de délivrer une expérience client optimisée. 1.1.4.3.4 Fort d’un positionnement High Tech : technologies et équipes dédiées Le groupe développe et acquiert des technologies pour délivrer un service de pointe et être un acteur majeur de la transformation digitale. Un réseau informatique et de télécommunications mondial intégré Teleperformance délivre ses services à ses clients à travers une plateforme technologique complexe qui intègre de nombreuses composantes des technologies de l’information : systèmes de connexion, équipements informatiques et logiciels performants. Le réseau de connexion mondial de Teleperformance offre une connectivité sécurisée entre les centres de contact et les agents en télétravail avec notamment la solution TP Cloud Campus de gestion à distance, et les clients du groupe quelles que soient les infrastructures locales. L’harmonisation de l’architecture des systèmes et des standards technologiques au sein du groupe se poursuit. Le groupe dispose d’une large gamme d’outils et de solutions technologiques propriétaires, éprouvées et évolutives principalement dans le domaine de la gestion des relations clients, de la gestion des opérations et des ressources humaines et de la sécurité. Les principaux outils et solutions sont présentés par domaine d’application ci-après. Une gamme complète d’outils et de solutions propriétaires de haute technologie Ressources humaines et opérations Exemple de solution Caractéristiques et fonctions CCMS Progiciel intégré pour le management des services sur site (Contact Center Management System – CCMS) créé en 1998 et déployé au sein du groupe au niveau mondial à partir de 2005. Ce déploiement a contribué à harmoniser les processus opérationnels et à renforcer la sécurisation du processus de production des informations. Olympus Mise en place dans le cadre des activités des services d’interprétariat en ligne aux États-Unis. Créé en 2013, LanguageLine Solutions ® OlympusSM est une plateforme de gestion de planication basée sur la technologie du cloud. En cas de demande de service en ligne, cette plateforme permet de trouver le bon interlocuteur parmi les 13 700 interprètes de la société travaillant à domicile, en termes de langue parmi plus de 240 langues proposées par la société, de compétence (santé, droit, nance, assurance) et de niveau requis (d’une prise de rendez-vous à un diagnostic médical) en un temps record. Ce système permet de répondre à toute demande de service d’interprétariat, quel que soit le canal demandé : audio, vidéo, chat ou messaging. 38 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.1 Présentation du groupe 1 Des solutions technologiques expertes dans quatre domaines ● L’expérience client omnicanal. ● Les modèles prédictifs et l’intelligence articielle. ● Les systèmes automatisés. ● Les solutions spéciques par secteur. Expérience client omnicanal Modèles prédictifs et Intelligence Artifi cielle TP connect TP simulation TP gamifi cation TP voice2messaging TP prompto TP interact TP recommender Omnicanal et outil de gestion des ﬂ ux opérationnels Surveillance des opérations en temps réel Tableaux de bord et mesures de l’activité en temps réel Simulateur de transfert de données rapide, précis et eﬃ cace Plateforme pour la récompense et la reconnaissance des résultats sur le terrain Transfert d’interactions vers les app de messaging Analyse des données non structurées et des perceptions Analyse des interactions par voix Recommande les produits « Next Best Alternative » sur la base des habitudes des clients Tous secteurs Tous secteurs Tous secteurs Tous secteurs Tous secteurs Tous secteurs Tous secteurs Tous secteurs Tous secteurs Systèmes automatisés Solutions spécifi ques par secteur TP RPA TP chat bot TP video assistant TP email bot TP unify TP travel TP ﬂ o w TP optify Optimisation des programmes d’automatisation avec la méthodologie TP Projets d’IA de conversation automatisée Assistant visuel intelligent / serveur vocal interactif visuel Réponses automatiques par e-mail assistées par IA Réuni plusieurs applications sur un même écran grâce à la robotisation Automatise le calcul des remboursements et des frais de modifi cation des billets Flux opérationnels pour la gestion de processus de comptabilité et de fi n a n c e Automatise le processus manuel de codage médical de DCI/CPT Tous secteurs Tous secteurs Tous secteurs Tous secteurs Banque Voyage Comptabilité et fi nance Santé Exemple de solutions Caractéristiques et fonctions TP client (solution CRM dans l’expérience client omnicanal) Systèmes évolutifs de gestion des relations clients (CRM) capables de traiter tout ux d’interactions quel que soit le canal utilisé : voix, vidéo, chat, messaging, e-mail, bots, réseaux sociaux. Le système a été créé en 1999 et sa dernière version intégrant notamment de nouvelles fonctionnalités pour gérer les interactions par chat a été déployée n 2017. Cet outil CRM est la base du développement de l’ore omnicanal intégrée du groupe. Mis en place auprès de plus de 300 clients. TP observer (solution de sécurité dans l’expérience client omnicanal) Surveillance des agents en temps réel et système d’alerte en cas de comportements frauduleux. Vidéo et audio surveillance de la station de travail et de son environnement. La solution, créée en 2007, a évolué et a été optimisée régulièrement. TP chat bot (solutions d’automatisation) Service automatisé et intelligent. Fonctionnalité de traitement avancé du langage naturel, prise en charge des diérentes langues et intégration avec diverses plateformes de réseaux sociaux. Les domaines d’application sont variés et incluent l’IoT (voitures, maisons connectées, etc.), les sites web intelligents et les applications mobiles. TP travel (solution de back-oce spécique au secteur du tourisme et du transport aérien) Système automatisé et intelligent. TP travel est une solution développée dans le secteur du tourisme et du transport aérien utilisant un calculateur automatisé de tarif de billets d’avion intégrant la technologie de l’intelligence articielle (IA). Elle permet aux utilisateurs d’optimiser l’expérience client tout en réduisant les coûts d’exploitation. Cette solution a été primée pour son excellence à de multiples reprises. 39 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.1 Présentation du groupe Présentation du grouPe et risques 1 Les équipes Technology, Analytics, Process Consulting (T.A.P.™) À la suite de l’intégration de la société Intelenet n 2018, le groupe a structuré au niveau mondial une nouvelle organisation « Technology, Analytics, Process » (T.A.P.™) composées d’experts – ingénieurs et analystes en appui des opérations et des équipes commerciales du groupe – dédiées au déploiement mondial des solutions de transformation digitale à forte valeur ajoutée. Les domaines d’expertise incluent les modèles prédictifs, l’automatisation, l’intelligence articielle et le conseil en processus métier. Cette ressource à forte valeur ajoutée composée de plus de 700 personnes, agile et réactive, contribue fortement à répondre aux besoins des clients du groupe visant à améliorer la satisfaction de leurs propres clients dans un environnement dynamique, tout en réduisant leur base de coût. • Organisation des équipes T.A.P.™ à trois niveaux Équipe centrale T.A.P.™ (Technology, Analytics, Process) : Consulting dans le domaine de la transformation digitale, des modèles prédictifs et de l’automatisation Plus de 400 experts en transformation digitale Amélioration continue dans l’ensemble du groupe Déploiement de la discipline opérationnelle « Lean Six Sigma » pour tous les managers du groupe pour améliorer constamment les performances Équipe régionale T.A.P.™ Expertise technologique en automatisation, modèle prédictifs et optimisation des processus Plus de 300 experts en transformation digitale Équipe de conseil en processus métier (knowledge services) Centre d’excellence Équipe de transformation digitale (EWAP) Équipe de transformation digitale (CEMEA) Équipe de transformation digitale (Ibérico-LATAM) Cybersécurité Stratégie du groupe À l’instar de nombreux grands groupes Business to Business et Business to Consumers, Teleperformance évolue dans un environnement de plus en plus risqué en matière de sécurité informatique. Il est marqué par la forte hausse des intrusions malveillantes dans les systèmes informatiques de grandes entreprises et administrations par cyberattaques. Dans ce contexte, le groupe avait lancé en 2019 un programme d’investissement lié à la cybersécurité (Eagle Project) pour adopter les meilleures pratiques élaborées par le NIST (National Institute of Standards and Technology) créé en 2014 par le gouvernement américain (U.S. Department of Commerce). Teleperformance met en place une organisation et des procédures visant une maîtrise totale (prévention, détection rapide et réponses adaptées) de la gestion des risques liés à la cybersécurité, et ainsi devenir un partenaire commercial cyber-résilient pour ses clients. Ce programme s’inscrit résolument dans la démarche HighTech- HighTouch du groupe. Elle revêt une dimension tant technologique, avec la mise en place d’un environnement informatique renforcé grâce à de nouvelles technologies, qu’humaine et liée aux procédures, avec le développement d’une véritable culture d’entreprise, des audits réguliers et des formations ad hoc. Les investissements en technologies concernent pour l’essentiel la refonte du réseau des systèmes d’informations vers plus de segmentation et donc de protection, et le déploiement d’outils visant la mise en place d’un cyber-écosystème plus sûr. Ce programme inclut notamment la modernisation et la standardisation des centres d’opération de sécurité globale (S.O.C.) au niveau mondial qui permettra une amélioration sensible des capacités de détection des cyberattaques partout dans le monde. Évolution en 2020 En réponse à la crise sanitaire mondiale, le prol de risque en matière de sécurité des données a changé de manière signicative, alors que Teleperformance est passé d’environ 10 000 travailleurs à distance à plus de 250 000. Une étude publiée par une société de cybersécurité, Carbon Black, a signalé une augmentation de 148 % en 2020 des attaques informatiques avec extorsion de fonds (ransomware) dans le monde des aaires au niveau mondial. Un grand nombre de clients du groupe et certains de ses concurrents ont été victimes de ce type d’attaques au cours de l’année, avec un impact direct sur leur volume d’actvité, mais Teleperformance a été épargné. Bien que le niveau de risque du groupe ait augmenté avec le développement du télétravail, les résultats en matière de sécurité sont restés stables grâce aux améliorations résultant du déploiement du projet Eagle. Le groupe s’est xé comme objectif de faire partie du TOP 10 en matière de sécurité des données dans tous les secteurs clients. Teleperformance pourra le mesurer grâce à une analyse comparative interne avec les meilleures pratiques du NIST et aux services externes de surveillance dans ce domaine couramment utilisés par les clients du groupe et souscripteurs de cyberassurances. Dans le cadre du projet Eagle, Teleperformance continuera d’investir dans des programmes de sécurité supplémentaires en 2021. Cette démarche répondra aux exigences croissantes des clients en matière de sécurité contractuelle et augmentera la capacité du groupe à se protéger contre les cyber-attaques ayant un impact sur l’activité à moyen terme. La pierre angulaire du projet Eagle est le déploiement du Global Security Operation Center (GSOC) qui a commencé à être opérationnel au niveau mondial n 2020 et sera achevé d’ici la n du premier semestre 2021. 40 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.1 Présentation du groupe 1 1.1.4.3.5 Fort d’un positionnement High Touch : gestion de l’humain et procédures Gestion de l’humain : intelligence émotionnelle et environnement de travail Le groupe vise d’une façon permanente l’excellence dans le service délivré à ses clients. L’atteinte de cet objectif passe d’abord par la qualité de la politique de ressources des collaborateurs (High Touch). Le groupe gère en eet une véritable « armée » à l’échelle mondiale avec plus de 380 000 personnes au service du client. Teleperformance place les femmes et les hommes au cœur de son activité. Le groupe s’engage à être un employeur de référence sur son marché. C’est un prérequis essentiel de la création de valeur pour les diérentes parties prenantes : un employé satisfait est la condition première à la satisfaction du consommateur nal et donc du client de Teleperformance. Ainsi, le groupe déploie de nombreux outils et initiatives qui permettent de suivre et de s’assurer de la réalisation de cet objectif, dans le domaine notamment du recrutement des employés, de leur formation et du développement de leur carrière ainsi que du bien-être et de la sécurité au travail. (cf. section 2.3.2 Développement des ressources humaines et section 2.3.3 Création d’un cadre de travail favorisant lasanté et la sécurité). Le groupe est pleinement convaincu qu’en tant qu’entreprise responsable, il se doit de veiller à l’épanouissement complet de ses collaborateurs : il développe ainsi des programmes et des processus qui stimulent à la fois le quotient intellectuel (QI) et le quotient émotionnel (QE) de l’être humain. Protection de l’humain : une priorité absolue dans le contexte de crise sanitaire En 2019, avant le début de la crise sanitaire, Teleperformance avait pris, dans le contexte de l’accélération de sa transformation, des initiatives visant à une montée en gamme des prols par le recrutement, la formation et la poursuite du déploiement de la discipline opérationnelle « Lean Six Sigma ». Cette démarche de progrès s’est poursuivie en 2020, malgré le contexte exceptionnel et dicile de crise sanitaire, créatrice de ruptures dans les environnements de travail. Le groupe a eu comme priorité de protéger avant tout ses collaborateurs en mettant en place un grand nombre de mesures sanitaires, avec notamment l’instauration généralisée des règles de distance sur site, et en déployant très rapidement le travail à domicile : plus de 200 000 postes en télétravail ont ainsi été créés en deux mois au plus fort de la crise. Cela a permis également de protéger les emplois, assurer la poursuite de l’activité auprès des clients ainsi que la pérennité nancière du groupe. Veiller à la qualité de l’environnement de travail est un pilier de la stratégie High Touch de Teleperformance, surtout en période de crise. La pertinence de son approche visant au bien-être de tous ses collaborateurs est régulièrement récompensée par des organismes indépendants experts sur ces sujets. Au 31 décembre 2020, Teleperformance était reconnu dans 28 pays comme employeur de premier plan par des experts indépendants comme Great Place to Work ® , ce qui représente 87 % des collaborateurs du groupe dans le monde. La stratégie High Touch de Teleperformance vise à rendre ses employés plus satisfaits et à se diérencier en tant qu’entreprise tournée vers l’avenir (cf. section 2.3. Un employeur de référence sur son marché). Formations et procédures d’optimisation des méthodes de travail La formation est une composante majeure de la gestion des ressources humaines du groupe, compte tenu notamment de son activité reposant sur une main-d’œuvre importante. En 2020, 44 248 896 heures de formation ont été dispensées, représentant une diminution de 5 %. Cela représente en moyenne 137 heures par employé, contre 160 en 2019. (cf. section 2.3.2.1 Formation des collaborateurs). Le développement de la culture Six Sigma au sein du groupe Depuis 2018, le développement de la culture Six Sigma au sein du groupe a été l’une des cinq priorités du Teleperformance Institute, qui est l’une des trois principales plateformes de formation en ligne (e-learning) du groupe. Pour souligner l’importance de cette initiative, Teleperformance a recruté en 2019 un directeur en charge de la création d’une culture Six Sigma au sein de l’entreprise. Chaque année, en collaboration avec un réseau de formateurs, le responsable de ce projet mondial met en place un grand nombre de séances de formations Six Sigma Green Belt, Six Sigma Yellow Belt, en présentiel et en e-learning, tant auprès de cadres de direction et managers qu’auprès des employés. Renforcement des formations et mise en place de nouvelles procédures de gestion de ressources humaines En 2020, le groupe a développé des axes de formation pour continuer à accroître l’excellence et l’engagement de ses collaborateurs (cf. section 2.3.2.1 Formation des collaborateurs). Le groupe vise à accroître l’épanouissement professionnel des collaborateurs au sein d’un cadre de travail favorisant la performance et le développement des compétences. Teleperformance met en œuvre un ensemble de mesures pour accompagner ses collaborateurs et soutenir le développement de leur carrière. Teleperformance favorise la promotion interne. En 2020, le groupe compte un taux de promotion interne de 68 % pour tous les postes à partir du niveau superviseur. JUMP! Destiné exclusivement aux salariés de Teleperformance, le programme JUMP! a initialement été mis en place an de permettre la promotion d’agent à superviseur et de superviseur à manager. Il a considérablement évolué depuis et a ensuite été complété par de nombreux autres programmes préparant les individus à leur prochain rôle. Il s’articule autour de plusieurs objectifs : ● promouvoir le développement de carrière en interne ; ● identier les employés à fort potentiel et les préparer à occuper des postes à responsabilités ; ● favoriser l’émergence de leaders à tous les niveaux de l’entreprise ; ● encourager les promotions internes. Ce programme s’appuie sur une double formation, comportementale et technique, ainsi que sur un plan de développement personnel. Un catalogue global enrichi a été déployé en 2020, détaillant clairement les composantes du programme. Teleperformance University Teleperformance University est une université interne destinée aux cadres à haut potentiel qui ambitionnent de devenir les futurs dirigeants et cadres supérieurs du groupe. Elle se compose de quatre modules sur site d’une semaine et de formations complémentaires en e-learning. Début 2020, un nouvel expert a rejoint la direction des ressources humaines du groupe pour renforcer la formation et le développement des cadres. L’ensemble du programme de formation a été mis à jour pour le rendre plus aligné à l’objectif de transformation digitale du groupe. La première session de la nouvelle formation a eu lieu en janvier 2020 au TIEC (Teleperformance Innovation Experience Center), le centre d’innovation du groupe ouvert en 2019 à Santa Clara au cœur de la Sillicon Valley. Elle a été marquée par la participation d’intervenants externes variés et experts, tels que l’institut Great Place to Work, des agences spécialisées dans le Design Thinking, une méthode de gestion de l’innovation, et des cabinets de communication pour les cadres dirigeants. La formation fonctionnant en mode présentiel a été interrompue par la crise sanitaire. En attendant sa reprise, Teleperformance a lancé début 2021 un programme de développement des cadres basé sur l’apprentissage à distance lié spéciquement aux compétences de leadership stratégique nécessaires à la compréhension de la vision et la mission du groupe. 41 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.1 Présentation du groupe Présentation du grouPe et risques 1 Procédures de gestion de la qualité La réussite du modèle HighTouch requiert également des procédures de management des opérations dédiées. Elles permettent de délivrer le niveau de qualité requis, de le mesurer et de s’assurer de sa cohérence au niveau mondial dans un environnement exigeant en matière de sécurité des données et de personnes. Le groupe a mis en œuvre au sein des liales des procédures et des standards groupe TOPS (Teleperformance Operational Processes and Standards), BEST (Baseline Enterprise Standard for Teleperformance), ainsi que de normes métier, comme la norme COPC (Customer Operations Performance Centers) ou la norme NF Service Centre de relation clients. Le dispositif s’appuie aussi sur des normes internationales applicables au management, comme les normes ISO 9001. • Trois exemples de procédures de gestion des opérations Procédure Objectifs TOPS (Teleperformance Operational Processes andStandards) Les TOPS sont un processus de gestion des performances quotidiennes. Le processus TOPS permet d’optimiser les performances et la qualité en allouant la plus grande partie du temps de travail des managers à leurs conseillers clients. Il a été conçu par le groupe pour gérer ses opérations de façon standardisée dans chaque liale. Il permet ainsi un contrôle de qualité supérieure. Le processus TOPS a été déployé dans l’ensemble des liales du groupe. Ce processus peut s’appuyer sur le progiciel intégré du groupe pour le management de ses services (CCMS – cf. infra). Le processus TOPS constitue pour Teleperformance un cadre de référence dans lequel s’inscrivent ses activités opérationnelles. BEST (Baseline Enterprise Standard forTeleperformance) Les BEST sont des manuels de normes qualitatives garantissant un haut niveau de qualité de service, une performance élevée et une gestion proactive des programmes existants et à venir. Les BEST viennent également renforcer les meilleures pratiques dans la gestion des ressources humaines et des projets pour l’ensemble des opérations de Teleperformance sur le plan mondial. COPC (Customer Operations Customer Centers) La norme COPC-2000 ® fournit à la direction des centres de contacts les informations nécessaires à l’amélioration du rendement opérationnel. La certication COPC prévoit aussi un modèle de gestion globale des performances reliant tous les domaines de l’entreprise. Elle assure une cohérence dans les opérations en répondant aux critères élevés de performance requis par la norme COPC. Teleperformance développe sa propre équipe de coordinateurs agréés et d’auditeurs internes certiés COPC. En 2020, tous ces processus ont été mis à jour pour s’adapter au nouvel environnement de travail : travail sur site ou télétravail en utilisant les nouveaux outils technologiques mis à la disposition du groupe. Procédures, certications et conformité dans la protection des données et la cybersécurité Dans un environnement de plus en plus complexe et exigeant en matière de sécurité des données, Teleperformance est devenu une référence dans ce domaine sur son secteur d’activité. Ce positionnement est un véritable facteur de diérenciation vis-à-vis des clients et reconnu comme tel. Le groupe continue d’investir pour maintenir ce statut d’excellence dans un environnement en évolution permanente ; il avait lancé en 2019 un nouveau programme d’investissement pour renforcer les procédures en matière de cybersécurité (Eagle Project). Son déploiement sera pleinement opérationnel au cours du 1 er semestre 2021. Protection des données Le groupe est à la pointe en termes de respect des normes internationales telles que l’ISO 27001, la norme PCI (Payment Card Industry) et la norme HIPAA (Health Insurance Portability&Accountability Act). Le groupe a mis en place en 2015 au niveau mondial un ensemble de règles de sécurité innovantes, dénommées Global Essential Compliance and Security Policies (GECSPs), destinées à anticiper tous les risques de fraude ou de violation de directives de sécurité. Le cadre de protection des données personnelles en « circuit fermé » s’appuie sur une technologie propriétaire destinée à : ● informer les dirigeants des accès inappropriés aux informations par des agents ; ● fournir une méthode standard et sûre permettant aux agents de prendre des notes tout en passant d’un écran à un autre, diminuant ainsi le risque de fuite de données ; ● gérer et suivre la conformité de bout en bout, des preuves de téléchargement requises par les règles GECSP jusqu’aux rapports communiqués à la direction générale. Ces normes résultent du constat que la transformation digitale qui a lieu actuellement dans le monde entier s’accompagne de nouveaux dés, dans le domaine du risque de fraude ou de fuite de données. En 2016, le groupe s’était engagé dans le renforcement de sa politique de protection des données, dans le contexte de l’approbation par l’Union européenne du nouveau Règlement général sur la protection des données (RGPD) entré en vigueur le 25 mai 2018. Cet important projet mondial a permis à Teleperformance d’être au rendez-vous et d’avoir tous ses sites en conformité avec le RGPD dès sa mise en place. Teleperformance a également compris ses obligations à l’égard de ses clients et de ses collaborateurs, tant en matière de protection que de transfert des données sensibles recueillies et utilisées au quotidien. En février 2018, Teleperformance a obtenu l’approbation de ses règles d’entreprise contraignantes (Binding Corporate Rules ou BCR) auprès de la Commission nationale de l’informatique et des libertés (CNIL), autorité de contrôle au sein de l’Union européenne. Il s’agit d’un cadre juridique permettant à Teleperformance d’eectuer en toute sécurité le transfert de données au sein de l’UE et en dehors de celle-ci. Lors de cette approbation, Teleperformance était la seule société internationale du secteur des services aux entreprises à avoir obtenu des BCR en qualité de responsable du traitement et de sous-traitant de données. 42 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.1 Présentation du groupe 1 En termes de gouvernance, un comité global pour la conformité et la sécurité (Global Compliance and Security Council), présidé au niveau groupe par le directeur adjoint de la conformité et par le directeur de la sécurité des systèmes d’information, produit régulièrement un reporting de risques, examine, le cas échéant, les incidents liés à la sécurité, les risques liés aux données personnelles et assure le respect continu des GECSPs. Teleperformance accordant une attention particulière aux questions de sécurité, les présidents de régions et les responsables opérationnels et de la conformité régionaux participent aux réunions de ce comité. (cf. section Facteurs de risques chapitre 1.2.1.3) Dans le cadre des eorts continus du groupe pour gérer ces fonctions de manière proactive, le bureau pour la protection des données personnelles du groupe (Global Privacy Oce) a également été établi. Composé du directeur de la condentialité et de la protection des données personnelles, ainsi que des deux vice-présidents régionaux en la matière, ce bureau est responsable de la mise en œuvre de la politique globale pour la protection des données personnelles et de s’assurer que Teleperformance respecte pleinement les réglementations en matière de protection des données personnelles dans le monde entier, dont le Règlement général sur la protection des données de l’Union européenne (RGPD). (cf. section Facteurs de risques chapitre 1.2.1.3). Cybersécurité Outre la mise en place d’un environnement informatique renforcé grâce à de nouvelles technologies (cf. section High Tech chapitre 1.1.4.3.4) contre les cyber attaques, le déploiement du programme de cybersécurité (Eagle Project) s’appuie notamment sur l’approche High Touch du groupe : ● une formation approfondie de l’ensemble des collaborateurs du groupe au niveau mondial ; ● le développement d’une véritable cyber-culture au sein du groupe ; ● l’amélioration des procédures à travers la mise en place d’une nouvelle architecture des systèmes d’information ainsi que des audits et des tests réguliers de cyber attaques. 1.1.5 Faits marquants en 2020 1.1.5.1 Organisation et investissements Gestion de la crise sanitaire liée à la Covid-19 La crise sanitaire mondiale liée à la Covid-19 a conduit de nombreux pays à imposer à l’échelle nationale des mesures de connement et des interdictions de déplacement. Ce contexte a entraîné l’économie mondiale dans une phase de crise systémique. Compte tenu de cette situation exceptionnelle, le groupe a pris toutes les mesures visant en priorité à garantir la sécurité de ses collaborateurs, le maintien des emplois, la poursuite de l’activité de ses clients ainsi que sa solidité nancière, dans le respect des directives des autorités dans chacun des pays où il est présent : ● mise en place d’une organisation de gestion de crise avec notamment le déploiement d’un dispositif de communication interne et externe dédié ainsi que de reportings quotidiens sur l’évolution du contexte et ses impacts sur les opérations du groupe ; ● respect des normes d’hygiène et de distanciation sociale mises en place par les autorités locales ainsi que des directives et recommandations de l’Organisation mondiale de la santé (OMS) sur tous les sites du groupe ; ● déploiement du travail à distance en un temps record avec plus de 200 000 emplois en télétravail créés en deux mois au plus fort de la crise ; ● poursuite et mises en place de lignes de services essentiels, notamment en accompagnant de nombreux gouvernements sur les cinq continents dans leur lutte contre la Covid-19 ; ● liquidité nancière renforcée. Renforcement de l’organisation managériale de Teleperformance pour accélérer la transformation du groupe Suite au départ à la retraite de Je Balagna, directeur des opérations de la zone anglophone et Asie-Pacique (EWAP), Agustin Grisanti, 48 ans, de nationalité argentine, prend en charge à compter du 1 er janvier 2021 la direction des opérations du groupe au niveau mondial. Il était précédemment directeur des opérations de la zone ibérico-LATAM et Europe continentale & Moyen-Orient (CEMEA). Miranda Collar, 47 ans, de nationalité américaine, rejoint le comité exécutif en tant que directeur de la gestion des clients stratégiques du groupe. Elle était précédemment directeur de la gestion des clients stratégiques zone anglophone (EW). Cette nomination vise à renforcer le portefeuille clients du groupe, en étroite collaboration avec les équipes d’Éric Dupuy, directeur du développement commercial du groupe, également membre du comité exécutif. Ces nominations clés reflètent la poursuite du renforcement et du rajeunissement de la direction générale visant à accompagner l’accélération de la transformation du groupe en un leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées. Annonce de la signature d’un accord pour l’acquisition de la société Health Advocate Teleperformance a annoncé le 27 octobre 2020 la signature d’un accord pour l’acquisition de la société Health Advocate. L’acquisition de cette société américaine de services aux entreprises en solutions digitales intégrées dans le domaine de la gestion de la santé des consommateurs permettra à Teleperformance de renforcer significativement ses activités « services spécialisés » à forte valeur ajoutée. Health Advocate est un leader aux États-Unis des plateformes de santé en ligne, au service des employeurs et à destination des consommateurs-employés. Sa mission repose sur le contact humain, la gestion des données de santé et la technologie pour simplier et personnaliser l’expérience santé des utilisateurs. Fondée en 2001 et basée à Plymouth Meeting, en Pennsylvanie, Health Advocate réalise un chire d’aaires de 140 millions de dollars US et un EBITDA ajusté de 50 millions de dollars US, soit une marge de 36 %. La transaction, qui reste soumise aux approbations réglementaires et aux conditions de clôture usuelles, devrait être nalisée au cours du 2 e trimestre 2021. 43 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.1 Présentation du groupe Présentation du grouPe et risques 1 1.1.5.2 Nouveaux sites, accroissement des capacités existantes et investissements d’exploitation Nouveaux sites et accroissement des capacités existantes sur site En 2020, Teleperformance a poursuivi la mise en œuvre de sa stratégie de développement au niveau mondial avec la création d’environ 14 000 nouvelles stations de travail, contre 23 000 en 2019. Le nombre des nouvelles stations de travail sur site en 2020 exclut le large déploiement des postes en télétravail en parallèle requis par le contexte de crise sanitaire. Nouveaux postes de travail sur de nouveaux sites : ● dans la zone anglophone & Asie-Pacique (EWAP) : en Afrique du sud, au Royaume-Uni et aux Philippines ; ● dans la zone ibérico-LATAM : au Brésil, en Colombie, au Mexique et en Espagne ; ● dans la zone Europe continentale & MEA (CEMEA) : en Grèce, en Égypte et en Russie ; ● dans la zone Inde & Moyen-Orient : en Inde. Accroissement du nombre de postes de travail sur les sites existants : ● dans la zone anglophone & Asie-Pacique (EWAP) : aux États-Unis et en Malaisie ; ● dans la zone ibérico-LATAM : au Brésil ; ● dans la zone Europe continentale & MEA (CEMEA) : en Turquie, en Égypte, en Suède et à Madagascar ; ● dans la zone Inde & Moyen-Orient : en Inde. Investissements d’exploitation Le développement des capacités de production du groupe s’est poursuivi dans un contexte de maîtrise des investissements du groupe. (enmillions d’euros) 2020 2019 2018 Investissements d’exploitation nets 254 252 196 % chire d’aaires 4,4 % 4,7 % 4,4 % Le groupe s’attache à un contrôle rigoureux de ses investissements (volume et rentabilité par projet), notamment dans l’accompagnement du développement rapide de ses activités sur des marchés très dynamiques, de sorte à allouer d’une façon optimale le capital coné au groupe. Les investissements réalisés pour déployer les solutions de travail à domicile durant la crise sanitaire se sont élevés à 49 millions d’euros en 2020. 1.1.5.3 Distinctions En 2020, Teleperformance a été une fois encore récompensé par de très nombreux prix décernés par de prestigieuses institutions et des cabinets d’analyses indépendants réputés, aux quatre coins du monde. Le groupe a été distingué tant sur son leadership et l’excellence de son service sur son marché que sur sa stratégie de développement du capital humain, sa capacité de protection des données personnelles, sa capacité d’innovation et son engagement en matière de responsabilité sociétale et environnementale. La liste ci-dessous fait état des principales distinctions reçues au cours de l’année par thématique clef. Leadership et excellence des services de Teleperformance ● Teleperformance a été distingué par le cabinet Everest Group : • parmi les principaux leaders mondiaux de la gestion des centres de contacts externalisée pour la 8 e année consécutive ; • parmi les principaux leaders de la gestion des centres de contacts externalisée dans la région Europe, Moyen-Orient et Afrique ; • parmi les trois leaders du Business Process Services Top 50Global Report. ● Sept prix Frost and Sullivan ont été décernés à Teleperformance en 2020 : • Contact Center Outsourcing Services Company of the Year – Amérique latine ; • Work-at-Home Agent Industry Company of the Year – Amérique latine ; • Contact Center Service Provider of the Year – Asie-Pacique ; • Customer Experience Outsourcing Services Leader – Asie-Pacique ; • Customer Experience Outsourcing Services Leader – Australie ; • Competitive Strategy Innovation and Leadership – Amérique du Nord ; • Customer Experience Outsourcing Services Leader – Europe. ● Teleperformance a été récompensé par le cabinet ISG des prix suivants : • Digital Operations – monde ainsi qu’aux États-Unis, en Europe & Royaume-Uni et au Brésil ; • AI & Analytics – monde ainsi qu’au Brésil. ● Teleperformance a été reconnu comme un leader mondial de la gestion omnicanal de l’expérience client externalisée par le cabinet de recherche indépendant Forrester. ● Teleperformance fait partie du palmarès 2020 des 100 meilleures sociétés de services externalisés établi par par l’IAOP ® (International Association of Outsourcing Professionals ® ). 44 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.1 Présentation du groupe 1 Excellence dans le domaine de la responsabilité sociétale et environnementale Teleperformance a obtenu la certication Verego dans le domaine de la responsabilité sociétale pour l’ensemble de ses sites. Depuis plus de 10 ans, le groupe est reconnu comme un leader mondial et une référence en matière de RSE par des analystes indépendants, des associations professionnelles et des fondations philanthropiques internationales. Au 31 décembre 2020, le groupe comptait 28 pays certifiés Top Employer : l’Albanie, l’Allemagne, l’Arabie saoudite, l’Argentine, le Brésil, la Chine, la Colombie, le Costa Rica, l’Égypte, les Émirats arabes unis, l’Espagne, les États-Unis, la Grèce, l’Inde, l’Indonésie, le Kosovo, Madagascar, la Malaisie, le Maroc, le Mexique, le Pérou, les Philippines, le Portugal, la République dominicaine, le Royaume-Uni, la Russie, le Salvador et la Tunisie. Ces certications concernaient 87 % des collaborateurs du groupe dans le monde contre 70 % en 2019 (22 pays certiés). ● Great Place to Work ® (GPTW) : • en Albanie ; • en Allemagne pour le modèle de télétravail ; • en Arabie saoudite ; • en Argentine pour la 2 e année consécutive ; • au Brésil pour la 11 e année consécutive ; • en Chine ; • en Colombie pour la 4 e année consécutive ; • au Costa Rica ; • aux Émirats arabes unis ; • en Espagne ; • aux États-Unis ; • en Grèce ; • en Inde pour la 7 e année consécutive ; • en Indonésie ; • au Kosovo ; • en Malaisie ; • au Mexique pour la 4 e année consécutive ; • au Pérou ; • aux Philippines pour la 3 e année consécutive ; • au Portugal pour la 10 e année consécutive ; • en République dominicaine pour la 6 e année consécutive ; • au Royaume-Uni ; • au Salvador, pour la 7 e année consécutive. ● Par ailleurs, Teleperformance a obtenu les certications spéciques : • Best Workplaces for Women ® en Arabie saoudite, en Argentine, au Brésil, en Chine, aux Émirats arabes unis, en Espagne et en Inde ; • Best Workplaces for Millenials ® en Arabie saoudite, en Argentine et aux Émirats arabes unis ; • Diversity & inclusion pour les activités domestiques et nearshore au Mexique. ● Prix Best Places to Work ® : • en Albanie ; • en Égypte ; • à Madagascar ; • au Maroc ; • en Russie ; • en Tunisie. 1.1.6 Organigramme (au 31 décembre 2020) 1.1.6.1 Teleperformance SE et ses liales La société mère Teleperformance SE exerce une activité de holding vis-à-vis de ses liales et remplit également les fonctions de direction, contrôle, assistance et conseil pour les sociétés du groupe et, à ce titre, perçoit des honoraires. Teleperformance perçoit par ailleurs une redevance de marque facturée à l’ensemble de ses liales. La note 23 Relations avec les entreprises liées de la section 6.4 Notes annexes aux comptes sociaux donne le détail des relations de la société avec ses liales. La société est également la société tête pour l’intégration scale des sociétés françaises du groupe détenues à plus de 95 %. Les renseignements détaillés sur les principales liales de la société Teleperformance SE sont résumés dans le tableau des filiales et participations (cf. section 6.5 du présent document d’enregistrement universel). 45 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.1 Présentation du groupe Présentation du grouPe et risques 1 1.1.6.2 Organigramme opérationnel * CEMEA EWAP Ibérico LATAM Inde & Moyen- Orient (D.I.B.S.) LanguageLine Solution TLScontact ARM Albanie Afrique du Sud Argentine Arabie Saoudite Canada Afrique du Sud Canada Allemagne Australie Brésil Égypte Costa Rica Albanie États-Unis Belgique Canada Chili Émirats arabes unis États-Unis Algérie Jamaïque Bosnie-Herzégovine Chine Colombie États-Unis Panama Allemagne Danemark Corée du Sud Costa Rica France Royaume-Uni Arménie Égypte États-Unis Espagne Inde Taïwan Azerbaïdjan Émirats arabes unis Indonésie Guatemala Italie Bangladesh Finlande Irlande Guyana Jordanie Belgique France Japon Honduras Luxembourg Biélorussie Grèce Malaisie Mexique Pays-Bas Botswana Italie Maurice Nicaragua Royaume-Uni Cambodge Kosovo Philippines Pérou Cameroun Liban Royaume-Uni Portugal Canada Lituanie Singapour République dominicaine Chine Luxembourg Salvador Égypte Madagascar Espagne Maroc États-Unis Macédoine du Nord Éthiopie Norvège France Pays-Bas Gabon Pologne Géorgie République tchèque Ghana Roumanie Inde Russie Indonésie Suède Irlande Suisse Italie Suriname Jordanie Tunisie Kazakhstan Turquie Kenya Ukraine Kosovo Liban Luxembourg Madagascar Malaisie Maroc Maurice Mongolie Monténégro Namibie Nigéria Ouganda Ouzbékistan Pays-Bas Philippines Pologne Royaume-Uni Russie Rwanda Serbie Sierra Leone Singapour Sri Lanka Suisse Tanzanie Thaïlande Tunisie Turquie Ukraine Vietnam Activités core services & D.I.B.S. Activités « services spécialisés » * Pays d’implantation des succursales et des liales de Teleperformance par activité et par zone linguistique. 46 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.1 Présentation du groupe 1 1.2 RISQUES ET CONTRÔLE IDENTIFICATION & ANALYSE DES RISQUES PROGRAMMES GLOBAUX D’ASSURANCE DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE & NORMES INTERNATIONALES Politique générale La politique de gestion des risques a pour objectif d’identier et d’analyser les risques auxquels le groupe doit faire face, de dénir les limites dans lesquelles ces risques doivent se situer et les contrôles à mettre en œuvre. Responsabilités Supervision Il incombe au conseil d’administration de dénir et superviser le cadre de la gestion des risques du groupe, dont les conséquences seraient susceptibles d’avoir un impact négatif sur ses activités, les personnes, les actifs, l’environnement, les objectifs de la société, ses résultats, sa situation nancière, son cours de bourse ou sa réputation. Le groupe, par ses règles et procédures de formation et de gestion, vise à développer un environnement de contrôle rigoureux et constructif dans lequel tous les membres du personnel ont une bonne compréhension de leurs rôles et de leurs obligations. Organisation L’identication, l’analyse, la mesure et le traitement des risques sont sous la responsabilité des cinq principales directions du groupe qui gèrent au quotidien les risques dans leurs domaines de responsabilités : la direction nancière, la direction juridique et de la conformité, la direction de la transformation, qui comprend entres autres les ressources humaines et l’informatique, la direction commerciale et la direction des opérations, tant au niveau global qu’au niveau de chaque société avec leurs relais locaux. Cette organisation constitue le cadre du dispositif de gestion des risques. Ce dispositif de gestion procède de l’interaction entre les cinq principales directions fonctionnelles et opérationnelles avec la direction générale, le comité d’audit, des risques et de la conformité et le conseil d’administration. Réalisation Cette interaction au sein du dispositif de gestion des risques se traduit notamment par des travaux conjoints entre les principales directions. En 2020, ces travaux ont porté sur des sujets de protection et de conformité dans le contexte de la crise sanitaire. Celle-ci a été traversée jusqu’à présent avec succès en mettant notamment plus de 250 000 employés du groupe en télétravail pour les protéger, ainsi que leurs emplois, tout en accompagnant nos clients. Présentation générale Présentation du chapitre La rédaction de ce chapitre a été réalisée conjointement par les principales directions jouant un rôle clé dans l’identication et la maîtrise des risques principaux. Elle s’appuie sur le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques mis en place au niveau du groupe et qui s’appuie notamment sur le Cadre de référence prescrit par l’Autorité des marchés nanciers (AMF). Elle prend en compte les dispositions du règlement européen prospectus applicables depuis le 21 juillet 2019. Ce chapitre présente dans un premier temps les principaux facteurs de risques auxquels le groupe est exposé dans l’exercice de son activité, puis les assurances, la couverture de risques et la gestion de crise, puis le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques, dont la mise en œuvre est assurée par la direction générale et le personnel de Teleperformance, an de prévenir et maîtriser ces risques et enn le plan de vigilance. Présentation des facteurs de risques Les facteurs de risques, dont les conséquences seraient susceptibles d’avoir un impact négatif sur le groupe, sont présentés dans le tableau récapitulatif gurant au point 1.2.1 Facteurs de risques. Ils sont identiés et évalués selon leur criticité par la direction générale du groupe et par les liales. Les résultats de cette évaluation combinée de la criticité des risques gurent dans le tableau récapitulatif des facteurs de risques. Cette évaluation prend en compte l’analyse faite par la direction générale, selon une approche descendante en mai 2020, et par les liales, selon une approche ascendante en juin 2020. Le suivi et les résultats de cette évaluation combinée ont été présentés lors des réunions du comité d’audit, des risques et de la conformité du 27 mai et du 27 juillet 2020. La criticité de chacun de ces risques est évaluée par rapport à leur probabilité de survenance et à l’ampleur anticipée de leur impact négatif, en tenant compte de l’eet des mesures de gestion de ces risques par les principales directions, en charge de ceux-ci. Les facteurs de risques sont présentés dans un nombre limité de quatre catégories, sans hiérarchie entre elles, en fonction de leur nature : les risques stratégiques, les risques opérationnels, les risques juridiques et réglementaires et les risques nanciers. Dans chaque catégorie, les facteurs de risque les plus importants sont mentionnés en premier lieu. Les suivants ne sont pas priorisés. La criticité des risques est présentée selon une échelle à trois niveaux : élevée, intermédiaire et modérée. Toutefois, le groupe ne peut fournir une garantie absolue sur l’atteinte des objectifs et l’élimination totale des risques. Par ailleurs, d’autres risques dont le groupe n’a pas connaissance à ce jour, ou qui sont actuellement non signicatifs à la date du présent document d’enregistrement universel, pourraient devenir des facteurs importants ayant un impact négatif sur le groupe. 47 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.2 Risques et contrôle Présentation du grouPe et risques 1 1.2.1 Facteurs de risques Les facteurs de risques auxquels le groupe est exposé dans l’exercice de son activité sont détaillés dans le tableau récapitulatif ci-dessous. L’évaluation est réalisée sur la base du risque net, après la prise en compte des mesures de gestion du risque. Catégories Facteurs de risques Criticité 1.2.1.1 Risques stratégiques Présence internationale (crise politique, sanitaire ou climatique) • • • Innovation et technologie disruptive • • • Concurrence • • Acquisitions de sociétés • • 1.2.1.2 Risques opérationnels Ressources humaines et sécurité des personnes • • • Défaillance des systèmes et cybercriminalité • • • Campagnes et/ou image négative dans les médias ou sur les réseaux sociaux • • • Portefeuille clients • • 1.2.1.3 Risques juridiques et réglementaires Protection des données personnelles • • • Litiges et conits sociaux • • • Éthique, corruption et droits humains • • 1.2.1.4 Risques nanciers Risque de change • • • Risque de taux d’intérêts et à la notation ocielle du groupe • • Liquidité (dettes) • • Crédit (clients) • • Actions • * Le niveau de criticité est déterminé en fonction de la probabilité d’occurrence et le niveau d’importance du risque. Il est présenté selon une échelle à trois niveaux : élevé (• • •), intermédiaire (• •), et modéré (•). Impacts de la Covid-19 sur les principaux facteurs de risques L’Organisation mondiale de la santé (OMS) a qualié l’épidémie de Covid-19 de pandémie le 11 mars 2020. Celle-ci continue de toucher sévèrement le monde entier, entraînant l’économie dans une crise sans précédent. Cette pandémie oblige de nombreux pays à imposer des mesures de connement ou de couvre-feu de la population, ainsi que des restrictions ou des interdictions de voyager. Dans cette période inédite, la priorité de Teleperformance est d’assurer la sécurité de ses collaborateurs, la poursuite de son activité, an de maintenir des services critiques aux activités essentielles de nombreux clients, ainsi que sa solidité nancière, dans le respect des directives des autorités dans chacun des pays où il est présent. Ces sujets sont traités au travers des facteurs de risques présentés ci-dessous et notamment dans « Risques liés à la présence internationale (crise politique, sanitaire ou climatique) », « Ressources humaines et sécurité des personnes », « Défaillance des systèmes et cybercriminalité », « Portefeuille clients » et « Risques nanciers ». Le groupe a traversé jusqu’à présent la crise sanitaire avec succès. Pour autant, l’incertitude actuelle constitue une diculté pour estimer précisément l’impact prospectif de ces facteurs de risques, dont les mesures de gestion mises en place pour les limiter sont décrites également ci-après. 48 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.2 Risques et contrôle 1 1.2.1.1 Risques stratégiques Risque lié à la présence internationale (crise politique, sanitaire ou climatique) Identication du risque Gestion du risque Teleperformance dispose de filiales dans 83 pays. Cette large implantation géographique accroît l’exposition du groupe à des risques géopolitiques ou à de crises sanitaires mondiales, comme celle de la Covid-19 actuellement, ou à des catastrophes naturelles. Une recrudescence de tensions politiques et d’instabilité sociale ou d’actes terroristes, ainsi que des épidémies, tremblements de terre, des ouragans ou des inondations pourraient survenir dans ces pays et générer la perte ou l’arrêt d’un site, comme c’est le cas pour certains sites du groupe dans le contexte actuel de la pandémie. Covid-19 : l’évolution et l’incertitude sur la durée de la pandémie pourraient augmenter considérablement le niveau de risque lié à l’environnement dans lequel le groupe opère. Ces risques seraient alors susceptibles d’interrompre les services rendus aux clients en affectant de manière directe ou indirecte les clients ou les collaborateurs ou les actifs du groupe, si le groupe ne parvenait pas à continuer de déployer des mesures pour garantir la continuité d’activité de ses clients. L’impact pour le groupe pourrait se traduire par une perte d’exploitation ou remettre en cause les perspectives de rentabilité retenues lors des décisions d’investissement et aecter ses résultats. La direction générale de Teleperformance analyse de manière continue, avec les directions opérationnelles, l’exposition du groupe aux risques liés à la conduite d’opérations à l’international et notamment actuellement dans les pays sujets à la pandémie de Covid-19. Covid-19 : une organisation ecace a été mise en place avec la création d’un comité dédié pour faire face à ces évènements tel que décrit à la section 1.2.2.3 Gestion de crise. Ce comité accompagne aujourd’hui la transformation du groupe. Les risques liés à la présence internationale peuvent entraîner une discontinuité de services, et impacter négativement les résultats du groupe. Pour faire face à la pandémie actuelle, Teleperformance a déployé rapidement de nombreuses mesures d’urgence telles que le modèle de travail à domicile et des solutions digitales, pour garantir la continuité d’activité de ses clients en accord avec eux, et dans le respect des normes et certications en vigueur en matière de sécurité. Plus de 250 000 employés du groupe sont aujourd’hui en télétravail. Le groupe a mis en place une politique stricte de sécurité et d'hygiène dans le monde entier, pilotée quotidiennement par une équipe centrale dédiée pour garantir la protection de ses collaborateurs qui est une priorité absolue. Cette politique s’inscrit dans le plus strict respect des directives et recommandations de l'Organisation mondiale de la santé (OMS) et des organismes gouvernementaux locaux compétents, tout en déployant des règles internes dont bon nombre vont au-delà des recommandations. Le groupe s’est aussi engagé en janvier 2021 à rembourser le coût de la vaccination contre la Covid-19 supporté par ses collaborateurs dans les pays où il n’est pas pris en charge par le système de santé local. Ce programme sera mis en place dans le respect des décisions des autorités dans chacun des 83 pays où le groupe opère et en partenariat avec des acteurs privés clés du secteur de la santé. Risque lié à l’innovation et à la technologie disruptive Identication du risque Gestion du risque Teleperformance évolue dans un environnement sujet à une évolution technologique très dynamique. Le groupe doit veiller à s’adapter aux nouvelles attentes des clients en matière de services et d’innovation an d’anticiper une demande croissante des solutions de transformation de l’expérience client, notamment digitale. Le groupe pourrait être impacté par ces innovations de rupture s’il ne parvenait pas à s’adapter à celles-ci et à les proposer à ses clients. Teleperformance s’assure de répondre aux demandes des clients, en faisant évoluer ses services de relations clients, ses services de conseil et d’analyse de données, ainsi que ses services spécialisés à haute valeur ajoutée et ses solutions digitales intégrées. Depuis 2019, Teleperformance a continué son intégration digitale et a élargi sa panoplie de services aux entreprises en déployant sa stratégie High Tech-High Touch au service des clients. Le groupe s’est développé au-delà de ses activités historiques dans de nouvelles expertises étroitement liées à la gestion de l’expérience client, telles que la modération de contenu, l’analyse de données et les services de gestion des processus métiers dans le domaine de la santé. Le groupe a continué de développer une équipe T.A.P.™ (Technology, Analytics, Process) constituée d’ingénieurs dédiés à l’intégration digitale et à la mise en œuvre de solutions RPA (Robot Process Automation). Teleperformance a été reconnu, en octobre 2020, par un cabinet de recherche indépendant comme un leader mondial de la gestion de l’expérience client externalisée, capable de proposer des solutions omnicanal, automatisées et reposant sur l’intelligence articielle (IA), qui est un facteur clef de diérenciation. 49 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.2 Risques et contrôle Présentation du grouPe et risques 1 Risque lié à la concurrence Identication du risque Gestion du risque Teleperformance est un leader mondial de la gestion externalisée de l’expérience client qui se transforme pour devenir un leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées. Le groupe répond ainsi à la demande de services de plus en plus complexes et intégrés de la part des clients. Dans le cadre de cette stratégie de croissance et de transformation, l’environnement concurrentiel du groupe s’élargit. Il comprend dorénavant d’autres acteurs, comme des leaders mondiaux du conseil, des services informatiques et de la transformation numérique. Aussi, dans chacun des pays où il est implanté, le groupe doit faire face à une forte concurrence composée d’acteurs internationaux et nationaux, de la part de ces acteurs et des sociétés spécialisées dans la gestion de centres de contacts. Le groupe est en concurrence avec ces entreprises tant pour conserver ses clients actuels que pour en conquérir de nouveaux. L’élargissement et la complexication de l’environnement concurrentiel peuvent conduire à une certaine pression sur les prix, qui pourraient avoir pour conséquence une baisse de l’activité du groupe et un impact négatif sur ses résultats. Depuis 2019, la stratégie de transformation du groupe, High Tech-High Touch au service des clients, permet d’élargir la panoplie de services aux entreprises. Elle s’accompagne d’une organisation managériale renforcée pour accélérer la transformation du groupe an de conserver son leadership mondial tout en améliorant sa position concurrentielle. En parallèle, la stratégie d’acquisition du groupe intègre en permanence l’évolution de l’environnement concurrentiel. Le groupe a conclu en octobre 2020 un accord en vue de l’acquisition de Health Advocate, une société américaine de services aux entreprises en solutions digitales intégrées dans le domaine de la gestion de la santé des consommateurs. Teleperformance renforce ainsi considérablement ses activités « services spécialisés » à forte valeur ajoutée. Risque lié à l’acquisition de sociétés Identication du risque Gestion du risque La croissance externe fait partie de la stratégie de développement du groupe. Elle vise à élargir la panoplie de ses services et développer ses activités dans des marchés à forte croissance. Pour ce faire, l’identication de cibles à acquérir peut se révéler complexe pour trouver des opportunités de développement à un coût et à des conditions acceptables. L’intégration d’une société nouvellement acquise au sein du groupe peut générer des risques dans sa mise en œuvre et ne pas produire tous les avantages attendus. Les dicultés encourues lors des opérations d’intégration seraient susceptibles d’avoir un impact négatif sur les résultats du groupe si celui-ci ne parvenait pas à les surmonter pour atteindre les résultats escomptés. Les goodwill inscrits à l’actif du bilan du groupe pour les entreprises acquises peuvent devoir être dépréciés lors de leur évaluation aux clôtures des comptes du groupe. Les hypothèses retenues en vue d’estimer les résultats et les ux de trésorerie prévisionnels lors de ces évaluations peuvent ne pas être conrmées par les résultats réels ultérieurs. Si tel était le cas, le groupe serait amené à enregistrer des pertes de valeurs qui pourraient inuer négativement sur ses résultats et sa situation nancière. Le groupe dispose d’une bonne expérience en matière de croissance externe. Dans le cadre de sa stratégie de croissance externe, Teleperformance met en œuvre tous les moyens qui lui permettent une identication des cibles à acquérir, tant en matière de synergies pays, services, métiers que de risques liés à ces acquisitions. Le groupe dispose d’un processus centralisé d’acquisition piloté par la direction générale, auquel contribuent les principales directions, avant examen par le conseil d’administration des opportunités d’acquisitions pour décision. Pour les acquisitions réalisées, le groupe déploie ses processus dans le cadre de la politique d’intégration des sociétés acquises. L’analyse des goodwill inscrits au bilan du groupe gure en note 4 de la section 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés du document d’enregistrement universel 2020. 50 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.2 Risques et contrôle 1 1.2.1.2 Risques opérationnels Risque lié aux ressources humaines et à la sécurité des personnes Identication du risque Gestion du risque Les collaborateurs du groupe représentent son atout le plus précieux. La qualité des services délivrés par le groupe repose sur sa capacité à gérer ses collaborateurs et à leur orir un environnement de travail de grande qualité qui leur garantit des conditions de sécurité nécessaires, notamment dans le contexte de la pandémie de Covid-19. La qualité des services délivrés par le groupe dépend de sa faculté à attirer, former, déliser et développer les compétences de ses collaborateurs pour la bonne exécution des projets sur lesquels ils sont engagés, tout en maintenant un niveau de formation optimal. La perte du concours de certains dirigeants pourrait aussi avoir un impact défavorable dans le pilotage des activités opérationnelles et stratégiques du groupe et de ses résultats. La mise en place et le maintien d’un environnement de travail de grande qualité est un élément essentiel de la culture du groupe car son activité repose avant tout sur ses collaborateurs. Des conditions diciles de travail, d’hygiène et de sécurité représentent un risque non négligeable pour les collaborateurs. Elles impacteraient les opérations. Le groupe attache une grande attention à la qualité de la gestion de ses collaborateurs et à leurs conditions de travail. La sécurité des collaborateurs a toujours été la priorité du groupe, et d’autant plus avec l’épidémie actuelle de la Covid-19 à travers le monde. Covid-19 : dès le début de l’épidémie en Chine, Teleperformance a mis en place des mesures pour garantir la sécurité de ses collaborateurs. Elles sont aujourd’hui déployées au niveau mondial. Elles sont détaillées à la section 1.2.4.3 Atténuation des risques et prévention des atteintes graves du document d’enregistrement universel 2020.Elles s’appuient sur les directives et recommandations de l'Organisation mondiale de la santé. Elles comprennent notamment les politiques de distanciation physique, le nettoyage fréquent et renforcé des installations avec des produits de désinfection et la disponibilité adéquate de fournitures telles que des désinfectants pour les mains et des masques, qui ont fait l’objet d’achat par millions et qui ont été distribués proactivement aux collaborateurs dans le monde. De façon générale, le groupe a mis en place diérents dispositifs de manière à limiter l’impact et la survenance du risque lié à la sécurité des personnes. Un département global est placé sous la responsabilité du directeur administratif groupe. Il est dédié au développement de programmes globaux axés sur l’engagement et le bien-être des collaborateurs. Ces programmes répondent à la stratégie High Tech- High Touch du groupe. Les actions destinées à améliorer la qualité de vie au travail, à promouvoir la santé et à prévenir les accidents du travail et les maladies professionnelles sont détaillées à la section 2.3 Un employeur de référence sur son marché du document d’enregistrement universel 2020. Les attentes des collaborateurs sont mesurées régulièrement au travers d’enquêtes de satisfaction menées au sein de chaque liale. Elles donnent lieu à des plans d’actions, en fonction des résultats. De même, le taux de rotation des collaborateurs est suivi de manière régulière de manière à répondre aux attentes respectives. An de protéger les intérêts du groupe, certains dirigeants clés sont tenus à des clauses de non-concurrence envers le groupe ou bénécient de plans d’actions de performance tels que décrits dans la section 7.2.6.3 du présent document. De même, le groupe a également mis en place un processus de plan de succession an d’identier les dirigeants-clés à fort potentiel. L’attractivité du groupe en tant qu’employeur préféré du marché est reconnue. Teleperformance a été distingué en qualité de meilleur employeur pour une majeure partie de ses filiales. Le groupe a aussi obtenu des certications internationales qui récompensent les meilleurs environnements de travail dans tous les secteurs. 51 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.2 Risques et contrôle Présentation du grouPe et risques 1 Risque lié à la défaillance des systèmes et cybercriminalité Identication du risque Gestion du risque Teleperformance délivre ses services à ses clients à travers une plateforme technologique qui intègre de nombreuses technologies de l’information : téléphonie, équipement informatique et logiciels performants. Covid-19 : an d’assurer la continuité d’activité des clients, le groupe a développé le travail à domicile et l'utilisation de solutions digitales pour plus de 250 000 employés. L’utilisation croissante de ces technologies, dans ses sites ou par le travail à domicile, expose le groupe à des risques tels que la défaillance des systèmes informatiques et de télécommunications (résultant de facteurs endogènes ou exogènes), des actes de malveillance (comme les cyberattaques) ainsi que d’éventuelles erreurs humaines en interne, volontaires ou non (phishing, fraude au président) ou par des employés ne respectant pas les règles du groupe. Ces risques sont plus importants dans le cadre du travail à domicile, notamment pour les risques de cybercriminalité et de protection des données. Bien que la technologie de sécurité de l'information pour les terminaux à domicile et pour les centres d’appels soit la même, les mêmes contrôles de sécurité physiques ne peuvent être appliqués dans l'environnement du travail à domicile et dans celui des centres d'appels. Les risques liés à la défaillance des systèmes et à la cybercriminalité pourraient conduire à une perte ou divulgation de données, à des interruptions de services des clients et à des coûts supplémentaires. Si ces risques se matérialisaient, la responsabilité du groupe pourrait être engagée. Ces risques pourraient aecter les clients et collaborateurs du groupe et avoir des conséquences négatives sur son activité, ses résultats et sa réputation. L’objectif du groupe consiste à établir les normes les plus élevées et les meilleures pratiques possibles pour satisfaire et protéger ses clients et leurs propres clients, que ce soit dans ses sites ou par le travail à domicile. Le groupe a mis en place une organisation reconnue en termes de meilleures pratiques mondiales en matière de conformité, de sécurité et de respect de la vie privée. Elle repose sur une organisation dédiée à la sécurité pratiquant une politique d’évaluation complète et régulière des opérations pour les clients, an de réduire les risques. Les mesures de protection sont développées à la section 2.4.3 Protection des données et cybersécurité du document d’enregistrement universel 2020. Covid-19 : dans le cadre du télétravail, le groupe a développé ses services d’assistance pour ses agents travaillant à domicile, des solutions techniques spéciques conçues pour un travail à distance sécurisé, ainsi que des mesures de contrôles plus fréquentes. Chaque liale adhère aux normes internes de sécurité et de protection des données, ainsi qu’aux normes internationales de sécurité et de qualité, telles les normes ISO 27001, ISO 22301 ou PCI Data Security dès lors que ses clients le lui demandent. Elle s’appuie sur des procédures de sauvegarde de ses activités en cas de panne informatique. Les systèmes d’information et réseaux dédiés à certains projets, ou à certains clients, peuvent aussi faire l’objet de mesures de protection renforcées, contractuellement dénies. Le groupe investit régulièrement dans ce domaine an de s’adapter d’un point de vue technique à la complexité des menaces de cybercriminalité en maintenant une architecture IT à la pointe. Le groupe s’assure que les assurances nécessaires sont respectivement mises en œuvre et souscrites dans le cadre de ses activités. Risque lié aux campagnes et/ou image négative dans les médias ou sur les réseaux sociaux Identication du risque Gestion du risque Le groupe pourrait être exposé à un risque de diffamation ou d’allégation non fondée ou mensongère provenant de commentaires négatifs sur les réseaux sociaux (Twitter, Facebook, etc.) ou d’attaques médiatiques, par des parties prenantes, externes ou internes, qui jugeraient comme non acceptables certaines politiques, décisions ou actions du groupe, ou qui agiraient par malveillance. Ce risque de diamation pourrait compromettre son image. La circulation dans les médias d’informations négatives, qu’elles soient avérées ou non, est facilitée par l’introduction de nouvelles technologies, la diffusion rapide de l’information et l’influence croissante des réseaux sociaux. Si le groupe venait à faire l'objet d'une couverture médiatique préjudiciable ou de messages inappropriés, ceux-ci pourraient avoir des conséquences négatives sur l’image et l’activité du groupe et se répercuter sur son cours de bourse. Pour appréhender les risques qui pourraient découler de tels événements, le groupe a mis en place un dispositif de veille média par une agence spécialisée externe an d’être informé des publications à son sujet et pouvoir réagir. La direction générale du groupe a déni les personnes qui sont dûment habilitées à s’exprimer au nom du groupe, qui est coté à Paris, pour contrôler les risques en matière d’image. Le groupe s’est doté d’un plan de gestion de crise global dont la mission est de prévenir, gérer et limiter les conséquences de tels événements. En cas de propagation massive d’une critique ou d’une allégation à l’encontre du groupe, des procédures de gestion et de communication de crise peuvent aussi être activées localement avec l’appui d’agences spécialisées. 52 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.2 Risques et contrôle 1 Risque lié au portefeuille clients Identication du risque Gestion du risque L’activité de Teleperformance dépend de sa capacité à déliser ses clients, ainsi qu’à obtenir de nouveaux contrats pour maintenir un portefeuille diversié. Cette capacité est généralement évaluée sur diérents critères contractuels tels que la qualité du service, la sécurité, le coût et tout élément permettant de se diérencier de la concurrence. La durée des contrats dans l’activité de réception d’appels, qui représente l’essentiel du chire d’aaires du groupe, varie généralement entre deux et cinq ans. Certains de ces critères peuvent faire l’objet de demande de révision par le client. Le prix, déterminant pour certains secteurs d’activité (notamment dans le domaine des télécommunications), et la répartition des volumes conés sont des éléments qui peuvent avoir un impact sur l’activité du groupe. Une baisse des volumes, liée à la dégradation de la conjoncture économique, comme dans le contexte de l’épidémie de la Covid-19, ou non, entraînerait soit une baisse de certaines des activités du groupe, comme c’est le cas pour les activités de demande de gestion de visas (TLScontact) depuis mi-mars 2020, soit une baisse de l’activité de certains clients, voire leur perte, et aurait une incidence négative sur l’activité et les résultats du groupe, d’autant plus si une part non négligeable provenait de ce client. Le chire d’aaires du groupe se caractérise par une forte proportion de clients dèles sur de nombreuses années. La durée moyenne observée de la relation avec le client est de 12 ans. Cette délisation est le résultat d’une culture groupe très centrée sur le client, se traduisant par des processus rigoureux, le respect des clauses contractuelles, une bonne connaissance des attentes du client et une organisation très réactive. Celle-ci s’appuie sur une gestion spécique des comptes clients stratégiques, des bilans d’activité réguliers, et la mise en place de cellules opérationnelles d’intervention rapide. Le groupe attache une importance particulière à l’évaluation régulière de la satisfaction de ses clients an d’analyser de manière continue l’exposition du groupe à la perte de contrats signicatifs. La satisfaction des clients est suivie au niveau des directions opérationnelles et au niveau du groupe. Elle est maintenue tout au long de la réalisation des projets an d’anticiper les risques de remise en cause. Teleperformance dispose d’un portefeuille de clients diversié de 1 000 clients (hors Language Line Solutions – comme indiqué à la section 1.1 du document d’enregistrement universel pour 2020). Aucun des clients du groupe ne représente plus de 6 % du chire d’aaires. Les 5, 10, 50 et 100 premiers clients représentent en 2020 respectivement 15 %, 25 %, 56 % et 69 % du chire d’aaires consolidé du groupe. Les clients du groupe se trouvent dans de nombreux secteurs d’activité. Covid-19 : dans le contexte actuel de crise sanitaire, Teleperformance assure la poursuite de l’activité de ses clients en fournissant entre autres des services critiques et de back-oce à de nombreuses activités essentielles dans ces secteurs tels que la santé, la nance et la banque, la distribution, les communications, le transport et la logistique, les technologies de l'information, l'énergie, les services publics et le secteur public. Pendant l'épidémie, Teleperformance est également responsable de nombreuses opérations de numéros d’urgence mis en place par les gouvernements locaux dans 16 pays sur cinq continents. 53 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.2 Risques et contrôle Présentation du grouPe et risques 1 1.2.1.3 Risques juridiques et réglementaires Risque lié à la protection des données personnelles Identication du risque Gestion du risque L’activité du groupe conduit ses liales, en tant que responsables du traitement (Data Controller), à collecter, traiter ou transmettre des données personnelles concernant les salariés. Dans ses relations avec ses clients, Teleperformance collecte et traite également des données personnelles de leurs propres clients (Data Processor) selon des directives spéciques pour chaque client. Le groupe doit non seulement respecter les obligations légales ainsi que tout engagement contractuel vis-à-vis de ses clients, mais également plus de 300 critères de conformité dans le domaine de la sécurité. Le non-respect des dispositions légales et contractuelles pourrait avoir des conséquences susceptibles d’aecter la performance du groupe. Les cas de fraude électronique dans le monde ont continué de croître, comme en témoignent les cas les plus signicatifs publiés dans la presse internationale. Dans ce contexte, ces incidents sont réglés de façon condentielle, dans le cours normal des aaires. Le groupe a mis en œuvre un ensemble de normes essentielles de conformité et de sécurité (Global Essential Compliance and Security Policies ou « GECSPs ») conçues pour prévenir et limiter des risques de fraude éventuels ou de violation de normes ou règles légales de sécurité. Le département audit interne et de la conformité est en charge de la supervision de l’application des GECSPs sur les sites opérationnels et des demandes des clients, selon un calendrier tournant de 24 mois ou 12 mois pour les 10 premiers clients. En outre, des audits externes sont menés, sur des sites sélectionnés, pour évaluer la conformité avec les GECSPs et les autres procédures de sécurité mises en place. Un comité global pour la conformité et la sécurité (Global Compliance and Security Council), présidé au niveau groupe par le directeur adjoint de la conformité et par le directeur de la sécurité des systèmes d’information, produit un reporting de risques mensuel, se réunit tous les trimestres pour examiner, le cas échéant, les incidents liés à la sécurité, les risques liés aux données personnelles et assurer le respect continu des GECSPs et pour revoir les conclusions des audits internes et externes et autres points en matière de conformité. Teleperformance accordant une attention particulière aux questions de sécurité, les présidents de régions et les responsables opérationnels et de la conformité régionaux participent aux réunions de ce comité. Le directeur adjoint de la conformité du groupe reporte à la directrice juridique, de la conformité et de la protection des données personnelles du groupe, qui est directement placé sous la responsabilité du président-directeur général du groupe. Ces responsables ont présenté des rapports d’activités au comité d’audit, des risques et de la conformité. Dans le cadre des eorts continus du groupe pour gérer ces fonctions de manière proactive, le bureau pour la protection des données personnelles du groupe (Global Privacy Oce) a également été établi. Composé du directeur de la condentialité et de la protection des données personnelles, ainsi que des deux vice-présidents régionaux en la matière, ce bureau est responsable de la mise en œuvre de la politique globale pour la protection des données personnelles et de s’assurer que Teleperformance respecte pleinement les réglementations en matière de protection des données personnelles dans le monde entier, dont le Règlement général sur la protection des données de l’Union européenne (RGPD), qui est entré en vigueur le 25 mai 2018. Le département audit interne et conformité examine les liales et l’organisation en charge de la protection de la vie privée pour vérier leur conformité au programme de condentialité. Toutes les liales sont revues sur une rotation de trois ans, avec une revue externe réalisée dans le cadre de la rotation de trois ans. Teleperformance a aussi créé le comité pour la technologie, la protection et la sécurité des données personnelles (Global Technology Privacy and Security Committee) co- présidé par le directeur de la sécurité des systèmes d’information et du directeur de la condentialité et de la protection des données personnelles. Ce comité est composé du directeur informatique du groupe, des directeurs informatiques régionaux, du directeur adjoint de la conformité du groupe, des vice-présidents régionaux responsables de la condentialité et de la protection des données personnelles et des directeurs régionaux de la sécurité. La principale fonction de ce comité est d’évaluer toutes les technologies nouvelles et existantes avant leur déploiement an de s’assurer qu’une évaluation de l’impact sur la condentialité (ou Privacy Impact Assessment ou PIA) a été eectuée. Ce processus garantit que Teleperformance évalue les implications de la condentialité des données des technologies utilisées pour collecter ou traiter les données à la fois en tant que responsable du traitement de données (Data Processor) et gestionnaire de données (Data Controller). Le comité procède également à un examen détaillé des questions de cybersécurité et de sécurité des données. Teleperformance a obtenu le 12 février 2018 la certication des règles d’entreprises contraignantes (Binding Corporate Rules ou BCR) de la CNIL (Commission nationale de l’informatique et des libertés). Cette certication s’applique à toutes les liales du groupe (à la fois en tant que responsables du traitement de données pour les employés et gestionnaires de données pour les clients) ce qui permet à Teleperformance de transférer et de traiter des données à l’échelle mondiale. Teleperformance travaille pour obtenir la certication mondiale selon la norme de condentialité ISO 27701 en 2021. 54 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.2 Risques et contrôle 1 Risque lié aux litiges et conits sociaux Identication du risque Gestion du risque Le groupe opère ou est présent dans un certain nombre de pays dans lesquels un manquement à la législation et aux réglementations locales pourrait l’exposer à des procédures ou des actions menées par des salariés, des tiers ou par une autorité administrative ou de régulation. Le groupe ou l’une de ses liales pourraient aussi être assigné ou cité conjointement dans une action judiciaire intentée contre ses clients par des tiers ou par les autorités administratives ou régulation. Dans le cours normal de ses activités, le groupe est impliqué ou risque d’être impliqué dans un certain nombre de procédures administratives, réglementaires, ou judiciaires. Dans le cadre de certaines de ces procédures, des réclamations pécuniaires sont faites ou peuvent être faites à l’encontre du groupe ou sont susceptibles de l’être. Elles pourraient avoir un impact négatif sur les résultats du groupe. Le groupe est également engagé dans un certain nombre de litiges à caractère social dans le cours de ses activités. Il n’est pas exclu que le groupe procède, à l’avenir, à de nouvelles restructurations ou réorganisations de son activité dans certains pays. Ces restructurations ou réorganisations peuvent notamment consister en la fermeture ou le regroupement de sites an de s’adapter aux demandes d’un marché en constante évolution. Malgré l’attention particulière portée par la direction du groupe à de telles restructurations ou réorganisations, celles-ci pourraient aecter les relations du groupe avec ses salariés et, le cas échéant, déboucher sur des conits sociaux ou, d’une manière générale, des perturbations qui seraient susceptibles d’avoir des conséquences défavorables sur l’image, l’activité, la situation nancière ou les résultats du groupe. Le groupe estime que les provisions constituées au titre de ces risques, litiges ou contentieux connus ou en cours sont d’un montant susant pour que la situation nancière consolidée ne soit pas aectée de façon signicative en cas d’issue défavorable pour le groupe. Les provisions pour risques à caractère social concernent principalement des litiges avec des anciens salariés, notamment en Argentine, au Brésil et en France. Le détail des provisions gure à la note 9 de la section 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés du document d’enregistrement universel 2020. An de se prémunir contre les risques liés au non-respect d’une évolution législative ou réglementaire, le groupe s’appuie sur un dispositif de veille dans ses régions d’implantation par le biais de son réseau de juristes internes au groupe et avec l’appui de conseils externes, le cas échéant. Le management du groupe et celui des liales veillent à échanger avec les instances représentatives du personnel lorsqu’elles existent et/ou à prendre en compte à travers d’autres mécanismes les remarques et les aspirations des collaborateurs dans les pays concernés. Covid-19 : dans le contexte de crise sanitaire, les actions de Teleperformance pour assurer la sécurité sur ses sites européens ont été reconnues par le Comité d'entreprise européen (ECWC), qui a agi en tant que représentant indépendant des employés pour examiner les réponses individuelles des liales de Teleperformance à la pandémie de Covid-19. À la connaissance de la société, il n’existe pas, à la date du document d’enregistrement universel pour 2020, d’autre procédure administrative, judiciaire ou d’arbitrage (y compris les procédures en cours ou menaces de procédure), en dehors de ce qui est mentionné à la présente section et dans la note 9.5 Litiges de la section 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés du document d’enregistrement universel 2020 qui pourrait avoir ou a eu au cours des 12 derniers mois des eets signicatifs sur la situation nancière ou la rentabilité de la société et/ ou du groupe. 55 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.2 Risques et contrôle Présentation du grouPe et risques 1 Risque lié à l’éthique, à la corruption et aux droits humains Identication du risque Gestion du risque Du fait de son implantation dans 83 pays, le groupe pourrait être exposé à des comportements inappropriés de la part de certains de ses collaborateurs ou de tiers, que ce soit en matière d’éthique, de respect des droits humains et de corruption. Des pratiques non conformes aux réglementations, concernant la lutte contre la corruption et l’éthique dans la conduite des aaires, pourraient se produire dans des pays où le groupe opère. De telles pratiques exposeraient le groupe à des sanctions et à un risque de réputation, qui rejailliraient sur l’ensemble du groupe. Elles entacheraient aussi sa crédibilité générale dans sa démarche de responsabilité sociétale d’entreprise, en tant qu’employeur préféré du marché, que partenaire de conance pour ses parties prenantes et qu’acteur citoyen. Dans le cadre de ses activités, y compris dans ses achats et ses ventes, le groupe veille à ce tout acte de corruption soit interdit. Ces principes de tolérance-zéro sont exposés dans le code de conduite du groupe. Celui-ci se réfère au Pacte mondial des Nations unies (UNGC), visant aligner les entreprises sur les principes des droits de l'homme, du travail, de l'environnement et de la lutte contre la corruption. Le groupe en est signataire depuis 2011. Le code de conduite, le code d’éthique et le code de conduite fournisseurs, regroupant les valeurs de Teleperformance, ainsi que les principes liés au respect de la diversité dans les relations avec les tiers dans lesquelles le groupe est partie prenante, sont publiés sur le site internet du groupe. Ces codes visent à prévenir toute activité ou pratique non éthique, notamment en les communiquant aux collaborateurs du groupe dans leur conduite des aaires, an que le groupe soit toujours considéré comme un employeur préféré du marché, un partenaire de conance pour ses parties prenantes et un acteur citoyen. Par ailleurs, dans le cadre de la loi dite Sapin 2, le groupe a développé un programme global de lutte contre la corruption et le trac d’inuence, placé sous la responsabilité de la direction juridique et de la conformité du groupe et du directeur général délégué. Ce programme, applicable à l’ensemble des entités du groupe, repose sur en engagement fort de la direction, une organisation et des responsabilités dénies, un plan de communication dédié ainsi qu’un ensemble de mesures permettant de prévenir tout fait de corruption ou trac d’inuence, de les détecter au plus vite et d’y réagir le cas échéant. Les engagements du groupe en faveur d’une pratique éthique des aaires sont décrits à la section 2.4.2 Loyauté des pratiques du document d’enregistrement universel 2020. 1.2.1.4 Risques nanciers Le groupe est exposé aux risques suivants : ● risque de change ; ● risque de taux d’intérêts ; ● risque de crédit ; ● risque de liquidité ; ● risque sur actions. Cette partie présente des informations sur l’exposition du groupe à chacun des risques ci-dessus, ses objectifs, sa politique et ses procédures de mesure et de gestion des risques, ainsi que sa gestion du capital. Les informations quantitatives sont mentionnées par ailleurs, dans les états nanciers consolidés. Toutes les décisions d’ordre stratégique sur la politique de couverture des risques nanciers relèvent de la direction nancière du groupe. Par ailleurs, compte-tenu des activités du groupe au Royaume-Uni, la sortie au 1 er février 2020 du Royaume-Uni de l’Union européenne (Brexit), ne devrait pas avoir d’impacts signicatifs sur les comptes du groupe. 56 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.2 Risques et contrôle 1 Risque de change Identication du risque Gestion du risque Le groupe est notamment exposé au risque de change sur les ventes et les coûts qui sont libellés dans une monnaie autre que les monnaies fonctionnelles respectives des entités du groupe, i.e. essentiellement le risque de parité entre les pesos mexicain, philippin et colombien, la roupie indienne et le dollar US. La réalisation de ce risque, du fait d’une appréciation continue des devises liées aux coûts locaux par rapport aux devises de facturation d’un exercice à l’autre, pourrait avoir un impact négatif sur les résultats du groupe. Le groupe est également exposé à ce risque sur des emprunts libellés dans des devises autres que l’euro ou la monnaie fonctionnelle des entités. Enn, le groupe est exposé au risque de change par la conversion dans le cadre de la consolidation des états nanciers des sociétés étrangères. En ce qui concerne l’eet de conversion sur le chire d’aaires consolidé du groupe, le tableau en note 7.8 Risque de conversion dans le cadre de la consolidation de la section 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés du document d’enregistrement universel pour 2020 indique la répartition du chire d’aaires par devise au cours des deux derniers exercices. L’impact de l’évolution des taux de change sur le chire d’aaires, le résultat avant impôt et le résultat net part du groupe sont également indiqués en note 7.8 Risque de conversion dans le cadre de la consolidation de la section 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés du document d’enregistrement universel pour 2020. Des couvertures destinées à couvrir les risques de change sur le chire d’aaires et les coûts sont mises en place par le groupe, notamment pour couvrir le risque de parité entre les pesos mexicain, philippin et colombien, la roupie indienne et le dollar US. Ces couvertures sont décrites en note 7.5 Opérations de couverture de change et d’intérêts de la section 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés du document universel d’enregistrement 2020. Pour le risque sur des emprunts libellés dans des devises autres que l’euro ou la monnaie fonctionnelle des entités, il convient de signaler que : ● le groupe couvre les prêts en devises eectués aux liales par des emprunts ou avances en devises libellés dans la même devise et de même échéance ou par des couvertures de change ; ● les principaux emprunts bancaires contractés par des entités du groupe sont libellés dans la monnaie fonctionnelle du souscripteur ; ● les intérêts des emprunts sont libellés dans des devises identiques à celles des ux de trésorerie générés par les opérations sous-jacentes du groupe, essentiellement l’euro, le dollar US et la livre sterling. Cela fournit une couverture économique et ne nécessite pas de recourir à des dérivés. Risque de taux d’intérêts et à la notation ocielle du groupe Identication du risque Gestion du risque Le groupe est exposé à un risque de taux d’intérêt sur ses passifs nanciers comme sur ses liquidités. Le tableau ci-après récapitule les montants soumis au risque de taux d’intérêt. Le groupe possède aujourd’hui la meilleure notation financière dans l’industrie de la gestion de l’expérience client. Sa notation de l’endettement à long-terme est « BBB- » – Investment Grade – assortie d’une perspective stable. Cette notation a été conrmée au groupe le 6 novembre 2020 par Standard & Poor’s, qui estime qu’elle reète notamment la position de leader, la diversication du portefeuille clients et du positionnement géographique mondial de Teleperformance, ainsi que le développement de solutions digitales à forte valeur ajoutée. (en millions d’euros) 31/12/ 2020 Taux xes Soumis à risque de taux Total des dettes nancières 3 270 2 718 552 * Total des disponibilités - 996 - 996 ENDETTEMENTNET 2274 2718 -444 (en millions d’euros) 31/12/ 2019 Taux xes Soumis à risque de taux Total des dettes nancières 3 083 2 270 813 Total des disponibilités - 418 - 418 ENDETTEMENTNET 2665 2270 395 * Dont 250millions couverts par des achats de CAPS. Une augmentation de 100points de base des taux d’intérêt conduirait à une augmentation de 5,2millions d’euros des charges nancières alors qu’une réduction de 100points de base des taux d’intérêt conduirait à une réduction de 5,3millions d’euros des charges nancières. Comme tout groupe soumis à notation, Teleperformance pourrait subir un impact défavorable sur sa capacité à nancer ses activités en cours et à renancer sa dette si Standard & Poor’s venait à dégrader la notation de l’endettement à long terme du groupe, du fait d’un niveau d’endettement plus élevé que prévu ou pour d’autres raisons liées au crédit. Une dégradation éventuelle de cette notation pourrait aussi se traduire par une augmentation du taux d’intérêt auquel le groupe pourrait emprunter à l’avenir. 57 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.2 Risques et contrôle Présentation du grouPe et risques 1 Risque de liquidité (dettes) Identication du risque Gestion du risque Le risque de liquidité correspond au risque que le groupe éprouve des dicultés à honorer ses dettes lorsque celles-ci arriveront à échéance. Covid-19 : dans le contexte de la pandémie, le groupe pourrait ne pas pouvoir générer susamment de trésorerie disponible pour faire face à ses engagements. Cette situation pourrait aussi impacter la situation nancière du groupe et le mettre en défaut de ses engagements pris au titre des covenants. La politique de nancement de Teleperformance est d’assurer à tout moment la liquidité nécessaire au nancement des actifs du groupe, de ses besoins de trésorerie court terme et de son développement tant en termes de durée que de montants et ce, à moindre coût. Le 6 novembre 2020, Standard & Poor’s a conrmé le rating Investment Grade BBB- Stable du groupe. Covid-19 : an de se prémunir de tout manque de trésorerie, le groupe a signé le 15 avril 2020 une Revolving Credit Facility de 655 millions d’euros à échéance 12 mois et avec possibilité d’extension de six mois, renouvelable jusqu’en avril 2022. Depuis plusieurs années, le groupe mène une politique de centralisation automatisée de sa trésorerie avec les pays pour lesquels la législation le permet. Les sociétés faisant partie du cash pooling représentent plus de 66 % du chire d’aaires du groupe. Pour les pays dont la législation ne permet pas de centralisation automatisée, la gestion de trésorerie à court terme est assurée par la direction opérationnelle des liales, lesquelles disposent en général de lignes de crédit bancaire à court terme, auxquelles s’ajoutent dans certains cas des lignes conrmées auprès de la holding. Toute opération de nancement à moyen ou long terme est autorisée et supervisée par la direction nancière du groupe. Pour assurer son nancement, le groupe a recours à des emprunts, des lignes de crédit et des émissions obligataires auprès des établissements de crédit et des institutions nancières de premier plan et dont les échéances sont étalées entre 2021 et 2027 comme indiqué en note 7.4 Passifs nanciers de la section 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés du document d’enregistrement universel 2020. Le solde disponible de la ligne de crédit syndiqué multidevises (EUR, USD) est de 300 millions d’euros et celui des lignes de crédit contractées auprès de plusieurs banques est de 855 millions d’euros au 31 décembre 2020. L’endettement net au 31 décembre 2020 s’élève à 2 274 millions d’euros dont 674 millions d’euros de dettes sur contrats de locations. Compte tenu de l’échéancier des emprunts et de la capacité du groupe à générer des ux de trésorerie disponibles, le risque de liquidité est faible. Les informations relatives au risque de liquidité gurent dans la note 7.4 Passifs nanciers de la section 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés du document d’enregistrement universel pour 2020. Risque de crédit Identication du risque Gestion du risque Le risque de crédit représente le risque de perte nancière pour le groupe dans le cas où un client ou une contrepartie à un instrument nancier viendrait à manquer à ses obligations contractuelles. Ce risque provient essentiellement des créances clients et des titres de placement. Covid-19 : dans le contexte actuel de la pandémie, ce risque de crédit pourrait être amplié chez certains créanciers, principalement les clients du groupe, qui pourraient être en diculté nancière et ne pas pouvoir régler leurs factures. L’exposition du groupe au risque de crédit est influencée principalement par les caractéristiques individuelles des clients. Le premier client du groupe représente 5,7 % du chire d’aaires global. Par ailleurs, 11,6 % du chire d’aaires des activités core services & D.I.B.S. est réalisé avec des clients opérant dans le secteur d’activité des télécommunications et des fournisseurs d’accès internet, la dépendance du groupe à ce secteur étant en constante diminution. Aucun pays ne contribue à hauteur de plus de 10 % de l’encours client, à l’exception des États-Unis qui représentent environ 30 % des créances clients au 31 décembre 2020. Le risque de crédit est suivi en permanence par la direction nancière du groupe sur la base d’un reporting mensuel et de comités de direction trimestriels. S’agissant des créances clients et autres débiteurs, le groupe ne demande pas de garantie spécique. Le groupe détermine un niveau de dépréciation qui représente son estimation des pertes encourues relatives aux créances clients et autres débiteurs. Covid-19 : le groupe suit de près la situation de ses principaux clients ainsi que les mesures gouvernementales prises dans les diérents pays an qu’ils puissent faire face à la crise et honorer leurs paiements. Dans le cadre de la clôture des comptes, le risque de crédit fait l’objet d’une évaluation et d’une provision si nécessaire. Le groupe apporte des garanties de bonne exécution des contrats à la demande de certains clients. Les garanties apportées sont mentionnées en note 9.4 Garanties et autres obligations contractuelles de la section 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés du document d’enregistrement universel pour 2020. 58 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.2 Risques et contrôle 1 Risque sur actions Identication du risque Gestion du risque Le risque sur actions représente le risque de perte nancière en cas de défaut d’une contrepartie dans les investissements placés dans des titres liquides, des certicats de dépôt, ou des instruments nanciers de la trésorerie disponible du groupe. Le montant placé en valeurs mobilières de placement au 31 décembre 2020 est de 90 millions d’euros, principalement investis dans des SICAV et fonds communs de placement. Le groupe limite son exposition au risque sur actions en investissant la trésorerie disponible dans des titres liquides, des certicats de dépôt, ou des instruments nanciers peu risqués de type OPCVM, en choisissant des établissements bancaires de premier plan et en évitant des niveaux de concentration signicatifs. 1.2.2 Assurances, couverture de risque et gestion de crise 1.2.2.1 Politique générale d’assurance du groupe La politique d’assurance de Teleperformance est dénie an de protéger au mieux le patrimoine du groupe face à la survenance de risques qui pourraient l’aecter. Elle répond ainsi à des objectifs d’harmonisation et d’optimisation des couvertures, de centralisation de leur gestion et de maîtrise de leurs coûts. Dans ce cadre, le groupe a mis en place des programmes internationaux d’assurance garantissant notamment les dommages aux biens et la perte d’exploitation, et la responsabilité civile. Ces programmes sont souscrits, par l’intermédiaire de courtiers, auprès de compagnies d’assurance internationales de premier plan. Les niveaux de garantie sont dénis conformément à l’exposition du groupe aux risques inhérents à son activité, en adéquation avec sa sinistralité et les conditions de marché, et dans le respect des règlementations locales. Les programmes d’assurance peuvent faire l’objet d’audit et d’analyse par un organisme tiers pour s’assurer de la pertinence et de l’adéquation de la couverture aux risques. Le groupe n’a recours à aucune société captive et il n’existe pas de risques signicatifs assurés en interne. Au titre de l’exercice 2020, le montant des primes d’assurance s’élève à 9,5 millions d’euros. 1.2.2.2 Programmes d’assurance Responsabilité civile générale et professionnelle Le programme responsabilité civile générale et professionnelle est mis en place et géré de façon centralisée au niveau du groupe. Par principe, l’ensemble des liales est couvert au titre de cette police soit de manière intégrée, soit de manière complémentaire aux polices souscrites et gérées localement et en conformité avec la réglementation de chaque pays. Les couvertures de toute nouvelle entité font systématiquement l’objet d’une étude préalable permettant de dénir les conditions de leur intégration dans le programme. Les termes et conditions de ce programme peuvent faire l’objet d’ajustements pour tenir compte de l’évolution des activités exercées, de la situation des marchés de l’assurance et des risques encourus. Dommages aux biens et pertes d’exploitation Le groupe a mis en place un programme dommages aux biens et perte d’exploitation applicable en Europe et plus largement à de nombreux pays de la zone CEMEA. Ce programme est étendu à d’autres liales dans le monde chaque fois que cela est possible au regard des législations locales et des opportunités d’optimisation des couvertures et des coûts. Les liales non intégrées sont assurées de manière indépendante et conformément à la réglementation locale. Risques « cyber » Un programme d’assurance pour les risques « cyber » vient compléter les polices dommages, pertes d’exploitation et responsabilité civile existantes. La combinaison de ces polices couvre notamment le groupe contre tout dommage causé aux tiers et toute perte d’exploitation consécutive à l’indisponibilité, la modication, le vol et/ou la divulgation de ses données clients et opérationnelles, ainsi que les frais de gestion de l’incident. Autres risques Le groupe est couvert par d’autres polices d’assurances. Selon la typologie des risques, elles sont soit souscrites localement en fonction de la réglementation de chaque pays, soit souscrites globalement an d’optimiser le coût de l’assurance et le niveau des couvertures requis. 1.2.2.3 Gestion de crise Depuis 2018, Teleperformance s’est doté, au niveau du groupe, d’un dispositif de gestion de crise an d’anticiper et de gérer les évènements majeurs, imprévus et soudains, pouvant avoir un impact négatif sur les collaborateurs, la continuité de son activité, les résultats nanciers ou la réputation du groupe. Ce dispositif repose sur : ● un manuel comprenant l’ensemble des procédures et modalités associées à la gestion des crises : la remontée d’alerte, la composition de la cellule de crise, les règles de fonctionnement de la cellule, les outils de communication dédiés à la gestion de crise ; ● un programme de formation des collaborateurs et dirigeants ; ● des exercices de crise réguliers participant à la sensibilisation des collaborateurs et dirigeants aux spécicités de la gestion de crise et participant à une amélioration continue du dispositif. Ils permettent d’éprouver la capacité du groupe à gérer un évènement majeur en traitant les ux d’information, en identiant les parties prenantes à la crise, en anticipant les scénarios d’évolution défavorables et en développant la stratégie de communication adaptée. En 2020 et dans le contexte de la crise sanitaire mondial de Covid-19, un comité mondial de crise Covid-19 a été créé pour suivre de près les développements liés à la pandémie, informer et soutenir les principaux décideurs et coordonner rapidement les eorts de réponse. Le comité de crise s’est tenu quotidiennement via des conférences téléphoniques (crisis executive team calls) et le comité exécutif était organisé toutes les semaines avec les 22 principaux dirigeants de l’entreprise. Un groupe de travail mondial composé de 100 cadres dirigeants de moins de 45 ans pour accélérer et contrôler la bonne mise en œuvre de la stratégie complète le dispositif de gestion de crise. Celui-ci s’appuie également sur l’interaction régulière avec le conseil d’administration et les instances syndicales européennes. 59 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.2 Risques et contrôle Présentation du grouPe et risques 1 Le dispositif de gestion de la crise de Covid-19 répond à quatre objectifs majeurs, que sont : ● la santé et la sécurité de l’ensemble des collaborateurs par la mise en œuvre d’une politique stricte de sécurité et d’hygiène sur l’ensemble des sites du groupe ; ● la continuité des activités des clients à travers le déploiement du télétravail ; ● la solidité nancière du groupe impliquant notamment, des mesures fortes pour sécuriser la trésorerie de Teleperformance ; ● le maintien de la réputation du groupe, par le déploiement d’un plan de communication adapté à l’ensemble des parties prenantes internes et externes du groupe. 1.2.3 Procédures de gestion des risques et de contrôle interne 1.2.3.1 Référentiel utilisé Le groupe s’est appuyé sur le Cadre de référence mis à jour par l’Autorité des marchés nanciers (AMF) en juillet 2010 pour la rédaction de cette partie. La dénition et les objectifs de la gestion des risques et du contrôle interne sont tout d’abord traités, puis leurs composantes et leurs acteurs sont exposés de façon synthétique. Enn, le guide d’application du Cadre de référence est pris en compte pour décrire la gestion des risques et du contrôle interne relative à l’information comptable et nancière publiée par le groupe. Le périmètre d’application des procédures de contrôle interne et de gestion des risques décrites ci-dessous comprend la société mère et l’ensemble des liales intégrées dans les comptes consolidés. Dans les cas d’intégration de nouvelles entités au périmètre, ces procédures sont déployées de façon systématique et progressive. 1.2.3.2 Dénition et objectifs de la gestion des risques et du contrôle interne Dénition du contrôle interne Le groupe a retenu la dénition du Cadre de référence de l’AMF. Le contrôle interne comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions qui contribue à la maîtrise des activités du groupe, à l’ecacité de ses opérations et à l’utilisation eciente de ses ressources. Il doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques signicatifs, qu’ils soient opérationnels, nanciers ou de conformité. Le dispositif, déni et mis en œuvre au sein de Teleperformance vise plus particulièrement à assurer: ● la conformité aux lois et règlements; ● l’application des instructions et des orientations xées par la direction générale, en concertation et en accord avec le conseil d’administration; ● le bon fonctionnement des processus internes du groupe, notamment ceux concourant à la sauvegarde de ses actifs; ● la abilité des informations nancières. La dénition du contrôle interne ne recouvre pas toutes les initiatives prises par les organes dirigeants ou le management comme par exemple la dénition de la stratégie de la société, la détermination des objectifs, les décisions de gestion, le traitement des risques ou le suivi des performances. Par ailleurs, le contrôle interne ne peut fournir une garantie absolue que les objectifs de la société seront atteints (…). Il ne peut empêcher que des personnes du groupe commettent une fraude, contreviennent aux dispositions légales ou réglementaires, ou communiquent à l’extérieur de la société des informations trompeuses sur sa situation. Contrôle interne et gestion des risques Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne participent de manière complémentaire à la maîtrise des activités de la société. Le dispositif de contrôle interne s’appuie sur le dispositif de gestion des risques pour identier les principaux risques à maîtriser. Le dispositif de gestion des risques intègre quant à lui des contrôles relevant du dispositif de contrôle interne. 1.2.3.3 Composants des dispositifs de gestion des risques et du contrôle interne Préalables Les grandes orientations en matière de contrôle interne sont déterminées en fonction des objectifs du groupe. Ces objectifs ont été communiqués aux managers et collaborateurs concernés au sein du groupe an que ces derniers comprennent et adhèrent à la politique générale de l’organisation en matière de risques et de contrôle. Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne s’appuient sur cinq composantes étroitement liées et décrites ci-après. Environnement de contrôle, valeurs et codes L’environnement de contrôle est une composante essentielle des dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne. Il constitue leur fondement commun. Les valeurs de Teleperformance Le dispositif de contrôle interne du groupe repose sur ses cinq valeurs clefs : Intégrité, Respect, Professionnalisme, Innovation et Engagement. Ces valeurs accompagnent la stratégie de leadership du groupe et forment la charte commune de ses collaborateurs et de ses liales. Les valeurs du groupe sont portées à la connaissance de l’ensemble du personnel. Teleperformance accorde une grande importance à la capacité de ses managers à vivre ces valeurs au quotidien et des programmes de formation aérents sont développés. Le code de conduite, le code d’éthique et le code de conduite fournisseurs, regroupant ces valeurs, ainsi que les principes liés au respect de la diversité dans les relations avec les tiers dans lesquelles le groupe est partie prenante, sont publiés sur le site internet du groupe. Le code de conduite se réfère au Pacte mondial des Nations unies auquel Teleperformance a adhéré en juillet 2011 et dont les principes sont également décrits à la section 2 Déclaration de performance extra- nancière du présent document d’enregistrement universel. Organisation et responsabilités L’organisation du groupe repose sur deux familles de services : les services liés à la gestion de l’expérience client (core services & D.I.B.S.) et les « services spécialisés », qui regroupent les services d’interprétariat, les services de gestion des demandes de visas auprès des gouvernements et les activités de recouvrement de créances. Depuis 2019, Teleperformance a accéléré son intégration digitale et a élargi sa panoplie de services aux entreprises en déployant sa stratégie High Tech-High Touch pour devenir un leader mondial aux entreprises en solutions digitales intégrées. La structure de direction générale du groupe est adaptée à la stratégie de Teleperformance. Elle consiste depuis octobre 2019 en une structure articulée autour du président-directeur général, du directeur général délégué et d’un comité de direction générale, composé du comité exécutif et des managers clés du groupe dans leurs domaines respectifs. Le comité exécutif assure la direction opérationnelle du groupe. Il met en œuvre les orientations stratégiques dénies par le conseil d’administration, s’assure de la cohérence des actions engagées par l’ensemble des liales et discute des initiatives opérationnelles majeures nécessaires au développement du groupe et à sa performance. 60 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.2 Risques et contrôle 1 Les managers clés du groupe assistent la direction générale et le comité exécutif dans le développement et la coordination des initiatives et projets stratégiques clés dénis par le comité exécutif. Ils assurent la conduite des activités du groupe et la mise en œuvre de ses principales politiques transverses au regard de leurs compétences et expertises respectives. Ils assurent également une large concertation sur la stratégie et l’évolution du groupe et contribuent à un dialogue permanent. Ils n’ont pas, de manière collective, de pouvoir décisionnaire. À l’intérieur des zones linguistiques de management, l’organisation du groupe s’appuie sur des structures de management matricielles an d’instaurer un lien direct à travers les pays, les lignes de métiers, les forces de ventes et les fonctions supports. L’objectif est d’assurer, de façon homogène, le développement du groupe, dont la performance est suivie régulièrement et attentivement par le conseil d’administration. Gestion des ressources humaines La gestion des ressources humaines est un des éléments importants du dispositif de contrôle interne et notamment dans le secteur d’activité du groupe. La politique des ressources humaines pour les collaborateurs de Teleperformance se dénit par la recherche constante de l’excellence dans le recrutement, la délisation des équipes, le développement des talents et l’enrichissement des compétences, visant ainsi à permettre l’exercice des responsabilités de chacun et l’atteinte des objectifs du groupe. Le développement et la mise en place de ces programmes de ressources humaines sont placés sous la responsabilité du directeur des ressources humaines groupe. L’ensemble de ces programmes est décrit dans la section 2.3 Un employeur de référence. Ces activités contribuent au développement des collaborateurs, an que le groupe continue à être pour eux une entreprise valorisante, tout en leur orant la possibilité de prendre rapidement des responsabilités au sein du groupe. Les systèmes d’information Le management du groupe et la direction des systèmes d’information du groupe déterminent les orientations stratégiques pour les outils et les systèmes d’information liés à la production au sein des liales. Ils s’assurent que le développement de ces systèmes d’information est adapté aux objectifs du groupe. La direction des systèmes d’information émet également des directives en matière de sécurité, de conservation de données et de continuité d’exploitation. Ces directives s’appuient sur le respect des normes internationales, ISO 27001, PCI (Payment Card Industry), HIPAA (Health Insurance Portability & Accountability Act) ou la directive européenne de protection des données an de répondre aux exigences réglementaires propres à chaque secteur d’activité ou d’obtenir les certications demandées par les clients. Procédures de métier et de management Le dispositif de contrôle interne s’appuie également sur la mise en œuvre au sein des liales des procédures et des normes groupe TOPS (Teleperformance Operational Processes and Standards), BEST (Baseline Enterprise Standard for Teleperformance), ainsi que de normes métier, comme la norme COPC (Customer Operations Performance Centers). Ce dispositif s’appuie sur des normes internationales applicables aux processus, comme l’approche « Six Sigma ». Depuis 2018, le groupe développe de façon systématique l’utilisation de cette méthodologie en formant l’ensemble de ses managers, de façon à développer un langage commun fondé sur les notions de mesure, d’analyse et de contrôle. Ce plan de développement est décrit dans la section 2.3.2 Développement des ressources humaines. L’harmonisation et l’application de ces procédures et normes permettent d’instituer une plus grande cohérence au sein du réseau mondial du groupe, tout en favorisant une meilleure maîtrise de l’activité. Diusion de l’information Le groupe s’assure de la diffusion en interne des informations pertinentes, dont la connaissance permet à chacun d’exercer ses responsabilités, que ce soit dans le domaine opérationnel ou nancier. Sous la responsabilité d’un service dédié, le partage des connaissances, du savoir-faire et des meilleures pratiques au sein du groupe, s’appuie sur un intranet accessible aux principaux collaborateurs. Ce système global de gestion des connaissances favorise les échanges et la diusion d’informations utiles aux acteurs concernés. Les informations et procédures groupe sont également communiquées régulièrement aux responsables de l’ensemble des liales lors de séminaires de travail internationaux ou de présentations. Ces règles sont également rappelées lors des conseils d’administration. Les dirigeants des liales ont pour mission de relayer auprès de leurs collaborateurs les instructions du management du groupe. Les directions fonctionnelles animent également leurs réseaux d’experts à travers des réunions et des formations. Système de gestion des risques Dénition Le groupe est exposé dans l’exercice de son activité à un ensemble de risques dont les conséquences seraient susceptibles d’aecter les personnes, les actifs, l’environnement, les objectifs de la société, ses résultats, sa situation nancière, son cours de bourse ou sa réputation. La gestion des risques vise à anticiper les principaux risques identiables, internes ou externes, que le groupe a recensés, an de préserver sa valeur, ses actifs et sa réputation, favoriser l’atteinte des objectifs qu’il s’est xé, favoriser la cohérence des actions avec les valeurs du groupe et mobiliser les collaborateurs autour d’une vision commune des principaux risques. Cadre organisationnel Le dispositif de gestion des risques s’appuie sur des procédures et des responsables en charge de leur suivi tel que décrit en introduction de ce chapitre et dans la section 1.2.1 Facteurs de risques. Le management du groupe porte une attention particulière à ce cadre organisationnel an de s’assurer de la mise place des mesures et procédures nécessaires visant à la maîtrise de l’activité et à la prévention des risques, au regard des règles qui dénissent les objectifs et la stratégie de Teleperformance. Processus et pilotage Les principaux risques sont identiés et analysés dans la section 1.2.1 Facteurs de risques de ce chapitre, ainsi que les mesures permettant d’en limiter leurs conséquences. Ils font l’objet d’une surveillance par le management du groupe. Le suivi, ainsi que les priorités opérationnelles et les activités de contrôle à adopter au regard de ces risques sont revus avec l’ensemble des managers du groupe, de façon plénière ou lors de conseils d’administration ou de direction. Les résultats de l’analyse annuelle des principaux points de contrôle des procédures liées à l’information nancière des liales, dont le processus est décrit au point Processus concourant l’élaboration de l’information comptable et nancière de la section 1.2.3.5 du présent chapitre ont été présentés lors des comités d’audit, des risques et de la conformité de mai, de juillet et de novembre 2020. Cette analyse a donné lieu à une cartographie des risques. 61 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.2 Risques et contrôle Présentation du grouPe et risques 1 Activité de contrôle En complément des mesures déjà énumérées à la section 1.2.1 Facteurs de risques, le présent paragraphe indique les activités de contrôles centralisées et décentralisées qui sont prises en vue de maîtriser les risques susceptibles d’aecter la réalisation des objectifs. Les activités de contrôle sont développées à la fois par le management du groupe, par le biais de procédures de contrôle centralisées et par le management local, par le biais de procédures de contrôle décentralisées. Les procédures de contrôle centralisées Les procédures de contrôle interne centralisées portent sur les éléments communs à toutes les sociétés du groupe. Ces procédures sont de nature nancière, juridique, informatique et commerciale. Procédures nancières Les procédures nancières relatives au traitement de l’information nancière sont détaillées dans la section 1.2.3.5 Description du dispositif de gestion des risques et du contrôle interne concernant l’information comptable et nancière publiée. La politique de gestion des risques de change et de taux suivie par le groupe, qui vise à maîtriser ces risques, à préserver les marges commerciales et à maîtriser le niveau des frais nanciers, est développée à la section 1.2.1 Facteurs de risques. Procédures juridiques Dans le cadre de ses responsabilités, la direction juridique du groupe, à travers son réseau local et international de juristes internes et externes, supervise la conformité du groupe avec les législations et réglementations en vigueur dans les pays où le groupe opère. Elle joue également un rôle central de surveillance des évolutions législatives et réglementaires et de conseil auprès des diérentes entités du groupe. Parmi les principales procédures et politiques internes, la direction juridique du groupe a mis en œuvre depuis plusieurs années un système de surveillance des marques utilisées et déposées par les sociétés du groupe, et notamment un système de surveillance mondiale de la dénomination sociale « Teleperformance », des noms de domaine, de la marque et d’autres marques phares du groupe pour s’opposer aux enregistrements ou utilisations de marque ou autres droits de propriété intellectuelle concurrents et pour éviter toute utilisation abusive notamment sur internet. En outre, une procédure dénissant les habilitations des dirigeants des liales à les engager juridiquement à l’égard des tiers est mise en œuvre sous la supervision de la direction juridique de la holding et du management du groupe. Pour réduire l’exposition aux risques juridiques inhérents aux contrats clients, le groupe a déni des directives pour certaines clauses de contrats clients et les appels d’ores qui pourraient présenter un risque spécique. Tout écart à ces principes est soumis à une procédure d’approbation spécique auprès des dirigeants, directeurs nanciers et directeurs des opérations concernés. Par ailleurs, les contrats clients globaux sont revus par le réseau de juristes du groupe avant leur signature de façon à limiter les risques et à pouvoir attirer l’attention des dirigeants sur ceux-ci. Les principaux contentieux ou risques de contentieux sont suivis directement ou coordonnés par la directrice juridique groupe, qui s’appuie sur son réseau local de juristes internes ou externes. En ce qui concerne la protection des données personnelles, le réseau de juristes du groupe veille à s’assurer que la collecte, le traitement et la transmission des données personnelles au sein du groupe sont conformes aux législations en vigueur applicables en la matière. Procédures informatiques et de sécurité Dans le domaine technologique, le groupe continue de mettre à jour ses technologies de sécurité, y compris de cybersécurité, selon les meilleures pratiques du marché, pour appliquer les demandes contractuelles de ses clients ou celles requises par des normes réglementaires. Ces technologies visent à réduire l’introduction de logiciels malveillants, protéger les données personnelles, ainsi qu’à détecter et éviter toute intrusion qui pourrait occasionner des pertes de revenus ou des amendes et des pénalités signicatives. Chaque liale adhère aux normes internes de sécurité et de protection des données, ainsi qu’aux normes internationales de sécurité et de qualité, telles les normes ISO 27001, ISO 22301, ISO 27701, HITRUST ou PCI Data Security dès lors que ses clients le lui demandent. Les certications de tiers demandées par les clients et obtenues par les liales du groupe sont aussi le gage de la vérication de l’application de procédures strictes de contrôle, visant à garantir le respect des normes et processus de sécurité et/ou de qualité. L’ensemble des données personnelles est collecté et traité conformément aux lois en vigueur dans les zones géographiques où le groupe opère. Un ensemble de normes essentielles en matière de conformité et de sécurité (Global Essential Compliance and Security Policies ou GECSPs) est applicable dans chaque site de Teleperformance, an de prévenir tout risque potentiel de fraude, de violation des normes de sécurité et de procédures de sécurités physiques dans les centres de contact. Le groupe dispose d’une importante équipe mondiale opérationnelle constituée de spécialistes en informatique, en conformité et en sécurité, dédiée et formée à l’évaluation et la détection des risques de sécurité, et à la résolution et à la correction des problèmes de sécurité. Cette équipe mène des programmes complets anti-fraude tout au long de la relation commerciale pour des clients et leurs clients. Ces programmes mettent l’accent sur les innovations technologiques telles que la détection rapide de la fraude et l’échange sécurisé d’informations personnelles identiables entre l’appelant et le client. Procédures commerciales Pour gérer ses processus commerciaux, Teleperformance a élaboré un ensemble de meilleures pratiques à suivre pour une approche normalisée du suivi des appels d’offres. Les appels d’offres internationaux et signicatifs sont suivis par une équipe dédiée. Les procédures de contrôle décentralisées Les procédures de contrôle interne locales sont décentralisées au niveau de chaque liale, où le management est responsable de leur mise en place an de prévenir les risques et respecter la législation locale en vigueur. Il s’assure également du bon fonctionnement de ces procédures en conformité avec les instructions de la direction générale qui sont revues lors des conseils d’administration ou organes équivalents de chaque liale. Surveillance du dispositif de contrôle interne La direction du groupe La surveillance du dispositif de contrôle interne, dont l’objectif est de vérier la pertinence et l’adéquation de ce dispositif aux objectifs du groupe, est mise en œuvre par le président-directeur général, le directeur général délégué et le comité de direction générale sous la supervision du conseil d’administration. Cette surveillance comprend les contrôles réguliers eectués par le management et le personnel d’encadrement. Elle s’inscrit dans le cadre de leurs activités courantes an de s’assurer de l’alignement de chacun des processus de l’organisation avec la vision et la stratégie du groupe. Le rôle de l’audit interne Les missions de l’audit interne sont réalisées auprès des liales du groupe, selon des plans d’audit annuel et les priorités dénies par le management en cours d’année. Dans le cadre de ses missions, l’audit interne dénit en collaboration avec les directions locales et sous la supervision du management du groupe, des plans d’actions destinés à améliorer en permanence les processus de contrôle interne. 62 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.2 Risques et contrôle 1 1.2.3.4 Les acteurs du contrôle interne La gestion des risques et du contrôle interne mis en place par le groupe fait partie intégrante de son organisation. Le conseil d’administration Le conseil d’administration est investi de plusieurs missions : il veille à l’intérêt social, met en œuvre la politique de la société et procède aux contrôles et vérications nécessaires. Il représente également les actionnaires. Conformément à ses missions, le conseil d’administration suit régulièrement et attentivement la performance du groupe et considère l’ensemble des types de risques aérents à son activité qu’ils soient nanciers, commerciaux, opérationnels, juridiques ou sociaux. Le comité d’audit, des risques et de la conformité Le comité d’audit, des risques et de la conformité, dont l’organisation et l’activité sont développées à la section 3 Gouvernement d’entreprise, a pour mission de préparer le travail de contrôle du conseil d’administration sur les aspects comptables et nanciers, sur le process d’élaboration de l’information nancière et de gestion des risques. Le comité d’audit, des risques et de la conformité exerce un suivi, c’est-à-dire une surveillance active, des domaines qui relèvent de sa compétence. Sur la base des informations qu’il reçoit, ce suivi lui permet d’intervenir à tout moment jugé nécessaire ou opportun et l’amène, s’il détecte des signaux d’alerte dans le cadre de sa mission, à s’en entretenir avec la direction générale et à transmettre le cas échéant l’information au conseil d’administration. La direction générale La direction générale s’articule autour du président-directeur général, du directeur général délégué et d’un comité de direction générale, composé du comité exécutif et des managers clés du groupe dans leurs domaines respectifs. Le comité exécutif assure la direction opérationnelle du groupe. Il met en œuvre les orientations stratégiques dénies par le conseil d’administration, s’assure de la cohérence des actions engagées par l’ensemble des liales et discute des initiatives opérationnelles majeures nécessaires au développement du groupe et à sa performance. Les managers clés du groupe assistent la direction générale et le comité exécutif dans le développement et la coordination des initiatives et projets stratégiques clés dénis par le comité exécutif. Ils assurent la conduite des activités du groupe et la mise en œuvre de ses principales politiques transverses au regard de leurs compétences et expertises respectives. Ils assurent également une large concertation sur la stratégie et l’évolution du groupe et contribuent à un dialogue permanent. Ils n’ont pas, de manière collective, de pouvoir décisionnaire. Le comité global pour la conformité et la sécurité Le comité global pour la conformité et la sécurité du groupe, présidé par le directeur adjoint de la conformité et par le directeur de la sécurité des systèmes d’information, se réunit pour examiner, le cas échéant, les incidents liés à la sécurité et pour en analyser les risques potentiels. Pour encadrer pro-activement ces fonctions, la direction globale de la condentialité (Global Privacy Oce) a été créée, ainsi qu’un comité global de la technologie et la condentialité. Le fonctionnement de ces comités, direction, ainsi que les diérents acteurs sont décrits au paragraphe Risques liés à la protection des données personnelles de la section 1.2.1 Facteurs de risques. L’audit interne L’audit interne est assuré par une équipe centrale rattachée hiérarchiquement au directeur général délégué, également en charge des nances du groupe, et membre du comité exécutif. Le département d’audit interne rapporte aussi fonctionnellement au comité d’audit, des risques et de la conformité. Le département d’audit interne contribue au développement d’outils et de référentiels de contrôle interne. Il assure les missions inscrites dans le planning annuel validé par le management du groupe et revu par le comité d’audit, des risques et de la conformité. Les synthèses sur l’accomplissement et le résultat des missions ainsi que l’avancement des plans d’action sont aussi présentés au comité d’audit, des risques et de la conformité et partagés avec les commissaires aux comptes. La direction légale & conformité est également dotée d’une équipe d’audit interne, dont les résultats sont présentés à la direction générale et au comité d’audit, des risques et de la conformité. Les directions et le personnel Chaque direction est impliquée dans le contrôle interne en élaborant, en suivant les politiques et procédures permettant d’atteindre les diérents buts poursuivis par le groupe, et en veillant au respect des procédures de contrôle permettant de les atteindre, ainsi qu’aux règles applicables à l’activité et à la vie du groupe. Chaque employé est également impliqué dans le contrôle interne en cohérence avec son niveau de connaissance respectif et son accès à l’information, pour faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrôle interne. 1.2.3.5 Description du dispositif de gestion des risques et du contrôle interne concernant l’information comptable et nancière publiée Pour la rédaction de cette partie, le groupe s’est appuyé sur le guide d’application relatif à la gestion des risques et au contrôle interne concernant l’information comptable et nancière publiée, qui est issu du Cadre de référence de l’AMF. Dénition et périmètre Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques de l’information comptable et nancière concourt à la production d’une information able et conforme aux exigences légales et réglementaires. Le contrôle interne comptable et nancier concerne les processus de pilotage et de production de l’information publiée, ainsi que le dispositif de gestion des risques pouvant aecter ces processus, c’est-à-dire pouvant avoir un impact sur la abilité, la régularité de la transmission et l’exhaustivité de l’information élaborée. Dans le cadre de la production des comptes consolidés, le périmètre du contrôle interne comptable et nancier comprend la société mère et les sociétés intégrées dans les comptes consolidés (« le groupe » tel que déni précédemment). Processus de pilotage de l’organisation comptable et nancière Organisation et responsabilités Organisation générale L’organisation de la direction nancière s’articule autour d’un pôle corporate et d’un pôle opérationnel. Ces deux pôles assurent la mise en œuvre du pilotage de l’organisation comptable et nancière au sein du groupe. Pôles corporate et opérationnel Au sein du pôle corporate, des équipes dédiées de spécialistes assurent la mise en œuvre du pilotage comptable et nancier, sous la supervision de la direction générale, dans les domaines suivants : consolidation et reporting, trésorerie, audit interne, et communication nancière. Les services consolidation et reporting sont uniés et placés sous la responsabilité d’une direction unique, qui supervise également la comptabilité de la holding à Paris. Le service trésorerie traite et centralise les ux de trésorerie du groupe, gère son nancement et assure la couverture des risques de change et de taux. Le service de l’audit interne revoit les processus du contrôle interne inhérent à l’information comptable et nancière publiée. Le service dédié aux relations avec les investisseurs et le dispositif de communication avec le marché est décrit ci-après au paragraphe La communication nancière. 63 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.2 Risques et contrôle Présentation du grouPe et risques 1 Le pôle opérationnel regroupe les directeurs nanciers en charge des zones linguistiques et des services spécialisés. Responsabilités L’élaboration des résultats consolidés du groupe est de la responsabilité de la direction générale nance, qui s’appuie sur les directeurs nanciers des zones linguistiques et des liales du groupe. Ceux-ci sont en charge, avec leur direction générale, de mettre en place une organisation nancière répondant aux meilleures pratiques du groupe et destinée à assurer la abilité et l’homogénéité des données comptables et nancières pour les besoins des comptes publiés par le groupe. Le système d’information et outil de pilotage La consolidation des données comptables, le reporting mensuel et les budgets sont gérés sur un système d’information unique, qui est utilisé par toutes les liales du groupe. Ce système d’information, déployé au sein du groupe, a pour objectif de satisfaire aux exigences de sécurité et de abilité de l’information. Il permet l’élaboration mensuelle d’un reporting nancier détaillé selon le modèle groupe. Il permet également une analyse précise de la formation des ux nanciers, ainsi que celle des résultats en les comparant aux budgets. Le système d’information du groupe fait en permanence l’objet d’adaptations pour évoluer avec les besoins de la société, tant en matière d’organisation que d’indicateurs de pilotage. Normes comptables Les normes comptables du groupe sont conformes aux normes IFRS, telles qu’émises par l’IASB et adoptées par l’Union européenne. Ces normes sont le référentiel des comptes consolidés depuis 2005. Leur application est obligatoire par toutes les liales consolidées. Les dénitions et les principes comptables, qui sont accessibles sur le système de consolidation et de gestion du groupe, sont portés à la connaissance des directeurs nanciers des liales an de garantir leur application homogène et la conformité de l’information nancière à ces normes. Un manuel comptable précisant les normes retenues dans le cadre de l’élaboration des états nanciers consolidés est disponible sur l’intranet du groupe. La direction générale nance eectue une veille permanente, avec l’appui des commissaires aux comptes, sur les nouvelles normes IFRS en préparation, de façon à prévenir le management et à anticiper leurs incidences éventuelles sur les comptes du groupe. Les commissaires aux comptes Les commissaires aux comptes de la société mère procèdent à l’examen limité des comptes consolidés au 30 juin et à l’audit des comptes sociaux et consolidés au 31 décembre. En tant que responsable de l’établissement des comptes et de la mise en œuvre des systèmes de contrôle interne comptable et nancier, la direction générale échange avec les commissaires aux comptes. Les commissaires aux comptes participent au comité d’audit, des risques et de la conformité. Ils lui font part de leurs travaux sur les procédures, ainsi que de leurs conclusions sur les arrêtés de comptes. Ils lui communiquent les points signicatifs relevés lors de leurs travaux de contrôle. Les commissaires aux comptes présentent leur plan d’audit au comité d’audit, des risques et de la conformité. Le comité d’audit, des risques et de la conformité Les points relatifs à l’information nancière font l’objet d’examen lors des réunions du comité d’audit des risques et de la conformité. Pour 2020, ceux-ci sont décrits dans la partie sur les travaux du conseil d’administration. Processus concourant à l’élaboration de l’information comptable et nancière Les processus opérationnels d’alimentation des comptes Les principaux processus opérationnels d’alimentation des comptes au sein des filiales, notamment les ventes, la paie, les achats et les immobilisations, font l’objet de procédures et des meilleures pratiques du groupe, visant à s’assurer de leur suivi et du respect des règles d’autorisation et de comptabilisation précisées dans le guide d’application du Cadre de référence. Utilisation du guide d’application du Cadre de référence Le groupe utilise le guide d’application pour revoir les procédures de contrôle interne des principaux processus alimentant les comptes par la mise en place d’un système d’auto-évaluation par liale. Des questionnaires d’auto-évaluation, issus du guide d’application et adaptés au groupe et à son activité, sont complétés trois fois par an sous la responsabilité des directeurs nanciers des liales du groupe. Les plans d’actions décidés suite à cette auto-évaluation font l’objet d’un suivi par l’audit interne. Les résultats des questionnaires et le suivi des plans d’actions sont communiqués au management du groupe et présentés au comité d’audit, des risques et de la conformité. Une sélection des réponses aux questionnaires des principales liales fait également l’objet d’une vérication par les commissaires aux comptes de ces liales. Ces questionnaires permettent à chaque liale de revoir ses procédures de contrôle interne relatives à l’information nancière et comptable, et de préparer ainsi les lettres d’armation signées par les directeurs des liales à l’attention de la direction du groupe. La clôture des comptes Le processus de clôture des comptes du groupe repose sur des procédures de validation qui s’appliquent à chaque étape de la remontée et du traitement des informations selon le calendrier déni par la direction nancière et communiqué à toutes les liales. Les informations transmises par les liales sont contrôlées par l’équipe de consolidation au siège qui eectue l’élimination des transactions internes, les contrôles de cohérence et valide les postes présentant le plus de risques. Ces états nanciers sont consolidés au niveau du groupe, sans palier de consolidation intermédiaire. La direction nancière du groupe reste donc seule habilitée à passer des écritures comptables de consolidation. Les états nanciers consolidés publiés sont élaborés par la direction nancière du groupe sur la base des états nanciers audités des liales les plus signicatives. Les principales options et estimations comptables retenues par le groupe sont revues avec les commissaires aux comptes en amont de l’arrêté des comptes. L’arrêté des comptes Les dirigeants des liales s’engagent de manière formalisée, par l’intermédiaire d’une lettre d’armation, auprès de la direction du groupe sur l’image dèle reétée dans les états nanciers de la liale, sur l’utilisation du Cadre de référence de l’AMF ainsi que sur l’absence de fraude et le respect des textes légaux et réglementaires. En dernier lieu, les comptes consolidés sont présentés par le directeur nancier du groupe au comité d’audit, des risques et de la conformité. Dans le cadre de ses attributions, ce dernier procède à leur revue, en préparation des réunions et délibérations du conseil d’administration qui les examine et les arrête. 64 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.2 Risques et contrôle 1 La communication nancière La direction nancière du groupe, à travers son département des relations investisseurs, s’assure que la communication nancière se fait dans les délais requis et en conformité avec les lois et règlements, répondant ainsi aux exigences du marché. Teleperformance applique dans le domaine les meilleures pratiques du marché. Le groupe met notamment à disposition des actionnaires sur son site internet (www.teleperformance.com) une importante base d’informations présentant ses activités et son actualité. Le groupe organise aussi de nombreuses rencontres avec la communauté nancière, non seulement autour de la publication des résultats mais également tout au long de l’année sur les principales places boursières, en Europe, aux États-Unis et en Asie. Covid-19 : an de continuer à mener à bien sa mission d’information interne et externe, incluant la communication nancière, durant la crise sanitaire mondiale liée à la Covid-19, le groupe a mis en place une organisation interne spécique de remontée d’information quotidienne et hebdomadaire à destination des top managers du groupe. Animée par le président-directeur général et le comité exécutif du groupe, elle a comme objectif de suivre de près l’évolution de l’environnement sanitaire dans chaque pays d’implantation, de connaître son impact sur les ressources humaines, l’activité et les nances du groupe, et de permettre de prendre des mesures opérationnelles et stratégiques adéquates. Cette organisation structurée et agile permet au groupe d’identier rapidement toutes informations pertinentes liées à la crise sanitaire et à sa gestion, ayant un impact signicatif sur les activités et l’exécution de la stratégie du groupe, son modèle de création de valeur, et donc sur son cours de bourse. Ces informations, communiquées à la communauté financière, concernent les trois priorités du groupe durant cette crise : la protection des employés et des emplois, la continuité d’activité et la solidité nancière. Par exemple, ces informations peuvent être le rythme de développement du travail à domicile au sein du groupe ou la mise en place de lignes de nancement pour faire face aux besoins de liquidité liés à la crise. Tous les canaux d’informations sont utilisés par le département des relations investisseurs et de la communication nancière dans le cadre de cette mission (cf. chapitre 7.6 Communication nancière). Ils comprennent notamment le site internet du groupe, la diusion de communiqués de presse, relayée par des campagnes de communication dédiées sur les réseaux sociaux, ainsi que des réunions virtuelles régulières avec la communauté nancière, actionnaires et analystes nanciers, par téléphone ou via webcast, qui ont remplacé les réunions physiques proscrites depuis la mise en place des premières mesures de connement. Notamment, l’assemblée générale des actionnaires du groupe a été tenue le 26 juin 2020 à huis clos, avec mise en place d’une plateforme de votes électronique (Votaccess). Cette stratégie de communication nancière et actionnariale s’inscrit dans une stratégie plus globale de communication qui s’adresse à toutes les parties prenantes du groupe : collaborateurs, clients, partenaires et communautés où le groupe opère. Au-delà du risque boursier, le groupe a mis en place des process de communication adéquats pour gérer le risque de réputation, accru dans cet environnement particulièrement instable en termes d’information. Le développement de cette approche intégrée a conduit à la mise en place en 2020 de nombreuses réunions impliquant non seulement le management et les équipes de la communication nancière mais également les directions CSR et juridique. 1.2.4 Plan de vigilance Conformément aux dispositions de l’article L.225-102-4 du Code de commerce, le plan de vigilance (ci-après désigné le « plan de vigilance ») de Teleperformance SE (« Teleperformance » et, collectivement avec ses liales, le « groupe ») vise à présenter les mesures de vigilance raisonnables mises en place au sein du groupe an d’identier les risques et de prévenir des atteintes graves envers les droits humains et les libertés fondamentales, la santé et la sécurité des personnes et l’environnement résultant des activités de Teleperformance et des sociétés qu’il contrôle au sens de l’article L.233-16 (II) du Code de commerce, directement ou indirectement, ainsi que des activités des fournisseurs ou sous-traitants avec lesquels est entretenue une relation commerciale établie lorsque ces activités sont rattachées à cette relation. Le plan de vigilance se base sur les cinq obligations principales dénies par la loi française : (i) identication et cartographie des risques, (ii) procédures d’évaluation des risques, (iii) déploiement de dispositifs d’atténuation des risques et de prévention des atteintes graves, (iv) mise à disposition d’un système d’alerte et de recueil des signalements, et (v) dispositif de suivi des mesures mises en œuvre. Le plan de vigilance 2020 a été présenté au comité exécutif du groupe. Il a également été présenté au nouveau comité RSE du conseil d’administration. En eet, en janvier 2021, un comité RSE a été créé par le conseil d’administration, comme détaillé en section 3.1.2.3 du présent document d’enregistrement universel. Ses missions incluent la vérication de l’intégration des engagements du groupe en matière de RSE (enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux), l’examen de l’établissement du plan de vigilance, ou encore l’examen des risques extra-nanciers et de leurs impacts, en lien avec le comité d’audit, des risques et de la conformité. Bien que le respect des lois et réglementations applicables dans chacun des pays dans lesquels le groupe opère soit de nature à protéger les objectifs poursuivis par le groupe et le plan de vigilance, Teleperformance a adhéré, dès 2011, au Pacte mondial des Nations unies et s’engage à respecter les principes de la déclaration universelle des droits de l’homme, les conventions de l’OIT et les principes directeurs de l’OCDE. Le plan de vigilance détaille la façon dont Teleperformance identie, évalue et atténue les risques dans les trois domaines suivants : ● droits humains et libertés fondamentales ; ● santé et sécurité ; ● environnement. Un dialogue entre les parties prenantes a été assuré dans les principales liales an de discerner les attentes majeures desdites parties prenantes et d’identier et de hiérarchiser les risques. Plusieurs outils et procédures ont déjà été mis en place à l’échelle du groupe an de répondre aux nouvelles exigences réglementaires et d’être mis au service du nouveau périmètre de consolidation du groupe. Dans le cadre du processus d’amélioration constante, d’autres ajouts et renforcements seront réalisés à l’avenir. Pour s’assurer du déploiement du plan de vigilance et de la pleine réussite des programmes et objectifs qui le composent, une gouvernance dédiée a été mise en place, autour de la direction de responsabilité sociétale, de la direction des ressources humaines, et des équipes conformité, protection de la vie privée et sécurité. 1.2.4.1 Identication et cartographie des risques L’ensemble des risques du groupe sont présentés en section 1.2.1 du présent document d’enregistrement universel. En 2019, Teleperformance a réalisé une cartographie complète des risques extra-nanciers, notamment les droits humains, les normes internationales du travail, la santé et la sécurité, l’éthique et la conformité, la gouvernance d’entreprise, l’environnement, la chaîne de valeur et les communautés. Cette cartographie a ensuite été revue en 2020, notamment pour y intégrer l’impact de la pandémie de Covid-19. La méthodologie utilisée lors de l’élaboration de cette cartographie des risques est détaillée en section 2.2.1 du présent document. 65 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.2 Risques et contrôle Présentation du grouPe et risques 1 Des cartographies plus détaillées par enjeu viennent compléter et aner la cartographie globale : ● risques liés aux droits de l’homme, incluant les enjeux de discrimination, conditions de travail, travail des enfants, travail forcé, liberté d’association et protection des données personnelles, en prenant en compte les risques inhérents, mais aussi les risques théoriques liés au pays d’opération ; ● risques liés à la santé et la sécurité ; ● risques environnementaux en suivant les recommandations de la TCFD (Task Force on Climate-related Financial. Disclosures). Les risques identiés dans le cadre du devoir de vigilance sont les suivants : ● risques d’atteintes aux droits humains et libertés fondamentales : discriminations en matière d’emploi et de profession, comportements inappropriés de la part de certains collaborateurs ou de tiers, alignement des conditions de travail sur les standards internationaux, non-respect de la liberté d’association et du droit à la négociation collective, ou encore risques liés à la sécurité des données et à la protection des données personnelles des collaborateurs de Teleperformance, ses clients et leurs propres clients ; ● risques d’atteintes à la santé et sécurité : risques psychosociaux, risques de troubles musculosquelettiques liés à un travail principalement sédentaire, risques pour la sécurité physique (incendie, recrudescence de tensions politiques et d’instabilité sociale ou d’actes terroristes, ainsi que des épidémies telles que la Covid-19) ; ● risques d’atteintes à l’environnement : les risques d’atteintes à l’environnement liés aux activités de Teleperformance concernent principalement une consommation excessive de ressources, notamment d’électricité ; le groupe est aussi présent dans des régions fortement impactées par le changement climatique, provoquant des risques de catastrophes naturelles accrus ; ● risques de manquements RSE dans la chaîne de valeur : Sur la base de la cartographie des risques RSE et de la matrice de matérialité, les risques liés à la chaîne d’approvisionnement de Teleperformance ne sont pas les risques les plus importants du groupe. Cependant, le comportement attendu de la part des fournisseurs et sous-traitants intègre notamment les règles suivantes : respect des droits humains ; interdiction du travail des enfants, interdiction du travail forcé et obligatoire, élimination de toute forme de discrimination en matière d’emploi et de profession, santé et sécurité du lieu de travail, liberté d’association et droit aux négociations collectives, respect de la protection des données, utilisation responsable des ressources naturelles et prévention de la pollution graduelle ou accidentelle de l’air et des sols. 1.2.4.2 Procédures d’évaluation de la situation des liales et des fournisseurs et sous-traitants Le groupe a établi des dispositifs d’évaluation des risques au niveau de ses liales. Ces dispositifs sont menés par les équipes du groupe ou en collaboration avec des organismes indépendants, pour identier et prévenir les risques d’atteintes graves envers les droits humains et les libertés fondamentales, la santé et la sécurité des personnes, ou encore les risques d’atteintes à l’environnement. Tous les sites du groupe font l’objet de contrôles, de visites et d’audits approfondis. Leur mode de fonctionnement n’est pas fragmenté, au contraire : la gestion des sites du groupe démontre le respect le plus strict des valeurs, des normes opérationnelles et des politiques globales du groupe. Les composants des dispositifs de gestion des risques, tels que l’environnement de contrôle, les procédures métier et de management, le système de gestion des risques ou encore la surveillance du dispositif, sont exposés en section 1.2.3.3 du présent document d’enregistrement universel. Outre ce cadre d’évaluation et de contrôle global, Teleperformance a mis en place des procédures spéciques dans les domaines liés au devoir de vigilance. Procédures d’évaluation spéciques en matière de droits humains et libertés fondamentales ● Évaluation des droits humains : en 2020, le groupe s’est doté d’une nouvelle procédure d’évaluation en matière de droits humains et de libertés fondamentales. La direction RSE du groupe a ainsi évalué 19 de ses filiales, représentant plus de 80 % des eectifs du groupe, sur 70 points de contrôle portant sur les enjeux de discriminations, conditions de travail, travail des enfants, travail forcé, liberté d’association, accès aux mécanismes d’alerte et protection des données personnelles. Les 19 filiales évaluées lors de ce premier exercice ont été priorisées sur la base de leur poids dans les eectifs globaux de Teleperformance, et sur la base du risque pays établi par le Global Rights Index de l’ITUC. Cette procédure permet d’évaluer la conformité des pratiques de ses liales aux codes et politiques du groupe, ainsi qu’aux principes directeurs de l’OCDE, aux conventions de l’OIT et au Pacte mondial des Nations unies. Elle permet aussi d’identier des zones de risques à améliorer et corriger, des bonnes pratiques à répliquer, et de suivre les progrès et la bonne mise en œuvre des plans correctifs via une évaluation reconduite annuellement. ● Des chats avec la direction générale ainsi que des focus groups sont organisés sur chaque site par la direction locale (par exemple aux Philippines, en Colombie, etc.). ● Enquête de satisfaction des salariés (E.Sat) : depuis 2008, Teleperformance mesure la satisfaction de ses collaborateurs. Sur la base des résultats de l’enquête, des plans d’action et d’amélioration sont ainsi dénis dans chaque liale, mis en œuvre et suivis, sous la responsabilité de chaque directeur local des ressources humaines. ● Évaluations RH : lorsque le groupe identifie une baisse de la satisfaction des salariés ou de la performance générale, une équipe globale indépendante, responsable de l’engagement des collaborateurs, réalise une évaluation approfondie de tous les processus de ressources humaines et des aspects liés aux droits humains. ● Audits en matière de sécurité et de conformité : le groupe a créé la fonction d’audit interne de la conformité, en charge de la supervision de l’application sur tous les sites opérationnels des politiques du groupe en matière de sécurité, de protection des données personnelles, de santé et sécurité et de lutte contre la corruption. Les audits sont eectués selon un calendrier tournant de 24 mois ou 12 mois pour les 10 premiers clients. ● Les normes opérationnelles globales de Teleperformance (TOPS et BEST) couvrent tout le cycle des activités, y compris les procédures de recrutement des salariés, de formation et promotion, les normes d’excellence relatives aux locaux et à l’environnement de travail, ou encore la gestion du personnel. Chaque liale est tenue de procéder à son auto-évaluation deux fois par an pour ces procédures. Des audits complémentaires peuvent être réalisés pour attribuer une certication aux liales. Procédures d’évaluation spéciques en matière de santé et sécurité ● Ces procédures sont exposées en section 2.3.3 du présent document d’enregistrement universel. Procédures d’évaluation spéciques en matière d’atteintes à l’environnement ● Les données environnementales (consommation d’énergie, carburant, eau, papier, ainsi que les trajets aériens) sont reportées mois par mois et suivies de près par le département RSE ainsi que par la direction générale et le conseil d’administration an d’atteindre l’objectif du groupe de réduire continuellement l’empreinte carbone par employé. L’ensemble du dispositif environnemental du groupe est présenté en section 2.6 du présent document. 66 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.2 Risques et contrôle 1 Outre ces dispositifs de contrôle interne, les sites de Teleperformance font également l’objet de visites, d’audits, d’évaluations ou de certications par de nombreuses parties prenantes externes (clients, prospects, administrations publiques, organismes de certication, auditeurs, etc.). Procédures d’évaluation spéciques en matière de manquements RSE dans la chaîne de valeur ● Les dépenses liées aux achats (charges externes) représentent 13 % du chire d’aaires total de Teleperformance. Les achats de Teleperformance consistent essentiellement en du matériel informatique, des logiciels, des services de télécommunications, des biens et des services liés aux centres d’appels et des agences de service temporaire. ● Le groupe s’engage à faire preuve de vigilance pour identier les impacts négatifs potentiels, directs ou indirects, de son activité sur sa chaîne d’approvisionnement an de les prévenir et, s’ils sont identiés, de les atténuer. Le groupe demande à chacune de ses liales de collaborer avec des fournisseurs et sous-traitants qui acceptent de se conformer aux exigences du groupe en la matière et respectent le code de conduite des fournisseurs. ● Les fournisseurs et sous-traitants font l’objet, conformément aux dispositions du code de conduite des fournisseurs du groupe et de la politique d’achat interne, d’évaluations régulières au niveau de la liale. ● Teleperformance a travaillé à la standardisation des processus d’achat et des procédures d’évaluation et de sélection des fournisseurs à l’échelle mondiale, avec : • la création de comités des achats au niveau du groupe, au niveau régional et au niveau local pour s’assurer de l’application systématique des politiques et procédures globales du groupe ; • la mise en place d’une direction des achats groupe et d’un comité des risques fournisseurs an de renforcer et homogénéiser les processus liés aux achats à travers les diérentes entités ; • l’élaboration d’une procédure d’évaluation des fournisseurs améliorée et standardisée au niveau du groupe, qui sera déployée en 2021. L’approche du groupe en matière d’achats responsables est décrite en section 2.4.2.3. du présent document. 1.2.4.3 Atténuation des risques et prévention des atteintes graves Teleperformance a mis en place et développe des dispositifs d’atténuation des risques et de prévention des atteintes graves adaptés aux diérentes situations. Ces dispositifs sont déployés au niveau du groupe, de ses liales mais également avec ses fournisseurs et d’autres parties prenantes. Ils évoluent en fonction des situations ou des risques identiés via les résultats des audits réalisés et des signalements eectués au moyen des dispositifs d’alerte existants ou en cours de déploiement. Le succès et la réputation de Teleperformance sont étroitement liés à la conduite responsable des activités du groupe, conformément à ses valeurs essentielles et à la législation applicable. Teleperformance a mis en place des normes et processus mondiaux an de garantir le respect par le groupe des dix principes du Pacte mondial des Nations unies et des normes internationales du travail dans l’ensemble de ses liales. Ils se composent principalement des codes et politiques suivants : ● le code d’éthique ; ● le code de conduite, incluant la lutte contre la corruption et le trac d’inuence, actualisé en 2020 ; ● la déclaration des droits de l’homme ; ● la politique en matière de diversité et d’inclusion lancée en mars 2019, en remplacement de la précédente politique en matière d’égalité des chances ; ● la politique en matière de condentialité ; ● les politiques en matière de conformité et de sécurité (Global Essential Compliance et Security Policies), actualisées en janvier 2021 ; ● la politique en matière de santé et de sécurité, actualisée en août 2019 ; ● la politique en matière d’environnement actualisée en 2020 ; ● le code de conduite des fournisseurs lancé à l’automne 2019, pour remplacer et améliorer la précédente politique fournisseurs. Teleperformance veille à la bonne application et à l’amélioration continue des politiques globales du groupe et du plan de vigilance. Des sessions de formation à ces diérentes politiques assurent leur bonne diusion dans toutes les liales : ● dans le cadre du processus d’accueil du groupe, tous les nouveaux collaborateurs bénécient d’une formation en RSE, en conformité et en santé et sécurité ; ● le groupe a développé un module complet de formation sur le code de conduite, incluant la lutte contre la corruption, remis aux cadres supérieurs et aux collaborateurs ; ● le groupe a nommé des ambassadeurs RSE locaux dans chaque liale en charge des relations avec le département RSE global. Tous les ambassadeurs RSE locaux doivent accomplir un parcours d’apprentissage obligatoire, intégrant la connaissance des 10 principes du Pacte mondial des Nations unies et une formation sur leurs missions et responsabilités. La direction générale de Teleperformance analyse de manière continue, avec les directions opérationnelles, l’exposition du groupe aux risques liés à la conduite d’opérations à l’international et notamment dans les pays où les perspectives économiques et politiques sont qualiées d’incertaines ou de très incertaines ou sujets à des catastrophes naturelles. La protection des collaborateurs et des clients est une priorité absolue. Des exercices sont réalisés dans les pays concernés selon la réglementation an de leur permettre de bien agir, si de tels évènements survenaient. Le groupe a aussi mis en place un plan de gestion de crise pour faire face à ces évènements. En effet, depuis 2018, Teleperformance s’est doté, au niveau du groupe, d’un dispositif de gestion de crise an d’anticiper et de gérer les évènements majeurs, imprévus et soudains, pouvant avoir un impact négatif sur les collaborateurs, la continuité de son activité, les résultats nanciers ou la réputation du groupe. Ce dispositif est décrit en section 1.2.2.3 du présent document d’enregistrement universel. Des échanges réguliers avec les parties prenantes permettent de mettre en place des mesures correctives ou d’adaptation en fonction de leurs retours. En outre, le groupe dispose de mesures d’atténuation et de prévention spéciques, présentées dans le présent document d’enregistrement universel. Dans le cadre de la pandémie de Covid-19, Teleperformance a réagi rapidement, en prenant de nombreuses mesures, telles que décrites en section 2.3.3.2 du présent document. Les mesures concernant les droits humains et libertés fondamentales sont exposées dans les sections 2.3.2 Développement des ressources humaines, 2.3.4.3 Rémunération et mécanismes de délisation des employés, 2.3.5 Relations sociales, 2.3.6 Diversité et égalité des chances, 2.4.2 Loyauté des pratiques et 2.4.3 Protection des données et cybersécurité. Celles relatives à la santé et à la sécurité sont intégrées à la section 2.3.3 Création d’un cadre de travail favorisant la santé et la sécurité. Celles relatives à l’environnement se trouvent en section 2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe. En ce qui concerne les mesures d’atténuation et de prévention des risques liés à la chaîne d’approvisionnement, elles sont présentées en section 2.4.2.3 Fournisseurs et sous-traitants. 67 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1.2 Risques et contrôle Présentation du grouPe et risques 1 1.2.4.4 Mécanismes d’alerte et de plainte Teleperformance encourage une culture de l’ouverture et du dialogue permettant à tous les collaborateurs d’exprimer leur point de vue et leurs préoccupations. Les collaborateurs peuvent ainsi s’adresser à leur supérieur hiérarchique, un responsable RH, un responsable juridique ou au directeur de la conformité. En 2018, le groupe a lancé son dispositif d’alerte disponible tant pour les parties prenantes internes qu’externes permettant de signaler les violations des droits humains et des libertés fondamentales, les atteintes à la santé et la sécurité des personnes ou de l’environnement, à l’éthique, les faits de corruption ou les fraudes. Il a été déployé auprès de 100 % des collaborateurs de Teleperformance. Avant son lancement, le dispositif d’alerte professionnelle a été soumis aux syndicats et représentants du personnel locaux dans tous les pays où la loi l’imposait. Le dispositif d’alerte est accessible au lien suivant : https://www.teleperformance.com/en-us/ethics-hotline/ La politique relative à la ligne d’alerte éthique (Ethics Hotline Policy), qui décrit l’objectif, les mesures de protection et les procédures de reporting et d’enquête, est disponible sur le site internet de Teleperformance (https://teleperformanceinvestorrelations.com/media/4547460/global- policy-may-2018-tp-global-ethics-hotline-policy-en-nb.pdf). Il est décrit en section 2.4.2.1 du présent document. 1.2.4.5 Dispositif de suivi des mesures mises en œuvre Teleperformance surveille de près un grand nombre d’indicateurs an d’évaluer l’ecacité de ses politiques. Citons, à titre d’exemple : ● la satisfaction des salariés est mesurée une fois par an par le biais de l’enquête annuelle de satisfaction des salariés. Les résultats de l’enquête sont analysés par une équipe dédiée, communiqués en interne au niveau local, régional et du groupe et se traduisent par des plans d’action spéciques visant à améliorer les points faibles. Les plans d’action sont approuvés par les équipes de direction locales et leur état d’avancement est suivi de près. Les primes de rémunération des managers de Teleperformance dépendent de la bonne mise en œuvre de ces plans d’action ; ● attrition ; ● absentéisme ; ● taux d’accident ; ● questionnaire de contrôle interne (plus de 200 questions et points de contrôle, soumis à chaque liale trois fois par an) ; ● résultats de l’évaluation des droits humains ; ● part des collaborateurs payés au-dessus du salaire décent (living wage) ; ● évolution de la part des femmes dans des postes d’encadrement et postes de direction ; ● résultats d’audits en matière de santé, de sécurité et de conformité ; ● statistiques et taux de résolution du dispositif d’alerte professionnelle ; ● émissions de gaz à eet de serre, reportées mensuellement par toutes les liales, et consolidées et analysées par la direction RSE ; ● part de collaborateurs formés aux politiques globales du groupe ; ● part des fournisseurs ayant signé le code de conduite ; ● part des fournisseurs à risques ayant été évalués. Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne participent de manière complémentaire à la maîtrise des activités de la société. Le dispositif de contrôle interne s’appuie sur le dispositif de gestion des risques pour identier les principaux risques à maîtriser. Le dispositif de gestion des risques intègre quant à lui des points de contrôle, relevant du dispositif de contrôle interne. 1.2.4.6 Rapport de mise en place du plan de vigilance 2019/2020 Le rapport ci-dessous synthétise les mesures prises en 2019/2020 en vertu de la loi relative au devoir de vigilance : ● réalisation d’une cartographie des risques RSE, actualisée pour prendre en compte l’impact de la Covid-19, et complétée par des cartographies spéciques portant sur les droits humains, la santé et la sécurité, et l’environnement ; ● gouvernance renforcée, avec la mise en place d’une direction RSE en 2019, la mise en place d’une direction des achats groupe début 2020 et la création d’un comité RSE au niveau du conseil d’administration en janvier 2021 ; ● présentation du plan d’action RSE au conseil d’administration de Teleperformance et à l’assemblée générale des actionnaires ; ● renouvellement de l’adhésion au Pacte mondial des Nations unies ; ● révision des politiques globales, alignées sur les dix principes du Pacte mondial des Nations unies : code de conduite, diversité et inclusion, code de conduite des fournisseurs, politique de santé et sécurité, politique environnementale ; ● refonte du module de formation en RSE et en éthique et conformité, dispensé à tous les nouveaux collaborateurs ; ● lancement et déploiement du dispositif d’alerte sur 100 % du périmètre, disponible tant pour les parties prenantes internes qu’externes pour signaler les violations des droits humains et des libertés fondamentales, les atteintes à la santé et la sécurité des personnes ou de l’environnement, à l’éthique, les faits de corruption ou les fraudes ; ● lancement d’une évaluation des droits humains, auprès de 19 liales, représentant plus de 80 % des eectifs du groupe, pour continuer à surveiller la conformité dans l’ensemble des liales et l’intégrer dans le dispositif de contrôle interne du groupe. Teleperformance s’engage en faveur d’une démarche d’amélioration continue et a déjà répertorié certaines de ses priorités à venir : ● poursuite de l’intégration des risques extra-nanciers dans la gestion des risques au niveau mondial, avec l’ajout de nouveaux contrôles extra-nanciers et RSE dans les plans d’audit interne ; ● reconduite de l’évaluation des droits humains, en l’élargissant à davantage de liales ; ● déploiement de la nouvelle procédure de vérications préalables et d’évaluation en matière de RSE des fournisseurs à l’échelle globale. Le plan de vigilance complet est disponible sur le site internet du groupe www.teleperformance.com 68 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Présentation du grouPe et risques 1.2 Risques et contrôle 1 2.1 Modèle d’aﬀaires 70 2.2 Principaux enjeux extra- financiers et stratégie RSE 72 2.2.1 Principaux risques 72 2.2.2 Vision et gouvernance RSE 75 2.3 Un employeur de référence sur son marché 76 2.3.1 Un important créateur d’emplois 77 2.3.2 Développement des ressources humaines 78 2.3.3 Création d’un cadre de travail favorisant la santé et la sécurité 79 2.3.4 Conditions de travail 84 2.3.5 Relations sociales 85 2.3.6 Diversité et égalité des chances 87 2.4 Un partenaire de confiance 89 2.4.1 Être un vecteur d’innovation et de développement via la meilleure diusion possible de l’information 89 2.4.2 Loyauté des pratiques 90 2.4.3 Protection des données et cybersécurité 92 2.5 Un important engagement sociétal 94 2.5.1 Les actions en faveur du développement régional et des communautés 94 2.5.2 Citizen of the World (COTW) 95 2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe 97 2.6.1 Gouvernance du changement climatique 97 2.6.2 Stratégie sur le changement climatique 98 2.6.3 Gestion des risques 100 2.6.4 Performance en matière de changement climatique – Mesures et objectifs 101 2.6.5 Certications environnementales 107 2.6.6 Campagnes de sensibilisation environnementale 107 2.7 Une politique RSE reconnue 107 2.7.1 Certications 108 2.7.2 Notation extra-nancière et indices ESG 108 2.8 Méthodologie 109 2.8.1 Périmètre et collecte des informations 109 2.8.2 Principaux indicateurs 110 2.9 Rapport de l’organisme tiers indépendant, sur la déclaration consolidée de performance extra-financière 111 Déclaration de performance extra-financière 2 69 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.1 MODÈLE D’AFFAIRES Teleperformance s’est donné pour mission « d’aider les marques, entreprises et administrations publiques à régler les problèmes quotidiens de leurs clients et citoyens ». Le groupe est ainsi spécialisé dans le traitement de la relation que les consommateurs ou les citoyens entretiennent avec les marques ou les gouvernements. Teleperformance met en œuvre un ensemble de ressources et actifs pour atteindre sa mission. Ces ressources et actifs sont décrits ci-dessous et déployés dans le strict respect des valeurs que le groupe s’est xées et qu’il fait observer à travers le monde dans l’ensemble de ses implantations et de ses fonctions. La création de valeur pour les diérentes parties prenantes repose sur un principe universel, celui de la satisfaction de chacun : un employé satisfait est la condition première à la satisfaction du consommateur nal et donc du client de Teleperformance. Expérience client Back-oce Knowledge services (conseil) SOLUTIONS ENTREPRISES ET ADMINISTRATIONS PUBLIQUES CONSOMMATEURS ET CITOYENS Plus qu'une simple passerelle entre les sociétés, les administrations et leurs clients, Teleperformance est le partenaire de conance dont les entreprises ont besoin dans ce monde digital. hors services spécialisés.hors Languageline Solutions (30 000 clients, y compris des particuliers). Profil du groupe 1 Modèle d'affaires RessourcesValeurs Modèle d'affaires Création de valeur pour toutes les parties prenantes Impact sur la société A B C VISION Chaque interaction compte Alliance de l'humain et de la technologie pour des interactions clients plus simples, plus rapides et plus sûres. MISSION TP est une entreprise de personnes qui aident d’autres personnes à résoudre leurs problématiques au quotidien. EMPLOYÉS 3,8 d€ Salaires et charges sociales 68 % de promotion interne 87 % des employés travaillent dans une liale reconnue "meilleur employeur" ENTREPRISES ET ADMINISTRATIONS PUBLIQUES 25 % du CA avec les 10 clients principaux 26 % du CA issu de l'économie digitale 13 ans d'ancienneté moyenne des clients (Top 50) COMMUNAUTÉS 179 € impôts décaissés 5,1 € Récoltés pour des ONGs 80 000 Heures de bénévolat ACTIONNAIRES x2 Croissance du marché 25 % Augmentation du prix de l'action CONSOMMATEURS 1 Milliard d'interactions Expérience client personnalisée Sécurité des données : BCR, RGPD ENVIRONNEMENT -27,5 % de réduction de l'empreinte carbone par employé -16 % de réduction de la consommation d’électricité par employé 17 % d’énergies renouvelables CAPITAL HUMAIN • 380 000 employés • 265 langues et dialectes CAPITAL FINANCIER • 5,7 milliards d'euros de chire d'aaires (CA) • 12,8 % marge d'EBITA • 487 M€ cash-ow net disponible CAPITAL INDUSTRIEL • 460 sites • Norme mondiale relative aux locaux • Centres multilingues • Customer Journey Showrooms CAPITAL INTELLECTUEL • Meilleures pratiques opérationnelles • Centre de recherche CX Lab • + 100 plateformes digitales exclusives CAPITAL SOCIAL • 1 000 clients dont 50 % de sociétés multinationales • + de 170 marchés • Initiative philanthropique Citizen of the World CAPITAL ENVIRONNEMENTAL • Ressources naturelles notamment éléctricité • Citizen of the Planet, initiative environnementale Terre | Respect Je traite les autres avec gentillessse et empathie Métal | Professionalisme Je fais les choses correctement dès la première fois Air | Innovation je crée et j’améliore Feu | Engagement Je suis passionné et engagé Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais et je fais ce que je dis Terre | Respect Je traite les autres avec gentillessse et empathie Métal | Professionalisme Je fais les choses correctement dès la première fois Air | Innovation je crée et j’améliore Feu | Engagement Je suis passionné et engagé Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais et je fais ce que je dis Terre | Respect Je traite les autres avec gentillessse et empathie Métal | Professionalisme Je fais les choses correctement dès la première fois Air | Innovation je crée et j’améliore Feu | Engagement Je suis passionné et engagé Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais et je fais ce que je dis Terre | Respect Je traite les autres avec gentillessse et empathie Métal | Professionalisme Je fais les choses correctement dès la première fois Air | Innovation je crée et j’améliore Feu | Engagement Je suis passionné et engagé Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais et je fais ce que je dis Terre | Respect Je traite les autres avec gentillessse et empathie Métal | Professionalisme Je fais les choses correctement dès la première fois Air | Innovation je crée et j’améliore Feu | Engagement Je suis passionné et engagé Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais et je fais ce que je dis A travers ses activités, Teleperformance crée de la valeur à long terme pour ses parties prenantes. 6 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2020 7 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2020 MODÈLE D'AFFAIRES hors Languageline Solutions (30 000 clients, y compris des particuliers) 70 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.1 Modèle d’aaires 2 Le fonctionnement de cette « chaîne des satisfactions » est un préalable indispensable à la création de valeur pour les autres parties prenantes du groupe (communautés, prêteurs et actionnaires). La vision du groupe est que dans un monde de plus en plus automatisé, soumis à des exigences croissantes d’ecacité et de rapidité, « Chaque interaction compte ». Teleperformance œuvre à devenir le partenaire High Tech–High Touch privilégié et incontournable des grandes marques et enseignes et des entreprises émergentes, en gérant pour elles les interactions quotidiennes avec leurs clients, avec ecacité et en toute sécurité. L’équilibre entre dimension humaine et technologie est la pierre angulaire de l’expérience client ; l’intelligence émotionnelle est essentielle pour délivrer de la valeur et assurer la durabilité des changements. Expérience client Back-oce Knowledge services (conseil) SOLUTIONS ENTREPRISES ET ADMINISTRATIONS PUBLIQUES CONSOMMATEURS ET CITOYENS Plus qu'une simple passerelle entre les sociétés, les administrations et leurs clients, Teleperformance est le partenaire de conance dont les entreprises ont besoin dans ce monde digital. hors services spécialisés.hors Languageline Solutions (30 000 clients, y compris des particuliers). Profil du groupe 1 Modèle d'affaires RessourcesValeurs Modèle d'affaires Création de valeur pour toutes les parties prenantes Impact sur la société A B C VISION Chaque interaction compte Alliance de l'humain et de la technologie pour des interactions clients plus simples, plus rapides et plus sûres. MISSION TP est une entreprise de personnes qui aident d’autres personnes à résoudre leurs problématiques au quotidien. EMPLOYÉS 3,8 d€ Salaires et charges sociales 68 % de promotion interne 87 % des employés travaillent dans une liale reconnue "meilleur employeur" ENTREPRISES ET ADMINISTRATIONS PUBLIQUES 25 % du CA avec les 10 clients principaux 26 % du CA issu de l'économie digitale 13 ans d'ancienneté moyenne des clients (Top 50) COMMUNAUTÉS 179 € impôts décaissés 5,1 € Récoltés pour des ONGs 80 000 Heures de bénévolat ACTIONNAIRES x2 Croissance du marché 25 % Augmentation du prix de l'action CONSOMMATEURS 1 Milliard d'interactions Expérience client personnalisée Sécurité des données : BCR, RGPD ENVIRONNEMENT -27,5 % de réduction de l'empreinte carbone par employé -16 % de réduction de la consommation d’électricité par employé 17 % d’énergies renouvelables CAPITAL HUMAIN • 380 000 employés • 265 langues et dialectes CAPITAL FINANCIER • 5,7 milliards d'euros de chire d'aaires (CA) • 12,8 % marge d'EBITA • 487 M€ cash-ow net disponible CAPITAL INDUSTRIEL • 460 sites • Norme mondiale relative aux locaux • Centres multilingues • Customer Journey Showrooms CAPITAL INTELLECTUEL • Meilleures pratiques opérationnelles • Centre de recherche CX Lab • + 100 plateformes digitales exclusives CAPITAL SOCIAL • 1 000 clients* dont 50 % de sociétés multinationales • + de 170 marchés • Initiative philanthropique Citizen of the World CAPITAL ENVIRONNEMENTAL • Ressources naturelles notamment éléctricité • Citizen of the Planet, initiative environnementale Terre | Respect Je traite les autres avec gentillessse et empathie Métal | Professionalisme Je fais les choses correctement dès la première fois Air | Innovation je crée et j’améliore Feu | Engagement Je suis passionné et engagé Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais et je fais ce que je dis Terre | Respect Je traite les autres avec gentillessse et empathie Métal | Professionalisme Je fais les choses correctement dès la première fois Air | Innovation je crée et j’améliore Feu | Engagement Je suis passionné et engagé Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais et je fais ce que je dis Terre | Respect Je traite les autres avec gentillessse et empathie Métal | Professionalisme Je fais les choses correctement dès la première fois Air | Innovation je crée et j’améliore Feu | Engagement Je suis passionné et engagé Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais et je fais ce que je dis Terre | Respect Je traite les autres avec gentillessse et empathie Métal | Professionalisme Je fais les choses correctement dès la première fois Air | Innovation je crée et j’améliore Feu | Engagement Je suis passionné et engagé Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais et je fais ce que je dis Terre | Respect Je traite les autres avec gentillessse et empathie Métal | Professionalisme Je fais les choses correctement dès la première fois Air | Innovation je crée et j’améliore Feu | Engagement Je suis passionné et engagé Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais et je fais ce que je dis A travers ses activités, Teleperformance crée de la valeur à long terme pour ses parties prenantes. 6 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2020 7 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2020 MODÈLE D'AFFAIRES hors services spécialisés 71 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.1 Modèle d’aaires Déclaration De performance extra-financière 2 En tant qu’entreprise tournée vers l’avenir, Teleperformance s’est lancé dans un parcours de transformation majeure. De leader mondial de la relation client externalisée, le groupe se transforme en leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées. Pour faire face aux grands enjeux mondiaux, Teleperformance s’engage à se développer de manière durable : créer des connexions pleines de sens pour rassembler les gens et créer de la valeur pour toutes ses parties prenantes tout en s’assurant que les générations futures auront la capacité de répondre à leurs besoins. La stratégie du groupe est détaillée en section 1.1. du présent document d’enregistrement universel. • Teleperformance entretient un dialogue continu avec ses principales parties prenantes : Parties prenantes Employés Clients Consommateurs naux Investisseurs Communautés locales Modes de dialogue Enquête annuelle de satisfaction des employés (E.Sat), chats avec la direction générale, focus groups, dialogue continu par le biais de l’intranet, coaching et revues de performance Enquête de satisfaction client (K.Sat), appels d’ores, gestion des comptes stratégiques, événements, site internet Enquêtes de satisfaction des consommateurs systématiques (C.Sat), interactions omnicanal Dialogue continu au travers de rencontres avec les investisseurs, roadshows, assemblées générales, information nancière. Bénévolat, salons de l’emploi, partenariat avec les services publics et les ONG, associations professionnelles Attentes Bien-être au travail Rémunération compétitive Développement de carrière Environnement de travail divers et inclusif Hausse de la satisfaction et délité des consommateurs naux Croissance et transformation digitale Partenaire avec qui il est « facile de travailler » Solutions sécurisées Rentabilité Réponse simple et rapide à leurs problèmes quotidiens où qu’ils soient et au moment où ils en ont besoin Performance nancière able et durable Transparence et gouvernance saine Opportunités d’emploi locales, développement de l’économie locale, inclusion des minorités, utilisation responsable des ressources naturelles Réponse stratégique de Teleperformance Programmes santé et bien-être Enveloppe de rémunération attractive Formation et développement : JUMP!, TP University Initiative égalité entre les femmes et les hommes, équipes multiculturelles Solutions plus simples, rapides et sûres Expérience client accrue, analyses de données avancées, digitalisation et automatisation, LeanSixSigma, experts par secteur d’activité, Smart shoring, normes opérationnelles Intelligence émotionnelle, omnicanal, capacités multilingues dans 265 langues Sécurité des données (approbation des BCR) Performance nancière solide et durable; résilience et transformation ; Dialogue continu avec les principaux investisseurs, intégration des meilleures pratiques dans la gouvernance Employeur majeur, mesures prises pour favoriser l’embauche et l’inclusion des communautés locales et défavorisées (Impact Sourcing) Fournir une Expérience client aux personnes dans des zones reculées Initiative caritative Citizen of the World Initiative environnementale Citizen of the Planet 2.2 PRINCIPAUX ENJEUX EXTRA-FINANCIERS ET STRATÉGIE RSE 2.2.1 Principaux risques Cartographie des risques extra-nanciers En 2019, Teleperformance a conduit une cartographie des risques extra- nanciers. Cette cartographie a ensuite été revue en 2020, notamment pour y intégrer l’impact de la pandémie de Covid-19. Pour la préparation de la liste des problématiques à intégrer à l’analyse de risques extra-nanciers, Teleperformance a tenu compte des normes internationales (ISO 26000, Pacte mondial des Nations unies, les Objectifs de développement durable et leurs cibles, GRI standards), de l’article R. 225-105 du Code de commerce, des références du secteur, de la veille médiatique et de l’analyse de la documentation interne existante. La cartographie des risques a été réalisée en consultation avec des dirigeants représentant toutes les fonctions du groupe (juridique et conformité, ressources humaines, opérations, sécurité informatique, développement, gestion de la clientèle, nance et gestion des risques) et toutes les régions et tous les pays clés (en mettant l’accent sur les activités majeures du groupe dans la zone EMEA, en Inde, aux Philippines, aux États-Unis, au Mexique, en Colombie et au Brésil). Pour chacun de ces enjeux, le groupe a évalué les risques bruts associés, en matière de risques opérationnels, nanciers, réputationnels, humains, environnementaux et sanitaires. 72 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.2 Principaux enjeux extra-nanciers et stratégie RSE 2 Identication du risque Gestion du risque Risques sociaux Les collaborateurs du groupe représentent son atout le plus précieux. La qualité des services délivrés par le groupe repose sur sa capacité à recruter, former et déliser des collaborateurs compétents, à même de répondre aux demandes des clients. Un manque de satisfaction et d’engagement des collaborateurs, qui se traduirait par une baisse de productivité et de qualité, mais aussi un taux de rotation plus élevé et un absentéisme accru, représente un risque majeur, pouvant causer une diminution de la satisfaction des clients, un dérèglement dans les opérations et un impact nancier élevé (coût de recrutement, de formation, pénalités clients, etc.). Les risques liés à la santé et à la sécurité constituent également un risque important, notamment les risques psychosociaux et les risques de troubles musculosquelettiques liés à un travail principalement sédentaire. Teleperformance pourrait également être confronté à des risques pour la sécurité physique (incendie, recrudescence de tensions politiques et d’instabilité sociale ou d’actes terroristes, ainsi que des épidémies telles que la Covid-19). Teleperformance a mis en place des programmes dédiés à l’engagement des collaborateurs, à leur bien- être, et à la formation et développement de carrière. Ces programmes visent à faire de Teleperformance l’employeur préféré du marché. Ils sont détaillés en section 2.3. Le système de gestion de la santé et de la sécurité établi par Teleperformance vise à contrôler ecacement les risques, à améliorer le bien-être et à prévenir les éventuelles blessures du personnel dans l’exercice de leurs fonctions. Celui-ci est détaillé en section 2.3.3. Dans le cadre de la pandémie de Covid-19, Teleperformance a développé une politique groupe très précise, présentée en section 2.3.3.2. Risques liés aux droits de l’homme Avec plus de 380 000 collaborateurs dans le monde, les risques d’atteintes aux droits humains et libertés fondamentales existent. Des manquements en matière de discriminations et de dialogue social pourraient entraîner une atteinte aux droits fondamentaux des collaborateurs, et pour l’entreprise une perte de performance, ainsi que des conits sociaux, litiges et risques réputationnels. Les risques liés à la sécurité des données et à la protection des données personnelles des collaborateurs de Teleperformance, de ses clients et leurs propres clients sont inhérents à l’activité du groupe. En eet, Teleperformance délivre ses services à travers une plateforme technologique complexe qui intègre de nombreuses technologies de l’information. Des atteintes à la protection des données personnelles entraîneraient des risques humains, opérationnels pouvant entraîner la perte de conance des clients, ou encore des risques de sanctions nancières et légales. Teleperformance adopte une position active et volontariste dans le recrutement et l’intégration de personnes issues de la diversité et dans la promotion de l’égalité entre les hommes et les femmes et de l’égalité des salaires. Les mesures prises en faveur de la diversité sont détaillées en section 2.3.6. Le groupe s’attache à établir un dialogue social ecace à tous les niveaux de l’entreprise, comme décrit en section 2.3.5. Le groupe s’assure également d’orir de bonnes conditions de travail à ses employés, que ce soit en matière de temps de travail, de rémunération ou de exibilité dans les méthodes de travail. Les conditions de travail sont détaillées en section 2.3.4. Concernant la sécurité des données personnelles, à la fois pour ses collaborateurs mais aussi ses clients et leurs propres clients, le groupe a mis en œuvre un ensemble de normes essentielles de conformité et de sécurité conçues pour prévenir et limiter les risques de fraude éventuels ou de violation de normes ou règles légales de sécurité. Plus d’informations sont disponibles en section 2.4.3. Risques liés à la conduite des aaires Des pratiques non conformes aux réglementations, concernant la lutte contre la corruption, l’éthique dans la conduite des aaires et l’évasion scale, pourraient se produire dans des pays où le groupe opère. De telles pratiques exposeraient à des sanctions et à un risque de réputation, qui rejailliraient sur l’ensemble du groupe. Elles entacheraient aussi sa crédibilité générale. Les engagements du groupe en faveur d’une conduite éthique des aaires est décrite en section 2.4.2 Loyauté des pratiques. Teleperformance veille à ce que tout acte de corruption soit interdit. Ces principes de tolérance-zéro sont exposés dans le code de conduite. Le groupe a mis en place un dispositif anti-corruption robuste, s’appuyant sur les huit piliers de la loi Sapin II. Il est présenté en section 2.4.2.2. Le groupe considère la lutte contre l’évasion scale et le paiement de l’impôt comme un acte de soutien aux territoires et aux communautés. L’approche du groupe en la matière est développée en section 2.4.2.6. Risques environnementaux Les risques environnementaux, risques de transition et risques physiques ont été identiés en suivant les recommandations de la TCFD (Task Force on Climate- related Financial. Disclosures). Teleperformance pourrait faire peser des risques pour l’environnement de par une consommation excessive de ressources. En outre, le groupe est présent dans des régions fortement impactées par le changement climatique, provoquant des risques de catastrophes naturelles accrus. Ces risques sont décrits en section 2.6.2. Lancé en 2008, le programme mondial Citizen of the Planet (COTP) vise à s’assurer que les activités du groupe sont gérées d’une manière responsable et respectueuse de l’environnement. De plus, en 2020, Teleperformance a décidé d’aller plus loin en s’engageant dans l’initiative Science Based Targets (SBTi). Ce programme est détaillé en section 2.6. Les risques extra-nanciers identiés ci-dessus sont intégrés à la cartographie des risques du groupe. L’ensemble des risques du groupe sont présentés en section 1.2 du présent document d’enregistrement universel. Les risques compris dans le devoir de vigilance (droits de l’homme et libertés fondamentales, santé et sécurité, environnement et manquements dans la chaîne de valeur), ainsi que les politiques et initiatives mises en place pour y répondre sont repris en section 1.2.4 Plan de vigilance du présent document d’enregistrement universel. 73 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.2 Principaux enjeux extra-nanciers et stratégie RSE Déclaration De performance extra-financière 2 Analyse de matérialité La cartographie des risques a servi de point de départ à la réalisation de la première matrice de matérialité de Teleperformance. L’ensemble des risques extra-nanciers identiés a été soumis à un panel de parties prenantes, internes et externes, au deuxième trimestre 2019, donnant lieu à l’établissement d’une matrice de matérialité. Le groupe a lancé une consultation de ses parties prenantes en menant des entretiens qualitatifs couvrant les sujets extra-nanciers pertinents identiés lors de l’élaboration de la cartographie des risques et sur lesquels la direction du groupe s’était déjà prononcée. Des représentants du personnel, des fournisseurs et partenaires, des clients ou encore des groupes d’intérêt (institutions publiques, ONG, analystes du secteur) présents dans les principaux pays d’implantation de Teleperformance ont tous donné leur point de vue sur l’importance de chaque sujet pour Teleperformance an de les prioriser. En 2019, Teleperformance a décidé d’impliquer principalement les représentants du personnel (plus de 50 % du panel) et de favoriser le dialogue avec ses collaborateurs pour la première année d’évaluation. Le groupe prévoit de mettre à jour régulièrement l’analyse de matérialité en révisant le cas échéant la liste des sujets pertinents identiés et en étendant la consultation à un panel plus large de parties prenantes internes et externes. KPMG, mandaté par le groupe en tant que tiers indépendant pour la vérication des informations extra-nancières, a conrmé que l’analyse de matérialité établie sous la responsabilité de la direction RSE de Teleperformance a été menée conformément à la note méthodologique et a fourni à cet égard un rapport des procédures convenues conforme à la norme ISRS 4400. La matrice de matérialité ci-dessous présente les enjeux extra-nanciers classés d’une part selon leur importance pour les parties prenantes et d’autre part selon le niveau de risque qu’ils représentent pour les activités de Teleperformance tels qu’établis lors de la cartographie des risques extra-nanciers. Importance pour les parties prenantes Impacts sur les activités de Teleperformance Enjeux importants Enjeux majeurs Enjeux prioritaires Valeurs partagées et priorités Lutte contre le changement climatique Catastrophes naturelles Chaîne d'approvisionnement Innovation & Digitalisation Impact sur l'emploi local Dialogue social Satisfaction client Formation et développement de carrière Éthique et Conformité Gouvernance Conditions de travail Bien-être au travail Engagement des collaborateurs Santé et Sécurité Sécurité des données Diversité et Inclusion Philanthropie Un employeur préféré Ressources humaines Droits de l'homme Un partenaire de confiance Éthique Chaîne d'approvisionnement Un acteur citoyen Citizen of the World Citizen of the Planet Le but de cette analyse est de prioriser les sujets parmi le large éventail de dés sociaux, sociétaux et environnementaux auxquels le groupe fait face en tant que grande entreprise mondiale. Elle a permis de renforcer le dialogue avec les parties prenantes sur les sujets de RSE an de s’assurer que les activités et programmes mis en place par Teleperformance répondent bien à leurs attentes. Les domaines d’action prioritaires mis en évidence dans cette analyse font l’objet de plans d’action et d’initiatives spéciques visant à améliorer, atténuer et contrôler les risques qui leur sont liés, ainsi que saisir les opportunités qui en découlent. Ces plans d’action et ces initiatives ont été intégrés dans les objectifs stratégiques du groupe. Preuve supplémentaire de l’importance de ces domaines d’action prioritaires : une partie de la rémunération variable des dirigeants mandataires sociaux dépend de la performance du groupe à cet égard. 74 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.2 Principaux enjeux extra-nanciers et stratégie RSE 2 2.2.2 Vision et gouvernance RSE Vision RSE L’identication des principaux risques et enjeux extra-nanciers a permis de structurer la démarche RSE du groupe. Pour accomplir sa mission et répondre aux attentes de ses principales parties prenantes, Teleperformance a pris trois engagements qui vont de pair avec la stratégie du groupe : Ê tre l’employeur préféré du marché Développement d’un écosystème Great Place to Work ® : être le meilleur employeur dans son secteur afi n de recruter, former et retenir les meilleurs talents. Être un partenaire de confi ance pour toutes les parties prenantes du groupe en adoptant les standards éthiques les plus élevés, et en délivrant de la valeur à long terme. Être un acteur citoyen Force of Good dans la sphère d’inﬂ uence du groupe en contribuant à la création d’emplois et à l’économie locale, en ayant un impact positif sur les communautés et en promouvant une utilisation durable des ressources naturelles. Force of Good Impact positif sur les communautés locales et l'environnement L’employeur préféré du marché Engagement des collaborateurs et bien-être au travail Développement professionnel Santé et sécurité Droits de l’homme Diversité et inclusion Un partenaire de confiance pour toutes ses parties prenantes Éthique des aﬀ aires Expérience client et innovation Sécurité des données Performance durable Chaque interaction compte ADN de TP Les engagements du groupe sont conformes au Pacte mondial des Nations unies dont Teleperformance est signataire depuis 2011. Le groupe veille à sa stricte application et au respect de ses principes fondamentaux par l’ensemble de ses liales. Ce pacte représente la plus importante initiative mondiale en matière de développement durable. Il se fonde sur l’engagement des entreprises à mettre en œuvre les dix principes suivants en matière de développement durable : Droits de l’homme 1. Promouvoir et respecter la protection du droit international relatif aux droits de l’homme. 2. Veiller à ne pas se rendre complice de violations des droits de l’homme. Normes internationales du travail 3. Respecter la liberté d’association et reconnaître le droit de négociation collective. 4. Contribuer à l’élimination de toute discrimination en matière d’emploi. 5. Contribuer à l’abolition eective du travail des enfants. 6. Contribuer à l’élimination de toutes les formes de travail forcé ou obligatoire. Environnement 7. Appliquer l’approche de précaution face aux problèmes touchant à l’environnement. 8. Prendre des initiatives tendant à promouvoir une plus grande responsabilité en matière d’environnement. 9. Favoriser la mise au point et la diusion de technologies respectueuses de l’environnement. Lutte contre la corruption 10. Agir contre la corruption sous toutes ses formes, y compris l’extorsion de fonds et les pots-de-vin. L’engagement de Teleperformance se reète à travers ses politiques : code d’éthique, code de conduite, politique sur la diversité et l’inclusion, politique sur la conformité et la sécurité (GECSP), politique de santé et de sécurité, déclaration sur les droits de l’homme, politique environnementale, code de conduite des fournisseurs. Le groupe veille à la mise en place de ses politiques et à la formation de ses collaborateurs dans toutes ses opérations. Teleperformance s’engage à contribuer aux Objectifs de développement durable des Nations unies (ODD). Sa Communication sur le Progrès annuelle, qui répond aux exigences du niveau GC Advanced, est incluse dans le rapport intégré. 75 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.2 Principaux enjeux extra-nanciers et stratégie RSE Déclaration De performance extra-financière 2 Gouvernance RSE Pour assurer la pleine réussite de ces programmes et de ces objectifs, une gouvernance dédiée a été mise en place. La direction de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), placée sous la responsabilité directe du directeur général délégué, pilote la stratégie RSE du groupe, an de déployer des initiatives pour atteindre les objectifs xés, harmoniser les pratiques dans les liales et assurer un suivi régulier. La direction RSE du groupe travaille avec un réseau d’ambassadeurs RSE locaux. Ces ambassadeurs ont la responsabilité quotidienne de faire le lien entre le département RSE du groupe et les liales pour veiller à la mise en place et au respect des politiques groupe au niveau local et s’assurer du suivi et de la remontée des informations sociales et environnementales. Les ambassadeurs RSE prennent leurs instructions auprès de la directrice RSE qui vérie que les pratiques de Teleperformance sont conformes aux dix principes du Pacte mondial des Nations unies et au plan de vigilance. La feuille de route RSE et les diérents programmes associés sont par ailleurs coordonnés et suivis par un comité de pilotage RSE qui se réunit au moins quatre fois par an. Il est composé de fonctions supports clés et de spécialistes dans leurs domaines respectifs (RSE, ressources humaines, juridique et conformité, opérations, nance, communication). En janvier 2021, un comité RSE a été ajouté au niveau du conseil d’administration, comme détaillé en section 3.1.2.3 du présent document. Il a pour missions la vérification de l’intégration des engagements du groupe en matière de RSE (enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux), l’examen de l’établissement de la déclaration de performance extra-nancière du document d’enregistrement universel, du rapport intégré annuel, du plan de vigilance et de toute information requise par la législation en vigueur en matière de RSE, ou encore l’examen des risques extra-nanciers et de leurs impacts, en lien avec le comité d’audit, des risques et de la conformité. 2.3 UN EMPLOYEUR DE RÉFÉRENCE SUR SON MARCHÉ Teleperformance place les femmes et les hommes au cœur de son activité. Le groupe s’engage à être un employeur de référence sur son marché. C’est un prérequis essentiel à la création de valeur pour les diérentes parties prenantes : un employé satisfait est la condition première à la satisfaction du consommateur nal et donc du client de Teleperformance. Ainsi, le groupe déploie de nombreuses initiatives et outils qui permettent de suivre et de s’assurer de la réalisation de cet objectif, dans le domaine du recrutement des employés, de leur formation et du développement de leur carrière, des droits de l’homme, de la diversité et de l’inclusion, ainsi que du bien-être, de la santé et de la sécurité au travail. Le groupe a lancé une stratégie High Touch couvrant l’ensemble de la chaîne de valeur des ressources humaines. Cette stratégie High Touch, qui place la dimension humaine et l’intelligence émotionnelle au cœur de ses activités, est axée à la fois sur les collaborateurs du groupe et sur ses clients et leurs propres clients. Elle s’illustre par la formule reétant l’identité et la mission de Teleperformance : « Chaque interaction compte ». Le groupe est pleinement convaincu qu’en tant qu’entreprise responsable, il se doit de veiller à l’épanouissement total de ses collaborateurs, et ce à travers chaque interaction, tout au long du cycle de la vie professionnelle. En 2020, Teleperformance a fait évoluer sa gestion des ressources humaines pour prendre en compte la croissance exponentielle du modèle de télétravail au sein du groupe en raison de la crise de la Covid-19 (cf. section 2.3.4.2. Télétravail et TP Cloud Campus). La pandémie aura un impact durable sur la gestion des ressources humaines et ce, même une fois la crise terminée. Teleperformance a par exemple développé un nouveau modèle de recrutement digital qui sera déployé globalement en 2021. Celui-ci permet d’utiliser divers outils numériques pour identier et attirer les meilleurs candidats plus rapidement et de prendre en compte les candidats privilégiant la possibilité de travailler à domicile. Outre une plus grande adaptation des procédures au travail à distance, les procédures de recrutement, les descriptions de poste et les évaluations, ainsi que les critères de rémunération ont également été revus pour faire de l’intelligence émotionnelle un aspect prédominant. La stratégie High Touch de Teleperformance vise à rendre ses employés plus heureux et à se diérencier en tant qu’entreprise tournée vers l’avenir. Pleinement engagé à orir un environnement de travail unique, et ce même à distance, Teleperformance est régulièrement récompensé par des organismes indépendants experts sur ces sujets. En 2020, le groupe a obtenu ou renouvelé des certications de l’institut Great Place to Work ® ou Best Places to Work ® dans 28 pays. Ces certications couvrent 87 % des eectifs du groupe. Les pays ayant reçu une certication en 2020 sont les suivants : Albanie, Allemagne WAHA (filiale allemande de travail à domicile), Arabie saoudite, Argentine, Brésil, Chine, Colombie, Costa Rica, Égypte, Émirats arabes unis, Espagne, États-Unis, Grèce, Kosovo, Inde, Indonésie, Madagascar, Malaisie, Maroc, Mexique, Pérou, Philippines, Portugal, République dominicaine, Russie, Royaume-Uni, Salvador, Tunisie. Pour obtenir ces récompenses, les entreprises en compétition suivent une procédure de sélection rigoureuse. Pour Great Place to Work ® le classement porte à la fois sur la perception que les employés ont de leur entreprise et sur les pratiques des entreprises en matière de gestion des ressources humaines, mesurées à l’aide de deux outils développés par l’institut, Trust Index © et Culture Audit © : ● Une entreprise Great Place To Work ® est une entreprise où les collaborateurs font conance à leur management, se sentent ers de ce qu’ils font et apprécient les gens avec qui ils travaillent. Le degré de satisfaction des employés est mesuré à travers l’enquête Great Place to Work Trust Index © qui leur est adressée. L’enquête comporte une question de satisfaction globale et une soixantaine de questions portant sur cinq dimensions : crédibilité, respect, équité, erté et convivialité. La satisfaction globale correspond au pourcentage de promoteurs divisé par le nombre total de réponses. Les résultats de l’enquête Trust Index © comptent pour les deux tiers du résultat nal. ● Une entreprise où il fait bon de travailler est également une entreprise où l’on atteint les objectifs assignés, avec des collaborateurs qui donnent le meilleur d’eux-mêmes et travaillent en équipe, le tout dans un climat de conance. Le Culture Audit © permet d’évaluer la qualité et la variété des pratiques et politiques d’une organisation en matière de ressources humaines. 15 domaines sont évalués par un auditeur de Great Place to Work ® sur la base de cinq critères d’évaluation : variété, singularité, inclusion, human touch et intégration. L’obtention de distinctions délivrées par des organismes indépendants portant sur la satisfaction des collaborateurs au travail est intégrée au système de rémunération des dirigeants mandataires sociaux du groupe (cf. section 3.2 relative à la rémunération des dirigeants mandataires sociaux). 76 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.3 Un employeur de référence sur son marché 2 2.3.1 Un important créateur d’emplois Les informations présentées à la présente section sont relatives à l’ensemble des sociétés incluses dans le périmètre du groupe sauf lorsqu’il en est indiqué autrement. 2.3.1.1 Répartition de l’eectif total par âge, genre et zone linguistique au 31 décembre 2020 2020 Hommes Femmes Total < 25 ans < 35 ans < 45 ans + de 45 ans Anglophone APAC (hors États-Unis) 28 679 40 795 69 474 25 353 30 264 9 567 4 290 41 % 59 % 100 % 36 % 44 % 14 % 6 % Ibérico-LATAM 63 095 70 532 133 627 63 130 49 067 14 989 6 441 47 % 53 % 100 % 47 % 37 % 11 % 5 % Europe cont. & MEA 30 322 40 079 70 401 21 406 28 908 12 351 7 736 43 % 57 % 100 % 30 % 41 % 18 % 11 % Inde & ME 42 845 24 445 67 290 28 540 31 702 5 898 1 150 64 % 36 % 100 % 42 % 47 % 9 % 2 % Core services & D.I.B.S. (hors États-Unis) 164 941 175 851 340 792 138 429 139 941 42 805 19 617 48 % 52 % 100 % 41 % 41 % 13 % 6 % Services spécialisés (hors États-Unis) 1 928 3 722 5 650 2 385 2 310 720 235 34 % 66 % 100 % 42 % 41 % 13 % 4 % Holdings 37 29 66 3 17 19 27 56 % 44 % 100 % 5 % 26 % 29 % 41 % Total hors États-Unis 166 906 179 602 346 508 140 817 142 268 43 544 19 879 48 % 52 % 100 % 41 % 41 % 13 % 6 % États-Unis * 36 725 TOTAL 383233 * Les répartitions de l’eectif total par genre et âge excluent les liales aux États-Unis, la réglementation locale interdisant cette identication. La croissance de l’activité du groupe a été accompagnée par une progression régulière des eectifs totaux. 2018 2019 2020 306 532 2017 223 240 331 065 383 233 2.3.1.2 Eectif en équivalent temps-plein par zone linguistique Eectif 2020 Charges de personnel 2020 (en millions d’euros) Eectif 2019 Charges de personnel 2019 (en millions d’euros) Anglophone APAC 82 790 - 1 318 80 171 - 1 213 Ibérico Latam 114 945 - 981 89 098 - 784 Europe cont. & MEA 55 806 - 921 42 788 - 748 Inde & ME 60 304 - 255 67 899 - 271 Core services & D.I.B.S. 313 845 - 3 475 279 956 - 3 015 Services spécialisés 8 801 - 342 9 467 - 314 Holdings 66 - 29 64 - 20 TOTAL 322712 -3846 289487 -3349 Les rémunérations sont xées en fonction des lois en vigueur dans les pays dans lesquels le groupe opère. 77 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.3 Un employeur de référence sur son marché Déclaration De performance extra-financière 2 2.3.1.3 Analyse de l’évolution de l’eectif total en 2020 par type de contrat de travail CDI CDD Intérim Total Au 01/01/2020 270 675 49 099 11 291 331 065 Embauches 273 948 42 290 18 544 334 782 Licenciements - 52 760 - 4 766 - 650 - 58 176 Mutations 3 666 - 3 729 36 - 560 Autres départs - 191 870 - 24 775 - 7 233 - 223 878 AU31/12/2020 303126 58119 21988 383233 * Contrat à durée indéterminée. ** Contrat à durée déterminée. Le groupe n’est pas en mesure de déterminer le nombre précis de personnes en situation de handicap sur l’ensemble du groupe compte tenu du fait que dans certains pays, tels que les États-Unis, cette information est considérée comme discriminatoire. En 2020, 6,1 % des eectifs de Teleperformance France étaient déclarés en situation de handicap (hors intérimaires). 2.3.2 Développement des ressources humaines Le développement des collaborateurs est au centre de la stratégie RH pour délivrer le meilleur service à ses clients et favoriser la promotion interne. Ce domaine, qui fait l’objet d’importants investissements, repose sur de nombreux programmes de formation et de développement personnel, proposés aux nouveaux collaborateurs et tout au long de leur carrière. Le groupe a mis au point des formations spéciques, à la fois à distance et en présentiel, destinées à tous les employés. Ces formations couvrent un large éventail de sujets, comme la culture Teleperformance, la formation propre à chaque fonction et aux programmes clients qu’ils vont soutenir, le développement de carrière, la conformité ou la sécurité. Après le succès de la phase pilote en 2019, la plateforme globale de développement des talents a été déployée en 2020. Teleperformance est désormais en mesure d’offrir aux employés une plateforme d’engagement centrale pour tous leurs besoins de formation et de développement, accessible n’importe où et à tout moment. 2.3.2.1 Formation des collaborateurs La formation est une composante majeure de la gestion des ressources humaines du groupe, compte tenu notamment de son activité reposant sur une main-d’œuvre importante. En 2020, 44 248 896 heures de formation ont été dispensées, soit une baisse de 5 %. Celle-ci s’explique par la crise de la Covid-19, qui a entraîné une situation d’urgence retardant le lancement de certaines formations. De plus, la mise en télétravail accélérée de la majeure partie des collaborateurs a entraîné la nécessaire refonte des contenus de formation en distanciel. Cela représente en moyenne 137 heures par employé, contre 160 en 2019, montrant le fort engagement de Teleperformance en matière de formation de ses collaborateurs, et ce même en période de crise. La formation peut s’eectuer en présentiel ou en e-learning (MyTP). Formation initiale MyCompany Orientation Depuis 2014, tous les nouveaux collaborateurs participent systématiquement, dès leur premier jour au sein de Teleperformance, à un séminaire d’intégration dédié à la culture et aux valeurs du groupe ainsi qu’à la sécurité. En 2020, ce programme de formation initiale MyCompany Orientation a été revu et déployé, assurant que tous les employés connaissent Teleperformance dès leur première journée dans l’entreprise et qu’ils suivent diérentes formations générales avant de se spécialiser via des formations ciblées pour certains postes ou clients. Ces formations dispensées à tous incluent notamment des modules sur les politiques du groupe, la santé et la sécurité, la politique RSE, etc. Chaque nouvel agent doit également suivre un programme sur la conformité de façon à préserver la sécurité des clients, des consommateurs naux et des employés de Teleperformance. Par ailleurs, des programmes de formation sont spéciquement dispensés aux agents détachés sur de nouvelles campagnes, que ce soit pour accompagner un nouveau client ou le lancement d’un nouveau produit, ou bien développer une nouvelle ligne de services. En fonction du cahier des charges établi avec le client, ces formations sont en moyenne d’une durée d’une semaine pour les opérations les plus simples et de cinq semaines pour les produits plus complexes qui nécessitent des connaissances plus approfondies. MyTP En 2020, le groupe a migré sa plateforme d’ e-learning sur une plateforme de gestion des talents en ligne en mode SaaS (Software as a Service). À la suite d’une phase pilote en 2019, la nouvelle plateforme a été lancée le 1 er avril 2020. Cette plateforme globale pour la formation, le développement et l’engagement permet au groupe d’orir de la cohérence aux employés, aux clients et aux consommateurs. Par exemple, des règles sont dénies dans la plateforme pour garantir que chaque poste ait des contenus de formation dédiés qui seront automatiquement attribués à un nouvel employé sur ce poste. MyTP intègre des outils de gamication (apprentissage par le jeu) et des contenus dédiés aux compétences personnelles (soft skills). Une mise en place agile de l’outil a eu lieu avec une première phase dédiée au déploiement de la formation en ligne puis les suivantes se concentrant sur le développement de la performance et les espaces de travail collaboratifs. La plateforme a connu un franc succès : en témoignent des indicateurs clés tels qu’une moyenne de 103 235 visiteurs uniques par mois (vs 58 604 en 2019). Cette performance est en partie liée à la pandémie de Covid-19 mais aussi à des changements dans les méthodes d’apprentissage. Faits marquants en 2020 1) Formation et télétravail : la pandémie a mis en lumière l’importance de la formation et de l’engagement au sein d’une organisation. Chez Teleperformance, plus de 250 000 employés travaillaient depuis chez eux au 31 décembre 2020 et il était essentiel de garantir que toutes les formations (conformité, produits, soft skills, etc.) étaient délivrées ecacement. La solution durable de télétravail du groupe, TP Cloud Campus, a été introduite en 2020 et l’équipe globale de formation et développement a revu toutes les procédures pour s’assurer que les résultats d’apprentissage étaient les mêmes lorsque les contenus étaient délivrés virtuellement. Le groupe a ainsi mis à jour tous ses contenus pour les adapter à une ore en ligne et générer plus d’engagement, en passant notamment par la gamication ou apprentissage par le jeu. An de développer les compétences des formateurs, des certifications complémentaires ont été créées en ligne, ainsi que des ateliers ; plus de 3 000 formateurs les ont validées en 2020. En outre, le groupe a pu orir à 20 000 collaborateurs un catalogue de plus de 1 000 modules proposés par un prestataire externe spécialisé dans le développement personnel des employés. 78 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.3 Un employeur de référence sur son marché 2 2) La gamication fait partie intégrante de la stratégie d’apprentissage du groupe qui veille à ce qu’un certain nombre de solutions soient mises à la disposition des clients et des équipes internes, qu’il s’agisse de mettre en place rapidement des quiz ou de déployer des jeux basés sur des indicateurs clés de performance. L’année 2020 a vu une augmentation signicative du nombre de jeux dans le domaine de l’apprentissage, avec près de 900 000 jeux déployés, pour 157 000 joueurs, soit 20 fois plus qu’en 2019. 3) Formation à la conformité : la sécurité a toujours été un enjeu majeur pour Teleperformance et avec l’explosion du nombre de personnes travaillant à domicile, le groupe a étendu les formations sur la sécurité et la conformité en 2020. Chaque nouvelle recrue reçoit un module sur la sécurité, une formation à la lutte contre la corruption et, en fonction de son rôle, des cours spéciques liés au code de conduite. 4) L’Intelligence émotionnelle est la clé de l’adoption par Teleperformance d’une culture High Touch. Dans le cadre de ce programme, Teleperformance a mis à jour sa matrice de compétences en 2020 an qu’elle intègre l’intelligence émotionnelle, notamment dans le nouveau programme de gestion de la performance globale qui sera mis en place au premier trimestre 2021. Une formation dédiée est disponible pour tous les non- agents, suivie à ce jour par plus de 65 000 collaborateurs. 2.3.2.2 Développement et évolution de carrière Le groupe vise à accroître l’épanouissement professionnel des collaborateurs au sein d’un cadre de travail favorisant la performance et le développement des compétences. Teleperformance met en œuvre un ensemble de mesures pour accompagner ses collaborateurs et soutenir le développement de leur carrière. Teleperformance favorise la promotion interne. En 2020, le groupe compte un taux de promotion interne de 68 % pour tous les postes à partir du niveau superviseur. Il propose un suivi régulier de la performance de ses collaborateurs. Chaque employé a des objectifs quantitatifs et qualitatifs prédénis et reçoit des évaluations régulières qui permettent de tracer son plan de carrière. JUMP! Destiné exclusivement aux salariés de Teleperformance, le programme JUMP! a initialement été mis en place an de permettre la promotion d’agent à superviseur et de superviseur à manager. Il a considérablement évolué depuis et a été complété par de nombreux autres programmes préparant les individus à leur prochain rôle. Il s’articule autour de plusieurs objectifs : ● promouvoir le développement de carrière en interne ; ● identier les employés à fort potentiel et les préparer à occuper des postes à responsabilités ; ● favoriser l’émergence de leaders à tous les niveaux de l’entreprise ; ● encourager les promotions internes. Ce programme s’appuie sur une double formation, comportementale et technique, ainsi que sur un plan de développement personnel. En dépit de la pandémie, le maintien de programmes tels que JUMP! s’est avéré vital pour continuer à développer le vivier de talents. Teleperformance University Teleperformance University est une université interne destinée aux cadres à haut potentiel qui ambitionnent de devenir les futurs dirigeants et cadres supérieurs du groupe. Elle se compose de quatre modules sur site d’une semaine et de formations complémentaires en e-learning. Début 2020, un nouveau dirigeant a rejoint l’équipe pour renforcer la formation et le développement des cadres. L’ensemble du programme de formation a été mis à jour pour le rendre plus concret et aligné à l’objectif de transformation digitale du groupe. La première semaine de formation a eu lieu en janvier 2020 dans le centre d’innovation (Teleperformance Innovation Experience Center ou TIEC) à Santa Clara et a été un véritable succès. Plusieurs sessions avec des intervenants externes tels que Great Place to Work ® , des agences spécialisées dans la conception créative (Design Thinking) et des cabinets de communication pour les cadres dirigeants ont été organisées. En raison de la pandémie, les trois semaines de formation restantes ont été reportées, mais Teleperformance University reviendra en 2021. 2.3.3 Création d’un cadre de travail favorisant la santé et la sécurité Avec plus de 380 000 collaborateurs répartis dans 83 pays, Teleperformance exige que les enjeux de santé et de sécurité soient gérés avec le même niveau d’expertise et selon les mêmes normes dans l’ensemble des régions. L’excellence et la sécurité de l’environnement de travail doivent permettre aux collaborateurs du groupe de se sentir bien et d’exprimer leur potentiel. 2.3.3.1 Organisation et approche de la politique de santé et de sécurité Le système de gestion de santé et sécurité établi par Teleperformance vise à contrôler ecacement les risques, à améliorer le bien-être et à prévenir les éventuelles blessures du personnel dans l’exercice de leurs fonctions. La politique de santé et de sécurité déployée par le groupe peut aller au-delà des exigences réglementaires locales. Dans le cas où la politique groupe va au-delà des exigences réglementaires du pays, alors celle-ci prime. Dans le cas inverse, c’est aux exigences réglementaires du pays qu’il faut se référer. Elle repose non seulement sur les responsabilités de l’employeur et des salariés, mais également sur la sensibilisation de toutes les parties prenantes aux risques qui existent sur le lieu de travail et sur la promotion de l’ensemble des moyens de prévention. Les représentants du personnel sont régulièrement consultés pour assurer la meilleure application possible de la politique santé et sécurité localement. Chacune des entités du groupe a créé un comité santé et sécurité. Dans la plupart des liales du groupe, le comité santé et sécurité inclut un ou des représentants du personnel. Celui-ci est supervisé à la fois par la direction locale, les experts locaux et par le département central de santé et sécurité. Les comités de santé et de sécurité ont pour objectif de maintenir au cœur de chaque liale les enjeux de santé et sécurité. La politique de gestion de la santé et de la sécurité de Teleperformance vise à constituer une approche cohérente qui associe l’évaluation des risques et la mise en place d’une culture d’entreprise. Le département global de santé et sécurité travaille en étroite collaboration avec chaque liale à travers une relation directe avec la direction locale et une coopération opérationnelle avec tous les experts en santé et sécurité qui forment un réseau mondial au sein de Teleperformance. Réseau d’experts en santé et sécurité et formation Un ou plusieurs experts en santé et sécurité sont nommés par le directeur général local de chaque liale. La principale responsabilité d’un expert est d’assurer la conformité de la liale avec la politique santé et sécurité du groupe via la mise en œuvre de règles et de procédures dénies par le groupe. An de maintenir une approche cohérente et un niveau de conformité élevé, le développement continu des connaissances et des compétences des experts santé et sécurité est essentiel. À cet eet, des sessions de formation spéciques sont dispensées sur les exigences et pratiques établies par la politique santé et sécurité de Teleperformance. An de superviser et d’évaluer le niveau de connaissance du réseau, les experts santé et sécurité doivent répondre à des questionnaires tout au long de leur parcours de formation. 79 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.3 Un employeur de référence sur son marché Déclaration De performance extra-financière 2 Formation du personnel Teleperformance vise à diuser la culture et des connaissances en matière de santé et de sécurité à tous les niveaux de l’organisation. Dans le cadre du programme d’accueil, les nouveaux collaborateurs participent à une formation santé et sécurité obligatoire. L’objectif est de les sensibiliser, de les responsabiliser et de les familiariser à ces sujets dès le début de leur mission. An de s’assurer que tous les collaborateurs ont accès à une formation en matière de santé et sécurité, l’équipe globale santé et sécurité a développé un module de e-learning destiné aux collaborateurs en télétravail et disponible sur la plateforme globale de formation. Ce module présente le thème de la santé et sécurité en général et fournit aux collaborateurs des informations plus spéciques sur les risques ergonomiques liés à la posture, à l’éclairage ou à l’acoustique. Vidéo pédagogique de sensibilisation aux enjeux en termes de santé et sécurité Une vidéo pédagogique sur le thème de la santé et sécurité a été créée par le groupe et est disponible pour toutes les liales. Ludique et informative, elle est présentée par un cadre dirigeant du groupe pour renforcer l’importance des sujets relatifs à la santé et à la sécurité au travail. Cette vidéo est notamment diusée dans les espaces d’attente des centres, comme les espaces de recrutement, de détente ou même ceux dédiés aux opérations. Elle a été traduite en de nombreuses langues et représente un média ecace pour renforcer les messages clés auprès de chacun. Comités santé et sécurité locaux, évaluation des risques et inspection des sites Dans l’objectif de renforcer l’organisation mondiale et d’assurer une cohérence à l’échelle locale, chaque liale possède son propre comité local en matière de santé et sécurité. Ces comités locaux centralisent les enjeux de tous les sites et permettent aux responsables de déployer de manière ecace la politique santé et sécurité du groupe au sein de leurs entités. L’un des piliers de la politique de gestion de la santé et de la sécurité est l’identication des risques auxquels le groupe est exposé tant au niveau mondial que local. Des évaluations sont menées annuellement sur chaque site an d’identier les risques potentiels et de proposer des solutions pour les supprimer ou les réduire. Les évaluations des risques locaux sont régulièrement auditées par le groupe de manière à améliorer leur qualité. Le volet santé de l’évaluation des risques est renforcé an d’améliorer continuellement la sécurité et le bien-être du personnel. 2.3.3.2 Résilience et adaptation face à la crise sanitaire globale Dès les prémices de la crise sanitaire, Teleperformance a déployé des mesures de protection pour les collaborateurs en Chine puis en Italie avant l’intensication et la généralisation de ces mesures à la suite de la déclaration par l’Organisation mondiale de la santé d’une pandémie globale le 11 mars 2020. Teleperformance a dès lors poursuivi deux objectifs stratégiques : la protection des collaborateurs et la continuité de service pour les clients, assurés notamment par le déploiement du télétravail en un temps record, et la mise en place d’une politique stricte de sécurité et d’hygiène sur l’ensemble des sites du groupe. Déploiement du télétravail Le télétravail a été l’une des principales réponses de Teleperformance pour surmonter la crise sanitaire mondiale liée à la Covid-19. Cette crise a signicativement perturbé l’activité économique partout dans le monde et a conduit les gouvernements à mettre en place un cadre sanitaire strict incluant le respect de normes d’hygiène et de distanciation sociale et le connement pour protéger les populations. Dans ce contexte, les entreprises ont été obligées de reconsidérer très rapidement la façon dont le travail est organisé. Le télétravail a été massivement et systématiquement déployé dès que cela était possible, pour tous les postes qui le permettaient au vu des contraintes techniques, matérielles et légales. En tant que prestataire de services, il est notamment demandé à Teleperformance de traiter des données à caractère personnel qui sont, par nature, condentielles. Ces données ne peuvent être traitées que dans des conditions sûres qui requièrent un environnement de travail adéquat et l’installation d’équipements, d’outils et de licences spéciques. En outre, le télétravail nécessite l’accord express des clients de Teleperformance, à la fois sur le principe même de télétravail et sur les termes et conditions de mise en œuvre. Au sein du groupe, le télétravail a été mis en place dans le prolongement de la promulgation des premières mesures de connement, en Chine notamment, conformément aux normes et certications de sécurité. Le télétravail a permis de répondre aux priorités que le groupe s’est xées pour surmonter la crise : ● protéger les employés et notamment ceux qui travaillent sur site, le développement du télétravail permettant une forte réduction des eectifs sur les sites opérationnels, garantissant ainsi le strict respect des règles de distanciation physique. En moins de huit semaines, 200 000 collaborateurs étaient déjà en télétravail ; ● protéger les emplois, et ainsi maintenir le niveau de vie des collaborateurs et de leurs familles, en particulier dans les pays où le dispositif de chômage partiel n’existe pas, et contribuer à la résilience des communautés locales. Les solutions de télétravail permettent en grande partie d’accompagner les clients dans la poursuite de leur activité. Au plus fort de la crise, le télétravail a été mis en place auprès de 90 % des clients du groupe. Politique stricte de sécurité et d’hygiène Teleperformance a déni et appliqué de nombreuses mesures de protection sur tous les sites qui sont restés ouverts an de protéger les collaborateurs présents. Une politique stricte de sécurité et d’hygiène a été mise en place dans le monde entier, pilotée quotidiennement par une équipe centrale dédiée pour garantir : ● le respect des directives et recommandations de l’Organisation mondiale de la santé et du Center for Disease Control, en collaboration étroite avec les gouvernements locaux et les autorités sanitaires ; ● les politiques de distanciation sociale suivant les recommandations de l’OMS ; ● le renforcement des mesures d’hygiène, de nettoyage et de désinfection des locaux ; ● la mise à disposition de matériel de désinfection pour les mains et pour les surfaces et la distribution d’équipements de protection individuels tel que des masques chirurgicaux, des gants, des visières dans les cas de demandes spéciques des autorités locales, etc. Le groupe a pu commander et livrer près de sept millions de masques dès le 20 mars 2020 pour les employés sur site du monde entier, destinés à protéger les collaborateurs qui ne pouvaient pas télétravailler et à faciliter le retour sur site des salariés le moment venu. Des contrôles, notamment la prise de température systématique à l’entrée des locaux et la surveillance médicale, sous réserve des lois et règlements applicables, ont été consignés dans des procédures an de parer aux diérentes situations. Certaines liales, en accord avec les régulations locales ont oert aux collaborateurs la possibilité de réaliser des tests antigéniques an de minimiser les risques de cas positifs présents dans les locaux. En outre, en janvier 2021, Teleperformance s’est engagé à rembourser les frais de vaccination supportés par ses collaborateurs dans les pays où ils ne sont pas pris en charge par le système de santé local. Ce programme sera mis en place dans le respect des décisions des autorités dans chacun des 83 pays où le groupe opère et en partenariat avec des acteurs clés du secteur de la santé. 80 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.3 Un employeur de référence sur son marché 2 Des directives pour limiter les déplacements professionnels locaux et globaux ainsi que pour limiter la présence de visiteurs dans les locaux ont été diusées. En complément de ces mesures, Teleperformance a développé et mis à disposition des employés en télétravail de nombreux supports d’information sous forme de vidéo, d’e-mail et d’infographies an de les sensibiliser aux mesures de prévention et de protection. Enfin Teleperformance a rapidement pris la mesure de l’impact psychologique de la crise sanitaire et a développé des procédures et des outils de communication à l’intention des collaborateurs pour les aider à gérer le stress, l’équilibre vie professionnelle/vie privée tout en exerçant leur activité à domicile. Teleperformance a agi activement pour conserver le lien professionnel et social an de diminuer le sentiment d’isolement et les risques associés à l’isolement. Certications Teleperformance a reçu plusieurs certications démontrant sa gestion sérieuse de la crise de la Covid-19 à travers le monde. Pays Résultats Albanie Teleperformance a été la première entreprise du pays à obtenir une certication Covid-19 pour avoir réduit le risque de contagion sur le lieu de travail et s'être conformée aux réglementations anti-Covid-19 en vigueur. Brésil Teleperformance au Brésil a été reconnu comme le meilleur centre de contact de l’année dans sa gestion de la crise de la Covid-19. Colombie Teleperformance a reçu le label SAFEGUARD de Bureau Veritas pour ses bonnes pratiques relatives aux protocoles de biosécurité pour la prévention et la réduction des risques de transmission de la Covid-19. Espagne L’AFNOR Trust a délivré une certication à Teleperformance en Espagne pour ses protocoles d’action contre la Covid-19. France Quatre sites ont été certiés par Bureau Veritas en France, démontrant leur conformité avec les procédures sanitaires édictées par le ministère du Travail. Italie Teleperformance a reçu la certication Covid-19-Free en Italie, le groupe ayant satisfait les conditions d’une gestion de ses activités qui soit sûre pour ses employés et les clients. Maroc L’AFNOR a certié la charte sanitaire déployée sur les sites de Teleperformance au Maroc au début de la crise de la Covid-19. Cette charte inclut 52 mesures qui suivent les lignes directrices édictées par le ministère de la Santé. Portugal Teleperformance est devenu la première entreprise de son secteur à obtenir la certication COVID Clean par l’EIC/ VERYCER. Cette certication couvre 11 sites au Portugal, prouvant l’ecacité des pratiques mises en œuvre pour combattre le virus. Colombie, Inde, Italie, Pérou, Royaume-Uni Teleperformance a reçu la certication ISO 45001 pour son système de management de la santé et de la sécurité dans plusieurs de ses liales. 2.3.3.3 Soutenir la mise en œuvre de la politique santé et sécurité de Teleperformance à l’échelle locale Boîte à outils : directives en matière de sécurité Teleperformance s’engage à orir en continu des conditions de travail sûres à l’ensemble de ses collaborateurs et de ses sous-traitants et à réduire au maximum les risques de maladies et de blessures. Pour ce faire, le groupe met à la disposition de toutes les liales une boîte à outils santé et sécurité sur son intranet. Celle-ci se compose de directives et fait la promotion des meilleures pratiques sur des thèmes tels que les exercices d’évacuation, le connement en cas d’urgence, les systèmes de détection de fumée et les alarmes, les issues de secours et les plans de lutte contre les pandémies. Les experts santé et sécurité ont également à leur disposition des outils (modèles, meilleures pratiques…) concernant la formation santé et sécurité des nouveaux collaborateurs, l’inspection des sites et l’évaluation des risques. De plus, le groupe analyse chaque année les outils déployés localement pour identier les nouvelles meilleures pratiques à partager avec les parties concernées. Un excellent environnement de travail : directives relatives aux locaux L’environnement de travail fait partie intégrante de la vie d’un salarié. Teleperformance a pour objectif de créer un environnement de travail adapté et innovant, reposant sur le bien-être et la culture du travail, dans lequel les collaborateurs peuvent s’épanouir. Teleperformance déploie des directives et des principes généraux sur l’aménagement des locaux an de garantir un environnement de travail ecace et propice au bien-être. Le traitement acoustique et de la lumière sont des enjeux majeurs pour créer un cadre sain et serein pour les collaborateurs. Des plans et des concepts d’aménagement pour les diérentes zones telles que le recrutement et la formation sont diusés à toutes les liales. Les bonnes pratiques sont présentées au réseau interne d’experts an de bénécier des meilleurs retours d’expérience. L’aménagement d’espaces de détente et de cafeterias adaptés aux collaborateurs est essentiel pour Teleperformance qui promeut également les salles de tness, de jeux ou de partage. Ces directives ont été considérablement revues en 2019 avec le soutien de partenaires architectes et designers an de garantir leur conformité aux évolutions et aux tendances du marché, aux attentes des collaborateurs et aux principes de sécurité internationaux. Teleperformance s’assure, grâce à un processus de validation prédéni, que chaque nouveau site respecte les principes d’aménagement des locaux du groupe. Passion4U: bien-être et réduction du stress Les employés du groupe consacrent une part importante de leur temps et de leur énergie au travail. Teleperformance joue donc un rôle crucial dans l’amélioration de leur santé, de leur bien-être et in ne de leur qualité de vie, en tant qu’employeur mais aussi en tant qu’acteur de la santé dans la société civile. Dans ce contexte, Teleperformance fait preuve de pédagogie en matière de santé an d’inciter les collaborateurs à prendre des décisions saines au quotidien – à domicile, au sein de la communauté et sur le lieu de travail. L’initiative mondiale Passion4U encourage le bien-être et une meilleure qualité de vie au travail. Par une sensibilisation renforcée aux bénéces retirés de l’adoption d’habitudes saines et de réduction du stress, ce programme favorise le partage des meilleures pratiques entre toutes les entités du groupe. Toutes les initiatives de Passion4U sont déployées à l’échelle locale et regroupent des initiatives de lutte contre le stress, d’équilibre vie privée/vie professionnelle, des actions portant sur la santé et l’alimentation, l’ergonomie, la forme physique, la pratique d’une activité physique, etc. 81 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.3 Un employeur de référence sur son marché Déclaration De performance extra-financière 2 Toutes ces pratiques ont été adaptées au contexte de la crise sanitaire pour s’assurer du bien-être des employés aussi bien sur site qu’à distance. Principales thématiques Exemples de politiques mises en place Lutte contre le stress Le stress inhérent au travail peut constituer un problème de santé et de sécurité. Son identication et la réduction des facteurs de cause sont essentielles. À cet eet, la priorité est donnée à l’ergonomie des espaces de travail, à la création d’espaces de détente, à la exibilité des horaires et à des programmes spéciques de lutte contre le stress qui visent à encourager le bien-être et cultiver un sentiment d’appartenance. Pendant la crise de la Covid-19, Teleperformance a déployé un module sur la plateforme MyTP pour partager conseils et bonnes pratiques sur la gestion du stress et l’équilibre vie privée/vie professionnelle en télétravail. Modération de contenu Une attention particulière est portée aux agents chargés de la gestion et de la modération de contenus sur les réseaux sociaux, ces activités pouvant être particulièrement génératrices de stress. Plusieurs actions sont en place : recrutement de personnes avec un prol et des compétences adaptés, formations à la résilience lors du séminaire d’intégration, bon environnement de travail grâce à une infrastructure développée sur-mesure, assistance d’experts pour le bien-être psychologique et émotionnel, programme de soutien disponible 24h/24 et 7j/7. Équilibre vie privée/ vie professionnelle Trouver le bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée est essentiel pour chaque collaborateur. Un déséquilibre peut être un facteur de stress et aecter la santé des employés. Grâce aux processus et aux programmes de gestion du personnel, Teleperformance vise à renforcer cet équilibre, notamment grâce à des programmes pour les familles, des subventions pour la garde d’enfants, des horaires souples et adaptés et du télétravail. Santé et alimentation Une bonne alimentation, de l’exercice physique régulier et un sommeil de qualité peuvent aider les collaborateurs à limiter le stress et les maladies et à se sentir mieux. Le groupe encourage chaque liale à communiquer et proposer une ore de restauration variée et équilibrée. Des campagnes locales sont organisées autour d’enjeux spéciques, par exemple sur des thèmes comme le tabac, le surpoids, les troubles du sommeil, l’hydratation. Des semaines dédiées à la santé sont organisées. Le groupe propose notamment l’accès à des plateformes de santé, à des conseillers spécialistes de la santé et de l’alimentation, à des médecins et inrmières sur site, ou à une complémentaire santé. Ergonomie Les emplois proposés par Teleperformance étant principalement sédentaires, l’ergonomie de l’espace de travail est un enjeu important en termes de santé et de sécurité. Par le biais de campagnes mondiales et locales et de formations, le groupe a pour objectif de créer un environnement de travail qui prend en compte la diversité des collaborateurs en matière de silhouette, de taille, d’âge et les diérents environnements de travail en matière de bruit/ouïe, d'éclairage/vue, de températures et de design. Forme physique An de renforcer le bien-être, la performance et la santé de ses collaborateurs, Teleperformance les encourage à pratiquer une activité physique à travers des initiatives comme des cours de tness, de yoga ou de zumba au bureau, des exercices d’étirement, des trajets domicile-travail à vélo, des journées dédiées au sport et des pauses actives. Des dés sportifs et des jeux sont également organisés localement an de motiver les collaborateurs à participer aux activités (cf. Xtra-mile en section 2.5.2.2). Pendant la crise de la Covid-19, de nombreux cours de tness et de yoga en ligne ont été proposés aux collaborateurs. 2.3.3.4 Accidents au travail En 2020, le taux de fréquence des accidents au travail hors accidents de trajet était de 1,2. Il était de 2,9 en incluant les accidents de trajet. Le suivi des accidents de trajets est réalisé par la majorité des liales sur la base des réglementations locales. Tout accident ou incident sur le lieu de travail est signalé et enregistré. Chacun de ces accidents est également analysé en détails an de déterminer la cause profonde et d’améliorer continuellement la sécurité des employés et de réduire les risques identiés. Une comparaison du taux de fréquence en 2020 avec les années antérieures n’est pas préconisée. En eet, la crise sanitaire a fortement impacté la présence des collaborateurs dans les locaux. Afin de protéger les collaborateurs et de permettre une continuité d’activité, entre 200 000 et 250 000 collaborateurs ont travaillé en télétravail depuis le mois de mars. Cela a indubitablement contribué à une baisse des accidents de trajet et des accidents sur le lieu de travail. 2.3.3.5 Prévention des risques : audits et inspections Un système global d’audit à distance a été mis en place an d’assurer la conformité de toutes les entités à la politique santé et sécurité du groupe. Ce système est complété par des inspections sur site de manière systématique avec pour objectif de couvrir tous les sites sur une période d’un an et demi. Selon le niveau de maturité et les résultats obtenus par chacun des sites inspectés, le groupe propose une collaboration rapprochée avec la liale pour atteindre les résultats de conformité attendus. Un audit de santé et de sécurité complet du site est également proposé par l’équipe globale en charge de ces sujets. 82 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.3 Un employeur de référence sur son marché 2 La crise sanitaire en 2020 a empêché le déplacement des collaborateurs pour des raisons de sécurité. Une partie des inspections sur site n’a donc pu être réalisée mais de nouvelles procédures d’inspection virtuelle ont été déployées an de pouvoir pallier ce manque. Objectifs Méthodologie Audits 2020 Audits de santé et de sécurité à distance Évaluer à distance si les éléments clés de santé et de sécurité sont conformes aux exigences du groupe, identier les écarts et prévoir un plan d’action pour les rectier. Chaque société envoie des justicatifs de sa conformité avec les exigences minimales du groupe sur la plateforme dédiée du groupe. Chaque justicatif est examiné à distance par un auditeur du groupe. Des rapports de conformité sont fournis mensuellement à tous les directeurs de pays pour leur entité respective et trimestriellement à la direction générale. Plus de 300 sites audités en 2020 dont les nouveaux sites intégrés pendant l’année. Inspections de santé et de sécurité sur site Inspecter le site du point de vue de santé et de sécurité et déterminer si les éléments clés sont satisfaisants ou si des conclusions, des risques, critiques ou non, ont été identiés. Dénir un plan d’action pour corriger les écarts. La pandémie de Covid-19 a entraîné un ralentissement de cette activité d’inspection et une modication de la méthodologie puisque les inspections n’ont plus été réalisées sur site à partir de mars. Ces inspections sont menées par l’équipe d’audit de sécurité et de conformité interne qui est formée aux aspects les plus critiques de la santé et de la sécurité selon une méthodologie en trois étapes : 1. pré-évaluation ; 2. inspections sur site à l’aide d’une grille d’évaluation ; 3. réunion bimensuelle de calibrage avec les auditeurs. Les résultats de l’inspection sont transmis à la direction de la société qui fait une demande de plan d’action avec un suivi mensuel. Les résultats globaux sont transmis trimestriellement à la direction générale du groupe. 55 sites ont été inspectés en 2020. Inspections virtuelles de santé et sécurité Inspecter le site du point de vue de la santé et de la sécurité, dont une partie dédiée aux mesures de protection et de prévention liées à la crise sanitaire. Déterminer si les éléments clés sont satisfaisants ou si des conclusions, des risques, critiques ou non, ont été identiés. Dénir un plan d’action pour corriger les écarts. Audit complet et support de santé et de sécurité Évaluer un site complet à la suite de l’identication de certains risques et à une enquête approfondie qui aura déterminé le besoin d’une évaluation santé et sécurité complète du site. Ces audits seront réalisés par l’équipe de santé et de sécurité du groupe selon une méthodologie en trois étapes : 1. identication des risques ; 2. pré-évaluation ; 3. audit sur site selon une grille d’audit de santé et de sécurité exhaustive. Les résultats de l’audit seront transmis à la direction de la société qui fait une demande de plan d’action avec un suivi mensuel. Les résultats seront transmis mensuellement à la direction générale du groupe. Retard de lancement du processus en 2020 dû à la crise sanitaire mondiale. Conformité des licences de santé et de sécurité Vérication que tous les sites possèdent les licences de santé et de sécurité requises par la législation locale. Une première enquête (phase 1) a été menée par chaque liale pour documenter toutes les licences requises par site. Puis (phase 2), chaque licence identiée a été stockée et enregistrée dans le système interne. Cette revue est actualisée trois fois par an et présentée au comité de direction et au comité d’audit, des risques et de la conformité du conseil d’administration. L’équipe de conformité a élargi le périmètre des liales concernées, pour inclure l’ensemble du groupe. Audit des clients Les politiques de sous-traitance de la plupart des clients internationaux majeurs accordent de l’importance à la question de la santé et de la sécurité des collaborateurs. Dans ce contexte, les clients réalisent leurs propres audits santé et sécurité sur site. Certains clients ont mis en place des audits et inspections spéciques pour s’assurer de la conformité avec les règles de protection des employés face à la Covid-19. La méthodologie dépend de chaque client. La majeure partie des inspections a été réalisée virtuellement. Données indisponibles. Inspections des autorités locales Les agences gouvernementales de certains pays ont déployé des inspections dans les locaux des entreprises privées an de vérier la conformité des mesures appliquées pour protéger les collaborateurs face aux risques de propagation du virus. La méthodologie dépend de chaque pays. En 2020, le groupe a fait l’objet de plus de 300 interventions des autorités sanitaires locales sur ses diérents sites. 83 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.3 Un employeur de référence sur son marché Déclaration De performance extra-financière 2 2.3.3.6 Couverture santé 97 % des employés ont accès à une couverture santé. Il s’agit dans certains pays d’une obligation légale et dans d’autres d’un avantage alloué par Teleperformance. Par ailleurs, 60 % des liales proposent d’étendre la couverture santé aux membres de leur famille. Aux Philippines, Teleperformance a mis en place une couverture santé, qui s’étend à tous les partenaires des employés, quels que soient leur statut marital ou leur orientation sexuelle. En outre, plus de la moitié des liales du groupe mettent à disposition une assistance médicale sur site : médecins, inrmiers, psychologues, etc. Au Portugal, Teleperformance a déployé le programme TP Feel Well qui inclut des consultations de psychologie et de médecine générale, des examens médicaux et autres initiatives liées au bien-être. Ce programme fournit aux collaborateurs une assistance médicale professionnelle, gratuite et continue sur leur lieu de travail. 2.3.4 Conditions de travail 2.3.4.1 Organisation du travail Temps de travail Le groupe déclare dans sa charte des droits de l’homme que le temps de travail est plafonné à 48 heures hebdomadaires à l’exception des heures supplémentaires qui s’appliquent au cas par cas et toujours en conformité avec les législations locales, dans la limite de 60 heures hebdomadaires, conformément aux conventions de l’OIT. Ainsi, le temps de travail du personnel dans les centres de contacts et les sites commerciaux et administratifs est strictement organisé dans le cadre des durées de travail légales, variables d’une législation nationale à une autre. Les collaborateurs du groupe travaillent selon des modalités diverses liées notamment aux besoins des clients et aux préférences locales, dans le respect des réglementations en vigueur dans leur pays. Le groupe peut recourir à des salariés sous contrat à temps plein et à temps partiel et fait régulièrement appel au travail intérimaire an d’assurer la exibilité requise par son activité, notamment dans la zone Europe continentale, Moyen-Orient et Afrique. Le groupe est engagé à réduire l’absentéisme sur ses sites. C’est un indicateur de bien-être et de motivation mesuré en continu qui fait l’objet d’un reporting mensuel et d’une analyse spécique par liale, par site et par région. Cet indicateur est passé en revue lors des conseils d’administration de chaque liale. Le taux d’absentéisme moyen s’élève à 5,2 % en 2020, vs 4,6 % en 2019, avec des pics en mars et avril du fait de la pandémie, et des disparités entre les diérentes activités du groupe en raison de l’environnement social et réglementaire local. 2.3.4.2 Télétravail et TP Cloud Campus Depuis plusieurs années, la solution WAHA (Work At Home Agents) de Teleperformance propose les services d’agents en télétravail, une organisation exible, des technologies de communication de pointe et les normes de sécurité les plus strictes du marché. Ce modèle de service permet à tous types de candidats d’accéder à la fonction d’agent : ● personnes excentrées (zones rurales) ; ● personnes avec un handicap (dicultés à se déplacer) ; ● personnes avec un prol spécique et non désireuses d’évoluer dans un centre de contacts traditionnel (seniors, hommes et femmes au foyer, etc.). La crise sanitaire de la Covid-19 a modié de manière durable les méthodes de travail chez Teleperformance. Au cours de la période, plus de 250 000 employés sont passés au modèle WAHA. Fort de cette expérience réussie, Teleperformance a décidé de déployer une solution de WAHA pérenne à grande échelle : TPCloud Campus, la nouvelle plateforme virtuelle pour les employés qui ore des services nouvelle génération en matière d’expérience client. Elle repose sur cinq axes majeurs : ● un point de contact unique pour les clients ; ● des pratiques de recrutement virtuel étendues pour identier des candidats plus qualiés et fournir un environnement adéquat pour le recrutement, le développement et l’accompagnement des équipes ; ● la bonne combinaison des technologies, de l’analyse de données et d’outils d’accompagnement des agents pour optimiser les performances de l’équipe ; ● une technologie, des protocoles et des politiques hautement sécurisés garantissant la protection des données des clients ; ● un engagement et une productivité des équipes préservés malgré le travail à distance grâce à une communication accrue et à de nombreuses interactions et activités organisées au sein des équipes. Le modèle de formation WAHA garantit l’excellence des agents. Le management des agents à distance est devenu particulièrement ecace pour créer une proximité, développer l’attachement à l’entreprise et à la marque, et être performant. 2.3.4.3 Rémunération et mécanismes de délisation des employés La politique de rémunération du groupe repose sur des principes partagés, appliqués de manière décentralisée et modulés en fonction des cadres réglementaires et des conditions du marché de l’emploi local. Cette politique a pour objectif : ● d’attirer et de déliser les talents ; ● de récompenser la performance individuelle et collective ; ● d’être équitable et cohérent avec les objectifs financiers et opérationnels du groupe. Le groupe adopte une approche de rémunération globale, qui propose à chaque salarié un dispositif de rémunération compétitif, composé d’éléments de rémunération (salaire xe et variable) et d’avantages sociaux. Pour ce faire, des enquêtes sont conduites annuellement pour s’assurer du positionnement de Teleperformance par rapport au marché local de référence. Dans la majorité des pays, les salaires d’entrée sont largement supérieurs aux salaires minimums nationaux en vigueur. Teleperformance intéresse périodiquement ses managers les plus méritants au capital du groupe dans le respect de ses règles de gouvernance via l’attribution gratuite d’actions de performance. Ces attributions d’actions sont sélectives et récompensent la délité et la contribution décisive d’un manager au développement du groupe. Il s’agit d’un mécanisme de rémunération exceptionnelle, qui ne constitue pas une composante de la politique de rémunération générale applicable à tous les salariés du groupe. Un récapitulatif détaillé des actions de performance attribuées par le groupe est présenté à la section 7.2.6.3 du présent document d’enregistrement universel. Certaines filiales du groupe ont mis en place un dispositif local d’intéressement du personnel aux bénéces. Par exemple, la liale opérationnelle en France a instauré un dispositif de participation aux bénéces des salariés à durée indéterminée. 84 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.3 Un employeur de référence sur son marché 2 Salaire décent ou living wage Pour aller plus loin, Teleperformance a noué un partenariat avec Wage Indicator pour conduire pour la deuxième année consécutive une étude an de comparer les salaires payés par le groupe avec le salaire décent, ou living wage. En tant que leader de son marché, le groupe s’engage à orir une rémunération compétitive à tous ses employés et promouvoir des standards élevés dans son secteur. Le living wage n’est pas le salaire minimum. Il s’agit d’un standard plus élevé, qui correspond au revenu nécessaire à un travailleur pour qu’il puisse subvenir confortablement à tous ses besoins fondamentaux : alimentation, logement, habillement, transport, éducation, santé, eau et frais de téléphonie. Le but du living wage est de permettre à une personne de vivre décemment grâce à son emploi. Le salaire décent varie par ville et par pays, en fonction du coût de la vie locale. Wage Indicator est une fondation à but non lucratif basée à Amsterdam qui a développé la méthodologie et la base de données globale les plus robustes à ce jour pour tout ce qui traite des salaires décents. Elle gère des sites internet dans plus de 125 pays, fonctionnant comme des bibliothèques en ligne sur le marché du travail local, accessibles aux employés, entreprises, gouvernements, universitaires et médias. Wage Indicator fournit ainsi à Teleperformance une base de données exhaustive et actualisée chaque trimestre, utilisable pour s’évaluer et déployer une approche de salaire décent dans ses opérations. 2.3.4.4 Avantages sociaux Les avantages sociaux sont gérés au niveau local, en fonction des pratiques usuelles en vigueur dans chaque pays. Selon leur propre performance nancière, les liales du groupe peuvent décider d’attribuer des primes exceptionnelles. Congés supplémentaires Plus de 70 % des salariés de Teleperformance bénécient de congés payés annuels qui vont au-delà de la législation locale. Ces congés supplémentaires dépendent des accords d’entreprise propres à chaque liale du groupe. À tire d’exemple, les collaborateurs bénéficient de six jours supplémentaires en Malaisie, cinq jours supplémentaires en République tchèque, de quatre à 10 jours supplémentaires selon les sites en Allemagne, jusqu’à 25 jours supplémentaires aux Philippines où le minimum légal est de cinq jours de congés annuels, ou encore de jours supplémentaires selon l’ancienneté au Royaume-Uni, en France, au Mexique, ou en Chine. D’autres liales accordent des jours de congés payés pour des événements spéciaux (anniversaire, événement familial, urgence personnelle, etc.), comme en Indonésie, en Lituanie, en Inde, ou à Madagascar. Les liales en Argentine, en France et en Inde accordent des congés paternité plus longs que la législation locale (cinq jours de congé paternité en Inde, trois jours de plus en Argentine et deux jours de plus en France). Repas subventionnés Près de 80 % des salariés bénécient de subventions alimentaires, partielles ou totales, s’adaptant aux législations et aux cultures locales : accès à une cantine, à des tickets-restaurant ou des bons d’achat alimentaires. Dans certains pays, comme au Brésil ou en France, il s’agit d’une obligation légale ; dans d’autres, c’est un avantage oert aux salariés. De nombreuses liales négocient auprès de restaurants, en général situés à proximité des bureaux, des tarifs réduits pour leurs salariés. Tarifs préférentiels Près de 80 % des salariés peuvent également proter de tarifs négociés hors restauration ou parfois de gratuité sur des prestations diverses : ● réductions ou des accès gratuits à des salles de sport et autres activités sportives ; ● réductions aux salariés pour qu’ils puissent proter d’activités culturelles telles que le cinéma, les concerts, spectacles, expositions, etc. ; ● réductions auprès d’agences de voyages et autres activités touristiques. Ces réductions ou gratuités s’exercent par le biais de comités d’entreprise quand ils existent ou des services ressources humaines de chacune des liales, parfois en partenariat avec les clients. 2.3.5 Relations sociales Depuis sa création, Teleperformance a développé son activité sur la base de convictions et de valeurs, en tenant compte de sa responsabilité sociale. Le groupe a conscience du rôle joué par les syndicats dans la représentation et la promotion des intérêts des salariés et vise à être reconnu comme une société éthique qui applique les bonnes pratiques en matière de relations sociales dans le respect des réglementations locales. L’ensemble des salariés peut librement se réunir ou adhérer à des organisations sans interférence, représailles ou discrimination. Teleperformance entretient un dialogue régulier et constructif avec les syndicats reconnus et les autres représentants légaux des collaborateurs. Le dialogue social s’établit à tous les niveaux de l’entreprise et peut prendre des formes diérentes selon la culture, les us et coutumes de chaque pays et les législations applicables. Depuis 2020, deux administrateurs représentant les salariés siègent au conseil d’administration du groupe. Leur rôle est de porter la voix des salariés en participant activement aux travaux du conseil et à ses décisions. 85 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.3 Un employeur de référence sur son marché Déclaration De performance extra-financière 2 2.3.5.1 Dialogue social Teleperformance respecte la liberté d’association et reconnaît le droit à la négociation collective, conformément au troisième principe du Pacte mondial des Nations unies. Dans les pays où ces libertés fondamentales ne sont pas garanties, Teleperformance s’assure que des modes de dialogue social existent. Chaque entité du groupe comprise dans le périmètre de reporting a au moins un organe de représentation des salariés : représentants du personnel, comité d’entreprise, comité de santé et de sécurité, grievance committee (comité chargé d’examiner les plaintes), etc. Les employés peuvent également exprimer leurs avis et préoccupations via l’enquête de satisfaction des employés (E.Sat), des chats réguliers avec la direction générale, des groupes de discussion, etc. Par ailleurs, la ligne éthique est à la disposition de tout employé ou tiers qui souhaiterait reporter des violations, y compris aux principes liés à la liberté d’association (cf. Dispositif d’alerte en section 2.4.2.1). Des canaux multiples de dialogue et de consultation La culture d’entreprise favorise l’accès direct aux responsables et cadres dirigeants du groupe. Teleperformance a mis en place un certain nombre d’initiatives au sein de ses liales an d’encourager les échanges et la communication avec les collaborateurs : • Exemples d’initiatives pour encourager les échanges avec les collaborateurs Initiatives Descriptions Rencontres avec la direction Organisation de rencontres régulières entre la direction et les représentants du personnel ou, lorsqu’elles existent, avec les représentations syndicales. Chats avec la direction générale Orir aux collaborateurs l’occasion d’évoquer l’actualité du site et de faire part de leur point de vue, sans interférence avec leur chef direct à l’occasion d’un moment de convivialité. Focus groups Groupes de discussion entre agents et managers. Intranet et outils de communication en ligne Déploiement d’un outil de communication en ligne qui permet aux employés de faire part aux ressources humaines et au management de leurs préoccupations de façon anonyme. Consultation des employés lors de la crise de la Covid-19 En 2020, des organisations et des moyens de communication spéciques ont été mis en place pour assurer le dialogue entre les employés et la direction en cette période de crise : vidéo-conférence hebdomadaire tenue par la direction générale pour communiquer de manière transparente auprès des employés (en moyenne 20 000 à 25 000 participants chaque semaine), canal dédié à la Covid-19 sur la ligne éthique, sms d’alerte envoyés directement aux employés, discussions avec les syndicats, etc. Les comités de santé et de sécurité des liales ont largement été mis à contribution pendant la crise. Ces comités, généralement composés d’experts en santé et sécurité, de représentants du personnel, de représentants de la direction et parfois de personnel médical, se sont assurés de l’adéquation des mesures déployées localement avec les directives du groupe. Certains pays ont par ailleurs modié la composition de leur comité de santé et de sécurité pour veiller à une prise en compte plus importante et plus directe des préoccupations des employés. C’est le cas en Inde où quatre représentants des salariés ont intégré le comité de santé et de sécurité local pour la première fois. Aux Philippines, Teleperformance a modié la structure de son comité de santé et de sécurité pour intégrer un représentant des employés désigné parmi les 21 sites du groupe dans le pays. En Europe, les actions de Teleperformance pour assurer la sécurité sur ses sites européens ont été reconnues par le comité d’entreprise européen (ECWC), qui a agi en tant que représentant indépendant des employés de 18 pays pour examiner les réponses des liales de Teleperformance à la pandémie de Covid-19 : « Teleperformance a agi de façon rapide et adaptée à une crise mondiale inédite. Ses outils de suivi centralisés et de contrôle d’application lui ont permis de s’assurer de la réalisation des objectifs premiers, à savoir la santé et la sécurité de ses salariés et la continuité de ses opérations à travers la satisfaction des clients eux-mêmes bousculés par la pandémie. ». Satisfaction des salariés Une enquête de satisfaction des salariés de grande envergure (E.Sat pour Employee Satisfaction Survey) est menée tous les ans depuis 2008. Elle a pour objectif de mieux appréhender la perception que les salariés ont de leur activité. Cette enquête est conduite par une équipe qui s’assure de l’amélioration continue de la méthode et des procédures. Un partenaire externe fournit les résultats d’une analyse comparative pour tous les pays dans lesquels le groupe est présent, permettant à chaque liale de comparer ses résultats à ceux du marché local. La prise en compte de l’avis des collaborateurs permet d’améliorer les conditions de travail et de favoriser leur épanouissement professionnel. Sur la base des résultats, des plans d’action sont dénis dans chacune des liales et mis en oeuvre sous la responsabilité de chaque directeur des ressources humaines local. An d’assurer une amélioration continue des résultats, l’état d’avancement des projets fait l’objet d’un suivi mensuel par une équipe dédiée du siège. En 2020, 196 225 collaborateurs de 84 liales (soit 51 % des eectifs totaux du groupe) ont répondu à l’enquête. En raison de la crise de la Covid-19, plus de la moitié des employés ayant répondu à l’E.Sat étaient en télétravail contre 1 % en 2019. Le niveau de satisfaction des employés a augmenté par rapport à 2019. Les résultats de l’enquête indiquent que ces évolutions positives sont dues à cinq raisons principales : ● le travail à domicile : la pandémie a bouleversé la dynamique de travail dans le monde entier. Teleperformance a réussi à passer la majorité de ses employés en télétravail en un temps record ce qui a généré un sentiment d’appartenance et de erté chez les employés qui ont vu leur employeur faire de leur santé et de leur bien-être une priorité. Cela a également contribué de manière importante à la diminution du stress lié à la crise sanitaire ; ● le travail sur site : bien que la plupart des employés soient passés en télétravail, d’autres ont continué à aller sur site et ont pu voir toutes les mesures d’hygiène que Teleperformance a mises en place. Les mesures introduites sur site ont aidé les employés à se sentir en sécurité, augmentant leur conance dans l’organisation ; ● l’écoute continue : Teleperformance a pris contact avec ses employés de manière proactive pour écouter leurs besoins et leurs attentes. Les enquêtes d’opinion lancées pendant la pandémie ont démontré que les employés avaient le sentiment d’être eectivement écoutés. Cette écoute continue a augmenté l’indice de conance et a agi comme un stimulant pour la satisfaction des employés et leur probabilité de recommander Teleperformance comme employeur ; ● communication : la crise a poussé Teleperformance à communiquer davantage auprès des collaborateurs pour les rassurer, les accompagner et les motiver à atteindre leurs objectifs quotidiens et ceux des clients. Cette communication constante a augmenté le sentiment de sécurité des employés et leur conance dans le futur de l’entreprise ; 86 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.3 Un employeur de référence sur son marché 2 ● sécurité de l’emploi : la menace de perdre un emploi est bien plus élevée que par le passé en raison de la pandémie. Dans ce contexte, les employés ont vu les eorts déployés par le groupe pour sauvegarder leur emploi, ce qui a suscité leur loyauté. Accords collectifs Certaines liales du groupe disposent d’une convention collective spécique. En l’absence d’une convention spécique, le droit du travail du pays en question s’applique. Il est souvent complété d’accords collectifs signés annuellement avec les représentants du personnel. Ces accords xent généralement la durée du temps de travail ou du préavis en cas de démission, les augmentations de salaire, les congés, la durée des congés maternité/paternité, la rémunération des jours fériés ou les rotations des équipes. Des accords collectifs sont en place dans 17 pays couvrant environ 29 % des employés du groupe (Allemagne, Argentine, Brésil, Chili, Espagne, Finlande, France, Italie, Maroc, Mexique, Norvège, Pays-Bas, République dominicaine, Royaume-Uni, Suisse, Suède, Tunisie). Par ailleurs, Teleperformance maintient un dialogue ouvert avec des syndicats dans la plupart de ses pays d’implantation et a récemment reconnu un syndicat en Albanie. Le comité d’entreprise de la société européenne Initié en 2014 puis formalisé en 2015, un comité d’entreprise, actuellement composé de 22 membres titulaires, représente les salariés des 18 pays de l’espace européen où le groupe est implanté. Au cours de l’année 2020, le comité dans son ensemble (réunion plénière) ou en délégation de six membres (le bureau) s’est réuni à huit reprises avec les représentants de la direction du groupe (contre quatre en 2019). Les principaux sujets de discussion ont naturellement porté sur la gestion de la crise de la Covid-19, mais aussi les résultats nanciers et opérationnels du groupe, le télétravail, la préparation des élections et du renouvellement du bureau, ou encore les modalités de désignation de l’administrateur (1) Toutes les données chirées présentées dans ce chapitre excluent les liales aux États-Unis pour lesquelles la législation locale interdit de collecter de l’information sur le genre des employés. salarié qui a rejoint le conseil d’administration. Le comité s’est réuni avec la direction générale tous les 15 jours au plus fort de la crise (voir ci-dessus Consultation des employés lors de la crise de la Covid-19). Controverses Le 17 avril 2020, le syndicat international UNI Global Union a déposé une circonstance spécique concernant Teleperformance devant le Point de Contact National (PCN) français de l’OCDE. D’après la saisine, l’absence ou l’insusance des mesures de prévention et l’absence de dialogue social auraient mis en danger les travailleurs dans 8 pays dans le contexte de l’épidémie de Covid-19. Bien que contestant fermement ces allégations, Teleperformance a accepté les bons oces et indiqué qu’il était disposé à dialoguer avec le PCN pour en apporter la preuve. Le groupe a ainsi participé à cinq auditions en juin, juillet et septembre 2020, et fourni des documents et notes détaillées an d’expliquer précisément chacun des points signalés dans la circonstance spécique. Il s’est attaché à répondre avec transparence et professionnalisme, et à rendre compte de l’ensemble des mesures prises pour protéger ses collaborateurs, telles que le déploiement du télétravail accéléré (plus de 200 000 employés sont ainsi passé en télétravail en seulement huit semaines), la mise en place d’une politique d’hygiène et de sécurité adaptée dans tous ses sites, une gouvernance dédiée, une communication renforcée avec toutes ses parties prenantes et des outils de contrôle an d’assurer une gestion de la crise sûre, cohérente et ecace dans toutes ses opérations. La description des mesures prises face à la pandémie est disponible en section 2.3.3.2 Résilience et adaptation face à la crise sanitaire globale. Teleperformance favorise par ailleurs le dialogue social à tous les niveaux de l’entreprise et s’attache à mettre en place des organes de représentation et de dialogue adaptés dans chacune de ses entités, comme décrit ci-dessus. 2.3.6 Diversité et égalité des chances La politique sur la diversité et l’inclusion de Teleperformance repose sur le 6 e principe du Pacte mondial des Nations unies : « L’élimination de la discrimination en matière d’emploi et de profession ». Cette politique a été revue en 2019 et remplace l’ancienne politique d’égalité des chances. L’objectif de cette politique est de fournir des directives aux liales pour que les procédures favorisant l’égalité d’accès à l’emploi, la non-discrimination, la diversité, l’insertion et l’égalité à l’embauche soient respectées. Parmi les améliorations apportées, la nouvelle politique adopte une position plus active et volontariste dans le recrutement de personnes issues de la diversité et dans la promotion de l’égalité entre les hommes et les femmes et de l’égalité des salaires. La procédure de sélection et de promotion n’est pas seulement fondée sur la nature du poste à pourvoir. Elle se doit aussi d’orir l’égalité des chances à tous les candidats, indépendamment des caractéristiques personnelles telles que l’appartenance ethnique, les convictions religieuses, le genre, l’opinion politique, la nationalité, l’origine sociale, l’âge, la santé, l’appartenance à un syndicat ou l’orientation sexuelle. Teleperformance interagit avec les quatre coins du monde chaque année. Il est donc capital que les prols et expériences de ses salariés soient tout aussi variés. L’approche du groupe en matière de diversité se concentre sur cinq axes principaux : ● l’égalité entre les hommes et les femmes ; ● l’intégration des personnes porteuses d’un handicap ; ● l’engagement en faveur de l’égalité professionnelle des personnes de la communauté LGBTQIA+ ; ● la promotion de la multiculturalité à tous les échelons ; ● la prise en compte des enjeux de diversité locaux, propres à chaque entité (minorités ethniques, etc.). La diversité culturelle est présente à tous les niveaux de l’organisation du groupe, à commencer par son personnel présent dans plus de 80 pays et capable de fournir des services dans plus de 265 langues et dialectes. Pour aller plus loin, une procédure de sélection volontariste est en cours de déploiement pour les positions d’encadrement. Cette dernière vise à accroître la diversité au sein des instances de direction. De même, les plans de succession et de développement sont revus pour mieux intégrer la diversité. Une gouvernance dédiée, avec un comité de la diversité, a aussi été mise en place au sein du groupe pour piloter et accélérer ces changements. 2.3.6.1 Mesures prises en faveur de l’égalité entre les hommes et les femmes (1) Le groupe a mis en place un ensemble de procédures et de directives pour promouvoir l’égalité de traitement entre hommes et femmes : ● dans le processus de recrutement interne de Teleperformance, le genre n’est pas spécié et ne peut donc inuencer le recruteur ; pour aller plus loin, une procédure de sélection volontariste en matière de parité et plus largement de diversité, est en cours de déploiement pour les postes de direction ; ● les grilles de salaire, la classication, les opportunités de carrière et les emplois du temps sont indépendants du critère du genre ; ● l’enquête de satisfaction annuelle des salariés intègre une alerte dès lors que les degrés de satisfaction exprimés dièrent selon qu’il s’agit d’hommes ou de femmes. L’objectif de Teleperformance est de maintenir une répartition hommes/ femmes globalement équivalente dans les eectifs du groupe et dans les postes d’encadrement, et d’accroître la part des femmes au sein des instances dirigeantes. 87 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.3 Un employeur de référence sur son marché Déclaration De performance extra-financière 2 Évolution de la part des femmes dans l’eectif total 49,0 % 53,0 % 49,4 % 51,8 % 2018 2019 20202017 En 2020, la part des femmes dans l’eectif total était de 51,8 % pour 48,2 % d’hommes. Évolution de la part des femmes à des postes d’encadrement En 2020, la part des femmes à des postes d’encadrement (tous employés hors agents et superviseurs) était de 44,8 %, contre 43,9 % en 2019. Six femmes siègent au conseil d’administration de Teleperformance SE, soit 43 % des administrateurs, conformément aux recommandations du code APEF-MEDEF et aux dispositions légales en matière de représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration. Le groupe a remanié le comité exécutif qui compte désormais deux femmes sur huit membres, soit 25 %. L’objectif est d’atteindre au moins 30 % de femmes au sein du comité exécutif d’ici 2023. Le comité de direction générale élargi compte quant à lui 32 membres dont 28 % de femmes. Par ailleurs, le groupe a identié 307 collaborateurs comme faisant partie des postes à plus haute responsabilité, dont 29 % de femmes. Initiatives pour promouvoir l’égalité entre les hommes et les femmes TP Women TP Women est une initiative lancée en 2019 qui soutient la diversité, l’inclusion et la parité et s’engage pour l’égalité des opportunités à tous les niveaux et sur tous les sujets. Cette initiative a pour objectifs de créer un environnement de travail plus divers, d’augmenter le nombre de femmes promues à des postes d’encadrement, de développer un réseau de femmes et d’hommes sensibilisant et promouvant l’égalité au travail, et d’encourager une culture d’entreprise paritaire. Le board de TP Women est composé de 15 membres principaux et de 75 membres secondaires, toutes des femmes occupant des postes élevés dans le groupe. Elles sont chargées de répandre les bonnes pratiques et mettre en place des initiatives pour parvenir à l’égalité des genres dans leurs fonctions et pays respectifs. Elles soutiennent des femmes à haut potentiel pour les aider à accéder à des fonctions plus élevées dans l’entreprise dans le cadre d’un programme de mentorat. Par ailleurs, chaque liale déploie localement des actions en fonction des problématiques culturelles et ayant trait aux relations hommes/femmes : Pays Exemples d’initiatives locales Danemark, Espagne, France, Inde Plusieurs liales proposent des congés maternité ou paternité plus importants que celui prévu par le cadre légal – (cf. section Congés supplémentaires en section 2.3.4.4). Les salariées Teleperformance Danemark perçoivent 100 % de leur rémunération au cours de leur congé maternité au lieu des 50 % prévus par la législation locale. En Espagne, Teleperformance complète la rémunération de ses collaboratrices en congé maternité an qu’elles touchent 100 % de leur salaire. Allemagne, Grèce Plusieurs liales, telles l’Allemagne et la Grèce, permettent aux parents d’adapter leurs horaires à leur vie de famille. Inde Teleperformance Inde a mis en place depuis plusieurs années l’initiative Gendersmart, un important programme comprenant une communication ciblée auprès d’établissements d’enseignement supérieur an de présenter la culture d’entreprise et les mesures de sécurité prises en faveur des salariées. Des horaires exibles et compatibles avec une vie de famille sont également proposés, ainsi que le télétravail, le droit à un congé maternité sans conditions d’ancienneté ainsi qu’à un retour garanti aux mêmes poste et salaire. Teleperformance veille à l’égalité entre ses salariés hommes et femmes en matière de promotion et de rémunération ainsi qu’au maintien de l’équilibre vie professionnelle et vie privée. Des procédures strictes et ecaces pour lutter contre le harcèlement sexuel au travail et un comité dédié à cette problématique sont en place, conformément à la loi indienne POSH Act. Index d’égalité salariale En 2020, Teleperformance France a obtenu un score de 94/100 à l’index d’égalité entre les hommes et les femmes, vs 84 en 2019. Les sociétés dont la note est supérieure à 75/100 sont considérées comme des lieux de travail prônant l’égalité entre les hommes et les femmes. Conformément au décret français n° 2019-15, cet index évalue cinq critères : ● la réduction de l’écart de rémunération entre les hommes et les femmes : Teleperformance France a obtenu un score de 39 sur 40 sur ce critère, ce qui signie que les disparités de salaires sont inférieures à 1 % ; ● l’égalité des chances d’obtenir une augmentation de salaire ; ● l’égalité des chances d’obtenir une promotion ; ● le fait que toutes les femmes soient augmentées à leur retour de congé maternité, lorsque des augmentations ont été accordées en leur absence ; ● le nombre de personnes du genre sous-représenté parmi les 10 plus hautes rémunérations. Le groupe a décidé de généraliser la réalisation de l’index d’égalité salariale dans 19 de ses liales représentant plus de 80 % des eectifs en suivant la même méthodologie. Le score obtenu en moyenne par les 19 liales évaluées est de 79/100, au-dessus du seuil de 75. Le score obtenu en moyenne sur l’écart de rémunération entre les hommes et les femmes est de 38/40, soit des disparités de salaires entre 1 % et 2 %. Autres initiatives en faveur de l’égalité entre les hommes et les femmes En 2020, sept liales ont reçu des certications Best Workplaces for Women TM : Arabie saoudite, Argentine, Brésil, Chine, Émirats arabes unis, Espagne, Inde. Les critères pris en compte pour ces certications sont : ● la qualité de vie au travail : faire partie des entreprises certiées Great Place To Work ® ; ● la part des femmes dans l’organisation et aux postes de management ; ● une expérience collaboratrice positive : avoir une perception positive des femmes à l’enquête Trust Index ® ; ● avoir établi des pratiques solides et proactives en matière d’égalité professionnelle. 88 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.3 Un employeur de référence sur son marché 2 2.3.6.2 Mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion des travailleurs en situation de handicap Le groupe emploie des personnes en situation de handicap et respecte dans chaque pays les lois relatives à l’embauche, la non-discrimination et l’aménagement des postes de travail. Au-delà des obligations légales, l’accessibilité des centres aux personnes circulant en fauteuil roulant est prise en compte ; de nombreux locaux ont déjà été adaptés. Des actions locales sont menées pour favoriser le recrutement de travailleurs en situation de handicap. • Principales initiatives locales mises en place pour favoriser le recrutement de travailleurs en situation de handicap Pays Initiatives Allemagne Un accord sur l’intégration, l’emploi et la promotion de personnes handicapées est entré en vigueur en 2019. Un des principaux éléments de cet accord est la mise en place de groupes de travail sur chaque site comprenant des représentants des salariés, des ressources humaines, et de l’entreprise pour développer des programmes pour la promotion de personnes handicapées. Argentine Teleperformance travaille avec les organisations locales pour inclure les personnes en situation de handicap dans son processus de recrutement. Des formations autour du handicap sont proposées aux employés an de les familiariser avec le sujet. Bosnie Teleperformance travaille en partenariat avec le Bureau de l’emploi et l’Oce pour l'intégration des personnes handicapées, an de recevoir les candidatures des personnes germanophones. Colombie En partenariat avec l’organisation Cuso International, Teleperformance s’attache à l’inclusion de personnes porteuses d’un handicap physique. France En 2020, 6,1 % des eectifs de Teleperformance France étaient déclarés en situation de handicap (hors intérimaires). Les employés du groupe participent à la semaine européenne pour l'emploi des personnes handicapées en partenariat avec LADAPT et l’AGEFIPH, des écoles et des associations, ainsi qu'à la semaine « Handiperformant ». Ce programme passe par un accompagnement personnel au quotidien, des aménagements des postes de travail et une politique interne de sensibilisation pour que les diérences et les particularités de chacun soient autant d’atouts pour travailler encore mieux ensemble. Tout au long de l'année un travail est réalisé en partenariat avec les CAP-emploi et les organismes d'insertion locaux pour le maintien dans l’emploi des salariés en situation de handicap, l'adaptation des postes et l'insertion dans l'emploi. Portugal Teleperformance fait appel aux structures d’aide aux personnes en situation de handicap pour entrer en contact avec de potentiels candidats. Les personnes ne pouvant pas quitter leur domicile pour raison de santé ont la possibilité de travailler à distance grâce au TP Cloud Campus. 2.3.6.3 Un groupe multilingue et multiculturel Compte tenu de la dimension internationale du groupe et du développement des centres multilingues, Teleperformance est naturellement amené à recruter pour tous ses sites des personnes d’origines et de nationalités diérentes. Des programmes spéciques sont alors mis en place afin de faciliter l’accueil et l’intégration des étrangers. En Europe et en Asie, Teleperformance est le pionnier dans le développement des hubs multilingues qui regroupent des collaborateurs de toutes nationalités dans un seul et même lieu pour servir des programmes paneuropéens et panasiatiques. Ces plateformes, situées au Portugal, en Espagne, en Grèce, en Malaisie et en Égypte, orent à de grands groupes multinationaux des solutions omnicanal dédiées et optimisées dans plus de 40 langues. Teleperformance organise pour les nouveaux salariés en provenance de l’étranger des journées d’intégration à la culture locale et des services d’assistance pour leur installation dans le pays. Les équipes de direction proviennent en majorité des communautés locales et sont, à l’image du groupe, fortement internationales et multiculturelles. 2.4 UN PARTENAIRE DE CONFIANCE Le partage de la création de valeur économique est un principe important adopté par Teleperformance. Le groupe veille à ce qu’elle bénécie également à la société civile en prenant en compte ses besoins et ses dés. Il est important pour Teleperformance de connecter son succès au progrès sociétal. 2.4.1 Être un vecteur d’innovation et de développement via la meilleure diﬀusion possible de l’information Le métier du groupe consiste à répondre rapidement et ecacement aux consommateurs ou aux citoyens qui sont à la recherche d’une information, d’un contact ou d’une solution pour un problème rencontré dans leur vie courante. À ce titre, Teleperformance s’adresse à un public très large, puisqu’il gère 1 milliard d’interactions chaque année dans le monde entier (hors services spécialisés). Pour le groupe, « Chaque interaction compte ». Cette devise reète l’importance attachée à la qualité d’exécution de son métier qui constitue la pierre angulaire de sa réussite. Teleperformance est un acteur majeur du déploiement de l’innovation à travers les communautés quelle que soit la langue utilisée. Cette mission participe au développement économique social et culturel des nombreux marchés que couvre le groupe. Les besoins des consommateurs ou citoyens sont, pour une large part, pas ou mal satisfaits par les diérentes organisations internes mises en place au sein des grandes entreprises. Teleperformance s’est donné pour mission de simplier la relation client/citoyen avec les marques/ administrations publiques dans des processus qui deviennent de plus en plus complexes. Le groupe remplit donc un rôle de vulgarisation et de pédagogie auprès du public, au sens large, de diérents processus ou de fonctions qui nécessitent un support humain. Cette situation est particulièrement imaginable pour ce qui concerne le support technique d’appareils utilisés dans la vie courante mais elle concerne aussi les prestations immatérielles. C’est ainsi que Teleperformance intervient de plus en plus pour le compte de grandes marques ou de réseaux sociaux qui ont besoin de modérer le contenu publié par leurs utilisateurs sur internet. 89 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.4 Un partenaire de conance Déclaration De performance extra-financière 2 La capacité à véhiculer une information vériée et able rapidement et de façon répétée à un large public dans de multiples langues constitue une caractéristique majeure du groupe qui en fait un vecteur de diusion du développement et de partage de l’innovation. Pour assurer le meilleur service, l’ensemble des procédures du groupe assure une qualité de service optimale dans toutes ses opérations – voir section 1.1. du présent document. En outre, 19 de ses liales sont certiées ISO 9001 pour leur système de management de la qualité. 2.4.2 Loyauté des pratiques La loyauté des pratiques, à laquelle le groupe est très attaché, doit permettre de garantir des principes d’intégrité, d’honnêteté entre Teleperformance et ses parties prenantes, en particulier ses clients et leurs propres clients. Elle participe à la mise en œuvre d’une démarche RSE eective et complète. 2.4.2.1 Les engagements en faveur d’une pratique éthique des aaires Teleperformance s’engage à respecter la réglementation internationale qui promeut les plus hauts standards éthiques et auxquels il adhère, en particulier le Pacte mondial des Nations unies, la Déclaration universelle des droits de l’homme, les conventions de l’OIT, les principes directeurs de l’OCDE, ainsi que les dispositions légales et réglementaires locales en la matière. Le Pacte mondial des Nations unies Signataire depuis 2011 du Pacte mondial des Nations unies, Teleperformance s’engage à respecter et à promouvoir les 10 principes fondamentaux du Pacte relatifs aux droits de l’homme, aux normes du travail, à l’environnement et à la lutte contre la corruption (cf. section 2.2.2 Vision et gouvernance RSE). Les valeurs de Teleperformance L’engagement du groupe en matière d’éthique des aaires repose sur ses cinq valeurs que sont l’intégrité, le respect, le professionnalisme, l’innovation et l’engagement. Ces valeurs accompagnent la stratégie du groupe et reètent l’engagement sans équivoque de Teleperformance pour une pratique loyale des aaires, dans le respect des lois et règlements applicables. Code d’éthique du groupe Teleperformance Le code d’éthique de Teleperformance dénit les règles, les attitudes et actions ainsi que les comportements attendus et adoptés par le groupe, ses dirigeants et collaborateurs à l’égard de l’ensemble de ses parties prenantes (collaborateurs, prestataires de services, fournisseurs, et leurs propres clients, actionnaires et autres partenaires externes (médias, organismes publics)). Il énonce les règles d’éthique générales qui s’imposent à tous les collaborateurs du groupe, quels que soient leur niveau hiérarchique et leur fonction. Ce code s’inspire des valeurs du groupe et se réfère à des textes internationaux (dont le Pacte mondial des Nations unies). Il s’inscrit dans sa volonté et sa démarche permanentes d’entreprise citoyenne, responsable, humaine et intègre. Il complète le cadre juridique et réglementaire applicable aux activités du groupe et est à lire, notamment, en conjonction avec le code de conduite en matière d’anti-corruption (cf. ci-après). Le respect de ces règles conditionne l’appartenance au groupe dont la réputation repose sur la loyauté des relations et des pratiques qu’il construit avec l’ensemble de ses partenaires et parties prenantes, internes et externes. Le code d’éthique est disponible sur le site internet du groupe (http://fr.www.teleperformance.com/fr-fr/code-et-politique/code-dethique). Dispositif d’alerte La ligne d’alerte éthique (Global Ethics hotline) a pour objet de permettre le signalement de comportements ou faits susceptibles de constituer des actes de corruption ou tout autre comportement contraire à l’éthique (pratiques anticoncurrentielles, de non-respect des droits de l’homme, d’atteintes à l’environnement, d’atteinte à la santé et à la sécurité, etc.). Les signalements effectués via ce système d’alerte sont traités de manière confidentielle. Le dispositif vient, le cas échéant, en complément d’autres canaux d’alerte existants en fonction des législations locales applicables. La ligne éthique est ouverte à toutes les parties prenantes et disponible sur le site internet du groupe (www.teleperformance.com/ethicshotline). 100 % des liales du groupe ont mis en place la ligne d’alerte éthique vs 98 % en 2019. En 2020, la ligne d’alerte a reçu 970 signalements, dont 65 % relevaient de problèmes sur le lieu de travail retransmis aux services RH, 20 % concernaient l’éthique, 8 % des suspicions de fraude ou atteintes aux politiques du groupe et 6 % des enjeux de santé et sécurité. 64 % des signalements ont été reçus via un formulaire en ligne, 33 % par téléphone et 3 % par e-mail. 2.4.2.2 Dispositif anti-corruption Teleperformance est engagé dans la prévention et la lutte contre les risques d’exposition du groupe aux faits de corruption et de trac d’inuence. Cet engagement se fonde sur les principes du Pacte mondial des Nations unies et sur le respect des législations et réglementations locales qui prohibent la corruption, notamment la loi Foreign Corrupt Practices Act des États-Unis, la loi Bribery Act du Royaume-Uni, la loi dite Sapin II en France et toutes autres lois anti-corruption similaires dans les juridictions où elle exerce son activité. La démarche de prévention et de lutte contre des faits de corruption et de trac d’inuence a été largement renforcée en 2020 à la suite d’un audit de conformité mené sur les procédures existantes. Cet audit a conduit le groupe à entreprendre une refonte de son dispositif par la mise en œuvre et le déploiement du Programme Global Anti-Corruption de Teleperformance qui a vocation à harmoniser les procédures à travers le groupe et renforcer son ecacité. Ce programme repose sur un engagement fort de la direction, une organisation et une dénition claire des responsabilités, un plan de communication spécique, ainsi qu’un ensemble de mesures permettant de prévenir tout fait de corruption ou trac d’inuence, de les détecter au plus vite et d’y réagir le cas échéant. Un engagement fort de la direction Clé de voûte du dispositif, le Programme Global Anti-Corruption de Teleperformance repose sur un engagement fort des instances dirigeantes du groupe. Cet engagement se traduit d’abord par la dénition de la stratégie globale de prévention et de lutte contre la corruption qui repose sur : ● une des cinq valeurs fondamentales du groupe : l’intégrité ; ● un engagement : Lutter contre tous les formes de corruption ; ● un principe : Tolérance Zéro. Les instances dirigeantes sont, par ailleurs, au cœur du processus de validation et de supervision de l’ensemble des composantes du dispositif. Ainsi, le comité exécutif du groupe et le conseil d’administration, par la voix de son comité d’audit, des risques et de la conformité, approuvent l’ensemble des mesures et s’assurent de leur mise en œuvre. La promotion du programme à l’ensemble des parties prenantes internes et externes, à travers des actions de communication, est assurée par le président-directeur général et par les membres du comité exécutif. Une organisation et des responsabilités dénies Placée sous la responsabilité du directeur général délégué du groupe et de la direction juridique et de la conformité, une équipe pluridisciplinaire est chargée du développement du dispositif, de sa mise en œuvre, du suivi des indicateurs de performance et de conformité, ainsi que du plan de communication. 90 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.4 Un partenaire de conance 2 Cette équipe se compose de deux référents corruption en charge du dispositif et en interaction permanente avec l’ensemble des fonctions supports du groupe ainsi qu’avec les équipes opérationnelles au niveau régional et local. Un plan de communication dédié Garant de son ecacité, un plan de communication est établi pour assurer de la bonne information de toutes les parties prenantes internes et externes sur l’existence du dispositif et son contenu. Une mise à jour du site internet de Teleperformance est prévue en 2021 an de renforcer l’accessibilité aux informations relatives à la lutte contre la corruption et le trac d’inuence. Des mesures pour prévenir, détecter et réagir Le Programme Global Anti-Corruption de Teleperformance, intégré dans la stratégie globale du groupe en matière de conformité, repose sur un ensemble de mesures permettant de prévenir et détecter dès que possible la commission d’actes de corruption et de trac d’inuence, de les faire cesser et, enn, de réagir si de tels faits sont établis par la prise de mesures appropriées. Les mesures de prévention sont les suivantes : ● Cartographie des risques de corruption : le groupe a mis en place une méthodologie spécique permettant d’identier, d’analyser et d’évaluer les risques de corruption et de trac d’inuence selon le processus métier auquel ils appartiennent. La cartographie des risques repose sur une approche ascendante et descendante. ● Code de conduite : il contient l’ensemble des principes fondamentaux permettant aux collaborateurs du groupe et à ses dirigeants d’adopter les comportements appropriés et éthiques. Conçu comme un guide pratique, il dénit les règles que chaque collaborateur doit suivre, les comportements à proscrire, et fournit un point de contact pour toute question. Il prévoit, par ailleurs, que des mesures disciplinaires soient mises en œuvre en cas de manquement, en conformité avec les dispositions légales et réglementaires locales. ● Programme de formation : à travers la plateforme de e-learning du groupe, un module de formation a été développé pour sensibiliser les collaborateurs aux risques de corruption. Il est obligatoire pour 30 000 collaborateurs à travers le groupe et contient un test de validation des acquis permettant d’obtenir la validation de la formation. Des formations spéciques viennent compléter le dispositif pour les personnes identiées comme étant les plus exposées aux risques de corruption. ● Procédure de due diligence : un processus de vérication est mis en place préalablement à la signature de contrats avec des tiers (clients, fournisseurs, sous-traitants, etc.). Cette procédure sera renforcée en 2021 par l’intégration du processus d’évaluation de fournisseurs dans le système ERP du groupe (cf. section 2.4.2.3 Fournisseurs et sous-traitants). Les mesures de détection sont les suivantes : ● Contrôles et audits : des contrôles comptables sont mis en place à diérents niveaux permettant de prévenir et de détecter tout fait de corruption. Ces contrôles sont complétés par des audits internes qui ont pour objet de vérier la conformité des liales avec le Programme Global Anti-Corruption de Teleperformance. ● Indicateurs de performance et de conformité : pour répondre à l’objectif d’amélioration continue du dispositif, des indicateurs clés de performance et de conformité ont été dénis an de garantir la mise en œuvre eective des mesures. Ces indicateurs permettent notamment d’évaluer l’existence, la qualité et l’ecacité de chacune des mesures mises en place. Ces indicateurs sont évalués chaque fois que nécessaire, et au moins une fois par an. ● Ligne d’alerte éthique (Global Ethics hotline) : ce dispositif a pour objet de permettre le signalement de comportements ou faits susceptibles de constituer des actes de corruption ou tout autre comportement contraire à l’éthique, tel que décrit ci-dessus. Les mesures de réaction sont les suivantes : ● Sanctions et mesures disciplinaires : le dispositif prévoit l’application de mesures disciplinaires en cas de manquement aux principes établis par le code de conduite, en conformité avec les lois et réglementations locales applicables. Elles s’appliqueront en complément des mesures administratives ou pénales qui pourraient être prises. ● Retour d’expérience et mesures correctives : le dispositif de prévention et de lutte contre la corruption a été conçu pour pouvoir être adapté à tout nouveau risque de corruption en lien avec les activités du groupe, son environnement ou les pays dans lesquels il opère. Le Programme Global Anti-Corruption sera mis à jour chaque fois que nécessaire pour en améliorer son contenu et renforcer son application. Autres mesures La liale italienne de Teleperformance a été la première à être certiée ISO 37001, preuve d’un système de management anti-corruption et de contrôles en place robustes. 2.4.2.3 Fournisseurs et sous-traitants Les dépenses d’achat de Teleperformance (charges externes) représentent 13 % du chire d’aaires total du groupe. Les achats de Teleperformance consistent essentiellement en du matériel informatique, des logiciels, des services de télécommunications, des biens et des services liés aux centres d’appels et des agences de service temporaire. Par ailleurs, Teleperformance ne recourt que très peu à la sous-traitance, à l’exception de la gestion de la paie dans certains pays. Les activités core services & D.I.B.S. (relation clients) ne font pas l’objet de sous-traitance. Teleperformance veille à ce que ses sous-traitants et ses fournisseurs s’engagent dans une démarche éthique et qu’ils respectent les principes de son code de conduite des fournisseurs. Lancé en septembre 2019, ce code de conduite remplace la précédente politique fournisseurs. Il inclut les exigences actualisées du groupe en matière de droits humains, conditions de travail, santé et sécurité, environnement, éthique des aaires et intégrité (y compris l’anti-corruption), et la conformité au Règlement général sur la protection des données (RGPD). Le code de conduite des fournisseurs garantit la cohésion des processus d’achat, l’amélioration continue des pratiques d’achat et leur compréhension par l’ensemble des parties prenantes internes et externes. Il est disponible sur le site internet (www.teleperformance.com). Le groupe s’engage à faire preuve de vigilance pour identier les impacts négatifs potentiels, directs ou indirects, de son activité sur sa chaîne d’approvisionnement an de les prévenir et, s’ils sont identiés, de les atténuer. Il demande à chacune de ses liales de collaborer avec des fournisseurs et sous-traitants qui acceptent de se conformer aux exigences du groupe en la matière et respectent le code de conduite des fournisseurs. Les fournisseurs et sous-traitants font l’objet, conformément aux dispositions du code de conduite des fournisseurs, d’évaluations régulières au niveau de la liale. Teleperformance a créé des comités des achats au niveau du groupe, au niveau régional et au niveau local pour s’assurer de l’application systématique des politiques et procédures globales du groupe. Depuis 2019, les risques liés à la chaîne d’approvisionnement ont été intégrés dans le questionnaire de contrôle interne. Le groupe déploie par ailleurs une démarche d’achats responsables qui passe en premier lieu par la gestion des risques fournisseurs via une procédure de due diligence. Cette procédure repose sur un questionnaire à l’attention des fournisseurs, intégré à l’ERP du groupe, couvrant un large éventail de sujets tels que l’éthique, les droits humains, les données à caractère personnel, l’environnement, l’anti-corruption, etc. Une phase pilote du projet a été lancée n 2020 pour le tester et l’étendre ensuite à l’ensemble du groupe en 2021. Le but de cette démarche est de s’assurer de ne pas entrer en relation avec des fournisseurs qui ne respecteraient pas les exigences minimales du groupe en matière de conformité, de sécurité, de protection des données et de RSE. Elle permet également d’identier les fournisseurs à risque élevé et de prendre les mesures nécessaires pour les faire progresser et corriger les non-conformités le cas échéant. 91 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.4 Un partenaire de conance Déclaration De performance extra-financière 2 An de renforcer et homogénéiser les processus liés aux achats à travers les diérentes entités du groupe, une nouvelle gouvernance a été mise en place. Un directeur global des achats a pris ses fonctions début 2020. Il a pour objectifs de restructurer la démarche et d’assurer la cohérence du processus d’achat avec les valeurs de Teleperformance et ses politiques de conformité, et ce à chaque étape de la relation. Pour y parvenir, l’équipe achats a notamment pour missions de revoir la politique d’achats interne, d’harmoniser les catégories d’achats et les outils de gestion de la relation fournisseurs et de dénir une stratégie globale sur les négociations. Un comité des risques fournisseurs dédié et regroupant diverses fonctions (achats, RSE, données personnelles, sécurité de l’information, juridique et conformité) a été créé en 2020 pour veiller à l’amélioration continue de la procédure d’évaluation des fournisseurs, son suivi et la mise en place de mesures d’atténuation des risques. Il est également chargé de fournir des rapports réguliers sur les risques fournisseurs à la direction générale. 2.4.2.4 Prohibition des pratiques anticoncurrentielles Les relations que Teleperformance entretient avec le marché et ses concurrents se fondent sur des pratiques concurrentielles justes et déontologiques, dans le respect de la législation. Teleperformance suit le principe de concurrence loyale, et s’interdit les ententes ou comportements qui pourraient être qualifiés de pratiques anticoncurrentielles (abus de position dominante, dumping, favorisation articielle de la hausse et de la baisse de prix, etc.). Les pratiques entre concurrents ayant pour objet ou pour eet d’obtenir un résultat autre que celui qui résulterait du fonctionnement normal du marché sont interdites. Teleperformance souhaite se démarquer de ses concurrents par la qualité de ses services et des relations qu’il entretient avec ses clients actuels et potentiels et non par quelconque manœuvre anticoncurrentielle. 2.4.2.5 Code de déontologie boursière Teleperformance a mis en place un code de bonne conduite relatif aux opérations sur titres, conformément au guide de l’Autorité des marchés nanciers relatif à la prévention des manquements d’initiés dans les sociétés cotées, qui s’adresse notamment aux dirigeants du groupe et aux membres du conseil d’administration. Les procédures mises en place sont détaillées à la section 3.3.3.1 Guide de bonne conduite relatif aux opérations sur titres. 2.4.2.6 Lutte contre l’évasion scale Le groupe considère la lutte contre l’évasion scale et le paiement des impôts et taxes comme un acte de soutien aux territoires et aux communautés. Le groupe, à travers l’activité de ses liales implantées dans 83 pays, s’acquitte non seulement de l’impôt sur les sociétés, mais également de l’ensemble des taxes exigibles dans les diérents pays d’implantation, telles que les taxes locales et les charges sociales. Par ailleurs, le groupe veille à ce que toutes les entités respectent les lois et règlementations qui leur sont applicables, ce qui se matérialise par le dépôt des déclarations scales requises, et par le paiement des impôts à la date d’échéance. Aucune politique n’est mise en œuvre, à l’échelle du groupe, qui permettrait par le biais de montages complexes, d’échapper à l’impôt. Par ailleurs, les activités du groupe étant essentiellement internationales, le groupe respecte les normes scales internationales édictées par l’OCDE et veille à ce que les transactions intragroupes soient conformes au principe de pleine concurrence. La documentation prix de transfert est actualisée chaque année an de répondre aux exigences des administrations scales locales. La déclaration relative aux impôts et taxes payées pays par pays (CBCR) est communiquée par la société mère, Teleperformance SE, à l’administration scale française conformément à la règlementation en vigueur. Le taux d’impôt, de 30,6 % en 2020 tel que décrit dans la Note 5 Impôts sur les résultats de la section 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés, est le reet de ces pratiques. 2.4.3 Protection des données et cybersécurité Dans un environnement de plus en plus complexe et exigeant en matière de sécurité des données, Teleperformance est devenu une référence dans ce domaine sur son secteur d’activité. Ce positionnement est un véritable facteur de diérenciation vis-à-vis des clients et reconnu comme tel. 2.4.3.1 Protection des données personnelles Le groupe est à la pointe en matière de respect des normes internationales telles que l’ISO 27001, la norme PCI (Payment Card Industry) et la norme HIPAA (Health Insurance Portability & Accountability Act). Les politiques et processus du groupe sont conformes à toutes les lois internationales sur la sécurité des données, la condentialité et la protection des données dans les zones géographiques où Teleperformance opère. Le groupe a mis en place dès 2015 au niveau mondial un ensemble de 14 politiques de conformité et de sécurité innovantes, dénommées Global Essential Compliance and Security Policies (GECSP), destinées à anticiper et limiter les risques de fraude ou de violation des directives de sécurité. Ces politiques sont régulièrement revues et ont été actualisées en janvier 2021. Elles sont relatives aux thématiques suivantes : 1. Analyse des données de sécurité 2. Environnement de travail dégagé (clean desk) 3. Renforcement de la sécurité des stations de travail 4. Sensibilisation aux risques de tentatives de fraude 5. Communication en matière de sécurité et de fraude 6. Contrôle d’accès aux sites 7. Conformité aux exigences des contrats en matière de sécurité 8. Formation sur la sensibilisation à la sécurité 9. Accès restreint aux zones de production du groupe 10. Badge d’identication des salariés 11. Gestion des comptes d’utilisateurs informatiques 12. Prévention des risques 13. Condentialité sur les médias sociaux 14. Politique de condentialité En 2016, le groupe s’est engagé dans le renforcement de sa politique de protection des données, dans le contexte de l’approbation par l’Union européenne du nouveau Règlement général sur la protection des données (RGPD) entré en vigueur le 25 mai 2018. Teleperformance a également compris ses obligations à l’égard de ses clients et de ses collaborateurs, tant en matière de protection que de transfert des données sensibles. En février 2018, la Commission nationale de l’informatique et des libertés (CNIL), autorité de contrôle au sein de l’Union européenne, a constaté la conformité des Binding Corporate Rules (BCR), ou règles d’entreprise contraignantes, de Teleperformance à la fois en qualité de Data Controller (traitement contrôlé par Teleperformance) et de Data Processor (sous-traitant des données sur instruction du client). Les BCR sont un cadre juridique permettant à Teleperformance d’eectuer en toute sécurité le transfert de données au sein de l’Union européenne et en dehors de celle-ci. L’équipe en charge de la protection des données (le Global Privacy Oce) déploie à travers le groupe la nouvelle norme ISO 27701, qui est une extension des exigences contenues dans la norme ISO 27001 déjà en place. Cette nouvelle norme renforce les contrôles et les exigences en matière de protection des données, avec notamment deux nouvelles annexes qui s’appliquent à Teleperformance dans ses rôles de Data Controller et Data Processor. 92 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.4 Un partenaire de conance 2 Pour faciliter la mise en place de la certication ISO 27701, plusieurs projets majeurs sont entrepris : ● revue des modalités de traitement et de conservation des données pour garantir la disponibilité, la protection contre les modications ou les suppressions non autorisées et non documentées, la conformité aux exigences légales de conservation, la conservation pendant la période requise et la suppression sécurisée ; ● la gestion des risques dans la chaîne d’approvisionnement pour harmoniser davantage l’évaluation des risques liés aux fournisseurs dans l’ensemble des activités mondiales ; ● l’amélioration du programme de formation sur la protection des données : la formation sur la protection des données au niveau mondial est en cours de refonte an de former les collaborateurs aux exigences de la norme ISO 27701. L’équipe en charge de la protection des données dispensera cette formation d’ici la n du premier trimestre 2021. Teleperformance continue de renforcer et d’élargir son programme de protection des données à caractère personnel. Le programme et les contrôles ont été examinés et révisés pour couvrir les exigences de lois plus récentes ou mises à jour sur la protection des données, comme par exemple la loi sur la protection des données des Philippines, la CCPA (loi californienne sur la protection des données), la LGPD (pour le Brésil), la loi nigériane sur la protection des données et la loi sud-africaine sur la protection des données. Le cadre de protection des données personnelles est renforcé par une fonction d’audit de la conformité. L’audit interne de la conformité s’assure de l’application des GECSPs sur les sites opérationnels du groupe, selon un planning tournant de 24 mois ou 12 mois pour les 10 premiers clients. En outre, des audits externes sont menés. Il s’appuie aussi sur une technologie propriétaire destinée à informer les dirigeants des accès inappropriés aux informations par des agents, fournir une méthode standard et sûre permettant aux agents de prendre des notes tout en passant d’un écran à un autre, diminuant ainsi le risque de fuite de données, gérer et suivre la conformité de bout en bout. Le comité pour la technologie, la protection et la sécurité des données personnelles (TPSC – Global Technology, Privacy and Security Committee) est l’organe de gouvernance chargé d’évaluer les risques et garantir que les projets soient menés conformément à la politique globale pour la sécurité et la protection des données personnelles. Il est co-présidé par le responsable de la sécurité de l’information et le responsable de la protection des données. Le TPSC sert d’organe d’analyse des projets proposés pour les questions de condentialité, de sécurité de l’information et de conformité avant qu’ils ne soient mis en œuvre par Teleperformance et pour mener une évaluation complète de l’impact sur la protection des données si nécessaire. Le TPSC a été considérablement renforcé au cours de l’année 2020, améliorant et anant les critères d’évaluation des risques, et élargissant les types de risques examinés. Dans le même temps, le processus a été rationalisé grâce à l’utilisation d’un nouvel outil permettant de réaliser les évaluations de manière plus souple an de faciliter une adoption plus rapide des technologies. Le comité global de conformité et de sécurité (Global Compliance and Security Council) se réunit tous les trimestres pour examiner les incidents liés à la sécurité, assurer le respect continu des GECSPs et revoir les conclusions des audits internes et externes et autres points en matière de conformité. Teleperformance accordant une attention particulière aux questions de sécurité, les présidents de régions et les responsables opérationnels et de la conformité régionaux participent aux réunions de ce comité. Des rapports d’activités sont présentés au comité d’audit, des risques et de la conformité du conseil d’administration. 2.4.3.2 Cybersécurité Teleperformance a investi dans un programme complet de cybersécurité sur trois ans (2019-2021), Project Eagle, qui s’appuie sur plusieurs leviers : ● la mise en place d’une gouvernance adaptée avec un directeur groupe en charge de la cybersécurité, passant d’une stratégie régionale de gestion de la sécurité de l’information à une stratégie globale ; ● l’adoption et l’appropriation des principes du cadre de cybersécurité du NIST (National Institute of Standards and Technology, U.S. Department of Commerce) pour s’aligner sur les meilleures pratiques de l’industrie an d’être un partenaire commercial « cyber-résilient » pour ses clients ; ● la mise en place d’outils et procédures d’identication, d’évaluation et de gestion du risque cyber ; ● l’amélioration de la perception et de la sensibilisation au travers notamment d’une formation complète à la cybersécurité traduite en 16 langues et dispensée à l’ensemble des collaborateurs du groupe ; ● la revue des process et l’amélioration des dispositifs de détection par le déploiement d’outils pertinents et de nouvelles technologies à l’échelle du groupe ; ● le déploiement d’un volet spécique opérationnel en matière de gestion de crise en la matière. Le Project Eagle a pour objectif de réduire le risque qu’un incident de cybersécurité ait un impact sur les revenus tout en protégeant Teleperformance et ses clients contre les violations de données. Les tentatives d’attaques ont en eet augmenté avec la crise de la Covid-19, et font partie des risques opérationnels majeurs. L’adéquation et l’ecacité des contrôles sont revues régulièrement par le comité de conformité et de sécurité an de prendre les décisions d’investissement nécessaires et de fournir une orientation de haut niveau pour faire face aux cyber-menaces chaque fois plus nombreuses. Des restitutions sont faites au comité d’audit, des risques et de la conformité du conseil d’administration. 93 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.4 Un partenaire de conance Déclaration De performance extra-financière 2 2.5 UN IMPORTANT ENGAGEMENT SOCIÉTAL 2.5.1 Les actions en faveur du développement régional et des communautés 2.5.1.2 Un fort ancrage dans les territoires et les communautés Stratégie d’implantation Le choix des implantations des sites du groupe repose principalement sur une logique de bassin d’emploi. L’activité nécessite une main- d’œuvre importante. Il est primordial de disposer de prols adaptés à proximité. Ainsi, les sites sont principalement implantés : ● dans des zones rendues faciles d’accès par un large réseau de transports en commun ; pour les centres dédiés à l’oshore, la proximité d’un aéroport est également privilégiée ; ● à proximité d’universités, facilitant le recrutement de prols adaptés et de collaborateurs multilingues ; ● dans des régions où le taux de chômage est élevé. Un employeur local important Le groupe est généralement considéré comme un employeur majeur dans la plupart des territoires où il s’est développé. Avec près de 46 000 salariés répartis dans 13 villes du pays, Teleperformance Philippines est le 2 e employeur du secteur Business Process Outsourcing (BPO – externalisation des processus d’aaires) le plus important du pays. L’impact de Teleperformance sur l’économie et l’emploi y est donc considérable, notamment à Manille où le groupe opère dans 18 centres. C’est également le cas en Colombie où, avec plus de 42 000 salariés, le groupe est le 5 e employeur le plus important du pays. Teleperformance est encore le premier employeur privé en Égypte, le principal employeur à Tunis en Tunisie, et parmi les 10 employeurs principaux d’Albanie. Au Portugal, la société a été reconnue à plusieurs reprises comme l’une des entreprises en plus forte croissance du pays. En tant qu’employeur de premier plan dans la plupart des régions où il opère, le groupe s’engage à avoir un impact positif sur les économies locales et, plus généralement, sur la vie des populations. Teleperformance est une porte d’entrée dans la vie active pour les jeunes : en 2020, près de 85 000 agents ont été embauchés pour leur toute première expérience professionnelle. Teleperformance propose de nombreuses opportunités de développement : il enregistre un taux de promotion interne élevé et la plupart des cadres dirigeants sont issus des communautés locales. Le groupe contribue à la progression des classes moyennes et au développement de l’emploi des femmes dans les pays en développement où il emploie environ 70 % de sa main-d’œuvre. Partenariats pour l’emploi avec des acteurs locaux Teleperformance travaille régulièrement en partenariat avec les agences gouvernementales pour l’emploi et les établissements scolaires. • Exemples d’initiatives importantes mises en place Types de partenaires Pays Partenaires Initiatives Établissements scolaires Colombie Institut national de l’apprentissage. Ouverture de plus de 1 000 postes en apprentissage. Pérou Universidad Privada del Norte ; Universidad César Vallejo ; Instituto IDAT ; Privateacher ; Euroidiomas. Réduction des frais d’inscription pour les employés. Salvador Universités locales ; Écoles d’anglais. Ores d’un premier emploi aux étudiants. Réduction des frais d’inscription pour les employés. Agences gouvernementales Bosnie Bureaux de l’emploi locaux. Ores d’emploi pour recruter des personnes germanophones. Philippines Département du travail et de l’emploi ; Bureaux de l’emploi locaux. Propositions d’ores d’emploi et programmes de développement des talents. Portugal Gouvernement portugais. Teleperformance propose des stages d’une durée d’un an. Par ailleurs, la plupart des liales accueillent des stagiaires ou étudiants dans le cadre de contrats d’apprentissage et de professionnalisation. 2.5.1.3 Impact Sourcing Teleperformance est membre de la Global Impact Sourcing Coalition (GISC) depuis sa création. La GISC est un réseau d’entreprises qui orent des opportunités de travail à des personnes qui, autrement, n’auraient qu’un accès limité à des opportunités d’emploi formel : personnes en chômage longue durée, vivant sous le seuil de pauvreté, en situation de handicap, réfugiés, vétérans, etc. En 2018, Teleperformance s’était engagé à recruter 10 000 personnes sur une période de trois ans (2018-2020) de la cadre de l’Impact Sourcing Challenge. Dès 2019, cet objectif avait été dépassé grâce au déploiement du programme à travers les diérents pays d’implantation du groupe et à de nombreux partenariats avec des organisations gouvernementales ou non gouvernementales locales spécialisées. Au 31 décembre 2020, Teleperformance avait recruté plus de 70 000 personnes issues de minorités ou de communautés défavorisées, leur permettant ainsi d’accéder à un emploi décent et à de meilleures conditions de vie. En 2020, Teleperformance a adopté pour la première fois l’Impact Sourcing Standard, démontrant la robustesse de ses politiques et programmes d’inclusion par l’emploi et sa volonté d’entrer dans une démarche d’amélioration continue. Sara Enright, directrice de la GISC a salué cet accomplissement : « En adoptant l’Impact Sourcing Standard, Teleperformance a pris des mesures importantes pour mettre à jour ses pratiques et politiques de recrutement et de ressources humaines an d’être plus inclusif, faisant ainsi progresser son engagement à employer des personnes diverses du monde entier qui autrement rencontreraient des obstacles pour obtenir un emploi décent. ». Teleperformance fait également partie du classement Impact Sourcing Champions de l’IAOP (International Association of Outsourcing Professionals ® ) en tant que leader de l’Impact Sourcing. 94 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.5 Un important engagement sociétal 2 Plusieurs pays ont mis en place des initiatives d’Impact Sourcing : Pays Initiative Brésil Teleperformance travaille en partenariat avec des ONG telles que la PARR (Programa de Apoio para a Recolocação de Refugiados) pour diuser les opportunités de travail aux migrants venus d’autres pays d’Amérique latine et qui parlent couramment espagnol. Colombie En partenariat avec plusieurs organisations gouvernementales et non gouvernementales dont le Haut-Commissariat des Nations unies pour les réfugiés (UNHCR) et TENT, une ONG qui mobilise le secteur privé en faveur des réfugiés, Teleperformance a mis en place plusieurs initiatives pour l’embauche et le maintien dans l’emploi de réfugiés déplacés en raison de la crise au Venezuela. D’après le UNHCR, ce sont 5 à 6 millions de Vénézuéliens qui ont fui leur pays depuis 2015. Au 31 décembre 2020, plus de 2 000 réfugiés vénézuéliens avaient rejoint l’entreprise. Outre ces mesures, le groupe apporte son soutien dans les démarches administratives telles que l’obtention d’un visa de travail grâce à la création d’un service interne dédié. États-Unis Le programme d’Impact Sourcing aux États-Unis s’est concentré sur l’embauche de vétérans de guerre et leurs épouses. Plus de 1 900 d’entre eux ont été embauchés au cours de l’année 2020. Teleperformance a par ailleurs continué à recruter de nombreuses personnes vivant sous le seuil de pauvreté. Grèce En 2020, Teleperformance a créé en Grèce une équipe dédiée à l’Impact Sourcing. Grâce à des partenariats avec des dizaines d’ONG et des services publics de l’emploi grecs et européens, cette équipe reçoit et analyse les candidatures qui lui sont envoyées pour identier quels postes pourraient le mieux convenir à chaque personne. Plusieurs actions sont mises en place pour encourager les personnes issues de minorités à postuler et à persévérer dans leur recherche d’emploi : discussions avec des travailleurs sociaux et des psychologues an d’adopter la bonne approche vis-à-vis de certains candidats, suivi avec des ONG en cas de manque de compétences de base ne permettant pas une embauche immédiate, participation à des webinaires pour aider les réfugiés à la rédaction de leur CV, appels hebdomadaires avec les ONG an de leur faire part de toutes les nouvelles ouvertures de poste, etc. Inde À travers le programme TTNA, l’équipe de recrutement de Teleperformance travaille en étroite collaboration avec plusieurs ONG qui gèrent des centres de formation pour les personnes issues des zones rurales et à faible revenu. Mexique Au Mexique, Teleperformance travaille avec des organisations gouvernementales et non-gouvernementales pour développer l’employabilité de jeunes personnes vulnérables et sans emploi et les aider à trouver un travail. Maroc Teleperformance propose des formations à des jeunes qui ne parlent pas bien le français an d’augmenter leur employabilité. Philippines Le programme LEAP (Learning English Application for Pinoys), co-construit en partenariat avec des instances gouvernementales et des institutions de formation privées, a pour but de former de nombreux Philippins venant de zones rurales éloignées pour leur permettre d’améliorer leur niveau d’anglais. Portugal Teleperformance a identié plusieurs ONG pour l’aider à recruter des personnes en diculté ou porteuses de handicaps. En 2020, 300 personnes vivant sous le seuil de pauvreté ont été recrutées, parmi lesquelles des mères célibataires suivies par l’association Casa de Santo António. 2.5.2 Citizen of the World (COTW) Créée en 2006, l’initiative caritative Citizen of the World (COTW) vient renforcer l’engagement de Teleperformance envers les communautés et les personnes défavorisées. Le groupe incite ses collaborateurs à participer activement aux initiatives déployées localement, à travers des campagnes de dons et des actions de bénévolat dans le cadre de partenariats avec des associations et organisations non gouvernementales. Au niveau global, Teleperformance participe à diérentes journées internationales : journée zéro discrimination, journée internationale des droits des femmes, Earth Hour, journée internationale de la paix, journée mondiale de l’habitat, journée des droits de l’homme, etc. Les liales déploient plusieurs actions en relation avec ces journées, allant de la communication sur les réseaux sociaux à la mise en place d’activités, en passant par la sensibilisation des employés. Un ou plusieurs ambassadeurs COTW sont nommés par le directeur général dans chaque filiale de Teleperformance. Les principales responsabilités des ambassadeurs consistent à planier et à mener des activités philanthropiques, à tirer prot de collaborations avec des ONG et des associations locales, et à encourager les collaborateurs à s’engager auprès des communautés. Toutes les œuvres caritatives sont sélectionnées à l’échelle locale selon les directives du groupe pour garantir la légitimité et le fonctionnement éthique de l’œuvre caritative. Les relevés des dons eectués auprès d’œuvres caritatives enregistrées doivent être signés et transmis aux directeurs nanciers à l’échelle locale et du groupe par l’intermédiaire d’un outil de suivi en ligne et accompagnés d’une description de la campagne, de ses objectifs principaux et du type de dons. Pour renforcer et unier ses eorts, le groupe organise des réunions COTW sur une base trimestrielle. Elles représentent l’occasion de partager les meilleures pratiques internes et externes ainsi que de dispenser des formations ad hoc sur diérentes thématiques, politiques et procédures. Les collaborateurs du groupe se sont fortement mobilisés pour apporter leur soutien aux personnes impactées par la crise de la Covid-19 et ses conséquences sanitaires et sociales. Il a fallu réinventer le programme au regard des contraintes sanitaires, la distanciation sociale rendant très diciles les collectes de dons traditionnelles. Dans le cadre du programme Citizen of the World, Teleperformance a collecté auprès de ses salariés en 2020 l’équivalent de 5,1 millions d’euros en numéraire et en dons en nature, ce qui est supérieur à l’objectif xé. Depuis sa création, en 2006, le programme COTW a ainsi collecté plus de 45,2 millions d’euros. 95 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.5 Un important engagement sociétal Déclaration De performance extra-financière 2 Des activités philanthropiques et collectes de plusieurs types sont organisées tout au long de l’année : Dons en numéraire Organisation de collectes de fonds et mise en place de dons sur salaire dans plusieurs liales, qui ore la possibilité aux salariés qui le souhaitent de soutenir les actions des associations de leur choix, en réalisant chaque mois des micro-dons sur leur net à payer. Engagement bénévole Organisation d’actions de bénévolat et de mécénat de compétences an d’accompagner les missions des ONGs partenaires. Collecte de vêtements/ denrées alimentaires Organisation d’événements et d’activités an de collecter des fonds, des denrées alimentaires non périssables et des vêtements pour les familles et les enfants défavorisés à l’échelle locale. Les collaborateurs sont invités à s’engager dans les campagnes locales en participant bénévolement aux phases de collecte et de distribution. Collecte pour la santé Collecte de fonds pour l’achat de médicaments, de produits d’hygiène et d’articles de santé indispensables. Basé sur le raisonnement que la santé équivaut à la richesse, l’objectif est d’aider les enfants malades ou handicapés du monde entier grâce à des partenariats avec des associations qui orent des soins médicaux. Collecte pour l'école Collecte de fournitures scolaires pour les enfants défavorisés à l’occasion de la rentrée an d’aider les moins fortunés à bénécier d’une éducation de qualité. Collecte de jouets Collecte de jouets et encouragement de dons à des œuvres caritatives locales sélectionnées an de venir en aide aux enfants et aux familles dans le besoin pendant la période des fêtes de n d’année. Elle a pour but de partager avec les plus défavorisés pour répandre l’esprit des fêtes partout dans le monde. 2.5.2.1 Aide aux victimes de catastrophes naturelles et humanitaires Le programme COTW visait à l’origine à aider les enfants les plus vulnérables au monde à satisfaire leurs besoins primaires. Depuis, les zones d’actions et les initiatives du programme ont été progressivement élargies à d’autres bénéciaires, notamment en matière d’éducation et d’aide en cas de catastrophe naturelle ou humanitaire. Partout dans le monde, les liales organisent des campagnes à l’attention de familles et d’enfants défavorisés ou sinistrés. Initiatives Description Soutien aux personnes impactées par la Covid-19 ● En Tunisie, Teleperformance a apporté son expertise et ses ressources pour aider les services locaux d'urgence médicale (SAMU) en mettant en place une équipe d'agents prête à répondre aux demandes d'urgence des patients. ● En Grèce, une équipe de support 24h/24 et 7j/7 a été mise à disposition de l’agence nationale de la santé pour gérer les appels reçus sur la Covid-19. ● Aux États-Unis, Teleperformance est associé à Feed the Children depuis 2006 par des dons tant réguliers qu’exceptionnels pour cette crise, an de soutenir les communautés locales dont les besoins augmentent considérablement en cette période de pandémie. Le président-directeur général de Teleperformance a d’ailleurs consacré plus de 20 % de sa rémunération variable annuelle à cette cause. ● De nombreuses collectes pour soutenir les communautés locales dans ce contexte dicile (distribution de masques, de matériel d’hygiène, de denrées alimentaires) ont été organisées par les liales du groupe (Colombie, Inde, Italie, Mexique, Philippines, Portugal, Royaume-Uni, etc.). ● Teleperformance Kosovo a soutenu les associations locales au travers de dons de masques et gants au plus fort de la pandémie de Covid-19. Albanie En partenariat avec les associations Fundjave Ndrysh et l’Adventist development and relief agency, Teleperformance a recueilli et distribué de la nourriture, des vêtements et des jouets à la communauté touchée par le puissant séisme de 2019. Colombie Dans le cadre d’un partenariat avec l’ONG TECHO, les employés de Teleperformance à Bogota et à Medellin ont aidé à construire des maisons pour des familles vivant dans la pauvreté. États-Unis En réponse à la tempête ayant eu lieu au Tennessee en mars 2020, Teleperformance a mobilisé cinq camions pour venir en aide à la population touchée par cette catastrophe naturelle. Des centaines de familles ont pu être aidées, avec l’aide de l’association Feed the Children. Philippines Teleperformance soutient depuis une dizaine d’années le village « Teleperformance Gawad Kalinga », un village qu’il avait contribué à construire suite au typhon Ondoy de 2009, et qui compte aujourd’hui plusieurs centaines de familles. En 2020, un programme de soutien aux micro-entrepreneurs a été mis en place pour participer à la résilience de cette communauté face à la pandémie. Ce programme apporte des formations à l’entreprenariat, à la nance et au développement personnel, ainsi qu’une aide nancière au développement de leur activité. Cinq entrepreneurs ont déjà pu en bénécier. 96 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.5 Un important engagement sociétal 2 2.5.2.2 Aide aux enfants les plus vulnérables et promotion d’une éducation de qualité Conscient que l’éducation est le fondement pour améliorer la vie des personnes, Teleperformance œuvre pour l’éducation d’enfants défavorisés dans ses diérents pays d’opération. • Initiatives locales Pays Initiative Région Europe, Moyen- Orient, Afrique (CEMEA) Les collaborateurs de Teleperformance ont participé à l’opération Xtra Mile an de soutenir les enfants les plus vulnérables à travers le sport. Pendant tout le mois de novembre, l’activité physique (marche, course, vélo, etc.) des employés a été comptabilisée puis transformée en don pour l’organisation Plan International. 2 931 employés de 29 pays ont participé à l’opération qui a permis à des enfants et des jeunes de poursuivre leur scolarité malgré la pandémie de Covid-19. Argentine En partenariat avec la fondation León, Teleperformance parraine des enfants pour qu’ils puissent rester à l’école et terminer leurs études. Le groupe leur apporte également un soutien psychologique ainsi qu’à leur famille. Guatemala Teleperformance travaille avec La Sociedad Protectora del Niño et Hogar Fatima an de protéger les orphelins et les mères célibataires, au travers de dons de vêtements, de nourriture, d’argent, et de volontariat. Inde Teleperformance s’associe avec diverses organisations an de promouvoir l’éducation, la nutrition et la culture numérique. Ainsi, Teleperformance a contribué à la scolarisation de 1 600 enfants en 2020 et environ 13 000 depuis le début du programme, et a parrainé les déjeuners de 1 000 enfants via la fondation Akshaya Patra. Maroc Teleperformance eectue des donations (nourriture, ordinateurs, fournitures scolaires) aux internats locaux, accueillant des jeunes lles de milieu rural an d’éviter leur décrochage scolaire. Mexique Teleperformance est associé depuis une dizaine d’années à l’ONG Un Kilo de Ayuda, qui met en place des programmes de développement pour des enfants vulnérables entre 0 et 5 ans. Les dons de Teleperformance en 2020 ont permis de renforcer l’infrastructure d’un centre d’accueil des familles, et de nancer le programme de développement de 217 enfants pendant six mois (suivi médical, nutrition, kits d’hygiène et de soins). Tunisie Teleperformance a récolté du matériel scolaire pour SOS Villages d’Enfants et le Croissant Rouge tunisien. Outre les actions déployées en faveur d’enfants défavorisés et des familles victimes de catastrophes naturelles ou humanitaires, certaines liales mettent en œuvre des initiatives pour soutenir d’autres causes localement. 2.6 FAVORISER LA RESPONSABILITÉ ENVIRONNEMENTALE AU SEIN DU GROUPE Le Forum économique mondial indique en février 2020 que, pour la première fois de son histoire, les cinq risques mondiaux les plus probables sont tous liés au changement climatique et à l’environnement. Par ailleurs, selon le dernier rapport spécial du Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat (GIEC), le changement climatique touche déjà de nombreuses industries et régions du monde entier, et son impact continuera de s’accentuer dans un avenir proche. La Covid-19 a également mis en avant l’urgence d’adopter des pratiques plus respectueuses de l’environnement et plus durables dans l’économie mondiale et a renforcé l’appel à la transparence autour des facteurs environnementaux dans la stratégie et la gouvernance des entreprises. Teleperformance s’est engagé à réduire l’impact environnemental de ses activités opérationnelles sur chacun de ses sites. L’engagement de Teleperformance est motivé par une politique environnementale à l’échelle de l’organisation qui se concentre sur deux axes principaux : la réduction de son impact environnemental et la sensibilisation de ses collaborateurs et autres parties prenantes. Le changement climatique compte parmi les risques matériels de l’organisation : risques physiques et de transition. Ces risques représentent un risque de réputation accru pour les entreprises. En outre, l’accès au nancement est de plus en plus lié à ces enjeux. Par conséquent, Teleperformance a décidé de renforcer son reporting sur les performances en matière de changement climatique en adoptant le cadre de reporting appelé Task Force on Climate Change related nancial disclosure (TCFD). Conformément aux recommandations de la TCFD, le rapport de performance sur le changement climatique a été classé en quatre sections : gouvernance, stratégie, gestion des risques et mesures et objectifs. 2.6.1 Gouvernance du changement climatique Le conseil d’administration supervise la stratégie, l’approche et la performance de l’organisation en matière de changement climatique. Il est présidé par le président-directeur général du groupe. Les principales responsabilités du conseil d’administration sont les suivantes : ● examiner les principales questions dans le domaine de la responsabilité sociétale des entreprises, y compris le changement climatique ; ● promouvoir la création de valeur à long terme par le groupe en tenant compte des aspects sociaux et environnementaux de ses activités ; et procéder à un examen régulier, en fonction de la stratégie du groupe ; ● superviser l’approche du groupe en matière de gestion des risques et des opportunités, y compris les risques environnementaux/ climatiques, ainsi que les mesures prises pour gérer ces risques et opportunités. Le conseil d’administration reçoit régulièrement des mises à jour sur divers sujets liés à la RSE, y compris les questions liées au climat, dans le cadre du séminaire annuel portant sur la stratégie et la gestion des risques du groupe, ainsi que des discussions en cours et des rapports du comité exécutif tout au long de l’année. Le conseil d’administration coordonne avec ses diérents comités pour assurer une surveillance active et continue de ces enjeux. 97 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe Déclaration De performance extra-financière 2 Au 1 er janvier 2021, le conseil s’est également doté d’un comité RSE dont les missions incluent la revue spécique des questions liées au climat. Sa composition et le détail de ses responsabilités sont présentés en section 3.1.2.3 du présent document. Le directeur général délégué et directeur nancier du groupe, a la charge d’assurer que les sites du groupe opèrent de manière ecace et examine entre autres leurs performances énergétiques. Il assure la bonne mise en place des objectifs environnementaux dans les liales et accélère la transition. La direction RSE du groupe lui reporte. Cette dernière est responsable de mesurer et contrôler les émissions de gaz à eet de serre du groupe, d’élaborer des plans d’action concrets pour réduire l’empreinte carbone, de revoir périodiquement la politique environnementale et d’en garantir l’application cohérente dans l’ensemble du groupe. Elle réalise également la liaison avec les liales et développe des guides de bonnes pratiques et des campagnes de sensibilisation sur le changement climatique. Les performances environnementales, y compris le changement climatique, sont publiées chaque année dans le document d’enregistrement universel et le rapport intégré de Teleperformance. 2.6.2 Stratégie sur le changement climatique La présence de Teleperformance dans plus de 80 pays augmente son exposition aux risques géopolitiques et aux crises sanitaires, y compris les épidémies et les catastrophes naturelles, qui peuvent être rendues plus intenses par le changement climatique. Le groupe a entamé sa démarche vers le développement durable et la lutte contre le changement climatique en 2008 avec le lancement du programme Citizen of the Planet (COTP) qui vise à promouvoir un fonctionnement responsable et respectueux de l’environnement. Les impacts environnementaux liés à l’activité de Teleperformance résultent principalement de la consommation d’énergie. L’activité de Teleperformance ne génère pas de rejets signicatifs directs dans l’air, l’eau ou les sols et n’est pas constitutive de nuisances sonores particulières pour les riverains. Le groupe ne génère pas non plus d’impacts directs signicatifs sur la biodiversité et n’a connu aucun incident environnemental. Le principal objectif du groupe est de réduire son empreinte carbone par salarié, et notamment de réduire sa consommation d’électricité, qui représente 92 % de son empreinte carbone. Teleperformance a adopté l’atténuation des risques et la décarbonisation comme stratégies clés pour réduire ses risques liés au changement climatique. 2.6.2.1 Stratégie d’atténuation des risques L’engagement de Teleperformance envers l’environnement est guidé par une politique environnementale globale, actualisée en mai 2020, qui se concentre sur la réduction de l’impact environnemental et la sensibilisation des salariés et des partenaires commerciaux, et s’eorce de soutenir l’économie circulaire, les achats responsables, etc. En 2019 et 2020, Teleperformance a poursuivi son exercice de cartographie des risques en eectuant une analyse spécique des risques liés au climat, en fonction de la localisation des opérations commerciales. Pour élaborer les scénarios des activités commerciales, le groupe s’est appuyé sur les recommandations du TCFD, l’indice mondial des risques climatiques 2019/2020 et l’analyse des risques pays de la COFACE. Sur la base de cette analyse, il a été établi que les opérations en Inde, au Mexique et aux Philippines sont plus sensibles aux conditions météorologiques extrêmes telles que les inondations, les cyclones, l’élévation du niveau de la mer, etc. Plus de 40 % des collaborateurs de Teleperformance travaillent dans ces pays où la fréquence des événements climatiques extrêmes a augmenté. L’Inde et les Philippines gurent également parmi les dix pays les plus touchés selon le Global Climate Risk Index 2020. Cette probabilité accrue de phénomènes météorologiques extrêmes oblige le groupe à mettre en place des mesures d’atténuation rigoureuses et un plan de continuité des activités, ainsi que des mécanismes d’assurance des biens. La stratégie d’atténuation détaillée ainsi que l’impact nancier potentiel lié aux risques physiques sont présentés dans le tableau ci-dessous : Risques physiques Stratégie d'atténuation Risques sévères : L'impact nancier potentiel dû aux événements climatiques extrêmes a augmenté le coût d'exploitation des installations en raison des coûts de réhabilitation après un événement climatique et de la perturbation des activités. ● Teleperformance a identié quelques zones géographiques plus sujettes aux conditions climatiques extrêmes comme les Philippines, le Mexique, l'Inde, qui représentent 40 % des eectifs du groupe. Ces liales ont toutes mis en place de solides plans de continuité des activités. ● L'impact de ces événements, qui peuvent entraîner l'interruption des services, est atténué par la diversication géographique du groupe, ce qui permet de mettre en place des solutions d'urgence sur d'autres sites ou dans d'autres pays chaque fois que cela est possible. ● Des plans contractuels de continuité des activités sont également conclus avec les clients à cette n. Ces plans comprennent le déploiement de solutions d'urgence et de moyens de production alternatifs. Risques chroniques : L'évolution de la température mondiale a augmenté le coût lié à des besoins accrus de refroidissement ou de chauage des sites. ● Teleperformance adopte des critères d'ecacité énergétique et d'approvisionnement en énergie lors de l'acquisition de tout nouveau bâtiment. Les normes relatives aux locaux de Teleperformance (Global Premises Standard) sont conformes aux normes LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) et privilégient les bâtiments écologiques dans la mesure du possible. ● Le groupe s’eorce également d'acquérir des équipements électriques et informatiques certiés STAR et EPEAT pour ses activités, conformément aux exigences de la politique environnementale globale de Teleperformance, ce qui contribue à réduire les coûts liés aux besoins de chauage et de refroidissement du bâtiment. 98 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe 2 En plus des risques physiques ci-dessus, les risques de transition pour les principales zones géographiques ont également été évalués et des plans d’atténuation appropriés ont été identiés pour le groupe Teleperformance, comme détaillé dans le tableau ci-dessous. Risques de transition Stratégie d'atténuation Réglementations actuelles : Des réglementations relatives au changement climatique existent dans de nombreuses régions et constituent donc un élément important du processus d'identication des risques liés au climat. ● Par exemple, des réglementations relatives à l'ecacité énergétique des bâtiments, au contrôle de l'énergie, à la réduction des émissions de carbone existent déjà en Inde, au Royaume-Uni et en Europe. ● Le système de gestion des risques et de contrôle interne de Teleperformance garantit la préparation d'informations ables qui répondent aux exigences légales et réglementaires. Réglementations émergentes : Les réglementations émergentes, notamment les taxes sur le carbone (taxes sur le charbon ou les combustibles fossiles entraînant une hausse du tarif de l'électricité), les taxes sur les voyages aériens dans l'UE, les audits énergétiques obligatoires en Inde, au Royaume-Uni et dans l'UE sont des exemples de réglementations émergentes qui ont un impact sur le groupe. ● Ces risques sont pris en compte lors de l'élaboration de la stratégie et de la feuille de route de l'entreprise en matière de développement durable an de se préparer pour l'avenir. Teleperformance a également pris une mesure proactive en publiant un rapport intégré incorporant les performances nancières et extra-nancières. Risques technologiques ● Les risques technologiques sont importants pour les opérations de Teleperformance, principalement en Inde, aux Philippines, au Mexique, aux États-Unis, au Brésil et en Colombie, où le groupe compte plus de 70 % de ses opérations. ● Avec l'arrivée sur le marché de bâtiments et d'équipements informatiques plus ecaces sur le plan énergétique et plus écologiques, le maintien de l'ecacité écologique des sites du groupe est un processus d’amélioration continue, dans le cadre duquel Teleperformance évalue les nouvelles options disponibles et anticipe le renouvellement progressif de ses équipements. ● Les normes relatives aux locaux de Teleperformance (Global Premises Standard) sont conformes aux normes LEED et privilégient les bâtiments écologiques dans la mesure du possible. Risques de marché ● Les risques et les opportunités liés au changement climatique entraînent de nombreux changements au niveau des clients, créant ainsi de nouveaux marchés et de nouvelles opportunités, ce qui ore au groupe la possibilité de s’associer à eux dans leur démarche d'atténuation du changement climatique en leur fournissant des solutions, des services et l'automatisation des processus. ● Les investissements dans l'innovation, la recherche et le développement des ores de services sont accélérés an de répondre à l'évolution de la demande du marché. 2.6.2.2 Stratégie de décarbonisation Les résultats de l’exercice de cartographie des risques environnementaux ont aidé à établir la feuille de route de l’action climatique pour le groupe et à comprendre comment elle se traduit sur le terrain. La stratégie globale de décarbonisation adoptée chez Teleperformance pour atténuer les risques liés à l’environnement et au changement climatique se déroule comme suit : ● atteindre une haute performance énergétique dans les sites du groupe en adoptant des mesures d’ecacité ; ● rationaliser l’infrastructure informatique en adoptant des mesures pour réduire la consommation d’énergie dans les centres de données ; en achetant du matériel électrique et informatique classé STAR et certié EPEAT ; ● passer à une énergie plus verte en augmentant le pourcentage d’énergies renouvelables dans la consommation totale d’électricité chaque fois que cela est possible. Teleperformance s’eorce également d’optimiser les ressources et de réduire les déchets et encourage les pratiques durables auprès de ses salariés et de ses fournisseurs an de réduire son empreinte carbone. Pour atteindre des objectifs environnementaux spécifiques, Teleperformance mesure, contrôle et analyse ses émissions de CO 2 , et a développé un guide de meilleures pratiques en matière d’optimisation des ressources et d’ecacité énergétique. Le groupe a mis en œuvre des initiatives environnementales par le biais de processus normalisés, d’un suivi des performances en matière d’impact environnemental et de partenariats avec les parties prenantes, y compris les salariés. Le groupe a également l’intention d’accroître l’adoption d’énergies renouvelables, ce qui contribuera à réduire son empreinte carbone globale. En 2020, l’utilisation d’énergie renouvelable dans les sites de Teleperformance a atteint 17,2 % au niveau mondial. 99 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe Déclaration De performance extra-financière 2 Opportunités liées au changement climatique Type d’opportunité Stratégie de réalisation Produits et services ● Teleperformance s'eorce toujours de renforcer les partenariats avec ses clients, autour de valeurs partagées et d'objectifs communs de lutte contre le changement climatique. Les services oerts par Teleperformance ont connu une évolution qui a permis de développer de nouvelles ores et de nouveaux modèles an de les aider dans leur démarche de développement durable. L'introduction du Cloud Campus en est un exemple. ● Le Cloud Campus de Teleperformance, sa nouvelle solution de campus virtuel, est le modèle le plus ecace pour recruter, former et gérer des équipes à distance tout en garantissant une expérience client exceptionnelle et cohérente. L'introduction du Cloud Campus chez Teleperformance favorise un modèle durable et inclusif. La réduction des installations commerciales permet de réduire son empreinte carbone et de fournir des services durables à ses clients. ● Les exigences croissantes des clients de Teleperformance incitent à collaborer pour contribuer à leurs aspirations en matière de durabilité environnementale dans toutes les fonctions commerciales en tirant parti de la technologie numérique. Chaîne d’approvisionnement ● Comme Teleperformance est une entreprise de services, le risque lié au changement climatique de la chaîne d'approvisionnement provient principalement des produits achetés pour ses activités. ● An de réduire la consommation d'énergie et l'empreinte carbone, le groupe privilégie les équipements électriques et informatiques certiés STAR et EPEAT, conformément à la politique environnementale globale de Teleperformance. Ecacité opérationnelle ● Des revues approfondies des performances énergétiques sont conduites dans les principales régions géographiques du groupe, en Inde, au Mexique, aux Philippines, aux États-Unis, au Brésil, en Colombie, en Grèce et au Portugal qui contribuent à 70 % de l’empreinte carbone du groupe. ● Ces revues permettent d’identier les sources d'économie d'énergie potentielles qui peuvent être mises en œuvre pour réduire la consommation d'électricité et donc les émissions de carbone. ● La direction RSE de l'entreprise a formalisé ce processus d'identication et de suivi des initiatives d'économie d'énergie mises en œuvre au niveau des liales via des rapports trimestriels. ● Teleperformance explore également les options d'achat d'énergie renouvelable dans la mesure du possible an de réduire davantage ses émissions de carbone. Science Based Targets initiative (SBTi) Teleperformance a décidé d’intensier ses propres ambitions en matière de climat en s’engageant dans l’initiative Science Based Targets (SBTi). Cela impliquera l’adoption d’un objectif de réduction des émissions de gaz à eet de serre conforme aux objectifs de l’accord de Paris, à savoir limiter l’augmentation moyenne de la température mondiale par rapport aux niveaux préindustriels à bien moins de deux degrés Celsius et poursuivre les eorts pour limiter le réchauement à 1,5 degré Celsius. Teleperformance a commencé le processus d’évaluation d’un objectif approprié aligné sur les méthodologies et les orientations de l’initiative Science Based Targets. Le groupe évalue également l’impact des scénarios de changement climatique sur ses business plans et les voies potentielles de décarbonisation. L’adoption des Science Based Targets impliquera la mise en œuvre et l’intensication des initiatives de décarbonisation dans les activités de l’entreprise à travers le monde. Grâce à cet engagement, Teleperformance se dirige vers une démarche visant à la rendre plus résistante et mieux préparée à un monde sous contrainte carbone. 2.6.3 Gestion des risques Chez Teleperformance, l’identication, l’évaluation et la réponse aux risques sont principalement du ressort de trois services du groupe : nances, juridique et conformité, et opérations, tant au niveau des liales que du groupe. Ceci fournit un cadre pour le schéma de gestion des risques, qui est décrit en section 1.2 du présent document. Le processus d’identication des risques liés au changement climatique et des opportunités commerciales qui y sont associées est eectué pour l’ensemble de l’organisation an d’évaluer tous les risques, y compris les risques physiques, de conformité, opérationnels, nanciers et de réputation. Le groupe a mis en place une méthodologie permettant d’identier, d’évaluer et de gérer les risques à différents niveaux avec une approche descendante et ascendante couvrant l’entreprise, les unités commerciales, les zones géographiques, les fonctions et les projets. Les principaux risques identiés et analysés, ainsi que les mesures pouvant être utilisées pour limiter leurs conséquences, sont suivis par la direction du groupe et par le conseil d’administration, notamment au travers du comité RSE du conseil d’administration. En raison de la nature du modèle économique de Teleperformance, les problèmes de sécurité des données, les enjeux liés aux ressources humaines ou encore les uctuations monétaires sont des risques plus importants pour l’ensemble du groupe car ils ont un impact direct sur les activités. Les risques liés au climat, bien qu’ils ne soient pas liés à l’activité principale, sont considérés comme importants en raison de l’impact direct potentiel qu’ils peuvent avoir sur les opérations et la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise. Le processus de suivi, ainsi que les priorités opérationnelles et les contrôles de gestion à adopter en ce qui concerne ces risques, sont examinés avec tous les directeurs du groupe. A) Opérations directes : étant donné que les activités de Teleperformance sont largement réparties dans le monde entier et que des plans solides de continuité des activités ont été mis en place, les risques directs liés au changement climatique sont généralement considérés comme moins importants au niveau du groupe. Les risques liés au changement climatique sont en eet plus importants au niveau des sites et comparables à d’autres risques tels que les incendies, les tremblements de terre et autres catastrophes naturelles pouvant entraîner une interruption des activités. B) Chaîne d’approvisionnement : les dépenses d’achat de Teleperformance représentent 13 % du revenu total du groupe. Les principaux fournisseurs du groupe sont des fournisseurs de matériel et de logiciels informatiques, des fournisseurs de télécommunications et des agences de service temporaire. Les mesures adoptées par le groupe en la matière sont décrites en section 2.4.2.3 du présent document. Les principaux risques et leur atténuation sont communiqués aux parties prenantes dans le cadre du rapport annuel. Teleperformance prépare également le plan de Vigilance qui a pour but de présenter les mesures de vigilance raisonnable mises en œuvre dans l’ensemble du groupe an d’identier les risques et de prévenir les atteintes graves aux droits de l’homme et aux libertés fondamentales, à la santé et à la sécurité, et à l’environnement résultant des activités de Teleperformance. Ce plan est disponible sur le site internet du groupe. 100 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe 2 2.6.4 Performance en matière de changement climatique – Mesures et objectifs Teleperformance est une entreprise de services, qui s’est engagée à réduire les impacts environnementaux en adoptant les technologies intelligentes et les meilleures pratiques pour réduire les émissions de ses activités commerciales. Les données reportées couvrent tout le périmètre du groupe et correspondent à la période du 1 er octobre 2019 au 30 septembre 2020. Ainsi, la moitié de la période de reporting est impactée par la crise de la Covid-19. 2.6.4.1 Empreinte carbone L’empreinte carbone du groupe en données absolues, incluant toutes les sources d’émissions suivies à ce jour (carburant, électricité, papier, déplacements aériens) s’élevait à 161 699 tonnes en 2020, vs 211 867 tonnes en 2019, soit une baisse de 23,7 %. Empreinte carbone 2020 • Par scope (tonnes équivalent C0 2 ) 7,2 % 91,7 % 1,1 % Scope 1 (Carburant) Scope 2 (Électricité) Scope 3 (Papier et Déplacements aériens) Le groupe reporte pour la première fois en 2020 les émissions directes (également connues sous le nom d’émissions de scope 1), correspondant à la consommation de carburant pour les groupes électrogènes de secours. Au sein des émissions de scope 3, le groupe reporte celles liées à la consommation de papier et aux déplacements professionnels aériens. Les émissions de scope 1 et 2 ont été réduites de 19 %, passant de 185 238 tonnes équivalents CO 2 en 2019 à 150 133 tonnes équivalents CO 2 en 2020. Les impacts environnementaux des activités commerciales de Teleperformance sous forme d’émissions directes (scope 1) sont largement inférieurs aux émissions indirectes qui sont principalement liées à la consommation d’électricité sur les sites d’exploitation du groupe (émissions de scope 2). La réduction de l’empreinte carbone est en partie due à la pandémie de Covid-19, car la plupart des salariés étaient en télétravail. Teleperformance a observé une diminution des émissions grâce à une moindre fréquentation des sites, même si des besoins énergétiques ont néanmoins été maintenus pour maintenir les bâtiments en activité, par exemple des besoins de ventilation supplémentaires. • Par salarié (tonnes équivalent C0 2 ) 2019 2020 - 27,5 % 0,682 0,495 L’objectif global du groupe est de constamment réduire son empreinte carbone par salarié. Celle-ci a diminué de 27,5 % entre 2019 et 2020, passant de 0,682 à 0,495 tonne équivalents CO 2 . Cette réduction est principalement due à la diminution de la consommation d’électricité et des déplacements professionnels, en partie liée à la pandémie de Covid-19, puisque la plupart de ses sites ont été partiellement fermés et les voyages ont été complètement interdits pendant une bonne partie de la période de reporting. 2.6.4.2 Émissions de scope 1 et 2 Émissions de scope 1 et 2 • Par salarié (tonnes équivalent C0 2 ) 2019 2020 - 23 % 0,596 0,459 En 2020, les émissions de scope 1 et 2 par salarié (consommation de carburant et d’électricité) de Teleperformance ont été réduites de 23 %, passant de 0,596 à 0,459 tonne équivalents CO 2 par salarié. La réduction des émissions de scope 1 et 2 est en partie due à l’impact de la Covid-19, en alignement avec la réduction de la consommation d’énergie sur les sites. En moyenne pendant la période de reporting (octobre 2019 à septembre 2020), 54 % des salariés de Teleperformance étaient en télétravail (contre 1,2 % l’année précédente), ce qui a considérablement réduit la consommation d’électricité spécique à chaque site. Teleperformance a également pris diverses mesures d’efficacité énergétique pour réduire davantage ses émissions de scope 2. 101 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe Déclaration De performance extra-financière 2 Consommation d’électricité • Consommation d’électricité (en MWh) 401 394 353 075 Total 2019 Total 2020 - 12 % • Consommation d’électricité par salarié (en kWh par salarié) 1 292 1 080 2019 2020 - 16 % La consommation d’électricité en 2020 était de 353 075 018 kWh, contre 401 394 470 kWh en 2019, soit une réduction de 12 %. La consommation d’électricité par salarié a diminué de 16 %, passant de 1 292 kWh en 2019 à 1 080 kWh en 2020. La consommation d’électricité sur les diérents sites de Teleperformance est responsable de 91,7 % des émissions totales de carbone au niveau du groupe. La réduction de la consommation d’électricité est en partie due à la pandémie de Covid-19, ainsi qu’à diverses mesures d’ecacité énergétique prises sur les sites de Teleperformance dans le monde entier. Teleperformance vise en eet à constamment améliorer son ecacité énergétique au travers de plusieurs mesures telles que : ● préférence des bâtiments à haute performance énergétique ; ● réalisation de revues de performance énergétique pour les liales et identication des possibilités d’amélioration et de projets d’ecacité énergétique, avec un suivi trimestriel ; ● la mise en œuvre de mesures visant à réduire la consommation d’énergie, tels que l’utilisation généralisée d’ampoules à faible consommation, l’installation de détecteurs de mouvement, de détecteurs de luminosité et de minuteries, l’optimisation des systèmes de climatisation, la modernisation et l’amélioration des infrastructures existantes, comme le remplacement des anciens refroidisseurs, etc. En 2020, le groupe a introduit un guide de bonnes pratiques en matière d’ecacité énergétique qui sont déployées dans tous les sites de Teleperformance à travers les diérentes zones géographiques. Ces mesures d’ecacité énergétique sont classées en deux catégories : les initiatives indispensables (« Must have ») et les initiatives avec un retour sur investissement rapide (« Invest with rapid payback »), selon la classication d’ENERGY STAR. Les initiatives indispensables doivent être mises en œuvre par tous les sites, quelles que soient leur taille et leur supercie. Les initiatives avec un retour sur investissement rapide peuvent être mises en œuvre après un examen approfondi de la période d’amortissement et des calculs d’économies en termes de coûts et de kWh économisés. Exemples de mesures d’ecacité énergétiques dans diverses liales Brésil ● Remplacement des systèmes de climatisation du centre de données par des systèmes de précision sur le site de Lapa et d'autres sites au Brésil (projet en cours). Colombie ● Sensibilisation des salariés à la gestion de l'énergie par l'équipe de communication interne : éteindre les lumières lorsqu'elles ne sont pas utilisées, éteindre les écrans, etc. Costa Rica ● Installation de lumières LED et de capteurs, système de gestion des bâtiments pour surveiller la consommation. France ● Projet de remplacement des lumières par des LED (en cours). Grèce ● Remplacement des lumières par des LED et mise en place de détecteurs de mouvements. Mexique ● Reprogrammation de la climatisation. ● Remplacement des lumières par des LED. ● Campagne de sensibilisation à la gestion de l’énergie. TLS (Royaume-Uni, Nigeria, Afrique du Sud, Russie) ● Extinction des lumières/chauage/climatisation en dehors des heures de bureau. ● Remplacement des lumières par des LED. ● Utilisation d’appareils de chauage avec thermostat programmable pour une utilisation plus ecace de l’énergie. ● Procédures standards d’exploitation : éteindre les lumières, les appareils et climatiseurs non utilisés. Dans certaines liales comme le Portugal et l’Inde, certains investissements en matière d’ecacité énergétique prévus pour l’année 2020 ont été reportés à 2021 en raison de la pandémie de Covid-19. Les initiatives prises dans ces liales sont le remplacement des lumières par des LED avec capteurs et variateurs de lumière, le remplacement des refroidisseurs, etc. 102 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe 2 Utilisation des énergies renouvelables dans la consommation d’électricité L’utilisation des énergies renouvelables dans la consommation totale d’électricité du groupe a atteint 17,2 % en 2020. L’objectif est d’atteindre au moins 20 % d’ici la n 2021, et 25 % d’ici 2023. 17 % 83 % Électricité non renouvelable (kWh) Électricité renouvelable (kWh) Les sources d’électricité renouvelable sont principalement l’énergie solaire, éolienne et hydraulique. Les pays qui reçoivent tout ou partie d’électricité renouvelable pour leurs activités commerciales sont la Colombie, le Brésil, le Mexique, la France, le Portugal, la Finlande, la Suède, la Norvège, le Costa Rica, l’Inde, le Royaume-Uni, le Pérou, l’Italie et l’Irlande. Teleperformance Mexique s’est engagé dans un projet d’envergure pour faire fonctionner tous ses sites à l’énergie solaire photovoltaïque et prévoit de faire fonctionner tous ses centres à l’énergie renouvelable d’ici n 2021. 2.6.4.3 Émissions de scope 3 Émissions de scope 3 • Par salarié (tonnes équivalent C0 2 ) 2019 2020 - 59 % 0,086 0,035 Le groupe inclut actuellement la consommation de papier et les déplacements professionnels aériens sous la catégorie scope 3. Les émissions par salarié du scope 3 ont diminué de 59 % par rapport à l’année précédente, passant de 0,086 tonne équivalent CO 2 en 2019 à 0,035 tonne équivalent CO 2 en 2020. Cette réduction est principalement due à la pandémie et donc à l’interdiction des voyages aériens pendant une grande partie de la période. Consommation de papier • Consommation de papier (en tonnes) 2 084 1 331 - 36 % Total 2019 Total 2020 • Consommation de papier par salarié (en kg par salarié) 2019 2020 - 39 % 6,71 4,07 La consommation de papier en 2020 a été de 1 331 tonnes, comparé à 2 084 tonnes en 2019, ce qui représente une réduction de 36 %. La consommation de papier par salarié a diminué de 39 %, passant de 6,71 kg en 2019 à 4,07 kg en 2020. Cette réduction est en partie due à l’impact de la Covid-19 sur les liales TLSContact qui sont les principales consommatrices de papier en raison de leurs opérations de gestion des visas et qui ont été à l’arrêt pendant plusieurs mois. Cependant, une réduction de 1,5 % par salarié a également été observée pendant la phase pré-pandémique, c’est-à-dire d’octobre 2019 à janvier 2020. 103 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe Déclaration De performance extra-financière 2 Déplacements aériens (milliers de km) • Déplacements aériens (en milliers de km) 143 196 68 923 - 52 % Total 2019 Total 2020 • Déplacements aériens par salarié (en km par salarié) 461 211 2019 2020 - 54 % Les déplacements aériens se sont élevés à 68 922 671 km, contre 143 196 123 km l’année précédente, constituant une réduction de 52 %. 211 km par salarié ont été enregistrés en 2020, contre 461 km en 2019, soit une diminution de 54 %. Cette diminution est principalement due à la pandémie de Covid-19, bien que le groupe ait aussi observé une diminution de 11 % des déplacements aériens par salarié dans la phase pré-pandémique, c’est- à-dire d’octobre 2019 à janvier 2020. An de réduire les déplacements et diminuer son empreinte carbone, le groupe encourage l’utilisation de la visio-conférence et d’appels en ligne chaque fois que cela est possible. Dans le cas contraire, le train est préféré à l’avion. 2.6.4.4 Autres sources d’émissions de scope 3 Déplacements des salariés Les déplacements domicile-travail contribuent également aux émissions du scope 3 du groupe ; c’est pourquoi Teleperformance participe à de nombreuses initiatives visant à promouvoir des alternatives aux véhicules personnels. En raison de la propagation de la Covid-19 et des diérents connements, la plupart de ses salariés travaillent à domicile depuis mars 2020. D’après l’enquête menée auprès de ses salariés en septembre 2020, à laquelle 196 225 collaborateurs ont participé, 53,9 % des salariés ayant répondu étaient en télétravail, 26,4 % prenaient les transports publics, 15 % utilisaient leur véhicule personnel (voiture ou moto), 1,4 % choisissaient le vélo, et 3,2 % se déplaçaient à pied. En 2019, seuls 1,2 % des salariés ayant répondu à l’enquête étaient en télétravail, 61,1 % prenaient les transports publics, 29,9 % utilisaient leur véhicule personnel (voiture ou moto), 2,1 % prenaient le vélo, et 5,8 % marchaient. ● Promotion des transports publics : la plupart des installations du groupe sont situées dans des zones facilement accessibles par les transports publics. Lorsque ce n’est pas le cas, ou simplement pour encourager les salariés à ne pas utiliser leur véhicule personnel, des contrats avec des sociétés de transport privées sont mis en œuvre localement. Par exemple, un système de navettes régulières a été mis gratuitement à la disposition des salariés au Brésil (Agua Branca et Lapa), sur tous les sites en Inde, aux Philippines, etc. ● Promotion de moyens de transports « verts » : Teleperformance et ses liales encouragent leurs salariés à utiliser les moyens de transport les plus écologiques. La principale initiative consiste à promouvoir l’utilisation du vélo, qui est particulièrement adapté aux sites situés en centre-ville. Plusieurs campagnes ont été mises en place pour encourager les salariés à privilégier ce mode de transport, notamment pour se rendre au travail et en revenir. En plus de ces initiatives, le groupe encourage l’utilisation de carburants moins nocifs pour les trajets domicile-travail des salariés. ● Promotion du covoiturage : le covoiturage est inclus dans les recommandations du groupe. Le covoiturage est parfois organisé par Teleperformance, au Mexique par exemple. Cette pratique est largement encouragée, notamment grâce à des aches dans les salles de pauses, des annonces sur l’intranet de l’entreprise et par des places de parking réservées. Émissions liées au télétravail Avec le développement du télétravail à grande échelle, d’abord en situation d’urgence liée à la pandémie de Covid-19, puis de manière pérenne via TP Cloud Campus, le groupe se lance dans une réexion sur les diérentes méthodes pour capturer les émissions liées au télétravail. Si le télétravail permet de réduire de nombreux postes d’émissions (notamment une diminution des émissions de scope 1 et 2 liées aux consommations de ressources sur site et une réduction des déplacements domicile-travail), il engendre aussi des émissions supplémentaires liées à l’électricité, au chauage ou à la climatisation utilisés à domicile pendant les heures de travail. 104 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe 2 Consommation d’eau • Consommation d’eau (en milliers de m 3 ) 1 897 1 518 211 - 20 % Total 2019 Total 2020 • Consommation d’eau par salarié (en m 3 ) 6,24 4,65 2019 2020 - 26 % La consommation d’eau en 2020 était de 1 518 438 m 3 , contre 1 897 200 m 3 en 2019, ce qui représente une baisse de 20 %. La consommation d’eau par salarié a diminué de 26 %, passant de 6,24 m 3 par salarié en 2019 à 4,65 m 3 en 2020, en partie en raison de la pandémie de Covid-19, car la plupart des salariés de Teleperformance travaillaient à domicile, ce qui a entraîné une réduction de la consommation d’eau en valeur absolue et par salarié. L’eau est une ressource partagée et par conséquent Teleperformance continue d’encourager ses salariés à réduire leur consommation d’eau en les sensibilisant par le biais de mailings, de campagnes, de sessions sur la réduction de la consommation d’eau, etc. En 2020, Teleperformance a lancé les meilleures pratiques à suivre par tous les sites de Teleperformance pour réduire leur consommation d’eau. 2.6.4.5 Gestion et élimination des déchets et lutte contre le gaspillage alimentaire En 2020, Teleperformance a introduit divers processus standardisés pour la collecte, le tri et l’élimination des déchets générés par ses activités. La stratégie globale adoptée pour la gestion des déchets sur chaque site de Teleperformance comprend les trois éléments suivants : ● réduction des déchets à la source ; ● tri des déchets à la source ; ● réutilisation, recyclage et élimination. La réduction des déchets à la source est une composante importante de sa stratégie et Teleperformance poursuit cette démarche en sensibilisant ses salariés et en s’engageant auprès de ses fournisseurs. Des communications régulières sont envoyées à tous les salariés par le biais de mailings, d’aches à des endroits bien visibles, de campagnes, etc. Teleperformance s’eorce également d’engager ses fournisseurs par le biais de diverses initiatives de réduction des déchets, comme des programmes de reprise dans le cadre desquels les fournisseurs doivent reprendre les piles et les cartouches usagées, ainsi que tout le matériel d’emballage utilisé pour le conditionnement du produit fourni à Teleperformance, par exemple, le plastique, le carton, etc. Pour le tri des déchets, des poubelles marquées pour les diérentes catégories de déchets sont placées dans toutes les zones communes an de faciliter le tri sélectif à ses salariés. Par exemple, la poubelle pour les déchets alimentaires à la cafétéria, la poubelle pour les déchets de papier près du département des ressources humaines et de l’administration, les zones de stockage des déchets électroniques pour le département informatique, etc. Teleperformance s’eorce de soutenir l’économie circulaire en privilégiant l’utilisation de produits recyclés comme le papier. La nécessité d’être à la pointe des innovations technologiques nécessite un renouvellement fréquent du parc informatique et téléphonique installé, une ressource-clé dans le secteur d’activité du groupe. Teleperformance s’engage à recycler ce matériel lorsqu’il n’est plus adapté à un usage professionnel. En conséquence, l’approche de Teleperformance en matière de recyclage des équipements obsolètes combine les préoccupations éthiques et environnementales. 105 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe Déclaration De performance extra-financière 2 Type de déchet Mesures en place Exemples Électronique ● Élimination des matériaux et équipements sensibles selon des normes et des chartes spéciques. ● Don aux crèches, aux écoles et aux ONG à vocation communautaire. ● Compte tenu des données sensibles qu'ils peuvent contenir, tous les ordinateurs sont nettoyés avant de quitter l'entreprise. Dans certains endroits, comme aux États-Unis, les disques durs sont systématiquement retirés et détruits. ● En 2020, environ 2 359 ordinateurs et 210 téléphones ont été recyclés et plus de 960 ordinateurs et 210 téléphones ont été donnés. Papier ● Campagnes de sensibilisation des salariés pour réduire la consommation de papier. ● Numérisation de divers processus des RH pour réduire l'utilisation du papier (comme le bulletin de salaire électronique déjà mis en place dans plusieurs liales). ● L'impression recto verso est appliquée systématiquement et la préférence est donnée à l'achat de papier recyclé. ● La plupart des liales recyclent le papier en installant des conteneurs spéciaux à cet eet dans chaque service. Le papier usagé est récupéré pour être recyclé par une tierce partie, souvent en conjonction avec des programmes caritatifs locaux. ● Aux Philippines, les recettes du recyclage du papier sont versées à la Fondation Kythe, une ONG locale travaillant pour les enfants hospitalisés, pour payer les factures d'électricité. ● Au Portugal, les déchets de papier sont séparés et envoyés au conseil municipal pour être recyclés. ● Au Costa Rica, un programme de recyclage avec des distributeurs spéciques pour le papier a été mis en place. ● Le groupe utilise des solutions de signature électronique pour diminuer l’utilisation de papier, notamment au siège. Plastique ● Éviter l'utilisation de produits en plastique à usage unique. ● Les déchets plastiques sont envoyés à des recycleurs agréés pour être recyclés. ● Sensibilisation des salariés à l'utilisation de tasses ou de verres réutilisables au lieu de produits en plastique (par exemple, les fontaines à eau). ● En Inde et à TLS UK, les assiettes et les verres en plastique dans les cafétérias sont supprimés et remplacés par des gobelets en papier. ● Des bouteilles réutilisables (Squeeze, par exemple) sont distribuées aux nouveaux salariés au Brésil, ce qui permet d'éviter le gobelet en plastique. Des actions de sensibilisation à la gestion des déchets plastiques sont menées auprès des salariés. ● Le Costa Rica a mis en place un programme de recyclage avec des distributeurs spéciques pour le plastique. ● La Grèce envoie les gobelets en plastique à une société de recyclage locale pour qu'ils soient recyclés. ● Le Mexique décourage l'utilisation de plastiques à usage unique dans tous les sites. Remise de bouteilles d'eau et de tasses à café réutilisables aux salariés. Alimentaire ● Séance de sensibilisation des salariés pour réduire le gaspillage alimentaire. ● Teleperformance fait appel à des fournisseurs de services pour gérer les cafétérias et les restaurants du personnel sur place. De nombreuses liales ont pris des mesures pour lutter contre le gaspillage alimentaire en partenariat avec leur prestataire de services. ● Aux Philippines, en Inde, en République dominicaine, en République tchèque et à Madagascar, les salariés sont sensibilisés à la question du gaspillage alimentaire, et les liales travaillent avec les prestataires de services pour adapter les quantités en fonction des horaires et des invendus. ● En Bosnie et en Italie, lors d’événements, les restes des repas sont soit distribués aux employés, soit donnés à des ONG pour éviter tout gaspillage. ● Au Brésil, les cafétérias et restaurants d'entreprise ont mis en place le programme Trim Trax pour sensibiliser le personnel de cuisine et les salariés au problème du gaspillage alimentaire. ● Au Costa Rica, les déchets organiques sont donnés aux exploitations agricoles pour nourrir les animaux et faire du compost. ● En Grèce et au Portugal, grâce aux partenariats mis en place avec les ONG, les invendus sont distribués aux sans-abri et aux communautés défavorisées. 106 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe 2 2.6.5 Certifications environnementales Teleperformance s’engage à ce que ses activités commerciales soient sensibles aux aspects environnementaux et c’est pourquoi plusieurs liales ont décidé de formaliser leurs eorts dans ce domaine en se lançant dans un processus de certications reconnues internationalement : Certication Description Résultat ISO 14001 Introduite en 1996 par l'Organisation internationale de normalisation (ISO), cette norme est basée sur le principe de l'amélioration continue des performances environnementales par la réduction de l'empreinte carbone de l'entreprise. Tous les sites scandinaves (Copenhague, Oslo, Tampere, Stockholm et Göteborg), tous les sites en Colombie (depuis janvier 2020), 10 sites en Inde, le site d'Istanbul en Turquie et Ashby-de-la-Zouch en Grande-Bretagne ont obtenu la certication ISO 14001. Certication LEED (Leadership in Energy and Environmental Design – Leadership en énergie et conception environnementale) Les bâtiments certiés LEED sont conçus pour permettre de réduire la consommation d'énergie, les émissions de CO 2 , la consommation d'eau et la production de déchets solides. Le site de Glasgow en Écosse, Cebu IT Park aux Philippines, Pékin et Foshan en Chine, ainsi que cinq sites en Colombie et un site en Grèce ont obtenu la certication LEED. HQE (haute qualité environnementale) Cette norme vise à garantir que les préoccupations environnementales sont prises en compte lors de l'utilisation commerciale des bâtiments. Le bâtiment dans lequel Teleperformance France est situé a reçu la certication française « NF HQE » pour son impact sur l'environnement et sa consommation d'énergie. BREEAM (Building Research Establishment Environmental Assessment Method) BREEAM est une méthode internationale d'évaluation indépendante par un tiers de la performance environnementale des bâtiments et des infrastructures. Les sièges de Teleperformance à Paris (France), Stockholm (Suède), Varsovie et Katowice (Pologne) et Bucarest (Roumanie) sont tous certiés. 2.6.6 Campagnes de sensibilisation environnementale Teleperformance est attaché à la prise de conscience de chacun. À ce titre, les salariés sont encouragés à adopter un ensemble de comportements respectueux de l’environnement, sur leur lieu de travail comme dans leur vie extraprofessionnelle. Le guide d’accueil remis aux nouveaux agents intègre un chapitre dédié à la protection de l’environnement. Des conseils et informations y sont prodigués et les nouveaux salariés sont encouragés à participer aux diverses actions de Citizen of the Planet déclinées localement. Chaque salarié est quotidiennement sensibilisé aux gestes et initiatives qui participent à la préservation de l’environnement : aches sur le thème de l’eau, signature électronique encourageant à n’imprimer qu’avec parcimonie de façon à limiter l’impact environnemental, etc. Pour accroître la prise de conscience des salariés, plusieurs liales leur communiquent régulièrement les consommations d’eau et d’électricité du site et plus largement l’évolution de leur bilan carbone. De plus, Teleperformance organise régulièrement des campagnes de sensibilisation, soit au niveau global comme les sessions de ramassages de déchets durant le World Clean up Day par exemple, soit au niveau des liales, comme Teleperformance Chine qui encourage fortement ses salariés à utiliser « Ant Forest », une application pour la reforestation qui a reçu le prix Champions de la Terre 2019, l’honneur environnemental le plus important décerné par les Nations unies. 2.7 UNE POLITIQUE RSE RECONNUE La démarche RSE du groupe contribue à créer et à favoriser des relations de conance et de long terme avec chacune des parties prenantes, tout particulièrement les collaborateurs, les clients, et les fournisseurs, dans le respect des cultures et des pratiques locales des pays dans lesquels Teleperformance est implanté. Les priorités d’actions, placées au cœur des activités du groupe, constituent un des leviers de motivation des collaborateurs, et ont pour vocation d’améliorer l’impact social, sociétal et environnemental de l’entreprise, ainsi que sa performance nancière. Teleperformance est déterminé à dépasser constamment ses objectifs en termes de responsabilité sociétale à travers ses programmes d‘aide aux personnes nécessiteuses et sa contribution à la protection de l’environnement. Évaluée par plusieurs agences de notation extra- nancières et intégrée dans les indices Investissement Socialement Responsable (ISR), la performance RSE de Teleperformance est de plus en plus reconnue. 107 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.7 Une politique RSE reconnue Déclaration De performance extra-financière 2 2.7.1 Certifications 2.7.1.1 Verego SRS Verego a décerné à Teleperformance pour la 7 e année consécutive la certication SRS (Social Responsibility Standard) pour l’ensemble de ses sites. Cette certication ore un cadre de référence complet permettant d’assurer une gestion ecace des initiatives en matière de responsabilité sociétale. La certication Verego SRS est attribuée à des sociétés qui se distinguent par l’excellence de leurs politiques et pratiques dans cinq domaines clés, à savoir le leadership, l’éthique, l’aspect social, l’impact sur la communauté et l’environnement. Teleperformance a obtenu la certication dans les cinq domaines dénis de la certication Verego SRS à l’échelle du groupe an d’inclure l’ensemble de ses sites mondiaux. Il s’agit d’une certication RSE exhaustive, comprenant un questionnaire RSE concernant les politiques du groupe, ses procédures et preuves associées ; une évaluation des sites pour valider et suivre l’alignement des pratiques locales sur les politiques du groupe ; ainsi qu’une enquête auprès des employés des nouveaux sites impliqués dans le process de certication, évaluant le niveau de connaissance des employés sur la politique RSE du groupe, leur niveau de satisfaction, et leur expérience quant au respect de la conformité. Principales conclusions de Verego : « chaque année, Teleperformance s’inscrit dans une démarche de progrès continu et démontre son leadership dans la gestion des enjeux éthiques, sociaux et environnementaux. Les enquêtes et entretiens menés auprès des employés et managers des sites conrment que les valeurs et les politiques de Teleperformance sont visibles et bien établies au niveau local ». Les certications Verego reètent la détermination de Teleperformance à dépasser constamment ses objectifs en termes de responsabilité sociétale. 2.7.1.2 EcoVadis La société EcoVadis, plateforme collaborative de notation de la performance sociale et environnementale des chaînes d’approvisionnement mondiales, a décerné en 2020 plusieurs distinctions aux liales de Teleperformance : ● la médaille d’or à Teleperformance France ; ● la médaille d’argent à Teleperformance Portugal ; et ● la médaille de bronze à Teleperformance Italie. L’évaluation EcoVadis porte sur l’environnement, les pratiques au travail, les droits de l’homme, l’éthique des aaires et les achats responsables. Ces trois médailles d’EcoVadis attestent d’une approche RSE structurée et proactive et de politiques et d’actions eectives sur des sujets cruciaux. EcoVadis, tiers indépendant, souligne ainsi l’excellence de la démarche RSE, l’amélioration continue de la performance et reconnaît Teleperformance comme un partenaire able à long terme. 2.7.1.3 Label RSE En France, en Tunisie et au Maroc, Teleperformance a obtenu à nouveau le label Human for Client, un label fondé sur les lignes directrices de la norme ISO 26000. Ce label permet aux organisations d’optimiser leur performance économique grâce à leur performance sociale. 2.7.2 Notation extra-financière et indices ESG Le groupe attache une grande importance à ses notations extra-nancières et veille, par la qualité et la transparence des données fournies, à obtenir les notes qui reètent au mieux ses actions RSE. Teleperformance répond et s’engage activement auprès d’agences de notation extra-nancières établies et reconnues. Ses bons résultats lui ont permis d’intégrer les indices suivants : Agence de notation Description MSCI Teleperformance est inclus dans les indices ESG MSCI. MSCI attribue la note AAA à Teleperformance (entre 2014 et 2018, la note attribuée était AA). Vigeo Teleperformance est inclus dans l’indice Euronext Vigeo Eurozone 120 depuis décembre 2015 qui sélectionne les 120 entreprises les plus avancées en termes de responsabilité sociétale dans la zone euro. FTSE4Good Teleperformance est inclus dans l’indice international FTSE4Good depuis juin 2018 qui identie des entreprises socialement responsables suivant des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance. Solactive La présence de Teleperformance dans l’indice Solactive Europe Corporate Social Responsibility (anciennement Ethibel Sustainablity Index) a été reconrmée. Ethinance (Gaïa research) Teleperformance obtient la note de 74 lors de l’évaluation Gaïa research 2020, un score supérieur à la moyenne du secteur qui est de 51, et en nette progression chaque année (le score du groupe était 62 en 2019 et 53 en 2018). 108 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.7 Une politique RSE reconnue 2 2.8 MÉTHODOLOGIE En application des dispositions des articles L.225-102-2 et R.225-105-1 du Code de commerce, le groupe doit fournir des informations sur la manière dont sont prises en compte les conséquences sociales, environnementales et sociétales de son activité. Le groupe s’est engagé dans cette démarche depuis longtemps, d’abord en lançant et en animant en 2006, Citizen of the World, un ensemble d’actions caritatives, humanitaires et solidaires, puis en 2008 Citizen of the Planet, à portée environnementale. En adhérant au Pacte mondial des Nations unies dès 2011, Teleperformance conrme sa volonté de se positionner comme un acteur responsable et s’engage ainsi à respecter la charte de valeurs dénie par les Nations unies. Chaque année depuis, le groupe renouvelle son engagement en diusant les trois éléments de la « Communication sur le progrès » disponibles sur le site internet : ● la déclaration de renouvellement de l’engagement signée par le directeur général ; ● la description détaillée des actions de progrès mises en place sur les diérents thèmes et processus utilisés ; ● les résultats chirés des actions, obtenus ou attendus. La Communication sur le progrès du Pacte mondial des Nations unies, qui répond aux exigences du niveau GC Advanced, est incluse dans le rapport intégré 2020 du groupe. Compte tenu de la nature tertiaire des activités de prestataire de services et tel que conrmé par l’analyse de matérialité, les enjeux en termes de responsabilité sociale, sociétale et environnementale pour Teleperformance sont essentiellement humains. Le document d’enregistrement universel de Teleperformance, à lire en conjonction avec le rapport intégré du groupe, suit les normes de reporting de durabilité GRI et applique les principes de reporting de GRI. Le reporting a été préparé conformément aux normes GRI : Option essentielle. L’index GRI, qui fournit un aperçu des informations importantes contenues dans le document d’enregistrement universel et le rapport intégré est disponible sur le site internet de Teleperformance. Teleperformance applique les recommandations de la TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosures) en matière de reporting environnemental, intégrées à la section 2.6 de ce document. Considérés comme non pertinents au niveau du groupe du fait de son activité de services, les thèmes ci-dessous n’ont pas été traités : ● le montant des provisions et garanties pour risques en matière d’environnement ; ● l’utilisation des sols ; ● les mesures prises pour préserver ou développer la biodiversité ; ● les mesures de prévention de réduction ou de réparation de rejet dans l’air, l’eau et le sol aectant gravement l’environnement ; ● la prise en compte des nuisances sonores et de toute autre forme de pollution spécique à une activité ; ● le bien-être animal ; ● l’alimentation responsable, équitable et durable. 2.8.1 Périmètre et collecte des informations Les données remontées par les liales sont vériées en interne an de s’assurer de leur cohérence et font l’objet d’un audit par les experts RSE de KPMG. Données Collecte et contrôle Période couverte Périmètre Informations quantitatives sociales La collecte est réalisée via l’outil de reporting et de consolidation du groupe. Le contrôle est assuré par le département reporting et consolidation, principalement à travers des contrôles de cohérence et une analyse comparative par rapport à l’année précédente. Pour une année donnée N, les données s’entendent au 31 décembre N. Elles couvrent 100 % des eectifs, pour l’ensemble des liales constituant le périmètre de consolidation (cf. note 13 des notes annexes aux états nanciers consolidés). Informations quantitatives environnementales La collecte se fait via un reporting mensuel. Le contrôle de ces données est assuré par le département RSE qui collecte les pièces justicatives et procède à des contrôles de cohérence et à une analyse comparative avec l’année précédente. Pour une année donnée N, la période couverte s’entend du 1 er octobre N-1 au 30 septembre N. Le périmètre des informations publiées couvre pour la période de référence 100 % des eectifs du groupe, à l’exception de la consommation d’eau pour laquelle certaines liales (Argentine, Dubaï, Suisse, Norvège, Danemark, Honduras, Macédoine, et certaines liales de TLScontact) ne disposent pas encore ou ne peuvent disposer de l’information, la consommation d’eau faisant partie des charges locatives non détaillées. Le périmètre couvert pour la consommation d’eau est donc de 97 % des eectifs du groupe. Informations qualitatives La collecte est réalisée via un questionnaire spécique adressé aux ambassadeurs RSE de chacune des liales. Le contrôle de ces informations est assuré à travers une analyse comparative et la collecte des pièces justicatives par le département RSE du groupe. Pour une année donnée N, les données s’entendent au 31 décembre N. Les informations qualitatives couvrent 91 % des eectifs ; sont notamment exclus la Suisse, le Kosovo, les Pays-bas, la Pologne, la Turquie, le Canada, Singapour, TLScontact et LLS. 109 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.8 Méthodologie Déclaration De performance extra-financière 2 2.8.2 Principaux indicateurs An de garantir la cohérence des informations remontées, un référentiel a été mis en place et diusé à l’ensemble des liales du groupe. Ce référentiel précise les dénitions exactes et formules à utiliser pour la remontée des informations quantitatives et qualitatives. Dans certains cas, il se peut qu’une liale ne suive pas en interne un indicateur demandé et soit donc dans l’impossibilité de communiquer l’information. Ci-dessous, quelques précisions sur les indicateurs présentés dans ce rapport : Informations quantitatives sociales Eectif de clôture L’eectif de clôture inclut toutes les personnes qui sont sous contrat de travail et rémunérées dans les diérentes liales du groupe ainsi que toutes les personnes intérimaires au 31 décembre. Eectif en équivalent temps plein L’eectif en équivalent temps plein est calculé en divisant le nombre total d’heures payées par le nombre normal d’heures travaillées au cours de l’année. Le nombre normal d’heures travaillées est propre à chaque pays, en fonction des réglementations locales. Heures de formation par employé Les heures de formation par employé sont calculées en divisant le nombre d’heures de formation par l’eectif en équivalent temps plein. Taux de fréquence des accidents de travail Il s’agit du nombre d’accidents avec arrêt de travail divisé par le nombre d’heures de production payées multiplié par 1 000 000. Le nombre d’accidents du travail ne prend pas en compte les accidents survenus au cours du trajet domicile-travail. Taux d’absentéisme Il s’agit du nombre d’heures liées à des absences non programmées divisé par le nombre d’heures programmées. Les absences programmées (congés, congés maternité, formations, etc.) sont exclues du calcul. Le taux d’absentéisme concerne uniquement les agents. Postes d’encadrement Cela englobe l’ensemble des fonctions autres que celles d’agents et de superviseurs. Licenciement Il s’agit des postes supprimés par l’employeur pour des raisons économiques ou de réorganisation interne ou bien encore suite à une faute grave ou une inaptitude ayant entraîné un licenciement à l’initiative de l’employeur. Autres départs Cela concerne les départs dus à une rupture conventionnelle, à une n de contrat, à une démission ou bien encore au transfert d’un salarié d’une entité à une autre au sein du groupe. Pourcentage de femmes dans le groupe Les répartitions de l’eectif total par genre et âge excluent les liales aux États-Unis, la réglementation locale interdisant cette identication. Promotion interne : pourcentage de postes à partir du niveau superviseur pourvus en interne Il s’agit du pourcentage des postes vacants (tous postes hors agents) ayant été pourvus en interne à la suite d'une promotion. Agents en premier emploi Cela inclut les nouveaux agents embauchés pour leur tout premier emploi. Informations quantitatives environnementales Consommation d’eau Il s’agit de la consommation totale annuelle d’eau du réseau public en mètres cubes. Consommation d’électricité Il s’agit de la consommation totale annuelle en kilowatt. Le facteur d’émission est propre à chaque pays et est issu du site internet de l’agence internationale de l’énergie (AIE). La consommation d’énergie renouvelable inclut les énergies de type éolien, solaire, hydraulique, géothermie et l’énergie issue de la biomasse. Consommation de carburant Il s’agit de la consommation totale annuelle en litres utilisée pour les groupes électrogènes de secours Consommation de papier Il s’agit de la consommation totale annuelle de papier (papier imprimante et papier toilette) en tonnes. Les facteurs de conversion suivants ont été utilisés : 1 tonne de papier = 400 ramettes A4 soit 200 000 feuilles. 1 tonne = 2 200 rouleaux de papier toilette. Le facteur d’émission est de 0,41 tonne de CO 2 /tonne de papier consommé (source ADEME). Déplacements aériens Il s’agit du nombre de kilomètres parcourus. Il est calculé en multipliant le nombre total de voyages eectués par le « trajet moyen en kilomètres par pays ». La distance Paris-Londres est utilisée comme étalon par le groupe car les commerciaux, principaux voyageurs du groupe, eectuent principalement des vols domestiques. Le facteur de conversion des déplacements aériens est de 0,18 kg de CO 2 par kilomètre parcouru. Il est calculé en divisant les émissions de CO 2 liées au trajet Paris-Londres (0,07 tonne de CO 2 ) par cette même distance (377 kilomètres). Empreinte carbone L’empreinte carbone correspond aux émissions de gaz à eet de serre liées aux consommations d’électricité, de carburant, de papier et du nombre de kilomètres aériens parcourus. L’empreinte carbone scope 1 et 2 correspond aux émissions directes et émissions indirectes liées aux consommations énergétiques, correspondant aux consommations d’électricité et de carburant. Informations qualitatives Pourcentage d’eectifs travaillant dans une liale certiée « meilleur employeur » Les liales certiées « meilleur employeur » sont celles qui ont obtenu une certication de Great Place to Work ® ou Best Places to Work ® au cours de la période de reporting, du 1 er janvier au 31 décembre de l’année N. Pourcentage de salariés bénéciant de couverture santé, congés supplémentaires et tarifs préférentiels Le pourcentage est calculé sur la base des données récoltées auprès des ambassadeurs RSE de chaque liale lors du questionnaire annuel. Pourcentage de salariés formés aux politiques et procédures du groupe Il s’agit du nombre de salariés formés aux politiques et procédures du groupe divisé par l’eectif du groupe sur le périmètre de reporting concerné. Pourcentage du périmètre de déploiement du dispositif d’alerte professionnelle Il s’agit de l’eectif de clôture des liales dans lesquelles le dispositif d’alerte professionnelle a été déployé, divisé par l’eectif de clôture du groupe. 110 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.8 Méthodologie 2 2.9 RAPPORT DE L’ORGANISME TIERS INDÉPENDANT, SUR LA DÉCLARATION CONSOLIDÉE DE PERFORMANCE EXTRA-FINANCIÈRE Exercice clos le 31 décembre 2020 A l’assemblée générale, (1) Accréditation Cofrac Inspection, n°3-1049, portée disponible sur le site www.cofrac.fr (2) ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of historical nancial information. En notre qualité d’organisme tiers indépendant (OTI) de votre société (ci-après « entité »), accrédité par le COFRAC sous le numéro 3-1049 (1) , nous vous présentons notre rapport sur la déclaration consolidée de performance extra-nancière relative à l’exercice clos le 31 décembre 2020 (ci-après la « Déclaration »), présentée dans le rapport de gestion de l’entité, en application des dispositions des articles L. 225-102-1, R. 225-105 et R. 225-105-1 du code de commerce. Responsabilité de l’entité Il appartient au Conseil d’administration d’établir une Déclaration conforme aux dispositions légales et réglementaires, incluant une présentation du modèle d’aaires, une description des principaux risques extra-nanciers, une présentation des politiques appliquées au regard de ces risques ainsi que les résultats de ces politiques, incluant des indicateurs clés de performance. La Déclaration a été établie en appliquant les procédures de l’entité (ci-après le « Référentiel »), dont les éléments signicatifs sont présentés dans la Déclaration et disponibles sur demande au siège de l’entité. Indépendance et contrôle qualité Notre indépendance est dénie par les dispositions prévues à l’article L. 822-11-3 du code de commerce et le code de déontologie de la profession. Par ailleurs, nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques et des procédures documentées visant à assurer le respect des textes légaux et réglementaires applicables, des règles déontologiques et de la doctrine professionnelle. Responsabilité de l’organisme tiers indépendant Il nous appartient, sur la base de nos travaux, de formuler un avis motivé exprimant une conclusion d’assurance modérée sur : ● la conformité de la Déclaration aux dispositions prévues à l’article R. 225-105 du code de commerce ; ● la sincérité des informations fournies en application du 3° du I et du II de l’article R. 225 105 du code de commerce, à savoir les résultats des politiques, incluant des indicateurs clés de performance, et les actions, relatifs aux principaux risques, ci-après les « Informations ». Il ne nous appartient pas en revanche de nous prononcer sur le respect par l’entité des autres dispositions légales et réglementaires applicables, notamment, en matière de plan de vigilance et de lutte contre la corruption et l’évasion scale ni sur la conformité des produits et services aux réglementations applicables. Nature et étendue des travaux Nos travaux décrits ci-après ont été eectués conformément aux dispositions des articles A. 225-1 et suivants du code de commerce, à la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette intervention, et à la norme internationale ISAE 3000 (2) : ● Nous avons pris connaissance de l’activité de l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation et de l’exposé des principaux risques ; ● Nous avons apprécié le caractère approprié du Référentiel au regard de sa pertinence, son exhaustivité, sa abilité, sa neutralité et son caractère compréhensible, en prenant en considération, le cas échéant, les bonnes pratiques du secteur ; ● Nous avons vérié que la Déclaration couvre chaque catégorie d’information prévue au III de l’article L. 225-102-1 en matière sociale et environnementale ainsi que les informations prévues au 2ème alinéa de l’article L. 22-10-36 en matière de respect des droits de l’homme et de lutte contre la corruption et l’évasion scale ; ● Nous avons vérié que la Déclaration présente les informations prévues au II de l’article R. 225-105 lorsqu’elles sont pertinentes au regard des principaux risques et comprend, le cas échéant, une explication des raisons justiant l’absence des informations requises par le 2ème alinéa du III de l’article L. 225-102-1 ; ● Nous avons vérié que la Déclaration présente le modèle d’aaires et une description des principaux risques liés à l’activité de l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation, y compris, lorsque cela s’avère pertinent et proportionné, les risques créés par ses relations d’aaires, ses produits ou ses services, ainsi que les politiques, les actions et les résultats, incluant des indicateurs clés de performance aérents aux principaux risques ; 111 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2 2.9 Rapport de l’organisme tiers indépendant, sur la déclaration consolidée de performance extra-nancière ● Nous avons consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour : • apprécier le processus de sélection et de validation des principaux risques ainsi que la cohérence des résultats, incluant les indicateurs clés de performance retenus, au regard des principaux risques et politiques présentés ; • corroborer les informations qualitatives (actions et résultats) que nous avons considérées les plus importantes présentées en Annexe. Pour certains risques (éthique des aaires, sécurité des données, expérience client et innovation, performance durable, diversité et inclusion, droits de l’Homme, impact positif sur les communautés locales et l’environnement), nos travaux ont été réalisés au niveau de l’entité consolidante, pour les autres risques, des travaux ont été menés au niveau de l’entité consolidante et dans une sélection d’entités (1) . ● Nous avons vérié que la Déclaration couvre le périmètre consolidé, à savoir l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation conformément à l’article L. 233-16 avec les limites précisées dans la Déclaration ; ● Nous avons pris connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par l’entité et avons apprécié le processus de collecte visant à l’exhaustivité et à la sincérité des Informations ; (1) Teleperformance Portugal, DIBS India. ● Pour les indicateurs clés de performance et les autres résultats quantitatifs que nous avons considérés les plus importants présentés en Annexe, nous avons mis en œuvre : • des procédures analytiques consistant à vérifier la correcte consolidation des données collectées ainsi que la cohérence de leurs évolutions ; • des tests de détail sur la base de sondages, consistant à vérier la correcte application des dénitions et procédures et à rapprocher les données des pièces justicatives. Ces travaux ont été menés auprès d’une sélection d’entités contributrices (1) et couvrent 15% des données consolidées sélectionnées pour ces tests ; ● Nous avons apprécié la cohérence d’ensemble de la Déclaration par rapport à notre connaissance de l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation. Nous estimons que les travaux que nous avons menés en exerçant notre jugement professionnel nous permettent de formuler une conclusion d’assurance modérée ; une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des travaux de vérication plus étendus. Moyens et ressources Nos travaux ont mobilisé les compétences de cinq personnes et se sont déroulés entre décembre 2020 et février 2021 sur une durée totale d’intervention de cinq semaines. Nous avons fait appel, pour nous assister dans la réalisation de nos travaux, à nos spécialistes en matière de développement durable et de responsabilité sociétale. Nous avons mené une douzaine d’entretiens avec les personnes responsables de la préparation de la Déclaration. Conclusion Sur la base de nos travaux, nous n’avons pas relevé d’anomalie signicative de nature à remettre en cause le fait que la déclaration consolidée de performance extra-financière est conforme aux dispositions réglementaires applicables et que les Informations, prises dans leur ensemble, sont présentées, de manière sincère, conformément au Référentiel. Paris-La Défense, le 26 février 2021 KPMG S.A. Anne Garans Associée Sustainability Services Jacques Pierre Associé 112 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Déclaration De performance extra-financière 2.9 Rapport de l’organisme tiers indépendant, sur la déclaration consolidée de performance extra-nancière 2 Annexe Informations qualitatives (actions et résultats) considérées les plus importantes Thèmessociaux Programme de formation des collaborateurs Mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité des collaborateurs face à la crise sanitaire Résultats des enquêtes de satisfaction collaborateurs Mesures prises en faveur de la diversité et de l’inclusion Thèmesenvironnementaux Mesures prises en lien avec la stratégie de décarbonisation du Groupe Actions de gestion des déchets Thèmessociétaux Engagements et dispositifs en faveur d’une pratique éthique des aaires et de la lutte contre la corruption Mesures en faveur du respect des droits de l’homme Politiques et actions pour la protection des données personnelles Programme de cybersécurité Actions de mécénat en faveur des populations locales Indicateurs clés de performance et autres résultats quantitatifs considérés les plus importants Indicateurssociaux Eectif total par âge et genre au 31 décembre Nombre d’embauches et de départs (par motif) Nombre moyen d’heures de formation par salarié Part des femmes dans l’eectif total Part des femmes à des postes d’encadrement Part des femmes au sein du conseil d’administration Taux d’absentéisme (uniquement les agents) Indicateursenvironnementaux Consommation de papier Consommation d’électricité Part des énergies renouvelables dans la consommation d’électricité Consommation d’eau Déplacements aériens Empreinte carbone par salarié 113 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2.9 Rapport de l’organisme tiers indépendant, sur la déclaration consolidée de performance extra-nancière Déclaration De performance extra-financière 2 114 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance 117 3.1.1 Structure de gouvernance 117 3.1.2 Le conseil d’administration 119 3.1.3 La direction générale 156 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 159 3.2.1 Principes et règles de détermination de la politique de rémunération 159 3.2.2 Politique de rémunération des mandataires sociaux appliquée au titre de l’exercice 2020 – Éléments de rémunération et avantages versés au cours ou attribués au titre de l’exercice 2020 (votes ex-post) 168 3.2.3 Politique de rémunération des mandataires sociaux pour 2021 (votes ex-ante) 195 3.3 Informations complémentaires en matière de gouvernement d’entreprise 204 3.3.1 Modalités particulières relatives à la participation des actionnaires aux assemblées générales 204 3.3.2 Notations 204 3.3.3 Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’ore publique 204 3.3.4 Opérations sur titres de la société 205 3.3.5 Procédure d’évaluation des conventions courantes conclues à des conditions normales 205 3.3.6 Conventions et engagements réglementés 205 3.3.7 Rapport spécial des commissaires aux comptes sur les conventions réglementées 205 Gouvernement d’entreprise 3 115 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Le présent chapitre constitue le rapport du conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise présenté à l’assemblée générale des actionnaires de Teleperformance SE qui se tiendra le 22 avril 2021, conformément aux dispositions des articles L. 22-10-8 à L. 22-10-11 et L. 225-37-4 du Code de commerce. Il a été élaboré avec l’appui de la direction générale, de la direction juridique et de la direction nancière, sur la base, notamment, des travaux du conseil d’administration et de ses comités. Il a été approuvé par le conseil d’administration dans sa séance du 25 février 2021, après examen par le comité des rémunérations et des nominations. Code de gouvernement d’entreprise La société se réfère au code AFEP-MEDEF actualisé en janvier 2020 et disponible sur le site du MEDEF (www.medef.com). Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-10 du Code de commerce, le rapport du conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise précise les dispositions du code AFEP-MEDEF qui ont été écartées et les raisons pour lesquelles elles l’ont été. Le tableau ci-après présente les recommandations du code qui ne sont pas suivies par Teleperformance SE ainsi que sa pratique et ses justications. Recommandations du code AFEP-MEDEF écartées ou non appliquées Pratique de Teleperformance SE et justication Indemnités de non‑concurrence (§ 24) § 24.3. Le conseil prévoit, lors de la conclusion de l’accord, une stipulation l’autorisant à renoncer à la mise en œuvre de cet accord lors du départ du dirigeant. Le conseil d’administration, dans sa séance du 30 novembre 2017, sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations, a autorisé la modication de l’accord de non-concurrence liant M. Daniel Julien, président-directeur général, à la société et à sa liale Teleperformance Group, Inc. Le troisième avenant à cet accord a ainsi été signé le 1 er décembre 2017. Il est rappelé que l’engagement de non-concurrence, conclu en 2006 et ultérieurement modié par décisions du conseil d’administration des 31 mai 2011, 30 novembre 2011 et 30 novembre 2017, a été approuvé par les assemblées générales des actionnaires réunies les 1 er juin 2006, 29 mai 2012 et 20 avril 2018. Lors de la même séance du 30 novembre 2017, le conseil a par ailleurs autorisé la conclusion d’un engagement de non-concurrence entre la société et son directeur général délégué, M. Olivier Rigaudy. Cet accord a été signé le 1 er février 2018. Pour ces deux accords, le conseil d’administration a fait le choix, dans l’intérêt rééchi du groupe, de ne pas introduire de stipulation de nature à rendre incertaine l’obligation de non-concurrence des dirigeants mandataires sociaux au moment de leur départ. Teleperformance est leader sur son marché. Le succès et la pérennité du groupe reposent sur la vision insuée par ses dirigeants, la force de ses valeurs, l’implication de ses talents et une organisation complexe permettant de rendre agile une multinationale présente dans 80 pays et employant plus de 380 000 personnes. De plus, dans le contexte de mutation du monde actuel, le groupe a entamé une phase de transformation, notamment numérique, impliquant des choix stratégiques et techniques importants et une évolution profonde de son business model. Les éléments qui assurent cette mutation sont le fruit d’investissements dans la réexion et l’expérimentation. La protection des secrets d’aaires et, plus généralement, des informations sur la stratégie et l’organisation du groupe est donc essentielle pour sa pérennité et la protection eective de ses intérêts légitimes. À cet eet, le conseil d’administration souhaite adopter une position claire à l’égard des dirigeants mandataires sociaux clés en cas de départ : ils s’interdisent toute concurrence, sous quelque forme que ce soit, pendant la période contractuelle. L’exercice d’une faculté de renonciation à l’obligation de non-concurrence au moment du départ repose, par hypothèse, sur des conjectures sur l’activité du dirigeant mandataire sortant dans les mois suivant son départ. Par le jeu de ces engagements de non-concurrence, les obligations pesant sur les dirigeants mandataires clés après leur départ sont donc sans ambiguïté et créent une relation forte, claire et engageante pour les deux parties. Le conseil d’administration estime que l’introduction d’une faculté de renonciation à son prot aaiblirait cette politique, au détriment de la protection des intérêts du groupe et de l’ensemble de ses parties prenantes (collaborateurs, clients, actionnaires). § 24.4. Le conseil prévoit également que le versement de l’indemnité de non-concurrence est exclu dès lors que le dirigeant fait valoir ses droits à la retraite. En tout état de cause, aucune indemnité ne peut être versée au-delà de 65 ans. S’agissant de la recommandation 24.4 du code AFEP-MEDEF introduite en juin 2018, le conseil d’administration a décidé de ne pas modier les stipulations des conventions de non-concurrence, telles qu’approuvées par l’assemblée générale des actionnaires du 20 avril 2018 (cf. supra, à propos du § 24), pour y introduire une condition d’âge compte tenu des critères de gestion et de la politique du groupe en matière de départ des dirigeants mandataires sociaux (cf. supra, à propos du § 24) qui doit rester indépendante de l’âge du dirigeant sortant. La protection des intérêts stratégiques du groupe en cas de départ est essentielle. Le conseil souhaite prémunir le groupe non seulement des situations de concurrence directe mais également des situations plus passives, de type mandats non-exécutifs ou consulting, exposant même indirectement les données sur le groupe qui forment ensemble son essence et le ciment de son succès. Le risque contre lequel le groupe souhaite se protéger par la conclusion de telles conventions ne disparaît pas, en eet, avec l’âge. § 24.6. L’indemnité de non-concurrence doit faire l’objet d’un paiement échelonné pendant sa durée. Les stipulations des conventions de non-concurrence prévoient, et ce depuis leur conclusion : (i) s’agissant de la convention liant M. Daniel Julien, président-directeur général : un unique paiement de l’indemnité de non-concurrence ; (ii) s’agissant de la convention liant M. Olivier Rigaudy, directeur général délégué : un ou plusieurs paiements (sur 12 mois) au choix du directeur général délégué. Les conventions de non-concurrence prévoient des mécanismes de restitution prorata temporis de l’indemnité déjà versée en cas de décès. 116 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3 3.1 GOUVERNANCE 3.1.1 Structure de gouvernance CONSEIL D’ADMINISTRATION Composé de 16 membres, il détermine les orientations stratégiques de la société et veille à leur mise en œuvre. Il est assisté de trois comités spécialisés. DIRECTION GÉNÉRALE Président-directeur général Il est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la société dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux que la loi attribue expressément aux assemblées d’actionnaires et au conseil d’administration. Il préside le comité exécutif. Directeur général délégué Il assiste le Président-directeur général et dispose, à l’égard des tiers, des mêmes pouvoirs. COMITÉ DE DIRECTION GÉNÉRALE Composé des membres du comité exécutif et des principaux cadres opérationnels et fonctionnels du groupe, il assiste la direction générale et le comité exécutif dans le développement et la coordination des initiatives et projets stratégiques clés défi nis par le comité exécutif. COMITÉ EXÉCUTIF Composé d’un nombre réduit de managers clés, il assure la direction opérationnelle du groupe et met en œuvre les orientations stratégiques défi nies par le conseil d’administration. COMITÉ D’AUDIT, DES RISQUES ET DE LA CONFORMITÉ COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS ET DES NOMINATIONS COMITÉ RSE 117 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 Choix du mode d’exercice de la direction générale Aux termes de l’article 19 des statuts, la direction générale est assumée, sous sa responsabilité, soit par le président du conseil d’administration, soit par une autre personne physique nommée par le conseil d’administration et portant le titre de directeur général. Le conseil d’administration choisit entre ces deux modalités d’exercice de la direction générale. Les actionnaires et les tiers sont informés de ce choix dans les conditions prévues par la loi. Le directeur général est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la société. Il exerce ses pouvoirs dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux que la loi attribue expressément aux assemblées d’actionnaires et au conseil d’administration. Sur proposition du directeur général, le conseil d’administration peut nommer une ou plusieurs personnes physiques chargées d’assister le directeur général, avec le titre de directeur général délégué. En accord avec le directeur général, le conseil d’administration détermine l’étendue et la durée des pouvoirs conférés aux directeurs généraux délégués, qui disposent à l’égard des tiers des mêmes pouvoirs que le directeur général. Le code AFEP-MEDEF, qui ne privilégie aucune forme, rappelle que le conseil d’administration se prononce, selon les impératifs particuliers, sur le choix d’une dissociation ou d’une unicité des fonctions de président et de directeur général. La formule retenue et les motivations sont ainsi portées à la connaissance des actionnaires et des tiers. L’assemblée générale mixte des actionnaires du 31 mai 2011 a approuvé le changement du mode de gouvernance de la société d’une structure duale à conseil de surveillance et directoire vers une structure à conseil d’administration. Dans sa séance du 13 octobre 2017, le conseil d’administration, sur recommandation de son comité des rémunérations et des nominations, a mis n à la dissociation des fonctions adoptée en mai 2013 et a nommé un directeur général délégué. La structure de gouvernance instaurée en octobre 2017 est articulée autour d’un président-directeur général, en la personne de M. Daniel Julien, fondateur et dirigeant historique, d’un directeur général délégué, en la personne de M. Olivier Rigaudy et depuis septembre 2019, d’un comité de direction générale renforcé en termes de compétences, d’expériences et d’expertise incluant le comité exécutif. Le conseil d’administration s’interroge à intervalles réguliers sur la pertinence de cette structure, il n’est pas opposé par principe à la dissociation des fonctions et veille à ce que le modèle choisi lui permette d’exercer son contrôle ecacement et à la société de poursuivre sa trajectoire de développement. Le conseil a jugé que la réunion des fonctions de président du conseil et de directeur général et la nomination d’un directeur général délégué permettent d’armer une organisation du management plus lisible, plus rectiligne et surtout plus agile an de favoriser l’accélération de la prise de décisions stratégiques et des circuits de décisions pour une grande rapidité d’exécution et permet de répondre aux dés actuels et futurs du groupe. Le conseil s’est aussi assuré de l’existence d’un plan de succession robuste. Le conseil s’est notamment appuyé sur le fait qu’en septembre 2019, la structure de direction générale du groupe a été modiée de manière à être plus agile et adaptée aux enjeux à court, moyen et long termes et à la stratégie de Teleperformance. Elle consiste depuis cette date en une structure articulée autour du président-directeur général, du directeur général délégué et d’un comité de direction générale, composé du comité exécutif, dont le nombre de membres a été réduit, et des managers clés du groupe dans leurs domaines respectifs. Cette organisation participe à renforcer l’excellence opérationnelle du groupe et à constituer un vivier de talents. Soucieux de renforcer la continuité de l’équilibre des pouvoirs et le dialogue actif et constructif en son sein, le conseil a par ailleurs créé, dans sa séance du 28 février 2018, la fonction d’administrateur référent. Il en a xé les missions et les a consacrées dans son règlement intérieur (cf. section 3.1.2.2.3 L’administrateur référent ci-après). Il a également décidé de nommer M. Patrick Thomas, administrateur indépendant, aux fonctions d’administrateur référent. Dans le cadre de son débat annuel sur le choix du mode de gouvernance, le conseil d’administration, dans sa réunion du 25 février 2021, a considéré que la combinaison de fonctions de président-directeur général reste appropriée et pertinente dans le cas particulier de M. Daniel Julien, compte tenu de sa qualité de fondateur historique de Teleperformance, de sa performance individuelle et collective, et de la manière dont elle a été réalisée compte tenu de la crise sanitaire liée à la Covid-19. FOCUS : La gouvernance de Teleperformance en période de Covid-19 En 2020, pour faire face au contexte exceptionnel dû à la crise sanitaire de la Covid-19, une organisation interne dédiée et dirigée par le président-directeur général de Teleperformance et son comité exécutif, en relation étroite avec le conseil d’administration, a été mise en place pour suivre l’évolution de la pandémie et son impact sur les activités du groupe ainsi que l’exécution des mesures opérationnelles pour traverser la crise. Cette gouvernance intégrait une nouvelle task force globale, le Crisis Transformation Committee (CTC), regroupant les managers clefs du groupe de moins de 45 ans. Cet écosystème a permis également de communiquer régulièrement et efficacement durant la crise avec l’ensemble des collaborateurs du groupe ainsi qu’avec ses parties prenantes externes, notamment les partenaires sociaux, les clients et les actionnaires. Le conseil d’administration, pour sa part, s’est réuni à de multiples reprises pour suivre l’évolution de l’impact de la Covid-19 sur la sécurité des collaborateurs, la poursuite de l’activité des clients ainsi que la solidité nancière du groupe. Le conseil a été informé des mesures immédiates prises par le groupe visant à atténuer les risques pour ses collaborateurs, et déployées (constitution d’un groupe de travail dédié à la Covid-19, chargé de diuser les meilleures pratiques du groupe en matière de prévention et de sensibilisation, mise en place des règles de distanciation sociale, développement du travail à domicile, restrictions des déplacements, désinfections des sites, etc.). Durant cette période critique, le conseil a également été informé de l’ensemble des communications déployées à l’échelle du groupe permettant le maintien de la cohésion et de la culture d’entreprise au sein du groupe (visioconférence hebdomadaire avec le président-directeur général de Teleperformance ouverte à l’ensemble des employés et des contacts réguliers avec les 100 principaux dirigeants de moins de 45 ans pour être une force supplémentaire du changement sur le terrain, etc.). Fort des réalisations constatées dans ce contexte exceptionnel, le conseil d’administration est convaincu de la pertinence et de l’ecacité de la structure de gouvernance du groupe qui combine harmonieusement agilité, réactivité et expérience. Les limitations apportées aux pouvoirs de la direction générale sont décrites dans le règlement intérieur du conseil d’administration (cf. section 3.1.2.2.1 ci-après et disponible sur le site internet de la société) et dans les statuts (disponibles sur le site internet de la société). 118 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 3.1.2 Le conseil d’administration 3.1.2.1 Composition du conseil d’administration • Généralités concernant le mandat d’administrateur Durée du mandat (article 14 des statuts) Les administrateurs sont nommés pour une durée de trois années, expirant à l’issue de la réunion de l’assemblée générale ordinaire des actionnaires ayant statué sur les comptes de l’exercice écoulé et tenue dans l’année au cours de laquelle expire le mandat (cf. détails sur le mandat des administrateurs représentant les salariés §Administrateurs représentant des salariés ci-après). Ils sont rééligibles. Échelonnement (article 14 des statuts) Par exception et an de permettre exclusivement la mise en œuvre et le maintien de l’échelonnement des mandats d’administrateurs, l’assemblée générale ordinaire peut nommer un ou plusieurs administrateurs pour une durée de deux ans. Par ailleurs, le conseil d’administration s’eorce de proposer à l’assemblée générale ordinaire la nomination ou le renouvellement des administrateurs par roulement, an d’éviter que le mandat de la totalité des administrateurs arrive à expiration en même temps. Limite d’âge (articles 14, 15 et 19 des statuts) Le nombre des administrateurs ayant dépassé l’âge de 75 ans ne peut dépasser un tiers des administrateurs en fonction. Le président du conseil d’administration peut exercer ses fonctions jusqu’à l’âge de 76 ans, le directeur général et les directeurs généraux délégués jusqu’à l’âge de 75 ans. Détention d’actions au sein de la société (article 1.1 du règlement intérieur du conseil) Aux termes du règlement intérieur, chaque administrateur doit être propriétaire d’au moins 500 actions de la société pendant toute la durée de son mandat (cf. exception pour les administrateurs représentant les salariés §Administrateurs représentant des salariés au conseil ci-après). Le nombre d’actions détenues par chacun des administrateurs est décrit au paragraphe Liste des administrateurs en fonction ci-après et équivaut, en valeur, à plus d’un an de rémunération au titre des fonctions d’administrateurs. Par ailleurs, les dirigeants mandataires sociaux doivent conserver au nominatif, dans le cadre des attributions d’actions de performance ou équivalents, au moins 30 % des actions acquises jusqu’à la n de leurs fonctions (cf. section 3.2.1.1 ci-après). 119 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 • Prol du conseil d’administration au 31/12/2020 Présence au conseil 2 administrateurs représentant les salariés 1 administrateur référent 43 % de femmes (2) 64 % d’indépendants (1) 64,3 ans d’âge moyen 62,5 % d’administrateurs de nationalité étrangère ou binationaux 7 nationalités représentées 16 administrateurs Chine Colombie Etats-Unis France PhilippinesGrèce Royaume-Uni C Président‑directeur général L Administrateur référent I Administrateur indépendant ⁕ Administrateurs représentant les salariés Daniel JULIEN en renouvellement en 2021 C Emily ABRERA en renouvellement en 2021 I Philippe DOMINATI Jean GUEZ Alain BOULET en renouvellement en 2021 I Véronique DE JOCAS ⁕ Bernard CANETTI Pauline GINESTIÉ I Stephen WINNINGHAM en renouvellement en 2021 I Leigh RYAN Evangelos PAPADOPOULOS ⁕ Wai PING LEUNG I Angela Maria SIERRA-MORENO I Robert PASZCZAK en renouvellement en 2021 I Patrick THOMAS L I Christobel SELECKY I < ou égal à 1 an entre 2 et 7 ans entre 7 et 12 ans > 12 ans 12,5 % 37,5 %31,3 % 18,8 % (1) Hors administrateurs représentant les salariés conformément au code AFEP-MEDEF (§9.3). (2) Hors administrateurs représentant les salariés conformément à l’articleL.225-27-1 du Code de commerce. 120 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 Liste des administrateurs en fonction Informations personnelles Expérience Position au sein du conseil Âge Sexe Nationalité Nombre d’actions au 31/12/2020 Nombre de mandats dans des sociétés cotées (1) Date initiale de nomination (2) Échéance du mandat (3) Ancienneté au 31/12/2020 Membre d’un comité DIRIGEANTS MANDATAIRES SOCIAUX Daniel Julien Président-Directeur général 68 M 1 150 314 0 31/05/2011 AG 2021 31 ans (4) - ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS Emily Abrera 73 F 1 000 0 27/11/2012 AG 2021 8 ans 1 mois CRN Alain Boulet 71 M 600 0 31/05/2011 AG 2021 9 ans 7 mois CARC (Président) Pauline Ginestié 50 F 1 000 1 28/04/2016 AG 2022 4 ans 8 mois CRSE Wai Ping Leung 68 F 1 000 0 28/04/2016 AG 2022 4 ans 8 mois CRSE Robert Paszczak 70 M 1 014 0 31/05/2011 AG 2021 10 ans 7 mois CRN (Président) Christobel Selecky 65 F 1 000 0 07/05/2014 AG 2023 6 ans 8 mois CRSE Angela Maria Sierra-Moreno 66 F 1 000 0 07/05/2014 AG 2023 6 ans 8 mois CRSE (Président) Patrick Thomas (5) 73 M 500 2 30/11/2017 AG 2022 3 ans 1 mois - Stephen Winningham 71 M 1 000 0 31/05/2011 AG 2021 10 ans 7 mois CARC ADMINISTRATEURS NON-INDÉPENDANTS Bernard Canetti 71 M 1 000 0 31/05/2011 AG 2022 15 ans 6 mois CRN Philippe Dominati 66 M 1 000 0 31/05/2011 AG 2022 24 ans 4 mois - Jean Guez 75 M 1 000 0 31/05/2011 AG 2023 10 ans 11 mois CARC Leigh Ryan 67 F 20 000 0 28/04/2016 AG 2022 4 ans 8 mois - ADMINISTRATEURS REPRÉSENTANT LES SALARIÉS Véronique de Jocas 38 F 1 500 0 09/09/2020 08/09/2023 4 mois CRN Evangelos Papadopoulos 38 M 0 0 02/11/2020 01/11/2023 2 mois - (1) Dans des sociétés autres que la société. (2) La date indiquée correspond à celle de première nomination en qualité d’administrateur (étant rappelé le changement de mode d’administration décidé par l’assemblée générale mixte du 31mai 2011). (3) Il est précisé que la société a organisé un échelonnement des mandats, ce qui explique que les échéances des mandats soient diérentes selon les administrateurs. (4) Il est rappelé que M. Daniel Julien est le fondateur historique du groupe. (5) M. Patrick Thomas est également administrateur référent (cf. section 3.1.2.2.3 L’administrateur référent ci-après). CRN: Comité des rémunérations et des nominations. CARC: Comité d’audit, des risques et de la conformité. CRSE: Comité RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) (créé au 1 er janvier 2021). Pour les besoins de leur mandat social, les membres du conseil d’administration et de la direction générale sont domiciliés au siège social de la société. 121 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 Principales fonctions exercées par les administrateurs en fonction Daniel Julien PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL 68 ans Nationalités : française et américaine Nombre d’actions détenues : 1 150 314 Échéance du mandat : AG 2021 Compétences : Expertise et expérience Né le 23 décembre 1952, M. Daniel Julien est diplômé en économie de l’Université de Paris-X. En 1978, à l’âge de 25 ans, et avec seulement 10 lignes téléphoniques, il crée la société de télémarketing Teleperformance dans un bureau parisien. Quelques années plus tard, en 1985, Teleperformance devient le numéro un en France. L’année suivante, le groupe ouvre des liales en Belgique et en Italie. En 1988, le groupe poursuit son développement européen en intégrant des liales en Espagne, en Allemagne, en Suède et au Royaume-Uni et devient, dès 1995, numéro un en Europe. Dès 1993, sous la direction de son fondateur, le groupe poursuit son implantation à l’international avec l’ouverture d’un centre de contacts aux États-Unis, puis en Asie dès 1996 et en Amérique latine avec le Mexique en 2002 et l’Argentine et le Brésil en 2004. Depuis 2007, le groupe fondé par Daniel Julien est le numéro un mondial de la gestion de la relation client. M. Daniel Julien a occupé les fonctions de président du directoire de la société jusqu’en 2011. De mai 2011 à mai 2013, il a été président-directeur général à la suite du changement de gouvernance (d’une structure duale vers une structure moniste). De mai 2013 à octobre 2017, dans le cadre de la dissociation des fonctions, il a été nommé président exécutif du groupe. Depuis le 13 octobre 2017, M. Daniel Julien est président-directeur général. Mandats en cours Mandats échus au cours des cinq dernières années Groupe Teleperformance ● président du conseil et directeur général de Teleperformance Group, Inc. (États-Unis) ● administrateur de diverses liales étrangères du groupe (USA, Canada, Inde et Royaume-Uni) Hors groupe (sociétés non cotées) ● administrateur de Frens Inmobiliaria, SA de CV (Mexique) ● administrateur de DJ Plus Operadora Inmobiliaria, S de RL de CV (Mexique) ● administrateur de DJ Plus S de RL de CV (Mexique) Groupe Teleperformance Néant Hors groupe Néant Finances Communication/ Marketing et ventes Direction générale d'entreprises internationales /entreprenariat Expérience internationale Capital humain et RSE Connaissance du secteur d’activité de Teleperformance Digital – Technologies Connaissance des clients et marchés clés Institutions publiques, juridiques et conformité 122 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 Emily Abrera ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT ET MEMBRE DU COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS ET DES NOMINATIONS 73 ans Nationalité : philippine Nombre d’actions détenues : 1 000 Échéance du mandat : AG 2021 Compétences : Expertise et expérience Née le 6 août 1947, Mme Emily Abrera a suivi un cursus en journalisme et communication de masse de l’Université des Philippines. En 1979, elle intègre la liale philippine de McCann-Erickson, groupe mondial de conseil en communication, et est devenue rapidement directrice de la création. Elle est nommée présidente en 1992 et en devient président-directeur général en 1999. Sa gestion exemplaire a contribué au succès et au leadership du groupe dans un univers hautement compétitif. Depuis sa retraite en mai 2004, Mme Abrera a été nommée présidente de McCann Worldgroup Asie-Pacique entre 2008 et 2010 ainsi que présidente émérite de McCann Worldwide aux Philippines. Mme Emily Abrera est engagée dans de nombreuses causes d’intérêt général, notamment dans l’alphabétisation, les droits de l’enfant, de la femme et la protection de l’environnement. Elle préside depuis 2009, l’association Children’s Hour Philippines. Elle est également, entre autres, membre du conseil d’administration de la Philippine Eagle Foundation, de la Philippine Board on Book for Young People et de la Philippine Cancer Society. Mme Emily Abrera a été cooptée au sein du conseil d’administration de la société le 27 novembre 2012. Cette cooptation a été ratiée par l’assemblée générale du 30 mai 2013. Mandats en cours Mandats échus au cours des cinq dernières années Groupe Teleperformance Néant Hors groupe (sociétés non cotées) ● présidente de Foundation for Communication Initiatives (Philippines) ● présidente du conseil de CCI Asia (Philippines) ● administrateur de Pioneer Insurance (Philippines) ● présidente du conseil de J. Romero Advertising (Philippines) Groupe Teleperformance Néant Hors groupe Néant 123 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 Alain Boulet ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT ET PRÉSIDENT DU COMITÉ D’AUDIT, DES RISQUES ET DE LA CONFORMITÉ 71 ans Nationalité : française Nombre d’actions détenues : 600 Échéance du mandat : AG 2021 Compétences : Expertise et expérience Né le 24 juin 1949, M. Alain Boulet est diplômé en psychologie, éthologie et science des comportements à l’Université de Nanterre. Entre 1975 et 1985, au sein du groupe Time Warner, il conçoit et met en œuvre les opérations de vente par correspondance en conquête et délisation clientèle pour l’Europe du Sud puis il crée les premiers centres d’appels dédiés aux clients du groupe Time. En 1985, il est président fondateur de l’agence ONE. Initialement axée sur son savoir-faire des métiers de la vente par correspondance, l’agence deviendra l’un des leaders en matière de conception et de mise en place des stratégies de customer relationship management et de communication tant pour le Business to Business que pour le Business to Consumer. En 1999, il devient président du groupe SR Marketing Services, groupe intervenant sur l’ensemble de la chaîne des services marketing spécialisé. L’expertise oerte couvrant aussi bien l’amont et la recherche avec les métiers des études qualitatives et quantitatives, le Data Mining ou les modèles prédictifs, que l’aval avec l’ensemble des métiers de la communication spécialisée comme la promotion des ventes, le marketing direct ou le Web jusqu’au Field Marketing, l’animation et la stimulation des réseaux de vente. Spécialiste du marketing relationnel, du traitement et de l’analyse des données, il intervient depuis 2008 comme consultant en web marketing et e-commerce auprès des entreprises des secteurs nanciers, automobiles et de services intégrant le e-commerce dans leur démarche marketing et commerciale. M. Alain Boulet a été nommé administrateur de la société le 31 mai 2011. Mandats en cours Mandats échus au cours des cinq dernières années Groupe Teleperformance Néant Hors groupe Néant Groupe Teleperformance Néant Hors groupe Néant 124 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 Bernard Canetti ADMINISTRATEUR ET MEMBRE DU COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS ET DES NOMINATIONS 71 ans Nationalité : française Nombre d’actions détenues : 1 000 Échéance du mandat : AG 2022 Compétences : Expertise et expérience Né le 7 mai 1949, M. Bernard Canetti est diplômé de l’école supérieure de commerce ESCP Europe en 1972. La carrière de M. Bernard Canetti est marquée par l’édition et l’innovation. Directeur général de l’activité VPC des Éditions Robert Laont jusqu’en 1984, il intègre ensuite la Guilde internationale du disque, qu’il fusionne en 1986 avec le groupe Éditions Atlas. Directeur général puis président-directeur général, il transforme, en 25 ans, la société en un groupe rentable et puissant, présent dans 29 pays et leader de la vente en série, par internet et correspondance, de collections culturelles et de produits textiles destinés au grand public. En 2010, il fonde Comme J’aime et en devient le président. À la suite d’une croissance spectaculaire, Comme J’aime est aujourd’hui le leader en France des programmes de rééducation alimentaire pour les personnes en surpoids. Fin 2012, il rachète le Centre Européen de Formation et en devient le président. Il transforme cette société en l’un des principaux établissements privés d’enseignement à distance sur le marché français. En 2015, il crée et préside Xynergy groupe, holding qui contrôle et anime Comme J’aime, le Centre Européen de Formation, Biotyfull Box (minoritaire), Happineo et le réseau de centre de soins minceur Studio Comme J’aime. M. Bernard Canetti a été nommé membre du conseil de surveillance de la société le 23 juin 2005 et en devient administrateur le 31 mai 2011 à la suite du changement de la structure de gouvernance décidée par l’assemblée générale. Mandats en cours Mandats échus au cours des cinq dernières années Groupe Teleperformance Néant Hors groupe (sociétés non cotées) ● président de Comme J’aime SAS (France), Comme J’aime Deutschland GmbH (Allemagne) , Comme J’aime Italie SAS (Italie) et Studio Comme J’aime SAS (France) ● président de Centre Européen de Formation SAS (France) ● président de Xynergy groupe SAS (France) ● président de Happineo SAS (France) ● administrateur de Productions Jacques Canetti SA et Éditions Majestic SA (France) ● gérant de Bernard Canetti Entreprises EURL (France) Groupe Teleperformance Néant Hors groupe ● président de Provea SAS, Éditions Atlas SAS et Éditions Atlas Inc. (Canada) ● administrateur de Marathon SAS (France) 125 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 Philippe Dominati ADMINISTRATEUR 66 ans Nationalité : française Nombre d’actions détenues : 1 000 Échéance du mandat : AG 2022 Compétences : Expertise et expérience Né le 12 avril 1954, M. Philippe Dominati est titulaire d’une licence de droit de l’Université Paris-II-Assas et d’une licence de sciences politiques de l’Université de Metz. De 1989 à 2001, M. Philippe Dominati est conseiller de Paris (VIIIe arrondissement) et de 1992 à 2004, il est conseiller régional d’Île-de-France. Depuis septembre 2004, il est sénateur de Paris et membre de la commission des nances. Il a présidé la commission d’enquête sénatoriale sur l’évasion des capitaux et des actifs hors de France. M. Philippe Dominati a été nommé membre du conseil de surveillance de la société en juin 1996 et en devient administrateur le 31 mai 2011 à la suite du changement de la structure de gouvernance décidée par l’assemblée générale. Mandats en cours Mandats échus au cours des cinq dernières années Groupe Teleperformance ● président du conseil d’administration de Teleperformance France SA (France) Hors groupe (sociétés non cotées) ● gérant de Isado SARL (France) ● gérant de Trocadéro SCP (France) Groupe Teleperformance Néant Hors groupe Néant 126 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 Pauline Ginestié ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT ET MEMBRE DU COMITÉ RSE 50 ans Nationalités : française et britannique Nombre d’actions détenues : 1 000 Échéance du mandat : AG 2022 Compétences : Expertise et expérience Née le 30 décembre 1970, Mme Pauline Ginestié est titulaire d’un MBA de la Columbia Business School de l’Université de Columbia à New York, diplômée de Sciences-Po Paris (économie et nance) et de l’Université de Paris-X (maîtrise de littérature anglaise). Elle a débuté sa carrière en qualité d’auditeur au sein du cabinet Price Waterhouse Coopers à Paris. En 1999, elle rejoint en qualité de chef de produits et chef de projet la société NetValue USA puis Register.com en 2001. Elle devient consultante indépendante en Digital Business en 2002 et s’intéresse aux problématiques d'expérience utilisateur, ce qui mène à l’obtention d’un Master of Sciences en interaction homme-machine et ergonomie (Human Computer Interaction/Ergonomics) de l’University College de Londres. Elle rejoint ensuite une société de conseil en expérience client, Foviance, avant de redevenir consultante en expérience client indépendante en 2012. Plus récemment, elle consolide sa compréhension du comportement humain an de développer une activité de coach en management et leadership. Depuis 2017, elle est administrateur indépendant de PCAS (Groupe Seqens). Mme Pauline Ginestié a été nommée administrateur par l’assemblée générale du 28 avril 2016. Mandats en cours Mandats échus au cours des cinq dernières années Groupe Teleperformance Néant Hors groupe Sociétés cotées : ● administrateur de PCAS (France) Sociétés non cotées : Néant Groupe Teleperformance Néant Hors groupe Néant 127 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 Jean Guez ADMINISTRATEUR ET MEMBRE DU COMITÉ D’AUDIT, DES RISQUES ET DE LA CONFORMITÉ 75 ans Nationalité : française Nombre d’actions détenues : 1 000 Échéance du mandat : AG 2023 Compétences : Expertise et expérience Né le 25 novembre 1945, M. Jean Guez est diplômé de Sup de Co Montpellier, de l’Institut d’administration des entreprises de Paris et en expertise comptable. Dès octobre 1967, il est expert-comptable stagiaire au sein du cabinet SETEC (Paris) puis, à compter de décembre 1968 au sein du cabinet Peat-Marwick-Mitchell (KPMG). En 1972 et après avoir obtenu son diplôme d’expert-comptable et son inscription en qualité de commissaire aux comptes, il intègre le cabinet So.co.ge.re en tant que directeur général jusqu’en 1982 où il rejoint le cabinet Sontex en qualité de gérant associé. Il devient ensuite associé du groupe BDO France en 2000, puis du groupe Deloitte en 2006. Il est actuellement gérant associé du cabinet conseil CSA. M. Jean Guez a été nommé membre du conseil de surveillance de la société le 29 janvier 2010 et en devient administrateur le 31 mai 2011 à la suite du changement de la structure de gouvernance décidée par l’assemblée générale. Mandats en cours Mandats échus au cours des cinq dernières années Groupe Teleperformance Néant Hors groupe (sociétés non cotées) ● gérant de Cabinet SCA (France) ● président de la SAS République Participation Conseil (France) Groupe Teleperformance ● administrateur de Luxembourg Contact Centers SARL (Luxembourg) ● administrateur de Société Tunisienne de Telemarketing SA (Tunisie) ● administrateur de Société Méditerranéenne de Teleservices SA (Tunisie) ● administrateur de Société Anonyme Marocaine d’Assistance Clients SA (Maroc) Hors groupe ● cogérant de SCI SINIMMO (France) ● président de la SASU Troubat (France) 128 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 Véronique de Jocas ADMINISTRATEUR REPRÉSENTANT LES SALARIÉS ET MEMBRE DU COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS ET DES NOMINATIONS 38 ans Nationalité : française Nombre d’actions détenues : 1 500 Échéance du mandat : 08/09/2023 Compétences : Expertise et expérience Née le 10 janvier 1983, Mme Véronique de Jocas est titulaire d’un Diplôme d’Études Supérieures Spécialisées en droit délivré par l’Université Montesquieu Bordeaux IV. Elle est également diplômée d’un Master Spécialisé en Gestion des Risques de Kedge Business School obtenu en 2007. Elle débute sa carrière chez Teleperformance en 2008 dans le cadre de la création du poste de Responsable des assurances groupe. Ses objectifs sont alors de dénir et mettre en œuvre la politique globale de gestion des assurances de Teleperformance. Accompagnant le développement du groupe, son champ d’intervention a été élargi à travers la gestion de projets transversaux en gestion des crises, gestion des risques et conformité. Depuis 2009, elle est membre de l’AMRAE (Association pour le Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise). En 2019, elle obtient le diplôme d’Associate in Risk Management délivré par The Institutes, un organisme américain spécialisé dans la formation en gestion des risques et des assurances. Mme Véronique de Jocas a été désignée administrateur représentant les salariés par le comité social et économique de Teleperformance SE le 9 septembre 2020. Mandats en cours Mandats échus au cours des cinq dernières années Groupe Teleperformance Néant Hors groupe (sociétés non cotées) Néant Groupe Teleperformance Néant Hors groupe Néant 129 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 Wai Ping Leung ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT ET MEMBRE DU COMITÉ RSE 68 ans Nationalités : citoyenne chinoise ayant la nationalité britannique Nombre d’actions détenues : 1 000 Échéance du mandat : AG 2022 Compétences : Expertise et expérience Née le 3 novembre 1952, Mme Wai Ping Leung est titulaire d’une maîtrise en biologie de l’Université de Northeastern. Professionnelle de l’industrie textile depuis 1982, elle dispose également d’une expérience forte dans le domaine de la logistique, de la distribution et du marketing. En 1994, elle est directeur régional en charge des ventes vers l’Europe au sein de Inchcape Buying Services, réseau d’approvisionnement mondial acquis par le groupe Li & Fung en 1995. De 2000 à 2010, elle est directeur exécutif et membre du conseil de Li & Fung, société cotée au Hong Kong Stock Exchange, en charge des exportations vers l’Europe et les États-Unis. De 2011 à 2017, elle est présidente de LF Fashion, société du groupe Li & Fung. En juillet 2017, elle est nommée directeur général de Cobalt Fashion Holding Limited, une joint-venture créée par LH Pegasus Holding Limited et South Ocean Knitters Holdings Limited. Mme Wai Ping Leung est également très impliquée dans les associations professionnelles. Elle a siégé aux conseils consultatifs de l’association des exportateurs de Hong Kong (Hong Kong Exporters’ Association), du Hong Kong Trade Development Council, organisme proposant son aide aux entreprises désirant faire de Hong Kong leur plateforme opérationnelle pour la Chine et l’ensemble de la région, de l’autorité de formation de l’industrie textile (Clothing Industry Training Authority) et du Hong Kong Export Credit Insurance Corporation. Elle a été présidente du comité d’expert pour le programme d’aide au développement des services professionnels de l’agence du commerce et du développement économique du gouvernement de Hong Kong. Mme Wai Ping Leung a été nommée administrateur par l’assemblée générale du 28 avril 2016. Mandats en cours Mandats échus au cours des cinq dernières années Groupe Teleperformance Néant Hors groupe (sociétés non cotées) ● administrateur dans diverses liales du groupe Cobalt Fashion (Bangladesh, Cambodge, Maroc, Chine, Royaume-Uni) ● administrateur de Purple Wise Ltd (Chine) ● administrateur de Sable Industries Ltd (Chine) ● administrateur de Karex Ltd (Chine) ● administrateur de Atko Ltd (Chine) ● administrateur de Sun Alliance Ltd (Chine) ● administrateur de Great Bluebell Development Inc. (États-Unis) Groupe Teleperformance Néant Hors groupe ● administrateur dans diverses liales du groupe Li & Fung Limited (Canada, Chine, Inde, Turquie et Royaume-Uni) 130 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 Evangelos Papadopoulos ADMINISTRATEUR REPRÉSENTANT LES SALARIÉS 38 ans Nationalité : grecque Nombre d’actions détenues : 0 Échéance du mandat : 01/11/2023 Compétences : Expertise et expérience Né le 18 décembre 1982, M. Evangelos Papadopoulos est titulaire d’un diplôme en langages de programmation informatique de I.I.E.K. XYNI. Il a rejoint Teleperformance en 2004 en tant qu’agent et a acquis une expertise et des connaissances dans le secteur des centres de contact qui lui ont nalement permis de devenir responsable opérations et stratège commercial avec une bonne compréhension du développement organisationnel. En 2014, il est élu représentant des salariés au sein du groupe spécial de négociation (Special Negotiation Body) qui a contribué à la mise en place du comité d'entreprise de la société européenne (CESE) de Teleperformance SE. Il a continué à siéger au CESE jusqu'en 2020 et a été réélu en tant que membre du CESE et de son Bureau. M. Papadopoulos est actuellement responsable adjoint du centre de contact Attica en Grèce. Il a été désigné administrateur représentant les salariés par le CESE de Teleperformance SE le 2 novembre 2020. Mandats en cours Mandats échus au cours des cinq dernières années Groupe Teleperformance Néant Hors groupe (sociétés non cotées) Néant Groupe Teleperformance Néant Hors groupe Néant 131 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 Robert Paszczak ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT ET PRÉSIDENT DU COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS ET DES NOMINATIONS 70 ans Nationalité : américaine Nombre d’actions détenues : 1 014 Échéance du mandat : AG 2021 Compétences : Expertise et expérience Né le 10 août 1950, M. Robert Paszczak est diplômé en nances de l’Université Northern Illinois (États-Unis) en 1972. Après avoir gravi les échelons dans une agence nationale de crédit commercial, il devient en 1981 vice-président du groupe Gary-Wheaton Bank puis, en 1982, intègre la banque Gary-Wheaton en tant que directeur des prêts commerciaux jusqu’en 1991 où il est nommé administrateur du groupe Gary-Wheaton Corporation. En 1993, à la suite de l’acquisition de Gary-Wheaton Bank par First National Bank of Chicago, il est vice-président en charge de la banque commerciale de Gary-Wheaton Bank. De 1995 à 2009, à la suite d’opérations de fusion, il est successivement senior vice-président de la First National Bank of Chicago, de l’American National Bank & Trust Company of Chicago, de Bank One Corporation et de JP Morgan Chase Bank. En mars 2010, il est nommé vice-président de Wheaton Bank & Trust (Wintrust Financial) et en devient président du conseil en 2013. Robert Paszczak est très impliqué dans le milieu caritatif. Le 2 juin 2010, Robert Paszczak a été nommé membre du conseil de surveillance de la société et est administrateur depuis le 31 mai 2011 à la suite du changement de la structure de gouvernance décidée par l’assemblée générale. Mandats en cours Mandats échus au cours des cinq dernières années Groupe Teleperformance Néant Hors groupe (sociétés non cotées) ● président du conseil de Wheaton Bank & Trust (Wintrust Group) (États-Unis) ● administrateur de Clare Holdings (États-Unis) Groupe Teleperformance Néant Hors groupe Néant 132 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 Leigh Ryan ADMINISTRATEUR 67 ans Nationalité : américaine Nombre d’actions détenues : 20 000 Échéance du mandat : AG 2022 Compétences : Expertise et expérience Née le 6 novembre 1953, Mme Leigh Ryan est diplômée en relations internationales du Pomona College de Claremont en Californie et est titulaire d’un Doctorat en droit de l’Université de Georgetown, où elle était rédactrice de la revue en droit des aaires Law and Policy in International Business. Le 1 er février 2016, Mme Ryan a été nommée Chief Legal Ocer et Chief Compliance Ocer du groupe Teleperformance et occupe les fonctions de Chief Privacy Ocer du groupe. Avant le 1 er février 2016, Mme Ryan était associée au sein de Paul Hastings LLP, cabinet d’avocats international avec 22 bureaux répartis aux États-Unis, en Europe et en Asie. Mme Ryan dispose d’une expérience de plus de 35 années acquise en opérations nancières, émissions de valeurs mobilières, fusions-acquisitions, opérations commerciales et de gouvernement d’entreprise. Elle a une grande expérience des secteurs des télécommunications, des technologies et des médias, du textile, du service client et de l’aéronautique. Avant de rejoindre Teleperformance, Mme Ryan a exercé en qualité d’avocat et conseil externe du groupe Teleperformance pendant plus de 20 ans, notamment en matière d’acquisitions aux États-Unis, au Mexique et en Colombie. Mme Ryan est membre des barreaux de New York et de Californie. Elle est membre honoraire du conseil d’administration de La Jolla Music Society, dont elle a été administrateur pendant 12 ans, dont deux années en tant que présidente du conseil. En outre, Mme Ryan est membre du conseil d’administration du Taki Concordia Conducting Fellowship. Elle a également été membre du comité consultatif du Corporate Counsel Institute à Washington, D.C. pendant plus de 13 ans. Mme Leigh Ryan a été nommée administrateur par l’assemblée générale du 28 avril 2016. Mandats en cours Mandats échus au cours des cinq dernières années Groupe Teleperformance ● administrateur et président du conseil de diverses liales étrangères du groupe Teleperformance (États-Unis, Royaume-Uni, Canada, Costa Rica, Inde et Panama) Hors groupe Néant Groupe Teleperformance ● gérant de Teleperformance Business Services Krakow Sp.Zo.o. (Poland) Hors groupe Néant 133 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 Christobel Selecky ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT ET MEMBRE DU COMITÉ RSE 65 ans Nationalité : américaine Nombre d’actions détenues : 1 000 Échéance du mandat : AG 2023 Compétences : Parcours et expérience Née le 9 mars 1955, Mme Christobel Selecky est titulaire d’une licence en sciences politiques et philosophie de l’Université du Delaware (États-Unis) et d’une maîtrise en relations publiques et communications de l’Université de Syracuse (New York). Mme Christobel Selecky dispose d’une expérience de plus de 30 années dans le secteur des soins de santé en tant qu’administrateur, dirigeante et créatrice d’entreprise. En 1981, elle intègre la société américaine FHP International Corporation, société cotée au NASDAQ, assurant la gestion de régimes privés de soins de santé et la commercialisation d’assurances garantie et couvertures de santé. Elle devient présidente de California Health Plan, la plus importante liale de FHP, qui réalise un chire d’aaires annuel de 2 milliards de dollars US et gère plus d’un million de plans d’assurances santé. En 1996, elle est cofondatrice et président-directeur général de LifeMasters Supported Selfcare Inc., une société assurant des prestations externalisées de gestion de plans de santé et d’avantages consentis par les employeurs et des régimes de retraite des salariés du secteur public, des syndicats et trusts et qui fournit ses services à plus d’un million de personnes sur le territoire américain. Depuis 2010, elle exerce en qualité de consultante indépendante et dispense des conseils et des recommandations stratégiques tant sur le plan national qu’international en faveur d’équipes de dirigeants et d’investisseurs intervenant dans le domaine de la santé ou cherchant à y faire leur entrée. Mme Selecky préside le conseil d’administration et le comité des rémunérations, de la gouvernance et des nominations de Satellite Healthcare, l’un des leaders américains dans la fourniture de dialyses et services associés depuis 1974. Elle est également administrateur de ImmunityBio, une société spécialisée dans l'immunothérapie en phase clinique avancée qui développe des thérapies de nouvelle génération pour vaincre les cancers et les maladies infectieuses telles que le SRAS-CoV-2, et de Griswold Home Care, société soutenue par des fonds d’investissement privés, qui fournit des soins d'accompagnement, des services à domicile, des soins personnels, des soins palliatifs et des soins d’urgence dans 200 sites répartis dans 30 États par le biais de franchises et d'activités propres. Elle est également professeur adjoint à l’Université de Californie, à l’école de commerce Irvine Paul Merage, programme de MBA en enseignement de l’entrepreneuriat en soins de santé. Mme Christobel Selecky a été nommée administrateur par l’assemblée générale du 7 mai 2014. Mandats en cours Mandats échus au cours des cinq dernières années Groupe Teleperformance Néant Hors groupe (sociétés non cotées) ● administrateur de Satellite Healthcare Inc. (États-Unis) ● administrateur de ImmunityBio (États-Unis) ● administrateur de Griswold Home Care (États-Unis) Groupe Teleperformance Néant Hors groupe ● administrateur de American Specialty Health Inc. et de Memorial Care Innovation Fund (États-Unis) ● membre du conseil consultatif de Houlihan Lokey (États-Unis) ● administrateur de Verity Health System (États-Unis) ● administrateur de SCAN Health Plan (États-Unis) 134 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 Angela Maria Sierra-Moreno ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT ET PRÉSIDENTE DU COMITÉ RSE 66 ans Nationalité : colombienne Nombre d’actions détenues : 1 000 Échéance du mandat : AG 2023 Compétences : Expertise et expérience Née le 30 août 1954, Mme Angela Maria Sierra-Moreno est titulaire d’un diplôme en bactériologie de l’Université Colegio Mayor de Antioquia (Colombie) et d’une maîtrise en sciences de l’Université de l’Ohio (États-Unis). Mme Angela Maria Sierra-Moreno bénécie d’une expérience d’une vingtaine d’années dans le domaine de la gestion de la clientèle dans divers secteurs d’activités. De 1995 à 2002, Mme Sierra-Moreno exerce les fonctions de vice-président en charge des services au sein de la société ACES où elle coordonne, notamment, les actions visant à la transformation de la culture de l’entreprise conformément aux besoins de l’entreprise et aux demandes de l’environnement externe. En 2002, elle rejoint la société Avianca en qualité de vice-présidente en charge des services et des ressources humaines. À ce titre, elle participe au développement de la stratégie de l’entreprise visant à mettre en place une organisation centrée sur le client, par la conception et la mise en œuvre de processus, d’outils et de mécanismes dédiés au service à la clientèle pour les activités dans le monde entier. Depuis 2010, Mme Sierra-Moreno est consultante en management des organisations et conseille des entreprises et des organisations, de divers secteurs d’activité, dans les domaines de la gestion de la relation client, des ressources humaines et du changement culturel et organisationnel. Mme Angela Maria Sierra-Moreno a été nommée administrateur par l’assemblée générale du 7 mai 2014. Mandats en cours Mandats échus au cours des cinq dernières années Groupe Teleperformance Néant Hors groupe (sociétés non cotées) ● administrateur de Prestigio (Colombie) Groupe Teleperformance Néant Hors groupe ● administrateur de Dinamica (Colombie) ● administrateur de LASA SA (Colombie) 135 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 Patrick Thomas ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT ET ADMINISTRATEUR RÉFÉRENT 73 ans Nationalité : française Nombre d’actions détenues : 500 Échéance du mandat : AG 2022 Compétences : Parcours et expérience Né le 16 juin 1947, M. Patrick Thomas est diplômé de l’École supérieure de commerce de Paris (ESCP). Il a été directeur général de Pernod Ricard U.K. de 1986 à 1989. Il a également été président du groupe Lancaster de 1997 à 2000, puis président-directeur général de la société britannique William Grant & Sons Ltd de 2000 à 2003. Enn, il a assumé la fonction de directeur général d’Hermès International de 1989 à 1997. Il a rejoint de nouveau le groupe Hermès de 2003 à 2014 en tant que directeur général puis gérant d’Hermès International. M. Patrick Thomas a été coopté au sein du conseil d’administration de la société le 30 novembre 2017. Cette cooptation a été ratiée par l’assemblée générale du 20 avril 2018. Le 28 février 2018, il a été nommé administrateur référent par le conseil d’administration. Mandats en cours Mandats échus au cours des cinq dernières années Groupe Teleperformance Néant Hors groupe Sociétés cotées : ● administrateur, membre du comité du comité de l’audit, des risques et de la compliance et président du comité de la gouvernance et des rémunérations de Renault SA (France) ● vice-président du conseil de surveillance et président du comité des rémunérations et de gouvernement d’entreprise de Laurent Perrier SA (France) Sociétés non cotées : ● membre du conseil de surveillance de Leica Camera AG (Allemagne) ● président du conseil de surveillance, président du comité des rémunérations et président du comité des investissements d’Ardian Holding (France) ● membre du conseil de surveillance d’Ardian SAS (France) ● vice-président du conseil de surveillance de Massilly Holding (France) ● président et administrateur de Shang Xia Trading (Chine) ● président et administrateur de Full More Group (Hong Kong) Groupe Teleperformance Néant Hors groupe ● administrateur et censeur de Remy Cointreau (France) ● membre du conseil de surveillance de Château Palmer (France) ● gérant d’Hermès International et nombreux mandats dans des liales du groupe Hermès 136 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 Stephen Winningham ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT ET MEMBRE DU COMITÉ D’AUDIT, DES RISQUES ET DE LA CONFORMITÉ 71 ans Nationalités : américaine et britannique Nombre d’actions détenues : 1 000 Échéance du mandat : AG 2021 Compétences : Expertise et expérience Né le 1 er décembre 1949, M. Stephen Winningham est diplômé en commerce (nance et marketing) de l’Université de Columbia et en économie de l’Université de New York. Il bénécie d’une expérience internationale de 35 ans dans le domaine bancaire. Il débute sa carrière dans le secteur bancaire chez Citibank, NA puis chez Drexel Burnham Lambert. Il occupe ensuite des postes de direction à New York chez Paine Webber Inc. et Kidder Peabody & Co. (depuis intégrées au groupe UBS). Entre 1996 et 2007, il est directeur général de Salomon Brothers-Citigroup, basé à la fois à New York et à Hong Kong. En 2007, il devient directeur général de Lloyds Banking Group à Londres, plus particulièrement responsable des institutions nancières mondiales puis, en 2009-2012, de divers secteurs. De février 2012 à novembre 2018, il est directeur général et coresponsable de Corporate Finance – Europe, Middle East and Africa de Houlihan Lokey à Londres et concomitamment de ses fonctions de directeur général et membre du comité de direction générale groupe de Houlihan Lokey. En novembre 2020, il est nommé Président Investment Banking au sein de Panmure Gordon. Il est également co-fondateur de City Harvest, organisme caritatif de lutte contre la faim situé à Londres. Le 2 juin 2010, M. Stephen Winningham a été nommé membre du conseil de surveillance de la société et est administrateur depuis le 31 mai 2011 à la suite du changement de la structure de gouvernance décidée par l’assemblée générale. Mandats en cours Mandats échus au cours des cinq dernières années Groupe Teleperformance Néant Hors groupe (sociétés non cotées) ● président Investment Banking de Panmure Gordon (Royaume-Uni) Groupe Teleperformance Néant Hors groupe ● directeur général de Houlihan Lokey (Royaume-Uni) Principes directeurs de la composition du conseil et des comités Qualité d’administrateur indépendant Sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations, le conseil d’administration procède à l’occasion d’une nomination, d’un renouvellement, et en tout état de cause, chaque année à la revue de l’indépendance de ses membres. Le conseil s’eorce de compter parmi ses membres au moins la moitié d’indépendants par référence à la dénition qu’en donne le code AFEP-MEDEF. Il qualie ainsi d’indépendant ou non l’un de ses membres au vu de l’avis préalable rendu par le comité des rémunérations et des nominations chargé d’examiner la situation personnelle de l’administrateur concerné sur la base des critères d’indépendance visés à l’article 9.5 du code AFEP-MEDEF. Le conseil peut estimer qu’un de ses membres, bien que satisfaisant les critères ci-dessous, ne doit pas être qualié d’indépendant compte tenu de sa situation particulière ou de celle de la société, et inversement. Le comité, pour l’élaboration de son avis, s’attache à ce que les mandats exercés par des administrateurs dans d’autres sociétés ayant des relations d’aaires avec la société ne soient pas de nature à porter atteinte à l’indépendance et/ou à l’exercice des fonctions des administrateurs concernés compte tenu des opérations réalisées par le groupe avec ces sociétés. Son analyse porte également sur les autres modalités de la relation d’aaires (durée, importance économique, etc.) lorsqu’une telle relation existe. De tels contrats, lorsqu’ils existent, sont décrits au paragraphe Déclarations sur la situation des membres des organes d’administration, de direction et de surveillance ci-avant et sont, en toute hypothèse, conclus à des prix de marché et leurs montants sont non signicatifs tant pour le groupe que pour les contreparties. Au jour d’établissement du présent document d’enregistrement universel, le contrat concerné n’implique qu’un administrateur (M. Daniel Julien) qui n’est pas qualié d’indépendant. Aussi, aucun des administrateurs qualiés d’indépendants, au regard des critères rappelés ci-après, n’entretient directement ou indirectement de relations d’aaires avec la société ou le groupe. Au 31 décembre 2020, le conseil comprend 9 membres indépendants sur les 16 administrateurs, étant rappelé que les administrateurs représentant les salariés ne sont pas comptabilisés dans ce calcul. 137 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 Les critères d’indépendance retenus par la société et le code AFEP-MEDEF sont les suivants : Critère 1 Salarié mandataire social au cours des 5 années précédentes Ne pas être ou ne pas avoir été au cours des 5 années précédentes : ● salarié ou dirigeant mandataire social exécutif de la société ; ● salarié, dirigeant mandataire social exécutif ou administrateur d’une société que la société consolide ; ● salarié, dirigeant mandataire social exécutif ou administrateur de la société mère de la société ou d’une société consolidée par cette société mère. Critère 2 Mandats croisés Ne pas être dirigeant mandataire social exécutif d’une société dans laquelle la société détient directement ou indirectement un mandat d’administrateur ou dans laquelle un salarié désigné en tant que tel ou un dirigeant mandataire social exécutif de la société (actuel ou l’ayant été depuis moins de 5 ans) détient un mandat d’administrateur. Critère 3 Relations d’aaires signicatives Ne pas être client, fournisseur, banquier d’aaires, banquier de nancement, conseil : ● signicatif de la société ou de son groupe ; ● ou pour lequel la société ou son groupe représente une part signicative de l’activité. L’appréciation du caractère signicatif ou non de la relation entretenue avec la société ou son groupe est débattue par le conseil et les critères quantitatifs et qualitatifs ayant conduit à cette appréciation (continuité, dépendance économique, exclusivité, etc.) explicités dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise. Critère 4 Lien familial Ne pas avoir de lien familial proche avec un mandataire social. Critère 5 Commissaire aux comptes Ne pas avoir été commissaire aux comptes de la société au cours des cinq années précédentes. Critère 6 Durée de mandat supérieure à 12 ans Ne pas être administrateur de la société depuis plus de 12 ans. La perte de la qualité d’administrateur indépendant intervient à la date anniversaire des 12 ans. Critère 7 Statut du dirigeant mandataire social non exécutif Un dirigeant mandataire social non exécutif ne peut être considéré comme indépendant s’il perçoit une rémunération variable en numéraire ou des titres ou toute rémunération liée à la performance de la société ou du groupe. Critère 8 Statut de l’actionnaire important Des administrateurs représentant des actionnaires importants de la société ou sa société mère peuvent être considérés comme indépendants dès lors que ces actionnaires ne participent pas au contrôle de la société. Toutefois, au-delà d’un seuil de 10 % en capital ou en droits de vote, le conseil, sur rapport du comité des nominations, s’interroge systématiquement sur la qualication d’indépendant en tenant compte de la composition du capital de la société et de l’existence d’un conit d’intérêts potentiel. Aux ns d’interprétation du présent tableau, (i) le groupe inclut la société et toute société apparentée, (ii) une société apparentée est toute société contrôlant la société ou toute société contrôlée par la société, (iii) le contrôle s’apprécie au sens de l’articleL.233-3 du Code de commerceet (iv) le mandataire social est toute personne élue aux fonctions de membre d’un organe social (directoire, conseil de surveillance ou conseil d’administration) et toute personne nommée aux fonctions de direction générale. La qualication retenue par le conseil d’administration, sur recommandation de son comité des rémunérations et des nominations, pour chacun de ses membres au 31 décembre 2020 est la suivante : Nom Critères (1) Critère 1 Critère 2 Critère 3 Critère 4 Critère 5 Critère 6 Critère 7 Critère 8 Qualication retenue par le conseil Daniel Julien x • • • • x • • Non indépendant Emily Abrera • • • • • • • • Indépendante Alain Boulet • • • • • • • • Indépendant Bernard Canetti • • • • • x • • Non indépendant Philippe Dominati x • • • • x • • Non indépendant Pauline Ginestié • • • • • • • • Indépendante Jean Guez x • • • • • • • Non indépendant Véronique de Jocas (2) x • • • • • • • Non indépendante Wai Ping Leung • • • • • • • • Indépendante Evangelos Papadopoulos (2) x • • • • • • • Non indépendant Robert Paszczak • • • • • • • • Indépendant Leigh Ryan x • • • • • • • Non indépendante Christobel Selecky • • • • • • • • Indépendante Angela Maria Sierra-Moreno • • • • • • • • Indépendante Patrick Thomas • • • • • • • • Indépendant Stephen Winningham • • • • • • • • Indépendant (1) Dans ce tableau: • signie que le critère d’indépendance est satisfait; x signie que le critère d’indépendance n’est pas satisfait. (2) administrateurs représentant les salariés. 138 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 Matrice des compétences et expertises des administrateurs • Matrice des compétences et expertises des administrateurs 12 8 10 15 8 13 3 13 3 Daniel Julien Emily Abrera Alain Boulet Bernard Canetti Philippe Dominati Pauline Ginestié Jean Guez Véronique de Jocas Wai Ping Leung Evangelos Papadopoulos Robert Paszczak Leigh Ryan Christobel Selecky Angela Maria Sierra‑Moreno Patrick Thomas Stephen Winningham Finances : Expertise et/ou expérience de la fi nance de l’entreprise, des processus d’audit et de contrôle, de la gestion des risques et des assurances, de la comptabilité, des fusions-acquisitions et du secteur de la banque. Communication / marketing et ventes : Expertise et/ou expérience dans les métiers de la communication, du marketing et des ventes. Direction générale d’entreprises internationales / entreprenariat : Expérience dans la direction générale d’entité ou de groupe présent sur le plan international et fondation de nouvelles entreprises. Expérience internationale : Expérience acquise au sein de groupes internationaux. Capital humain et RSE : Expertise et/ou expérience dans le secteur social et environnemental et celui des ressources humaines. Connaissance du secteur d’activité de Teleperformance : Expérience dans le secteur des services clients et connaissance de l’activité du groupe. Digital – technologies : Expertises et connaissances en matière de nouvelles technologies et d’innovation digitale des entreprises et des outils. Connaissance des clients et marchés clés : Expérience et/ou expertise dans le domaine d’activités des clients de Teleperformance (santé, banque, télécommunications, etc.) Institutions publiques, juridiques et conformité : Expérience et/ou expertise dans le domaine des institutions publiques, du droit et de la conformité. 139 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 Administrateurs représentant les salariés au conseil Aux termes de l’article 14 des statuts, le conseil d’administration comprend en outre un ou deux administrateurs représentant les salariés, dont les modalités de désignation et le statut sont dénis par les dispositions légales et réglementaires en vigueur et par les statuts. Conformément à la loi, le nombre d’administrateurs représentant les salariés est déterminé en fonction du nombre d’administrateurs composant le conseil au jour de leur prise de fonctions. La durée de leur mandat est de trois ans à compter de leur désignation, prenant n à l’issue de l’assemblée générale ordinaire des actionnaires ayant statué sur les comptes de l’exercice écoulé et tenue dans l’année au cours de laquelle expire leur mandat. Il est renouvelable sans limitation. Les administrateurs représentant les salariés ont les mêmes droits et les mêmes responsabilités que les autres administrateurs. Par exception, ils ne sont pas tenus d’être propriétaires d’un nombre d’actions minimum de la société. À la suite de la modication des statuts de la société approuvée par l’assemblée générale du 26 juin 2020 (22 e résolution) concernant les modalités de désignation des administrateurs représentant les salariés, deux administrateurs représentant les salariés ont été désignés. Le comité social et économique de Teleperformance SE a procédé, en date du 9 septembre 2020, à la désignation de Mme Véronique de Jocas en qualité d’administrateur représentant les salariés. Le comité d’entreprise de la société européenne (CESE ou ECWC) a procédé, en date du 2 novembre 2020, à la désignation de M. Evangelos Papadopoulos en cette même qualité. Politique de diversité au sein du conseil d’administration et des comités Le conseil d’administration attache une importance particulière à l’équilibre de sa composition et celle de ses comités, notamment en termes de diversité. Il s’appuie notamment sur les travaux du comité des rémunérations et des nominations qui propose, aussi souvent que les circonstances l’exigent, les évolutions souhaitables de la composition du conseil d’administration et des comités en fonction de la stratégie du groupe et de son évolution. Les travaux du comité visent notamment à assurer la complémentarité des compétences des administrateurs et la diversité de leurs prols, à maintenir un taux d’indépendance du conseil (au regard de la structure de gouvernance de la société et de son actionnariat), à rechercher une représentation équilibrée des hommes et des femmes au conseil, et à promouvoir une représentation adaptée d’administrateurs de diverses nationalités, an de garantir aux actionnaires et au marché que ses missions sont accomplies avec l’indépendance, l’objectivité et l’expertise nécessaires. Dans sa séance du 22 décembre 2020, le conseil d’administration a examiné, en application des dispositions de l’article L. 225-37-4 6° (et L. 22-10-10 depuis le 1 er janvier 2021) du Code de commerce, la politique de diversité appliquée en son sein, les objectifs de cette politique, les modalités de sa mise en œuvre ainsi que les résultats obtenus au cours de l’exercice 2020. 140 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 Critères Objectifs Modalités de mise en œuvre et résultats obtenus au cours de l’exercice 2020 Composition du conseil Maintien de la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein du conseil Objectif atteint : taux de féminisation de 43 % depuis l’assemblée générale du 28 avril 2016 (21 % auparavant). Sur proposition du conseil, l’assemblée générale a approuvé le renouvellement en 2020 du mandat de deux administratrices pour maintenir ce taux de représentation féminine et remplir cet objectif. Taux de féminisation 2013 0% 20% 40% 60% 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Taux de féminisation Maintien de la présence de plusieurs nationalités Objectif atteint : dix administrateurs sont de nationalité étrangère ou binationaux, soit 62,5 % et sept nationalités sont représentées. Sur proposition du conseil, l’assemblée générale a approuvé le renouvellement en 2020 du mandat de deux administrateurs de nationalité étrangère pour maintenir le même taux et la même variété en termes de nationalités. Maintien de diverses expertises et expériences nationales et internationales Objectif atteint : forte connaissance du groupe et de ses métiers et de ceux de ses clients. Sur proposition du conseil, l’assemblée générale a approuvé le renouvellement en 2020 du mandat de cinq administrateurs ayant des compétences et des expertises dans des domaines variés et complémentaires, permettant ainsi au conseil de remplir cet objectif. Compétences et expertises Capital humain/RSE Dirigeants de groupes internationaux Entrepreneurs Professionnels du droit Institutions politiques Santé Distribution et logistique Conseils Innovation et digital Connaissance secteur Expérience client Finances et stratégie Banque – Audit Marketing Communication Indépendance des administrateurs Maintien d’un taux d’indépendance supérieur à la moitié des membres Objectif atteint : 64 % d’administrateurs indépendants Sur proposition du conseil, l’assemblée générale a approuvé le renouvellement en 2020 du mandat de deux administrateurs indépendants pour une durée de trois ans pour maintenir ce taux d’indépendance et remplir cet objectif. Taux d’indépendance 2013 2014 2016 2018 2020 57 % 64 % 64 % 64 % 64 % Âge des administrateurs Pas plus d’un tiers des administrateurs en fonction âgés de plus de 75 ans. Objectif atteint : aucun administrateur n’est âgé de plus de 75 ans. Sur proposition du conseil, l’assemblée générale a approuvé le renouvellement en 2020 du mandat de cinq administrateurs et le maintien de leur présence au sein du conseil ne conduit pas à un dépassement du seuil du tiers des administrateurs de plus de 75 ans. Aucun administrateur n’a dépassé cet âge en 2020. 141 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 Il est rappelé qu’en 2020, suite à la modication des statuts de la société approuvée par l’assemblée générale, deux administrateurs représentant les salariés ont été désignés. Cependant, ces administrateurs ne sont pas pris en compte pour l’établissement de la proportion d’administrateurs indépendants en application des recommandations du code AFEP-MEDEF ni pour celle relative à la représentation des femmes au sein du conseil en application des dispositions légales en la matière. Néanmoins, de par leur connaissance du groupe et de ses métiers et de leur expertise et expérience respective dans les domaines des risques et assurances et de l’expérience client, ils viennent enrichir les compétences du conseil. Compte tenu de l’ensemble de ces éléments, le conseil d’administration a considéré que sa composition restait pleinement satisfaisante en 2020 au regard des critères de diversité pertinents. Il entend rester néanmoins attentif à l’examen de tous facteurs d’amélioration qui pourraient, à l’avenir, se révéler protables au dynamisme du groupe, en termes de rajeunissement du conseil, de l’ancienneté en son sein ou d’adjonction de compétences et expertises nouvelles ou complémentaires. La politique de diversité au sein des instances dirigeantes est décrite à la section 3.1.3 La direction générale. Déclarations sur la situation des membres des organes d’administration, de direction et de surveillance Liens familiaux À la connaissance de la société, il n’existe aucun lien familial entre les membres du conseil d’administration et de la direction générale. Absence de condamnation ou de mise en cause de mandataires sociaux À la connaissance de la société, aucune personne membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance, au cours des cinq dernières années : ● n’a fait l’objet d’une condamnation pour fraude, ni d’une mise en cause et/ou sanction publique ocielle prononcée par une autorité statutaire ou réglementaire (y compris des organismes professionnels désignés) ; ● n’a été concernée par une faillite, mise sous séquestre, liquidation ou placement d’entreprises sous administration judiciaire en ayant occupé des fonctions de membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance ; ● n’a été déchue par un tribunal du droit d’exercer la fonction de membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance d’un émetteur ou d’intervenir dans la gestion ou la conduite des aaires d’un émetteur. Absence de conits d’intérêts Le règlement intérieur du conseil d’administration dispose que ses membres ont l’obligation de faire part au président du conseil et à l’administrateur référent de toute situation de conit, même potentielle, entre l’intérêt de la société ou de toute autre société du groupe et son intérêt privé direct, indirect ou, le cas échéant, celui du groupe d’actionnaires qu’il représente. Il doit, en outre, s’abstenir d’assister ou de participer au débat et de prendre part au vote de la délibération correspondante. La participation d’un administrateur à une opération à laquelle la société, ou toute autre société du groupe, est directement intéressée est portée à la connaissance du conseil d’administration préalablement à sa conclusion. Un administrateur ne peut prendre de responsabilités, à titre personnel, dans des entreprises qui sont en concurrence avec la société, ou toute autre société du groupe, sans en informer préalablement le conseil d’administration. Les administrateurs s’engagent à ne pas rechercher ou accepter de la société, ou de toute autre société du groupe, directement ou indirectement, des avantages susceptibles d’être considérés comme étant de nature à compromettre leur indépendance. À la connaissance de la société : ● aucun conit d’intérêts potentiel n’est identié entre les devoirs de l’une quelconque des personnes membres d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance à l’égard de la société et/ou du groupe et leurs intérêts privés et/ou d’autres devoirs ; ● il n’existe pas d’arrangement ou d’accord conclu avec les principaux actionnaires, ou avec des clients, fournisseurs ou autres aux termes desquels l’une quelconque des personnes membres d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance a été sélectionnée en cette qualité ; ● il n’existe aucune restriction acceptée par les personnes membres d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance concernant la cession, dans un certain laps de temps, des titres de la société qu’elles détiennent, autre que celle attachée à l’obligation liée aux actions de performance qui leur ont été attribuées gratuitement ou dans le cadre des long-term incentive plans. Contrats de services ou conventions conclues avec un administrateur M. Daniel Julien, président-directeur général et administrateur non-indépendant, est actionnaire à hauteur de 35 % d’une société propriétaire d’un immeuble donné en location depuis 2010 à Servicios Hispanic Teleservices S.C. (liale du groupe située au Mexique). Le montant total du loyer s’est élevé pour 2020 à 698 262 dollars US. Au troisième trimestre 2019, le groupe avait fait réaliser une étude des loyers par une société d’expertise immobilière indépendante qui avait démontré que ces opérations de location sont conclues à des prix inférieurs à ceux du marché. Cette convention avait ainsi été qualiée de convention courante conclue à des conditions normales. Prêts et garanties accordés aux administrateurs La société n’a accordé aucun prêt ni consenti aucune garantie en faveur de l’un des administrateurs. Participations détenues par les administrateurs dans les sociétés du groupe À la connaissance de la société, aucun administrateur ni membre de la direction générale ne détient, directement ou indirectement, des participations ou intérêts dans les liales et participations de la société, en dehors des seules actions ou parts sociales détenues en raison d’un mandat au sein du groupe. Procédure de sélection de nouveaux administrateurs Le conseil a mis en place une procédure de sélection de nouveaux administrateurs en cas de vacances de toute nature (décès ou démission) ou en cas de nomination additionnelle. Elle s’applique à tous les administrateurs (indépendants ou non, mandataires sociaux exécutifs ou non) à l’exception des administrateurs représentant les salariés dont la procédure de désignation est prévue à l’article 14 des statuts conformément aux dispositions légales en la matière. 142 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 La procédure telle que prévue dans le règlement intérieur du conseil consiste dans les étapes suivantes : Examen des candidatures par le comité des rémunérations et des nominations (CRN) au regard de différents critères (diversité, mixité, indépendance, etc.) et de l’évolution souhaitable de la composition du conseil Candidatures présentées au conseil Le CRN émet ses recommandations au conseil Choix définitif par le conseil de façon collégiale et proposition de nomination soumise à l’approbation des actionnaires lors de l’assemblée générale 1 3 2 4 Il est précisé que toute candidature peut être présentée à l’initiative du conseil ou du comité des rémunérations et des nominations, agissant dans le cadre des objectifs de la politique de diversité appliquée aux administrateurs, qui peuvent ou non se faire assister d’un cabinet de recrutement externe. En ce qui concerne les candidatures aux postes de la direction générale, le conseil et son comité les examinent en prenant en compte également la politique de diversité appliquée au sein des instances dirigeantes. Ils recherchent une représentation équilibrée des hommes et des femmes, plus particulièrement, pour le processus de sélection des directeurs généraux délégués pour garantir jusqu’au terme du processus la présence d’au moins une personne de chaque sexe parmi les candidats. Au cours de l’exercice 2020, cette procédure de sélection n’a pas été mise en œuvre car l’assemblée a renouvelé les mandats de cinq administrateurs. Évolution de la composition du conseil et de ses comités • Changements intervenus au cours de l’exercice 2020 Départ Nomination/ Désignation Renouvellement/Ratication de nomination Commentaires Conseil d’administration - Mme de Jocas (1) (7 septembre 2020) M. Papadopoulos (2) (2 novembre 2020) Mme Selecky (3) Mme Sierra-Moreno (3) M. Canetti (4) M. Dominati (4) M. Guez (3) (26 juin 2020) Diversication dans la composition du conseil : compétence/indépendance/ connaissance du groupe/ représentation des salariés Comité d’audit, des risques et de la conformité - - M. Guez (26 juin 2020) Compétence/connaissance du groupe/expertise nancière Comité des rémunérations et des nominations - Mme de Jocas (1) (22 décembre 2020) M. Canetti (26 juin 2020) Compétence/connaissance du groupe/représentation des salariés Comité RSE - Mme Sierra Moreno Mme Ginestié Mme Selecky Mme Leung (22 décembre 2020 à eet du 1 er janvier 2021) - Compétence/indépendance/ connaissance du groupe (1) Administratrice représentant les salariés désignée par le comité social et économique de TeleperformanceSE. (2) Administrateur représentant les salariés désigné par le comité d’entreprise de la société européenne de TeleperformanceSE. (3) Pour une durée de trois ans. (4) Pour une durée de deux ans. • Évolutions attendues en 2021 Départ Nomination Renouvellement/Ratication de nomination Commentaires Conseil d’administration - - Mme Abrera M. Julien M. Boulet M. Paszczak M. Winningham (22 avril 2021) Diversication dans la composition du conseil : compétence/indépendance/ connaissance du groupe Comité d’audit, des risques et de la conformité - - M. Boulet M. Winningham (22 avril 2021) Compétence/indépendance/ connaissance du groupe Comité des rémunérations et des nominations - - M. Paszczak Mme Abrera (22 avril 2021) Compétence/indépendance/ connaissance du groupe Comité RSE - - - - 143 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 Propositions à l’assemblée générale sur la composition du conseil d’administration Satisfait de sa dynamique, des expertises représentées et an de se reposer sur un conseil soudé et performant pendant que la pandémie continue ses eets, il est proposé à l’assemblée générale du 22 avril 2021 de renouveler les mandats de cinq administrateurs qui arrivent à échéance. Si l’assemblée générale approuve les propositions qui lui sont faites : ● les mandats de Mme Emily Abrera et de MM. Daniel Julien et Alain Boulet seront renouvelés pour une durée de trois ans ; ● les mandats de MM. Robert Paszczak et Stephen Winningham seront renouvelés pour une durée de deux ans. Conformément à la politique de diversité précédemment exposée (supra, §Politique de diversité au sein du conseil d’administration et des comités), si l’assemblée approuve l’ensemble des résolutions ainsi proposées, ces renouvellements permettront de maintenir : ● un fort taux d’indépendance, soit 64 %. Le conseil d’administration, sur proposition de son comité des rémunérations et des nominations, a estimé que Mme Abrera et MM. Boulet, Paszczak et Winningham continuent à être qualiés d’indépendants en application des critères d’indépendance du code AFEP-MEDEF (cf. supra, §Qualité d’administrateur indépendant) ; ● un taux de féminisation de 43 %, respectant ainsi les dispositions légales en la matière ; ● une forte internationalisation avec toujours sept nationalités représentées et 62,5 % d’administrateurs de nationalité non française ou binationaux ; ● une forte expertise et connaissance du groupe, de ses métiers et de ses spécicités nécessaires au bon fonctionnement du conseil. 3.1.2.2 Organisation et fonctionnement du conseil d’administration 3.1.2.2.1 Règlement intérieur du conseil d’administration Le conseil d’administration de la société a adopté un règlement intérieur dont l’objet est de préciser le rôle et les modalités de fonctionnement du conseil d’administration, dans le respect des dispositions légales et statutaires et des règles de gouvernement d’entreprise applicables aux sociétés cotées. Les principales stipulations de ce règlement intérieur, dans sa version du 25 février 2021, sont décrites ci-dessous. Le règlement intérieur dans son intégralité gure sur le site internet de la société. Droits et obligations des administrateurs Le conseil d’administration peut opérer à tout moment les vérications et contrôles qu’il juge opportuns. Il peut se faire communiquer par la société tous documents ou informations quels qu’ils soient, qu’ils émanent de la société ou qu’ils lui soient destinés, qu’il estime nécessaires ou utiles à l’accomplissement de sa mission. Pour remplir cette mission, les administrateurs disposent du droit de se faire communiquer tous documents et informations. Ce droit s’exerce par l’intermédiaire du président du conseil d’administration qui veille à ce que soient communiquées aux administrateurs toutes informations pertinentes ; les administrateurs ne peuvent par eux-mêmes s’immiscer dans la gestion de la société et requérir directement les documents et/ou l’information. Le règlement intérieur décrit également les obligations s’imposant aux administrateurs en termes notamment de déontologie, de condentialité, de conits d’intérêts ou dans le cadre de la détention d’informations privilégiées. Gestion des conits d’intérêts Dans le cadre de la gestion des conflits d’intérêts, le conseil d’administration autorise les conventions réglementées et règle, en outre, toute situation de conits d’intérêts potentiels au sein du groupe en présence de dirigeants communs. Le règlement intérieur du conseil d’administration dispose que ses membres ont l’obligation de faire part au président du conseil et à l’administrateur référent de toute situation de conit, même potentielle, entre l’intérêt de la société, ou de toute autre société du groupe et son intérêt privé direct, indirect ou, le cas échéant, celui du groupe d’actionnaires qu’il représente. Il doit, en outre, s’abstenir d’assister ou de participer aux délibérations et de participer au vote de la délibération correspondante. La participation de l’administrateur à une opération à laquelle la société, ou toute autre société du groupe, est directement intéressée est portée à la connaissance du conseil d’administration préalablement à sa conclusion. L’administrateur ne peut prendre de responsabilités, à titre personnel, dans des entreprises ou dans des aaires qui sont en concurrence avec la société, ou toute autre société du groupe, sans en informer préalablement le conseil d’administration. L’administrateur s’engage à ne pas rechercher ou accepter de la société, ou de toute autre société du groupe, directement ou indirectement, des avantages susceptibles d’être considérés comme étant de nature à compromettre son indépendance. Information – formation – conditions de préparation des travaux du conseil – condentialité Les membres du conseil d’administration reçoivent tous les documents, dossiers techniques et informations appropriés et nécessaires à l’accomplissement de leur mission et à la préparation des délibérations. Ils peuvent se faire communiquer préalablement à toute réunion tous rapports, documents et études réalisés par le groupe et solliciter toutes études techniques extérieures aux frais de la société. Le calendrier annuel des réunions du conseil d’administration est communiqué plusieurs mois à l’avance aux administrateurs et aux commissaires aux comptes. Le conseil d’administration est informé, de manière permanente et par tous moyens, par son président, de tout événement et opération signicatifs relatifs à la société. En outre, lorsque le président l’estime nécessaire, le conseil d’administration peut entendre les principaux dirigeants du groupe an de présenter le domaine spécique de leurs activités au sein du groupe ou la situation des liales régionales dont ils ont la charge. Les membres du conseil d’administration bénécient lors de leur nomination d’une présentation des activités du groupe ainsi que, à leur demande, d’une formation complémentaire sur les spécicités comptables, nancières et opérationnelles du groupe, son secteur d’activités et ses enjeux en matière de responsabilité sociétale et environnementale. Des entretiens sont organisés avec le président- directeur général, le directeur général délégué ou la directrice juridique groupe. La formation des administrateurs se poursuit au-delà de leur arrivée, au travers notamment des visites de sites et constitue un processus continu. Les administrateurs représentant les salariés bénéficient à leur demande d’une formation adaptée à l’exercice de leur mandat, à la charge de la société, dans les conditions prévues par la réglementation. Le conseil d’administration est un organe collégial ; ses délibérations engagent l’ensemble de ses membres. Les membres du conseil d’administration, ainsi que toute personne appelée à assister à tout ou partie des réunions du conseil d’administration et à celles de ses comités, sont tenus à une obligation stricte de condentialité sur le déroulement et le contenu des délibérations. Les dossiers et documents de chaque séance du conseil d’administration ou de ses comités, ainsi que les informations recueillies avant ou pendant ces séances sont strictement condentiels. Les administrateurs sont tenus de garder condentielle, tant à l’égard des personnes extérieures à la société qu’à l’égard des collaborateurs du groupe, toute information aérente à la société ou au groupe dont ils pourraient avoir connaissance dans l’exercice de leur fonction jusqu’à ce qu’elle soit rendue publique par la société. Ils doivent prendre toutes mesures utiles pour que cette condentialité soit préservée jusqu’à ce que ces informations soient rendues publiques. En outre, si le conseil d’administration a connaissance d’une information condentielle, précise et susceptible, au moment de sa publication, d’inuencer de façon sensible le cours du titre de la société ou des sociétés que celle-ci contrôle au sens de 144 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 l’article L. 233-3 du Code de commerce, les administrateurs doivent respecter la réglementation applicable en matière de délits et de manquements d’initiés, et, notamment, s’abstenir de communiquer cette information à un tiers tant qu’elle n’a pas été rendue publique et s’interdire de réaliser toute opération sur les titres de la société. Réunions du conseil Le conseil d’administration se réunit au moins une fois par trimestre, an de délibérer sur la marche des aaires sociales et sur leur évolution prévisible. Il est convoqué par le président. En cas de vacance ou d’empêchement du président, le conseil d’administration peut être convoqué par le directeur général, le vice-président le cas échéant nommé, ou encore tout administrateur, sur un ordre du jour déterminé. Les réunions se tiennent en tout lieu xé dans la convocation. Il est tenu un registre de présence qui est signé par les membres du conseil d’administration participant à la séance. La présence eective de la moitié au moins des membres du conseil est nécessaire pour la validité des délibérations. Les décisions sont prises à la majorité des voix des membres présents ou représentés, chaque membre présent ou représenté disposant d’une voix et chaque membre présent ne pouvant disposer que d’un seul pouvoir. La voix du président de séance est prépondérante en cas de partage. Le conseil d’administration, de manière collégiale, peut inviter toute personne de son choix à participer à tout ou partie de ses réunions. Le conseil décide s’il entend ces interlocuteurs séparément ou collectivement. Les administrateurs peuvent participer aux réunions du conseil par l’utilisation de moyens de vidéoconférence ou de télécommunication conformément aux dispositions légales et réglementaires applicables. Ces participants sont réputés présents pour le calcul du quorum et de la majorité sauf en ce qui concerne les réunions relatives à l’arrêté des comptes annuels et du rapport de gestion. En outre, au moins une fois par an, les administrateurs indépendants sont réunis à l’initiative de l’administrateur référent. Ces réunions constituent, chez Teleperformance, l’executive session au sens du code AFEP-MEDEF (cf. 3.1.2.2.3 L’administrateur référent). Procès-verbaux des décisions Les délibérations du conseil d’administration sont constatées par des procès-verbaux établis sur un registre spécial tenu au siège social. Le procès-verbal fait mention de l’utilisation, s’il y a lieu, des moyens de vidéoconférence et de télécommunication dénis aux alinéas précédents. Les procès-verbaux sont signés par le président de la séance et au moins un administrateur ; en cas d’empêchement du président de séance, ils sont signés par au moins deux administrateurs. Outre les mentions légales, ces procès-verbaux précisent la nature de l’information fournie aux membres du conseil d’administration, un résumé des débats, ainsi que le sens du vote émis par chacun des membres présents ou représentés sur chaque point de l’ordre du jour. Lors de chaque réunion du conseil d’administration, le président remet à chacun des membres présents une copie du dernier procès-verbal approuvé par le conseil d’administration. Comités Le conseil d’administration peut décider de la création en son sein de comités dont il xe la composition et les attributions et qui exercent leur activité sous sa responsabilité. Le conseil a décidé de créer trois comités spécialisés permanents : le comité d’audit, des risques et de la conformité, le comité des rémunérations et des nominations et à eet du 1 er janvier 2021, le Comité RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise). Chaque comité rend compte de ses travaux au conseil d’administration et porte à sa connaissance tous les points qui lui paraissent poser problème ou appeler une décision, facilitant ainsi ses délibérations. Lors de chaque réunion du conseil d’administration, le président de chaque comité remet à chacun des membres présents du conseil un compte rendu de l’activité du comité depuis la dernière réunion du conseil. 3.1.2.2.2 Missions et attributions Le conseil d’administration exerce les pouvoirs qui lui sont attribués par la loi. Il a pour mission de déterminer les orientations de l’activité de la société et de veiller à leur mise en œuvre, conformément à l’intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de l’activité de la société. Sous réserve des pouvoirs expressément attribués aux assemblées d’actionnaires et dans la limite de l’objet social, il se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la société et règle par ses délibérations les aaires qui la concerne. Il a, notamment, pour missions principales de : ● arrêter les comptes annuels sociaux et consolidés et le rapport de gestion ; ● établir les documents de gestion prévisionnelle ; ● convoquer et xer l’ordre du jour des assemblées d’actionnaires de la société et arrêter le texte des résolutions et des rapports qui leur sont présentés ; ● décider l’émission d’emprunts obligataires ; ● autoriser les cautions, avals et garanties dans les limites et modalités prévues par les dispositions législatives et réglementaires en vigueur ; ● autoriser la conclusion des conventions réglementées ; ● créer tous comités et dénir leurs compositions et attributions ; ● déléguer, selon le cas, au directeur général ou à un directeur général délégué la compétence à l’eet de répondre aux questions écrites posées par tout actionnaire dans le cadre des assemblées générales d’actionnaires ; ● décider de la distribution de tous acomptes sur dividendes ; ● déterminer les orientations stratégiques du groupe et assurer le suivi de leur mise en œuvre ; ● décider du mode d’exercice de la direction générale, dont il xe la rémunération dans les conditions prévues par la réglementation ; ● nommer et révoquer le président, le directeur général et les directeurs généraux délégués ; ● coopter les membres du conseil dans les conditions dénies par la réglementation en vigueur ; ● dénir la politique de rémunération des mandataires sociaux et la répartition entre les administrateurs du montant global de la rémunération allouée par l’assemblée générale, dans les conditions prévues par la réglementation ; ● décider de l’attribution de stock-options ou d’actions gratuites aux salariés et mandataires sociaux de la société dans le cadre des autorisations conférées par l’assemblée générale des actionnaires et déterminer, dans ce cas, le nombre d’actions que les dirigeants mandataires sociaux sont tenus de conserver au nominatif jusqu’à la cessation de leurs fonctions ; ● examiner les principaux enjeux dans le domaine de la responsabilité sociétale des entreprises ; ● promouvoir la création de valeurs par le groupe à long terme en considérant les enjeux sociaux et environnementaux de ses activités ; ● examiner régulièrement, en lien avec la stratégie qu’il a dénie, des opportunités et des risques tels que les risques nanciers, juridiques, opérationnels, sociaux et environnementaux ainsi que les mesures prises en conséquence ; ● s’assurer, le cas échéant, de la mise en place d’un dispositif de prévention et de détection de la corruption et du trac d’inuence ; ● s’assurer que les dirigeants mandataires sociaux exécutifs mettent en œuvre une politique de non-discrimination et de diversité notamment en matière de représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des instances dirigeantes ; ● arrêter le rapport sur le gouvernement d’entreprise. En outre, le conseil d’administration dénit ou autorise préalablement et expressément les opérations suivantes : ● arrêté des budgets annuels consolidés ; 145 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 ● toute opération signicative (commerciale, industrielle, nancière, immobilière ou autre) envisagée par la direction générale et s’inscrivant soit hors de la stratégie arrêtée, soit hors budgets, comprenant notamment tout investissement mobilier ou immobilier par croissance externe ou interne, désinvestissement mobilier ou immobilier ou opération de restructuration interne, dès lors que le montant en cause représente plus de 20 % de la situation nette du groupe telle qu’elle résulte des derniers comptes consolidés arrêtés par le conseil d’administration ; ● conclusion d’alliances sous quelque forme que ce soit impliquant une part signicative du chire d’aaires consolidé ; ● proposition de distributions de dividendes à l’assemblée générale. • État des délégations et autorisations en cours de validité accordées au conseil par les assemblées générales mixtes des 9 mai 2019 et 26 juin 2020 et projet de délégation soumis à l’assemblée générale du 22 avril 2021 en matière d’augmentations de capital Date de l’assemblée (n° de résolution) Montant nominal maximum ou caractéristiques (eneuros) Durée (expiration) Utilisation au cours de l’exercice 2020 ÉMISSIONS AVEC DROIT PRÉFÉRENTIEL DE SOUSCRIPTION DES ACTIONNAIRES Augmentation de capital par émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital ou à l’attribution de titres de créance avec maintien du droit préférentiel de souscription des actionnaires * 26 juin 2020 (17 e ) 50 millions (1) 26 mois (août 2022) Non utilisé ÉMISSIONS SANS DROIT PRÉFÉRENTIEL DE SOUSCRIPTION DES ACTIONNAIRES Augmentation de capital par émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital ou à l’attribution de titres de créance, avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires par ore au public (à l’exclusion des ores visées au 1 de l’article L. 411-2 du Code monétaire et nancier) et/ou en rémunération de titres dans le cadre d’une ore publique d’échange avec un délai de priorité facultatif d’une durée minimale de 3 jours de bourse * 26 juin 2020 (18 e ) 14,5 millions (2) 26 mois (août 2022) Non utilisé Augmentation de capital par émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital ou à l’attribution de titres de créance, avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires, par placement privé (ore visée au 1 de l’article L. 411-2 du Code monétaire et nancier) * 26 juin 2020 (19 e ) 7,2 millions (3) 26 mois (août 2022) Non utilisé ÉMISSIONS AU PROFIT DES SALARIÉS ET, LE CAS ÉCHÉANT, DES MANDATAIRES SOCIAUX Attributions gratuites d’actions de performance aux membres du personnel salarié et/ou des mandataires sociaux 9 mai 2019 (22 e ) 3 % du capital (4) 38 mois (juillet 2022) Utilisé en 2020 à hauteur de 481 417 actions Augmentation de capital réservée aux adhérents d’un plan d’épargne d’entreprise ou de groupe 26 juin 2020 (21 e ) 2 millions 26 mois (août 2022) Non utilisé AUTRES ÉMISSIONS Augmentation du montant des émissions en cas de demande excédentaire * 26 juin 2020 (20 e ) 15 % de l’émission initiale et dans la limite des plafonds prévus aux 17 e , 18 e et 19 e résolutions de l’AG 2020 26 mois (août 2022) Non utilisé Augmentation du capital par incorporation de primes, réserves ou bénéces * 22 avril 2021 (18 e ) 9 mai 2019 (18 e ) 142 millions 142 millions 26 mois (juin 2023) 26 mois (juillet 2021) ‑ Non utilisé (1) Ce montant constitue le plafond nominal maximal global des augmentations de capital susceptibles d’être réalisées en vertu des 17 e , 18 e et 19 e résolutions de l’assemblée générale du 26juin 2020. Plafond de 900millions d’euros pour les titres de créance (plafond global et commun aux 17 e , 18 e et 19 e résolutions). (2) Ce montant constitue le sous-plafond nominal global d’augmentation de capital sur lequel s’imputeront toutes les émissions réalisées en application de la 19 e résolution. Il s’impute sur le plafond nominal global pour les émissions d’actions ou de titres donnant accès au capital xé par la 17 e résolution de l’assemblée générale du 26juin 2020. Plafond de 900millions d’euros pour les titres de créance (imputation sur le plafond global xé par la 17 e résolution). (3) Ce montant s’impute sur le sous-plafond xé par la 18 e résolution lequel s’impute sur le plafond nominal global prévu par la 17 e résolution de l’assemblée générale du 26juin 2020. Plafond de 900millions d’euros pour les titres de créance (imputation sur le plafond global xé par la 17 e résolution). (4) Limitation du nombre d’actions pouvant être attribuées gratuitement aux dirigeants mandataires sociaux à 0,153% du capital au sein de cette enveloppe. Utilisée en 2019 à hauteur de 442241 actions (soit 0,7% du capital social) et en 2020 à hauteur de 481417 actions (soit 0,8% du capital social). * Suspendue en période d’ore publique. 146 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 • État des autorisations accordées au conseil par les assemblées générales mixtes des 9 mai 2019 et 26 juin 2020 et projets d’autorisations soumis à l’assemblée générale mixte du 22 avril 2021 en matière de rachat d’actions propres et de leur annulation Date de l’assemblée (n° de résolution) Montant nominal maximum ou caractéristiques (en euros) Durée (expiration) Utilisation au cours de l’exercice 2020 Rachat d’actions * 22 avril 2021 (16 e ) 26 juin 2020 (16 e ) Prix max. : 400 € par action Limite : 10 % du capital Prix max. : 350 € par action Limite : 10 % du capital 18 mois (oct. 2022) 18 mois (déc. 2021) ‑ Utilisée dans le cadre du contrat de liquidité Annulation d’actions 22 avril 2021 (17 e ) 9 mai 2019 (17 e ) 10 % du nombre total d’actions au jour de la décision d’annulation 10 % du nombre total d’actions au jour de la décision d’annulation 26 mois (juin 2023) 26 mois (juillet 2021) ‑ Non utilisé * Suspendue en période d’ore publique. 3.1.2.2.3 L’administrateur référent À la suite de sa décision de réunir les fonctions de président et de directeur général, et dans le cadre de l’amélioration continue de la gouvernance, le conseil d’administration, dans sa séance du 28 février 2018, a décidé, sur recommandation du président-directeur général et du comité des rémunérations et des nominations, de créer la fonction d’administrateur référent. Il a ainsi décidé de modier son règlement intérieur pour dénir les modalités de nomination de cet administrateur référent ainsi que ses fonctions. La création de la fonction d’administrateur référent fait partie des garanties instaurées par la société aux ns de renforcement de l’équilibre et du contrôle des pouvoirs, conformément aux principes de bonne gouvernance. M. Patrick Thomas, administrateur indépendant, a été nommé administrateur référent. Nomination de l’administrateur référent Lorsque les fonctions de président et de directeur général sont exercées par la même personne, le conseil d’administration nomme, parmi les administrateurs qualiés d’indépendants, un administrateur référent, sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations. L’administrateur référent est désigné pour la durée de ses fonctions d’administrateur, à moins que le conseil d’administration n’en décide autrement, lequel peut en eet décider de mettre un terme à ses fonctions à tout moment. Si pour quelque raison que ce soit, ledit administrateur n’est plus qualié d’indépendant, il sera mis n à ses fonctions d’administrateur référent. L’administrateur référent peut appartenir à un ou plusieurs des comités constitués au sein du conseil d’administration. Fonctions de l’administrateur référent Rôle exercé à titre provisoire : continuité de la gouvernance ● En cas d’absence du président à une réunion du conseil d’administration, l’administrateur référent préside la séance. ● En cas d’incapacité temporaire ou durable du président à remplir ses fonctions, l’administrateur référent devient président par intérim. Il ou elle remplace le président jusqu’à ce que ce dernier redevienne disponible ou jusqu’à l’élection d’un nouveau président. Si besoin, il ou elle organise la sélection et la nomination d’un nouveau président du conseil d’administration. ● Si, pendant la période intérimaire, il s’avère nécessaire de nommer un nouveau directeur général, l’administrateur référent organise également le processus de sélection et la nomination de ce nouveau directeur général. Relations avec les actionnaires ● L’administrateur référent est, avec le président, le directeur général et le directeur général délégué, l’interlocuteur privilégié des actionnaires sur les questions qui relèvent de la compétence du conseil d’administration. ● L’administrateur référent doit tenir le président, le directeur général et le conseil d’administration informés des principaux sujets abordés par les actionnaires. Moyens de l’administrateur référent L’administrateur référent : ● convoque, organise et préside, au moins une fois par an, une réunion des administrateurs indépendants dont ces derniers xent l’ordre du jour ; ● peut assister, sans voix délibérative, aux réunions des comités du conseil d’administration dont il n’est pas membre et participer à leurs travaux ; il ou elle peut également assister, sur invitation du directeur général et/ou du directeur général délégué, aux réunions du comité exécutif ; ● peut suggérer au président des points additionnels à l’ordre du jour des séances du conseil d’administration ; ● a accès aux documents, informations et personnes qu’il ou elle juge nécessaire dans le cadre de l’exercice de ses fonctions ; ● réfère, une fois par an, au conseil d’administration de l’exécution de ses fonctions. Compte-rendu par l’administrateur référent sur son activité en 2020 Lors de la réunion du conseil d’administration du 25 février 2021, M. Thomas a fait un compte-rendu de son activité au titre de sa mission d’administrateur référent. Au cours de l’exercice 2020, il a notamment accompli et participé aux travaux suivants : ● réunion des administrateurs indépendants : en novembre 2020, l’administrateur référent a convoqué et présidé une réunion des administrateurs indépendants. Cette instance, qui n’a pas de pouvoir décisionnel ou délibératif, constitue l’executive session recommandée par le code AFEP-MEDEF (§ 11.3) mais son application par Teleperformance est plus forte en ce que seuls les administrateurs indépendants en font partie. Les principales conclusions ou recommandations de cette réunion ont été portées à la connaissance du conseil d‘administration dans son ensemble lors de sa réunion du 22 décembre 2020 et portent sur les éléments suivants : création d’un comité du conseil en charge des sujets de responsabilité sociétale d’entreprise, bilan sur la gestion de la Covid-19 en 2020, opportunité d’organiser des réunions spéciques sur des sujets particuliers, etc. ; ● plans de succession : il est rappelé que l’administrateur référent a une mission spécique en matière de plan de succession. Il a ainsi participé activement à la réexion ayant conduit à la mise en place de plans de succession des dirigeants mandataires sociaux et des membres du comité exécutif. L’objectif de ces plans de succession est double : d’une part faire face à des situations urgentes ou de vacance temporaire des mandataires clés et d’autre part, assurer une continuité durable de la direction générale dans le long terme. Ces plans ont été pensés et établis en coopération avec le président- directeur général, le directeur général délégué et les membres du comité exécutif. Ils ont été partagés avec les présidents des deux comités spécialisés. Ces plans de succession permettent d’assurer la continuité de la gouvernance dans tous les cas de gure et ont vocation à être réévalués. Par essence, ils sont condentiels. Ces plans ont été revus, notamment en concertation avec le président du comité des rémunérations et des nominations, en 2020 et discutés à l’occasion de la réunion des administrateurs indépendants ; 147 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 ● rencontre d’actionnaires : au cours de l’exercice 2020, l’administrateur référent a eu l’occasion d’échanger avec certains actionnaires institutionnels du groupe lors de vidéoconférences ou de conférences téléphoniques. Ces échanges ont été notamment l’occasion d’aborder et de discuter la gouvernance du groupe, les enjeux de Responsabilité Sociale et Environnementale, l’activité et le fonctionnement du conseil et des organes sociaux dans le contexte de la Covid-19, son rôle et ses responsabilités et la politique de rémunération. 3.1.2.2.4 Évaluation du fonctionnement et des travaux du conseil d’administration Conformément aux recommandations du code AFEP-MEDEF, le conseil d’administration procède chaque année à un débat sur son fonctionnement et celui de ses comités. Il fait le point sur sa composition ainsi que sur l’organisation et le fonctionnement du conseil et des comités. En outre, une évaluation formalisée de son fonctionnement est réalisée tous les trois ans. L’évaluation a notamment pour objet de vérifier que les questions importantes sont convenablement préparées et débattues, d’apprécier la contribution eective de chaque administrateur aux travaux du conseil et de recevoir les suggestions des administrateurs pour un meilleur fonctionnement du conseil et des comités. Il est rappelé que la dernière évaluation formelle triennale a été réalisée, début 2019, avec l’assistance d’un conseil externe. Ce dernier avait transmis à chaque administrateur un questionnaire détaillé an de recueillir leurs avis, commentaires et suggestions concernant la composition, l’organisation et le fonctionnement du conseil et des comités, et, plus généralement, sur la gouvernance du groupe. Les conclusions de cette évaluation avaient été présentées et discutées lors de la séance du comité des rémunérations et des nominations du 27 février 2019 et du conseil d’administration du 28 février 2019. Cette évaluation formalisée a fait ressortir une appréciation unanime très positive des administrateurs interrogés tant de la composition que de l’organisation du fonctionnement du conseil et de ses comités. Les conclusions de cette évaluation sont décrites dans le document d’enregistrement universel pour 2019 (section 3.1.3.2.4). Le conseil d’administration, dans sa réunion du 22 décembre 2020, a procédé à une discussion annuelle sur son organisation et son fonctionnement et également ceux de ses comités. Il en ressort que tous les administrateurs apprécient la qualité et la transparence des débats en son sein et également des échanges avec la direction générale. Les administrateurs soulignent également l’ecacité de l’adaptation du groupe et de ses instances dans le contexte de la Covid-19, que les réunions du conseil et des comités sont organisées de façon très satisfaisante et ont pu apprécier la facilité avec laquelle les réunions virtuelles se sont mises en place très rapidement et la manière dont les outils mis à leur disposition leur ont permis d’accéder aux documents préparatoires leur permettant ainsi de remplir leur rôle dans de bonnes conditions. Ils se félicitent également de l’amélioration de la composition du conseil d’administration qui se trouve renforcé par la désignation de deux administrateurs représentant les salariés possédant une très bonne connaissance du groupe et de ses métiers et des expertises complémentaires. À cette occasion, le conseil a réitéré sa volonté de continuer le processus de rafraîchissement du conseil pour l’avenir, le contexte exceptionnel de la Covid-19 ayant concentré les eorts du conseil en 2020 sur d’autres problématiques (sécurité des collaborateurs, continuité de l’activité, etc.) qui l’ont amené à conrmer l’adéquation de sa composition actuelle avec la politique de diversité. 3.1.2.3 Réunions et travaux du conseil d’administration et des comités en 2020 Le conseil d’administration 99 % Taux d’assiduité Une majorité d’administrateurs indépendants 66,67 % 1 président indépendant 4 réunions en 2020 9 Réunions 1 président indépendant 4 membres 1 séminaire virtuel 0 dirigeant mandataire social exécutif 1h30 Durée moyenne des réunions 1 administrateur représentant les salariés 100 % membres indépendants 100 % d’assiduité des membres en 2020 EN 2020 LE COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS ET DES NOMINATIONS Composition La composition du comité est conforme aux recommandations du code AFEP-MEDEF (§ 17.1 et 18.1) avec : LE COMITÉ RSE Composition Le comité RSE est actuellement composé de : Réunions et activités principales en 2020 Durant cet exercice marqué par la crise sanitaire liée à la pandémie de Covid-19, les administrateurs se sont mobilisés et réunis par vidéoconférence à la fois : ● de manière formelle par des réunions plus fréquentes pour permettre au groupe de prendre les mesures nécessaires de façon plus simple, agile et rapide pour faire face aux dés posés par cette crise ; et ● de manière informelle et distincte de ces neuf réunions, à intervalles plus courts avec la direction générale pour suivre l’évolution de la situation du groupe dans ce contexte particulier et constater les eets de la mise en œuvre des mesures prises. De plus, en raison de la situation sanitaire, le séminaire dédié à la revue de la stratégie opérationnelle s’est tenu de façon virtuelle lors de deux demi-journées au cours desquelles les administrateurs ont eu l’occasion d’échanger avec les collaborateurs et les dirigeants clés du groupe à propos de la stratégie du groupe, notamment en matière de responsabilité sociétale de l’entreprise. Les commissaires aux comptes ont été convoqués et ont assisté aux séances du conseil d’administration arrêtant les comptes annuels et semestriels. Le directeur nancier groupe et la secrétaire du conseil ont participé régulièrement à ces réunions notamment pour présenter les comptes ainsi que leurs rapports, recueillir toutes autorisations nécessaires et fournir toutes explications ou informations permettant au conseil d’administration de prendre ses décisions en connaissance de cause. 148 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 Taux de participation individuel Le détail individuel des taux de présence en 2020 est présenté dans le tableau ci-dessous : Administrateurs 20/02 * 23/03 06/04 18/05 26/06 29/07 29/09 12/11 22/12 Total Daniel Julien Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 % Emily Abrera Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 % Alain Boulet Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 % Bernard Canetti Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 % Philippe Dominati Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 % Pauline Ginestié Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 % Jean Guez Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 % Véronique de Jocas (1) - - - - - - Oui Oui Oui 100 % Wai Ping Leung Oui Oui Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui 89 % Evangelos Papadopoulos (2) - - - - - - - Oui Oui 100 % Robert Paszczak Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 % Leigh Ryan Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 % Christobel Selecky Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 % Angela Maria Sierra-Moreno Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 % Patrick Thomas Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 % Stephen Winningham Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 % TAUX DE PRÉSENCE 100% 100% 100% 100% 93% 100% 100% 100% 100% 99% * Réunion physique. (1) Administrateur représentant les salariés désigné par le comité social et économique de TeleperformanceSE le 9septembre 2020. (2) Administrateur représentant les salariés désigné par le CESE de TeleperformanceSE le 2novembre 2020. Travaux du conseil en 2020 Outre les sujets relatifs à l’examen de l’activité, à l’actualisation des prévisions annuelles, aux autorisations diverses à conférer, ainsi qu’à la revue des opérations de développement des activités du groupe, le conseil d’administration a notamment, au cours de ses neuf réunions, statué sur les points suivants : 20 février ● point sur l’activité du groupe ; ● examen et arrêté des comptes annuels et consolidés de l’exercice clos le 31 décembre 2019, du rapport de gestion et des documents de gestion prévisionnelle ; ● proposition d’aectation du résultat et détermination du dividende ; ● examen des éléments de rémunération des mandataires sociaux et propositions en vue d’une politique de rémunération de l’ensemble des mandataires sociaux ; ● revue des critères d’indépendance des administrateurs et réexamen de la qualité d’indépendant de chaque administrateur ; ● proposition de renouvellements des mandats d’administrateurs et impact de la loi PACTE sur la composition du conseil d’administration ; ● appréciation de la réalisation des conditions du plan d’attribution d’actions de performance de juin 2017 ; ● compte-rendu de l’activité de l’administrateur référent au titre de l’exercice 2019 ; ● convocation de l’assemblée générale du 16 avril 2020, xation de son ordre du jour et arrêté des rapports et des résolutions dont les propositions de votes sur les éléments de rémunération versés ou attribués au titre de 2019 et de 2020 (say on pay) ; ● établissement et adoption du rapport du conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2019 ; ● délégation au président-directeur général et au directeur général délégué pour répondre aux questions écrites posées à l’occasion de l’assemblée générale du 16 avril 2020 ; ● étude d’opportunités de développement ; ● revue de la liste des conventions et engagements réglementés et des conventions courantes au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2019 ; ● renouvellement de la délégation donnée au président-directeur général en matière de cautions, avals et garanties ; ● mises à jour des règlements intérieurs du conseil d’administration et du guide de bonne conduite relatif aux opérations sur titres ; ● rapports sur les attributions gratuites d’actions et sur les opérations eectuées dans le cadre du programme de rachat d’actions. 23 mars ● point sur la situation du groupe au regard de la situation sanitaire et assemblée générale du 16 avril 2020 : suspension des objectifs nanciers 2020 et report de l’assemblée générale annuelle au 26 juin 2020. 6 avril ● point sur la situation du groupe au regard de la situation sanitaire ; ● point sur le nancement du groupe : autorisation d’un nouveau crédit syndiqué et de lignes de crédit bilatérales. 18 mai ● situation du groupe au regard de la situation sanitaire et point sur les développements récents ; ● prise d’acte de la décision de M. Daniel Julien de donner 20 % de sa rémunération variable 2019 au prot de Feed The Children ; ● examen et approbation du rapport modiant le rapport sur le gouvernement d’entreprise établi le 20 février 2020 ; ● convocation de l’assemblée générale du 26 juin 2020, xation de son ordre du jour et arrêté des rapports et des résolutions ; ● délégation au président-directeur général et au directeur général délégué pour répondre aux questions écrites posées à l’occasion de l’assemblée générale du 26 juin 2020. 149 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 26 juin ● examen des résultats des votes de l’assemblée générale du 26 juin 2020 ; ● mise en œuvre du programme de rachat d’actions ; ● revue de la composition des comités du conseil d’administration ; ● répartition de la rémunération allouée aux administrateurs (anciennement dénommée « jetons de présence ») pour l’année 2019 ; ● mise à jour du règlement intérieur du conseil ; ● délégations pour constater la désignation des administrateurs représentant les salariés et xer les modalités de leur formation ; ● point sur la situation du groupe face à la pandémie de la Covid-19 ; ● point sur la procédure devant le point de contact national de l’OCDE. 29 juillet ● examen et arrêté des comptes consolidés au 30 juin 2020, du rapport nancier semestriel et des documents de gestion prévisionnelle ; ● xation des conditions de performance des rémunérations variables annuelles 2020 et de long terme des dirigeants mandataires sociaux ; ● attribution gratuite d’actions de performance du 29 juillet 2020 et xation des conditions de performance ; ● autorisation de la mise en place d’un long-term incentive plan par Teleperformance Group, Inc et xation des conditions de performance. 29 septembre ● prise d’acte de la désignation en date du 9 septembre 2020 par le comité social et économique de Teleperformance SE du premier administrateur représentant les salariés ; ● point sur la situation de la Covid-19 et son impact au sein du groupe ; ● point sur l’avancement des projets de transformation du groupe ; ● examen et approbation du projet d’acquisition de West Health Advocate Solutions, Inc. (Health Advocate) et des modalités de son nancement ; ● attribution gratuite d’actions de performance du 29 septembre 2020 et xation des conditions de performance. 12 novembre ● prise d’acte de la désignation en date du 2 novembre 2020 par le Bureau du comité d’entreprise de la société européenne (ECWC) du deuxième administrateur représentant les salariés ; ● point sur l’acquisition de Health Advocate ; ● autorisation de la mise en place d’un programme EMTN et d’une émission dans le cadre de ce programme. 22 décembre ● prévisions 2020 ; ● budget 2021 ; ● politique en matière de diversité au sein du conseil d’administration : objectifs, modalités de mise en œuvre et résultats 2020, notamment en matière de mixité dans les 10 % de postes à plus forte responsabilité ; ● création du comité RSE ; ● composition des comités RSE et des rémunérations et nominations ; ● discussion sur la politique de rémunération des mandataires sociaux pour 2021 ; ● rapport de l’administrateur référent sur la réunion annuelle des administrateurs indépendants en 2020 ; ● discussion annuelle sur le fonctionnement du conseil d’administration ; ● délibération annuelle sur la politique en matière d’égalité professionnelle et salariale ; ● point sur le nancement du groupe. Les comités du conseil d’administration Pour l’accomplissement de ses missions, le conseil d’administration est assisté de trois comités spécialisés : le comité d’audit, des risques et de la conformité, le comité des rémunérations et des nominations et, depuis le 1 er janvier 2021, le comité RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise). Les débats et les décisions du conseil d’administration sont facilités par les travaux de ses comités, qui lui en rendent compte après chacune de leurs réunions. Les comités agissent dans le cadre des missions conées par le conseil d’administration. Ils préparent activement ses travaux et portent à sa connaissance tous les points qui lui paraissent nécessaires ou appeler une décision, facilitant ainsi ses délibérations. Ils émettent également tout avis et toute recommandation au conseil dans leur domaine de compétence mais n’ont pas de pouvoir de décision sous réserve des décisions que le comité d’audit, des risques et de la conformité peut adopter en vertu des dispositions légales et réglementaires applicables, sous la responsabilité du conseil d’administration. 150 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 Le comité d’audit, des risques et de la conformité Le règlement intérieur du comité d’audit, des risques et de la conformité de Teleperformance SE a été élaboré conformément au rapport nal du groupe de travail de l’AMF du 22 juillet 2010 sur le comité d’audit. Il a été mis à jour par décision du conseil d’administration en date du 20 février 2020. Composition La composition du comité d’audit, des risques et de la conformité est conforme aux recommandations du code AFEP-MEDEF (§ 16.1). À la date du présent rapport, le comité est composé de trois membres, dont deux sont indépendants : 66,67 % Une majorité d’administrateurs indépendants 3 membres ayant des compétences particulières en matière fi nancière, comptable ou de contrôle légal des comptes (1) Alain Boulet Président, indépendant Stephen Winningham Membre, indépendant Jean Guez Membre 0 dirigeant mandataire social exécutif (1) Ces compétences, nécessaires à leur devoir de diligence et à l’accomplissement de leur mission, se caractérisent par leur expérience professionnelle acquise dans des fonctions au sein d’une direction générale d’entreprise, de banque ou d’un cabinet d’audit ou en qualité d’expert-comptable et de commissaire aux comptes décrites à la section3.1.3.1 ci-avant. Les membres du comité sont désignés pour la durée de leur mandat d’administrateur. Responsabilités Le président du comité d’audit, des risques et de la conformité rend compte au conseil d’administration de l’ensemble des travaux du comité. Mission générale Le comité d’audit, des risques et de la conformité est chargé d’assurer le suivi des questions relatives à l’élaboration et au contrôle des informations comptables et nancières. Il prépare les travaux du conseil dans le cadre de l’arrêté des comptes annuels (sociaux et consolidés) et de l’examen des comptes semestriels. La mission légale du comité a pour nalité de préparer et de faciliter le travail de contrôle du conseil d’administration, de prévenir en amont les dicultés éventuelles, d’identier les risques de toute nature, d’en informer le conseil d’administration et d’émettre toute recommandation appropriée à son attention. Attributions Le comité d’audit, des risques et de la conformité exerce un suivi des attributions décrites ci-dessous. Du processus d’élaboration de l’information nancière Il s’assure de la pertinence et de la permanence des méthodes comptables. Il suit en particulier le traitement comptable des évènements importants ou des opérations signicatives. De l’ecacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques Il veille à l’existence des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, et à leur déploiement, et s’assure que les faiblesses identiées donnent lieu à des actions correctrices. Du contrôle légal des comptes sociaux et des comptes consolidés par les commissaires aux comptes Le comité prend connaissance des principales zones de risques ou d’incertitudes sur les comptes annuels ou consolidés (y compris les comptes semestriels) identiées par les commissaires aux comptes, de leur approche d’audit et des dicultés éventuellement rencontrées dans l’exécution de leur mission. Le comité échange avec les commissaires aux comptes et examine leurs conclusions. Suivi de l’indépendance des commissaires aux comptes Il pilote la procédure de sélection et de nomination des commissaires aux comptes lors de l’échéance de leurs mandats et émet une recommandation lorsque le renouvellement de leur mandat est envisagé. Il approuve la fourniture par les commissaires aux comptes des services autres que la certication des comptes. Modalités de fonctionnement Le comité peut inviter toute personne de son choix à participer à tout ou partie de ses réunions, et décide s’il souhaite entendre ses interlocuteurs séparément ou collectivement. En pratique, il invite à ses réunions les commissaires aux comptes, le directeur nancier de la société, le directeur de l’audit interne et la directrice de la consolidation ainsi que d’autres membres de la direction nancière en tant que de besoin. Le comité peut recourir à des experts extérieurs lorsque la situation l’exige, après en avoir informé le président du conseil ou le conseil lui-même. 151 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 Réunions en 2020 4 réunions en 2020 100% d’assiduité des membres en 2020 Les réunions du comité d’audit, des risques et de la conformité se sont tenues avant les réunions du conseil d’administration procédant à l’examen des comptes, conformément aux recommandations du code AFEP-MEDEF qui prévoit un délai de mise à disposition et d’examen des comptes susants. Les commissaires aux comptes ont participé aux quatre réunions. Membres 18/02/2020 27/05/2020 27/07/2020 24/11/2020 Total Présence Alain Boulet Oui Oui Oui Oui 100 % Jean Guez Oui Oui Oui Oui 100 % Stephen Winningham Oui Oui Oui Oui 100 % TAUX DE PRÉSENCE 100% 100% 100% 100% 100% Au cours de l’année 2020, le comité d’audit, des risques et de la conformité a notamment examiné : 18 février ● présentation des comptes par le directeur nancier et le directeur nancier adjoint du groupe. L’exposition aux risques nanciers et les engagements hors bilan gurent dans les annexes des comptes fournis aux membres du comité ; ● point sur le processus de clôture de l’exercice 2019 par les commissaires aux comptes ; ● programme d’intervention des commissaires aux comptes et les conclusions de leurs diligences et des options comptables retenues par la société ; ● présentation des commissaires aux comptes qui ont indiqué certier sans réserve les comptes consolidés et annuels au 31 décembre 2019 ; ● remise au comité de la déclaration annuelle d’indépendance des commissaires aux comptes pour l’exercice clos le 31 décembre 2019 ; ● revue du montant et de la répartition des honoraires des commissaires aux comptes ; ● approbation de la fourniture des services autres que la certication des comptes ; ● mise à jour du règlement intérieur du comité ; ● stratégie du groupe en termes de responsabilité sociale ; ● rappel des règles d’approbation du comité d’audit pour les prestations de services pouvant être conées aux commissaires aux comptes ; ● revue du plan d’audit interne 2020 ; ● revue de la partie Risques et contrôle du document d’enregistrement universel 2019 du groupe ; ● plan de gestion de crise et son déploiement en 2019. 27 mai ● point sur la gestion de la crise de la Covid-19 en 2020 ; ● mise à jour règlementaire et contextuelle de la partie Risques et contrôle du document d’enregistrement universel 2019 ; ● résultats de revues transverses globales ; ● synthèse des résultats à n mars 2020 des questionnaires d’auto-évaluation de contrôle interne 2020 complétés par les liales ; ● revue et la mise à jour du plan d’audit interne pour l’exercice 2020 ; ● point des commissaires aux comptes ; ● rapports d’activité des départements ressources humaines, sécurité et conformité. 27 juillet ● présentation des comptes semestriels consolidés résumés au 30 juin 2020 par le directeur nancier et le directeur nancier adjoint du groupe ; ● compte-rendu des commissaires aux comptes qui n’ont pas relevé d’anomalies sur les comptes consolidés résumés au 30 juin 2020 ; ● synthèse des résultats à n juin 2020 des questionnaires d’auto-évaluation de contrôle interne 2020 complétés par les liales, ainsi que leur suivi ; ● résultats globaux de l’analyse et de l’évaluation des facteurs de risques pour 2020. 24 novembre ● présentation du chire d’aaires du 3 e trimestre 2020 par le directeur nancier ; ● programme anti-corruption du groupe et cartographie des risques liés ; ● synthèse des résultats à n octobre 2020 des questionnaires d’auto-évaluation de contrôle interne 2020 complétés par les liales, ainsi que leur suivi et leur contrôle par les commissaires aux comptes ; ● synthèses des missions réalisées par l’audit interne ; ● rapport d’activité du département sécurité et conformité. 152 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 Le comité des rémunérations et des nominations Composition La composition du comité est conforme aux recommandations du code AFEP-MEDEF (§17.1 et 18.1). Les quatre membres composant actuellement le comité des rémunérations et des nominations sont les suivants : 66,67% Une majorité d’administrateurs indépendants 0 dirigeant mandataire social exécutif 1 administrateur représentant les salariés 1 président indépendant Robert Paszczak Président, indépendant Emily Abrera Membre, indépendant Bernard Canetti Membre Véronique de Jocas Membre, administrateur représentant les salariés * Membre depuis le 22décembre 2020 Missions Le comité des rémunérations et des nominations exerce les missions suivantes : Sélection, renouvellement et qualication des mandataires sociaux ● il fait des propositions au conseil de candidats aux fonctions d’administrateur après examen au vu des critères à prendre en compte pour sa composition (équilibre entre les femmes et les hommes, nationalité, expériences internationales, expertises, etc.) et de l’évolution souhaitable de celle-ci pour satisfaire ces critères ; ● il examine et émet des avis sur les candidatures aux fonctions de président, de directeur général ou de directeur général délégué en respectant le processus de sélection arrêté par le conseil ; ● il revoit la politique de diversité appliquée aux membres du conseil d’administration ainsi que les objectifs de cette politique et leurs modalités de mise en œuvre ; ● il réexamine la qualité d’indépendant ou non des administrateurs en fonction des critères dénis par le code AFEP-MEDEF et/ou le renouvellement des mandats des administrateurs. Rémunération des mandataires sociaux ● il étudie et propose au conseil l’ensemble des éléments de rémunération et avantages des dirigeants mandataires sociaux, en particulier la détermination de la part variable en appréciant la dénition des règles de xation de cette part variable, et l’application annuelle de ces règles ; ● il examine et émet des recommandations sur la politique générale en matière d’attribution gratuite d’actions de performance, ainsi que les conditions de performance attachées à l’attribution dénitive de ces actions ; ● il émet des recommandations sur la détermination de la politique de rémunération des administrateurs, l’enveloppe et les modalités de répartition de cette rémunération aux administrateurs. Modalités de fonctionnement Le comité peut inviter toute personne de son choix à participer à tout ou partie de ses réunions. Le comité décide s’il souhaite entendre ses interlocuteurs séparément ou collectivement. Sauf s’il souhaite les entendre et/ou les associer pour les seuls travaux concernant la sélection ou les nominations, les réunions du comité ont lieu hors la présence des dirigeants exécutifs. 153 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 Réunions et activités principales en 2020 4 réunions en 2020 100% d’assiduité des membres en 2020 Membres 20/02/2020 26/06/2020 27/07/2020 14/12/2020 Total Présence Robert Paszczak Oui Oui Oui Oui 100 % Emily Abrera Oui Oui Oui Oui 100 % Bernard Canetti Oui Oui Oui Oui 100 % Véronique de Jocas * - - - - - TAUX DE PRÉSENCE 100% 100% 100% 100% 100% * Membre depuis le 22décembre 2020 - invitée au comité du 14 décembre 2020. Au cours de l’exercice 2020, les travaux et débats du comité ont notamment porté sur les sujets suivants : 20 février ● propositions en vue de la détermination de la rémunération variable du président-directeur général et du directeur général délégué pour 2019 ; ● examen de la politique de rémunération des mandataires sociaux et proposition en vue de l’établissement d’une politique de rémunération de l’ensemble des mandataires sociaux ; ● examen et l’adoption du rapport du conseil sur le gouvernement d’entreprise ; ● examen de l’indépendance des administrateurs ; ● la discussion sur la lettre adressée, dans le cadre de l’assemblée générale, aux actionnaires ; ● l’analyse et l’examen de l’opportunité de la suspension ou du maintien du contrat de travail du directeur général délégué ; ● propositions de renouvellement des mandats des administrateurs à l’assemblée générale 2020 et impact de la loi dite « PACTE » sur la composition du conseil ; ● appréciation de la réalisation des conditions de performance du plan d’attribution gratuite d’actions du 23 juin 2017. 26 juin ● prise en compte des votes de l’assemblée générale du 26 juin 2020 en matière de rémunération pour 2020 ; ● propositions sur la composition des comités ; ● recommandation au conseil sur les modalités de répartition de la rémunération des administrateurs au titre de 2019 ; ● discussion sur la prise en compte de l’impact de la Covid-19 sur les rémunérations des mandataires sociaux et des membres du comité exécutif ; ● revue de la modication du règlement intérieur du conseil. 27 juillet ● revue des critères de performance des rémunérations variables annuelles et de long terme du président-directeur général et du directeur général délégué pour 2020 ; ● propositions concernant l’attribution d’actions de performance, la proposition des bénéciaires et l’approbation du règlement des plans pour l’attribution gratuite d’actions de performance du 29 juillet 2020 ; ● la mise en place par Teleperformance Group, Inc. d’un Long-term Incentive plan (LTIP). 14 décembre ● proposition sur la composition du comité des rémunérations et des nominations : administrateur représentant les salariés ; ● propositions sur la composition d’un futur comité en charge de la RSE ; ● propositions en vue de la détermination de la rémunération variable du président-directeur général et directeur général délégué pour 2021 ; ● revue de l’indépendance des administrateurs ; ● revue des mandats à renouveler à l’assemblée générale de 2021. À l’exception des réexions et des recommandations concernant ses éléments de rémunérations, le comité a sollicité la présence, l’expertise et l’avis du directeur général délégué. 154 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 Le comité RSE Ce comité a été créé à eet du 1 er janvier 2021 par le conseil d’administration du 22 décembre 2020 et son règlement intérieur approuvé en date du 25 février 2021, an de répondre à l’importance croissante des enjeux du groupe et des missions du conseil en matière de RSE. Il se réunit au moins deux fois par an. Composition Le comité RSE est actuellement composé de quatre membres : Angela Maria Sierra‑Moreno Président, indépendant Pauline Ginestié Membre, indépendant Wai Ping Leung Membre, indépendant Christobel Selecky Membre, indépendant 1 président indépendant 100 % membres indépendants 4 membres Missions Le comité RSE a pour mission principale d’assurer le suivi des questions en matière de responsabilité sociale et environnementale (enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux) prenant en compte les exigences légales et réglementaires ainsi que les recommandations du code AFEP-MEDEF en la matière. Il a pour mission de préparer et de faciliter le travail du conseil d’administration ainsi que de lui soumettre tout avis, proposition ou recommandation dans les domaines relevant de sa compétence et peut être consulté par ce dernier. Plus particulièrement, ses missions sont les suivantes : Suivi de l’impact interne de la politique RSE du groupe ● l’examen de la stratégie et les engagements du groupe en matière de RSE et la formulation de recommandations à cet égard ; ● vérication de l’intégration des engagements du groupe en matière de RSE, au regard des enjeux propres à son activité et à ses objectifs ; ● assurer le suivi des déploiements des actions du groupe en matière de RSE ; ● examen de l’établissement de la Déclaration de Performance Extra-nancière du document d’enregistrement universel, du rapport intégré annuel et de toute information requise par la législation en vigueur en matière de RSE, notamment le plan de vigilance. Suivi de l’impact externe de la politique RSE du groupe ● examen de la synthèse des notations extra-nancières réalisées sur le groupe ; ● examen des risques extra-nanciers et de leurs impacts en termes d’investissement, de performance économique et d’image, en lien avec le comité d’audit, des risques et de la conformité. Il est précisé que les travaux du comité RSE ont débuté en 2021 et feront l’objet d’un compte-rendu détaillé dans le document d’enregistrement universel pour ce même exercice. À la date de dépôt du présent document d’enregistrement universel pour 2020, le comité RSE s’est réuni une fois (le 15 février 2021). Ses travaux ont notamment porté sur les sujets suivants : plan d’actions RSE et dénition des priorités, revue de la documentation RSE du Groupe (dont le Plan de vigilance) et des indicateurs clés de performance pour 2020, recommandations sur les critères extra-nanciers de la rémunération variable annuelle des dirigeants mandataires sociaux. 155 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 3.1.3 La direction générale En septembre 2019, la structure de direction générale du groupe a été modiée de manière à être plus agile et adaptée aux enjeux à court, moyen et long termes et à la stratégie de Teleperformance. Elle consiste depuis cette date en une structure articulée autour du président-directeur général, du directeur général délégué et d’un comité de direction générale, composé du comité exécutif, dont le nombre de membres a été réduit, et des managers clés du groupe dans leurs domaines respectifs. Composition Daniel Julien PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL ET PRÉSIDENT DU COMITÉ EXÉCUTIF Les informations individuelles et la liste des mandats de M. Daniel Julien gurent à la section 3.1.2.1 Composition du conseil d’administration ci-avant. Olivier Rigaudy DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ ET DIRECTEUR FINANCIER GROUPE Né le 4 mai 1959, M. Olivier Rigaudy est diplômé de l’Institut d’études politiques de Paris et titulaire d’une maîtrise en droit des aaires et d’un diplôme d’études comptables supérieures (DECS). Il débute sa carrière au sein du département audit de KPMG. Il a ensuite intégré la direction nancière du groupe Pechiney au sein du département Fusions et acquisitions avant de rejoindre le Club Méditerranée en 1992 comme directeur des nancements et de la communication nancière. Il a été directeur nancier du groupe Castorama (Kingsher) de 1999 à 2003 et secrétaire général de Conforama de 2004 à 2009. Il a rejoint le groupe Teleperformance en février 2010 en qualité de directeur nancier du groupe et a été nommé directeur général délégué de Teleperformance SE le 13 octobre 2017. M. Olivier Rigaudy détient des mandats dans diverses sociétés françaises et étrangères du groupe Teleperformance (71 sociétés). Il ne détient aucun autre mandat dans des sociétés hors groupe. Il détient 104 000 actions Teleperformance au 31 décembre 2020. Depuis septembre 2019, pour la direction générale du groupe, le président-directeur général et le directeur général délégué sont assistés de deux comités : le comité exécutif et le comité de direction générale. 156 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 Agustin Grisanti Directeur des opérations du groupe Scott Klein Président de la division « services spécialisés » Miranda Collard Directrice de la gestion des clients stratégiques du groupe Bhupender Singh Président en charge de la transformation du groupe Éric Dupuy Directeur du développement commercial du groupe Leigh Ryan Directrice juridique et responsable de la conformité et de la protection des données personnelles du groupe COMITÉ DE DIRECTION GÉNÉRALE Composition actuellement constitué de 32 membres comprenant tous les membres du comité exécutif et les principaux cadres opérationnels et fonctionnels du groupe. Daniel Julien Président-directeur général Dirigeant mandataire social Olivier Rigaudy Directeur général délégué et directeur fi nancier Dirigeant mandataire social COMITÉ EXÉCUTIF 24 managers clés du groupe 8 membres Capital humain, recherche et développement, sécurité, technologies, opérations, transformation, développement commercial, fi nance 28 % de femmes 13 nationalités 10 ans d'ancienneté moyenne au sein du groupe 52 ans en moyenne Liste complète des membres du comité de direction générale disponible sur le site internet du groupe www.teleperformance.com, rubrique À propos / Leadership. 157 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.1 Gouvernance Gouvernement d’entreprise 3 Missions et pouvoirs Direction générale (président-directeur général et directeur général délégué) Le président-directeur général est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la société et exerce ses pouvoirs dans la limite de l’objet social et sous réserve des pouvoirs que la loi attribue expressément aux assemblées d’actionnaires et au conseil d’administration. En outre, il représente la société dans ses rapports avec les tiers et exerce ses pouvoirs dans les limites prévues par les statuts et le règlement intérieur du conseil d’administration (cf. section 3.1.2.2.2 du présent document d’enregistrement universel). Le président-directeur général est assisté d’un directeur général délégué dont les pouvoirs sont xés par les statuts. En outre, le conseil dénit ou autorise préalablement et expressément les opérations suivantes : ● arrêté des budgets annuels consolidés ; ● toute opération signicative (commerciale, industrielle, nancière, immobilière ou autre) envisagée par la direction générale et s’inscrivant soit hors de la stratégie arrêtée, soit hors budgets, comprenant notamment tout investissement mobilier ou immobilier par croissance externe ou interne, désinvestissement mobilier ou immobilier ou opération de restructuration interne, dès lors que le montant en cause représente plus de 20 % de la situation nette du groupe telle qu’elle résulte des derniers comptes consolidés arrêtés par le conseil d’administration ; ● conclusion d’alliances sous quelque forme que ce soit impliquant une part signicative du chire d’aaires consolidé ; ● proposition de distributions de dividendes à l’assemblée générale. Le directeur général délégué dispose des mêmes pouvoirs que le président-directeur général et l’assiste dans l’exercice de ses fonctions. Comité exécutif Il assure la direction opérationnelle du groupe. Il met en œuvre les orientations stratégiques dénies par le conseil d'administration, s'assure de la cohérence des actions engagées par l'ensemble des liales et discute des initiatives opérationnelles majeures nécessaires au développement du groupe et à sa performance. Comité de direction générale Il participe au développement et à la coordination des initiatives et projets stratégiques clés dénis par le comité exécutif. Il assure la conduite des activités du groupe et la mise en œuvre de ses principales politiques transverses au regard des diérentes compétences et expertises de ses membres. Il assure également une large concertation sur la stratégie et l'évolution du groupe et contribue à un dialogue permanent. Cet organe n’a pas de pouvoir décisionnaire. En 2020, il s’est réuni près de 29 fois. Politique de diversité au sein des instances dirigeantes Conformément aux dispositions de l’article L. 225-37-4 6° (et L. 22- 10-10 depuis le 1 er janvier 2021) du Code de commerce, le conseil d’administration rend compte de la manière dont la société recherche une représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des comités mis en place, le cas échéant, par la direction générale en vue de l’assister régulièrement dans l’exercice des missions générales et sur les résultats en matière de mixité dans les 10 % de postes à plus forte responsabilité. Le comité exécutif du groupe est constitué du président-directeur général, du directeur général délégué et des cadres dirigeants clés du groupe. À ce jour, huit personnes en font partie, dont deux femmes (soit un taux de féminisation de 25 %). Le comité de la direction générale comprend tous les membres du comité exécutif et les principaux cadres opérationnels et fonctionnels du groupe. À ce jour, 32 membres en font partie, dont neuf femmes (soit un taux de féminisation de 28 %). Teleperformance place la diversité comme objectif permanent du groupe en ce qu’elle ore une ouverture propice au développement optimal du groupe. Cette diversité est avant tout multicritères : elle s’illustre en termes de mixité, compétences, expertises et expériences, culture, origine, etc. Le but est non seulement de recruter, développer et déliser les collaborateurs aux caractéristiques personnelles variées mais aussi et surtout de tirer parti des diérences, en faisant en sorte que chacun puisse contribuer à la réalisation des objectifs xés par le groupe en y exprimant son potentiel maximum. Cet objectif est mis en œuvre, dans la mesure du possible, à tous les échelons du groupe : global, régional et local. Le groupe a mis en place un ensemble de procédures et d’initiatives pour promouvoir l’égalité de traitement entre hommes et femmes : ● la politique de diversité et d’inclusion a été actualisée en mars 2019 et a été mise en œuvre dans l’ensemble des liales du groupe ; ● les grilles de salaire, la classication, les opportunités de carrière et les emplois du temps sont indépendants du critère du sexe. Les descriptions de postes sont détaillées pour chaque fonction avec des grilles de salaires associées. Les résultats de l’Index d’égalité salariale montrent d’ailleurs des disparités salariales entre les hommes et les femmes inférieures à 1 % chez Teleperformance France (voir section 2.3.6.1 Mesures prises en faveur de l’égalité entre les hommes et les femmes) ; ● l’enquête de satisfaction annuelle des salariés intègre une alerte dès lors que les degrés de satisfaction exprimés dièrent selon qu’il s’agit d’hommes ou de femmes ; ● en juin 2019, Teleperformance a lancé une initiative groupe nommée TP Women. Cette dernière a pour objectif notamment de favoriser la parité parmi les salariés du groupe et d’améliorer la promotion des femmes à des postes à responsabilité. Elle vise aussi à développer un réseau de femmes et d’hommes pour sensibiliser sur ces sujets et encourager une culture du management tournée vers une approche plus soucieuse des questions d’égalité homme/femme. L’objectif de Teleperformance est de maintenir une répartition hommes/ femmes globalement équivalente dans les eectifs du groupe et dans les postes d’encadrement, et d’accroître la part des femmes au sein des instances dirigeantes. S’agissant plus particulièrement de la parité entre femmes et hommes, il est rappelé qu’au 31 décembre 2020, les femmes représentaient 51,8 % des eectifs du groupe (hors liales aux États-Unis où la réglementation locale ne permet pas de vérier les données collectées en matière de genre et hors Intelenet). À cette même date, la part des femmes à des postes d’encadrement représentait 44,8 % contre 43,9 % en 2019. Par ailleurs, le groupe a identié 307 collaborateurs comme faisant partie des 10 % de postes à plus forte responsabilité. Parmi ces 307 cadres, 90 sont des femmes (soit 29 %). À l’échelle de la société, ces 10 % de postes concernent neuf personnes dont cinq femmes (soit 55 %). Teleperformance reste attentif à l’examen de toutes pistes d’amélioration de la diversité en son sein, notamment en termes de parité entre femmes et hommes, qui pourraient sembler utiles au développement du groupe et à son dynamisme. Conformément à la recommandation introduite en janvier 2020 dans le code AFEP-MEDEF (§ 7), sur proposition de la direction générale, le conseil d’administration a xé comme objectif de mixité des instances dirigeantes à 30 % de femmes au sein du comité exécutif d’ici 2023. 158 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.1 Gouvernance 3 3.2 RÉMUNÉRATIONS DES ORGANES D’ADMINISTRATION ET DE DIRECTION La présente section a pour objet de présenter la politique de rémunération des mandataires sociaux de Teleperformance SE soumise à l’approbation des actionnaires. Les développements suivants présentent les principes directeurs de cette politique ainsi que l’application faite par le conseil d’administration au cours de l’exercice 2020 et pour l’exercice 2021. Le dispositif dit say on pay organisant un double vote de l’assemblée générale des actionnaires sur les rémunérations des mandataires de sociétés cotées a été remanié par l’ordonnance n° 2019-1234 du 27 novembre 2019 et le décret n° 2019-1235, pris en application de la loi n° 2019-486 du 22 mai 2019 dite Loi Pacte. La présente section 3.2 reète les exigences de ce nouveau dispositif. Conformément aux dispositions légales et réglementaires, notamment les articles L. 22-10-8, L. 22-10-9 et L. 22-10-34 du Code de commerce, l’assemblée générale appelée à se réunir le 22 avril 2021 est invitée à statuer : ● sur les informations visées au paragraphe I de l’article L. 22-10-9 du Code de commerce concernant chacun de ses mandataires en fonction au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2020 ainsi que sur les éléments de rémunération versés au cours ou attribués au titre de l’exercice 2020 conformément à la politique de rémunération approuvée par l’assemblée générale du 26 juin 2020 au président-directeur général et au directeur général délégué de Teleperformance SE (cf. section 3.2.2 ci-après) ; et ● sur la politique de rémunération des mandataires de Teleperformance SE, au sens des articles L. 22-10-8 et R. 22- 10-14 du Code de commerce, au titre de l’exercice 2021 (cf. section 3.2.3 ci-après). Les éléments et la politique de rémunération ainsi soumis à l’approbation des actionnaires ont été déterminés sur la base des principes et règles de détermination de la rémunération des hauts cadres et dirigeants du groupe, et des principes spéciques applicables à certaines fonctions qui font partie de la politique de rémunération des mandataires sociaux de Teleperformance SE (cf. section 3.2.1 ci-après). 3.2.1 Principes et règles de détermination de la politique de rémunération 3.2.1.1 Principes généraux Processus de détermination La politique et les éléments de rémunération des mandataires sociaux de Teleperformance SE sont déterminés par le conseil d’administration, sur recommandation de son comité des rémunérations et des nominations. Ce comité, dont la composition, les missions et les travaux sont décrits à la section 3.1.2.3 du document d’enregistrement universel pour 2020, est présidé et composé en majeure partie par des administrateurs indépendants. Le conseil et le comité s’attachent à prendre en compte les attentes des actionnaires recueillies au cours d’un dialogue continu mené avec l’administrateur référent et/ou le président du comité des rémunérations et des nominations et à l’occasion des votes exprimés en assemblée générale. Ils s’appuient également sur des études réalisées par des cabinets tiers indépendants spécialistes des sujets de rémunération et revoient les conditions de rémunération et d’emploi des salariés de la société, ainsi que les initiatives du groupe en la matière. An d’éviter un conit d’intérêts dans le cadre de la détermination de la rémunération des dirigeants mandataires (notamment l’appréciation des critères assortissant la rémunération variable annuelle ou la rémunération de long terme), le conseil délibère et statue hors la présence des intéressés pour les décisions les concernant. S’ils sont administrateurs, ils ne prennent pas part aux débats ni au vote sur les décisions les concernant. En outre, lors de la xation des éléments de leur rémunération, le conseil s’attache à limiter la création de conits d’intérêts particuliers. L’assise prépondérante de leur rémunération totale sur leur performance individuelle et la performance du groupe et, plus généralement, la recherche de l’alignement des intérêts de l’ensemble des parties prenantes y participent. Tout conit d’intérêts dans le cadre de la détermination, la modication ou la révision de la politique de rémunération est, en toute hypothèse, traité conformément à la procédure de gestion des conits d’intérêts en vigueur (cf. section 3.1.2.2.1 du document d’enregistrement universel pour 2020) et serait soumis à l’administrateur référent et/ou au comité des rémunérations et des nominations. 159 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 Référence au code de gouvernement d’entreprise AFEP‑MEDEF La politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux est dénie par référence au code de gouvernement d’entreprise de l’AFEP et du MEDEF auquel la société se réfère. À ce titre, la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux de Teleperformance repose sur les principes suivants : Exhaustivité et transparence L’ensemble des éléments de rémunération dus à raison du mandat est publié et précisément décrit. Ils sont accompagnés d’une information précise et complète sur l’ensemble des éléments dus, le cas échéant (contrat de travail au sein du groupe, autre mandat au niveau du groupe, etc.). Équilibre entre les éléments de la rémunération La rémunération globale est composée à parts égales d’une part xe (50 %) et d’une part variable (50 %). Une rémunération de long terme sous forme d’actions vient s’ajouter rétribuant la bonne performance du groupe et renforçant l’alignement des intérêts des parties prenantes. Comparabilité et cohérence Les rémunérations sont établies et appréciées selon plusieurs éléments : contexte international, spécicités géographiques ou locales, responsabilités, etc. La structure de rémunération des dirigeants mandataires sociaux est cohérente avec celle des autres dirigeants du groupe, est constante dans le temps (pas de changement notable dans la structure ou dans les montants chaque année) et a vocation à s’appliquer dans la durée. Elle fait néanmoins l’objet d’un réexamen annuel par le comité des rémunérations et des nominations et par le conseil d’administration (cf. paragraphe Révision de la politique ci-après). Intelligibilité des règles Les règles de détermination de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux sont simples, stables et transparentes. Les critères de performance subordonnant les rémunérations variables annuelles et de long terme sont dénis en amont et de manière transparente, exigeante et pérenne. Ils correspondent aux facteurs clés de croissance du groupe à court et à long termes. Mesure La détermination de la structure de rémunération et des éléments la composant s’attachent à reéter et concilier à la fois l’intérêt social de la société et de son groupe, les pratiques de marché, les performances du groupe et celles des dirigeants. Alignement des intérêts Les règles de détermination prennent en compte à la fois la nécessité d’attirer, de retenir et de motiver des dirigeants performants mais également l’alignement de leurs intérêts avec ceux des actionnaires, par une intégration des performances du groupe et une association à la valeur de l’action. Objectifs de la politique de rémunération Les politiques de rémunération des hauts cadres et dirigeants du groupe Teleperformance et celle des mandataires sociaux de Teleperformance SE sont conçues pour accompagner durablement la stratégie du groupe et servir au mieux l’intérêt social. La politique de rémunération, conçue de manière simple et transparente, poursuit ainsi plusieurs objectifs principaux : ● attirer, développer et déliser les talents et hauts potentiels ainsi que les compétences et expertises reconnues ; ● aligner les intérêts des personnes concernées sur ceux des actionnaires ; ● encourager une performance régulière ; ● aligner les niveaux de rémunération avec les performances du groupe et des liales concernées, le cas échéant ; ● être cohérente dans sa philosophie, sa structure et dans la durée ; ● reconnaître la trajectoire du groupe notamment en matière RSE ; ● permettre la réalisation du plan stratégique sur l’ensemble de sa durée. La politique de rémunération entend ainsi motiver et retenir les talents et les équipes en vue de dynamiser le développement du groupe conformément aux objectifs et au calendrier arrêtés. Elle permet d’assurer la meilleure performance long terme et de favoriser l’innovation, essentielle au maintien de sa position de leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées, à la pénétration de marchés complémentaires et à sa pérennité. Elle vise ainsi à aligner les intérêts des personnes concernées sur ceux des actionnaires en intégrant un lien entre la performance et la rémunération tout en assurant une ore compétitive des rémunérations en fonction des diérents métiers, familles de services du groupe et marchés géographiques. Focus : alignement des intérêts En matière de rémunération, le conseil d’administration, sur recommandation de son comité des rémunérations et des nominations, s’est fixé pour principe d’aligner l’intérêt des dirigeants du groupe avec celui de ses parties prenantes. La structure de la rémunération est simple et décrite de manière exhaustive et transparente. Elle se compose (i) d’une rémunération annuelle incluant une part xe (pour 50 % de la somme brute globale) et une part variable soumise à des conditions de performance nanciers et extra-nanciers (pour 50 % de la somme brute globale), (ii) d’une rémunération de long terme fondée sur l’attribution d’actions de performance (ou long-term incentive plan) assortie de conditions de performance appréciées sur trois ans et (iii) d’avantages en nature, décrits et valorisés. La part variable est fondée sur des critères jugés pertinents pour accroître la valeur pour l’actionnaire et pour les parties prenantes du groupe. Les objectifs xés sont alignés sur la communication nancière du groupe, dont la rigueur et l’exigence ont permis au groupe de délivrer une croissance organique régulière au-dessus des évolutions de son marché et de favoriser une augmentation de sa rentabilité opérationnelle. Dans le même temps, la sélection de critères extra-nanciers durables (engagement des employés, empreinte carbone) ou plus circonstanciels selon les années (gestion de crise, RGPD, etc.) permettent un alignement des problématiques clés du groupe avec celles des principales parties prenantes et de l’actualité. Le conseil d’administration, sur recommandation de son comité, a souhaité que le groupe soit protégé par des engagements de non-concurrence en cas de départ (amendés et approuvés par l’assemblée générale 2018) ainsi que par une clause dite clawback sur la rémunération variable annuelle. Enfin cet alignement des intérêts s’illustre également dans l’obligation imposée aux dirigeants mandataires sociaux de conserver un minimum de 30 % d’actions acquises dans le cadre des plans d’actions de performance ou LTIP, jusqu’à la n de leurs fonctions. Aucun autre élément de rémunération n’est prévu : il n’existe pas de régime de retraite additif ou additionnel spécique aux dirigeants mandataires sociaux exécutifs, ni d’indemnité prévue à l’occasion de la prise, d’un départ ou de la cessation des fonctions. Aucune rémunération exceptionnelle n’est prévue ni attribuée, ni même en cas de surperformance ou en raison d’un contexte exceptionnel particulièrement exigeant (ex. : Covid-19). 160 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 Tant pour la rémunération annuelle que pour la rémunération de long terme, le comité des rémunérations et des nominations s’attache à ce que les rémunérations des mandataires sociaux exécutifs soient liées aux résultats du groupe. La part variable annuelle et la rémunération de long terme constituent des rémunérations dont le montant est supérieur à la part xe. Elles représentent ainsi, pour la rémunération versée en 2020 ou attribuée au titre de 2020, 86 % de la rémunération totale du président-directeur général et 90 % de celle du directeur général délégué. Sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations, le conseil d’administration s’assure que l’application de ces principes permette de déterminer une rémunération adéquate des dirigeants et qui soit alignée sur les résultats du groupe. Pour ce faire, le comité veille à apprécier justement et à reconnaître cette performance. Focus : appréciation et reconnaissance de la performance L’appréciation de la performance constitue le point central de la politique de rémunération des dirigeants. Elle est fondée sur une analyse objective et exhaustive du contexte dans lequel le groupe opère. Chaque année, dans le cadre de la formulation de ses recommandations, le comité des rémunérations et des nominations prend en compte notamment les environnements politiques, le marché global mais aussi les taux de change auxquels le groupe est confronté. L’impact des ruptures technologiques, qui se multiplient et modient profondément les comportements des principaux clients ou prospects du groupe, est par ailleurs apprécié et estimé sur l’activité et la protabilité du groupe. La trajectoire passée du groupe, tant sa croissance organique que sa rentabilité, est également prise en compte, notamment dans la dénition des objectifs de l’année à venir. La croissance régulière et importante du groupe au cours des dernières années rend la poursuite d’une croissance élevée et signicativement supérieure au marché plus dicile à atteindre du fait de l’eet de base. Il en va de même en matière de rentabilité opérationnelle où le levier opérationnel positif attendu du fait de la croissance est souvent réduit par les obligations nouvelles, les développements technologiques et leurs coûts. Ces éléments résultent du changement de dimension du groupe et de l’accroissement des obligations qui pèsent sur son activité et sa protabilité (cybersécurité, RGPD, politiques globales, etc.). La définition par le comité des rémunérations et des nominations et le conseil d’administration des objectifs de l’année à venir et de la grille de rémunération variable est déterminante. Elle repose sur une analyse équilibrée entre la nécessaire ambition à atteindre et la prise en compte d’éléments modérateurs (impact des ruptures technologiques, politiques globales, etc.). Les niveaux d’atteinte attendus sont définis à l’occasion de l’exercice budgétaire et tiennent compte, pour les objectifs financiers dits quantitatifs, (i) de l’évolution attendue des performances opérationnelles de Teleperformance, (ii) des niveaux de performance opérationnelle estimés et attendus du marché et des concurrents du groupe et (iii) de l’environnement géopolitique international. Le conseil d’administration arrête ainsi une grille pour chacun des critères nanciers de la part variable annuelle tenant compte comme fourchette basse, de l’évolution estimée du marché global sur lequel Teleperformance opère et comme fourchette haute, de la guidance rendue publique à l’occasion de l’annonce des résultats de l’année précédente. S’agissant des objectifs extra-nanciers dits qualitatifs, le comité des rémunérations et des nominations et le conseil d’administration s’attachent à dénir des objectifs qui correspondent aux principaux enjeux et grands dés du groupe déterminés en fonction de l’actualité ou des priorités du groupe en matière de responsabilité sociétale d’entreprise (RSE), identiés notamment dans le cadre de sa matrice de matérialité en matière de RSE ou de son modèle d’aaires. L’attention portée à ce que les rémunérations soient alignées sur les résultats du groupe oblige le comité des rémunérations et des nominations et le conseil d’administration à dénir des objectifs précis, ambitieux et élevés qui soient également mesurés, mesurables et atteignables. Au vu de ces éléments et de la séquence des bons résultats du groupe depuis plusieurs années, le conseil est convaincu de la pertinence et de l’ambition élevée que reètent les objectifs xés. Leur atteinte régulière constatée ces dernières années démontre la qualité de la stratégie et de son exécution et non une ambition insusante. L’évolution globale du marché, la performance dans des contextes parfois délicats et les résultats des concurrents directs, signicativement inférieurs à ceux du groupe, en attestent. La reconnaissance de la performance est fondée sur l’atteinte ou non des objectifs xés au moment de la validation du budget et sa conrmation à l’occasion de l’arrêté des états nanciers de l’exercice écoulé. En 2020, le contexte exceptionnel lié à la Covid-19 a amené le conseil à conclure à l’opportunité d’ajuster en cours d’exercice certains niveaux d’atteinte des critères financiers des rémunérations variables et à introduire un critère extra-nancier lié à la gestion de la crise Covid-19 dans la part variable annuelle. Le principe de tels ajustements a été approuvé par l’assemblée du 26 juin 2020 et a fait l’objet de publication dès leur arrêté. Le conseil d’administration considère que l’atteinte des objectifs annoncés au marché constitue l’engagement central et majeur des dirigeants mandataires sociaux et de l’équipe de direction, qui se doivent de délivrer les attentes ainsi formulées. Le versement de la part variable annuelle est donc déclenché, sous réserve de l’approbation des actionnaires, en cas d’atteinte des objectifs. En cas de surperformance par rapport aux objectifs xés, aucune rémunération additionnelle ou exceptionnelle n’est due ni attribuée. Au cours de ces dernières années, l’application de ce principe a été largement bénéque au groupe et à ses parties prenantes, en particulier à ses actionnaires. A contrario, il est prévu une rémunération réduite si les performances du groupe, objectivement positives, excèdent sensiblement les évolutions de marché sans pour autant atteindre les objectifs xés à l’origine. La grille retenue a pour vocation d’inciter les dirigeants à l’atteinte des objectifs annoncés en les pénalisant signicativement dans le cas contraire. Cette situation ne s’est jamais produite ces dernières années. 161 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 Le conseil est, par ailleurs, animé par une volonté de transparence et de dialogue avec ses actionnaires mais également de durabilité et de pérennité dans la mise en œuvre de sa politique. Focus : transparence et durabilité dans la mise en œuvre Le conseil d’administration s’est xé pour règle une très grande transparence sur les sujets de rémunération des dirigeants mandataires sociaux. Les éléments de la rémunération sont détaillés chaque année selon les meilleures pratiques de gouvernance en la matière et en ligne avec les recommandations de l’AMF et du code AFEP-MEDEF. Cette transparence a d’ailleurs été saluée à de nombreuses reprises par certains actionnaires institutionnels. Par ailleurs, les niveaux d’atteinte de la part variable tant pour les critères nanciers que pour les critères extra-nanciers sont très précisément décrits dans la documentation publique du groupe pour l’année écoulée. Depuis 2020, dèle à sa culture de communication transparente, la grille est publiée de façon prospective, et non plus uniquement de façon rétrospective, pour l’année à venir. En ce qui concerne le directeur général délégué, les éléments variables de sa rémunération liés à son contrat de travail font aussi l’objet d’une information et d’une description détaillées, et ce depuis le jour de sa nomination en octobre 2017. Le conseil d’administration considère que la durabilité et la pérennité de la mise en œuvre de cette politique est déterminante tant pour l’équipe dirigeante que pour l’ensemble de ses parties prenantes. C’est ainsi que l’enveloppe de rémunération annuelle (xe et variable) du président-directeur général est inchangée depuis 2013 et que le nombre d’actions de performance qui lui est attribué (sous forme d’un long-term incentive plan) est inchangé depuis 2016. Le conseil a pris en compte l’évolution de la valeur de ces actions de performance et a considéré qu’il était justié de ne pas modier le nombre de titres attribués compte tenu du changement de dimension du groupe au cours des dernières années, de la complexication de l’activité (acquisitions majeures, ouverture de nombreux nouveaux sites, etc.) et de la performance (accroissement de la rentabilité et de la protabilité du groupe, augmentation du cours de bourse, etc.). La politique appliquée à l’intéressé est ainsi stable et sans variation en termes de dilution pour l’actionnaire et évite ainsi les eets d’aubaine. Il est rappelé qu’en 2017 sa part xe annuelle a été diminuée au prot d’un accroissement de la part variable annuelle, alignant ici encore ses intérêts sur ceux des actionnaires. Cette évolution permet d’éviter des eets erratiques ou cycliques uniquement liés à l’atteinte d’un simple indicateur. Elle débouche sur une régularité de la conduite des aaires et de la délivrance des objectifs. Une telle régularité permet de stabiliser la réputation et le cours de bourse de Teleperformance dans le meilleur intérêt du groupe et de ses parties prenantes. Révision de la politique La politique de rémunération des mandataires sociaux, et spécialement la structure de leur rémunération, est revue chaque année par le conseil d’administration, sur la base des travaux de son comité des rémunérations et des nominations. À cette occasion, le conseil débat de l’opportunité d’une révision de la politique de rémunération, notamment les composantes et/ou les niveaux de rémunération, au regard de l’évolution générale du groupe et des marchés et, le cas échéant, d’événements particuliers (nouvelles fonctions, acquisitions, intégrations, nouveaux métiers, nouveaux pays, etc.) ayant un impact sur la société, son groupe ou son organisation. Elle est aussi l’occasion pour le conseil de s’assurer du maintien de la cohérence de cette politique et de sa pertinence au regard de ses objectifs. En tout état de cause, le conseil d’administration s’assure (i) pour la détermination de la politique de rémunération, du respect des principes décrits ci-avant, conformes au paragraphe 25.1.2 du code AFEP-MEDEF et (ii) pour la xation de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux, de sa conformité à la politique de rémunération ainsi arrêtée. Le conseil s’est interrogé sur l’application concrète de la politique de rémunération dans l’hypothèse, en cours d’exercice, d’un changement de la structure de gouvernance ou de nomination d’un nouveau mandataire, soit pour remplacer un mandataire (dirigeant ou administrateur) dont les fonctions auraient cessé, soit pour renforcer la direction générale ou le conseil d’administration. Dans de telles circonstances : ● s’il s’agit d’un administrateur, sa rémunération sera déterminée conformément à la politique de rémunération applicable aux administrateurs (cf. ci-après) ; le conseil d’administration tiendra ainsi compte de la date de son entrée en fonction ; ● s’il s’agit d’un dirigeant, sa rémunération sera xée conformément à la politique de rémunération des mandataires sociaux. Le comité des rémunérations et le conseil mèneront une analyse globale de la situation du dirigeant concerné (compétences, expérience, mission conée, appartenance ou non au groupe, etc.) et du groupe (contexte de la nomination, modications dans la gouvernance, performance, etc.), afin notamment de déterminer les objectifs, niveaux de performance, pourcentages maximums par rapport à la rémunération xe annuelle, dans les limites des plafonds gurant dans la politique de rémunération en vigueur applicable au président-directeur général ou au directeur général délégué (cf. 3.2.3.3. et 3.2.3.4. ci-après). En outre, le conseil a d’ores et déjà acté qu’une telle situation pouvait l’amener à recourir à la dérogation ouverte par l’article L. 22-10-8 III du Code de commerce. Elle serait ainsi mise en œuvre en cas d’obligation de remplacer de manière soudaine et imprévisible le président-directeur général et/ou de faire évoluer la gouvernance en faveur d’une structure privilégiant la dissociation des fonctions, de façon à conserver une nécessaire liberté de choix du remplaçant pour assurer la viabilité et la pérennité, à court ou moyen terme, de la société. Structure An de permettre d’attirer, développer et déliser les talents et hauts potentiels, y compris les mandataires sociaux exécutifs, les rémunérations doivent ainsi être lisibles, compétitives et cohérentes au regard des pratiques observées sur le marché. Elles sont structurées autour des éléments suivants : Rémunération xe annuelle La rémunération xe annuelle est déterminée en tenant compte du contenu du poste, du niveau des responsabilités exercées, de l’expérience, des compétences techniques reconnues et du leadership de l’intéressé. Rémunération variable annuelle La rémunération variable annuelle est soumise à des critères de performance (i) nanciers (ou quantitatifs) qui sont cohérents, adaptés à l’environnement au sein duquel l’intéressé intervient ainsi qu’à la performance et aux objectifs à court terme et à long terme du groupe et (ii) extra-nanciers (dits qualitatifs) qui sont pertinents au regard des objectifs et des priorités du groupe en particulier en matière de RSE. Cette rémunération variable annuelle est exprimée sous la forme d’un montant maximum brut et non d’un pourcentage ou d’un montant cible pouvant varier. Ainsi, en cas de surperformance par rapport aux objectifs ou de dépassement de ces derniers, les dirigeants mandataires sociaux ne sont pas rémunérés davantage ni au moyen d’une rémunération exceptionnelle. La politique du groupe en la matière est guidée par la volonté d’établir un lien étroit entre performance et rémunération à court terme. Le groupe a toujours souhaité éviter les comportements ou les situations pouvant conduire à une prise de risque importante, voire inconsidérée, en vue d’un gain signicatif à court terme. C’est la raison pour laquelle la part variable annuelle est égale à la part xe, soumise à l’atteinte d’objectifs ambitieux liés à la stratégie du groupe et plafonnée. 162 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 Depuis 2018, la rémunération variable annuelle est assortie d’un mécanisme de clawback, activable dans le cas où tout ou partie de cette rémunération aurait été perçue grâce à une fraude comptable aectant les comptes consolidés, dont le dirigeant mandataire social concerné aurait été l’auteur ou le complice. Ce mécanisme est appelé à être mis en œuvre si, au cours de l’un des deux exercices suivant celui au cours duquel cette rémunération a été perçue, le conseil d’administration vient à constater une telle fraude. La restitution intervient alors à concurrence du quantum de la rémunération variable que le dirigeant mandataire social concerné n’aurait pas perçu en l’absence de cette fraude. À ce jour, ce mécanisme n’a pas été mis en œuvre. Rémunération de long terme en actions La politique en la matière est fondée sur la volonté d’associer sur le long terme les cadres clés et les hauts dirigeants du groupe, dont les dirigeants mandataires sociaux, et d’aligner leurs intérêts sur ceux des actionnaires en les intéressant à la valeur de l’action. Elle consiste en l’éligibilité aux attributions d’actions de performance ou long-term incentive (LTI) fondées sur le titre Teleperformance SE. L’acquisition des actions de performance ou des LTI est subordonnée à l’atteinte de conditions de présence et de performance. Ces conditions de performance sont fondées sur les facteurs clés de la stratégie de Teleperformance et portant sur des critères opérationnels et mesurés et, pour renforcer l’alignement avec les intérêts des actionnaires sur le long terme, un critère de performance boursière. La politique suit les principes suivants : ● l’acquisition dénitive des actions est soumise à des conditions de performance et de présence applicables de la même manière aux dirigeants mandataires sociaux et à l’ensemble des collaborateurs bénéciaires ; ● les conditions de performance ainsi que les objectifs annoncés sont en lien avec la stratégie à long terme du groupe telle que dénie par le conseil d’administration et communiquée publiquement ; ● les conditions de performance et de présence sont appréciées et mesurées sur une période de trois ans. Leurs dénitions et leurs niveaux d’atteinte attendus sont arrêtés par le conseil d’administration, sur recommandation de son comité des rémunérations et des nominations. Il xe les seuils pour le calcul de la performance à atteindre ou atteinte pour la détermination du nombre d’actions dénitivement acquis ; ● s’agissant de la périodicité de l’attribution, le groupe a fait évoluer sa pratique en la matière suite aux attentes et souhaits exprimés par le marché et par ses actionnaires. Depuis 2019, il est ainsi prévu une attribution tous les ans (et non plus tous les trois ans comme auparavant) ; ● le nombre d’actions de performance attribué à un bénéciaire est déterminé en fonction de ses responsabilités et de son rôle. Il est exprimé sous la forme d’un montant maximum d’actions, et non d’un pourcentage de la rémunération, an de capter au mieux la dilution potentielle pour les actionnaires et un meilleur alignement des rémunérations avec les intérêts des actionnaires. Le comité des rémunérations et des nominations revoit, chaque année, la pertinence de ce nombre compte tenu notamment de l’évolution des rôles des bénéciaires concernés et des modications apportées, le cas échéant, sur leur rémunération, de la performance et rentabilité du groupe, des changements opérés au sein du groupe (acquisitions majeures, ouverture de nouveaux sites, etc.) et du cours de bourse. Au cours des années, le nombre de bénéciaires a augmenté (passant de 256 à 427 bénéciaires) ainsi que le nombre total d’actions de performance attribuées ; ● les règles et conditions de performance et de présence applicables, le cas échéant, aux long-term incentive plans sont identiques à celles arrêtées pour les attributions d’actions de performance ; ● en cas de départ, les actions attribuées au titre des plans d’actions de performance ou d’un long-term incentive plan et non encore acquises dénitivement ne sont pas conservées par le bénéciaire, sauf décision contraire du conseil d’administration qui statuerait notamment en conformité avec les recommandations du code AFEP-MEDEF en la matière (notamment prorata, maintien des conditions de performance et justications de sa décision) ; ● les dirigeants mandataires sociaux ont l’obligation de conserver au nominatif au moins 30 % des actions acquises jusqu’à la n de leur mandat et ont pris l’engagement de ne pas recourir à des opérations de couverture. Indemnités au titre d’engagements de non-concurrence Les dirigeants mandataires sociaux sont liés au groupe par des engagements de non-concurrence. Ils visent à protéger, en contrepartie d’une indemnité limitée à un ou deux ans de rémunération selon les cas, les intérêts légitimes du groupe et de l’ensemble de ses parties prenantes internes et externes en cas de départ du dirigeant concerné, particulièrement en raison du savoir-faire immatériel du groupe. Les spécicités des engagements pris par les cadres dirigeants peuvent diérer en fonction des responsabilités assumées mais également des contraintes légales et réglementaires locales applicables. Avantages en nature Les avantages en nature, déterminés en fonction de spécicités locales et des situations individuelles, consistent essentiellement en la mise à disposition d’un véhicule de fonction ou de régimes de couverture de frais de santé. Rémunération en qualité d’administrateur Les administrateurs de Teleperformance SE sont rémunérés dans la limite d’un montant annuel global approuvé par l’assemblée générale et réparti entre eux par le conseil d’administration selon les règles qu’il arrête sur recommandation de son comité des rémunérations et des nominations. Ces règles sont décrites à la section 3.2.1.2 et leur application en 2020 et 2021 sont décrites aux sections 3.2.2.1 et 3.2.3.2 respectivement. Régime de retraite additionnel ou supplémentaire (dit « retraite chapeau ») Il n’existe aucun régime de retraite additionnel ou supplémentaire pris en faveur des dirigeants mandataires sociaux au titre de leur mandat. Indemnité de prise de fonctions ou de départ Il n’existe aucune indemnité ou rémunération prévue en faveur des dirigeants mandataires sociaux à l’occasion de leur entrée ou de la n de leurs fonctions au titre de leur mandat ou d’un contrat de travail. Rémunération exceptionnelle Il n’existe aucune rémunération exceptionnelle prévue en faveur des dirigeants mandataires sociaux au titre de leur mandat ou d’un contrat de travail ni en raison de circonstances particulières ou exceptionnelles (ex. : crise sanitaire liée à la Covid-19). Autres éléments de rémunération En dehors des rémunérations octroyées au titre de contrats de travail, il n’existe aucun autre élément de rémunération prévu en faveur des mandataires sociaux, y compris les dirigeants mandataires sociaux. 163 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 3.2.1.2 Principes spéciques concernant la politique de rémunération des administrateurs Dans la limite du montant annuel global approuvé par l’assemblée générale (jusqu’à nouvelle décision de sa part), le conseil d’administration décide, sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations, des règles de répartition de cette enveloppe entre ses membres et xe ainsi leur rémunération en leur qualité d’administrateur. Ces règles tiennent compte, conformément aux recommandations du code AFEP-MEDEF et aux dispositions du règlement intérieur du conseil, (i) de l’appartenance au conseil et à ses comités, (ii) de la participation eective des administrateurs aux réunions et (iii) de leur lieu de résidence. Elles prévoient ainsi une part variable prépondérante. Toutefois, parmi les administrateurs, le président-directeur général et ceux, le cas échéant, titulaires d’un contrat de travail avec une entité incluse dans le périmètre de consolidation du groupe, ne perçoivent pas de rémunération en contrepartie de leur mandat d’administrateur. Les administrateurs de Teleperformance SE qui exercent des mandats dans une ou plusieurs entités incluses dans le périmètre de consolidation du groupe peuvent recevoir des rémunérations de la part de ces dernières. Le conseil peut coner une mission exceptionnelle rémunérée à un administrateur, étant entendu que la rémunération d’une telle mission sera déterminée par le conseil, après recommandation du comité des rémunérations et des nominations, au regard de l’importance de la mission pour le groupe et de ses modalités d’exécution (durée, implication personnelle requise, expertise, déplacements requis, etc.). L’octroi d’une telle mission exceptionnelle suivra, en toute hypothèse, la procédure des conventions réglementées, conformément aux dispositions des articles L. 22-10-15 et L. 225-46 du Code de commerce. La rémunération au titre d’un exercice N est versée l’année N+1 à l’issue de l’assemblée générale qui approuve les comptes de l’exercice N (ex. : pour la rémunération au titre de l’année 2020, à l’issue de l’assemblée à réunir en 2021 pour statuer sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2020). En complément de ces principes directeurs participant de la politique de rémunération applicable aux administrateurs, les éléments de cette dernière pour 2020 et 2021 sont décrits aux sections 3.2.2.1 et 3.2.3.2 ci-après. 3.2.1.3 Principes spéciques concernant la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux • Tableau 11 des recommandations AMF – Synthèse des engagements pris à l’égard des dirigeants mandataires sociaux Dirigeant mandataire social Contrat de travail Régime de retraite supplémentaire Indemnités ou avantages dus ou susceptibles d’être dus à raison de la cessation ou du changement de fonction Indemnités relatives à un engagement de non-concurrence Daniel Julien Président-directeur général (Échéance : AG 2021) Non Non Non Oui Olivier Rigaudy Directeur général délégué (Durée du mandat illimitée) Oui Non Non Oui A. Éléments spéciques concernant la rémunération du président‑directeur général La rémunération globale annuelle du président-directeur général est inchangée dans son montant depuis 2013. Elle est déterminée, par le conseil d’administration de Teleperformance SE, sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations. Elle est exprimée et versée en dollars US (convertie en euros pour la lisibilité du présent rapport sur le gouvernement d’entreprise) par Teleperformance Group, Inc., liale américaine de Teleperformance SE, le groupe supportant ainsi les charges et cotisations sociales dans ce pays selon les réglementations locales applicables. Le conseil d’administration a, sur recommandation de son comité, fait évoluer la structure de la rémunération du président-directeur général au cours des dernières années, an d’assurer le maintien de sa cohérence et sa pertinence suite aux évolutions en matière de gouvernance et de reéter les attentes ou souhaits exprimés par certains actionnaires. Les modications structurelles suivantes ont ainsi été opérées sur la rémunération du président-directeur général : ● en décembre 2017, réduction du montant de l’indemnité de non-concurrence du président-directeur général à deux ans de rémunération (xe et variable annuelle) ; ● depuis 2018, introduction d’un mécanisme de clawback sur la part variable annuelle ; ● en 2018, réduction de la part xe annuelle au prot de la part variable annuelle, les parts xes et variables représentant depuis 50 % chacune de la rémunération annuelle totale (contre respectivement 70 % et 30 % auparavant) ; ● depuis 2019, introduction de critères en matière de responsabilité sociétale d’entreprise (RSE) dans la part variable annuelle et, en 2020, d’un critère environnemental et en matière de diversité ; ● depuis 2019, la fréquence de l’attribution d’actions de performance et de long term incentive ramenée de trois ans à un an ; ● en 2019, attribution d’un nombre d’actions (dans le cadre du long-term incentive plan) réduit par rapport à celui approuvé par l’assemblée générale du 9 mai 2019. Ces modications ont été décidées et mises en œuvre dans un contexte de croissance et de très bonnes performance et rentabilité du groupe. Cette performance est la preuve de l’ecacité de la politique de rémunération actuelle comme outil de motivation et d’alignement des intérêts. Le conseil d’administration entend ainsi maintenir et stabiliser cette politique. 164 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 Le tableau suivant reprend ainsi l’évolution de la structure et des éléments de rémunération du président-directeur général au cours des cinq dernières années : Exercice 2016 2017 2018 2019 2020 Commentaires Rémunération xe annuelle 3 750 000 dollars US 3 750 000 dollars US 2 625 000 dollars US 2 625 000 dollars US 2 625 000 dollars US En 2018, changement de la répartition entre les parts xe et variable annuelles (de 70 %/30 % à 50 %/50 %) ; MAIS montant global de la rémunération (xe et variable) inchangé depuis 2013 ; ET introduction à compter de 2018 d’un mécanisme de clawback ; ET introduction, depuis 2019, de critères extra nanciers quantiables en matière de RSE et, en 2020, d’un critère environnemental et en matière de diversité. Rémunération variable annuelle 1 500 000 dollars US 1 500 000 dollars US 2 625 000 dollars US Introduction du mécanisme de clawback 2 625 000 dollars US 2 625 000 dollars US Rémunération de long terme en actions Attribution d’actions de performance (LTIP) en 2016 pour trois ans (politique en vigueur au moment de l’attribution) Attributions d’actions de performance (LTIP) tous les ans. Changement en faveur d’une attribution annuelle d’actions de performance ou LTI réduite par rapport à celle autorisée par l’assemblée générale (sous conditions mesurées sur trois ans) en raison des pratiques observées et des attentes des actionnaires. Avantages en nature Mise à disposition d’un véhicule de fonction, bénéce d’un régime de couverture des frais de santé et l’abondement dans le cadre du non-qualied deferred compensation plan. Inchangé Engagement de non‑ concurrence Engagement de deux ans rémunéré par une indemnité correspondant à 2,5 ans de rémunération ou d’une durée de trois ans rémunéré par une indemnité de trois ans de rémunération au choix du conseil. Engagement de deux ans rémunéré par une indemnité limitée à deux ans de rémunération (xe et variable). Changement pour plafonner le montant de l’indemnité à deux ans de rémunération an de limiter l’impact nancier pour le groupe tout en protégeant les intérêts de l’ensemble des parties prenantes. Régime de retraite Néant Néant Néant Néant Néant Il n’existe aucun régime de retraite en vigueur au bénéce du président-directeur général. Autres éléments de rémunération Néant Néant Néant Néant Néant Il n’existe aucun autre élément de rémunération dû, attribué ou versé au président-directeur général. 165 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 S’agissant de l’engagement de non-concurrence du président- directeur général, il est rappelé qu’il a été mis en place dès 2006. En eet, soucieux de protéger les intérêts du groupe, le conseil d’administration de la société avait autorisé, dès cette date, la mise en place d’un engagement de non-concurrence liant M. Daniel Julien à Teleperformance SE et à Teleperformance Group, Inc. Cet engagement a été conclu le 18 mai 2006 et approuvé par l’assemblée générale des actionnaires de la société du 1 er juin 2006. Il a, par la suite, été modié par décisions du conseil d’administration du 31 mai 2011 et du 30 novembre 2011 et approuvé par l’assemblée générale ordinaire du 29 mai 2012. Dans sa séance du 30 novembre 2017, le conseil d’administration a décidé de réduire le montant et la durée des obligations de non- concurrence et de non-débauchage à deux ans. Cet engagement est désormais rémunéré par une indemnité limitée à deux ans de rémunération brute (xe et variable) payée au titre de l’année civile précédant celle du départ contre une indemnité qui pouvait atteindre trois ans de rémunération auparavant. L’engagement ainsi modié s’inscrit dans la continuité de la politique en la matière et la volonté maintenue du conseil de protéger au mieux les intérêts du groupe et de l’ensemble de ses parties prenantes internes et externes (clients, employés, actionnaires) en cas de départ et de cessation des fonctions exécutives au sein du groupe, qu’elle qu’en soit la cause, de M. Daniel Julien. Elle permet également de limiter l’impact nancier pour le groupe dans la mesure où le montant de la rémunération prévue en contrepartie des obligations mises à la charge de M. Daniel Julien, est revu à la baisse. L’avenant à l’engagement de non-concurrence a été conclu le 1 er décembre 2017 et a été approuvé par l’assemblée générale des actionnaires du 20 avril 2018. Il est rappelé qu’aux termes de cet engagement, M. Daniel Julien est tenu à des obligations de non-concurrence et de non-débauchage. À ce titre, il s’interdit, pendant une durée de deux ans, dans l’ensemble des pays dans lesquels le groupe exerce ses activités au moment de la date eective de départ, directement ou indirectement, de collaborer ou participer, de quelque manière que ce soit (notamment en qualité de salarié, dirigeant exécutif ou non exécutif, administrateur, conseil externe…), à une activité et/ou une entreprise concurrentes avec celles du groupe. En outre, il s’interdit de solliciter, directement ou indirectement, les cadres supérieurs du groupe pendant cette même période. L’engagement de non-concurrence comporte un préavis réciproque de neuf mois en cas de cessation des fonctions exécutives au sein du groupe. Certaines recommandations du code AFEP-MEDEF concernant les indemnités de non-concurrence (§ 24) ne sont pas appliquées. Il est renvoyé au chapitre 3 Gouvernement d’entreprise paragraphe code de gouvernement d’entreprise du document d’enregistrement universel pour 2020 pour une description des mesures non appliquées et des raisons de leur non-application. En complément des principes directeurs généraux et spéciques ci-dessus participant de la politique de rémunération applicable au président-directeur général, les éléments de cette dernière pour 2020 et 2021 sont décrits aux sections 3.2.2.2 et 3.2.3.3 ci-après. B. Éléments spéciques concernant la rémunération du directeur général délégué Le 13 octobre 2017, sur proposition du président-directeur général, le conseil d’administration a décidé de nommer M. Olivier Rigaudy, directeur nancier groupe, en qualité de directeur général délégué. Cette décision est intervenue dans le prolongement de la réunion des fonctions de président et de directeur général décidée le même jour. En eet, compte tenu de la dimension du groupe Teleperformance et de la nécessité de rationaliser le processus de décision et de représentation au niveau du groupe, le président-directeur général a souhaité avoir la possibilité de coner à un directeur général délégué des missions relevant de la direction générale et, en particulier, de représentation de la société, et que celui-ci soit une personne de conance, basée en France et dotée d’une solide connaissance du groupe. M. Olivier Rigaudy assumant par ailleurs les fonctions de directeur nancier du groupe depuis février 2010, il était essentiel qu’il continue de les exercer, conformément à son contrat de travail, et ce en parallèle de ses fonctions de directeur général délégué. Le conseil d’administration, sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations, a donc décidé de maintenir le contrat de travail liant, depuis le 1 er février 2010, M. Rigaudy à la société en qualité de directeur nancier groupe. Il a, en eet, constaté que ses fonctions au titre du mandat correspondent à une mission distincte de ses fonctions salariales et techniques. À ce titre, il est notamment responsable de l’animation et de la supervision des services comptables, nanciers et juridiques, des relations avec les établissements bancaires dans le cadre des opérations de nancement du groupe et le suivi des clôtures comptables du groupe. Dans le cadre de son mandat, il exerce des fonctions et responsabilités additionnelles d’une tout autre nature et d’une logique plus politique. Il assiste le président-directeur général dans la mise en œuvre de la stratégie générale du groupe en conformité avec les orientations arrêtées par le conseil d’administration et dans l’élaboration du plan de développement ainsi qu’aux modications structurelles du groupe. Par ailleurs, ces fonctions de direction générale lui donnent le pouvoir de représenter la société, sous l’autorité du président-directeur général, permettant ainsi de rationaliser la chaîne de prise de décision. Ses fonctions salariées et son mandat s’additionnent ainsi sans se confondre. Chacune des actions entreprises par M. Olivier Rigaudy relève, sans ambiguïté, soit de sa fonction salariée, soit de son mandat de directeur général délégué. Le maintien de son contrat de travail est conforme à la recommandation 22.2 du code AFEP-MEDEF (de mettre n au contrat de travail du dirigeant mandataire social lors de sa nomination, cette recommandation ne s’appliquant pas au directeur général délégué). Le contrat de travail de M. Olivier Rigaudy ne prévoit aucune stipulation particulière sur les conditions de sa résiliation ou la durée d’un préavis, lesquelles sont celles prévues par la loi. Dans la logique de bonne gouvernance à laquelle il est attaché, le conseil réexamine régulièrement l’opportunité du maintien ou de la suspension du contrat de travail de M. Olivier Rigaudy. À cette occasion, il revoit : ● la réalité opérationnelle du groupe : les fonctions de directeur nancier restent distinctes de celles de directeur général délégué et correspondent à des missions et responsabilités diérentes ; M. Olivier Rigaudy continue de remplir ses fonctions techniques de directeur nancier groupe exactement comme par le passé et assume en plus, depuis octobre 2017, la mission de directeur général délégué aux côtés du président-directeur général et les responsabilités associées. En conséquence, la rémunération totale perçue par M. Olivier Rigaudy comprend la rémunération prévue par son contrat de travail en contrepartie de ses fonctions salariées de directeur nancier groupe, à laquelle s’ajoute une rémunération au titre des missions attachées à son mandat ; ● l’inadéquation de la suspension au regard de ses eets : la suspension ou la cessation du contrat de travail auraient conduit la société à compenser la perte de droits en matière de retraite et de couverture de santé, ce qui aurait engendré inutilement des charges et coûts supplémentaires pour la société ; ● le niveau et le degré de transparence du groupe en matière de rémunération de ses dirigeants : l’existence d’un contrat de travail constitue un élément à part entière de la politique de rémunération des mandataires sociaux. En outre, conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-9 du Code de commerce, le groupe décrit de manière précise tous les éléments de rémunération perçus par ses dirigeants qu’ils soient la contrepartie de l’exercice d’un mandat social ou d’un contrat de travail. Les éléments de rémunération attachés au contrat de travail sont ainsi pris en compte pour l’élaboration de la rémunération du mandat social et du niveau de rémunération globale. 166 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 Par ailleurs, certains actionnaires avaient souhaité pouvoir s’exprimer, en assemblée générale, dans le cadre du vote ex-post, sur la rémunération attribuée et perçue au titre du contrat de travail et pas seulement sur celle attribuée et perçue au titre du mandat. Le comité des rémunérations et des nominations et le conseil ont examiné cette demande au regard du régime légal en vigueur en matière de vote des actionnaires sur la politique de rémunération (dispositif dit say on pay), tel que remanié par l’ordonnance du 27 novembre 2019. Les dispositions des articles L. 22-10-9 et L. 22-10-34 I du Code de commerce prévoient, parmi les informations reétant la mise en œuvre de la politique de rémunération des mandataires et sur lesquelles portent le vote ex-post « global », une information sur les rémunérations versées ou attribuées au mandataire concerné par une entité du périmètre de consolidation. Ceci inclut les rémunérations attachées au contrat de travail dudit mandataire. Les actionnaires sont donc amenés à considérer le niveau de rémunération attaché à un contrat de travail. En revanche, les dispositions de l’article L. 22-10-34 II du Code de commerce organisant le vote ex-post « individuel », par mandataire dirigeant, concerne, comme avant l’entrée en vigueur de l’ordonnance du 27 novembre 2019, les éléments de rémunération et avantages liés au mandat social du mandataire dirigeant considéré et non les sommes versées, le cas échéant, à un autre titre par une entité du groupe consolidé. L’Autorité des marchés nanciers dans son rapport 2018 sur le gouvernement d’entreprise et la rémunération des dirigeants des sociétés cotées (page 75) avait conrmé cette lecture, qui reste d’actualité, et rappelé que sont exclues du vote les sommes qui ne sont pas dues au titre du mandat. S’agissant du vote ex-ante sur la politique de rémunération au titre de l’exercice en cours, les articles L. 22-10-8 et R. 22-10-14 du Code de commerce limitent, s’agissant du contrat de travail, les informations constitutives de la politique de rémunération sur laquelle porte le vote à sa durée, à la période de préavis éventuelle et à ses conditions de résiliation. Ainsi, seuls les éléments de rémunération attachés au mandat sont reétés dans la politique de rémunération des mandataires soumise à l’approbation des actionnaires. Le législateur, s’il a entendu s’assurer de l’information complète des actionnaires, n’a pas entendu modier les dispositions impératives du droit du travail dont la rémunération ne peut donc être soumise à aléa. En conséquence : ● le contrat de travail et ses éléments de rémunérations sont intégrés parmi les informations objet du vote ex-post « global » prévu par l’article L. 22-10-34 I du Code de commerce ; ● le vote ex-post « individuel » prévu par l’article L. 22-10-34 II du Code de commerce concerne les éléments de rémunération et avantages attachés au mandat ; et ● le vote ex-ante concernent les informations légales, soit les éléments de rémunération et avantages attachés au mandat ; étant entendu que les actionnaires pourront s’exprimer, en assemblée générale, sur toute modication qui serait apportée au contrat de travail (y compris sa rémunération) au titre de la procédure des conventions et engagements réglementés. Le conseil réaffirme son engagement de continuer à veiller à la transparence et à l’exhaustivité de l’information donnée aux actionnaires quant à la rémunération totale attribuée ou versée à un mandataire social par la société ou par une société du groupe, qu’elle le soit au titre d’un mandat et/ou d’un contrat de travail et/ou à un autre titre. Ainsi, les objectifs xés au titre de la rémunération variable annuelle liée au contrat de travail sont rendus publics. S’agissant de l’engagement de non-concurrence, le conseil d’administration, sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations et conformément à la politique du groupe en matière de départ de ses mandataires clés, a autorisé, dans sa séance du 30 novembre 2017, la conclusion, le 1 er février 2018, d’un engagement de non-concurrence entre la société et M. Olivier Rigaudy, directeur général délégué. À ce titre, M. Olivier Rigaudy s’interdit, pendant une durée d’un an suivant la date de son départ, dans l’ensemble des pays dans lesquels le groupe exerce ses activités à cette date, de quelque manière que ce soit, de (i) collaborer, (ii) participer et (iii) prendre une participation dans une activité et/ou une entreprise concurrente avec celle du groupe Teleperformance ou débaucher ses salariés ou mandataires. En cas de départ pour quelque cause que ce soit, à l’exception du décès, M. Olivier Rigaudy bénéciera d’une indemnité équivalente à un an de la rémunération brute (xe et variable) perçue en contrepartie de l’exercice de fonctions exécutives, comme salarié et/ou mandataire social au sein du groupe. Conformément aux dispositions des articles L. 225-38 et suivants du Code de commerce, cet engagement de non-concurrence a été approuvé par l’assemblée générale ordinaire du 20 avril 2018. Certaines recommandations du code AFEP-MEDEF concernant les indemnités de non-concurrence (§ 24) ne sont pas appliquées. Il est renvoyé au chapitre 3 Gouvernement d’entreprise paragraphe code de gouvernement d’entreprise du présent document d’enregistrement universel pour une description des mesures non appliquées et des raisons de cette non-application. En complément des principes directeurs généraux et spéciques ci-dessus participant de la politique de rémunération applicable au directeur général délégué, les éléments de cette dernière pour 2020 et 2021 sont décrits aux sections 3.2.2.3 et 3.2.3.4 ci-après. 167 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 3.2.2 Politique de rémunération des mandataires sociaux appliquée au titre de l’exercice 2020 – Éléments de rémunération et avantages versés au cours ou attribués au titre de l’exercice 2020 (votes ex-post) (1) Document d’enregistrement universel pour 2019: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5448702/Teleperformance-Document-denregistrement- universel-2019.pdf (2) Communiqué de presse du 23mars 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5475317/teleperformance-communique-de-presse-covid-vdef.pdf L’ordonnance n° 2019-1234 du 27 novembre 2019, prise en application de la loi n° 2019-486 du 22 mai 2019 dite « Loi Pacte », a étendu le vote dit ex-post de l’assemblée générale des actionnaires. Ce dispositif prévoit : ● un vote ex-post dit « global » portant sur les informations visées au I de l’article L. 22-10-9 du Code de commerce, reétant la mise en œuvre de la politique de rémunération pour chacun des mandataires sociaux (administrateurs et dirigeants mandataires sociaux) au titre de l’exercice écoulé ; ● un vote ex-post dit « individuel » portant sur les éléments xes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature du président-directeur général et du directeur général délégué à raison de leur mandat. À ce titre, l’approbation des actionnaires porte sur les éléments et les avantages versés au cours ou attribués au titre de l’exercice écoulé. Conformément à ces dispositions, la présente section rend compte de la mise en œuvre, en 2020, de la politique de rémunération applicable aux administrateurs et aux dirigeants mandataires sociaux. Remarques préliminaires concernant l’application de la politique de rémunération en 2020 dans le contexte de la Covid-19 Le contexte exceptionnel de la crise sanitaire de la Covid-19 a nécessité d’ajuster certains éléments de la politique de rémunération qui a été mise en œuvre par le conseil d’administration, sur recommandations de son comité des rémunérations et des nominations. Ces mesures sont rappelées et résumées ci-après. Détails des mesures mises en œuvre par le conseil d’administration Le conseil d’administration, réuni le 20 février 2020, avait arrêté les principes et structures de rémunération des mandataires sociaux. Ces informations avaient été publiées dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise intégré dans le document d’enregistrement universel pour 2019 déposé auprès de l’Autorité des marchés nanciers le 2 mars 2020 (1) . À cette occasion, les niveaux d’atteinte des critères nanciers (dits quantitatifs) et extra-nanciers (dits qualitatifs) des rémunérations variables annuelles et de long terme avaient été rendus publics de manière prospective. Toutefois, l’ampleur de la pandémie de la Covid-19 et les mesures de connement progressives et contraignantes imposées partout dans le monde ont rapidement mené le conseil à s’interroger sur la suspension des objectifs nanciers 2020 qu’il avait déterminés (2) et qui fondent les niveaux d’atteinte des critères assortissant les rémunérations variables annuelle et de long terme. Par conséquent, devant l’importance de la pandémie et les incertitudes quant à la durée et à l’impact sur l’économie mondiale et, plus particulièrement, sur les activités du groupe, le comité des rémunérations et des nominations et le conseil d’administration se sont interrogés, dès mars 2020, sur l’opportunité d’intégrer ces incertitudes dans la structuration des composantes variables annuelles et de long terme de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux et cadres dirigeants du groupe. La crise sanitaire de la Covid-19 a en effet suscité un impératif d’adaptations inédit et exigeant au sein du groupe pour assurer la sécurité des collaborateurs et la continuité de l’activité, créant une pression supplémentaire sur les dirigeants, relevant les niveaux d’exigence et d’implication attendus de leur part pour faire face à ces circonstances exceptionnelles. Par ailleurs, cette crise sans précédent a engendré des incertitudes fortes sur le plan économique, de nature notamment à aecter profondément les entreprises, dont les clients du groupe. L’exigence d’adaptation rapide des conditions de travail à l’échelle du groupe, la lourdeur de la gestion de ce changement et la modication soudaine du contexte économique ont imposé une nécessaire adaptation des critères d’appréciation de la performance du management. Le conseil d’administration souhaitait autant que possible éviter des révisions ultérieures d’objectifs. Ayant reporté la date de l’assemblée générale du 16 avril au 26 juin 2020, il avait saisi, dans sa séance du 18 mai 2020, l’opportunité, sur recommandations du comité des rémunérations et des nominations, de : ● maintenir inchangée la structure de la politique de rémunération des mandataires sociaux (mêmes composantes, maintien des équilibres entre les diérentes composantes, mêmes montants maximum) ; ● se réserver, dans le respect des objectifs xés dans le cadre de la communication nancière du groupe, la faculté de préciser ultérieurement les niveaux d’atteinte des critères nanciers fondant la rémunération variable annuelle pour 2020 et la rémunération de long terme sous forme d’actions à attribuer en 2020 des dirigeants mandataires sociaux, une fois la nouvelle guidance arrêtée ; et ● introduire, dans la rémunération variable annuelle pour 2020, un critère extra-nancier lié à la gestion de la crise liée de la Covid-19 et à l’après-crise, à la place d’un critère initialement prévu, en matière de déploiement au niveau du groupe du plan d’envergure en matière de sécurité informatique (la crise sanitaire ayant contraint à un report sine die de ce plan, le groupe avait néanmoins déjà mis en place certaines mesures phares). 168 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 Il avait également pris note de la décision prise par M. Daniel Julien, président-directeur général, de reverser 20 % du montant de sa rémunération variable annuelle pour 2019 à Feed The Children, une organisation caritative (1) . À cette occasion, la société avait publié un amendement au rapport sur le gouvernement d’entreprise pour 2019 (2) . Le conseil avait ainsi requis de l’assemblée la possibilité d’ajuster, de façon exceptionnelle, tant à la hausse qu’à la baisse, certains des niveaux d’atteinte des objectifs conditionnant tout ou partie de la rémunération variable annuelle et la rémunération de long terme sous forme d’actions, une fois en possession de la visibilité susante pour projeter l’évolution de l’activité et an de prendre en compte la gestion de la crise sanitaire. L’assemblée générale du 26 juin 2020 a approuvé l’ensemble des résolutions relatives aux éléments de rémunération pour 2019 (5 e à 7 e résolutions) et la politique de rémunération pour 2020 (8 e à 10 e résolutions) (3) . En conséquence, le conseil d’administration a décidé, le 29 juillet 2020 compte tenu de l’impact estimé de la Covid-19 à la date de sa décision, (1) Communiqué de presse du 19mai 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5658311/teleperformance-communique-de-presse-convocation-ag- vf-def.pdf (2) Amendement au rapport sur le gouvernement d’entreprise du 18mai 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5689915/amendement-au-rge- fr-18-05-2020.pdf (3) Politique de rémunération des mandataires sociaux telle qu’approuvée par l’assemblée générale mixte du 26juin 2020(https://www.teleperformanceinvestorrelations. com/media/6018868/ag-2020_politique-de-remuneration-fr-vdef.pdf) et résultats des votes (https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5793765/ tp-se-agm-26-juin-2020-resultats-vf.pdf). (4) Communiqué post-conseil d’administration du 29juillet 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6048892/tpse_communique_29-07-2020_fr.pdf d’exercer cet ajustement sur deux éléments uniquement : les niveaux d’atteinte des critères nanciers des rémunérations variables annuelles et de long terme (4) , et ce en conformité avec les principes déterminant la politique de rémunération (section 3.2.1.1 du présent document d’enregistrement universel). Ces mêmes modifications ont été apportées aux objectifs xés aux cadres dirigeants du groupe dont la rémunération variable annuelle est fondée sur ces critères nanciers ainsi qu’à l’ensemble des bénéciaires d’actions de performance attribuées en 2020. Le conseil n’a pas apporté de modications sur les critères concernant l’année 2020 des plans d’actions de performance du 3 juin 2019, ni même prévu une rémunération exceptionnelle au titre de la gestion de la crise sanitaire. Le conseil a veillé à ce que les niveaux d’atteinte de la rémunération variable annuelle et de long terme, rendus publics immédiatement après sa décision et repris dans la présente section, soient exigeants, en cohérence avec l’expérience des collaborateurs et que l’alignement avec les intérêts des parties prenantes du groupe soit maintenu. 169 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 Synthèse des mesures décidées par le conseil d’administration Éléments xés par le conseil d’administration du 20 février 2020 (1) Éléments xés par le conseil d’administration du 18 mai 2020 suite au report de l’assemblée générale et suspension de la guidance (2) Éléments approuvés par l'assemblée générale du 26 juin 2020 (3) Éléments xés par le conseil d’administration du 29 juillet 2020 suite à la communication d’une nouvelle guidance (4) Structure de rémunération pour 2020 PDG Structure inchangée par rapport à 2019 : ● rémunération xe ; ● rémunération variable annuelle ; ● rémunération de long terme sous forme d’actions de performance / LTIP ; ● engagement de non-concurrence ; ● avantages en nature. Pas de changements sur la structure de rémunération pour 2020. Prise d’acte de la décision personnelle de M. Daniel Julien de reverser 20 % de sa rémunération variable annuelle 2019 (à payer en 2020) à Feed the Children (5) Approbation de la structure de rémunération pour 2020 (approuvée à 94,41 %) Pas de modications de la structure de rémunération pour 2020 DGD Structure inchangée par rapport à 2019 : ● maintien du contrat de travail en qualité de directeur nancier groupe ; ● rémunération xe ; ● rémunération variable annuelle ; ● rémunération de long terme sous forme d’actions de performance ; ● engagement de non-concurrence ; ● avantages en nature. Pas de changements sur la structure de rémunération pour 2020. Approbation de la structure de rémunération pour 2020 (approuvée à 94,49 %) Rémunération xe annuelle 2020 PDG 2 625 000 dollars US Pas de modications Approbation Pas de modications DGD 600 000 euros (mandat et contrat de travail) Rémunération variable annuelle 2020 PDG Montant max. : 2 625 000 dollars US Critères nanciers (6) (80 %) : A. Croissance organique du chire d’aaires (40 points) Nb de points : Objectif 0 pt < à 5 % 10 pts Égal à 5 % et inférieur à 6 % 20 pts Égal à 6 % et inférieur à 6,5 % 30 pts Égal à 6,5 % et inférieur à 7 % 40 pts Égal à 7 % et au-delà B. Taux d’EBITA courant (40 points) Nb de points : Objectif 0 pt Inférieur à 14,1 % 10 pts Égal à 14,1 % et inférieur à 14,2 % 20 pts Égal à 14,2 % et inférieur à 14,3 % 30 pts Égal à 14,3 % et inférieur à 14,4 % 40 pts Égal à 14,4 % et au-delà Critères extra-nanciers (7) (20 %) : ● RSE – Engagement des employés (10 %) ; ● Sécurité des données et cybersécurité (10 %). Pas de changements sur les montants maximum. Sur les critères nanciers : requête à l’assemblée de pouvoir modier les niveaux d’atteinte des critères nanciers, fondés sur la guidance suspendue en mars 2020, sur la nouvelle guidance dès son établissement. Sur les critères extra-nanciers : ● maintien du critère sur l’engagement des employés ; ● introduction d’un critère lié à la gestion de la Covid‑19 en remplacement de celui lié à la sécurité des données et cybersécurité. Approbation Ajustement des niveaux d’atteinte des critères nanciers en lien avec la guidance communiquée au marché (8) (80 %) : A. Croissance organique du chire d’aaires (40 points) Nb de points : Objectif 0 pt < à 4,5 % 10 pts Égal à 4,5 % et inférieur à 5 % 20 pts Égal à 5 % et inférieur à 5,5 % 30 pts Égal à 5,5 % et inférieur à 6 % 40 pts Égal à 6 % et au-delà B. Taux d’EBITA courant (40 points) Nb de points : Objectif 0 pt < à 12,2 % 10 pts Égal à 12,2 % et inférieur à 12,3 % 20 pts Égal à 12,3 % et inférieur à 12,4 % 30 pts Égal à 12,4 % et inférieur à 12,5 % 40 pts Égal à 12,5 % et au-delà Critères extra-nanciers (20 %) : ● Engagement des employés (10 %) ● Gestion de la crise de la Covid-19 et de l’après Covid-19 (10 %) DGD Montant max. : 600 000 euros (dont 220 000 euros en qualité de directeur nancier groupe et assortis de conditions spéciques liées à cette fonction) (1) cf. section3.2 du document d’enregistrement universel pour 2019: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5448702/Teleperformance- Document-denregistrement-universel-2019.pdf (2) cf. Amendement au rapport sur le gouvernement d’entreprise du 18mai 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5689915/ amendement-au-rge-fr-18-05-2020.pdf (3) cf. Politique de rémunération votée par l’assemblée générale du 26juin 2020 (https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6018868/ ag-2020_politique-de-remuneration-fr-vdef.pdf) et résultats des votes (https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5793765/tp-se-agm-26- juin-2020-resultats-vf.pdf) (4) cf. Décisions du conseil d’administration du 29 juillet 2020 : https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6048892/ tpse_communique_29-07-2020_fr.pdf (5) cf. communique de presse du 19mai 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5658311/teleperformance-communique-de-presse- convocation-ag-vf-def.pdf (6) Objectifs nanciers fondés sur la guidance publiée le 20février 2020 et suspendue le 23mars 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/ media/5475317/teleperformance-communique-de-presse-covid-vdef.pdf (7) Objectifs extra-nanciers fondés sur les priorités du groupe identiées en matière de RSE. (8) Objectifs nanciers fondés sur la guidance publiée le 29juillet 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6043498/teleperformance- communique-de-presse-h1-2020-vf-def.pdf 170 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 Synthèse des mesures décidées par le conseil d’administration Éléments xés par le conseil d’administration du 20 février 2020 (1) Éléments xés par le conseil d’administration du 18 mai 2020 suite au report de l’assemblée générale et suspension de la guidance (2) Éléments approuvés par l'assemblée générale du 26 juin 2020 (3) Éléments xés par le conseil d’administration du 29 juillet 2020 suite à la communication d’une nouvelle guidance (4) Structure de rémunération pour 2020 PDG Structure inchangée par rapport à 2019 : ● rémunération xe ; ● rémunération variable annuelle ; ● rémunération de long terme sous forme d’actions de performance / LTIP ; ● engagement de non-concurrence ; ● avantages en nature. Pas de changements sur la structure de rémunération pour 2020. Prise d’acte de la décision personnelle de M. Daniel Julien de reverser 20 % de sa rémunération variable annuelle 2019 (à payer en 2020) à Feed the Children (5) Approbation de la structure de rémunération pour 2020 (approuvée à 94,41 %) Pas de modications de la structure de rémunération pour 2020 DGD Structure inchangée par rapport à 2019 : ● maintien du contrat de travail en qualité de directeur nancier groupe ; ● rémunération xe ; ● rémunération variable annuelle ; ● rémunération de long terme sous forme d’actions de performance ; ● engagement de non-concurrence ; ● avantages en nature. Pas de changements sur la structure de rémunération pour 2020. Approbation de la structure de rémunération pour 2020 (approuvée à 94,49 %) Rémunération xe annuelle 2020 PDG 2 625 000 dollars US Pas de modications Approbation Pas de modications DGD 600 000 euros (mandat et contrat de travail) Rémunération variable annuelle 2020 PDG Montant max. : 2 625 000 dollars US Critères nanciers (6) (80 %) : A. Croissance organique du chire d’aaires (40 points) Nb de points : Objectif 0 pt < à 5 % 10 pts Égal à 5 % et inférieur à 6 % 20 pts Égal à 6 % et inférieur à 6,5 % 30 pts Égal à 6,5 % et inférieur à 7 % 40 pts Égal à 7 % et au-delà B. Taux d’EBITA courant (40 points) Nb de points : Objectif 0 pt Inférieur à 14,1 % 10 pts Égal à 14,1 % et inférieur à 14,2 % 20 pts Égal à 14,2 % et inférieur à 14,3 % 30 pts Égal à 14,3 % et inférieur à 14,4 % 40 pts Égal à 14,4 % et au-delà Critères extra-nanciers (7) (20 %) : ● RSE – Engagement des employés (10 %) ; ● Sécurité des données et cybersécurité (10 %). Pas de changements sur les montants maximum. Sur les critères nanciers : requête à l’assemblée de pouvoir modier les niveaux d’atteinte des critères nanciers, fondés sur la guidance suspendue en mars 2020, sur la nouvelle guidance dès son établissement. Sur les critères extra-nanciers : ● maintien du critère sur l’engagement des employés ; ● introduction d’un critère lié à la gestion de la Covid‑19 en remplacement de celui lié à la sécurité des données et cybersécurité. Approbation Ajustement des niveaux d’atteinte des critères nanciers en lien avec la guidance communiquée au marché (8) (80 %) : A. Croissance organique du chire d’aaires (40 points) Nb de points : Objectif 0 pt < à 4,5 % 10 pts Égal à 4,5 % et inférieur à 5 % 20 pts Égal à 5 % et inférieur à 5,5 % 30 pts Égal à 5,5 % et inférieur à 6 % 40 pts Égal à 6 % et au-delà B. Taux d’EBITA courant (40 points) Nb de points : Objectif 0 pt < à 12,2 % 10 pts Égal à 12,2 % et inférieur à 12,3 % 20 pts Égal à 12,3 % et inférieur à 12,4 % 30 pts Égal à 12,4 % et inférieur à 12,5 % 40 pts Égal à 12,5 % et au-delà Critères extra-nanciers (20 %) : ● Engagement des employés (10 %) ● Gestion de la crise de la Covid-19 et de l’après Covid-19 (10 %) DGD Montant max. : 600 000 euros (dont 220 000 euros en qualité de directeur nancier groupe et assortis de conditions spéciques liées à cette fonction) (1) cf. section3.2 du document d’enregistrement universel pour 2019: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5448702/Teleperformance- Document-denregistrement-universel-2019.pdf (2) cf. Amendement au rapport sur le gouvernement d’entreprise du 18mai 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5689915/ amendement-au-rge-fr-18-05-2020.pdf (3) cf. Politique de rémunération votée par l’assemblée générale du 26juin 2020 (https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6018868/ ag-2020_politique-de-remuneration-fr-vdef.pdf) et résultats des votes (https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5793765/tp-se-agm-26- juin-2020-resultats-vf.pdf) (4) cf. Décisions du conseil d’administration du 29 juillet 2020 : https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6048892/ tpse_communique_29-07-2020_fr.pdf (5) cf. communique de presse du 19mai 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5658311/teleperformance-communique-de-presse- convocation-ag-vf-def.pdf (6) Objectifs nanciers fondés sur la guidance publiée le 20février 2020 et suspendue le 23mars 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/ media/5475317/teleperformance-communique-de-presse-covid-vdef.pdf (7) Objectifs extra-nanciers fondés sur les priorités du groupe identiées en matière de RSE. (8) Objectifs nanciers fondés sur la guidance publiée le 29juillet 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6043498/teleperformance- communique-de-presse-h1-2020-vf-def.pdf 171 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 Éléments xés par le conseil d’administration du 20 février 2020 (1) Éléments xés par le conseil d’administration du 18 mai 2020 suite au report de l’assemblée générale et suspension de la guidance (2) Éléments approuvés par l'assemblée générale du 26 juin 2020 (3) Éléments xés par le conseil d’administration du 29 juillet 2020 suite à la communication d’une nouvelle guidance (4) Rémunération de long terme sous forme d’actions PDG Nb max. : 58 333 actions de performance (LTIP) Critères de performance mesurés sur 3 ans : A. Critères internes : Croissance organique du chire d’aaires (« CA ») Pourcentage de crédits d’actions : CA 0 % < 15 % 50 % 15 % ≤CA < 17,5 % 75 % 17,5 % ≤ CA < 20 % 100 % ≥ 20 % Taux de marge opérationnelle (« EBITA ») Pourcentage de crédits d’actions : EBITA 0 % < 14,4 % 50 % 14,4 % ≤ EBITA < 14,5 % 75 % 14,5 % ≤ EBITA < 14,6 % 100 % ≥14,6 % B. Critère externe : Evolution du cours de l’action (« Cours ») Pourcentage de crédits d’actions : Cours 0 % < 100 points de base (pb) 50 % 100 pb ≤ Cours < 200 pb 75 % 200 pb ≤ Cours < 300 pb 100 % ≥ 300 pb Pas de changements sur les nombres maximum d’actions de performance susceptibles d’être attribuées. Sur les critères internes : requête à l’assemblée de pouvoir modier les niveaux d’atteinte des critères nanciers, fondés sur la guidance suspendue en mars 2020 (5) , sur la nouvelle guidance. Approbation Attribution en faveur du PDG de 58 333 actions de performance au titre du Long-Term Incentive Plan Attribution en faveur du DGD de 22 000 actions de performance Ajustements opérés sur les niveaux d’atteinte des critères internes sur les seuls plans attribués en 2020 (aucun impact sur les plans en cours) : A. Croissance organique du chire d’aaires (« CA ») Pourcentage de crédits d’actions : CA 0 % < 13 % 50 % 13 % ≤ CA < 15,5 % 75 % 15,5 % ≤ CA < 18 % 100 % ≥ 18 % B. Taux de marge opérationnelle (« EBITA ») Pourcentage de crédits d’actions : EBITA 0 % < 14,3 % 50 % 14,3 % ≤ EBITA < 14,4 % 75 % 14,4 % ≤ EBITA < 14,5 % 100 % ≥14,5 % Critère externe : évolution du cours de l’action – maintien de la référence au SBF 120 conformément à la politique votée par l’AG du 26 juin 2020. Pas de changements sur les niveaux d’atteinte xés. DGD Nb max. : 22 000 actions de performance Avantages en nature et autres engagements PDG Véhicule de fonction, régime de santé, abondement au titre du non-qualied deferred compensation plan Engagement de non-concurrence Pas de rémunération exceptionnelle Pas de modications Approbation Pas de modications DGD Véhicule de fonction Engagement de non-concurrence Pas de rémunération exceptionnelle (1) cf. section3.2 du document d’enregistrement universel pour 2019: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5448702/Teleperformance- Document-denregistrement-universel-2019.pdf (2) cf. Amendement au rapport sur le gouvernement d’entreprise du 18mai 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5689915/ amendement-au-rge-fr-18-05-2020.pdf (3) cf. Politique de rémunération votée par l’assemblée générale du 26juin 2020 (https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6018868/ ag-2020_politique-de-remuneration-fr-vdef.pdf) et résultats des votes (https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5793765/tp-se-agm-26- juin-2020-resultats-vf.pdf) (4) cf. Décisions du conseil d’administration du 29 juillet 2020 : https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6048892/ tpse_communique_29-07-2020_fr.pdf (5) Objectifs nanciers fondés sur la guidance publiée le 20février 2020 et suspendue le 23mars 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/ media/5475317/teleperformance-communique-de-presse-covid-vdef.pdf 172 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 Éléments xés par le conseil d’administration du 20 février 2020 (1) Éléments xés par le conseil d’administration du 18 mai 2020 suite au report de l’assemblée générale et suspension de la guidance (2) Éléments approuvés par l'assemblée générale du 26 juin 2020 (3) Éléments xés par le conseil d’administration du 29 juillet 2020 suite à la communication d’une nouvelle guidance (4) Rémunération de long terme sous forme d’actions PDG Nb max. : 58 333 actions de performance (LTIP) Critères de performance mesurés sur 3 ans : A. Critères internes : Croissance organique du chire d’aaires (« CA ») Pourcentage de crédits d’actions : CA 0 % < 15 % 50 % 15 % ≤CA < 17,5 % 75 % 17,5 % ≤ CA < 20 % 100 % ≥ 20 % Taux de marge opérationnelle (« EBITA ») Pourcentage de crédits d’actions : EBITA 0 % < 14,4 % 50 % 14,4 % ≤ EBITA < 14,5 % 75 % 14,5 % ≤ EBITA < 14,6 % 100 % ≥14,6 % B. Critère externe : Evolution du cours de l’action (« Cours ») Pourcentage de crédits d’actions : Cours 0 % < 100 points de base (pb) 50 % 100 pb ≤ Cours < 200 pb 75 % 200 pb ≤ Cours < 300 pb 100 % ≥ 300 pb Pas de changements sur les nombres maximum d’actions de performance susceptibles d’être attribuées. Sur les critères internes : requête à l’assemblée de pouvoir modier les niveaux d’atteinte des critères nanciers, fondés sur la guidance suspendue en mars 2020 (5) , sur la nouvelle guidance. Approbation Attribution en faveur du PDG de 58 333 actions de performance au titre du Long-Term Incentive Plan Attribution en faveur du DGD de 22 000 actions de performance Ajustements opérés sur les niveaux d’atteinte des critères internes sur les seuls plans attribués en 2020 (aucun impact sur les plans en cours) : A. Croissance organique du chire d’aaires (« CA ») Pourcentage de crédits d’actions : CA 0 % < 13 % 50 % 13 % ≤ CA < 15,5 % 75 % 15,5 % ≤ CA < 18 % 100 % ≥ 18 % B. Taux de marge opérationnelle (« EBITA ») Pourcentage de crédits d’actions : EBITA 0 % < 14,3 % 50 % 14,3 % ≤ EBITA < 14,4 % 75 % 14,4 % ≤ EBITA < 14,5 % 100 % ≥14,5 % Critère externe : évolution du cours de l’action – maintien de la référence au SBF 120 conformément à la politique votée par l’AG du 26 juin 2020. Pas de changements sur les niveaux d’atteinte xés. DGD Nb max. : 22 000 actions de performance Avantages en nature et autres engagements PDG Véhicule de fonction, régime de santé, abondement au titre du non-qualied deferred compensation plan Engagement de non-concurrence Pas de rémunération exceptionnelle Pas de modications Approbation Pas de modications DGD Véhicule de fonction Engagement de non-concurrence Pas de rémunération exceptionnelle (1) cf. section3.2 du document d’enregistrement universel pour 2019: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5448702/Teleperformance- Document-denregistrement-universel-2019.pdf (2) cf. Amendement au rapport sur le gouvernement d’entreprise du 18mai 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5689915/ amendement-au-rge-fr-18-05-2020.pdf (3) cf. Politique de rémunération votée par l’assemblée générale du 26juin 2020 (https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6018868/ ag-2020_politique-de-remuneration-fr-vdef.pdf) et résultats des votes (https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5793765/tp-se-agm-26- juin-2020-resultats-vf.pdf) (4) cf. Décisions du conseil d’administration du 29 juillet 2020 : https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6048892/ tpse_communique_29-07-2020_fr.pdf (5) Objectifs nanciers fondés sur la guidance publiée le 20février 2020 et suspendue le 23mars 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/ media/5475317/teleperformance-communique-de-presse-covid-vdef.pdf 173 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 Les principes et les critères de détermination, de répartition et d’attribution des éléments xes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature attribuables à raison du mandat des dirigeants mandataires sociaux au titre de 2020 ont fait l’objet de votes positifs de l’assemblée générale des actionnaires réunie le 26 juin 2020. Ainsi, : ● la politique de rémunération des administrateurs (8 e résolution) a été approuvée à 99,93 % ; ● la politique de rémunération du président-directeur général (9 e résolution) a été approuvée à 94,41 % ; ● la politique de rémunération du directeur général délégué (10 e résolution) a été approuvée à 94,49 %. Le conseil d’administration a mis en œuvre ces politiques pour 2020 telles qu’approuvées et intégrant des spécicités liées à la gestion de la crise sanitaire liée à la Covid-19. Il est rappelé que, pour cet exercice 2020, le conseil d’administration avait initialement décidé de : ● maintenir inchangés les principes de répartition et de détermination des rémunérations dues ou attribuées en faveur des administrateurs ; ● maintenir inchangé le montant maximum global de la rémunération xe et variable annuelle (i) du président-directeur général (montant inchangé depuis 2013) et (ii) du directeur général délégué ; ● maintenir les principes d’attribution décidés en 2019 en matière de rémunération de long terme sous forme d’actions et décrits à la section 3.2.1.1. ; ● maintenir inchangée la répartition entre la part xe et la part variable adoptée depuis 2018 pour le président-directeur général et le directeur général délégué (la part xe représente 50 % de la rémunération totale et la part variable maximum représente 50 % également) et de maintenir des critères extra-nanciers liés aux aspects RSE dans la rémunération variable annuelle ; ● maintenir, sans suspension, le contrat de travail de M. Olivier Rigaudy en qualité de directeur nancier groupe. Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34 I du Code de commerce, les informations ainsi présentées, pour tous les mandataires, à l’appui de la mise en œuvre de cette politique, telles que prévues par l’article L. 22-10-9 du Code de commerce, seront soumises à l’approbation des actionnaires à l’occasion de l’assemblée générale appelée à se réunir le 22 avril 2021 (5 e résolution). Par ailleurs, conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34 II du Code de commerce, cette assemblée sera également invitée à statuer sur les éléments composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de l’exercice 2020 à chaque dirigeant mandataire à raison de son mandat (6 e et 7 e résolutions). Il est rappelé que l’assemblée générale du 26 juin 2020 a adopté les résolutions relatives aux informations visées au I de l’article L. 225- 37-3 (devenu L. 22-10-9) du Code de commerce pour l’ensemble des mandataires sociaux de la société (5 e résolution adoptée à 96,44 %) et aux éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de l’exercice 2019, au président-directeur général (6 e résolution adoptée à 93,21 %) et au directeur général délégué (7 e résolution adoptée à 93,95 %). À l’issue de ces votes positifs, les rémunérations variables annuelles ont été versées. 3.2.2.1 Mise en œuvre de la politique de rémunération des administrateurs au cours de l’exercice 2020 A. Règles de répartition de la rémunération Sur la base des principes décrits aux sections 3.2.1.1 et 3.2.1.2, le conseil d’administration décide, sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations, des règles de répartition entre ses membres de l’enveloppe de rémunération décidée par l’assemblée générale, dans la limite de son plafond. Cette enveloppe globale a été arrêtée à un montant annuel maximum global d’un million d’euros par l’assemblée générale du 9 mai 2019 (applicable jusqu’à nouvelle décision de sa part). Pour l’exercice 2019 (rémunérations versées en 2020) et l’exercice 2020 (rémunérations à verser en 2021), les règles ont été les suivantes : ● chaque administrateur a reçu une rémunération avec une part xe annuelle de 25 000 euros et une part variable de 6 000 euros par séance du conseil versée sous condition de présence ; ● les membres du comité des rémunérations et des nominations ont perçu une part xe annuelle de 7 500 euros, doublée pour le président du comité, et une part variable de 3 500 euros par séance, sous condition de présence ; ● les membres du comité d’audit, des risques et de la conformité ont perçu une part xe annuelle de 10 000 euros, doublée pour le président du comité, et une part variable de 4 500 euros par séance, sous condition de présence ; ● l’administrateur référent a reçu une rémunération xe annuelle de 50 000 euros ; ● une majoration de 1 500 euros par participation à un conseil ou à un comité pour les administrateurs se déplaçant d’un pays d’Europe (hors France) et de 3 500 euros par participation à un conseil ou à un comité pour les administrateurs se déplaçant d’un pays hors d’Europe. Le montant brut de la rémunération versée en 2020 (au titre de l’exercice 2019) et à verser en 2021 (au titre de l’exercice 2020) est de 1 million d’euros pour chaque exercice. En outre, il est précisé que les administrateurs peuvent être liés à une société du groupe par un contrat de travail et percevoir, à ce titre, une rémunération. 174 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 B. Détail individuel des rémunérations attribuées et versées aux administrateurs – montants bruts (Tableau 3 des recommandations AMF) Ces montants ont été établis sur la base des règles de répartition y compris les taux de présence des administrateurs qui sont décrits, sur une base individuelle, à la section 3.1.2.3 du document d’enregistrement universel pour 2020. 2020 2019 Montants attribués au titre de l’exercice 2020 * Montants versés au cours de l’exercice 2020 ** Montants attribués au titre de l’exercice 2019 Montants versés au cours de l’exercice 2019 *** Daniel Julien, président-directeur général Part xe n/a n/a n/a n/a Part variable n/a n/a n/a n/a Autres rémunérations cf. section 3.2.2.2 cf. section 3.2.2.2 cf. section 3.2.2.2 cf. section 3.2.2.2 Emily Abrera, administrateur Part xe 32 500 € 32 500 € 32 500 € 32 500 € Part variable 55 125 € 59 708 € 59 708 € 45 000 € Autres rémunérations - - - - Alain Boulet, administrateur Part xe 45 000 € 45 000 € 45 000 € 45 000 € Part variable 54 625 € 57 708 € 57 708 € 36 000 € Autres rémunérations - - - - Bernard Canetti, administrateur Part xe 32 500 € 32 500 € 32 500 € 32 500 € Part variable 51 625 € 49 208 € 49 208 € 25 000 € Autres rémunérations - - - - Philippe Dominati, administrateur Part xe 25 000 € 25 000 € 25 000 € 25 000 € Part variable 41 125 € 35 208 € 35 208 € 24 000 € Autres rémunérations (1) 70 000 € 70 000 € 70 000 € 70 000 € Pauline Ginestié, administrateur Part xe 25 000 € 25 000 € 25 000 € 25 000 € Part variable 42 625 € 39 708 € 39 708 € 28 500 € Autres rémunérations - - - - Jean Guez, administrateur Part xe 35 000 € 35 000 € 35 000 € 35 000 € Part variable 54 625 € 57 708 € 57 708 € 31 500 € Autres rémunérations - - - - Véronique de Jocas, administrateur représentant les salariés (2) Part xe n/a n/a n/a n/a Part variable n/a n/a n/a n/a Autres rémunérations cf. note 3 n/a n/a n/a Wai Ping Leung, administrateur Part xe 25 000 € 25 000 € 25 000 € 25 000 € Part variable 38 625 € 45 708 € 45 708 € 34 500 € Autres rémunérations - - - - Evangelos Papadopoulos, administrateur representant les salariés (4) Part xe n/a n/a n/a n/a Part variable n/a n/a n/a n/a Autres rémunérations cf. note 5 n/a n/a n/a Robert Paszczak, administrateur Part xe 40 000 € 40 000 € 40 000 € 40 000 € Part variable 55 125 € 59 708 € 59 708 € 45 000 € Autres rémunérations - - - - 175 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 2020 2019 Montants attribués au titre de l’exercice 2020 * Montants versés au cours de l’exercice 2020 ** Montants attribués au titre de l’exercice 2019 Montants versés au cours de l’exercice 2019 *** Leigh Ryan, administrateur (6) Part xe n/a n/a n/a n/a Part variable n/a n/a n/a n/a Autres rémunérations cf. note 7 cf. note 7 cf. note 8 cf. note 8 Christobel Selecky, administrateur Part xe 25 000 € 25 000 € 25 000 € 25 000 € Part variable 44 625 € 39 708 € 39 708 € 34 500 € Autres rémunérations - - - Angela Maria Sierra‑Moreno, administrateur Part xe 25 000 € 25 000 € 25 000 € 25 000 € Part variable 44 625 € 45 708 € 45 708 € 34 500 € Autres rémunérations - - - - Patrick Thomas, administrateur Part xe (9) 75 000 € 75 000 € 75 000 € 66 667 € Part variable 41 125 € 29 208 € 29 208 € 24 000 € Autres rémunérations - - - - Stephen Winningham, administrateur Part xe 35 000 € 35 000 € 35 000 € 35 000 € Part variable 56 125 € 60 708 € 60 708 € 43 500 € Autres rémunérations - - - - * À verser en 2021. ** Les montants versés en 2020 correspondent aux rémunérations dues et attribuées au titre de l’exercice 2019. *** Les montants versés en 2019 correspondent aux rémunérations dues et attribuées au titre de l’exercice 2018. (1) M.Philippe Dominati reçoit une rémunération en qualité de président du conseil d’administration de la société Teleperformance FranceSA (liale à 100% de TeleperformanceSE). (2) Désignée en qualité d’administrateur représentant les salariés le 9 septembre 2020. (3) Mme Véronique de Jocas est titulaire depuis 2006 d’un contrat de travail avec la société Teleperformance SE et exerce actuellement les fonctions de Directrice Risques et Assurances. À ce titre, en année pleine, elle perçoit une rémunération xe brute de 65 412 euros et une rémunération variable soumises à objectifs personnels. Son contrat de travail est régi par les règles légales françaises en matière de rupture du contrat de travail. Elle a bénécié en sa qualité de salariée d’une attribution de 500 actions de performance, sous conditions de présence et de performance, dans le cadre du plan du 29 juillet 2020 mis en place par la société. (4) Désigné en qualité d’administrateur représentant les salariés le 2 novembre 2020. (5) M. Evangelos Papadopoulos est titulaire depuis 2004 d’un contrat de travail avec la société Ypiresia 800 - Teleperformance AEPY, liale de TeleperformanceSE en qualité d’Assistant contact center manager. À ce titre, en année pleine, il perçoit une rémunération xe brute de 25 200 euros. Son contrat de travail est régi par les règles légales grecques en matière de rupture du contrat de travail. (6) Mme Leigh Ryan, administrateur depuis le 28 avril 2016, est titulaire depuis février 2016 d’un contrat de travail avec Teleperformance Group Inc. (TGI), liale américaine à 100 % de la société, en qualité de directrice juridique, de la conformité et de la protection des données personnelles (Group Chief Legal, Compliance and Security Ocer). Elle ne perçoit pas de jetons de présence de la part de la société ni des liales dans lesquelles elle détient un mandat. (7) Pour 2020, les éléments de rémunération de Mme Leigh Ryan, en qualité de salariée, consistent en une rémunération xe d’un montant brut de 1 208 190 dollars US et des avantages en nature (inchangés dans leur nature tels que décrits ci-dessous) d’un montant total de 65 790 dollars US. Elle a bénécié, en sa qualité de salariée de TGI d’une attribution de 18 000 actions de performance, sous conditions de présence et de performance, dans le cadre du plan du 29 juillet 2020 mis en place par Teleperformance SE. (8) En qualité de salariée, Mme Leigh Ryan a perçu, en 2019, une rémunération xe brute de 1 206 724 dollars US et des avantages en nature d’un montant total de 64 486 dollars US. Ces avantages en nature comprennent une couverture de frais de santé, une contribution à un régime de retraite, une assurance-vie et l’abondement versé par TGI dans le cadre du non-qualied deferred compensation plan (décrit à la section 3.2.2.2 Avantages en nature ci-après). Elle a bénécié, en sa qualité de salariée de TGI, d’une attribution de 18 000 actions de performance, sous conditions de présence et de performance, dans le cadre du plan du 3 juin 2019 mis en place par Teleperformance SE. (9) Montant incluant la rémunération xe en qualité d’administrateur référent. 176 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 3.2.2.2 Mise en œuvre de la politique de rémunération du président-directeur général et rémunérations versées au cours ou attribuées au titre de l’exercice 2020 Les éléments de rémunération de M. Daniel Julien, président-directeur général, ont été déterminés par le conseil d’administration, sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations, pour l’exercice 2019, dans ses séances des 30 novembre 2018 et 28 février 2019 et pour l’exercice 2020, dans ses séances des 20 février 2020, 18 mai 2020 et 29 juillet 2020. Sur la base de la politique de rémunération approuvée par l’assemblée générale, les rémunérations ont été attribuées et/ou versées en totalité, pour M. Daniel Julien, président-directeur général, par la liale américaine Teleperformance Group, Inc., dont il est dirigeant mandataire social. Les éléments de la rémunération du président- directeur général sont ainsi exprimés et versés en dollars US (converties en euros par souci de lisibilité) par Teleperformance Group, Inc. Il est rappelé que le versement de la rémunération variable annuelle au titre de l’exercice 2020 est conditionné au vote positif de l’assemblée générale qui se tiendra le 22 avril 2021, conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34 II du Code de commerce. Éléments xes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés ou attribués en 2020 à M. Daniel Julien, président‑directeur général • Tableau 1 des recommandations AMF – Tableau de synthèse des rémunérations et des options et actions attribuées à M. Daniel Julien, président-directeur général (montants bruts – eneuros) 2020 * 2019 * Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (détaillées dans le tableau 2 ci-après) 4 654 152 4 743 173 Valorisation des rémunérations variables pluriannuelles attribuées au cours de l’exercice n/a n/a Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice n/a n/a Valorisation des actions de performance attribuées gratuitement au cours de l’exercice (détaillées à la section 3.2.2.5 b ci-après) 12 386 040 8 483 563 Valorisation des autres plans de rémunération de long terme n/a n/a TOTAL 17040193 13226736 * Les rémunérations libellées en devises étrangères au titre d’une année sont converties eneuros au cours moyen de l’année (pour2020,1euro=1,142dollarUS et pour 2019, 1euro = 1,12 dollar US). • Tableau 2 des recommandations AMF – Tableau récapitulatif des rémunérations de M. Daniel Julien, président-directeur général (montants bruts – eneuros) 2020 (1) 2019 (1) Montants attribués Montants versés (2) Montants attribués Montants versés (2) Rémunération xe annuelle 2 298 599 2 298 599 2 343 750 2 343 750 Rémunération variable annuelle 2 298 599 (3) 2 298 599 (4) 2 343 750 2 343 750 (5) Rémunération variable pluriannuelle n/a n/a n/a n/a Rémunération exceptionnelle n/a n/a n/a n/a Rémunération à raison du mandat d’administrateur n/a n/a n/a n/a Avantages en nature 56 954 (6) 56 954 (6) 55 673 55 673 TOTAL 4654152 4654152 4743173 4743173 (1) Les rémunérations libellées en devises étrangères au titre d’une année sont converties eneuros au cours moyen de l’année (pour2020,1euro=1,142dollar US et pour 2019, 1euro = 1,12 dollar US). (2) La rémunération versée au cours de l’exercice considéré comprend, d’une part, une partie de la rémunération attribuée au titre de l’exercice et eectivement versée au titre de cet exercice, et d’autre part, le solde de la rémunération attribuée au titre de l’exercice précédent mais non versé au cours dudit exercice. (3) Le versement de la rémunération variable annuelle au titre de l’exercice 2020 est conditionné, conformément aux dispositions de l’articleL.22-10-34II du Code de commerce à l’approbation des éléments de rémunération versés au cours ou attribués au titre de 2020 par l’assemblée générale du 22avril 2021 (6 e résolution). (4) La rémunération variable au titre de l’exercice 2019 a été versée, conformément aux dispositions de l’articleL.225-100 III (devenu L. 22-10-34 II) du Code de commerce, suite au vote positif de l’assemblée générale du 26juin 2020 (6 e résolution approuvée à 93,21%). Il est rappelé que M.Julien avait pris l’engagement de reverser 20% de cette somme au prot de Feed The Children, une organisation internationale à but non lucratif qui vient en aide aux enfants et à leur famille victimes de malnutrition et de catastrophes, dont la pandémie de Covid-19. Le 26juin 2020, M.Julien a procédé à la donation d’un montant total de 560000dollars US. (5) La rémunération variable au titre de l’exercice 2018 a été versée, conformément aux dispositions légales, suite au vote positif de l’assemblée générale du 9mai 2019 (5 e résolution). (6) Les avantages en nature accordés à M.Daniel Julien consistent en la mise à disposition d’un véhicule de fonction, le bénéce d’un régime de couverture des frais de santé et l’abondement versé au titre de 2020 dans le cadre du non-qualied deferred compensation plan décrit à la section3.2.2.2 paragraphe Avantages en nature du rapport sur le gouvernement d’entreprise. 177 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 Détail des éléments de rémunération du président‑directeur général pour 2020 Les éléments de rémunération de M. Daniel Julien, président-directeur général, au titre de l’exercice 2020 reètent la mise en œuvre de la politique de rémunération dûment approuvée par l’assemblée générale du 26 juin 2020 (9 e résolution approuvée à 94,41 %). Critères financiers Critères extra-financiers Rémunération variable liée à la performance 20 % 80 % • Engagement des employés (10 %) • Gestion de la crise Covid-19 (10 %) Attribution de 58 333 actions de performance sous conditions de performance internes et externes mesurées sur 3 ans, au titre du long term incentive plan de juillet 2020. Rémunération allouée en qualité d’administrateur : 0 € Avantages en nature : 65 042 USD (56 954 €) Rémunération de long terme sous forme d’actions au titre de 2020 Part fixe : 2 625 000 USD (2 298 599 €) Part variable : 2 625 000 USD (2 298 599 €) (1) La rémunération variable annuelle au titre de 2020 est un montant maximum et représente 50 % de la rémunération annuelle to tale. (2) Le montant maximum de la part variable au titre de l’exercice 2020 et le niveau d’atteinte des objectifs ont été arrêtés, s ur recommandation du comité des rémunérations et des nominations, par le conseil d’administration réuni les 20 février 2020, 18 mai 2020 et 29 juillet 2020. Rémunération fixe et variable (1) Rémunération annuelle au titre de 2020 (1)(2) Critères 2020 Performance de la rémunération variable (2) • Croissance organique du chiffre d’affaires (40 %) • Taux d’EBITA courant (40 %) Rémunération xe annuelle Pour 2020, la part xe de la rémunération de M. Daniel Julien, président- directeur général, a été xée à la somme brute de 2 625 000 dollars US (soit 2 298 599 euros), montant identique à celui xé depuis 2018. Rémunération variable annuelle Pour 2020, la part variable annuelle a été xée à une somme maximum de 2 625 000 dollars US, sous conditions de performance. Elle représente ainsi un niveau équivalent de la rémunération xe. Conformément aux principes directeurs, cette rémunération variable annuelle est exprimée en un montant maximum. En cas de surperformance d’un ou de plusieurs objectifs, aucune rémunération supplémentaire ou exceptionnelle n’est versée ou due. Cette part variable est, depuis 2018, assortie d’un mécanisme de clawback décrit à la section 3.2.1.1 Principes généraux – Structure ci- avant. A ce jour, ce mécanisme n’a pas été mis en œuvre. Les conditions de performance assortissant cette rémunération variable avaient initialement été xées par le conseil d’administration, sur recommandation de son comité des rémunérations et des nominations, dans ses séances des 5 décembre 2019 et 20 février 2020. Les critères et leur niveau d’atteinte avaient été rendus publics de manière prospective. Le contexte inédit de la crise sanitaire de la Covid-19 les a rendus caducs (cf. section 3.2 ci-avant paragraphe Remarques préliminaires concernant l’application de la politique de rémunération en 2020 dans le contexte de la Covid-19). Compte tenu de ce contexte et comme décrit dans la politique de rémunération approuvée par l’assemblée du 26 juin 2020, le conseil d’administration a donc diéré, pour 2020, la xation des niveaux attendus tout en souhaitant se réserver la faculté d’ajuster, de façon exceptionnelle, tant à la hausse qu’à la baisse, l’un ou plusieurs des niveaux d’atteinte. Au résultat de ces décisions et de celles prises dans ses séances des 18 mai et 29 juillet 2020, le conseil a xé des critères de performance nanciers et extra-nanciers mesurables, décrits ci-après pour la rémunération variable au titre de 2020 ainsi que les niveaux d’atteinte. An de dénir leur réalisation totale ou partielle, le conseil a conservé le système de calcul par points. Le nombre maximum de points pouvant être attribués est de 100 points, 80 points pour les critères nanciers et 20 points pour les critères extra-nanciers. 178 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 • Tableau de synthèse de l’appréciation des conditions de performance (détail ci-après) Objectifs initiaux xés par le conseil d’administration du 20 février 2020 (sur la base de la guidance – suspendue en mars 2020) Objectifs xés par le conseil d’administration du 29 juillet 2020 (sur la base de la nouvelle guidance) Constatation faite par le conseil d’administration du 25 février 2021 Poids relatifs de chaque indicateur de performance Minimum Objectif cible Maximum Minimum Objectif cible Maximum Niveau de réalisation Montant en numéraire Appréciation Critères nanciers (dits quantitatifs) Croissance organique du chire d’aaires (hors eets de change) – 40 % Égal à 5 % Égal à 7 % et au-delà Égal à 4,5 % Égal à 6 % et au-delà 100 % 1 050 000 USD 100 % – cf. détail ci-après « Critères nanciers » Taux d’EBITA courant (hors éléments non récurrents) – 40 % Égal à 14,1 % Égal à 14,4 % et au-delà Égal à 12,2 % Égal à 12,5 % et au-delà 100 % 1 050 000 USD 100 % – cf. détail ci-après « Critères nanciers » Critères extra-nanciers (dits qualitatifs) Responsabilité sociétale : engagement des employés (10 %) Responsabilité sociétale : engagement des employés (10 %) 100 % 262 500 USD 100 % – cf. détail ci-après « Critères extra-nanciers » Déploiement du plan d’envergure en matière de sécurité des données et cybersécurité (10 %) Ecacité de la gestion de la crise liée à la Covid-19 (durant la crise et gestion de la sortie de crise) (10 %) * 100 % 262 500 USD 100 % – cf. détail ci-après « Critères extra-nanciers » TOTAL 100% 2625000USD * Décidé par le conseil d’administration du 18mai 2020. Détails de l’appréciation des conditions de performance Critères nanciers (poids : 80 %) Les critères nanciers dits quantitatifs, pesant pour 80 points, portent sur le taux de croissance du chire d’aaires et le taux d’EBITA, correspondent aux performances réalisées par le groupe et s’analysent hors impact des eets de change et de périmètre pour le critère du chire d’aaires et hors éléments non récurrents pour le critère lié à l’EBITA. Les tableaux ci-dessous décrivent le nombre de points, les objectifs xés par le conseil ainsi que les niveaux de réalisation constatés par ce dernier. • Croissance organique du chire d’aaires (hors eets de change) (40 points) Nombre de points attribués Objectif 0 point Inférieur à 4,5 % 10 points Égal à 4,5 % et inférieur à 5 % 20 points Égal à 5 % et inférieur à 5,5 % 30 points Égal à 5,5 % et inférieur à 6 % 40 points Égal à 6 % et au-delà TOTAL DE POINTS DÉFINITIVEMENT ATTRIBUÉS 40POINTS Au titre de ce critère, le conseil d’administration, sur recommandations de ses comités, a constaté un taux de croissance organique du chire d’aaires de 11,6 % et a en conséquence attribué 40 points. • Taux d’EBITA courant (hors éléments non récurrents) (40 points) Nombre de points attribués Objectif 0 point Inférieur à 12,2 % 10 points Égal à 12,2 % et inférieur à 12,3 % 20 points Égal à 12,3 % et inférieur à 12,4 % 30 points Égal à 12,4 % et inférieur à 12,5 % 40 points Égal à 12,5 % et au-delà TOTAL DE POINTS DÉFINITIVEMENT ATTRIBUÉS 40POINTS Au titre de ce critère, le conseil d’administration, sur recommandations de ses comités, a constaté un taux d’EBITA de 12,8 % et a en conséquence attribué 40 points. 179 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 Au titre des critères nanciers, le niveau d’atteinte est de 100 % et il a décidé que le nombre de points attribués était de 80 sur les 80 points assignés à ces critères. En 2020, et dans un contexte international exceptionnel et complexe, le groupe a dépassé les objectifs xés. Ces objectifs étaient, dès l’origine en février 2020, déjà ambitieux et pertinents. Le niveau de croissance organique de l’activité, initialement xé à 7 % n’a été ajusté qu’à 6 % en juillet 2020 malgré l’arrêt total de certaines activités des clients et du groupe en raison de la pandémie (en particulier l’activité de gestion des demandes de visas TLS en raison des mesures de restriction des déplacements mises en place partout dans le monde). Il a été largement atteint avec une progression annuelle de l’activité (+ 11,6 %) résultant notamment d’un quatrième trimestre particulièrement élevé (+ 23,3 % sur ce seul trimestre). Le critère de rentabilité xé à 12,5 % a également été dépassé puisque le taux d’EBITA courant s’inscrit à 12,8 %, traduisant une performance élevée sur le quatrième trimestre 2020. Initialement xé à 14,4 %, il a été ajusté en juillet 2020 pour reéter deux eets majeurs distincts : i) la perturbation induite par la situation sanitaire et l’impact de la covid-19 sur l’ensemble de l’activité au premier semestre (mesures de confinement, charges et dépenses liées aux investissements nécessaires pour assurer la sécurité et la santé des collaborateurs, etc.) et ii) l’ajustement de la contribution de TLS aux résultats du groupe, cette business unit, étant passée d’une situation de surperformance par rapport aux activités du groupe sur un exercice normal, à une perte notable sur l’ensemble de l’exercice 2020. Critères extra-nanciers (poids : 20 %) Les critères extra-nanciers dits qualitatifs, pesant pour 20 points, reposent sur les priorités du groupe identiées en matière de responsabilité sociétale d’entreprise pour 2020. Le conseil a souhaité, dès mai 2020, intégrer dans ces critères la gestion de la crise sanitaire liée à la Covid-19 et la contribution eective des dirigeants mandataires sociaux à la gestion de la crise et de l’après-crise. Cette gestion participe en eet directement des performances futures du groupe. • Responsabilité sociétale d’entreprise (10 points) Objectif : la poursuite de l’obtention de distinctions portant sur la satisfaction des salariés et collaborateurs au travail (de type Best Places To Work, Great Place To Work, Global Best Employers Program ou équivalents) délivrés par des organismes indépendants réputés. Éléments d’appréciation : maintien, au moins, du nombre de distinctions obtenues au cours de l’exercice 2019 (soit 22 distinctions). Réalisations constatées : En 2020, dans le contexte exceptionnel de la pandémie de la Covid-19, le groupe a obtenu 28 certications (contre 17 pays certiés en 2019). 85 % des employés du groupe travaillent dans des liales certiées Great Place To Work®, un classement indépendant qui prend en compte le degré de satisfaction des employés à travers une enquête qui leur est adressée (cf. section 2.3 Un employeur de référence sur son marché du document d’enregistrement universel pour 2020 pour une description de la procédure d’obtention de la certication). Le conseil se félicite de la poursuite de l’obtention de telles certications qui reètent l’engagement, et la satisfaction des collaborateurs, en particulier dans le contexte dicile lié à la Covid-19. Au titre de ce critère, le conseil d’administration, sur la base des recommandations émises par le comité des rémunérations et des nominations et le comité RSE, a en conséquence attribué 10 points. 180 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 • Gestion de la crise et de l’après-crise Covid-19 (10 points) Ce critère a été introduit en remplacement du critère initialement prévu en matière de déploiement au niveau du groupe du plan d’envergure en matière de sécurité informatique (devenu inopérant, la crise ayant contraint à un report sine die de ce plan, le groupe ayant néanmoins déjà mis en place certaines mesures phares). Objectif : ecacité de la gestion de la crise liée à la Covid-19 (durant la crise et gestion de la sortie de crise) Éléments d’appréciation : ● gestion de la réorganisation des conditions de travail du personnel et respect de l’exigence de sécurité au travail ; ● maintien d’un niveau d’emploi au sein du groupe et capacité du groupe à déployer le télétravail ; ● satisfaction des clients : capacité du groupe à développer des solutions et ores commerciales adaptées aux besoins des clients pendant la période de crise et capacité à développer de nouvelles relations commerciales avec des clients existants ou nouveaux pendant la période de crise et après la période de crise ; ● gestion de la liquidité et de la capacité nancière du groupe ; ● mise en place d’une gouvernance adaptée pendant et après la crise. Réalisations constatées : An d’évaluer ce critère, le conseil a pris en considération les éléments suivants : ● à n 2020, plus de 200 000 collaborateurs actifs travaillaient à domicile (contre moins de 10 000 avant la crise sanitaire). Cette transition a été réalisée dans un temps record et en composant avec les mesures sanitaires et de connement imposées par les pays dans lesquels le groupe est présent et les incertitudes en découlant ; ● au plus fort de la crise, la mise en place des mesures urgentes et nécessaires pour garantir la sécurité des collaborateurs (masques, mesures de désinfection, déploiement de politiques santé et sécurité, reportings réguliers, accompagnement dans la prise en charge de la vaccination des employés…) ; ● le déploiement rapide de nouvelles solutions digitales, dont TP Cloud Campus, une solution cloud intégrée recréant un écosystème virtuel complet de gestion à distance du travail à domicile, ecace et pérenne ; ● l’agilité pendant la crise pour assurer la continuité des opérations saluée par tous les clients du groupe, pilotée par le président- directeur général et le directeur général délégué pilotant l’ensemble des groupes créés pour faire face à la crise ; ● la qualité et la fréquence des communications (internes et externes) sur les priorités du groupe pendant la crise ; ● la mise en œuvre de la quasi-totalité des mesures phares du plan de sécurité informatique (critère à part entière initialement xé), le contexte de la Covid-19, et notamment le passage en télétravail, ayant nécessité le renforcement des politiques et des moyens en matière de cybersécurité et de sécurité des données ; ● la résilience dans la sécurisation de plus de 1,5 milliard d’euros de liquidités disponibles ; ● la poursuite du développement des capacités du groupe au niveau mondial, avec la création à n 2020 de près de 14 000 stations de travail ; ● la gouvernance renforcée durant le pic de la pandémie (reporting quotidien, webinars hebdomadaires du président-directeur général avec les collaborateurs du groupe, réunions régulières avec le conseil d’administration, comités d’hygiène locaux, réunions avec le ECWC, etc.). Au titre de ce critère, le conseil d’administration, sur la base des recommandations émises par le comité des rémunérations et des nominations et le comité RSE, a constaté que les attentes et conclusions fondant ce critère étaient entièrement atteintes et a attribué 10 points. Au titre des critères extra-nanciers, le niveau d’atteinte est de 100 % et il a décidé que le nombre de points attribués était de 20 sur les 20 points assignés à ces critères. Compte tenu des résultats, des recommandations du comité des rémunérations et des nominations et après validation par le comité d’audit, des risques et de la conformité et le comité RSE des éléments les concernant, le conseil d’administration réuni le 25 février 2021, a arrêté le montant de la rémunération variable annuelle au titre de 2020 pour M. Daniel Julien à la somme brute de 2 625 000 dollars US, soit 2 298 599 euros. Conformément à la politique en vigueur au sein du groupe depuis de nombreuses années (cf. section 3.2.1.1 ci-avant), et à la politique de rémunération votée par les actionnaires, aucune rémunération supplémentaire ou additionnelle ne sera proposée, attribuée ou versée au président-directeur général et ce malgré des résultats en hausse et la performance enregistrée par le groupe pour la 9 e année consécutive. Au cours de ces dernières années, l’application de ce principe a été largement bénéque au groupe et à ses parties prenantes, en particulier à ses actionnaires. Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34 II du Code de commerce, le versement de cette rémunération variable annuelle est conditionné à l’approbation des éléments de rémunération versés au cours ou attribués au titre de 2020 par l’assemblée générale du 22 avril 2021 (6 e résolution). Rémunération de long terme en actions Le conseil d’administration, dans sa séance du 29 juillet 2020, conformément à l’autorisation d’attribution d’actions de performance approuvée par l’assemblée générale du 9 mai 2019 (22 e résolution) et à la politique de rémunération pour 2020 du président-directeur général approuvée par l’assemblée du 26 juin 2020 (9 e résolution approuvée à 94,41 %), a décidé d’attribuer des actions de performance, au titre d’un plan long-term incentive mis en place par Teleperformance Group, Inc. à M. Daniel Julien. La politique approuvée par l’assemblée générale prévoyait l’attribution, au prot du président-directeur général, d’un nombre maximum d’actions de 58 333 actions Teleperformance SE, identique à celui attribué en 2019. À l’issue des votes exprimés par l’assemblée, le comité des rémunérations et des nominations a débattu de cette attribution. Le conseil, sur recommandation du comité, a attribué un nombre identique à celui de 2019 (en baisse par rapport à celui approuvé par l’assemblée générale en 2019), soit 58 333 actions de performance dans le cadre d’un plan long-term incentive. Le conseil a pris en compte l’évolution de la valeur des actions de performance et a considéré qu’il était justié de conserver le nombre de titres attribués au niveau de 2019 compte tenu du changement de dimension du groupe au cours des dernières années, de la complexication de l’activité (acquisitions majeures, ouverture de nombreux nouveaux sites, etc.) et de la performance (accroissement de la rentabilité et de la protabilité du groupe, augmentation du cours de bourse, etc.). Une telle attribution a par ailleurs, pour eet d’augmenter la part variable et de long terme de la rémunération globale et permet d’aligner davantage les intérêts du dirigeant concerné sur le long terme. 181 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 La part variable annuelle et la rémunération de long terme représentent ainsi, en tenant compte de cette attribution et en valorisant les actions de performance selon la méthode comptable retenue pour les comptes consolidés au 31 décembre 2020, 86 % de la rémunération globale du président-directeur général. Les conditions de performance ainsi que les règles et niveaux d’atteinte sont décrits à la section 7.2.6.3 du document d’enregistrement universel pour 2020. Il est rappelé que le nombre d’actions attribuées dans le cadre du long-term incentive plan est pris en compte dans le montant global autorisé par l’assemblée générale. Le nombre d’actions attribuées en 2020 au président-directeur général représente ainsi 0,099 % du capital social au jour de l’attribution. Le président-directeur général est tenu de conserver au nominatif au moins 30 % des actions de performance dénitivement acquises jusqu’à la n de ses fonctions et il a pris l’engagement formel de ne pas recourir à des mécanismes de couverture. Il est également rappelé que M. Daniel Julien n’a pas cédé d’actions Teleperformance au cours des neuf dernières années. Avantages en nature Les avantages en nature accordés à M. Daniel Julien, valorisés à 65 042 dollars US, soit 56 954 euros, consistent en la mise à disposition d’un véhicule de fonction, le bénéce d’un régime de couverture des frais de santé et en l’abondement versé au titre de 2020 dans le cadre du non-qualied deferred compensation plan. Ce mécanisme de non-qualied deferred compensation plan, similaire à un système d’épargne diéré, mis en place par la liale américaine Teleperformance Group, Inc. (TGI), permet aux bénéciaires concernés de diérer, à leur initiative, le paiement d’une partie de leur rémunération dans la limite de 200 000 dollars US par an. À la suite de ce diéré, TGI abonde ce montant à hauteur de 25 %, avec une limite ainsi xée à 50 000 dollars US par an. Les rémunérations diérées et abondées sont versées le jour du départ. Au 31 décembre 2020, M. Daniel Julien a diéré le paiement d’une somme de 200 000 dollars US abondée par TGI à hauteur de 50 000 dollars US, soit 43 783 euros. Contrat de travail Le président-directeur général n’est pas lié à la société ou à l’une de ses liales par un contrat de travail. Régime de retraite supplémentaire ou additionnelle Il n’existe pas de régime de retraite supplémentaire ou additionnelle en faveur du président-directeur général. Indemnités ou avantages dus ou susceptibles d’être dus à raison de la cessation ou du changement de fonctions Il n’existe pas d’indemnité ou d’avantage dus ou susceptibles d’être dus en raison de la cessation ou du changement des fonctions des dirigeants mandataires sociaux. Indemnités relatives à un engagement de non- concurrence Il est rappelé que le président-directeur général est lié au groupe par un engagement de non-concurrence mis en place en 2006. Les modalités de cet engagement sont décrites à la section 3.2.1.3 A Éléments spéciques concernant la rémunération du président-directeur général. Cet engagement n’a pas été mis en œuvre à ce jour. Autres éléments de rémunération Le président-directeur général ne reçoit pas d’autres rémunérations ou de rémunération exceptionnelle à raison de son mandat de la part de la société ou d’autres entités comprises dans le périmètre de consolidation du groupe. En outre, la performance exceptionnelle du groupe dans le contexte de la Covid-19, l’ensemble des mesures mises en place pour garantir la sécurité des salariés, la continuité de l’activité et la solidité nancière du groupe, et l’implication personnelle du président-directeur général, n’ont pas donné lieu à une rémunération exceptionnelle. 182 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 Vote ex-post des actionnaires sur les éléments de rémunération versés au cours ou attribués au titre de l’exercice 2020 en faveur de M. Daniel Julien, président‑directeur général Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34 II du Code de commerce, les éléments xes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de l’exercice clos sont soumis au vote des actionnaires. Il est ainsi proposé à l’assemblée générale du 22 avril 2021 d’émettre un vote favorable sur les éléments xes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2020 ou attribués au titre de cet exercice à M. Daniel Julien, président-directeur général, tels que synthétisés dans le tableau ci-après. Dans ce cadre, il est rappelé que l’assemblée du 26 juin 2020 a : ● favorablement voté la politique de rémunération de M. Daniel Julien, en application de laquelle les éléments de rémunération au titre de l’exercice 2020 ont été mis en œuvre et arrêtés. Pour mémoire, ces éléments et la structure de sa rémunération avaient évolué à l’initiative du conseil d’administration pour prendre en compte les attentes précédemment exprimées par les actionnaires ; ● approuvé la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de l’exercice 2019 à M. Daniel Julien, en ce compris la rémunération variable annuelle due et versée en juin 2020 à l’issue de l’assemblée générale susvisée, dont 20 % ont été reversés par l’intéressé à l’organisation caritative Feed the Children. • Éléments de rémunération versés au cours ou attribués au titre de l’exercice 2020 à M. Daniel Julien, président-directeur général Éléments de la rémunération Montants versés au cours de l’exercice écoulé * Montants attribués au titre de l’exercice écoulé ou valorisation comptable * Commentaires Rémunération xe 2 625 000 dollars US, soit 2 298 599 € 2 625 000 dollars US, soit 2 298 599 € La rémunération xe annuelle brute de M. Daniel Julien a été arrêtée par le conseil d’administration à 2 625 000 dollars US. Ce montant a évolué à la baisse à la suite de l’évolution de la structure de rémunération à compter du 1 er janvier 2018 (visant à modier la répartition entre la part xe et la part variable de la rémunération, pour la porter respectivement de 70 %/30 % à 50 %/50 %). Rémunération variable annuelle N‑1 (2020) et N‑2 (2019) 2 625 000 dollars US, soit 2 298 599 € (montant attribué au titre de l’exercice 2019 et versé en juin 2020 (6 e résolution – AG du 26 juin 2020) dont 20 % ont été reversés par Daniel Julien en faveur de Feed The Children ) 2 625 000 dollars US, soit 2 298 599 € (montant attribué au titre de l’exercice 2020 et à verser en 2021 sous réserve et après approbation de l’assemblée générale du 22 avril 2021 – 6 e résolution). Dans sa séance du 25 février 2021, le conseil d’administration, sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations, et après validation par le comité d’audit, des risques et de la conformité et le comité RSE des éléments les concernant, a arrêté le montant de la rémunération variable annuelle de M. Daniel Julien au titre de l’exercice 2020 comme suit : ● au titre des critères nanciers, la totalité des 80 points assignés à ces critères a été attribuée ; ● au titre des critères extra-nanciers, la totalité des 20 points assignés à ces critères a été attribuée. Le montant de la rémunération variable au titre de 2020 a, en conséquence, été arrêté à 2 625 000 dollars US, soit 2 298 599 euros. Les conditions de performance et les niveaux d’atteinte attendus et constatés sont décrits à la section 3.2.2.2 paragraphe Rémunération variable annuelle du rapport sur le gouvernement d’entreprise. Cette rémunération variable annuelle est assortie d’un mécanisme de clawback. Rémunération variable pluriannuelle en numéraire n/a n/a Le président-directeur général ne bénécie d’aucune rémunération variable pluriannuelle en numéraire. Rémunération exceptionnelle n/a n/a Le président-directeur général ne bénécie d’aucune rémunération exceptionnelle. Aucune rémunération exceptionnelle n’a été décidée ou attribuée à la suite de la gestion de la crise de la Covid-19. Options d’actions, actions de performance ou tout autre avantage de long terme n/a SO= aucune option d’actions AGA= 58 333 actions (Valorisation comptable : 12 386 040€) Le président-directeur général ne bénécie d’aucune option d’actions. 58 333 actions de performance, sous la forme d’un long-term incentive plan, ont été attribuées, sous conditions de présence et de performance mesurées sur trois ans, au président-directeur général par la société Teleperformance Group, Inc. (TGI) en juillet 2020. Les conditions de performance comportent deux critères dits internes (critère de croissance organique du chire d’aaires groupe et critère de taux d’EBITA courant) et un critère dit externe (performance boursière comparée à l’indice SBF 120 sur chaque exercice de la période). Le nombre d’actions ainsi attribué est identique à celui attribué dans le cadre du plan de juin 2019 et représente 0,099 % du capital social (au jour de l'attribution). Cette attribution a été décidée par les conseils d’administration de Teleperformance SE et de TGI dans leurs séances du 29 juillet 2020, conformément à l’autorisation approuvée par l’assemblée générale du 9 mai 2019 (22 e résolution). Cette attribution a été décidée conformément à la politique de rémunération décrite aux sections 3.2.1 et 3.2.2.2 du rapport sur le gouvernement d’entreprise. 183 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 Éléments de la rémunération Montants versés au cours de l’exercice écoulé * Montants attribués au titre de l’exercice écoulé ou valorisation comptable * Commentaires Rémunération à raison du mandat d’administrateur 0 € 0 € Aucune rémunération n'est versée au président-directeur général en raison de son mandat d’administrateur au sein de Teleperformance SE ou de l’une de ses liales, conformément aux principes et politique de rémunération décrits aux sections 3.2.1.1 et 3.2.1.2 du rapport sur le gouvernement d’entreprise. Avantages de toute nature n/a 65 042 dollars US, soit 56 954 € Les avantages en nature accordés à M. Daniel Julien consistent en la mise à disposition d’un véhicule de fonction, le bénéce d’un régime de couverture des frais de santé et l’abondement versé au titre de 2020 dans le cadre du non-qualied deferred compensation plan décrit à la section 3.2.2.2 paragraphe Avantages en nature du rapport sur le gouvernement d’entreprise. Indemnité de départ ou de prise de fonctions n/a n/a Le président-directeur général ne bénécie d’aucune indemnité de départ ou de prise de fonction. Retraite supplémentaire n/a n/a Le président-directeur général ne bénécie d’aucun régime de retraite supplémentaire ou additionnel. Indemnité de non‑concurrence 0 € 0 € M. Daniel Julien, fondateur du groupe, bénécie d’une indemnité au titre d’un engagement de non-concurrence. Cette convention, conclue en 2006 et ultérieurement modiée, a été amendée sur autorisation du conseil d’administration réuni le 30 novembre 2017 an de limiter la durée des obligations à la charge de M. Julien à deux ans, et corrélativement l’indemnité compensatrice à deux ans de rémunération (xe et variable). L’avenant numéro 3, conclu le 1 er décembre 2017, a été approuvé par l’assemblée générale ordinaire du 20 avril 2018 (4 e résolution) et est décrit à la section 3.2.2.2 paragraphe Indemnités relatives à un engagement de non-concurrence du rapport sur le gouvernement d’entreprise. * Les rémunérations libellées en devises étrangères sont converties eneuros au cours moyen de l’année (pour 2020:1 € = 1,142 US$ et pour 20191€ = 1,12 US$). Elles sont versées et attribuées par Teleperformance Group Inc., liale américaine à 100% de TeleperformanceSE, le groupe supportant ainsi les charges et cotisations sociales dans ce pays selon les réglementations locales applicables. ** Dans le contexte exceptionnel de la crise sanitaire liée à la Covid-19, M.Daniel Julien a reversé plus de 20% du montant de la rémunération variable annuelle 2019 qui lui a été versée après le vote positif de l’assemblée, au prot de Feed The Children, une organisation internationale à but non lucratif qui vient en aide aux enfants et à leur famille victimes de malnutrition et de catastrophes, dont la pandémie de Covid-19 (cf. page20 du rapport annuel 2020 de Feed The Children (en anglais) https://www.feedthechildren.org/assets/documents/2020-annual-report.pdf). 3.2.2.3 Mise en œuvre de la politique de rémunération du directeur général délégué et rémunérations versées au cours ou attribuées au titre de l’exercice 2020 Les éléments de rémunération de M. Olivier Rigaudy, directeur général délégué, ont été déterminés par le conseil d’administration, sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations, pour l’exercice 2019, dans ses séances des 30 novembre 2018 et 28 février 2019 et pour l’exercice 2020, dans ses séances des 20 février 2020, 18 mai 2020 et 29 juillet 2020. Sur la base de la politique de rémunération approuvée par l’assemblée générale du 26 juin 2020, les rémunérations ont été attribuées et/ou versées à M. Rigaudy, directeur général délégué, par Teleperformance SE. Il est rappelé que le versement de la rémunération variable annuelle au titre de l’exercice 2020 et à raison du mandat est conditionné au vote positif de l’assemblée générale qui se tiendra le 22 avril 2021, conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34 II du Code de commerce. Éléments xes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés ou attribués en 2020 à M. Olivier Rigaudy, directeur général délégué Le 13 octobre 2017, sur proposition du président-directeur général, le conseil d’administration a nommé M. Olivier Rigaudy en qualité de directeur général délégué et a décidé le maintien du contrat de travail le liant, depuis le 1 er février 2010, à la société en qualité de directeur nancier groupe, dans le cadre de fonctions salariales et techniques distinctes des nouvelles fonctions attachées à son mandat de directeur général délégué. Ce maintien du contrat de travail de M. Rigaudy est conforme à la recommandation 22.2 du code AFEP-MEDEF qui prévoit qu’il doit être mis n au contrat de travail du dirigeant mandataire social lors de sa nomination, cette recommandation ne s’appliquant pas au directeur général délégué. Ce maintien a été discuté avec plusieurs actionnaires dans le cadre des échanges réguliers et du dialogue continu, notamment sur les sujets de gouvernance, et il est apparu au conseil d’administration que cette structure de rémunération était acceptable, pertinente et fondée, notamment avec le niveau de transparence fourni par Teleperformance. 184 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 L’ensemble des éléments de la rémunération totale de M. Olivier Rigaudy, tant au titre de son mandat de directeur général délégué que de son contrat de travail de directeur nancier groupe, sont ainsi résumés dans le tableau ci-dessous. Rémunérations et avantages attachés au mandat social de directeur général délégué (seuls soumis au vote ex-post individuel prévu par l’article L. 22-10-34 II du Code de commerce) Rémunérations et avantages attachés au contrat de travail de directeur nancier groupe Total des rémunérations et avantages Rémunérations xes (montants annuels bruts) 80 000 € 520 000 € 600 000 € (50 %) Rémunérations variables (montants annuels bruts maximum) soumises à des conditions de performance distinctes 380 000 € (avec un mécanisme de clawback) – versement conditionné à un vote positif des actionnaires lors de l’assemblée générale 220 000 € 600 000 € (50 %) Avantages en nature n/a Mise à disposition d’un véhicule de fonction Engagement de non‑concurrence Engagement d’une durée d’un an, rémunéré par une indemnité représentant un an de rémunération (xe et variable) versée au titre des fonctions exécutives comme salarié et/ ou mandataire social, au sein du groupe. Aucune mise en œuvre en 2020 Autres éléments de rémunérations Pas d’indemnité de départ supplémentaire prévue au titre de son contrat de travail autres que les indemnités prévues en vertu des dispositions légales en cas de licenciement, étant précisé que le montant de ces indemnités, cumulées avec l’indemnité de non-concurrence ne dépasserait pas un montant équivalent à deux ans de sa rémunération totale (xe et variable), attachée à son mandat et à son contrat de travail. Retraite Pas de retraite additionnelle ou supplémentaire (retraite chapeau) Régime de retraite légal Rémunération de long terme (actions de performance) 22 000 actions de performance attribuées, sous conditions de performance et de présence, en juillet 2020 conformément aux votes de l’assemblée générale du 26 juin 2020 (8 e résolution). • Tableau 1 des recommandations AMF – Tableau de synthèse des rémunérations et des options et actions attribuées à M. Olivier Rigaudy, directeur général délégué (montants bruts – eneuros) Par souci de transparence et de lisibilité de l’ensemble des informations en matière de rémunérations, ce tableau inclut la rémunération due à M. Olivier Rigaudy au titre de son contrat de travail de directeur nancier groupe. 2020 2019 Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (détaillées dans le tableau 2 ci-après) 1 211 246 (1) 1 208 779 (2) Valorisation des rémunérations variables pluriannuelles attribuées au cours de l’exercice n/a n/a Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice n/a n/a Valorisation des actions de performance attribuées gratuitement au cours de l’exercice (détaillée à la section 3.2.2.5 b ci-après) 4 671 333 3 199 533 Valorisation des autres plans de rémunération de long terme n/a n/a TOTAL 5882579 4408312 (1) Dont 751246euros au titre de ses fonctions salariées de directeur nancier groupe, conformément aux stipulations de son contrat de travail. (2) Dont 748779euros au titre de ses fonctions salariées de directeur nancier groupe, conformément aux stipulations de son contrat de travail. 185 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 • Tableau 2 des recommandations AMF – Tableau récapitulatif des rémunérations de M. Olivier Rigaudy, directeur général délégué (montants bruts – eneuros) Par souci de transparence, ce tableau inclut la rémunération due à M. Olivier Rigaudy au titre de son contrat de travail de directeur nancier groupe, étant rappelé que le vote ex-post individuel prévu par l’article L. 225-100 III du Code de commerce est circonscrit à la rémunération au titre du mandat. 2020 2019 Montants attribués Montants versés Montants attribués Montants versés Rémunération xe annuelle ● au titre du mandat 80 000 80 000 80 000 80 000 ● au titre du contrat de travail 520 000 520 000 520 000 520 000 Rémunération variable annuelle ● au titre du mandat 380 000 (1) 380 000 (2) 380 000 380 000 ● au titre du contrat de travail 220 000 (3) 220 000 (4) 220 000 220 000 Rémunération variable pluriannuelle n/a n/a n/a n/a Rémunération exceptionnelle n/a n/a n/a n/a Indemnité de non-concurrence n/a n/a n/a n/a Rémunération à raison du mandat d’administrateur n/a n/a n/a n/a Avantages en nature ● au titre du mandat n/a n/a n/a n/a ● au titre du contrat de travail 11 246 11 246 8 779 8 779 TOTAL 1211246 1211246 1208779 1208779 (1) Le versement de la rémunération variable annuelle à raison du mandat au titre de l’exercice 2020 est conditionné, conformément aux dispositions de l’articleL.22-10-34 II du Code decommerce à l’approbation des éléments de rémunération versés au cours ou attribués au titre de 2020 par l’assemblée générale du 22avril 2021 (7 e résolution). (2) La rémunération variable annuelle à raison du mandat au titre de l’exercice 2019 a été versée, conformément aux dispositions de l’articleL.225-100 III (devenu 22-10-34 II) du Code de commerce, suite au vote positif de l’assemblée générale du 26juin 2020 (7 e résolution approuvée à 93,95 %). (3) Ce montant correspond à la rémunération variable, sous conditions d’objectifs à atteindre, prévue au contrat de travail au titre de l’exercice 2020 à verser en 2021 (cf. infra). (4) Ce montant correspond à la rémunération variable, sous conditions d’objectifs à atteindre, prévue au contrat de travail au titre de l’exercice 2019 versé en 2020. Détail des éléments de rémunération du directeur général délégué pour 2020 Les éléments de la rémunération de M. Olivier Rigaudy, directeur général délégué, au titre de l’exercice 2020 sont l’application de la politique de rémunération à raison de son mandat dûment approuvée par l’assemblée générale du 26 juin 2020 (10 e résolution approuvée à 94,49 %). Critères financiers Critères extra-financiers Dont rémunération variable en qualité de DGD liée à la performance • Engagement des employés (10 %) • Gestion de la crise Covid-19 (10 %) Attribution de 22 000 actions de performance sous conditions de performance internes et externes mesurées sur 3 ans, au titre du plan d’actions de performance de juillet 2020. Avantages en nature : 11 246 € Rémunération de long terme sous forme d’actions au titre de 2020 Part fixe : 600 000 € Part variable : 600 000 € (1) La rémunération annuelle comprend la rémunération en qualit é de directeur général délégué et de directeur financier groupe. La part variable annuelle au titre de 2020 est un montant maximum et représente 50 % de la rémunération annuelle totale. Elle intègre également la part variable au titre du contrat de travail laquelle est fondée sur des objectifs spécifiques (cf. ci-dessous). (2) Le montant maximum de la part variable au titre de l’exerci ce 2020 et le niveau d’atteinte des objectifs ont été arrêtés, sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations, par le conseil d’administration réuni les 20 février 2020, 18 mai 2020 et 29 juillet 2020. Rémunération fixe et variable (1) Rémunération annuelle au titre de 2020 (1)(2) Critères 2020 Performance de la rémunération variable au titre du mandat (2) • Croissance organique du chiffre d’affaires (40 %) • Taux d’EBITA courant (40 %) Contrat de travail en qualité de directeur financier groupe (en date du 1 er février 2010) maintenu 20 % 80 % 186 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 Rémunération xe annuelle Pour 2020, le montant de la rémunération xe annuelle de M. Rigaudy, en qualité de directeur général délégué, a été maintenu à une somme globale brute de 80 000 euros. Par ailleurs, M. Rigaudy a perçu, en 2020, au titre de ses fonctions salariées de directeur nancier groupe une rémunération xe annuelle (brute) de 520 000 euros, conformément aux stipulations de son contrat de travail (inchangée depuis 2017). Rémunération variable annuelle Compte tenu des résultats et performance enregistrés, des recommandations du comité des rémunérations et des nominations et après validation par le comité d’audit, des risques et de la conformité et par le comité RSE des éléments les concernant, le conseil d’administration, réuni le 25 février 2021, a xé le montant de la rémunération variable annuelle au titre de 2020 pour M. Olivier Rigaudy, en sa qualité de directeur général délégué, à la somme brute de 380 000 euros. Les critères de performance ainsi que le nombre maximum de points attribués à chacun des critères nanciers et extra-nanciers sont identiques à ceux déterminés pour le président- directeur général, étant précisé que les implications personnelles sont prises en compte dans la détermination de l’atteinte des critères extra-nanciers. Conformément à la politique en vigueur au sein du groupe depuis de nombreuses années (cf. section 3.2.1.1 ci-avant), et à la politique de rémunération votée par les actionnaires, aucune rémunération supplémentaire ou additionnelle ne sera proposée, attribuée ou versée au directeur général délégué et ce malgré des résultats en hausse et la performance enregistrée par le groupe. Il est rappelé que la rémunération variable annuelle du directeur général délégué est soumise, depuis 2018, à un mécanisme de clawback (cf. section 3.2.1.1 Principes généraux –Structure). À ce jour, ce mécanisme n’a pas été mis en œuvre. S’agissant du détail, critère par critère, fondant cette rémunération variable, identique à celui applicable à la rémunération variable annuelle de président-directeur général, il est renvoyé à la section 3.2.2.2 paragraphe Rémunération variable annuelle ci-avant. • Tableau de synthèse de l’appréciation des conditions de performance Objectifs initiaux xés par le conseil d’administration du 20 février 2020 (sur la base de la guidance – suspendue en mars 2020) Objectifs xés par le conseil d’administration du 29 juillet 2020 (sur la base de la nouvelle guidance) Constatation faite par le conseil d’administration du 25 février 2021 Poids relatifs de chaque indicateur de performance Minimum Objectif cible Maximum Minimum Objectif cible Maximum Niveau de réalisation Montant en numéraire Appréciation Critères nanciers (dits quantitatifs) Croissance organique du chire d’aaires (hors eets de change) – 40 % Égal à 5 % Égal à 7 % et au-delà Égal à 4,5 % Égal à 6 % et au-delà 100 % 152 000 € 100 % – cf. détail ci-avant section 3.2.2.2 paragraphe Rémunération variable annuelle « Critères nanciers » Taux d’EBITA courant (hors élément non récurrents) – 40 % Égal à 14,1 % Égal à 14,4 % et au-delà Égal à 12,2 % Égal à 12,5 % et au-delà 100 % 152 000 € 100 % – cf. détail ci-avant section 3.2.2.2 paragraphe Rémunération variable annuelle « Critères nanciers » Critères extra-nanciers (dits qualitatifs) Responsabilité sociétale – engagement des employés : Maintien au moins du nombre de distinctions obtenues en 2019 (10 %) Responsabilité sociétale – engagement des employés : Maintien au moins du nombre de distinctions obtenues en 2019 (10 %) 100 % 38 000 € 100 % – cf. détail ci-avant section 3.2.2.2 paragraphe Rémunération variable annuelle « Critères extra-nanciers » Déploiement du plan d’envergure en matière de sécurité des données et cybersécurité (10 %) Ecacité de la gestion de la crise liée à la Covid-19 (durant la crise et gestion de la sortie de crise) (10 %) * 100 % 38 000 € 100 % – cf. détail ci-avant section 3.2.2.2 paragraphe Rémunération variable annuelle « Critères extra-nanciers » TOTAL 100% 380000€ * Décidé par le conseil d’administration du 18mai 2020. Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34 II du Code de commerce, le versement de cette rémunération variable annuelle à raison du mandat est conditionné à l’approbation des éléments de rémunération versés au cours ou attribués au titre de 2020 par l’assemblée générale du 22 avril 2021 (7 e résolution). Par ailleurs, le contrat de travail de directeur nancier groupe de M. Olivier Rigaudy prévoit une rémunération variable maximum (brute) de 220 000 euros au titre de l’exercice 2020, déterminée en fonction de critères de performance propres à ses fonctions techniques et salariées décrites ci-après à la section Contrat de travail. 187 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 Par souci de transparence, à titre indicatif, ces critères de performance et leur niveau d’atteinte, pour 2020, sont décrits dans le tableau ci-dessous. Ils ont été revus par le comité des rémunérations et des nominations. Critères de performance (contrat de travail) Poids Commentaires Niveau d’atteinte Management de la performance du groupe en vue de garantir l’atteinte des objectifs annuels (rentabilité nancière, marge et liquidité) 40 % Dépassement des objectifs de croissance et de rentabilité annuels, atteinte d’un niveau record de cash-ow (487 millions d’euros). Implication remarquable dans l’acquisition et dans le nancement lié à l’acquisition de West Health Advocate Solutions Inc. 100 % Refonte des nancements du groupe et diversication des véhicules de nancement 30 % Négociation d’une ligne de crédit bancaire de 655 millions d’euros au plus fort de la crise (avril 2020). Mise en place d’un programme Euro Medium Term Notes (EMTN) de 3 milliards d’euros et émission d’un emprunt obligataire de 525 millions d’euros en novembre 2020. 100 % Amélioration de l’ecacité des processus d’achats et d’investissement 10 % Refonte totale et mise en place d’une nouvelle organisation mondiale des achats (OPEX et CAPEX). 100 % Augmentation de la couverture analystes (analystes nanciers et RSE) du groupe et des certications RSE 10 % Couverture par trois nouveaux analystes financiers majeurs (CITI, JP Morgan et Merrill Lynch). Entrée de Teleperformance dans l’indice CAC 40. Notations RSE améliorées (MSCI, Ethinance, Verego, Vigeo). 100 % Poursuite du déploiement de l’ERP comptable au sein du groupe 10 % Mise en place de l’ERP groupe dans les pays suivants : Inde, Abu Dhabi, Arabie saoudite, Malaisie, Indonésie, Royaume-Uni, Costa Rica, Mexique, Salvador, République dominicaine. 100 % Rémunération de long terme en actions Le conseil d’administration, dans sa séance du 29 juillet 2020, conformément à l’autorisation d’attribution d’actions de performance approuvée par l’assemblée générale du 9 mai 2019 (22 e résolution) et à la politique de rémunération pour 2020 du directeur général délégué dûment approuvée par l’assemblée du 26 juin 2020 (10 e résolution à 94,49 %), a décidé d’attribuer des actions de performance au directeur général délégué. Le conseil a pris en compte l’évolution de la valeur des actions de performance dans sa décision d’attribution. Il a considéré le montant comme adapté compte tenu de la complexication des fonctions de M. Olivier Rigaudy suite au changement de dimension du groupe au cours des dernières années et de la complexication de l’activité (acquisitions majeures, ouverture de nombreux nouveaux sites, etc.) et aussi en tenant compte de la performance (accroissement de la rentabilité et de la protabilité du groupe, augmentation du cours de bourse, etc.). Un nombre de 22 000 actions de performance a été ainsi attribué conformément à la politique approuvée par l’assemblée générale. La part variable annuelle et la rémunération de long terme représentent, en tenant compte de cette attribution et en valorisant les actions de performance selon la méthode comptable, 90 % de la rémunération globale du directeur général délégué. Les conditions de performance ainsi que les règles et niveaux d’atteinte sont décrits à la section 7.2.6.3 du document d’enregistrement universel pour 2020. Il est rappelé que le directeur général délégué est tenu de conserver au nominatif au moins 30 % des actions de performance dénitivement acquises jusqu’à la n de ses fonctions et qu’il a pris l’engagement formel de ne pas recourir à des mécanismes de couverture. Le nombre d’actions attribuées en 2020 au directeur général délégué représente ainsi 0,037 % du capital social (au jour de l’attribution). Au 31 décembre 2020, M. Olivier Rigaudy détenait 104 000 actions. Au cours des deux dernières années, il a cédé un total de 1 000 actions. Contrat de travail Comme précédemment exposé, le conseil d’administration, sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations, a décidé de maintenir le contrat de travail de directeur nancier groupe de M. Olivier Rigaudy (cf. section 3.2.1.3 B ci-avant). Avantages en nature M. Olivier Rigaudy ne bénécie pas d’avantages en nature au titre de son mandat. Il est rappelé qu’au titre de son contrat de travail, il bénécie de la mise à disposition d’un véhicule de fonction. Régime de retraite supplémentaire ou additionnelle Il n’existe pas de régime de retraite supplémentaire ou additionnelle en faveur du directeur général délégué qui bénécie uniquement, en sa qualité de salarié, du régime de retraite légal. Indemnités ou avantages dus ou susceptibles d’être dus à raison de la cessation ou du changement de fonctions Il n’existe pas d’indemnité ou d’avantage dus ou susceptibles d’être dus en raison de la cessation ou du changement des fonctions des dirigeants mandataires sociaux. Au titre de son contrat de travail en qualité de directeur nancier groupe, M. Olivier Rigaudy ne bénécie d’aucune indemnité ni d’aucun avantage spéciques dus ou susceptibles d’être dus à raison de la cessation ou du changement de ses fonctions salariées. Ce contrat reste régi par les règles légales en matière de rupture du contrat de travail (notamment, indemnité de licenciement en cas de rupture à l’initiative de l’employeur, aucune indemnité en cas de démission ou licenciement pour faute grave ou lourde). En outre, conformément à la loi, toute modication ultérieure du contrat de travail de M. Olivier Rigaudy suivra la procédure des conventions réglementées (autorisation a priori du conseil d’administration, approbation a posteriori de l’assemblée générale des actionnaires). Indemnités relatives à un engagement de non- concurrence Le conseil d’administration, sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations et conformément à la politique du groupe en matière de départ de ses mandataires clés, a autorisé, dans sa séance du 30 novembre 2017, la conclusion d’un engagement de non-concurrence entre la société et M. Olivier Rigaudy, directeur général délégué, conclu le 1 er février 2018. Les modalités de cet engagement sont décrites à la section 3.2.1.3 B Éléments spéciques concernant la rémunération du directeur général délégué. À ce jour, cet engagement n’a pas été mis en œuvre. Autres éléments de rémunération Le directeur général délégué ne reçoit pas d’autres rémunérations ou de rémunération exceptionnelle à raison de son mandat de la part de la société ou d’autres entités comprises dans le périmètre de consolidation du groupe. En outre, la performance exceptionnelle du groupe dans le contexte de la Covid-19, l’ensemble des mesures mises en place pour garantir la sécurité des salariés, la continuité de l’activité et la solidité nancière du groupe et l’implication personnelle du directeur général délégué, n’ont pas donné lieu à une rémunération exceptionnelle. 188 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 Vote ex-post des actionnaires sur les éléments de rémunération versés au cours ou attribués au titre de l’exercice 2020 en faveur de M. Olivier Rigaudy, au titre de son mandat de directeur général délégué Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34 II du Code de commerce, les éléments xes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice clos ou attribués au titre de l’exercice clos sont soumis au vote des actionnaires. Il est ainsi proposé à l’assemblée générale du 22 avril 2021 d’émettre un vote favorable sur les éléments xes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2020 à M. Olivier Rigaudy, à raison de son mandat de directeur général délégué, tels que synthétisés dans le tableau ci-après. Dans ce cadre, il est rappelé que l’assemblée générale du 26 juin 2020 a : ● favorablement voté la politique de rémunération de M. Rigaudy en application de laquelle les éléments de rémunération de son mandat de directeur général délégué au titre de l’exercice 2020 ont été arrêtés ; ● approuvé la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de l’exercice 2019 à M. Rigaudy à raison de son mandat de directeur général délégué, en ce compris la rémunération variable annuelle versée en juin 2020. • Éléments de rémunération versés au cours ou attribués, au titre de l’exercice 2020 à M. Olivier Rigaudy, à raison de son mandat de directeur général délégué Éléments de la rémunération Montants versés au cours de l’exercice écoulé Montants attribués au titre de l’exercice écoulé ou valorisation comptable Commentaires Rémunération xe 2020 Mandat : 80 000 € Contrat de travail : 520 000 € Mandat : 80 000 € Contrat de travail : 520 000 € La rémunération xe annuelle brute de M. Olivier Rigaudy a été arrêtée par le conseil d’administration à 80 000 euros. Au titre de son contrat de travail en qualité de directeur nancier groupe, M. Olivier Rigaudy perçoit une rémunération fixe annuelle brute de 520 000 euros (inchangée depuis 2017). Rémunération variable annuelle N‑1 (2020) et N‑2 (2019) Mandat : 380 000 € (montant attribué au titre de 2019 et versé en juin 2020 (7 e résolution – AG du 26 juin 2020) Contrat de travail : 220 000 € Mandat : 380 000 € (montant attribué au titre de l’exercice 2020 et à verser en 2021 sous réserve et après approbation de l’assemblée générale du 22 avril 2021 – 7 e résolution) Contrat de travail : 220 000 € Dans sa séance du 25 février 2021, le conseil d’administration, sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations, et après validation par le comité d’audit, des risques et de la conformité et le comité RSE des éléments les concernant, a arrêté le montant de la rémunération variable annuelle de M. Olivier Rigaudy, en qualité de directeur général délégué, au titre de l’exercice 2020 comme suit : ● au titre des critères nanciers, la totalité des 80 points assignés à ces critères a été attribuée ; ● au titre des critères extra-nanciers, la totalité des 20 points assignés à ces critères a été attribuée. Le montant de la rémunération variable annuelle au titre de 2020 a, en conséquence, été arrêté à 380 000 euros. Les conditions de performance ainsi que les niveaux d’atteinte attendus et constatés sont décrits à la section 3.2.2.3 paragraphe Rémunération variable annuelle du rapport sur le gouvernement d’entreprise. Cette rémunération variable annuelle est assortie d’un mécanisme de clawback. En outre, il est précisé que M. Olivier Rigaudy perçoit, au titre de son contrat de travail en qualité de directeur nancier du groupe, une rémunération variable annuelle d’un montant maximum brut de 220 000 euros, sous conditions de performance décrites à la section 3.2.2.3 paragraphe Rémunération variable annuelle du rapport sur le gouvernement d’entreprise. Ce montant lui a été versé en 2020 au titre de l’exercice de ses fonctions salariées en 2019. Ce même montant lui a été versé n février 2021 au titre de l’exercice de ses fonctions salariées en 2020. Rémunération variable pluriannuelle en numéraire n/a n/a Le directeur général délégué ne bénécie d’aucune rémunération variable pluriannuelle en numéraire. Rémunération exceptionnelle n/a n/a Le directeur général délégué ne bénéficie d’aucune rémunération exceptionnelle. Aucune rémunération exceptionnelle n’a été décidée ou attribuée à la suite de la gestion de la crise de la Covid-19. Options d’actions, actions de performance ou tout autre avantage de long terme n/a SO = aucune option d’actions n’est attribuée AGA = 22 000 actions (Valorisation comptable : 4 671 333 €) Le directeur général délégué ne bénécie d’aucune option d’actions. 22 000 actions de performance ont été attribuées, sous conditions de présence et de performance mesurées sur trois ans, au directeur général délégué en juillet 2020. Les conditions de performance comportent deux critères dits internes (critère de croissance organique du chire d’aaires groupe et critère de taux d’EBITA courant) et un critère dit externe (performance boursière comparée à l’indice SBF 120 sur chaque exercice de la période). Ce nombre attribué est conforme au nombre approuvé par l’assemblée générale du 26 juin 2020 (10 e résolution) et représente 0,037 % du capital social (au jour de l’attribution). Cette attribution a été décidée par le conseil d’administration de Teleperformance SE dans sa séance du 29 juillet 2020, conformément à l’autorisation approuvée par l’assemblée générale du 9 mai 2019 (22 e résolution). Cette attribution a été décidée conformément à la politique de rémunération décrite aux sections 3.2.1 et 3.2.2.3 du rapport sur le gouvernement d’entreprise. 189 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 Éléments de la rémunération Montants versés au cours de l’exercice écoulé Montants attribués au titre de l’exercice écoulé ou valorisation comptable Commentaires Rémunération à raison du mandat d’administrateur 0 € 0 € Aucune rémunération n’est versée au directeur général délégué en raison de mandat d’administrateur au sein de liales du groupe Teleperformance (conformément aux principes et politique de rémunération décrits aux sections 3.2.1.1 et 3.2.1.2 du rapport sur le gouvernement d’entreprise). Avantages de toute nature Mandat : 0 € Contrat de travail : 11 246 € Mandat : 0 € Contrat de travail : 11 246 € M. Olivier Rigaudy ne bénécie pas d’avantages en nature au titre de son mandat. Au titre de son contrat de travail, il bénécie d’un véhicule de fonctions. Cet avantage est valorisé comptablement à 11 246 euros. Indemnité de départ ou de prise de fonctions n/a n/a Le directeur général délégué ne bénécie d’aucune indemnité de départ ou de prise de fonction au titre de son mandat. Au titre de son contrat de travail en qualité de directeur nancier du groupe, il ne bénécie d’aucune indemnité ou avantage spécique susceptible d’être du ou versé à raison de la cessation ou du changement de ses fonctions salariées. Ce contrat reste régi par les règles légales en matière de rupture du contrat de travail (notamment indemnité de licenciement en cas de rupture à l’initiative de l’employeur, aucune indemnité en cas de démission ou de licenciement pour faute grave ou lourde). Retraite supplémentaire n/a n/a Le directeur général délégué ne bénécie d’aucun régime de retraite supplémentaire ou additionnel. Au titre de son contrat de travail en qualité de directeur nancier du groupe, il est éligible au régime de retraite légal applicable aux salariés en France. Indemnité de non‑concurrence 0 € 0 € M. Olivier Rigaudy, directeur général délégué, est lié par un engagement de non-concurrence autorisé par le conseil d’administration du 30 novembre 2017 et conclu le 1 er février 2018, et approuvé par l’assemblée générale du 20 avril 2018 (5 e résolution) et est décrit à la section 3.2.2.3 paragraphe Indemnités relatives à un engagement de non- concurrence du rapport sur le gouvernement d’entreprise. (1) Dont les lignes directrices sur les multiples de rémunérations de l’AFEP actualisées en février 2021. (2) Teleperformance SE, Teleperformance Europe Middle-East and Africa SAS, Teleperformance France SA, Teleperformance Management Services SAS, TLSContact France SAS, Teleperformance KS France SAS. 3.2.2.4 Comparaison de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux avec les performances de la société et les rémunérations moyenne et médiane des salariés Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-9 I 6° et 7° du Code de commerce, la présente section décrit (i) les ratios entre le niveau de rémunération du président-directeur général, du directeur général (jusqu’en 2017) et du directeur général délégué (depuis 2017) et la rémunération moyenne et la rémunération médiane sur une base équivalent temps plein des salariés de la société (Teleperformance SE) autres que les mandataires sociaux, ainsi que (ii) l’évolution de ces ratios au cours des cinq exercices les plus récents. La définition du périmètre a fait l’objet de nombreux échanges notamment avec certains actionnaires. Teleperformance est un groupe employant, au 31 décembre 2020, 383 000 personnes réparties dans plus de 80 pays. L’établissement d’une population qui pourrait être considérée comme plus pertinente et adaptée au groupe, par exemple à l’échelle globale du groupe ou sur des zones géographiques diérentes, est dicile compte tenu de la répartition géographique des eectifs et la très large exposition internationale. Aussi, plusieurs hypothèses ont été dressées puis écartées car elles ne permettent pas une comparaison pertinente notamment en raison de la forte diérenciation des standards de rémunération entre les pays ou pour éviter toute démarche qui pourrait être considérée comme opportuniste. En conséquence, conformément aux recommandations de l’Autorité des marchés nanciers (AMF), du code AFEP-MEDEF (1) et du Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise (HCGE), l’établissement de ces ratios a été élargi et repose désormais sur les rémunérations des salariés en France (c’est-à-dire les sociétés du groupe Teleperformance ayant leur siège social en France (2) et employant des salariés). L’eectif ainsi retenu représente, pour l’année 2020, un nombre total de 1 357 salariés, soit 0,35 % de l’eectif total du groupe. Méthode de calcul Dans un souci de lisibilité de ces ratios, leur établissement, tant pour chaque dirigeant mandataire social que pour les salariés faisant partie de l’échantillon retenu, intègrent les éléments de rémunération suivants sur une base brute : ● la part xe annuelle ; ● la part variable annuelle due au titre de l’exercice N (et donc versée en année N+1) ; 190 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 ● les actions de performance ou LTI attribuées (valorisées au moment de l’attribution selon la méthode retenue pour les comptes consolidés). L’acquisition de ces actions de performance est subordonnée, pour les dirigeants mandataires sociaux ainsi que pour l’ensemble des bénéciaires du plan, à la réalisation de conditions de performance et de présence appréciées sur trois ans ; ● les avantages en nature aérents à l’exercice N, valorisés ; ● le cas échéant, toute rémunération exceptionnelle (primes individuelles ou collectives, etc.) étant rappelé que les dirigeants mandataires sociaux ne perçoivent aucune rémunération exceptionnelle au titre de leur mandat. 2020 2019 2018 2017 2016 Performances de la société et du groupe Chire d’aaires (à données publiées - en millions d’euros) 5 732 5 355 4 441 4 180 3 649 Évolution par rapport à l’exercice précédent +7,0% +20,6% +6,2% +14,6% - Investissements opérationnels nets (en millions d’euros) 254 252 196 147 190 Evolution par rapport à l’exercice précédent +0,8% +28,6% +33,3% -22,6% Bénéce par actions (eneuros) 5,52 6,81 5,29 5,31 3,67 Évolution par rapport à l’exercice précédent -18,9% +28,7% -0,4% +44,7% Nombre total de salariés du groupe (au 31 décembre - arrondis) 383 000 331 000 300 000 223 000 217 000 Évolution par rapport à l’exercice précédent +52 000 +31000 +77000 +6000 - Cours de bourse (eneuros –au 31décembre) 271,30 217,40 139,60 119,45 95,30 Évolution par rapport à l’exercice précédent +24,8% +55,7% +16,9% +25,3% Rémunération des salariés de Teleperformance SE Eectif retenu 40 41 47 54 53 Rémunération moyenne des salariés 208 111 € 150 106 € 81 626 € 93 366 € 230 087 € Évolution par rapport à l’exercice précédent +39% +84% -13% -59% Rémunération médiane des salariés 143 413 € 92 400 € 59 700 € 63 126 € 78 287 € Évolution par rapport à l’exercice précédent +36% +35% -6% -24% Rémunération des salariés des entités françaises (y compris Teleperformance SE) Eectif retenu 1 357 1 689 1 475 1 760 1 430 Rémunération moyenne des salariés 40 376 € 35 548 € 34 670 € 31 761 € 35 195 € Évolution par rapport à l’exercice précédent +14% +3% +9% -10% Rémunération médiane des salariés 26 741 € 25 552 € 24 840 € 23 673 € 23 660 € Évolution par rapport à l’exercice précédent +5% +3% +5% 0% Daniel Julien, Président‑directeur général Rémunération 17 040 193 € 13 226 736 € 4 487 593 € 4 705 582 € 17 959 726 € Évolution par rapport à l’exercice précédent +29% +195% -5% -74% Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés de la société 81,88 88,12 54,98 50,40 78,05 Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés France 422,04 372,08 129,44 148,16 510,29 Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés de la société 118,82 143,15 75,17 74,54 229,41 Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés France 637,23 517,64 180,66 198,77 759,08 Olivier Rigaudy, Directeur général délégué Rémunération 5 882 579 € 4 408 312 € 1 208 779 € n/a n/a Évolution par rapport à l’exercice précédent +33% +265% Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés de la société 28,27 29,37 14,81 n/a n/a Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés France 145,69 124,01 34,87 n/a n/a Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés de la société 41,02 47,71 20,25 n/a n/a Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés France 219,98 172,52 48,66 n/a n/a Paulo César Salles Vasques, Directeur général Rémunération n/a n/a n/a 3 466 102 € 17 101 074 € Évolution par rapport à l’exercice précédent -80% Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés de la société n/a n/a n/a 37,12 74,32 Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés France n/a n/a n/a 109,13 485,89 Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés de la société n/a n/a n/a 54,91 218,44 Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés France n/a n/a n/a 146,42 722,78 191 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 Éléments d’explication concernant les ratios liés à la rémunération du président‑directeur général Jusqu’au 13 octobre 2017, la gouvernance du groupe était articulée autour du président fondateur et d’un directeur général. Jusqu’à cette date, M. Daniel Julien exerçait le mandat de président exécutif (soit en 2016 et jusqu’au 12 octobre 2017 inclus). Le mandat de président-directeur général couvre la période courant du 13 octobre au 31 décembre 2017 et pour la totalité des exercices suivants. Il est rappelé que la rémunération globale annuelle du président- directeur général est inchangée dans son montant depuis 2013 (cf. section 3.2.1.3 A ci-avant) et que la nomination de M. Daniel Julien en qualité de président-directeur général ne s’est accompagnée d’aucune augmentation de sa rémunération. Des évolutions ont été entreprises sur les composantes de la rémunération régulièrement (cf. tableau de la section 3.2.1.3 A). Sa rémunération est ainsi, pour une large partie, composée d’éléments variables et de long terme soumis à des conditions de performance. Les ratios liés à sa rémunération sur la période des cinq derniers exercices sont présentés ensemble. Les variations correspondent à l’impact des mouvements d’eectifs sur la période et sur les attributions d’actions de performance (en 2016, en 2019 et en 2020). Les actions ainsi attribuées au président-directeur général, fondateur historique, participent de la démarche d’association au capital à long terme et d’alignement avec les intérêts des parties prenantes du groupe. La politique de rémunération du président-directeur général correspond aux pratiques communément observées aux États-Unis et ne peut être aisément comparée à celles qui prévalent sur le marché français. Elle est néanmoins dénie conformément aux principes directeurs et spéciques décrits aux sections 3.2.1.1 et 3.2.1.3 A ci-avant. Éléments d’explication concernant les ratios liés à la rémunération du directeur général délégué ● La réunion des fonctions de président et de directeur général s’est accompagnée de la nomination d’un directeur général délégué le 13 octobre 2017 en la personne de M. Olivier Rigaudy, lequel exerçait ainsi ce mandat du 13 octobre au 31 décembre 2017 et sur la totalité des exercices suivants. Il est rappelé qu’il a été rémunéré en cette qualité à compter du 1 er janvier 2018. Le ratio lié à la rémunération du directeur général délégué est donc établi uniquement sur la période susvisée. ● Par ailleurs, il est rappelé que M. olivier Rigaudy est également titulaire d’un contrat de travail avec Teleperformance SE en qualité de directeur nancier groupe, maintenu lors de sa nomination. Par souci de cohérence des ratios, la rémunération du directeur général délégué comprend celle due et perçue au titre de son mandat et au titre de son contrat de travail avec Teleperformance SE. Cette dernière n’est donc pas intégrée au calcul de la rémunération moyenne et médiane des salariés. Éléments d’explication concernant les ratios liés à la rémunération du directeur général ● M. Paulo César Salles Vasques exerçait le mandat de directeur général jusqu’au 12 octobre 2017 inclus. ● Aussi, à l’eet de conserver la pertinence du ratio lié à la rémunération du directeur général au titre de l’exercice 2017, sa rémunération perçue au titre de son mandat de directeur général sur 2017 a été annualisée pour les besoins du calcul de ce ratio. De l’établissement et de l’analyse de ces ratios de rémunération et de l’évolution de la performance du groupe sur la période considérée, le conseil et le comité en ont tiré les conclusions suivantes : ● la tendance d’évolution de ces ratios est globalement stable, à l’exception des exercices au cours desquels des actions de performance ont été attribuées (en 2016, 2019 et 2020) ; ● l’évolution de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux est uniquement liée aux attributions d’actions de performance, lesquelles sont soumises à des conditions de performance et de présence appréciées sur trois ans ; ● le changement de structure de gouvernance opéré en 2017 (réunion des fonctions de président-directeur général et nomination d’un directeur général délégué) a eu un impact nancier positif pour le groupe (notamment en termes de coûts et charges) ; ● au cours de la période, la structure de rémunération du président- directeur général a évolué (le montant global annuel restant inchangé depuis 2013) (cf. section 3.2.1.3 A du document d’enregistrement universel pour 2020) et celle du directeur général délégué est inchangée, dans un contexte de fort développement et de forte croissance du groupe ; ● sur la période 2016-2020, la performance du groupe s’est accélérée et a atteint des niveaux importants : • le nombre de collaborateurs atteint 383 000 collaborateurs à n 2020, soit une progression de + 166 00 collaborateurs sur la période ; • les investissements du groupe ont augmenté pour atteindre 254 millions d’euros à n 2020 (contre 190 millions d’euros à n 2016) ; • le chire d’aaires du groupe atteint 5 732 millions d’euros à n 2020 (contre 3 649 millions d’euros à n 2016) ; • le bénéce par action atteint 5,52 euros au 31 décembre 2020 (contre 3,67 euros à n 2016) ; ● le cours de bourse, quant à lui, a atteint 271,30 euros au 31 décembre 2020 (contre 95,30 euros au 31 décembre 2016). À l’échelle du groupe, plusieurs initiatives sont mises en place et développées en matière d’employabilité et de rémunérations des employés. Elles sont adaptées aux standards locaux mais restent néanmoins guidées par des initiatives entreprises à l’échelle du groupe démontrant l’importance de ces sujets (cf. section 2.3 Un employeur de référence sur son marché et les démarches entreprises par le groupe en matière de rémunération, formation, salaire décent ou living wage, diversité et égalité des chances, etc.). 192 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 3.2.2.5 Options de souscription ou d’achat d’actions et actions de performance attribuées aux dirigeants mandataires sociaux a. Options de souscription ou d’achat d’actions Options de souscription ou d’achat d’actions attribuées ou levées durant l’exercice aux dirigeants mandataires sociaux (informations requises aux tableaux 4 et 5 des recommandations AMF) Néant. Historique des attributions d’options de souscription ou d’achat d’actions (information requise au tableau 8 des recommandations AMF) Néant. Options de souscription ou d’achat d’actions consenties aux dix premiers salariés non-mandataires sociaux attributaires et options levées par ces derniers (information requise au tableau 9 des recommandations AMF) Néant. b. Actions de performance et mécanismes équivalents • Actions attribuées ou consenties aux dirigeants mandataires sociaux au cours de l’exercice 2020 Caractéristiques principales des plans d’attributions d’actions de performance Informations relatives à l’exercice écoulé À l’ouverture de l’exercice Au cours de l’exercice À la clôture de l’exercice Numéro du plan Période d’acquisition Date d’attribution Date d’acquisition Actions attribuées Actions attribuées Actions dénitivement acquises Actions soumises à conditions de performance Actions attribuées et non acquises Actions soumises à une période de conservation Daniel Julien Président- directeur général Plan TGI 2019 Du 03/06/2019 au 03/06/2022 03/06/2019 03/06/2022 58 333 - - 58 333 58 333 Au moins 30 % jusqu’à la n des fonctions Plan TGI 2020 Du 29/07/2020 au 29/07/2023 29/07/2020 29/07/2023 0 58 333 - 58 333 58 333 Au moins 30 % jusqu’à la n des fonctions Olivier Rigaudy Directeur général délégué 190603TP Du 03/06/2019 au 03/06/2022 03/06/2019 03/06/2022 22 000 - - 22 000 22 000 Au moins 30 % jusqu’à la n des fonctions 200729TP Du 29/07/2020 au 29/07/2023 29/07/2020 29/07/2023 0 22 000 - 22 000 22 000 Au moins 30 % jusqu’à la n des fonctions 193 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 • Information requise aux tableaux 6 et 10 des recommandations AMF – Historique des attributions gratuites d’actions de performance attribuées par Teleperformance SE Les caractéristiques des plans d’attribution d’actions de performance sont décrites à la section 7.2.6.3 du document d’enregistrement universel pour 2020 : Numéro du plan 170623TP 180102TP 180228TP 190603TP 200729TP 200929TP Date de l’assemblée générale 28/04/2016 28/04/2016 28/04/2016 09/05/2019 09/05/2019 09/05/2019 Date du conseil d’administration 23/06/2017 30/11/2017 28/02/2018 03/06/2019 29/07/2020 29/09/2020 Date d’attribution 23/06/2017 02/01/2018 28/02/2018 03/06/2019 29/07/2020 29/09/2020 Nombre total de bénéciaires 1 1 1 411 427 2 Nombre total de droits à actions attribuées 11 600 6 000 1 000 442 241 477 417 4 000 % du capital social 0,02 % 0,01 % 0,001 % 0,75 % 0,81 % 0,006 % Conditions de performance (1) Oui Oui Oui Oui Oui Oui Nombre total attribué aux dirigeants mandataires sociaux : ● Daniel Julien (2) - - - - - - ● Olivier Rigaudy (3) - - - 22000 22000 - % du capital social - - - 0,037% 0,037% - Valorisation des actions, pour le dirigeant mandataire social bénéciaire, à l’attribution selon la méthode retenue pour les comptes consolidés n/a n/a n/a 3 199 533 € (4) 4 671 333 € (5) - Nombre attribué aux dix premiers salariés non mandataires sociaux 11 600 6 000 1 000 105 667 115 667 4 000 Date d’acquisition dénitive 23/06/2020 26/02/2021 (6) 28/02/2021 03/06/2022 29/07/2023 29/09/2023 Date de n de la période de conservation n/a n/a n/a n/a n/a n/a Nature des actions attribuées Actions nouvelles ou existantes Actions nouvelles ou existantes Actions nouvelles ou existantes Actions nouvelles ou existantes Actions nouvelles ou existantes Actions nouvelles ou existantes Nombre cumulé de droits à actions annulées ou caduques 0 0 0 37 582 11 950 0 Nombre d’actions dénitivement acquises 11 600 - - - - Nombre de droits restant en circulation - 6 000 1 000 404 659 465 467 4 000 (1) Les conditions de performance sont décrites aux sections 7.2.5.3 et 7.2.6.3 des documents d’enregistrement universels pour 2019 et pour 2020. (2) Depuis 2013, les attributions en faveur de certains dirigeants mandataires sociaux ont été eectuées dans le cadre des plans dits long-term incentive décrits ci-après. (3) Directeur général délégué depuis le 13octobre 2017. (4) Valorisation selon la méthode retenue pour les comptes consolidés au 31décembre 2019: cf. note 3.5 «Paiements fondés sur des actions» des comptes consolidés de l’exercice clos le31décembre 2019 (chapitre5 du document d’enregistrement universel pour 2019): un tiers des actions est valorisé à 108,50euros et deuxtiers à 163,90euros. (5) Valorisation selon la méthode retenue pour les comptes consolidés au 31décembre 2020: cf. note 3.7 «Paiements fondés sur des actions» des comptes consolidés de l’exercice clos le31décembre 2020 (chapitre5 du document d’enregistrement universel pour 2020): un tiers des actions est valorisé à 178,80euros etdeuxtiers à 229,10euros. (6) Le conseil d’administration, dans sa séance du 22décembre 2020, a décidé de reporter la date d'acquisition de ce plan au 26février 2021. 194 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 • Information requise aux tableaux 6 et 10 des recommandations AMF – Historique des attributions au titre des plans d’intéressement à long terme (long-term incentive plans) mis en place par Teleperformance Group, Inc. La société Teleperformance Group, Inc., filiale à 100 % de Teleperformance SE, a mis en place deux plans d’intéressement à long terme (long-term incentive plans) dénouable en actions Teleperformance SE : ● en juin 2019, portant sur un nombre total de 58 333 actions au prot d’un bénéciaire, M. Julien, président-directeur général. L’acquisition dénitive des actions est soumise à des conditions de présence et de performance identiques à celles arrêtées par le conseil d’administration de la société pour l’attribution gratuite d’actions du plan du 3 juin 2019 (Plan 190603TP) (cf. section 7.2.5.3 du document d’enregistrement universel pour 2019) ; ● en juillet 2020, portant sur un nombre total de 58 333 actions au prot d’un bénéciaire, M. Julien, président-directeur général. L’acquisition dénitive des actions est soumise à des conditions de présence et de performance identiques à celles arrêtées par le conseil d’administration de la société pour l’attribution gratuite d’actions du plan du 29 juillet 2020 (Plan 200729TP) (cf. section 7.2.6.3 du document d’enregistrement universel pour 2020). Plan TGI 2019 Plan TGI 2020 Date d’attribution 03/06/2019 29/07/2020 Nombre total de droits à actions attribuées 58 333 58 333 Nombre total de bénéciaires 1 1 ● Daniel Julien 58 333 58 333 % du capital social de TeleperformanceSE 0,099% 0,099% Date d’acquisition dénitive 03/06/2022 29/07/2023 Date de n de la période de conservation n/a n/a Conditions de performance (1) Oui Oui Valorisation des actions, à l’attribution, pour le bénéciaire, selon la méthode retenue pour les comptes consolidés 8 483 563 € (2) 12 386 040 € (3) Nombre cumulé de droits à actions annulées ou caduques 0 0 Nombre d’actions dénitivement acquises 0 0 Nombre de droits restants en circulation 58 333 58 333 (1) Les conditions de performance sont décrites aux sections 7.2.5.3 et 7.2.6.3 des documents d’enregistrement universels pour 2019 et pour 2020. (2) Valorisation selon la méthode retenue pour les comptes consolidés au 31décembre 2019: cf. note 3.5 «Paiements fondés sur des actions» des comptes consolidés de l’exercice clos le 31décembre 2019 (chapitre5 du document d’enregistrement universel pour 2019): un tiers des actions est valorisé à 108,50euros etdeuxtiers à 163,90euros. (3) Valorisation selon la méthode retenue pour les comptes consolidés au 31décembre 2020: cf. note 3.7 «Paiements fondés sur des actions» des comptes consolidés de l’exercice clos le31décembre 2020 (chapitre5 du document d’enregistrement universel pour 2020): un tiers des actions est valorisé à 178,80euros etdeuxtiers à 229,10euros. • Actions de performance attribuées aux dirigeants mandataires sociaux devenues disponibles au cours de l’exercice 2020 (information requise au tableau 7 des recommandations AMF) Néant. 3.2.3 Politique de rémunération des mandataires sociaux pour 2021 (votes ex-ante) Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-8 II du Code de commerce, l’assemblée générale ordinaire statue sur la politique de rémunération des mandataires sociaux chaque année et en cas de modication importante apportée à cette politique. Il est ainsi proposé à l’assemblée générale du 22 avril 2021 d’approuver : ● les principes et éléments constituant la politique de rémunération applicable aux administrateurs de la société au sens de l’article R22- 10-14 du Code de commerce au titre de l’exercice à clore le 31 décembre 2021, tels que présentés aux sections 3.2.1.1, 3.2.1.2, 3.2.3.1 et 3.2.3.2 du rapport sur le gouvernement d’entreprise visé à l’article L. 225-37 du Code de commerce tel qu’arrêté par le conseil d’administration du 25 février 2021 (8 e résolution) ; ● les principes et éléments constituant la politique de rémunération applicable au président-directeur général de la société au sens de l’article R22-10-14 du Code de commerce au titre de l’exercice à clore le 31 décembre 2021, tels que présentés aux sections 3.2.1.1, 3.2.1.3 A, 3.2.3.1 et 3.2.3.3 du rapport sur le gouvernement d’entreprise visé à l’article L. 225-37 du Code de commerce tel qu’arrêté par le conseil d’administration du 25 février 2021 (9 e résolution) ; ● les principes et éléments constituant la politique de rémunération applicable au directeur général délégué de la société au sens de l’article R. 22-10-14 du Code de commerce au titre de l’exercice à clore le 31 décembre 2021, tels que présentés aux sections 3.2.1.1, 3.2.1.3 B, 3.2.3.1 et 3.2.3.4 du rapport sur le gouvernement d’entreprise visé à l’article L. 225-37 du Code de commerce tel qu’arrêté par le conseil d’administration du 25 février 2021 (10 e résolution). 3.2.3.1 Principes communs de la politique de rémunération des mandataires sociaux pour 2021 Principes directeurs Les principes directeurs gouvernant la détermination et la révision des éléments de rémunération des mandataires sociaux, tels que décrits à la section 3.2.1 du rapport sur le gouvernement d’entreprise, font partie de la politique de rémunération applicable à ces derniers. Elle est précisée et complétée, pour 2021, par les éléments décrits à la présente section 3.2.3. Politique de rémunération des mandataires sociaux pour 2021. La politique de rémunération pour 2021 au sens des articles L. 22-10-8 et R. 22-10-14 du Code de commerce, résulte donc de ces deux sections. Méthodologie Pour l’établissement de ses recommandations concernant les rémunérations des mandataires sociaux de la société pour l’exercice 2021, le comité des rémunérations et des nominations a notamment pris en considération les résultats des votes exprimés par les actionnaires, l’évolution du groupe, de son environnement et de ses activités. Il s’est également appuyé sur l’étude sur les rémunérations des 195 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 dirigeants mandataires sociaux conduite, n 2018 et à sa demande, par un cabinet externe indépendant spécialisé en matière de rémunération et dont les développements et conclusions demeurent d’actualité. Les conclusions de cette étude sont décrites dans le document de référence pour 2018 déposé auprès de l’Autorité des marchés nanciers le 4 mars 2019 sous le numéro D19-0093. Sur la base d’un échantillon de comparables comprenant 33 sociétés cotées en France, tant au CAC 40 qu’au SBF 120 (1) , et 27 sociétés cotées aux États-Unis (2) , sur diérents marchés, le cabinet mandaté a comparé les pratiques de rémunération des dirigeants du groupe au regard de trois critères (TSR, croissance de l’activité, croissance de l’EBITDA) appréciés sur un et trois ans par rapport à l’échantillon français et américain. Les conclusions du cabinet étaient les suivantes : ● Teleperformance se positionne comme l’une des sociétés les plus performantes de l’échantillon par référence aux critères susvisés, quels que soient l’horizon de temps et le critère concernés, constat qui s’est traduit par l’entrée au CAC 40 en juin 2020 ; ● la part xe de la rémunération des dirigeants est l’une des plus importantes de l’échantillon. Cela est dû à l’absence d’attribution annuelle d’actions de performance sous la politique à long terme alors en vigueur (une attribution tous les trois ans), mais modiée en 2019 (une attribution à hauteur d’un tiers tous les ans) ; ● la qualité et la récurrence des résultats du groupe se traduit par l’atteinte régulière des critères de performance quantitatifs et qualitatifs exigeants qui conditionnent la part variable de la rémunération ; ● globalement la politique de rémunération appliquée au sein du groupe se positionne dans le haut de l’échantillon français mais elle est en deçà de la médiane de l’échantillon américain. L’étude menée avait ainsi conrmé la bonne adéquation des structures et des montants individuels de rémunération des mandataires sociaux exécutifs avec la taille du groupe, son niveau de performance, la localisation des intéressés par rapport à un échantillon représentatif. Sur la base de cette analyse, des évolutions du groupe en 2020 et sur proposition du comité des rémunérations et des nominations, le conseil, dans sa séance du 25 février 2021, hors la présence du président-directeur général (lequel n’a pas non plus pris part au vote) a réexaminé et xé la politique de rémunération, pour l’exercice 2021, des mandataires sociaux. Cette politique comporte des principes communs à tous les mandataires et est ensuite précisée et déclinée pour les administrateurs (section 3.2.3.2 ci-après), le président-directeur général (section 3.2.3.3 ci-après) et le directeur général délégué (section 3.2.3.4 ci-après). Décisions du conseil d’administration pour 2021 Dans l’élaboration de ses recommandations pour 2021, le comité des rémunérations et des nominations a également pris en compte (i) l’adhésion exprimée par l’assemblée générale des actionnaires au cours des années passées et (ii) les attentes exprimées par les actionnaires sur la politique de rémunération applicable au président- directeur général et au directeur général délégué pour 2020. Le conseil d’administration a ainsi décidé, pour 2021, sur recommandations du comité des rémunérations et des nominations, de : ● maintenir inchangés les principes de répartition et de détermination des rémunérations dues ou attribuées en faveur des administrateurs ; ● maintenir inchangé le montant maximum global de la rémunération xe et variable annuelle (i) du président-directeur général, ce pour la neuvième année consécutive (montant inchangé depuis 2013) et (ii) du directeur général délégué (montant inchangé depuis 2018) ; (1) Les sociétés de l’échantillon français sont: AccorHotels, Alstom, Alten, Altran Technologies, Aperam, Arkema, Atos, Biomerieux, Bureau Veritas, Capgemini, Dassault Aviation, Dassault Systemes, Edenred, Elice, Eramet, Essilor International, Eurons Scientic, Imerys, Ipsos, Legrand, Nexans, Plastic Omnium, Sartorius Stedim Biotech, Seb Groupe, Solvay, Spie, STMicroelectonics, Tarkett, TechnipFMC, Thales, Ubisoft, Vivendi, Worldline. (2) Les sociétés de l’échantillon américain sont: ABM Industries Incorporated, Amphenol Corporation, Booz Allen Hamilton Holding Corp., Broadridge Financial Solutions, Inc., Caci International Inc., Cintas Corporation, Convergys Corporation, Epam Systems, Inc., Equifax Inc., Gartner, Inc., Genpact Limited, Global Payments Inc., Healthcare Services Group, Inc., Kar Auction Services, Inc., Leidos Holdings, Inc., Maximus, Inc., Parker-Hannin Corporation, Paychex, Inc., Plexus Corp., Sanmina Corporation, Science Applications Intl Corp., Stanley Black & Decker, Inc., The Brink’s Company, The Western Union Company, Total System Services, Inc., Unirst Corporation, XPO Logistics, Inc. ● maintenir les principes d’attribution décidés en 2019 en matière de rémunération de long terme sous forme d’actions et décrits à la section 3.2.1.1. du rapport sur le gouvernement d’entreprise. Le conseil et le comité des rémunérations et des nominations se sont interrogés sur l’opportunité d’introduire une limite en pourcentage de la rémunération annuelle. Toutefois, ils restent convaincus qu’une limite en nombre maximum d’actions à attribuer contribue à un meilleur alignement de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux avec les intérêts avec des actionnaires. En eet, un tel plafond, connu à l’avance, permet de limiter la dilution potentielle issue de l’attribution et d’éliminer les eets d’aubaine. Il est également cohérent avec la stabilité des dirigeants concernés dans l’actionnariat de la société ; ● en outre, l’action Teleperformance SE étant désormais une valeur de l’indice CAC 40, le conseil a souhaité que cet indice soit reété dans le critère externe applicable aux actions de performance qui seraient attribuées en 2021 ; ● maintenir inchangée la répartition entre la part xe et la part variable adoptée depuis 2018 pour le président-directeur général et le directeur général délégué (la part xe représente 50 % de la rémunération totale et la part variable maximum représente 50 % également) ; ● maintenir des critères extra-nanciers liés aux aspects RSE dans la rémunération variable annuelle et y introduire un critère environnemental et un critère en matière de diversité ; ● maintenir, sans suspension, le contrat de travail de M. Olivier Rigaudy en qualité de directeur nancier groupe. L’ensemble de ces éléments pour 2021 s’inscrivent dans la continuité et la stabilité de la politique de rémunération. Celle-ci assure ainsi une corrélation eective entre les niveaux de rémunération et les performances du groupe, la motivation des dirigeants ainsi qu’une cohérence de la structure de rémunération. Aussi, la composante variable de la rémunération est soumise à l’atteinte d’objectifs ambitieux liés à la stratégie du groupe, selon des critères de performance tenant à l’environnement, aux objectifs et aux priorités du groupe (§ 3.2.1.1 ci-dessus). La pandémie de la Covid-19 et les incertitudes toujours existantes quant à sa durée et à l’impact qu’elle pourrait avoir sur les clients et sur l’activité du groupe a convaincu le conseil qu’une crise sanitaire, une catastrophe naturelle ou un évènement similaire étaient susceptibles de nécessiter d’opérer certains ajustements. Le conseil d’administration souhaite donc pouvoir se réserver la possibilité d’exercer son pouvoir discrétionnaire concernant l’application de la politique de la rémunération les concernant. En cas de survenances particulières, il pourrait ainsi ajuster, de façon exceptionnelle et tant à la hausse qu’à la baisse, l’un ou plusieurs des critères nanciers et/ou extra nanciers composant la rémunération variable annuelle ou de long terme des dirigeants mandataires sociaux. Cette démarche permettra d’assurer que les résultats de l’application des critères reètent tant la performance des dirigeants concernés que celle du groupe. Si le Conseil décidait, sur proposition de son comité des rémunérations et des nominations et en raison de circonstances exceptionnelles, d’utiliser ce pouvoir discrétionnaire, il continuerait à respecter les principes xés dans la politique de rémunération, notamment les plafonds de la rémunération variable annuelle et fournir une explication claire, précise et complète de son choix. Tout ajustement de la politique de rémunération sera rendu public et soumis au vote contraignant des actionnaires lors de la prochaine assemblée générale. Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-8 II du Code de commerce, cette politique sera soumise à l’approbation des actionnaires à l’occasion de l’assemblée générale appelée à se réunir le 22 avril 2021 (résolutions 8 à 10). 196 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 3.2.3.2 Politique de rémunération attribuée des administrateurs pour 2021 Pour 2021, le conseil d’administration, sur recommandation de son comité des rémunérations et des nominations, a décidé de maintenir inchangés les principes déterminant la rémunération attribuable aux administrateurs. Ces principes (décrits aux sections 3.2.1.1 et 3.2.1.2 du rapport sur le gouvernement d’entreprise) sont les suivants : ● une rémunération xe et une rémunération variable versée sous conditions de présence ; ● une part variable prépondérante ; ● une rémunération spécique additionnelle en cas de participation à un comité ; ● une rémunération spécique additionnelle pour l’administrateur référent ; ● une rémunération spécique additionnelle pour tenir compte de l’éloignement géographique des administrateurs ; ● l’absence de rémunération au titre du mandat d’administrateur en cas de rémunération versée au titre d’un contrat de travail ou au titre d’un mandat exécutif au sein de la liale ; ● la possibilité d’une rémunération au titre d’un mandat non exécutif de président du conseil au sein d’une liale, selon examen au cas par cas du comité des rémunérations et des nominations. En application de ces principes, le conseil d’administration, sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations, a arrêté les règles de répartition de l’enveloppe globale d’un montant total de 1 million d’euros pour l’exercice 2021 comme suit (montants bruts) : ● rémunération d’administrateur : une part fixe annuelle de 25 000 euros et une part variable de 6 000 euros par séance du conseil versée sous condition de présence ; (1) Cf. section3.1.2.3 du document d’enregistrement universel 2020. ● rémunération de membre du comité d’audit, des risques et de la conformité : une part xe annuelle de 10 000 euros (doublée pour le président du comité) et une part variable de 4 500 euros par séance, sous condition de présence ; ● rémunération de membre du comité des rémunérations et des nominations et du comité RSE (1) : une part xe annuelle de 7 500 euros (doublée pour le président du comité) et une part variable de 3 500 euros par séance, sous condition de présence ; ● rémunération spécifique de l’administrateur référent : une rémunération xe annuelle de 50 000 euros ; ● rémunération spécique en raison de l’éloignement géographique : une majoration de 1 500 euros par participation à un conseil ou à un comité pour les administrateurs se déplaçant d’un pays d’Europe (hors France) et de 3 500 euros pour les administrateurs se déplaçant d’un pays hors d’Europe. En outre, il est précisé que les administrateurs peuvent être liés à une société du groupe par un contrat de travail et percevoir à ce titre une rémunération. 3.2.3.3 Politique de rémunération du président- directeur général pour 2021 La rémunération attribuée au président-directeur général pour 2021 a été xée par décisions du conseil d’administration réuni les 22 décembre 2020 et 25 février 2021 sur recommandations de son comité des rémunérations et des nominations. Il a décidé de maintenir les éléments de rémunération tels qu’ils ont été mis en œuvre à l’issue de l’assemblée générale du 26 juin 2020, dans le prolongement des principes détaillés aux sections 3.2.1.1 et 3.2.1.3 A du rapport sur le gouvernement d’entreprise. À titre indicatif, l’évolution, depuis 2016, des éléments de rémunération du président-directeur général est présentée à la section 3.2.1.3 A du rapport sur le gouvernement d’entreprise. Structure de la rémunération du président‑directeur général pour 2021 Critères financiers Critères extra-financiers Rémunération variable liée à la performance • Croissance organique du chiffre d’affaires (40 %) • Taux d’EBITA courant (40 %) Critères 2021 Attribution d’un nombre maximum de 58 333 actions de performance sous conditions de performance internes et externes mesurées sur 3 ans. Pas de rémunération allouée en qualité d’administrateur Avantages en nature Rémunération de long terme sous forme d’actions au titre de 2021 Part fixe : 2 625 000 USD (2 298 599 €) Part variable : 2 625 000 USD (2 298 599 €) (1) La rémunération variable annuelle au titre de 2021 est un montant maximum et représente 50 % de la rémunération annuelle to tale. (2) Le montant maximum de la part variable au titre de l’exercice 2021 et le niveau d’atteinte des objectifs ont été arrêtés, s ur recommandation du comité des rémunérations et des nominations, par le conseil d’administration réuni le 25 février 2021. Rémunération fixe et variable (1) Rémunération annuelle au titre de 2021 (1)(2) Performance de la rémunération variable (2) • Engagement des employés (10 %) • Environnement (5 %) • Diversité (5 %) 20 % 80 % 197 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 Rémunération xe annuelle Pour 2021, la part xe annuelle de la rémunération du président- directeur général, M. Daniel Julien, a été arrêtée à un montant brut de 2 625 000 dollars US (montant identique à celui arrêté depuis 2018). Il est rappelé que la part xe de la rémunération de M. Julien avait été réduite à compter du 1 er janvier 2018 de 3 750 000 dollars US (montant inchangé de 2013 à 2017) à 2 625 000 dollars US. Rémunération variable annuelle Le montant maximum de la rémunération variable annuelle pour le président-directeur général a été arrêté, pour l’exercice 2021, à la somme brute de 2 625 000 dollars US, un montant équivalent à celui de sa rémunération xe annuelle (inchangé depuis 2018). Comme par le passé, cette rémunération est exprimée sous la forme d’un maximum. En cas de surperformance d’un ou de plusieurs objectifs, aucune rémunération supplémentaire ne sera attribuée ou versée. Les conditions de performance assortissant cette rémunération variable ont été xées par le conseil d’administration, sur recommandation de son comité des rémunérations et des nominations en tenant compte (i) de l’évolution attendue des performances opérationnelles de Teleperformance, (ii) des niveaux de performance opérationnelle estimés et attendus du marché et des concurrents du groupe et (iii) de l’environnement géopolitique international. Elles reposent sur des hypothèses sérieuses et exigeantes. Les objectifs conditionnant la rémunération variable sont fondés (i) pour 80 % de la somme maximum, sur des critères de performance nanciers dits quantitatifs (atteinte de niveaux de chire d’aaires pour 40 % et d’EBITA pour 40 %) et (ii) pour 20 % sur des critères extra-nanciers dits qualitatifs correspondant aux priorités identiées en matière de responsabilité sociétale d’entreprise (RSE). Dans un souci continu de transparence en matière de rémunération, le groupe rend publics les niveaux d’atteinte attendus de manière prospective. An de déterminer la réalisation totale ou partielle des objectifs, le conseil a conservé le système de calcul par points en place depuis de nombreuses années. Le nombre maximum de points pouvant être attribués est de 100 points, 80 points maximum pour les critères nanciers (dits quantitatifs) et 20 points maximum pour les critères extra-nanciers (dits qualitatifs). S’agissant des critères nanciers : • Croissance organique du chire d’aaires (hors eets de change) Nombre de points attribués Objectif 0 point Inférieur à 7 % 10 points Égal à 7 % et inférieur à 8 % 20 points Égal à 8 % et inférieur à 8,5 % 30 points Égal à 8,5 % et inférieur à 9 % 40 points Égal à 9 % et au-delà TOTAL 40POINTS • Taux d’EBITA courant (hors éléments non récurrents) Nombre de points attribués Objectif 0 point Inférieur à 13,7 % 10 points Égal à 13,7 % et inférieur à 13,8 % 20 points Égal à 13,8 % et inférieur à 13,9 % 30 points Égal à 13,9 % et inférieur à 14,0 % 40 points Égal à 14,0 % et au-delà TOTAL 40POINTS S’agissant des critères extra-nanciers : Le conseil, sur recommandations du comité des rémunérations et des nominations et après avis du comité RSE, a souhaité intégrer, en plus du critère lié à l’engagement des employés, un critère environnemental et un critère en matière de diversité. Plus précisément, le conseil d’administration a décidé comme suit : ● Critère en matière d’engagement des employés (pour 10 %) • Objectif : la poursuite de l’obtention de certications portant sur la satisfaction des salariés et collaborateurs au travail (de type Best Places To Work, Great Place To Work ou équivalents) délivrés par des organismes indépendants réputés pour atteindre un taux de 90 % des employés du groupe travaillant dans des liales ainsi certiées. • Éléments d’appréciation : certications obtenues au cours ou au titre de l’exercice 2021 par des organismes indépendants réputés selon la grille suivante : Nombre de points attribués Objectif (taux d’employés travaillant dans une liale certiée) 0 point Inférieur à 86 % 2 points Égal à 86 % et inférieur à 87 % 4 points Égal à 87 % et inférieur à 88 % 6 points Égal à 88 % et inférieur à 89 % 8 points Égal à 89 % et inférieur à 90 % 10 points Égal à 90 % et au-delà TOTAL 10POINTS ● Introduction d’un critère environnemental (pour 5 %) • Objectif : atteinte de 20 % d’énergies renouvelables dans la consommation d’électricité du groupe (à périmètre constant). • Éléments d’appréciation : • reporting de la consommation électricité par liale (notamment parts de la consommation sous formes renouvelable et non renouvelable). La consommation d’énergie renouvelable inclut les énergies de type éolien, solaire, hydraulique, géothermie et l’énergie issue de la biomasse ; • suivi de la consommation totale annuelle en kilowatt ; • vérication par un organisme tiers indépendant. ● Introduction d’un critère lié à la diversité (pour 5 %) • Objectif : déploiement de la politique groupe en matière de diversité et inclusion. • Éléments d’appréciation : • mise en place de la politique dans les pays du groupe ; • lancement de modules de formations ; • mise en place d’une gouvernance dédiée ; • mise en place de procédures de sélection volontaristes ; • maintien d’une répartition hommes/femmes globalement équivalente dans les eectifs totaux du groupe (au moins 45 % de femmes) et dans les postes d’encadrement (au moins 40 %) ; • poursuite de l’accroissement de la part des femmes au sein des instances dirigeantes (notamment environ 25 % au comité exécutif et 30 % au sein du comité de direction générale - arrondis). Par ailleurs, la rémunération variable pour 2021 du président-directeur général reste assortie du mécanisme de clawback introduit en 2018 et décrit à la section 3.2.1.1 paragraphe Principes généraux – Structure. Il est rappelé que, conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34 II alinéa 2 du Code de commerce, le versement de la rémunération variable qui sera attribuée, au titre de 2021, à M. Daniel Julien à raison de son mandat de président-directeur général, est conditionné à l’approbation par l’assemblée générale ordinaire à tenir en 2022 des éléments de sa rémunération versés au cours ou attribués au titre de l’exercice 2021 en raison de son mandat de président-directeur général. 198 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 Rémunération de long terme en actions (attributions d’actions de performance ou mécanismes équivalents) Conformément à la nouvelle politique d’attribution mise en place en 2019 et reconduite en 2020, décrite ci-avant, le conseil, sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations, a décidé de maintenir en 2021 le nombre maximum d’actions de performance pouvant être attribué, au moyen d’un LTIP, au président- directeur général à 58 333 actions. Cette limite annuelle est ainsi identique à celle arrêtée lors de l’attribution décidée en juin 2019 et en juillet 2020. Ce plafond, connu à l’avance, entend limiter la dilution potentielle issue de l’attribution et est cohérent avec la stabilité du président-directeur général, fondateur dans l’actionnariat de la société, ce dernier n’ayant cédé aucune action au cours des neuf dernières années. Le conseil a également pris en compte les éléments suivants dans la détermination du plafond d’attribution pour 2021 : ● la rémunération globale de M. Julien, fondateur du groupe, est, en montant perçu, inchangée depuis 2013 ; ● la structure et les conditions d’atteinte de sa rémunération, notamment sa part variable, sont toutefois devenues plus contraignantes pour l’intéressé (baisse de la part xe, introduction d’un mécanisme de clawback) alors même que les résultats et les performances sont en constante progression sur une période durable ; ● l’acquisition dénitive du nombre total des actions attribuées sous conditions de performance, exigeantes et en ligne avec la stratégie et la communication nancière du groupe, s’inscrit sur une durée plus longue que par le passé (cinq ans contre trois ans auparavant) ; ● la taille du groupe a plus que doublé ; ● la complexité de l’environnement du groupe notamment en raison des récentes acquisitions, de leur intégration, et du développement international des opérations, s’est accrue alors que la rémunération globale totale des dirigeants mandataires sociaux a baissé sur la période. Au regard de ces éléments factuels, le maintien, à titre de plafond d’attribution du nombre d’actions attribué en juin 2019, malgré la hausse du cours de bourse depuis, est justié et contribue par ailleurs à l’alignement des intérêts à long terme du président-directeur général avec celui des actionnaires. Ce plafond représente un maximum. S’agissant des critères de performance de l’attribution appelés à être décidés en 2021, ils reposeront, comme pour les attributions 2019 et 2020, sur des indicateurs en lien avec la stratégie long terme telle que dénie par le conseil d’administration, applicables pour les attributions en vertu de l’autorisation donnée par l’assemblée générale du 9 mai 2019 (22 e résolution). Ces critères seront mesurés sur la période allant du 1 er janvier 2021 au 31 décembre 2023 et consistent en deux critères dits internes (critère de croissance organique du chire d’aaires groupe et critère de marge opérationnelle (EBITA)) et un critère dit externe (performance boursière comparée à l’indice CAC 40 sur chaque exercice de la période) : ● le premier critère de performance est fondé sur la croissance organique du chire d’aaires consolidé du groupe (à taux de change et périmètre constants) entre l’exercice clos le 31 décembre 2020 et l’exercice clos le 31 décembre 2023 (la « croissance organique du chire d’aaires ») ; et (1) EBITA(Earnings Before Interest, Taxes and Amortization): résultat opérationnel avant amortissement des incorporels liés aux acquisitions, perte de valeur de goodwill et hors éléments non récurrents. (2) Éléments non récurrents: il s’agit principalement de coûts de restructuration, de charges liées aux plans d’attribution gratuite d’actions, de coûts liés aux fermetures de liales, de frais d’acquisition de sociétés ou de tout autre coût inhabituel de par sa nature ou son montant. ● le deuxième critère de performance est fondé sur le taux de la marge opérationnelle EBITA (1) de l’exercice clos le 31 décembre 2023 (hors éléments non récurrents (2) ) (le « taux de la marge d’EBITA ») ; et ● le troisième critère de performance est fondé sur la surperformance du cours de l’action Teleperformance SE par rapport à l’indice CAC 40 sur chacune des trois années du plan. Il sera calculé en comparant la moyenne des performances des cours moyens annuels des exercices clos les 31 décembre 2021, 2022 et 2023 (i) de l’action Teleperformance SE et (ii) du CAC 40 (« évolution du cours de l’action »). La détermination de l’atteinte ou non d’un critère de performance ainsi que les évaluations et calculs nécessaires à cette détermination seront eectués par le conseil d’administration, sur recommandation de son comité des rémunérations et des nominations. Chacun des trois critères donne droit à un tiers des actions. Un pourcentage de crédit d’actions est attribué en fonction des niveaux atteints. Le pourcentage nal de crédit d’actions sera égal à l’addition des pourcentages de crédit d’actions pour chaque critère de performance, tels que décrits ci-dessous, divisés par trois. Ce pourcentage sera ensuite appliqué au nombre d’actions initialement alloué à chaque bénéciaire pour calculer le nombre nal d‘actions à lui attribuer dénitivement, arrondi, le cas échéant, au nombre entier supérieur. Cependant aucune action de performance ne sera acquise par les bénéciaires si la croissance organique du chire d’aaires est inférieure à 15 % ou si le taux de la marge d’EBITA est inférieur à 14,8 %. Critères internes : • Croissance organique du chire d’aaires (« CA ») Pourcentage de crédits d’actions : CA 0 % < 15,0 % 50 % 15,0 % ≤CA < 18,0 % 75 % 18,0 % ≤CA <21,0 % 100 % ≥ 21,0 % • Taux de marge opérationnelle (« EBITA ») Pourcentage de crédits d’actions : EBITA 0 % < 14,8 % 50 % 14,8 % ≤ EBITA < 14,9 % 75 % 14,9 % ≤EBITA < 15,0 % 100 % ≥15,0 % Critère externe : • Évolution du cours de l’action (« Cours ») Pourcentage de crédits d’actions : Cours 0 % < 100 points de base (pb) 50 % 100 pb ≤ Cours < 200 pb 75 % 200 pb ≤Cours < 300pb 100 % ≥ 300pb 199 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 En cas de départ du dirigeant mandataire social avant l’expiration de la durée prévue pour l’appréciation des critères de performance à long terme, le maintien en tout ou partie du bénéce des actions de performance ou mécanismes équivalents relèverait de l’appréciation du conseil, lequel devrait alors motiver sa décision conformément aux recommandations du code AFEP-MEDEF (cf. ci-dessous Synthèse des engagements et avantages accordés au président-directeur général). Avantages en nature Les avantages en nature attribués au président-directeur général sont inchangés. Ils consistent, comme par le passé, en la mise à disposition d’un véhicule de fonction, le bénéce d’un régime de couverture des frais de santé et en l’abondement versé, en cas de diéré de paiement de rémunération, au titre du non-qualied deferred compensation plan, mécanisme similaire à un système d’épargne diéré et volontaire, décrit à la section 3.2.2.2 paragraphe Avantages en nature du rapport sur le gouvernement d’entreprise. Engagements diérés : indemnité due au titre d’un engagement de non‑concurrence Le président-directeur général est lié au groupe par un engagement de non-concurrence dont les modalités décrites à la section 3.2.1.3 A paragraphe Éléments spéciques concernant la rémunération du président-directeur général. Autres éléments de rémunération La structure de rémunération du président-directeur général ne comprend pas d’indemnités ou de rémunérations au titre de la prise ou de la cessation des fonctions, de rémunérations exceptionnelles, de rémunération variable pluriannuelle, de régime de retraite additionnel ou additif, d’attributions de stock-options. • Synthèse des engagements et avantages accordés au président-directeur général Départ volontaire/Révocation pour faute lourde ou grave Départ contraint Départ en retraite Indemnité de départ - - - Indemnité de non‑concurrence Deux ans de rémunération brute (xe et variable) payée au titre de l’année civile précédant celle du départ. Retraite supplémentaire - - - Sort des actions de performance non encore dénitivement acquises Perte (sauf décision contraire du conseil qui statuerait en conformité avec les recommandations du code AFEP-MEDEF en la matière). Pas d’acquisition accélérée, prorata appliqué et les conditions de performance restent applicables. 3.2.3.4 Politique de rémunération du directeur général délégué pour 2021 La rémunération attribuée pour 2021 au directeur général délégué a été fixée par décisions du conseil d’administration réuni les 22 décembre 2020 et 25 février 2021 sur recommandations du comité des rémunérations et des nominations. Il a décidé de maintenir les éléments de rémunération tels qu’ils ont été approuvés par l’assemblée générale du 26 juin 2020, dans le prolongement des principes détaillés aux sections 3.2.1.1 et 3.2.1.3 B du rapport sur le gouvernement d’entreprise (cf. ci-dessus). Le descriptif des éléments de rémunération de M. Olivier Rigaudy, à raison de son mandat de directeur général délégué au titre de l’exercice 2021 est présenté ci-après. Par souci de transparence, à l’eet de permettre aux actionnaires une appréciation pertinente de ces éléments, cette section intègre également les éléments de M. Olivier Rigaudy en sa qualité de salarié de la société. Structure de la rémunération du directeur général délégué pour 2021 Critères financiers Critères extra-financiers Dont rémunération variable en qualité de DGD liée à la performance Attribution d’un nombre maximum de 22 000 actions de performance sous conditions de performance internes et externes mesurées sur 3 ans Avantages en nature Rémunération de long terme sous forme d’actions au titre de 2021 Part fixe : 600 000 € Part variable : 600 000 € (1) La rémunération annuelle comprend la rémunération en qualit é de directeur général délégué et de directeur financier groupe. La part variable annuelle au titre de 2021 est un montant maximum et représente 50 % de la rémunération annuelle totale. Elle intègre la part variable au titre du contrat de travail laquelle est fondée sur des objectifs spécifiques (cf. ci-après). (2) Le montant maximum de la part variable au titre de l’exerci ce 2021 et le niveau d’atteinte des objectifs ont été arrêtés, sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations, par le conseil d’administration réuni le 25 février 2021. Rémunération fixe et variable (1) Rémunération annuelle au titre de 2021 (1)(2) Critères 2021 Performance de la rémunération variable au titre du mandat (2) • Croissance organique du chiffre d’affaires (40 %) • Taux d’EBITA courant (40 %) Contrat de travail en qualité de directeur financier groupe (en date du 1 er février 2010) maintenu • Engagement des employés (10 %) • Environnement (5 %) • Diversité (5 %) 20 % 80 % 200 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 Rémunération xe annuelle Pour 2021, la part xe annuelle de la rémunération de M. Olivier Rigaudy, au titre de son mandat de directeur général délégué a été maintenue à une somme brute de 80 000 euros (inchangée depuis 2018). Il est rappelé que M. Rigaudy, directeur général délégué, percevra également en 2021, au titre de ses fonctions salariées, la rémunération prévue par son contrat de travail, soit une rémunération xe annuelle (brute) de 520 000 euros (inchangée depuis 2018). Rémunération variable annuelle Pour 2021, le montant maximum de la rémunération variable annuelle du directeur général délégué à raison de son mandat a été maintenu à la somme brute de 380 000 euros (inchangé depuis 2018). Comme les années précédentes, cette rémunération est exprimée sous la forme d’un maximum. En cas de surperformance d’un ou de plusieurs objectifs, aucune rémunération supplémentaire ne sera attribuée ou versée. Les conditions de performance assortissant cette rémunération variable annuelle sont identiques à celles assortissant la rémunération variable annuelle du président-directeur général (cf. 3.2.3.3 ci-dessus), étant précisé que la contribution personnelle est prise en compte pour la part extra nancière. Par ailleurs, la rémunération variable annuelle pour 2021 du directeur général délégué est soumise au mécanisme de clawback décrit à la section 3.2.1.1 du rapport sur le gouvernement d’entreprise (cf. ci-dessus). Il est rappelé que, conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34 II alinéa 2 du Code de commerce, le versement de la rémunération variable annuelle qui sera attribuée au directeur général délégué au titre de 2021, à raison de son mandat, est conditionné à l’approbation par l’assemblée générale ordinaire à tenir en 2022 des éléments de rémunération versés au cours ou attribués au titre de l’exercice 2021 à raison de son mandat. Il est par ailleurs rappelé que M. Olivier Rigaudy a vocation à percevoir également, en raison de ses fonctions salariées de directeur nancier groupe, la rémunération variable prévue par son contrat de travail, à savoir une rémunération variable maximum (brute) de 220 000 euros au titre de l’exercice 2021 (inchangé depuis 2018), déterminée en fonction de critères de performance propres à ses fonctions techniques et salariées. Cette rémunération (à verser en 2022) ne pourra pas être augmentée par le versement de primes exceptionnelles. Dans un souci de transparence, la société rend également publics, à titre indicatif, les objectifs de la rémunération variable de M. Rigaudy au titre de son contrat de travail. Ils ont été xés de manière précise et communiqués au comité des rémunérations et des nominations. Pour l’exercice 2021, ces objectifs consistent en : ● management de la performance du groupe en vue de garantir l’atteinte des objectifs annuels (rentabilité nancière, marge et liquidité) (40 %) ; ● nancement : mise en place d’une ligne bancaire de back-up et maintien, a minima, de la notation délivrée par Standard & Poor’s (30 %) ; ● déploiement de la communication RSE et amélioration des notations extra-nancière (10 %) ; ● réorganisations et rationalisation de la structure du groupe (10 %) ; ● poursuite du déploiement de l’ERP comptable au sein du groupe (10 %). Rémunération de long terme en actions (attributions d’actions de performance ou mécanismes équivalents) Conformément à la nouvelle politique d’attribution mise en œuvre en 2019 et reconduite en 2020, décrite ci-avant, le conseil, sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations, a décidé que le nombre maximum d’actions de performance pouvant être attribuées en 2021 au directeur général délégué ne pourra excéder 22 000 actions. Ce plafond, identique à celui arrêté en 2019 et en 2020, aboutit à une rémunération variable et de long terme maximum (en cas d’atteinte à 100 % des objectifs) représente plus de 80 % de la rémunération totale de M. Olivier Rigaudy, participant à l’alignement recherché des intérêts des dirigeants avec ceux des actionnaires. S’agissant des critères de performance de l’attribution appelée à être décidée en 2021, ils reposeront sur des indicateurs en lien avec la stratégie long terme telle que dénie par le conseil d’administration, applicables pour les attributions en vertu de l’autorisation donnée par l’assemblée générale du 9 mai 2019 (22 e résolution). Ces critères et leurs niveaux d’atteinte seront identiques à ceux xés pour le président-directeur général (cf. ci-avant) et pour l’ensemble des bénéciaires de l’attribution envisagée. Conformément aux recommandations du code AFEP-MEDEF, en cas de départ du dirigeant mandataire social avant l’expiration de la durée prévue pour l’appréciation des critères de performance à long terme, le maintien en tout ou partie du bénéce des actions de performance ou de mécanismes équivalents relèverait de l’appréciation du conseil, lequel devrait alors motiver sa décision (cf. ci-dessous Synthèse des engagements et avantages accordés au directeur général délégué au titre de son mandat). Avantages en nature Le directeur général délégué ne bénécie pas d’avantages en nature au titre de son mandat. Il est rappelé qu’il bénécie de la mise à disposition d’un véhicule de fonction au titre de son contrat de travail. Engagements diérés : une indemnité due au titre d’un engagement de non‑concurrence Le directeur général délégué est lié au groupe par un engagement de non-concurrence dont les modalités sont décrites à la section 3.2.1.3 B Éléments spéciques concernant la rémunération du directeur général délégué. Autres éléments de rémunération La structure de rémunération du directeur général délégué ne comprend pas d’indemnités ou de rémunérations au titre de la prise ou de la cessation des fonctions, de rémunérations exceptionnelles, de rémunération variable pluriannuelle, de régime de retraite additionnel ou additif, d’attributions de stock-options. Par ailleurs, son contrat de travail ne contient aucune indemnité ou rémunération au titre de la prise ou de la cessation de ses fonctions, de rémunérations exceptionnelles, de rémunération variable pluriannuelle, de régime de retraite additionnel ou additif, d’attributions ou de maintien de stock-options ou d’actions de performance. 201 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction Gouvernement d’entreprise 3 • Synthèse des engagements et avantages accordés au directeur général délégué au titre de son mandat Départ volontaire/Révocation pour faute lourde ou grave Départ contraint Départ en retraite Indemnité de départ * - Aucune indemnité due au titre de son mandat. - Indemnité de non‑concurrence Un an de rémunération brute (xe et variable) versée au titre des fonctions exécutives comme salarié et/ou mandataire social au sein du groupe. Retraite supplémentaire - - - Sort des actions de performance non encore dénitivement acquises Perte (sauf décision contraire du conseil qui statuerait en conformité avec les recommandations du code AFEP-MEDEF en la matière). Pas d’acquisition accélérée, prorata appliqué et les conditions de performance restent applicables. * Au titre de son contrat de travail, M.OlivierRigaudy est susceptible de bénécier (i)des indemnités, notamment de licenciement, dues en application des dispositions de la loi française en matière de rupture du contrat de travail à l’initiative de la société et (ii)des indemnités de retraite dues en application des dispositions de la loi française en cas de départ à la retraite. 202 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction 3 3.3 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES EN MATIÈRE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3.3.1 Modalités particulières relatives à la participation des actionnaires aux assemblées générales Les modalités relatives à la participation des actionnaires aux assemblées générales gurent au chapitre 7, section 7.1.2.4 Assemblées générales du présent document d’enregistrement universel. 3.3.2 Notations Le tableau suivant présente la notation nancière du groupe : Standard & Poor’s (1) Groupe « BBB- » – Investment grade (1) Notation attribuée pour la première fois en date du 15mars 2017 assortie d’une perspective stable, la meilleure note reçue dans le secteur de l’expérience client et dernièrement conrmée en date du 6novembre 2020 assortie d’une perspective stable. En ce qui concerne la notation extra-nancière du groupe, il est renvoyé à la section 2.7.2 Notation extra-nancière et indices ESG du présent document d’enregistrement universel. 3.3.3 Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’oﬀre publique Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-10 du Code de commerce, les éléments ci-dessous sont susceptibles d’avoir une incidence en cas d’ore publique : (i) la structure du capital Section 7.3 Actionnariat (ii) les restrictions statutaires à l’exercice des droits de vote et aux transferts d’actions ou les clauses des conventions portées à la connaissance de la société en application de l’article L. 233-11 du Code de commerce Néant. (iii) les participations directes ou indirectes dans le capital de la société dont elle a connaissance en vertu des articles L. 233-7 et L. 233-12 du Code de commerce Section 7.3 Actionnariat (iv) la liste des détenteurs de tout titre comportant des droits de contrôle spéciaux et la description de ceux-ci Néant (sous réserve du droit de vote double décrit à la section 7.1.2.3 Description des droits, privilèges et restrictions attachés, le cas échéant, aux actions et à chaque catégorie d’actions existantes). (v) les mécanismes de contrôle prévus dans un éventuel système d’actionnariat du personnel, quand les droits de contrôle ne sont pas exercés par ce dernier Néant. (vi) les accords entre actionnaires dont la société a connaissance pouvant entraîner des restrictions au transfert d’actions et à l’exercice des droits de vote Section 7.3.2 Pactes d’actionnaires (vii) les règles applicables à la nomination et au remplacement des membres du conseil d’administration ainsi qu’à la modication des statuts de la société : Sections 3.1.2 Le conseil d'administration et 7.1.2.5 Modications du capital, des droits des actionnaires et des statuts (viii) les pouvoirs du conseil d’administration, en particulier l’émission ou le rachat d’actions Sections 3.1.2.2.2 et 7.2.5.1 Autorisations en cours et 7.2.5.4 Programme de rachat d’actions – Descriptif du nouveau programme (ix) les accords conclus par la société qui sont modiés ou prennent n en cas de changement de contrôle de la société, sauf si cette divulgation, hors les cas d’obligation légale de divulgation, porterait gravement atteinte à ses intérêts Section 7.3.3 Changement du contrôle de la société (x) les accords prévoyant des indemnités pour les membres du conseil d’administration ou les salariés, s’ils démissionnent ou sont licenciés, sans cause réelle et sérieuse ou si leur emploi prend n en raison d’une ore publique Néant. 203 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.3 Informations complémentaires en matière de gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise 3 3.3.4 Opérations sur titres de la société (1) Dirigeants et personnes assimilées aux dirigeants ainsi que toute personne qui a accès de manière régulière ou occasionnelle à des informations privilégiées. 3.3.3.1 Guide de bonne conduite relatif aux opérations sur titres La société se conforme à la position-recommandation n° 2016-08 de l’Autorité des marchés nanciers du 26 octobre 2016 et au code AFEP-MEDEF. Le conseil d’administration, dans sa séance du 30 novembre 2011, a adopté un guide de bonne conduite relatif aux opérations sur titres. Ce code précise notamment l’interdiction absolue pour tout initié et leur(s) ayant(s)-droit d’utiliser et/ou de communiquer une information privilégiée, ainsi que de recommander à une autre personne, sur la base d’une information privilégiée, d’eectuer des opérations d’initiées sur les instruments nanciers de la société. Ce code a été révisé lors de la séance du conseil d’administration du 20 février 2020. 3.3.3.2 Dénition des fenêtres négatives Les opérations d’achat ou de vente de titres de la société, ou instruments nanciers, sont interdits pendant les périodes comprises entre la date à laquelle les personnes initiées (1) ont connaissance d’une information précise sur la marche des aaires ou les perspectives, qui, si elle était rendue publique, serait susceptible d’inuencer de façon sensible le cours et la date à laquelle cette information est rendue publique. En outre, elles sont également interdites pendant : ● la période commençant trente (30) jours calendaires avant la date prévue pour la publication des comptes consolidés et sociaux annuels et des comptes consolidés semestriels et expirant le jour de la publication desdits comptes à minuit ; ● la période commençant quinze (15) jours calendaires avant la date prévue pour la publication des informations nancières trimestrielles et expirant le jour de la publication desdites informations à minuit. Concernant les fenêtres négatives liées à la cession d’actions de performance, conformément au guide de bonne conduite, il est strictement interdit aux bénéficiaires d’actions de performance attribuées gratuitement de céder leurs actions pendant les périodes d’interdiction légales de cession. La société élabore et diuse au début de chaque année civile un calendrier présentant les périodes pendant lesquelles les opérations sur les titres de la société sont interdites. Ce calendrier précise, en outre, que les périodes indiquées ne préjugent pas de l’existence d’autres périodes fermées résultant de la connaissance d’une information précise qui concerne directement ou indirectement la société, qui, si elle était rendue publique, serait susceptible d’inuencer de façon sensible le cours de bourse de l’action Teleperformance SE. 3.3.3.3 Interdiction des opérations de couverture Conformément aux recommandations du code AFEP-MEDEF, les opérations de couverture, de toute nature, sur les titres de la société sont interdites. Les dirigeants mandataires sociaux ont pris l’engagement formel de ne pas recourir à des opérations de couverture de leur risque sur les actions issues d’actions de performance. À la connaissance de la société, aucun instrument de couverture n’est mis en place. 3.3.3.4 Récapitulatif des opérations sur titres réalisées par les membres du conseil d’administration et du comité exécutif En application de l’article 223-26 du Règlement général de l’Autorité des marchés nanciers, les opérations sur titres réalisées en 2020, telles que déclarées à la société et à l’Autorité des marchés nanciers, sont récapitulées ci-dessous : Nature Date Quantité Prix unitaire moyen Agustin Grisanti Membre du comité exécutif Cession Cession Cession 29/04/2020 27/08/2020 02/09/2020 9 000 2 507 5 493 201,58 € 263,2582 € 266,8463 € Olivier Rigaudy Directeur général délégué Cession 03/08/2020 500 251,00 € 3.3.5 Procédure d’évaluation des conventions courantes conclues à des conditions normales Conformément à l’article L. 225-39 alinéa 2 (et L. 22-10-13 depuis le 1 er janvier 2021) du Code de commerce, le conseil d’administration du 20 février 2020 a approuvé une procédure permettant d’évaluer régulièrement les conventions portant sur des opérations courantes et conclues à des conditions normales. Cette procédure vise à identier et qualier, au moyen de critères, des conventions courantes conclues à des conditions normales auxquelles la société est partie. Elle prévoit une revue régulière (au moins une fois par an) et s’applique préalablement à la conclusion d’une convention et à l’occasion de toute modication, reconduction ou résiliation, y compris pour les conventions considérées comme courantes au moment de leur conclusion pour s’assurer qu’elles continuent de remplir ces conditions. Les directions nancière et juridique sont informées en vue de la qualication de la convention, étant précisé que le conseil d’administration peut, en toute hypothèse, procéder lui-même à cette qualication et, le cas échéant, à l’autorisation préalable d’une convention portée à sa connaissance s’il estime qu’elle constitue une convention réglementée. Lors de la réunion d’arrêté des comptes du dernier exercice écoulé, le conseil d’administration est informé de la mise en œuvre de la procédure d’évaluation, de ses résultats et de ses éventuelles observations. Elle prévoit l’abstention des personnes directement ou indirectement intéressées. 3.3.6 Conventions et engagements réglementés Au cours de l’exercice 2020, aucune convention réglementée nouvelle n’a été autorisée par le conseil d’administration. Conformément aux dispositions légales et réglementaires, le conseil d’administration du 25 février 2021 a procédé au réexamen annuel des conventions et engagements réglementés conclus avant 2020 et dont l’exécution s’est poursuivie au cours de l’exercice 2020. Le rapport spécial des commissaires aux comptes sur les conventions réglementées visées aux articles L. 225-38 et suivants du Code de commerce est reproduit ci-après. 204 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Gouvernement d’entreprise 3.3 Informations complémentaires en matière de gouvernement d’entreprise 3 3.3.7 Rapport spécial des commissaires aux comptes sur les conventions réglementées Assemblée générale d’approbation des comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2020 A l’assemblée générale de la société Teleperformance SE, En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société, nous vous présentons notre rapport sur les conventions réglementées. Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des informations qui nous ont été données, les caractéristiques, les modalités essentielles ainsi que les motifs justiant de l’intérêt pour la société des conventions dont nous avons été avisés ou que nous aurions découvertes à l’occasion de notre mission, sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien-fondé ni à rechercher l’existence d’autres conventions. Il vous appartient, selon les termes de l’article R.225-31 du code de commerce, d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventions en vue de leur approbation. Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous communiquer les informations prévues à l’article R.225-31 du code de commerce relatives à l’exécution, au cours de l’exercice écoulé, des conventions déjà approuvées par l’assemblée générale. Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission. Conventions soumises à l’approbation de l’assemblée générale Conventions autorisées et conclues au cours de l’exercice écoulé Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention autorisée et conclue au cours de l’exercice écoulé à soumettre à l’approbation de l’assemblée générale en application des dispositions de l’article 225-38 du code de commerce. Conventions déjà approuvées par l’assemblée générale Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention déjà approuvée par l’assemblée générale dont l’exécution se serait poursuivie au cours de l’exercice écoulé. Paris La Défense, le 26 février 2021 Les commissaires aux comptes KPMG Audit IS Jacques Pierre Associé Deloitte & Associés Ariane Bucaille Associée 205 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3.3 Informations complémentaires en matière de gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise 3 206 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4.1 Examen de la situation financière et du résultat du groupe 208 4.1.1 Indicateurs alternatifs de performance (IAP) 208 4.1.2 Évènementssignicatifs de l’exercice 2020 209 4.1.3 Les résultats 2020 du groupe 209 4.1.4 Trésorerie et capitaux 213 4.1.5 Données caractéristiques desprincipalesliales 214 4.2 Examen de la situation financière et du résultat de la société 214 4.2.1 Bilan 214 4.2.2 Résultat 215 4.3 Tendances et perspectives 216 4.3.1 Perspectives 216 4.3.2 Risques et incertitudes 216 Commentaires sur l’exercice 4 207 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4.1 EXAMEN DE LA SITUATION FINANCIÈRE ET DU RÉSULTAT DU GROUPE Les principes comptables suivis par le groupe pour la préparation des étatsnanciersconsolidéssontdécritsdanslanote1delasection5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés. L’établissementdesétatsnanciersselonlesnormesIFRSnécessite d’eectuerdesestimationsetdeformulerdeshypothèsesquiaectent lesmontantsgurantdanscesétatsnanciers,notammentencequi concerne les éléments suivants : ● les dépréciations des immobilisations incorporelles et goodwill ; ● l’évaluationdeschargesliéesauxpaiementsfondéssurlesactions; ● l’évaluation des actifs incorporels dans le cadre des regroupements d’entreprises ; ● l’évaluationdesimpôtsdiérésettraitementsscauxincertains. Ces estimations sont établies en fonction des informations disponibles lors de leur établissement et peuvent être révisées si les circonstances surlesquellesellesétaientfondéesévoluent,ouparsuitedenouvelles informations. Les résultats réels peuvent être différents de ces estimations. 4.1.1 Indicateurs alternatifs de performance (IAP) • EBITDA courant (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) : en millions d’euros 2020 2019 Résultat opérationnel 555 621 Dotations aux amortissements 205 188 Amortissements des incorporels liés aux acquisitions 104 109 Amortissementsdudroitd’utilisationdesactifslouésassimilablesàdeschargesdepersonnel 13 11 Amortissements du droit d’utilisation des actifs loués 175 175 Pertes de valeur des goodwill 37 2 Chargesliéesauxpaiementsfondéssurdesactions 37 25 Autresproduits(charges)d'exploitation 2 7 EBITDA COURANT 1128 1138 • EBITA courant (Earnings Before Interest, Taxes andAmortization) : en millions d’euros 2020 2019 Résultat opérationnel 555 621 Amortissements des incorporels liés aux acquisitions 104 109 Pertes de valeur des goodwill 37 2 Chargesliéesauxpaiementsfondéssurdesactions 37 25 Autresproduits(charges)d'exploitation 2 7 EBITA COURANT 735 764 • Cash-ow net disponible : en millions d’euros 2020 2019 Flux de trésorerie générés par l'activité 989 821 Acquisitionsd'immobilisationsincorporellesetcorporelles - 258 - 252 Cessionsd'immobilisationsincorporellesetcorporelles 4 Remboursement de prêts 1 1 Intérêtsnanciersversés/reçus - 37 - 41 Décaissements relatifs aux actifs loués -212 -208 CASH-FLOW NET DISPONIBLE 487 321 208 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Commentaires sur l’exerCiCe 4.1 Examen de la situation nancière et du résultat du groupe 4 • Endettement net ou dette nette : en millions d’euros 31/12/2020 31/12/2019 Passifs non courants Obligations liées aux contrats de location 512 564 Autrespassifsnanciers 2196 2 083 Passifs courants Obligations liées aux contrats de location 162 168 Passifsnanciers 400 268 Trésorerie et équivalents de trésorerie - 996 - 418 ENDETTEMENT NET OU DETTE NETTE 2274 2665 • Croissance du chire d’aaires à données comparables : Elleestcalculéecommesuit:chired’aairesdel’année(N)–chired’aairesdel’année(N-1)autauxdel’année(N)–chired’aairesdesacquisitions autauxdel’année(N)/chired’aairesdel’année(N-1)autauxdel’année(N). 4.1.2 Évènements significatifs de l’exercice 2020 Pandémie de Covid-19 Le11mars2020,l’épidémiedeCovid-19estdéclaréepandémiepar l’Organisation mondiale de la santé. Cette crise sanitaire mondiale a conduitdenombreuxpaysàimposeràl’échellenationaledesmesures deconnementetdesinterdictionsdedéplacement.Comptetenude cettesituationexceptionnelle,legroupeadécidédeprendretoutesles mesuresvisantenprioritéàgarantirlasécuritédesescollaborateurs, lapoursuitedel’activitédesesclientsainsiquesasoliditénancière, danslerespectdesdirectivesdesautoritésdanschacundespaysoù il est présent. Impacts sur les opérations du groupe Ces mesures se sont traduites par la fermeture temporaire de certains sitesdugroupe(TLScontactnotamment)ainsiquedesdépensespour adapter le travail et lutter contre l’épidémie (développement rapide et à grandeéchelledutélétravail,fournitureauxcollaborateursdemasques deprotectionetdegeldésinfectant,nettoyagefréquentetrenforcé desinstallations,dépistagedestempératurescorporellesélevéesà l’entréedessites,etc.). Elles sont constituées à hauteurd’environ 45 millions d’euros dechargesexternesetde49millionsd’eurosd’investissements incorporels et corporels. Ces coûts en faveur de la protection de la santé des collaborateurs et des emplois ont été accompagnés d’aides gouvernementalesdanscertainspays.Cesdernièresontpusetraduire soitpardessubventions,soitpardesréductionsdeloyersconsenties parcertainsbailleursoupardesreportsdepaiementsdecharges socialesouscales. Impacts sur le nancement Le15avril2020,legroupeasécurisédeslignesdecréditsupplémentaires pour655millionsd’euroset6milliardsdeyens(50millionsd’euros) pour faire face aux aléas de la crise. Ces liquidités viennent se rajouter aux lignes non utilisées de 450 millions d’euros. L’agence de rating S&Pad’ailleursconrméle6novembre2020lanotedecréditBBB-, InvestmentGrade,avecperspectivestabledugroupe,saluantainsisa soliditénancièreetluipermettantdegarderlacapacitédediversier sessourcesdenancementdanslesmeilleuresconditions. Impacts sur le bilan Cecontextebienparticulieraobligélegroupeàréaliserdesanalyses additionnellessurcertainspostesdesonbilan,notammentses créancesclientsandes’assurerdeleurrecouvrement. Acquisition Le27octobre2020,Teleperformanceannonceavoirconcluunaccord envuedel’acquisitiondeHealthAdvocate,unesociétéaméricaine de services aux entreprises en solutions digitales intégrées dans le domaine de la gestion de la santé des consommateurs. Le montant de latransaction(valeurd’entreprise)s’élèveraà690millionsdedollarsUS. Andenancercetteacquisition,legroupead’unepartnégocié un emprunt bancaire amortissable sur cinq ans d’un montant de 300millionsdedollarsUSetd’autrepartprocédé,ennovembre2020, à l’émission d’un emprunt obligataire de 500 millions d’euros à sept ans. La transaction est conditionnée à son approbation par le département de la santé de l’État de Californie (CaliforniaDepartment of Managed Health Care),laréponseétantattenduedanslesprochainsmois. 4.1.3 Les résultats 2020 du groupe 4.1.3.1 Chired’aaires Lechired’aairesdel’année2020s’estélevéà5732millionsd’euros, soituneprogressionde+11,6%àdonnéescomparables(deviseset périmètreconstants)etde+7,0%àdonnéespubliéesparrapportà lamêmepériodedel’annéedernière.L’eetdechangedéfavorable (- 217 millions d’euros) provient essentiellement de la dépréciation par rapportàl’eurodesprincipalesdevisesd’Amériquelatine,delaroupie indienne,etau2 nd semestredudollarUS. En2020,lacroissanceàdonnéescomparablesaététiréeparlaforte progression des activités coreservices&D.I.B.S. (+14,2%).Lesactivités «servicesspécialisés»sontenrepli(-5,4%),enraisonduquasi-arrêt desactivitésdegestiondesdemandesdevisasdeTLScontactdepuisle débutdelacrisesanitaire,etcemalgrélafortecroissancedesactivités deLanguageLineSolutions. Après un 1 er semestresolidemalgrélepleineetdelaCovid-19entre mi-marsetnmai,leredressementdelacroissancedesactivités amorcéenjuins’estprogressivementampliéaucoursdu2 nd semestre. La forte accélération au 4 e trimestre a été notamment tirée par la zone Europecontinentale&MEAalorsquelazoneibérico-LATAMacontinué àcroîtreàuntrèsbonrythme. 209 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4.1 Examen de la situation nancière et du résultat du groupe Commentaires sur l’exerCiCe 4 • Chire d’aaires par activité Variation (enmillions d’euros) 2020 2019 À données comparables À données publiées CORESERVICES & D.I.B.S.* 5080 4650 +14,2% +9,2% Zoneanglophone&Asie-Pacique(EWAP) 1 791 1 715 +6,4% +4,4% Zoneibérico-LATAM 1 538 1360 +24,8% +13,0% ZoneEuropecontinentale&MEA(CEMEA) 1 299 1067 +22,9% +21,7% ZoneInde&Moyen-Orient 452 508 -5,2% -11,0% SERVICES SPÉCIALISÉS 652 705 -5,4% -7,5% TOTAL 5732 5355 +11,6% +7,0% * Digital Integrated Business Services. ** Activités ex-Intelenet au Moyen-Orient. Les activités core services & D.I.B.S. (Digital Integrated Business Services) Lechired’aairesdesactivitéscore services & D.I.B.S. au cours de l’année2020aatteint5080millionsd’euros.Àdonnéescomparables, lacroissances’estélevéeà+14,2%parrapportàl’anpassé.Àdonnées publiées,lechired’aairesaétéencroissancede+9,2%,enraison principalement de la dépréciation par rapport à l’euro des principales devisesd’Amériquelatine,delaroupieindienneetau2 nd semestre dudollarUS. Au 4 e trimestre,lacroissanceàdonnéescomparablesacontinuéde s’accélérerparrapportaux9premiersmoisdel’année,notamment danslazoneEuropecontinentale&MEAquiabénéciéenoutred’une basedecomparaisonfavorable,alorsquelazoneibérico-LATAMa continuéàcroîtreàuntrèsbonrythme.Lamontéeenpuissancede contratsgagnésdepuisn2019etledémarragedenouveauxcontrats signéspendantlacriseexpliquentledynamismedesecteurscommele e-commerce,ledivertissementenligneetlesecteurpublic. Zone anglophone & Asie-Pacique (EWAP) En2020,lechired’aairess’estélevéà1791millionsd’euros,en croissancede+6,4%àdonnéescomparables.Àdonnéespubliées,la croissanceaatteint+4,4%,incluantuneetdechangedéfavorable liénotammentàladépréciationparrapportàl’eurodudollarUSau 2 nd semestre. Surlemarchénord-américain,lacroissanceau4 e trimestre s’est ampliéedanslessecteursdue-commerceetdudivertissementen ligne,del’automobileainsiquedel’électroniquegrandpublic. Surl’ensembledel’année,lesecteurdelasanté,quiestleplusgros contributeurdechired’aairesdanscettezone,aprogresséàunbon rythme.Enrevanche,lessecteursdel’hôtellerieetdutourismeontété signicativementaectésparlacrisesanitairemondiale,notamment les activités oshore. L’activité oshoreauxPhilippinesamarquélepasauprotdesactivités nearshoredelazoneibérico-LATAM,oùl’environnementaétéplus propiceaudéploiementdumodèledetélétravailàgrandeéchelle.Le développementdel’activitéauxPhilippinesanotammentétérendu dicileparlemaintiendemesurestrèsrestrictivesdedéplacement danslesgrandesvillesdupays. AuRoyaume-Uni,lesactivitéscontinuentdeprogresserrapidement au 4 e trimestre.Ellesontbénéciénotammentdel’accélérationdu déploiement des services d’assistance sur la Covid-19 auprès du gouvernementetdansunemoindremesured’unebonnedynamique commerciale dans le e-commerce. EnAsie,l’activitéaprogresséàunrythmetrèssoutenuaprèslalevée des mesures sanitaires très strictes du 1 er trimestre.LaChine,quiestle premiercontributeurdechired’aairesenAsie,progresseàunbon rythme,notammentdanslessecteursdel’électroniquegrandpublic etdue-commerce.LaMalaisiepoursuitsatrèsfortecroissance,grâce notamment à la contribution de contrats récemment signés dans le secteurdesmédiassociaux.LesactivitésauJapon,quiontdémarréen 2019,ontcontribuéàlabonnedynamiquedelarégion. Zone ibérico-LATAM En2020,lechired’aairess’estélevéà1538millionsd’euros.À donnéescomparables,lacroissances’estétablieà+24,8%parrapport àlamêmepériodedel’anpassé.Elleestressortieà+13,0%àdonnées publiéesenraisonprincipalementdeladépréciationduréalbrésilien, dupesocolombien,dupesoargentinetdupesomexicainparrapport à l’euro. Au 4 e trimestre,lacroissanceduchired’aairess’estélevéeà+27,3% àdonnéescomparables.Grâceaudéploiementrapidedumodèlede télétravail au pic de la crise et à des gains de nombreux contrats auprès desclientsdel’économiedigitale,legroupeapuretrouverunrythme de croissance très soutenue sur cette zone dès le mois de juin. LaColombie, les activitésnearshoreauMexique,le Portugalet l’Espagne sont les principaux moteurs de cette performance. En termesdesecteursclients,lesservicesnanciers,lee-commerce,le divertissementenligneetl’électroniquegrandpublicachentune bonne croissance. Les secteurs de l’automobile et de la restauration progressent également rapidement. Zone Europe continentale & MEA (CEMEA) En2020,lechired’aairesdelazoneaprogresséde+22,9%à donnéescomparablesparrapportàl’anpassé,uneperformance nettementsupérieureaumarché,pouratteindreunchired’aaires de1299millionsd’euros.Àdonnéespubliées,lacroissanceestressortie à+21,7%. L’accélération de la croissance a été continue et de grande ampleur tout au long de l’année avec la montée en puissance de contrats signicatifsremportésavantlacriseetlapoursuited’unetrèsbonne activité commerciale. Au 4 e trimestre,lacroissanceduchired’aaires s’estélevéeà+50,2%àdonnéescomparablesconrmantleretourà unecroissancesoutenueamorcéeenjuinetbénéciantd’unebasede comparaison particulièrement favorable sur cette période. L’activité commerciale de la zone demeure très satisfaisante auprès declientsmultinationaux,particulièrementdanslessecteursdu divertissementenligne,due-commerceetdel’électroniquegrand public.C’estnotammentlecasenGrèce(plateformesmultilingues), surlemarchégermanophone(activitésoshorenotamment),enItalie, danslespaysd’Europedel’Est,ainsiqu’enTurquieetenÉgypte.La très bonne croissance enregistrée au 4 e trimestre s’explique aussi par le déploiement des services d’assistance sur la Covid-19 auprès des gouvernements,etnotammentauxPays-Bas. Zone Inde & Moyen-Orient En2020,lesactivitésdelazoneInde&Moyen-Orientontgénéréun chired’aairesde452millionsd’euros,enreculde-5,2%àdonnées comparables par rapport à la même période de l’exercice précédent etde-11,0%àdonnéespubliées,comptetenud’uneetdechange négatif lié à la dépréciation de la roupie indienne par rapport à l’euro. Surle4 e trimestre,lechired’aairesestenhaussede+6,4%à données comparables. 210 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Commentaires sur l’exerCiCe 4.1 Examen de la situation nancière et du résultat du groupe 4 Le retour à la croissance des activités depuis le 3 e trimestre résulte notamment de l’assouplissement des mesures drastiques de connementenIndeetduretouràunecroissancesoutenuedes activités oshore,notammentdanslessecteursdue-commerce,des réseaux sociaux et de l’électronique grand public. Lacroissancedelazonesurl’annéeresteaectéeparleprogramme d’arrêts de contrats moins rentables dans les activités domestiques en Inde.Commencéennd’année2019,ils’estaccéléréaucoursdu1 er semestredanslecontextedepandémieets’estterminéennd’année. Les activités « services spécialisés » En2020,lechired’aairess’estélevéà652millionsd’euros,enretrait de-5,4%àdonnéescomparablesparrapportàlamêmepériodede l’exerciceprécédentetde-7,5%àdonnéespubliées,enraisonde ladépréciationdudollarUSparrapportàl’euroau2 nd semestre. Au 4 e trimestre,lesactivitéssontànouveauencroissancede+2,7%à données comparables. Depuisledébutdelacrisesanitairemondiale,lesactivitésdeTLScontact sont en fort recul dans le contexte de restriction des déplacements et defermeturedesfrontières.Leredressementduchired’aairesn’est pas attendu avant le 2 nd semestre 2021 et son ampleur dépendra de l’évolutiondelacrisesanitaire.Parailleurs,TLScontact,devraitbénécier n2021dudémarrageducontratdegestiondesservicesdédiésaux ambassadesetconsulatsdesÉtats-Unisdanslemondeentier,àla suitedesaprésélectionparl’U.S.StateDepartmentannoncéen2020. L’activitédeLanguageLineSolutionsaretrouvédèslemoisdejuinun trèsbonrythmedecroissance.Cetteperformancereposesurune organisationcommercialetrèsecace,untrèsbonpositionnement danslasantéetlesadministrations,etuneoredeservicescomposée de13700interprètestravaillantessentiellementàdomicile,capables ainsidepoursuivrel’activitéencasdeconnementouautressituations de rupture de l’environnement de travail. Le plan d’action lancé en 2019 pour redresser les activités de recouvrement decréancesen Amérique du Nord,etnotammentsadynamique commerciale,aportésesfruitsen2020,malgrélacrisesanitaire.Legroupe enregistre depuis juin une croissance soutenue de ses activités. 4.1.3.2 Résultat des opérations L’EBITDAcourants’estélevéà1128millionsd’eurosen2020,enretrait de-0,9%parrapportàl’anpassé. L’EBITAcourantaatteint735millionsd’euroscontre764millionsd’euros l’anpassé,soitunretraitlimitéà-3,8%.Letauxdemarges’estélevé à12,8%en2020contre14,3%l’anpassé.Cetteévolutions’explique principalementparl’arrêtquasitotaldesactivitésdeTLScontactdans lesservicesspécialisésdepuisavril.Sonimpactsurl’EBITAcourant s’élève à 78 millions d’euros par rapport à 2019. L’EBITAcourantaégalement étéaffecté,essentiellement au1 er semestre,paruneetdedisruptiondescapacitésdugroupeauplus fortdelacrise.Lesmesuresdeconnementdespopulationsonten eetoccasionnédenombreusesfermeturesdesites,notamment enInde,auxPhilippinesetenTunisie,surlesactivitéscore services & D.I.B.S. du groupe. Lamiseenplacedeplansd’action,ycomprisledéveloppementdu télétravail,pourassurerlaprotectiondesemployésetlapoursuitede l’activitéauprèsdesclientsareprésentédeschargesexternesd’un montantde45millionsd’euros,dont22millionsd’eurosau1 er semestre. Parailleurs,desdépréciationsdecréancesconcernantcertainsclients en redressement judiciaire ont été enregistrées pour 4 millions d’euros. Legroupeabénéciéenrevanchederéductionsdeloyerspour 5 millions d’euros et de diverses mesures de soutien gouvernementales pour 7 millions d’euros. Le redressement de la croissance des activités depuis juin provenant de la mise en place rapide du télétravail au cours du 1 er semestre et lapoursuited’unefortedynamiquecommercialependantlacrisese sonttraduitsparunretourdelamarged’EBITAcourantà15,7%au secondsemestre2020,unniveauidentiqueàceluienregistrésurla mêmepériodedel’annéeprécédente,soitavantlacrise,etcemalgré lespertesenregistréesparTLScontact. Larentabilitéopérationnelleparactivité,s’établitcommesuit: • EBITA courant par activité (enmillions d’euros) 2020 2019 CORESERVICES & D.I.B.S. 561 539 % CA 11,0 % 11,6 % Zoneanglophone&Asie-Pacique(EWAP) 128 154 %CA 7,2% 9,0% Zoneibérico-LATAM 179 156 %CA 11,6% 11,4% ZoneEuropecontinentale&MEA(CEMEA) 120 89 %CA 9,3% 8,3% ZoneInde&Moyen-Orient 67 81 %CA 14,9% 16,0% Holdings 67 59 SERVICES SPÉCIALISÉS 174 225 % CA 26,8 % 31,8 % TOTAL 735 764 %CA 12,8% 14,3% Les activités core services L’EBITA courant des activités core services & D.I.B.S. s’est élevé à 561millionsd’eurosen2020contre539millionsd’eurosl’anpassé. Larentabilitéestenreculavecuntauxdemargede11,0%contre 11,6%l’anpassé. Ce retrait résulte essentiellement de l’impact des décisions de connementdespopulationsmisesenplacedansdenombreuxpays, notammentenInde,auxPhilippinesetenTunisie,ainsiqueducoûtde lamiseenplacerapidedansunenvironnementdiciled’unmodèle de travail à domicile pour la plupart des agents. Cet impact négatif a pesé essentiellement sur la rentabilité du groupe au 1 er semestre. Le redressement de l’activité depuis juin s’est traduit par unemarged’EBITAcourantde14,3%au2 nd semestre2020,enhausse de 100 pb par rapport à la même période de l’année précédente. Ce retour à une rentabilité supérieure à celle d’avant crise augure de la poursuite d’une bonne croissance des résultats de l’activité core services & D.I.B.Sen2021,etnotammentau1 er semestre. 211 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4.1 Examen de la situation nancière et du résultat du groupe Commentaires sur l’exerCiCe 4 Zone anglophone et Asie-Pacique (EWAP) L’EBITAcourantdelazoneanglophone&Asie-Paciques’estélevéà 128 millions d’euros en 2020 contre 154 millions d’euros à la même périodel’anpassé.Letauxdemarges’établità7,2%contre9,0%l’an passé. Surlemarchénord-américain,larentabilitéaétéaectéeparles décisionsdeconnement,notammentauxPhilippines,etparlacrise dusecteurduvoyageetdel’hôtellerie.LesrésultatsauRoyaumeUni progressentàuntrèsbonrythmesoutenuparledéploiementrapide desservicesd’assistancesurlaCovid-19.EnAsie-Pacique,larentabilité continuedes’améliorergrâceàlafortecroissancerentabledesactivités enMalaisie,oùlesecteurdescentresdecontactsn’avaitpasétésoumis auconnementet,dansunemoindremesure,enChine. Zone ibérico-LATAM Lazoneibérico-LATAMaenregistréunEBITAcourantde179millions d’eurosen2020contre156millionsd’eurosl’anpassé.Letauxdemarge estressortià11,6%contre11,4%l’anpassé. Alors que la rentabilité avait été en recul au 1 er semestre dans la plupart despaysdelarégion,essentiellementenraisonducoûtdelamiseen place de solutions de télétravail et du coût de démarrage de nombreux nouveauxcontrats,elles’estredresséeau2ndsemestrepouratteindre 14,1%,enfortehausseparrapportàlamêmepériodedel’année précédente(12,2%)soutenueparlafortecroissancedel’activité.Parmi lesprincipauxcontributeursàcettebonneperformance,laColombie estunmodèlederentabilitéélevéeetderedressementrapidegrâce audéveloppementtrèsdynamiquedesactivités,essentiellementdans l’économie digitale. Zone Europe continentale et MEA (CEMEA) En2020,l’EBITAcourantdelazoneEuropecontinentale&MEAs’est élevéà120millionsd’euroscontre89millionsd’eurosl’andernier,soit untauxdemargede9,3%contre8,3%l’anpassé. Après un 1 er semestremarquéparl’impactdesmesuresdeconnement lesplusstrictesdanslesactivitésfrancophones–enTunisieet,dans unemoindremesure,enFrance–ainsiquedescoûtsdetransformation enfaveurdutravailàdomicile,lesecondsemestreaenregistréune haussedelamarged’EBITAcourantà13,3%contre10,4%surlamême périodedel’annéeprécédente.Cettebonnedynamiqueanotamment été portée par la progression de la rentabilité des activités multilingues enGrèce,dumarchéallemand,desactivitésauxPays-Bassoutenues parlelargedéploiementdeservicesd’assistancesurlaCovid-19,etdes activités nearshoreenAlbanieservantlemarchéitalien. Zone Inde & Moyen-Orient LazoneInde&Moyen-OrientaenregistréunEBITAcourantde 67millionsd’eurosen2020contre81millionsd’eurosl’anpassé.Le tauxdemarges’estainsiétablià14,9%,contre16,0%en2019. Les nombreuses fermetures de sites résultant de la mise en place de mesuresfortesdeconnementenIndeontpesétrèsnégativement sur la rentabilité des activités dans la région au 1 er semestre. Les contrats internationaux oshore ont été prioritaires dans la mise en place progressive des solutions de travail à domicile. Leur montée en puissanceainsiquel’achèvementduprogrammed’arrêtdescontrats domestiques moins rentables ont contribué au redressement de la marge d’EBITA courant au 2 nd semestrepouratteindre20,7%contre 16,6%surlamêmepériodedel’annéeprécédente. Les activités « services spécialisés » L’EBITA courant des activités « services spécialisés » s’est élevé à 174 millions d’euros en 2020 contre 225 millions d’euros en 2019. Le tauxdemarges’estétablià26,8%contre31,8%l’anpassé. LarentabilitédeTLScontacts’esttrèsnettementdégradéedurant l’année en raison de l’arrêt brutal des activités de gestion des demandes devisasenmars,etceendépitdesmesuresderéductiondecoûts mises en place très rapidement. L’impact de cette dégradation s’élève sur l’année à - 78 millions d’euros par rapport à 2019 sur la marge d’EBITA courant du groupe. L’EBITAdeLanguageLineSolutionsacontinuédeprogresseren2020 et son taux de marge est resté à un niveau élevé. La rentabilité de LanguageLineSolutionsaétéparticulièrementrésilientependantla criseenraisondel’oredeservicesdelasociétéreposantsur13700 interprètestravaillantdéjààdomicileavantlapandémie,assurantla bonnepoursuitedel’activitésansrupturedemoyens. 4.1.3.3 Résultats Le résultat opérationnel s’établit à 555 millions d’euros contre 621millionsd’eurosl’annéeprécédente.Ilinclut: ● l’amortissement des actifs incorporels pour 104 millions d’euros ; ● unechargecomptablerelativeauxplansd’actionsdeperformance pour un montant de 37 millions d’euros ; ● d’autres charges non récurrentes pour 2 millions d’euros, correspondant à des coûts d’acquisition. Lerésultatnancierfaitressortirunechargenettede88millionsd’euros, contre 90 millions d’euros en 2019. Il est à noter une forte baisse du coût de l’endettement liée principalement à la conversion en euros d’unedetteantérieurementlibelléeendollarsUSetauremboursement de certains emprunts. Cette amélioration est compensée par une variationnégativedeseetsdechange. Lacharged’impôts’établità143millionsd’euros,contre131millions d’euros en 2019 qui intégrait un produit d’impôt de 11 millions d’euros liéprincipalementàlaréévaluationdesimpôtsdiérésenInde,àla suited’unchangementdutauxd’impôtvotéen2019.Letauxeectif d’impôtressortà30,6%en2020contre24,7%en2019. Le résultat net part du groupe est de 324 millions d’euros contre 400 millions d’euros en 2019. Le résultat net dilué par action s’élève à 5,52euros,contre6,81eurosen2019. Leconseild’administrationproposeraàl’assembléegénérale,quise réunirale22avril2021,demaintenirlemontantdudividendeàverser en2021autitredel’exercice2020à2,40eurosparaction.Ledividende proposécorrespondàuntauxdedistributionde43%. 212 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Commentaires sur l’exerCiCe 4.1 Examen de la situation nancière et du résultat du groupe 4 4.1.4 Trésorerie et capitaux Structurenancièreconsolidée • Capitaux à long terme Au 31 décembre (enmillions d’euros) 2020 2019 2018 Capitaux propres 2 409 2569 2 225 Dettesnancièresnoncourantes 2 708 2647 2 224 TOTAL NET DES CAPITAUX NON COURANTS 5117 5216 4449 • Capitaux à court terme Au 31 décembre (enmillions d’euros) 2020 2019 2018 Dettesnancièrescourantes 562 436 213 Trésorerie et équivalents de trésorerie 996 418 336 EXCÉDENT (DÉFICIT) DE TRÉSORERIE SUR LES DETTES FINANCIÈRES 434 -18 123 Lesprincipalesdettesnancièresdugroupesontsoumisesàdescovenantsnanciers,quionttousétérespectésau31décembre2020. • Source et montant des ux de trésorerie Au 31 décembre (enmillions d’euros) 2020 2019 2018 Margebruted’autonancement 975 969 572 Variation du besoin en fonds de roulement 14 - 148 - 49 Fluxdetrésoreriegénérésparl’activité 989 821 523 Investissements - 258 - 252 -960 Désinvestissements 5 1 11 Fluxdetrésorerieliésauxopérationsd’investissement - 253 - 251 - 949 Changementdepartd’intérêtsdanslesentreprisescontrôlées - 1 -24 - 14 Dividendes/titresd’autocontrôle - 141 - 121 - 143 Intérêtsnanciers - 37 - 41 - 45 Décaissements liés aux actifs loués -212 -208 Variationnettedesdettesnancières 230 -86 765 Fluxdetrésorerieliésauxopérationsdenancement - 161 - 480 563 VARIATION DE LA TRÉSORERIE 575 90 137 Lamargebruted’autonancements’estétablieà975millionsd’euros. Enprenantencomptelesdécaissementsliésauxactifsloués,celle-ci semonteà763millionsd’euroscontre761millionsd’eurosl’année précédente,etestdoncrelativementstablemalgrélasituationde crise sanitaire. Malgréunefortecroissanceduchired’aairessurlequatrième trimestre2020,l’activitéagénéréuneressourceenfondsderoulement d’un montant de 14 millions d’euros contre un besoin de 148 millions d’euros l’année précédente. Il est à noter que la variation du besoin en fonds de roulement a été positivement impactée par des reports dechargessocialesliésàlapandémiedeCovid-19etcepourenviron 36millionsd’euros. Les investissements opérationnels nets s’établissent à 254 millions d’euros,cequireprésente4,4%duchired’aaires,contre4,7%en 2019. Ilenrésulteuncash-owdisponiblede487millionsd’euroscontre 321 millions d’euros l’an passé. Le montant des intérêts décaissés est de 37 millions d’euros en 2020 contre 41 millions d’euros sur l’exercice 2019. Les décaissements relatifs aux actifs loués se montent à 212 millions d’euros en 2020 contre 208 millions d’euros sur l’exercice 2019. Après décaissement des dividendes pour un montant de 141 millions d’euros, l’endettement net s’élève à2 274 millions d’euros au 31décembre2020contre2665millionsd’eurosau31décembre2019. 213 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4.1 Examen de la situation nancière et du résultat du groupe Commentaires sur l’exerCiCe 4 4.1.5 Données caractéristiques des principales filiales Lesdonnéescaractéristiquesdescomptessociauxdeslialesdontlechired’aairesestsupérieurà10%duchired’aairesconsolidédugroupe se présentent comme suit : Données caractéristiques Teleperformance USA (enmilliers dedollarsUS) Actif non courant 954363 Actif courant 588 005 Total actif 1 542 368 Capitaux propres 1 125 527 Passif non courant 259 915 Passif courant 156926 Total passif 1 542 368 Chired’aaires 1 041 011 RÉSULTAT NET 45470 4.2 EXAMEN DE LA SITUATION FINANCIÈRE ET DU RÉSULTAT DE LA SOCIÉTÉ 4.2.1 Bilan 4.2.1.1 Investissements LasociétéTeleperformanceSEaprocédéàl’acquisitionde100%du capitaldelasociétérusseDirectStarpourunmontantde78millions d’euros. Parailleurs,danslecadredelagestionnancièredesesliales, la société Teleperformance a accordé un certain nombre de prêts àseslialesaucoursdel’exercice2020,pourunmontanttotalde 44,5millionsd’eurosdontlesprincipauxsontenfaveurde: ● TeleperformanceCanadapour17millionsdedollarscanadiens,soit 11 millions d’euros ; ● LuxembourgContactCenterspour8,9millionsd’euros; ● TeleperformanceJaponpour851millionsdeyens,soit7millions d’euros ; ● Teleperformance Colombie pour 5 millions d’euros. 4.2.1.2 Capital social Lecapitalsociald’unmontantde146826500eurosau31décembre 2020estcomposéde58730600actionsde2,50euros. 4.2.1.3 Financement Lasociétédispose,au31décembre2020,denancementsdiversiés andefairefaceàsesobligationsetquisontdétaillésci-après: ● deuxplacementsprivésUSd’unmontanttotalde575millions dedollarsUSetremboursablescommesuit: • 160 millions de dollars US au taux fixe de 3,64 % à échéancedécembre2021, • 165 millions de dollars US au taux fixe de 3,98 % à échéancedécembre2024, • 75millionsdedollarsUSautauxxede3,92%àéchéancedécembre 2023, • 175 millions de dollars US au taux fixe de 4,22 % à échéancedécembre2026; ● trois emprunts obligataires d’un montant total de 1 850 millions d’euros et remboursables comme suit : • 600millionsd’eurosàéchéanceavril2024, • 750millionsd’eurosàéchéancejuillet2025, • 500millionsd’eurosàéchéancenovembre2027; ● des titres de créances négociables pour un montant total de 250 millions d’euros au 31 décembre 2020 ; ● unelignedecréditsyndiquéd’unmontantde300millionsd’euros àéchéancefévrier2023.Aucuntiragen’aétéeectuéaucoursdes exercices2018,2019et2020 ; ● troislignesbilatéralesdecréditde50millionsd’euroschacune, négociéesaucoursdel’année2020etdontleséchéancessont respectivementenavril,juinetjuillet2021 ; ● unelignebilatéraledecréditd’unmontantde6milliardsdeyens,soit 50millionsd’euros,négociéeaucoursdupremiersemestre2020, àéchéancedu22juillet2021,avecunepossibilitéd’extensionde6 mois supplémentaires ; ● une ligne de crédit supplémentaire renouvelable d’un montant de 655millionsd’euros,pourfairefaceauxaléasdelacrise,négociée aucoursdupremiersemestre2020etàéchéanceau15avril2021. Lesempruntsbancairesde120millionsdedollarsUSetde150millions d’euros ont été intégralement remboursés en novembre 2020. Au31décembre2020,lasociétérespectel’ensembledesratios nanciers. 214 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Commentaires sur l’exerCiCe 4.2 Examen de la situation nancière et du résultat de la société 4 4.2.1.4 Tableaud’échéancedesfacturesreçuesetémisesnonrégléesàladatedeclôture et dont le terme est échu (article D. 441-4 du Code de commerce) (enmilliers d’euros) • Factures reçues et émises non réglées à la date de clôture de l’exercice dont le terme est échu (tableau prévu au I de l’article D. 441-4) Article D. 441-I – 1° : Facturesreçuesnonrégléesàladate declôturedel'exercicedontletermeestéchu Article D. 441-I – 2° : Facturesémisesnonrégléesàladate declôturedel'exercicedontletermeestéchu 0 jour (indicatif) 1à30 jours 31à60 jours 61à90 jours 91 jours et plus Total (1 jour et plus) 0 jour (indicatif) 1à30 jours 31à60 jours 61à90 jours 91 jours et plus Total (1 jour et plus) (A) Tranches de retard de paiement Nombredefactures concernées 3 197 Montanttotaldesfactures concernées HT 2 770 15761 106 3 224 19 001 Pourcentage du montant desachatsHTdel'exercice Pourcentageduchire d'aairesHTdel'exercice 1,99% 11,24% 0,00% 0,08% 2,31% 13,63 % (B)Facturesexcluesdu(A)relativesàdesdettesetcréanceslitigieusesounoncomptabilisées Nombredefacturesexclues Montanttotaldesfacturesexclues (C) Délais de paiement de référence utilisés (contractuel ou délai légal – article L. 441-6 du code de commerce) Délais de paiement utilisés pour le calcul des retards de paiement Délais contractuels : R Délais contractuels : à réception R Délais légaux : 30 jours Délais légaux : 4.2.2 Résultat 4.2.2.1 Activité LasociétéTeleperformanceSEexerceuneactivitédeholdingetassure uncertainnombredeprestationsdeservicequ’ellefactureàsesliales. Teleperformanceperçoitparailleursuneredevancedepropriété intellectuelledelapartdesesliales. Lemontantduchired’aairess’établità139millionsd’euroscontre 129millionsd’eurosen2019,soitenaugmentationde+8,1%. Lerésultatd’exploitationfaitressortirunprotde36millionsd’euros en 2020 contre 34 millions d’euros en 2019. 4.2.2.2 Résultatnancier Lerésultatnancierd’unmontantde97millionsd’eurosen2020contre74millionsd’eurosen2019,sedécomposecommesuit: (enmillions d’euros) 2020 2019 Dividendes 232 105 Intérêtsnanciers(net) -24 - 9 Abandon de créances (net) - 3 0 Diérencesdechange 9 Provisionssurliales - 108 - 31 TOTAL 97 74 Àlasuitedel’évaluationdesestitresdeparticipationau31décembre2020,lasociétéacomptabilisélesprovisionssuivantes: (enmillions d’euros) Dotation Reprise TeleperformanceFrance 101 TeleperformanceEMEA 3 Wibilong 5 Teleperformance Intermediation 1 TOTAL 107 3 215 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4.2 Examen de la situation nancière et du résultat de la société Commentaires sur l’exerCiCe 4 4.2.2.3 Résultat net Lerésultatcourantavantimpôts2020faitressortirunprotde 133millionsd’euros,contreunprotde108millionsd’eurosen2019. Après un impôt sur les sociétés de 8 millions d’euros en 2020 (11millionsd’eurosen2019),lerésultatnet2020estunbénécede 129 millions d’euros (95 millions d’euros en 2019). 4.2.2.4 Résultatscal Lerésultatscald’ensembles’esttraduitparunbénécede16millions d’euros en 2020. Enapplicationdel’article223quaterduCodegénéraldesimpôts,il estpréciséquelemontantglobaldesdépensesetchargesviséesau paragraphe4del’article39duCodegénéraldesimpôtss’estélevéà 19023eurosaucoursdel’exerciceécoulé,etquel’impôtsupportéà cetitres’estélevéà6092euros. 4.3 TENDANCES ET PERSPECTIVES 4.3.1 Perspectives 4.3.1.1 Objectifsnanciers2021 Fortd’undéveloppementcommercialdynamiqueen2020etde l’accélérationcontinuedesatransformation,Teleperformanceaborde l’année2021avecconanceetvise: ● unecroissanceorganiqued’aumoins+9%; ● untauxdemarged’EBITAcourantsurchired’aairessupérieur à14,0%; ● l’intégrationdelasociétéHealthAdvocatedanslegroupeaucours du 2 e trimestre. L’activitédupremiersemestre2021bénécieraenparticulierdelatrès bonnedynamiquecommercialeenregistréetoutaulongdel’année 2020etd’uneetdebasefavorableliéaudébutdelacrisesanitaire mondiale en mars 2020. 4.3.1.2 Objectifsnanciers2022 Teleperformancemaintientégalementsesobjectifsnanciers2022, reetdesaconancedansl’avenirpourrépondreecacementà l’évolution permanente des besoins des clients du groupe : ● chired’aairesd’environ7milliardsd’euros,incluantdesacquisitions dans les services à forte valeur ajoutée ; ● tauxdemarged’EBITAsurchired’aairesd’environ14,5%. 4.3.2 Risques et incertitudes Lesactivitésdugroupesontsoumisesauxrisquesdesmarchés(sensibilitéauxparamètreséconomiquesetnanciers),ainsiqu’aurisquepolitique etgéopolitiqueliéàsaprésencemondiale.Unedescriptiondétailléedecesrisquesgureàlasection1.2.1Facteurs de risques du présent document d’enregistrement universel. 216 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Commentaires sur l’exerCiCe 4.3 Tendances et perspectives 4 5.1 État de la situation financière 218 5.2 État du résultat 219 5.3 État du résultat global 219 5.4 État des ﬂux de trésorerie 220 5.5 Variation des capitaux propres 221 5.6 Notes annexes aux états financiers consolidés 222 5.7 Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 259 Comptes consolidés 5 217 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.1 ÉTAT DE LA SITUATION FINANCIÈRE (enmillions d’euros) Notes 31/12/2020 31/12/2019 ACTIF Actifs non courants Goodwill 4 2 106 2 340 Autres immobilisations incorporelles 3.5 951 1 142 Droit d'utilisation des actifs loués 3.3 620 689 Immobilisations corporelles 3.4 569 578 Actifs nanciers 7.2 53 57 Impôts diérés 5.2 45 35 Total actifs non courants 4 344 4 841 Actifs courants Actifs impôts exigibles 105 178 Créances clients 3.2 1 307 1 223 Autres actifs courants 3.6 197 167 Autres actifs nanciers 7.2 75 63 Trésorerie et équivalents de trésorerie 996 418 Total actifs courants 2 680 2 049 TOTAL ACTIF 7 024 6 890 (enmillions d’euros) Notes 31/12/2020 31/12/2019 PASSIF Capitaux propres Capital 6.1 147 147 Prime d'émission 575 575 Réserves de conversion - 386 10 Autres réserves groupe 2 073 1 836 Capitaux propres part du groupe 2 409 2 568 Participations ne conférant pas le contrôle 0 1 Total capitaux propres 2 409 2 569 Passifs non courants Obligations liées aux avantages postérieurs à l'emploi 9.3 30 27 Obligations liées aux contrats de location 3.3 512 564 Autres passifs nanciers 7.4 2 196 2 083 Impôts diérés 5.2 236 278 Total passifs non courants 2 974 2 952 Passifs courants Provisions 9.2 63 32 Dettes d'impôts 5.3 114 192 Fournisseurs 3.12 227 173 Autres passifs courants 3.12 675 536 Obligations liées aux contrats de location 3.3 162 168 Autres passifs nanciers 7.4 400 268 Total passifs courants 1 641 1 369 TOTAL DES PASSIFS ET DES CAPITAUX PROPRES 7 024 6 890 218 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.1 État de la situation nancière 5 5.2 ÉTAT DU RÉSULTAT (enmillions d’euros) Notes 2020 2019 CHIFFRE D'AFFAIRES 3.1 5 732 5 355 Autres produits de l'activité 3.1 9 2 Charges de personnel - 3 846 - 3 489 Charges externes 3.13 - 741 - 708 Impôts et taxes - 26 - 22 Dotations aux amortissements - 205 - 188 Amortissements des incorporels liés aux acquisitions - 104 - 109 Amortissements du droit d'utilisation des actifs loués assimilables à des charges de personnel - 13 - 11 Amortissements du droit d'utilisation des actifs loués - 175 - 175 Pertes de valeur des goodwill - 37 - 2 Charges liées aux paiements fondés sur des actions 3.7 - 37 - 25 Autres produits (charges) d'exploitation 3.14 - 2 - 7 Résultat opérationnel 555 621 Produits de trésorerie et d'équivalents de trésorerie 4 6 Coût de l'endettement nancier brut - 45 - 58 Charges d'intérêts sur les obligations liées aux contrats de location - 45 - 46  7.3 - 86 - 98 Autres produits (charges) nanciers 7.3 - 2 8  - 88 - 90 Résultat avant impôt 467 531 Impôts sur les résultats 5.1 - 143 - 131 Résultat net après impôt 324 400 Résultat net après impôt – Part du groupe 324 400 Résultat net après impôt – Participations ne conférant pas le contrôle Résultat de base par action (en euros) 6.3 5,52 6,86 Résultat dilué par action (en euros) 6.3 5,52 6,81 5.3 ÉTAT DU RÉSULTAT GLOBAL (enmillions d’euros) 2020 2019 RÉSULTAT NET APRÈS IMPÔT 324 400 Non recyclables en résultat Recyclables en résultat Gains et (pertes) sur les instruments de couvertures (brut) 22 6 Gains et (pertes) sur les instruments de couvertures (impôt) - 5 - 2 Gains et (pertes) actuariels sur avantages postérieurs à l'emploi (brut) - 2 - 6 Gains et (pertes) actuariels sur avantages postérieurs à l'emploi (impôt) 0 1 Écarts de conversion - 396 68 Autres éléments du résultat global - 381 67 TOTAL PRODUITS ET CHARGES COMPTABILISÉS - 57 467 dont groupe - 57 467 dont participations ne conférant pas le contrôle 0 0 219 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.3 État du résultat global Comptes Consolidés 5 5.4 ÉTAT DES FLUX DE TRÉSORERIE (enmillions d’euros) Notes 2020 2019 FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS À L'ACTIVITÉ OPÉRATIONNELLE Résultat net après impôt – Part du groupe 324 400 Résultat participation ne conférant pas le contrôle Charges (produits) d'impôts comptabilisés 143 131 Charges d'intérêts nanciers nets 34 46 Charges d'intérêts sur les obligations liées aux contrats de location 45 46 Charges (produits) sans eet sur la trésorerie 8.1 608 501 Impôt décaissé - 179 - 155 Marge brute d'autonancement 975 969 Variation du besoin en fonds de roulement 8.2 14 - 148 Flux de trésorerie générés par l'activité 989 821 FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX OPÉRATIONS D'INVESTISSEMENT Acquisition d'immobilisations incorporelles et corporelles - 258 - 252 Cession d'immobilisations incorporelles et corporelles 4 Remboursement de prêts 1 1 Flux de trésorerie liés aux investissements - 253 - 251 FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX OPÉRATIONS DE FINANCEMENT Acquisition/cession de titres d'autocontrôle - 10 Changement de parts d'intérêts dans les sociétés contrôlées - 1 - 24 Dividendes versés aux actionnaires de la société mère - 141 - 111 Intérêts nanciers versés - 37 - 41 Décaissements relatifs aux actifs loués - 212 - 208 Augmentation des dettes nancières 1 333 1 489 Remboursement des dettes nancières - 1 103 - 1 575  - 161 - 480 Variation de trésorerie 575 90 Incidence des variations de change et reclassements 9 - 14 TRÉSORERIE À L'OUVERTURE 7.4.2 409 333 TRÉSORERIE À LA CLÔTURE 7.4.2 993 409 220 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.4 État des ux de trésorerie 5 5.5 VARIATION DES CAPITAUX PROPRES Part du groupe (enmillions d’euros) Capital social Prime d'émission Réserves de conversion Réserves & résultat Impact des instruments  de couverture Impact des gains et pertes actuariels Capitaux propres Partici- pation ne conférant pas le contrôle Total 31/12/2018 144 575 - 58 1 547 9 0 2 217 8 2 225 31/12/2018RETRAITÉ 144 575 - 58 1 543 9 0 2 213 8 2 221 Diérences de change résultant de la conversion des opérations à l'étranger 68 68 68 Résultat net après impôt 400 400 400 Gains nets sur les couvertures de ux de trésorerie 4 4 4 Pertes actuarielles nettes sur avantages postérieurs à l'emploi - 5 - 5 - 5 Total des produits et charges comptabilisés 0 0 68 400 4 - 5 467 0 467 Opérations sur participation ne conférant pas le contrôle - 17 - 17 - 7 - 24 Actions de performance 3 25 28 28 Titres d'autocontrôle - 10 - 10 - 10 Dividendes (1,90 € par action) - 111 - 111 - 111 Divers - 2 - 2 - 2 31/12/2019 147 575 10 1 828 13 - 5 2 568 1 2 569 Diérences de change résultant de la conversion des opérations à l'étranger - 396 - 396 - 396 Résultat net après impôt 324 324 324 Gains nets sur les couvertures de ux de trésorerie 17 17 17 Pertes actuarielles nettes sur avantages postérieurs à l'emploi - 2 - 2 - 2 Total des produits et charges comptabilisés 0 0 - 396 324 17 - 2 - 57 0 - 57 Opérations sur participation ne conférant pas le contrôle 0 - 1 - 1 Actions de performance 37 37 37 Titres d'autocontrôle 0 0 Dividendes (2,40 € par action) - 141 - 141 - 141 Divers 2 2 2 31/12/2020 147 575 - 386 2 050 30 - 7 2 409 0 2 409 * Retraité suite à l'adoption d'IFRIC 23. 221 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.5 Variation des capitaux propres Comptes Consolidés 5 5.6 NOTES ANNEXES AUX ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS      Note 1.1 Entité présentant les états nanciers 223 Note 1.2 Bases de préparation 223 Note 1.3 Pandémie de Covid-19 223 Note 1.4 Dépréciation 224 Note 1.5 Détermination de la juste valeur 224 Note 1.6 Glossaire 224    Note 2.1 Principes et méthodes comptables 225 Note 2.2 Évolution du périmètre de consolidation 225    Note 3.1 Chire d’aaires et autres produits de l’activité 226 Note 3.2 Créances clients 227 Note 3.3 Contrats de location 227 Note 3.4 Immobilisations corporelles 229 Note 3.5 Autres immobilisations incorporelles 230 Note 3.6 Autres actifs courants 231 Note 3.7 Paiements fondés sur des actions 231 Note 3.8 Avantages à court terme 233 Note 3.9 Indemnités de n de contrat de travail 233 Note 3.10 Avantages au personnel – Régimes à cotisations dénies 233 Note 3.11 Autres avantages à long-terme 233 Note 3.12 Dettes fournisseurs et autres créditeurs 233 Note 3.13 Charges externes 233 Note 3.14 Autres produits et charges d’exploitation 234 Note 3.15 Information sectorielle 234    Note 4.1 Principes et méthodes comptables 235 Note 4.2 Détermination des principales unités génératrices de trésorerie ou groupe d’unités génératrices de trésorerie (appelées ci-après UGT) 235 Note 4.3 Détermination de la valeur recouvrable des UGT 236 Note 4.4 Variation du goodwill et répartition par UGT 236 Note 4.5 Tests de sensibilité 237    Note 5.1 Charge d’impôt 237 Note 5.2 Impôts diérés 238 Note 5.3 Dettes d’impôts 238     Note 6.1 Capital social 238 Note 6.2 Titres d’autocontrôle 239 Note 6.3 Résultat par action 239    Note 7.1 Principes et méthodes comptables 239 Note 7.2 Actifs nanciers non-courants et autres actifs nanciers courants 240 Note 7.3 Résultat nancier 240 Note 7.4 Passifs nanciers 241 Note 7.5 Opérations de couvertures de change et d’intérêts 243 Note 7.6 Valeur comptable et juste valeur des actifs et passifs nanciers par catégorie 245 Note 7.7 Gestion du risque nancier 247 Note 7.8 Risques de conversion dans le cadre de la consolidation 249 Note 7.9 Devises étrangères 250    Note 8.1 Charges (produits) sans eet sur la trésorerie 250 Note 8.2 Variation du besoin en fonds de roulement 250 Note 8.3 Bouclage des ux de trésorerie avec l’endettement net 251 Note 8.4 Trésorerie présentée dans l’état des ux de trésorerie 251     Note 9.1 Principes et méthodes comptables 251 Note 9.2 Variation des provisions 252 Note 9.3 Avantages postérieurs à l’emploi : régimes à prestations dénies 252 Note 9.4 Garanties et autres obligations contractuelles 253 Note 9.5 Litiges 253    Note 10.1 Principales transactions avec les parties liées 254 Note 10.2 Rémunération des dirigeants (Comex) 254            SOMMAIRE DES NOTES ANNEXES AUX ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS 222 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 5 Événement significatif de l’exercice 2020 Le 27 octobre 2020, Teleperformance annonce avoir conclu un accord en vue de l’acquisition de Health Advocate, une société américaine de services aux entreprises en solutions digitales intégrées dans le domaine de la gestion de la santé des consommateurs. Le montant de la transaction (valeur d’entreprise) s’élèvera à 690 millions de dollars US. An de nancer cette acquisition, le groupe a d’une part négocié un emprunt bancaire amortissable sur cinq ans d’un montant de 300 millions de dollars US et d’autre part procédé, en novembre 2020, à l’émission d’un emprunt obligataire de 500 millions d’euros à sept ans. Les caractéristiques de ces emprunts sont explicitées en note 7.4 Passifs nanciers. La transaction est conditionnée à son approbation par le département de la santé de l’État de Californie (CaliforniaDepartment of Managed Health Care), la réponse étant attendue dans les prochains mois. Note 1 Principes comptables généraux Note 1.1  Teleperformance (« la société ») est une entreprise domiciliée en France. Les états nanciers consolidés de la société pour l’exercice clos le 31 décembre 2020 comprennent la société et ses liales (ensemble désigné comme le groupe). Les états nanciers ont été arrêtés par le conseil d’administration du 25 février 2021 et seront soumis à l’approbation de l’assemblée générale du 22 avril 2021. Les états financiers sont présentés en millions d’euros arrondis au million d’euros le plus proche. Note 1.2  Les états nanciers consolidés au 31 décembre 2020 sont préparés conformément au référentiel IFRS (International Financial Reporting Standards), tel qu’adopté par l’Union européenne à la date de clôture des comptes et présentés conformément à la norme IAS 1 révisée et ses amendements. À l’exception des nouvelles normes, amendements et interprétations listés en note 1.2.1 Changements de méthode comptable, les méthodes comptables appliquées par le groupe dans les états financiers consolidés sont identiques à celles utilisées dans les états nanciers consolidés de l’exercice clos le 31 décembre 2019. Les états nanciers sont préparés sur la base du coût historique à l’exception des actifs et passifs suivants évalués à leur juste valeur : instruments nanciers dérivés et instruments nanciers détenus à des ns de transaction. Les actifs non courants sont évalués au montant le plus faible entre la valeur comptable et la juste valeur diminuée des coûts de la vente. Depuis juillet 2018, l’Argentine est considérée comme une économie hyperinationniste selon les critères de la norme IAS 29. Par conséquent les états nanciers de la liale ayant pour monnaie fonctionnelle le peso argentin sont retraités de l’eet de l’ination, puis sont convertis en euros en utilisant le cours de change à la date de clôture. 1.2.1 Changements de méthode comptable Normes et interprétations nouvelles applicables à compter du 1 er janvier 2020 L’amendement à la norme IFRS 16 Contrats de location sur les allègements de loyers liés à la Covid-19 a été publié par l’IASB en mai 2020 et approuvé par l’Union Européenne en octobre 2020. Celui-ci a pour but de faciliter la comptabilisation par les locataires des réductions de loyers octroyées par leurs bailleurs dans le cadre de la Covid-19. À ce titre et au 31 décembre 2020, le groupe a comptabilisé 4,5 millions d’euros en déduction des charges externes (cf. note 3.13 Charges externes). Par ailleurs, les amendements suivants : ● modications des références au cadre conceptuel de l’information nancière révisé ; ● amendements à IFRS 3 sur la dénition d’une activité ; ● amendements à IAS 1 et IAS 8 sur la modication de la dénition du terme « signicatif » ; ● amendements à IFRS 9, IAS 39, IFRS 7 dans le cadre de la phase 1 de la réforme des taux d’intérêt de référence ; et d’application obligatoire à compter du 1 er janvier 2020, n’ont pas eu d’impact signicatif sur les états nanciers consolidés du groupe. Normes et interprétations adoptées par l’Union Européenne mais non encore applicables au 31 décembre 2020 Le groupe n’a pas opté pour une application anticipée des amendements à IFRS 9, IAS 39, IFRS 7 et IFRS 16 dans le cadre de la phase 2 de la réforme des taux d’intérêt de référence. Ces normes seront d’application obligatoire à compter du 1 er janvier 2021. Le groupe n’attend pas d’impact signicatif sur les états nanciers du fait de leur adoption. 1.2.2 Recours à des estimations et jugements L’établissement des états nanciers selon les normes IFRS nécessite d’eectuer des estimations et de formuler des hypothèses qui aectent les montants gurant dans ces états nanciers, notamment en ce qui concerne les éléments suivants : ● les dépréciations des immobilisations incorporelles et goodwill (note 4) ; ● l’évaluation des charges liées aux paiements fondés sur les actions (note 3.7) ; ● l’évaluation des instruments nanciers dérivés (note 7.5) ; ● l’évaluation des actifs incorporels dans le cadre des regroupements d’entreprises (note 3.5) ; ● l’évaluation des impôts diérés et traitements scaux incertains (note 5). Ces estimations sont établies en fonction des informations disponibles lors de leur établissement et peuvent être révisées si les circonstances sur lesquelles elles étaient fondées évoluent, ou par suite de nouvelles informations. Les résultats réels peuvent être différents de ces estimations. Note 1.3 Pandémie de Covid-19 Le 11 mars 2020, l’épidémie de Covid-19 est déclarée pandémie par l’Organisation mondiale de la santé. Cette crise sanitaire mondiale a conduit de nombreux pays à imposer à l’échelle nationale des mesures de connement et des interdictions de déplacement. Compte tenu de cette situation exceptionnelle, le groupe a décidé de prendre toutes les mesures visant en priorité à garantir la sécurité de ses collaborateurs, la poursuite de l’activité de ses clients ainsi que sa solidité nancière, dans le respect des directives des autorités dans chacun des pays où il est présent. 223 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés Comptes Consolidés 5 Impacts sur les opérations du groupe Ces mesures se sont traduites par la fermeture temporaire de certains sites du groupe (TLScontact notamment) ainsi que des dépenses pour adapter le travail et lutter contre l’épidémie (développement rapide et à grande échelle du télétravail, fourniture aux collaborateurs de masques de protection et de gel désinfectant, nettoyage fréquent et renforcé des installations, dépistage des températures corporelles élevées à l’entrée des sites, etc.). Elles sont constituées à hauteur d’environ 44,6 millions d’euros de charges externes (cf. note 3.13 Charges externes), et de 49,2 millions d’euros d’investissements incorporels et corporels. Ces coûts en faveur de la protection de la santé des collaborateurs et des emplois ont été accompagnés d’aides gouvernementales dans certains pays. Ces dernières ont pu se traduire soit par des subventions (cf. note 3.1 Chire d’aaires et autres produits de l’activité), soit par des réductions de loyers consenties par certains bailleurs (cf. note 3.13 Charges externes), ou par des reports de paiements de charges sociales ou scales (cf. note 8.2 Variation du besoin en fonds de roulement).  Le 15 avril 2020, le groupe a sécurisé des lignes de crédit supplémentaires pour 655 millions d’euros et 6 milliards de yens (50 millions d’euros) pour faire face aux aléas de la crise. Ces liquidités viennent se rajouter aux lignes non utilisées de 450 millions d’euros (cf. note 7.4 Passifs nanciers). L’agence de rating S&P a d’ailleurs conrmé le 6 novembre 2020 la note de crédit BBB-, Investment Grade, avec perspective stable du groupe, saluant ainsi sa solidité nancière et lui permettant de garder la capacité de diversier ses sources de nancement dans les meilleures conditions. Impacts sur le bilan Ce contexte bien particulier a obligé le groupe à réaliser des analyses additionnelles sur certains postes de son bilan, notamment ses créances clients an de s’assurer de leur recouvrement. Le résultat de ces analyses est mentionné en note 3.2 Créances clients. Note 1.4 Dépréciation Immobilisations Les goodwill et les autres immobilisations incorporelles à durée de vie illimitées font l’objet d’un test de dépréciation annuel dans les conditions précisées en note 4.1 Goodwill, Principes et méthodes comptables. Les autres actifs immobilisés font l’objet d’un test de dépréciation lorsque des indices de perte de valeur sont identiés. Les tests sont réalisés au niveau des UGT auxquelles se rattachent ces actifs à durée de vie limitée.  Le groupe évalue régulièrement les risques de non-recouvrement total ou partiel des actifs nanciers à hauteur des pertes de crédit attendues et comptabilise une dépréciation dans le compte de résultat si nécessaire. Note 1.5 Détermination de la juste valeur Un certain nombre de méthodes comptables et d’informations nécessitent de déterminer la juste valeur d’actifs et de passifs nanciers et non nanciers. Des informations complémentaires sur les hypothèses retenues pour déterminer les justes valeurs sont indiquées, le cas échéant, dans les notes spéciques à l’actif ou au passif concerné. De manière générale, les grandes catégories d’actifs et passifs sont évaluées comme suit : Immobilisations corporelles La juste valeur des immobilisations corporelles comptabilisées à la suite d’un regroupement d’entreprises, principalement les immeubles, repose sur les valeurs de marché. La valeur de marché d’un immeuble est le prix qui serait reçu pour vendre cet actif lors d’une transaction normale entre intervenants de marché à la date d’évaluation. Immobilisations incorporelles La juste valeur des marques et des logiciels acquis dans le cadre d’un regroupement d’entreprises repose sur les paiements actualisés de redevances estimées qui ont été évités du fait de leur acquisition. La juste valeur des « relations clients » acquises dans le cadre d’un regroupement d’entreprises est calculée selon la méthode dite multi- period excess earning qui consiste à évaluer l’actif en prenant en compte des ux de trésorerie après déduction d’un rendement raisonnable attribué aux autres actifs. Clients et autres débiteurs La juste valeur des clients et autres débiteurs est estimée sur la base des ux de trésorerie futurs, actualisée au taux d’intérêt du marché à la date de clôture. Dérivés La juste valeur des contrats de change à terme repose sur leur prix coté sur le marché, s’il est disponible. Si aucun prix coté sur un marché n’est disponible, la juste valeur est estimée en actualisant la diérence entre le prix forward contractuel et le prix forward actuel pour l’échéance résiduelle du contrat, en utilisant les taux des marchés monétaires. La juste valeur des swaps de taux d’intérêt repose sur les évaluations fournies par les banques et correspond au montant estimé que le groupe recevrait ou réglerait pour résilier le swap à la date de clôture, en prenant en compte le niveau actuel des taux d’intérêt et du risque de crédit des contreparties du swap.  La juste valeur, qui est déterminée pour les besoins des informations à fournir, repose sur la valeur des ux de trésorerie futurs générés par le remboursement du principal et des intérêts, actualisée aux taux d’intérêt du marché à la date de clôture. Transactions dont le paiement est fondé sur des actions La juste valeur des actions de performance attribuées aux membres du personnel est évaluée en prenant en compte notamment le cours de bourse de l’action à la date d’attribution, les dividendes attendus et la période d’incessibilité ainsi que les conditions de performance lorsque celles-ci sont des conditions de marché. Les conditions de service et de performance attachées aux transactions, qui ne sont pas des conditions de marché, ne sont pas prises en compte dans l’évaluation de la juste valeur. Note 1.6 Glossaire EBITA ou EBITA courant : (Earnings Before Interest, Taxes and Amortization) : Résultat opérationnel avant amortissement des incorporels liés aux acquisitions, perte de valeur de goodwill et hors éléments non récurrents (cf. dénition donnée ci-après). Taux de marge d’EBITA : EBITA rapporté au chire d’aaires. EBITDA ou EBITDA courant : (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization): EBITA courant avant dotations aux amortissements, amortissements du droit d’utilisation des actifs loués et amortissements du droit d’utilisation des actifs loués assimilables à des charges de personnel. 224 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 5 NOPAT : signie le résultat opérationnel courant (hors éléments non récurrents) et après application du taux eectif d’impôts. Croissance organique : croissance du chire d’aaires à périmètre et taux de change constants. Capital Employed: signie le goodwill, les immobilisations corporelles et incorporelles ainsi que les comptes constitutifs du besoin en fonds de roulement. ROCE : signie le taux de Return On Capital Employed et est calculé selon la formule suivante : NOPAT / Capital Employed. Éléments non récurrents : il s’agit principalement de coûts de restructuration, de charges liées aux plans d’attribution gratuite d’actions, de coûts liés aux fermetures de liales, de frais d’acquisition de sociétés ou tout autre coût inhabituel par nature ou du fait de son montant. Endettement net : il s’agit de la somme des passifs nanciers courants et non courants, ainsi que des obligations liées aux contrats de location déduction faite de la trésorerie et équivalents de trésorerie. Note 2 Périmètre de consolidation Note 2.1 Principes et méthodes comptables 2.1.1 Principes de consolidation Filiales Une liale est une entité contrôlée par la société. Le contrôle existe lorsque les relations de la société avec l’entité l’exposent ou lui donnent droit à un rendement variable et qu’elle a la possibilité d’inuer sur ce rendement du fait du pouvoir qu’elle exerce sur l’entité. Pour apprécier le contrôle, les droits de vote potentiels qui sont actuellement exerçables ou convertibles sont pris en considération. Les états nanciers des liales sont inclus dans les états nanciers consolidés à partir de la date à laquelle le contrôle est obtenu jusqu’à la date à laquelle le contrôle cesse. Entreprises associées La société n’exerce aucune inuence notable ni contrôle conjoint sur une entité. Transactions éliminées dans les états nanciers consolidés Les soldes bilanciels, les pertes et gains latents, les produits et les charges résultant des transactions intragroupes sont éliminés en totalité lors de la préparation des états nanciers consolidés. 2.1.2 Monnaies étrangères Transactions en monnaie étrangère Les transactions en monnaie étrangère sont enregistrées en appliquant le cours de change en vigueur à la date de transaction. Les actifs et passifs monétaires libellés en monnaie étrangère à la date de clôture sont convertis en euros en utilisant le cours de change à cette date. Les écarts de change résultant de la conversion sont comptabilisés en produits ou en charges nanciers. Les actifs et passifs non monétaires libellés en monnaie étrangère qui sont évalués au coût historique sont convertis en utilisant le cours de change à la date de la transaction. Les actifs et passifs non monétaires libellés en monnaie étrangère qui sont évalués à la juste valeur sont convertis en utilisant le cours de change de la date à laquelle la juste valeur a été déterminée. États nanciers des activités à l’étranger La monnaie fonctionnelle des activités opérationnelles hors zone euro est généralement la devise locale sauf dans certains cas où la majorité des ux nanciers est réalisée en référence à une autre devise. Les actifs et les passifs d’une activité à l’étranger y compris le goodwill et les ajustements de juste valeur découlant de la consolidation sont convertis en euros en utilisant le cours de change à la date de clôture. Les produits et les charges d’une activité à l’étranger sont convertis en euros en utilisant le cours moyen de l’exercice, sauf uctuation signicative. Les écarts de change résultant des conversions sont comptabilisés en réserve de conversion, en tant que composante distincte des capitaux propres. Si une liale exerce une activité à l’étranger dans une économie dénie comme hyperinationniste par l’IASB et a pour monnaie fonctionnelle la devise de ce pays, ses états nanciers sont retraités de l’eet de l’ination puis sont convertis en euros en utilisant le cours de change à la date de clôture. Investissement net dans une activité à l’étranger Les écarts de change résultant de la conversion d’un investissement net dans une activité à l’étranger et des couvertures correspondantes sont comptabilisés en réserve de conversion. Ils sont comptabilisés en résultat lors de la cession de l’activité à l’étranger. 2.1.3 Regroupements d’entreprises Le groupe applique la méthode de l’acquisition pour comptabiliser les regroupements d’entreprises. À la date d’acquisition, le goodwill correspond à la somme de la contrepartie transférée (prix d’acquisition) et des participations ne donnant pas le contrôle, minorée du montant net comptabilisé (généralement à la juste valeur) au titre des actifs identiables acquis et passifs repris. Lorsque le groupe n’acquiert pas la totalité des titres, il peut choisir d’évaluer les participations ne conférant pas le contrôle selon l’une des deux options suivantes : ● valorisation en proportion des actifs et passifs identiables (méthode dite « du goodwill partiel ») ; ● valorisation en juste valeur (méthode dite « du goodwill complet »). Le groupe a appliqué la méthode dite « du goodwill partiel » pour les acquisitions réalisées depuis 2010. L’évaluation initiale de la contrepartie transférée et des justes valeurs des actifs acquis et des passifs assumés est nalisée dans les 12 mois suivant la date d’acquisition et tout ajustement est comptabilisé sous forme de correction rétrospective du goodwill. Au-delà de cette période, tout ajustement est comptabilisé directement dans le compte de résultat. Les coûts liés à l’acquisition, autres que ceux liés à l’émission d’une dette ou de titres de capital, que le groupe supporte du fait d’un regroupement d’entreprises sont comptabilisés en charges lorsqu’ils sont encourus. Note 2.2 Évolution du périmètre de consolidation Le groupe n’a pas réalisé d’opérations d’acquisitions ou de cessions de sociétés au cours de l’exercice 2020, ni au cours de l’exercice 2019. 225 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés Comptes Consolidés 5 Note 3 Activité opérationnelle Note 3.1   Le groupe propose à ses clients, du conseil et des solutions intégrées pour gérer et optimiser, pour leur compte, l’ensemble du cycle de la relation clients, ainsi que des services spécialisés à haute valeur ajoutée. Les services oerts sont classés en deux catégories : ● les activités core services & D.I.B.S. (Digital Integrated Business Services) rassemblant principalement : • les services de relations clients, de supports techniques et d’acquisition de clients ; • les activités de gestion de procédures métier, des services de back-oce et de plateforme digitale ; ● les activités « services spécialisés » à haute valeur ajoutée incluant principalement : • les services d’interprétariat en ligne ; • la gestion des demandes de visas. Les revenus liés à ces diérents types d’activités, constitués d’obligations de prestations uniques, sont comptabilisés au fur et à mesure de leur réalisation. La plupart des contrats du groupe sont établis avec des modalités de facturation qui sont directement basées sur des performances réalisées à date. Le chire d’aaires comptabilisé correspond aux droits à facturer. Concernant la catégorie core services & D.I.B.S., les services sont principalement reconnus en fonction du temps passé par les agents (téléphone, chat, e-mail, etc.), des volumes traités (nombre d’appels, de ventes, etc.) ou du nombre de personnes allouées à la mission. Les prestations réalisées sont suivies à l’aide d’outils opérationnels internes ou externes. Des bonus ou malus peuvent être appliqués dans certains contrats en fonction de l’atteinte ou non de ratios opérationnels contractuels. Ils ne représentent pas de montants signicatifs et sont déterminables de manière able à chaque clôture. Concernant la catégorie des « services spécialisés », les services d’interprétariat en ligne sont principalement fournis en fonction du temps passé par les traducteurs et interprètes et le chire d’aaires est comptabilisé sur la base des prestations eectivement réalisées. Les revenus liés à la gestion des demandes de visas sont reconnus en fonction des demandes traitées. Les coûts d’obtention des contrats sont négligeables et sont à ce titre comptabilisés en charges lors de leur survenance. Les coûts d’exécution des contrats n’entrent pas dans le champ d’IFRS 15 et ne nécessitent pas à ce titre de traitement comptable spécique. Compte tenu des prestations réalisées par le groupe et en l’absence d’engagements fermes en cours à la clôture, aucune information relative au carnet de commandes tel que déni par la norme IFRS 15 n’est suivie au sein du groupe. 2019 20202019 à taux de change constants Croissance à données comparables Effet de change (enmillions d’euros) 5 732 5 138 + 594 - 2175 355 * Concerne principalement la société Intelenet acquise au cours du second semestre 2018. Le chire d’aaires consolidé 2020 s’élève à 5 731,6 millions d’euros soit, à données publiées, une hausse de 7,0 % par rapport à 2019. À périmètre et taux de change constants, la progression est de 11,6 %. Autres produits de l’activité Les « Autres produits de l’activité » sont principalement constitués de subventions publiques qui sont présentées au bilan en « Autres créances » lorsqu’il existe une assurance raisonnable qu’elles seront reçues et que le groupe se conformera aux conditions attachées à ces subventions. Les subventions qui compensent des charges encourues par le groupe sont comptabilisées dans le compte de résultat de la période au cours de laquelle les charges ont été encourues. Les subventions qui couvrent en totalité ou partiellement le coût d’un actif sont comptabilisées dans le compte de résultat au même rythme que son amortissement. En 2020, les subventions représentent un montant de 9,1 millions d’euros contre 2,4 millions d’euros en 2019. La variation est principalement liée aux aides gouvernementales perçues dans certains pays pour faire face à la crise de la Covid-19 et ce, à hauteur de 7,3 millions d’euros. 226 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 5 Note 3.2 Créances clients Les créances clients sont évaluées à leur juste valeur lors de la comptabilisation initiale, puis au coût amorti diminué du montant des pertes de valeur. (enmillions d’euros) 31/12/2020 31/12/2019  Dépréc. Net Net Créances clients 1 327 - 20 1 307 1 223 TOTAL 1327 -20 1307 1223 À la suite de la pandémie de Covid-19, les sociétés du groupe ont particulièrement suivi la situation de leurs clients an d’évaluer les risques de non-paiement des créances. Il s’avère que les risques ont été jugés non signicatifs et que même les clients qui semblaient rencontrer des dicultés nancières en cours d’année ont honoré leurs dettes. Au 31 décembre 2020, la dépréciation constatée à ce titre s’élève à 3,8 millions d’euros. Répartition du poste créances clients et comptes rattachés par zone géographique (enmillions d’euros) 31/12/2020 31/12/2019 Anglophone & APAC 423 423 Ibérico-LATAM 362 359 Europe cont.& MEA 322 241 Inde & Moyen-Orient 85 97 Services spécialisés 115 103 TOTAL 1307 1223 Échéancier des créances clients et comptes rattachés (enmillions d’euros) 31/12/2020 31/12/2019 non échues 1 076 1 014 < 30 jours 178 129 < 60 jours 31 36 < 90 jours 11 11 < 120 jours 7 17 > 120 jours 4 16 TOTAL 1307 1223  Dans le cadre d’un contrat d’aacturage, les créances sont cédées sans recours, à condition principalement : ● qu’elles remplissent les critères d’éligibilité requis dans le contrat ; ● qu’elles ne soient pas valablement contestables par le client ; ● qu’en cas de défaillance du client, le groupe respecte la procédure prévue dans le contrat d’assurance. Certaines filiales du groupe sont parties prenantes de contrats d’affacturage (contrats de rachat de balance sans recours avec délégation de police d’assurance) leur permettant de céder des créances clients. Après analyse, il a été considéré que les droits contractuels de recevoir les ux de trésorerie ont été transférés au factor. Les créances ainsi transférées portent sur un montant de 58,8 millions d’euros au 31 décembre 2020 (53,9 millions d’euros au 31 décembre 2019) et ont été déconsolidées. Aucun eet résultat n’a été constaté au titre de ces opérations et le risque maximum encouru, en cas de non-respect des conditions évoquées ci-dessus, porte sur le montant total des créances soit 58,8 millions d’euros. Il est à noter que le groupe conserve l’activité de relance et d’encaissement des créances cédées, pour le compte du factor. Note 3.3 Contrats de location Le groupe est preneur de nombreux biens correspondant quasi exclusivement à des locations immobilières. En eet, il est notamment locataire de la plupart des sites où il installe ses centres de contacts. Il s’agit généralement de baux commerciaux dont les caractéristiques dépendent des lois en vigueur dans les diérents pays où il opère, notamment en termes de durée. Certains contrats peuvent comporter une option de renouvellement et/ou des versements de loyers complémentaires calculés à partir de la variation des indices de prix locaux. Évaluation initiale Les contrats de location sont reconnus au bilan au commencement du contrat. L’obligation liée aux contrats de location est calculée en actualisant les ux futurs de loyers prévus aux contrats de location sur la durée du contrat. Sauf cas spéciques (loyers payés d’avance, coûts de remise en état…), à la date initiale de comptabilisation, l’actif droit d’utilisation des actifs loués et le passif obligation liée au contrat de location sont de même montant. 227 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés Comptes Consolidés 5 Évaluation initiale Correspond à la dette de location auquel s’ajoutent les coûts directs initiaux nets des avantages reçus du bailleur, les paiements d’avance sur loyers et les coûts de remises en état Initialement évaluée à la valeur actualisée des loyers dus non encore décaissés à la date de début du contrat. Le taux d’actualisation correspond au taux d’emprunt marginal État de la situation financière Dette de locationActif droit d’utilisation Pour déterminer la durée des contrats de location prévoyant une option de prolongation, le groupe a exercé son jugement pour déterminer s’il était raisonnablement certain de l’exercer. Cela inue par conséquent, sur le montant de la dette de loyers et de l’actif « droit d’utilisation » portés dans les comptes. Dans le cas de contrats renouvelables par tacite reconduction et qui ne donnent pas lieu à indemnité de part et d’autre, le groupe a exercé son jugement pour déterminer la date de n du contrat, ceci en cohérence avec les durées d’amortissement retenues pour les agencements des immeubles en location. Les actifs « droit d’utilisation » sont présentés dans le poste « Droit d’utilisation des actifs loués ». Les dettes de loyers sont présentées dans le poste « Obligations liées aux contrats de location ». Vie du contrat L’actif « droit d’utilisation » est amorti de manière linéaire sur la durée de vie estimée du contrat. La dette de location est augmentée de la charge d’intérêts et diminuée du montant des loyers décaissés. Ainsi, à la n du contrat, l’actif « droit d’utilisation » est totalement amorti et la dette est soldée. Au cours de la vie d’un contrat il peut être nécessaire de procéder à des ajustements de la valeur de l’actif « droit d’utilisation » et de la dette de location et ce principalement dans les cas suivants : ● modication des hypothèses relatives à la durée de vie du contrat ; ● modication des loyers futurs à la suite d’un changement d’indice ou de taux.  Lorsqu’un contrat est modifié pour prendre en compte un accroissement de son périmètre et ce au prix de marché, la modication est traitée comme un nouveau contrat. Dans tous les autres cas de modications d’un contrat, il est procédé à une réestimation de la dette et à un réajustement de la valeur de l’actif « droit d’utilisation » comme indiqué ci-dessous : Modification de contrats État de la situation financière Dette de locationActif droit d’utilisation Ajusté du montant de la réestimation de la dette de location ou d’une diminution en cas de réduction de périmètre avec constatation d’un profit ou d’une perte au compte de résultat Réestimation sur la base de la durée modifiée du contrat et du taux d’actualisation révisé à la date de modification Exemptions Les actifs « droit d’utilisation » pour les biens de faible valeur (inférieur à 5 000 euros) ou de courte durée (inférieure ou égale à 12 mois) ne sont pas comptabilisés. Les loyers payés au titre de ces contrats sont ainsi constatés en charges externes sur une base linéaire pendant toute la durée de location. Le montant du droit d’utilisation des actifs loués s’élève à 620,0 millions d’euros en valeur nette à la date de clôture (688,6 millions d’euros au 31 décembre 2019) et se décompose comme suit : Valeurs brutes (enmillions d’euros) Droit d'utilisation des actifs loués 31 décembre 2019 868 Augmentation 167 Diminution - 31 Reclassement 2 Conversion - 65 31DÉCEMBRE2020 941 Amortissements (enmillions d’euros) Droit d'utilisation des actifs loués 31 décembre 2019 - 179 Dotation - 188 Diminution 31 Reclassement - 2 Conversion 17 31DÉCEMBRE2020 -321 Montant net (enmillions d’euros) Droit d'utilisation des actifs loués 31 décembre 2019 689 31DÉCEMBRE2020 620 228 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 5 Le montant des obligations liées aux contrats de locations s’élève à 673,3 millions d’euros à la date de clôture (732,0 millions d’euros au 31 décembre 2019) et l’échéancier se décompose comme suit : (enmillions d’euros) Total 31/12/2020 < 1 an < 2 ans < 3 ans < 4 ans < 5 ans Au-delà Obligations liées aux contrats de locations 674 162 132 111 84 64 121 Au cours de l’exercice 2020, les charges d’intérêts sur ces obligations liées aux contrats de locations s’élèvent à 44,4 millions d’euros, contre 45,7 millions d’euros en 2019. Par ailleurs, les charges de loyers issues de contrats de locations non inclus dans la détermination de la dette locative s’élèvent à 17,7 millions d’euros en 2020 (19,2 millions d’euros en 2019). Les engagements non comptabilisés relatifs à ces derniers s’élèvent à 15,3 millions d’euros à la date de clôture (16,1 millions d’euros au 31 décembre 2019), dont la majeure partie sont à échéance 2021. Les charges de loyers variables non inclus dans la détermination des obligations liées aux contrats de locations ne sont pas signicatives. Les contrats de locations qui n’ont pas encore débuté, mais par lesquels le preneur est engagé ne sont pas signicatifs à la date de clôture. Note 3.4 Immobilisations corporelles Évaluation initiale Une immobilisation corporelle est évaluée au coût diminué du cumul des amortissements (voir ci-dessous) et du cumul des pertes de valeur (voir méthode comptable décrite en note 1.4 Dépréciation). Le coût comprend les dépenses directement attribuables à l’acquisition de l’actif. Lorsque des composants des immobilisations corporelles ont des durées d’utilité diérentes, ils sont comptabilisés en tant qu’immobilisations corporelles distinctes. Coûts ultérieurs Le groupe comptabilise dans la valeur comptable d’une immobilisation corporelle le coût de remplacement d’un composant de cette immobilisation corporelle au moment où ce coût est encouru s’il est probable que les avantages économiques futurs associés à cet actif iront au groupe et que son coût peut être évalué de façon able. Tous les coûts d’entretien courant et de maintenance sont comptabilisés en charges au moment où ils sont encourus. Amortissement L’amortissement est comptabilisé en charges selon le mode linéaire sur la durée d’utilité estimée pour chaque composant d’une immobilisation corporelle, dès qu’il est prêt à être mis en service. Les agencements et installations réalisés dans des immeubles loués sont amortis sur leur durée d’utilité sauf si la durée du contrat de location est inférieure à celle-ci. Dans ce cas, cette dernière est retenue. Les durées d’utilité estimées sont les suivantes : Constructions : 20 à 25 ans Matériel de bureau et informatique : 3 à 5 ans Autres immobilisations corporelles : 3 à 10 ans Les modes d’amortissement, les durées d’utilité et les valeurs résiduelles sont revus à chaque clôture. Les terrains ne sont pas amortis. Les immobilisations corporelles se décomposent comme suit : Valeurs brutes (enmillions d’euros) Terrains & constructions Matériel informatique téléphonique Autres En cours Total 31 décembre 2018 539 582 262 31 1 414 Reclassement 23 9 3 - 31 4 Augmentation 64 92 50 36 242 Diminution - 6 - 29 - 9 - 44 Conversion 9 12 3 24 Ajustement hyperination 3 1 1 5 31 décembre 2019 632 667 309 37 1 645 Reclassement 16 35 - 19 - 43 - 11 Augmentation 37 124 32 40 233 Diminution - 12 - 31 - 12 - 2 - 57 Conversion - 50 - 55 - 22 - 3 - 130 Ajustement hyperination 1 1 2 31DÉCEMBRE2020 624 741 288 29 1682 229 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés Comptes Consolidés 5 Amortissements (enmillions d’euros) Terrains & constructions Matériel informatique téléphonique Autres En cours Total 31 décembre 2018 - 310 - 449 - 158 - 917 Reclassement - 2 - 2 - 5 - 9 Dotation - 62 - 69 - 34 - 165 Diminution 6 28 9 43 Conversion - 6 - 9 - 2 - 17 Ajustement hyperination - 1 - 1 - 2 31 décembre 2019 - 375 - 502 - 190 - 1 067 Reclassement 1 - 7 8 2 Dotation - 65 - 82 - 34 - 181 Diminution 11 30 12 53 Conversion 30 39 12 81 Ajustement hyperination - 1 - 1 31DÉCEMBRE2020 -399 -522 -192 -1113 Montant net (enmillions d’euros) Terrains & constructions Matériel informatique téléphonique Autres En cours Total 31 décembre 2018 229 133 104 31 497 31 décembre 2019 257 165 119 37 578 31DÉCEMBRE2020 225 219 96 29 569 Le poste « Autres » comprend principalement du matériel et mobilier de bureau. Aucune dépréciation n’a été enregistrée sur ces postes. Les immobilisations en cours correspondent essentiellement à des agencements de bureaux dans le cadre de la construction ou de la rénovation de sites. Note 3.5 Autres immobilisations incorporelles Elles comprennent principalement : ● les marques et « relations clients » et technologies évaluées et comptabilisées dans le cadre des regroupements d’entreprises ; ● les logiciels acquis par le groupe, ayant une durée d’utilité nie, qui sont comptabilisés à leur coût diminué du cumul des amortissements et du cumul des pertes de valeur (voir méthode comptable décrite en note 1.4 Dépréciation). Les dépenses portant sur des marques générées en interne sont comptabilisées en charges lorsqu’elles sont encourues. Dépenses ultérieures Les dépenses ultérieures relatives aux immobilisations incorporelles sont activées seulement si elles augmentent les avantages économiques futurs associés à l’actif spécifique correspondant. Les autres dépenses sont comptabilisées en charges lorsqu’elles sont encourues. Amortissement L’amortissement est comptabilisé en charges selon le mode linéaire sur la durée d’utilité estimée des immobilisations incorporelles, sauf si elle est indéterminée. Les autres immobilisations incorporelles sont amorties dès lors qu’elles sont prêtes à être mises en service. Les durées d’utilité estimées sont les suivantes : Logiciels : 3 à 6 ans Marques : 3 à 10 ans Relations clients : 9 à 15 ans Les autres immobilisations incorporelles se décomposent comme suit : Actifs reconnus dans le cadre de regroupements d'entreprises Autres Valeurs brutes (enmillions d’euros) Logiciels Marques et relations clients * Logiciels Autres Total Au 31 décembre 2018 57 1 428 199 2 1 686 Reclassement 7 7 Augmentation 21 21 Diminution - 8 - 8 Conversion 1 22 2 25 Au 31 décembre 2019 58 1 450 221 2 1 731 Reclassement 9 9 Augmentation 22 22 Diminution - 26 - 26 Conversion - 5 - 127 - 20 - 152 AU31DÉCEMBRE2020 53 1323 206 2 1584 230 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 5 Actifs reconnus dans le cadre de regroupements d'entreprises Autres Dépréciations & amortissements (enmillionsd’euros) Logiciels Marques et relations clients * Logiciels Autres Total Au 31 décembre 2018 - 22 - 276 - 155 - 2 - 455 Reclassement - 3 - 3 Dotation - 10 - 99 - 23 - 132 Diminution 8 8 Conversion - 5 - 2 - 7 Au 31 décembre 2019 - 32 - 380 - 175 - 2 - 589 Dotation - 9 - 95 - 24 - 128 Diminution 26 26 Conversion 3 40 15 58 AU31DÉCEMBRE2020 -38 -435 -158 -2 -633 Actifs reconnus dans le cadre de regroupements d'entreprises Autres Montant net (enmillions d’euros) Logiciels Marques et relations clients * Logiciels Autres Total Au 31 décembre 2018 35 1 152 44 0 1 231 Au 31 décembre 2019 26 1 070 46 0 1 142 AU31DÉCEMBRE2020 15 888 48 0 951 * Comprend la marque LLS pour un montant de 85,6millions d'euros au 31décembre 2020. Sa durée de vie étant indéterminée, celle-ci ne fait donc pas l’objet d’un amortissement. Note 3.6 Autres actifs courants Les autres débiteurs sont évalués à leur juste valeur lors de la comptabilisation initiale, puis au coût amorti diminué du montant des pertes de valeur. 31/12/2020 31/12/2019 (enmillions d’euros)  Dépréc. Net Net Autres créances 23 - 5 18 12 État, impôts et taxes 112 112 85 Avances et créances sur immobilisations 7 7 7 Charges constatées d'avance 60 60 63 TOTAL 202 -5 197 167 Note 3.7 Paiements fondés sur des actions Le groupe a mis en place des plans d’actions de performance attribuées gratuitement à des salariés et mandataires sociaux du groupe et qui sont en vigueur au cours de l’exercice. La juste valeur des actions de performance, déterminée à la date de leur attribution aux membres du personnel par un expert indépendant, est comptabilisée en charges liées aux paiements fondés sur les actions en contrepartie d’une augmentation des capitaux propres et ce, sur la période d’acquisition des droits. La société estime, à chaque clôture, le nombre d’actions de performance qu’elle devra attribuer et ajuste l’évaluation du montant de la transaction, de sorte que le montant nalement comptabilisé en charge avec en contrepartie des instruments de capitaux propres, corresponde bien aux actions nalement acquises par les salariés et mandataires sociaux concernés. Actions de performance – Plan du 29 juillet 2020 Dans le cadre de l’autorisation donnée par l’assemblée générale du 9 mai 2019 portant sur un maximum de 3 % du capital de la société à la date d’attribution, le conseil d’administration du 29 juillet 2020 a : ● attribué gratuitement un total de 477 417 actions de performance à des salariés et mandataires sociaux du groupe ; ● autorisé la mise en place d’un plan d’intéressement à long terme au prot d’un de ses dirigeants, résultant en l’attribution de 58 333 actions de performance et qui présente les mêmes caractéristiques que le plan évoqué ci-dessus. L’octroi des actions est soumis à des conditions de performance ainsi qu’à des conditions de présence des bénéciaires. Les conditions de performance sont au nombre de trois et donnent potentiellement chacune, droit à un tiers du total attribué. 231 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés Comptes Consolidés 5 Le premier critère de performance est fondé sur la croissance organique du chire d’aaires consolidé du groupe (à taux de change et périmètre constants) entre l’exercice clos le 31 décembre 2019 et l’exercice clos le 31 décembre 2022 : Pourcentage de crédit d'actions 0 % 50 % 75 % 100 % Croissance organique du chire d'aaires Inférieure à 13 % Supérieure ou égale à 13 % Supérieure ou égale à 15,5 % Supérieure ou égale à 18 % Le second critère de performance est fondé sur le taux de la marge opérationnelle EBITA de l’exercice clos le 31 décembre 2022 : Pourcentage de crédit d'actions 0 % 50 % 75 % 100 % Taux de la marge d'EBITA Inférieure à 14,3 % Supérieure ou égale à 14,3 % Supérieure ou égale à 14,4 % Supérieure ou égale à 14,5 % Le troisième critère de performance est fondé sur la surperformance du cours de l’action Teleperformance SE par rapport à l’indice SBF 120 sur chacune des trois années du plan : Pourcentage de crédit d'actions 0 % 50 % 75 % 100 % Évolution du cours de l'action Inférieure à 100 points de base Supérieure ou égale à 100 points de base Supérieure ou égale à 200 points de base Supérieure ou égale à 300 points de base Cependant, aucune action de performance ne sera acquise si la croissance organique du chire d’aaires est inférieure à 13 % ou si le taux de marge d’EBITA est inférieur à 14,3 %. Les caractéristiques de ce plan sont les suivantes : Plan 29/07/2020 Date du conseil ayant attribué les actions 29/07/2020 Période d'acquisition des droits 29/07/2020 au 29/07/2023 Date d'octroi 29/07/2020 Nombre d'actions attribuées * 535 750 Nombre d'actions annulées 11 950 Nombre d'actions en circulation au 31/12/2020 523 800 Juste valeur d'une action de performance à la date d'octroi (avec prise en compte du critère de marché) 178,80 € Juste valeur d'une action de performance à la date d'octroi (sans prise en compte du critère de marché) 229,10 € * Dont mandataires sociaux de la société 80333 Autre attribution 2020 Dans le cadre de cette même autorisation, le conseil d’administration du 29 septembre 2020 a octroyé gratuitement un total de 4 000 actions de performance à des salariés et mandataires sociaux du groupe, dont l’attribution est soumise aux mêmes conditions que celles évoquées dans le plan du 29 juillet 2020. Actions de performance – Plan du 3 juin 2019 Dans le cadre de l’autorisation donnée par l’assemblée générale du 9 mai 2019 portant sur un maximum de 3 % du capital de la société à la date d’attribution, le conseil d’administration du 3 juin 2019 a : ● attribué gratuitement un total de 442 241 actions de performance à des salariés et mandataires sociaux du groupe ; ● autorisé la mise en place d’un plan d’intéressement à long terme au prot d’un de ses dirigeants, résultant en l’attribution de 58 333 actions de performance et qui présente les mêmes caractéristiques que le plan évoqué ci-dessus. L’octroi des actions est conditionné à des conditions de performance ainsi qu’à des conditions de présence des bénéciaires. Les conditions de performance sont au nombre de trois et donnent potentiellement chacune droit à un tiers du total attribué : ● le premier critère de performance est fondé sur la croissance organique du chire d’aaires consolidé du groupe (à taux de change et périmètre constants) entre l’exercice clos le 31 décembre 2018 et l’exercice clos le 31 décembre 2021 ; ● le second critère de performance est fondé sur le taux de la marge opérationnelle EBITA de l’exercice clos le 31 décembre 2021 ; ● le troisième critère de performance est fondé sur la surperformance du cours de l’action Teleperformance SE par rapport à l’indice SBF 120 sur chacune des trois années du plan. Cependant, aucune action de performance ne sera acquise si la croissance organique du chire d’aaires est inférieure à 15 % ou si le taux de marge d’EBITA est inférieur à 13,8 %. Les caractéristiques de ce plan sont les suivantes : Plan 03/06/2019 Date du conseil ayant attribué les actions 03/06/2019 Période d'acquisition des droits 03/06/2019 au 03/06/2022 Date d'octroi 03/06/2019 Nombre d'actions attribuées * 500 574 Nombre d'actions annulées 37 582 Nombre d'actions en circulation au 31/12/2020 462 992 Juste valeur d'une action de performance à la date d'octroi (avec prise en compte du critère de marché) 108,50 € Juste valeur d'une action de performance à la date d'octroi (sans prise en compte du critère de marché) 163,90 € * Dont mandataires sociaux de la société 80333 La charge relative à l’ensemble de ces plans s’élève à 36,9 millions d’euros sur l’exercice 2020. 232 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 5 Note 3.8 Avantages à court terme Les obligations au titre des avantages à court terme sont évaluées sur une base non actualisée et comptabilisées lorsque le service correspondant est rendu. Une provision est comptabilisée pour le montant que le groupe s’attend à payer au titre des plans d’intéressement et des primes réglées en trésorerie à court terme si le groupe a une obligation actuelle juridique ou implicite d’eectuer ces paiements en contrepartie de services passés rendus par le membre du personnel et que l’obligation peut être estimée de façon able. Note 3.9  Les indemnités de n de contrat de travail sont comptabilisées en charges lorsque le groupe est manifestement engagé, sans possibilité réelle de se rétracter, qu’il s’agisse d’un plan formalisé et détaillé de licenciement avant la date normale de départ à la retraite ou d’indemnités octroyées dans le cadre de clauses de non-concurrence. Les indemnités de départs volontaires sont comptabilisées si le groupe a eectué une ore encourageant les départs volontaires, qu’il est probable que cette ore sera acceptée et que le nombre de personnes qui accepteront l’ore peut être estimé de façon able. Note 3.10  Les cotisations à payer à un régime à cotisations dénies sont comptabilisées en charges lorsqu’elles sont dues. Les charges constatées à ce titre s’élèvent à 24,9 millions d’euros sur l’exercice 2020 contre 18,4 millions d’euros en 2019. Note 3.11 Autres avantages à long-terme Il n’existe pas d’avantages à long terme autres que ceux liés aux avantages postérieurs à l’emploi qui sont décrits en note 9.3 Avantages postérieurs à l’emploi: régimes à prestations dénies. Note 3.12 Dettes fournisseurs et autres créditeurs Les dettes fournisseurs et autres créditeurs sont évalués à leur juste valeur lors de la comptabilisation initiale, puis au coût amorti. (enmillions d’euros) 31/12/2020 31/12/2019 Fournisseurs 227 173 Autres créditeurs 259 217 État impôts et taxes 83 71 Charges à payer 264 199 Autres dettes d'exploitation 69 49 TOTAL 902 709 Les autres dettes d’exploitation au 31 décembre 2020, incluent pour 14,6 millions d’euros (contre 5,2 millions d’euros au 31 décembre 2019) la juste valeur passive des instruments nanciers dérivés sur couvertures de change. Note 3.13 Charges externes Elles sont constituées pour l’essentiel des frais de communications téléphoniques, de frais de déplacement et de réception et de toutes les charges liées aux locaux, à l’exception des charges de loyer liées aux contrats de location entrant dans le champ de la norme IFRS 16 (cf. note 3.3 Contrats de location). Seuls les loyers des biens de faible valeur et de courte durée demeurent comptabilisés en charges externes. (enmillions d’euros) 2020 2019 Loyers et charges locatives immobiliers - 74 - 86 Frais de télécommunication - 119 - 108 Entretien de matériel - 128 - 114 Frais de déplacement, missions & réceptions - 51 - 86 Nettoyage et gardiennage - 61 - 60 Frais de fonctionnement - 96 - 76 Frais de recrutement - 46 - 56 Honoraires - 35 - 45 Consommables - 23 - 20 Autres - 108 - 57 TOTAL -741 -708 233 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés Comptes Consolidés 5 Les charges externes incluent les dépenses engendrées par la crise sanitaire qui se décomposent comme suit : (enmillions d’euros) 2020 Dépenses liées aux mesures sanitaires - 22 Développement du télétravail - 22 Réductions de loyers obtenues 5 TOTAL -39 Le groupe a appliqué l’amendement à IFRS 16 sur les concessions de loyers liées à la Covid-19 en comptabilisant les réductions de loyers consenties par certains bailleurs en déduction des charges externes. Note 3.14 Autres produits et charges d’exploitation Cette ligne regroupe les éléments inhabituels quant à leur survenance ou leur montant. Elle inclut principalement certaines plus et moins-values de cession d’actifs corporels ou incorporels, certaines charges de restructuration ou liées à des départs, certains litiges majeurs, les frais d’acquisition ou de fermetures de sociétés, etc. (enmillions d’euros) 2020 2019 Autres produits d'exploitation Autres charges d'exploitation - 2 - 7 TOTAL -2 -7 Les autres charges d’exploitation 2020 sont liées à des coûts d’acquisition. En 2019, celles-ci étaient principalement liées au changement d’identité visuelle de Teleperformance initié en 2018 et qui s’est nalisé sur l’exercice 2019. Note 3.15 Information sectorielle Un secteur opérationnel est une composante d’une entité : ● qui se livre à des activités à partir desquelles elle est susceptible d’acquérir des produits des activités ordinaires et d’encourir des charges (y compris des produits des activités ordinaires et des charges relatives à des transactions avec d’autres composantes de la même entité) ; ● dont les résultats opérationnels sont régulièrement examinés par le principal décideur opérationnel de l’entité en vue de prendre des décisions en matière de ressources à aecter au secteur et d’évaluer sa performance ; et ● pour laquelle des informations financières isolées sont disponibles. Les secteurs peuvent être regroupés dès lors qu’ils présentent des caractéristiques économiques similaires. L’activité du groupe telle que suivie par le président-directeur général est segmentée en deux catégories : ● les activités core services & D.I.B.S. (Digital Integrated Business Services) rassemblant les services de relations clients, de supports techniques et d’acquisition de clients ainsi que les activités de gestion de procédures métier, de services de plateforme digitale et les activités de conseil et d’analyse de données à haute valeur ajoutée de Praxidia. Celles-ci s’articulent autour de quatre grandes zones de management : • la zone anglophone et Asie-Pacifique, qui regroupe les activités réalisées dans les pays suivants : Canada, États-Unis, Royaume-Uni, Afrique du Sud, Chine, Indonésie, Philippines, Singapour, Malaisie et Japon, • la zone ibérico-LATAM, qui regroupe les activités réalisées dans les pays suivants : Argentine, Brésil, Chili, Colombie, Costa Rica, République dominicaine, Guyana, Guatemala, Nicaragua, Salvador, Pérou, Mexique, Espagne et Portugal, • la zone Europe continentale & MEA, qui regroupe les activités réalisées dans l’ensemble des pays de la zone Europe, à l’exception du Royaume-Uni, de l’Espagne et du Portugal ainsi que les activités historiques du groupe au Moyen-Orient et en Afrique, • la zone Inde & Moyen-Orient, qui regroupe les activités réalisées en Inde, les activités ex Intelenet au Moyen-Orient ainsi que les solutions analytiques développées par la liale Praxidia. ● les « services spécialisés » regroupant les services d’interprétariats offerts par LanguageLine Solutions, les services de gestion des demandes de visas pour les comptes des gouvernements oerts par TLScontact, et les activités de recouvrement de créances en Amérique du Nord, développées par la liale AllianceOne. L’information sectorielle est présentée ci-après : Core services & D.I.B.S. Services spécialisés Total 2020 (enmillions d’euros) Anglophone APAC Ibérico- LATAM Europe cont.& MEA Inde & MO   1 791 1 538 1 299 452 652 5 732 Résultat opérationnel 108 178 90 45 28 106 555 Perte de valeur des goodwill - 30 - 3 - 4 - 37 Investissements - 73 - 87 - 49 - 19 - 1 - 29 - 258 Actifs incorporels et corporels (nets) 1 045 528 398 891 7 1 377 4 246 Amortissements des actifs incorporels et corporels - 133 - 120 - 84 - 57 - 2 - 101 - 497 234 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 5 Core services & D.I.B.S. Services spécialisés Total 2019 (enmillions d’euros) Anglophone APAC Ibérico- LATAM Europe cont.& MEA Inde & MO   1 715 1 360 1 067 508 705 5 355 Résultat opérationnel 131 152 86 60 33 159 621 Perte de valeur des goodwill - 2 - 2 Investissements 60 84 53 27 28 252 Actifs incorporels et corporels (nets) 1 144 570 427 1 027 6 1 575 4 749 Amortissements des actifs incorporels et corporels - 128 - 115 - 77 - 59 - 2 - 102 - 483 Les ux inter-secteurs étant non signicatifs, ceux-ci n’ont pas fait l’objet d’une présentation séparée. Note 4 Goodwill Note 4.1 Principes et méthodes comptables Évaluation initiale Lors d’un regroupement d’entreprises, le goodwill est calculé conformément aux principes présentés en note 2.1.3 Regroupements d’entreprises. Dépréciation Pour les goodwill, la valeur recouvrable est estimée à chaque date de clôture. Le goodwill est évalué à son coût, diminué du cumul des pertes de valeur. Il est aecté à des unités génératrices de trésorerie « UGT » ou groupes d’UGT et n’est pas amorti, mais fait l’objet d’un test de dépréciation annuel. Par ailleurs, lorsqu’un évènement particulier le justie, il peut faire l’objet d’un test de dépréciation lors de l’arrêté intermédiaire. Une perte de valeur est comptabilisée si la valeur comptable d’un actif ou de son UGT ou groupes d’UGT est supérieure à sa valeur recouvrable. Les pertes de valeur sont comptabilisées sur une ligne distincte dans le compte de résultat. Une perte de valeur comptabilisée au titre d’une unité génératrice de trésorerie (ou d’un groupe d’unités) est portée en diminution de la valeur comptable des actifs aectés à l’unité génératrice de trésorerie (ou groupe d’unités) dans l’ordre suivant : ● en priorité le goodwill ; ● puis les actifs incorporels, corporels, et le droit d’utilisation des actifs loués au prorata de leur valeur comptable. La valeur recouvrable d’un actif ou d’une unité génératrice de trésorerie est la valeur la plus élevée entre la valeur d’utilité et la juste valeur diminuée des coûts de sortie. Pour apprécier la valeur d’utilité, les ux de trésorerie futurs estimés sont actualisés au taux qui reète l’appréciation courante du marché de la valeur temps de l’argent et des risques spéciques à l’actif. Une perte de valeur comptabilisée au titre d’un goodwill ne peut pas être reprise. Note 4.2 Détermination des principales unités génératrices de trésorerie ou groupe d’unités  Les liales sont regroupées pour constituer une UGT dans les cas suivants : ● relations signicatives liées à la présence de clients communs entraînant des ux de trésorerie dépendants ; ● interdépendance de certaines liales avec leurs unités de production délocalisées ; ● localisation dans une même zone géographique présentant un contexte économique similaire et regroupées sous un management unique. Au 31 décembre 2020, l’analyse a conduit à la détermination des principales UGT suivantes : UGT Amérique du Nord (US Market) Cette UGT regroupe l’activité core services & D.I.B.S. des liales situées aux États-Unis, au Canada et aux Philippines. La valeur recouvrable de cette UGT s’élève à 3 160,6 millions d’euros. UGT Nearshore Cette UGT regroupe l’activité core services & D.I.B.S. des liales situées au Mexique, au Costa Rica, au Guatemala, au Salvador, au Honduras et en République dominicaine. La valeur recouvrable de cette UGT s’élève à 1 050,8 millions d’euros. UGT Europe centrale Cette UGT regroupe l’activité core services & D.I.B.S. des liales situées en Allemagne, en Suisse et aux Pays-Bas ainsi que des liales de production au Kosovo et en Bosnie. La valeur recouvrable de cette UGT s’élève à 333,4 millions d’euros. UGT Royaume-Uni Cette UGT regroupe l’activité core services & D.I.B.S. des liales situées au Royaume-Uni ainsi que la liale de délocalisation située en Afrique du Sud. La valeur recouvrable de cette UGT s’élève à 333,9 millions d’euros. UGT FSM (French Speaking Market) Cette UGT regroupe l’activité core services & D.I.B.S. de la liale française ainsi que des liales de production situées en Tunisie, au Maroc, au Liban et à Madagascar. Toutes ces liales ont été regroupées en 2008 sous un management commun et sous une marque unique. La valeur recouvrable de cette UGT s’élève à 48,7 millions d’euros. Une dépréciation de la totalité du goodwill a été constatée au cours du 1 er semestre 2020 pour un montant de 30,1 millions d’euros. UGT LanguageLine Solutions Cette UGT a été créée en 2016 à la suite de l’acquisition de la société LanguageLine Solutions et appartient aux « services spécialisés ». La valeur recouvrable de cette UGT s’élève à 2 817,8 millions d’euros. 235 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés Comptes Consolidés 5 UGT Inde & Moyen-Orient Cette UGT a été créée à la suite de l’acquisition d’Intelenet en octobre 2018 et regroupe les activités d’Intelenet en Inde et au Moyen Orient ainsi que les activités de la liale historique du groupe en Inde. La valeur recouvrable de cette UGT s’élève à 946,4 millions d’euros. Autres UGT Les autres UGT sont au nombre de 14 (Spanish market, Europe du Sud, Europe de l’Est, TLScontact, ARM, etc.) et ne représentent individuellement que des montants inférieurs à 2 % du montant total des goodwill. Note 4.3 Détermination de la valeur  La valeur recouvrable des UGT est calculée à partir de la valeur d’utilité. Le groupe n’a pas utilisé d’autre méthode de valorisation, notamment la juste valeur diminuée des coûts de cession. Le groupe détermine la valeur recouvrable par zone géographique sur la base des prévisions de ux de trésorerie attendus sur une période de 5 ans, sachant que l’EBITDA (cf. note 1.6 Glossaire) est une composante signicative de ces ux de trésorerie. Le ux de la première année est fondé sur le budget de l’exercice N+1, les ux des deux années suivantes sont issus des plans à 3 ans préparés par le management des UGT. Ces plans à 3 ans sont validés par la direction. Les ux des deux dernières années sont construits à partir du plan à 3 ans sur la base de taux de croissance et de rentabilité jugés raisonnables pour les UGT concernées. La valeur terminale, calculée à l’horizon des 5 ans prend en compte un taux de croissance perpétuel égal au taux d’ination et est basée sur les ux de la dernière année. Ces ux sont actualisés en prenant en compte le WACC déterminé pour chaque zone géographique. Les WACC sont des taux d’actualisation après impôt appliqués à des ux de trésorerie après impôt. Leur utilisation conduit à la détermination de valeurs recouvrables identiques à celles qui auraient été obtenues en utilisant des taux avant impôt à des ux de trésorerie sans eet d’impôt. Le groupe détermine ses taux d’actualisation en prenant en compte la moyenne des taux sans risque à échéance entre 20 et 30 ans observés sur 12 mois, la prime de risques marché, le bêta moyen hebdomadaire sur 2 ans de Teleperformance (compte tenu de l’absence de sociétés comparables). Les taux sans risque et les primes de risques sont calculés pour une zone géographique homogène. Dans le cadre de l’application de la norme IFRS 16, le groupe a retenu l’approche suivante pour les besoins des tests de dépréciation au 31 décembre 2020 : ● le droit d’utilisation est inclus et la dette déduite de la valeur comptable des actifs testés des UGT ; ● à l’échéance des contrats de location, les ux de loyers sont réintégrés dans les ux de trésorerie ; et ● le taux d’actualisation utilisé est un WACC « pré-IFRS 16 » compte tenu du fait que les ux de loyers ont été pris en compte dans leur totalité dans les ux de trésorerie en valeur terminale. Un contrôle est eectué pour s’assurer de la cohérence entre le ROCE (cf. note 1.6 Glossaire) et le WACC. Lorsque les prévisions de ux de trésorerie se sont avérées diérentes à plusieurs reprises des réalisations ou qu’il y a des incertitudes sur un marché particulier, le groupe peut être amené à limiter les prévisions sur un horizon de 3 ans (UGT FSM et UGT Europe centrale). Ainsi sur l’exercice 2020 les dépréciations suivantes ont été constatées : ● dépréciation de la totalité du goodwill de l’UGT FSM au 1 er semestre 2020 pour 30,1 millions d’euros ; ● dépréciation de la totalité du goodwill de l’UGT Wibilong au 1 er semestre 2020 pour 4,3 millions d’euros ; ● dépréciation d’une partie du goodwill de l’UGT Praxidia au 31 décembre 2020 pour 3,0 millions d’euros. Note 4.4  Les variations de goodwill sur les exercices 2019 et 2020 sont détaillées ci-dessous : Goodwill (enmillions d’euros) Valeurs brutes Dépréciations Montant net Au 31 décembre 2018 2 393 - 89 2 304 Variation de périmètre * 3 3 Conversion 35 35 Dotation - 2 - 2 Au 31 décembre 2019 2 431 - 91 2 340 Conversion - 197 - 197 Dotation - 37 - 37 AU31DÉCEMBRE2020 2234 -128 2106 * La ligne «Variation de périmètre» est liée à l'ajustement du goodwill suite à l'acquisition du groupe Intelenet en octobre 2018. Le tableau ci-après récapitule les éléments clés relatifs à chaque UGT signicative. 31/12/2020 31/12/2019 (enmillions d’euros) Goodwill Taux de croissance au-delà de la durée du plan Taux d'actualisation Goodwill Taux de croissance au-delà de la durée du plan Taux d'actualisation LanguageLine Solutions 698 2,2 % 6,0 % 762 2,3 % 6,5 % Amérique du Nord (US Market) 504 2,2 % 6,0 % 545 2,3 % 6,5 % Inde & Moyen-Orient 558 4,0 % 11,0 % 624 4,0 % 11,0 % Nearshore 108 3,0 % 9,0 % 121 3,0 % 8,5 % Europe centrale 50 2,0 % 5,0 % 50 2,1 % 4,8 % Royaume-Uni 67 2,0 % 5,8 % 71 2,0 % 6,0 % FSM 0 2,0 % 5,8 % 30 2,1 % 5,5 % Autres 121 137 TOTAL 2106 2340 236 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 5 Note 4.5 Tests de sensibilité An de déterminer les UGT sensibles, le groupe simule la dégradation de la valeur recouvrable de toutes les UGT via une hausse du taux d’actualisation ou une baisse du taux d’EBITDA de 200 points de base en valeur terminale. Dès lors qu’une UGT ne passe pas ce premier ltre, il est procédé à des analyses de sensibilité complémentaires aux variations d’hypothèses opérationnelles clés telles que la croissance du chire d’aaires. Au 31 décembre 2020, seule l’UGT Inde & Moyen-Orient et ce, du fait de son acquisition récente, a été jugée comme sensible. La valeur nette du goodwill, à cette date, est de 558,2 millions d’euros. Le tableau ci-après détaille l’impact d’une augmentation de 100 points de base du taux d’actualisation combinée à une réduction de 150 points de base du taux de rentabilité en valeur terminale sur cette UGT. Les chires indiqués représentent l’écart entre la valeur recouvrable et la valeur comptable de l’UGT plafonnée au montant du goodwill comptabilisé. Ainsi, un chiffre négatif indique une dépréciation potentielle. Montant de la dépréciation en cas de : (enmillions d’euros) Valeur comptable des capitaux employés  d'actualisation  en valeur terminale Combinaison des 2 facteurs Inde & Moyen-Orient 917 - 46 - 11 - 121 Note 5 Impôts sur les résultats Note 5.1 Charge d’impôt La charge d’impôt présentée au compte de résultat comprend tant les impôts exigibles que les impôts diérés sauf si ceux- ci se rattachent à des éléments comptabilisés directement en capitaux propres ; dans ce cas ils sont comptabilisés directement en capitaux propres. La cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises (CVAE) ainsi que certains impôts à l’étranger tel que l’IRAP italien entrent dans le champ d’application de la norme IAS 12 et sont donc comptabilisés en charges d’impôt. Ainsi, l’impôt exigible comprend : ● le montant estimé de l’impôt dû au titre du bénéce imposable d’une période (déterminé en utilisant les taux d’impôt qui ont été adoptés ou quasi adoptés à la date de clôture) ; ● tout ajustement du montant de l’impôt exigible au titre des périodes précédentes ; ● la CVAE, l’IRAP, etc. En 2020, le groupe a constaté une charge d’impôt de 143,1 millions d’euros contre une charge de 131,1 millions d’euros en 2019. Cela représente un taux d’impôt eectif de 30,6 % en 2020 contre 24,7 % en 2019. En excluant la perte de valeur des goodwill qui se monte à 37,4 millions d’euros en 2020 contre 2,4 millions d’euros en 2019, le taux eectif d’impôt est de 28,3 % et 24,7 % respectivement. La charge 2019 incluait un prot d’impôt de 11,4 millions d’euros lié à la revalorisation d’impôts diérés à la suite du changement du taux d’impôt en Inde et en Grèce. La variation avec le taux d’impôt français est analysée ci-dessous : (enmillions d’euros) 2020 2019 Résultat net consolidé 324 400 Charge d'impôt courant 179 159 Charge (produit) d'impôt diéré - 36 - 28 Résultat avant impôt 467 531 Taux d'impôt en vigueur en France 32,00 % 33,33 % Charge d'impôt théorique - 149 - 177 CVAE - 2 - 2 Diérentiel de taux 39 38 Impact du changement de taux Inde/Grèce 11 Perte de valeur des goodwill - 12 - 1 Autres diérences permanentes et divers - 15 10 Actifs d'impôt diéré non reconnus - 4 - 10 TOTAL -143 -131 237 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés Comptes Consolidés 5 Note 5.2  L’impôt diéré est déterminé et comptabilisé selon l’approche bilancielle de la méthode du report variable pour toutes les diérences temporelles entre la valeur comptable des actifs et passifs et leurs bases scales. Les actifs et passifs d’impôt diéré sont évalués au taux d’impôt dont l’application est attendue sur la période au cours de laquelle l’actif sera réalisé et le passif réglé, sur la base des réglementations scales qui ont été adoptées ou quasi adoptées à la date de clôture. Les actifs et passifs d’impôt diéré sont présentés au bilan pour leur position nette par entité scale. Un actif d’impôt diéré n’est comptabilisé que dans la mesure où il est probable que le groupe disposera de bénéces futurs imposables sur lesquels cet actif pourra être imputé. Les actifs d’impôt différé sont réduits dans la mesure où il n’est plus désormais probable qu’un bénéce imposable susant sera disponible. (enmillions d’euros)  actifs  passifs Net dont liés à des  Au 31/12/2018 35 306 - 271 7 Résultat - 12 - 40 28 Capitaux propres 7 - 1 8 Conversion - 1 7 - 8 Compensation IDA/IDP 6 6 0 Au 31/12/2019 35 278 - 243 4 Résultat 30 - 6 36 Capitaux propres 2 - 3 5 Conversion - 3 - 14 11 Compensation IDA/IDP - 19 - 19 0 AU31/12/2020 45 236 -191 6 Les impôts diérés passifs (IDP) liés aux actifs incorporels reconnus dans le cadre de regroupements d’entreprises se montent à 215,5 millions d’euros au 31 décembre 2020 (261,7 millions d’euros au 31 décembre 2019). Les impôts diérés actifs (IDA) se montent à 44,9 millions d’euros au 31 décembre 2020 contre 34,8 millions d’euros au 31 décembre 2019 et concernent des pertes scales reportables pour 5,7 millions d’euros. Le groupe dispose d’environ 198 millions d’euros de décits scaux reportables dont 165 millions d’euros sur une durée illimitée. Des actifs d’impôts diérés sur ces décits scaux reportables n’ont pas été reconnus, à hauteur de 48,5 millions d’euros au 31 décembre 2020 (41,5 millions d’euros au 31 décembre 2019), la visibilité sur leur recouvrement n’ayant pas été jugée susante. Note 5.3 Dettes d’impôts Ce poste est constitué des dettes d’impôts exigibles ainsi que des dettes relatives aux traitements scaux incertains : (enmillions d’euros) 31/12/2020 31/12/2019 Dettes d'impôts exigibles 72 140 * Dettes relatives aux traitements scaux incertains 42 52 TOTAL 114 192 * Les actifs et passifs d'impôts exigibles des liales indiennes n'ont pas été nettés sur 2019. Note 6 Capitaux propres et résultat par action Note 6.1 Capital social Le montant du capital social au 31 décembre 2020 est de 146 826 500 euros, divisé en 58 730 600 actions d’une valeur nominale de 2,50 €, entièrement libérées. 31/12/2020 31/12/2019 Nombre d'actions émises et entièrement libérées 58 730 600 58 719 000 dont actions détenues par le groupe 15 439 9 987 Dividende distribué au titre de l'exercice * (enmillions d’euros) 141 ** 140,9 Dividende par action (en euros) 2,40 ** 2,40 * Sur la base du nombre d’actions au 31décembre. ** Tel que proposé à l’AG du 22avril 2021. En juin 2020, Teleperformance SE a procédé à une augmentation de son capital social de 29 000 euros par l’émission de 11 600 actions nouvelles et qui est liée à l’attribution d’actions de performance. 238 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 5 Note 6.2 Titres d’autocontrôle Les titres d’autocontrôle sont enregistrés en déduction des capitaux propres consolidés. Lors de leur cession, la contrepartie reçue en échange de ces titres, nette des coûts de transaction et des eets d’impôts liés, est comptabilisée en capitaux propres. Le groupe détient, au 31 décembre 2020, 15 439 actions de la société acquises dans le cadre du contrat de liquidité pour un montant de 4,1 millions d’euros. Ces montants ont été imputés sur les capitaux propres. Note 6.3 Résultat par action Le groupe présente un résultat par action de base et dilué pour ses actions ordinaires. Le résultat de base par action est calculé en divisant le résultat de l’exercice attribuable aux porteurs d’actions ordinaires de la société par le nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation au cours de l’exercice, déduction faite des actions auto-détenues. Le résultat par action dilué est déterminé en ajustant le résultat attribuable aux porteurs d’actions ordinaires et le nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation, des eets de toutes les actions ordinaires potentielles dilutives. Ces dernières comprennent les actions de performance attribuées aux membres du personnel dès lors que les critères de performance requis sont atteints à la clôture de l’exercice. 2020 2019 Résultat net, part du groupe (enmillions d’euros) 324 400 Nombre moyen pondéré d'actions utilisé pour le calcul du résultat net par action 58 713 193 58 252 492 Eet dilutif des actions de performance 5 546 475 873 Nombre moyen pondéré d'actions utilisé pour le calcul du résultat net dilué par action 58 718 739 58 728 365 Résultat de base par action (en euros) 5,52 6,86 Résultat dilué par action (en euros) 5,52 6,81 Le résultat dilué par action ne prend pas en compte les actions qui pourraient être émises du fait des plans d’action de performance du 3 juin 2019 et 29 juillet 2020 décrits en note 3.7 Paiements fondés sur des actions, les conditions de performance n’étant pas atteintes au 31 décembre 2020. Nombre moyen pondéré d’actions utilisé pour le calcul du résultat par action : 2020 2019 Actions ordinaires émises au 1 er janvier 58 719 000 57 780 000 Actions auto-détenues - 11 861 - 93 210 Actions émises 6 054 565 702 TOTAL 58713193 58252492 Note 7 Actifs et passifs financiers Note 7.1 Principes et méthodes comptables   Les actifs nanciers courants et non courants comprennent : ● les prêts qui correspondent principalement à des prêts au personnel et qui, lors de leur comptabilisation initiale, sont enregistrés à leur juste valeur majorée des coûts directement attribuables. À chaque clôture, ils sont évalués au coût amorti ; ● dépôts et cautionnements : cette rubrique comprend principalement des dépôts de garantie versés notamment dans le cadre des baux commerciaux portant sur les locaux loués. Lors de leur comptabilisation initiale, ils sont enregistrés à leur juste valeur ; ● les instruments nanciers dérivés destinés à se couvrir sur les risques de change et de taux qui sont évalués à leur juste valeur lors de chaque clôture ; ● les garanties de passif reçues dans le cadre d’une acquisition : lorsque la garantie porte sur un actif ou passif déterminé de la cible à la date du regroupement d’entreprises, celle-ci doit être comptabilisée séparément du goodwill et évaluée sur les mêmes bases que l’élément faisant l’objet de l’indemnisation éventuelle.   Les passifs nanciers non courants comprennent les opérations d’emprunt de capitaux auprès de banques ou établissements nanciers, des émissions obligataires, des dettes auprès de certains minoritaires ainsi que les obligations liées aux contrats de location. Les passifs nanciers courants comprennent les opérations de même nature que ci-dessus mais dont le règlement est prévu à moins d’un an. Les emprunts sont comptabilisés initialement à la juste valeur diminuée du montant des coûts de transaction attribuables. Après la comptabilisation initiale, ils sont évalués au coût amorti ; la diérence entre le coût et la valeur de remboursement est comptabilisée dans le compte de résultat sur la durée des emprunts, selon la méthode du taux d’intérêt eectif. Les frais d’émission d’emprunts sont initialement présentés en déduction des emprunts correspondants. Ils sont pris en compte dans le calcul du taux d’intérêt eectif et sont donc constatés en résultat de façon actuarielle sur la durée de vie de l’emprunt. 239 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés Comptes Consolidés 5 Les obligations liées aux contrats de location sont initialement évaluées à la valeur actualisée des loyers dus non encore décaissés à la date du début de contrat. Le taux d’actualisation correspond au taux d’emprunt marginal. Après la comptabilisation initiale, elles sont augmentées de la charge d’intérêts et diminuées du montant des loyers décaissés. 7.1.3 Trésorerie et équivalents de trésorerie La trésorerie et les équivalents de trésorerie comprennent principalement les fonds en caisse, les dépôts à vue et les parts d’OPCVM placés à un horizon de gestion à court terme, évalués et comptabilisés comme placements à la juste valeur par le biais du compte de résultat. Les découverts bancaires remboursables à vue et qui font partie intégrante de la gestion de la trésorerie du groupe constituent une composante de la trésorerie et des équivalents de trésorerie pour les besoins du tableau des ux de trésorerie, mais sont présentés au bilan en « Autres passifs nanciers courants ».   Les produits nanciers comprennent les intérêts à recevoir sur les placements, les dividendes, les augmentations de juste valeur des actifs nanciers à la juste valeur par le biais du compte de résultat et les prots de change. Les résultats réalisés sur les instruments de couverture de chire d’aaires sont comptabilisés en résultat opérationnel. Les produits provenant des intérêts sont comptabilisés lorsqu’ils sont acquis en utilisant la méthode du taux d’intérêt eectif. Les dividendes sont comptabilisés dès que le groupe acquiert le droit à percevoir les paiements, soit, dans le cas des titres cotés, à la date de détachement. Les charges nancières comprennent les intérêts à payer sur les emprunts, l’eet de la désactualisation des provisions, les pertes de change, les diminutions de juste valeur des actifs nanciers comptabilisés à la juste valeur par le biais du compte de résultat, les pertes de valeur comptabilisées au titre des actifs nanciers. Tous les coûts relatifs aux emprunts sont comptabilisés en résultat en utilisant la méthode du taux d’intérêt eectif. Lorsqu’un emprunt peut être remboursé avant son échéance nale, la durée probable de l’emprunt est estimée à chaque clôture pour la prise en compte des frais d’émission dans le taux d’intérêt eectif.   Le groupe utilise des instruments nanciers dérivés pour réduire son exposition aux risques de change et de taux d’intérêt résultant de ses activités. Le groupe a ponctuellement recours aux instruments nanciers dérivés négociés auprès des établissements de premier plan, limitant ainsi le risque de contrepartie. Les instruments nanciers de couverture de juste valeur relatifs aux emprunts nanciers sont comptabilisés en passifs nanciers. Les instruments nanciers destinés à couvrir les autres opérations sont comptabilisés en « Autres actifs et passifs courants » ou non courants en fonction de leur maturité et de leur qualication comptable. Ils sont évalués à la juste valeur dès la date de transaction. La variation de juste valeur de ces instruments est enregistrée en résultat sauf dans le cas de couverture de ux de trésorerie. Le groupe applique la comptabilité de couverture dès lors que la relation de couverture est identiée, formalisée et documentée dès sa date de mise en place et que son ecacité a été démontrée. Le traitement comptable de ces instruments de couverture est diérencié en fonction du type de relation de couverture : ● couvertures de flux de trésorerie : la partie efficace est enregistrée en contrepartie des capitaux propres. Les montants enregistrés en capitaux propres sont repris en compte de résultat symétriquement au mode de comptabilisation des éléments couverts, soit principalement en résultat opérationnel pour les couvertures d’opérations commerciales et en résultat nancier pour les couvertures d’opérations nancières. La partie inecace des couvertures de ux de trésorerie est comptabilisée en résultat nancier. ● couvertures de juste valeur : elles sont enregistrées en résultat nancier. Note 7.2  (enmillions d’euros) Courant Non courant 31/12/2020 31/12/2019 Prêts 1 1 2 Instruments nanciers dérivés 57 57 39 Dépôts et cautionnements 17 53 70 74 Actif reconnu dans le cadre d'une garantie de passif 0 5 Montant brut 75 53 128 120 Provisions 0 0 MONTANT NET 75 53 128 120 Note 7.3  (enmillions d’euros) 2020 2019 Produits de trésorerie et équivalents 4 6 Intérêts nanciers - 34 - 52 Commissions bancaires - 11 - 6 Coût de l'endettement brut - 45 - 58 Charges d'intérêts sur les obligations liées aux contrats de location - 45 - 46 Coût de l'endettement net - 86 - 98 Gains de change 71 49 Pertes de change - 76 - 43 Autres produits nanciers 3 2  - 2 8 RÉSULTAT FINANCIER -88 -90 240 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 5 La baisse des intérêts nanciers s’explique principalement par la conversion en euros d’une dette antérieurement libellée en dollars US ainsi que par le remboursement de certains emprunts bancaires (cf. note 7.4.2 Endettement net: Répartition courant/non courant). L’augmentation des commissions bancaires est liée à la mise en place de nouvelles lignes de crédit non utilisées négociées par le groupe au cours de l’exercice (cf. note 7.4.2 Endettement net: Répartition courant/non courant). Note 7.4    • Ventilation par types d’emprunt Au 31 décembre 2020, le groupe dispose des nancements suivants : Type d'emprunts (enmillions) Montant en devises au 31/12/2020 Devises Montant en € au 31/12/2020 F/V Taux Échéance Covenant  Emprunts bancaires 40 MAD 4 Fixe + 5 % 10/2022 non 40 CNY 5 Fixe + 4,5 % 12/2021 non 260 DZD 2 Fixe + 6 % 08/2021 non Titres de créances négociables 250 EUR 250 Fixe - 0,19 % à + 0,02 % 06/2021 non Emprunt privé US (USPP 2014) Tranche A 160 USD 130 Fixe (1) + 3,64 % 12/2021 oui Emprunt privé US (USPP 2014) Tranche B 165 USD 137 Fixe + 3,98 % 12/2024 oui Emprunt privé US (USPP 2016) Tranche C 75 USD 61 Fixe + 3,92 % 12/2023 oui Emprunt privé US (USPP 2016) Tranche D 175 USD 143 Fixe + 4,22 % 12/2026 oui Emprunt obligataire 2017 (Valeur nominale 600 M€) 607 EUR 607 Fixe (2) Coupon de + 1,50 % 04/2024 non Emprunt obligataire 2018 (Valeur nominale 750 M€) 759 EUR 759 Fixe (3) Coupon de + 1,875 % 07/2025 non Emprunt obligataire 2020 (EMTN) 500 EUR 500 Fixe Coupon de + 0,25 11/2027 non TOTAL DES EMPRUNTS 2598 Frais d'émissions des emprunts - 15 Instruments dérivés sur passifs nanciers - 6 Concours bancaires 3 Autres dettes nancières 16 TOTAL DES DETTES HORS OBLIGATIONS LIÉES AUX CONTRATS DE LOCATION 2596 Obligations liées aux contrats de location (4) 674 TOTAL DES DETTES FINANCIÈRES 3270 (1) Un swap taux xe/taux variable est mis en place sur 160millions de dollars US. (2) Un swap taux xe/taux variable est mis en place sur 200millions d'euros ainsi que des caps de taux pour 80millions d'euros. (3) Un swap taux xe/taux variable est mis en place sur 200millions d'euros ainsi que des caps de taux pour 100millions d'euros. (4) cf. note3.3Contrats de location. • Ventilation par nature de taux et principales devises Ventilation des emprunts par taux (enmillions d’euros) Total   Autres ● Taux xe 2 598 * 2 116 471 11 ● Taux variable 0 31/12/2020 2598 2116 471 11 * Dont 400millions d’euros et 160millions de dollars US couverts par des swaps taux xe/taux variable. Ventilation des emprunts par taux (enmillions d’euros) Total   ● Taux xe 2 104 * 1 590 514 ● Taux variable 257 150 107 31/12/2019 2361 1740 621 * Dont 400millions d’euros et 160millions de dollars US couverts par des swaps taux xe/taux variable. 241 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés Comptes Consolidés 5 • Covenants Les dettes nancières suivantes sont soumises à diérents covenants nanciers qui ont tous été respectés au 31 décembre 2020.  Au 31 décembre 2020, les ratios qui s’appliquent sont les suivants : Applicables Réalisés Capitaux propres consolidés (enmillions d'euros) * > 1 836 2 409 Dette nette consolidée /EBITDA consolidé * ≤ 2,75x 1,71x * Selon dénition gurant dans les contrats. Crédit syndiqué multidevises de 300 millions d’euros, ligne de crédit bancaire CMCCIC pour 50 millions d’euros, ligne de crédit bancaire  Au 31 décembre 2020, le ratio qui s’applique est le suivant : Applicables Réalisés Dette nette consolidée /EBITDA consolidé * ≤ 2,75x 1,71x * Selon dénition gurant dans les contrats. 7.4.2 Endettement net : Répartition courant/non courant (enmillions d’euros) 31/12/2020 Courant Non Courant * 31/12/2019 Courant Non Courant * Emprunts bancaires 11 7 4 257 38 219 Titres de créances négociables 250 250 228 228 Emprunts « USPP » 2014 267 130 137 291 291 Emprunts « USPP » 2016 204 204 223 223 Emprunts obligataires 1 866 1 866 1 362 1 362 Total des emprunts 2 598 387 2 211 2 361 266 2 095 Frais émission des emprunts / primes - 15 - 15 - 13 - 1 - 12 Instruments de couverture sur emprunts - 6 - 6 - 22 - 22 Concours bancaires 3 3 9 9 Autres dettes nancières 16 16 16 16 Total des dettes hors obligations liées aux contrats de location 2 596 400 2 196 2 351 268 2 083 Obligations liées aux contrats de location ** 674 162 512 732 168 564  3 270 562 2 708 3 083 436 2 647 Valeurs mobilières de placement 91 91 25 25 Disponibilités 905 905 393 393 Total des disponibilités 996 996 418 418 ENDETTEMENT NET 2274 -434 2708 2665 18 2647 * La partie à plus de cinq ans s’élève à 643millions d’euros. ** Cf. note3.3Contrats de location. Au cours de l’exercice le groupe a procédé aux remboursements anticipés de toutes les échéances des emprunts suivants : ● emprunt souscrit en 2016 d’un montant de 500 millions de dollars US remboursable en quatre échéances égales les 19 août 2018, 2019, 2020 et 2021. Le solde au 31 décembre 2019 était de 120 millions de dollars US (107 millions d’euros) ; ● emprunt souscrit en 2018 d’un montant de 164 millions d’euros remboursable en quatre échéances égales les 15 juin 2020, 2021, 2022 et 2023. Le solde au 31 décembre 2019 était de 150 millions d’euros. En novembre 2020, le groupe a souscrit un emprunt obligataire de 500 millions d’euros assorti d’un coupon de 0,25 % et venant à échéance en novembre 2027 dans le cadre d’un programme EMTN (Euro Medium Term Note) d’un montant total de 3 milliards d’euros. Le groupe dispose par ailleurs de diérentes lignes de crédit qui n’ont fait l’objet d’aucun tirage au 31 décembre 2020 : ● crédit syndiqué multidevises EUR et USD de 300 millions d’euros à échéance février 2023 ; ● trois lignes bilatérales de crédit de 50 millions d’euros chacune, négociées au cours de l’année 2020 et dont les échéances sont respectivement en avril, juin et juillet 2021 ; ● une ligne de crédit supplémentaire à échéance au 15 avril 2021 et renouvelable par tranche de 6 mois jusqu’en avril 2022 de 655 millions d’euros pour faire face aux aléas de la crise, négociée au cours du premier semestre 2020 ; ● une ligne bilatérale de crédit de 6 milliards de yens (50 millions d’euros), négociée au cours du premier semestre 2020 à échéance le 22 juillet 2021 avec une possibilité d’extension de 6 mois supplémentaires. Enn, le groupe a négocié en octobre 2020 un emprunt bancaire de 300 millions de dollars US remboursable sur cinq ans à échéance octobre 2025 qui sera utilisé pour l’acquisition de Health Advocate. 242 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 5 • Ventilation des emprunts par échéance (enmillions d’euros) Total 31/12/2020 Total courant Total non-courant 2022 2023 2024 2025 2026 2027 Emprunts bancaires 11 7 4 4 Titres de créances négociables 250 250 Emprunts « USPP » 471 130 341 61 137 143 Emprunts obligataires 1 866 1 866 607 759 500 TOTAL DES EMPRUNTS 2598 387 2211 4 61 744 759 143 500 (enmillions d’euros) Total 31/12/2019 Total courant Total non-courant 2021 2022 2023 2024 2025 2026 Emprunts bancaires 257 38 219 143 37 37 2 Titres de créances négociables 228 228 Emprunts « USPP » 514 0 514 145 67 146 156 Emprunts obligataires 1 362 0 1 362 605 757 TOTAL DES EMPRUNTS 2361 266 2095 288 37 104 753 757 156 • Analyse de la variation des passifs nanciers  (enmillions d’euros) 31/12/2019 Flux de trésorerie Obligations liés aux contrats de location Juste valeur des instruments  Écart de conversion 31/12/2020 TOTAL PASSIFS FINANCIERS 3084 224 -8 -1 -29 3270 Note 7.5 Opérations de couvertures de change et d’intérêts Les ventes ou les charges d’exploitation des filiales du groupe peuvent être libellées dans une devise diérente de leur monnaie de fonctionnement. En conséquence, an de réduire l’exposition au risque de change, des couvertures sont mises en place, qui portent principalement sur les devises suivantes : ● le dollar US et le peso mexicain ; ● le dollar US et le peso colombien ; ● le dollar US et le peso philippin ; ● le dollar US et la roupie indienne ; ● la livre sterling et la roupie indienne ; ● l’euro et le dollar US, le peso colombien, la livre turque, le dinar tunisien. Le groupe couvre ses opérations commerciales hautement probables et libellées en monnaie étrangère sur un horizon principalement de 12 mois mais qui peut aller au-delà dans certains cas. Pour cela, le groupe a recours à des contrats de change à terme et des options de change plain vanilla. Par ailleurs, des couvertures de change sont mises en place tant pour couvrir le risque de parité entre les diérentes devises gérées au sein du cash pooling et l’euro (notamment le dollar US) que certains prêts entre Teleperformance SE et ses liales. Le groupe a également mis en place des couvertures de taux d’intérêts pour transformer certaines de ses dettes à taux xes en dettes à taux variables ainsi que des caps an de limiter l’impact éventuel d’une hausse importante des taux d’intérêts. 243 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés Comptes Consolidés 5 Les principaux instruments nanciers dérivés en cours à la clôture sont les suivants :  au 31 décembre 2020 (enmillions) Montant notionnel en devises Montant notionnel en € au 31/12/2020 Juste valeur en € au 31/12/2020 Capitaux propres Résultat 2020 Couverture de change budgétaire USD/MXN 130 107 11 11 0 USD/MXN * 25 20 MXN/USD 386 16 1 1 0 MXN/USD * 61 2 USD/PHP 10 902 184 5 3 2 USD/PHP * 3 761 64 COP/EUR 21 21 1 1 0 COP/EUR * 4 4 COP/USD 172 140 19 18 1 COP/USD * 31 25 USD/INR 123 100 4 3 1 USD/INR * 13 10 USD/CAD 17 14 1 1 0 USD/CAD * 4 3 USD/EGP 18 15 USD/MYR 29 23 1 1 0 GBP/INR 36 40 2 2 0  1 125 1 125 6 - 2 8  100 81 Couverture prêt intragroupe ● en PHP 8 611 146 - 4 0 - 4 * Non éligible à la comptabilité de couverture.  au 31 décembre 2019 (enmillions) Montant notionnel en devises Montant notionnel en € au 31/12/2019 Juste valeur en € au 31/12/2019 Capitaux propres Résultat 2019 Couverture de change budgétaire USD/MXN 53 47 2 1 1 USD/MXN * 10 9 MXN/USD 464 22 1 1 MXN/USD * 93 4 USD/PHP 10 200 179 4 3 2 USD/PHP * 2 550 45 COP/EUR 19 19 1 1 COP/EUR * 4 4 COP/USD 143 127 6 5 1 COP/USD * 24 21 USD/INR 165 147 3 2 USD/INR * 13 11 GBP/INR 88 98 6 6  1 165 1 165 22 2 20  200 178 Couverture prêt intragroupe ● en USD 28 25 ● en PHP 8 269 145 5 1 4 ● en MYR 58 13 Couverture cash pooling ● en GBP 19 22 ● en USD 34 30 * Non éligible à la comptabilité de couverture. Au 31 décembre 2020, la juste valeur des instruments financiers dérivés se monte à 48,3 millions d’euros (contre 55,5 millions d’euros au 31 décembre 2019) dont 57,4 millions d’euros sont présentés en « Autres actifs nanciers », 14,6 millions d’euros en « Autres passifs courants » et 5,5 millions d’euros en diminution des « Autres passifs nanciers ». Le risque de crédit de la contrepartie (CVA) ainsi que le risque de crédit propre (DVA) ont été intégrés dans le calcul de la juste valeur des couvertures mais représentent des montants non signicatifs. 244 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 5 Note 7.6  Trois niveaux de hiérarchie sont établis pour classer les données utilisées pour déterminer la juste valeur : ● niveau 1 : cours auxquels l’entité peut avoir accès à la date d’évaluation, sur des marchés actifs, pour des actifs ou passifs identiques ; ● niveau 2 : données autres que le cours visé au niveau 1 qui sont observables pour un actif ou un passif concerné, soit directement (à savoir des prix) ou indirectement (à savoir des données dérivées de prix) ; ● niveau 3 : données non observables concernant un actif ou un passif. Le tableau suivant indique la valeur comptable des actifs et passifs nanciers par catégorie comptable dénie selon la norme IFRS 9 ainsi que leur juste valeur : Catégorie comptable  31/12/2020 (enmillions d'euros) Actifs et passifs  évalués à la JV par résultat Actifs et  évalués à la JV par capitaux propres (recyclables  Actifs et  évalués à la JV par capitaux propres (non recyc. en  Actifs et passifs  évalués au coût amorti Total de la valeur nette comptable Niv 1 Niv 2 Niv 3 Total de la juste valeur ACTIFS FINANCIERS  non courants 0 0 0 53 53 0 53 0 53 Dépôts et cautionnements 53 53 53 53 II – Instruments dérivés actifs 0 57 0 0 57 0 57 0 57 Couvertures de change 57 57 57 57  courants 91 0 0 2 427 2 518 996 1 522 0 2 518 Prêts 1 1 1 1 Dépôts et cautionnements 17 17 17 17 Clients 1 307 1 307 1 307 1 307 Autres actifs courants 197 197 197 197 Valeurs mobilières de placement 91 91 91 91 Disponibilités 905 905 905 905 TOTAL ACTIFS FINANCIERS 91 57 0 2480 2628 996 1632 0 2628 PASSIFS FINANCIERS  à long terme 552 0 0 2 156 2 708 0 2 708 0 2 708 Emprunts bancaires 4 4 4 4 Emprunts « USPP » 137 204 341 341 341 Emprunts obligataires 415 1 451 1 866 1 866 1 866 Frais émission des emprunts/primes - 15 - 15 - 15 - 15 Obligations liées aux contrats de location 512 512 512 512 II – Instruments dérivés passifs 0 9 0 0 9 0 9 0 9 Instruments de couverture sur emprunts - 6 - 6 - 6 - 6 Couvertures de change 15 15 15 15  courants 0 0 0 1 455 1 455 3 1 452 0 1 455 Part à court terme des emprunts bancaires 7 7 7 7 Part à court terme des obligations liées aux contrats de location 162 162 162 162 Titres de créances négociables 250 250 250 250 Emprunts « USPP » 130 130 130 130 Fournisseurs 227 227 227 227 Concours bancaires 3 3 3 3 Autres dettes nancières 16 16 16 16 Autres passifs courants 660 660 660 660 TOTAL PASSIFS FINANCIERS 552 9 0 3611 4172 3 4169 0 4172 245 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés Comptes Consolidés 5 Le tableau suivant indique la valeur comptable des actifs et passifs nanciers ainsi que leurs justes valeurs telles que publiées au 31 décembre 2019 : Catégorie comptable  31/12/2019 (enmillions d'euros) Actifs et passifs  évalués à la JV par résultat Actifs et  évalués à la JV par capitaux propres (recyclables  Actifs et  évalués à la JV par capitaux propres (non recyc. en  Actifs et passifs  évalués au coût amorti Total de la valeur nette comptable Niv 1 Niv 2 Niv 3 Total de la juste valeur ACTIFS FINANCIERS  non courants 0 0 0 57 57 0 57 0 57 Dépôts et cautionnements 57 57 57 57 II – Instruments dérivés actifs 0 39 0 0 39 0 39 0 39 Couvertures de change 39 39 39 39  courants 25 0 0 1 807 1 832 418 1 414 0 1 832 Prêts 2 2 2 2 Dépôts et cautionnements 17 17 17 17 Actif reconnu dans le cadre d'une garantie de passif 5 5 5 5 Clients 1 223 1 223 1 223 1 223 Autres actifs courants 167 167 167 167 Valeurs mobilières de placement 25 25 25 25 Disponibilités 393 393 393 393 TOTAL ACTIFS FINANCIERS 25 39 0 1864 1928 418 1510 0 1928 PASSIFS FINANCIERS  long terme 556 0 0 2 091 2 647 0 2 647 0 2 647 Emprunts bancaires 219 219 219 219 Emprunts « USPP » 144 370 514 514 514 Emprunts obligataires 412 950 1 362 1 362 1 362 Frais émission des emprunts/primes - 12 - 12 - 12 - 12 Obligations liées aux contrats de location 564 564 564 564 II – Instruments dérivés passifs 0 - 17 0 0 - 17 0 - 17 0 - 17 Instruments de couverture sur emprunts - 22 - 22 - 22 - 22 Couvertures de change 5 5 5 5  courants 0 0 0 1 162 1 162 9 1 153 0 1 162 Part à court terme des emprunts bancaires 38 38 38 38 Part à court terme des obligations liées aux contrats de location 168 168 168 168 Titres de créances négociables 228 228 228 228 Frais émission des emprunts/primes - 1 - 1 - 1 - 1 Fournisseurs 173 173 173 173 Concours bancaires 9 9 9 9 Autres dettes nancières 16 16 16 16 Autres passifs courants 531 531 531 531 TOTAL PASSIFS FINANCIERS 556 -17 0 3253 3792 9 3783 0 3792 Il n’y a pas eu de transferts entre les diérents niveaux de juste valeur pour les actifs et passifs qui sont évalués selon cette méthode. 246 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 5 Note 7.7  Le groupe est exposé aux risques suivants : ● risque de change ; ● risque de taux d’intérêts ; ● risque de liquidité ; ● risque de crédit ; ● risque sur actions. Cette note présente des informations sur l’exposition du groupe à chacun des risques ci-dessus, ses objectifs, sa politique et ses procédures de mesure et de gestion des risques, ainsi que sa gestion du capital. Les informations quantitatives sont mentionnées par ailleurs, dans les états nanciers consolidés. Toutes les décisions d’ordre stratégique sur la politique de couverture des risques nanciers relèvent de la direction nancière du groupe. Par ailleurs, compte tenu des activités du groupe au Royaume-Uni, la sortie au 1 er février 2020 du Royaume-Uni de l’Union européenne (Brexit) ne devrait pas avoir d’impacts signicatifs sur les comptes. 7.7.1 Risque de change Identication du risque Le groupe est notamment exposé au risque de change sur les ventes et les coûts qui sont libellés dans une monnaie autre que les monnaies fonctionnelles respectives des entités du groupe, i.e. essentiellement le risque de parité entre les pesos mexicain, philippin et colombien, la roupie indienne et le dollar US. La réalisation de ce risque, du fait d’une appréciation continue des devises liées aux coûts locaux par rapport aux devises de facturation d’un exercice à l’autre, pourrait avoir un impact négatif sur les résultats du groupe. Le groupe est également exposé à ce risque sur des emprunts libellés dans des devises autres que l’euro ou la monnaie fonctionnelle des entités. Enn, le groupe est exposé au risque de change par la conversion dans le cadre de la consolidation des états nanciers des sociétés étrangères. Gestion du risque Des couvertures destinées à couvrir les risques de change sur le chire d’aaires et les coûts sont mises en place par le groupe, notamment pour couvrir le risque de parité entre les pesos mexicain, philippin et colombien, la roupie indienne et le dollar US. Ces couvertures sont plus amplement décrites en note 7.5 Opérations de couvertures de changes et d’intérêt. En ce qui concerne le risque sur des emprunts libellés dans des devises autres que l’euro ou la monnaie fonctionnelle des entités, il convient de signaler que : ● le groupe couvre les prêts en devises eectués aux liales par des emprunts ou avances en devises libellés dans la même devise et de même échéance ou par des couvertures de change ; ● les principaux emprunts bancaires contractés par des entités du groupe sont libellés dans la monnaie fonctionnelle du souscripteur ; ● les intérêts des emprunts sont libellés dans des devises identiques à celles des ux de trésorerie générés par les opérations sous-jacentes du groupe, essentiellement l’euro et le dollar US. Cela fournit une couverture économique et ne nécessite pas de recourir à des dérivés. En ce qui concerne l’eet de conversion sur le chire d’aaires consolidé du groupe, le tableau en note 7.8 Risque de conversion dans le cadre de la consolidation indique la répartition du chire d’aaires par devise au cours des deux derniers exercices. L’impact de l’évolution des taux de change sur le chire d’aaires, le résultat avant impôt et le résultat net part du groupe sont également indiqués en note 7.8 Risque de conversion dans le cadre de la consolidation. 7.7.2 Risque de taux d’intérêts Identication du risque Le groupe est exposé à un risque de taux d’intérêt sur ses passifs nanciers comme sur ses liquidités. Le tableau ci-après récapitule les montants soumis au risque de taux d’intérêt : (enmillions d'euros) 31/12/2020  Soumis à taux variable Total des dettes nancières 3 270 2 718 552 * Total des disponibilités - 996 - 996 ENDETTEMENT NET 2274 2718 -444 (enmillions d'euros) 31/12/2019  Soumis à taux variable Total des dettes nancières 3 083 2 270 813 Total des disponibilités - 418 0 - 418 ENDETTEMENT NET 2665 2270 395 * Dont 250millions d’euros couverts par des achats de CAPS. Une augmentation de 100points de base des taux d’intérêt conduirait à une augmentation de 5,2millions d’euros des charges nancières alors qu’une réduction de 100points de base des taux d’intérêt conduirait à une réduction de 5,3millions d’euros des charges nancières. Comme tout groupe soumis à notation, Teleperformance pourrait subir un impact défavorable sur sa capacité à nancer ses activités en cours et à renancer sa dette si S&P venait à dégrader la notation de l’endettement à long terme du groupe, du fait d’un niveau d’endettement plus élevé que prévu ou pour d’autres raisons liées au crédit. Une dégradation éventuelle de cette notation pourrait aussi se traduire par une augmentation du taux d’intérêt auquel le groupe pourrait emprunter à l’avenir. Gestion du risque Le groupe possède aujourd’hui la meilleure notation financière dans l’industrie de la gestion de l’expérience client. Sa notation de l’endettement à long-terme est « BBB- » – Investment grade – assortie d’une perspective stable. Cette notation a été conrmée le 6 novembre 2020 par S&P, qui estime qu’elle reète notamment la position de leader, la diversication du portefeuille clients et du positionnement géographique mondial de Teleperformance, ainsi que le développement de solutions digitales à forte valeur ajoutée. 247 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés Comptes Consolidés 5 7.7.3 Risque de liquidité Identication du risque Le risque de liquidité correspond au risque que le groupe éprouve des dicultés à honorer ses dettes lorsque celles-ci arriveront à échéance. COVID-19 : Dans le contexte de la pandémie, le groupe pourrait ne pas pouvoir générer susamment de trésorerie disponible pour faire face à ses engagements. Cette situation pourrait aussi impacter la situation nancière du groupe et le mettre en défaut de ses engagements pris au titre des covenants. Gestion du risque La politique de nancement de Teleperformance est d’assurer à tout moment la liquidité nécessaire au nancement des actifs du groupe, de ses besoins de trésorerie court terme et de son développement tant en termes de durée que de montants et ce, à moindre coût. Le 6 novembre 2020, S&P a conrmé le Rating Investment Grade BBB- Stable Investment Grade du groupe. COVID 19 : An de se prémunir de tout manque de trésorerie, le groupe a signé le 15 avril 2020 une Revolving Credit Facility de 655 millions d’euros à échéance 12 mois et avec possibilité d’extension de 6 mois renouvelable jusqu’en avril 2022. Depuis plusieurs années, le groupe mène une politique de centralisation automatisée de sa trésorerie avec les pays pour lesquels la législation le permet. Les sociétés faisant partie du cash pooling représentent plus de 66 % du chire d’aaires du groupe. Pour les pays dont la législation ne permet pas de centralisation automatisée, la gestion de trésorerie à court terme est assurée par la direction opérationnelle des liales, lesquelles disposent en général de lignes de crédit bancaire à court terme, auxquelles s’ajoutent dans certains cas des lignes conrmées auprès de la holding. Toute opération de nancement à moyen ou long terme est autorisée et supervisée par la direction nancière du groupe. Pour assurer son nancement, le groupe a recours à des emprunts, des lignes de crédit et des émissions obligataires auprès des établissements de crédit et des institutions nancières de premier plan et dont les échéances sont étalées entre 2021 et 2027 comme indiqué en note 7.4 Passifs nanciers. Le solde disponible de la ligne de crédit syndiqué multidevises (€, USD) est de 300 millions d’euros, et celui des lignes de crédit contractées auprès de plusieurs banques est de 855 millions d’euros au 31 décembre 2020. L’endettement net au 31 décembre 2020 s’élève à 2 273,7 millions d’euros dont 673,3 millions d’euros de dettes sur contrats de location contre 2 665,5 millions d’euros au 31 décembre 2019. Compte tenu de l’échéancier des emprunts et la capacité du groupe à générer des ux de trésorerie disponibles, le risque de liquidité est faible. Les informations relatives au risque de liquidité gurent dans la note 7.4 Passifs nanciers. 7.7.4 Risque de crédit Identication du risque Le risque de crédit représente le risque de perte nancière pour le groupe dans le cas où un client ou une contrepartie à un instrument nancier viendrait à manquer à ses obligations contractuelles. Ce risque provient essentiellement des créances clients et des titres de placement. COVID-19 : dans le contexte actuel de la pandémie, ce risque de crédit pourrait être amplié chez certains créanciers, principalement les clients du groupe, qui pourraient être en diculté nancière et ne pas pouvoir régler leurs factures. L’exposition du groupe au risque de crédit est inuencée principalement par les caractéristiques individuelles des clients. Le premier client du groupe représente 5,7 % du chire d’aaires global. Par ailleurs, 11,6 % du chire d’aaires des activités core services & D.I.B.S. est réalisé avec des clients opérant dans le secteur d’activité des télécommunications et des fournisseurs d’accès internet, la dépendance du groupe à ce secteur étant en constante diminution. Aucun pays ne contribue à hauteur de plus de 10 % de l’encours client, à l’exception des États-Unis qui représentent environ 30 % des créances clients au 31 décembre 2020. Gestion du risque Le risque de crédit est suivi en permanence par la direction nancière du groupe sur la base d’un reporting mensuel et de comités de direction trimestriels. S’agissant des créances clients et autres débiteurs, le groupe ne demande pas de garantie spécique. Le groupe détermine un niveau de dépréciation qui représente son estimation des pertes encourues relatives aux créances clients et autres débiteurs. COVID-19 : le groupe suit de près la situation de ses principaux clients ainsi que les mesures gouvernementales prises dans les diérents pays an qu’ils puissent faire face à la crise et honorer leurs paiements. Dans le cadre de la clôture des comptes, le risque de crédit fait l’objet d’une évaluation et d’une provision si nécessaire (cf. note 3.2 Créances clients). Le groupe apporte des garanties de bonne exécution des contrats à la demande de certains clients. Les garanties apportées sont mentionnées en note 9.4 Garanties et autres obligations contractuelles. 7.7.5 Risque sur actions Identication du risque Le risque sur actions représente le risque de perte nancière en cas de défaut d’une contrepartie dans les investissements placés dans des titres liquides, des certicats de dépôt, ou des instruments nanciers de la trésorerie disponible du groupe. Le montant placé en valeurs mobilières de placement au 31 décembre 2020 est de 90,3 millions d’euros, principalement investis dans des SICAV et fonds communs de placement. Gestion du risque Le groupe limite son exposition au risque sur actions en investissant la trésorerie disponible dans des titres liquides, des certicats de dépôt, ou des instruments nanciers peu risqués de type OPCVM, en choisissant des établissements bancaires de premier plan et en évitant des niveaux de concentration signicatifs. 248 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 5 Note 7.8 Risques de conversion dans le cadre de la consolidation En ce qui concerne l’eet de conversion sur le chire d’aaires consolidé du groupe, le tableau ci-dessous indique la répartition du chire d’aaires par devise au cours des deux derniers exercices : 2020 2019  (enmillions d'euros) Montant % Montant % Euro 1 440 25,1 % 1 192 22,3 % Dollar US 2 135 37,2 % 2 095 39,1 % Roupie indienne 389 6,8 % 438 8,2 % Réal brésilien 194 3,4 % 227 4,2 % Peso mexicain 119 2,1 % 120 2,2 % Livre sterling 331 5,8 % 278 5,2 % Peso colombien 363 6,3 % 238 4,4 % Yuan 84 1,5 % 97 1,8 % Autres 677 11,8 % 670 12,5 % TOTAL 5732 100% 5355 100% Sensibilité d’une variation de 1 % de l’euro par rapport aux autres devises Le groupe estime qu’une hausse ou une baisse générale de 1 % de l’euro par rapport aux autres devises impacterait son résultat avant impôt 2020 d’environ 4,5 millions d’euros et ses capitaux propres d’environ 13,6 millions d’euros.  L’impact de la variation des cours de change sur les composantes du compte de résultat s’établit comme suit : (enmillions d'euros) 2020 2019 à taux 2020 2019 Chire d'aaires 5 732 5 138 5 355 Résultat opérationnel 555 597 621 Résultat nancier - 89 - 90 - 90 RÉSULTAT NET 323 380 400 Résultat net, part du groupe 323 380 400 Au 31 décembre 2020, l’exposition du groupe au risque de change se résume ainsi : 31/12/2020 31/12/2019 (enmillions d’euros) Actifs Passifs Position nette avant couverture Position nette après couverture Actifs Passifs Position nette avant couverture Position nette après couverture Euro 1 593 3 265 - 1 672 - 1 671 977 2 824 - 1 847 - 1 846 Dollar US 2 639 534 2 105 2 142 2 944 509 2 435 2 446 Roupie indienne 1 122 226 896 896 1 328 300 1 028 1 028 Réal brésilien 120 70 50 50 149 80 69 69 Peso mexicain 176 16 160 163 187 56 131 132 Livre sterling 229 68 161 163 205 67 138 145 Peso colombien 235 116 119 119 189 85 104 104 Peso philippin 265 - 55 320 320 277 126 151 160 Autres 588 361 227 227 602 271 331 331 TOTAL 6967 4601 2366 2409 6858 4318 2540 2569 249 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés Comptes Consolidés 5 Note 7.9 Devises étrangères Principales devises Pays Cours moyen 2020 Cours de clôture 31/12/2020 Cours moyen 2019 Cours de clôture 31/12/2019 EUROPE Livre sterling Royaume-Uni 0,89 0,90 0,88 0,85 AMÉRIQUES ET ASIE Réal brésilien Brésil 5,89 6,37 4,41 4,52 Peso colombien Colombie 4 212,00 4 170,00 3 671,00 3 683,00 Dollar US États-Unis 1,14 1,23 1,12 1,12 Roupie indienne Inde 84,64 89,66 78,84 80,19 Peso mexicain Mexique 24,52 24,42 21,56 21,22 Peso philippin Philippines 56,62 59,13 57,99 56,90 Note 8 Flux de trésorerie Note 8.1  (enmillions d'euros) 2020 2019 Dépréciations et amortissements des actifs immobilisés 309 297 Pertes de valeur des goodwill 37 2 Amortissement du droit d'utilisation des actifs loués 188 186 Dotations (reprises) nettes aux provisions 34 - 12 Pertes et gains latents sur instruments nanciers 5 6 Paiements fondés sur des actions 35 22 TOTAL 608 501 Note 8.2 Variation du besoin en fonds de roulement (enmillions d'euros) 2020 2019 Créances clients - 194 - 164 Fournisseurs 160 46 Autres 48 - 30 TOTAL 14 -148 L’augmentation des créances clients et des dettes fournisseurs est principalement liée à la forte croissance de l’activité au cours du quatrième trimestre 2020. La variation du besoin en fonds de roulement a été positivement impactée par des reports de charges sociales liés à la pandémie de Covid-19. Ces reports concernent principalement les liales américaines et britanniques pour un montant de 36,2 millions d’euros. 250 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 5 Note 8.3  (enmillions d’euros) * Dont eﬀet de change 38 m€ Dette nette au 31/12/2019 Flux d'investissement Obligations liées aux contrats de location Flux d'activité Loyers décaissés Transaction avec minoritaires Transaction avec actionnaires Intérêts payés Eléments sans effet cash Dette nette au 31/12/2020 989 8 (2 665) (253) (212) (1) (141) (37) 38 (2 274) Les transactions avec les actionnaires comprennent les dividendes versés pour 141,0 millions d’euros ainsi que l’achat de titres d’autocontrôle (net des cessions) pour 0,4 million d’euros. Note 8.4  (enmillions d'euros) 31/12/2020 31/12/2019 Concours bancaires - 3 - 9 Valeurs mobilières de placement 91 25 Disponibilités 905 393 TRÉSORERIE NETTE 993 409 Note 9 Provisions, litiges, engagements et autres obligations contractuelles Note 9.1 Principes et méthodes comptables Une provision est comptabilisée au bilan lorsque le groupe a une obligation actuelle juridique ou implicite résultant d’un événement passé, que cette obligation peut être évaluée de manière able et qu’il est probable qu’une dépense sera nécessaire pour éteindre cette obligation. Le montant comptabilisé en provision doit correspondre à la meilleure estimation de cette dépense et être actualisé lorsque l’eet de la valeur temps est signicatif. S’agissant des provisions liées aux avantages postérieurs à l’emploi et plus particulièrement aux régimes à prestations dénies, qui constituent la majorité des provisions pour charges comptabilisées par le groupe, les principes suivants s’appliquent. L’obligation nette du groupe est évaluée séparément pour chaque régime en estimant le montant des avantages futurs acquis par le personnel en échange des services rendus à la date de clôture. Ce montant est actualisé et minoré de la juste valeur des actifs du régime, le cas échéant. Le taux d’actualisation est égal au taux d’intérêt, à la date de clôture, des obligations de première catégorie dont la date d’échéance est proche de celle des engagements du groupe. Les calculs sont eectués en utilisant la méthode des unités de crédit projetées. Les écarts actuariels sont comptabilisés en « Autres éléments du résultat global ». 251 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés Comptes Consolidés 5 Note 9.2 Variation des provisions (enmillions d'euros) 31/12/2019 Dotations Reprises Écart de conversion Autres 31/12/2020utilisées non utilisées Provisions pour risques 22 9 - 9 - 1 - 2 19 Provisions pour charges – autres 10 34 - 2 - 1 3 44 TOTAL 32 43 -11 -1 -3 3 63 (enmillions d'euros) 31/12/2018 Dotations Reprises Écart de conversion Autres 31/12/2019utilisées non utilisées Provisions pour risques 80 6 - 5 - 9 - 50 22 Provisions pour charges – autres 10 1 - 5 4 10 TOTAL 90 7 -10 -9 0 -46 32 Les provisions pour risques, au 31 décembre 2020 incluent notamment des risques sociaux pour 7,2 millions d’euros qui couvrent essentiellement des litiges avec des anciens salariés, notamment en Argentine, au Brésil et en France. Du fait de procédures judiciaires en cours pour la plupart de ces litiges, il existe des incertitudes quant à leur date de dénouement. Les provisions pour charges couvrent principalement un risque sur les charges sociales en Colombie et au Brésil et ce respectivement, pour un montant de 20,1 millions d’euros et 8,9 millions d’euros. Note 9.3  Ils concernent principalement : ● le régime des indemnités de n de carrière en vigueur en France ; ● des régimes de retraite à prestations dénies en Norvège, Grèce, Inde, Arabie saoudite, aux Philippines, Salvador et chez certaines entités mexicaines. Les hypothèses actuarielles retenues pour l’estimation des engagements dans les principaux pays concernés sont les suivantes : 2020 2019 France Inde Philippines France Inde Philippines Taux d'actualisation 0,34 %/0,40 % 3,59 %/3,90 % 4,00 % 0,77 %/0,85 % 5,61 %/7,12 % 5,30 % Taux d'augmentation des salaires 1,7 %/2,5 % 4,0 % 4,0 % 1,5 %/2,5 % 4,0 %/6,5 % 4,0 % Les autres engagements sont individuellement non signicatifs et font l’objet d’une évaluation par des actuaires, prenant en compte les spécicités locales. Évolution de la dette actuarielle au cours de l’exercice France Autres Total Dette au 31/12/2018 6 16 22 Résultat 2019 1 - 1 0 Coûts des services rendus 1 1 2 Charges d'intérêts nanciers 0 Réductions et règlements - 2 - 2 Autres éléments du résultat global 2 3 5 Écarts de conversion 0 Dette au 31/12/2019 9 18 27 Résultat 2020 1 2 3 Coûts des services rendus 1 2 3 Charges d'intérêts nanciers 1 1 Réductions et règlements - 1 - 1 Autres éléments du résultat global 2 2 Écarts de conversion - 2 - 2 Dette au 31/12/2020 10 20 30 La dette au 31 décembre 2020 présentée en « Autres » concerne principalement les liales en Inde, en Grèce, aux Philippines, en Arabie saoudite et au Salvador pour respectivement 5,8 millions d’euros, 2,6 millions d’euros, 6,0 millions d’euros, 2,2 millions d’euros et 2,1 millions d’euros. Le montant de la dette au bilan, correspondant à la dette actuarielle diminuée de la juste valeur des actifs en couverture était de : ● 12,1 millions d’euros au 31 décembre 2016 ; ● 14,4 millions d’euros au 31 décembre 2017 ; ● 20,9 millions d’euros au 31 décembre 2018 ; ● 26,4 millions d’euros au 31 décembre 2019 ; ● 30,1 millions d’euros au 31 décembre 2020. 252 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 5 Répartition par nature des actifs en couverture 2020 2019 Engagement 33 29 Actions 7,2 % 12,7 % Obligations 20,4 % 13,5 % Marché monétaire 10,6 % 17,0 % Obligation détenue jusqu'à maturité 30,8 % 31,4 % Prêts & emprunts 17,0 % 14,1 % Immobiliers 13,6 % 11,1 % Autres 0,4 % 0,2 % Actif de couverture 3 3 Dette au bilan 30 27 La part des dirigeants dans les engagements de retraite s’élève à 0,3 million d’euros au 31 décembre 2020. Note 9.4 Garanties et autres obligations contractuelles Garanties accordées Teleperformance SE a accordé, en novembre 2013, une garantie en faveur du Secretary of State for the Home Department du Royaume-Uni au titre de la bonne exécution des obligations de sa liale dans le cadre de la conclusion d’un contrat commercial. Cette garantie a été accordée, pour la durée du contrat, pour un montant maximum de 60 millions de livres sterling. Teleperformance SE a accordé, en décembre 2013, une garantie, en faveur d’Apple Inc., de bonne exécution des obligations de certaines de ses liales concernées dans le cadre de la conclusion d’un contrat commercial. Cette garantie a été accordée pour la durée du contrat commercial. Le montant maximum de la garantie ne saurait excéder la somme la plus élevée entre 60 millions de dollars US ou le total des sommes payées par Apple Inc. aux liales concernées dans l’année calendaire antérieure au cours de laquelle le dommage serait intervenu. En octobre 2017, Teleperformance Europe Middle-East and Africa SAS, liale de Teleperformance SE, a octroyé une lettre de confort au prot de Klarna dans le cadre d’un nouveau contrat commercial entrant en vigueur le 1 er janvier 2018 et portant sur des prestations fournies par elle et des liales de Teleperformance SE. Les services rendus couvrent actuellement les pays suivants : Suède, Finlande, Danemark, Allemagne, Pays-Bas, Norvège, Belgique et États-Unis. Teleperformance SE a octroyé, en faveur de Barclays Bank PLC, une garantie de la bonne exécution des obligations de sa liale Teleperformance Portugal SA, dans le cadre d’un contrat commercial. Cette garantie a été signée en 2014 et restera en vigueur pour la durée du contrat. En 2020, Teleperformance SE a octroyé une nouvelle lettre de confort, remplaçant celles émises en 2017, en faveur de Canon Europa NV, dans le cadre de la poursuite de leur collaboration commerciale avec Ypiseria 800-Teleperformance A.E., liale de Teleperformance SE. Dans le cadre de l’acquisition de West Health Advocate Solutions Inc. par Teleperformance Group Inc., liale à 100 % de Teleperformance SE, cette dernière a octroyé en faveur des cédants une garantie des engagements pris par sa liale, en tant qu’acquéreur. En outre, dans le cadre de cette acquisition, Teleperformance SE s’est portée caution solidaire des engagements souscrits par Teleperformance Group Inc. au titre du prêt souscrit auprès de plusieurs banques. Garanties reçues dans le cadre de certaines acquisitions Les contrats de certaines acquisitions menées par Teleperformance SE et/ou certaines de ses liales (notamment ceux d’Aegis USA Inc., LanguageLine Holding LLC, Wibilong SAS et West Health Advocate Solutions, Inc.) contiennent des clauses de garantie visant à indemniser l’acquéreur pour tout passif antérieur et non révélé au moment de l’acquisition. Ils consistent notamment en des déclarations et engagements couvrant certaines garanties pour une période convenue dans ces contrats. La durée est ainsi généralement de 12 mois à 3 ans à compter de la date de réalisation de l’acquisition sauf dans certains cas pour les passifs de nature scale. Pour ces derniers, la durée de l’engagement correspond à la date de la prescription légale applicable.  Au 31 décembre 2020, le groupe n’a pas donné d’actifs en garantie des dettes nancières. Note 9.5 Litiges Dans le cours normal de leurs activités, Teleperformance SE et ses liales sont parties à un certain nombre de procédures judiciaires, administratives ou arbitrales. Les charges pouvant en résulter font l’objet de provisions dans la mesure où elles sont probables et quantiables. Le montant provisionné au 31 décembre 2020 est de 18,9 millions d’euros. 253 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés Comptes Consolidés 5 Note 10 Parties liées Note 10.1 Principales transactions avec les parties liées À la connaissance du groupe, il n’y a pas d’opérations signicatives réalisées avec les parties liées au cours de l’exercice 2020. Au cours du 1 er semestre 2019, il avait été procédé à l’achat de la participation d’actionnaires minoritaires dans une société du groupe pour un montant total de 26,1 millions de dollars US, dont 12,2 millions de dollars US concerne un dirigeant et mandataire social du groupe. Le prix d’achat avait été déterminé sur la base d’un rapport d’évaluation délivré par un expert indépendant. Note 10.2  Le montant des rémunérations allouées aux dirigeants au titre des exercices 2020 et 2019 est récapitulé dans le tableau ci-dessous : Rémunérations allouées 2020 2019 Avantages à court terme 13 16 Attribution d'actions de performance * 73 TOTAL 13 89 * Le montant indiqué correspond à la valeur des actions de performance à leur date d’acquisition dénitive par les membres du comité exécutif. Le groupe a signé des clauses de non-concurrence avec certains de ses dirigeants. En ce qui concerne les deux dirigeants mandataires sociaux, l’engagement porte sur une durée : ● de deux ans pour M. Daniel Julien sous réserve qu’il eectue un préavis de neuf mois, et avec une indemnité égale à deux années de rémunération ; ● d’un an pour M. Olivier Rigaudy et représentant une année de rémunération. Note 11 Honoraires des commissaires aux comptes de Teleperformance SE (hors réseau international) Le montant des honoraires des commissaires aux comptes de Teleperformance SE au titre de l’exercice 2020 se décompose comme suit : KPMG Audit IS Deloitte & Associés (enmilliers d'euros)  des comptes Services autres  des comptes   des comptes Services autres  des comptes  Émetteur 573 62 397 62 Filiales intégrées globalement 138 TOTAL 573 62 535 62 (1) Nature des services autres que la certication des comptes fournis par KPMG Audit IS et Deloitte & Associés à l'entité consolidante: lettre de confort dans le cadre d'un emprunt obligataire et diligences relatives au respect des exigences du règlement européen délégué n°2019/815applicables au format électronique (ESEF). Note 12 Événements postérieurs à la clôture Néant. 254 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 5 Note 13 Liste des sociétés consolidées Intérêts % Contrôle % Société mère Teleperformance SE 100 100 CORE SERVICES& D.I.B.S. Europe continentale & MEA Albanie Albania Marketing Service Sh.p.K 100 100 Service 800 Albania Sh.p.K 100 100 Allemagne Teleperformance Germany at Home Solutions GmbH 100 100 Teleperformance Germany Financial Services GmbH 100 100 Teleperformance Germany S.a.r.l & Co.KG 100 100 Teleperformance Support Services GmbH 100 100 Bosnie-Herzégovine Teleperformance B-H d.o.o. 100 100 Danemark Teleperformance Denmark A/S 100 100 Égypte Service 800 Egypt for Communication (Teleperformance) SAE 100 100 Finlande Teleperformance Finland OY 100 100 France Teleperformance Europe Middle East and Africa 100 100 Teleperformance France 100 100 Teleperformance Intermediation 100 100 Grèce Customer Value Management (CVM) 100 100 Direct Response Service SA 100 100 Mantel SA 100 100 Ypiresia 800 – Teleperformance AEPY 100 100 Italie In & Out S.p.A. 100 100 Kosovo Twenty4help Kosovo sh.p.k. 100 100 Liban Teleperformance Lebanon S.A.L. 100 100 Lituanie UAB "Teleperformance LT" 100 100 Luxembourg Teleperformance Germany S.a.r.l. 100 100 Macédoine du Nord Teleperformance DOOEL Skopje 100 100 Madagascar Teleperformance Madagascar 100 100 Maroc Société Anonyme Marocaine d’Assistance Client S.A. 100 100 Norvège Teleperformance Norge AS 100 100 Pays-Bas PerfectCall B.V. 100 100 PerfectCall Financial Services B.V. 100 100 Pologne Teleperformance Business Services Krakow Sp.z o.o. 100 100 Teleperformance Polska Sp.z o.o. 100 100 TPG Katowice Sp.z o.o. 100 100 République tchèque Teleperformance CZ, a. s. 100 100 Roumanie S 800 Customer Service Provider SRL 100 100 Service 800 contact center – Agent de Asigurare SRL 100 100 The Customer Management Company SRL 100 100 Russie Direct Star LLC 100 100 Suède Teleperformance Nordic AB 100 100 Suisse SCMG AG 100 100 Tunisie Société Méditerranéenne de Teleservices 100 100 Société Tunisienne de Telemarketing 100 100 Turquie Metis Bilgisayar Sistemliri San. Ve Tic. A.Ş. 100 100 Ukraine LLC "KСU" 100 100  Afrique du Sud TP South Africa Trading (PTY) Ltd 100 100 Australie Teleperformance Australia Pty Ltd 100 100 Canada MMCC Solutions Canada company 100 100 Chine Beijing Interactive CRM Technology Service Ltd 100 100 Guangdong North Asia United CRM Technologies Ltd 100 100 Nanning North Asia United CRM Technologies Co., Ltd 100 100 North Asia United CRM Technologies (Beijing), Ltd 100 100 North Asia United CRM Technologies (Xi'an), Ltd 100 100 Teleperformance Information Technologies (Kunming) Co., Ltd 100 100 255 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés Comptes Consolidés 5 Intérêts % Contrôle % Hong Kong Hong Kong Asia CRM Ltd 100 100 Indonésie PT. Telemarketing Indonesia 100 100 Japon Teleperformance Japan Co., Ltd 100 100 Malaisie Teleperformance Malaysia SDN.BHD 100 100 Maurice Teleperformance (Mauritius) Holding Company Ltd 100 100 Teleperformance Global Investment (Mauritius) Ltd 100 100 Philippines E-Konux Solutions Inc. 100 100 Teleperformance Global Services Philippines Inc. 100 100 Telephilippines Inc. 100 100 TPPH-CRM, Inc. 100 100 TPPH-FHCS, Inc. 100 100 Royaume-Uni MM Group Ireland Ltd 100 100 Teleperformance Global BPO UK Ltd 100 100 Teleperformance Global Services UK Ltd 100 100 Teleperformance Holdings Ltd 100 100 Teleperformance Ltd 100 100 Singapour Telemarketing Asia (Singapore) PTE. Ltd 100 100 USA Teleperformance Business Services US, LLC 100 100 Teleperformance Delaware, Inc. 100 100 Teleperformance Global Services US, Inc. 100 100 Teleperformance Investment Company, Inc. 100 100 Teleperformance Outsourcing Services US, Inc. 100 100 TPUSA, Inc. 100 100 TPUSA-FHCS, Inc. 100 100 Ibérico-LATAM Argentine Citytech S.A. 100 100 Brésil SPCC – São Paulo Contact Center Ltda 100 100 Teleperformance CRM S.A. 100 100 Chili TP Chile S.A. 100 100 Colombie Teleperformance Colombia SAS 100 100 Costa Rica Costa Rica Contact Center CRCC S.A. 100 100 Espagne Teleperformance España, S.A.U. 100 100 Teleperformance Mediacion de Agencia de Seguros, S.L. 100 100 Teleperformance Servicios Auxiliares, S.L.U. 100 100 Twenty4Help Knowledge Service España, S.L. 100 100 Guatemala Intelenet Lat Am Services, S.A. 100 100 Teleperformance Guatemala, S.A. 100 100 Guyana Teleperformance Guyana Inc. 100 100 Honduras Teleperformance Honduras S.A. 100 100 Mexique Hispanic Teleservices de Guadalajara, S.A. DE C.V. 100 100 Impulsora Corporativa Internacional, S.A. DE C.V. 100 100 Merkafon de Mexico, S.A. DE C.V. 100 100 Servicios Hispanic Teleservices, S.C. 100 100 TP Nearshore, S. DE R.L. de C.V. 100 100 Nicaragua Teleperformance Nicaragua, Sociedad Anónima 100 100 Pérou Teleperformance Peru S.A.C. 100 100 Portugal Teleperformance Portugal, S.A. 100 100 Salvador Compania Salvadoreña de Teleservices, S.A. DE C.V. 100 100 USA Hispanic Teleservices Corporation 100 100 Merkafon International, Ltd 100 100 Merkafon Management Corporation 100 100 Inde & Moyen-Orient Arabie saoudite Intelenet Saudi Company 100 100 Égypte Teleperformance Business Services EG, LLC 100 100 Émirats arabes unis Teleperformance Call Centers Services L.L.C 100 100 Teleperformance Global Services FZ-LLC 100 100 Teleperformance Middle East Business Services L.L.C. 100 100 256 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 5 Intérêts % Contrôle % France Praxidia 100 100 Inde CRM Services India Private Ltd 100 100 Teleperformance BPO Holdings Private Ltd 100 100 Teleperformance Business Services India Ltd 98 98 Teleperformance Global Services Private Ltd 100 100 Italie Praxidia S.p.A 100 100 Jordanie Teleperformance Global Services (Jordan) LLC 100 100 Luxembourg Praxidia S.A. 100 100 Maurice Teleperformance BPO (Mauritius) Ltd 100 100 Pays-Bas Praxidia B.V. 100 100 Royaume-Uni Praxidia Services Ltd 100 100 Teleperformance BPO UK Ltd 100 100 USA Praxidia US, Inc. 100 100 SERVICES SPÉCIALISÉS TLScontact Afrique du Sud TLScontact South Africa (PTY) Ltd 100 100 Albanie TLScontact Albania Sp.h.k 100 100 Algérie SARL TLS Contact 100 100 Allemagne TLScontact Deutschland GmbH 100 100 Arménie TLScontact AM LLC 100 100 Azerbaïdjan TLScontact Azerbaijan LLC 100 100 Biélorussie Unitary Enterprise Providing Services "TLSContact" 100 100 Botswana Tls Contact Proprietary Limited 100 100 Chine Beijing TLScontact Consulting Co, Ltd 100 100 Égypte TLScontact Egypt 100 100 Espagne TLScontact España SL 100 100 France TLScontact Algérie 100 100 TLScontact France 100 100 Gabon TLScontact Gabon 100 100 Géorgie TLScontact Georgia LLC 100 100 Hong Kong TLScontact Ltd 100 100 Indonésie PT. TLScontact Indonesia 100 100 Irlande TLScontact (Ireland) Ltd 100 100 Italie TLScontact Italia S.R.L 100 100 Kazakhstan TLScontact Kazakhstan LLP 100 100 Kenya TLSContact Kenya Ltd 100 100 Kosovo TLScontact Kosovo LLC 100 100 Liban TLScontact Lebanon SARL 100 100 Luxembourg TLS Group SA 100 100 Madagascar TLScontact Madagascar 100 100 Maroc TLScontact Maroc SARLAU 100 100 Maurice TLScontact (Mau) Ltd 100 100 Mongolie TLScontact Mongolia Ltd 100 100 Monténégro LLC « TLScontact » d.o.o. Podgorica 100 100 Namibie TLS Contact Namibia (Proprietary) Limited 100 100 Nigéria TLScontact Processing Services Ltd 100 100 Ouganda TLS Contact Ltd 100 100 Ouzbékistan TLS Contact LLC 100 100 Pays-Bas TLScontact Netherlands B.V. 100 100 Philippines TLScontact Philippines Corporation 100 100 Royaume-Uni Application Facilitation Services Ltd 100 100 Teleperformance Contact Ltd 100 100 TLScontact (UK) Ltd 100 100 Russie LLC TLScontact (RU) 100 100 Serbie TLScontact doo Beograd-Stari Grad 100 100 Sierra Leone TLScontact (SL) Ltd 100 100 Suisse TLScontact Switzerland GmbH 100 100 257 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés Comptes Consolidés 5 Intérêts % Contrôle % Tanzanie TLScontact (Tanzania) Ltd 100 100 Thaïlande TLScontact Enterprises (Thailand) Co., Ltd 100 100 TLScontact International Co., Ltd 100 100 Tunisie Société Tunisienne d’Assistance et de Services (STAS) 100 100 TLS Contact Tunisie 100 100 Turquie TLS Danismanlik HVTLS 100 100 Ukraine TLScontact Ukraine LLC 100 100 Vietnam TLSContact Vietnam Company Ltd 100 100 AllianceOne Canada Alliance One Ltd 100 100 Jamaïque Outsourcing Management International Inc, Ltd 100 100 USA AllianceOne Inc. 100 100 AllianceOne Receivables Management, Inc. 100 100 LanguageLine Solutions Royaume-Uni Language Line Services UK Ltd 100 100 USA Language Line holdings II, Inc. 100 100  France Wibilong SAS 84 84 AUTRES France Teleperformance Management Services 100 100 Luxembourg Luxembourg Contact Center S.a.r.l. 100 100 Pays-Bas Dutch Contact Centers (DCC) B.V. 100 100 USA Teleperformance Group, Inc. 100 100 Toutes les sociétés sont consolidées par intégration globale. 258 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 5 5.7 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS Exercice clos le 31 décembre 2020 A l’assemblée générale de la société Teleperformance SE, Opinion En exécution de la mission qui nous a été conée par votre assemblée générale, nous avons eectué l’audit des comptes consolidés de la société Teleperformance SE relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2020, tels qu’ils sont joints au présent rapport. Nous certifions que les comptes consolidés sont, au regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne, réguliers et sincères et donnent une image dèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation nancière et du patrimoine, à la n de l’exercice, de l’ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation. L’opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au comité d’audit, des risques et de la conformité. Fondement de l’opinion Référentiel d’audit Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont susants et appropriés pour fonder notre opinion. Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie «Responsabilités des commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidés» du présent rapport. Indépendance Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance prévues par le code de commerce et par le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes sur la période du 1 er janvier 2020 à la date d’émission de notre rapport, et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5, paragraphe 1, du règlement (UE) n° 537/2014. Justification des appréciations – Points clés de l’audit La crise mondiale liée à la pandémie de COVID-19 crée des conditions particulières pour la préparation et l’audit des comptes de cet exercice. En eet, cette crise et les mesures exceptionnelles prises dans le cadre de l’état d’urgence sanitaire induisent de multiples conséquences pour les entreprises, particulièrement sur leur activité et leur nancement, ainsi que des incertitudes accrues sur leurs perspectives d’avenir. Certaines de ces mesures, telles que les restrictions de déplacement et le travail à distance, ont également eu une incidence sur l’organisation interne des entreprises et sur les modalités de mise en œuvre des audits. C’est dans ce contexte complexe et évolutif que, en application des dispositions des articles L.823-9 et R.823-7 du code de commerce relatives à la justication de nos appréciations, nous portons à votre connaissance le point clé de l’audit relatif aux risques d’anomalies signicatives qui, selon notre jugement professionnel, a été le plus important pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice, ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ce risque. Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes consolidés pris dans leur ensemble et de la formation de notre opinion exprimée ci-avant. Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes consolidés pris isolément. Évaluation des goodwill  Risque identié Au 31 décembre 2020, les goodwill sont comptabilisés au bilan pour une valeur nette comptable de 2 106 millions d’euros, soit 30 % du montant total de l’actif. Les goodwill sont aectés à des unités génératrices de trésorerie (UGT) ou groupes d’UGT et font l’objet a minima d’un test de dépréciation annuel. Une perte de valeur est comptabilisée en résultat lorsque la valeur comptable d’une UGT ou d’un groupe d’UGT à laquelle est rattaché un goodwill est supérieure à sa valeur recouvrable. Cet exercice a notamment conduit à reconnaitre au titre de l’exercice 2020 une dépréciation de 37 millions d’euros sur les UGT FSM, Wibilong et Praxidia. La valeur recouvrable des UGT ou groupes d’UGT est calculée à partir de la valeur d’utilité, qui est estimée selon la méthode des ux de trésorerie futurs actualisés. Ces ux attendus sont déterminés sur un horizon de cinq ans. Pour les trois premières années, les ux sont issus des plans à trois ans préparés par le management et validés par la direction. Les ux des deux dernières années sont construits à partir du plan à trois ans sur la base de taux de croissance et de rentabilité jugés raisonnables pour les UGT concernées. En fonction des circonstances exposées dans la note 4.3, le groupe peut être amené à limiter les prévisions sur un horizon de trois ans. La valeur terminale est basée sur le ux de la dernière année et prend en compte un taux de croissance perpétuel égal au taux d’ination. Le groupe procède à des tests de sensibilité en simulant la dégradation de la valeur recouvrable à travers une hausse du taux d’actualisation ou une baisse du taux d’EBITDA (tel que déni dans la note 1.6 de l’annexe aux comptes consolidés) en valeur terminale. Lorsqu’une UGT sensible est ainsi identiée, il est procédé à des analyses de sensibilité complémentaires aux variations d’hypothèses opérationnelles clés telles que la croissance du chire d’aaires. Au 31 décembre 2020, seule l’UGT Inde & Moyen- Orient et ce, du fait de son acquisition récente, a été jugée comme sensible, tel de précisé dans la note 4.5 de l’annexe aux comptes consolidés. Nous avons considéré la dépréciation des goodwill comme un point clé de l’audit, compte tenu du poids de ces actifs dans le bilan consolidé, de l’importance des jugements de la direction dans la détermination des hypothèses de ux de trésorerie, des taux d’actualisation et de croissance à long terme, ainsi que de la sensibilité de l’évaluation de leur valeur recouvrable à ces hypothèses. 259 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.7 Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés Comptes Consolidés 5 Procédures d’audit mises en œuvre en réponse à ce risque Pour les UGT ou groupes d’UGT signicatifs auxquels ont été alloués un goodwill ou présentant un risque spécique de perte de valeur que nous avons jugé important, nos travaux ont consisté à : ● Prendre connaissance des modalités de mise en œuvre de ces tests de dépréciation et apprécier la pertinence de la méthode d’évaluation retenue par le groupe par rapport à la norme comptable applicable ; ● Rapprocher les éléments composant la valeur nette comptable des UGT ou groupes d’UGT retenue pour la réalisation des tests de dépréciation avec les états nanciers consolidés ; ● Apprécier le caractère raisonnable des ux futurs de trésorerie retenus : • en analysant la pertinence du processus d’établissement de ces estimations par une comparaison des réalisations avec les prévisions passées ; et, • en rapprochant les budgets et prévisions des UGT ou groupes d’UGT à partir desquels ces ux ont été fondés avec les budgets et prévisions validés par la direction ; ● Apprécier le caractère raisonnable par rapport aux données de marché, des taux de croissance perpétuels et des taux d’actualisation retenus pour chaque UGT ou groupe d’UGT avec l’aide de nos spécialistes en évaluation nancière ; ● Réaliser nos propres analyses de sensibilité sur les taux d’EBITDA et sur les taux d’actualisation utilisés dans le cadre du calcul des valeurs terminales ; ● Eectuer une revue des informations détaillées dans la note 4 des états nanciers consolidés. Vérifications spécifiques Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, aux vérications spéciques prévues par les textes légaux et réglementaires des informations relatives au groupe, données dans le rapport de gestion du conseil d’administration. Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur concordance avec les comptes consolidés. Nous attestons que la déclaration consolidée de performance extra- nancière prévue par l’article L. 225-102-1 du code de commerce gure dans le rapport de gestion du groupe, étant précisé que, conformément aux dispositions de l’article L. 823-10 de ce code, les informations contenues dans cette déclaration n’ont pas fait l’objet de notre part de vérications de sincérité ou de concordance avec les comptes consolidés et doivent faire l’objet d’un rapport par un organisme tiers indépendant. Autres vérifications ou informations prévues par les textes légaux et réglementaires Format de présentation des comptes consolidés  annuel Nous avons également procédé, conformément à la norme d’exercice professionnel sur les diligences du commissaire aux comptes relatives aux comptes annuels et consolidés présentés selon le format d’information électronique unique européen, à la vérication du respect de ce format déni par le règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans la présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le rapport nancier annuel mentionné au I de l’article L. 451-1-2 du code monétaire et nancier, établis sous la responsabilité du Président-directeur général. S’agissant de comptes consolidés, nos diligences comprennent la vérication de la conformité du balisage de ces comptes au format déni par le règlement précité. Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le rapport nancier annuel respecte, dans tous ses aspects significatifs, le format d’information électronique unique européen. Il ne nous appartient pas de vérier que les comptes consolidés qui seront eectivement inclus par l’entité dans le rapport nancier annuel déposé auprès de l’AMF correspondent à ceux sur lesquels nous avons réalisé nos travaux. Désignation des commissaires aux comptes Nous avons été nommés commissaires aux comptes de la société Teleperformance SE par l’assemblée générale du 30 juin 1999 pour le cabinet Deloitte & Associés et du 25 juin 1987 pour le cabinet KPMG Audit IS, compte tenu des acquisitions ou fusions de cabinets intervenues depuis cette date. Au 31 décembre 2020, Deloitte & Associés et KPMG Audit IS étaient respectivement dans la vingt-deuxième et dans la trente-quatrième année de leur mission sans interruption. Responsabilités de la direction et des personnes constituant le gouvernement d’entreprise relatives aux comptes consolidés Il appartient à la direction d’établir des comptes consolidés présentant une image dèle conformément au référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes consolidés ne comportant pas d’anomalies signicatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs. Lors de l’établissement des comptes consolidés, il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la société à poursuivre son exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation, sauf s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son activité. Il incombe au comité d’audit, des risques et de la conformité de suivre le processus d’élaboration de l’information nancière et de suivre l’ecacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l’audit interne, en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et nancière. Les comptes consolidés ont été arrêtés par le conseil d’administration. 260 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes Consolidés 5.7 Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 5 Responsabilités des commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidés Objectif et démarche d’audit Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes consolidés. Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes consolidés pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies signicatives. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie signicative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme signicatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement ou en cumulé, inuencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux-ci. Comme précisé par l’article L.823-10-1 du code de commerce, notre mission de certication des comptes ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société. Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, le commissaire aux comptes exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit. En outre : ● il identifie et évalue les risques que les comptes consolidés comportent des anomalies signicatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, dénit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques, et recueille des éléments qu’il estime susants et appropriés pour fonder son opinion. Le risque de non-détection d’une anomalie signicative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie signicative résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la falsication, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne ; ● il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit an de dénir des procédures d’audit appropriées en la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’ecacité du contrôle interne ; ● il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes consolidés ; ● il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et, selon les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude signicative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation. S’il conclut à l’existence d’une incertitude signicative, il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans les comptes consolidés au sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il formule une certication avec réserve ou un refus de certier ; ● il apprécie la présentation d’ensemble des comptes consolidés et évalue si les comptes consolidés reètent les opérations et événements sous-jacents de manière à en donner une image dèle ; ● concernant l’information financière des personnes ou entités comprises dans le périmètre de consolidation, il collecte des éléments qu’il estime susants et appropriés pour exprimer une opinion sur les comptes consolidés. Il est responsable de la direction, de la supervision et de la réalisation de l’audit des comptes consolidés ainsi que de l’opinion exprimée sur ces comptes. Rapport au comité d’audit, des risques et de la conformité Nous remettons un rapport au comité d’audit, des risques et de la conformité qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme de travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos travaux. Nous portons également à sa connaissance, le cas échéant, les faiblesses signicatives du contrôle interne que nous avons identiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et nancière. Parmi les éléments communiqués dans le rapport au comité d’audit, des risques et de la conformité, gurent les risques d’anomalies signicatives que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit, qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport. Nous fournissons également au comité d’audit, des risques et de la conformité la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537-2014 conrmant notre indépendance, au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont xées notamment par les articles L.822-10 à L.822-14 du code de commerce et dans le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes. Le cas échéant, nous nous entretenons avec le comité d’audit, des risques et de la conformité des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées. Paris la Défense, le 26 février 2021 Les commissaires aux comptes KPMG Audit IS Deloitte & Associés Jacques Pierre Associé Ariane Bucaille Associée 261 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5.7 Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés Comptes Consolidés 5 262 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6.1 Bilan actif 264 6.2 Bilan passif 264 6.3 Compte de résultat 265 6.4 Notes annexes 266 6.5 Tableau des filiales et participations 282 6.6 Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels 285 6.7 Résultats financiers au cours des 5 derniers exercices 288 Comptes sociaux au 31 décembre 2020 6 263 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6.1 BILAN ACTIF 2020 2019 (enmilliers d'euros) Note à l'annexe Brut Amortissements et provisions Net Net Immobilisations incorporelles 2 4 429 4 162 267 18 Immobilisations corporelles 2 5 493 3 914 1 579 1 625 Immobilisations nancières Titres de participation 3.1 3 524 750 350 228 3 174 522 3 200 610 Créances rattachées à des participations 3.2 295 417 14 029 281 388 425 695 Autres immobilisations nancières 356 350 6 350 Total des immobilisations nancières 3 820 523 364 607 3 455 916 3 626 655 Total actif immobilisé 3 830 445 372 683 3 457 762 3 628 298 Avances et acomptes versés 24 24 28 Clients et comptes rattachés 6 21 103 224 20 878 29 608 Autres créances 6 et 7 119 348 942 118 406 80 696 Valeurs mobilières de placement 4 20 916 20 916 9 409 Instruments de trésorerie – Actif 5 53 778 53 778 30 561 Disponibilités 648 368 648 368 127 010 Charges constatées d'avance 6 19 382 19 382 17 646 Total actif circulant 882 919 1 166 881 753 294 957 Primes de remboursement des emprunts 9 872 9 872 7 454 Écart de conversion actif 12 41 285 41 285 43 711 TOTAL ACTIF 4 764 521 373 849 4 390 672 3 974 420 6.2 BILAN PASSIF (enmilliers d'euros) Note à l'annexe 2020 2019 Capital 8 146 827 146 798 Primes d'émission, fusion, apport 575 727 575 727 Réserve légale 14 680 14 445 Autres réserves 66 956 66 985 Report à nouveau 33 100 79 108 Résultat de l'exercice 129 424 95 173 Provisions réglementées 117 80 Total capitaux propres 8 966 831 978 316 Provisions pour risques et charges 9 7 964 6 805 Emprunts obligataires 10.1 1 863 839 1 363 701 Emprunts auprès des établissements de crédit 10.1 469 632 772 690 Emprunts et dettes nancières divers 10.2 811 268 656 522  3 144 739 2 792 912 Avances et acomptes reçus 0 226 Dettes fournisseurs et comptes rattachés 11 13 394 27 192 Dettes scales et sociales 11 5 259 8 391 Autres dettes 11 124 407 102 891 Instruments de trésorerie – Passif 11 47 450 6 973 Produits constatés d'avance 11 34 779 27 140 Total dettes * 3 370 026 2 965 726 Écart de conversion passif 12 45 850 23 572 TOTAL PASSIF 4 390 672 3 974 420 * Dont à plus d’un an 2 291 566 2 254 979 264 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6.1 Bilan actif 6 6.3 COMPTE DE RÉSULTAT (enmilliers d'euros) Note à l'annexe 2020 2019 Chire d'aaires 15 139 453 129 127 Reprises sur amortissements et provisions Autres produits 960 1 307 Total produits d'exploitation 140 413 130 435 Achats et charges externes 88 463 81 995 Impôts, taxes et versements assimilés 2 898 1 787 Salaires et charges sociales 7 720 9 438 Dotations aux amortissements et provisions 1 035 899 Autres charges 4 393 2 534 Total charges d'exploitation 104 510 96 654 Résultat d'exploitation 15 35 904 33 781 Produits nets des titres de participation 232 333 104 708 Produits des créances de l'actif immobilisé 18 631 37 889 Autres intérêts et produits assimilés 21 631 22 185 Diérences positives de change 104 321 80 917 Reprises sur provisions et transferts de charges 9 573 7 178  386 488 252 877 Dotations aux amortissements et provisions 118 778 37 868 Intérêts et charges assimilées 66 104 69 440 Diérences négatives de change 104 490 71 685  289 372 178 993  16 97 116 73 884 Résultat courant avant impôt 133 020 107 665 Montant net ● des plus-values sur cessions d'actifs immobilisés 42 - 1 039 ● des autres produits et charges exceptionnels 4 324 - 767 Résultat exceptionnel 17 4 365 - 1 806 Impôt sur les bénéces 18.2 7 961 10 686 RÉSULTAT NET 129 424 95 173 * Dont produits concernant les entreprises liées 254688 146297 ** Dont charges concernant les entreprises liées 127534 45958 265 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6.3 Compte de résultat Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6 6.4 NOTES ANNEXES     Note 1.1 Fait caractéristique de l’exercice 267 Note 1.2 Titres de participation 267 Note 1.3 Créances rattachées 267 Note 1.4 Gestion des risques de taux et de change 267 Note 1.5 Gestion centralisée de trésorerie 268 Note 1.6 Actions de performance 268     Note 2.1 Valeurs brutes 268 Note 2.2 Amortissements et dépréciations 269 Note 2.3 Durées d’amortissements 269    Note 3.1 Titres de participation 269 Note 3.2 Créances rattachées à des participations 270                    Note 9.1 Indemnités de n de carrière 273    Note 10.1 Détail des emprunts obligataires et des emprunts auprès des établissements de crédit 274 Note 10.2 Détail des emprunts et dettes nancières divers 275                            Note 18.1 Régime de l’intégration scale 278 Note 18.2 Impôt sur les sociétés 279 Note 18.3 Accroissements et allègements de la dette future d’impôt 279    Note 19.1 Cautions données 279 Note 19.2 Garanties données 280 Note 19.3 Garantie de passif 280 Note 19.4 Autres engagements 280                  SOMMAIRE DES NOTES ANNEXES AUX COMPTES SOCIAUX 266 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6.4 Notes annexes 6 Note 1 Principes, règles et méthodes comptables Les comptes sociaux sont établis en fonction des informations disponibles lors de leur établissement et présentés conformément aux principes et méthodes du nouveau plan comptable général entré en vigueur le 16 octobre 2014 et du règlement ANC 2018-01 dans le respect du principe de prudence et de l’indépendance des exercices et en présumant la continuité de l’exploitation. La comptabilisation des éléments inscrits en comptabilité a été pratiquée par référence à la méthode dite des coûts historiques. Note 1.1  Le 27 octobre 2020, le groupe Teleperformance annonce avoir conclu un accord en vue de l’acquisition de Health Advocate, une société américaine de services aux entreprises en solutions digitales intégrées dans le domaine de la gestion de la santé des consommateurs. An de nancer cette acquisition, la société Teleperformance a procédé, en novembre 2020, à l’émission d’un emprunt obligataire de 500 millions d’euros à 7 ans. Les caractéristiques de cet emprunt sont explicitées en note 10 Dettes nancières. Note 1.2 Titres de participation Les titres de participation sont comptabilisés à leur coût d’acquisition incluant les frais d’acquisition y aérant. La société Teleperformance procède, à chaque clôture annuelle, à l’évaluation de ses titres de participation. La valeur recouvrable des titres de participation a été déterminée à partir de leur valeur d’utilité. Celle-ci est fondée soit sur la quote-part de capitaux propres, éventuellement réévaluée, que les titres représentent, soit sur la base des ux de trésorerie futurs actualisés nets de l’endettement. Le ux de la première année est basé sur le budget de l’exercice N+1 et les ux des deux années suivantes sont issus des plans à trois ans préparés par le management des liales et validés par la direction. Les ux des deux dernières années sont construits à partir du plan à trois ans sur la base de taux de croissance et de rentabilité jugés raisonnables pour les liales concernées. La valeur terminale, calculée à l’horizon des cinq ans, prend en compte un taux de croissance perpétuel égal au taux d’ination et est basée sur les ux de la dernière année. Lorsque les prévisions de ux de trésorerie se sont avérées diérentes à plusieurs reprises des réalisations ou qu’il y a des incertitudes sur un marché particulier, la société peut être amenée à limiter les prévisions sur un horizon de trois ans. Ces ux sont actualisés en utilisant le coût moyen pondéré propre à la zone géographique dans laquelle se situe la liale. Ces estimations sont établies en fonction des informations disponibles lors de leur établissement et peuvent être révisées si les circonstances sur lesquelles elles étaient fondées évoluent, ou par suite de nouvelles informations. Cet exercice a conduit à reconnaître, en 2020, les provisions pour dépréciation suivantes : (enmilliers d'euros)  Reprise Teleperformance EMEA 3 000 Teleperformance France 101 000 Teleperformance Management Services 30 Teleperformance Germany at Home Solutions 40 Wibilong 4 818 Teleperformance Intermediation 1 200 TOTAL 107 088 3 000 Les principaux taux d’actualisation déterminés par zone géographique sont les suivants : Grande-Bretagne 5,8 % Europe centrale 5,0 % France 5,8 % Amérique du Nord 6,0 % Europe du Sud ● Italie 7,8 % ● Espagne 6,8 % Les dotations et reprises de provisions pour dépréciation des titres de participation gurent au niveau du résultat nancier, à l’exception des reprises de provisions sur cessions de titres, qui sont reclassées, le cas échéant, en résultat exceptionnel. Note 1.3  Les prêts accordés à des sociétés du groupe sont enregistrés dans des comptes de créances rattachées à des participations. Lorsqu’ils sont libellés en devises étrangères, ils sont valorisés au cours de clôture. Note 1.4  et de change La société est exposée au risque de change et/ou de taux dans le cadre des opérations suivantes : ● prêts et emprunts en devises étrangères avec ses liales dans le cadre d’opérations de nancement ; ● créances et dettes en devises étrangères avec ses liales dans le cadre d’opérations courantes ; ● comptes courants de gestion centralisée de trésorerie libellés en devises étrangères ; ● emprunts auprès d’établissements nanciers. Pour faire face à son exposition à ces risques, la société utilise des instruments financiers dérivés qui sont négociés avec plusieurs établissements nanciers de renom. Ces instruments nanciers dérivés comprennent notamment des swaps de devises, des contrats d’achats et ventes à terme de devises, des options de change et des swaps de taux. Conformément au règlement ANC n° 2015-05 du 2 juillet 2015, la société applique la comptabilité de couverture lorsqu’une relation de couverture est identiée en gestion et que les critères de qualication sont remplis. Dans les autres cas, la société comptabilise les instruments nanciers dérivés selon les principes applicables aux positions ouvertes isolées. Lorsque la comptabilité de couverture s’applique, la juste valeur des instruments nanciers dérivés est comptabilisée de manière symétrique à l’élément couvert. Les gains et pertes de change réalisés sur des instruments de couvertures dénoués pour lesquels l’élément couvert gure toujours au bilan sont comptabilisés de manière symétrique à l’élément couvert (en charges constatées d’avance ou en produits constatés d’avance). Lorsque la société est en position ouverte isolée, la juste valeur des instruments nanciers est comptabilisée au bilan et une provision pour perte latente est comptabilisée en cas d’exposition négative. Par ailleurs, dans le cadre de la stratégie de gestion du risque de change du groupe, la société est engagée dans des opérations de couverture du budget de ses liales par la souscription d’instruments nanciers dérivés de change avec des établissements nanciers et les liales concernées. Ces opérations sont traitées en positions ouvertes isolées. 267 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6.4 Notes annexes Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6 Note 1.5  Les fonds avancés par Teleperformance à ses liales dans le cadre de la centralisation de trésorerie sont comptabilisés en Autres créances tandis que les fonds qui lui sont prêtés sont enregistrés en Emprunts et dettes nancières divers. Note 1.6 Actions de performance Plan du 29 juillet 2020 Dans le cadre de l’autorisation donnée par l’assemblée générale du 9 mai 2019 portant sur un maximum de 3 % du capital de la société à la date d’attribution, le conseil d’administration du 29 juillet 2020 a : ● attribué gratuitement un total de 477 417 actions de performance à des salariés et mandataires sociaux du groupe ; ● autorisé la mise en place d’un plan d’intéressement à long terme au prot d’un de ses dirigeants, résultant en l’attribution de 58 333 actions de performance et qui présente les mêmes caractéristiques que le plan évoqué ci-dessus. L’octroi des actions est soumis à des conditions de performance ainsi qu’à des conditions de présence des bénéciaires. Les conditions de performance sont au nombre de trois et donnent potentiellement chacune, droit à un tiers du total attribué. Le premier critère de performance est fondé sur la croissance organique du chire d’aaires consolidé du groupe (à taux de change et périmètre constants) entre l’exercice clos le 31 décembre 2019 et l’exercice clos le 31 décembre 2022. Le second critère de performance est fondé sur le taux de la marge opérationnelle EBITA de l’exercice clos le 31 décembre 2022. Le troisième critère de performance est fondé sur la surperformance du cours de l’action Teleperformance SE par rapport à l’indice SBF 120 sur chacune des trois années du plan. Cependant, aucune action de performance ne sera acquise si la croissance organique du chire d’aaires est inférieure à 13 % ou si le taux de marge d’EBITA est inférieur à 14,3 %. Autre attribution 2020 Dans le cadre de cette même autorisation, le conseil d’administration du 29 septembre 2020 a octroyé gratuitement un total de 4 000 actions de performance à des salariés et mandataires sociaux du groupe, dont l’attribution est soumise aux mêmes conditions que celles évoquées dans le plan du 29 juillet 2020. Plan du 3 juin 2019 Dans le cadre de l’autorisation donnée par l’assemblée générale du 9 mai 2019 portant sur un maximum de 3 % du capital de la société à la date d’attribution, le conseil d’administration du 3 juin 2019 a : ● attribué gratuitement un total de 442 241 actions de performance à des salariés et mandataires sociaux du groupe ; ● autorisé la mise en place d’un plan d’intéressement à long terme au prot d’un de ses dirigeants, résultant en l’attribution de 58 333 actions de performance et qui présente les mêmes caractéristiques que le plan évoqué ci-dessus. L’octroi des actions est conditionné à des conditions de performance ainsi qu’à des conditions de présence des bénéciaires. Les conditions de performance sont au nombre de trois et donnent potentiellement chacune, droit à un tiers du total attribué. Le premier critère de Performance est fondé sur la croissance organique du chire d’aaires consolidé du groupe (à taux de change et périmètre constants) entre l’exercice clos le 31 décembre 2018 et l’exercice clos le 31 décembre 2021). Le second critère de Performance est fondé sur le taux de la marge opérationnelle EBITA de l’exercice clos le 31 décembre 2021. Le troisième critère de Performance est fondé sur la surperformance du cours de l’action Teleperformance SE par rapport à l’indice SBF 120 sur chacune des trois années du plan. Cependant, aucune action de performance ne sera acquise si la croissance organique du chire d’aaires est inférieure à 15 % ou si le taux de marge d’EBITA est inférieur à 13,8 %. Note 2 Immobilisations incorporelles et corporelles 2020 2019 (enmilliers d'euros) Brut Amortissements Net Brut Amortissements Net Immobilisations incorporelles 4 429 4 162 267 4 000 3 982 18 Immobilisations corporelles 5 493 3 914 1 579 5 405 3 781 1 624 ● terrains 305 0 305 305 305 ● constructions 3 745 2 931 814 3 709 2 778 931 ● autres immobilisations corporelles 1 443 983 460 1 391 1 003 388 TOTAL 9 922 8 076 1 846 9 405 7 763 1 642 Note 2.1  (enmilliers d'euros) Au 01/01/2020 Augmentations  Au 31/12/2020 Immobilisations incorporelles 4 000 429 0 4 429 Immobilisations corporelles 5 405 242 154 5 493 ● terrains 305 0 0 305 ● constructions 3 710 36 0 3 745 ● autres immobilisations corporelles 1 391 206 154 1 443 TOTAL 9 405 671 154 9 922 268 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6.4 Notes annexes 6 Note 2.2 Amortissements et dépréciations (enmilliers d'euros) Au 01/01/2020 Augmentations  Au 31/12/2020 Immobilisations incorporelles 3 982 180 0 4 162 Immobilisations corporelles 3 781 278 145 3 914 ● terrains 0 0 0 0 ● constructions 2 778 154 0 2 931 ● autres immobilisations corporelles 1 003 125 145 983 TOTAL 7 763 458 145 8 076 Note 2.3  Les immobilisations corporelles et incorporelles sont amorties suivant le mode linéaire en fonction de leur nature et d’après le plan correspondant à leur durée d’utilisation dans l’entreprise : (enmilliers d'euros)  INCORPORELLES ● Logiciels 3 à 5 ans CORPORELLES ● Constructions * 15 à 25 ans ● Agencements des constructions 8 à 10 ans ● Matériel informatique 3 à 5 ans ● Autres immobilisations : 5 à 10 ans ● Agencements divers 5 à 10 ans ● Matériel de transport 5 ans ● Mobilier 10 ans * Selon la nature de l'immeuble et du type de composant. Note 3 Immobilisations financières • Valeurs brutes (enmilliers d'euros) Au 01/01/2020 Augmentations  Au 31/12/2020 Participations 3 446 750 78 000 0 3 524 750 Créances rattachées 436 195 77 771 218 549 295 417 Autres immobilisations nancières 350 6 0 356 TOTAL 3 883 295 155 777 218 549 3 820 523 • Dépréciations (enmilliers d'euros) Au 01/01/2020 Augmentations  Au 31/12/2020 Participations 246 140 107 088 3 000 350 228 Créances rattachées 10 500 6 029 2 500 14 029 Autres immobilisations nancières 0 0 0 0 TOTAL 256 640 113 117 5 500 364 257 Note 3.1 Titres de participation VALEUR BRUTE AU 1 ER JANVIER 2020 (EN MILLIERS D'EUROS) 3 446 750 Acquisitions de titres 78 000 Direct Star (Russie) 78 000  0 VALEUR BRUTE AU 31 DÉCEMBRE 2020 3 524 750 269 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6.4 Notes annexes Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6 Note 3.2  Dans le cadre de la gestion financière de ses filiales, la société Teleperformance a accordé au cours de l’exercice 2020 un certain nombre de prêts à ses liales, pour un montant total de 44,5 millions d’euros dont les principaux sont en faveur de : ● Teleperformance Canada pour 17 millions de dollars canadiens, soit 11 millions d’euros ; ● Luxembourg Contact Centers pour 8,9 millions d’euros ; ● Teleperformance Japon pour 851 millions de yens, soit 7 millions d’euros ; ● Teleperformance Colombie pour 5 millions d’euros. (enmilliers d’euros) Au 01/01/2020 Augmentations  Au 31/12/2020   Luxembourg Contact Centers 45 476 9 657 38 121 17 012 0 Dutch Contact Centers 5 307 4 042 3 467 5 882 0 Praxidia France 2 006 4 6 2 004 0 Praxidia Ltd 2 763 492 3 254 1 0 LLS UK 4 958 8 1 399 3 567 0 Teleperformance Liban 4 182 1 524 1 357 4 349 0 Service 800 Roumanie 5 655 3 506 2 516 6 645 0 Lion Teleservices CZ 3 644 476 435 3 685 0 Teleperformance Business Krakow (Pologne) 0 804 804 0 0 Teleperformance France 10 061 60 61 10 060 0 Teleperformance Japon 2 710 13 435 6 672 9 473 0 Teleperformance Colombie 0 5 260 5 260 0 Teleperformance Group Inc (USA) 330 573 12 872 139 273 204 172 203 733 Teleperformance Canada 6 187 11 056 12 126 5 117 0 In & Out Spa (Italie) 7 7 0 0 Teleperformance Intermediation 0 900 900 0 Teleperformance Madagascar 1 175 3 360 1 529 3 006 0 Wibilong 3 950 2 620 2 006 4 564 0 Teleperformance Lithuanie 0 0 0 Metis 7 541 7 696 5 517 9 720 0 TOTAL 436 195 77 772 218 550 295 417 203 733 Dont : Augmentations de capital 0 Intérêts 1 959 2 794 Ecarts de change 15 834 44 453 Nouveaux prêts 44 464 Remboursements 152 339 Regroupements 15 515 15 515 Liquidations 3 449 Note 4 Valeurs mobilières de placement Les valeurs mobilières de placement s’élèvent à 20,9 millions d’euros. Elles sont constituées pour 16,8 millions d’euros de SICAV monétaires et de fonds communs de placement représentant une valeur liquidative au 31 décembre 2020 de même montant. De plus, la société Teleperformance possède, au 31 décembre 2020, 15 439 actions propres pour une valeur de 4,1 millions d’euros, détenues dans le cadre du contrat de liquidité et qui résultent des mouvements suivants intervenus au cours de l’exercice : Nombre d'actions propres détenues au 31/12/2019 9 987 Nombre de titres achetés en 2020 au titre du programme de rachat ayant débuté le 09/05/2019 199 849 Nombre de titres vendus en 2020 au titre du programme de rachat ayant débuté le 09/05/2019 204 604 Nombre de titres achetés en 2020 au titre du programme de rachat ayant débuté le 26/06/2020 150 811 Nombre de titres vendus en 2020 au titre du programme de rachat ayant débuté le 26/06/2020 140 604 Nombre d'actions propres détenues au 31/12/2020 15 439 Valeur comptable des actions détenues au 31/12/2020 4 144 273,70 Note 5 Instruments de trésorerie Conformément au règlement ANC n° 2015-05 du 2 juillet 2015 relatif à la comptabilisation des instruments nanciers à terme et des opérations de couverture et dans les principes précisés en note 1.4, la juste valeur (JV) des instruments nanciers en position ouverte isolée est présentée à l’actif et au passif sur la ligne « Instruments de trésorerie », la contrepartie étant enregistrée dans des comptes gurant sur les lignes « Autres créances » ou « Autres dettes » selon le sens. Le tableau ci-après présente les montants notionnels et les justes valeurs des instruments nanciers dérivés en portefeuille au 31 décembre 2020. 270 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6.4 Notes annexes 6  (enmilliers) Montant notionnel en devises Montant notionnel en € au 31/12/2020 Juste valeur en € au 31/12/2020   POSITIONS OUVERTES ISOLÉES  USD/PHP 2020 3 189 804 53 950 316 1 492 - 1 176 COP/USD 2020 22 000 17 928 1 054 1 280 - 226 COP/EUR 2020 2 250 2 250 - 154 - 154 USD/EGP 2020 3 750 3 056 239 239 USD/MXN 2020 262 527 10 752 106 462 - 356 USD/CNY 2020 3 250 2 649 187 187 MXN/USD 2020 33 502 27 302 626 683 - 57 USD/INR 2020 24 600 20 047 757 757 USD/CAD 2020 20 000 16 299 94 261 - 167 EUR/TRY 2020 2 470 2 470 - 207 27 - 234 PLN/EUR 2020 2 820 2 820 51 90 - 39 USD/MYR 2020 9 000 7 334 222 222 COP/USD 2021 205 500 167 468 18 183 18 865 - 682 COP/EUR 2021 25 000 25 000 975 1 158 - 183 USD/PHP 2021 29 265 000 494 968 1 205 3 946 - 2 741 USD/MXN 2021 647 000 26 499 40 1 084 - 1 044 MXN/USD 2021 274 500 223 698 997 12 162 - 11 165 USD/INR 2021 98 000 13 170 2 993 3 141 - 148 USD/MYR 2021 28 750 3 864 750 750 USD/CNY 2021 10 950 8 923 547 563 - 16 USD/EGP 2021 18 150 14 791 382 388 - 6 USD/CAD 2021 51 750 42 173 245 740 - 495 EUR/TND 2021 128 000 128 000 665 670 - 5 EUR/TRY 2021 7 850 7 850 - 240 154 - 394 PLN/EUR 2021 24 100 24 100 610 881 - 271 EUR/MAD 2021 7 200 7 200 153 153 EUR/USD 2021 27 250 3 662 49 197 - 148  30 845 50 552 - 19 707 COMPTABILITÉ DE COUVERTURE Caps EUR 440 000 440 000 - 621 - 621 Caps USD 100 000 81 493 - 53 - 53  400 000 400 000 15 908 15 908 Cross Currency Swaps 325 000 264 852 - 20 465 - 9 771  ● en USD 264 574 215 609 80 80 ● en AUD 15 173 9 545 - 254 - 254 ● en TRY 80 773 8 863 1 351 1 458 - 107 ● en PLN 15 000 3 290 12 12 ● en CZK 95 049 3 622 - 69 - 69 ● en JPY 1 192 756 9 430 183 183 ● en CHF 2 240 2 074 - 1 1 - 2 ● en CAD 8 000 5 117 - 21 - 21 ● en GBP 3 200 3 560 28 28 ● en RON 32 321 6 639 - 5 - 5  ● en USD 575 000 468 584 0  ● en PHP 8 337 478 141 014 - 6 214 - 6 214 ● en GBP 500 556 - 4 - 4 ● en SGD 2 000 1 233 - 2 - 2  ● en SEK 130 000 12 956 - 477 - 477 ● en NOK 50 000 4 775 - 98 - 98 ● en GBP 62 500 69 522 587 618 - 31 ● en PLN 40 000 8 773 201 201 ● en CZK 30 000 1 143 - 21 - 21  18 489 - 17 750 TOTAL 69 041 - 37 457 271 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6.4 Notes annexes Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6 Note 6 Échéancier des créances (enmilliers d'euros) Montants bruts au 31/12/2020 À un an au plus À plus d'un an et moins de 5 ans À plus de 5 ans ACTIF IMMOBILISÉ ● Créances rattachées à des participations 295 417 91 685 61 120 142 612 ● Autres immobilisations nancières 356 352 4 ACTIF CIRCULANT ● Avances et acomptes versés 24 24 ● Créances clients et comptes rattachés 21 103 21 103 ● Comptes courants cash pooling 60 909 60 909 ● Diérences d'évaluation sur instruments nanciers 46 854 46 854 ● Autres créances d'exploitation 10 131 10 131 ● dont produits à recevoir pour 4 556 K€ liés à la comptabilité ● de couverture et aux impôts ● Créances diverses 1 454 512 942 ● Charges constatées d'avance * 19 382 19 382 TOTAL 455 630 250 952 62 066 142 612 * Dont 18869sont liés à la comptabilité de couverture (cf. 1.4de la présente section). Note 7 Dépréciations d’actifs hors immobilisations financières (enmilliers d'euros) Au 01/01/2020 Augmentations  Au 31/12/2020 Autres créances immobilisées 0 350 0 350 Clients et comptes rattachés 0 224 0 224 Comptes courants de liales 0 0 0 0 Créances diverses 942 0 0 942 TOTAL 942 574 0 1 516 Note 8 Variation des capitaux propres (enmilliers d'euros) Au 01/01/2020  résultat 2019  de dividendes Résultat 2020 Autres variations Au 31/12/2020 ● Capital 146 798 29 146 827 ● Primes d'émission, de fusion et d'apport 575 727 575 727 ● Réserve légale 14 445 235 14 680 ● Réserve indisponible 25 25 ● Réserves diverses 66 960 - 29 66 931 ● Report à nouveau 79 108 94 938 - 140 946 33 100 ● Résultat de l'exercice 95 173 - 95 173 129 424 129 424 ● Provisions réglementées 80 37 117 TOTAL CAPITAUX PROPRES 978 316 0 - 140 946 129 424 37 966 831 Le capital social d’un montant de 146 826 500 euros au 31 décembre 2020 est composé de 58 730 600 actions de 2,50 euros. La contrepartie des provisions réglementées constatées au titre des amortissements dérogatoires est comptabilisée en charges exceptionnelles, aux postes « Dotations/reprises aux amortissements et aux provisions ». 272 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6.4 Notes annexes 6 Note 9 Provisions pour risques et charges (enmilliers d'euros) Au 01/01/2020 Augmentations A * B * Au 31/12/2020 Risque de change 4 051 3 036 4 051 3 036 Pertes latentes sur instruments de couverture 22 756 22 756 Indemnités de n de carrière 2 339 353 0 2 692 Contribution patronale actions gratuites 393 1 086 0 1 479 TOTAL 6 805 5 231 4 073 0 7 964 * A Reprises utilisées. * B Reprises non utilisées. Note 9.1  Les engagements en matière d’indemnités de fin de carrière et d’avantages postérieurs à l’emploi prévus en application de la convention collective et des dispositions légales gurent en provisions. Ils ont été évalués selon la méthode des unités de crédit projetées avec les hypothèses actuarielles suivantes : Taux d'actualisation : 0,34 % * Taux de progression des salaires 2,50 % Taux de charges sociales 45 % * Taux iBoxx € Corporates AA 10+ au 31décembre 2020 (source: Markit. com). Les écarts actuariels sont enregistrés dans le compte de résultat de la période. • Variation de la valeur actualisée des engagements (enmilliers d'euros) Engagement à l'ouverture 2 339 + coût des services rendus 190 + coût nancier 15 + gains et pertes actuariels 148 dont variations actuarielles 197 dont nouvelles entrées 25 dont sorties de l'exercice - 74 ENGAGEMENT À LA CLÔTURE * 2 692 * Dont 415milliers d’euros au prot d’un dirigeant. Note 10 Dettes financières Certains emprunts sont soumis au respect de ratios nanciers détaillés à la note 7.4.1 de la section 5.6 Notesannexes aux états nanciers consolidés. La société au 31 décembre 2020 respecte l’ensemble des ratios nanciers. La société dispose d’une ligne de crédit syndiqué d’un montant de 300 millions d’euros à échéance février 2023. Cette ligne de crédit permet des tirages en euros et en USD et est remboursable in ne. Aucun tirage n’a été eectué au cours des exercices 2017 à 2020. Elle a également souscrit trois lignes bilatérales de crédit de 50 millions d’euros chacune, négociées au cours de l’année 2020 et dont les échéances sont respectivement en avril, juin et juillet 2021. Une ligne bilatérale de crédit d’un montant de 6 milliards de yens, soit 50 millions d’euros, a été négociée au cours du premier semestre 2020, à échéance du 22 juillet 2021, avec une possibilité d’extension de 6 mois supplémentaires. Par ailleurs, une ligne de crédit supplémentaire à échéance au 15 avril 2021 et renouvelable par tranches de 6 mois jusqu’en avril 2022, d’un montant de 655 millions d’euros, pour faire face aux aléas de la crise, a été négociée au cours du premier semestre 2020. La société dispose également de quatre placements privés US mis en place en 2014 et 2016, qui sont remboursables in ne et ont les caractéristiques suivantes : ● 160 millions de dollars US au taux xe de 3,64 % à échéance décembre 2021 ; ● 165 millions de dollars US au taux xe de 3,98 % à échéance décembre 2024 ; ● 75 millions de dollars US au taux xe de 3,92 % à échéance décembre 2023 ; ● 175 millions de dollars US au taux xe de 4,22 % à échéance décembre 2026. Par ailleurs, la société Teleperformance a souscrit, en date du 16 septembre 2016, un emprunt de 500 millions de dollars remboursable initialement en 4 échéances égales les 19 août 2018, 2019, 2020 et 2021. Compte tenu des remboursements réalisés en 2018 et en 2019, le solde de l’emprunt au 1 er janvier 2020 s’élevait à 120 millions de dollars US. Cet emprunt a été intégralement remboursé en date du 27 novembre 2020. La société Teleperformance a souscrit des titres de créances négociables pour un montant total de 250 millions d’euros au 31 décembre 2020. La société Teleperformance a également souscrit trois emprunts obligataires : ● le 7 avril 2017, d’un montant de 600 millions d’euros, assorti d’un coupon de 1,50 % et venant à échéance le 3 avril 2024 ; ● le 2 juillet 2018 d’un montant de 750 millions d’euros, assorti d’un coupon de 1,875 % et venant à échéance le 2 juillet 2025 ; ● le 26 novembre 2020 d’un montant de 500 millions d’euros, assorti d’un coupon de 0,25 % et venant à échéance le 26 novembre 2027, dans le cadre d’un programme EMTN (Euro Medium Term Note) d’un montant total de 3 milliards d’euros. Pour ces trois emprunts obligataires, les frais d’émission ont été maintenus en charges pour la totalité dans l’exercice. Les primes de remboursement de ces emprunts gurent à l’actif du bilan pour 9,9 millions d’euros au 31 décembre 2020. Elles sont amorties sur la durée de l’emprunt. Enfin, la société Teleperformance a souscrit en juin 2018 un emprunt auprès de Natixis pour un montant de 164 millions d’euros, remboursable en 4 échéances égales les 15 juin 2020, 2021, 2022 et 2023. Compte tenu du remboursement anticipé de 14 millions d’euros ayant été eectué au cours de l’exercice 2019, le solde de l’emprunt s’élevait à 150 millions d’euros au 1 er janvier 2020. Cet emprunt a été intégralement remboursé en date du 26 novembre 2020. 273 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6.4 Notes annexes Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6 Note 10.1  (enmilliers d'euros) Au 31/12/2020 Au 31/12/2019 EMPRUNTS OBLIGATAIRES ● Principal 1 850 000 1 350 000 ● Intérêts courus 13 839 13 701  1 863 839 1 363 701 EMPRUNTS AUPRÈS DES ÉTABLISSEMENTS DE CRÉDIT ● Placement privé US de 160 millions de dollars US à 7 ans 130 389 142 425 ● Placement privé US de 165 millions de dollars US à 10 ans 134 463 146 876 ● Placement privé US de 75 millions de dollars US à 7 ans 61 120 66 762 ● Placement privé US de 175 millions de dollars US à 10 ans 142 613 155 777 ● Emprunt bancaire de 120 millions de dollars US à 7 ans 0 106 819 ● Emprunt bancaire de 150 millions d'euros à 5 ans 0 150 000 ● Intérêts courus 1 001 1 881 ● Soldes créditeurs de banques 47 2 151  469 632 772 690 TOTAL 2 333 471 2 136 390 20 % 80 % Emprunts obligataires Placements privés US 274 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6.4 Notes annexes 6 Note 10.2  (enmilliers d'euros) Au 31/12/2020 Au 31/12/2019 EMPRUNTS ET DETTES FINANCIÈRES DIVERS ● Comptes courants de cash pooling 383 263 221 072 ● Titres de créances négociables 250 000 228 000 ● Emprunts auprès des liales ● Philippines 141 014 134 100 ● Russie 7 500 7 500 ● Luxembourg 10 302 39 390 ● Égypte 4 451 ● Grande-Bretagne 17 630 ● Singapour 1 233 ● Pays-Bas 14 304 668 ● Intérêts courus sur emprunts 3 544 3 604 ● Divers 107 107 TOTAL 811 267 656 522 10 302 7 500 14 304 1 233 141 014 Russie Luxembourg Pays-Bas Philippines Singapour 275 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6.4 Notes annexes Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6 Note 11 Échéancier des dettes (enmilliers d'euros) Montants au 31/12/2020 À un an au plus À plus d'un an et moins de 5 ans À plus de 5 ans DETTES FINANCIÈRES ● Emprunts obligataires 1 863 839 13 839 1 350 000 500 000 ● Emprunts auprès des établissements de crédit 469 632 131 436 195 583 142 613 ● Emprunts et dettes nancières divers 811 268 769 693 41 468 107  3 144 739 914 968 1 587 051 642 720 Avances et acomptes reçus 0 Dettes fournisseurs et comptes rattachés (1) 13 394 13 394 Dettes scales et sociales 5 259 5 259 Autres dettes (2) (3) (4) 124 407 62 611 61 796 Instruments de couverture – Passif 47 450 47 450 Produits constatés d'avance (5) 34 779 34 779 TOTAL 3 370 026 1 078 460 1 648 847 642 720 (1) Dont factures non parvenues 13394 (2) Dont charges à payer liées à la comptabilité de couverture, àl'étalement du loyer et aux jetons de présence 2808 (3) Dont impôts sur décits des liales intégrées 69248 (4) Dont diérences d'évaluation sur instruments de trésorerie 52317 (5) Liés à la comptabilité de couverture (cf. 1.4de la présente section) 34779 Note 12 Écarts de conversion sur dettes et créances en monnaies étrangères (enmilliers d'euros)  conversion Actif  conversion Passif Net Provision pour risque de change COMPTABILITÉ DE COUVERTURE ● Prêts aux liales 37 745 249 ● Emprunts auprès des liales 504 14 432 ● Emprunts auprès des établissements de crédit 31 142  38 249 45 823 - 7 574 AUTRES CRÉANCES ET DETTES ● Prêts aux liales ● Emprunts auprès des liales ● Emprunts auprès des établissements de crédit 2 098 2 098 ● Créances clients 938 28 938 ● Dettes fournisseurs  3 036 28 3 008 TOTAL 41 285 45 850 - 4 565 3 036 276 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6.4 Notes annexes 6 Note 13 État des positions de la société face au risque de taux d’intérêt Au 31 décembre 2020, l’exposition de la société au risque de taux se résume ainsi : (enmilliers d'euros) Montants bruts À un an au plus À plus d'un an et moins de 5 ans À plus de 5 ans ACTIFS FINANCIERS ● Prêts et avances groupe 295 417 91 685 61 120 142 612 ● Comptes courants cash pooling 60 909 60 909  356 326 152 594 61 120 142 612 ● intérêts courus et autres créances 1 969 1 969 ● taux xe ● taux variable (2) 354 357 150 625 61 120 142 612 DETTES FINANCIÈRES ● Emprunts obligataires 1 863 839 13 839 1 350 000 500 000 ● Emprunts auprès des établissements de crédit 469 632 131 436 195 583 142 613 ● Emprunts et dettes nancières divers 811 268 769 693 41 468 107  3 144 739 914 968 1 587 051 642 720 ● intérêts courus et autres dettes 18 490 18 383 107 ● taux xe (1) 3 092 909 863 245 1 587 051 642 613 ● taux variable (2) 33 340 33 340 (1) Parmi les trois emprunts obligataires, deux font l’objet d’un swap de taux xe/variable d’un montant de 200millions d’euros chacun. (2) Les taux variables pratiqués sur des durées variant de 3mois à un an sont: - l’Euribor pour les prêts et emprunts en euros; - le Libor pour les prêts et emprunts en dollars américains, canadiens et australiens, en livres sterling, en yens japonais, en francs suisses; - le Tryibor pour les prêts en livres turques; - le Robor pour les prêts en leu roumains; - le Wibor pour les prêts en zlotys polonais; - le Sibor pour les emprunts en dollars singapouriens. Note 14 État des positions de la société face au risque de change Au 31 décembre 2020, l’exposition de la société au risque de change se résume ainsi : (enmilliers de devises) Montants en devises au 31/12/2020  couverts Exposition au risque de change PRÊTS ET AVANCES GROUPE Dollars US 264 574 264 574 Dollars australiens 15 173 15 173 Dollars canadiens 8 000 8 000 Livres turques 80 773 80 773 Zlotys polonais 15 000 15 000 Couronnes tchèques 95 049 95 049 Yens japonais 1 192 756 1 192 756 Francs suisses 2 240 2 240 Leu roumain 32 321 32 321 Livres sterling 3 200 3 200 (enmilliers de devises) Montants en devises au 31/12/2020  couverts Exposition au risque de change EMPRUNTS AUPRÈS DES ÉTABLISSEMENTS DE CRÉDIT Dollars US 575 000 575 000 EMPRUNTS AUPRÈS DES FILIALES Pesos philippins 8 337 478 8 337 478 Livres sterling 500 500 Dollar singapourien 2 000 2 000 277 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6.4 Notes annexes Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6 Note 15 Ventilation du chiffre d’affaires 2020 2019 (enmilliers d'euros)   Total   Total ● Redevances 2 521 135 624 138 146 2 627 124 833 127 460 ● Loyers et charges locatives 548 0 548 548 0 548 ● Autres 199 560 759 250 869 1 119 TOTAL 3 268 136 185 139 453 3 425 125 702 129 127 La société Teleperformance SE exerce une activité de holding et assure un certain nombre de prestations de services qu’elle facture à ses liales. Teleperformance perçoit par ailleurs une redevance de propriété intellectuelle de la part de ses liales. Note 16 Résultat financier 2020 2019 (enmilliers d'euros) Produits  Net Net Dividendes 232 333 0 232 333 104 708 Provisions sur titres de participations 3 000 107 088 - 104 088 - 21 824 Autres provisions pour dépréciation 2 500 6 379 - 3 879 - 9 424 Amortissements des primes de remboursement des obligations 0 1 517 - 1 517 - 1 471 Abandon de créance nancier 0 3 449 - 3 449 0 Provision pour pertes de change 4 051 3 036 1 015 - 1 519 Provision pour pertes sur instruments nanciers 22 757 - 734 3 547 Diérences de change 104 321 104 490 - 169 9 232 Intérêts sur placements nanciers 40 262 62 627 - 22 365 - 9 341 Cessions de valeurs mobilières 0 29 - 29 - 25 TOTAL 386 488 289 372 97 116 73 884 Note 17 Résultat exceptionnel 2020 2019 (enmilliers d'euros) Produits  Net Net Opérations en capital 3 304 1 827 1 478 - 1 769 ● Immobilisations corporelles et incorporelles 50 8 42 0 ● Immobilisations nancières 0 0 0 - 967 ● Autres opérations en capital 3 255 1 819 1 436 - 802 Opérations de gestion 2 925 0 2 925 0 Reprises / Dotations sur amortissements et provisions 0 37 - 37 - 37 TOTAL 6 229 1 864 4 365 - 1 806 Note 18 Situation fiscale Note 18.1  * cf. renvoi (3) dont impôts sur les décits des liales intégrées de la note11de la présente section. Les sociétés composant le périmètre d’intégration scale pour l’exercice 2020 sont les suivantes : ● Teleperformance SE ; ● Teleperformance France ; ● Teleperformance EMEA ; ● Teleperformance Intermédiation ; ● Praxidia France. Les économies d’impôts réalisées dans le cadre de l’intégration scale du fait de l’utilisation des décits scaux provenant des liales sont, à compter du 1 er janvier 2013, réallouées à ces liales. Les économies d’impôts antérieures non réallouées, soit 43,9 millions d’euros enregistrées en dettes , seront restituées aux liales, au fur et à mesure de leur utilisation par celles-ci, ou en cas de sortie. 278 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6.4 Notes annexes 6 Note 18.2   (enmilliers d'euros) Résultat avant impôts Théorique Retraitements  Résultat  Réintégrations et déductions   Autres (crédits  d'impôts) Résultat courant 133 020 75 888 - 69 046 - 438 203 6 607 126 413 Court terme (31 %) 237 108 75 888 - 69 046 - 438 203 6 607 230 501 Long terme (0 %) - 104 088 - 104 088 Résultat exceptionnel 4 365 1 354 0 0 0 1 354 3 011 Court terme (31 %) 4 365 1 354 1 354 3 011 Long terme (0 %) 0 0 TOTAL 137 385 77 243 - 69 046 - 438 203 7 961 129 424 Le résultat scal d’ensemble s’est traduit par un bénéce de 15,8 millions d’euros en 2020. La charge d’impôt sur les bénéces 2020 se monte à 8 millions d’euros (contre 10,7 millions d’euros en 2019). Note 18.3   (enmilliers d'euros)    Nature Actif Passif Actif Passif Actif Passif DÉCALAGES CERTAINS OU ÉVENTUELS 1 Charges non déductibles temporairement 1.1 À déduire l'année suivante ● Écarts de conversion passif 7 307 12 609 7 307 12 609 ● Gains dénoués sur instruments de trésorerie 8 414 9 564 8 414 9 564 ● Gains latents sur instruments de trésorerie 2 171 485 2 171 485 ● Autres 1 262 3 966 1 262 3 966 1.2 À déduire ultérieurement ● Indemnités de départ en retraite 783 740 783 740 2 Produits non taxables temporairement ● Écarts de conversion actif 13 550 13 550 11 353 11 353 ● Pertes dénouées sur instruments de trésorerie 5 273 5 273 5 189 5 189 ● Pertes latentes sur instruments de trésorerie 272 272 7 464 7 464 TOTAL 19 937 19 096 46 459 43 944 27 363 24 007 VARIATION NETTE DES IMPÔTS DIFFÉRÉS OU LATENTS 2 515 Note 19 Engagements hors bilan Note 19.1  • Au prot d’organismes privés ou publics (enmilliers d'euros) Total  TP SE Commerz Real Investment Gesellschaft 586 31/08/2023 Cuvier Montreuil (GN Research France) 181 31/03/2025 TOTAL 767 279 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6.4 Notes annexes Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6 • Au prot d’établissements bancaires (enmilliers d'euros)  Total  Service 800 Egypt CA Egypt 407 30/06/2021 Service 800 Egypt CA Egypt 2 588 01/06/2021 Citytech Argentine HSBC Bank Argentina SA 3 749 01/09/2021 Citytech Argentine BankBoston 2 445 Teleperformance Chile HSBC Chile 2 200 21/07/2021 Teleperformance Global SVCS FZ-LLC Dubai HSBC Dubai 2 220 18/11/2021 Intelenet Global Business Services Dubai HSBC Dubai 7 769 18/11/2021 Teleperformance Malaysia HSBC Malaysia 163 18/11/2021 Metis Bilgisayar Sistemleri HSBC Turquie 2 037 01/11/2024 Metis Bilgisayar Sistemleri HSBC Turquie 4 564 01/11/2021 Société méditerranéenne de téléservices Citi 1 399 31/10/2028 Société méditerranéenne de téléservices Citi 1 731 31/10/2028 Luxembourg Contact Centers SG Bank&Trust 1 000 TLS Maroc BNP 3 687 29/07/2022 CRM Services India Private Ltd HSBC 41 07/05/2023 TP Global Services Private Ltd HSBC 110 Filiales mexicaines Iberdrola 1 483 31/08/2022 TOTAL 37 593 Note 19.2  Teleperformance SE a accordé, en novembre 2013, une garantie, en faveur du Secretary of State for the Home Department du Royaume-Uni de la bonne exécution des obligations de sa liale concernée dans le cadre de la conclusion d’un contrat commercial. Cette garantie a été accordée, pour la durée du contrat, pour un montant maximum de 60 millions de livres sterling. Teleperformance SE a accordé, en décembre 2013, une garantie, en faveur d’Apple Inc., de bonne exécution des obligations de certaines de ses liales concernées dans le cadre de la conclusion d’un contrat commercial. Cette garantie a été accordée pour la durée du contrat commercial. Le montant maximum de la garantie ne saurait excéder la somme la plus élevée entre 60 millions de dollars US ou le total des sommes payées par Apple Inc. aux liales concernées dans l’année calendaire antérieure au cours de laquelle le dommage serait intervenu. Teleperformance SE a octroyé, en faveur de Barclays Bank PLC, une garantie de la bonne exécution des obligations de sa liale Teleperformance Portugal, dans le cadre d’un contrat commercial. Cette garantie a été signée en 2014 et restera en vigueur pour la durée du contrat. En juillet 2017, Teleperformance Portugal SA, filiale de Teleperformance SE, a souscrit un contrat-promesse de bail concernant des immeubles de bureaux en construction. Dans ce cadre, Teleperformance SE a octroyé une garantie de cautionnement solidaire pour un montant total limité à 36 millions d’euros et pour la durée prévue au contrat. En 2017, Teleperformance SE a octroyé des lettres de confort en faveur de Canon, partenaire avec lequel Ypiresia 800 – Teleperformance A.E., liale de Teleperformance SE, a conclu une nouvelle collaboration commerciale. La société Teleperformance SE a accordé des garanties sous forme de lettres de confort à plusieurs banques au prot de ses liales en Australie, au Brésil, en Égypte, en Allemagne, en Grèce, en Italie, au Luxembourg, au Pérou, en République tchèque, en Espagne, en Tunisie, en Colombie et au Maroc pour un montant total de 43,5 millions d’euros. En septembre 2020, Teleperformance SE a octroyé une garantie en faveur des vendeurs de Health Advocate (la société Intrado Corporation), des obligations de Teleperformance Group Inc. Cette garantie restera en vigueur jusqu’au paiement complet du prix. À cette même date, Teleperformance SE s’est portée caution solidaire auprès des banques prêteuses à Teleperformance Group Inc. Cette garantie expirera au moment du paiement complet de toutes les sommes dues par Teleperformance Group Inc au titre des facilities (principal, intérêts, fees…). Note 19.3  Le contrat d’acquisition de Wibilong SAS contient des clauses de garantie de passif visant à indemniser l’acquéreur pour tout passif antérieur et non révélé lors de l’acquisition. La durée de chacun de ces engagements est généralement de deux ans à compter de la date de réalisation de l’acquisition sauf dans certains cas pour les passifs de nature scale. Pour ces derniers, la durée de l’engagement correspond à la date de la prescription légale applicable. Ces engagements sont garantis soit : ● par des sommes mises sous séquestre auprès d’un établissement bancaire et libérées dans leur intégralité, en l’absence de toute demande d’indemnisation, à l’expiration d’une période de deux ans à compter de la date d’acquisition selon les cas ; ● par des déclarations et engagements couvrant certaines garanties. Note 19.4 Autres engagements Le nombre d’heures correspondant à l’engagement à n 2020 au titre du CPF s’élève à 3 125 heures. 280 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6.4 Notes annexes 6 Note 20 Effectif L’eectif au 31 décembre 2020 est de 40 personnes, dont 33 cadres et agents de maîtrise et sept employés, et il évolue ainsi :  Au 31 décembre 2019  Au 31 décembre 2020 Employés 7 - 1 6 Cadres 33 3 36 TOTAL 40 2 42 Note 21 Rémunérations des organes d’administration et de direction Le montant brut des rémunérations (anciens jetons de présence) versées en 2020 aux administrateurs au titre de l’exercice 2019, s’élève à 1 000 K€ contre 818 K€ versés en 2019. Le montant global des rémunérations brutes de toute nature versées en 2020 aux membres des organes de direction, au titre de leur mandat social, se monte à 3 540 K€ , contre 1 839 K€ en 2019. * Ce montant inclut pour une personne, la refacturation des rémunérations payées en 2020 au titre des années 2019 et 2020. Note 22 Honoraires des commissaires aux comptes Le montant des honoraires des commissaires aux comptes de Teleperformance SE au titre de l’exercice 2020 se décompose comme suit :  (1)  (1) (enmilliers d'euros)  comptes    comptes   TOTAL 573 62 397 62 (1) Nature des services autres que la certication des comptes fournis par KPMG Audit IS et Deloitte & Associés à l’entité consolidante : lettre de confort dans le cadre d’un emprunt obligataire et diligences relatives au respect des exigences du règlement européen délégué n°2019/815 applicables au format électronique (ESEF). Note 23 Relations avec les entreprises liées Bilan (enmilliers d'euros) Montant net au 31/12/2020 ACTIF ● Titres de participation 3 174 522 ● Créances rattachées à des participations 281 388 ● Créances clients et comptes rattachés 21 103 ● Autres créances 62 375 PASSIF ● Dettes nancières 561 268 ● Dettes fournisseurs et comptes rattachés 0 ● Autres dettes 69 248 (enmilliers d'euros) au 31/12/2020 PRODUITS ● Produits de participations 232 333 ● Autres produits nanciers 19 856 ● Reprises de provisions 2 500 CHARGES ● Charges nancières 14 416 ● Dotations aux provisions 113 467 Note 24 Relations avec les parties liées Toutes les transactions ayant été conclues à des conditions normales de marché, aucune information n’est donnée concernant les parties liées. 281 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6.4 Notes annexes Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6 6.5 TABLEAU DES FILIALES ET PARTICIPATIONS (enmilliers d'euros)  brute des titres  nette des titres  encaissés  avances en valeur brute  Avals  part de capital détenue en % I. RENSEIGNEMENTS GÉNÉRAUX Filiales dont la valeur brute est > à 1 % du capital de la société mère  Teleperformance Intermédiation 21-25 rue Balzac – 75008 Paris 6 647 3 647 900 100 Teleperformance Europe, Middle-East and Africa 21-25 rue Balzac – 75008 Paris 9 609 7 493 900 100 Teleperformance France 12-14, rue Sarah Bernhardt – 92600 Asnières-sur-Seine 374 276 55 276 10 000 100 Compania Salvadoreña de Teleservices S.A. de C.V Edicio Plaza Olímpica Avenida Olímpica y Pasaje 3 Segundo Nivel San Salvador – Salvador 6 000 6 000 35 390 100 Luxembourg Contact Centers 153-155 C rue du Kiem L-8030 Strassen – Luxembourg 980 009 980 009 80 000 16 649 100 Teleperformance Holdings Limited Spectrum House, Bond Street BS1 3LG Bristol – Royaume-Uni 108 525 108 525 1 949 100 SPCC – Sao Paulo Contact Center Ltda Prédio 25, Espaço 01, Mezanino, Sala A Lapa, CEP 05069 – 010 Sao Paulo – Brésil 62 365 62 365 0 100 Teleperformance Espagne S.A.U. Avenida de Burgos 8A – 28036 Madrid – Espagne 29 780 29 780 100 YPIRESIA 800 Teleperformance Thisseos 330 – 17675 Kallithea – Grèce 5 572 5 572 17 000 100 Teleperformance Portugal SA Parque das Naçoes, Lais dos argonautas Lote 2.34.01, 1990 – 011 Lisbonne – Portugal 7 754 7 754 19 239 95 Teleperformance Nordic AB St Eriksgatan 115 – 11385 Stockholm – Suède 6 586 6 586 100 Telemarketing Asia (Singapore) Pte Ltd 29 Tai Seng Avenue, 534119 Singapour 3 221 3 221 100 In & Out S.p.A. Via Di Priscilla 101 – 00199 Rome – Italie 71 070 58 070 100 Albania Marketing Services Bruga Iliria km 12.6 Ndertesa NR, 32 Tirana – Albanie 44 500 44 500 3 999 100 Teleperformance Peru Av La Floresta N°497, Piso 5°, San Borja Lima – Pérou 5 054 5 054 0 100 Wibilong 10, rue de Castiglione 75001 PARIS 4 818 0 4 458 84 Teleperformance Colombia S.A.S. Calle 70 A 4 41 – Bogota DC – Colombie 72 058 72 058 5 000 100 Citytech S.A. 1 Bouchard 680, piso 10 – Buenos Aires – Argentine 7 517 7 517 88 Teleperformance Madagascar Ankorondrano Analamanga, 101, Antananarivo Renivohitra, Madagascar 6 940 0 2 988 100 Direct Star (Russie) 40-42, Kosmodamianskaya Quay, apt 63 Moscou – Russie 78 000 78 000 100 Teleperformance Group Inc. 1601 Washington Av. Suite 400 – Miami Beach FL 33139 – USA 1 632 473 1 632 473 73 855 203 732 100 B. Participations (10 à 50 % du capital détenu  II. RENSEIGNEMENTS GLOBAUX  a) Filiales françaises (ensemble) 50 20 0 b) Filiales étrangères (ensemble) 1 925 600 0 3 627  282 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6.5 Tableau des liales et participations 6 (enmilliers de monnaie locale) Monnaie locale  2020  propres autres que le capital 2020 Résultat social 2020   2020 I. RENSEIGNEMENTS GÉNÉRAUX Filiales dont la valeur brute est > à 1 % du capital de la société mère  Teleperformance Intermédiation 21-25 rue Balzac – 75008 Paris EUR 3 750 - 637 - 108 789 Teleperformance Europe, Middle-East and Africa 21-25 rue Balzac – 75008 Paris EUR 2 500 5 027 3 717 126 478 Teleperformance France 12-14, rue Sarah Bernhardt – 92600 Asnières-sur-Seine EUR 59 000 - 47 836 - 10 755 177 087 Compania Salvadoreña de Teleservices S.A. de C.V Edicio Plaza Olímpica Avenida Olímpica y Pasaje 3 Segundo Nivel San Salvador – Salvador US$ 12 36 971 19 169 122 921 Luxembourg Contact Centers 153-155 C rue du Kiem L-8030 Strasen – Luxembourg EUR 978 232 197 701 73 674 0 Teleperformance Holdings Limited Spectrum House, Bond Street BS1 3LG Bristol – Royaume-Uni GBP 62 704 8 018 1 760 0 SPCC – Sao Paulo Contact Center Ltda Prédio 25, Espaço 01, Mezanino, Sala A Lapa, CEP 05069 – 010 Sao Paulo – Brésil BRL 156 500 131 648 21 259 0 Teleperformance Espagne S.A.U. Avenida de Burgos 8A – 28036 Madrid – Espagne EUR 8 751 5 556 4 483 120 898 YPIRESIA 800 Teleperformance Thisseos 330 – 17 675 Kallithea – Grèce EUR 2 100 122 049 55 750 325 960 Teleperformance Portugal SA Parque das Naçoes, Lais dos argonautas Lote 2.34.01, 1990 – 011 Lisbonne – Portugal EUR 885 63 022 28 708 325 818 Teleperformance Nordic AB St Eriksgatan 115 – 11385 Stockholm – Suède SEK 277 191 612 8 175 815 144 Telemarketing Asia (Singapore) Pte Ltd 29 Tai Seng Avenue, 534119 Singapour SGD 4 000 5 862 623 8 197 In & Out Spa Via Di Priscilla 101 – 00199 Rome – Italie EUR 2 828 - 7 711 - 9 615 69 889 Albania Marketing Services Bruga Iliria km 12.6 Ndertesa NR, 32 Tirana – Albanie EUR 90 19 537 11 149 52 323 Teleperformance Peru Av La Floresta N°497, Piso 5°, San Borja Lima – Pérou PEN 19 308 6 328 3 078 71 057 Wibilong 10, rue de Castiglione 75001 PARIS EUR 277 - 4 859 - 509 228 Teleperformance Colombia S.A.S. Calle 70 A 4 41 – Bogota DC – Colombie COP 134 265 464 896 132 332 1 595 350 Citytech S.A. 1 Bouchard 680, piso 10 – Buenos Aires – Argentine ARS 91 160 896 651 134 396 5 009 389 Teleperformance Madagascar Ankorondrano Analamanga, 101, Antananarivo Renivohitra, Madagascar MGA 2 646 - 2 889 - 1 641 5 556 Direct Star (Russie) 40-42, Kosmodamianskaya Quay, apt 63 Moscou – Russie RUB 6 070 2 168 838 803 464 3 817 912 Teleperformance Group Inc. 1601 Washington Av. Suite 400 – Miami Beach FL 33139 – USA US$ 518 2 245 723 134 167 0  II. RENSEIGNEMENTS GLOBAUX  a) Filiales françaises (ensemble) b) Filiales étrangères (ensemble)  283 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6.5 Tableau des liales et participations Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6 Taux de change 31/12/2020 Moyen 2020 ARS 102,6869 80,9579 BRL 6,3735 5,8943 MCOP 4 170,0000 4 212,3619 GBP 0,8990 0,8897 PEN 4,4426 3,9961 SEK 10,0343 10,4848 SGD 1,6218 1,5742 US$ 1,2271 1,1422 MGA 4 672,0000 4 329,5175 RUB 91,4671 82,7248 284 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6.5 Tableau des liales et participations 6 6.6 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES ANNUELS Exercice clos le 31 décembre 2020 A l’assemblée générale de la société Teleperformance SE, Opinion En exécution de la mission qui nous a été conée par votre assemblée générale, nous avons eectué l’audit des comptes annuels de la société Teleperformance SE relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2020 tels qu’ils sont joints au présent rapport. Nous certions que les comptes annuels sont, au regard des règles et principes comptables français, réguliers et sincères et donnent une image dèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation nancière et du patrimoine de la société à la n de cet exercice. L’opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au comité d’audit, des risques et de la conformité. Fondement de l’opinion  Nous avons eectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont susants et appropriés pour fonder notre opinion. Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes annuels » du présent rapport.  Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance prévues par le code de commerce et par le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes, sur la période du 1 er janvier 2020 à la date d’émission de notre rapport, et, notamment, nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5, paragraphe 1, du règlement (UE) n°537/2014. Justification des appréciations – Points clés de l’audit La crise mondiale liée à la pandémie de Covid-19 crée des conditions particulières pour la préparation et l’audit des comptes de cet exercice. En eet, cette crise et les mesures exceptionnelles prises dans le cadre de l’état d’urgence sanitaire induisent de multiples conséquences pour les entreprises, particulièrement sur leur activité et leur nancement, ainsi que des incertitudes accrues sur leurs perspectives d’avenir. Certaines de ces mesures, telles que les restrictions de déplacement et le travail à distance, ont également eu une incidence sur l’organisation interne des entreprises et sur les modalités de mise en œuvre des audits. C’est dans ce contexte complexe et évolutif que, en application des dispositions des articles L.823-9 et R.823-7 du code de commerce relatives à la justication de nos appréciations, nous portons à votre connaissance le point clé de l’audit relatif aux risques d’anomalies signicatives qui, selon notre jugement professionnel, a été le plus important pour l’audit des comptes annuels de l’exercice, ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ce risque. Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes annuels pris dans leur ensemble et de la formation de notre opinion exprimée ci-avant. Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes annuels pris isolément. Test de dépréciation des titres de participation (Notes 1.2 et 3 de l’annexe aux comptes annuels) Risque identié Au 31 décembre 2020, les titres de participation sont inscrits au bilan pour une valeur nette comptable de 3 175 millions d’euros, soit 72 % du montant total de l’actif. La société procède, à chaque clôture annuelle, à l’évaluation de la valeur d’utilité de ses titres de participation. Celle-ci est fondée soit sur la quote-part de capitaux propres, éventuellement réévaluée, que les titres représentent, soit sur la base des ux de trésorerie futurs actualisés nets de l’endettement. Ces ux attendus sont déterminés sur un horizon de cinq ans. Le ux de la première année est basé sur le budget de l’exercice N+1, les ux des deux années suivantes sont issus des plans à trois ans préparés par le management des liales et validés par la direction et les ux des deux dernières années sont construits à partir du plan à trois ans sur la base de taux de croissance et de rentabilité jugés raisonnables pour les liales concernées. En fonction des circonstances, la société peut être amenée à limiter les prévisions sur un horizon de trois ans. La valeur terminale, calculée sur la base de la dernière année, prend en compte un taux de croissance perpétuel égal au taux d’ination. Cet exercice a notamment conduit à reconnaitre au titre de l’exercice 2020 une dépréciation de 107 millions d’euros portant principalement sur les titres de Teleperformance France et Wibilong. Nous avons considéré le test de dépréciation des titres de participation comme un point clé de l’audit, compte tenu du poids de ces actifs dans le bilan, de l’importance des jugements de la direction dans la détermination des hypothèses de ux de trésorerie, des taux d’actualisation et de croissance à long terme. Procédures d’audit mises en œuvre en réponse à ce risque Pour les titres de participation dont la valeur est signicative ou présentant un risque spécique de perte de valeur que nous avons jugé important, nos travaux ont consisté à : ● Prendre connaissance des modalités d’évaluation de la valeur d’utilité des titres de participation ; ● Pour les titres de participation pour lesquels la valeur d’utilité est déterminée à partir de la quote-part de capitaux propres (éventuellement retraitée) : • Rapprocher la quote-part de capitaux propres retenue pour les besoins du test de dépréciation avec les états nanciers de la liale concernée ; 285 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6.6 Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6 • Apprécier le caractère approprié des éventuelles réévaluations pratiquées ; ● Pour les titres de participation pour lesquels la valeur d’utilité est déterminée sur la base de ux de trésorerie actualisés : • Apprécier le caractère raisonnable des ux futurs de trésorerie retenus, en analysant la capacité historique de la société à prévoir ces ux par une comparaison des réalisations avec les prévisions passées ; • Rapprocher les ux retenus avec le plan à trois ans validé par la direction ; • Apprécier le caractère raisonnable des taux de croissance perpétuels et des taux d’actualisation retenus à l’aide de nos spécialistes en évaluation nancière ; • Rapprocher l’endettement net retenu pour les besoins du test de dépréciation avec les états nanciers de la liale concernée ; ● Eectuer une revue des informations des notes 1.2 et 3 des comptes sociaux. Vérifications spécifiques Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, aux vérications spéciques prévues par les textes légaux et réglementaires.  et dans les autres documents sur la situation  actionnaires Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la concordance avec les comptes annuels des informations données dans le rapport de gestion du conseil d’administration et dans les autres documents sur la situation nancière et les comptes annuels adressés aux actionnaires. Nous attestons de la sincérité et de la concordance avec les comptes annuels des informations relatives aux délais de paiement mentionnées à l’article D. 441-4 du code de commerce.  Nous attestons de l’existence, dans le rapport du conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise, des informations requises par les articles L.225-37-4, L.22-10-10 et L.22-10-9 du code de commerce. Concernant les informations fournies en application des dispositions de l’article L.22-10-9 du code de commerce sur les rémunérations et avantages versés ou attribués aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements consentis en leur faveur, nous avons vérié leur concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de ces comptes et, le cas échéant, avec les éléments recueillis par votre société auprès des entreprises contrôlées par elle qui sont comprises dans le périmètre de consolidation. Sur la base de ces travaux, nous attestons l’exactitude et la sincérité de ces informations. Concernant les informations relatives aux éléments que votre société a considéré susceptibles d’avoir une incidence en cas d’ore publique d’achat ou d’échange, fournies en application des dispositions de l’article L.22-10-11 du code de commerce, nous avons vérié leur conformité avec les documents dont elles sont issues et qui nous ont été communiqués. Sur la base de ces travaux, nous n’avons pas d’observation à formuler sur ces informations. Autres informations En application de la loi, nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives aux prises de participation et de contrôle et à l’identité des détenteurs du capital ou des droits de vote vous ont été communiquées dans le rapport de gestion. Autres vérifications ou informations prévues par les textes légaux et réglementaires   annuel Nous avons également procédé, conformément à la norme d’exercice professionnel sur les diligences du commissaire aux comptes relatives aux comptes annuels et consolidés présentés selon le format d’information électronique unique européen, à la vérication du respect de ce format déni par le règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans la présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport nancier annuel mentionné au I de l’article L.451-1-2 du code monétaire et nancier, établis sous la responsabilité du Président-directeur général. Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport nancier annuel respecte, dans tous ses aspects signicatifs, le format d’information électronique unique européen. Il ne nous appartient pas de vérier que les comptes annuels qui seront eectivement inclus par l’entité dans le rapport nancier annuel déposé auprès de l’AMF correspondent à ceux sur lesquels nous avons réalisé nos travaux.  Nous avons été nommés commissaires aux comptes de la société Teleperformance SE par l’assemblée générale du 30 juin 1999 pour le cabinet Deloitte & Associés et du 25 juin 1987 pour le cabinet KPMG Audit IS, compte tenu des acquisitions ou fusions de cabinets intervenues depuis cette date. Au 31 décembre 2020, Deloitte & Associés et KPMG Audit IS étaient respectivement dans la vingt-deuxième et dans la trente-quatrième année de leur mission sans interruption. 286 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6.6 Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels 6 Responsabilités de la direction et des personnes constituant le gouvernement d’entreprise relatives aux comptes annuels Il appartient à la direction d’établir des comptes annuels présentant une image dèle conformément aux règles et principes comptables français ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes annuels ne comportant pas d’anomalies signicatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs. Lors de l’établissement des comptes annuels, il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la société à poursuivre son exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation, sauf s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son activité. Il incombe au comité d’audit, des risques et de la conformité de suivre le processus d’élaboration de l’information nancière et de suivre l’ecacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l’audit interne, en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et nancière. Les comptes annuels ont été arrêtés par le conseil d’administration. Responsabilités des commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes annuels  Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes annuels. Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes annuels pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies signicatives. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie signicative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme signicatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement ou en cumulé, inuencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux-ci. Comme précisé par l’article L.823-10-1 du code de commerce, notre mission de certication des comptes ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société. Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, le commissaire aux comptes exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit. En outre : ● il identie et évalue les risques que les comptes annuels comportent des anomalies signicatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, dénit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques, et recueille des éléments qu’il estime susants et appropriés pour fonder son opinion. Le risque de non-détection d’une anomalie signicative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie signicative résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la falsication, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne ; ● il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit an de dénir des procédures d’audit appropriées en la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’ecacité du contrôle interne ; ● il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes annuels ; ● il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et, selon les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude signicative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation. S’il conclut à l’existence d’une incertitude signicative, il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans les comptes annuels au sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il formule une certication avec réserve ou un refus de certier; ● il apprécie la présentation d’ensemble des comptes annuels et évalue si les comptes annuels reètent les opérations et événements sous- jacents de manière à en donner une image dèle.  et de la conformité Nous remettons un rapport au comité d’audit, des risques et de la conformité qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme de travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos travaux. Nous portons également à sa connaissance, le cas échéant, les faiblesses signicatives du contrôle interne que nous avons identiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et nancière. Parmi les éléments communiqués dans le rapport au comité d’audit, des risques et de la conformité gurent les risques d’anomalies signicatives que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit, qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport. Nous fournissons également au comité d’audit, des risques et de la conformité la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537- 2014 conrmant notre indépendance, au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont xées notamment par les articles L.822-10 à L.822-14 du code de commerce et dans le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes. Le cas échéant, nous nous entretenons avec le comité d’audit, des risques et de la conformité des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées. Paris la Défense, le 26 février 2021 Les commissaires aux comptes KPMG Audit IS Deloitte & Associés Jacques Pierre Associé Ariane Bucaille Associée 287 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6.6 Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6 6.7 RÉSULTATS FINANCIERS AU COURS DES 5 DERNIERS EXERCICES (en euros) 2016 2017 2018 2019 2020 I. SITUATION FINANCIÈRE EN FIN D'EXERCICE Capital social 144 450 000 144 450 000 144 450 000 146 797 500 146 826 500 Nombre d'actions émises 57 780 000 57 780 000 57 780 000 58 719 000 58 730 600 Nombre maximal d'actions futures à créer : ● par exercice de droit de souscription ● par attribution d’actions de performance 1 034 208 990 476 969 076 445 492 881 126 II. RÉSULTAT GLOBAL DES OPÉRATIONS EFFECTIVES Chire d'aaires hors taxes 70 670 559 106 964 855 108 049 908 129 127 334 139 452 933 Résultat avant impôt, amortissements et provisions 73 962 829 119 422 233 154 115 898 137 485 236 247 661 617 Impôt sur les bénéces 19 276 634 24 418 956 7 765 016 10 685 871 7 960 912 Résultat après impôt, amortissements et provisions 41 705 613 71 341 012 190 344 786 95 173 064 129 423 852 Résultat distribué 75 114 000 106 893 000 109 782 000 140 925 600 140 953 440 III. RÉSULTAT DES OPÉRATIONS PAR ACTION Résultat après impôt, mais avant amortissements et provisions 0,95 1,64 2,53 2,16 4,08 Résultat après impôt, amortissements et provisions 0,72 1,23 3,29 1,62 2,20 Dividende versé à chaque action 1,30 1,85 1,90 2,40 2,40 * IV. PERSONNEL Nombre de salariés 47 44 41 40 42 Montant de la masse salariale 5 200 098 4 955 371 6 311 387 6 029 832 4 694 484 Montant des sommes versées au titre des avantages sociaux (sécurité sociale, œuvres sociales) 2 189 472 3 244 785 3 948 665 3 408 179 3 025 936 * Tel qu’il sera proposé à l’assemblée générale du 22avril 2021. 288 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Comptes soCiaux au 31 déCembre 2020 6.7 Résultats nanciers au cours des 5 derniers exercices 6 7.1 Renseignements sur la société 290 7.1.1 Informations générales concernant la société 290 7.1.2 Acte constitutif et statuts 290 7.2 Capital social 292 7.2.1 Montant du capital social souscrit 292 7.2.2 Tableau d’évolution du capital social au cours des trois dernières années 292 7.2.3 Titres non représentatifs du capital social 292 7.2.4 Capital autorisé et non émis 293 7.2.5 Actions détenues par la société 294 7.2.6 Capital potentiel 296 7.3 Actionnariat 299 7.3.1 Répartition du capital et des droits de vote 299 7.3.2 Pactes d’actionnaires 301 7.3.3 Changement du contrôle de la société 301 7.4 Cotation boursière 302 7.4.1 Références de cotation 302 7.4.2 Précisions sur les volumes traités et l’évolution des cours 302 7.5 Dividendes 303 7.5.1 Politique de distribution des dividendes 303 7.5.2 Dividendes versés au titre des cinq derniers exercices 303 7.6 Communication financière 304 7.6.1 Mission et adaptation pendant la crise sanitaire 304 7.6.2 Une information dédiée accessible à l’ensemble des actionnaires 304 7.6.3 Des rencontres régulières aveclacommunauténancière 305 7.6.4 L’assemblée générale des actionnaires 305 7.6.5 Inscription au nominatif 306 7.6.6 Inscription au porteur 306 7.6.7 Calendrier indicatif delacommunicationnancière 306 7.6.8 Contact 306 Informations sur l’émetteur 7 289 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7.1 RENSEIGNEMENTS SUR LA SOCIÉTÉ 7.1.1 Informations générales concernant la société Dénomination sociale et nom commercial Teleperformance SE Siège statutaire et administration centrale 21-25, rue Balzac – 75008 Paris, France Téléphone + 33 (0)1 53 83 59 00 Numéro et lieu d’enregistrement 301 292 702 RCS Paris Code APE 7311Z LEI 9695004GI61FHFFNRG61 Forme juridique L’assemblée générale mixte du 7 mai 2015 a approuvé la transformation de la forme sociale de la société par adoption de la forme de société européenne (Societas Europaea).Depuisle23juin2015,datedelatransformationeective, Teleperformance SE est une société européenne de nationalité française. Législation applicable La société est régie par les dispositions du règlement européen (CE) n° 2157/2001 du conseil du 8 octobre 2001 relatif au statut de la société européenne, celles de la directive n° 2001/86/CE du conseil du 8 octobre 2001, celles du Code de commerce français et par ses statuts. Date de constitution 9 octobre 1910 Durée 9 octobre 2059 (sauf cas de prorogation ou de dissolution anticipée) Exercice social Du 1 er janvier au 31 décembre de chaque année Documents accessibles au public et site internet Les documents juridiques relatifs à l’émetteur peuvent être consultés au siège social (21-25, rue Balzac – 75008 Paris, France). L’information réglementée, permanente ou occasionnelle, peut être consultée sur le site internet de la société : www.teleperformance.com, rubrique « relations investisseurs ». Lesinformationsgurantsurlesiteinternetmentionnéesparleslienshypertextesduprésentdocumentd’enregistrementuniverselà l’exception de celles incorporées par référence (page 1), ne font pas partie du présent document d’enregistrement universel. À ce titre, ces informations n’ont été ni examinées ni approuvées par l’AMF. Pendant la durée de validité du présent document d’enregistrement universel, les documents suivants peuvent également être consultés sur le site internet de la société : www.teleperformance.com rubrique « relations investisseurs » : ● la dernière version à jour de l’acte constitutif et des statuts de la société ; ● tous rapports, courriers et autres documents, évaluations et déclarations établis par un expert à la demande de la société, dont une partie est incluse ou visée dans le document d’enregistrement universel. 7.1.2 Acte constitutif et statuts 7.1.2.1 Objet social Aux termes de l’article 3 des statuts, la société a pour objet en France et à l’étranger : 1. toutes opérations industrielles, commerciales, mobilières et immobilières de toutes natures ; 2. la réalisation d’édition et la publication de tous documents, livres, ouvrages, revues, périodiques de toute nature ainsi que la promotion, le merchandising, la publicité et la commercialisation directeouindirectedelivres,publicationsetlms; 3. toutes activités, en qualité de prestataires de service, dans le domaine de la communication et de la publicité, grand public ou spécialisée. Dans le cadre de cette activité, la conception et la réalisation d’actions promotionnelles, de relations publiques, de marketing, de télémarketing et téléservices, d’achat d’espaces publicitaires, de régies publicitaires ainsi que l’édition et la production de tous ouvrages audiovisuels ; 4. lacréationdesuccursalesetagencesenFranceetentouspays, ainsi que la participation directe ou indirecte sous quelque forme que ce soit dans toutes les opérations pouvant se rattacher à l’objet précité par voie de création de sociétés nouvelles, souscriptions aux émissions de sociétés en formation ou achat d’actions de sociétés constituées et de toute autre manière, ainsi que toutes prises de participationsnancières; 5. l’assistance en qualité de conseil, tant pour le compte de tiers que pourlecomptedeseslialesdirectesouindirectes,enmatière nancière,commerciale,administrativeetjuridique. 7.1.2.2 Administration et direction générale de la société Les règles applicables à la nomination et au remplacement des membres du conseil d’administration sont décrites dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise (cf. chapitre 3 du présent document d’enregistrement universel). 7.1.2.3 Description des droits, privilèges et restrictions attachés, le cas échéant, aux actions et à chaque catégorie d’actions existantes Forme des valeurs mobilières (articles 6, 10, 11.1 et 12 des statuts) Aux termes des articles 6, 10 et 11.1 des statuts, les actions sont toutes de même catégorie, nominatives ou au porteur, au choix de l’actionnaire, sauf dispositions légales ou réglementaires pouvant imposer dans certains cas la forme nominative. Les actions sont librement négociables sauf dispositions législatives ou réglementaires contraires. Aux termes de l’article 12 des statuts, les actions sont indivisibles à l’égard de la société. Les propriétaires indivis d’actions sont tenus de se faire représenter auprès de la société et aux assemblées générales par un seul d’entre eux considéré par elle comme seul propriétaire ou par un mandataire unique ; en cas de désaccord, le mandataire unique peut être désigné en justice à la demande du copropriétaire le plus diligent. 290 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 InformatIons sur l’émetteur 7.1 Renseignements sur la société 7 Saufconventioncontrairenotiéeàlasociété,lesusufruitiersd’actions représentent valablement les nus-propriétaires à l’égard de la société ; toutefois, le droit de vote appartient à l’usufruitier dans les assemblées générales ordinaires et au nu-propriétaire dans les assemblées générales extraordinaires ou spéciales. Pour les titres remis en gage, le droit de vote est exercé par le propriétaire et non par le créancier gagiste. Droit de vote des actionnaires (article 25 des statuts) Aux termes de l’article 25 des statuts, chaque actionnaire a autant de voix qu’il possède ou représente d’actions. Toutefois, un droit de vote doubleestconféréàtoutesactionslibéréespourlesquellesilestjustié d’une inscription nominative depuis quatre ans au moins au nom du même actionnaire. La disposition relative au droit de vote double a été introduite dans les statuts de la société lors de l’assemblée générale extraordinaire du26juin1985xantuneduréededétentiondecinqans,ramenée à quatre ans par décision de l’assemblée générale extraordinaire du 17 juin 1996. Ledroitdevotedoublecessedepleindroitpourtouteactionayantfait l’objet d’une conversion au porteur ou d’un transfert et n’est recouvré par le nouveau propriétaire que par l’inscription à son nom pendant undélaidequatreans;néanmoinsledélaixén’estpasinterrompuet le droit acquis est conservé quand il s’agit d’un transfert au nominatif résultant de succession, de partage de communauté de biens entre épouxoudedonationentrevifsauprotd’unconjointoud’unparent au degré successible. En cas d’augmentation de capital par incorporation de réserves, bénécesouprimesd’émission,ledroitdevotedoubleestconféré, dès leur émission aux actions nominatives attribuées gratuitement à unactionnaireàraisond’actionsanciennespourlesquellesilbénécie de ce droit. En cas de fusion ou de scission de la société, le droit de vote double peutêtreexercéauseindelaoudessociétésbénéciaires,silesstatuts de celles-ci l’ont institué. 7.1.2.4 Assemblées générales Convocation (article 23 des statuts) La convocation des assemblées générales est faite conformément à la loi et aux dispositions du règlement européen (CE) n° 2157/2001 du conseil du 8 octobre 2001 relatif au statut de la société européenne. Les actionnaires titulaires d’actions nominatives depuis un mois au moins à la date de l’insertion de l’avis de convocation sont en outre convoqués à toute assemblée par lettre ordinaire ou, sur leur demande et à leurs frais, par lettre recommandée. Avant la réunion de toute assemblée d’actionnaires, la société publie au Bulletin des annonces légales et obligatoires et sur son site internet, dans les délais prévus par la loi, les informations et les documents légalement requis. Lorsqu’une assemblée n’a pu délibérer faute de réunir le quorum requis, la deuxième assemblée et, le cas échéant, la deuxième assemblée prorogée, est convoquée dans les formes et délais prévus par la réglementation en vigueur. L’avis et les lettres de convocation de cette deuxième assemblée reproduisent la date et l’ordre du jour de la première. Ordre du jour (article 24 des statuts) Aux termes de l’article 24 des statuts, l’ordre du jour des assemblées guresurlesavisetlettresdeconvocation;ilestarrêtéparl’auteur de la convocation. Un ou plusieurs actionnaires ont la faculté de requérir, dans les conditions déterminées par les dispositions législatives et réglementaires en vigueur, l’inscription à l’ordre du jour de points ou de projets de résolutions. L’assemblée ne peut délibérer sur une question qui n’est pas inscrite à l’ordre du jour. Néanmoins, elle peut, en toutes circonstances, révoquer un ou plusieurs administrateurs et procéder à leur remplacement. L’ordredujourd’uneassembléenepeutêtremodiésurunedeuxième convocation. Assistance ou représentation aux assemblées générales (article 25 des statuts) Conformément aux dispositions légales et réglementaires, tout actionnaire a le droit de participer aux assemblées générales et aux délibérations personnellement ou par mandataire, quel que soit le nombred’actionsqu’ilpossède,sursimplejusticationdesonidentité, dès lors que ses titres sont libérés des versements exigibles et ont fait l’objet d’une inscription en compte à son nom ou au nom de l’intermédiaire inscrit pour son compte en application du septième alinéa de l’article L. 228-1 du Code de commerce, au deuxième jour ouvré précédant l’assemblée à zéro heure (heure de Paris) soit dans les comptes de titres nominatifs tenus par la société, soit dans les comptes de titres au porteur tenus par l’intermédiaire habilité. Un actionnaire peut se faire représenter par un autre actionnaire, par sonconjoint,parsonpartenairepacséoupartoutepersonnephysique oumoraledesonchoix;àceteet,lemandatairedoitjustierdeson mandat. Quorum et délibérations (articles 27 et 28 des statuts) L’assemblée générale ordinaire ne délibère valablement, sur première convocation, que si les actionnaires présents ou représentés ou votant par correspondance possèdent, au moins, le cinquième des actions ayantledroitdevote.Surdeuxièmeconvocation,aucunquorum n’est requis. Elle statue à la majorité des voix exprimées, l’abstention des actionnaires et le vote blanc (autre que le pouvoir en blanc au président) ou nul n’étant pas comptabilisé dans les votes exprimés. L’assemblée générale extraordinaire ne délibère valablement, sur première convocation, que si les actionnaires présents ou représentés ou votant par correspondance possèdent, au moins, le quart et sur deuxièmeconvocation,lecinquièmedesactionsayantledroitdevote. Elle statue à la majorité des deux tiers des voix exprimées, l’abstention des actionnaires et le vote blanc (autre que le pouvoir en blanc au président) ou nul n’étant pas comptabilisé dans les votes exprimés. 7.1.2.5 Modicationsducapital,desdroits des actionnaires et des statuts Le capital social et les droits attachés aux actions qui le composent peuventêtremodiésdanslesconditionsprévuesparlaloi,les statutsdelasociéténeprévoyantpasdedispositionsparticulières plusrestrictives.Demême,lesstatutssontmodiésdanslesconditions prévues par la loi. 7.1.2.6 Dispositionsayantpoureet deretarder,dediéreroud’empêcherun changement de contrôle Iln’existepasdedispositionsstatutairesparticulièresayantpoureet deretarder,diérerouempêcherunchangementdecontrôledela société. 291 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7.1 Renseignements sur la société InformatIons sur l’émetteur 7 7.2 CAPITAL SOCIAL 7.2.1 Montant du capital social souscrit Au 31 décembre 2020 et au 31 janvier 2021, le capital social de la société s’élève à 146 826 500 euros, divisé en 58 730 600 actions d’une valeur nominale de 2,50 euros chacune, toutes entièrement libérées et de même catégorie. Au 31 décembre 2020, ces 58 730 600 actions représentent, à cette même date, 59 993 482 droits de vote théoriques (ou bruts) et 59 978 043 droits de vote réels (ou nets). Au 31 janvier 2021, ces actions représentent 59 993 034 droits de vote théoriques (ou bruts) et 59 972 552 droits de vote réels (ou nets). L’écart entre le nombre d’actions et de droits de vote résulte de l’existence d’un droit de vote double. L’écart entre le nombre de droits de vote théoriques (ou bruts) et le nombre de droit de vote nets (ou réels) correspond au nombre d’actions auto-détenues. La société n’a pas connaissance de nantissement portant sur une part signicativedesoncapital. 7.2.2 Tableau d’évolution du capital social au cours des trois dernières années Caractéristiques des opérations Date Montant Capital successif Nominal (en€) Prime d’émission ou d’apport (en€) Nombre d’actions créées/annulées En actions En euros Capital social au 31/12/2016 31/12/2016 2,50 n/a n/a 57 780 000 144 450 000,00 Attribution gratuite d’actions (plan du 28/04/2016) * 13/03/2019 2,50 n/a 35 000 57 815 000 144 537 500,00 Attribution gratuite d’actions (plan du 28/04/2016) 29/04/2019 2,50 n/a 765 600 58 580 600 146 451 500,00 Attribution gratuite d’actions (plan du 02/11/2016) 04/11/2019 2,50 n/a 138 400 58 719 000 146 797 500,00 Attribution gratuite d’actions (plan du 23/06/2017) 23/06/2020 2,50 n/a 11 600 58 730 600 146 826 500,00 Capital social au 31/12/2020 31/12/2020 2,50 n/a n/a 58 730 600 146 826 500,00  Actionscrééesàlasuitedudécèsd’unbénéciaire. 7.2.3 Titres non représentatifs du capital social Néant. 292 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 InformatIons sur l’émetteur 7.2 Capital social 7 7.2.4 Capital autorisé et non émis L’état des délégations et autorisations adoptées par les assemblées générales mixtes des 9 mai 2019 et 26 juin 2020 et les projets de délégations etd’autorisationsquiserontsoumisàl’assembléegénéralemixtedu22avril2021guredanslerapportsurlegouvernementd’entreprise (cf. section 3.1.2.2.2. du présent document d’enregistrement universel) et sont reproduites ci-dessous : Date de l’assemblée (n° de résolution) Montant nominal maximum ou caractéristiques (eneuros) Durée (expiration) Utilisation au cours de l’exercice 2020 ÉMISSIONS AVEC DROIT PRÉFÉRENTIEL DE SOUSCRIPTION DES ACTIONNAIRES Augmentation de capital par émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital ou à l’attribution de titres de créance avec maintien du droit préférentiel de souscription des actionnaires * 26 juin 2020 (17 e ) 50 millions (1) 26 mois (août 2022) Non utilisé ÉMISSIONS SANS DROIT PRÉFÉRENTIEL DE SOUSCRIPTION DES ACTIONNAIRES Augmentation de capital par émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital ou à l’attribution de titres de créance, avec suppression du droit préférentieldesouscriptiondesactionnairesparoreau public(àl’exclusiondesoresviséesau1del’articleL.411-2du Codemonétaireetnancier)et/ouenrémunérationdetitres danslecadred’uneorepubliqued’échangeavecundélaide priorité facultatif d’une durée minimale de 3 jours de bourse * 26 juin 2020 (18 e ) 14,5 millions (2) 26 mois (août 2022) Non utilisé Augmentation de capital par émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital ou à l’attribution de titres de créance, avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires, par placement privé(oreviséeau1del’articleL.411-2duCodemonétaireet nancier) 26 juin 2020 (19 e ) 7,2 millions (3) 26 mois (août 2022) Non utilisé ÉMISSIONS AU PROFIT DES SALARIÉS ET, LE CAS ÉCHÉANT, DES MANDATAIRES SOCIAUX Attributions gratuites d’actions de performance aux membres du personnel salarié et/ou des mandataires sociaux 9 mai 2019 (22 e ) 3 % du capital (4) 38 mois (juillet 2022) Utilisé en 2020 à hauteur de 481 417 actions Augmentation de capital réservée aux adhérents d’un plan d’épargne d’entreprise ou de groupe 26 juin 2020 (21 e ) 2 millions 26 mois (août 2022) Non utilisé AUTRES ÉMISSIONS Augmentation du montant des émissions en cas de demande excédentaire * 26 juin 2020 (20 e ) 15 % de l’émission initiale et dans la limite des plafonds prévus aux 17 e , 18 e et 19 e résolutions de l’AG 2020 26 mois (août 2022) Non utilisé Augmentation du capital par incorporation de primes, réservesoubénéces 22 avril 2021 (18 e ) 9 mai 2019 (18 e ) 142 millions 142 millions 26 mois (juin 2023) 26 mois (juillet 2021) - Non utilisé (1) Cemontantconstitueleplafondnominalmaximalglobaldesaugmentationsdecapitalsusceptiblesd’êtreréaliséesenvertudes17 e , 18 e et 19 e résolutions del’assembléegénéraledu26juin2020.Plafondde900millionsd’eurospourlestitresdecréance(plafondglobaletcommunaux17 e , 18 e et 19 e résolutions). (2) Cemontantconstituelesous-plafondnominalglobald’augmentationdecapitalsurlequels’imputeronttouteslesémissionsréaliséesenapplicationde la 19 e résolution.Ils’imputesurleplafondnominalglobalpourlesémissionsd’actionsoudetitresdonnantaccèsaucapitalxéparla17 e résolution de l’assembléegénéraledu26juin2020.Plafondde900millionsd’eurospourlestitresdecréance(imputationsurleplafondglobalxéparla17 e résolution). (3) Cemontants’imputesurlesous-plafondxéparla18 e résolutionlequels’imputesurleplafondnominalglobalprévuparla17 e résolutiondel’assemblée généraledu26juin2020.Plafondde900millionsd’eurospourlestitresdecréance(imputationsurleplafondglobalxéparla17 e résolution). (4) Limitationdunombred’actionspouvantêtreattribuéesgratuitementauxdirigeantsmandatairessociauxà0,153%ducapitalauseindecetteenveloppe. Utiliséeen2019àhauteurde442241actions(soit0,7%ducapitalsocial)eten2020àhauteurde481417actions(soit0,8%ducapitalsocial).  Suspendueenpérioded’orepublique. 293 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7.2 Capital social InformatIons sur l’émetteur 7 7.2.5 Actions détenues par la société 7.2.5.1 Autorisations en cours État des autorisations adoptées par les assemblées générales mixtes des 9 mai 2019 et 26 juin 2020 et projet d’autorisation soumis à l’assemblée générale mixte du 22 avril 2021 : Date de l’assemblée générale (n° de résolution) Durée (expiration) Caractéristiques Rachat d’actions * 22 avril 2021 (16 e ) 26 juin 2020 (16 e ) 18 mois (oct. 2022) 18 mois (déc. 2021) Prix maximal d’achat par action : 400 euros Limite : 10 % du nombre d’actions composant le capital social Prix maximal d’achat par action : 350 euros Limite : 10 % du nombre d’actions composant le capital social Annulation d’actions 22 avril 2021 (17 e ) 9 mai 2019 (17 e ) 26 mois (juin 2023) 26 mois (juillet 2021) 10 % du nombre total d’actions au jour de la décision d’annulation 10 % du nombre total d’actions au jour de la décision d’annulation * Autorisationsuspendueenpérioded’orepublique. 7.2.5.2 Auto-détention Au 31 décembre 2020, la société détenait 15 439 actions propres toutes détenues dans le cadre du contrat de liquidité. Au 31 janvier 2021, la société détenait 20 482 de ses propres actions toutes détenues dans le cadre du contrat de liquidité. Àcesmêmesdates,aucuneactionn’étaitaectéeàlacouverturedesplansd’attributiond’actionsdeperformance,niàl’objectifd’annulation. 7.2.5.3 Auto-contrôle Néant. 7.2.5.4 Programme de rachat d’actions – Descriptif du nouveau programme Bilan du programme de rachat d’actions en cours Cadre juridique Aux termes de sa 16 e résolution à caractère ordinaire, l’assemblée générale du 26 juin 2020 a renouvelé l’autorisation consentie au conseil d’administration pour permettre le rachat d’actions propres, pour une duréede18mois,mettantainsinàcelledonnéeprécédemmentpar l’assemblée générale mixte du 1 er octobre 2019. Conformément à cette autorisation, le conseil d’administration a décidé, lors de sa séance du 26 juin 2020, la mise en œuvre du nouveau programme de rachat d’actions pour une part maximale de 10 % du capital social et pour un prix maximum par action de 350 euros. Les objectifs de ce programme de rachat sont les suivants : ● assurer la couverture de plans d’options d’achat d’actions et/ou d’actionsattribuéesgratuitement(ouplansassimilés)aubénécedes salariés et/ou des mandataires sociaux du groupe ainsi que toutes allocations d’actions au titre d’un plan d’épargne d’entreprise ou de groupe (ou plans assimilés), au titre de la participation aux résultats de l’entreprise et/ou toutes autres formes d’allocation d’actions à des salariés et/ou des mandataires sociaux ; ● assurer la couverture de valeurs mobilières donnant droit à l’attribution d’actions de la société dans le cadre de la réglementation en vigueur ; ● conserver les actions achetées et les remettre ultérieurement à l’échange ou en paiement dans le cadre d’opérations éventuelles de croissanceexterne,étantpréciséquelesactionsacquisesàceteet ne peuvent excéder 5 % du capital de la société ; ● assurer l’animation du marché secondaire ou la liquidité de l’action Teleperformance SE par l’intermédiaire d’un prestataire de service d’investissement au travers d’un contrat de liquidité conforme à la pratique admise par la réglementation, étant précisé dans ce cadre que le nombre d’actions pris en compte dans le calcul de la limite de 10 % correspond au nombre d’actions achetées, déduction faite du nombre d’actions revendues ; ● procéder à l’annulation éventuelle des actions acquises dans le cadre de l’autorisation conférée par l’assemblée générale mixte du 9 mai 2019 dans sa 17 e résolution à caractère extraordinaire ; ● réaliser, plus généralement, toute autre opération admissible par la réglementation en vigueur. Cette autorisation a été utilisée au cours de l’exercice 2020 pour les besoins du contrat de liquidité (conclu avec Kepler Cheuvreux) et plus généralement dans le cadre de la poursuite par la société de ses rachats d’actions propres. 294 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 InformatIons sur l’émetteur 7.2 Capital social 7 Synthèse des opérations d’achat et de vente d’actions propres eectuées par la société au cours de l’exercice 2020 (1) Nombre d’actions achetées 350 660 Coursmoyendesachats 230,37 € Nombre d’actions vendues 345 208 Coursmoyendesventes 232,38 € Montant des frais de négociation 60 000 € HT Nombre de titres auto-détenus au 31 décembre 2020 15 439 Pourcentage du capital auto-détenu au 31 décembre 2020 0,026 % Valeur comptable des actions auto-détenues au 31 décembre 2020 * 4 144 273,70 € Valeur de marché des actions auto-détenues au 31 décembre 2020 ** 3 556 682,43 € Valeur nominale globale des actions auto-détenues *** au 31 décembre 2020 38 597,50 € Nombre de titres annulés au cours des 24 derniers mois 0 (1) Opérationseectuéesdanslecadreducontratdeliquiditéetsurlabasedesautorisationsreçuesparlesassembléesgénéralesdes1 er octobre2019et 26juin2020.  Valeurcomptablehorsprovision.  Surlabaseducoursmoyend’achat(soit230,37eurosparaction).  Touteslesactionsauto-détenuesau31décembre2020sontdesactionsdétenuesdanslecadredel’objectifd’animationdumarchésecondaireou laliquiditédel’actionTeleperformanceparl’intermédiaired’unprestatairedeserviced’investissementautraversd’uncontratdeliquiditéconformeàla pratiqueadmiseparlaréglementation. Aucuneannulationintervenueen2020. Contrat de liquidité La société a conclu le 30 mars 2018 un contrat de liquidité, conforme à la charte de déontologie établie par l’Association française des marchésnanciers(AMAFI)etadmiseparlaréglementation,avec Kepler Cheuvreux et mis en œuvre à partir du 13 avril 2018. Ce contrat a été amendé à deux reprises : ● un premier avenant a été conclu avec Kepler Cheuvreux le 14 janvier 2019àeetdu1 er janvier 2019, pour se conformer à la nouvelle pratique admise par la réglementation, et plus particulièrement àladécisiondel’Autoritédesmarchésnanciersn°2018-01du 2 juillet 2018 portant instauration des contrats de liquidité sur titres de capital au titre de pratique de marché admise ; ● un second avenant a été conclu avec Kepler Cheuvreux en date et à eetdu30juillet2020,pourpermettrel’apportcomplémentaireen numérairede10000000d’eurosquiaétéeectuéparlasociétéle mêmejour,étantpréciséquecetapportn’apaseupoureetdeporter les ressources allouées à la mise en œuvre du contrat de liquidité au-delà de la limite posée pour les titres de capital très liquides par la décision AMF n° 2018-01 du 2 juillet 2018 instaurant des contrats de liquidité sur titres de capital au titre de pratique de marché admise. Au31décembre2020,lesmoyenssuivantsguraientaucomptede liquidité : 15 439 titres et 16 452 064,40 euros. Rachats ou réallocations dans le cadre d’autres objectifs Néant. Descriptif du programme de rachat d’actions soumis à l’assemblée générale du 22 avril 2021 Il sera proposé à l’assemblée générale du 22 avril 2021 de renouveler l’autorisation de rachat par la société de ses propres actions selon les modalités suivantes : Objectifs du programme ● assurer la couverture de plans d’options d’achat d’actions et/ou de plans d’actions attribuées gratuitement (ou plans assimilés) au bénécedessalariéset/oudesmandatairessociauxdugroupe ainsi que toutes allocations d’actions au titre d’un plan d’épargne d’entreprise ou de groupe (ou plans assimilés), au titre de la participation aux résultats de l’entreprise et/ou toutes autres formes d’allocation d’actions à des salariés et/ou des mandataires sociaux ; ● assurer la couverture de valeurs mobilières donnant droit à l’attribution d’actions de la société dans le cadre de la réglementation en vigueur ; ● conserver les actions achetées et les remettre ultérieurement à l’échange ou en paiement dans le cadre d’opérations éventuelles de croissanceexterne,étantpréciséquelesactionsacquisesàceteet ne peuvent excéder 5 % du capital de la société ; ● assurer l’animation du marché secondaire ou la liquidité de l’action Teleperformance SE par l’intermédiaire d’un prestataire de service d’investissement au travers d’un contrat de liquidité conforme à la pratique admise par la réglementation, étant précisé dans ce cadre que le nombre d’actions pris en compte dans le calcul de la limite de 10 % correspond au nombre d’actions achetées, déduction faite du nombre d’actions revendues ; ● procéder à l’annulation éventuelle des actions acquises, conformément à l’autorisation à conférer par l’assemblée générale mixte du 22 avril 2021 dans sa 17 e résolution à caractère extraordinaire ; ● réaliser, plus généralement, toute autre opération admissible par la réglementation en vigueur. Modalités de rachat Cesachatsd’actionspourrontêtreopéréspartousmoyens,ycompris par voie d’acquisition de blocs de titres, et aux époques que le conseil d’administration appréciera. La société se réserve le droit d’utiliser des mécanismes optionnels ou instruments dérivés dans le cadre de la réglementation applicable. La part maximale du capital social pouvant être transférée sous forme de blocs de titres pourra atteindre la totalité du programme de rachat d’actions. Ces achats ne pourront pas être eectuésenpérioded’orepubliqueinitiéeparuntiersetvisantles titresdelasociétéetcejusqu’àlandelapérioded’ore. Part maximale du capital, nombre maximal et caractéristiques des titres, prix maximal d’achat Le pourcentage maximal des actions pouvant être rachetées en vertu de l’autorisation proposée à l’assemblée générale du 22 avril 2021 est de 10 % du nombre total des actions composant le capital social (soit 5 873 060 actions au jour d’établissement du présent document d’enregistrement universel), étant précisé que cette limite s’apprécie à ladatedesrachats,andetenircomptedeséventuellesopérations d’augmentation ou de réduction du capital pouvant intervenir pendant la durée du programme. Le nombre d’actions pris en compte pour le calcul de cette limite correspond au nombre d’actions achetées, déduction faite du nombre d’actions revendues pendant la durée du programme dans le cadre de l’objectif de liquidité. La société ne pouvant détenir plus de 10 % de son capital, compte tenu du nombre d’actions auto-détenues s’élevant, au 31 janvier 2021, à 20 482 actions (soit 0,34 % du capital social), le nombre maximum d’actions pouvant être achetées sera de 5 852 578 actions, soit 9,96 % du capital sauf à céder ou à annuler les titres déjà détenus. Le prix maximal d’achat proposé à l’assemblée générale du 22 avril 2021 estxéà400eurosparaction.Enconséquence,lemontantmaximalde l’opérationestainsixéà2341031200eurossurlabased’unnombre d’actions de 58 730 600. 295 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7.2 Capital social InformatIons sur l’émetteur 7 Durée du programme Conformément à la résolution qui sera soumise à l’approbation de l’assemblée générale du 22 avril 2021, le programme de rachat d’actions pourra être mis en œuvre sur une période de 18 mois suivant la date de cette assemblée et expirant donc le 21 octobre 2022. 7.2.6 Capital potentiel 7.2.6.1 Valeurs mobilières donnant accès au capital Néant. 7.2.6.2 Options de souscription et d’achat d’actions Options attribuées par la société Néant. Options attribuées par des sociétés contrôlées par la société Néant. 7.2.6.3 Actions de performance attribuées gratuitement Le conseil d’administration de la société, faisant usage des autorisations conférées par les assemblées générales mixtes des 28 avril 2016 (16 e résolution) et 9 mai 2019 (22 e résolution), a mis en œuvre six plans d’attributiongratuited’actionsdeperformanceaubénécedecertains salariés et mandataires sociaux du groupe. Caractéristiques des plans d’attributions gratuites d’actions de performance Les actions de performance attribuées gratuitement sont soumises (i) à une période d’acquisition de trois ans courant à compter de la date d’attribution, (ii) à des conditions de présence et (iii) à la réalisation de conditions de performance. À l’issue de la période d’acquisition, en fonctiondel’atteintedeniveauxdecroissancedesindicateursxéspar leconseil,lesbénéciairesacquièrentdénitivement,selonlesplans, soit la totalité, 75 %, 50 % ou aucune des actions attribuées. • Synthèse des plans d’actions de performance en cours mis en place par la société Référence du plan 170623TP 180102TP 180228TP 190603TP 200729TP 200929TP Date de l’assemblée générale 28/04/2016 28/04/2016 28/04/2016 09/05/2019 09/05/2019 09/05/2019 Date du conseil d’administration 23/06/2017 30/11/2017 28/02/2018 03/06/2019 29/07/2020 29/09/2020 Date d’attribution 23/06/2017 02/01/2018 28/02/2018 03/06/2019 29/07/2020 29/09/2020 Nombretotaldebénéciaires 1 1 1 411 427 2 Nombre total de droits à actions attribué 11 600 6 000 1 000 442 241 477 417 4 000 %ducapitalsocial 0,02% 0,01% 0,001% 0,75% 0,81% 0,006% Conditions de performance (1) Oui Oui Oui Oui Oui Oui Nombre total attribué aux mandataires sociaux : ● Daniel Julien (2) - - - - - - ● OlivierRigaudy (3) - - - 22 000 22 000 - ● LeighRyan - - - 18 000 18 000 - ● Véronique de Jocas - - - - 500 - %ducapitalsocial - - - 0,068% 0,069% - Valorisation des actions, à l’attribution selon la méthode retenue pour les comptes consolidés n/a n/a n/a 3 199 533 € (4) 4 671 333 € (5) n/a Nombre attribué aux 10 premiers salariés non mandataires sociaux de la société 11 600 6 000 1 000 105 667 115 667 4 000 Dated’acquisitiondénitive 23/06/2020 26/02/2021 (6) 28/02/2021 03/06/2022 29/07/2023 29/09/2023 Datedendelapériodedeconservation n/a n/a n/a n/a n/a n/a Nature des actions attribuées Actions nouvelles ou existantes Nombre cumulé de droits à actions annulés ou caduques 0 0 0 37 582 11 950 0 Nombred’actionsdénitivementacquises 11 600 - - - - - Nombre de droits restants en circulation - 6 000 1 000 404 659 465 467 4 000 (1)Lesconditionsdeperformancesontdécritesauxsections7.2.5.3et7.2.6.3desdocumentsd’enregistrementuniverselspour2019etpour2020. (2)Depuis2013,lesattributionsenfaveurdecertainsdirigeantsmandatairessociauxontétéeectuéesdanslecadredesplansditslong-termincentive(cf.infra «actionsdeperformanceattribuéesgratuitementparlessociétéscontrôléesparlasociété»). (3) Directeurgénéraldéléguédepuisle13octobre2017. (4) Valorisationdel’attributionaudirecteurgénéraldéléguéselonlaméthoderetenuepourlescomptesconsolidésau31décembre2019:cf.note3.5«Paiements fondéssurdesactions»descomptesconsolidésdel’exerciceclosle31décembre2019(chapitre5dudocumentd’enregistrementuniverselpour2019): untiersdesactionsestvaloriséà108,50eurosetdeuxtiersà163,90euros. (5) Valorisationdel’attributionaudirecteurgénéraldéléguéselonlaméthoderetenuepourlescomptesconsolidésau31décembre2020:cf.note3.7«Paiements fondéssurdesactions»descomptesconsolidésdel’exerciceclosle31décembre2020(chapitre5dudocumentd’enregistrementuniverselpour2020): untiersdesactionsestvaloriséà178,80eurosetdeuxtiersà229,10euros. (6)Leconseild’administration,danssaséancedu22décembre2020,adécidédereporterladated’acquisitiondeceplanau26février2021. 296 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 InformatIons sur l’émetteur 7.2 Capital social 7 Au 31 janvier 2021, sur l’ensemble des plans, il restait 881 126 droits à actionsdeperformancesusceptiblesd’êtreacquisparlesbénéciaires (après déduction du nombre d’actions acquises et de droits annulés pourtenircomptedudépartdebénéciaires). Concernant les plans 180102TP, 180228TP, 190603TP, 200729TP et 200929TP,l’acquisitiondénitivedesactionspourraitn’avoiraucuneet dilutifdansl’hypothèsedelaremised’actionsexistantesouentraîner, dansl’hypothèsed’actionsnouvelles,lacréationde881126actions, soit une augmentation potentielle nominale maximale du capital social de 2 202 815 euros, représentant une dilution potentielle maximale de 1,5 %. Attributions dans le cadre de l’autorisation donnée par l’assemblée générale mixte du 28 avril 2016 (16 e résolution) Dans le cadre de cette autorisation, le conseil a mis en place, pour des bénéciairesayantrejointlegroupeoudanslecadredepromotions internes, les attributions complémentaires suivantes, étant précisé qu’elles n’ont pas concerné les dirigeants mandataires sociaux exécutifs de la société et que les actions émises à l’occasion de l’acquisition dénitiveconsistentendesactionsnouvellesàémettreouexistantes. Plan du 23 juin 2017 (Plan 170623TP) Attribution d’un nombre total de 11 600 actions au profit d’un bénéciaireavecunepérioded’acquisitiondetroisans,soitdu23juin 2017 au 23 juin 2020 inclus et non assortie de période de conservation des actions acquises qui ont été cessibles à l’issue de la période d’acquisition. Le conseil d’administration, dans sa séance du 28 février 2018, a constaté la réalisation des conditions de performance liées àdesniveauxdechired’aairesetd’EBITd’unelialedugroupe. Par conséquent, la totalité des actions attribuées ont été acquises dénitivementparlebénéciairele23juin2020etàceteet,11600 actions nouvelles ont été créées et transférées, à cette même date, à ce dernier. Plan du 2 janvier 2018 (Plan 180102TP) Attributiond’unnombretotalde6000actionsauprotd’unbénéciaire avec une période d’acquisition de trois ans, soit du 2 janvier 2018 au 2 janvier 2021 et non assortie de période de conservation des actions acquises qui ont été cessibles à l’issue de la période d’acquisition. Le conseil d’administration, dans sa séance du 22 décembre 2020, a décidé de reporter la date d’acquisition des actions au 26 février 2021. Dans sa séance du 25 février 2021, le conseil a constaté la réalisationdesconditionsdeperformanceliéesàdesniveauxdechire d’aairesetd’EBITdelialesdugroupe.Parconséquent,latotalitédes actionsattribuéesserontacquisesdénitivementparlebénéciairele 26 février 2021 et 6 000 actions nouvelles seront créées et lui seront transférées. Plan du 28 février 2018 (Plan 180228TP) Attributiond’unnombretotalde1000actionsauprotd’unbénéciaire avec une période d’acquisition de trois ans, soit du 28 février 2018 au 28 février 2021 et non assortie de période de conservation des actions acquises. Les conditions de performance étaient liées à la réalisation deprojetsinternesconcernantleslialesaméricainesdugroupeet à une condition de présence. Dans sa séance du 25 février 2021, le conseil d’administration a constaté la réalisation de ces conditions. Aussi, sous réserve de la condition de présence au 28 février 2021, les actionsserontacquisesparlebénéciaireetcessiblesàcompterdu 1 er mars 2021. Attributions dans le cadre de l’autorisation donnée par l’assemblée générale mixte du 9 mai 2019 (22 e résolution) À compter de cette autorisation, le conseil a mis en place tous les ans, en application de la politique de rémunération en la matière, des plans d’attributions globaux incluant des dirigeants mandataires sociaux exécutifs de la société. En complément de ces plans annuels, il est précisé que des attributions peuvent être décidées pour des bénéciaires(excluanttoutdirigeantmandatairesocialexécutif)ayant rejoint le groupe ou dans le cadre de promotions internes. Pour l’ensemble des plans décrits ci-après, les actions émises à l’occasion del’acquisitiondénitiveconsistentendesactionsnouvellesàémettre ou existantes. Plan du 3 juin 2019 (Plan 190603TP) Dans sa séance du 3 juin 2019, sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations, le conseil d’administration a décidé d’attribuerunnombretotalde442241actionsdeperformanceauprot de411bénéciaires,avecunepérioded’acquisitiondetroisans,soitdu 3 juin 2019 au 3 juin 2022 inclus et sans période de conservation des actions qui seront acquises, si l’ensemble des conditions sont remplies, et donc librement cessibles à compter du 3 juin 2022 si l’ensemble des conditions sont remplies. L’acquisitiondénitivedesactionsdeperformanceainsiattribuées est soumise pour l’ensemble des bénéficiaires, à des conditions de performances décrites dans la section 7.2.5.3 du document d’enregistrement universel pour 2019 et à une condition de présence àladated’acquisitiondénitive,soitau3juin2022(inclus). Plan du 29 juillet 2020 (Plan 200729TP) Dans sa séance du 29 juillet 2020, sur recommandation de son comité des rémunérations et des nominations, le conseil d’administration a décidéd’attribuerunnombretotalde477417actionsauprotde 427bénéciaires.Cetteattributionaunepérioded’acquisitionestde trois ans, soit du 29 juillet 2020 au 29 juillet 2023 inclus et n’est assortie d’aucune période de conservation des actions qui seront acquises, si l’ensemble des conditions sont remplies, et donc librement cessibles à compter du 29 juillet 2023. Au sein de cette attribution, un nombre de 22 000 actions de performance ont été attribuées en faveur du directeur général délégué qui devra conserver sous la forme nominative, et jusqu’à la cessation desesfonctions,aumoins30%desactionsdénitivementacquises dans le cadre de cette attribution. L’acquisitiondénitivedesactionsdeperformanceainsiattribuéesest soumisepourl’ensembledesbénéciaires,enplusdesconditionsde performance décrites ci-après, à une condition de présence à la date d’acquisitiondénitive,soitau29juillet2023(inclus).Lesconditions de performance pour ce plan sont conformes à celles détaillées dans la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux pour 2020 approuvée par l’assemblée générale du 26 juin 2020, le conseil du29juillet2020ayantprécisélesniveauxd’atteinteattenduspourles alignersurlesobjectifsnanciers2020. 297 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7.2 Capital social InformatIons sur l’émetteur 7 Les critères de performance seront mesurés sur la période allant du 1 er janvier 2020 au 31 décembre 2022 et consistent en deux critères ditsinternes(critèredecroissanceorganiqueduchired’aaires groupe et critère de marge opérationnelle (EBITA)) et un critère dit externe (performance boursière comparée à l’indice SBF 120 sur chaque exercice de la période) : ● le premier critère de performance est fondé sur la croissance organiqueduchired’aairesconsolidédugroupe(àtauxdechange et périmètre constants) entre l’exercice clos le 31 décembre 2019 et l’exercice clos le 31 décembre 2022 (la « croissance organique du chired’aaires»);et (1) EBITA(EarningsBeforeInterest,TaxesandAmortization):résultatopérationnelavantamortissementdesincorporelsliésauxacquisitions,pertedevaleurdegoodwillet horsélémentsnonrécurrents. (2) Élémentsnonrécurrents:ils’agitprincipalementdecoûtsderestructuration,dechargesliéesauxplansd’attributiongratuited’actions,decoûtsliésauxfermeturesde liales,defraisd’acquisitiondesociétésoudetoutautrecoûtinhabitueldeparsanatureousonmontant. ● le deuxième critère de performance est fondé sur le taux de la marge opérationnelle EBITA (1) de l’exercice clos le 31 décembre 2022 (hors éléments non récurrents (2) ) (le « taux de la marge d’EBITA ») ; et ● le troisième critère de performance est fondé sur la surperformance du cours de l’action Teleperformance SE par rapport à l’indice SBF 120 sur chacune des trois années du plan. Il sera calculé en comparant lamoyennedesperformancesdescoursmoyensannuelsdes exercices clos les 31 décembre 2020, 2021 et 2022 (i) de l’action Teleperformance SE et (ii) du SBF 120 (« Évolution du Cours de l’Action»). L’acquisitiondénitivedesactionsdeperformanceestsoumiseauxniveauxd’atteintesuivants: • Critère de croissance organique du chire d’aaires (à périmètre et taux de change constants) Pourcentage de crédit d’actions 0 % 50 % 75 % 100 % Croissanceorganiqueduchired’aaires(«CA») < 13 % 13 % ≤ CA < 15,5 % 15,5 % ≤ CA < 18 % ≥ 18 % • Critère de taux de marge opérationnelle (EBITA) (hors éléments non récurrents) Pourcentage de crédit d’actions 0 % 50 % 75 % 100 % Taux de la marge d’EBITA (« EBITA ») < 14,3 % 14,3 % ≤ CA < 14,4 % 14,4 % ≤ CA < 14,5 % ≥ 14,5 % • Critère de l’évolution du cours de l’action (i.e. surperformance par rapport à l’indice SBF120) Pourcentage de crédit d’actions 0 % 50 % 75 % 100 % Évolution du cours de l’action (« Cours ») < 100 points de base (pb) 100 pb ≤ Cours < 200 pb 200 pb ≤ Cours < 300 pb ≥ 300 pb Plan du 29 septembre 2020 (Plan 200929TP) Dans sa séance du 29 septembre 2020, le conseil d’administration a décidé d’attribuer un nombre total de 4 000 actions de performance auprotdedeuxbénéciaires,nonmandatairessociauxdelasociété. La période d’acquisition est de trois ans, soit du 29 septembre 2020 au 29 septembre 2023 inclus et n’est assortie d’aucune période de conservation des actions qui seront acquises, si l’ensemble des conditions sont remplies, et donc librement cessibles à compter du 29 septembre 2023. Les conditions de performance arrêtées pour ce plan sont identiques à celles décidées pour le plan du 29 juillet 2020 (plan 200729TP ci-dessus). Actions de performance attribuées gratuitement aux dix premiers salariés non mandataires sociaux Au cours de l’exercice 2020, les 10 premiers salariés non mandataires sociaux du groupe ont reçu un nombre total d’actions de performance s’élevant à 115 667 dans le cadre du plan du 29 juillet 2020 (Plan 20729TP ci-dessus). Actions de performance attribuées gratuitement par des sociétés contrôlées par la société La société Teleperformance Group, Inc. (TGI), filiale à 100 % de Teleperformance SE, a mis en place, deux plans d’intéressement à long terme (long-termincentiveplans) dénouables en actions existantes de Teleperformance SE : ● enjuin2019,auprotdeM.Julien,président-directeurgénéral de la société et portant sur un nombre total de 58 333 actions. L’acquisitiondénitivedesactionsestsoumiseàdesconditions de présence et de performance identiques à celles arrêtées par le conseil d’administration de la société pour l’attribution gratuite d’actions du plan du 3 juin 2019 (Plan 190603 TP) dont les modalités sont décrites dans la section 7.2.5.3 du document d’enregistrement universel pour 2019 ; ● enjuillet2020,auprotdeM.Julien,président-directeurgénéral de la société et portant sur un nombre total de 58 333 actions. L’acquisitiondénitivedesactionsestsoumiseàdesconditions de présence et de performance identiques à celles arrêtées par le conseil d’administration de la société pour l’attribution gratuite d’actions du plan du 29 juillet 2020 (Plan 200729TP) dont les modalités sont décrites ci-dessus. La valorisation retenue pour ces deux plans LTI est identique à celles des plans d’actions de performance mis en place, aux mêmes dates, par Teleperformance SE (cf. Synthèsedesplansd’actionsdeperformance encoursmisenplaceparlasociété ci-dessus). Le président-directeur général devra conserver sous la forme nominative, et jusqu’à la cessation de ses fonctions, au moins 30 % desactionsdénitivementacquisesdanslecadredecesattributions. Au 25 février 2021, au titre de ce plan, il restait 116 666 droits à actions de performance susceptibles d’être acquis. 298 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 InformatIons sur l’émetteur 7.2 Capital social 7 7.3 ACTIONNARIAT 7.3.1 Répartition du capital et des droits de vote Le tableau ci-dessous présente le nombre d’actions et les pourcentages de capital et de droits de vote correspondants détenus par les principaux actionnaires connus de Teleperformance SE au 31 décembre 2020. Àlaconnaissancedelasociété,iln’yapaseudechangementsignicatifentrele31décembre2020etladatededépôtduprésentdocumentde référence à l’exception de ce qui est présenté à la section 7.3.1.4 ci-après. 7.3.1.1 Répartition du capital et des droits de vote au 31 décembre 2020 Au 31 décembre 2020 Capital Droits de vote théoriques Droits de vote réels Nombre % Nombre % Nombre % BlackRock Fund Advisors, LLC 4 170 500 7,1 % 4 170 500 7,0 % 4 170 500 7,0 % FidelityManagement&Research(FMRLLC) 3 440 100 5,9 % 3 440 100 5,7 % 3 440 100 5,7 % T. Rowe Price Associates, Inc. 2 110 400 3,6 % 2 110 400 3,5 % 2 110 400 3,5 % The Vanguard Group, Inc. 1 861 100 3,2 % 1 861 100 3,1 % 1 861 100 3,1 % Comgest S.A. 1 379 400 2,3 % 1 379 400 2,3 % 1 379 400 2,3 % Daniel Julien 1 150 314 2,0 % 2 124 628 3,5 % 2 124 628 3,5 % Principauxactionnairesidentiés 14 111 814 24,0 % 15 086 128 25,2 % 15 086 128 25,2 % Autres actionnaires (public) 44 603 347 76,0 % 44 891 915 74,8 % 44 891 915 74,8 % Auto-détention/auto-contrôle 15 439 0,0 % 15 439 0,0 % 0 0,0 % TOTAL 58730600 100% 59993482 100% 59978043 100% 7.3.1.2 Évolution de la répartition du capital et des droits de vote au cours des trois dernières années Au 31 décembre 2020 2019 2018 Nombre d’actions % actions % droits de vote réels Nombre d’actions % actions % droits de vote réels Nombre d’actions % actions % droits de vote réels BlackRock Fund Advisors, LLC 4 170 500 7,1 % 7,0 % 4 049 100 6,9 % 6,8 % 2 772 300 4,8 % 4,7 % FidelityManagement&Research (FMR LLC) 3 440 100 5,9 % 5,7 % 3 814 400 6,5 % 6,4 % 2 051 600 3,6 % 3,5 % T. Rowe Price Associates, Inc. 2 110 400 3,6 % 3,5 % 0 * 0,0 % 0,0 % 0 * 0,0 % 0,0 % The Vanguard Group, Inc. 1 861 100 3,2 % 3,1 % 1 786 000 3,0 % 3,0 % 1 634 800 2,8 % 2,8 % Comgest S.A. 1 379 400 2,3 % 2,3 % 281 600 * 0,5 % 0,5 % 0 * 0,0 % 0,0 % Daniel Julien 1 150 314 2,0 % 3,5 % 1 150 314 2,0 % 3,3 % 974 314 1,7 % 3,1 % Principaux actionnaires identiés 14 111 814 24,0 % 25,2 % 11 081 414 18,9 % 19,9 % 7 433 014 12,9 % 14,1 % Autres actionnaires (public) 44 603 347 76,0 % 74,8 % 47 627 599 81,1 % 80,1 % 50 119 396 86,7 % 85,9 % Auto-détention/auto-contrôle 15 439 0,0 % 0,0 % 9 987 0,0 % 0,0 % 227 590 0,4 % 0,0 % TOTAL 58730600 100% 100% 58719000 100% 100% 57780000 100% 100%  Surlabased’étudesd’identicationdesactionnairesdeTeleperformanceSEétabliesau30septembredel’année. À la connaissance de la société au 31 décembre 2020, il n’existe aucun autre actionnaire détenant, directement ou indirectement, seul ou de concert, plus de 5 % du capital ou des droits de vote. Au regard de la répartition du capital décrite ci-dessus, aucun actionnaire ne détient, directement ou indirectement, le contrôle de la société au sens de l’article L. 233-3 du Code de commerce. 299 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7.3 Actionnariat InformatIons sur l’émetteur 7 • Répartition géographique de l’actionnariat institutionnel au 30 septembre 2020 * 38 % 22 % 3 % 14 % 23 % Amérique du nord France Royaume-Uni et Irlande Asie et Moyen-Orient Europe continentale (hors France) * Établie sur la base d’une étude d’identification des actionnaires de Teleperformance SE au 30 septembre 2020 identifiant 634 actionnaires institutionnels. * Établiesurlabased’uneétuded’identicationdesactionnairesde TeleperformanceSEau30septembre2020identiant634actionnaires institutionnels. Cette répartition géographique est établie en considérant la nationalité des sociétés actionnaires. Au 30 septembre 2020, les investisseurs institutionnels représentaient 89 % du capital de la société, contre 86 % au 15 septembre 2019. Legroupeafaitréaliseruneenquête«Titresauporteuridentiable» (TPI) par Euroclear France en mars 2020 avec un seuil de 100 titres. L’actionnariat individuel et salarié (hors Daniel Julien) représentait environ 6 % du capital de la société. 7.3.1.3 Participation des salariés au capital Conformément aux dispositions de l’article L. 225-102 du Code de commerce, au 31 décembre 2020, les salariés de la société et des sociétés qui lui sont liées au sens de l’article L. 225-180 du Code de commerce détiennent 0,60 % du capital de la société (étant précisé que seules les actions attribuées gratuitement, en application de l’article L. 225-197-1 du Code de commerce aux salariés, sur le fondement d’une autorisation postérieure au 7 août 2015, nominatives et détenues directement sont à comptabiliser dans cet état). 7.3.1.4 Mouvementssignicatifsintervenussurlarépartitionducapital Conformément aux dispositions de l’article L. 233-13 du Code de commerce, et compte tenu des informations reçues en application des articles L. 233- 7etL.233-12duditcode,lesfranchissementsdeseuilsetmouvementssignicatifsintervenusaucoursdestroisderniersexercicessontlessuivants: • Depuis la clôture du dernier exercice Néant. • Au cours de l’exercice 2020 Date de déclaration Référence de l’avis AMF Date de l’opération sur le marché Intermédiaires inscrits ou gestionnaires de fonds Seuil légal Nature du franchissement Nombre d’actions % du capital % des droits de vote 31/01/2020 220C0433 27/01/2020 FMRCompanyLLC 5 % du capital hausse 2 937 565 5,003 % 4,92 % 13/03/2020 220C0970 12/03/2020 FMRCompanyLLC 5 % des droits de vote hausse 3 043 163 5,18 % 5,09 % 06/05/2020 220C1461 05/05/2020 FMRCompanyLLC 5 % des droits de vote baisse 2 971 673 5,06 % 4,98 % 08/06/2020 220C1822 05/06/2020 FMRCompanyLLC 5 % du capital baisse 2 896 924 4,93 % 4,85 %  SociétécontrôléeparlasociétéFMRLLC.  Représentantautantdedroitsdevote. • Au cours de l’exercice 2019 Date de déclaration Référence de l’avis AMF Date de l’opération sur le marché Intermédiaires inscrits ou gestionnaires de fonds Seuil légal Nature du franchissement Nombre d’actions % du capital % des droits de vote 27/02/2019 219C0358 26/02/2019 BlackRock Inc. 5 % du capital hausse 2 904 481 5,03 % 4,93 % 28/02/2019 219C0370 27/02/2019 BlackRock Inc. 5 % du capital baisse 2 847 012 4,93 % 4,84 % 28/03/2019 219C0550 27/03/2019 FMR LLC 5 % du capital hausse 2 904 769 5,03 % 4,93 % 12/04/2019 219C0639 11/04/2019 FMR LLC 5 % des droits de vote hausse 2 975 073 5,15 % 5,05 % 29/08/2019 219C1498 28/08/2019 BlackRock Inc. 5 % du capital hausse 2 980 703 5,09 % 4,99 % 30/08/2019 219C1513 29/08/2019 BlackRock Inc. 5 % des droits de vote hausse 3 047 555 5,20 % 5,11 %  Représentantautantdedroitsdevote. 300 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 InformatIons sur l’émetteur 7.3 Actionnariat 7 • Au cours de l’exercice 2018 Date de déclaration Référence de l’avis AMF Date de l’opération sur le marché Intermédiaires inscrits ou gestionnaires de fonds Seuil légal Nature du franchissement Nombre d’actions % du capital % des droits de vote 04/01/2018 218C0031 03/01/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital et des droits de vote baisse 2 882 730 4,99 % 4,90 % 09/01/2018 218C0062 08/01/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital hausse 2 910 046 5,04 % 4,94 % 10/01/2018 218C0076 09/01/2018 BlackRock Inc. 5 % des droits de vote hausse 2 962 543 5,13 % 5,03 % 11/01/2018 218C0087 10/01/2018 BlackRock Inc. 5 % des droits de vote baisse 2 932 429 5,08 % 4,98 % 12/01/2018 218C0107 11/01/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital baisse 2 861 566 4,95 % 4,86 % 08/02/2018 218C0381 07/02/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital hausse 2 912 628 5,04 % 4,95 % 12/02/2018 218C0405 09/02/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital baisse 2 836 918 4,91 % 4,82 % 22/02/2018 218C0467 21/02/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital hausse 2 894 322 5,01 % 4,92 % 23/02/2018 218C0475 22/02/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital baisse 2 856 795 4,94 % 4,85 % 26/02/2018 218C0482 23/02/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital et des droits de vote hausse 3 000 838 5,19 % 5,10 % 28/02/2018 218C0506 27/02/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital et des droits de vote baisse 2 865 661 4,96 % 4,87 % 21/06/2018 218C1094 19/06/2018 NN Group N.V. 5 % du capital et des droits de vote baisse 2 830 473 4,90 % 4,81 % 27/09/2018 218C1594 26/09/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital hausse 2 907 264 5,03 % 4,94 % 28/09/2018 218C1599 27/09/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital baisse 2 869 246 4,97 % 4,88 % 01/10/2018 218C1606 28/09/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital hausse 2 889 470 5,001 % 4,91 % 02/10/2018 218C1616 01/10/2018 BlackRock Inc. 5 % des droits de vote hausse 2 947 593 5,10 % 5,01 % 04/10/2018 218C1631 03/10/2018 BlackRock Inc. 5 % des droits de vote baisse 2 889 872 5,002 % 4,91 % 05/10/2018 218C1640 04/10/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital baisse 2 869 980 4,97 % 4,88 % 10/10/2018 218C1664 09/10/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital et des droits de vote hausse 2 960 975 5,12 % 5,03 % 12/10/2018 218C1675 11/10/2018 BlackRock Inc. 5 % des droits de vote baisse 2 905 323 5,03 % 4,94 % 15/10/2018 218C1679 12/10/2018 BlackRock Inc. 5 % des droits de vote hausse 3 006 701 5,20 % 5,11 % 23/10/2018 218C1712 22/10/2018 BlackRock Inc. 5 % des droits de vote baisse 2 920 062 5,05 % 4,96 % 30/10/2018 218C1748 29/10/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital baisse 2 879 058 4,98 % 4,89 % 01/11/2018 218C1760 31/10/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital hausse 2 891 833 5,005 % 4,91 % 02/11/2018 218C1770 01/11/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital baisse 2 878 476 4,98 % 4,89 % 05/11/2018 218C1780 02/11/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital hausse 2 890 213 5,002 % 4,91 % 07/11/2018 218C1799 06/11/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital baisse 2 862 332 4,95 % 4,86 % 22/11/2018 218C1879 21/11/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital hausse 2 909 157 5,03 % 4,94 % 26/11/2018 218C1891 23/11/2018 BlackRock Inc. 5 % du capital baisse 2 848 664 4,93 % 4,84 %  Représentantautantdedroitsdevote. 7.3.2 Pactes d’actionnaires À la connaissance de la société, il n’existe, à la date du présent document d’enregistrement universel, aucun pacte entre actionnaires de la société. 7.3.3 Changement du contrôle de la société À la connaissance de la société, il n’existe, à la date du présent document d’enregistrement universel, aucun accord dont la mise en œuvre pourrait entraînerunchangementdesoncontrôle. 301 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7.3 Actionnariat InformatIons sur l’émetteur 7 7.4 COTATION BOURSIÈRE 7.4.1 Références de cotation L’action Teleperformance (ISIN : FR0000051807, Mnemo : TEP, Reuters : TEPRF.PA, Bloomberg : TEP FP) est cotée à la bourse de Paris (Euronext Paris, compartiment A) depuis le 18 janvier 2007. Elle est éligible au servicederèglementdiéré(SRD)ainsiqu’auPEA. Leconseilscientiquedesindicesd’Euronextadécidédefaireentrer Teleperformance dans l’indice CAC 40 le 19 juin 2020 après clôture du marché. Cette décision distingue le succès d’un parcours engagé ilyaplusde40ansavec,notamment,unchired’aairesetune capitalisation boursière multipliés respectivement par près de 3 et près de 10 sur les dix dernières années. Les actions Teleperformance appartiennent également aux CAC Large 60, CAC All Tradable, CAC Support Services, STOXX Europe 600, MSCIGlobalStandardetS&PEurope350. Elle est incluse dans le secteur Technology (1010) et le sous-secteur ConsumerDigitalServices(10101020)selonlaclassicationeuropéenne ICB. Dans le domaine de la responsabilité sociale et environnementale et de la gouvernance d’entreprise, elle fait partie de l’indice Euronext Vigeo Eurozone 120 depuis décembre 2015, de l’indice FTSE4Good depuis2018(conrméendécembre2020)etdel’indiceSolactiveEurope CorporateSocialResponsability, anciennement EthibelSustainability ExcellenceEurope(conrméen2020). 7.4.2 Précisions sur les volumes traités et l’évolution des cours 7.4.2.1 Évolution mensuelle des cours réajustés de l’action de la société au cours des 18 derniers mois Cours + haut (eneuros) Cours + bas (eneuros) Cours de clôture (eneuros) Transactions en nombre de titres Transactions en capitaux (enmillionsd’euros) Nombre de séances 2019 août 198,80 181,90 198,60 2 449 340 466,6 22 septembre 203,60 184,30 198,90 3 009 693 586,5 21 octobre 205,80 189,50 203,20 3 039 636 600,4 23 novembre 220,00 202,80 215,00 2 769 796 587,0 21 décembre 219,80 208,40 217,40 2 027 898 433,2 20 2020 janvier 234,20 214,60 226,80 2 861 446 645,7 22 février 246,80 216,20 219,80 3 460 889 813,02 20 mars 238,20 150,30 189,80 6 746 802 1 254,89 22 avril 214,80 169,00 204,50 2 709 807 518,73 20 mai 232,40 198,35 213,10 2 561 446 557,62 20 juin 230,80 201,10 225,90 4 417 557 964,40 22 juillet 255,90 221,20 247,30 3 044 523 712,80 23 août 266,60 247,60 258,40 2 397 824 620,37 21 septembre 267,60 248,50 263,60 2 755 360 714,66 22 octobre 279,00 253,40 257,70 2 592 013 690,20 22 novembre 297,30 258,30 279,20 3 676 789 1 017,0 21 décembre 281,20 262,50 271,30 2 868 283 776,7 22 2021 janvier 293,10 264,40 270,20 3 029 890 841,6 20 Source:EuronextParis. 302 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 InformatIons sur l’émetteur 7.4 Cotation boursière 7 7.4.2.2 Évolution du cours ajusté de l’action de la société sur deux ans, comparée au CAC 40 (base100au31/12/2018) 80 100 120 140 160 180 200 220 Teleperformance (+ 94 %) CAC 40 (+ 17 %) 31/12/2018 28/02/2019 30/04/2019 30/06/2019 31/08/2019 31/10/2019 31/12/2019 28/02/2020 30/04/2020 30/06/2020 31/08/2020 30/10/2020 31/12/2020 7.4.2.3 Moyenne mensuelle des transactions journalières ajustées Janv. 19 Janv. 20 Févr. 20 Avr. 20 Juin 20 Août 20 Oct. 20 Déc. 20 Févr. 19 Mars 19 Avr. 19 Mai 19 Juin 19 Juillet 19 Août 19 Oct. 19 Nov. 19 Sept. 19 Mars 20 Mai 20 Juillet 20 Nov. 20 Sept. 20 Déc. 19 118,0 114,2 139,1 126,9 128,3 125,5 122,6 111,3 143,3 132,2 131,9 101,4 130,1 173,0 306,7 135,5 128,1 200,8 132,4 114,2 125,2 117,8 175,1 130,4 17,0 17,6 22,4 21,3 21,8 21,9 22,3 21,2 27,9 26,1 28,0 21,7 29,3 40,7 57,0 25,9 27,9 43,8 31,0 29,5 32,5 31,4 48,4 35,3 Capitaux quotidiens moyens (en millions d’euros) Volume quotidien moyen (en milliers de titres) 7.5 DIVIDENDES 7.5.1 Politique de distribution des dividendes Lapolitiquededistributiondesdividendes,dénieparleconseild’administration,reposesuruneanalyseprenantnotammentencomptel’historique desdividendes,lapositionnancièreetlesrésultatsdelasociété.Elleconsisteàdistribuerundividendestableouprogressifdesorteàrémunérer justement l’actionnaire tout en conservant au sein du groupe les ressources nécessaires à son développement. Conformémentàlaloi,lesdividendesnonréclaméssontprescritsauprotdel’Étatàl’issued’undélaidecinqans. 7.5.2 Dividendes versés au titre des cinq derniers exercices Dividende relatif à l’exercice * Montant brut par action Montant global ** Taux de distribution *** 2015 1,20 € 68 642 028,00 € 35 % 2016 1,30 € 75 114 000,00 € 35 % 2017 1,85 € 106 893 000,00 € 35 % 2018 1,90 € 109 782 000,00 € 35 % 2019 2,40 € 140 925 600,00 € 35 %  Versél’annéesuivante.  Incluantlemontantdudividendecorrespondantauxactionsauto-détenuesnonverséetaectéaucomptereportànouveau. *Calculésurlabasedurésultatconsolidé. Les dividendes distribués au titre des trois derniers exercices étaient éligibles à la réfaction de 40 %. Ilestpréciséqueleconseild’administrationadécidédeproposeràl’assembléegénéraledesactionnairesdu22avril2021dexerlemontantbrut du dividende au titre de l’exercice 2020 à 2,40 euros par action. 303 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7.5 Dividendes InformatIons sur l’émetteur 7 7.6 COMMUNICATION FINANCIÈRE 7.6.1 Mission et adaptation pendant la crise sanitaire Legroupes’attacheàentretenirunerelationdurableetdeconance avec l’ensemble de ses actionnaires, ainsi qu’avec tous les autres membresdelacommunauténancière.Enappuideladirection générale du groupe et aux côtés des équipes-experts du groupe, l’équiperelationsinvestisseursetcommunicationnancièredugroupe a pour mission de faciliter à ces parties prenantes l’accès à l’information concernant les résultats, les perspectives et les développements stratégiques clefs du groupe. Àcetten,etdansunsoucipermanentdeclartéetdetransparence, de nombreux supports de communication dédiés sont publiés et de nombreuses rencontres, 100 % virtuelles depuis le début de la crise sanitaireenmars2020,aveclacommunauténancièresontorganisées tout au long de l’année. En2020,andecontinueràmeneràbiensamissiond’information nancièredurantlacrisesanitairemondialeliéeàlaCovid-19,le groupeamisenplaceuneorganisationinternespéciquederemontée d’information quotidienne et hebdomadaire à destination des principaux dirigeants du groupe. Animée par le président-directeur général et le comité exécutif, son objectif est de suivre de près l’évolution de l’environnementsanitairedanschaquepaysd’implantationdugroupe, deconnaîtresonimpactsurlesressourceshumaines,l’activitéetles nancesdugroupe,andeprendredesmesuresopérationnelleset stratégiques adéquates. Cette organisation structurée et agile a permis augrouped’identierrapidementtoutesinformationspertinentes liéesàlacrisesanitaireetàsagestion,ayantunimpactsignicatifsur les activités et l’exécution de la stratégie du groupe, son modèle de création de valeur. Ces informations ont ainsi pu être communiquées régulièrementaucoursdel’année2020àlacommunauténancière. Cette démarche Investorfriendly a été distinguée à plusieurs reprises en septembre 2020 dans le classement annuel de référence All Europe ExecutiveTeam sur le secteur EuropeanBusiness&Employment organisé par Institutional Investor : 2 e prix 2020 du BestInvestorRelationsTeam, 3 e prix 2020 du BestInvestorRelationsProgram et 3 e prix 2020 du Best InvestorDays. Le groupe a également reçu un 2 e prix 2020 dans la catégorie Best ESG metrics, distinguant la proactivité du groupe auprès des investisseurs dans le domaine de la responsabilité environnementale et sociétale. Les meilleures pratiques ESG du groupe avaient été déjà reconnues par le MSCI, l’indice phare des bourses mondiales, dont les experts ESG avaientconrmésanotationAAAenavril2020. La proximité de Teleperformance avec ses investisseurs et ses autres parties prenantes demeure plus que jamais une priorité aujourd’hui, au regard du changement de son statut boursier le 19 juin 2020 avec l’intégration du groupe dans l’indice CAC 40. 7.6.2 Une information dédiée accessible à l’ensemble des actionnaires L’informationnancièreetréglementaire,ainsiquedenombreux supports de communication dédiés sont mis à disposition de l’ensemble des actionnaires en version électronique sur un site internet dédié auxactionnairesdeTeleperformanceetàlacommunauténancière (www.teleperformance.com / rubrique Relations investisseurs). Véritable base de données de la communication financière et réglementée du groupe, il inclut notamment les supports suivants : ● l’ensembledesinformationsnancièresetstratégiquesdélivrées auxmarchésnanciersetauxactionnairesdugroupeincluant informations trimestrielles, communiqués de presse, rapports intégrés, supports de présentation et retransmissions audio et vidéo des réunions de présentations de résultats et de conférences thématiques, documentation liée à la dette du groupe, et lettres aux actionnaires ; ● l’informationréglementéediuséeenconformitéavecladirective européenne Transparence du 15 décembre 2004 qui comprend notamment le document d’enregistrement universel incluant le rapportnancierannuel,ainsiquelerapportsemestriel,déposés auprèsdel’Autoritédesmarchésnanciers,lesstatutsetdes éléments relatifs à la gouvernance d’entreprise ; ● les documents relatifs à l’assemblée générale des actionnaires incluant avis de convocation, projet de résolutions, bulletin de vote et brochure de convocation. Cesinformationspeuventêtreenvoyéesparcourrier,surdemande formulée soit sur le site internet du groupe, soit auprès du département desrelationsinvestisseursetdelacommunicationnancièrepare-mail, téléphone ou courrier. Les informations juridiques (statuts, procès-verbaux d’assemblées générales, rapports des commissaires aux comptes) peuvent par ailleurs être consultées au siège social. Le groupe publie régulièrement dans la presse nationale, en ligne notamment, des avis financiers sur ses résultats et des avis de convocation aux assemblées générales d’actionnaires. Il communique égalementsursonactualiténancièreetstratégiquesurlesprincipaux réseaux sociaux mondiaux tout au long de l’année. 304 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 InformatIons sur l’émetteur 7.6 Communication nancière 7 7.6.3 Des rencontres régulières avec la communauté financière L’équiperelationsinvestisseursetcommunicationnancièreorganise, aveclesdiérentsmembresdeladirectiondugroupe,régulièrementet dans le respect des meilleures pratiques de la profession, des réunions d’informationaveclesinvestisseursinstitutionnelsetlesanalystes nanciers,incluantlesspécialistesESG,enFranceetàl’étranger.Le management du groupe rencontre également, dans le cadre de la préparation de l’assemblée générale, les équipes gouvernance des institutions actionnaires. En 2020, le groupe s’est adapté aux restrictions imposées par la crise sanitaire (distanciation sociale, restrictions drastiques des déplacements) et a poursuivi ses rencontres avec les investisseurs mais en mode 100 % virtuel. Chaquetrimestre,legroupeprésentesesrésultatset/ousonchire d’aairesàlacommunauténancièrevia: ● uneconférencetéléphoniquepourprésenterlechired’aaires des premier et troisième trimestres de l’exercice et une conférence webcast pour les résultats du premier semestre ; les membres de ladirectiongénéraleyprésententlebiland’activitéssurlapériode écoulée et répondent aux questions des investisseurs et des analystes; ● uneréunionphysiqueorganiséeàParis,ouvirtuellelorsquele contexte sanitaire l’impose, lors de la publication des résultats annuels,avecretransmissionendirectpuisendiérésurlesite internetdu groupe; les membresde ladirectiongénéraley présententlesrésultatsnanciersetlesdéveloppementsclésde l’annéeécouléeainsiquelesperspectivesnancièresdugroupe,et répondentauxquestionsdesinvestisseursetdesanalystes. Par ailleurs, Teleperformance est en contact permanent tout au long del’annéeaveclacommunauténancière,àtraversdesréunions aussibienphysiquesquevirtuelles,desconférencestéléphoniques, des visites de sites du groupe, ainsi que des roadshows investisseurs, equity ou debt, et des conférences thématiques organisées par des intermédiairesnanciers(brokers). Ces conférences thématiques réunissent pour la plupart les sociétés européennes du secteur des services aux entreprises et des processus d’externalisation métier anqu’ellesrencontrentlesinvestisseurssurlesprincipalesplaces nancières,enEuropeetauxÉtats-Unis. En2020,Teleperformanceaparticipéàenviron350réunionsphysiques et virtuelles avec des investisseurs. Cette activité soutenue, notamment pendant la crise sanitaire, a permis au groupe de rencontrer près de 400 investisseurs institutionnels distincts, en hausse par rapport à 2019. Il a notamment : ● rapidement adopté les outils de vidéo-conférence à partir de mars2020andemaintenirlaplusgrandeproximitépossibleavec ses actionnaires dans un contexte de crise sanitaire ; ● maintenu à un niveau élevé le nombre de rencontres avec des investisseurs anglo-saxons ; ● augmentésignicativementlesréunionssurlesthématiquesESG. Cettestratégiedecommunicationnancièreetactionnariales’inscrit dans une stratégie plus globale de communication qui s’adresse à toutes les parties prenantes du groupe : collaborateurs, clients, partenaires et communautés où le groupe opère. Le développement de cette approche intégrée a conduit à la mise en place en 2020 de nombreuses réunions impliquant non seulement le management et les équipes de la communicationnancièremaiségalementlesdirectionsResponsabilité sociétale de l’entreprise et juridique. La société a multiplié par près de trois le nombre de rencontres avec les investisseurs spécialisés sur les thématiques de l’ESG dans le cadre notamment de la préparation de l’assemblée générale et à travers des conférences dédiées organisées pardesintermédiairesnanciers. La société est suivie par une vingtaine de bureaux de recherche d’intermédiairesnanciers(analystessell-side). Cette couverture a continuéàs’accroîtreen2020auprèsd’analystesspécialisésdansles services aux entreprises basés à Londres. 7.6.4 L’assemblée générale des actionnaires Tout actionnaire, quel que soit le nombre d’actions qu’il détient (au moins une action, au plus tard le deuxième jour ouvré avant l’assemblée générale), a le droit d’assister à l’assemblée générale. Par mesure de précaution, dans le contexte de la crise sanitaire liée à la Covid-19, l’assemblée générale annuelle, qui s’est déroulée en 2020 aucentred’aairesÉtoileSaint-HonoréàParis,s’esttenueàhuisclos et a été retransmise en direct depuis le site internet du groupe. Elle a été l’occasion, pour les actionnaires, de prendre part activement, par leur vote, à la vie du groupe. Le mode de convocation aux assemblées générales, d’élaboration et de publication des ordres du jour ainsi que les conditions d’admission aux assemblées sont présentés dans la section 7.1.2.4 Assembléesgénérales. En plus des modalités de vote habituelles, les actionnaires ont la possibilité de voter avant l’assemblée ou donner procuration via « Votaccess », plateforme de vote par internet. Cette plateforme est accessible aux actionnaires au nominatif pur ainsi qu’aux actionnaires abonnés aux services en ligne proposés par leur teneur de compte si cedernierorel’accèsàlaplateforme«Votaccess». Le détail des modalités de votes est disponible sur le site de la société (www.teleperformance.com – section Relations investisseurs) dans la rubrique « Actionnaires/Assemblées générales », ainsi que dans la brochure de convocation également disponible en ligne. L’équipe relations investisseurs se tient disponible pour accompagner les actionnaires dans leur démarche de vote et de participation à l’assemblée. 305 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7.6 Communication nancière InformatIons sur l’émetteur 7 7.6.5 Inscription au nominatif TeleperformanceSEproposeàsesactionnairesdebénécierde l’inscriptiondeleurstitresaunominatifpur,orantlesavantages suivants : La gratuité de la gestion Les actionnaires au nominatif pur sont totalement exonérés de droit de garde, ainsi que des frais inhérents à la gestion courante de leurs titres telle que la conversion au porteur, le transfert de titres, les changements de situations juridiques (mutations, donations, successions, etc.), les opérations sur titres (augmentation de capital, attribution de titres, etc.) et le paiement des dividendes. La garantie d’une information personnalisée L’actionnaireaunominatifpurbénécied’uneinformationpersonnalisée portant sur : ● laconvocationauxassembléesgénérales,avecenvoisystématique de l’avis de convocation, du formulaire unique de vote par correspondance et par procuration, d’une demande de carte d’admission et des documents d’information légaux ; ● lagestiondestitres,lascalitédesvaleursmobilièresetl’organisation de l’assemblée générale. Par ailleurs, un service en ligne est mis à sa disposition pour consulter ses avoirs en actions et passer ses ordres de bourse : www.planetshares.bnpparibas.com. Un accès facilité à l’assemblée générale Comme tout actionnaire de la société, les actionnaires au nominatif sontinvitésdedroitàl’assembléegénéraleetbénécientdel’avantage de ne pas avoir à formuler de demande préalable d’attestation de participation. En plus des modalités de vote habituelles, les actionnaires au nominatif pur ont la possibilité de voter avant l’assemblée ou donner procuration, via « Votaccess », plateforme de vote par internet (cf. section 7.6.4 L’assembléegénéraledesactionnaires). Modalités d’inscription Pour transférer directement vos titres au nominatif pur ou avoir de plus amples informations concernant le nominatif pur, veuillez contacter : BNP Paribas Securities Services Grands Moulins de Pantin Corporate Trust Operations 9 rue du Débarcadère 93761 Pantin Cedex Téléphone : +33 1 57 43 02 30 https://planetshares.bnpparibas.com 7.6.6 Inscription au porteur Les titres détenus au porteur sont déposés sur un compte-titres détenu parunintermédiairenancier(banque,sociétédebourse,courtier en ligne…). Ce mode de détention présente l’avantage de pouvoir regrouper tous les titres d’un portefeuille au sein du même compte et notamment au sein d’un PEA. Les actionnaires au porteur ne peuvent pasêtreidentiésparTeleperformanceSE. Pour participer à l’assemblée générale, l’actionnaire au porteur doit se procurer une attestation de participation constatant l’inscription ou l’enregistrement comptable de ses actions au plus tard le deuxième jour ouvré précédant l’assemblée générale, à zéro heure, heure de Paris,auprèsdel’intermédiairenancierassurantlagestiondeses titres Teleperformance. 7.6.7 Calendrier indicatif de la communication financière Chired’aairesdu1 er trimestre 2021 21 avril 2021 Assemblée générale 22 avril 2021 Date de détachement du dividende 27 avril 2021 Mise en paiement du dividende 29 avril 2021 Résultat du 1 er semestre 2021 28 juillet 2021 Chired’aairesdu3 e trimestre 2021 3 novembre 2021 7.6.8 Contact Teleperformance SE Départementdesrelationsinvestisseursetdelacommunicationnancière 21-25 rue Balzac – 75008 Paris Tél. : + 33 (0)1 53 83 59 87 / 59 15 e-mail : [email protected] 306 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 InformatIons sur l’émetteur 7.6 Communication nancière 7 8.1 Responsable du document d’enregistrement universel 308 8.2 Contrôleurs légaux des comptes 308 8.3 Table de concordance du document d’enregistrement universel 308 8.4 Table de concordance du rapport financier annuel (et autres informations intégrées) 311 8.5 Table de concordance du rapport de gestion 311 8.6 Table de concordance du rapport sur le gouvernement d’entreprise 313 8.7 Table de concordance de la déclaration de performance extra-financière 314 8.8 Remarques générales 316 Informations complémentaires 8 307 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 8.1 RESPONSABLE DU DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL Attestation du responsable du document d’enregistrement universel « J’atteste que les informations contenues dans le présent document d’enregistrement universel sont, à ma connaissance, conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature à en altérer la portée. J’atteste, à ma connaissance, que les comptes sont établis conformément aux normes comptables applicables et donnent une image dèle du patrimoine, de la situation nancière et du résultat de la société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation, et que le rapport de gestion dont le détail est répertorié dans la table de concordance qui gure à la section 8.5 du présent document d’enregistrement universel, présente un tableau dèle de l’évolution des aaires, des résultats et de la situation nancière de la société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation et qu’il décrit les principaux risques et incertitudes auxquels elles sont confrontées. » Le 26 février 2021 Daniel Julien Président-directeur général 8.2 CONTRÔLEURS LÉGAUX DES COMPTES Titulaires Date de première nomination Date d’échéance du mandat en cours KPMG Audit IS Tour Eqho 2, avenue Gambetta 92066 Paris La Défense Tél. : 01 55 68 68 68 25 juin 1987 * assemblée générale 2023 Deloitte & Associés 6 place de la Pyramide 92908 Paris La Défense cedex Tél. : 01 40 88 28 00 30 juin 1999 * assemblée générale 2023 * Compte tenu des acquisitions ou fusions de cabinets intervenues depuis cette date. 8.3 TABLE DE CONCORDANCE DU DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL Selon l’annexe I et II du règlement délégué (UE) 2019/980 de la Commission du 14 mars 2019. N° de pages 1/ Personnes responsables, informations provenant de tiers, rapports d’experts et approbation de l’autorité compétente 1.1. Personnes responsables des informations 308 1.2. Attestation des responsables du document 308 1.3. Déclaration d’expert n/a 1.4. Autre attestation en cas d’informations provenant de tiers n/a 1.5. Déclaration relative à l’approbation du document n/a 2/ Contrôleurs légaux des comptes 2.1. Coordonnées 308 2.2. Changements n/a 3/ Facteurs de risques 3.1. Description des risques importants 48 4/ Informations concernant l’émetteur 4.1. Raison sociale et nom commercial 290 4.2. Enregistrement au RCS et identiant (LEI) 290 4.3. Date de constitution et durée 290 308 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 InformatIons complémentaIres 8.1 Responsable du document d’enregistrement universel 8 N° de pages 4.4. Siège social – forme juridique – législation applicable – site web - autres 290 5/ Aperçu des activités 5.1. Principales activités 15 5.1.1. Nature des opérations et principales activités 15 5.1.2. Nouveaux produits et/ou services 15 ; 43 5.2. Principaux marchés 21 5.3. Événements importants 43 5.4. Stratégie et objectifs nanciers et extra-nanciers 30 ; 31 ; 72 ; 216 5.5. Degré de dépendance 53 5.6. Position concurrentielle 25 5.7. Investissements 43 5.7.1. Investissements importants réalisés 43 5.7.2. Investissements en cours ou engagements fermes 43 5.7.3. Coentreprises et participations signicatives 255 ; 282 5.7.4. Impact environnemental de l’utilisation des immobilisations corporelles 97 6/ Structure organisationnelle 6.1. Description sommaire du groupe/organigramme 45 6.2. Liste des liales importantes 214 ; 255 ; 282 7/ Examendelasituationnancièreetdurésultat 7.1. Situation nancière 208 ; 214 7.1.1. Exposé de l’évolution et résultat des activités 15 7.1.2. Évolutions futures et activités en matière de recherche et développement 30 ; 216 7.2. Résultats d’exploitation 208 ; 215 7.2.1. Facteurs importants 208 ; 214 ; 216 7.2.2. Changements importants du chire d’aaires net ou des produits nets 208 ; 214 ; 216 8/ Trésorerie et capitaux 8.1. Capitaux 213 8.2. Flux de trésorerie 213 ; 220 8.3. Besoins de nancement et structure de nancement 214 ; 241 ; 273 8.4. Restrictions à l’utilisation des capitaux 56 8.5. Sources de nancement attendues n/a 9/ Environnement réglementaire 9.1 Description de l’environnement réglementaire et des facteurs extérieurs inuant 54 10/ Informations sur les tendances 10.1. (a) Principales tendances récentes (b) Changement signicatif de performance nancière depuis la clôture 216 10.2. Événement susceptible d’inuer sensiblement sur les perspectives 216 11/ Prévisionsouestimationsdubénéce 11.1. Prévision ou estimation du bénéce en cours et valables n/a 11.2. Principales hypothèses n/a 11.3. Attestation sur la prévision ou l’estimation du bénéce n/a 12/ Organes d’administration, de direction et de surveillance et direction générale 12.1. Informations concernant les membres des organes d’administration et direction de la société 119 ; 156 12.2. Conits d’intérêts 142 13/ Rémunérations et avantages 13.1. Rémunérations et avantages versés ou octroyés 159 13.2. Provisions pour retraites ou autres 182 ; 188 ; 252 14/ Fonctionnement des organes d’administration et de direction 14.1. Durée des mandats 119 14.2. Contrats de service 142 14.3. Comités 145 ; 150 14.4. Conformité aux règles du gouvernement d’entreprise 116 14.5. Incidences signicatives potentielles et modications futures de la gouvernance d’entreprise 143 15/ Salariés 15.1. Répartition des salariés 77 15.2. Participations et stock-options 84 ; 296 ; 300 309 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 8.3 Table de concordance du document d’enregistrement universel InformatIons complémentaIres 8 N° de pages 15.3. Accord prévoyant une participation des salariés dans le capital 84 16/ Principaux actionnaires 16.1. Répartition du capital 299 16.2. Droits de vote diérents 291 ; 299 16.3. Contrôle 299 ; 301 16.4. Accord d’actionnaires 301 17/ Transactions avec des parties liées 254 ; 281 17.1. Détail des transactions 18/ Informationsnancièresconcernantl’actifetlepassif,lasituationnancière et les résultats de l’émetteur 18.1. Informations nancières historiques 288 18.1.1. Informations nancières historiques auditées 288 18.1.2. Changement de date de référence comptable n/a 18.1.3. Normes comptables 223 ; 267 18.1.4. Changement de référentiel comptable 223 ; 267 18.1.5. Contenu minimal des informations nancières auditées 218 ; 288 18.1.6. états nanciers consolidés 217 18.1.7. Dates des dernières informations nancières 218 ; 264 18.2. Informations nancières intermédiaires et autres n/a 18.2.1. Informations nancières trimestrielles ou semestrielles n/a 18.3. Audit des informations nancières annuelles historiques 259 ; 285 18.3.1. Rapport d’audit 259 ; 285 18.3.2. Autres informations auditées 259 ; 285 18.3.3. Informations nancières non auditées n/a 18.4. Informations nancières pro forma n/a 18.4.1. Modication signicative des valeurs brutes n/a 18.5. Politique en matière de dividendes 303 18.5.1. Description 303 18.5.2. Montant du dividende par action 303 18.6. Procédures judiciaires et d’arbitrage 253 18.7. Changement signicatif de la situation nancière 254 18.7.1. Changement signicatif depuis la clôture 254 19/ Informations supplémentaires 19.1. Capital social 292 19.1.1. Montant du capital émis 292 19.1.2. Actions non représentatives du capital 292 19.1.3. Actions auto-détenues 294 19.1.4. Valeurs mobilières 296 19.1.5. Conditions de droit d’acquisition et/ou toute obligation 296 19.1.6. Option ou accord n/a 19.1.7. Historique du capital social 292 19.2. Actes constitutifs et statuts 290 19.2.1. Inscription au registre et objet social 290 19.2.2. Catégories d’actions existantes 290 19.2.3. Disposition impactant un changement de contrôle 291 20/ Contrats importants 203 21/ Documents disponibles 290 21.1. Déclaration sur les documents consultables 290 310 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 InformatIons complémentaIres 8.3 Table de concordance du document d’enregistrement universel 8 8.4 TABLE DE CONCORDANCE DU RAPPORT FINANCIER ANNUEL (ET AUTRES INFORMATIONS INTÉGRÉES) Selon l’article L. 451-1-2 du Code monétaire et nancier et l’article 222-3 du règlement général de l’AMF. N° de pages A Rapportnancierannuel 1/ Rapport de gestion (voir détail au 8.5) Analyse de l’évolution des aaires 207 Analyse des résultats 207 Analyse de la situation nancière 207 Indicateurs clés de performance de nature nancière et non nancière 69 ; 217 ; 263 Principaux risques et incertitudes 48 ; 216 Risques nanciers liés aux eets du changement climatique et présentation des mesures prises pour les réduire (stratégie bas carbone) de la société et du groupe 73 ; 98 Procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et nancière de la société et du groupe 63 Objectif et politique de couverture des transactions pour lesquelles il est fait usage de la comptabilité de couverture de la société et du groupe Exposition aux risques de prix, de crédit, de liquidité et de trésorerie de la société et du groupe Utilisation d’instruments nanciers de la société et du groupe 56 Rachats par la société de ses propres actions 294 2/ Comptes consolidés 217 3/ Comptes sociaux 263 4/ Rapports des commissaires aux comptes sur les comptes sociaux et les comptes consolidés 259 ; 285 5/ Déclarationdespersonnesphysiquesassumantlaresponsabilitédurapportnancierannuel 308 B Descriptif du programme de rachat d’actions 294 C Rapport sur le gouvernement d’entreprise 115 8.5 TABLE DE CONCORDANCE DU RAPPORT DE GESTION Textes de référence Commentaires sur l’exercice N° de pages Code de commerce L. 22-10-35 Analyse objective et exhaustive de l’évolution des aaires, des résultats et de la situation nancière de la société et du groupe 207 Code de commerce L. 22-10-35 Indicateurs clés de performance de nature nancière et, le cas échéant, de nature non nancière, ayant trait à l’activité spécique de la société 69 ; 207 ; 217 ; 263 Code de commerce L. 233-6 Prises de participations signicatives durant l’exercice dans des sociétés ayant leur siège social sur le territoire français n/a Code de commerce L. 232-1 et L. 233-26 Événements importants survenus entre la date de la clôture de l’exercice et la date à laquelle est établi le rapport 254 Code de commerce L. 232-1 et L. 233-26 Situation durant l’exercice écoulé et évolution prévisible de la situation de la société et du groupe 207 ; 216 Code de commerce L. 233-6 Activité de la société et des liales et participations par branche d’activité 15 Code général des impôts 243 bis Dividendes mis en distribution au titre des trois exercices précédents et montant des revenus distribués au titre de ces mêmes exercices éligibles et non éligibles à l’abattement de 40 % 303 Code général des impôts 223 quater Montant des dépenses et charges non déductibles scalement 216 Code monétaire et nancier L. 511-6 et R. 511-2-1-3 Montant des prêts interentreprises (et attestation des CAC) n/a textes de référence Éléments de présentation du groupe Code de commerce L. 22-10-35 Description des principaux risques et incertitudes auxquels la société est confrontée 48 Code de commerce L. 22-10-35 Principales caractéristiques des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mis en place par la société relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et nancière 60 ; 63 Code de commerce L. 22-10-35 Objectif et politique de couverture des transactions pour lesquelles il est fait usage de la comptabilité de couverture de la société et du groupe 56 Code de commerce L. 22-10-35 Utilisation des instruments nanciers par l’entreprise : objectifs et politique en matière de gestion des risques nanciers 56 311 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 8.5 Table de concordance du rapport de gestion InformatIons complémentaIres 8 Textes de référence Commentaires sur l’exercice N° de pages Code de commerce L. 22-10-35 Exposition de la société aux risques de prix, de crédit, de liquidité et de trésorerie 56 Code de commerce L. 22-10-35, L. 225-102-2, R. 225-105 et R. 225-105-1 Déclaration de performance extra-nancière : conséquences sociales et environnementales, et eets, de l’activité (y compris installations « Seveso ») (i) quant au respect des droits de l’homme et à la lutte contre la corruption et l’évasion scale et (ii) incluant les conséquences sur le changement climatique de l’activité de la société et de l’usage des services et des biens que la société produit, les engagements sociétaux en faveur du développement durable, de l’économie circulaire, de la lutte contre le gaspillage alimentaire, de la lutte contre la précarité alimentaire, du respect du bien-être animal et d’une alimentation responsable, équitable et durable, les accords collectifs conclus dans l’entreprise et leurs impacts sur la performance économique de l’entreprise ainsi que sur les conditions de travail des salariés et les actions en faveur de la lutte contre les discriminations et la promotion des diversités et mesures prises en faveur des personnes handicapées 69 Code de commerce L. 225-102-4 et L. 225-102-5 Plan concernant les mesures de vigilance raisonnable propres à identier les risques et à prévenir les atteintes graves envers les droits humains et les libertés fondamentales, la santé et la sécurité des personnes ainsi que l’environnement, résultant des activités de la société et de celles des sociétés qu’elle contrôle au sens du II de l’article L. 233-16 du Code de commerce, directement ou indirectement, ainsi que des activités des sous-traitants ou fournisseurs avec lesquels est entretenue une relation commerciale établie, lorsque ces activités sont rattachées à cette relation 65 textes de référence Commentaires sur l’exercice Code de commerce L. 22-10-35 Indications sur les risques nanciers liés aux eets du changement climatique et la présentation des mesures que prend la société et le groupe pour les réduire en mettant en œuvre une stratégie bas-carbone dans toutes les composantes de son activité 98 Code de commerce L. 232-1, L. 233-26 Activités en matière de recherche et développement 31 ; 43 textes de référence Informations sur la société et le capital Code de commerce L. 233-29, L. 233-30 et R. 233-19 Avis de détention de plus de 10 % du capital d’une autre société par actions. Aliénation de participations croisées n/a Code de commerce L. 225-211 Détail des achats et ventes d’actions propres au cours de l’exercice 295 Code de commerce R. 228-90, R. 22- 10-37, R. 228-91 Ajustements éventuels pour les titres donnant accès au capital et les stock-options en cas de rachats d’actions à un prix supérieur au cours de bourse ou d’opérations nancières n/a Code de commerce L. 225-102 État de la participation des salariés au capital social au dernier jour de l’exercice et proportion du capital que représentent les actions détenues par le personnel dans le cadre du plan d’épargne d’entreprise et par les salariés et anciens salariés dans le cadre des fonds communs de placement d’entreprise et les actions nominatives détenues directement par les salariés au titre de l’article L. 225-197-1 du Code de commerce 300 Code de commerce L. 464-2 Injonctions ou sanctions pécuniaires pour des pratiques anticoncurrentielles n/a textes de référence Élémentsrelatifsauxétatsnanciers Code de commerce R. 225-102 Résultats de la société au cours des cinq derniers exercices 288 Code de commerce L. 233-6 Résultats des liales 282 textes de référence Autres informations Code de commerce L. 233-13 Identité des personnes détenant directement ou indirectement plus du vingtième, du dixième, des trois vingtièmes, du cinquième, du quart, du tiers, de la moitié, des deux tiers, des dix-huit vingtièmes, des dix-neuf vingtièmes du capital social ou des droits de vote 299 ; 300 Code monétaire et nancier Règlement général de l’AMF L. 621-18-2 223-26 État récapitulatif des opérations sur titres des personnes exerçant des responsabilités dirigeantes et des personnes étroitement liées 204 Code de commerce L. 233-13 Sociétés contrôlées et part du capital de la société qu’elles détiennent 294 Code de commerce L. 232-1 États des succursales existantes n/a Code de commerce L. 441-6-1, D. 441-4 et A. 441-2 Délais de paiement des fournisseurs et clients 215 textes de référence Documents joints Code de commerce L. 22-10-37 Rapport sur les paiements eectués au prot des autorités de chacun des états ou territoires dans lesquels la société exerce ses activités n/a Code de commerce L. 22-10-8 à L. 22-10-11 Rapport sur le gouvernement d’entreprise 115 312 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 InformatIons complémentaIres 8.5 Table de concordance du rapport de gestion 8 8.6 TABLE DE CONCORDANCE DU RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Textes de référence Éléments relatifs aux rémunérations N° de pages Code de commerce L. 22-10-8 R. 22-10-14 Politique de rémunération des mandataires sociaux 159 Code de commerce L. 22-10-9 Informations mentionnées au I de l’article L. 225-27-3 concernant la rémunération des mandataires sociaux 159 ; 168 Code de commerce L. 225-184 Options consenties, souscrites ou achetées durant l’exercice par les mandataires sociaux et chacun des dix premiers salariés de la société non-mandataires sociaux, et options consenties à l’ensemble des salariés bénéciaires, par catégorie n/a Code de commerce L. 22-10-57 Conditions de levées et de conservation des options par les dirigeants mandataires sociaux n/a Code de commerce L. 22-10-59 Conditions de conservation des actions gratuites attribuées aux dirigeants mandataires sociaux 163 textes de référence Éléments relatifs à la composition, au fonctionnement et aux pouvoirs du conseil Code de commerce L. 22-10-10 Liste de l’ensemble des mandats et fonctions exercés dans toute société par chacun de ces mandataires durant l’exercice 122 Code de commerce L. 22-10-10 Conventions intervenues, directement ou par personne interposée, entre, d’une part et selon le cas, le directeur général, l’un des directeurs généraux délégués, l’un des administrateurs ou l’un des actionnaires disposant d’une fraction des droits de vote supérieure à 10 %, d’une société et, d’autre part, une autre société contrôlée par la première au sens de l'article L. 233-3 du Code de commerce (sauf s’il s’agit de conventions portant sur des opérations courantes et conclues à des conditions normales) 204 ; 205 Code de commerce L. 22-10-10 Description de la procédure mise en place par la société permettant d’évaluer régulièrement si les conventions portant sur des opérations courantes et conclues à des conditions normales remplissent bien ces conditions et de sa mise en œuvre 204 Code de commerce L. 22-10-10 Tableau récapitulatif des délégations en cours de validité accordées par l’assemblée générale des actionnaires au conseil d’administration dans le domaine des augmentations de capital 146 Code de commerce L. 22-10-10 Choix fait de l’une des modalités d’exercice de la direction générale en cas de modication 118 Code de commerce L. 22-10-10 Composition, conditions de préparation et d’organisation des travaux du conseil 121 ; 144 Code de commerce L. 22-10-10 Description de la politique de diversité appliquée aux membres du conseil au regard de critères tels que l’âge, le sexe ou les qualications et l’expérience professionnelle, description des objectifs de cette politique, de ses modalités de mise en œuvre et des résultats obtenus au cours de l’exercice écoulé et informations sur la manière dont la société recherche une représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein du comité mis en place, le cas échéant, par la direction générale en vue de l’assister régulièrement dans l’exercice de ses missions générales et sur les résultats en matière de mixité dans les 10 % de postes à plus forte responsabilité 140 ; 158 Code de commerce L. 22-10-10 Éventuelles limitations que le conseil d’administration apporte aux pouvoirs du directeur général 158 Code de commerce L. 22-10-10 Référence à un code de gouvernement d’entreprise et application du principe comply or explain ainsi que le lieu de consultation de ce code 116 Code de commerce L. 22-10-10 Modalités particulières de participation des actionnaires à l’assemblée générale ou dispositions des statuts prévoyant ces modalités 203 code de commerce L. 22-10-11 Élémentssusceptiblesd’avoiruneinuenceencasd’orepublique 203 313 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 8.6 Table de concordance du rapport sur le gouvernement d’entreprise InformatIons complémentaIres 8 8.7 TABLE DE CONCORDANCE DE LA DÉCLARATION DE PERFORMANCE EXTRA-FINANCIÈRE Selon le décret n° 2017-1265 du 9 août 2017 pris pour l’application de l’ordonnance n° 2017-1180 du 19 juillet 2017 relative à la publication d’informations non nancières par certaines grandes entreprises et certains groupes d’entreprises. N° de pages Modèled’aaires 70 Analyse des risques de la société 47 ; 65 ; 72 N° de pages INFORMATIONS SOCIALES Emploi Eectif total (répartition des salariés par sexe, par âge et par zone géographique) 77 Embauches (contrats à durée déterminée et indéterminée, dicultés éventuelles de recrutement) 77 ; 78 Licenciements (motifs, eorts de reclassement, réembauches, mesures d’accompagnement) 78 Rémunérations (évolution, charges sociales, intéressement, participation et plan d’épargne salariale) 77 ; 84 ; 85 Organisation du travail Organisation du temps de travail (durée du temps de travail pour les salariés à temps plein et à temps partiel, heures supplémentaires, main-d’œuvre extérieure à la société) 84 Absentéisme (motifs) 84 Santé et sécurité Conditions de santé et de sécurité au travail 79 Taux de fréquence et de gravité des accidents du travail et comptabilisation des maladies professionnelles 82 Relations sociales Organisation du dialogue social (règles et procédures d’information, de consultation et de négociation avec le personnel) 85 ; 86 Bilan des accords collectifs, notamment en matière de santé et de sécurité au travail 86 ; 87 Promotion et respect des dispositions des conventions fondamentales de l’OIT Respect de la liberté d’association et du droit de négociation collective 75 ; 86 Élimination des discriminations en matière d’emploi et de profession 75 ; 87 Élimination du travail forcé ou obligatoire 75 Abolition eective du travail des enfants 75 Formation Politiques mises en œuvre en matière de formation, notamment en matière de protection de l’environnement 78 Nombre total d’heures de formation 78 Égalité de traitement Mesures prises en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommes 87 Mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes handicapées 89 Politique de lutte contre les discriminations 87 314 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 InformatIons complémentaIres 8.7 Table de concordance de la déclaration de performance extra-nancière 8 N° de pages INFORMATIONS ENVIRONNEMENTALES Politique générale en matière environnementale Organisation de la société pour prendre en compte les questions environnementales et démarches d’évaluation ou de certication 97 ; 107 Moyens consacrés à la prévention des risques environnementaux et des pollutions 98 Montant des provisions et garanties pour risques en matière d’environnement 109 Pollution et gestion des déchets Prévention, réduction ou réparation des rejets dans l’air, l’eau et le sol aectant gravement l’environnement 109 Prise en compte des nuisances sonores et lumineuses 109 Prise en compte de toute autre forme de pollution spécique à une activité 100 ; 109 Économie circulaire i) Prévention et gestion des déchets Mesures de prévention, de recyclage, de réutilisation, d’autres formes de valorisation et d’élimination des déchets 105 Actions de lutte contre le gaspillage alimentaire 105 ii) Utilisation durable des ressources Consommation d’eau et approvisionnement en fonction des contraintes locales 105 Consommation de matières premières et mesures prises pour améliorer l’ecacité de leur utilisation 99 ; 110 Consommation d’énergie, mesures prises pour améliorer l’ecacité énergétique et recours aux énergies renouvelables 100 ; 102 ; 103 Utilisation des sols 109 Changement climatique Rejets de gaz à eet de serre 101 Adaptation aux conséquences du changement climatique 99 ; 100 Objectifs de réduction xés volontairement à moyen et long terme pour réduire les émissions de gaz à eet de serre et moyens mis en œuvre à cet eet 99 ; 100 ; 103 Protection de la biodiversité Mesures prises pour préserver ou développer la biodiversité 109 N° de pages INFORMATIONS SOCIÉTALES Engagements sociétaux en faveur du développement durable Impact des activités en matière d’emploi et de développement local 94 Impact de l’activité sur les populations riveraines ou locales 94 Relations et modalités du dialogue avec les parties prenantes 7 ; 72 ; 94 Actions de partenariat ou de mécénat 95 ; 96 ; 97 Sous-traitance et fournisseurs Prise en compte dans la politique d’achat des enjeux sociaux et environnementaux 91 Prise en compte dans les relations avec les fournisseurs et sous-traitants de leur responsabilité sociale et environnementale 91 Loyauté des pratiques Mesures prises en faveur de la santé, la sécurité des consommateurs 71 ; 72 ; 73 Actions engagées pour prévenir la corruption 75 ; 90 Autres actions engagées en faveur des droits de l’homme 65 ; 75 315 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 8.7 Table de concordance de la déclaration de performance extra-nancière InformatIons complémentaIres 8 8.8 REMARQUES GÉNÉRALES Dans le présent document d’enregistrement universel, sauf indication contraire, le terme « société » renvoie à la société Teleperformance SE et les termes « groupe » et « Teleperformance » renvoient à la société et ses liales et participations. Le présent document d’enregistrement universel contient des indications sur les objectifs et prévisions du groupe, notamment à sa section 4.3 Tendances et perspectives. Ces indications sont parfois identiées par l’utilisation du futur, du conditionnel et de termes à caractère prospectif tels que « penser », « avoir pour objectif », « s’attendre à », « entend », « devrait », « ambitionner », « estimer », « croire », « souhaite », « pourrait », etc. Ces informations sont fondées sur des données, hypothèses et estimations considérées comme raisonnables par la société. Elles sont susceptibles d’évoluer ou d’être modiées en raison des incertitudes liées notamment aux aléas de toute activité ainsi qu’à l’environnement politique, économique, nancier, concurrentiel ou réglementaire. En outre, la matérialisation de certains risques décrits à la section 1.2.1 Facteurs de risques du présent document d’enregistrement universel est susceptible d’avoir un impact sur les activités du groupe et sa capacité à réaliser ses objectifs et prévisions. Les déclarations prospectives, objectifs et prévisions gurant dans le présent document d’enregistrement universel peuvent être aectés par des risques connus ou inconnus, des incertitudes ou d’autres facteurs qui pourraient faire en sorte que les résultats futurs, les performances et les réalisations du groupe soient signicativement diérents des objectifs et prévisions formulés ou suggérés. Ces facteurs peuvent inclure les évolutions de la conjoncture économique et commerciale, de la réglementation, ainsi que les facteurs exposés à la section 1.2.1 Facteurs de risques du présent document d’enregistrement universel. La société ne prend aucun engagement ni ne donne aucune garantie sur la réalisation des objectifs et prévisions gurant dans le présent document d’enregistrement universel. Les investisseurs sont invités à examiner attentivement chacun des facteurs de risque décrits à la section 1.2.1 Facteurs de risques du présent document d’enregistrement universel avant de prendre leur décision d’investissement. La réalisation de tout ou partie de ces risques est susceptible d’avoir un eet négatif sur les activités, la situation, les résultats nanciers du groupe ou ses objectifs et prévisions. En outre, d’autres risques, non encore actuellement identiés ou considérés comme non signicatifs par le groupe, pourraient avoir le même eet négatif et les investisseurs pourraient perdre tout ou partie de leur investissement. 316 TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 InformatIons complémentaIres 8.8 Remarques générales 8 Conception et réalisation : Crédits photos : Photos : couverture fizkes/shutterstock ; pages intérieures : Nameer Rattansi, Pascaline Goret, Philippe Cheneau, Thomas Laisné. Illustrations : Teleperformance Teleperformance SE Société européenne au capital de 146 826 500 euros 301 292 702 RCS Paris 21/25 rue Balzac - 75008 Paris - France Tél. : +33 (0) 1 53 83 59 00 Pour plus d’informations : teleperformance.com Suivez-nous : /teleperformanceglobal @teleperformance /teleperformance blog.teleperformance.com /company/teleperformance @teleperformance_group 9695004GI61FHFFNRG612020-01-012020-12-319695004GI61FHFFNRG612020-12-319695004GI61FHFFNRG612019-12-31ifrs-full:PreviouslyStatedMember9695004GI61FHFFNRG612019-01-012019-12-319695004GI61FHFFNRG612020-01-019695004GI61FHFFNRG612019-01-019695004GI61FHFFNRG612019-12-319695004GI61FHFFNRG612018-12-31ifrs-full:PreviouslyStatedMemberifrs-full:IssuedCapitalMember9695004GI61FHFFNRG612018-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember9695004GI61FHFFNRG612018-12-31ifrs-full:PreviouslyStatedMemberifrs-full:SharePremiumMember9695004GI61FHFFNRG612018-12-31ifrs-full:SharePremiumMember9695004GI61FHFFNRG612018-12-31ifrs-full:PreviouslyStatedMemberifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMember9695004GI61FHFFNRG612018-12-31ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMember9695004GI61FHFFNRG612018-12-31ifrs-full:PreviouslyStatedMemberifrs-full:RetainedEarningsMember9695004GI61FHFFNRG612018-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember9695004GI61FHFFNRG612018-12-31ifrs-full:PreviouslyStatedMemberifrs-full:ReserveOfCashFlowHedgesMember9695004GI61FHFFNRG612018-12-31ifrs-full:ReserveOfCashFlowHedgesMember9695004GI61FHFFNRG612018-12-31ifrs-full:PreviouslyStatedMemberifrs-full:ReserveOfRemeasurementsOfDefinedBenefitPlansMember9695004GI61FHFFNRG612018-12-31ifrs-full:ReserveOfRemeasurementsOfDefinedBenefitPlansMember9695004GI61FHFFNRG612018-12-31ifrs-full:PreviouslyStatedMemberifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember9695004GI61FHFFNRG612018-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember9695004GI61FHFFNRG612018-12-31ifrs-full:PreviouslyStatedMemberifrs-full:NoncontrollingInterestsMember9695004GI61FHFFNRG612018-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember9695004GI61FHFFNRG612018-12-31ifrs-full:PreviouslyStatedMember9695004GI61FHFFNRG612018-12-319695004GI61FHFFNRG612019-01-012019-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember9695004GI61FHFFNRG612019-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember9695004GI61FHFFNRG612019-01-012019-12-31ifrs-full:SharePremiumMember9695004GI61FHFFNRG612019-12-31ifrs-full:SharePremiumMember9695004GI61FHFFNRG612019-01-012019-12-31ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMember9695004GI61FHFFNRG612019-12-31ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMember9695004GI61FHFFNRG612019-01-012019-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember9695004GI61FHFFNRG612019-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember9695004GI61FHFFNRG612019-01-012019-12-31ifrs-full:ReserveOfCashFlowHedgesMember9695004GI61FHFFNRG612019-12-31ifrs-full:ReserveOfCashFlowHedgesMember9695004GI61FHFFNRG612019-01-012019-12-31ifrs-full:ReserveOfRemeasurementsOfDefinedBenefitPlansMember9695004GI61FHFFNRG612019-12-31ifrs-full:ReserveOfRemeasurementsOfDefinedBenefitPlansMember9695004GI61FHFFNRG612019-01-012019-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember9695004GI61FHFFNRG612019-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember9695004GI61FHFFNRG612019-01-012019-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember9695004GI61FHFFNRG612019-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember9695004GI61FHFFNRG612020-01-012020-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember9695004GI61FHFFNRG612020-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember9695004GI61FHFFNRG612020-01-012020-12-31ifrs-full:SharePremiumMember9695004GI61FHFFNRG612020-12-31ifrs-full:SharePremiumMember9695004GI61FHFFNRG612020-01-012020-12-31ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMember9695004GI61FHFFNRG612020-12-31ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMember9695004GI61FHFFNRG612020-01-012020-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember9695004GI61FHFFNRG612020-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember9695004GI61FHFFNRG612020-01-012020-12-31ifrs-full:ReserveOfCashFlowHedgesMember9695004GI61FHFFNRG612020-12-31ifrs-full:ReserveOfCashFlowHedgesMember9695004GI61FHFFNRG612020-01-012020-12-31ifrs-full:ReserveOfRemeasurementsOfDefinedBenefitPlansMember9695004GI61FHFFNRG612020-12-31ifrs-full:ReserveOfRemeasurementsOfDefinedBenefitPlansMember9695004GI61FHFFNRG612020-01-012020-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember9695004GI61FHFFNRG612020-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember9695004GI61FHFFNRG612020-01-012020-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember9695004GI61FHFFNRG612020-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMemberiso4217:EURiso4217:EURxbrli:sharesTeleperformance SEFranceSociété EuropéenneFrance21/25 rue Balzac - 75008 ParisMondialCréé en 1978 par Daniel Julien, Teleperformance est un leader mondial des services des entreprises en solutions digitales intégrées. Il est le partenaire privilégié High Tech - High Touch, dans le monde entier, des entreprises leaders sur leur marché et en développement rapide, ainsi que des administrations. Le groupe met en oeuvre des stratégies d’optimisation et de transformation digitale de leur expérience client et leurs processus métier, pour fournir des interactions « plus simples, plus rapides, plus sûres ».N/ATeleperformance SEN/A

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