Christian Dior SE

Untitled Rapport annuel au 31 décembre 2021 Assemblée générale mixte du 21 avril 2022 Message du Président � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 2 Historique � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 5 Organes de direction et de contrôle au 31 décembre 2021 � � � 6 Chiffres clés � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 7 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior � � � � � � � � � �9 1� Modèle économique de Christian Dior � � � � � � � � � � � � � � � � � 9 2� Présentation des activités, faits marquants et perspectives � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 13 3� Commentaires sur les résultats et la situation nancière consolidés � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 35 4� Éthique et responsabilité � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 49 5� Environnement et durabilité � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 75 6� Talents et attractivité � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 103 7� Solidarité et mécénat � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 121 8. Gestion des risques nanciers et opérationnels, contrôle interne � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 127 Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior � � � � � � � � � 147 1� Résultat de la société Christian Dior � � � � � � � � � � � � � � � � � � 148 2� Actionnariat de la Société � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 150 3� Plans d’options – attributions gratuites d’actions � � � � � � � 151 4� État récapitulatif des opérations réalisées sur les titres Christian Dior au cours de l’exercice 2021 par les mandataires sociaux et les personnes qui leur sont étroitement liées (mentionnées à l’article L. 621‑18‑2 du Code monétaire et nancier) � � � � � � � � � � � 154 5� Programmes de rachat d’actions � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 155 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise � � � � � � � � � � � � � � � � 159 1� Gouvernement d’entreprise � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 160 2� Rémunération des mandataires sociaux � � � � � � � � � � � � � � 183 3� État récapitulatif des opérations réalisées sur les titres Christian Dior au cours de l’exercice 2021 par les mandataires sociaux et les personnes qui leur sont étroitement liées (mentionnées à l’article L. 621‑18‑2 du Code monétaire et nancier) � � � � � � � � � � � 195 Comptes consolidés � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 197 1� Compte de résultat consolidé � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 198 2� État global des gains et pertes consolidés � � � � � � � � � � � � 199 3� Bilan consolidé � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 200 4� Tableau de variation des capitaux propres consolidés � 201 5� Tableau de variation de la trésorerie consolidée � � � � � � � 202 6� Annexe aux comptes consolidés � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 203 7� Liste des sociétés consolidées � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 263 8� Liste des sociétés non incluses dans la consolidation � � 271 9� Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 272 Comptes annuels de la société Christian Dior � � � � � 279 1� Compte de résultat � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 280 2� Bilan � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 281 3� Tableau de variation de trésorerie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 282 4� Annexe aux comptes annuels � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 283 5� Filiales et participations � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 291 6� Résultat des cinq derniers exercices � � � � � � � � � � � � � � � � � � 292 7� Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 293 8� Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions réglementées � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 297 Renseignements de caractère général concernant la société et son capital ; bourse � � � � � 299 1� Renseignements concernant la Société � � � � � � � � � � � � � � � 300 2� Renseignements concernant le capital � � � � � � � � � � � � � � � � 303 3� Répartition du capital et des droits de vote � � � � � � � � � � � 304 4. Marché des instruments nanciers émis par Christian Dior � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 306 Déclaration du Responsable du Rapport annuel � � 311 Les totaux des tableaux étant issus de montants non arrondis, des écarts peuvent exister entre ceux‑ci et la somme des montants arrondis des éléments dont ils sont constitués. Rapport annuel au 31 décembre 2021 1 Rapport annuel au 31 décembre 2021 2 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Message du Président Sans relâche Le Groupe a traversé les incertitudes de 2021 sans jamais dévier de sa trajectoire de long terme : quête de l’excellence, créativité, engagement. Le leadership des Maisons sort conforté de cette crise. Le Groupe a intensifié ses programmes mondiaux de responsabilité sociale et environnementale et aborde 2022 avec détermination. Le Groupe réalise en 2021 une performance remarquable. Au cours d’un exercice à nouveau fortement marqué par la pandémie, le travail accompli par nos équipes et leur infatigable enthousiasme, que je salue, conduisent notre Groupe à faire mieux que résister. Nos résultats sont excellents, en forte croissance, avec même une accélération marquée au quatrième trimestre. Notre avance ne cesse d’augmenter. S’il m’est permis d’user d’une comparaison cycliste, ce n’est pas en plaine et par temps clair que se gagne le Tour de France ; c’est au contraire dans les cols les plus raides, par mauvais temps et face au vent que les champions creusent l’écart. Nos Maisons de Mode et Maroquinerie – en particulier Louis Vuitton et Christian Dior –, portées par une inépuisable créativité, réalisent l’extraordinaire performance de gagner, malgré un contexte particulièrement perturbé, des parts de marché. En dépit de fortes contraintes sur les approvisionnements, Hennessy réussit à satisfaire une demande qui ne cesse de croître. Parfums Christian Dior continue de rayonner, avec le formidable succès de Sauvage, devenu cette année le parfum le plus vendu au monde. Tiany & Co. réalise, dès son intégration dans notre famille, une année record, fruit de la dynamique immédiatement insuée par la nouvelle équipe dirigeante. Directement touchées en 2020 par les mesures de confinement et les fermetures de boutiques, nos activités dans la distribution enregistrent un fort rebond, notamment chez Sephora. Rapport annuel au 31 décembre 2021 3 Faire rayonner nos talents Notre socle, ce sont, bien sûr, les talents qui œuvrent dans nos Maisons. Ils montrent, en toute circonstance, une exceptionnelle capacité d’adaptation et une créativité toujours foisonnante. Tous les métiers du Groupe regardent autant vers la tradition que vers l’avenir, vers le respect du geste artisanal que vers l’invention de formes et d’expériences nouvelles. Les nouveaux ateliers Louis Vuitton à Vendôme, l’un dans un des plus beaux bâtiments classés du centre historique, l’autre dans un site contemporain à l’extérieur de la ville, les deux travaillant en symbiose, sont une illustration symbolique de cette double référence. C’est dans cet esprit que nous orientons nos investissements : les ateliers de nos Maisons sont ancrés dans nos territoires et contribuent au rayonnement économique de toutes les régions de France ; nos créateurs, tels Maria Grazia Chiuri pour Dior à Athènes et Hedi Slimane pour Celine à Nice, imaginent des collections et des défilés qui inspirent et émeuvent le monde entier ; nos ingénieurs et le personnel de nos boutiques inventent les expériences digitales de l’avenir et renouvellent l’accueil de notre clientèle dans des boutiques qui n’ont jamais été aussi dynamiques qu’aujourd’hui. C’est là pour moi la marque génétique de notre Groupe et la signature du grand artisanat : à la croisée de l’art et de la technique, de la culture et de l’économie, d’hier et de demain. Un équilibre fragile, une combinaison harmonieuse des idées et du travail, une même géométrie qui rassemble la créativité de l’artiste, la précision de l’artisan, et la rigueur de l’organisateur. Impossible, ici, de ne pas évoquer Virgil Abloh, qui nous a quittés de façon tragique et prématurée en 2021. C’est toute notre famille qui en porte le deuil. Visionnaire, belle âme et homme de grande sagesse, je sais que son héritage créatif survivra dans la mémoire du Groupe, à l’image des maîtres disparus qui continuent d’inspirer nos jeunes générations de créateurs. Bâtir les architectures du rêve Vous savez combien notre Groupe a fait édifier de monuments emblématiques, depuis longtemps et partout dans le monde, au premier titre desquels la Fondation Louis Vuitton. À cet égard, 2021 a été l’année d’une inauguration majeure, celle du grand magasin de la Samaritaine qui a retrouvé sa splendeur après quinze années de fermeture et de travaux. Dès son ouverture au public, en juin, ce bâtiment historique de Paris a retrouvé sa place dans le cœur des Parisiens et des voyageurs. Depuis lors, ce sont plusieurs millions de visiteurs qui s’y sont rendus, tant pour leurs achats que pour la joie de redécouvrir ce bâtiment historique français que le Groupe a fait renaître. J’y ajoute le succès remarquable de l’Hôtel Cheval Blanc Paris, à la vue imprenable sur la Seine, dont les prestations sont inégalées dans le monde et dont les trois tables, tout particulièrement le restaurant gastronomique Plénitude d’Arnaud Donckele, sont très rapidement devenues des références incontournables de la grande restauration parisienne. Ces réalisations illustrent l’ambition du Groupe, par‑delà les contrastes qu’a connus l’année 2021 : ces projets de long terme, menés patiemment jusqu’à leur aboutissement, quoique retardés par la pandémie, ont été considérés, dès leur réouverture au public, comme des symboles du retour à la vie heureuse. Bien que les circonstances soient, dans le monde actuel, souvent incertaines et que les calendriers de nos projets puissent connaître des soubresauts imprévus, la joie que procure leur achèvement n’en a que plus de saveur. Ainsi, les vicissitudes ne nous dispensent jamais d’entreprendre avec ambition et de viser les succès de long terme. C’est dans ce même esprit que renaît, en ce début d’année 2022, au 30 de l’avenue Montaigne, le berceau historique de Dior, où le patrimoine et la créativité de la Maison se trouvent magnifiés comme jamais auparavant. Ce lieu unique constitue, dès à présent, un phare pour les visiteurs du monde entier. S’engager sans relâche pour la planète et les jeunes générations Ce souci du long terme se retrouve dans nos engagements. Car notre quête d’excellence et de performance ne saurait être complète sans des actions quotidiennement répétées et chaque jour amplifiées pour concrétiser notre responsabilité sociétale. La protection de l’environnement, en particulier, constitue une priorité : la nature est la substance même de nos produits, et de sa préservation dépend la pérennité de nos Maisons. Sur ce plan, 2021 a été une année riche en avancées marquantes. Moët & Chandon impulse désormais une nécessaire transition vers la viticulture durable dans toute la Champagne, tandis que le Château Cheval Blanc est le premier grand cru au monde à adopter une démarche d’agroécologie, ayant planté quatre mille arbres au sein du vignoble et stimulant la vie de son terroir unique. De même, ainsi que l’illustrent la collection Upcycling de Louis Vuitton, entièrement fabriquée à partir de matériaux recyclés, le Surplus Project de Loewe et ses sacs conçus avec des chutes de cuir, imaginés par Jonathan W. Anderson, ou bien encore les tissus dormants transformés par Zenith en bracelets de montre en partenariat avec Nona Source, nos Maisons progressent rapidement dans l’économie circulaire. 4 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Cette approche associe étroitement nos fournisseurs grâce à un système de traçabilité de plus en plus complet. Fendi met désormais à disposition la liste complète de ses fournisseurs de premier rang. Le même engagement de transparence se retrouve chez Guerlain, dont la plate‑forme Bee Respect permet à chacun de connaître les composants des produits et emballages, leur origine et leur cycle de vie. À l’échelle du Groupe, l’ambitieux programme environnemental LIFE 360 rassemble toutes les initiatives de nos Maisons et donne corps aux actions engagées pour préserver la biodiversité et réduire rapidement les émissions de CO 2 . Enfin, notre attention aux ressources naturelles n’a d’égale que celle que nous portons à la préservation de notre patrimoine immatériel : les métiers et savoir‑faire que nous transmettons aux futures générations. Nous prévoyons d’engager dans les prochains mois quelque 25 000 jeunes de moins de 30 ans, cela s’accompagnant d’un grand travail de formation, en particulier dans le cadre de notre Institut des Métiers d’Excellence, qui a désormais tous les traits d’une véritable université internationale des métiers de l’artisanat et de l’expérience‑client, présente dans six pays et proposant 35 programmes très exigeants. L’IME se réjouit d’avoir formé 1 500 talents depuis sa création dont bon nombre ont rejoint les Maisons du Groupe. Conance, prudence, solidarité Alors que les perspectives ne sont pas encore totalement éclaircies sur le plan sanitaire, l’année 2022 débute par une nouvelle crise. Nous suivons avec la plus grande attention les événements dramatiques qui se déroulent en Ukraine. Il est très dicile de prévoir l’évolution de la situation géopolitique au cours des prochaines semaines et son impact exact sur le contexte économique global. À court terme, comme récemment au plus fort de la pandémie, nous resterons humainement et opérationnellement mobilisés face à toutes les situations d’urgence. À long terme, nous continuerons à avancer avec détermination. À notre place, avec nos valeurs et nos moyens, nous avons un rôle à jouer pour rendre le monde plus heureux. Notre passion de l’excellence, notre créativité, notre engagement y contribuent. J’y ajoute le sens de la solidarité étroitement lié à nos valeurs familiales et cet esprit d’entreprise si dynamique qui irrigue l’ensemble du Groupe depuis sa fondation. Alors que nous avons fêté en 2021 le deux centième anniversaire de sa naissance, rappelons‑nous le parcours de Louis Vuitton, parti des montagnes du Jura fonder à Paris ce qui deviendra la première marque de luxe au monde. J’y vois une parabole de l’inarrêtable pouvoir de l’entrepreneuriat. Je souhaite que son exemple continue de nous guider, et nous permette d’envisager l’avenir avec espoir. Pour notre Groupe, c’est encore le début de l’histoire. Bernard Arnault Président du Conseil d’administration Rapport annuel au 31 décembre 2021 5 Historique La société Christia n Dior a pour origine la création, en 1946, par Monsieur Christian Dior, d’une Maison de haute couture dans un hôtel particulier au 30, avenue Montaigne à Paris, où la Société maintient toujours son siège social. Le groupe Boussac, dont la société Christian Dior faisait alors partie, fut repris en 1984 par Monsieur Bernard Arnault associé à un groupe d’investisseurs. En 1988, la société Christian Dior prit, à travers l’une de ses filiales, une participation de 32 % dans le capital de LVMH, participation qui s’accrut au fil des ans. Ainsi, Christian Dior détient au 31 décembre 2021 41 % du capital et 56 % des droits de vote de LVMH, sachant que le Groupe Familial Arnault détient, en plus, à cette même date environ 7 % du capital et 8 % des droits de vote de LVMH. Le groupe Christian Dior s’est constitué d’alliances successives entre des entreprises qui, de génération en génération, ont su marier tradition d’excellence, passion créative, ouverture au monde et esprit de conquête. Désormais, ensemble, elles composent un Groupe puissant de dimension mondiale, mettent leur expertise au service de marques plus jeunes et continuent à cultiver l’art de grandir et de traverser le temps sans perdre leur âme et leur image d’exception. Du XIV e siècle à nos jours XIV e siècle 1365 Le Clos des Lambrays XVI e siècle 1593 Château d’Yquem XVIII e siècle 1729 Ruinart 1743 Moët & Chandon 1765 Hennessy 1772 Veuve Clicquot 1780 Chaumet XIX e siècle 1803 Ofcine Universelle Buly 1815 Ardbeg 1817 Cova 1828 Guerlain 1832 Château Cheval Blanc 1837 Tiffany & Co� 1843 Krug Glenmorangie 1846 Loewe 1849 Royal Van Lent 1852 Le Bon Marché 1854 Louis Vuitton 1858 Mercier 1860 TAG Heuer Jardin d’Acclimatation 1865 Zenith 1870 La Samaritaine 1884 Bvlgari 1895 Berluti 1898 Rimowa XX e siècle 1908 Les Echos 1914 Patou 1916 Acqua di Parma 1923 La Grande Épicerie de Paris 1924 Loro Piana 1925 Fendi 1936 Dom Pérignon Fred 1944 Le Parisien-Aujourd’hui en France 1945 Celine 1946 Christian Dior Couture 1947 Parfums Christian Dior Emilio Pucci 1952 Givenchy Connaissance des Arts 1955 Château du Galoupet 1957 Parfums Givenchy Repossi 1958 Starboard Cruise Services 1959 Chandon 1960 DFS 1969 Sephora 1970 Kenzo Cape Mentelle 1972 Perfumes Loewe 1974 Investir-Le Journal des Finances 1975 Ole Henriksen 1976 Benet Cosmetics Belmond 1977 Newton Vineyard 1980 Hublot 1983 Radio Classique 1984 Marc Jacobs Make Up For Ever 1985 Cloudy Bay 1988 Kenzo Parfums 1991 Fresh 1992 Colgin Cellars 1993 Belvedere 1996 Terrazas de los Andes 1998 Bodega Numanthia 1999 Cheval des Andes XXI e siècle 2006 Armand de Brignac Château d’Esclans Maisons Cheval Blanc 2008 KVD Vegan Beauty 2009 Maison Francis Kurkdjian 2010 Woodinville Marc Jacobs Beauty 2013 Ao Yun 2017 Fenty Beauty by Rihanna Volcán de mi Tierra 2020 Eminente 6 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Organes de direction et de contrôle au 31 décembre 2021 (1) Renouvellement proposé à l'Assemblée générale du 21 avril 2022� (2) Personnalité indépendante� (3) Il sera proposé à l’Assemblée générale du 21 avril 2022 de nommer, en remplacement du cabinet Ernst & Young et Autres, démissionnaire, le cabinet Deloitte, en qualité de commissaire aux comptes titulaire� Conseil d’administration Bernard ARNAULT Président du Conseil d’administration Sidney TOLEDANO Vice‑Président et Directeur général Delphine ARNAULT Nicolas BAZIRE (1) Hélène DESMARAIS (2) Renaud DONNEDIEU de VABRES (1)(2) Ségolène GALLIENNE (1)(2) Christian de LABRIFFE (1)(2) Maria Luisa LORO PIANA Censeur Jaime de MARICHALAR y SÁENZ de TEJADA Comité d’audit de la performance Christian de LABRIFFE (2) Président Nicolas BAZIRE Renaud DONNEDIEU de VABRES (2) Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations Hélène DESMARAIS (2) Présidente Nicolas BAZIRE Christian de LABRIFFE (2) Commissaires aux comptes ERNST & YOUNG et Autres (3) représenté par Gilles Cohen MAZARS représenté par Loïc Wallaert et Guillaume Machin Rapport annuel au 31 décembre 2021 7 Chiffres clés Principales données consolidées (en millions d’euros et en pourcentage) 2021 2020 2019 Ventes 64 215 44 651 53 670 Marge brute 43 860 28 780 35 547 Marge brute en pourcentage des ventes 68 % 65 % 66,2 % Résultat opérationnel courant 17 139 8 300 11 492 Marge opérationnelle courante en pourcentage des ventes 26,7 % 18, 6 % 21,4 % Résultat net, avant part des minoritaires 12 664 4 970 7 810 Résultat net, part des minoritaires 7 718 3 037 4 872 Résultat net, part du Groupe 4 946 1 933 2 938 Capacité d’autonancement 22 611 13 990 16 092 Investissements d’exploitation 2 664 2 478 3 294 Cash‑ow disponible d’exploitation (a) 13 518 6 093 6 237 Capitaux propres, part du Groupe 15 372 11 270 10 880 Intérêts minoritaires 30 995 24 974 24 837 Capitaux propres totaux 46 367 36 244 35 717 Dette nancière nette (b) 9 521 4 213 6 184 Ratio Dette nancière nette/Capitaux propres totaux 20,5 % 11, 6 % 17, 3 % (a) Voir dénition du cash‑ow disponible d’exploitation dans les comptes consolidés, au niveau du tableau de variation de la trésorerie consolidée. (b) Hors dettes locatives et engagements d’achat de titres minoritaires, classés en Autres passifs non courants. Données par action (en euros) 2021 2020 2019 Résultats consolidés par action Résultat net, part du Groupe 27,41 10,72 16,29 Résultat net, part du Groupe après dilution 27,40 10,70 16,27 Dividende par action Acomptes 3,00 2,00 31,40 (a) Solde 7,00 4,00 2,60 Montant brut global versé au titre de l’exercice (b) 10,00 (c) 6,00 34,00 (d) (a) Dont 2,20 euros à titre ordinaire et 29,20 euros à titre exceptionnel. (b) Montant brut global avant effets de la réglementation scale applicable aux bénéciaires. (c) Pour l’exercice 2021, montant proposé à l’Assemblée générale du 21 avril 2022. (d) Dont 4,80 euros à titre ordinaire et 29,20 euros à titre exceptionnel. 8 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Informations par groupe d’activités Variation des ventes par groupe d’activités (en millions d’euros et en pourcentage) 2021 2020 Variation 2019 publiée Organique (a) Vins et Spiritueux 5 974 4 755 + 26 % + 26 % 5 576 Mode et Maroquinerie 30 896 21 207 + 46 % + 47 % 22 237 Parfums et Cosmétiques 6 608 5 248 + 26 % + 27 % 6 835 Montres et Joaillerie 8 964 3 356 x 2,7 + 40 % 4 405 Distribution sélective 11 754 10 155 + 16 % + 18 % 14 791 Autres activités et éliminations 19 (70) ns ns (174) Total 64 215 44 651 + 44 % + 36 % 53 670 (a) À structure et taux de change comparables. Pour l’année 2021, l’effet de change est de ‑ 2 % et l’effet des variations de périmètre est nul. Les principes de détermination des effets de l’évolution des parités monétaires sur les ventes des entités en devises et des variations de périmètre sont décrits en page 39� Résultat opérationnel courant par groupe d’activités (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Vins et Spiritueux 1 863 1 388 1 729 Mode et Maroquinerie 12 842 7 188 7 344 Parfums et Cosmétiques 684 80 683 Montres et Joaillerie 1 679 302 736 Distribution sélective 534 (203) 1 395 Autres activités et éliminations (463) (455) (395) Total 17 139 8 300 11 492 Informations par zone géographique Ventes par zone géographique de destination (en pourcentage) 2021 2020 2019 France 6 8 9 Europe (hors France) 15 16 19 États‑Unis 26 24 24 Japon 7 7 7 Asie (hors Japon) 35 34 30 Autres marchés 11 11 11 Total 100 100 100 Ventes par devise de facturation (en pourcentage) 2021 2020 2019 Euro 17 19 22 Dollar US 28 27 29 Yen japonais 7 7 7 Hong Kong dollar 3 4 5 Autres devises 45 43 37 Total 100 100 100 Nombre de boutiques 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 France 522 512 535 Europe (hors France) 1 203 1 175 1 177 États‑Unis 1 014 866 829 Japon 477 428 427 Asie (hors Japon) 1 746 1 514 1 453 Autres marchés 594 508 494 Total 5 556 5 003 4 915 Rapport annuel au 31 décembre 2021 9 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior 1� Modèle économique de Christian Dior 1� Présentation des secteurs d’activités 10 2� Les valeurs d’un groupe engagé 11 3� Modèle opérationnel 11 10 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Modèle économique de Christian Dior Le Groupe développe ses Maisons sur le long terme, dans le respect de leur force et de leur singularité mais aussi selon des valeurs et un modèle communs. Au‑delà de la responsabilité qui lui incombe, en tant qu’entreprise engagée, de mener de façon la plus vertueuse ses activités, le Groupe a décidé, en coordination avec les Maisons, de mettre en place de nombreuses actions non directement liées à l’exercice de celles‑ci en faveur de la société, de l’environnement et de la culture. Menés de longue date, ces engagements s’inscrivent dans la durée et apportent une réponse forte à la place et à la contribution qu’un groupe tel que Christian Dior se doit d’apporter à la société. 1� Présentation des groupes d’activités Au travers de ses Maisons, le groupe Christian Dior est le seul acteur simultanément présent dans les secteurs majeurs du luxe suivants : Vins et Spiritueux : situées en Champagne, dans le Bordelais ou dans les régions viticoles les plus renommées, les Maisons du Groupe, souvent séculaires, cultivent un caractère unique et partagent une forte culture de l’excellence. Les activités du Groupe dans les Vins et Spiritueux se répartissent entre la branche Champagne et Vins et la branche Cognac et Spiritueux. S’appuyant sur un réseau de distribution international agile et puissant, ce groupe d’activités axe son développement sur les segments haut de gamme du marché. Numéro un mondial du cognac avec Hennessy et du champagne avec le premier portefeuille de marques rassemblant des gammes complémentaires, le Groupe détient également une activité de vins pétillants et tranquilles haut de gamme implantée à travers le monde. Mode et Maroquinerie : le Groupe réunit à la fois des Maisons à l’héritage unique et des marques plus récentes à fort potentiel. Maisons de haute couture ou de mode de luxe, les Maisons du groupe Christian Dior fondent leur réussite sur la qualité, l’authenticité et l’originalité de leurs créations, portées par des créateurs au talent reconnu. Les Maisons du Groupe se concentrent sur la créativité de leurs collections, le développement de produits iconiques et intemporels, l’excellence de leur distribution et le renforcement de leur présence en ligne, tout en préservant leur identité. Parfums et Cosmétiques : acteur majeur du secteur des parfums, du maquillage et des soins, le groupe Christian Dior rassemble des Maisons mondialement établies et des jeunes marques à l’avenir prometteur. L’activité Parfums et Cosmétiques bénéficie d’une dynamique exceptionnelle qui repose aussi bien sur la pérennisation et le développement de lignes phares que sur l’audace de nouvelles créations. Les Maisons entretiennent ce qui fait leur singularité, gage de diérenciation pour leurs adeptes sur un marché mondial très concurrentiel. Toutes sont animées par les mêmes valeurs : quête d’excellence, créativité, innovation et parfaite maîtrise de leur image. Montres et Joaillerie : au sein de ce groupe d’activités le plus récemment mis en place, les Maisons du groupe Christian Dior opèrent dans l’horlogerie haut de gamme, la joaillerie et la haute joaillerie. Le Groupe rassemble des marques aux positionnements complémentaires, parmi les plus dynamiques du marché. Fortes d’un savoir‑faire parfaitement maîtrisé, ces Maisons déploient créativité et innovation pour surprendre leurs clients à travers le monde et répondre à leurs désirs. Distribution sélective : les enseignes de distribution sélective du Groupe poursuivent un seul et même objectif : transformer le shopping en une expérience unique. Architecture d’intérieur élégante, sélection pointue de produits et services haut de gamme avec une personnalisation de la relation : les clients sont au cœur de leurs attentions au quotidien. Opérant aux quatre coins du monde, les Maisons sont présentes à travers deux concepts, la distribution sélective et la vente de produits de luxe à la clientèle des voyageurs internationaux (travel retail). Autres activités : les Maisons de ce groupe d’activités ont en commun d’être les ambassadeurs de la culture et d’un art de vivre cher au groupe Christian Dior. Cette approche est notamment partagée par le groupe Les Echos qui, outre Les Echos – premier quotidien économique français – réunit plusieurs titres de la presse économique et culturelle, le chantier naval Royal Van Lent – qui construit et commercialise des yachts sur‑mesure sous la prestigieuse bannière Feadship, Belmond – qui dispose d’un large portefeuille d’hôtels, trains, croisières et safaris, conciliant héritage, savoir‑faire, authenticité et sens du service, et les hôtels d’exception Cheval Blanc qui opèrent à travers le monde. Rapport annuel au 31 décembre 2021 11 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Modèle économique de Christian Dior 2� Les valeurs d’un groupe engagé L’âme du groupe Christian Dior et de ses Maisons s’exprime dans tout ce que le Groupe entreprend. Elle repose sur les valeurs fondamentales qui irriguent le Groupe et qui sont partagées par tous. Être créatifs et innovants : la créativité et l’innovation sont inscrites dans les gènes du Groupe et ont, au fil du temps, assuré le succès des Maisons et assis leur légitimité. Socle des Maisons qui composent le Groupe, ce tandem créativité‑innovation est au cœur d’une délicate équation : renouveler l’ore proposée par les Maisons et être résolument tournés vers l’avenir, tout en s’inscrivant dans le respect de leur patrimoine. Orir l’excellence : au sein du Groupe, aucun compromis n’est possible sur la qualité. Parce que les Maisons incarnent l’univers de l’artisanat en ce qu’il a de plus noble et de plus abouti, une attention minutieuse est portée aux détails et à la perfection : du produit au service, c’est dans cette quête d’excellence que le Groupe cultive sa diérence. Cultiver l’esprit d’entreprise : agile, l’organisation décentralisée du Groupe favorise l’ecacité et la réactivité. Elle stimule les initiatives individuelles en confiant des responsabilités importantes à chacun. L’esprit d’entreprise promu par le Groupe facilite la prise de risque et encourage la persévérance ; il nécessite un esprit pragmatique et une capacité à mobiliser des équipes en les entraînant vers des objectifs ambitieux. S’engager pour un impact positif : chacune des actions du Groupe et de ses collaborateurs est porteuse de nos engagements en matière d’éthique, de responsabilité sociale et de respect de l’environnement. Ils sont le fondement de la performance et de la pérennité de nos Maisons. Convaincus qu’il n’y a pas de produit désirable sans société durable, nous avons à cœur d’assurer que nos produits et la façon dont ils sont fabriqués impactent positivement l’ensemble de notre écosystème et les territoires dans lesquels le Groupe est implanté, et que le Groupe contribue activement à un avenir meilleur. 3� Modèle opérationnel Le modèle opérationnel unique du groupe Christian Dior repose sur six piliers, et contribue à la réussite à long terme du Groupe en conjuguant croissance rentable, durabilité et engagement en faveur de l’excellence : Une organisation décentralisée : le mode de fonctionnement adopté garantit autonomie et forte réactivité aux Maisons. Cela leur permet d’être au plus près des clients, d’assurer une prise de décision rapide, ecace, juste et de motiver durablement les collaborateurs du Groupe en les incitant à exercer leur esprit entrepreneurial. La croissance interne : le Groupe donne la priorité à la croissance interne et s’attache à tout mettre en œuvre pour développer ses Maisons et y encourager et protéger la créativité. Les collaborateurs sont clefs dans un tel modèle et les accompagner dans leur carrière, les inciter à toujours se dépasser est primordial. L’intégration verticale : pour cultiver l’excellence d’amont en aval, l’intégration verticale permet de maîtriser tous les aspects de la chaîne de valeur, depuis les sources d’approvisionnement jusqu’à la distribution sélective, en passant par l’outil de fabrication. Cette maîtrise garantit le contrôle rigoureux de l’image des Maisons. La mise en place de synergies : la mise en commun à l’échelle du Groupe de moyens pour créer des synergies intelligentes se fait dans le respect de l’identité et de l’autonomie des Maisons. La puissance mutualisée que représente Christian Dior en tant que Groupe doit pouvoir bénéficier à chacune d’entre elles. La pérennisation des savoir‑faire : les Maisons composant le groupe Christian Dior s’inscrivent dans un temps long. Pour préserver leur identité et leur excellence, le Groupe et ses Maisons ont mis en place de nombreux dispositifs de transmission de savoir‑faire et de valorisation des métiers de l’artisanat et de la création auprès des jeunes générations. Un équilibre des activités et des implantations géographiques : le Groupe s’est donné les moyens de progresser régulièrement grâce à l’équilibre entre ses activités et une présence répartie géographiquement. Cet équilibre permet au Groupe de mieux résister aux aléas de l’économie. 12 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport annuel au 31 décembre 2021 13 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior 2� Présentation des activités, faits marquants et perspectives 1� Vins et Spiritueux 14 1�1 Champagne et Vins � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 14 1�2 Cognac et Spiritueux � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 16 1�3 La distribution des Vins et Spiritueux � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 18 1�4 Faits marquants 2021 et perspectives 2022 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 18 2� Mode et Maroquinerie 19 2�1 Les marques du groupe Mode et Maroquinerie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 19 2�2 Position concurrentielle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 20 2�3 La création � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 20 2�4 La distribution � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 21 2�5 Sources d’approvisionnement et sous-traitance � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 21 2�6 Faits marquants 2021 et perspectives 2022 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 22 3� Parfums et Cosmétiques 24 3�1 Les marques du groupe Parfums et Cosmétiques � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 24 3�2 Position concurrentielle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 24 3�3 La recherche � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 25 3�4 Production, sources d’approvisionnement et sous-traitance � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 25 3�5 Distribution et communication � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 25 3�6 Faits marquants 2021 et perspectives 2022 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 26 4� Montres et Joaillerie 27 4�1 Les marques du groupe Montres et Joaillerie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 27 4�2 Position concurrentielle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 28 4�3 La distribution � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 28 4�4 Sources d’approvisionnement et sous-traitance � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 28 4�5 Faits marquants 2021 et perspectives 2022 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 29 5� Distribution sélective 30 5�1 L’activité « travel retail » � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 30 5�2 L’activité « selective retail » � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 30 5�3 Position concurrentielle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 31 5�4 Faits marquants 2021 et perspectives 2022 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 31 6� Autres activités 33 14 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Présentation des activités, faits marquants et perspectives 1� Vins et Spiritueux En 2021, les ventes du groupe d’activités Vins et Spiritueux représentent 9 % des ventes totales du groupe Christian Dior. La part des champagnes et vins est de 47 %, celle des cognacs et spiritueux de 53 %. 1�1 Champagne et Vins 1�1�1 Les marques de champagne et vins Le Groupe produit et commercialise une gamme de marques très étendue de vins de champagne de haute qualité. En dehors de la Champagne, le Groupe élabore et distribue un ensemble de vins pétillants et tranquilles haut de gamme produits dans neuf pays et sur quatre continents : France, Espagne, États‑Unis (Californie), Argentine, Brésil, Australie, Nouvelle‑Zélande, Inde et Chine. Moët & Chandon, fondée en 1743, premier vigneron, producteur et premier exportateur de la Champagne, est caractérisée par son héritage légendaire et son esprit pionnier. La Maison, forte de son solide ancrage dans la tradition avec sa cuvée emblématique Moët Impérial et ses déclinaisons en rosé et la collection Grand Vintage, se place résolument dans une dynamique d’innovation, illustrée notamment par le Moët Ice Impérial, le tout premier champagne conçu exclusivement pour être dégusté sur glace et dans de grands verres pour en révéler toute sa subtilité. Dom Pérignon porte l’héritage de Dom Pierre Pérignon, moine bénédictin du XVII e siècle dont l’ambition était de faire « le meilleur vin du monde ». Les champagnes Dom Pérignon ne peuvent être que millésimés. Le Chef de Cave est le maître absolu du processus de vieillissement des vins, expression d’une véritable vision du vin et d’un grand travail sur son architecture. Le vin évolue par plateaux successifs, qui définissent autant de fenêtres d’expression, appelées Plénitudes. La première cuvée de Dom Pérignon a été élaborée par Moët & Chandon en 1936. Veuve Clicquot, qui fête en 2022 ses 250 ans, est réputée pour son travail du Pinot Noir et son expertise en vins de réserve, qui représentent 30 à 45 % des cuvées Brut Carte Jaune et Rosé. Depuis sa création en 1772, la Maison travaille « une seule qualité, la toute première », comme l’illustre la cuvée de prestige La Grande Dame, dont les huit grands crus historiques de la Maison forment le socle de l’assemblage. L’innovation est aussi au cœur de l’ADN de la Maison, Madame Clicquot ayant été à l’origine d’innovations encore en usage de nos jours, telles que la première cuvée millésimée (1810), la table de remuage (1816) et le rosé d’assemblage (1818). En hommage à son histoire, la Maison a créé en 1972 le prix BOLD, qui soutient chaque année depuis 50 ans les femmes entrepreneurs partout dans le monde. Ruinart, fondée en 1729, est la plus ancienne des Maisons de Champagne. Chacune des cuvées porte la signature distinctive du chardonnay, cépage emblématique de la Maison. Krug, Maison fondée en 1843 et acquise par le Groupe en janvier 1999, est la première et la seule Maison de champagne qui recrée tous les ans une cuvée de prestige, Krug Grande Cuvée. Mercier, Maison fondée par Eugène Mercier en 1858, se veut un champagne pour toutes les occasions, destiné principalement au marché français. En 2021, le Groupe a pris une participation de 50 % au capital de la Maison Armand de Brignac. Détenue en partenariat avec Shawn Jay‑Z Carter, la marque poursuit sa croissance et confirme son positionnement super‑luxe. Le portefeuille de vins hors champagne du Groupe rassemble des appellations prestigieuses, en France, en Espagne, en Amérique, en Asie et en Océanie. Hors de France, les domaines du Groupe sont les suivants : Cloudy Bay en Nouvelle‑Zélande, Cape Mentelle en Australie, Newton Vineyard et l’emblématique Colgin Cellars, fondé par Ann Colgin il y a 30 ans et acquis par LVMH en 2017, en Californie, Terrazas de los Andes et Cheval des Andes en Argentine, Ao Yun en Chine et Numanthia Termes en Espagne. La marque Chandon, créée en 1959 en Argentine, regroupe les vins pétillants (« sparkling ») de Moët Hennessy élaborés en Californie, en Argentine, au Brésil, en Australie, en Inde et en Chine par Chandon Estates. En France, le Groupe détient depuis 1999 Château d’Yquem, le plus prestigieux des vins de Sauternes, unique Premier Cru Supérieur du classement de 1855. Le Groupe détient depuis 2009 50 % du prestigieux Château Cheval Blanc, Premier Grand Cru classé A Saint‑Émilion, consolidé par mise en équivalence. En 2014, le Groupe a acquis le Domaine du Clos des Lambrays, l’un des plus anciens et prestigieux domaines viticoles de la Bourgogne et Grand Cru de la côte de Nuits. Enfin, le Château du Galoupet, Cru classé des Côtes‑de‑Provence depuis 1955 et Château d’Esclans, le leader des vins de Rosé de Provence sur le marché américain, dirigé par Sacha Lichine, ont rejoint le portefeuille de vins en 2019. 1�1�2 Position concurrentielle Après une année 2020 marquée par la crise sanitaire, les expéditions en volume des marques de champagne du Groupe se sont révélées en 2021 plus dynamiques que jamais avec une croissance de 32,3 % par rapport à 2020, au‑delà des volumes historiques de 2019. Les expéditions de la région Champagne sont elles aussi dynamiques et progressent de 31,8 % (source : CIVC). La part de marché du Groupe progresse ainsi à 21,5 % du total des expéditions. Rapport annuel au 31 décembre 2021 15 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Présentation des activités, faits marquants et perspectives Les expéditions de champagne, pour la totalité de la région Champagne, se répartissent ainsi : (en millions de bouteilles et pourcentage) 2021 2020 2019 Volumes Part de marché (%) Volumes Part de marché (%) Volumes Part de marché (%) Région Groupe Région Groupe Région Groupe France 141,9 8,6 6,1 113,3 6,8 6,0 141,3 8,7 6,1 Export 179,9 60,4 33,6 130,8 45,4 34,7 156,0 57,2 36,7 Total 321,8 69,0 21,5 244,1 52,2 21,4 297,3 65,9 22,1 (Source : Comité Interprofessionnel du Vin de Champagne – CIVC). La ventilation géographique des ventes de champagne du Groupe en 2021, en pourcentage des ventes totales exprimées en nombre de bouteilles, est la suivante : (en pourcentage) 2021 2020 2019 Allemagne 5 5 5 Royaume‑Uni 7 8 8 États‑Unis 25 24 20 Italie 4 4 4 Japon 9 10 11 Australie 5 4 4 Autres 32 32 35 Total export 87 87 87 France 13 13 13 Total 100 100 100 1�1�3 Mode d’élaboration du champagne L’appellation Champagne recouvre une zone géographique délimitée classée en A.O.C. qui s’étend sur les 34 000 hectares légalement utilisables pour sa production. Trois variétés de cépages sont très largement majoritaires pour la production du champagne : le chardonnay, le pinot noir et le pinot meunier. Outre son eervescence, la caractéristique du champagne est de résulter de l’assemblage de vins d’années diérentes et/ou de diérents cépages et parcelles de récolte. C’est par la maîtrise de l’assemblage et la constance de leur qualité dues au talent de leurs œnologues, que se distinguent les meilleures marques. Les conditions climatiques inﬂuencent très sensiblement la récolte du raisin d’année en année. L’élaboration du champagne requiert en outre un vieillissement en cave d’environ deux années et davantage pour les cuvées « premium », millésimées et/ou de prestige. Pour se prémunir des irrégularités de vendanges et gérer les ﬂuctuations de la demande, mais aussi pour maintenir une qualité constante au fil des années, les Maisons de Champagne du Groupe ajustent les quantités disponibles à la vente et conservent en stock, principalement en cuves, des vins de réserve. Compte tenu des temps de vieillissement, le Groupe maintient en permanence des stocks de champagne importants dans ses caves. En moyenne, le nombre de bouteilles stockées en Champagne dans les caves du Groupe représente 225 millions de bouteilles, soit l’équivalent de 3,4 années de vente environ ; à ce stock de bouteilles s’ajoutent les vins en attente de tirage en cuves (équivalent à 74 millions de bouteilles) dont la réserve qualitative bloquée suivant les règles applicables à la profession (pour l’équivalent de 9 millions de bouteilles). La fabrication du champagne implique des processus d’une rigueur extrême, pour garder au fil des ans une qualité d’une constance absolue. Moët et Chandon exploite pleinement son site de Mont Aigu dont la cuverie, les installations de tirage, de vieillissement (caves), de dégorgement et d’habillage complètent les capacités de production des sites historiques d’Epernay, dont la rénovation se poursuit. Les sites de production historiques de Veuve Clicquot, Ruinart et Krug se situent à Reims. Veuve Clicquot poursuit la construction de son nouveau site de production « Comète » situé sur la commune de Saint Léonard, à proximité de Reims, alors que Krug a débuté la construction d’une cuverie à Ambonnay. Soucieux d’innover et d’accroître la maîtrise de ses processus de production, le Groupe a inauguré en 2021 son centre de Recherche & Développement commun à l’ensemble de ses Maisons sur la commune d’Oiry. 1�1�4 Sources d’approvisionnement en raisins et sous-traitance Le groupe Christian Dior possède 1 700 hectares en production, qui fournissent 19 % des besoins annuels. Au‑delà, les Maisons du Groupe s’approvisionnent en raisins et vins auprès de vignerons et de coopératives, sur la base d’accords pluriannuels ; le premier fournisseur de raisins et de vins représente moins de 10 % du total des approvisionnements des Maisons du Groupe. Les Maisons de Champagne du Groupe, ainsi que leurs partenaires livreurs, développent leur engagement en faveur de la viticulture durable. Depuis 1996, des accords interprofessionnels ont instauré une réserve qualitative afin de faire face aux irrégularités des récoltes, les stocks excédentaires ainsi « bloqués » pouvant être mis en vente les années de faible récolte. Chaque année, l’Institut national de l’origine et de la qualité (INAO) fixe, d’une part, le niveau de récolte maximal pouvant être vinifié et commercialisé en appellation Champagne, et d’autre part, le « plafond limite de classement (PLC) », correspondant à la quantité qu’il est possible de récolter au‑delà du rendement commercialisable. Pour la récolte 2021, le rendement disponible de l’appellation Champagne a été fixé à 10 000 kg/ha. Le niveau maximal de la réserve bloquée est fixé à 8 000 kg/ha. En 2021, cette réserve a permis de faire face aux aléas climatiques qui ont entamé significativement le volume de la vendange. 16 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Présentation des activités, faits marquants et perspectives Le prix payé par kilo de raisin de la vendange 2021 s’établit entre 5,66 euros et 6,51 euros suivant les crus, en augmentation moyenne de 1 % par rapport à celui de la vendange 2020. À ce prix de base peuvent s’ajouter des primes en fonction des conditions particulières à chaque partenariat, dont le niveau d’eort réalisé à la mise en œuvre de la viticulture durable. Les matières sèches, c’est‑à‑dire les bouteilles, bouchons, et tous autres éléments constituant le contenant ou l’emballage sont acquis auprès de fournisseurs hors Groupe. En 2021, les Maisons de Champagne ont eu recours à des sous‑traitants pour un montant de 23 millions d’euros ; ces prestations portent notamment sur les opérations de pressurage, de manipulation ou d’entreposage des bouteilles. 1�2 Cognac et Spiritueux 1�2�1 Les marques de cognac et spiritueux Avec Hennessy, le Groupe détient la marque la plus puissante dans le secteur du cognac. La société a été fondée par Richard Hennessy en 1765. Historiquement, les premiers marchés de la marque sont irlandais et britannique, mais rapidement Hennessy augmente sa présence en Asie qui représente déjà près de 30 % des expéditions en 1925. La marque devient le leader mondial du cognac dès 1890. Hennessy est le créateur du X.O (Extra Old) en 1870 et développe depuis une gamme de cognac haut de gamme qui fait sa renommée. Le Groupe a acquis Glenmorangie en 2005, qui détient les whiskies single malt Glenmorangie, issu des plus hauts alambics d’Europe au nord‑est de l’Écosse et Ardbeg, élaboré sur l’île d’Islay située au sud de l’archipel des Hébrides. Depuis 2007, le Groupe détient la vodka de luxe Belvedere, créée en 1993 dans le but d’apporter au marché américain une vodka de luxe pour connaisseurs. Celle‑ci est élaborée dans la distillerie Polmos Zyrardow située en Pologne, créée en 1910. Depuis 2017, les ﬂacons du tequila Volcán de mi Tierra, créé avec l’entrepreneur mexicain Juan Gallardo Thurlow, sont principalement commercialisés aux États‑Unis et au Mexique. Volcán De Mi Tierra est consolidé selon la méthode de la mise en équivalence. Acquis en 2017, Woodinville Whiskey Company, fondée en 2010 par Orlin Sorensen et Brett Carlile et plus grande distillerie artisanale de l’État de Washington, a achevé en 2020 un important programme d’extension de ses capacités de production. En 2020, le Groupe enrichit son portefeuille de spiritueux avec le lancement d’Eminente, un rhum cubain d’exception à destination du marché européen. 1�2�2 Position concurrentielle En 2021, les volumes d’expédition de la région de Cognac sont en hausse de 16,4 % par rapport à 2020 (source : BNIC), tandis que les expéditions en volume de Hennessy sont en hausse de 8,2 %. La part de marché volumes expéditions départ Cognac de Hennessy s’établit ainsi au niveau normatif qui résulte de ses approvisionnements et atteint 45 %, contre 49 % en 2020. La société est leader mondial du cognac et des spiritueux premium internationaux, ses positions étant particulièrement fortes aux États‑Unis, en Chine et sur les autres marchés clefs du cognac (Afrique du Sud, Nigeria, Russie…). Les principaux marchés géographiques du cognac pour la profession et pour le Groupe, sur la base des expéditions en nombre de bouteilles hors vrac, sont les suivants : (en millions de bouteilles et pourcentage) 2021 2020 2019 Volumes Part de marché (%) Volumes Part de marché (%) Volumes Part de marché (%) Région Groupe Région Groupe Région Groupe France 5,3 2,4 45,4 4,1 1,8 44,3 3,9 1,1 27, 2 Europe (hors France) 28,9 6,6 22,8 27,7 6,5 23,6 31,9 8,0 25,0 États‑Unis 114,5 62,6 54,7 103,0 61,1 59,3 101,9 68,7 67,4 Asie 57,2 19,2 33,6 42,8 15,7 36,8 61,1 23,5 38,5 Autres marchés 12,9 8,0 62,0 10,4 6,2 59,9 14,1 8,8 62,4 Total 218,9 98,9 45,2 188,0 91,4 48,6 212,9 110,0 51,7 (Source : Bureau National Interprofessionnel du Cognac – BNIC). Rapport annuel au 31 décembre 2021 17 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Présentation des activités, faits marquants et perspectives La ventilation géographique des ventes de cognac du Groupe, en pourcentage des ventes totales exprimées en nombre de bouteilles, est la suivante : (en pourcentage) 2021 2020 2019 États‑Unis 65 69 58 Japon - 1 1 Asie (hors Japon) 18 15 23 Europe (hors France) 7 7 8 Autres 10 8 11 Total export 100 100 100 France - - - Total 100 100 100 1�2�3 Mode d’élaboration du cognac La région délimitée de Cognac se situe autour du bassin de la Charente. Le vignoble, qui s’étend actuellement sur environ 80 500 hectares, est composé presque exclusivement du cépage ugni blanc qui donne un vin produisant les meilleures eaux‑ de‑vie. La région est découpée en six crus ayant chacun ses qualités propres : la Grande Champagne, la Petite Champagne, les Borderies, les Fins Bois, les Bons Bois et les Bois Ordinaires. Hennessy sélectionne ses eaux‑de‑vie essentiellement parmi les quatre premiers crus, où la qualité des vins est la plus adaptée à l’élaboration de ses cognacs. La distillation charentaise présente la particularité de se dérouler en deux temps appelés première et seconde chaue. Les eaux‑de‑vie ainsi obtenues vieillissent en barriques de chêne. Le cognac résulte de l’assemblage progressif d’eaux‑de‑vie sélectionnées en fonction de leurs crus, de leurs origines et de leur âge. Hennessy, dont la production est intégralement basée à Cognac, a inauguré en 2017 une nouvelle plate‑forme logistique et unité de conditionnement, baptisée « Pont Neuf ». Avec l’inauguration en 2021 d’une deuxième ligne de production sur le site de « Pont Neuf », les capacités de production de la Maison sont portées à 10 millions de caisses par an. La conception de cette plate‑forme de 26 000 m² répond à des standards environnementaux et de qualité de vie jusqu’ici inégalés. 1�2�4 Sources d’approvisionnement en vins et eaux-de-vie de cognac et sous-traitance L’essentiel des eaux‑de‑vie de cognac nécessaires à Hennessy pour sa production est acheté auprès d’un réseau d’environ 1 600 producteurs indépendants, avec lesquels la société veille au maintien d’une extrême qualité, dans le cadre d’une politique ambitieuse de viticulture durable. Hennessy exploite en propre près de 180 hectares, soit moins de 1 % de ses besoins en eaux‑de‑vie. Les prix d’achat des eaux‑de‑vie sont agréés entre la société et chaque producteur selon l’ore et la demande et le niveau qualitatif des eaux‑de‑vie. En 2021, le prix des eaux‑de‑vie de la récolte a augmenté de 3,5 % par rapport à celui de la récolte précédente ; cette hausse fait suite à une augmentation de 1,6 % en 2020. Grâce à un stock optimisé d’eaux‑de‑vie, la Maison peut gérer les eets des évolutions de prix, en adaptant ses achats d’une année sur l’autre, dans le cadre contractuel établi avec les partenaires. Hennessy poursuit la maîtrise de ses engagements d’achats et la diversification de ses partenariats, pour préparer sa croissance future dans les diérentes qualités. Comme pour les activités de Champagne et Vins, Hennessy s’approvisionne en matières sèches (bouteilles, bouchons et autres constituants d’emballage) auprès de fournisseurs hors Groupe. Les barriques et foudres utilisés pour le vieillissement du cognac proviennent également de fournisseurs hors Groupe. Hennessy a peu recours à la sous‑traitance pour ce qui concerne son cœur de métier : le vieillissement, l’assemblage et le conditionnement des eaux‑de‑vie. 1�2�5 Mode d’élaboration de la vodka, sources d’approvisionnement et sous-traitance La vodka Belvedere est fabriquée uniquement à base de seigle polonais et d’eau pure et est produite dans l’une des plus anciennes distilleries polonaises produisant de la vodka depuis 1910. Belvedere ne contient aucun additif et est produite conformément à la législation polonaise de production de la vodka qui édicte que rien ne peut être ajouté. Belvedere, experte dans la distillation à base de seigle, puise dans une tradition polonaise de plus de six cents ans pour fabriquer une vodka extraordinaire, distincte en goût et caractère. Globalement, le premier fournisseur d’eau‑de‑vie brute de Belvedere représente moins de 35 % des approvisionnements de la société. 1�2�6 Mode d’élaboration du Scotch whisky Conformément aux critères définis pour bénéficier de l’appellation Scotch Whisky, les whiskies single malt Glenmorangie et Ardbeg sont produits en Écosse à partir d’eau et d’orge malté, dont on obtient la fermentation au moyen de levures ; ils sont distillés et mis à vieillir sur le territoire écossais pour une durée d’au moins trois années, dans des fûts de chêne d’une capacité n’excédant pas 700 litres. S’agissant de whiskies single malt, ils proviennent d’une seule distillerie. Les alambics de Glenmorangie, les plus hauts d’Écosse, s’élèvent à 5,14 mètres de hauteur, ne laissant se dégager et se condenser que les émanations les plus subtiles. Chez Ardbeg, les alambics sont équipés d’un purificateur unique en son genre. Les whiskies Glenmorangie subissent habituellement un vieillissement d’au moins 10 années qui s’opère dans des fûts de très grande qualité, ceux d’Ardbeg peuvent être commercialisés plus tôt pour mieux exprimer leur caractère tourbé singulier. 18 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Présentation des activités, faits marquants et perspectives 1�3 La distribution des Vins et Spiritueux (1) Diageo détient une participation de 34 % dans Moët Hennessy, société holding des activités Vins et Spiritueux du groupe LVMH� Moët Hennessy dispose d’un réseau de distribution mondial puissant et agile, grâce auquel le groupe d’activités Vins et Spiritueux poursuit le déploiement géographique équilibré de son portefeuille de marques. Une partie de ce réseau est constituée de joint‑ventures avec le groupe de spiritueux Diageo (1) , en vertu d’accords conclus depuis 1987 afin de répondre à l’objectif de renforcer les positions des deux groupes de mieux contrôler leur distribution, d’améliorer le service rendu à leur clientèle et d’accroître leur rentabilité par un partage des coûts de distribution. Ceci concerne principalement le Japon, la Chine, et la France. En 2021, 27 % des ventes de champagne et de cognac ont été réalisées par ce canal. 1�4 Faits marquants 2021 et perspectives 2022 2021 2020 2019 Ventes (en millions d’euros) 5 974 4 755 5 576 Dont : Champagne et vins 2 793 2 119 2 507 Cognac et spiritueux 3 181 2 636 3 069 Ventes en volume (en millions de bouteilles) Champagne 66,8 52,4 64,7 Cognac 102,6 94,6 98,7 Autres spiritueux 20,8 16,1 19,6 Vins tranquilles et pétillants 51,5 41,8 39,3 Ventes par zone géographique de destination (en %) France 6 5 5 Europe (hors France) 18 18 18 États‑Unis 38 41 33 Japon 5 6 7 Asie (hors Japon) 21 19 24 Autres marchés 12 11 13 Total 100 100 100 Résultat opérationnel courant (en millions d’euros) 1 863 1 388 1 729 Marge opérationnelle (en %) 31,2 29,2 31,0 Faits marquants Le groupe Vins et Spiritueux accomplit une année record et réarme sa position de leader des vins et spiritueux de luxe. Un environnement en fort rebond, tout en provoquant des tensions par rapport à des approvisionnements naturellement limités, favorise un renforcement de la stratégie de création de valeur. L’année 2021 est aussi marquée par la volonté de se rapprocher des consommateurs en développant des expériences de vente uniques, notamment à l’occasion de voyages, dans des grands magasins et au sein même des Maisons, concrétisées par de nombreux projets lancés ou en cours. L’engagement environnemental et sociétal a été renforcé au travers du programme « Living Soils – Living Together ». En témoigne l’ouverture du centre de recherche Robert‑Jean de Vogüé en Champagne qui accompagnera les Maisons dans leur évolution vers des pratiques plus durables et leur adaptation au changement climatique. Les volumes de champagne sont en hausse de 27 % par rapport à 2020 et de 3 % comparés à 2019, avec des progressions particulièrement fortes en Europe et aux États‑Unis. Moët & Chandon réalise une belle croissance dans toutes les régions, notamment aux États‑Unis et en Europe, dépassant mondialement les volumes de ventes historiques de 2018. En fin d’année, le programme « Eervescence » rassemble les amis de la Maison, icône de la célébration depuis 1743 dans des grands événements inoubliables. Les ventes de Dom Pérignon sont dynamisées par les lancements de trois millésimes, Vintage 2012, Rosé Vintage 2008 et Vintage 2003 Plénitude 2. Une collaboration de premier plan avec la star mondiale Lady Gaga marque l’année. Veuve Clicquot accomplit une performance record, soutenue par l’ouverture du site Comète, son nouveau centre de production. La Maison illustre ses valeurs d’audace à travers ses collaborations et renforce son action en faveur de l’entrepreneuriat féminin avec plusieurs initiatives internationales de son programme Bold. Ruinart connaît une très belle dynamique sur tous ses marchés et réarme son engagement environnemental avec le déploiement de son étui éco‑conçu et son projet pilote de vitiforesterie. Les résultats remarquables de Krug confirment son modèle de création de valeur, illustré par la présentation de Krug Grande Cuvée 169 e Édition et Rosé 25 e Édition. Le Groupe prend une participation de 50 % au capital de la Maison Armand de Brignac. Détenue en partenariat avec Shawn Jay‑Z Carter, la marque poursuit sa croissance et confirme son positionnement super‑luxe. Les Maisons d’Estates & Wines font preuve d’une solide dynamique. Une nouvelle gamme de vins Terrazas de los Andes est lancée en Chine avec grand succès. L’année voit aussi la mise en marché de l’excellent millésime 2021 de Cloudy Bay Sauvignon Blanc et une performance au‑delà des attentes d’Ao Yun, confirmant le potentiel des vins de la province du Yunnan. Château du Galoupet, acquis en 2019, poursuit sa conversion en viticulture biologique. La gamme de vins rosés Château d’Esclans accélère son développement à la suite de la reprise de sa distribution par le réseau de Moët Hennessy. La Maison Chandon est portée par un renouvellement complet de son image, de sa communication et de son packaging. Sa dynamique est amplifiée par le succès de Chandon Garden Spritz, lancé en Europe, aux États‑Unis et en Australie. Rapport annuel au 31 décembre 2021 19 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Présentation des activités, faits marquants et perspectives Première marque internationale de spiritueux premium pour la troisième année consécutive, Hennessy réalise une performance exceptionnelle grâce à la force de sa marque aux États‑Unis, la confirmation du rebond en Chine et une accélération en Europe et en Afrique. Dans un contexte d’approvisionnement tendu, ses volumes sont en hausse de 9 % par rapport à 2020 et de 4 % comparés à 2019. Fidèle à son esprit de conquête, la Maison met en œuvre un partenariat mondial exceptionnel avec la NBA. Elle augmente ses capacités industrielles ainsi que ses investissements dans un réseau de boutiques dédiées sur l’île de Hainan en Chine. Hennessy accélère aussi son engagement autour des axes clés que sont la protection des sols vivants, la reforestation et la réduction de 50 % de son empreinte carbone d’ici 2030. La performance sans précédent des whiskies Glenmorangie et Ardbeg s’inscrit dans leurs plans ambitieux d’innovation et de croissance. Les deux marques cumulent des prix prestigieux, dont celui du « Master Distiller of the Year » pour la cinquième fois. Belvedere réarme sa vocation à créer des spiritueux naturels et de caractère en lançant Belvedere Organic Insions, sa première gamme de produits certifiés biologiques. Les jeunes marques de spiritueux d’exception Woodinville, Volcán de mi Tierra et le rhum cubain Eminente sont en forte progression grâce à l’extension de leur distribution et de leurs capacités de production. Moët Hennessy renforce sa présence dans l’e‑commerce par le lancement de Clos19 en France, du site OurCellar aux États‑Unis et par l’acquisition, conjointement avec le Groupe Campari, de l’acteur italien Tannico, lui‑même aussi détenteur de VentealaPropriete.com en France. Perspectives Veillant à conserver vigilance et agilité dans le contexte actuel de volatilité et d’approvisionnements tendus, le groupe Vins et Spiritueux demeure résolument optimiste quant aux perspectives de développement de ses Maisons à moyen terme. Tout en se rapprochant durablement des consommateurs en leur proposant des expériences toujours plus nombreuses et innovantes, Moët Hennessy continuera de renforcer son portefeuille et accélèrera la transformation et la sélectivité de sa distribution. Excellence, authenticité et durabilité restent les maîtres mots, appuyées par l’apport d’innovations et de collaborations audacieuses et inspirantes. Plus que jamais conscientes de la valeur de leur héritage, multi‑centenaire pour la plupart, toutes les Maisons sont fortement engagées pour continuer à agir durablement, protéger l’environnement, mieux régénérer les sols avec davantage de biodiversité et réduire fortement leur empreinte carbone. 2� Mode et Maroquinerie En 2021, les ventes du groupe d’activités Mode et Maroquinerie ont représenté 48 % des ventes totales du groupe Christian Dior. 2�1 Les marques du groupe Mode et Maroquinerie Le Groupe réunit dans le secteur de la mode et de la maroquinerie de luxe un ensemble de marques d’origine française dans leur majorité, mais également italienne, espagnole, britannique, allemande et américaine. Depuis 1854, Louis Vuitton a bâti sa réussite sur l’exécution sans faille de son métier de malletier, la maîtrise totale de sa distribution et son exceptionnelle liberté créative, source de renouvellement et d’invention permanente. En veillant au juste équilibre entre nouveautés et lignes de maroquinerie iconiques, entre le perfectionnement constant d’un savoir‑faire artisanal unique et la dynamique d’une mode conçue en parfaite osmose avec l’univers de la marque, la Maison s’attache à surprendre ses clients, et à faire de ses boutiques des lieux inspirants. Depuis plus de 150 ans, sa gamme de produits s’enrichit ainsi continuellement de nouveaux modèles pour le voyage ou pour la ville et de nouvelles matières, formes et couleurs. Réputée pour l’originalité et la grande qualité de ses créations, Louis Vuitton est aujourd’hui la première marque mondiale de produits de luxe et propose une ore globale : maroquinerie et haute maroquinerie, prêt‑à‑porter féminin et masculin, souliers et accessoires, montres, joaillerie, lunettes et, depuis 2017, une collection de fragrances féminines et masculines. Christian Dior Couture a été fondée en 1946. Depuis son premier défilé, baptisé New Look, la Maison n’a cessé d’imposer sa vision à travers des lignes élégantes architecturales et féminines, jusqu’à devenir dans le monde entier synonyme de luxe à la française. La vision de Christian Dior se transmet aujourd’hui avec audace et inventivité à travers toute l’ore de la Maison, que ce soit la haute couture, la maroquinerie, le prêt‑à‑porter, les souliers et accessoires féminins et masculins ainsi que les montres et la joaillerie. Les Parfums Christian Dior sont intégrés dans le groupe d’activités Parfums et Cosmétiques. Créée à Rome par Adele et Edoardo Fendi en 1925, Fendi a d’abord séduit les élégantes italiennes avant de conquérir le reste du monde. Fendi fait partie du Groupe depuis 2000. Particulièrement connue pour son savoir‑faire et sa créativité dans le travail de la fourrure, la marque est présente dans les accessoires, avec, notamment, le mythique sac Baguette et l’intemporel Peekaboo, le prêt‑à‑porter et les souliers. Loewe, Maison espagnole créée en 1846 et acquise par le Groupe en 1996, s’est spécialisée à l’origine dans le travail de cuirs de très haute qualité. Elle est aujourd’hui présente dans la maroquinerie et le prêt‑à‑porter. L’activité de Perfumes Loewe est intégrée au sein des Parfums et Cosmétiques. 20 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Présentation des activités, faits marquants et perspectives Marc Jacobs, créée à New York en 1984, est la marque éponyme de son fondateur, et fait partie du Groupe depuis 1997. Elle se veut, à travers ses collections de prêt‑à‑porter homme et femme, de maroquinerie et de souliers, le symbole d’une mode urbaine et irrévérencieuse, culturelle mais aussi engagée. Celine, fondée en 1945 par Céline Vipiana, et détenue par le Groupe depuis 1996, développe une ore féminine et masculine de prêt‑à‑porter, maroquinerie, souliers, accessoires et fragrances. Kenzo, créée en 1970, a rejoint le Groupe en 1993. Célèbre pour ses imprimés foisonnants et ses couleurs vibrantes, la Maison exerce ses activités dans le prêt‑à‑porter féminin et masculin, les accessoires de mode et la maroquinerie. Son activité dans le domaine des parfums est intégrée dans le groupe d’activités Parfums et Cosmétiques. Givenchy, fondée en 1952 par Hubert de Givenchy et dans le Groupe depuis 1988, ancrée dans les traditions d’excellence de la haute couture, est également reconnue pour ses collections de prêt‑à‑porter féminin et masculin et ses accessoires de mode. Les Parfums Givenchy sont intégrés dans le groupe d’activités Parfums et Cosmétiques. Pink Shirtmaker, marque née en 1984 et entrée dans le Groupe en 1999, est au Royaume‑Uni un spécialiste réputé de la chemise haut de gamme. Le Groupe a mis un terme en 2021 à sa participation dans cette activité. Emilio Pucci, marque italienne fondée en 1947, est, dans le domaine du prêt‑à‑porter de luxe, le symbole d’une mode sans contrainte, synonyme d’évasion et de loisirs ranés. Emilio Pucci a rejoint le Groupe en 2000. Berluti, artisan bottier depuis 1895, marque détenue par le Groupe depuis 1993, crée et commercialise des souliers pour homme de très haute qualité, ainsi qu’une ligne de maroquinerie et de prêt‑à‑porter pour homme. Loro Piana, Maison italienne fondée en 1924 et détenue par le Groupe depuis 2013, crée des produits et des tissus exceptionnels, en particulier à partir du cachemire, dont elle est le premier transformateur au monde. La Maison est célèbre pour sa dévotion à la qualité et aux matières premières les plus nobles, pour ses standards incomparables dans le design et son savoir‑faire artisanal. Rimowa, fondée à Cologne en 1898, est la première marque allemande détenue par le Groupe. Emblème des bagages haut‑de gamme, elle propose des produits combinant design iconique et quête permanente d’excellence. 2�2 Position concurrentielle Le marché du Luxe, dans le secteur de la Mode et Maroquinerie, est très fragmenté et se compose à la fois de quelques grands acteurs internationaux mais également de nombreuses marques indépendantes de plus petite taille. Le groupe Christian Dior, dont les marques sont présentes dans le monde entier, se positionne comme un des groupes les plus internationaux. L’ensemble de ces acteurs est en concurrence à la fois sur les diérentes catégories de produits et sur les diérentes régions géographiques. 2�3 La création S’assurer la collaboration des meilleurs créateurs, en accord avec l’esprit de chaque marque, est une priorité stratégique : les directeurs artistiques font rayonner l’identité des Maisons, sont les artisans de leur excellence créative et de leur capacité à se réinventer. Afin de renouveler continuellement cette richesse, le Groupe a toujours eu à cœur de soutenir la jeune création et d’accompagner les talents de demain, notamment à travers le Prix LVMH pour les Jeunes créateurs de Mode dont chaque édition récompense un talent créatif particulièrement remarquable. Le groupe Christian Dior considère comme un atout essentiel d’avoir su attirer au sein de ses Maisons un grand nombre de créateurs au talent mondialement reconnu. En 2021, Tomoaki Nagao, « Nigo », prend la tête de la direction artistique de Kenzo occupée depuis 2019 par Felipe Oliveira Baptista, Camille Miceli devient la première femme à la tête des collections de la Maison Emilio Pucci, tandis que Kris Van Assche quitte la direction artistique de Berluti. La fin d’année 2021 voit la disparition tragique de Virgil Abloh, Directeur artistique des collections Homme de Louis Vuitton depuis 2018. En 2020, Kim Jones succède à Karl Lagerfeld pour continuer de porter, avec Silvia Fendi, le succès de la Maison romaine. Matthew M. Williams s’est vu confier la responsabilité de la direction créative de l’ensemble des collections féminines et masculines de Givenchy. Depuis 2018, Kim Jones est Directeur artistique des collections Homme chez Christian Dior et Hedi Slimane est Directeur de la Création artistique et de l’Image de Celine. Depuis 2016, Maria Grazia Chiuri est la première femme Directrice artistique des collections Femme de Dior. Chez Louis Vuitton, Nicolas Ghesquière conçoit depuis 2013 une mode en parfaite osmose avec l’univers de la marque sur les collections féminines. Jonathan Anderson est en charge de la direction artistique de Loewe depuis 2013. Marc Jacobs continue de porter la création de la marque qu’il a fondée en 1984. Rapport annuel au 31 décembre 2021 21 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Présentation des activités, faits marquants et perspectives 2�4 La distribution La maîtrise de la distribution de ses produits est un axe stratégique essentiel pour le groupe Christian Dior, particulièrement dans le domaine de la mode et de la maroquinerie de luxe. Cette maîtrise permet de conserver dans le Groupe les marges de distribution, garantit le contrôle rigoureux de l’image des marques, l’accueil et l’environnement commercial qui doit leur correspondre ; elle permet aussi de resserrer la proximité avec chaque clientèle, de mieux anticiper ses attentes et de lui orir ainsi des expériences d’achat uniques. Pour répondre à ces objectifs, le Groupe dispose du premier réseau mondial de boutiques exclusives à l’enseigne de ses marques de Mode et Maroquinerie. Ce réseau comprend plus de 2 000 boutiques au 31 décembre 2021. 2�5 Sources d’approvisionnement et sous-traitance En 2021, malgré un contexte incertain perturbé par la crise sanitaire, Louis Vuitton continue d’investir en France dans sa capacité de production, avec notamment l’ouverture d’un deuxième atelier à Vendôme. Ce nouvel atelier porte à vingt‑cinq les ateliers de fabrication de maroquinerie de Louis Vuitton, dont désormais dix‑huit en France, trois en Espagne, trois aux États‑ Unis et un en Italie ; ils assurent l’essentiel de la fabrication des articles de maroquinerie de la Maison Louis Vuitton. En Italie, les ateliers Louis Vuitton regroupent l’ensemble des savoir‑faire, du développement à la fabrication, pour toutes les catégories de souliers (à Fiesso d’Artico), ainsi que le développement d’une partie de l’activité Accessoires (textiles, bijoux, lunettes) et enfin une activité de fabrication et de maquettage de maroquinerie. En Espagne, les ateliers Louis Vuitton, outre la fabrication de maroquinerie, concentrent également l’ensemble de l’activité Accessoires cuir (ceintures, bracelets). Louis Vuitton ne recourt à des fabricants externes que pour compléter ses fabrications. Louis Vuitton achète ses matières auprès de fournisseurs localisés dans le monde entier et avec lesquels la Maison a établi des relations durables de partenariat. La stratégie fournisseurs ainsi mise en œuvre depuis quelques années permet de répondre aux besoins tant en termes de volumes que de qualité et d’innovation. Elle résulte d’une politique de concentration et d’accompagnement des meilleurs fournisseurs tout en limitant la dépendance de Louis Vuitton vis à vis de ces derniers. Ainsi, le premier fournisseur sur le marché du cuir représente environ 20 % des approvisionnements en cuir de Louis Vuitton, tandis que le premier sur le marché des pièces métalliques représente également 20 % des approvisionnements en pièces métalliques. Chez Christian Dior, les capacités de production et le recours à la sous‑traitance sont très variables selon les produits concernés. Dans le domaine de la maroquinerie, Christian Dior fait appel à des entreprises tierces pour compléter ses fabrications et lui assurer une grande ﬂexibilité de production. Dans le domaine du prêt‑à‑porter et de la haute joaillerie, elle s’approvisionne exclusivement auprès d’entreprises extérieures. Fendi et Loewe disposent d’ateliers de maroquinerie dans leur pays d’origine, et en Italie pour Celine et Berluti, qui ne couvrent qu’une part de leurs besoins de production. Rimowa assure une grande partie de la fabrication de ses produits en Allemagne. De façon générale, la sous‑traitance à laquelle a recours le groupe d’activités est diversifiée en termes de nombre de sous‑traitants, et située pour une large part dans le pays d’origine de la marque, France, Italie et Espagne. Loro Piana gère toutes les étapes de la fabrication, de la collecte des fibres naturelles à la livraison du produit fini en boutique. Loro Piana se procure ses matières uniques (« Baby Cashmere » du nord de la Chine et de Mongolie, vigogne des Andes, laine Merino extra‑fine d’Australie et de Nouvelle‑Zélande) dans le cadre de partenariats exclusifs noués avec des fournisseurs du monde entier. Les textiles et produits d’exception de la marque sont ensuite fabriqués en Italie. En outre, afin de protéger et développer l’accès des Maisons de Mode et Maroquinerie aux matières premières et aux savoir‑faire d’excellence qui leur sont indispensables, LVMH Métiers d’Art, secteur d’activités créé en 2015, investit et accompagne dans la durée les meilleurs de ses fournisseurs. Ainsi, dans les métiers du cuir, LVMH est associé depuis 2011 aux frères Koh afin de développer la tannerie Heng Long, à Singapour. Créée en 1950, elle est aujourd’hui leader dans le tannage des peaux de crocodilien. En 2012, le Groupe a acquis les Tanneries Roux, fondées en 1803, l’une des dernières tanneries françaises spécialisées dans le tannage des peaux de veau. En 2017, le Groupe a lancé Thélios, une co‑entreprise regroupant les expertises de LVMH et de Marcolin sur la lunetterie. Fin 2021, le Groupe rachète la participation de Marcolin, et devient l’unique propriétaire de Thélios. Enfin, pour les diérentes Maisons, les fournisseurs de tissu sont très souvent italiens, sans qu’il y ait toutefois d’exclusivité. Les créateurs et les bureaux de style de chacune des Maisons permettent, de façon générale, de ne pas dépendre, pour la fabrication, de brevets ou de savoir‑faire exclusifs appartenant à des tiers. 22 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Présentation des activités, faits marquants et perspectives 2�6 Faits marquants 2021 et perspectives 2022 2021 2020 2019 Ventes (en millions d’euros) 30 896 21 207 22 237 Ventes par zone géographique de destination (en %) France 5 5 8 Europe (hors France) 16 18 23 États‑Unis 21 19 18 Japon 9 10 11 Asie (hors Japon) 41 39 31 Autres marchés 8 9 9 Total 100 100 100 Nature des ventes (en % du total des ventes) Ventes au détail 94 93 91 Ventes de gros 6 6 8 Licences - 1 1 Total 100 100 100 Résultat opérationnel courant (en millions d’euros) 12 842 7 188 7 344 Marge opérationnelle (en %) 41,6 33,9 33,0 Faits marquants La forte croissance du groupe d’activités Mode et Maroquinerie reﬂète les avancées solides de cet ensemble unique de Maisons et les performances exceptionnelles de Louis Vuitton, Christian Dior, Fendi, Celine et Loewe. Portés par des équipes très mobilisées et réactives, la créativité conjuguée au souci d’excellence et le recours au digital pour maintenir un lien fort avec les clients des Maisons ont joué un rôle majeur tout au long de la crise sanitaire mondiale. Pour Louis Vuitton, la fin d’année a été endeuillée par la disparition de Virgil Abloh, Directeur artistique des Collections Homme depuis mars 2018. En déployant sa vision et son talent unique pour bousculer les codes de la mode, il est de ceux qui ont exprimé le plus brillamment la liberté créative et l’éternelle modernité de Louis Vuitton. La Maison lui a rendu un hommage empreint d’une profonde émotion lors du défilé de Miami, « Virgil Was Here », le 30 novembre. Illustrant sa dynamique créative et sa quête d’excellence artisanale, la Maison poursuit son dialogue avec le monde de l’art, réinvente ses modèles iconiques et dévoile de nombreuses initiatives en lien avec le bicentenaire de la naissance de son fondateur. Tandis que la collection de sacs LV Pont 9 s’enrichit d’une version souple et arrondie, la Petite Malle, symbole de l’héritage de la Maison, est mise à l’honneur, déclinée en de nouveaux formats. En réinterprétant les signatures de la Maison, la nouvelle collection de haute joaillerie Bravery rend aussi hommage au fondateur. Une collaboration avec l’atelier Fornasetti donne naissance à une collection multifacette, prêt‑à‑porter et accessoires, illustrant la rencontre entre le foisonnement créatif de l’atelier de design artistique italien et la vision contemporaine de Nicolas Ghesquière. Le second semestre voit la reprise des défilés en public avec pour cadre des lieux inspirants, au Musée du Louvre à Paris, puis à Shanghai pour la Collection Femme Printemps‑Été 2022, à Séoul pour la Collection Homme Automne‑Hiver 2021. Louis Vuitton renforce son association avec les trophées sportifs les plus prestigieux : les malles trophées de la Coupe du Monde de Rugby France 2023, du Formula 1 Grand Prix de Monaco et de la Coupe Davis sont fabriquées sur‑mesure par les artisans de l’atelier d’Asnières, tandis que le partenariat avec la NBA se poursuit. La gamme de fragrances se développe avec la collection des Extraits, cinq compositions dont le ﬂacon est dessiné par Frank Gehry, et le parfum Spell On You soutenu par un film avec Léa Seydoux. Dans ses boutiques ou via ses initiatives digitales originales et qualitatives, la Maison continue d’orir à ses clients une expérience unique. Le réseau s’enrichit avec l’inauguration d’une boutique emblématique à Tokyo et l’ouverture à La Samaritaine Pont‑Neuf à Paris. Toujours soucieuse de parfaire la durabilité de ses produits, notamment en intégrant la réparabilité dès les premières étapes du processus de création, la Maison accentue aussi ses eorts pour réduire leur impact environnemental tout au long de leur cycle de vie. La collection de maroquinerie LV Pillow et la ligne circulaire pour homme Felt Line sont deux illustrations de cette démarche en 2021. L’atelier de Vendôme témoigne aussi de l’engagement de Louis Vuitton en faveur d’une haute qualité artisanale et durable au service d’une créativité responsable. Christian Dior Couture réalise une très belle année avec une croissance remarquable de toutes ses catégories de produits auprès des clientèles locales. La Maison est toujours portée par la richesse d’inspiration de ses créateurs, Maria Grazia Chiuri pour les collections féminines et Kim Jones pour Dior Homme. La collection Prêt‑à‑porter Femme Hiver 2021 filmée au sein de la Galerie des Glaces du Château de Versailles génère des millions de vues sur internet. Le défilé Croisière 2022, le premier donné en public après des mois de pandémie, investit le décor spectaculaire du stade panathénaïque à Athènes. Une œuvre textile en fils de soie de l’artiste Eva Jospin sert de cadre à la présentation de la haute couture Automne Hiver 2021‑2022 au musée Rodin. Tandis que le nouveau sac Dior Caro s’habille de l’emblématique motif cannage, les modèles iconiques de la Maison se réinventent dans des dimensions inédites. La nouvelle collection de haute joaillerie RoseDior imaginée par la créatrice Victoire de Castellane révèle 54 pièces dédiées à la rose. Des capsules saisonnières comme l’estivale Dioriviera et l’hivernale DiorAlps sont proposées dans une série de boutiques à travers le monde. Vitrines colorées et espaces éphémères participent aussi au lancement des collections Dior Homme, conçues avec des artistes majeurs comme Kenny Scharf et Peter Doig. Le réseau de boutiques poursuit son expansion avec plusieurs ouvertures marquantes à travers le monde. L’exposition « Christian Dior Couturier du Rêve » fait escale à Chengdu, au Brooklyn Museum de New York et à Doha au Qatar. Associée à l’UNESCO, la Maison donne, dans le cadre de son programme Women@Dior, une e‑conférence « Dream for Change » à laquelle assistent 1 500 jeunes filles originaires de 25 pays. Rapport annuel au 31 décembre 2021 23 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Présentation des activités, faits marquants et perspectives Fendi accomplit une année record, marquée par le succès des premières collections de Kim Jones en collaboration avec Silvia Venturini Fendi et Delfina Delettrez Fendi et par une forte croissance de toutes ses catégories de produits. Les lignes Peekaboo et Baguette et le nouveau sac Fendi First portent les ventes de maroquinerie. Le prêt‑à‑porter et les accessoires connaissent aussi des progressions remarquables. La collection capsule née de la collaboration du trio créatif de la Maison avec la marque SKIMS génère des ventes record. Plusieurs boutiques phares sont inaugurées à New York, Shanghaï et Sydney. Le projet « Hand in Hand » qui met à l’honneur le savoir‑faire artisanal italien est dévoilé au public lors d’une exposition au Palazzo della Civiltà Italiana, siège de la Maison à Rome. Cette initiative témoigne de sa volonté de soutenir le développement des métiers de l’artisanat et de promouvoir cette filière d’excellence en Italie et au‑delà. Année record pour Celine, marquée par le succès de ses lignes de prêt‑à‑porter créées par Hedi Slimane, soutenues par les défilés digitaux filmés par Hedi Slimane. La maroquinerie bénéficie du développement de la ligne Triomphe et du 16. Les investissements consacrés à son dispositif omnicanal ont aussi joué un rôle clé dans les nouvelles avancées de la Maison. Loro Piana connaît une bonne progression et accroît sa base de clientèle. Plusieurs initiatives marquantes contribuent à cette dynamique : le lancement du sac Sesia façonné dans un cuir d’une exceptionnelle qualité ; une collection conçue avec l’artiste japonais Hiroshi Fujiwara ; le renouvellement du partenariat avec l’équipe européenne du trophée de golf de la Ryder Cup. Poursuivant son engagement de longue date pour un développement durable, Loro Piana publie son premier rapport environnemental afin de relater les eorts entrepris et de partager sa vision du futur. Loewe réalise également une année record. Les ventes en ligne sont en forte croissance. La clientèle, la presse et les acteurs de la Mode s’accordent à souligner la richesse d’inspiration et la modernité des collections de Jonathan Anderson. Autour du sac Puzzle, la ligne Flamenco et la nouvelle version de l’Amazona se distinguent. Le « Surplus Project » de Loewe (recyclage de cuirs issus d’anciennes collections pour créer de nouvelles pièces) a été présenté au Congrès mondial de la nature de l’UICN. Givenchy franchit une étape avec l’arrivée en boutique de la première collection de Matthew Williams, le lancement du sac Cut‑Out et de la ligne 4G. Deux collaborations, avec les artistes Chito et Josh Smith, animent le prêt‑à‑porter au cours du second semestre. L’année 2021 reﬂète le nouvel élan de Marc Jacobs avec un fort développement aux États‑Unis et une très belle croissance des ventes en ligne. Avec une orientation stylistique clairement armée, la Maison est portée par le succès du Tote Bag en maroquinerie, Heaven en prêt‑à‑porter et Jogger dans le domaine des souliers. La marque bénéficie des bonnes retombées de ses défilés et d’un haut niveau d’engagement dans les réseaux sociaux. Berluti bénéficie du développement d’une politique de liens forts et personnalisés avec ses clients. Les ventes de prêt‑à‑porter sont soutenues par le lancement de l’ore des Essentiels. La catégorie « lifestyle » bénéficie du bon accueil de la nouvelle ligne Home & Oce. Avec une nouvelle palette de couleurs déclinées en maroquinerie et souliers, l’ore Patina Rainbow illustre le savoir‑faire unique de la Maison dans l’art de la patine. Plusieurs boutiques ouvrent en Chine et une boutique phare est inaugurée au Japon à Tokyo à Ginza. Avec la réouverture progressive des frontières, Rimowa voit des signes encourageants de reprise. Les sacs souples Never Still connaissent un succès prometteur. La ligne Personal est élargie avec une ore en aluminium, matière emblématique de la Maison. La collection de valises s’enrichit avec la réintroduction de formes iconiques, mises en lumière à travers une nouvelle campagne et quatre ambassadeurs renommés. Kenzo annonce la nomination du designer japonais Nigo à la direction artistique de ses collections. Pucci confie à Camille Miceli sa direction artistique. Perspectives Les Maisons de Mode et Maroquinerie abordent avec confiance l’année 2022. Tout en maintenant les eorts d’adaptation imposés par la conjoncture, elles peuvent compter sur l’engagement de leurs équipes pour consolider leurs lignes de force : savoir‑faire exceptionnels, créativité des collections, excellence de l’expérience clients. Louis Vuitton poursuivra son développement sous le signe de l’exceptionnelle créativité qui irrigue tous ses métiers et continuera d’initier de belles rencontres artistiques. La Maison renforcera la quête d’excellence de son réseau de distribution, physique ou digital, pour que chacun trouve tout au long de son parcours client la part de rêve, l’expérience unique et le service hors pair qu’il est venu chercher. Christian Dior Couture a pour ambition la poursuite d’une croissance soutenue dans l’ensemble de ses marchés avec plusieurs ouvertures et événements marquants. Le temps fort de 2022 sera la réouverture de la boutique historique du 30 avenue Montaigne sous un format exceptionnel et novateur. S’appuyant sur la forte demande de ses clientèles, Fendi ouvrira plusieurs boutiques phares sur ses marchés clés. La croissance de Celine sera soutenue par l’expansion sélective de son réseau et le développement de son dispositif omnicanal afin de toujours mieux servir ses clients. Au‑delà des tout prochains mois, cet ensemble unique de Maisons continuera à progresser sur la voie d’un luxe toujours plus durable et responsable. Le déploiement en cours de deux programmes innovants d’économie circulaire sera l’un des vecteurs de cet objectif. 24 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Présentation des activités, faits marquants et perspectives 3� Parfums et Cosmétiques En 2021, les ventes du groupe d’activités Parfums et Cosmétiques se sont élevées à 6 608 millions d’euros, soit 10 % des ventes totales du groupe Christian Dior. 3�1 Les marques du groupe Parfums et Cosmétiques La société Parfums Christian Dior est née en 1947, année du premier défilé de Christian Dior, qui a créé le concept révolution‑ naire de beauté globale avec le lancement du parfum Miss Dior, suivi du maquillage avec le rouge à lèvres Rouge Dior lancé en 1953 et du soin, lancé en 1973. Aujourd’hui, Parfums Christian Dior, qui consacre à la recherche 1,8 % de ses ventes, se situe à l’avant‑garde en matière d’innovation. François Demachy, parfumeur‑créateur et Peter Philips, Directeur artistique du maquillage, perpétuent aujourd’hui l’héritage de Christian Dior, mêlant esprit d’audace et savoir‑faire, en symbiose avec les collections de la Maison de couture. Guerlain, fondée en 1828 par Pierre‑François‑Pascal Guerlain, a créé plus de 700 parfums depuis son origine. La marque jouit d’une image exceptionnelle dans l’univers du parfum. Aujourd’hui, héritier d’un catalogue olfactif de plus de 1 100 fragrances, Thierry Wasser, Parfumeur Maison, explore le monde à la recherche des matières premières les plus exclusives. Violette, nouvelle directrice de la création Maquillage, œuvre quant à elle à révéler et sublimer la beauté des femmes. Parmi les parfums emblématiques de la Maison figurent Mon Guerlain, La Petite Robe Noire, Shalimar. Parfums Givenchy, fondée en 1957, perpétue les valeurs portées par son fondateur, Hubert de Givenchy, dans l’univers des parfums, du maquillage et des soins. De L’Interdit à Givenchy Gentleman, les parfums de la Maison incarnent la vision de la marque, inspirée par l’esprit avant‑gardiste et la sensualité des créations Couture. La première fragrance féminine de Kenzo Parfums a vu le jour en 1988. Kenzo Parfums s’est ensuite développé avec des créations dont l’identité unique et décalée pose une empreinte sur le monde de la parfumerie, comme Flower by Kenzo, L’eau Kenzo ou Kenzo Homme. Benefit Cosmetics, créée en 1976 à San Francisco par les jumelles Jean et Jane Ford, a rejoint le Groupe fin 1999. Benefit s’est façonné un statut résolument à part dans le paysage des marques de cosmétiques avec la pertinence et l’ecacité de ses produits aux noms audacieux teintés d’humour, ses packagings créatifs et ses services sur mesure. Fresh, simple boutique d’apothicaire ouverte en 1991 à l’origine, a rejoint le Groupe en septembre 2000. Fidèle à son usage d’ingrédients naturels, la Maison continue de développer son approche unique associant ingrédients innovants et rituels de beauté ancestraux pour créer une expérience sensorielle totale. Perfumes Loewe lance son premier parfum en 1972. Perfumes Loewe incarne l’esprit espagnol : élégant, rané, lumineux, fort et imprévisible avec des essences ﬂeuries, boisées et citronnées. Make Up For Ever, créée en 1984, qui a rejoint le Groupe en 1999, est une marque de maquillage professionnel orant une ligne de produits innovants et d’une qualité exceptionnelle pour les artistes de la scène, les makeup artists et les passionnés de maquillage dans le monde entier. Acqua di Parma a été fondée en 1916 à Parme et acquise par le Groupe en 2001. À travers des fragrances et des produits de beauté empreints d’élégance, Acqua di Parma, symbole du savoir‑faire et du savoir‑vivre italiens, incarne un luxe discret. Kendo est un incubateur de marques cosmétiques créé en 2010, qui regroupe aujourd’hui quatre marques : KVD Vegan Beauty, Ole Henriksen, Fenty Beauty by Rihanna lancée en 2017 et Fenty Skin lancée en 2020. Elles sont principalement distribuées par Sephora et de plus en plus sur les sites en propres des Marques. Maison Francis Kurkdjian, fondée en 2009 par Francis Kurkdjian, créateur de parfums renommé qui ore de nouveaux territoires d’expression au parfum à travers la création de son atelier de parfum sur‑mesure, ses collaborations artistiques et ses installations éphémères. Cette acquisition, réalisée en 2017, permet au Groupe de se positionner dans le domaine des parfums de niche en pleine expansion actuellement. 3�2 Position concurrentielle Au niveau mondial, les marques du Groupe parviennent à acher un taux de croissance supérieur à leurs principales concurrentes. Rapport annuel au 31 décembre 2021 25 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Présentation des activités, faits marquants et perspectives 3�3 La recherche Innovation et recherche perpétuelle de performance sont au cœur de l’ADN des marques de Parfums et Cosmétiques du Groupe. Les marques du Groupe ont mutualisé leurs ressources dans le domaine de la recherche et développement dès 1997 avec un centre en commun à Saint‑Jean‑de‑Braye (France), sur le site industriel de Parfums Christian Dior. Avec la création de Hélios il y a quelques années, LVMH Recherche a investi dans un nouveau centre de R&D, afin de développer ses activités dans des conditions optimales et de s’impliquer encore davantage dans des programmes scientifiques ambitieux. Situé en plein cœur de la Cosmetic Valley, le Groupe accueille environ 425 chercheurs (dont 341 sur le site Hélios de Saint‑Jean‑de‑Braye) et plus de vingt métiers nécessitant des expertises pointues telles que la biologie moléculaire et cellulaire, la dermatologie, l’ethnobotanique… Second pôle français de recherche cosmétique, l’équipe est composée de chercheurs, biologistes et formulateurs qui collaborent étroitement avec les plus prestigieuses universités du monde. Trois centres d’innovation, au Japon, en Chine et en Corée, répondent aux besoins spécifiques des femmes asiatiques. Grâce à leurs connaissances des mécanismes cellulaires, les chercheurs ont mis à jour les cibles biologiques qui construisent la beauté et la jeunesse de la peau : protection des cellules souches cutanées, hydratation liée aux aquaporines, mécanismes de détoxification cutanés. Plus de 230 brevets couronnent leurs innovations. 3�4 Production, sources d’approvisionnement et sous-traitance Les cinq centres de production français de Guerlain, Parfums Christian Dior et LVMH Fragrances Brands assurent la quasi‑totalité de la production des quatre grandes marques françaises, y compris Kenzo Parfums, tant dans le domaine des produits parfumants que dans ceux du maquillage ou des produits de soin. Make Up For Ever dispose également de capacités de production en France. Les marques Benefit, Perfumes Loewe, et Fresh confient la fabrication de leurs produits pour partie aux autres marques du Groupe, le solde étant sous‑traité à l’extérieur du Groupe. Les matières sèches, c’est‑à‑dire les ﬂaconnages, bouchons, et tout autre élément constituant le contenant ou l’emballage, sont acquis auprès de fournisseurs hors Groupe, ainsi que les matières premières entrant dans l’élaboration des produits finis. Dans certains cas, ces matières ne sont disponibles qu’auprès d’un nombre limité de fournisseurs français ou étrangers. Les formules des produits sont développées majoritairement dans les laboratoires de LVMH Recherche à Saint‑Jean‑de‑Braye en France, le Groupe pouvant également acquérir ou développer des formules auprès de sociétés spécialisées, notamment dans le domaine des jus de parfums. 3�5 Distribution et communication La présence d’un large éventail de marques au sein du groupe d’activités génère des synergies et constitue une force sur le marché. L’eet de volume permet notamment l’achat d’espaces publicitaires à des tarifs compétitifs et la négociation de meilleurs emplacements dans les grands magasins. L’utilisation de services partagés par les filiales augmente l’ecacité des fonctions de support de distribution dans le monde et facilite l’expansion des marques les plus récentes. Ces économies d’échelle permettent d’investir davantage dans la création et la communication, qui sont deux facteurs clés de succès dans le groupe d’activités des Parfums et Cosmétiques. L’excellence de la distribution est un axe clé pour les Maisons de Parfums et Cosmétiques. Elle passe par l’expertise et l’attention des conseillers, et par l’innovation dans les points de vente. Les produits des marques de parfums et cosmétiques du Groupe sont commercialisés principalement dans les circuits dits de « distribution sélective », par opposition à la grande distribution et à la parapharmacie, mais également pour certaines marques dans leurs propres boutiques. Les produits de Parfums Christian Dior sont principalement distribués dans les enseignes de distribution sélective, telles Sephora, les grands magasins et de plus en plus dans son réseau de boutiques en propre. Les produits Guerlain sont distribués à travers son réseau de boutiques en propre, permettant la mise en valeur de son savoir‑faire unique, complété par un réseau de points de vente partenaires. Outre les ventes réalisées par ses soixante et onze boutiques exclusives à travers le monde, Benefit est actuellement distribuée dans une cinquantaine de pays à travers le monde. Les produits Make Up For Ever sont distribués dans des boutiques exclusives à travers le monde et dans diérents circuits de distribution sélective, notamment en France, en Europe, aux États‑Unis, marchés développés en partenariat avec Sephora, mais aussi en Chine, en Corée du Sud et au Moyen‑Orient. Aujourd’hui basée à Milan, Acqua di Parma s’appuie sur un réseau de distribution exclusif, dont ses boutiques en propre. Les marques de Kendo sont principalement distribuées par Sephora et de plus en plus sur leurs sites en propres. En réponse aux attentes des jeunes générations, à la recherche de singularité et à la demande d’une expérience physique et virtuelle unifiée, toutes les marques accélèrent la mise en œuvre de leurs dispositifs de vente en ligne et renforcent leurs initiatives et contenus digitaux. L’intégration d’outils digitaux se poursuit activement dans le but d’élever l’expérience client et de séduire de nouveaux consommateurs. 26 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Présentation des activités, faits marquants et perspectives 3�6 Faits marquants 2021 et perspectives 2022 2021 2020 2019 Ventes (en millions d’euros) 6 608 5 248 6 835 Ventes par zone géographique de destination (en %) France 9 9 10 Europe (hors France) 19 18 20 États‑Unis 16 14 15 Japon 4 5 5 Asie (hors Japon) 42 45 40 Autres marchés 10 9 10 Total 100 100 100 Résultat opérationnel courant (en millions d’euros) 684 80 683 Marge opérationnelle (en %) 10,3 1,5 10,0 Faits marquants Dans un contexte de reprise limitée des voyages internationaux et de réouverture progressive des points de vente, les grandes Maisons du groupe Christian Dior retrouvent une bonne dynamique, surtout dans la seconde partie de l’année. Afin de préserver leur image d’exception, gage de désirabilité et de pérennité, le choix est fait de maintenir la sélectivité de leur distribution, de limiter les promotions et de développer les ventes en ligne sur leurs propres sites internet. Leurs avancées sont soutenues par la vitalité des lignes phares, le succès des innovations et la création d’expériences digitales qualitatives et innovantes. Parfums Christian Dior bénéficie d’un fort rebond, notamment sur tous ses marchés locaux, en particulier en Asie, aux États‑Unis et au Moyen‑Orient, et conforte ses positions de leader en Europe. La performance des parfums repose sur le succès des lignes iconiques : Sauvage, devenu leader mondial toutes catégories, propose une nouvelle déclinaison, Sauvage Elixir ; bonne dynamique également pour J’adore, Dior Homme et Miss Dior, conforté en septembre avec un jus revisité et une nouvelle communication. La Collection Privée, reﬂet d’un savoir‑faire incomparable en Haute Parfumerie, s’enrichit de nouvelles variations olfactives. Francis Kurkdjian est nommé Directeur de la Création Parfum et prend ainsi la suite de François Demachy, Parfumeur‑Créateur Dior depuis 2006. Le soin est porté par la vitalité des gammes Prestige, Capture et L’Or de Vie qui incarnent l’expertise scientifique et sensorielle du centre de recherche et innovation du Groupe. Le Spa Dior ouvert à l’hôtel Cheval Blanc à Paris est l’expression ultime du soin Dior et de son expertise beauté. Le maquillage bénéficie du déploiement du rouge à lèvres rechargeable Rouge Dior et du lancement de la version liquide sans transfert Forever Liquid. L’accélération des ventes en ligne se poursuit via les sites en propre et grâce à des animations digitales parmi les plus innovantes au sein des marques de parfums et beauté. Véritables relais du réseau de boutiques, ces initiatives attirent de nouvelles clientèles en leur proposant le meilleur de la Maison et de son expérience client. Parfums Christian Dior poursuit ses partenariats artistiques, comme la collaboration avec India Mahdavi pour J’adore, et les expositions montrant la richesse de son patrimoine et de sa créativité. La Maison partage aujourd’hui ses valeurs et ses actions autour de la mission qu’elle se donne, « Laisser la beauté pour empreinte », scellant son engagement culturel, environnemental et sociétal, notamment par des mécénats d’exception avec le Château de Versailles, les jardins des Tuileries et l’École des Beaux‑Arts de Paris. Guerlain réalise une croissance remarquable, particulièrement en Chine grâce à la très bonne dynamique du soin. Adossées à l’engagement de la Maison pour la biodiversité et l’innovation durable, les lignes Abeille Royale et Orchidée Impériale poursuivent leur progression exceptionnelle. En parfum, la ligne Aqua Allegoria et la nouvelle collection de haute parfumerie L’Art et la Matière connaissent un succès mondial. En maquillage, un nouveau chapitre s’ouvre avec la nomination de Violette en qualité de Directrice de la Création. Le fond de teint d’exception Parure Gold conforte ses positions, notamment en Asie. La Maison continue d’investir dans son réseau de boutiques : ouvertures, rénovations, points de vente éphémères sont autant d’expressions sublimées de l’univers de la marque. Guerlain amplifie les initiatives et prises de parole en lien avec son engagement durable « Au Nom de la Beauté », en particulier aux côtés de l’UNESCO pour des programmes de préservation de la biodiversité et des abeilles, portés par son ambassadrice Angelina Jolie, ou encore avec la création d’un « Sustainable board », comité d’experts présidé par Yann Arthus‑Bertrand. Parfums Givenchy renoue avec la croissance et gagne des parts de marché grâce au succès du parfum L’Interdit et au relancement prometteur de la ligne Irrésistible. En maquillage, la dynamique est portée par la poudre Prisme Libre et le rouge à lèvres Le Rouge. Les ventes de Benefit sont dynamisées par le lancement du mascara They’re Real! Magnet et la campagne globale « Love Your Brows ». La Maison conforte ainsi son leadership dans ces deux catégories. Au fil des réouvertures, les Brow Bars confirment leur succès. Fresh renforce son expertise du soin ultra premium avec la progression majeure de sa gamme Crème Ancienne enrichie par White True Mask. Dans le cadre de la célébration de son 30 e anniversaire, une initiative est engagée en faveur des communautés où sont sourcés les ingrédients phares de ses produits. Make Up For Ever bénéficie du lancement réussi de la Setting Powder, la poudre la plus fine du marché, dans sa gamme iconique Ultra HD. Fenty Beauty arme son expertise dans le domaine du teint avec le fond de teint Eaze Drop Blurring Skin Tint, best‑seller dès son lancement, et le développement de sa gamme d’enlumineurs. Fenty Skin lance son premier soin retexturisant instantané, Pre‑Show Glow. Fenty Eau de Parm, proposé en ligne exclusivement, connaît un grand succès. Parfums Kenzo renforce sa ligne phare Flower by Kenzo avec une nouvelle eau de toilette tandis que sa fragrance masculine Kenzo Homme et les soins Kenzoki sont rénovés. Maison Francis Kurkdjian poursuit sa dynamique de croissance rapide, en particulier aux États‑Unis. Son « vestiaire olfactif » continue de remporter un vif succès, emmené par le très demandé Baccarat Rouge 540 ainsi que les gammes À la rose et Gentle Fluidity. Les lancements réussis des parfums Bergamotto La Spugnatura, Oud & Spice et Lilly of the Valley, sont parmi les temps forts de l’année Rapport annuel au 31 décembre 2021 27 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Présentation des activités, faits marquants et perspectives pour Acqua di Parma. La Maison renforce sa présence en Chine et séduit ses clients au travers d’une expérience immersive à l’occasion de l’exposition « The Scent of Parma ». Perfumes Loewe connaît un développement international soutenu avec le repositionnement des parfums dans le sillage de la Maison de mode et la collection Home Scents imaginée par Jonathan Anderson. Ole Henriksen enrichit sa gamme de soins avec la création de Dewtopia. KVD Beauty, dont tous les produits sont vegan, capitalise sur le succès de son fond de teint Good Apple Foundation Balm. Ocine Universelle Buly, Maison qui se distingue par une sélection de produits précieux, ecaces et authentiques à l’esthétique parfaite, rejoint le Groupe. Perspectives Les Maisons du groupe Christian Dior sont en bonne position pour faire la diérence dans leur univers concurrentiel. Tout en maintenant une grande vigilance au cours des prochains mois, elles accélèreront l’innovation et continueront d’investir pour leur communication, la sélectivité de leur distribution et la création de belles expériences digitales. Appuyant sa désirabilité sur son image de grande marque ancrée dans l’univers de la Couture, Parfums Christian Dior se fixe des objectifs de leadership ambitieux. La Maison continuera d’innover pour ses icônes, Sauvage, Miss Dior, Rouge Dior, J’adore et Prestige notamment. Les boutiques en propre poursuivront leur expansion, notamment en Chine. L’augmentation de la part du digital dans les ventes et dans la communication est aussi un axe clé, de même que la maîtrise de la chaîne d’approvisionnement dans un contexte de volatilité accrue. Guerlain renforcera sa présence internationale avec une attention soutenue à la sélectivité de sa distribution. Sa dynamique reposera sur la forte croissance du soin associée à son expertise autour du spa, l’évolution de son ore de parfums vers des Collections, un nouvel élan en maquillage et l’accélération en digital. La Maison célébrera en 2022 les 15 ans de son engagement durable « Au Nom de la Beauté ». Parfums Givenchy enrichira sa famille de parfums et poursuivra son expansion en maquillage. Acqua di Parma relancera Colonia, sa gamme iconique. Make Up For Ever lancera une version encore améliorée de sa ligne phare HD Skin, développée par son collectif de makeup artists. Benefit développera à nouveau sa gamme de blushs tout en continuant d’innover pour les sourcils. Parfums Kenzo poursuivra la rénovation de ses parfums historiques en puisant dans les racines franco‑japonaises de la Maison. Perfumes Loewe et Maison Francis Kurkdjian ouvriront leur première boutique en Chine. 4� Montres et Joaillerie En 2021, les ventes du groupe d’activités Montres et Joaillerie ont représenté 14 % des ventes totales du groupe Christian Dior. 4�1 Les marques du groupe Montres et Joaillerie TAG Heuer, pionnier de l’horlogerie suisse depuis 1860, acquise par le Groupe en novembre 1999, conjugue innovations technologiques, chronométrage de précision et designs avant‑gardistes pour donner naissance à des produits à la précision extrême. Les séries les plus réputées pour les montres et chronographes classiques et automatiques sont Carrera, Aquaracer, Formula 1, Link et Monaco. TAG Heuer a lancé en 2010 son premier mouvement développé et fabriqué dans sa manufacture et, en 2015, une montre connectée. Hublot, marque fondée en 1980 et faisant partie du Groupe depuis 2008, a innové dès son origine en créant la première montre dotée d’un bracelet en caoutchouc naturel. Dotée d’un savoir‑faire horloger de premier plan, la marque est reconnue pour son concept original de fusion de matériaux nobles et technologiques et pour son modèle icône Big Bang né en 2005. En parallèle aux nombreuses déclinaisons de ce modèle, Hublot a lancé les gammes Classic Fusion et, plus récemment, Spirit of Big Bang. Zenith, fondée en 1865 et implantée au Locle près du Jura suisse, a rejoint le Groupe en novembre 1999. Zenith appartient au cercle très restreint des manufactures horlogères. Le terme manufacture désigne, dans le monde de l’horlogerie, une entreprise qui assure intégralement la conception et la fabrication des mouvements mécaniques. Les deux mouvements phares de Zenith, le chronographe El Primero et le mouvement Elite, références absolues de l’horlogerie helvétique, équipent les montres vendues sous sa marque. Tiany & Co., fondée en 1837 à New York, et acquise par le Groupe en 2021, est une icône internationale du luxe, célèbre pour ses créations joaillières innovantes, son extraordinaire savoir‑faire et sa créativité inégalée. L’optimisme, l’humour légendaire et l’énergie typiquement new‑yorkaise de la marque inspirent un rêve qui commence à l’ouverture de chacune de ses précieuses Blue Box. Charles Lewis crée en 1886 le Tiany ® Setting, la bague de fiançailles la plus emblématique au monde. Cette innovation a fait de Tiany & Co. bien plus qu’une Maison de joaillerie : elle est devenue une référence en matière de créations intemporelles et de savoir‑faire inégalé. Bvlgari, fondée en 1884, synonyme de créativité et d’excellence dans le monde entier, est unanimement reconnue comme l’un des acteurs majeurs de son secteur. La célèbre Maison italienne tient une place prééminente dans les domaines de la joaillerie, avec une réputation exceptionnelle pour son savoir‑faire dans la combinaison des pierres de couleur et de l’horlogerie, de même qu’un rang significatif dans celui des parfums et des accessoires. Ses lignes iconiques comprennent Serpenti, B.Zero1, Diva et Octo. Le Groupe a acquis Bvlgari en 2011. 28 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Présentation des activités, faits marquants et perspectives Chaumet, joaillier depuis 1780, maintient un savoir‑faire prestigieux qui se reﬂète dans toutes ses créations, qu’il s’agisse de pièces de haute joaillerie, de collections de bijoux ou de montres. Ses lignes majeures sont Joséphine et Liens. Le Groupe a acquis Chaumet en 1999. Fred, fondée en 1936 et faisant partie du Groupe depuis 1995, est présente dans la haute joaillerie, la joaillerie et l’horlogerie. Depuis son arrivée au sein du Groupe, Fred a entrepris un renouvellement complet de sa création, de son image et de sa distribution. Ce renouveau se traduit dans un style audacieux et contemporain porté en particulier par sa ligne iconique, Force 10. 4�2 Position concurrentielle Le marché de la joaillerie est très fragmenté et se compose à la fois de quelques grands acteurs internationaux mais également de nombreuses marques indépendantes de tailles et de nationalités très variées. Le groupe Christian Dior, dont les marques sont présentes dans le monde entier, se positionne parmi les premiers groupes internationaux. 4�3 La distribution Le groupe d’activités, désormais largement déployé à l’international, bénéficie de la coordination et de la mise en commun de moyens administratifs, commerciaux et marketing. Un réseau de services après‑vente multimarque afin d’améliorer la satisfaction de sa clientèle a été progressivement mis en place à travers le monde. Le groupe Montres et Joaillerie dispose d’une organisation territoriale couvrant tous les marchés européens, le continent américain, le nord de l’Asie, le Japon et la région Asie‑Pacifique. Le pôle d’activités met l’accent sur la qualité et la productivité des réseaux de distribution ainsi que le développement des ventes en ligne. Dans le domaine de la distribution multimarque, cet objectif se traduit par une grande sélectivité dans le choix des détaillants et la construction de relations de partenariat pour qu’ils soient d’excellents ambassadeurs des marques auprès du client final. Tout aussi sélectif, le développement des boutiques en propre, rénovations et nouvelles ouvertures, se poursuit sur les marchés porteurs, dans des villes clés. Le réseau de boutiques des marques de Montres et Joaillerie compte 836 boutiques en propre fin 2021, situées dans des emplacements prestigieux des plus grandes villes du monde. Le groupe Montres et Joaillerie a également développé un réseau de franchises. 4�4 Sources d’approvisionnement et sous-traitance Pour l’horlogerie, une coordination industrielle a été mise en place par l’utilisation de ressources communes, en particulier pour la conception de prototypes, et par un partage des meilleures méthodes en matière d’investissements, d’amélioration de la productivité et de négociation des conditions d’achat auprès des fournisseurs. Pour la joaillerie un contrôle centralisé des diamants a été introduit ainsi qu’une coopération technique entre Maisons pour le développement de nouveaux produits. Grâce à ses ateliers et manufactures suisses, situés au Locle, à La Chaux‑de‑Fonds, à Neuchâtel, à Cornol, à Tramelan, au Sentier, à Chevenez et à Nyon, le Groupe assure une grande partie de l’assemblage des montres et chronographes vendus sous les marques TAG Heuer, Hublot, Zenith, Bvlgari, Montres Dior, Chaumet et Fred, la conception et fabrication de mouvements mécaniques notamment El Primero et Elite de Zenith, le Heuer 01 de TAG Heuer, l’UNICO de Hublot et le Solotempo de Bvlgari ainsi que la fabrication d’une partie des composants critiques que sont les cadrans, les boîtes et les bracelets. La Manufacture de Zenith au Locle a fait l’objet d’une rénovation majeure en 2012. En 2013, TAG Heuer a inauguré une nouvelle manufacture de mouvements à Chevenez et en 2015 Hublot s’est doté d’une deuxième manufacture sur son site de Nyon. Bvlgari a ouvert, fin 2016, une manufacture joaillière en Italie, à Valenza et a inauguré en 2019, une nouvelle manufacture d’habillage dans le Jura suisse. La Maison exploite également un atelier de haute joaillerie à Rome. Tiany opère plusieurs manufactures de joaillerie aux États‑Unis, et des manufactures de traitement des diamants en Belgique, au Botswana, au Cambodge, à l’Île Maurice et au Vietnam. Globalement, dans les activités horlogères et joaillères, la sous‑traitance représente en 2021 environ 5 % du coût des ventes. Bien que le groupe Montres et Joaillerie ait parfois recours à des tiers pour le dessin de ses modèles, ceux‑ci sont le plus souvent élaborés dans ses propres bureaux d’études. Rapport annuel au 31 décembre 2021 29 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Présentation des activités, faits marquants et perspectives 4�5 Faits marquants 2021 et perspectives 2022 2021 2020 2019 Ventes (en millions d’euros) 8 964 3 356 4 405 Ventes par zone géographique de destination (en %) France 2 4 5 Europe (hors France) 15 20 23 États‑Unis 25 8 8 Japon 11 12 12 Asie (hors Japon) 36 43 38 Autres marchés 11 13 14 Total 100 100 100 Résultat opérationnel courant (en millions d’euros) 1 679 302 736 Marge opérationnelle (en %) 18,7 9,0 16,7 Faits marquants L’activité Montres et Joaillerie réalise une croissance organique des ventes de 40 % par rapport à 2020 qui avait été particulièrement aecté par la pandémie et de 7 % comparée à 2019. Incluant Tiany, la progression est beaucoup plus forte, montrant l’apport transformationnel de cette marque iconique. Les Maisons bénéficient de la reprise progressive des marchés locaux, Chine et États‑Unis en tête, et du recours à des modes de distribution adaptés au contexte sanitaire, vente directe et canal digital. Les nouveautés horlogères ont été dévoilées au premier semestre lors de salons organisés sous des formats inédits. Tiany réalise une performance record en termes de ventes, résultats et cash‑ﬂow. La Maison renforce son rayonnement mondial grâce à ses innovations et ses collaborations à fort retentis‑ sement. Pour la première fois de son histoire, Tiany dévoile en Chine sa collection annuelle de haute joaillerie Blue Book. Une série d’événements organisés par la suite à New York, Los Angeles et Dubaï permettent aux clients de découvrir l’extraordinaire collier de plus de 180 carats inspiré de celui qui fut dévoilé à l’Exposition universelle de New York en 1939. À la suite de ces présentations, les ventes de haute joaillerie atteignent un niveau sans précédent. Rosé, la jeune chanteuse du groupe sud‑coréen Blackpink, est le nouveau visage de la collection HardWear. Ce renouveau très bien accueilli a entraîné un doublement des ventes de cette ligne pilier, symbole d’une féminité audacieuse. Succès considérable aussi pour la collection Knot, édition limitée créée avec l’artiste Daniel Arsham, et pour la collaboration Tiany X Supreme. Décembre voit le lancement de l’édition limitée très attendue de la montre associant Patek Philippe et Tiany, pour célébrer le 170 e anniversaire de la collaboration de Patek et de Tiany aux États‑Unis. La mise aux enchères d’une montre de la série à 170 exemplaires a rapporté une somme record au profit de The Nature Conservancy. Honorant sa longue tradition d’expression de l’amour et de la diversité, la Maison lance sa campagne mondiale « About Love » incarnée par Beyoncé et Jay‑Z. Parmi les pièces de joaillerie mises en scène figure le légendaire Tiany Diamond que Beyoncé est la quatrième personne à avoir porté depuis sa découverte en 1877. Cette campagne, l’une des plus remarquées de l’année, est un puissant vecteur de modernité confortant la désirabilité de la marque et le partage de ses valeurs. Trois ouvertures, au Bon Marché à Paris, à Barcelone et à Stockholm, inaugurent une nouvelle esthétique des boutiques Tiany. Bvlgari retrouve une bonne dynamique, portée par la progression de ses lignes de joaillerie et horlogerie dans ses boutiques en propre. En joaillerie, les récentes collections B.zero1 Rock et Serpenti Viper sont les principaux moteurs de croissance. La Maison déploie sa collection de haute joaillerie Magnica présentée en juin tandis qu’en fin d’année, le lancement de la collection Jannah s’avère extrêmement prometteur. En horlogerie, la croissance est nourrie par les lignes de montres Serpenti Seduttori, Octo Finissimo, qui remporte l’Aiguille d’or au Grand Prix d’Horlogerie de Genève, et Bvlgari Aluminium. La performance de la Maison est d’autant plus remarquable dans un contexte de reprise limitée des voyages internationaux et d’une présence de plus en plus sélective dans les boutiques multimarques. La joaillerie en particulier est désormais distribuée exclusivement dans ses boutiques en propre. La collection d’hôtels Bvlgari s’enrichit d’un septième joyau, l’Hôtel Bvlgari Paris, ouvert en décembre avenue George V. TAG Heuer inaugure un partenariat majeur avec Porsche avec le lancement du chronographe TAG Heuer Carrera Porsche. Tandis que la nouvelle génération de TAG Heuer Carrera 3 aiguilles a pour ambassadeur Ryan Gosling, la ligne Aquaracer bénéficie d’une refonte majeure. Titan et Green Dial, éditions limitées de la montre Monaco, rencontrent un fort succès. TAG Heuer lance avec succès une édition limitée Super Mario de sa montre connectée pour les passionnés de gaming. Naomi Osaka et Tommy Fleetwood rejoignent l’équipe d’ambassadeurs de la Maison qui ouvre sa première boutique en Californie et poursuit le développement de son e‑commerce. La croissance de Hublot est portée par le dynamisme de la Chine et des États‑Unis, en particulier dans ses boutiques en propre. Poursuivant les investissements dédiés à son réseau, la Maison accentue son développement sélectif et reprend sa distribution en Espagne et au Portugal. De nombreuses nouveautés renforcent le succès de ses gammes phares, notamment la Classic Fusion Takashi Murakami, la Big Bang DJ Snake, soutenue par un événement mondial, et la montre connectée Big Bang E UEFA Euro 2020. Novak Djokovic rejoint en tant qu’ambassadeur, la famille Hublot. Zenith bénéficie du lancement de la Chronomaster Sport, prix du Chronographe au Grand Prix d’Horlogerie de Genève, et de la Defy Extreme. La Maison augmente fortement sa notoriété en Chine grâce à la nomination d’un nouvel ambassadeur, le chanteur et acteur Xiao Zhan. Elle développe sa distribution en propre, notamment avec l’ouverture d’une boutique proposant des expériences inédites au sein de sa Manufacture et avec l’extension de son e‑commerce. 30 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Présentation des activités, faits marquants et perspectives Chaumet connaît une forte dynamique. Plusieurs temps forts ont marqué l’année comme le lancement de la collection de haute joaillerie Torsade, l’invention d’une taille de diamant exclusive, la Taille Impératrice, l’exposition « Joséphine et Napoléon » au cœur de son adresse emblématique du 12 Vendôme, deux événements en haute joaillerie à Pékin et Tokyo, et la réouverture de sa boutique phare de New Bond Street à Londres. Fred lance la collection de joaillerie et haute joaillerie Pretty Woman et crée la ligne masculine Winch pour célébrer le 55 e anniversaire de Force 10. Soleil d’Or fait son retour au sein du patrimoine de la Maison. Ce remarquable diamant jaune de plus de 100 carats sera la pièce maîtresse de la première exposition rétrospective de Fred en 2022. Sa première boutique à Dubaï est inaugurée. Perspectives Avec l’apport de Tiany, la dimension du groupe Montres et Joaillerie est aujourd’hui celle d’un acteur mondial de premier plan. Il continuera de placer son évolution sous le signe de la créativité, de l’excellence des savoir‑faire et de la responsabilité. À court terme, dans un contexte de volatilité et de reprise contrastée selon les diérents marchés, les Maisons maintiennent leur rigueur de gestion et une grande sélectivité dans leurs investissements. L’innovation, le développement qualitatif de la distribution, notamment celui des réseaux de boutiques en propre, et de nouvelles avancées digitales porteront la dynamique des mois qui viennent. Tiany déploiera mondialement sa collection Knot faisant suite au succès rencontré aux États‑Unis. La Maison rouvrira en fin d’année 2022 sa boutique phare de la 5 e Avenue à New York et organisera une grande exposition à Londres. Bvlgari continuera de renforcer ses collections piliers et mettra l’accent sur son savoir‑faire d’exception en haute joaillerie et haute horlogerie tout en poursuivant sa digitalisation. Afin de préparer la croissance future, un projet d’extension de la manufacture de Valenza sera lancé en 2022. Des expositions majeures seront organisées chez Bvlgari, Chaumet et Fred. TAG Heuer développera ses lignes emblématiques et lancera de nouveaux modèles haut de gamme autour de son partenariat avec Porsche. Hublot soutiendra tout particulièrement sa ligne phare Big Bang et dévoilera plusieurs nouveautés originales. 5� Distribution sélective En 2021, les ventes du groupe d’activités Distribution sélective ont représenté 18 % des ventes totales du groupe Christian Dior. 5�1 L’activité « travel retail » Duty Free Shoppers (« DFS »), qui a rejoint le Groupe en 1997, est le pionnier et le leader mondial de la vente de produits de luxe aux voyageurs internationaux. Son activité est très liée aux cycles du tourisme. Depuis son origine en 1960 en qualité de concessionnaire de produits hors taxes au sein de l’aéroport de Kai Tak à Hong Kong, DFS a acquis une connaissance approfondie des besoins de la clientèle des voyageurs, a bâti de solides partenariats avec les tour‑opérateurs japonais et internationaux ainsi qu’avec les plus grandes marques de luxe et a considérablement développé son activité, tout particulièrement au sein des destinations touristiques situées dans la région Asie‑Pacifique. En lien avec le « travel retail », DFS a également développé ses boutiques Galleria de centre‑ville, qui assurent aujourd’hui plus de 45 % de ses ventes. D’une superficie de 6 000 à 12 000 mètres carrés environ, les vingt‑trois Gallerias de DFS sont implantées dans les centres‑villes d’importantes destinations aériennes en Asie‑ Pacifique, aux États‑Unis, au Japon, et en Europe, avec la T Fondaco dei Tedeschi inaugurée en 2016 à Venise en Italie et La Samaritaine à Paris qui a ouvert ses portes en juin 2021. Chacune associe en un même lieu, à proximité des hôtels où séjournent les voyageurs, deux espaces commerciaux diérents et complémentaires : une ore généraliste de produits de luxe (parfums et cosmétiques, mode et accessoires…) et une galerie de boutiques de grandes marques appartenant ou non au Groupe (Louis Vuitton, Hermès, Bvlgari, Tiany, Christian Dior Couture, Chanel, Prada, Fendi, Celine…). Tout en poursuivant le développement de ses Gallerias, DFS maintient son intérêt stratégique pour les concessions d’aéroports si celles‑ci sont remportées ou renouvelées dans de bonnes conditions économiques. DFS est actuellement présent dans une dizaine d’aéroports internationaux situés en Asie‑Pacifique, aux États‑Unis, au Japon et à Abu Dhabi. Starboard Cruise Services, dont l’acquisition a été réalisée par LVMH en 2000, est une société américaine fondée en 1958, leader mondial de la vente de produits de luxe hors taxes à bord des navires de croisière. Elle fournit ses services à environ 80 bateaux représentant plusieurs compagnies maritimes. Elle édite, en outre, des revues touristiques, des catalogues et fiches publicitaires disponibles à bord des navires. 5�2 L’activité « selective retail » L’enseigne Sephora, fondée en 1969, a développé au fil du temps un concept de parfumerie alliant le libre accès et le conseil. Ce concept a donné naissance à une nouvelle génération de boutiques à l’architecture sobre et luxueuse, structurées en espaces principalement dédiés au parfum, au maquillage et au soin. Grâce à la qualité de ce concept, Sephora a su conquérir la confiance des marques sélectives de parfums et cosmétiques. L’enseigne propose en outre depuis 1995 des produits vendus sous Rapport annuel au 31 décembre 2021 31 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Présentation des activités, faits marquants et perspectives sa propre marque et a développé une ore de produits exclusifs grâce à son association avec des marques sélectionnées pour leur audace et leur créativité. Depuis son acquisition par le Groupe en juillet 1997, Sephora a connu une expansion rapide en Europe en ouvrant de nouvelles boutiques et en réalisant l’acquisition de sociétés exploitant des chaînes de parfumerie. En Europe, Sephora est implantée dans 16 pays. Le concept de Sephora a traversé l’Atlantique en 1998, avec une forte présence aux États‑Unis, un site internet, sephora. com, et un réseau au Canada. Sephora est implantée en Chine depuis 2005. L’enseigne est également présente au Moyen‑Orient, en Amérique latine, en Russie avec des magasins en propre, mais aussi via l’enseigne de distribution de parfums et cosmétiques Ile de Beauté, détenue à 100 % depuis 2016, et en Asie du Sud‑Est, notamment via l’acquisition en 2015 du site de e‑commerce Luxola, présent dans huit pays d’Asie du Sud‑Est. Sephora se situe à l’avant‑garde de la transformation qui s’opère en distribution avec l’inexorable montée en puissance de la digitalisation. S’appuyant sur la complémentarité entre commerce physique et digital et sur sa présence forte sur les réseaux sociaux, l’enseigne multiplie les points de contact et les occasions de complicité avec ses clients. Avec ses sites internet, ses boutiques digitalisées, les applications mobiles au service de ses clients et de ses conseillers, la Maison conçoit une expérience de la beauté omnicanale, toujours plus innovante et personnalisée, orant interactivité, ﬂuidité et ﬂexibilité dans le parcours d’achat. Le Bon Marché Rive Gauche, premier grand magasin au monde à avoir vu le jour, ouvre ses portes en 1852, sous l’impulsion d’Aristide Boucicaut. À la fois précurseur et prescripteur, Le Bon Marché Rive Gauche présente une sélection de marques pointue et exclusive, au cœur d’un concept architectural fort. Les clients internationaux à la recherche d’une véritable expérience parisienne y côtoient une clientèle française attachée à l’esprit singulier du lieu et à la qualité du service. Unique grand magasin de la rive gauche à Paris, il a été acquis par LVMH en 1998. La nouvelle Grande Épicerie de Paris, inaugurée fin 2013, est un concept d’épicerie très ambitieux. La Grande Épicerie de Paris propose à ses clients une expérience gourmande unique, servie par le savoir‑faire de ses artisans, de ses architectes et des artistes choisis pour ce projet, afin de devenir un lieu incontournable de la gastronomie. La Grande Épicerie de Paris, historiquement installée au rez‑de‑chaussée du Bon Marché, est également présente depuis 2017 rue de Passy dans le XVI e arrondissement de Paris. 5�3 Position concurrentielle À la suite de la récente consolidation du marché, DFS est le sixième opérateur en Travel Retail (selon une étude Exane réalisée sur base de données à fin 2019). Aux États‑Unis, Sephora est leader du marché depuis le premier trimestre 2016, et continue sa progression depuis. En France, où le marché de la Beauté Prestige (incluant le e‑commerce) progresse de 10 % en 2021 par rapport à 2020 (données NPD fin décembre), la part de marché de Sephora est stable. Par ailleurs, Sephora continue de gagner des parts de marché au Moyen‑Orient et au Canada où elle est leader depuis 2015. 5�4 Faits marquants 2021 et perspectives 2022 2021 2020 2019 Ventes (en millions d’euros) 11 754 10 155 14 791 Ventes par zone géographique de destination (en %) France 12 13 11 Europe (hors France) 9 9 9 États‑Unis 39 35 37 Japon - 1 2 Asie (hors Japon) 24 27 27 Autres marchés 16 15 14 Total 100 100 100 Résultat opérationnel courant (en millions d’euros) 534 (203) 1 395 Marge opérationnelle (en %) 4,5 (2,0) 9,4 Faits marquants Au sein d’un environnement commercial perturbé par les conséquences de la crise sanitaire, les Maisons ont continué de s’adapter et d’enrichir leur ore digitale pour stimuler les ventes en ligne et maintenir le lien avec leurs clients. La réouverture progressive des magasins s’est opérée dans de bonnes conditions avec pour priorité la sécurité des clients et des équipes et l’objectif constant d’orir la meilleure expérience d’achat, quel qu’en soit le canal. En s’appuyant sur l’expansion de sa présence géographique et la quête d’excellence de son dispositif omnicanal, Sephora fait preuve d’une forte résilience et accélère à nouveau grâce au rebond de l’activité de ses boutiques et à la dynamique continue de ses ventes en ligne. Malgré les fermetures liées à la pandémie sur une partie de l’année, l’expansion du réseau de boutiques s’est poursuivie, en particulier en Chine et aux États‑Unis, faisant suite notamment au partenariat de grande envergure avec le distributeur américain Kohl’s. La Maison continue à développer son ore digitale via une série de nouvelles initiatives : la conclusion d’un partenariat stratégique de long terme avec la plate‑forme Zalando pour la création d’une ore « Beauté Prestige », lancée au second semestre en Allemagne ; l’acquisition de Feelunique, l’un des acteurs de tout premier plan dans le domaine de la beauté sélective en ligne au Royaume‑Uni ; une série de nouvelles initiatives transfrontalières en e‑commerce pour servir diérents pays d’Asie ; l’accélération de ses propres sites internet, entraînant un record de ventes en ligne ; le dévelop‑ pement de services innovants pour assurer aux clients un 32 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Présentation des activités, faits marquants et perspectives parcours d’achat omnicanal ﬂuide, comme la livraison le jour même de la commande, déployée notamment aux États‑Unis avec succès. La stratégie suivie assure une forte dynamique aux marques et catégories clés, en particulier en soin, parfum et soin des cheveux, tandis que le maquillage montre des signes de reprise encourageants. La Maison continue d’agir comme incubateur et de lancer des marques et produits exclusifs, particulièrement dans le domaine de la cosmétique « green » qui entre en résonance avec les aspirations de ses clients. Sephora renforce son engagement pour la diversité et l’inclusion en rejoignant le mouvement Valuable 500 qui agit mondialement pour l’insertion professionnelle des personnes en situation de handicap. La Maison lance aussi des campagnes très novatrices pour célébrer la beauté noire en Amérique du Nord et augmente son ore de marques fondées par des personnes de couleur, en ligne avec l’engagement signé en 2020. Sa constante dynamique d’innovation et l’enthousiasme de ses équipes ont permis à Sephora de retrouver son niveau de ventes d’avant la pandémie et d’intégrer le prestigieux classement Interbrand Best Global Brands 2021. La crise sanitaire a continué de peser sur les activités de DFS du fait de la reprise très limitée du trafic international, des restrictions de voyage imposées en Chine et des mesures de quarantaine mises en place à Hong Kong. En réponse aux eorts du gouvernement chinois en vue de transformer Hainan en zone portuaire de libre‑échange d’ici 2025, DFS ouvre, en partenariat avec Shenzhen Duty Free Group, son premier magasin de centre‑ville dans la cité portuaire de Haikou. Grâce à une demande croissante de la part des clientèles locales, les sept T Gallerias de Macao réalisent de bonnes performances tandis que DFS démarre son activité à Hainan. Événement très attendu, La Samaritaine Paris Pont‑Neuf ouvre ses portes en juin à l’issue d’une ambitieuse rénovation et connaît un niveau de fréquentation prometteur. Interrompu pendant un an, l’événement « Masters of Time » présentant une collection prestigieuse de montres et joaillerie fait son retour à Macao pour sa 12 e édition. DFS accélère sa transformation omnicanale au travers d’un programme « Travel E‑Tail » innovant à destination de ses clients et de ses marques partenaires. La Maison continue de veiller au bien‑être de ses collaborateurs par la mise en œuvre de programmes de santé et d’adaptation du temps de travail et de soutenir ses communautés locales au travers d’actions de bénévolat dédiées aux personnes les plus fragiles et les plus touchées par la pandémie. Starboard Cruise Services a repris ses activités en fin d’année sur une partie de la ﬂotte de navires avec une fréquentation d’environ la moitié de leur capacité. La Maison se concentre sur les nouvelles opportunités oertes par le canal digital et l’adaptation des produits et services oerts selon les lignes de croisière. Le Bon Marché a vécu une année atypique marquée par une longue période de fermeture du 31 janvier au 19 mai, durant laquelle la communication digitale et la vente à distance ont permis de maintenir le lien avec les clients. Dès sa réouverture, le grand magasin a constaté le retour en force d’une clientèle française particulièrement fidèle. L’exposition « L’Amazone Erogène » de Prune Nourry et l’événement « Porte‑Bonheurs, Invité Thebe Magugu » en soutien à l’association humanitaire Dessine l’Espoir rythment l’année. La dynamique est soutenue par le développement de nouveaux concepts, autour de la beauté holistique, par exemple, avec Holidermie, et l’ouverture de nouveaux espaces, notamment celui de Tiany. Les deux sites de La Grande Épicerie de Paris continuent leur progression. La plate‑forme digitale 24S enregistre une forte croissance, notamment en Asie et en Amérique du Nord, portée par le caractère unique de sa sélection et son positionnement parisien. L’année est marquée par le déploiement du modèle de « marketplace », vecteur stratégique d’accélération. Perspectives En 2022, Sephora continuera d’innover, de renforcer sa digita lisation et de développer son dispositif omnicanal pour gagner de nouvelles parts de marché dans les pays clés, priori tairement en Amérique du Nord et en Chine. Aux États‑Unis, le déploiement du partenariat conclu avec Kohl’s permettra d’amplifier son succès avec une présence étendue et une proximité accrue avec la clientèle américaine. La Maison continuera d’investir pour soutenir sa belle dynamique sur d’autres marchés stratégiques comme le Moyen‑Orient et le Canada, pour étendre son réseau de boutiques dans les villes majeures et renforcer sa stratégie digitale. DFS s’appuiera en 2022, sur la fréquentation de ses destinations clés, Hainan, Macao et potentiellement Hong Kong sur la seconde partie de l’année. Les prévisions de reprise partielle du trafic aérien seront suivies étroitement pour opérer les réouvertures en lien avec les directives des autorités locales et le retour des voyageurs. Sont prévues en 2022 la seconde phase d’ouverture du site de Mission Hills à Hainan et l’inauguration d’une T Galleria à Queenstown en Nouvelle‑Zélande, tout en préparant celle de Brisbane en Australie pour 2023. Le Bon Marché continuera de mettre en valeur son profil unique de grand magasin prescripteur et de lieu de culture. En janvier, l’exposition « Su » de l’artiste Mehmet Ali Uysal constituera une invitation à nous questionner sur les enjeux climatiques. Le lancement d’une plate‑forme digitale de services et d’expériences marquera aussi le début d’année, renforçant les atouts et le position nement privilégié du Bon Marché au cœur de la scène parisienne. Rapport annuel au 31 décembre 2021 33 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Présentation des activités, faits marquants et perspectives 6� Autres activités Groupe Les Echos Le groupe Christian Dior a acquis le Groupe Les Echos en 2007. Le groupe Les Echos comprend Les Echos, premier quotidien économique en France, LesEchos., premier site internet économique en France, le magazine Enjeux‑Les Echos, ainsi que d’autres services économiques spécialisés. En outre, le Groupe Les Echos réunit plusieurs titres de la presse économique et culturelle antérieurement détenus directement par LVMH : Investir – Le Journal des nances, Connaissance des Arts, ainsi que la station de radio française Radio Classique. Le groupe Les Echos est également présent dans le domaine de la presse professionnelle, avec les titres édités par SID Presse, et du service aux entreprises, avec notamment Les Echos Formation, Les Echos Conférences, Le Salon des Entrepreneurs, et les études Eurostaf. Depuis fin 2015, Les Echos intègre également le quotidien Le Parisien ainsi que son magazine Aujourd’ hui en France. La Samaritaine La Samaritaine est un ensemble immobilier situé au cœur de Paris, en bordure de Seine. À l’issue d’un chantier de réhabilitation et rénovation hors norme s’étendant sur 70 000 m² et respectueux des plus exigeantes normes environnementales, La Samaritaine a rouvert ses portes en juin 2021. Plaçant la mixité au cœur de sa raison d’être, les bâtiments abritent une crèche de 80 berceaux, ainsi que 96 logements sociaux (opérés par Paris Habitat). Conçu et opéré par DFS, le grand magasin « La Samaritaine Paris Pont‑Neuf » promet un rêve audacieux : mêler expériences et émerveillement, authenticité et modernité. Autre projet de La Samaritaine, Cheval Blanc Paris, premier hôtel urbain de la Maison, accueille ses clients depuis septembre 2021. Royal Van Lent Fondée en 1849, Royal Van Lent est spécialisée dans la conception et la construction sur mesure de yachts de luxe commercialisés sous la marque Feadship, l’une des plus prestigieuses au monde pour les bateaux de plus de 50 mètres. LVMH Hôtel Management LVMH Hôtel Management porte le développement des activités hôtelières du Groupe sous l’enseigne Cheval Blanc. L’approche Cheval Blanc, dont les valeurs fondatrices sont le sens de l’artisanat, l’exclusivité, la créativité et l’art de recevoir, est déclinée dans tous ses hôtels, qu’ils soient détenus en propre ou qu’ils fassent l’objet d’un mandat de gestion. Cheval Blanc accueille ses hôtes à Courchevel (France), à Saint‑Barthélemy (Antilles françaises), dans l’hôtel acquis en 2013, ainsi qu’aux Maldives et à Saint‑Tropez. En 2021, Cheval Blanc a ouvert son nouveau palace parisien sur le site de La Samaritaine. Belmond Fondé en 1976, avec l’acquisition de l’hôtel Cipriani à Venise, Belmond a été précurseur dans le tourisme de luxe. Depuis plus de 40 ans, la Maison s’attache à proposer à ses clients des escapades et expériences uniques, dans des lieux inspirants. Belmond dispose d’un large portefeuille d’hôtels, trains, croisières et safaris, conciliant héritage, savoir‑faire, authenticité et sens du service. Le Jardin d’Acclimatation Symbole du Paris moderne imaginé par l’Empereur Napoléon III et inauguré en 1860, le Jardin d’Acclimatation est le premier parc d’attractions et de loisirs créé en France. Le Groupe en détient la concession depuis 1984. À la suite du renouvellement de cette concession en 2016, un ambitieux projet de moder‑ nisation a été entrepris, conduisant à la réouverture d’un Jardin entièrement rénové en juin 2018. 34 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport annuel au 31 décembre 2021 35 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior 3� Commentaires sur les résultats et la situation nancière consolidés 1� Commentaires sur le compte de résultat consolidé 36 1�1 Analyse des ventes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 36 1�2 Résultat opérationnel courant � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 37 1�3 Autres éléments du compte de résultat � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 39 2� Commentaires sur le bilan consolidé 40 3� Commentaires sur la variation de trésorerie consolidée 41 4. Élémentsdepolitiquenancière 42 5� Investissements opérationnels 43 5�1 Dépenses de communication et promotion � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 43 5�2 Frais de recherche et développement � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 43 5�3 Investissements industriels et dans les réseaux de distribution � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 44 6� Principaux établissements et propriétés foncières 44 6�1 Production � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 44 6�2 Distribution � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 46 6�3 Établissements administratifs et immeubles locatifs � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 46 7� Plans d’options – Attributions d’actions gratuites 47 8� Événements postérieurs à la clôture 47 9� Évolutions récentes et perspectives 47 36 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés 1� Commentaires sur le compte de résultat consolidé 1�1 Analyse des ventes Évolution des ventes par semestre (en millions d’euros et en pourcentage) Année 202 1 2 e semestre1 er semestre - 7 % 1 % 36 % 10 % 53 % 10 % 24 % 10 % - 2 % 56 % 35 % 44 % 28 665 35 550 64 215 Évolution organique Variations de périmètre (a) Évolution des parités monétaires (a) (a) Les principes de détermination des effets de l’évolution des parités monétaires sur les ventes des entités en devises et des variations de périmètre sont décrits en page 39� L’année 2021 confirme le retour à la croissance de l’activité amorcé au deuxième semestre 2020, après un premier semestre 2020 au cours duquel les activités du Groupe avaient été fortement perturbées par la pandémie de Covid‑19 et les mesures prises par les diérents gouvernements, aectant significativement les états financiers. Les ventes de l’exercice 2021 s’élèvent à 64 215 millions d’euros, en hausse de 44 % par rapport à l’exercice précédent qui avait été très fortement aecté par les eets de la pandémie de Covid‑19. Elles ont été impactées négativement de 2 points par la baisse moyenne de nombreuses devises de facturation du Groupe par rapport à l’euro, notamment celle du dollar US. Depuis le 1 er janvier 2020, le périmètre des activités consolidées a enregistré les évolutions suivantes : dans le groupe d’activités Montres et Joaillerie, consolidation en janvier 2021 de Tiany ; dans le groupe d’activités Vins et Spiritueux, consolidation au 28 mai 2021 d’Armand de Brignac ; dans le groupe d’activités Mode et Maroquinerie, consolidation en juin 2021 de O‑White ; ces évolutions du périmètre de consolidation contribuent pour 10 points à la croissance du chire d’aaires annuel. À taux de change et périmètre comparables, la hausse des ventes est de 36 %. Par rapport à 2019, les ventes progressent de 20 % en données publiées. Les eets périmètre liés à l’intégration de Tiany, Belmond et Château d’Esclans contribuent pour 9 points à la croissance et sont partiellement compensés par un eet de change négatif de 3 points. À taux de change et périmètre comparables, la hausse des ventes est de 14 %. Ventes par devise de facturation (en pourcentage) 2021 2020 2019 Euro 17 19 22 Dollar US 28 27 29 Yen Japonais 7 7 7 Hong Kong dollar 3 4 5 Autres devises 45 43 37 Total 100 100 100 La répartition des ventes entre les diérentes devises de facturation varie sensiblement par rapport à l’exercice précédent : les poids de l’euro et du Hong Kong dollar baissent respectivement de 2 points et de 1 point pour s’établir à 17 % et 3 %, tandis que ceux du dollar US et des autres devises augmentent respectivement de 1 point et de 2 points pour s’établir à 28 % et 45 %. Le poids du yen japonais reste stable à 7 %. Ventes par zone géographique de destination (en pourcentage) 2021 2020 2019 France 6 8 9 Europe (hors France) 15 16 19 États‑Unis 26 24 24 Japon 7 7 7 Asie (hors Japon) 35 34 30 Autres marchés 11 11 11 Total 100 100 100 Par zone géographique, on constate une baisse du poids relatif de l’Europe (hors France) dans les ventes du Groupe de 16 % à 15 % et de la France de 8 % à 6 %, en conséquence de la réduction significative des ﬂux touristiques vers ces zones et des confinements partiels au premier semestre. Les poids relatifs du Japon et des autres marchés restent stables à respectivement 7 % et 11 %, tandis que les États‑Unis et l’Asie (hors Japon) ont bénéficié d’un report de la consommation de la clientèle locale ayant annulé ses voyages, et voient leur poids progresser de 2 points et 1 point pour s’établir respectivement à 26 % et 35 %. Rapport annuel au 31 décembre 2021 37 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés Ventes par groupe d’activités (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Vins et Spiritueux 5 974 4 755 5 576 Mode et Maroquinerie 30 896 21 207 22 237 Parfums et Cosmétiques 6 608 5 248 6 835 Montres et Joaillerie 8 964 3 356 4 405 Distribution sélective 11 754 10 155 14 791 Autres activités et éliminations 19 (70) (174) Total 64 215 44 651 53 670 Par groupe d’activités, la répartition des ventes du Groupe varie sensiblement. Le poids des Montres et Joaillerie et celui de la Mode et Maroquinerie augmentent respectivement de 6 points, à la suite de l’intégration de Tiany, et 1 point, pour s’établir à 14 % et 48 % tandis que celui de la Distribution sélective baisse de 4 points, pour s’établir à 18 %, et que ceux des Parfums et Cosmétiques et des Vins et Spiritueux baissent chacun de 1 point pour s’établir respectivement à 10 % et 9 %. Les ventes du groupe d’activités Vins et Spiritueux sont en croissance de 26 % en données publiées. Impactées par un eet de change négatif de 2 points, totalement compensé par l’eet périmètre lié à l’intégration d’Armand de Brignac, les ventes de ce groupe d’activités ressortent en hausse de 26 % à taux de change et périmètre comparables. La hausse des champagnes et vins est de 32 % en données publiées comme à taux de change et périmètre comparables. La hausse des cognacs et spiritueux est de 21 % en données publiées et de 22 % à taux de change et périmètre comparables. Ces performances sont tirées pour une large part par la hausse des volumes. La demande est très dynamique en Europe et en Asie, notamment en Chine, premier marché à avoir été touché par la pandémie et qui connaît un fort rebond. Les ventes du groupe d’activités Mode et Maroquinerie sont en forte hausse à 47 % en données organiques et à 46 % en données publiées. Les États‑Unis et l’Asie présentent d’excellentes performances, suivis par l’Europe et le Japon avec des croissances plus contenues ; Louis Vuitton et Christian Dior Couture réalisent des performances exceptionnelles. Les ventes du groupe d’activités Parfums et Cosmétiques sont en hausse de 27 % en données organiques et de 26 % en données publiées. Toutes les marques font preuve d’une bonne reprise et présentent ainsi de belles performances. Les États‑Unis sont la région où la hausse des ventes est la plus forte. Les ventes du groupe d’activités Montres et Joaillerie sont en hausse de 40 % en données organiques. L’eet périmètre positif lié à l’intégration de Tiany, tempéré par l’eet de change négatif de 2 points permettent au groupe d’activités de multiplier par 2,7 son niveau de ventes en données publiées. Toutes les marques du groupe d’activités présentent d’excellentes performances. L’Asie (hors Japon) et les États‑Unis sont les zones les plus performantes. Les ventes des activités de Distribution sélective sont en hausse de 18 % à taux de change et périmètre comparables et de 16 % en données publiées. L’Asie et le Japon restent les régions les plus aectées par l’absence de reprise des voyages internationaux et la fermeture partielle du réseau de boutiques dans certaines régions. 1�2 Résultat opérationnel courant (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Ventes 64 215 44 651 53 670 Coût des ventes (20 355) (15 871) (18 123) Marge brute 43 860 28 780 35 547 Charges commerciales (22 306) (16 790) (20 206) Charges administratives (4 427) (3 648) (3 877) Part dans les résultats des sociétés mises en équivalence 13 (42) 28 Résultat opérationnel courant 17 139 8 300 11 492 Taux de marge opérationnelle courante (en %) 26,7 18,6 21,4 La marge brute du Groupe s’élève à 43 860 millions d’euros, en hausse de 52 % par rapport à l’exercice précédent ; le taux de marge brute sur les ventes s’élève à 68 %, en hausse de 4 points. Les charges commerciales, qui s’élèvent à 22 306 millions d’euros, sont en hausse de 33 % en données publiées et de 25 % à taux de change et périmètre comparables par rapport à l’exercice précédent alors que les ventes ont progressé de 44 %. Ainsi le niveau de ces charges exprimé en pourcentage des ventes, à 35 %, est en baisse de 3 points par rapport à l’exercice précédent. L’augmentation des charges commerciales provient princi‑ palement du renforcement des investissements en communication mais aussi du développement des réseaux de distribution. Parmi ces charges commerciales, les frais de publicité et de promotion représentent 11 % des ventes et sont en hausse de 42 % à taux de change et périmètre comparables. L’implantation géographique des boutiques évolue comme présenté ci‑après : (en nombre) 2021 (a) 2020 2019 France 522 512 535 Europe (hors France) 1 203 1 175 1 177 États‑Unis 1 014 866 829 Japon 477 428 427 Asie (hors Japon) 1 746 1 514 1 453 Autres marchés 594 508 494 Total 5 556 5 003 4 915 (a) Dont 334 boutiques pour Tiffany. Les charges administratives s’élèvent à 4 427 millions d’euros, en hausse de 21 % en données publiées et de 10 % à taux de change et périmètre comparables. Elles représentent 7 % des ventes. 38 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés Résultat opérationnel courant par groupe d’activités (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Vins et Spiritueux 1 863 1 388 1 729 Mode et Maroquinerie 12 842 7 188 7 344 Parfums et Cosmétiques 684 80 683 Montres et Joaillerie 1 679 302 736 Distribution sélective 534 (203) 1 395 Autres activités et éliminations (463) (455) (395) Total 17 139 8 300 11 492 Le résultat opérationnel courant du Groupe s’établit à 17 139 millions d’euros ; il est deux fois plus important qu’au 31 décembre 2020. Le taux de marge opérationnelle courante sur ventes du Groupe s’élève à 26,7 %, en hausse de 8,1 points par rapport à l’exercice 2020 et de 5,3 points par rapport à l’exercice 2019. L’eet total de l’évolution des parités monétaires sur le résultat opérationnel courant par rapport à l’exercice précédent est nul. Ce chire intègre les trois éléments suivants : (i) l’eet des variations des parités monétaires sur les ventes et les achats des sociétés du Groupe exportatrices et importatrices ; (ii) la variation du résultat de la politique de couverture de l’exposition commerciale du Groupe aux diérentes devises ; (iii) l’eet des variations des devises sur la consolidation des résultats opérationnels courants des filiales hors zone euro. Vins et Spiritueux 2021 2020 2019 Ventes (en millions d’euros) 5 974 4 755 5 576 Résultat opérationnel courant (en millions d’euros) 1 863 1 388 1 729 Taux de marge opérationnelle courante (en %) 31,2 29,2 31,0 Le résultat opérationnel courant du groupe d’activités Vins et Spiritueux s’établit à 1 863 millions d’euros, en hausse de 34 % par rapport au 31 décembre 2020. La part des champagnes et vins représente 762 millions d’euros et celle des cognacs et spiritueux 1 101 millions d’euros. Le taux de marge opérationnelle courante sur ventes de ce groupe d’activités augmente de 2 points à 31,2 %. Mode et Maroquinerie 2021 2020 2019 Ventes (en millions d’euros) 30 896 21 207 22 237 Résultat opérationnel courant (en millions d’euros) 12 842 7 188 7 344 Taux de marge opérationnelle courante (en %) 41,6 33,9 33,0 Les activités Mode et Maroquinerie présentent un résultat opérationnel courant de 12 842 millions d’euros, en hausse de 79 % par rapport au 31 décembre 2020. Dans un contexte de reprise, à la suite de la pandémie de Covid‑19, Louis Vuitton et Christian Dior Couture continuent d’accroître leur profitabilité, déjà à un niveau exceptionnel. Toutes les marques améliorent leur résultat opérationnel malgré l’impact de la fermeture partielle des boutiques dans certaines régions. Le taux de marge opérationnelle courante sur ventes de ce groupe d’activités augmente de 8 points et s’établit à 41,6 %. Parfums et Cosmétiques 2021 2020 2019 Ventes (en millions d’euros) 6 608 5 248 6 835 Résultat opérationnel courant (en millions d’euros) 684 80 683 Taux de marge opérationnelle courante (en %) 10,4 1,5 10,0 Le résultat opérationnel courant des activités Parfums et Cosmétiques s’élève à 684 millions d’euros contre 80 millions d’euros au 31 décembre 2020. L’attention particulière portée à la gestion des charges opérationnelles a permis d’améliorer le taux de marge opérationnelle courante de 9 points le portant à 10,4 %. Montres et Joaillerie 2021 2020 2019 Ventes (en millions d’euros) 8 964 3 356 4 405 Résultat opérationnel courant (en millions d’euros) 1 679 302 736 Taux de marge opérationnelle courante (en %) 18,7 9,0 16,7 Le résultat opérationnel courant du groupe d’activités Montres et Joaillerie s’élève à 1 679 millions d’euros, à comparer à 302 millions d’euros en 2020. Cette forte augmentation intègre l’eet positif de la consolidation de Tiany pour 778 millions d’euros ainsi que la très bonne performance de certaines marques. Le taux de marge opérationnelle courante sur ventes des activités Montres et Joaillerie augmente de 10 points pour s’établir à 18,7 %. Distribution sélective 2021 2020 2019 Ventes (en millions d’euros) 11 754 10 155 14 791 Résultat opérationnel courant (en millions d’euros) 534 (203) 1 395 Taux de marge opérationnelle courante (en %) 4,5 (2,0) 9,4 Rapport annuel au 31 décembre 2021 39 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés Le résultat opérationnel courant du groupe d’activités Distribution sélective est de 534 millions d’euros, il était négatif de 203 millions d’euros en 2020. Le taux de marge opérationnelle courante sur ventes de ce groupe d’activités s’améliore de 6,5 points et s’établit à 4,5 %. Autres activités Le résultat opérationnel courant lié aux Autres activités et éliminations est négatif de 463 millions d’euros, quasi stable par rapport à 2020. Outre les frais de siège, cette rubrique intègre les pôles hôtelier et média, les yachts Royal Van Lent ainsi que les activités immobilières du Groupe. 1�3 Autres éléments du compte de résultat (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Résultat opérationnel courant 17 139 8 300 11 492 Autres produits et charges opérationnels 4 (333) (231) Résultat opérationnel 17 143 7 967 11 261 Résultat nancier 52 (611) (577) Impôts sur les bénéces (4 531) (2 385) (2 874) Résultat net avant part des minoritaires 12 664 4 970 7 810 Part des minoritaires (7 718) (3 037) (4 872) Résultat net, part du Groupe 4 946 1 933 2 938 Les Autres produits et charges opérationnels sont positifs de 4 millions d’euros contre un montant négatif de 333 millions d’euros en 2020. Au 31 décembre 2021, les Autres produits et charges incluent notamment 119 millions d’euros au titre de la réévaluation de titres acquis antérieurement à leur première consolidation, 9 millions d’euros de résultats de cessions, ‑ 89 millions d’euros d’amortissements et dépréciations de marques, écarts d’acquisition et actifs immobiliers et ‑ 18 millions d’euros de frais d’acquisitions de sociétés consolidées. Le résultat opérationnel du Groupe, à 17 143 millions d’euros, est plus de deux fois plus élevé que celui de 2020. Le résultat financier est positif de 52 millions d’euros au 31 décembre 2021 ; au 31 décembre 2020 il était négatif de 611 millions d’euros. Il est constitué : • du coût global de la dette financière nette qui représente un montant positif de 40 millions d’euros, contre une charge de 38 millions d’euros au 31 décembre 2020, soit une variation de 78 millions d’euros ; • des intérêts financiers sur dettes locatives enregistrés dans le cadre de la norme IFRS 16, qui représentent une charge de 242 millions d’euros, contre 281 millions d’euros un an auparavant ; • des autres produits et charges financiers qui représentent un produit de 254 millions d’euros, contre une charge de 292 millions d’euros en 2020. Au sein de ceux‑ci, la charge liée au coût des dérivés de change se monte à 206 millions d’euros, contre 262 millions d’euros un an auparavant. Par ailleurs, les eets des réévaluations des investissements et placements financiers, sont positifs de 499 millions d’euros, contre un montant négatif de 4 millions d’euros en 2020. Le taux d’imposition eectif du Groupe est de 26,4 % en 2021 contre 32,4 % en 2020 et 26,9 % en 2019. Au‑delà des éléments exceptionnels de l’année 2020 liés à la pandémie de Covid‑19 qui ne se sont pas reproduits, l’exercice 2021 enregistre des eets positifs non‑récurrents liés aux variations des impôts diérés, principalement en lien avec l’application par le groupe LVMH de mesures fiscales spécifiques en Italie. En eet, une loi italienne a permis la réévaluation libre des actifs immobilisés en contrepartie du paiement d’un impôt de 3 % du montant de la réévaluation pour certains actifs et en franchise totale d’impôt pour ceux du secteur hôtelier ; les impôts diérés passifs enregistrés historiquement en lien avec ces actifs réévalués ont été repris en résultat. La part du résultat net revenant aux minoritaires atteint 7 718 millions d’euros contre 3 037 millions d’euros en 2020. Les intérêts minoritaires sont essentiellement constitués des actionnaires de LVMH SE hors participation de contrôle de Christian Dior, soit 59 % de l’actionnariat de LVMH SE, ainsi que des minoritaires de Moët Hennessy et de DFS. Le résultat net, part du Groupe s’élève à 4 946 millions d’euros en 2021, à comparer à 1 933 millions d’euros en 2020 et 2 938 millions d’euros en 2019. Le résultat net, part du Groupe de l’exercice est 2,6 fois plus important que celui de 2020. Commentaires sur la détermination des effets de l’évolution des parités monétaires et des variations de périmètre Les effets de l’évolution des parités monétaires sont déterminés par conversion des comptes de l’exercice des entités ayant une monnaie fonctionnelle autre que l’euro aux taux de change de l’exercice précédent, à l’exclusion de tout autre retraitement� Les effets des variations de périmètre sont déterminés en déduisant des ventes de l’exercice : – pour les acquisitions de l’exercice, les ventes réalisées durant l’exercice par les entités acquises, à compter de leur entrée dans le périmètre de consolidation ; – pour les acquisitions de l’exercice précédent, les ventes réalisées au cours des mois durant lesquels les entités acquises n’étaient pas consolidées lors de l’exercice précédent ; et en ajoutant : – pour les cessions de l’exercice, les ventes de l’exercice précédent réalisées au cours des mois durant lesquels les entités cédées ne sont plus consolidées durant l’exercice ; – pour les cessions de l’exercice précédent, les ventes réalisées durant l’exercice précédent par les entités cédées� Le retraitement du résultat opérationnel courant s’effectue selon les mêmes principes� 40 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés 2� Commentaires sur le bilan consolidé (en millions d’euros) 2021 2020 Variation Immobilisations incorporelles 48 055 30 651 17 404 Immobilisations corporelles 19 543 17 575 1 968 Droits d’utilisation 13 699 12 515 1 184 Autres actifs non courants 6 657 4 899 1 758 Actifs non courants 87 954 65 640 22 314 Stocks 16 549 13 016 3 533 Trésorerie et équivalents de trésorerie 8 122 20 358 (12 236) Autres actifs courants 9 731 7 003 2 728 Actifs courants 34 402 40 377 (5 975) Actif 122 356 106 017 16 339 (en millions d’euros) 2021 2020 Variation Capitaux propres 46 367 36 244 10 123 Dette nancière à plus d’un an 12 165 14 065 (1 900) Dettes locatives à plus d’un an 11 887 10 665 1 222 Autres passifs non courants 23 924 19 358 4 566 Passifs non courants 47 976 44 088 3 888 Dette nancière à moins d’un an 8 091 11 005 (2 914) Dettes locatives à moins d’un an 2 387 2 163 224 Autres passifs courants 17 535 12 517 5 018 Passifs courants 28 013 25 685 2 328 Passif 122 356 106 017 16 339 Le total du bilan consolidé du Groupe à fin 2021 s’élève à 122,4 milliards d’euros, en hausse de 16,3 milliards d’euros par rapport au 31 décembre 2020. Les immobilisations incorporelles s’établissent à 48,1 milliards d’euros, en progression de 17,4 milliards d’euros par rapport à fin 2020, dont 9,9 milliards d’euros liés aux écarts d’acquisition et 7,5 milliards d’euros liés aux marques et autres immobilisations incorporelles. Ceci résulte pour l’essentiel de l’entrée de Tiany dans le périmètre de consolidation, l’acquisition ayant été finalisée début janvier 2021. À cela s’ajoute l’impact sur les écarts d’acquisition de la revalorisation des engagements d’achat d’intérêts minoritaires, positif de 2,5 milliards d’euros, et l’eet de la variation des cours de change sur les immobilisations incorporelles des entités hors zone euro, également positif à 1,4 milliard d’euros. Les immobilisations corporelles sont également en hausse de 2,0 milliards d’euros et s’élèvent à 19,5 milliards d’euros à la clôture. Cette progression est imputable, pour 1,0 milliard d’euros, aux acquisitions de l’exercice, Tiany en premier lieu. À ceci s’ajoute l’eet des investissements de 2021, net des dotations aux amortissements, qui s’élève à 0,7 milliard d’euros (les investissements sont commentés dans le cadre des analyses de variations de trésorerie), ainsi que celui de la variation des cours de change, positif de 0,5 milliard d’euros. Les droits d’utilisation, à 13,7 milliards d’euros, sont en progression de 1,2 milliard d’euros par rapport au niveau de 12,5 milliards d’euros atteint à fin 2020, dont 0,9 milliard d’euros relatif à l’entrée de Tiany dans le périmètre de consolidation. La ﬂuctuation des cours de change entraîne une progression complémentaire de 0,6 milliard d’euros. À l’inverse, les variations d’hypothèses d’évaluation entraînent une réduction de 0,2 milliard d’euros. L’eet du renouvellement des contrats est totalement compensé par les amortissements de l’exercice. Les contrats de location de boutiques représentent la majeure partie des droits d’utilisation, soit 10,6 milliards d’euros. Les autres actifs non courants progressent de 1,8 milliard d’euros, pour s’établir à 6,7 milliards d’euros, à la suite de l’augmentation des impôts diérés actifs pour 0,8 milliard d’euros, et celle des investissements financiers pour 0,6 milliard d’euros. Les stocks sont en augmentation de 3,5 milliards d’euros, dont 1,8 milliard d’euros en lien avec l’intégration des stocks de Tiany, et 1,6 milliard d’euros résultant de la progression de l’activité sur l’exercice. Cette hausse a été compensée à hauteur de 0,4 milliard d’euros par les dotations aux provisions pour dépréciations, nettes des reprises. Voir également les Commentaires sur la variation de trésorerie consolidée. Hors stocks, les actifs courants reculent de 9,5 milliards d’euros, une évolution résultant en grande partie de la baisse de 12,2 milliards d’euros du niveau de trésorerie et équivalents de trésorerie, principalement en lien avec le paiement du prix d’acquisition de Tiany, intervenu le 7 janvier. À ceci s’ajoute la baisse des instruments dérivés, pour 0,7 milliard d’euros, en raison, notamment, de l’arrivée à échéance des instruments financiers relatifs aux obligations convertibles émises en 2016, intégralement remboursées au cours de l’année, ainsi que de la ﬂuctuation des cours de change. À l’inverse, les placements financiers progressent de 1,8 milliard d’euros, en raison des acquisitions réalisées en 2021 et de la progression des valeurs de marché, et les créances clients et autres créances opérationnelles progressent de 1,6 milliard d’euros, en lien avec la progression de l’activité. Les dettes locatives liées à l’application d’IFRS 16 sont en hausse de 1,4 milliard d’euros, dont 0,9 milliard d’euros imputables à l’acquisition de Tiany et 0,6 milliard d’euros liés à l’évolution des cours de change. Les autres passifs non courants, à 23,9 milliards d’euros, progressent de 4,6 milliards d’euros par rapport à leur niveau de 19,4 milliards d’euros à fin 2020. Cette variation est imputable, pour 2,7 milliards d’euros, à la progression de la dette au titre des engagements d’achat de titres de minoritaires, qui s’établit à 13,7 milliards d’euros, à la suite de l’évolution des paramètres sur la base desquels sont établies les valorisations des dits engagements. À ceci s’ajoute, pour 1,7 milliard d’euros, la progression des impôts diérés passifs relatifs à l’acquisition de Tiany, compensée partiellement par la diminution résultant de l’application par LVMH de mesures fiscales spécifiques en Italie permettant de procéder à une réévaluation des actifs immobilisés ainsi que, pour 0,5 milliard d’euros, la hausse des provisions liée pour l’essentiel à l’intégration des engagements de retraite de Tiany. Rapport annuel au 31 décembre 2021 41 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés Enfin, les autres passifs courants, en hausse de 5,0 milliards d’euros, s’élèvent à 17,5 milliards d’euros. En eet, les dettes d’exploitation progressent de 5,3 milliards d’euros, dont 2,0 milliards d’euros au titre des dettes envers les fournisseurs, et 1,1 milliard d’euros au titre des dettes fiscales et sociales. À l’inverse, les instruments dérivés reculent de 0,4 milliard d’euros en raison, principalement, de l’arrivée à échéance du solde des instruments financiers relatifs aux obligations convertibles émises en 2016. Dette nancière nette et capitaux propres (en millions d’euros ou en pourcentage) 2021 2020 Variation Dette nancière à plus d’un an 12 165 14 065 (1 900) Dette nancière à moins d’un an et instruments dérivés 8 023 11 258 (3 235) Dettenancièrebruteaprès effet des instruments dérivés 20 188 25 323 (5 135) Trésorerie, équivalents de trésorerie et placements nanciers (10 667) (21 110) 10 443 Dettenancièrenette 9 521 4 213 5 308 Capitaux propres totaux (part du Groupe et minoritaires) 46 367 36 244 10 123 Ratiodettenancièrenette/ Capitaux propres totaux 20,5 % 11, 6 % + 8,9 pts Le total des capitaux propres s’élève à 46,4 milliards d’euros à fin 2021, en hausse de 10,1 milliards d’euros par rapport à fin 2020. Le résultat de l’exercice, net des distributions de dividendes, contribue à cette progression pour 8,9 milliards d’euros. S’y ajoute la progression de 2,4 milliards d’euros des gains et pertes enregistrés en capitaux propres liée principalement à l’eet de l’évolution des parités monétaires. À l’inverse, s’ajoute l’eet des variations de pourcentage dans les entités consolidées et la variation des engagements d’achat de titres de minoritaires ont un eet négatif de 1,3 milliard d’euros. À fin 2021, la dette financière nette représente 20,5 % du total des capitaux propres, contre 11,6 % à fin 2020, soit une hausse de 8,9 points, liée principalement au décaissement du prix d’acquisition de Tiany début janvier 2021. La dette financière brute après eet des instruments dérivés s’élève à fin 2021 à 20,2 milliards d’euros, en recul de 5,1 milliards d’euros par rapport à fin 2020, malgré l’intégration des dettes de Tiany à hauteur de 1,2 milliard d’euros. Cette baisse résulte du remboursement de l’emprunt obligataire de 0,35 milliard d’euros émis par Christian Dior en 2016. Cette baisse fait suite au remboursement du solde des obligations convertibles dénouables en espèces émises par LVMH en 2016, à celui de l’emprunt obligataire de 0,3 milliard d’euros émis en 2019, et à celui de l’emprunt obligataire de 0,7 milliard d’euros émis en 2014. L’encours des programmes de billets de trésorerie et d’US Commercial Paper (USCP) est également en baisse, de 4,4 milliards d’euros. La trésorerie et équivalents de trésorerie et les placements financiers s’élèvent à 10,7 milliards d’euros à fin 2021, inférieurs de 10,4 milliards d’euros aux 21,1 milliards atteints fin 2020. La dette financière nette augmente ainsi de 5,3 milliards d’euros au cours de l’année, après prise en compte du décaissement de l’exercice, net de la trésorerie acquise, de 12,5 milliards d’euros pour l’acquisition de Tiany. À fin 2021, le montant disponible de lignes de crédit confirmées non tirées est de 13,2 milliards d’euros. Il excède l’encours des programmes de billets de trésorerie et d’USCP, qui totalisait 4,2 milliards d’euros à fin 2021. 3� Commentaires sur la variation de trésorerie consolidée (en millions d’euros) 2021 2020 Variation Capacitéd’autonancement 22 611 13 990 8 621 Coût de la dette nancière nette : intérêts payés ou reçus 68 (62) 130 Dettes locatives : intérêts payés (231) (290) 59 Impôt payé (4 239) (2 397) (1 842) Variation du besoin en fonds de roulement 426 (369) 795 Variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation 18 636 10 873 7 763 Investissements d’exploitation (2 664) (2 478) (186) Remboursements de dettes locatives (2 453) (2 302) (151) Cash‑owdisponibled’exploitation (a) 13 518 6 093 7 425 Investissements nanciers et acquisitions et cessions de titres consolidés (13 315) (462) (12 853) Opérations en capital (5 080) (2 808) (2 272) Variationdelatrésorerieavantopérationsdenancement (4 877) 2 824 (7 701) (a) Le cash‑ow d’exploitation est déni au niveau du tableau de variation de la trésorerie consolidée. Outre la variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation, il inclut les investissements d’exploitation et les remboursements de dettes locatives, le Groupe considérant ces deux éléments comme constitutifs de la variation de trésorerie générée par l’exploitation� 42 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés La capacité d’autofinancement s’élève à 22 611 millions d’euros, soit une progression de 8 621 millions d’euros par rapport aux 13 990 millions d’euros enregistrés un an plus tôt, essentiellement liée à celle du résultat opérationnel. Après paiement de l’impôt, prise en compte des produits financiers positifs relatifs à la dette financière nette, paiement des intérêts relatifs aux dettes locatives et variation du besoin en fonds de roulement, la variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation atteint 18 636 millions d’euros, en hausse de 7 763 millions d’euros par rapport à 2020. Les intérêts payés sur la dette financière nette représentent un encaissement net de 68 millions d’euros, à comparer à un décaissement de 62 millions d’euros un an plus tôt, et ce malgré la hausse de l’encours moyen de la dette financière nette. En eet, le Groupe a bénéficié du contexte de taux d’intérêts négatifs sur la dette à court terme en euros durant l’année. L’impôt payé atteint 4 239 millions d’euros, en hausse de 1 842 millions d’euros par rapport aux 2 397 millions décaissés en 2020, en lien avec la progression de l’activité et des résultats. La variation du besoin en fonds de roulement, positive de 426 millions d’euros, s’améliore de 794 millions d’euros par rapport à celle de l’exercice 2020, durant lequel la variation du fonds de roulement avait généré un besoin de 369 millions d’euros. Cette variation positive en 2021 résulte en premier lieu du financement apporté par la progression de 2 578 millions d’euros des dettes d’exploitation (dont 1 576 millions d’euros au titre des dettes fournisseurs) qui a ainsi plus que couvert le besoin né de la progression des stocks, soit 1 567 millions d’euros, et de celle des créances clients, soit 586 millions d’euros. Les groupes d’activités Mode et Maroquinerie et Montres et Joaillerie sont les principaux contributeurs à ces hausses. Toutes ces évolutions sont en lien avec la forte progression de l’activité. Les investissements d’exploitation, nets des cessions, représentent en 2021 un débours de 2 664 millions d’euros, en légère progression de 186 millions d’euros par rapport aux 2 478 millions d’euros déboursés à 2020. Les acquisitions d’immobilisations corporelles incluent principalement les investissements des marques du Groupe dans leurs réseaux de distribution, notamment ceux de (1) Le cash-flow disponible d’exploitation est défini au niveau du tableau de variation de la trésorerie consolidée� Outre la variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation, il inclut les investissements d’exploitation et les remboursements de dettes locatives, le Groupe considérant ces deux éléments comme constitutifs de la variation de trésorerie générée par l’exploitation� Louis Vuitton, Christian Dior, Sephora et Tiany. Ils comprennent également les investissements des marques de champagne, de Hennessy et de Louis Vuitton dans leur outil de production, ainsi que les investissements relatifs aux activités hôtelières du Groupe, nets de la cession d’un actif aux États‑Unis. Les remboursements de dettes locatives se sont élevés à 2 453 millions d’euros en 2021, proches des 2 302 millions d’euros observés en 2020. En 2021, le cash‑ﬂow disponible d’exploitation (1) s’élève à 13 518 millions d’euros, en forte hausse de 7 425 millions d’euros par rapport à 2020, à la suite de la forte progression de la capacité d’autofinancement. Au cours de l’année, 13 315 millions d’euros ont été consacrés aux investissements financiers, une part prépondérante de ce montant étant liée à l’acquisition de Tiany. La variation de trésorerie issue des opérations en capital représente un débours de 5 080 millions d’euros. Ce montant résulte, pour 1 263 millions d’euros, des dividendes versés au cours de l’exercice par Christian Dior SE, hors actions auto‑détenues. Les dividendes versés aux minoritaires des filiales consolidées s’élèvent à 2 477 millions d’euros (il s’agit pour l’essentiel des actionnaires de LVMH SE hors participation de contrôle de Christian Dior, soit 59 % de LVMH SE, et de Diageo du fait de sa participation de 34 % dans Moët Hennessy), auquel s’ajoutent les impôts relatifs aux dividendes versés, soit 226 millions d’euros. Les eets sur la trésorerie des acquisitions de titres d’intérêts minoritaires est négatif de 1 117 millions d’euros. Le besoin de financement après toutes opérations d’exploitation, d’investissement et en capital s’élève ainsi à 4 877 millions d’euros. Après le remboursement net de dettes et variation des placements financiers à hauteur de 7 905 millions d’euros ainsi qu’après l’eet positif de 498 millions d’euros de la variation des parités monétaires sur les soldes de trésorerie, le niveau de trésorerie en fin de période est en baisse de 12 283 millions d’euros par rapport à fin 2020. Il atteint ainsi 7 918 millions d’euros à la clôture, un niveau incluant l’eet de l’acquisition de Tiany, intervenue le 7 janvier 2021 pour un montant de 16,1 milliards de dollar US, soit 13,1 milliards d’euros. 4� Éléments de politique nancière Au cours de l’exercice les principaux axes de la politique financière du Groupe ont été les suivants : • la préservation de la structure et de la ﬂexibilité financière du Groupe, avec pour principaux indicateurs : – un volant significatif de lignes de crédit confirmées non tirées de 13,2 milliards d’euros, – l’accès à la liquidité du Groupe grâce aux programmes de Billets de Trésorerie et d’US Commercial Paper qui bénéficient à la fois de taux et de spreads extrêmement attractifs, mais aussi à la capacité à faire appel de manière récurrente aux marchés obligataires sur des maturités moyen/long terme, avec des spreads d’émission globalement en baisse sur l’année malgré un sursaut de volatilité au second semestre lié notamment aux inquiétudes autour des variants du Covid‑19, – les capitaux propres totaux avant aectation du résultat sont en progression et atteignent 46,4 milliards d’euros fin 2021, contre 36,2 milliards un an auparavant ; Rapport annuel au 31 décembre 2021 43 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés • la préservation des actifs du groupe : – le maintien d’un montant élevé de placements de trésorerie et équivalents de trésorerie auprès de contreparties bancaires diversifiées et de premier rang ou de fonds monétaires court terme. Une attention particulière a été portée à la rémunération de ces placements pour éviter autant que possible des rendements négatifs, corollaire de la politique d’assouplissement quantitatif de la Banque Centrale Européenne, – une politique prudente de gestion des risques de change et de taux d’intérêt, avec pour objectif principal la couverture des risques générés directement ou indirectement par l’activité commerciale du groupe et la couverture de la dette du Groupe. En matière de change, les couvertures des sociétés exportatrices sous forme d’achat d’options ou de tunnels, qui permettent de se protéger contre l’impact négatif de la baisse d’une devise tout en gardant le bénéfice d’une partie de la hausse, ont continué à être privilégiées. Les stratégies de couverture ont permis d’obtenir pour la plupart des devises des cours de couverture meilleurs que les cours moyens respectifs sur l’année, – une concentration accrue des liquidités du Groupe grâce aux déploiements de cash poolings à travers le monde, qui assure une ﬂuidité de ces liquidités à travers le Groupe et qui permet une gestion optimisée des excédents ; • une politique de distribution dynamique en faveur des actionnaires, associant ceux‑ci aux performances de l’année 2021 : – paiement d’un acompte sur le dividende 2021 de 3,00 euros en novembre 2021, – dividende total par action de 10,00 euros proposé au titre de l’exercice 2021 (soit un solde de 7,00 euros distribuable en 2022). La distribution aux actionnaires de la société Christian Dior est ainsi d’un montant total de 1,8 milliard d’euros au titre de l’année 2021, avant eet des actions auto‑détenues. L’endettement net s’élève à 9,5 milliards d’euros à fin 2021 contre 4,2 milliards un an auparavant. La progression de la dette nette a été limitée à 5,3 milliards d’euros, grâce à une génération de trésorerie issue des opérations d’exploitation et d’investissement (cash‑ﬂow disponible) élevée en 2021. Cette performance financière solide a permis de confirmer la qualité de crédit de LVMH (A1/P1 chez Moody’s et A+/A1 chez Standard&Poor’s avec une perspective stable dans les deux cas). 5� Investissements opérationnels 5�1 Dépenses de communication et promotion Sur les trois derniers exercices, les investissements en dépenses de communication ont représenté pour le Groupe dans son ensemble les montants suivants, en valeur absolue et en pourcentage des ventes : Dépenses de communication et promotion : 2021 2020 2019 — en millions d’euros 7 291 4 869 6 265 — en % des ventes (11) (11) (12) Ces frais englobent essentiellement le coût des campagnes publicitaires, notamment lors de lancements des nouveaux produits, ainsi que le coût des opérations de relations publiques et de promotion, et des équipes de marketing responsables de l’ensemble de ces activités. 5�2 Frais de recherche et développement En matière de recherche et développement, les investissements sur les trois derniers exercices ont été les suivants : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Frais de recherche et développement 147 139 140 Ces montants couvrent principalement les dépenses de recherche scientifique et de développement des produits de soins et de maquillage dans l’activité Parfums et Cosmétiques. 44 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés 5�3 Investissements industriels et dans les réseaux de distribution Au‑delà des investissements dans les domaines de la communication, de la promotion et des frais de recherche et développement, les investissements d’exploitation concernent l’amélioration et le développement des réseaux de distribution ainsi que la mise en œuvre des moyens de production adéquats. Les acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles pour les trois derniers exercices ont été les suivantes, en valeur absolue et en pourcentage de la capacité d’autofinancement générée par l’activité du Groupe : Acquisitions d’immobilisations incorporelles et corporelles : 2021 2020 2019 — en millions d’euros 3 071 2 526 3 287 — en % de la capacité d’autonancement (14) (18) (20) À l’instar des enseignes de la Distribution sélective qui gèrent directement l’ensemble de leurs points de vente, Louis Vuitton assure la distribution de ses produits exclusivement dans ses boutiques. La commercialisation des produits des autres marques du Groupe est assurée par des agents, grossistes ou distributeurs pour les activités de gros, ainsi que par un réseau de boutiques en propre ou de franchises pour les activités de vente au détail. En 2021, outre les acquisitions d’actifs immobiliers, les investis‑ sements d’exploitation ont principalement porté sur les points de vente, le réseau total de boutiques du Groupe étant porté en 2021 de 5 003 à 5 556. Cette progression inclut l’intégration des 334 boutiques de Tiany. Dans l’activité Vins et Spiritueux, en complément des renouvel‑ lements nécessaires de barriques et d’équipements industriels, les investissements de 2021 concernent également la poursuite des investissements en Champagne (initiés en 2012) ainsi que de la construction de chais à barriques chez Hennessy. 6� Principaux établissements et propriétés foncières 6�1 Production 6�1�1 Vins et Spiritueux Le Groupe est propriétaire de vignobles en France et à l’international, ayant les superficies suivantes : (en hectares) 2021 2020 Total Dont en production Total Dont en production France Appellation Champagne 1 836 1 697 1 872 1 699 Appellation Cognac 187 161 187 160 Vignobles provençaux 166 129 163 147 Vignobles bordelais 193 156 193 160 Vignobles bourguignons 13 13 11 11 International Californie (États‑Unis) 444 274 452 276 Argentine 1 714 916 1 635 923 Australie, Nouvelle-Zélande 691 626 682 612 Brésil 198 110 198 110 Espagne 119 78 119 86 Chine 68 60 68 60 Inde 4 2 4 2 Rapport annuel au 31 décembre 2021 45 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés Dans le tableau ci‑dessus, le nombre total d’hectares détenus est déterminé hors surfaces non utilisables en viticulture. La diérence entre le nombre total d’hectares détenus et le nombre d’hectares en production correspond à des surfaces plantées mais non encore productives et à des surfaces en jachère. Le Groupe possède également des bâtiments industriels, des « wineries », des caves, des entrepôts, des bureaux et des centres de visite et de réception liés à chacune de ses principales marques des Vins et Spiritueux ou à ses opérations de production en France, au Royaume‑Uni, aux États‑Unis, en Argentine, en Australie, en Chine, en Nouvelle‑Zélande, au Brésil, en Inde, en Espagne ainsi que des distilleries, des entrepôts, et des bureaux à Cognac et en Pologne. L’ensemble représente environ 1 055 000 m² en France et 315 600 m² à l’étranger. 6�1�2 Mode et Maroquinerie Louis Vuitton est propriétaire de ses trente ateliers de fabrication de maroquinerie et souliers ainsi que de son atelier de création de parfums, qui se trouvent essentiellement en France ; des ateliers importants sont également situés près de Barcelone en Espagne, à Fiesso en Italie, à San Dimas et Alvarado aux États‑Unis. L’ensemble des ateliers et entrepôts en propriété représente environ 224 200 m². Fendi est propriétaire en Italie de son site de production près de Florence, ainsi que de l’immeuble Palazzo Fendi à Rome regroupant la boutique historique ainsi qu’une activité hôtelière. Celine possède également des installations de production et de logistique situées dans le Chianti en Italie, à Radda et Greve. L’usine de production de souliers de Berluti à Ferrare en Italie est la propriété du Groupe. Rossimoda est propriétaire de ses bureaux et de son atelier de production Vigonza en Italie. Loro Piana détient plusieurs ateliers de production en Italie ainsi qu’un site à Oulan‑Bator en Mongolie. Rimowa est propriétaire de ses bureaux, ateliers de production et entrepôts en Allemagne, en République Tchèque et au Canada. L’ensemble des biens en propriété représente environ 70 500 m². Christian Dior Couture possède quatre ateliers de fabrication (dont trois en Italie et un en Allemagne) et un entrepôt en France. Ces biens en propriété représentent environ 36 000 m². LVMH Métiers d’Arts est propriétaire de plusieurs fermes d’une surface d’environ 220 hectares, en Australie et aux États‑Unis, ainsi que d’une tannerie d’environ 13 500 m² en France. Les autres installations utilisées par le groupe d’activités sont en location. 6�1�3 Parfums et Cosmétiques Les installations de Recherche et Développement des activités Parfums et Cosmétiques du Groupe, de fabrication et de distribution de Parfums Christian Dior, près d’Orléans et à Chartres en France, sont la propriété de Parfums Christian Dior, l’ensemble représentant environ 165 600 m². Guerlain possède à Chartres un site de production, d’une surface de 20 000 m². Un autre centre de production à Orphin en France, d’une superficie de 10 500 m², est également la propriété de la marque. Parfums Givenchy possède deux usines en France, à Beauvais et à Vervins, d’une surface totale de 19 000 m², cette dernière unité assurant la production à la fois des lignes de produits Givenchy et Kenzo. La société possède également des installations de logistique à Hersham au Royaume‑Uni. Make Up For Ever est propriétaire d’un site d’entreposage à Gennevilliers en France pour 2 300 m². 6�1�4 Montres et Joaillerie TAG Heuer détient deux ateliers en Suisse, l’un à Cornol et l’autre à Chevenez, pour une superficie totale d’environ 4 700 m². Zenith est propriétaire de la Manufacture où sont fabriqués ses mouvements et montres au Locle (Suisse). Hublot est propriétaire de ses ateliers de production en Suisse et de ses bureaux. Bvlgari est propriétaire de ses ateliers de production en Italie et en Suisse. En 2019 et 2020, Bvlgari a acquis des terrains d’environ 54 300 m² pour agrandir son atelier de production en Italie. Chaumet est propriétaire d’un atelier de joaillerie à Valenza en Italie, d’une superficie d’environ 2 900 m². Tiany est propriétaire de ses ateliers de production aux États‑ Unis, au Cambodge, au Vietnam, à l’Île Maurice et au Botswana et d’un entrepôt aux États‑Unis. Ces biens en propriété représentent environ 65 000 m². Les installations des autres marques du groupe d’activités (Fred) sont en location. 46 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés 6�2 Distribution La distribution des produits du Groupe est réalisée principalement dans des boutiques exclusives. Ce réseau de boutiques est le plus souvent en location, le Groupe n’étant que très exception nellement propriétaire des murs. 6�2�1 Mode et Maroquinerie Louis Vuitton est propriétaire des murs de certains de ses magasins de Tokyo, Osaka, Hawaï, Guam, Séoul, Cannes, Saint‑Tropez, Gênes ; l’ensemble représente près de 15 000 m². Christian Dior Couture est propriétaire des murs de certains de ses magasins en France, en Corée, au Japon, en Angleterre, en Australie, en Suisse et en Espagne ; l’ensemble représente environ 6 800 m². Celine, Fendi et Berluti sont également propriétaires de magasins, à Paris et en Italie. 6�2�2 Montres et Joaillerie Tiany est propriétaire des murs d’une de ses boutiques aux États‑Unis. 6�2�3 Distribution sélective Le Bon Marché est propriétaire de ses magasins, ce qui représente une surface totale d’environ 79 800 m². La Samaritaine est propriétaire du magasin loué par DFS à Paris pour une surface d’environ 30 500 m². DFS est propriétaire de ses magasins de Guam, des Îles Mariannes et d’Hawaï. 6�2�4 Autres activités Le Groupe est propriétaire des hôtels Cheval Blanc à Saint‑Barthélemy et à Paris, et de la Résidence de la Pinède à Saint‑Tropez. Belmond possède vingt‑huit hôtels, dont huit en Italie. Au 31 décembre 2021, le réseau de boutiques du Groupe est réparti de la façon suivante : (en nombre de boutiques) 2021 (a) 2020 2019 France 522 512 535 Europe (hors France) 1 203 1 175 1 177 États‑Unis 1 014 866 829 Japon 477 428 427 Asie (hors Japon) 1 746 1 514 1 453 Autres marchés 594 508 494 Total 5 556 5 003 4 915 (en nombre de boutiques) 2021 (a) 2020 2019 Mode et Maroquinerie 2 080 2 007 2 002 Parfums et Cosmétiques 469 434 426 Montres et Joaillerie 836 471 457 Distribution sélective 2 150 2 072 2 011 Dont : Sephora 2 100 2 021 1 957 Autres, incluant DFS 50 51 54 Autres 21 19 19 Total 5 556 5 003 4 915 (a) Dont 334 boutiques pour Tiffany . 6�3 Établissements administratifs et immeubles locatifs Les bâtiments administratifs du Groupe sont le plus souvent en location, à l’exception de sièges sociaux de certaines marques, en particulier ceux de Louis Vuitton, Christian Dior Couture, Parfums Christian Dior et Zenith. Le Groupe détient 40 % de la société propriétaire de l’immeuble où se trouve le siège social de LVMH avenue Montaigne à Paris. De plus, il détient trois immeubles à New York d’une surface d’environ 19 800 m² de bureaux et quatre immeubles à Londres d’une surface d’environ 3 500 m² de bureaux. Ces ensembles sont occupés par des entités appartenant au Groupe. Le Groupe est également propriétaire d’immeubles locatifs à vocation de bureaux à New York, Osaka et Londres dont les surfaces respectives sont d’environ 500 m², 3 000 m², 1 400 m². Ces bâtiments sont loués à des tiers. La Samaritaine et Le Bon Marché sont propriétaires de surfaces de bureaux à Paris pour un total respectif de 31 600 m² et 18 700 m². Rapport annuel au 31 décembre 2021 47 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés 7� Plans d’options – Attributions d’actions gratuites Le détail des plans d’options et d’attributions d’actions gratuites est donné dans le Rapport de gestion du Conseil d’administration – Société Christian Dior pages 153 et suivantes. 8� Événements postérieurs à la clôture Aucun événement significatif n’est intervenu entre le 31 décembre 2021 et la date d’arrêté des comptes par le Conseil d’administration, le 27 janvier 2022. 9� Évolutions récentes et perspectives Dans le contexte de sortie progressive de la crise sanitaire, le groupe Christian Dior est confiant dans la poursuite de la dynamique actuelle. Le Groupe maintiendra une stratégie centrée sur le développement de ses marques, porté par une politique continue d’innovation et d’investissement ainsi que par une exigence permanente de qualité de ses produits, de leur désirabilité et de leur distribution. Le Groupe suit avec la plus grande attention l’évolution de la situation en Ukraine et dans la région. Sa première préoccupation a été d’assurer la sécurité de ses 150 collaborateurs en Ukraine et de leur apporter toute l’aide financière et opérationnelle nécessaire. Le Groupe a également annoncé la fermeture temporaire de ses boutiques en Russie à compter du 6 mars, tout en maintenant le salaire des collaborateurs et en leur apportant un accompagnement spécifique. Les actifs détenus par le Groupe en Russie et en Ukraine correspondent pour l’essentiel aux agencements des boutiques (Sephora principalement) et aux droits d’utilisation relatifs aux contrats de location des boutiques. Ceux‑ci représentent des montants peu significatifs au regard du total des actifs du Groupe. Les conséquences du conﬂit sur les activités du Groupe, que ce soit directement au niveau des pays aectés ou par le biais des sanctions imposées par l’Union européenne à la Russie et à certains de ses nationaux, ainsi que des contre‑sanctions prises par la Russie ne peuvent être précisément évaluées à ce stade, mais devraient rester circonscrites, étant donnée la part limitée de la Russie et de l’Ukraine dans les opérations du Groupe. Fort de la grande réactivité de ses équipes, de leur esprit entrepreneurial et de la bonne répartition entre ses diérents métiers et les zones géographiques où se situent ses clients, le Groupe aborde l’année 2022 avec confiance et se fixe l’objectif d’accentuer encore son avance sur le marché mondial du luxe. 48 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport annuel au 31 décembre 2021 49 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior 4� Éthique et responsabilité 1� Contexte 50 2� Référentiels 50 2�1 Instruments internationaux � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 50 2�2 Normes internes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 51 3� Gouvernance 52 4. Identicationdesrisques 53 5� Gestion des risques 54 5.1 Un programme global de préservation des écosystèmes et ressources naturelles � � � � � � � � � � � � � � 54 5.2 Une démarche d’évaluation et d’accompagnement des fournisseurs � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 55 5.3 Un souci constant de qualité et de sécurité dans le cadre de nos activités � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 57 5.4 Un effort permanent d’attraction et d’accompagnement des talents � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 59 5.5 Une attention constante portée à l’inclusion et à l’épanouissement des collaborateurs � � � � � � � � � � 59 5.6 Une politique d’intégrité dans la conduite des affaires � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 59 5.7 Une gestion responsable des données personnelles � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 62 6. Rapportdel’organismetiersindépendantsurlavérication deladéclarationconsolidéedeperformanceextra‑nancière 63 7� Tables de correspondance 67 7�1 Déclaration de performance extra-financière � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 67 7�2 Plan de vigilance � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 72 50 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité 1� Contexte Compte tenu de la structure et de l’organisation du Groupe, la mise en œuvre de la politique du Groupe en matière d’éthique et de responsabilité est principalement menée par LVMH et ses Maisons qui réunissent toutes les activités opérationnelles du Groupe. Depuis sa création, le Groupe cherche à : • s’assurer que ses pratiques reﬂètent les standards les plus élevés d’intégrité, de responsabilité et de respect de ses partenaires ; • orir un cadre de travail qui permette à ses collaborateurs la pleine expression de leur talent et la mise en œuvre de leur expertise et de leurs savoir‑faire ; • veiller à ce que ses Maisons définissent et adaptent leurs processus de production, leurs habitudes, leurs comportements, pour toujours mieux répondre aux défis environnementaux auxquels elles sont confrontées ; • participer par ses activités au développement des territoires dans lesquels il est implanté ; • mobiliser ressources et compétences au service d’initiatives d’intérêt général et de mécénat et promouvoir l’accès du plus grand nombre à l’art et à la culture. Acteur responsable et engagé, le Groupe cherche à anticiper et à répondre aux attentes de la société civile en matière de responsabilité sociale et environnementale des entreprises, parmi lesquelles : • l’intégration des nouvelles attentes professionnelles et l’accompagnement des collaborateurs face, en particulier, à la singularité des nouveaux parcours de carrière, aux mutations technologiques et aux nouveaux équilibres démographiques ; • une prise en compte des défis environnementaux face, en particulier, à l’urgence des transformations qu’appelle la lutte contre le changement climatique ; • une plus grande transparence dans la gestion des approvision‑ nements, afin d’assurer des conditions de vie et de travail satisfaisantes et des méthodes de production respectueuses de l’environnement auprès de l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur ; • une exigence d’intégrité dans la conduite des aaires, rendue eective par la mise en œuvre de dispositifs de prévention et de détection des atteintes à la probité dans la vie économique ; • une sensibilité quant à l’utilisation des données personnelles, enjeu de protection du droit fondamental au respect de la vie privée. Les éléments correspondant à la Déclaration de performance extra‑financière du Groupe et au Plan de vigilance et sont retracés dans les tables de correspondance figurant à la fin de cette partie. 2� Référentiels Le Groupe cultive sa diérence par une recherche permanente de l’excellence. Cette quête implique une exigence d’exemplarité en matière d’éthique, de responsabilité sociale et de respect de l’environnement. Au cours des dernières années, le Groupe a soutenu ou adhéré à plusieurs référentiels internationaux, dont il promeut la mise en œuvre dans sa sphère d’inﬂuence, et s’est doté de ses propres normes internes. 2�1 Instruments internationaux Le Groupe, par l’intermédiaire de LVMH, a manifesté très tôt sa volonté d’agir en entreprise responsable et à aligner ses opérations et sa stratégie au soutien de diérents textes internationaux de référence, dont : • le Pacte mondial des Nations Unies, auquel LVMH a adhéré en 2003, ainsi que l’initiative Caring for Climate ; • la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme ; • les principes directeurs de l’OCDE ; • les conventions fondamentales de l’Organisation Internationale du Travail ; • les 17 objectifs du développement durable élaborés et développés par les Nations‑Unies ; • la Charte de la Diversité, signée par LVMH en 2007 ; • la charte mondiale des Nations Unies sur les « Principes d’autonomisation des femmes », signée par LVMH en 2013 ; • la Stratégie nationale de la France pour la biodiversité ; • le Processus de Kimberley, régime international de certification des diamants bruts ; • les conventions CITES sur le commerce international des espèces de faune et de ﬂore sauvages menacées ; • le programme scientifique intergouvernemental « L’Homme et la biosphère » (MAB) de l’UNESCO dont l’objectif est d’agir en faveur de la conservation de la biodiversité au niveau mondial ; • les normes mondiales de conduite des Nations Unies à l’intention des entreprises en matière de lutte contre la discrimination à l’égard des lesbiennes, gays, bisexuels, transgenres et intersexués ; • la charte du réseau mondial de l’Organisation Internationale du Travail sur l’entreprise et le handicap. Rapport annuel au 31 décembre 2021 51 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité 2�2 Normes internes Les Codes de conduite Les Codes de conduite de Christian Dior et de LVMH sont conçus comme le socle d’éthique commun du Groupe et de ses Maisons. Ils rassemblent les règles que chaque collaborateur doit suivre dans l’exercice de ses fonctions et s’articulent autour des six grands principes suivants : • agir de manière responsable et solidaire ; • orir un environnement de travail épanouissant et valoriser les talents ; • s’engager pour la préservation de l’environnement ; • mériter la confiance des clients ; • mériter la confiance des actionnaires ; • concrétiser et promouvoir l’intégrité dans la conduite des activités. Soutenus par toutes les instances dirigeantes, ils favorisent la cohérence et l’amélioration continue des pratiques dans les diérentes entités du Groupe. Ils ne remplacent pas les codes et chartes existant au sein des Maisons mais leur servent de base commune et de source d’inspiration. Leurs principes sont, le cas échéant, précisés par chaque Maison en fonction de son secteur d’activité ou de son implantation géographique. En outre, des codes ou chartes d’application locales sont déployés lorsque cela s’avère pertinent au regard des législations et réglementations locales. Ces Codes sont largement diusés à travers le Groupe, et des outils complémentaires ont été développés pour permettre aux collaborateurs de mieux connaître et appliquer leurs principes, dont un module de formation e‑learning et diérents supports de communication initiés par LVMH. Les Codes de conduite Fournisseurs Les Codes de conduite Fournisseurs de Christian Dior et de LVMH matérialisent les exigences du Groupe à l’égard de ses partenaires dans les domaines de la responsabilité sociale, du respect des droits humains, de l’environnement, de la lutte anti‑corruption et, plus généralement, de l’intégrité dans la conduite des aaires. Les Codes de conduite Fournisseurs ont été diusés auprès des Maisons du Groupe ; ils requièrent l’engagement des prestataires assujettis à en respecter les principes. Sont précisées dans ces Codes les exigences sociales (interdiction du travail forcé, du travail des enfants, du harcèlement, des discriminations, dispositions relatives aux salaires, aux horaires, à la liberté syndicale, à l’hygiène et à la sécurité), environnementales, de conduite des aaires (relatives notamment à la légalité, aux douanes, à la sécurité et à la sous‑traitance) et les mesures de prévention et de lutte contre la corruption et le trafic d’inﬂuence devant être respectées par les fournisseurs et leurs sous‑traitants éventuels dans la gestion de leur entreprise. Les Codes de conduite Fournisseurs précisent que les fournisseurs du Groupe et de ses Maisons se portent garants du travail eectué par leurs propres sous‑traitants et fournisseurs et garantissent le respect par ces derniers des principes exposés dans les Codes ainsi que des obligations pertinentes. Ils confèrent également au Groupe la capacité de contrôler le respect de ces principes par ses fournisseurs et sous‑traitants. En cas de violation des Codes de conduite Fournisseurs par l’un de ses fournisseurs ou par l’un des fournisseurs ou sous‑traitants de celui‑ci, le Groupe ou la Maison concernée se réservent le droit de suspendre temporairement ou définitivement la relation commerciale, dans les conditions prévues par la loi applicable et eu égard au degré de sévérité des manquements constatés. La Charte Environnement de LVMH Adoptée en 2001, la Charte Environnement de LVMH est le document fondateur des cinq grandes ambitions du Groupe dans le domaine environnemental : • rechercher un haut niveau de performance environnementale ; • susciter un engagement collectif ; • maîtriser les risques environnementaux ; • concevoir des produits en intégrant innovation et créativité environnementale ; • s’engager au‑delà de l’entreprise. Elle invite les Présidents des Maisons à s’impliquer dans la démarche par des actions concrètes. Cette charte a été fortement dynamisée par le programme stratégique LIFE (LVMH Initiatives For the Environment), lancé en 2011, décrit dans la partie « Environnement et durabilité ». Le Code de conduite Recrutement LVMH Mis en place en 2009, le Code de conduite Recrutement LVMH est largement diusé à l’ensemble des collaborateurs exerçant une activité de recrutement dans le Groupe. Il précise l’éthique du recrutement au travers de quatorze engagements. Un accent particulier y est mis sur la prévention de toute forme de discrimination et sur la promotion de la diversité. Un travail d’actualisation du Code de conduite Recrutement a été lancé en 2020 pour mieux prendre en compte les nouveaux enjeux et contextes du recrutement, qui aboutira en 2022. 52 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité La Charte LVMH relative à l’approvisionnement responsable des matières premières animales En 2019, le Groupe a déployé la Charte LVMH relative à l’approvision nement responsable des matières premières animales. Ce document est le fruit d’un long processus de recherche scientifique et de collaboration entre les experts environnement de LVMH, les Maisons et leurs fournisseurs. Exhaustif, il aborde le problème de l’approvisionnement de la fourrure, du cuir, du cuir exotique, de la laine et des plumes dans toute sa complexité. Il permet au Groupe de prendre des engagements à long terme pour le progrès dans trois domaines : la traçabilité totale des chaînes d’approvisionnement, les conditions d’élevage et de trappe des animaux et le respect des populations locales, de l’environnement et de la biodiversité. Dans le cadre de la charte, un comité scientifique a été mis en place pour soutenir et superviser chaque année plusieurs projets de recherche destinés à alimenter la démarche. La Charte LVMH sur les relations de travail avec les mannequins En 2017, une Charte sur les relations de travail avec les mannequins a été établie par LVMH en concertation avec le groupe Kering et des professionnels du secteur, animés du même souci de respect de la dignité, de la santé et du bien‑être des mannequins. Applicable à l’ensemble des Maisons partout dans le monde, cette charte a pour objectif d’insuer un véritable changement dans l’univers de la mode en faisant disparaître certains comportements et pratiques qui ne correspondent pas aux valeurs du Groupe et de faire prendre conscience aux mannequins qu’ils sont pleinement acteurs de ces changements. La diusion des principes de cette charte est soutenue par la mise en place d’un site internet dédié, wecareformodels.com, réalisé par les équipes des groupes LVMH et Kering. Ce site à l’attention des mannequins met notamment à leur disposition des bonnes pratiques et conseils prodigués par des nutritionnistes et coaches indépendants. La Charte interne LVMH de conformité au droit de la concurrence En 2012, LVMH a formalisé son engagement au respect d’une concurrence libre et non faussée avec l’adoption d’une Charte interne de conformité au droit de la concurrence, dont l’objectif est de contribuer, au sein du Groupe, au développement d’une véritable culture de conformité en ce domaine. Cette Charte présente les principales règles que l’ensemble des collaborateurs doivent connaître dans la conduite des relations commerciales au quotidien, et définit de manière pragmatique les standards de conduite qui sont attendus de leur part. Le Groupe interdit notamment tout abus de position dominante, pratique concertée ou entente illicite par accords, projets, arrangements ou comportements coordonnés entre concurrents concernant les prix, les territoires, les parts de marché ou les clients. Cette charte est notamment accessible via l’Intranet « Éthique et Conformité » de LVMH. La Charte Santé et Sécurité Signée par le Comité exécutif du groupe LVMH en avril 2021, la Charte Santé et Sécurité encadre une démarche complète sur l’ensemble des opérations du Groupe et vise à développer une culture du « zéro accident ». Le Groupe et ses Maisons s’engagent sur cinq piliers : identifier leurs enjeux par la structuration d’une démarche ; élaborer un plan d’action à revoir périodiquement ; suivre la démarche en soumettant notamment les résultats du taux de fréquence aux comités de direction de chacune des Maisons ; engager chaque collaborateur et collaboratrice dans la démarche, notamment par la sensibilisation aux gestes de première urgence et maintenir une culture vertueuse par une collaboration entre Groupe et Maisons. À chaque pilier est associé un engagement à atteindre d’ici 2025. Cette Charte fait l’objet d’un reporting annuel. 3� Gouvernance La mise en œuvre opérationnelle des valeurs et référentiels éthiques du Groupe est portée par une gouvernance dédiée. Au sein du Conseil d’administration de LVMH, le Comité d’éthique et du développement durable, composé en majorité d’Administrateurs indépendants, veille au respect des valeurs individuelles et collectives sur lesquelles le Groupe fonde son action. Le Comité joue un rôle d’orientation en matière d’éthique et de responsabilité environnementale, sociale et sociétale. Le Conseil d’administration de Christian Dior vérifie les travaux déployés par LVMH en matière d’éthique et de conformité, notamment lors de présentations qui lui sont faites par le directeur Éthique et Conformité de LVMH. La Direction « Éthique et Conformité » de LVMH anime et coordonne la démarche de conformité en matière de lutte contre la corruption, de protection des données personnelles, de respect des sanctions internationales, des droits humains et de lutte contre le blanchiment. Afin de renforcer son indépendance et sa visibilité, elle a été intégrée en avril 2021 à la Direction « Administration Générale et Aaires Juridiques » de LVMH (nouvellement créée), directement rattachée au Président directeur général. Rapport annuel au 31 décembre 2021 53 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité Dotée d’un budget et d’eectifs propres, elle est également soutenue par les représentants des diérentes directions de LVMH, pour favoriser la coordination sur les projets transverses qu’elle impulse. Ainsi, un Comité éthique et conformité regroupe les principales fonctions centralisées : finance, ressources humaines, juridique, audit et contrôle interne, communication, sécurité des systèmes d’information. Chaque directeur apporte son expertise au soutien de l’action de la Direction « Éthique et Conformité ». Ce Comité se réunit périodiquement et dès lors qu’une situation l’exige. La Direction « Éthique et Conformité » s’appuie sur un réseau de plus de 80 correspondants au sein des Maisons. Nommés par les présidents de chaque Maison, ils ont pour mission de mettre en œuvre la démarche éthique et conformité au sein de leur Maison. Ils rendent compte régulièrement aux instances dirigeantes de leur Maison ainsi qu’au directeur Éthique et Conformité de LVMH. En outre, diérentes communautés ont été structurées pour favoriser la coordination entre les Maisons et porter des initiatives communes dans les domaines de l’éthique et de la responsabilité environnementale, sociale et sociétale, en particulier : • le réseau de correspondants « Responsabilité sociale » désignés au sein des Maisons, qui a pour vocation de structurer les actions à mettre en œuvre et de permettre aux Maisons de se les approprier et de les décliner en fonction de leurs valeurs propres, de leur environnement et des attentes de leurs collaborateurs et clients ; il est secondé par un réseau regroupant les correspondants « responsabilité sociale » des grandes régions géographiques ; • la « Commission Environnement » rassemblant un réseau de correspondants « Environnement » issus des Maisons. Cette instance représente un forum de réﬂexion et de discussion autour des grands objectifs (programme LIFE 360), des opportunités et des enjeux environnementaux ; • les représentants des Maisons responsables des achats, de certaines filières d’approvisionnement et des relations avec les fournisseurs, rassemblés dans le cadre d’un Comité « Achats Responsables » afin de faire le point sur les sujets prioritaires, de lancer de nouvelles initiatives et de partager les bonnes pratiques au sein du Groupe ; • le réseau de correspondants « Contrôle interne » animé par la Direction de l’audit et du contrôle interne de LVMH, qui coordonne la mise en œuvre des dispositifs de pilotage du contrôle interne et de la gestion des risques. Ces correspondants sont chargés, au sein des Maisons, à la fois de veiller au respect des procédures de contrôle interne de LVMH et d’élaborer les contrôles propres à leurs métiers. 4� Identication des risques Les activités du Groupe impliquent une exposition à diérents risques qui font l’objet d’un travail régulier d’identification et de gestion dans le contexte des évolutions notamment réglementaires. Un exercice global d’analyse des risques visant prioritairement ceux découlant de la chaîne d’approvisionnement du Groupe a été mené par LVMH avec l’appui du prestataire externe Verisk Maplecro, spécialisé dans l’analyse des risques politiques, économiques, sociaux et environnementaux. Compte tenu du contexte économique en 2021, l’analyse issue du travail réalisé en 2020 a continué à être utilisée par les Maisons. Un nouvel exercice d’analyse globale des risques sera mené en 2022 sur la base des données de 2021. Cet exercice repose sur le croisement d’indicateurs externes de niveaux de risques, fournis par ce prestataire avec des informations quantitatives fournies par les diérentes Maisons du Groupe, en particulier les montants d’achats par catégorie et par fournisseur. Ce travail permet de classer les fournisseurs par niveau de criticité (définition d’un fournisseur critique : tout fournisseur jouant un rôle majeur dans la réalisation d’un processus de l’entreprise, c’est‑à‑dire tout fournisseur dont la carence ou les dysfonctionnements pourraient conduire à une interruption totale ou partielle d’activités de l’entreprise). Une grande variété de facteurs a été analysée dans ce cadre, selon une approche à la fois géographique et sectorielle. • Sur le pilier droits humains : salaires et temps de travail décents, discrimination sur le lieu de travail, liberté d’association et syndicale, hygiène et sécurité, travail forcé… • Sur le pilier environnement : qualité de l’air, gestion des déchets, stress hydrique, qualité de l’eau, déforestation, changement climatique, risque de sécheresse, indicateur d’émissions de CO 2 … Sur l’ensemble de ces risques, l’analyse établie permet de rendre compte des niveaux de risques potentiels générés par les activités du Groupe découlant de sa chaîne d’approvisionnement. S’agissant du risque de corruption, les Maisons du Groupe ont chacune identifié et hiérarchisé les scénarios de risque propres à leurs activités dans le cadre d’exercices de cartographie spécifiques basés sur des entretiens avec des représentants des diérentes fonctions et zones géographiques. Ces cartographies font ressortir leur exposition en risque « brut » et en risque « net » (pour tenir compte des mesures de maîtrise des risques en place). Les résultats ont été présentés aux instances dirigeantes des Maisons et des plans d’action ont été définis pour gérer les risques identifiés. 54 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité La liste des risques retenus comme « principaux » au titre de la Déclaration de performance extra‑financière compte tenu des activités du Groupe par les représentants de diérentes fonctions centrales et par la Direction générale demeure inchangée cette année : • l’impact sur les écosystèmes et l’épuisement des ressources naturelles ; • l’établissement et la continuité de chaînes d’approvisionnement responsables ; • la préservation de la santé et de la sécurité dans le cadre de nos activités ; • la perte des savoir‑faire et compétences‑clés ; • la mise en œuvre d’une politique d’inclusion et d’épanouissement des collaborateurs ; • la survenance d’une faille dans la mise en œuvre des règles de protection des données personnelles ; • la défaillance dans la mise en œuvre des dispositifs de conformité des pratiques d’aaires. La mise à jour de cette analyse des risques prévue en 2022 sur les données d’achats 2021 sera réalisée de façon plus précise en prenant en compte des index Région/État pour certains grands pays tels que la Chine et les États‑Unis. 5� Gestion des risques Dans le souci constant d’améliorer sa maîtrise des risques extra‑financiers, le Groupe a mis en place un suivi régulier des risques sur les thématiques de responsabilité éthique, sociale et environnementale. L’exercice d’analyse globale des risques (décrit au point précédent) permet aux Maisons du Groupe d’identifier les pays et types d’approvisionnements particulièrement à risque en matière de non‑respect des droits humains et d’impact sur l’environnement. Cet exercice devient un des éléments constitutifs du programme Convergence de LVMH. Celui‑ci a pour but de s’assurer du bon alignement entre les risques bruts identifiés dans l’exercice de cartographie et les programmes d’audits fournisseurs ainsi que les actions de mitigation des risques. À titre d’exemple lors de la cartographie des risques réalisée en 2020 sur la base de données 2019, un fournisseur basé à Madagascar a été identifié comme étant à risque très élevé sur la dimension Droits Humains. En analysant les audits réalisés en 2019 et en 2020, nous avons pu vérifier que les Maisons qui travaillaient avec ce fournisseur avaient réalisé trois audits lors des deux dernières années, dont un également sur les dimensions environnementales, avec une notation « satisfaisant » en 2020. Compte tenu de ce résultat, il n’a pas été considéré comme nécessaire de le réauditer en 2021. Ces informations sont prises en compte dans les lettres d’armation portant sur les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne dans le cadre de la démarche « ERICA », présentée dans la partie « Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne ». Chaque année, la Direction Éthique et Conformité de LVMH rend compte de la mise en œuvre de la politique d’éthique et conformité auprès du Comité d’éthique et du développement durable du Conseil d’administration de LVMH et auprès du Conseil d’administration de Christian Dior. Les politiques mises en œuvre pour gérer les risques principaux identifiés ci‑dessus, ainsi que les résultats de celles‑ci, lorsque pertinent, sont présentés dans la présente section. Des renvois aux parties « Talents et attractivité » et « Environnement et durabilité » sont opérés le cas échéant. 5�1 Un programme global de préservation des écosystèmes et ressources naturelles Parce que ses métiers exaltent la nature dans ce qu’elle a de plus pur et de plus beau, la préserver est pour le Groupe un impératif stratégique. L’intégration de cette exigence dans l’ensemble des activités du Groupe constitue un levier essentiel de sa stratégie de croissance, permettant de répondre aux attentes des parties prenantes et de stimuler constamment l’innovation. Construit autour de neuf enjeux clés de la performance environ‑ nementale du Groupe, le programme global LIFE (LVMH Initiatives For the Environment) permet de structurer cette démarche écologique, de la conception à la vente des produits. Il fait l’objet d’une présentation détaillée dans la partie « Environnement et durabilité ». Rapport annuel au 31 décembre 2021 55 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité 5�2 Une démarche d’évaluation et d’accompagnement des fournisseurs Le Groupe attache une grande importance à ce que ses Maisons et leurs partenaires partagent un ensemble commun de règles, d’usages et de principes en matière d’éthique, de responsabilité sociale et de protection de l’environnement. La complexité des chaînes d’approvisionnement mondiales implique un risque d’exposition à des pratiques contraires à ces règles et valeurs. La démarche de gestion responsable des approvisionnements du Groupe a donc pour objet de mobiliser les fournisseurs et l’ensemble des filières concernées autour du respect des exigences éthiques, sociales et environnementales. De longue date, le Groupe a fait de l’accompagnement de ses fournisseurs un axe stratégique, afin de maintenir avec eux des relations durables mues par une même quête d’excellence. Le Groupe développe une démarche globale visant à s’assurer de l’adoption par ses partenaires de pratiques respectueuses de l’environnement et des droits humains. Cette démarche repose sur l’articulation entre : • l’identification des zones prioritaires, éclairée notamment par l’exercice de cartographie des risques extra‑financiers couvrant les activités du Groupe et de ses fournisseurs directs par type d’activités ; • les audits de sites des fournisseurs de rang 1 ou au‑delà, permettant de vérifier sur le terrain la correcte mise en œuvre des exigences du Groupe ainsi que le déploiement de programmes de remédiation en cas de non‑conformité ; • les actions d’accompagnement et de formation des fournisseurs ; • la participation active à des initiatives intersectorielles couvrant les filières à risques. Dans une large mesure, les actions déployées mêlent à la fois les problématiques liées au respect de l’environnement et au respect des droits humains. Identication des priorités L’exercice de cartographie des risques extra financiers, décrit au point 4, a vocation à éclairer l’identification des fournisseurs à auditer en priorité. Sont pris en compte les risques relatifs aux pays, aux catégories d’achats et aux montants d’achats considérés. Dans le cadre du projet Convergence de LVMH, le Groupe a continué à renforcer en 2021 sa participation à la plate‑forme EcoVadis. Une fois la cartographie des risques réalisée, les principaux fournisseurs identifiés comme étant à risque peuvent être évalués grâce à la méthodologie EcoVadis. Celle‑ci permet d’évaluer leurs performances éthique, sociale et environnementale via la collecte de données documentaires, de veilles externes et de recherches sur internet. En 2021, plus de 1 450 fournisseurs ont été invités à participer à cette démarche : 66 % des fournisseurs ont été réévalués et 72 % d’entre eux ont amélioré leur score. La moyenne du portefeuille évalué a progressé depuis la première évaluation et se situe maintenant à 54 pts (vs 44 pts moyenne Ecovadis global). Après la direction Achats Groupe de LVMH, Louis Vuitton, le groupe d’activitésParfums et Cosmétiques, Sephora et le groupe d’activités Vins et Spiritueux, Bvlgari, Fendi et Loewe en 2020, plusieurs Maisons du groupe d’activités Mode et Maroquinerie envisagent de rejoindre l’initiative en 2022. Actions d’évaluation et plans de remédiation Les Maisons du Groupe se singularisent par une très forte internalisation dans la fabrication de leurs produits, et la sous‑ traitance de production ne représente qu’une part réduite du coût des ventes. Le Groupe est donc en mesure de veiller directement au respect de conditions de travail sûres et respectueuses des droits humains pour une part conséquente de sa production. Les Maisons mettent en œuvre des mesures de diligence raisonnable et mènent des audits de vérification auprès de leurs fournisseurs et, au‑delà du rang 1, auprès de sous‑traitants, afin de s’assurer qu’ils répondent bien aux exigences des Codes de conduite Fournisseurs du Groupe. Une clause est intégrée aux contrats passés avec les fournisseurs de matières premières et composants avec lesquels le Groupe entretient des relations directes, les obligeant à être transparents sur leur chaîne d’approvisionnement en déclarant leurs sous‑traitants. Certaines Maisons, telles que Loewe, ont une démarche de mise en place de questionnaires de pré‑référencement. Les Maisons travaillent avec le fournisseur direct dans une logique collaborative et participative en l’accompagnant dans le déploiement des audits et des éventuels plans de remédiation. Pour mener à bien ces audits, le Groupe fait appel à des entreprises indépendantes spécialisées. En 2021, 1 512 audits (hors évaluations EcoVadis) ont été réalisés chez 1 201 fournisseurs et sous‑traitants. Grâce à une légère amélioration de la situation sanitaire dans les pays où se situent les sites de production, ce chire est en augmentation par rapport à 2020 où 1 325 audits avaient été réalisés. Les audits couvrant à la fois les aspects sociaux (santé‑sécurité, travail forcé, travail des enfants, salaires décents, temps de travail, discriminations, liberté d’association et de revendication, droit de grève, lutte contre la corruption) et environnementaux (système de management des aspects environnementaux, utilisation et pollution de l’eau, émission de gaz et pollution atmosphérique, gestion des produits chimiques, gestion des déchets, type de matières premières utilisées) ont représenté 78 % des audits réalisés. Les audits uniquement sociaux ont représenté 17 % et les audits uniquement environnementaux, 5 %. Une forte hausse des audits couvrant l’ensemble des aspects sociaux et environnementaux est à noter, grâce à la mise en place d’une nouvelle grille LVMH en janvier 2021. Dans une démarche de suivi des fournisseurs à risque et de contrôle continu de leurs niveaux de conformité, environ un quart des audits réalisés en 2021 l’ont été auprès de fournisseurs déjà audités dans les années précédentes. 56 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité Compte tenu des perturbations économiques en 2020 et 2021, les données ci‑dessous sont celles de 2019 : Europe Amérique du Nord Asie Autres Répartition des fournisseurs en volume d’achats (en %) 63 20 15 2 Répartition des fournisseurs en nombre (en %) 73 13 11 3 Répartition des audits (en %) 67 1 28 4 Certaines Maisons complètent leurs audits en utilisant des solutions permettant de recueillir directement les avis d’employés de fournisseurs sur leurs conditions de travail. Ces enquêtes permettent d’avoir une vision plus précise des conditions de travail sur les sites concernés, tels que du travail forcé ou du harcèlement qui peuvent ne pas être détectés lors des audits. Ces enquêtes 100 % anonymes et confidentielles sont administrées via une application mobile de messagerie instantanée. En 2021, des contrôles supplémentaires spécifiques liés aux tâches eectuées par des travailleurs à domicile ont été mis en place. En 2021, 5 % des fournisseurs audités ne répondaient pas aux exigences définies par le Groupe, selon une échelle de performance à quatre niveaux, tenant compte du nombre et de la gravité des non‑conformités jugées critiques. La plupart des non‑conformités identifiées concernent des sujets d’hygiène et de sécurité. Des plans d’action correctifs sont systématiquement définis avec les fournisseurs concernés, dont la mise en œuvre fait l’objet d’un suivi par l’acheteur responsable au niveau de la Maison. Certaines Maisons, telles que Berluti, Fendi, Tiany & Co ou Parfums Christian Dior, ont réalisé des coachings personnalisés à l’issue d’audits présentant des non‑conformités. Lorsqu’en dépit de l’accompagnement proposé par le Groupe, le fournisseur ou ses sous‑traitants ne se montrent pas prêts à consentir les eorts nécessaires pour satisfaire aux exigences requises, il est mis fin à la relation. Compte tenu d’une montée en maturité des fournisseurs des Maisons du Groupe, 17 ruptures de relations commerciales ont eu lieu en 2021 (vs. 6 en 2020). De la même façon, un site de production n’a pas été référencé à la suite d’audits préalables non satisfaisants. À la suite d’un projet mené en 2020 visant à avoir une grille d’audit sociale commune à l’ensemble des Maisons du Groupe, cette grille, contenant également une partie d’évaluation de risque sur les dimensions Environnement et Anti‑corruption, a été mise en vigueur en janvier 2021. Actions de formation des fournisseurs et acheteurs Dans une logique d’accompagnement et d’amélioration continue, des formations sont régulièrement proposées par le Groupe à ses fournisseurs. Ainsi, en 2021 : • en novembre s’est tenue à Milan la 6 e réunion de coordination développement durable LVMH Italie, qui s’est concentrée sur la compréhension et la mise en œuvre du programme LIFE 360 ; • en octobre, sept Maisons (Acqua di Parma, Berluti, Bvlgari, Fendi, Givenchy, Loro Piana et Louis Vuitton) se sont coordonnées pour organiser une formation en ligne auprès de 25 managers de sites fournisseurs basés en Italie. En décembre, dix Maisons (Berluti, Bvlgari, Celine, Fendi, Givenchy, Loewe, Louis Vuitton, Moët Hennessy, Parfums Christian Dior, Sephora) ont fait de même pour organiser une formation en ligne auprès de 65 managers de sites fournisseurs basés en Chine. Compte tenu des résultats de l’analyse globale des risques et des résultats de certains audits, ces formations ont porté à nouveau sur les aspects droits humains, santé et sécurité, environnement et anti‑corruption ; • tout au long de 2021, Berluti a vérifié la mise en place d’un protocole spécifique lié au Covid‑19 auprès de 14 fournisseurs (le nombre total de protocoles collectés depuis le début de la pandémie est de 45). Parallèlement aux formations achats responsables qui ont pu avoir lieu au sein de certaines Maisons dans les années précédentes, il a été décidé en 2021 de construire une formation commune à LVMH sur ce sujet. Cette formation, construite avec l’aide du cabinet Des Enjeux et Des Hommes, commencera à être délivrée en 2022. Participation à des initiatives multipartites couvrant les lières à risques Outre les actions menées auprès de ses fournisseurs directs, le Groupe, par l’intermédiaire de LVMH, participe à des initiatives visant à renforcer la visibilité sur les chaînes d’approvisionnement et réseaux de sous‑traitants, pour être en mesure de mieux évaluer et accompagner l’ensemble des acteurs. Les enjeux spécifiques aux diérents groupes d’activités du Groupe ont conduit à la mise en place de groupes de travail (appelés « coordinations ») et au déploiement de programmes ciblés. De manière générale, les initiatives sectorielles réunissant de nombreux donneurs d’ordres sont privilégiées pour renforcer l’ecacité et la capacité d’inﬂuence sur les pratiques des sous‑traitants. S’agissant des Maisons de Montres et Joaillerie, les filières d’extraction minière, très fragmentées et laissant une large part à l’économie informelle, présentent des risques importants en matière d’atteinte aux droits humains et font l’objet à ce titre d’engagements forts de la part des Maisons, dans le cadre du programme LIFE 360 en matière de garantie d’approvision‑ nements en or certifié par le Responsible Jewellery Council (RJC). LVMH contribue également, avec des fournisseurs et autres concurrents pionniers, au Coloured Gemstones Working Group (CGWG) piloté par The Dragonﬂy Initiative, société de conseil en développement durable, pour mieux encadrer les conditions d’approvisionnement en pierres de couleur. En 2020, une plate‑forme commune aux diérents membres du CGWG a été créée et mise à disposition des Maisons. L’approvisionnement en diamants de Tiany & Co dépasse les obligations du Processus de Kimberley (qui définit ce que sont des diamants dits « sans conﬂit ») et exige de ses fournisseurs le Protocole garanti Rapport annuel au 31 décembre 2021 57 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité d’approvision nement responsable en diamants (Diamond Source Warranty Protocol). Les Maisons de Parfums et Cosmétiques ont rejoint l’initiative « Responsible Beauty Initiative » pilotée par EcoVadis pour développer des plans d’action répondant aux enjeux propres à leurs activités en collaboration avec des acteurs majeurs du secteur. Le groupe d’activités est par ailleurs engagé dans la « Responsible Mica Initiative », qui a pour objectif de mutualiser les ressources de diérents acteurs du secteur pour garantir des conditions de travail acceptables dans ces filières d’ici 2022. Un travail de cartographie des filières d’approvisionnements indiennes en mica, engagé en 2015 suivi d’un programme d’audit jusqu’aux mines, leur permet de couvrir plus de 80 % de leurs approvisionnements. Le groupe d’activités a également rejoint l’initiative « Action for Sustainable Derivatives », une collaboration cogérée et animée par BSR et Transitions. L’initiative rassemble de grandes sociétés du secteur de la cosmétique ainsi que de l’oléochimie dont les objectifs communs sont d’améliorer la traçabilité de la filière des dérivés de palme et les pratiques et conditions tout au long de la chaîne d’approvisionnement. S’agissant des Maisons de Mode et Maroquinerie, les filières cuir et coton font l’objet d’exigences particulières de traçabilité intégrées dans le programme LIFE 360. La traçabilité du cuir est intégrée via le score établi dans le cadre des audits du standard Leather Working Group. Une réunion de coordination cuir réunissant 30 participants s’est tenue en novembre 2021 à Florence, au sein de l’une des tanneries fournissant les Maisons de LVMH. Des objectifs de certification des matières premières comme le coton ou le cuir ont été fixés dans le cadre du programme LIFE 360, les résultats sont présentés dans la partie « Environnement et durabilité § 3.2. Principaux résultats Biodiversité 2021 ». Pour l’ensemble des Maisons, les achats d’éléments de packaging font l’objet d’une attention particulière en raison de la fragmentation des chaînes de production dans ce secteur. Des outils sont déployés pour évaluer et améliorer la performance environnementale des emballages. En 2021, LVMH a réuni une équipe pour définir une politique de Fair Wage applicable en interne, comme en externe, dont les principes seront communiqués au premier trimestre 2022. Depuis quelques années, LVMH participe à l’initiative sectorielle UTTHAN, qui regroupe diérents grands donneurs d’ordre du secteur du luxe dans l’univers de la broderie. Cette initiative vise à améliorer et renforcer la reconnaissance de l’expertise broderie de luxe à Bombay, où un nombre important des brodeurs partenaires de nos Maisons sont basés. L’initiative contient également un programme de formations sur sites des brodeurs. En 2021, les grilles d’audit et les niveaux de conformité ont été revus et simplifiés, et mis à jour pour être alignés sur les nouvelles règlementations indiennes. 5�3 Un souci constant de qualité et de sécurité dans le cadre de nos activités Les Maisons du Groupe s’attachent en permanence à proposer des produits de la plus haute qualité par la recherche et l’innovation, par une grande exigence dans la sélection des matières et dans la mise en œuvre des savoir‑faire de leurs métiers. Le Groupe est animé du souci constant de préserver la santé et la sécurité de ses parties prenantes. S’agissant de ses propres collaborateurs, le Groupe met en œuvre une démarche de santé‑sécurité et bien‑être au travail, présentée dans la partie « Talents et attractivité ». S’agissant des employés des fournisseurs, les audits sociaux menés auprès des fournisseurs de rang 1 et supérieur comprennent parmi leurs critères d’évaluation les aspects liés à la santé et à la sécurité (cf. 5.2). S’agissant de ses clients, le Groupe porte une attention particulière à deux enjeux principaux : l’utilisation avisée de composés chimiques dans les processus de production et la promotion d’une consommation responsable de vins et spiritueux. Une utilisation avisée de composés chimiques dans les processus de production Soucieux de prévenir les risques inhérents à l’utilisation de composés chimiques, le Groupe respecte les textes réglementaires, recommandations des associations professionnelles et avis des comités scientifiques sur ce sujet. Le Groupe cherche constamment à anticiper ces évolutions en mettant à contri‑ bution l’expertise de ses collaborateurs au service de produits plus sûrs. Les experts du Groupe participent régulièrement aux groupes de travail des autorités nationales et européennes et sont très actifs au sein des organisations professionnelles. Leur travail de veille sur l’évolution des connaissances scientifiques et des réglementations conduit régulièrement les Maisons du Groupe à bannir l’utilisation de certaines substances et à travailler à la reformulation de certains produits. Les Maisons du Groupe mettent à disposition de leurs clients des services de relation clientèle permettant l’analyse de toute réclamation, y compris celles liées aux eets indésirables. S’agissant du groupe d’activités Parfums et Cosmétiques, une équipe dédiée à la cosmétovigilance tient à la disposition des Maisons un réseau européen de professionnels de santé capables d’intervenir rapidement auprès des consommateurs en cas d’eets secondaires indésirables. Le suivi des produits après leur mise sur le marché permet d’explorer de nouvelles pistes de recherche et d’améliorer sans cesse leur qualité et leur bonne tolérance. Les Maisons de ce groupe d’activités respectent les législations internationales les plus sévères en matière de sécurité, dont le règlement européen relatif aux produits cosmétiques. Leurs produits doivent répondre aux exigences internes très strictes de développement, de contraintes de qualité, de traçabilité et de sécurité des produits. 58 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité Les Maisons des groupes d’activités Mode et Maroquinerie et Montres et Joaillerie se sont dotées d’un standard interne interdisant ou restreignant la présence de certaines substances dans les articles mis sur le marché et leur utilisation par les fournisseurs : la LVMH Restricted Substances List. Ce standard, qui s’applique à toute matière première utilisée par les Maisons, va au‑delà des prescriptions réglementaires mondiales et est régulièrement mis à jour grâce à un travail de veille scientifique constant. En 2019, LVMH a rejoint l’organisation professionnelle ZDHC (Zero Discharge of Hazardous Chemicals) qui vise à déployer les meilleures pratiques en termes d’utilisation de substances dangereuses et de qualité des rejets d’eaux usées sur les sites de fabrication des filières textile et cuir. En 2021, le Groupe et les Maisons de Mode et Maroquinerie ont travaillé au déploiement du programme et ont défini des objectifs pour 2023 décrits dans la partie Environnement et durabilité au § 3.2.3 Préservation des ressources en eau. Pour accompagner les fournisseurs dans l’élimination des substances figurant dans cette liste, des guides techniques spécifiques proposant des alternatives ont été élaborés par la direction de l’Environnement de LVMH. Des formations sont régulièrement organisées sur ce sujet. Autre outil interne, le LVMH Testing Program renforce le système de contrôle des Maisons du groupe d’activités Mode et Maroquinerie : il leur permet en eet de tester dans neuf laboratoires partenaires les substances jugées les plus à risque en fonction des matières. Moët Hennessy, ambassadeur d’une consommation responsable de vins et spiritueux Les Maisons de vins et spiritueux du Groupe promeuvent l’art de la dégustation et invitent leurs consommateurs à la découverte de leur patrimoine et nos savoir‑faire, également pleinement conscientes du fait que leur première responsabilité sociétale est de prévenir les risques liés à la consommation nocive d’alcool. Moët Hennessy s’engage ainsi à promouvoir une consommation modérée et des choix responsables en matière d’alcool tant auprès de ses collaborateurs que de ses consommateurs. Dans leur expérience de dégustation, les Maisons doivent aider les consommateurs en âge de consommer les produits du Groupe à faire des choix responsables. Décider de consommer ou non, choisir ses moments de dégustation et les quantités consommées. Le Groupe s’attache à sensibiliser et à éduquer les consommateurs, clients et salariés sur les comportements à risque tels que la consommation excessive d’alcool ou la conduite en état d’ébriété est une priorité. Certaines personnes ne devraient pas du tout consommer d’alcool. Moët Hennessy adopte une position ferme contre la consommation d’alcool chez les mineurs et estime aussi que les femmes enceintes devraient être mieux informées des risques liés à la consommation d’alcool pour leur enfant. Moët Hennessy soutient pleinement l’objectif de l’Organisation mondiale de la santé de réduire de 10 % la consommation nocive d’alcool dans le monde d’ici 2025. Moët Hennessy a rejoint l’IARD (International Alliance for Responsible Drinking) en octobre 2021, groupe rassemblant les leaders de l’industrie des bières, vins et spiritueux, dédié à la promotion de la consommation responsable. Moët Hennessy s’engage à respecter les standard établis par IARD dans ses pratiques de marketing digital, dans les informations partagées avec les consommateurs notamment par la voie de l’étiquetage des produits, sur les sites de e‑commerce et à travailler avec l’ensemble de la profession pour aller plus loin sur le sujet de la consommation responsable. Des plans d’action seront déployés entre 2021 et 2025 et s’appuieront sur les engagements antérieurs. Par exemple, Moët Hennessy a développé il y a plus de quinze ans un Code Marketing & Communication responsable. Ce Code a été régulièrement mis à jour et a récemment intégré les principes numériques de l’International Alliance for Responsible Drinking et les principes destinés aux inﬂuenceurs digitaux. Les équipes marketing sont formées sur la base de ce Code, qui est également systématiquement partagé avec nos agences externes. Par ailleurs, Moët Hennessy est membre du Pacte sur le Marketing Responsable de la World Federation of Advertisers’s qui est un standard du secteur qui établit des dispositifs contre l’exposition des mineurs au marketing des boissons alcoolisées. La culture d’entreprise de Moët Hennessy est fondée sur la modération et la dégustation responsable des produits. Les collaborateurs de Moët Hennessy en sont des ambassadeurs responsables et exemplaires. Conscients de la nécessité de sensibiliser en interne à la consommation responsable, Moët Hennessy a développé des formations spécifiques pour les collaborateurs, ainsi que des consignes particulières pour les événements réalisés au sein des Maisons et sur les Marchés. Moët Hennessy prend part à des initiatives au niveau de l’industrie et est notamment ambassadeur de l’association mondiale « Wine in Moderation – Art de vivre » qui rassemble des acteurs du vin du monde entier autour d’un message de responsabilité sociale et sociétale de la filière. Au niveau local, Moët Hennessy soutient également les initiatives nationales de l’industrie pour une consommation responsable telles que Responsibility.org aux États‑Unis, Prevention & Moderation en France, et d’autres initiatives à travers le monde. Rapport annuel au 31 décembre 2021 59 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité 5�4 Un effort permanent d’attraction et d’accompagnement des talents La mise en œuvre de notre stratégie de croissance, d’inter‑ nationalisation et de digitalisation repose sur la capacité du Groupe à identifier les talents en adéquation avec ses besoins et à attirer ces profils prometteurs dans un environnement très concurrentiel. La spécificité et l’exigence des métiers du luxe nécessitent en particulier le recrutement de collaborateurs maîtrisant d’exceptionnels savoir‑faire artisanaux. La promotion des métiers du Groupe, la transmission des compétences et la formation des artisans‑créateurs de demain sont donc pour le Groupe des enjeux fondamentaux. C’est pourquoi le déploiement d’initiatives de recrutement innovantes, la mise en place et l’animation de partenariats académiques et de programmes de formation professionnelle sont des axes majeurs de la politique de ressources humaines du Groupe, détaillés dans la partie « Talents et attractivité ». 5�5 Une attention constante portée à l’inclusion et à l’épanouissement des collaborateurs Le Groupe s’eorce en permanence de créer les conditions permettant à ses collaborateurs de développer tout leur potentiel au service de son succès. Dans un contexte de mutation des attentes professionnelles, favoriser l’épanouissement et les aspirations de nos collaborateurs et valoriser la diversité et la richesse humaine constituent des enjeux importants. C’est pourquoi le souci du bien‑être au travail, l’accompagnement des parcours de carrières, la réduction des inégalités entre les femmes et les hommes, l’intégration des travailleurs handicapés et le maintien dans l’emploi des seniors constituent des priorités de notre politique de ressources humaines, détaillées dans la partie « Talents et attractivité ». 5�6 Une politique d’intégrité dans la conduite des affaires Le Groupe exige de ses collaborateurs et partenaires un comportement exemplaire en matière d’intégrité. Toute défaillance dans la prévention et la détection, dans le cadre de ses activités, de pratiques contraires aux réglementations applicables est susceptible de porter une atteinte grave à la réputation du Groupe, de générer une perturbation de ses activités et de l’exposer, le cas échéant, à diérents types de sanctions administratives et judiciaires (amendes, retrait d’autorisations, mise en cause de collaborateurs et dirigeants …). Souvent dotées d’une dimension extraterritoriale, les législations relatives à la prévention de la corruption et aux autres formes de délits économiques, ainsi que les politiques de sanctions internationales donnent fréquemment lieu à des mesures d’exécution et au prononcé de sanctions judiciaires et pécuniaires. La responsabilité personnelle des dirigeants du Groupe peut être engagée pour manquement à l’obligation de mise en œuvre des mesures de prévention et détection adéquates, y compris, le cas échéant, en l’absence d’activité illicite constatée. Groupe d’envergure mondiale, le groupe Christian Dior intervient dans de nombreux pays à travers le monde, y compris dans des États dont le niveau de maturité en matière d’éthique des aaires est jugé insatisfaisant par les classements internationaux de référence. Le Groupe participe aux recettes publiques des États et régions dans lesquels il exerce ses activités, et veille à respecter l’ensemble de ses obligations en matière fiscale. La gestion des risques liés à sa politique fiscale est décrite dans le chapitre « Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne » au point 1.3.2. Compte‑tenu de son modèle d’aaires, le Groupe ne conclut pas de contrats commerciaux significatifs avec des gouvernements : il n’est dès lors pas sujet aux risques de corruption associés à la commande publique. Toutefois, la conduite des activités du Groupe implique des interactions avec des autorités publiques, notamment pour l’octroi d’autorisations et permis divers. De même, dans un souci d’échange et de coopération avec les autorités et les décideurs, le Groupe contribue au débat public des pays où cela s’avère autorisé et pertinent pour ses activités. Cette intervention du Groupe dans la sphère publique s’inscrit dans le respect des lois et des règles propres aux institutions et organisations concernées, et le Groupe est inscrit aux registres des représentants d’intérêts là où son activité le nécessite. D’autre part, le Groupe est susceptible d’être exposé, au même titre que toute entreprise privée, au risque de corruption vis‑à‑vis de partenaires d’aaires privés. Des exercices d’analyse globale des des risques, décrits en § 4. Identification des risques, ont été menés au niveau du siège de LVMH et des Maisons pour identifier et hiérarchiser ces risques d’exposition. Compte‑tenu de la diversité des secteurs d’activité, et du modèle d’organisation décentralisé du Groupe, les Maisons ont développé des outils et politiques propres à leurs contextes d’activité respectifs. Au niveau central, la Direction Éthique et Conformité de LVMH développe et coordonne le déploiement d’initiatives transverses visant à renforcer les dispositifs de conformité existants au sein du Groupe, et à en assurer la cohérence. Des actions de communication, sensibilisation et formation visant à développer la vigilance de tous les collaborateurs sont mises en œuvre ainsi que le partage d’expérience au sein du Groupe sur ces sujets. D’autre part, sont mis en place des règles, procédures et outils communs, visant à faciliter au quotidien la prévention et la détection par les opérationnels de comportements prohibés. 60 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité Actions de communication, sensibilisation et formation, partages d’expérience intra-Groupe Point d’information central sur la politique d’éthique et conformité du Groupe, l’Intranet « Éthique et Conformité » de LVMH met à disposition de tous les collaborateurs un ensemble de documents, outils et informations relatifs à l’éthique des aaires. Les Codes de conduite et le système d’alerte interne font l’objet d’une communication spécifique à l’occasion de l’accueil de nouveaux collaborateurs, sous la responsabilité des directions des ressources humaines compétentes. Un outil de formation en ligne a été mis à la disposition de l’ensemble des collaborateurs au sein de l’Intranet « Éthique et Conformité » de LVMH afin de favoriser la compréhension et l’assimilation par chacun des règles, pratiques et valeurs qu’expose les Codes de conduite du Groupe. Ce module est déjà disponible en une dizaine de langues. Les Maisons du Groupe ont accès à un ensemble de ressources documentaires (documents de synthèse, exemples de bonnes pratiques, vidéos de sensibilisation, guides, etc.) mis à jour régulièrement par la Direction Éthique et Conformité de LVMH. Depuis 2019, chaque Maison informe la Direction Éthique et Conformité de l’état d’avancement de son programme de conformité par le biais d’un questionnaire de reporting détaillé. Diérentes initiatives de formation et sensibilisation sont entreprises auprès des fonctions centrales comme dans les Maisons. Les initiatives suivantes, intervenues au cours de l’année 2021, sont citées à titre d’exemples : • La Direction Éthique et Conformité de LVMH a animé de nombreux webinaires de formation anti‑corruption, suivis par plus de 450 collaborateurs du siège ; • Parfums Christian Dior a entrepris de renforcer la sensibilisation de ses top managers à la prévention de la corruption, en organisant des sessions de formation interactives en présentiel par petits groupes ; • TAG Heuer a lancé une formation consacrée à l’éthique des aaires via une application de e‑learning. Cette formation, qui doit être obligatoirement complétée par l’ensemble des collaborateurs dans le monde entier, aborde notamment la thématique de l’anti‑corruption, de la prévention des conﬂits d’intérêts et les exigences issues d’initiatives sectorielles auxquelles la Maison adhère (processus de Kimberley et Responsible Jewellery Council) ; • Sephora Chine a rappelé les exigences attendues de ses partenaires d’aaires en matière d’éthique et conformité dans le cadre de deux événements « Landlord Day » et « Brand Day », réunissant plus de 500 participants ; • Perfumes Loewe a mis en scène les membres de son Comité exécutif dans une vidéo présentant le Code de conduite et les principes directeurs du Groupe, notamment sur le sujet de la prévention des conﬂits d’intérêts et de la pratique des cadeaux et invitations (pour l’enregistrement desquels une application mobile a été lancée) ; En complément des actions de formation et sensibilisation mises en œuvre par le Groupe et ses Maisons, un module de formation en ligne de 45 minutes spécifiquement dédié à l’anti‑corruption a été développé par le Groupe et mis à la disposition des Maisons afin de constituer un tronc commun, en complément des dispositifs de formation préexistants. Depuis sa mise à disposition fin 2018, ce module a été suivi avec succès par plusieurs milliers de collaborateurs à travers le Groupe. Ce module a fait l’objet de traductions dans six langues supplémentaires pour favoriser sa compréhension par les collaborateurs et plus de 11 000 d’entre eux l’ont terminé avec succès en 2021. Ce module : • rappelle la politique de tolérance zéro du Groupe en matière de corruption ; • relaie l’engagement du Président‑directeur général et du Directeur général délégué de LVMH en faveur de comportements responsables et irréprochables ; • définit et illustre les notions de corruption et de trafic d’inﬂuence ; • fournit un aperçu des politiques, de la gouvernance et des outils du programme de conformité anti‑corruption du Groupe ; • illustre les conséquences négatives de la corruption sur la société civile et les entreprises ; • fournit des informations sur les législations anti‑corruption applicables dans le monde et les obligations des entreprises en matière de lutte contre la corruption ; • introduit le concept de diligence raisonnable sur les tierces parties en matière de lutte contre la corruption et les principaux éléments à vérifier ; • est ponctué par des études de cas et des questionnaires pour s’assurer que les collaborateurs en ont bien retenu les concepts principaux. Le 17 décembre 2021, le Président du tribunal judiciaire de Paris a validé la convention judiciaire d’intérêt public (CJIP) proposée à LVMH aux termes de laquelle le Groupe s’est engagé à verser une amende d’intérêt public de 10 millions d’euros. Règles, procédures et outils Les Codes de conduite de Christian Dior et de LVMH définissent et illustrent les comportements à proscrire, notamment ceux susceptibles de caractériser des faits de corruption et de trafic d’inﬂuence. Ils arment le principe de « tolérance zéro » en la matière. En complément des Codes de conduite, le Groupe s’est doté de principes directeurs internes, un ensemble de documents applicables dans toutes ses entités ayant vocation à être utilisés comme un guide de référence pour aider les collaborateurs à adopter les comportements appropriés, sur diérents sujets liés à l’éthique des aaires. Ces principes abordent en particulier : • la lutte contre la corruption et le trafic d’inﬂuence, avec des éléments de définition de ces notions et l’identification d’un certain nombre de comportements suspects devant inciter les collaborateurs à la plus grande vigilance ; Rapport annuel au 31 décembre 2021 61 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité • la pratique des cadeaux et invitations, et les règles impératives en la matière ; • la prévention du blanchiment de capitaux, rappelant notamment l’existence de plafonds de paiement en espèces et de formalités déclaratives pour les règlements importants ; • les règles de prévention, signalement et résolution des situations de conﬂit d’intérêts – à cet égard, chaque année, une campagne de déclaration des conﬂits d’intérêts est conduite au sein des instances dirigeantes du Groupe et des Maisons ; • l’usage des actifs du Groupe et des Maisons, rappelant entre autres le caractère temporaire de la mise à disposition de ces actifs, et l’obligation d’en faire un usage professionnel et consciencieux ; • les prêts de vêtements et accessoires des Maisons à des collaborateurs ou personnes extérieures au Groupe ; • la politique du Groupe relative aux déplacements et à la sécurité, qui inclut des règles relatives à l’autorisation des déplacements, et au paiement des notes de frais. Ces principes directeurs internes invitent les collaborateurs à se poser les bonnes questions et à faire preuve d’un sens des responsabilités en attirant leur attention sur un certain nombre de points de vigilance clés. Ils comprennent un certain nombre d’exemples pratiques pour illustrer les types de comportements à adopter dans les situations problématiques. Ces principes constituent un tronc commun ayant vocation à être décliné dans les diérentes entités. En complément de ces référentiels de niveau Groupe, les Maisons ont‑elles‑mêmes décliné leurs propres règles et canaux de communication. Ainsi, Christian Dior Couture a lancé cette année au périmètre de la France un « Portail Compliance » permettant à chaque collaborateur de confirmer sa prise de connaissance des politiques internes et de déclarer en ligne toute situation de conﬂit d’intérêts le concernant. Le référentiel de contrôle interne de LVMH intègre un socle d’exigences minimales en matière d’éthique et conformité qui font l’objet d’auto‑évaluations et de vérifications dans les diérentes entités du Groupe (comme précisé dans la partie « Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne »). Parmi ces exigences figure notamment l’évaluation anti‑corruption des tierces‑parties, selon une approche par les risques. Un document de synthèse sous forme de questions‑réponses a été mis à disposition des Maisons sur l’Intranet Éthique et Conformité de LVMH. Un outil a été déployé au sein de la Holding et de certaines Maisons du Groupe afin d’automatiser une partie du travail d’évaluation et de gestion des risques avec une plate‑forme permettant l’analyse de questionnaires et la conduite de vérifications en continu sur diérentes listes de surveillance. En complément des canaux habituels de communication et d’alerte existants au sein du Groupe et des Maisons, LVMH a mis en place un dispositif d’alerte centralisé (https://alertline. lvmh.com), disponible pour toutes les Maisons du Groupe en une dizaine de langues, permettant le recueil et le traitement de signalements soumis par tout collaborateur et toute partie prenante externe concernant des atteintes ou risques d’atteintes sérieux à la loi, au règlement, ainsi qu’aux dispositions des Codes de conduite du Groupe ou à d’autres principes, lignes directrices et politiques internes. Sont notamment couverts les comportements suivants : • la corruption et le trafic d’inﬂuence ; • le blanchiment d’argent, la fraude, la falsification de livres et registres ; • le détournement d’actifs ; • les pratiques anticoncurrentielles ; • la violation de la protection des données ; • la discrimination, le harcèlement, les violences ou menaces ; • les infractions aux normes sociales et au droit du travail, l’emploi illégal ; • les infractions aux réglementations sur la santé et la sécurité au travail ; • la violation des règlementations sur la protection de l’environnement. Les alertes traitées dans le cadre des dispositifs dédiés permettent, le cas échéant, d’enrichir les processus d’identification et de prévention des risques, dans une logique d’amélioration continue. Le dispositif d’alerte de LVMH a donné lieu au recueil de 252 signalements au titre de l’exercice 2021. Ces signalements concernaient majoritairement des sujets liés aux Ressources humaines. Le non‑respect par les collaborateurs des règles fixées par les Codes de conduite, par les principes directeurs et plus généralement par le Règlement intérieur (ou tout document équivalent) de la Maison qui les emploie, conduit le Groupe à prendre les mesures appropriées visant à mettre fin au manquement constaté, ceci incluant toute sanction disciplinaire adaptée et proportionnée à la gravité de l’atteinte, conformément aux dispositions du Règlement intérieur en vigueur (ou tout document équivalent), des lois et des réglementations applicables. 62 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité 5�7 Une gestion responsable des données personnelles Afin de proposer à leurs clients des produits et expériences d’exception, adaptés à leurs attentes, les Maisons du Groupe doivent disposer de données clients de qualité et s’engagent dès lors à assurer la protection des données collectées. À l’heure où le Groupe innove et se diérencie par une ambitieuse stratégie numérique tournée vers ses clients et leurs aspirations, chaque Maison veille à se conformer aux règlementations applicables en matière de données personnelles et notamment au Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD). Le respect de la règlementation applicable en matière de protection des données personnelles impose la mise en place d’une gouvernance adéquate au sein du Groupe. Ainsi chaque Maison du Groupe s’est dotée d’un Délégué à la Protection des Données (Data Protection Ocer, « DPO ») qui pilote avec l’appui des départements juridique et cybersécurité, et en étroite collaboration avec les métiers (IT, digital, marketing, RH, etc.), la mise en conformité des activités de chaque Maison. Cela requiert également la diusion d’une culture de protection des données personnelles qui irrigue l’ensemble des activités et des métiers du Groupe ainsi que la prise en compte des évolutions techniques et méthodologiques. À cet égard, le Groupe et ses Maisons dispensent régulièrement des formations et sessions de sensibilisation aux problématiques liées à la protection des données personnelles en présentiel et/ou en e‑learning. Les chartes de données personnelles à destination des clients et des collaborateurs des Maisons du Groupe ont été révisées afin de les informer de leurs droits et de leurs obligations en matière de données personnelles, conformément au principe de transparence prôné par le RGPD. Une politique de cybersécurité exigeante est également appliquée au sein du Groupe afin de tenir la promesse d’une expérience client renouvelée sans faillir aux engagements de sécurité, de confidentialité, d’intégrité et de disponibilité des données. Ainsi, le Groupe et ses Maisons veillent non seulement à la sécurité de leurs propres systèmes d’information mais évaluent également le niveau de sécurité des produits et services fournis par les prestataires tiers auxquels le Groupe et ses Maisons font appel. Les prestataires ayant accès aux données du Groupe et/ou de ses Maisons font l’objet d’une analyse portant sur les mesures techniques et organisationnelles qu’ils mettent en œuvre afin de s’assurer qu’ils présentent un niveau de sécurité susant et adapté à leurs missions. Des politiques spécifiques en matière de prévention, de détection et de réponse aux incidents de cybersécurité sont également appliquées au sein du Groupe. De manière générale, les projets menés par le Groupe et/ou ses Maisons doivent donner lieu à la réalisation d’une étude permettant de prendre en compte les problématiques liées à la sécurité et à la protection des données personnelles (« Security and Privacy by design »). Il s’agit de veiller à ce que seules les données personnelles nécessaires aux finalités poursuivies sont eectivement collectées et traitées (« Privacy by default ») et que les analyses d’impacts relatives à la protection des données qui doivent être menées ont été identifiées. Sur le plan de la sécurité des données, une analyse de risques est menées et donnent lieu à un plan d’action comportant des mesures techniques, organisa‑ tionnelles et contractuelles pour adresser les risques identifiés. Dans un souci de cohérence et d’ecacité, une politique de protection des données est proposée aux Maisons afin de leur fournir un référentiel commun de règles et de recommandations permettant d’assurer une protection adéquate des données personnelles au sein du Groupe, dans le respect des règlementations applicables. Cette politique définit un programme de conformité Groupe en matière de protection des données personnelles, visant à mettre en place une gouvernance claire et transparente pour gérer ces problématiques, ainsi qu’un ensemble de directives, organisations et processus communs. Des modèles de registre de traitement, d’analyse d’impact, de notices d’information, de questionnaire sécurité et de clauses de données personnelles à insérer dans les contrats conclus avec les sous‑traitants de données personnelles sont également fournis aux Maisons par le Groupe, que chaque Maison adapte ensuite à son propre contexte. LVMH dispose par ailleurs de Règles Contraignantes d’Entreprises (également appelées Binding Corporate Rules, « BCR ») validées par la Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés (CNIL) afin d’encadrer les transferts internationaux au sein du Groupe de données personnelles de collaborateurs et de candidats. Une campagne d’audit et d’évaluation annuelle est menée dans le cadre du contrôle interne ou celui de l’Audit interne des Maisons afin d’évaluer le respect de leurs engagements en matière de protection des données personnelles. Enfin, des communautés d’échange et de partage d’expériences, regroupant les DPO et leurs relais locaux ainsi que les responsables sécurité et responsables juridiques des Maisons du Groupe se réunissent régulièrement afin d’échanger sur des problématiques communes liées à la protection des données personnelles avec pour objectif d’améliorer sans cesse les pratiques en cette matière. Rapport annuel au 31 décembre 2021 63 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité 6� Rapport de l’organisme tiers indépendant sur la vérication de la déclaration consolidée de performance extra‑nancière I� Conclusion Sur la base des procédures que nous avons mises en œuvre, telles que décrites dans la partie « Nature et étendue des travaux », et des éléments que nous avons collectés, nous n’avons pas relevé d’anomalie significative de nature à remettre en cause le fait que la déclaration consolidée de performance extra‑ financière est conforme aux dispositions réglementaires applicables et que les Informations, prises dans leur ensemble, sont présentées, de manière sincère, conformément au Référentiel. II� Préparation de la déclaration de performance extra‑nancière L’absence de cadre de référence généralement accepté et communément utilisé ou de pratiques établies sur lesquels s’appuyer pour évaluer et mesurer les Informations permet d’utiliser des techniques de mesure diérentes, mais acceptables, pouvant aecter la comparabilité entre les entités et dans le temps. Par conséquent, les Informations doivent être lues et comprises en se référant au Référentiel dont les éléments significatifs sont présentés dans la Déclaration ou disponible au siège de l’entité. III� Responsabilité de l’entité Il appartient au Conseil d’administration : • de sélectionner ou d’établir des critères appropriés pour la préparation des Informations ; • d’établir une Déclaration conforme aux dispositions légales et réglementaires, incluant une présentation du modèle d’aaires, une description des principaux risques extra‑financiers, une présentation des politiques appliquées au regard de ces risques ainsi que les résultats de ces politiques, incluant des indicateurs clés de performance et par ailleurs les informations prévues par l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 (taxonomie verte) ; • ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’il estime nécessaire à l’établissement des Informations ne comportant pas d’anomalies significatives, que celles‑ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs. La Déclaration a été établie en appliquant le Référentiel de l’entité tel que mentionné ci‑avant. IV� Responsabilité de l’organisme tiers indépendant Il nous appartient, sur la base de nos travaux, de formuler un avis motivé exprimant une conclusion d’assurance modérée sur : • la conformité de la Déclaration aux dispositions prévues à l’article R. 225‑105 du Code de commerce ; • la sincérité des informations historiques (constatées ou extrapolées) fournies en application du 3° du I et du II de l’article R. 225‑105 du Code de commerce, à savoir les résultats des politiques, incluant des indicateurs clés de performance, et les actions, relatifs aux principaux risques. Comme il nous appartient de formuler une conclusion indépendante sur les Informations telles que préparées par la direction, nous ne sommes pas autorisés à être impliqués dans la préparation desdites Informations, car cela pourrait compromettre notre indépendance. Il ne nous appartient pas de nous prononcer sur : • le respect par l’entité des autres dispositions légales et réglementaires applicables (notamment en matière d’informations prévues par l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 (taxonomie verte), de plan de vigilance et de lutte contre la corruption et l’évasion fiscale) ; • la sincérité des informations prévues par l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 (taxonomie verte) ; • la conformité des produits et services aux réglementations applicables. 64 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité Dispositions réglementaires et doctrine professionnelle applicable (1) ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of historical nancial information. Nos travaux décrits ci‑après ont été eectués conformément aux dispositions des articles A. 225‑1 et suivants du Code de commerce, à la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des Commissaires aux comptes relative à cette intervention tenant lieu de programme de vérification et à la norme internationale ISAE 3000 (révisée) (1). Indépendance et contrôle qualité Notre indépendance est définie par les dispositions prévues à l’article L. 822‑11 du Code de commerce et le Code de déontologie de la profession. Par ailleurs, nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques et des procédures documentées visant à assurer le respect des textes légaux et réglementaires applicables, des règles déontologiques et de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des Commissaires aux comptes relative à cette intervention. Moyens et ressources Nos travaux ont mobilisé les compétences de trois personnes et se sont déroulés entre décembre 2021 et mars 2022 sur une durée totale d’intervention d’environ une semaine. Nous avons fait appel, pour nous assister dans la réalisation de nos travaux, à nos spécialistes en matière de développement durable et de responsabilité sociétale. Nous avons mené une quinzaine d’entretiens avec les personnes responsables de la préparation de la Déclaration, représentant notamment les directions générale, administration et finances, gestion des risques, conformité, ressources humaines, santé et sécurité, environnement et achats. Nature et étendue des travaux Nous avons planifié et eectué nos travaux en prenant en compte le risque d’anomalies significatives sur les Informations. Nous estimons que les procédures que nous avons menées en exerçant notre jugement professionnel nous permettent de formuler une conclusion d’assurance modérée : • nous avons pris connaissance de l’activité de l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation et de l’exposé des principaux risques ; • nous avons apprécié le caractère approprié du Référentiel au regard de sa pertinence, son exhaustivité, sa fiabilité, sa neutralité et son caractère compréhensible, en prenant en considération, le cas échéant, les bonnes pratiques du secteur ; • nous avons vérifié que la Déclaration couvre chaque catégorie d’information prévue au III de l’article L. 225‑102‑1 en matière sociale et environnementale ainsi que de respect des droits de l’homme et de lutte contre la corruption et l’évasion fiscale ; • nous avons vérifié que la Déclaration présente les informations prévues au II de l’article R. 225‑105 lorsqu’elles sont pertinentes au regard des principaux risques et comprend, le cas échéant, une explication des raisons justifiant l’absence des informations requises par le 2 e alinéa du III de l’article L. 225‑102‑1 ; • nous avons vérifié que la Déclaration présente le modèle d’aaires et une description des principaux risques liés à l’activité de l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation, y compris, lorsque cela s’avère pertinent et proportionné, les risques créés par ses relations d’aaires, ses produits ou ses services ainsi que les politiques, les actions et les résultats, incluant des indicateurs clés de performance aérents aux principaux risques ; • nous avons consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour : – apprécier le processus de sélection et de validation des principaux risques ainsi que la cohérence des résultats, incluant les indicateurs clés de performance retenus, au regard des principaux risques et politiques présentés, et Rapport annuel au 31 décembre 2021 65 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité – corroborer les informations qualitatives (actions et résultats) que nous avons considérées les plus importantes présentées en Annexe 1. Pour tous les risques, des travaux ont été menés au niveau de l’entité consolidante et dans une sélection d’entités listées ci‑après : – pour les risques environnementaux : Activité Vins et Spiritueux : MHCS Maison et sites (Epernay, France), Hennessy Maison et sites (Cognac, France), Glenmorangie site (Tain, Écosse), Chandon Argentina sites (Argentine) ; Activité Parfums et Cosmétiques : Parfums Christian Dior Maison et site (Saint‑Jean‑de‑Braye, France), Guerlain Maison et site (Chartres, France) ; Activité Mode et Maroquinerie : Loro Piana site (Quarona, Italie), Christian Dior Couture Maison (France) et site (Lugagnano Val d’Arda, Italie), Fendi Maison (Italie), Louis Vuitton Malletier Maison et magasins (France) ; Activité Montres et Joaillerie : Bvlgari Maison et site (Valenza, Italie), TAG Heuer site (Chaux‑de‑Fonds,Suisse) ; Activité Distribution sélective : Le Bon Marché (France), DFS magasins (Hong Kong), Sephora Europe Middle East Maison et magasins (France) ; Autres activités : Belmond hôtels (Cipriani, Italie, et Das Cataratas, Brésil), – pour les risques sociaux : Activité Vins et Spiritueux : MHCS (France) ; Activité Parfums et Cosmétiques : Guerlain (France) ; Activité Mode et Maroquinerie : Manufacture de Maroquinerie et Accessoires Louis Vuitton (Espagne), Fendi (Italie), Société des Ateliers Louis Vuitton (France) ; Activité Montres et Joaillerie : Hublot (Suisse) ; Activité Distribution sélective : Sephora (Chine), Segep (France) ; Autres activités : Belmond Copacabana Palace (Brésil), – pour les risques sociétaux : ‑ approvisionnements responsables : Activité Vins et Spiritueux : MHCS (France), Hennessy (France) ; Activité Parfums et Cosmétiques : Parfums Christian Dior (France), Guerlain (France) ; Activité Mode et Maroquinerie : Fendi (Italie), Christian Dior Couture (France), Louis Vuitton Malletier (France) ; Activité Montres et Joaillerie : Tiany & Co. (États‑Unis), Bvlgari (Italie) ; Activité Distribution sélective : Sephora S.A. (France), Le Bon Marché (France), ‑ protection des données personnelles : Le Parisien (France), Moët Hennessy (France), ‑ conformité des pratiques d’aaires : Sephora S.A. (France), Parfums Christian Dior (France) ; • nous avons vérifié que la Déclaration couvre le périmètre consolidé, à savoir l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation conformément à l’article L. 233‑16 avec les limites précisées dans la Déclaration ; • nous avons pris connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par l’entité et avons apprécié le processus de collecte visant à l’exhaustivité et à la sincérité des Informations ; • pour les indicateurs clés de performance et les autres résultats quantitatifs que nous avons considérés les plus importants présentés en Annexe 1, nous avons mis en œuvre : – des procédures analytiques consistant à vérifier la correcte consolidation des données collectées ainsi que la cohérence de leurs évolutions, – des tests de détail sur la base de sondages ou d’autres moyens de sélection, consistant à vérifier la correcte application des définitions et procédures et à rapprocher les données des pièces justificatives. Ces travaux ont été menés auprès d’une sélection d’entités contributrices listées ci‑dessus et couvrent entre 9,1 % et 79 % des données consolidées sélectionnées pour ces tests (9,1 % des eectifs, 46 % des consommations d’énergie et 61 % des approvisionnements certifiés) ; • nous avons apprécié la cohérence d’ensemble de la Déclaration par rapport à notre connaissance de l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation. Les procédures mises en œuvre dans le cadre d’une mission d’assurance modérée sont moins étendues que celles requises pour une mission d’assurance raisonnable eectuée selon la doctrine professionnelle ; une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des travaux de vérification plus étendus. Paris‑La Défense, le 30 mars 2022 L’Organisme Tiers Indépendant EY & Associés Éric Duvaud Associé, Développement Durable 66 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité Annexe 1 : informations considérées comme les plus importantes Informations sociales Informations quantitatives (incluant les indicateurs clés de performance) Informations qualitatives (actions ou résultats) — Répartition de l’effectif inscrit au 31 décembre 2021 par sexe et par catégorie professionnelle� — Recrutements en CDI du 1 er janvier au 31 décembre 2021 (répartition par sexe). — Taux de turnover global, volontaire et involontaire des salariés en CDI du 1 er janvier au 31 décembre 2021� — Part des salariés en CDI formés entre le 1 er janvier et le 31 décembre 2021 selon les catégories professionnelles� — Nombre moyen de jours de formation par salarié en CDI� — Taux d’absentéisme par motif� — Taux de fréquence des accidents du travail� — Taux de gravité des accidents du travail� — La santé et la sécurité au travail� — L’inclusion et la diversité des collaborateurs� — Le déploiement de la politique employeur et l’attraction et la formation des étudiants et des jeunes diplômés� — La formation et l’accompagnement des collaborateurs dans leurs parcours professionnels� — Le dialogue social� Informations environnementales Informations quantitatives (incluant les indicateurs clés de performance) Informations qualitatives (actions ou résultats) — Part des sites industriels certiés ISO 14 001 (%). — Consommations d’énergie totales (MWh). — Émissions de gaz à effet de serre liées aux consommations d’énergie – scope 1 & 2 (tonnes équivalent CO 2 ). — Émissions de gaz à effet de serre générées par le transport aval – scope 3 (tonnes équivalent CO 2 ). — Consommation totale d’eau pour les besoins « process » (m 3 ). — Consommation totale d’eau pour les besoins « agricoles » (m 3 ). — Total de déchets produits (tonnes). — Total de déchets dangereux produits (tonnes). — Taux de valorisation des déchets (%). — Total d’emballages remis aux clients (tonnes). — L’organisation de la démarche environnementale, en particulier la gouvernance et les engagements, incluant le programme LIFE 360� — L’impact environnemental des emballages et le suivi de l’objectif LIFE « Circularité Créative »� — La lutte contre le changement climatique et le suivi de l’objectif LIFE « Climat »� Informations sociétales Informations quantitatives (incluant les indicateurs clés de performance) Informations qualitatives (actions ou résultats) — Part des approvisionnements en raisins, eaux de vie et vins clairs (en kg), issus des vignobles en propres ou achetés, produits sous certication de viticulture durable (%). — Part des approvisionnements en huile de palme, de palmistes et leurs dérivés (en kg) certiés RSPO Mass Balance ou Segregated (%). — Part des approvisionnements en cuirs ovins et bovins (en m²) issus de tanneries certiées LWG (%). — Part des approvisionnements en cuirs exotiques (crocodiliens) (en nombre de peaux) issus de tanneries certiées LWG (%). — Part des approvisionnements en or (en kg) certiés RJC CoC. — Part des approvisionnements en or (en kg) issus de fournisseurs certiés RJC CoP. — Part des approvisionnements en diamants (en ct) issus de fournisseurs certiés RJC CoP. — Part des approvisionnements en coton (en tonnes) certié (%). — Part des approvisionnements en fourrures (vison et renard) (en kg) certiées (%). — Part des approvisionnements en laine de moutons — (mérinos et autres espèces) et cachemire (en kg) certiée (%). — Nombre d’audits sociaux et/ou environnementaux de fournisseurs et sous-traitant réalisés� — Les standards environnementaux pris en compte dans les approvisionnements et le suivi des objectifs LIFE « Traçabilité » et « Biodiversité ». — Le déploiement de la Charte sur les conditions de travail et le bien-être des mannequins� — La démarche d’évaluation et d’accompagnement des fournisseurs� — La gestion des données personnelles� — La démarche d’intégrité dans la conduite des affaires� Rapport annuel au 31 décembre 2021 67 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité 7� Tables de correspondance 7�1 Déclaration de performance extra‑nancière Comme tout acteur économique, le groupe Christian Dior est confronté à un ensemble de risques d’ordre extra‑financier susceptibles d’aecter ses performances, de porter atteinte à sa réputation et d’impacter ses parties prenantes et/ou l’environnement. Les risques suivants ont été retenus comme « principaux » compte tenu des activités du Groupe par les représentants de diérentes fonctions centrales et par la Direction générale de LVMH (cf. « Éthique et Responsabilité », § 4.) : • l’impact sur les écosystèmes et l’épuisement des ressources naturelles ; • l’établissement et la continuité de chaînes d’approvisionnement responsables ; • la préservation de la santé et de la sécurité dans le cadre de nos activités ; • la perte des savoir‑faire et compétences‑clés ; • la mise en œuvre d’une politique d’inclusion et d’épanouissement des collaborateurs ; • la survenance d’une faille dans la mise en œuvre des règles de protection des données personnelles ; • la défaillance dans la mise en œuvre des dispositifs de conformité des pratiques d’aaires. Le Groupe s’attache à maîtriser chacun de ces risques par la mise en œuvre de politiques adaptées. Les tables de correspondance ci‑après regroupent de manière synthétique les informations constitutives de la Déclaration de performance extra‑financière du Groupe au titre de l’article L. 225‑102‑1 du Code de commerce, et leur emplacement au sein du présent Rapport de gestion. Ils incluent des références aux informations requises par ce texte au titre du respect des droits de l’Homme et des luttes contre la corruption, le changement climatique, et les discriminations. Les autres informations requises par ce texte figurent aux emplacements suivants : • s’agissant du modèle d’aaires du Groupe, dans les sections intitulées « Modèle économique de Christian Dior » et « Présentation des activités, faits marquants et perspectives », en introduction de ce rapport ; • s’agissant de la présentation des eectifs par groupe d’activités et par zone géographique, dans le chapitre « Talents et Attractivité », au point 1.3 ; • s’agissant des accords collectifs conclus dans l’entreprise, dans le chapitre « Talents et Attractivité », au point 4.2 ; • s’agissant des informations relatives à l’économie circulaire, dans le chapitre « Environnement et Durabilité », au point 2 ; • s’agissant des informations relatives à la lutte contre le gaspillage alimentaire, dans le chapitre « Environnement et Durabilité », au point 2 ; • s’agissant des engagements sociétaux en faveur du développement durable, outre les thèmes traités dans les tables de correspondance ci‑dessous au titre des conséquences sociales, du respect des droits humains et de l’environnement, dans le chapitre « Solidarité et Mécénat », aux points 1. et 2. ; • s’agissant du respect du bien‑être animal, dans le chapitre « Environnement et Durabilité », au point 3.1. Enfin, compte tenu de la nature des activités du Groupe, les thèmes de la lutte contre la précarité alimentaire et de l’alimentation responsable, équitable et durable, ne font pas l’objet de développements dans le présent Rapport de gestion. 68 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité 7�1�1 Conséquences sociales Risques Politiques Résultats Perte des savoir‑faire et compétences‑clés — Partenariats académiques (« Talents et Attractivité », §2.3) — Institut des Métiers d’Excellence (« Talents et Attractivité », §2.3) — Formation et accompagnement des collaborateurs (« Talents et Attractivité », §3.1) — Dispositifs spéciques pour la formation et l’emploi de personnes en situation de handicap (« Talents et Attractivité », §2.4) — Accompagnement des talents féminins dans la prise de positions‑clés (« Talents et Attractivité », §2.4) — Recrutements par groupe d’activités et zone géographique (« Talents et Attractivité », §2.1) — Investissement formation (« Talents et Attractivité », §3.1) — Données relatives à la mobilité interne (« Talents et Attractivité », §3.1) — Récompenses obtenues aux classements sur l’attractivité des employeurs (« Talents et Attractivité », §2.1) Préservation de la santé et de la sécurité dans le cadre de nos activités — Codes de conduite (« Éthique et Responsabilité », §2.2) — Dispositif d’alerte « LVMH Alert line » (« Éthique et Responsabilité », §5.6) — Charte LVMH sur les relations de travail avec les mannequins (« Éthique et Responsabilité », §2.2) — Investissements en hygiène-santé-sécurité (« Talents et Attractivité », §3.2) — Formations des collaborateurs sur l’hygiène- santé‑sécurité (« Talents et Attractivité », §3.2) — Audits sociaux des fournisseurs et sous-traitants comprenant une dimension santé-sécurité (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Démarche relative à l’utilisation de composés chimiques, cosmétovigilance (« Éthique et Responsabilité », §5.3) — Promotion d’une consommation responsable de vins et spiritueux (« Éthique et Responsabilité », §5.3) — Répartition, taux de fréquence et de gravité des accidents du travail (« Talents et Attractivité », §3.2) — Données relatives aux audits sociaux, qui incluent une dimension santé-sécurité (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Formation des salariés et fournisseurs au standard interne « LVMH Restricted Substances List » (« Éthique et Responsabilité », §5.3) Mise en œuvre d’une politique d’inclusion et d’épanouissement des collaborateurs (aspects liés à l’épanouissement au travail) — Codes de conduite (« Éthique et Responsabilité », §2.2) — Dispositif d’alerte « LVMH Alert Line » (« Éthique et Responsabilité », §5.6) — Programme DARE (« Talents et Attractivité », §3.1) — LVMH Global Pulse Survey (« Talents et Attractivité », §3.1) — LVMH Heart Fund (« Talents et Attractivité », §3�2 — Formation spécique des managers (« Talents et Attractivité », §3.1) — Comité de Groupe et Comité Commun des Sociétés européennes (« Talents et Attractivité », §3.2) — Nombre de réunions des instances représentatives du personnel en 2021 (« Talents et Attractivité », §3.2) — Dotation et nombre de demandes de soutien reçues dans le cadre du LVMH Heart Fund (« Talents et Attractivité », §3.2) Rapport annuel au 31 décembre 2021 69 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité 7�1�2 Respect des droits humains Risques Politiques Résultats Établissement et continuité de chaînes d’approvisionnement responsables (aspects liés au respect des droits humains) — Codes de conduite (« Éthique et Responsabilité », §2.2) — Codes de conduite Fournisseurs (« Éthique et Responsabilité », §2.2) — Charte LVMH sur les relations de travail avec les mannequins (« Éthique et Responsabilité », §2.2) — Dispositif d’alerte « LVMH Alert Line » (« Éthique et Responsabilité », §5.6) — Analyse des risques (« Éthique et Responsabilité », §4.) — Audits sociaux des fournisseurs et sous-traitants (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Collecte d’informations sur la performance sociale et éthique des fournisseurs via la plate-forme EcoVadis (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Participation à des initiatives multipartites couvrant les lières à risques (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Répartition des fournisseurs et audits (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Données sur les audits mixtes et audits spéciquement sociaux réalisés auprès des fournisseurs (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Proportion de ré-audits (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Taux de fournisseurs ne répondant pas aux exigences du Groupe (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Nombre de ruptures à la suite d’audits (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Nombre de relations commerciales non-initiées à la suite d’audits (« Éthique et Responsabilité », §5.2) Mise en œuvre d’une politique d’inclusion et d’épanouissement des collaborateurs (aspects liés à la lutte contre les discriminations et à la promotion de la diversité) — Codes de conduite (« Éthique et Responsabilité », §2.2) — Dispositif d’alerte « LVMH Alert Line » (« Éthique et Responsabilité », §5.6) — Code de conduite Recrutement LVMH (« Éthique et Responsabilité », §2.2) — Formation spécique des recruteurs (« Talents et Attractivité », §2.4) — Contrôle indépendant des pratiques de recrutement (« Talents et Attractivité », §2.4) — Dispositifs spéciques pour la formation et l’emploi de personnes en situation de handicap (« Talents et Attractivité », §2.4) — Accompagnement des talents féminins dans la prise de positions‑clés (« Talents et Attractivité », §2.4) — Taux d’emploi de personnes en situation de handicap (« Talents et Attractivité », §2.4) — Représentation des femmes dans les recrutements et dans les effectifs du Groupe (« Talents et Attractivité », §2.4) Faille dans la mise en œuvre des règles de protection des données personnelles — Codes de conduite (« Éthique et Responsabilité », §2.2) — Politique de protection des données (« Éthique et Responsabilité », §5.7) — Constitution d’une communauté des Data Protection Ofcers (« Éthique et Responsabilité », §5.7) 70 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité 7�1�3 Conséquences environnementales Risques Politiques Résultats Impact sur les écosystèmes et épuisement des ressources naturelles (incluant les aspects liés à la lutte contre le changement climatique) — Charte Environnement LVMH (« Environnement et Durabilité », §1.1 et 1.2) — Programme LIFE et objectifs LIFE 360 (« Environnement et Durabilité », §1.1 et 1.2) — Lutte contre le changement climatique et fonds carbone LVMH (« Environnement et Durabilité », §5.) — Amélioration de l’Indice de Performance Environnementale des emballages pour les Parfums et Cosmétiques (« Environnement et Durabilité », §2.2) — Intensication du déploiement de la viticulture durable et biologique (« Environnement et Durabilité », §3.1) — Certication des matières utilisées pour la conception des produits (« Environnement et Durabilité », §3.1) — Montants récoltés via le Fonds carbone et tonnes équivalent CO 2 évitées via les projets innovants soutenus (« Environnement et Durabilité », §5.2) — Augmentation de la part des énergies renouvelables dans le mix énergétique (« Environnement et Durabilité », §5.2) — Déploiement d’un système de management environnemental dans les sites industriels (« Environnement et Durabilité », §2.1.4 et 2.2.4) Établissement et continuité de chaînes d’approvisionnement responsables (aspects liés à l’environnement) — Codes de conduite (« Éthique et Responsabilité », §2.2) — Codes de conduite Fournisseurs (« Éthique et Responsabilité », §2.2) — Charte Environnement LVMH (« Environnement et Durabilité », §1.1 et 1.2) — Programme LIFE et objectifs LIFE 360 (« Environnement et Durabilité », §1.1 et 1.2) — Dispositif d’alerte « LVMH Alert Line » (« Éthique et Responsabilité », §5.6) — Collecte d’informations sur la performance environnementale des fournisseurs via la plate-forme EcoVadis (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Participation à des initiatives multipartites couvrant les lières à risques (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Données sur les audits environnementaux réalisés auprès des fournisseurs (audits mixtes et audits spéciquement environnementaux) (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Programme LIFE 360 – « Biodiversité », notamment pour les lières du raisin, des cuirs et peaux, des pierres et métaux précieux, des dérivés de l’huile de palme et des substances chimiques règlementées (« Environnement et Durabilité », §3.1) Rapport annuel au 31 décembre 2021 71 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité 7�1�4 Lutte contre la corruption Risques Politiques Résultats Défaillance dans la mise en œuvre des dispositifs de conformité des pratiques d’affaires — Codes de conduite (« Éthique et Responsabilité », §2.2) — Codes de conduite Fournisseurs (« Éthique et Responsabilité », §2.2) — Dispositif d’alerte « LVMH Alert Line » (« Éthique et Responsabilité », §5.6) — Intranet Éthique et Conformité du Groupe (« Éthique et Responsabilité », §5.6) — Cartographies des risques de corruption (« Éthique et Responsabilité », §4. et 5.6) — Évaluation anti-corruption des tierces-parties (« Éthique et Responsabilité », §5.6) — Rôle de la Direction, des correspondants, des comités Éthique et Conformité (« Éthique et Responsabilité », §3. et 5.6) — Principes directeurs internes (« Éthique et Responsabilité », §5.6) — Formation anticorruption (« Éthique et Responsabilité », §5.6) — Règles de conformité intégrées au référentiel d’audit et contrôle interne (« Éthique et Responsabilité », §5.6) — Comptes-rendus au Comité d’Éthique et du Développement durable du Conseil d’administration de LVMH et au Conseil d’administration de Christian Dior (« Éthique et Responsabilité », §5.6) — Nombre de signalements reçus dans le cadre du dispositif LVMH Alert Line (« Éthique et Responsabilité », §5.6) — Nombre de validations du module de formation anti-corruption (« Éthique et Responsabilité », §5.6) — Nombre de correspondants Éthique et Conformité (« Éthique et Responsabilité » §5.6) 72 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité 7�2 Plan de vigilance Acteur responsable et engagé présent à l’échelle mondiale, le Groupe s’eorce d’exercer une inﬂuence positive sur les sociétés et territoires dans lesquels il évolue, et de prévenir les atteintes éventuelles que son activité, comme celle de ses fournisseurs et sous‑traitants sont susceptibles de générer pour ses parties prenantes et l’environnement. Les tables de correspondance ci‑dessous regroupent de manière synthétique les informations constitutives du Plan de vigilance du Groupe au titre de l’article L. 225‑102‑4 du Code de commerce, et leur emplacement au sein du présent Rapport de gestion. 7�2�1 Droits humains et libertés fondamentales Activités du Groupe Activités des fournisseurs et sous‑traitants Cartographie des risques — Analyse des risques Groupe (« Éthique et Responsabilité », §4.) — Évaluation complémentaire des risques de certains fournisseurs dans le cadre de la plate-forme EcoVadis (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Analyse des risques Groupe (« Éthique et Responsabilité », §4.) Procédures d’évaluation régulière — Référentiels d’audit et contrôle interne (« Gestion des risques nanciers et opérationnels, contrôle interne, », §3.5) — Audits et ré‑audits de vérication (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Plans d’actions correctifs à la suite d’audits (« Éthique et Responsabilité », §5.2) Actions d’atténuation et de prévention — Formation spécique des recruteurs pour prévenir les discriminations (« Talents et Attractivité », §2.4) — Contrôle indépendant des pratiques de recrutement (« Talents et Attractivité », §2.4) — Codes de conduite Fournisseurs (« Éthique et Responsabilité », §2.2) — Formation des fournisseurs et des acheteurs (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Participation à des initiatives multipartites couvrant les lières à risques (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Objectifs d’approvisionnements certiés (« Éthique et Responsabilité », §5.2) Mécanismes d’alerte — Dispositif d’alerte « LVMH Alert Line » centralisé (« Éthique et Responsabilité », §5.6) — Dispositif « LVMH Alert Line » accessible à toutes les parties prenantes, y compris les collaborateurs de fournisseurs ou sous-traitants (« Éthique et Responsabilité », §5.6) — Certaines Maisons ont déployé des -solutions permettant de recueillir directement les avis d’employés de fournisseurs sur leurs conditions de travail (« Éthique et Responsabilité », §5.2) Dispositif de suivi et d’évaluation — Actualisation régulière de l’analyse des risques — Plans de remédiation des défaillances constatées lors des audits (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Ré-audits des fournisseurs (« Éthique et Responsabilité », §5.2) Rapport annuel au 31 décembre 2021 73 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité 7�2�2 Santé et sécurité des personnes Activités du Groupe Activités des fournisseurs et sous‑traitants Cartographie des risques — Analyse des risques Groupe (« Éthique et Responsabilité », §4.) — Analyse des risques Groupe (« Éthique et Responsabilité », §4.) — Évaluation complémentaire des risques de certains fournisseurs dans le cadre de la plate-forme EcoVadis (« Éthique et Responsabilité », §5.2) Procédures d’évaluation régulière — Référentiels d’audit et contrôle interne (« Gestion des risques nanciers et opérationnels, contrôle interne, », §3.2) — Suivi de l’accidentologie (« Talents et Attractivité », §3.2) — Audits et ré‑audits de vérication (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Plans d’actions correctifs suite aux audits (« Éthique et Responsabilité », §5.2) Actions d’atténuation et de prévention — Standard interne LVMH Restricted Substances List (« Éthique et Responsabilité », §5.3) — LVMH Testing Program (« Éthique et Responsabilité », §5.3) — Promotion d’une consommation responsable de vins et spiritueux (« Éthique et Responsabilité », §5.3) — Assurance responsabilité civile (« Gestion des risques nanciers et opérationnels, contrôle interne, », §2.3) — Programmes d’assurance spéciques dans les pays où les accidents du travail ne sont pas couverts par des organismes publics (« Gestion des risques nanciers et opérationnels, contrôle interne, », §2.3) — Codes de conduite Fournisseurs (« Éthique et Responsabilité », §2.2) — Formation des fournisseurs et des acheteurs (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Participation à des initiatives multipartites couvrant les lières à risques (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Objectifs d’approvisionnements certiés (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Guides d’accompagnement des fournisseurs dans l’élimination des substances chimiques dont l’utilisation est restreinte ou prohibée par LVMH (« Éthique et Responsabilité », §5.3) — Charte LVMH sur les relations de travail avec les mannequins (« Éthique et Responsabilité », §2.2) Mécanismes d’alerte — Dispositif d’alerte « LVMH Alert Line » centralisé (« Éthique et Responsabilité », §5.6) — Dispositif « LVMH Alert Line » accessible à toutes les parties prenantes, y compris les collaborateurs de fournisseurs ou sous-traitants (« Éthique et Responsabilité », §5.6) — Certaines Maisons ont déployé des solutions permettant de recueillir directement les avis d’employés de fournisseurs sur leurs conditions de travail (« Éthique et Responsabilité », §5.2) Dispositif de suivi et d’évaluation — Actualisation régulière de l’analyse des risques — Plans de remédiation des défaillances constatées lors des audits (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Ré-audits des fournisseurs (« Éthique et Responsabilité », §5.2) 74 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Éthique et responsabilité 7�2�3 Environnement Activités du Groupe Activités des fournisseurs et sous‑traitants Cartographie des risques — Analyse des risques Groupe (« Éthique et Responsabilité », §1.) — Identication des enjeux environnementaux (« Éthique et Responsabilité », §1.) — Évaluation complémentaire des risques de certains fournisseurs dans le cadre de la plate-forme EcoVadis (« Éthique et Responsabilité », §5.2) Procédures d’évaluation régulière — Système de management environnemental (« Environnement et durabilité », §2.1.4 et 2.2.4) — Audits et ré‑audits de vérication (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Plans d’actions correctifs suite aux audits (« Éthique et Responsabilité », §5.2) Actions d’atténuation et de prévention — Objectifs LIFE 360 (« Environnement et durabilité », §2. à 5.) — Assurance couvrant les atteintes à l’environnement (« Gestion des risques nanciers et opérationnels, contrôle interne, », §2.3 et 2.4) — Codes de conduite Fournisseurs (« Éthique et Responsabilité », §2.2) — Formation des fournisseurs et des acheteurs (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Participation à des initiatives multipartites couvrant les lières à risques (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Objectifs d’approvisionnements certiés (« Éthique et Responsabilité », §5.2) Mécanismes d’alerte — Dispositif d’alerte « LVMH Alert Line » centralisé (« Éthique et Responsabilité », §5.6) — Dispositif « LVMH Alert Line » accessible à toutes les parties prenantes, y compris les collaborateurs de fournisseurs ou sous-traitants (« Éthique et Responsabilité », §5.6) Dispositif de suivi et d’évaluation — Suivi de l’atteinte des objectifs LIFE 360 (« Environnement et durabilité », §2. à 5.) — Actualisation régulière de l’analyse des risques — Plans de remédiation des défaillances constatées lors des audits (« Éthique et Responsabilité », §5.2) — Ré-audits des fournisseurs (« Éthique et Responsabilité », §5.2) Rapport annuel au 31 décembre 2021 75 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior 5� Environnement et durabilité 1� Politique générale en matière d’environnement 76 1�1 Organisation de la démarche environnementale � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 76 1�2 Le programme LIFE � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 78 1�3 Périmètre de reporting 2021 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 80 2� LIFE 360 – Circularité créative 80 2�1 Description de la politique de circularité créative � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 80 2�2 Principaux résultats Circularité créative en 2021 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 82 3� LIFE 360 – Biodiversité 85 3�1 Description de la politique Biodiversité � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 85 3�2 Principaux résultats Biodiversité 2021 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 88 4� LIFE 360 – Traçabilité et transparence 92 4.1 Description de la politique Traçabilité et transparence � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 92 4.2 Principaux résultats Traçabilité et Transparence en 2021 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 93 5� LIFE 360 – Climat 94 5�1 Description de la politique Climat � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 94 5�2 Principaux résultats Climat en 2021 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 95 5.3 Soutien des principes TCFD (Task Force on Climate‑related Financial Disclosures) � � � � � � � � � � � � � � 99 6� Taxinomie environnementale 101 6�1 Ventes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 101 6.2 Investissements opérationnels (Capex) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 101 6.3 Charges de maintenance, R&D et location (Opex) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 102 76 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité La mise en œuvre de la politique du Groupe en matière d’environnement et de durabilité est conduite par l’intermédiaire de LVMH et ses Maisons qui rassemblent toutes les activités opérationnelles du Groupe. 1� Politique générale en matière d’environnement L’une des conséquences de la crise sanitaire qui a continué à sévir en 2021 est le renforcement des attentes des sociétés civiles mondiales à l’égard de la protection de la biodiversité et de la lutte contre le réchauement climatique. Désormais doté d’une quatrième valeur, celle de l’engagement (en matière d’inclusion et de solidarité, en matière d’environnement), aux côtés de celles de la créativité, la quête d’excellence et l’esprit d’entreprise, le Groupe a dévoilé sa nouvelle boussole environnementale, le 12 avril 2021, lors de son Assemblée générale : LIFE 360 (LVMH Initiatives For the Environment – 360). Il s’agit d’une nouvelle étape de la politique environnementale du Groupe, initiée dès 1992, et qui s’inscrit dans la suite de LIFE 2020, le programme d’engagements 2016‑2020 de LVMH. LIFE 360 définit des objectifs à l’horizon 2023, 2026 et 2030, déployés à l’échelle des Maisons pour accélérer les progrès, avec l’ambition de faire émerger un luxe nouveau : celui de l’alliance entre la nature d’une part, et la créativité et l’excellence artisanale d’autre part, sans que l’une ne domine l’autre. 1�1 Organisation de la démarche environnementale 1�1�1 Gouvernance Rattachée à Antoine Arnault, membre du Conseil d’administration de LVMH, la Direction du Développement Environnement est composée de dix collaborateurs. Cette direction a pour objectifs de : • dép loyer les quatre plans d’action (Circularité créative, Traçabilité, Biodiversité et Climat) du programme LIFE – LVMH Initiatives For the Environment à l’échelle des Maisons ; • orienter la politique environnementale des sociétés du Groupe, dans le respect de la Charte Environnement de LVMH ; • rendre compte de la stratégie environnementale du Groupe grâce à un reporting dédié et à la construction d’indicateurs d’impact spécifiques ; • i dentifier les analyses environnementales, outils et métho‑ dologies d’excellence et les proposer aux Maisons ; • inscrire l’environnement dans les processus de créativité et nourrir l’innovation ; • conduire les analyses de prospective pour aider les Maisons à prévenir les risques et à saisir les opportunités pour chacun des groupes d’activités : Vins et Spiritueux, Mode et Maroquinerie, Parfums et Cosmétiques, Montres et Joaillerie, Distribution sélective ; • f ormer et sensibiliser les collaborateurs de tout niveau hiérarchique ; • partager les expériences environnementales du Groupe lors des sommets internationaux et construire des partenariats d’action ; • contribuer à la réputation du Groupe et à sa performance extra‑financière. Chaque Maison s’appuie également sur des compétences internes en matière environnementale. Ces experts forment un réseau de près de 200 correspondants Environnement issus des Maisons qui se réunit plusieurs fois par an lors des Commissions Environnement afin notamment d’échanger sur les bonnes pratiques. En 2003, LVMH a adhéré au Pacte mondial des Nations Unies qui promeut la responsabilité civique des entreprises via le respect de dix principes universellement acceptés, dont les trois suivants en matière d’environnement : • appliquer l’approche de précaution face aux problèmes touchant l’environnement ; • promouvoir une plus grande responsabilité en matière d’environnement ; • favoriser la mise au point et la diusion de technologies respectueuses de l’environnement. Par ailleurs, l’amélioration continue de la démarche de LVMH en matière d’environnement est étroitement liée à la capacité du Groupe à faire de ses 175 700 collaborateurs des acteurs de cette démarche. La direction de l’Environnement s’attache donc à sensibiliser, informer et former ses collaborateurs sur la préservation des ressources naturelles et de la biodiversité ainsi que le changement climatique. Depuis 2016, cette mission est confiée à une Académie de l’Environnement interne. Elle élabore des parcours qui répondent aux grands enjeux du programme LIFE, à l’aide de supports pédagogiques variés : sessions présentielles, e‑learning, classes virtuelles, etc. et couvre de nombreux sujets comme l’éco‑conception ou l’audit environnement. En 2021, des formations à l’éco‑conception des produits et des magasins ainsi qu’à la biodiversité ont été réalisées. Par ailleurs, la quasi‑totalité des Maisons ont poursuivi cette année la formation et la sensibilisation de leur personnel à l’environnement. Ces actions représentent un volume total de 20 106 heures. Pour optimiser la performance environnementale des boutiques, LVMH propose notamment un programme de webinaires mensuels à la communauté Store Planning et Environnement, portant essentiellement sur l’éco‑conception des bâtiments, en lien avec les guidelines du Groupe et LIFE 360. En 2021, LVMH est sélectionné dans les principaux indices basés sur les critères de l’investissement responsable : FTSE4Good Global 100, Euronext Vigeo Eurozone 120 (67/100), S&P (71/100), CDP Climate (A+), CDP Water (A‑) et CDP Forests (A‑). Rapport annuel au 31 décembre 2021 77 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité 1�1�2 Identication des risques En 2021, l’analyse des enjeux matériels pour le Groupe a été mise à jour par une cartographie de l’impact climat sur les activités de LVMH. Les principaux risques identifiés en matière environnementale au niveau Groupe concernent : 1. l’impact sur les écosystèmes ; 2. l’épuisement des ressources naturelles ; 3. l’établissement et la continuité de chaînes d’approvisionnement responsables. Le Groupe est également exposé à des risques et bénéficient d’opportunités liés aux évolutions du climat. Les politiques mises en œuvre et les résultats qui en découlent sont présentés dans les parties suivantes. Dans le détail, la matrice complète d’analyse des risques et des opportunités révèle les enjeux environnementaux suivants liées aux activités du Groupe : Vins et Spiritueux Mode et Maroquinerie Parfums et Cosmétiques Montres et Joaillerie Distribution sélective État des ressources énergétiques et changements climatiques ‑ culture des raisins et rendement ; ‑ production des emballages ; ‑ distillation ; ‑ transport des produits ; ‑ érosion des sols� ‑ éclairage et climatisation des boutiques ; ‑ transport des produits et taxe carbone ; ‑ production des ressources nécessaires à la fabrication des produits : ‑ bres textiles végétales (coton…), ‑ cuirs dont cuirs exotiques, ‑ fourrure, ‑ laines ; ‑ attente des clients pour des produits plus durables ; ‑ coûts des énergies renouvelables� ‑ production des emballages ; ‑ éclairage et climatisation des boutiques ; ‑ transport des produits et taxe carbone ; ‑ attente des clients pour des produits plus durables ; ‑ coûts des énergies renouvelables� ‑ éclairage et climatisation des boutiques ; ‑ coûts des énergies renouvelables� ‑ éclairage et climatisation des boutiques ; ‑ transport des produits ; ‑ coûts des énergies renouvelables� Impact sur la ressource en eau ‑ consommation d’eau (irrigation des vignes en Australie, Nouvelle- Zélande, Argentine et Californie) ; ‑ production d’efuents chargés en matière organique lors de la vinication et de la distillation� ‑ consommation d’eau (fermes de crocodiliens et tanneries) ; ‑ production d’efuents chargés en matière organique ; ‑ matières premières alternatives� ‑ consommation d’eau (production des matières premières et transformation). ‑ consommation d’eau lors de l’extraction des ressources minérales nécessaires à la fabrication des produits ; ‑ production d’efuents chargés en matières minérales� Impact sur les écosystèmes (dont déforestation etdésertication) et épuisement des ressources naturelles ‑ production des ressources végétales nécessaires à la production : vignes, orge, seigle… ; ‑ protection de la biodiversité� ‑ production des ressources nécessaires à la fabrication des produits : ‑ bres textiles végétales (coton…), ‑ cuirs dont cuirs exotiques, ‑ fourrure, ‑ laines, ‑ plumes duvet ; ‑ pratiques d’élevage et de trappe pour les matières premières d’origine animale ; ‑ protection de la biodiversité� ‑ production des ressources végétales nécessaires à la fabrication des produits (rose, jasmin…) ; ‑ protection de la biodiversité� ‑ extraction des ressources nécessaires à la fabrication des produits : ‑ pierres et métaux précieux, ‑ cuir exotique ; ‑ pratiques d’élevage et de trappe pour les matières premières d’origine animale ; ‑ protection de la biodiversité� Production de déchets ‑ production de résidus des processus de vinication/distillation et de déchets d’emballages ; ‑ économie circulaire� ‑ matières premières inutilisées, produits obsolètes et invendus, vitrines et événements ; ‑ attente des clients pour des produits plus durables ; ‑ économie circulaire� ‑ PLV (publicité sur les lieux de vente), déchet d’emballages, produits obsolètes et invendus ; ‑ économie circulaire� ‑ déchets issus de métaux ; ‑ économie circulaire� ‑ PLV, déchets d’emballages, produits obsolètes et invendus ; ‑ économie circulaire� 78 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité 1�1�3 Dépenses environnementales Les postes de dépenses environnementales ont été comptabilisés en suivant les recommandations de l’avis de l’Autorité des Normes Comptables (ANC). Les charges d’exploitation et les investissements ont été reportés pour chacun des postes suivants : • protection de l’air ambiant et du climat ; • gestion des eaux usées ; • gestion des déchets ; • protection et assainissement du sol ; • lutte contre le bruit et les vibrations ; • protection de la biodiversité et autres activités de protection de l’environnement ; • recherche et développement. En 2021, le montant des dépenses liées à la protection de l’environnement se répartit comme suit : • charges d’exploitation : 32 millions d’euros (24,4 millions en 2020) ; • investissements : 16,6 millions d’euros (10,4 millions en 2020). Le montant des provisions pour risques environnementaux au 31 décembre 2021 est de 12,4 millions d’euros. Cette somme correspond aux garanties financières légales pour les installations SEVESO seuil haut. Par ailleurs, conformément au Règlement européen 2020/852 définissant la soutenabilité environnementale des activités économiques, le Groupe a procédé à l’identification de la part de ses activités éligibles au titre des objectifs relatifs à l’adaptation et à l’atténuation du changement climatique (cf. § 6. Taxinomie environnementale). 1�2 Le programme LIFE Signée en 2001 par le Président du Groupe, la Charte Environnement est le document fondateur des cinq grandes ambitions environnementales de LVMH : • rechercher un haut niveau de performance environnementale ; • susciter un engagement collectif ; • maîtriser les risques environnementaux ; • concevoir des produits en intégrant innovation et créativité environnementale ; • s’engager au‑delà de l’entreprise. La Charte Environnement de LVMH incite également chaque Président de Maison à s’impliquer dans la démarche par des actions concrètes et engage chaque Maison à mettre en place un système de management de l’environnement ecace, réﬂéchir collectivement aux enjeux environnementaux liés aux produits, gérer les risques et utiliser les meilleures pratiques environnementales. La Charte Environnement a guidé la démarche d’engagements environnementaux de LVMH et de son programme d’actions. 1�2�1 Dénition de la démarche LIFE Lancé en 2011, le programme LIFE – LVMH Initiatives For the Environment – est conçu de façon à renforcer l’intégration de l’environnement dans la stratégie des marques, faciliter le développement de nouveaux outils de pilotage et tenir compte des évolutions et enrichissements découlant des pratiques innovantes des Maisons. Depuis 2014, les Maisons intègrent le programme LIFE dans leur plan stratégique. Mis en œuvre par le Comité de direction de chaque Maison, le programme LIFE est établi autour de neuf dimensions clés de la performance environnementale : • environnement dans la conception ; • sécurisation de l’accès aux matières premières stratégiques et filières d’approvisionnement ; • traçabilité et conformité des matières ; • responsabilité environnementale et sociale des fournisseurs ; • préservation des savoir‑faire critiques ; • réduction des émissions de gaz à eet de serre ; • excellence environnementale des procédés de fabrication ; • durée de vie et réparabilité des produits ; • informations des clients et autres parties prenantes. 1�2�2 Le programme LIFE 360 La préparation du nouveau programme LIFE 2020, première feuille de route issue du programme LIFE et de la cartographie des risques, qui fixait en 2016 quatre objectifs communs aux Maisons, s’est achevée fin 2020. Son bilan a montré que la majorité des objectifs avaient été atteints et dessinait également des zones d’amélioration pour l’avenir. L’analyse du bilan de LIFE 2020 a constitué l’un des éléments préparatoires du nouveau programme d’engagements du Groupe élaboré à partir de novembre 2020 avec la volonté, partagée par les Maisons, d’accélérer encore les progrès. D’autres travaux ont contribué à cette préparation : • la définition des enjeux en co‑construction avec les Maisons et opérée dans diérentes instances de dialogue : le Comité scientifique de LVMH ; la Commission Futur du Luxe (créée en juillet 2020 et composée de personnalités externes représentant diérentes disciplines) ; des sessions de travail avec des étudiants et des jeunes collaborateurs ; • la mise à jour de l’analyse des risques ; Rapport annuel au 31 décembre 2021 79 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité • l’analyse des engagements Développement Durable de certaines Maisons de LVMH. C’est le cas de Louis Vuitton qui s’engage à horizon 2025 sur un approvisionnement responsable pour 100 % de ses matières premières, sur le climat avec la définition d’une trajectoire validée Science Based Target et sur la circularité créative avec des engagements d’éco‑conception de 100 % de ses produits. Avec son programme Sol Vivants, Moët Hennessy a arrêté fin 2020 l’utilisation d’herbicides dans ses vignobles en propre en Champagne et la projette pour 2028 pour les livreurs de raisin ; • la LVMH Climate Week qui, du 8 au 11 décembre 2020, a proposé aux 150 200 collaborateurs du Groupe une semaine d’échanges et de rencontres avec les experts sur les thématiques du climat et de la biodiversité ; • la réalisation d’une empreinte environnementale de l’ensemble de sa chaîne de valeur incluant les scopes 1, 2 et 3 abordant les domaines du changement climatique, de la biodiversité et de l’eau ; • l’analyse de la contribution de la politique environnementale de LVMH aux Objectifs du Développement Durable fixés par les Nations Unies, et notamment aux ODD 3 (bonne santé et bien‑être), 6 (eau propre et assainissement), 9 (industrie, innovation et infrastructure), 12 (consommation et production responsables), 15 (vie terrestre), et 17 (partenariats pour la réalisation des objectifs) ; • la validation de la priorisation des objectifs ainsi que celle de leurs modalités de mise en œuvre lors de présentations à chacun des membres du Comité exécutif et de ceux du Comité Éthique et Développement Durable. Les objectifs de LIFE 360 Issue de l’ensemble de ces travaux, la nouvelle feuille de route de LVMH, LIFE 360 a été dévoilée lors de l’Assemblée générale 2021 et présentée au Conseil d’administration du 28 octobre 2021. Elle définit des objectifs à horizon 2023, 2026 et 2030 et se fixe le cap de créer des produits qui portent la signature de l’ambition environnementale du Groupe : des produits en harmonie avec la nature, qui prennent soin de la biodiversité et du climat, en mobilisant les parties prenantes. Elle est articulée autour de quatre plans d’action stratégiques : • Circularité créative : l’économie circulaire (écoconception, réparation, réemploi, surcyclage) et l’innovation (recherche de nouvelles matières) nourrissent la créativité ; l’objectif fixé est d’atteindre 100 % de nouveaux produits écoconçus en 2030, avec une empreinte environnementale maîtrisée, de l’extraction des matières jusqu’à leur transformation. La stratégie packaging obéit à la même trajectoire, avec un objectif de zéro plastique vierge d’origine fossile en 2026 ; • Biodiversité : les activités de LVMH entretiennent un rapport très étroit avec la nature. Les objectifs de ce plan d’action ont été construits pour limiter les impacts et lui rendre ce qui lui est emprunté : zéro sourcing dans des zones à très fort risque de déforestation ou de désertification ; 100 % des filières stratégiques d’approvisionnement couvertes par les standards les plus rigoureux d’ici 2026 ; et mise en œuvre d’un plan d’agriculture régénératrice pour réhabiliter 5 millions d’hectares d’habitat de la faune et de la ﬂore d’ici à 2030. Le Groupe continue de déployer la Charte sur le bien‑être animal publiée en 2019 et prépare une politique dédiée à la protection des ressources en eau ; • Climat : la nouvelle trajectoire carbone de LVMH, compatible avec l’Accord de Paris, a été validée par SBTi en décembre 2021. Elle vise à réduire les émissions de GES liées à la consommation énergétique de 50 % d’ici 2026 (base 2019) et de 55 % celles de son scope 3 d’ici à 2030 par unité de valeur ajoutée. Quatre leviers principaux sont mobilisés pour atteindre cet objectif : 100 % d’énergie renouvelable ou bas carbone dans les sites de production et les boutiques, un plan d’action dédié à l’e‑commerce vert, l’augmentation du maritime dans le ratio transport et un plan carbone fournisseurs ; • Traçabilité et transparence : le plan d’action vise à déployer des programmes de traçabilité dédiés pour l’ensemble des matières premières stratégiques d’ici 2030 ainsi que des outils de partage d’information environnementales et/ou sociales à l’échelle du produit. Ces quatre plans d’action stratégiques sont déclinés par secteurs d’activité et à l’échelle de chacune des Maisons. Ils sont accompagnés d’objectifs qui visent à mobiliser les parties prenantes autour des enjeux de LIFE 360 et notamment : • les collaborateurs, avec l’ambition de concevoir des programmes de formation environnementale ajustée aux spécificités des métiers du Groupe ; • les clients, avec l’objectif pour 2026, de doter les nouveaux produits d’un système d’information dédié ; • les fournisseurs stratégiques, en prévoyant des clauses contractuelles RSE et leurs vérifications pour 100 % d’entre eux d’ici 2030 ; • les chercheurs, avec un programme de recherche et d’innovation dédié au luxe durable pour 2023. 80 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité 1�3 Périmètre de reporting 2021 Le reporting des indicateurs environnementaux couvre en 2021 le périmètre suivant : Sites de production, entrepôts, et sites administratifs (en nombre) 2021 Sites couverts (a) 301 Sites non couverts (b) (c) 145 Nombre total de sites 446 (a) Intégration de Château du Galoupet et des nouveaux sites de Bvlgari, Christian Dior Couture et Louis Vuitton� (b) Dont principalement : certains sites administratifs régionaux de Louis Vuitton et de Moët Hennessy ainsi que des sites administratifs hébergeant moins de vingt personnes� (c) Le Groupe Belmond a été intégré dans le reporting pour les indicateurs énergie et émissions de gaz à effet de serre associées, 7 hôtels, 5 trains et 3 bateaux ont été exclus� Les sites de production sont couverts à 90 %. Les sites industriels, logistiques et administratifs non couverts par le reporting environnemental le sont essentiellement pour des raisons opérationnelles et ont un impact environnemental peu significatif. Un plan d’intégration progressif est mis en œuvre. Les surfaces totales des boutiques prises en compte dans le calcul de la consommation d’énergie, des émissions de gaz à eet de serre et de la consommation d’eau sont les suivantes, en pourcentage des surfaces totales des boutiques du Groupe : % des surfaces totales des boutiques du Groupe prises en compte pour la consommation d’énergie et les émissions de gaz à effet de serre (a) 2021 2020 Total Groupe 74 73 (a) Le périmètre de reporting n’inclut pas les boutiques exploitées en franchise par les activités Mode et Maroquinerie, Parfums et Cosmétiques ainsi que Montres et Joaillerie. Pour le calcul de la consommation d’énergie et des émissions de gaz à eet de serre sont également prises en compte : certaines boutiques de toutes les Maisons de Mode et Maroquinerie, Parfums et Cosmétiques, Montres et Joaillerie et Distribution Sélective. Les boutiques Sephora South East Asia, Rimowa, Cha Ling, Parfums Francis Kurkdjian, Pucci et Parfums Givenchy sont exclues. Pour la production de déchets et la consommation d’eau seuls certains magasins DFS et les magasins du groupe Le Bon Marché sont pris en compte. 2� LIFE 360 – Circularité créative 2�1 Description de la politique de circularité créative Les Maisons de LVMH agissent pour limiter l’impact de leurs produits sur le milieu naturel en prenant en compte l’intégralité du cycle de vie. Avec la stratégie LIFE 360, LVMH réunit toutes les Maisons autour de la notion de circularité créative. Elle repose sur 4 convictions : • l’inventivité : la sélection de nouvelles matières innovantes comme les matières recyclées, biosourcées, certifiées et/ou issues de l’agriculture régénératrice (cf. § 2.1.1 et 3.1) ; • la sobriété : la sélection de procédés de transformation et de fabrication les plus exigeants sur les sites des Maisons et des fournisseurs avec réduction des impacts environnementaux (climat, eau, déchets, biodiversité) (cf. § 2.1.4) ; • l’éternité : la garantie de produits à longue durée de vie en assurant une haute qualité, grâce à des savoir‑faire tels que la réparation et la patine, ou à de nouvelles technologies telles que la recharge, le remplissage, le relooking des produits, ou bien encore la promotion de nouveaux services (cf. § 2.1.3) ; • la renaissance : le soutien au déploiement d’une seconde vie des matières et des produits via le réemploi, réutilisation, le recyclage ou le surcyclage (cf. § 2.2.2). Ces convictions sont déclinées dans le cadre de plans d’action avec des objectifs concrets : • 100 % des nouveaux produits éco‑conçus d’ici à 2030 ; • zéro plastique vierge d’origine fossile dans les emballages d’ici 2026 ; • le déploiement de nouveaux services circulaires ; • les sites de production des Maisons sont également des leviers majeurs de circularité, ils font l’objet d’objectifs spécifiques comme le déploiement de systèmes de management environ‑ nementaux certifiés sur la totalité des sites de production et de logistique d’ici 2026. Des politiques ambitieuses de gestion des consommations d’eaux, des rejets d’eaux usées et des déchets sont également menées. Rapport annuel au 31 décembre 2021 81 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité 2�1�1 100 % de produits issus d’une démarche d’éco-conception Pour relever ce défi de l’éco‑conception, le Groupe et ses Maisons ont défini ensemble des critères d’éco‑conception qui couvrent à minima les sujets suivants : • l’utilisation de matières premières certifiées, recyclées ou issues de l’agriculture régénératrice ; • la traçabilité : la connaissance des fournisseurs et pays d’origine de la matière première principale ; • la durée de vie et la fin de vie des produits. Chaque groupe d’activités a adapté ces critères d’éco‑conception au regard de ses enjeux environnementaux spécifiques ; des outils sont en cours de déploiement pour permettre le suivi de ces critères ainsi que l’évaluation de l’empreinte environnementale de chaque produit. • Parfums et Cosmétiques : les Maisons ont déployé l’IFE (Indice de Performance environnementale de la formulation) et l’lPE (indice de performance environnementale des emballages). La note IFE intègre six dimensions : la traçabilité, la clean beauty (interdiction d’utilisation de certaines substances), l’origine naturelle des matières premières, la smart formulation comme la réduction du nombre de substances utilisées, la durabilité et l’impact environnemental global. L’IPE intègre plusieurs critères comme le poids et le volume de l’emballage, son contenu en matières premières recyclées, sa recyclabilité et sa rechargeabilité. • Mode et Maroquinerie : les Maisons du groupe Mode et Maroquinerie reprennent à l’identique les critères de traçabilité définis par le Groupe, un contenu minimal de 50 % de de matières premières certifiées, recyclées ou issues d’agriculture régénératrice ainsi qu’un critère de durabilité en cours de développement. Le test et le déploiement d’un outil sectoriel qui permettra le suivi des indicateurs ainsi que le calcul de l’empreinte environnementale des produits a débuté en 2021. • Vins et Spiritueux et Montres et Joaillerie : les critères sont en cours de définition. 2�1�2 0 % de plastique vierge d’origine fossile dans les emballages clients en 2026 LVMH vise l’arrêt de l’utilisation de plastique vierge d’origine fossile dans les emballages remis aux clients d’ici 2026. Pour atteindre cet objectif, les Maisons travaillent à : • l’utilisation de plastiques recyclés ; • l’utilisation de plastiques biosourcés ; • la substitution des plastiques par d’autres matériaux. Par ailleurs, LVMH a pour objectif, d’ici à 2030, que 70 % des matériaux d’emballage utilisés par les Maisons (emballages remis aux clients) soient d’origine recyclée et que la totalité des emballages remis aux clients soient recyclables, compostables ou réutilisables. 2�1�3 Nouveaux services circulaires Les 75 Maisons de LVMH constituent un territoire inégalé pour explorer de nouvelles pistes de circularité intersectorielle : c’est l’un des axes d’action de LIFE 360. Ils se matérialisent par la mise en œuvre, dès 2021, de nouveaux services : • de durabilité des produits, comme la réparation ou l’ore de recharge ; • de don d’invendus à des associations, de réemploi (c’est‑à‑dire utilisation d’un produit pour le même usage que celui pour lequel il a été initialement conçu), la réutilisation (c’est‑à‑dire utilisation des produits ou des matières qui sont désormais des déchets) et le recyclage (réintroduction directe d’un déchet dans le cycle de production dont il est issu en remplacement total ou partiel d’une matière première neuve) ; • d’échanges de matières et matériaux entre les Maisons dans le cadre de projets innovants. 2�1�4 100 % de sites industriels et logistiques avec un système de management environnemental certié en 2026 La fabrication des produits des Maisons du Groupe est essentiel‑ lement réalisée dans les 222 sites de production et centres logistiques. Réduire leur impact environnemental et favoriser la circularité est également une source de réduction de l’empreinte environnementale des produits. Le Groupe s’est fixé de couvrir 100 % la certification environ‑ nementale de ses sites en 2026, outil à la fois dynamique, fédérateur et motivant pour l’amélioration continue des performances dans l’utilisation des bâtiments. Cette démarche de certification n’est pas nouvelle pour les Maisons : la Charte Environnement de LVMH leur impose en eet de mettre en place un système de management environnemental porté au niveau de la direction. Hennessy a joué un rôle pionnier, devenant en 1998 la première entreprise de vins et spiritueux au monde à décrocher la certification ISO 14001. 82 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité 2�2 Principaux résultats Circularité créative en 2021 2�2�1 Éco-conception des emballages Les Maisons travaillent à l’éco‑conception des emballages pour réduire les quantités de matières premières utilisées, faciliter leur recyclage ainsi que contribuer à l’arrêt de l’utilisation de plastique vierge d’origine fossile. Illustration de cet objectif, Parfums Christian Dior collabore avec Eastman pour développer des emballages utilisant les technologies de recyclage moléculaire comme pour le copolyester. Les quantités d’emballage consolidées par les Maisons concernent : • Vins et Spiritueux : bouteilles, cartons, capsules… • Mode et Maroquinerie : sacs boutique, pochettes, corets… • Parfums et Cosmétiques : ﬂacons, étuis… • Montres et Joaillerie : étuis et écrins… • Distribution sélective : sacs boutique, pochettes, corets… Les emballages utilisés pour les transports sont exclus de cette analyse. À l’échelle du Groupe, les quantités d’emballage augmentent par rapport à 2020 mais sont en baisse de 5 % par rapport à 2019. Les eorts d’éco‑conception des emballages se traduisent également par la diminution de la part du plastique et l’augmentation de la part du verre et du papier, en témoigne l’évolution de la note lPE (indice de performance environnementale des emballages) pour les emballages de Maisons de Parfums et Cosmétiques et de Vins et Spiritueux (cf. 2.1.1). Tableau de suivi de l’évolution de la note IPE pour les groupes d’activités Parfums et Cosmétiques et Vins et Spiritueux : Indicateurs Niveau de référence Performance 2021 Performance 2020 Évolution IPE emballages Parfums et Cosmétiques 8,32 10,71 (a) 9,15 + 17 % IPE emballage Vins et Spiritueux Champagne : 16,03 16,5 16,1 + 2 % Cognac : 10,60 13,4 13,9 - 4 % (a) Maisons incluses : Guerlain, Parfums Christian Dior, LVMH Fragrance Brands, Benet, Bvlgari et Make Up For Ever. Le poids des emballages remis aux clients évolue ainsi entre 2020 et 2021 : (en tonnes) 2021 2020 2021 pro‑forma (a) Évolution (b) (en %) Vins et Spiritueux 170 166 141 224 170 166 20 Mode et Maroquinerie 19 149 13 090 19 149 46 Parfums et Cosmétiques 26 890 23 163 26 890 16 Montres et Joaillerie 3 390 3 274 3 543 8 Distribution sélective 4 053 4 541 4 053 (11) Autres activités 1 1 1 - Total 223 649 185 293 223 802 20 (a) Valeur et évolution à périmètres comparables� (b) Évolution liée à la reprise de l’activité� Le poids total d’emballages remis aux clients par type de matériau se répartit ainsi en 2021 : (en tonnes) Verre Papier‑ carton Plastique Métal Textile Autres matériaux d’emballage Vins et Spiritueux 152 495 14 431 529 2 165 59 487 Mode et Maroquinerie 472 16 109 327 118 2 121 2 Parfums et Cosmétiques 14 274 5 195 6 123 1 287 9 2 Montres et Joaillerie 1 319 1 019 767 136 111 38 Distribution sélective 298 2 476 1 136 61 82 - Autres activités - 1 - - - - Total 168 858 39 231 8 882 3 767 2 382 529 Rapport annuel au 31 décembre 2021 83 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité 2�2�2 Réduction et valorisation des déchets Le poids des déchets produits a varié comme suit entre 2020 et 2021 : (en tonnes) Déchets produits en 2021 Dont déchets dangereux produits en 2021 (a) Déchets produits en 2020 Déchets produits en 2021 pro forma (d) Évolution des déchets produits (d) (en %) Vins et Spiritueux 78 881 439 52 256 78 696 51 (b) Mode et Maroquinerie 19 422 4 739 13 125 18 915 44 (c) Parfums et Cosmétiques 10 297 2 352 8 540 10 369 21 Montres et Joaillerie 985 409 1 584 976 (38) Distribution sélective 2 373 12 3 140 2 418 (23) Autres activités 1 625 74 2 042 1 625 (20) Total 113 584 8 025 80 687 112 998 40 (a) Déchets nécessitant un tri et un traitement séparés des déchets dits « banals » (cartons, plastiques, papier…). (b) Évolution liée à un changement de process sur un site. (c) Évolution liée à une activité exceptionnelle sur un site. (d) Valeur et évolution à périmètres comparables. Les déchets ont été valorisés ainsi en 2021 : (en % des déchets produits) Réutilisation Valorisation matière Valorisation énergétique Total valorisé Vins et Spiritueux 3 88 3 94 Mode et Maroquinerie 19 41 25 86 Parfums et Cosmétiques 1 75 17 93 Montres et Joaillerie 1 46 25 72 Distribution sélective 2 38 38 78 Autres activités 27 32 38 97 Total 6 76 9 91 Les Maisons travaillent à la réduction et à la valorisation des déchets de production, des produits en fin de vie et des invendus. En ce qui concerne la circularité des déchets, en 2021, 91 % des déchets ont été valorisés (93 % en 2020). Sont considérés comme déchets valorisés ceux dont la destination finale correspond, par ordre décroissant d’intérêt conformément aux législations européennes et françaises, à la réutilisation, valorisation matière (c’est‑à‑dire recyclage, compostage ou épandage) ou incinération avec valorisation énergétique. En France, les Maisons de Parfums et Cosmétiques, Sephora depuis 2010 et Louis Vuitton depuis 2011 utilisent la plate‑forme CEDRE (Centre environnemental de déconditionnement, recyclage écologique) dédiée au tri, au recyclage et à la valorisation de l’ensemble des déchets issus de la fabrication, du conditionnement, de la distribution et de la vente des produits cosmétiques. Cette plate‑forme de déconditionnement accueille plusieurs types de gisements : les articles de conditionnement obsolètes, les produits alcooliques obsolètes, les éléments de publicité, les testeurs utilisés en boutique et les emballages vides rapportés par les clients en boutique. Depuis 2014, les prestations ont été élargies au textile. En 2021, ce sont 3 717 tonnes de déchets qui ont été traités (2 920 tonnes en 2020) traités. Les diérents matériaux (verre, carton, bois, métal, plastique, alcool et cellophane) sont revendus à un réseau de recycleurs spécialisés. Autre illustration, le Groupe s’est fixé l’objectif de 100 % des déchets de chantiers recyclés ou réutilisés localement lors de travaux de création ou de rénovation de boutiques. Pour ce faire, les Maisons complètent le processus de construction des boutiques par un indicateur de recyclage des déchets de chantier. 84 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité 2�2�3 Résultats pour les nouveaux services circulaires Le reporting annuel suit le nombre de nouveaux projets dans les Maisons ainsi que la part de la vente de nouvelles ores de circularité. En 2021, LVMH a lancé Nona Source une plate‑forme de revente des textiles inutilisés des Maisons du Groupe. Accélérateur de circularité dans l’univers de la mode, Nona Source est aussi un soutien très concret à la jeune création en proposant des tissus de grande qualité à des prix très compétitifs. Ce sont plus de 60 000 mètres de tissus qui ont été upcyclés en 2021. En 2021, LVMH a noué un partenariat avec WeTurn qui a lancé le développement de la première filière de recyclage dédiée aux invendus textiles, rouleaux de tissus et chutes de confection des grandes Maisons protégés par la propriété intellectuelle, en les transformant en nouveaux fils de qualité, 100 % traçables et européens. Kenzo a également mené un projet de surcyclage avec le CETI (Centre Européen des Textiles Innovants) visant à produire du fil recyclé à partir des stocks dévalorisés ; fils recyclé qui a permis de produire plus de 6 000 nouveaux T‑shirts. Sur la lutte contre le gaspillage et les dons alimentaires, la Grande Épicerie de Paris a mis en place un suivi précis des ventes pour adapter sa production. La Croix Rouge récupère chaque jour la production invendue. Dès 2018, un partenariat a été lancé avec la société Too Good To Go, qui permet aux commerçants de proposer leurs invendus aux utilisateurs de l’application éponyme. Au regard des activités du Groupe, la précarité alimentaire et les actions en faveur d’une alimentation responsable, équitable et durable ne constituent pas des risques principaux. 2�2�4 Management environnemental En 2021, les 446 sites du Groupe continuent de déployer des systèmes de management environnemental certifié. Fin 2021, 70 % des sites industriels sont certifiés ISO 14001. Les boutiques sont également concernées par le sujet de l’éco‑conception et du management environnemental. Ainsi, le Sustainable Store Planning a été créé début 2021, en partenariat avec les Achats, afin de coordonner les eorts de la communauté « boutiques ». Celle‑ci regroupe plus de 300 personnes, et a permis d’accélérer la formation des décisionnaires, via une plate‑forme baptisée « LIFE Inﬂuencers Journey ». Plus de 400 webinaires ont été organisés en 2021, afin d’expliquer les critères de performance environnementale des LVMH LIFE in Stores guidelines. Une nomenclature « LVMH Store Planning » a été co‑construite avec les Maisons, afin d’avoir une meilleure comparabilité des projets, et d’associer des prescriptions environnementales à chaque poste de dépense. La plupart des Maisons ont pu mettre en œuvre, lors de la conception des boutiques, des facteurs d’améliorations dans le domaine de la conservation de l’énergie et de l’économie circulaire (matériaux issus du recyclage, locaux sans COVs, etc.). 2�2�5 Synthèse des résultats LIFE 360 Circularité créative en 2021 Objectifs Performance 2021 Performance 2020 Objectif Zéro plastique vierge d’origine fossile dans les emballages remis aux clients Quantité de plastique vierge d’origine fossile dans les emballages remis aux clients (en tonne) 8 632 9 162 0 (2026) 70 % de matériaux recyclés dans les emballages remis aux clients Pourcentage de matériaux recyclés dans les emballages remis aux clients pour le verre et le plastique (en poids) (a) 41 % n�a� 70 % (2030) Niveau de déploiement du système de management environnemental ISO 14001 (sites de fabrication et centres logistiques) 70 % 69 % 100 % (a) Donnée issue d’un reporting en cours de structuration. n�a� : non applicable� Rapport annuel au 31 décembre 2021 85 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité 3� LIFE 360 – Biodiversité 3�1 Description de la politique Biodiversité La protection des écosystèmes naturels est un impératif pour le Groupe, dont l’activité dépend très fortement des matières premières naturelles (ﬂeurs, raisins, coton, cuir, pierres, etc.). Elle s’inscrit dans une vision de long terme qui érige en priorité la préservation de la nature, dont les richesses confèrent aux produits de ses Maisons leur caractère d’exception. Première étape, la mesure de l’impact est un outil puissant de définition de priorités, d’objectifs et d’actions ; elle reste complexe lorsqu’il s’agit de la biodiversité. Le Groupe a déployé deux méthodes : le Global Biodiversity Score et une empreinte environnementale de l’ensemble de sa chaîne de valeur incluant les scopes 1, 2 et 3 en abordant les domaines du changement climatique, de la biodiversité et de l’eau. Certains indicateurs d’impact liés à l’empreinte biodiversité sont géolocalisés, permettant une analyse fine et la mise en œuvre de plans d’actions spécifiques à certains territoires. LVMH inscrit ses engagements et ses actions dans le cadre de référence défini par Science Based Target for Nature dont l’objectif est d’aligner les actions des entreprises avec les objectifs internationaux de préservation de la biodiversité. Prenant en compte les résultats de ces empreintes, le Groupe agit et fait de la protection biodiversité et de sa régénération un pilier majeur de sa stratégie environnementale LIFE 360 qui se décline autours de trois objectifs qui visent à réduire les impacts et régénérer la biodiversité : • zéro déforestation nette en 2026 et brute en 2030 au sein des filières d’approvisionnement ; • 100 % des matières premières stratégiques certifiées en 2026 ; • cinq millions d’hectares d’habitat de la faune et de la ﬂore préservés, régénérés ou réhabilités en 2030. 3�1�1 Éviter et réduire les impacts sur la biodiversité Zéro déforestation nette en 2026 et brute en 2030 au sein des lières d’approvisionnement Le Groupe s’est fixé l’objectif d’atteindre zéro déforestation nette au sein de ses filières en 2026 et zéro déforestation brute d’ici 2030. Parmi les matières premières considérées comme à risque, le Groupe est concerné par le bois et les dérivés du bois (papier, carton et viscose), les dérivés d’huile de palme et le cuir. Ces matières ont été identifiées à l’aide des empreintes environnementales de la chaîne de valeur LVMH. Le Groupe travaille au déploiement d’une méthodologie de quantification de l’intensité de la déforestation et a déployé des actions concrètes : • LVMH est partenaire depuis le printemps 2021 de l’ONG Canopy dont la programme vise à éviter toute déforestation dans les filières bois et carton ainsi que viscose ; • comme de nombreuses Maisons du Groupe, LVMH est adhérent FSC France dont la stratégie vise à certifier la gestion durable des forêts, à transformer les marchés et catalyser le changement ; • les Maisons du Groupe demandent à leurs partenaires tanneurs de bannir tout approvisionnement en peaux issues du bassin amazonien ; • LVMH a débuté des projets d’agroforesterie dans la filière palme en Malaisie. 100 % des matières premières stratégiques certiées en 2026 LVMH s’est donc doté d’une stratégie d’approvisionnement et de préservation des matières premières encadrée par les objectifs LIFE 360 qui engagent les Maisons d’ici 2026 à acheter et produire 100 % de leurs matières premières stratégiques certifiées par les meilleurs standards environnementaux, qu’ils concernent la matière première ou le site de production, et qui garantissent une bonne préservation des écosystèmes et des ressources en eau. À l’issue du programme environnemental LIFE 2020, la liste des matières premières stratégiques a été élargie et comprend désormais : • le raisin, le seigle et l’orge ; • les cuirs et les peaux brutes de veaux, agneaux, cuirs exotiques et fourrures ; • le coton ; • les laines ; • les duvets et plumes ; • la viscose ; • la soie ; • les bois, papiers et cartons ; • les pierres et métaux précieux ; • l’huile de palme et ses dérivés ; • le soja et ses dérivés pour un usage cosmétique ; • l’alcool ; • les ingrédients iconiques des Maisons de Parfums et Cosmétiques ; • les substances chimiques réglementées. Toutes les Maisons ont intégré les exigences des règlements internationaux dont REACH dans leurs documents contractuels afin d’impliquer tous les fournisseurs dans cette démarche. Par ailleurs, les Maisons ont mis en place des procédures pour s’assurer que l’ensemble de leurs produits respecte les exigences de la convention internationale CITES. Cette convention, par un système de permis d’importation et d’exportation, lutte contre la surexploitation de certaines espèces animales et végétales en voie d’extinction. Depuis 2020, en ligne avec la Charte d’engagement approvisionnement des matières d’origine animale publiée en 2019, les Maisons se sont engagées à ne plus s’approvisionner en matières classées dans l’Annexe 1 de la CITES ou identifiées comme menacées par l’UICN. 86 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité Le Groupe participe activement à soutenir les programmes de certification via l’achat de matières certifiées mais aussi via la participation aux comités d’experts, en collaboration avec d’autres parties prenantes, pour s’assurer de la neutralité et l’ambition des attentes exigées. Vins et Spiritueux Le groupe d’activités Vins et Spiritueux est activement engagé dans la viticulture durable, biologique ainsi que régénératrice, ce qui permet de réduire de façon drastique son impact sur l’environnement, notamment via la réduction de l’utilisation des produits phytosanitaires. L’intensification du déploiement de la viticulture durable, biologique ou régénératrice dans les vignobles des Maisons et des livreurs de raisins (fournisseurs indépendants de raisins) a donc été retenue comme objectif LIFE 360. Les certifications sont multiples selon la localisation du vignoble : viticulture durable en Champagne, certification environnementale en Cognac (HVE), biologique pour certains vignobles, Napa Green en Californie… Les objectifs LIFE 360 sont les suivants : • pour les vignobles en propre : 100 % des volumes de raisin issus de la viticulture durable, biologique ou régénératrice en 2026 ; • pour les vignobles partenaires/fournisseurs (Champagne, Cognac, Vins) : 80 % des volumes de raisin issus de la viticulture durable, biologique ou régénératrice en 2026. Mode et Maroquinerie Les activités de Mode et Maroquinerie ont retenu neuf objectifs majeurs à l’horizon 2026 : • l’approvisionnement en cuir de bovins et ovins en cuir exotique de tanneries de rang 1 certifiées LWG à hauteur de 90 % des volumes achetés ; issu de tanneries de rang 2 et au‑delà certifiées LWG ou ISO 14001 à hauteur de 50 % des volumes achetés. La certification LWG est un standard créé par le Leather Working Group pour améliorer la performance environnementale des tanneries (énergie, eau, déchets, traçabilité) ; • l’approvisionnement en cuir exotique issu d’abattoirs et/ ou de fermes certifiées selon des standards de certification qui couvrent le respect de la bientraitance animale, des femmes et hommes et de l’environnement tels que la LVMH Standard for Responsible Crocodilian Production, l’ICFA (International Crocodilian Farmers Association), la South African Business Chamber of Ostriches (SAOBC) et le standard prochainement délivré par la South East Asian Reptile Conservation Alliance (SARCA). Sur ces bases, le Groupe poursuit également la certification de la totalité des fermes de crocodiles approvisionnant la tannerie du Groupe ; • l’approvisionnement en peaux issues de fermes certifiées pour la fourrure à hauteur de 100 % des volumes achetés notamment en déployant les certifications reconnues sous le programme FurMark ; • l’approvisionnement en coton durable à hauteur de 100 % des volumes achetés. Les cotons organiques et régénératifs sont favorisés tout comme le coton recyclé ; • l’approvisionnement en laine durable à hauteur de 100 % des volumes achetés. La laine durable est soit recyclée, soit provient d’élevages certifiés selon des standards de bientraitance animale et de préservation de l’environnement tels que le Responsible Wool Standard (RWS), le Responsible Mohair Standard (RMS), la Code of Practice de la Sustainable Fibre Alliance (SFA), ou la Global Recycle Standard (GRS) ; • l’approvisionnement en viscose durable à hauteur de 100 % des volumes achetés qu’elle soit recyclée ou achetée auprès de fournisseurs classés vert dans le classement Canopy ; • l’approvisionnement en soie durable (GOTS ou mix GOTS‑ GRS) à hauteur de 100 % des volumes achetés ; • l’approvisionnement en plumes et duvet recyclé(es) ou acheté(es) auprès de fournisseurs certifiés Responsible Down standard (RDS) à hauteur de 100 % des volumes achetés ; • l’intégration dans les relations fournisseurs de la Charte relative à l’approvisionnement des matières premières animales. Le Groupe partage avec la société civile l’objectif d’amélioration du bien‑être animal matérialisé dans la Charte que le Groupe a dévoilée en 2019. Elle est accompagnée d’un Comité Scientifique consultatif qui contribue au soutien de la recherche scientifique. Ce travail est le fruit d’un long processus de recherche et de collaboration entre les experts environ nement de LVMH, ses Maisons et ses fournisseurs. Exhaustive, la Charte aborde les enjeux liés à l’approvision‑ nement de la fourrure, du cuir, du cuir exotique, de la laine et des plumes avec des axes de progrès dans trois domaines : la traçabilité totale des chaînes d’approvisionnement, les conditions d’élevage et de trappe des animaux et le respect des communautés locales, de l’environnement et de la biodiversité. Parfums et Cosmétiques Le groupe d’activités Parfums et Cosmétiques s’est doté de trois objectifs LIFE 360 majeurs à l’horizon 2026 dans le cadre de sa supply chain fournisseurs : • l’approvisionnement en huile de palme durable à hauteur de 100 % des volumes incluant l’huile de palme certifiée RSPO et l’huile de palme issue d’agriculture régénératrice ; • l’approvisionnement en alcool durable à hauteur de 100 % des volumes incluant l’alcool de betterave organique ou issu de l’agriculture régénératrice ainsi que les solutions alternatives et innovantes ; • la certification UEBT de l’ensemble des ingrédients iconiques des Maisons. Par ailleurs, le groupe d’activités participe à des initiatives spécifiques traitant de l’approvisionnement en mica (RMI). Le département Recherche et Développement et les Maisons sont également engagés sur l’ethnobotanique depuis des années. Ils identifient à travers la planète les espèces végétales présentant un intérêt Rapport annuel au 31 décembre 2021 87 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité cosmétique particulier tout en participant à la préservation de ces espèces et au développement économique local. Le partenariat peut se concrétiser de diérentes manières au travers d’un accompagnement financier, d’une aide technique et scientifique, ou d’un mécénat de compétences en mettant à disposition de ses partenaires des expertises présentes dans les équipes du Groupe. Ainsi, Parfums Christian Dior dispose des Jardins de Dior, un ensemble de parcelles dédiées à la culture d’essences végétales sélectionnées pour leurs propriétés exceptionnelles. Guerlain a également lancé de nombreux partenariats autour de l’orchidée de Chine, du vétiver d’Inde, du miel d’Ouessant, du santal d’Asie ou de la lavande du sud de la France. Montres et Joaillerie Le groupe d’activités Montre et Joaillerie s’est doté de trois objectifs LIFE 360 majeurs à l’horizon 2026 dans le cadre de sa supply chain fournisseurs : • l’approvisionnement en or responsable à hauteur de 100 % des volumes incluant l’origine recyclée certifiée Responsible Jewellery Council (RJC) Chain‑Of‑Custody ou équivalent, et l’origine vierge certifiée au niveau de l’activité minière selon le standard du RJC Chain‑Of‑Custody ou équivalent. Le Groupe travaille actuellement à la reconnaissance d’autres standards à adopter tels que IRMA (Initiative for Responsible Mining Assurance), Fairmined, Fairtrade ou les initiatives CRAFT et Swiss Better Gold Association (SBGA) ; • l’approvisionnement en diamants issus de fournisseurs certifiés RJC COP à hauteur de 100 % des volumes ; • l’approvisionnement en pierres de couleur issues de fournisseurs certifiés RJC COP ou équivalent, ou vérifiées sur la plate‑forme du GJCP (Gemstones and Jewellery Community Platform) à hauteur de 100 % des volumes. Toutes les Maisons de Montres et Joaillerie sont certifiées RJC (Responsible Jewellery Council) CoP (Code of Practice). Dans le cadre des objectifs LIFE 2020 et LIFE 360, elles se sont appuyées sur cette certification, déployée dans les filières d’approvision nement en or et diamants, pour développer leur approvisionnement responsable. Particulièrement engagée, Bvlgari est même devenue la première entreprise sur son marché à obtenir la certification CoC (Chain of Custody) pour son activité de joaillerie. Le Groupe et ses Maisons participent également à une initiative, le Coloured Gemstones Working Group (CGWG), pilotée par The Dragonﬂy Initiative. Le CGWG vise à déployer les meilleures pratiques environnementales et sociales dans la filière pierres de couleur en mettant à disposition, en open source à tous les acteurs de l’industrie, l’ensemble des outils développés par l’initiative et en leur permettant d’évaluer la maturité de leurs pratiques. Tous groupes d’activités • Bois et dérivés du bois : compte‑tenu du fort engagement du Groupe pour la lutte contre la déforestation, le Groupe s’est doté d’un objectif complémentaire commun à tous les groupes d’activités. Il concerne l’approvisionnement certifié FSC (incluant FSC mixte et FSC recyclé) de 100 % des bois, papiers et cartons à horizon 2026. Ainsi, à titre d’illustration, l’ensemble des bois utilisés pour l’agencement et la décoration des boutiques seront certifiés FSC en 2026. Dans l’immédiat, en 2021, le programme de formation des architectes intègre un module de formation sur le bois. Le Contrat cadre négocié avec les contractants généraux leur impose maintenant de déclarer le ratio de bois certifiés dans les projets. • Substances chimiques : LVMH a également déployé de nombreux outils d’amélioration et de contrôle concernant l’utilisation de substances chimiques dans les produits. Ils sont décrits dans la partie § 5.3. 3�1�2 Protéger et régénérer la biodiversité Le Groupe s’engage à régénérer d’ici 2030 l’équivalent de cinq millions d’hectares d’habitat de la faune et de la ﬂore, soit au sein des filières d’approvisionnement via le déploiement de programmes d’agriculture régénératrice pour les matières agricoles stratégiques comme le raisin, le coton, les laines ou le cuir, soit via une contribution à l’eort collectif de régénération et de préservation des écosystèmes et de préservation d’espèces végétales et animales particulièrement en danger. L’agriculture régénératrice L’agriculture régénératrice se définit comme une agriculture capable de régénérer la santé des sols et les fonctions des écosystèmes (biodiversité, cycle de l’eau), en assurant une stabilité socio‑économique pour les parties prenantes (agriculteurs, communautés) et la production de matières premières de qualité. Le Groupe a sélectionné un certain nombre de matières premières pour lesquelles il souhaite déployer des pratiques d’agriculture régénératrice comme le raisin pour les Vins et Spiritueux, le coton, les laines et le cuir pour la Mode et Maroquinerie, et la palme, la betterave et les ingrédients iconiques pour les Parfums et Cosmétiques. Préservation et restauration d’écosystèmes En tant qu’acteur de la société civile et pour viser une contribution nette positive sur la biodiversité, le Groupe et ses Maisons s’engagent dans le financement de projets permettant la préservation ou la restauration d’écosystèmes en dehors de ses filières d’approvisionnement. C’est dans ce cadre que que LVMH et l’UNESCO ont lancé un programme pour lutter contre les facteurs de la déforestation en Amazonie doté d’un fonds de cinq millions d’euros sur cinq ans. Il propose de s’attaquer aux origines de la déforestation et de la pollution des eaux du bassin amazonien en associant huit réserves de biosphère en Bolivie (Pilón‑Lajas, Beni), en Équateur (Yasuní, Sumaco, Podocarpus‑ El Cóndor), au Brésil (Amazonie centrale) et au Pérou (Manu, Oxapampa‑Asháninka‑Yanesha). 88 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité 3�2 Principaux résultats Biodiversité 2021 (1) Source : Chain of custody models and definitions, ISEAL Alliance, V 1.0, Septembre 2016, (p. 2). En septembre 2021, lors du Congrès Mondial de la Nature de l’Union internationale pour la Conservation de la Nature (UICN), LVMH a exposé ses solutions en faveur de la biodiversité sur un stand partagé avec l’UNESCO. Antoine Arnault a témoigné de la mobilisation du Groupe à l’ouverture du congrès lors du CEO Summit. Le Groupe se mobilise depuis plus de dix ans aux côtés de nombreux partenaires en faveur de la préservation de la biodiversité. Le Groupe a été ainsi le premier acteur privé à rejoindre les huit organismes publics de recherche qui siègent au Conseil d’administration de la Fondation pour la Recherche sur la Biodiversité (FRB). En 2019, LVMH a renforcé son engagement avec la signature d’un partenariat de cinq ans avec l’UNESCO pour soutenir le programme scientifique intergouvernemental « L’Homme et la Biosphère (MAB) ». Cet outil de coopération international a pour objectif d’agir en faveur de la conservation de la biodiversité au niveau mondial. Les Maisons du Groupe s’appuient par exemple sur l’expertise scientifique de l’UNESCO et son réseau de 686 réserves de biosphère pour développer leurs politiques d’approvisionnement durable. LVMH participe activement au dispositif Act4Nature International. Par ailleurs, LVMH a initié en 2021 un cycle d’entretiens sur la nature et le vivant avec des personnalités du monde scientifique et de la société civile pour répondre à des questions telles que : « L’humain est‑il (vraiment) un animal comme les autres ? ». Des débats permettant d’accroître la sensibilisation au rôle crucial de la nature, tant il est vrai que tous les métiers du Groupe en dépendent : pas de champagne sans raisins, pas de parfums sans espèces végétales, pas de robes de soirée sans élevage du ver à soie. 3�2�1 Certication des lières stratégiques En 2021, le niveau de certification de certaines filières comme celles du cuir (de 74 % en 2020 à 81 % en 2021) ou du coton (de 51 % en 2020 à 61 % en 2021) a progressé significativement. Dans le cadre de LIFE 360, le Groupe s’est fixé des objectifs de certification pour des filières dont les standards peuvent être encore en cours de stabilisation. C’est le cas de la filière laine et cachemire. Dans ce contexte, les Maisons du Groupe travaillent en partenariat avec leurs fournisseurs pour assurer l’achat de laines et cachemire provenant de fermes certifiées sur des critères de bientraitance animale et de respect de l’environnement. En ce qui concerne la filière fourrure, le Groupe et ses Maisons participent activement à la création de nouveaux standards de certification dans le cadre du Programme FurMark (qui suit les règles de l’ISEAL) (1) . Le niveau de certification de l’or pour les activités de Montres et Joaillerie des Maisons du Groupe a progressé également sensiblement en 2021 : c’est le fruit de la mobilisation des Maisons qui améliorent leur visibilité sur la chaîne d’approvisionnement jusqu’à l’aneur pour ne privilégier que des acteurs certifiés et d’autre part à un recadrage du périmètre de reporting aux activités de Montres et Joaillerie des Maisons du Groupe. En ce qui concerne le cuir exotique, 100 % des peaux achetées par la tannerie Heng‑Long proviennent désormais de fermes certifiées selon le standard de certification développé par le Groupe en 2018 et revu en 2021 pour prendre en compte les derniers résultats de la recherche en matière de bientraitance des crocodiliens élevés en ferme permettant ainsi l’alignement des exigences avec le standard ICFA (International Crocodilian Farmers Association). Rapport annuel au 31 décembre 2021 89 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité Certication des lières stratégiques : résultats LIFE 360 en 2021 Indicateurs Performance 2021 Performance 2020 Objectif 2026 Vins et Spiritueux Raisins – Certication viticulture durable (en pourcentage de tonnage de raisins certiés, les données intègrent les vins clairs et les eaux de vie) Vignobles LVMH : 92 % Vignobles LVMH : 92 % Vignobles LVMH : 100 % Vignobles français : 100 % Vignobles français : 100 % Reste du monde : 86 % Reste du monde : 90 % Livreurs de raisin : 16 % Livreurs de raisin : 4 % Livreurs de raisin : 50 % Mode et Maroquinerie Certication LWG des tanneries de cuir ovin/bovin (en pourcentage de tonnage de cuir issu de tanneries certiées) 81 % 74 % 100 % Certication LWG des tanneries de cuir de peaux de crocodiliens (en pourcentage de tonnage de peaux de crocodile issu de tanneries certiées) 70 % n�a� 100 % Coton certié (en pourcentage de tonnage de coton certié GOTS, Better Cotton, GRS, OCS et supima) 61 % 51 % 100 % Papier, carton et bois certiés (en pourcentage de tonnage de papier, carton et bois certiés FSC ou PEFC) 77 % (a) n�a� 10 0 % Fourrure certiée (vison et renard) (en pourcentage de peaux provenant de fermes certiés par l’un des standards reconnus par le programme Furmark) 92 % 87 % (b) 100 % Laine de moutons (mérinos et autres espèces) et cachemire certiés (en pourcentage de laine et cachemire provenant de fermes certiées RWS, ZQ, Authentico, New Merino, Sustainawool, Nativa, SFA) 24 % n�a� 100 % Certication de la totalité des fermes de crocodiliens approvisionnant la tannerie du Groupe (en pourcentage de peaux de crocodiliens provenant de fermes certiées sur le standard crocodilien LVMH) 100 % 86 % 100 % Parfums et Cosmétiques Dérivés d’huile de palme (en pourcentage de tonnage de dérivés certiés RSPO Mass Balance ou Segregated) 95 % 91 % 10 0 % Montres et Joaillerie Diamant : Certication RJC COP (en pourcentage de carat de diamants issus de fournisseurs directs certiés COP) 99,9 % 99 % 100 % Or : Certication RJC COP 98 % 79 % 100 % Certication RJC COC Pour les Maisons non certiées CoC, l’or est intégré à l’indicateur reporté lorsqu’il provient d’afneurs certiés CoC, indépendamment des sous‑traitants intermédiaires (entre l’afneur et la Maison) (c) 93 % 77 % 100 % (a) Il convient de noter que l’indicateur a été reporté par les Maisons avec une incertitude importante, les processus de reporting étant en cours de structuration. (b) Indicateur non audité en 2020. (c) En 2021, les Maisons reportent exclusivement sur leurs activités montres et joaillerie. n�a� : non applicable� 90 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité 3�2�2 Agriculture régénératrice et préservation des écosystèmes Le Groupe a développé en 2021 des guides pratiques de mise en œuvre de l’agriculture régénératrice et s’est entouré d’un réseau d’experts comme Biosphères, Renature, Earthworm, Pour une Agriculture du Vivant et Savory. Un comité scientifique composés d’experts externes et indépendants valide la démarche et les projets et se réunit annuellement. Des indicateurs de pratiques et de performance ont été définis pour chaque matière première. Plusieurs projets ont déjà débuté en Turquie pour le coton, en Uruguay et en Australie pour la laine mérinos, en Malaisie pour la palme, et en France pour certains ingrédients iconiques de parfum. À titre d’illustration, Parfums Christian Dior s’est fixé l’objectif de déployer l’agriculture régénératrice pour chacune des essences du programme des Jardins de Dior soit neuf essences pour les soins (comme la rose de Granville, le longose de Madagascar, l’hibiscus rouge de Koro) et quatre essences pour les parfums (comme la rose, le jasmin ou le neroli de Grasse). La Maison est également partenaire du projet Hectar, un centre de recherche dédié à l’horticulture et aux pratiques régénératives. Enfin, tous les vignobles Moët Hennessy ont également débuté des programmes d’agriculture régénératrice. En dehors de ses filières, LVMH et ses Maisons s’engagent dans le financement de projets permettant la préservation ou la restauration d’écosystèmes comme le programme commun de LVMH et de l’UNESCO pour lutter contre les facteurs de la déforestation en Amazonie ou le partenariat de Moët Hennessy avec Reforest’action pour lancer des programmes de reforestation au Kenya, en Chine, aux États‑Unis, en Afrique du Sud mais aussi au sein de ses vignobles. LVMH Italie est également partenaire du programme Forestami qui vise à replanter trois millions d’arbres dans l’agglomération de Milan d’ici 2030. Au total, ce sont 657 000 hectares qui ont été préservés ou réhabilités en 2021 (objectifs LIFE 360). 3�2�3 Préservation des ressources en eau La consommation d’eau est analysée pour les utilisations suivantes : • besoins « process » : utilisation de l’eau pour les opérations de nettoyage (cuves, produits, appareils, sols), la climatisation, le personnel, la fabrication des produits, etc., l’eau ainsi consommée générant des eaux usées ; • besoins agricoles : utilisation de l’eau à des fins d’irrigation des vignes hors de France, l’irrigation n’étant pas pratiquée en France pour les vignobles du Groupe. Dans ce cadre, l’eau est prélevée directement dans le milieu naturel pour être utilisée en irrigation ; son niveau d’utilisation d’une année sur l’autre est étroitement lié aux variations climatiques. Il convient toutefois de noter que les consommations d’eau pour les besoins agricoles sont évaluées par les sites avec une incertitude plus importante que les consommations d’eau pour les besoins de « process ». La consommation d’eau varie de la manière suivante entre 2020 et 2021 : (en m³) 2021 2020 2021 pro‑forma (a) Évolution (a) (en %) Besoins « process » 3 406 813 3 310 906 3 464 166 5 Besoins agricoles (irrigation des vignes) 5 131 434 6 969 256 5 107 347 - (a) Valeur et évolution à périmètres comparables. La consommation d’eau pour des besoins « process » se décompose ainsi, par groupe d’activités : (besoins « process », en m³) 2021 2020 2021 pro‑forma (a) Évolution (a) (en %) Vins et Spiritueux 1 314 226 1 068 162 1 311 910 23 Mode et Maroquinerie 1 494 457 1 472 857 1 483 200 1 Parfums et Cosmétiques 184 933 197 032 187 639 (5) Montres et Joaillerie 73 397 62 427 69 611 12 Distribution sélective 188 727 229 211 174 061 (24) Autres activités 151 073 281 217 237 745 (15) (b) Total 3 406 813 3 310 906 3 464 166 (1) (a) Valeur et évolution à périmètres comparables. (b) Évolution liée à une régulation sur un site. Rapport annuel au 31 décembre 2021 91 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité LVMH a réalisé une empreinte environnementale de l’ensemble de sa chaîne de valeur incluant les scopes 1, 2 et 3 abordant les domaines du changement climatique, de la biodiversité et de l’empreinte eau. Dans ce cadre, une analyse approfondie de sensibilité aux contraintes locales a été menée pour l’ensemble des Maisons du Groupe en utilisant la méthodologie AWARE. Cette analyse se base sur l’évaluation de la sensibilité de chaque zone géographique en comparant localement la consommation d’eau aux ressources disponibles. Quatre vignobles avec des consommations d’eau significatives à l’échelle du Groupe sont localisés dans des zones avec un stress hydrique proche de 100 %, signifiant que le besoin en eau dans ces régions est proche des ressources disponibles : • les vignobles de Domaine Chandon Argentina (Agrelo et Terrazas) qui représentent 67 % des besoins agricoles en eau du Groupe et 65 % de l’empreinte environnementale du Groupe sur les scopes 1 et 2 ; • les vignobles de Domaine Chandon California et Newton qui représentent 8 % des besoins agricoles en eau du Groupe et 7 % de l’empreinte environnementale du Groupe sur les scopes 1 et 2. L’irrigation des vignes est une pratique autorisée et encadrée en Californie et en Argentine en raison du climat. Cette irrigation est nécessaire au développement des vignes. Pour limiter néanmoins la consommation d’eau, les mesures suivantes sont prises : récupération d’eau de pluie, mise en place de protocoles de mesures et de caractérisation des besoins en eau, pratique généralisée de l’irrigation au goutte‑à‑goutte en Californie, anticipations météorologiques pour une utilisation optimisée de l’irrigation ou pratique de « l’irrigation à déficit réduit » qui limite l’utilisation de l’eau et améliore la qualité des raisins et la taille de la vigne, permettant en outre une concentration des arômes et de la couleur. Dans le cadre de la réalisation de l’empreinte environnementale de la chaîne de valeur LVMH réalisée en 2020, la consommation d’eau liée au scope 3 des activités du Groupe a été évaluée à 126 millions de m³ d’eau dont plus de 95 % pour la production des matières premières, principalement : laines précieuses (47 %), coton (17 %), raisin et alcool de raisin (15 %). L’empreinte eau sera actualisée en 2022. Prévention des pollutions Concernant la prévention de la pollution de l’eau, seul est retenu comme indicateur important et pertinent le rejet de substances dans l’eau par les activités Vins et Spiritueux, Mode et Maroquinerie et Parfums et Cosmétiques concourant à l’eutrophisation. Les autres activités du Groupe n’ont qu’un très faible impact sur la qualité de l’eau. L’eutrophisation est la prolifération excessive d’algues et de plantes aquatiques due à une surcharge d’éléments nutritifs dans les eaux (phosphore en particulier), entraînant une réduction de leur oxygénation, néfaste pour l’environnement. Le paramètre pour la mesurer est la Demande chimique en oxygène (DCO), calculée après traitement des euents dans les stations du Groupe ou dans les stations externes avec lesquelles les sites ont des conventions. Sont considérées comme traitements les opérations suivantes : l’assainissement collectif, l’assainissement autonome (bassin d’aération) et l’épandage. La DCO après traitement évolue ainsi entre 2020 et 2021 : DCO après traitement (tonnes/an) 2021 2020 2021 pro‑forma (a) Évolution (a) (en %) Vins et Spiritueux 1 354 917 1 353 48 Mode et Maroquinerie 19 19 19 - Parfums et Cosmétiques 21 16 21 31 Total 1 394 952 1 394 46 (b) (a) Valeur et évolution à périmètres comparables. (b) Évolution liée à la reprise de l’activité et à l’évolution des processus de traitement des efuents chez Domaine Chandon Argentina. La fréquence des mesures des Maisons les plus contributrices est conforme à la réglementation locale mais reste limitée au regard des variations observées sur les quantités rejetées. LVMH a rejoint également l’organisation professionnelle ZDHC (Zero Discharge of Hazardous Chemicals) qui vise à déployer les meilleures pratiques en termes d’utilisation de substances dangereuses et de qualité des rejets d’eaux usées sur les sites de fabrication des filières textile et cuir. LVMH a défini une roadmap précise qui vise les sites productions LVMH concernés et les principaux fournisseurs des Maisons de Mode et Maroquinerie. Pour 2023, les objectifs sont les suivants : déploiement de la MRSL ZDHC, avec un taux de conformité minimum de 50 %, mise en place d’un système de management des produits chimiques avec un niveau de certification ZDHC minimum de niveau « Foundation » et contrôle de la qualité des eaux usées avec au minimum un rapport ClearStream ZDHC par an. Ainsi, en 2021, la tannerie Riba Guixa et les sites productions Loro Piana ont déjà atteint l’ensemble de ces objectifs. En parallèle, les Maisons ont débuté le processus de déploiement avec leurs fournisseurs de process humides. Par ailleurs, en 2021 Loro Piana a installé sur son site de Quarona une nouvelle unité de traitement des eaux usées par osmose inverse qui permet de réutiliser les eaux traitées dans le processus de production et de déjà réduire de 10 % la consommation d’eau du site en 2021. Les émissions de COV font l’objet de plans de prévention notamment pour les activités de Parfums et Cosmétiques et les tanneries. 92 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité 4� LIFE 360 – Traçabilité et transparence 4�1 Description de la politique Traçabilité et transparence Tracer une matière de son origine au produit final, qu’il s’agisse de l’or, du coton ou du cuir, n’est pas chose aisée. Pourtant, elle est essentielle pour s’assurer du caractère responsable des pratiques. Pour réduire l’impact carbone, pour instaurer des pratiques agricoles bénéfiques pour les écosystèmes et assurer des pratiques responsables chez les fournisseurs du Groupe, il faut d’abord connaître de bout en bout les chaînes de valeur des matériaux qui composent les produits exceptionnels façonnés par les artisans et les façonniers. La traçabilité est donc un prérequis à l’identification des enjeux et à la mise en place de pratiques responsables, et au partage en toute transparence de ces pratiques aux parties prenantes. C’est ce que LVMH appelle le système de chaîne de responsabilité (ou « Chain of Custody » system) qui se définit comme suit par l’ISEAL : « L’ensemble complet des documents et mécanismes utilisés pour vérifier la traçabilité entre l’unité de production vérifiée et l’allégation sur le produit final ». En prenant appui sur sa politique de certification des filières d’approvisionnement formalisée dès 2016, LVMH se dote de nouveaux objectifs pour parfaire la traçabilité des produits et accentuer la démarche de transparence vis‑à‑vis des clients : • 100 % des chaînes d’approvisionnement stratégiques avec un système de traçabilité dédié en 2030 ; • 100 % des nouveaux produits dotés d’un système d’information client en 2026. 4�1�1 Traçabilité L’eort de traçabilité pour assurer des pratiques responsables sur l’entièreté de la chaîne de valeur dépend des caractéristiques des filières considérées : intégration ou non de la filière (le Groupe a pour particularité de détenir un grand nombre de manufactures, permettant d’assurer la traçabilité et le respect des pratiques responsables via le contrôle direct) ; degré de maturité de l’organisation de la filière ; caractère composite des matériaux qui en sont issus. Les matières premières stratégiques concernées sont les suivantes : • le raisin, le seigle et l’orge ; • les cuirs et les peaux brutes de veaux, agneaux, cuirs exotiques et fourrures ; • le coton ; • les laines ; • les duvets et plumes ; • la viscose ; • la soie ; • les bois, papiers et cartons ; • les pierres et métaux précieux ; • l’huile de palme et ses dérivés ; • le soja et ses dérivés pour un usage cosmétique ; • l’alcool ; • les ingrédients iconiques des Maisons de Parfums et Cosmétiques. L’assurance de doter 100 % des filières stratégiques d’ici 2030 d’un système de traçabilité dédié permettant une traçabilité totale du produit jusqu’à la matière première repose sur trois sous‑objectifs : • 2023 : le pays d’origine est connu pour 100 % des filières stratégiques ; • 2026 : 100 % des filières stratégiques sont dotées d’un système de traçabilité dédié ; • 2030 : 100 % des filières stratégiques sont tracées du produit jusqu’à la matière première avec l’aide du système de traçabilité dédié. Afin d’atteindre ces objectifs, le Groupe met en œuvre un processus de certification ambitieux au regard des standards les plus rigoureux de ses filières stratégiques comme décrit dans la partie § 3.1.1, qui font pour la plupart appel à des modèles de Chain of Custody et renforce les processus de traçabilité amont pour les filières les plus complexes. Les Directions Développement Environnement et Achats de LVMH ont lancé de concert en 2021 un groupe de travail Traçabilité amont regroupant plus de vingt‑cinq Maisons du Groupe et dont les objectifs sont de : • sensibiliser aux enjeux de traçabilité en amont et construire des solutions pour y répondre ; • initier et/ou accélérer des projets de traçabilité amont au sein de chaque Maison ; • encadrer les besoins transversaux et standardiser les pratiques de traçabilité amont au sein de l’industrie pour les matériaux sélectionnés. En 2021, trois webinaires de sensibilisation ont été organisés, deux Maisons (Louis Vuitton et Chaumet) ont été soutenues dans leurs projets de traçabilité matières, et trois « taskforce » matériaux ont été lancées. Rapport annuel au 31 décembre 2021 93 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité 4�1�2 Transparence Partager la performance environnementale des produits avec les clients est devenu une exigence pour le Groupe qui se fixe pour objectif de doter chaque produit d’un système d’information d’ici à 2030. À cet eet, LVMH participe aux réﬂexions en cours sur l’achage environnemental, tant au niveau français qu’européen, notamment pour les produits de mode pour lesquels les critères de qualité et de durée de vie sont des caractéristiques primordiales. Dans les trois prochaines années, chaque groupe d’activités sera équipé d’outils permettant de générer les indicateurs environnementaux partagés avec les clients. L’ensemble des objectifs est décrit dans la partie § 2.2. 4�2 Principaux résultats Traçabilité et Transparence en 2021 4�2�1 Adoption de nouveaux outils de traçabilité Le Groupe a lancé un appel d’ore courant 2021 ayant pour objectif de se doter d’un système de cartographie de ses filières stratégiques dont les objectifs sont le suivi des ﬂux des matières dans les chaînes de valeur ainsi que l’identification et l’atténuation des risques environnementaux, sociaux, d’éthique et de bientraitance animale. Ce faisant, le Groupe vise à optimiser les synergies et à simplifier la gestion de l’information pour les Maisons et leurs fournisseurs. Le Groupe et ses Maisons ont opté pour une solution dont la technologie et le service seront expérimentés en phase pilote lors du premier semestre 2022. Par ailleurs, en 2021, LVMH se dote de nouvelles solutions adaptées aux spécificités des filières et annonce avec Prada Group et Cartier, filiale de Richemont, la création de l’Aura Blockchain Consortium : une solution blockchain mondiale unique, ouverte à toutes les marques de luxe dans le monde pour relever les défis communs d’approvisionnement responsable. En ligne avec la Charte d’approvisionnement des matières animales publiée en 2019, les Maisons du Groupe travaillent à la traçabilité de leurs matières premières et connaissent en 2021 l’origine de leurs matières d’origine animale pour 90 % des cuirs exotiques, 87 % des fourrures et 62 % des laines. Synthèse des résultats LIFE 360 Traçabilitié et transparence en 2021 : Indicateurs Traçabilité Performance 2021 Objectif 2023 Mode et Maroquinerie (en pourcentage des quantités achetées en 2021) Cuirs ovins et bovins – connaissance du pays d’abattage 76 % 100 % Cuirs exotiques – connaissance du pays d’abattage 90 % 100 % Fourrures – connaissance du pays d’élevage ou de la trappe 87 % 10 0 % Laines (mouton mérinos et autres espèces, cachemire) – connaissance du pays d’élevage 62 % 100 % 4�2�2 Nouveaux systèmes d’information Le Groupe et ses Maisons ont débuté le déploiement d’outils de mesure de l’impact environnemental des produits qui sont également dédiés au suivi de l’éco‑conception des produits (cf. partie 2.1.1). En 2021, LVMH participe aux travaux méthodologiques français et européens au sujet de l’achage environnemental. Deux Maisons, Louis Vuitton et Patou, participent au test ociel du standard européen « apparel » en cours de développement. Par ailleurs, LVMH fait partie des membres fondateurs du consortium EcobeautyScore dont l’objet est le développement d’une méthodologie partagée de mesure et de communication de l’empreinte environnementale des produits cosmétiques. En 2021, ce sont déjà plus de 4 000 références au sein des Maisons du Groupe qui bénéficient d’un système d’information. 94 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité 5� LIFE 360 – Climat La lutte contre le changement climatique est un axe majeur de la politique environnementale du Groupe, qui a souvent joué un rôle pionnier dans ce domaine. Il a notamment participé au début des années 2000 à l’expérimentation de la méthode qui allait devenir le Bilan Carbone. Il fut aussi la première entreprise, dans l’univers du luxe, à mettre en place en 2015 un fonds carbone interne. 5�1 Description de la politique Climat Sur la base du calcul complet de l’empreinte carbone globale, réalisée par un cabinet externe, LVMH a défini une trajectoire carbone alignée sur l’Accord de Paris, validée par un tiers de référence internationale (Science Based Target Initiatives), prévoyant de : • réduire de 50 % les émissions de gaz à eet de serre (GES) liées à la consommation énergétique des sites et boutiques, en valeur absolue, d’ici 2026 (base 2019), grâce à une politique de 100 % d’énergie renouvelable ou bas carbone ; • réduire ou éviter les émissions de GES du scope 3 (matières premières, achats, transport, déchets, usage et fin de vie du produit) de 55 % par unité de valeur ajoutée d’ici 2030 (base 2019). 5�1�1 Principaux leviers de réduction des émissions liées aux scopes 1 et 2 La diminution de l’impact lié à la consommation énergétique se met en œuvre autour de deux priorités d’action : • l’amélioration du profil environnemental des boutiques qui sont la principale source de consommation énergétique du Groupe ; • le recours accru aux énergies renouvelables dans les sites de production et logistiques, les sites administratifs et les boutiques. Afin de réduire de moitié les émissions de GES dues aux activités boutiques (CO 2 émis par la production d’énergie etgaz réfrigérants des climatisations) le Groupe a établi des objectifs ambitieux et concrets sur les deux premiers jalons de 2023 et 2026. 2023 : 100 % des sites et des boutiques sont en capacité de reporter leur consommation d’énergie (factures ou compteurs) ; 2026 : 100 % des boutiques sont éclairées en LED, grâce à la rénovation partielle de l’éclairage, pour les boutiques de plus de sept ans. Afin de faire évoluer les pratiques de conception des boutiques, les guidelines Groupe indiquent une cible de densité de puissance pour l’éclairage à 20 watts/m². Ces préconisations sont détaillées lors de formations qui indiquent aux concepteurs les stratégies pour atteindre la sobriété énergétique tout en améliorant l’atmosphère des boutiques. Le programme « Better Stores » identifie, à partir des consommations annuelles des boutiques, les « bad stores » qui sont les boutiques qui dépassent un certain seuil, et prévoit un mécanisme de remédiation. Les « bad stores » reçoivent alors un questionnaire détaillé sur 15 points qui permet d’identifier les travaux d’amélioration à faire d’urgence. Ce seuil était de 700 kWh/m² en 2020. Il est abaissé à 500 kWh en 2023 (600 kWh en 2021), 400 kWh en 2026 et 300 kWh en 2030. Parallèlement aux actions menées pour diminuer sa consommation d’énergies fossiles, LVMH augmente sa consommation d’énergies renouvelables avec un objectif de 100 % d’énergie renouvelable et bas carbone d’ici 2026. L’un des principaux leviers de progrès du Groupe est la signature de contrats cadres avec des fournisseurs d’énergie, région par région, pour l’électricité et le gaz depuis 2015. 5�1�2 Principaux leviers de réduction des émissions liées au scope 3 La diminution des émissions liées au scope 3 se met en œuvre autour de deux priorités d’action : • la diminution de l’empreinte carbone des matières premières produits et emballage : des politiques dédiées sont mises en œuvre pour chacun des groupes d’activités sur l’éco‑conception des produits et emballages (cf. § 2.1.1) et l’approvisionnement en matières premières certifiées (voir § 3.1.1) et associent les fournisseurs, qu’il s’agisse des livreurs de raisins, des éleveurs ou des cultivateurs ; • le transport durable, en mobilisant plusieurs types de moyens : priorité donnée à l’approvisionnement local ; trains et bateaux privilégiés ; optimisation des chaînes logistiques ; recours au biofioul pour le frêt aérien et à l’électrique pour les livraisons du dernier kilomètre. Le Groupe travaille également sur des sujets de prospectives comme une politique d’e‑commerce vert, et une position sur ce gaz à fort pouvoir de réchauement qu’est le méthane avec la filière de l’élevage. Rapport annuel au 31 décembre 2021 95 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité 5�1�3 Principaux leviers d’adaptation au changement climatique Le Groupe conduit également une réﬂexion concernant les diérents enjeux de l’adaptation au changement climatique. Elle concerne notamment les activités viticoles. À moyen terme, l’évolution des pratiques de viticulture est la composante majeure de la stratégie d’adaptation du Groupe. Pour les vignobles européens plusieurs réponses sont possibles selon l’ampleur du changement climatique qui sera constatée, depuis la modification des dates de vendange, l’évolution des modes de conduite des vignes (élargissement des rangs, augmentation de la taille des pieds de vigne, utilisation de l’irrigation dans certains pays…) jusqu’au test de nouveaux cépages. Pour les vignobles localisés en Argentine et en Californie, l’enjeu majeur est la disponibilité en eau (cf. § 3.2.3). Plus largement, l’innovation qui est un élément central de la politique d’atténuation, contribue également à la politique d’adaptation du Groupe : les nouvelles pratiques d’agriculture régénératrice (voir § 2.1.1), l’utilisation de nouveaux matériaux issus des biotechnologies ou encore le déploiement du biomimétisme sont à la fois des pistes pour réduire les émissions de gaz à eet de serre et des sources de diversification des approvisionnements permettant de réduire l’exposition du Groupe au changement climatique. Le programme de co‑développement de technologies propres avec la fondation Solar Impulse de Bertrand Piccard, la matériauthèque « Matières à Penser » ou le partenariat Maison/0 avec la Central Saint Martins dédié à l’innovation et à la créativité durable sont des outils d’innovation à la disposition des Maisons du Groupe. Ces objectifs de réduction et d’adaptation ambitieux ont conduit à s’interroger sur la pertinence de certaines solutions, notamment celle de la compensation. En eet, LVMH s’était jusqu’alors interdit, pour maximiser l’eet de levier de la réduction, d’avoir recours à la compensation carbone à grande échelle (i.e. acheter des crédits carbones issus de projets d’évitement ou de séquestration des émissions pour équilibrer les émissions encore émises par l’entreprise). Pour autant, l’atteinte d’un objectif mondial de zéro émission nette en 2050 pose la question de l’utilisation des crédits carbone, ce que propose d’envisager le standard Net Zero de SBTi, une fois que les objectifs de réduction ont été atteints. Les Maisons commencent à expérimenter diérents types de compensation. Ces objectifs de réduction ambitieux ont conduit à s’interroger sur la pertinence de certaines solutions, notamment celle de la compensation. En eet, LVMH s’était jusqu’alors interdit, pour maximiser l’eet de levier de la réduction, d’avoir recours à la compensation carbone à grande échelle (i.e. acheter des crédits carbone issus de projets d’évitement ou de séquestration des émissions pour équilibrer les émissions encore émises par l’entreprise). Pour autant, l’atteinte d’un objectif mondial de zéro émission nette en 2050 pose la question de l’utilisation des crédits carbone, ce que propose d’envisager le standard Net Zero de SBTi, une fois que les objectifs de réduction ont été atteints. C’est dans ce cadre que les Maisons expérimentent diérents types de compensation. 5�2 Principaux résultats Climat en 2021 Les objectifs climat du Groupe ont été validés par le tiers de référence internationale qu’est SBTi, coalition qui regroupe le CDP (Carbon Disclosure Project), l’UNGC (Global Compact), le WRI (World Ressources Institute) et le WWF (World Wildlife Fund). Au‑delà de l’engagement du Groupe dans son ensemble, quatre de ses Maisons, Louis Vuitton, Moët Hennessy, Parfums Christian Dior et Guerlain, ont également fait valider leur trajectoire carbone en 2021 pour leur propre périmètre, confirmant leur ambition, inscrite dans la stratégie de chaque Maison : « Notre voyage engagé » pour Louis Vuitton, « Sols vivants » pour Moët Hennessy, « Beauty as a Legacy » pour Christian Dior Parfums et enfin « Au nom de la beauté » pour Guerlain. À l’heure où la lutte contre le changement climatique est vitale et où les entreprises doivent y prendre une part déterminante, LVMH a participé à la COP 26 pour témoigner de ses actions et dialoguer avec les parties prenantes : • dans le cadre de l’initiative pour des marchés durables, Sustainable Market Initiative, menée par Son Altesse Royale le Prince Charles, Stella McCartney, a lancé l’exposition « Future of fashion : an innovation conversation with Stella McCartney » à la Kelvingrove Art Gallery and Museum de Glasgow. L’installation présentait des matériaux très innovants tels que le cuir de mycélium Mylo de Bolt Threads, le coton régénérateur de Söktaş, le nylon régénéré de Econyl et NuCycl de Evrnu provenant de déchets de post‑consommation et de plastiques océaniques ; • Antoine Arnault, responsable Image et Environnement de LVMH, a été auditionné pour le Groupe dans le cadre de l’étude spéciale des Nations‑Unies et Accenture : « The 2021 United Nations Global Compact‑Accenture CEO Study On Sustainability : ‘Climate Leadership In The Eleventh Hour’ ». Plus grand programme mondial de recherche sur le développement durable, il réunit les perspectives de plus de 1 000 PDG de 113 pays et de 21 secteurs d’activité ; • le Groupe a également participé aux conférences « Net Zero Business and Value Chain » organisé par EpE (Entreprises pour l’Environnement) au Pavillon européen, « Fashion Industry On The Race to Zero » organisé par Fashion Industry Charter for Climate Action (UNFCCC), « Objectif Net Zéro du secteur privé : comment les entreprises peuvent‑elles contribuer à l’atteinte de la neutralité carbone planétaire, et rendre compte de leurs stratégies ? » organisé par l’ADEME et Carbone 4 et a organisé la conférence « Preserving Biodiversity Can Help Mitigate Climate Change » dans le Pavillon français. 96 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité À un programme de co‑développement de technologies propres avec la fondation Solar Impulse s’ajoutent les innovations générées par l’utilisation du Fonds carbone de LVMH, à hauteur, en 2021, de 7,9 millions d’euros pour 60 projets qui éviteraient plus de 2 600 t eqCO 2 par an. En 2021, la Fondation Solar Impulse a également édité une étude des solutions technologiques rentables et environnementales ecaces pour la transition écologique en Écosse à l’occasion de la COP 26 à Glasgow. Le guide a mis en exergue une étude de cas pour Glenmorangie, la Maison écossaise du Groupe, seule entreprise présente dans le guide, remis au gouvernement écossais en marge de la COP 26. 5�2�1 Consommation d’énergie La recherche de l’ecacité énergétique et le recours aux énergies renouvelables constituent des axes majeurs de la politique menée par le Groupe pour réduire son impact carbone, politique impliquant également une meilleure gestion de l’énergie, indispensable pour faire baisser la consommation d’énergie globale. Des actions sont menées depuis longtemps au sein des sites de production des Maisons. La consommation d’énergie globale s’est élevée à 1 198 144 MWh en 2021 pour les filiales du Groupe incluses dans le périmètre de reporting. Celle‑ci correspond à la somme des sources d’énergie primaire (fioul, butane, propane, gaz naturel) et des sources d’énergie secondaire (électricité, vapeur et eau glacée) principalement utilisées pour la mise en œuvre des procédés de fabrication, de la climatisation et du chauage des bâtiments et des boutiques. La consommation d’électricité des boutiques non couvertes par le reporting (26 % des surfaces de vente totale), estimée à partir des données consolidées, s’établit à 169 196 MWh. L’augmentation en pro‑forma de + 9 % entre 2020 et 2021 s’explique essentiellement par une reprise de l’activité en 2021 après une année 2020 de fermeture des boutiques. Pour optimiser la gestion de la consommation d’énergie des boutiques, les Maisons déploient les meilleures technologies d’éclairage qui leur sont proposées dans la plate‑forme interne LVMH Lighting et suivent les LVMH Stores Guidelines : elles ont déjà atteint 57 % des surfaces de boutiques éclairées en full LED (sur le périmètre des boutiques qui reportent la donnée, soit 60 % des surfaces). Parallèlement aux actions menées en matière de réduction et d’ecacité énergétique, LVMH augmente la part de renouvelable dans le mix énergétique. La consommation des énergies renouvelables est passée de 1 % à plus de 39 % entre 2013 et 2021. L’un des principaux leviers de progrès du Groupe est la signature de contrats cadres avec des fournisseurs d’énergie. Le premier date de 2015 et permet d’alimenter en électricité verte plus de 90 % des sites français du Groupe, appartenant à 23 Maisons. Un contrat similaire a été signé en 2016 pour la fourniture de plusieurs Maisons italiennes tandis que certains sites implantés en Espagne et au Portugal utilisent désormais de l’énergie renouvelable. Par ailleurs, de nombreux sites sont équipés de panneaux photovoltaïques ou d’installations géothermiques. Depuis 2019, tous les sites de Sephora aux États‑Unis sont alimentés en électricité verte. L’autre levier est l’utilisation de biogaz, soit produit à partir de résidus de production (Glenmorangie depuis 2017), soit par l’achat de biogaz (biométhane avec garantie d’origine régionale pour Hennessy en 2020 et Guerlain en 2021). LVMH a choisi SAVE Énergies, deuxième acheteur de biométhane en France, pour fournir l’ensemble de ses usines et sites français en biométhane à compter de 2023 pour une durée de trois ans. Ce gaz produit à partir de déchets organiques réduit de 81 % les émissions de gaz à eet de serre sur la consommation de gaz conventionnel. Dans une démarche de dynamisme des territoires, les unités de méthanisation seront choisies au plus proches des sites des Maisons. Belvedere a, de son côté, inauguré en 2021 une centrale biomasse qui lui permettra de combler les besoins en énergie (électricité et vapeur) de sa distillerie, à partir de la vapeur d’eau dégagée par la combustion de palets de bois et de résidus de macérât. L’unité a été développée après trois ans d’études et essais avec trois universités polonaises de Gdańsk, Łódź et Poznań. La consommation d’énergie par groupe d’activités a évolué ainsi entre 2020 et 2021 : (en MWh) 2021 2021 Périmètre des magasins estimé (b) 2020 2021 pro‑forma (a) Évolution (a) (c) (en %) Vins et Spiritueux 233 665 / 214 226 233 015 9 Mode et Maroquinerie 398 686 79 527 368 275 395 198 7 Parfums et Cosmétiques 99 267 4 529 93 267 100 867 8 Montres et Joaillerie 46 869 7 079 37 688 43 260 15 Distribution sélective 308 582 77 797 250 901 258 741 3 Autres activités 111 075 264 34 460 55 376 61 Total 1 198 144 169 196 998 817 1 086 458 9 (a) Valeur et évolution à périmètres comparables. (b) Consommations d’électricité estimées des boutiques non couvertes par le reporting (26 % des surfaces de vente). (c) Exclut les consommations d’électricité estimées pour les boutiques. Rapport annuel au 31 décembre 2021 97 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité La consommation d’énergie par groupe d’activités et par source d’énergie s’établit ainsi en 2021 : (en MWh) Électricité Gaz naturel, Butane, Propane Fioul et Fioul lourd Vapeur Eau glacée Énergies renouvelables % des énergies renouvelables (a) Vins et Spiritueux 13 610 84 356 34 344 - - 101 355 43 Mode et Maroquinerie 142 314 103 394 11 744 2 329 5 894 133 012 34 Parfums et Cosmétiques 8 418 34 014 2 537 613 - 53 684 54 Montres et Joaillerie 12 402 7 666 652 1 466 487 24 196 51 Distribution sélective 142 315 14 060 157 6 829 5 938 139 282 45 Autres activités 58 029 24 214 4 750 3 641 2 865 17 577 16 Total 377 088 267 704 54 184 14 878 15 184 469 107 39 (a) Les données estimées pour les boutiques non couvertes par le reporting ne sont pas incluses. 5�2�2 Émissions de gaz à effet de serre Émissions directes (scope 1) et émissions indirectes (scope 2) Les émissions de scope 1 sont les émissions générées, essentiellement par des combustions de fioul et de gaz naturel. Les émissions de scope 2 sont les émissions indirectes liées aux consommations d’énergie, générées essentiellement par l’électricité consommée dans les boutiques, ainsi que dans les sites de production. Les émissions de CO 2 liées aux consommations d’énergie par groupe d’activités ont évolué ainsi entre 2020 et 2021 : (en tonnes équivalent CO 2 ) Émissions de CO 2 en 2021 Dont Émissions de CO 2 en 2021 périmètre des magasins estimés (c) Émissions de CO 2 en 2020 Émissions de CO 2 en 2021 pro forma (a) Évolution (a) (d) (en %) Émissions de CO 2 directes Émissions de CO 2 indirectes Vins et Spiritueux 34 470 27 536 6 934 / 33 796 34 431 2 Mode et Maroquinerie 107 301 24 482 82 819 38 349 107 404 106 764 (1) Parfums et Cosmétiques 14 285 7 743 6 542 2 999 14 701 14 896 1 Montres et Joaillerie 8 965 1 756 7 209 3 734 6 772 7 247 (7) Distribution sélective 96 315 2 939 93 376 40 370 62 605 63 375 1 Autres activités 28 842 6 599 22 243 107 6 051 12 142 101 (b) Total 290 177 71 055 219 123 85 559 231 329 (e) 238 855 3 (a) Valeur et évolution à périmètres comparables. (b) Évolution liée à l’activité. (c) Émissions de CO 2 liées aux boutiques non couvertes par le reporting (26 % des surfaces de vente). (d) Exclut les consommations d’électricité estimées pour les boutiques. (e) Cette donnée n’inclut pas les émissions générées par les boutiques estimées en 2020. 98 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité Émissions liées au scope 3 En 2020, dans le cadre de la mise à jour de l’empreinte carbone et dans la perspective de fixer un objectif chiré de réduction du scope 3, LVMH a diligenté un cabinet externe pour évaluer l’empreinte carbone de l’ensemble de sa chaîne de valeur sur la base des données 2019. La base de référence 2019 a été revue pour intégrer des postes d’émissions, notamment sur les immobilisations, révision validée par le SBTi. Les émissions totales de l’empreinte s’élèvent ainsi à 5,1 millions de tonnes eqCO 2 dont 4,8 millions de tonnes pour le scope 3 qui se décomposent de la manière suivante : • plus de 50 % des émissions du scope 3 sont générées par les achats de matières premières (produits et emballages). Les principaux postes d’émission de gaz à eet de serre sont la production des laines précieuses (535 000 t eqCO 2 ), des cuirs (460 000 t eqCO 2 ), des raisins et de l’alcool de raisin (234 000 t eqCO 2 , ce chire inclut les vignes appartenant aux Maisons du Groupe ainsi qu’aux livreurs de raisin), du verre des emballages (192 000 t eqCO 2 ) et du coton (187 000 t eqCO 2 ). • le transport amont et aval des composants et produits finis est le deuxième poste du scope générant 17 % des émissions du scope 3. • le transport travail‑domicile des collaborateurs a été évalué à partir de données moyennes par zone géographique et représente 7 % des émissions du scope 3. Le calcul des émissions liées aux achats, aux transports domicile‑travail et professionnels, aux immobilisations ainsi qu’à l’usage et à la fin de vie des produits du Groupe sera mis à jour en 2022 puis tous les ans, conformément aux exigences de SBTi. Les émissions de gaz à eet de serre générées par le transport amont (transport des matières premières et composants vers les sites de production ; seuls les principaux composants et matières premières sont pris en compte) se répartissent ainsi en 2021 : (en tonnes équivalent CO 2 ) Route Air Maritime Rail Total Vins et Spiritueux 21 967 962 208 1 23 139 Mode et Maroquinerie 10 880 13 707 639 1 25 226 Parfums et Cosmétiques 820 34 430 475 - 35 725 Montres et Joaillerie 149 1 947 - - 2 096 Distribution sélective - - - - - Autres activités 4 7 - - 12 Total 33 821 51 054 1 322 2 86 198 Les émissions de gaz à eet de serre générées par le transport aval (transport des produits finis depuis les sites de production vers les plates‑formes de distribution) se répartissent ainsi en 2021 : (en tonnes équivalent CO 2 ) Route Rail Air Maritime Barge uviale Route électrique Gaz naturel Liquide Total Vins et Spiritueux 25 416 337 32 971 25 826 53 2 129 84 735 Mode et Maroquinerie 3 064 17 334 949 177 - - 192 338 400 Parfums et Cosmétiques 2 529 - 280 011 2 151 - - 65 284 755 Montres et Joaillerie 1 090 - 24 176 96 - - - 25 362 Distribution sélective 3 254 - 7 332 138 - 63 16 10 803 Total 35 354 355 679 439 28 388 53 65 402 744 055 Les Maisons Rimowa, Rossimoda, DFS, Fred, Royal Van Lent, Thélios, Château Cheval Blanc, Groupe Les Echos‑Le Parisien et Château du Galoupet n’ont pas reporté leurs données pour les indicateurs transport. Par ailleurs, le processus de reporting sur le transport amont est en cours de restructuration dans certaines Maisons, ce qui induit un taux d’incertitude significatifs sur l’indicateur transport amont. En pointe dans ce domaine, Hennessy a atteint, en 2021, plus de 90 % de transports durables grâce à l’utilisation majoritaire du maritime. Depuis 2020, Celine, de son côté, a lancé deux démarches. L’une vise à diminuer la part de l’aérien au profit du maritime ou du routier avec pour objectif de convertir 2 500 m³ de transport aérien par an. L’autre consiste à réduire la taille des emballages (‑ 15 % sur la maroquinerie notamment), ce qui a un impact direct sur les émissions de CO 2 lors des transports aval. Sur le dernier kilomètre, Acqua di Parma a lancé un service de livraison à vélo sept jours sur sept. Rapport annuel au 31 décembre 2021 99 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité 5�2�3 Bilan des objectifs LIFE 360 Climat Dès 2019, les trois objectifs climat LIFE 2020 étaient atteints : la progression du renouvelable dans le mix énergétique tout comme l’amélioration de la performance des boutiques avaient permis de réduire les émissions de 25 % par rapport à 2013. Avec LIFE 360, l’objectif de réduction des émissions de gaz à eet de serre lié aux consommations d’énergies (scope 1 & 2) se base sur une nouvelle année de référence (2019). La valeur de référence sera recalculée à chaque changement important de périmètre pour reﬂéter au mieux les évolutions conformément au GHG protocole. Entre 2019 et 2021, les émissions des scopes 1 et 2 ont diminué de 6 % et la part des énergies renouvelables est passée de 36 à 39 %. La réduction des émissions de gaz à eet de serre est principalement due à la performance énergétique des boutiques ; l’augmentation modérée des énergies renouvelables s’expliquant par l’intégration de plus d’une vingtaine de sites Belmond dans le périmètre de reporting. La performance énergétique des boutiques a enregistré des progrès continus depuis 2013 grâce à une politique spécifique en matière d’éclairage, d’audit des boutiques les plus énergivores et d’éco‑conception (voir § 5.1.1). Afin de poursuivre ces bonnes performances, le programme LIFE 360 s’est attaché à définir des objectifs plus ambitieux comme l’éclairage à 100 % de toute la surface des boutiques en LED. Synthèse des résultats LIFE 360 Climat en 2021 Indicateurs Performance 2021 Objectif 2026 Émissions de CO 2 liées aux consommations d’énergie (scopes 1 & 2) (année de référence 2019) - 6 % (a) - 50 % Part des énergies renouvelables dans le mix énergétique du Groupe 39 % 100 % Part des boutiques éclairées entièrement en LED 57 % (b) 100 % (a) Conformément au GHG protocol, la performance entre 2021 et 2019 se base sur un périmètre recalculé 2019 qui tient compte des évolutions depuis 2021 : ajout des émissions des Maisons ayant intégré le périmètre de reporting LVMH (Belmond et Sephora North Asia), ajout des émissions relatives aux nouveaux sites ouverts depuis 2019, soustraction des émissions des sites présents en 2019 mais supprimés en 2021, ajout du différentiel de surface des boutiques depuis 2019 auxquelles sont appliqué les émissions moyennes par m² de 2019� Pour les entités dont les données 2019 ne sont pas disponibles, ce sont les émissions 2020 ou 2021, approche plutôt conservatrice� (b) Sur le périmètre des données disponibles, avec un taux de couverture de la donnée de 60 %. 5�3 Soutien des principes TCFD (Task Force on Climate‑related Financial Disclosures) En juin 2017, le Financial Stability Board, émanation du G20, a publié les recommandations de la Task Force on Climate‑related Financial Diclosures (TCFD) afin de fournir un cadre clair, comparable et cohérent sur l’évaluation et la communication d’informations liées au climat, tout en permettant aux entreprises de communiquer plus d’informations auprès des parties prenantes. Comprenant qu’une information inadéquate peut conduire à une mauvaise évaluation des actifs et des aectations de capital, de plus en plus de décideurs financiers demandent aux entreprises (i) de gérer leur exposition aux risques climat et (ii) d’atténuer leur contribution au changement climatique. En 2019, LVMH a fait réaliser une étude sur l’alignement des pratiques du Groupe avec les recommandations de la TCFD dans le cadre de son précédent programme LIFE 2020, montrant la robustesse des objectifs fixés et le chemin restant à parcourir sur la prise en compte du climat dans la gouvernance, la stratégie d’entreprise et la gestion des risques. Ces conclusions ont été intégrées dans la définition du plan d’action LIFE 360. Fin 2020, LVMH s’est engagé à soutenir les principes TCFD et s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue pour appliquer ces recommandations. Les informations d’ores et déjà disponibles sont présentées dans le présent rapport, dans la réponse publique au questionnaire CDP Climate change 2021 (https://www.cdp.net/en/responses). 100 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité Le détail des informations correspondantes est indiqué, pour la première fois, dans le tableau suivant : Thèmes Recommandations de la TCFD Concordance avec le Rapport annuel (RA) et la réponse au CDP 2021 Gouvernance Décrire la gouvernance de l’organisation concernant les risques et opportunités relatifs au climat a) Décrire la manière dont le Conseil d’administration supervise les risques et opportunités liés au changement climatique — RA : Organisation de la démarche environnementale p� 76 — CDP C1.1b (Details on the board’s oversight of climate‑related issues) b) Décrire le rôle de la direction dans l’évaluation et la gestion des risques liés au changement climatique — CDP C1�2a (Describe where in the organizational structure … and/or committees lie, what … responsibilities are, and how climate‑related issues are monitored) Stratégie Décrire les risques et opportunités climatiques avérés et potentiels sur l’entreprise, sa stratégie et sa planication nancière, lorsque cela est pertinent a) Décrire les risques et opportunités identiés à court, moyen et long terme — RA : Matrice d’analyse des risques, p�77 ; Risques stratégiques, opérationnels et nanciers p.128 — CDP C2.3a (Details of risks identied with the potential to have a substantive nancial or strategic impact on your business) et C2.4a (Details of opportunities identied with the potential to have a substantive nancial or strategic impact on your business) b) Décrire l’impact de ces risques et opportunités sur les activités, la stratégie et la planication nancière de l’entreprise — RA : Risques liés à l’accès et aux prix des matières premières p�130 ; Risques liés au changement climatique p�134 — CDP : C 2�3a et C2�4a c) Décrire la résilience de la stratégie de l’organisation vis-à-vis de différents scénarios, y compris un scénario 2°C ou inférieur — RA : Risques liés à l’accès et aux prix des matières premières p� 130 ; Risques liés au changement climatique p�134 — CDP 3�2 (Details of your organization’s use of climate-related scenario analysis) Gestion des risques Décrire les processus utilisés par l’organisation pour identier, évaluer et gérer les risques climatiques a) Décrire les processus d’identication et d’évaluation des risques climatiques — RA : Identication des risques p.53 ; Matrice d’analyse des risques, p.77 — CDP : C2.2 (Describe your process(es) for identifying, assessing and responding to climate‑related risks and opportunities) b) Décrire les processus de gestion des risques climatiques — RA : Gestion des risques p� 54 ; — CDP : C2�2 c) Décrire comment les risques climatiques sont intégrés dans le système de gestion des risques général de l’entreprise — RA : Risques stratégiques, opérationnels et nanciers p. 128 — CDP : C2�2a Indicateurs et objectifs Publier les indicateurs et objectifs permettant d’évaluer et de gérer les risques et opportunités climatiques pertinents a) Publier les indicateurs utilisés pour évaluer les risques et opportunités climatiques dans le cadre de la stratégie d’investissement et du processus de gestion des risques — CDP : C2.3a (Details of risks identied with the potential to have a substantive nancial or strategic impact on your business) et C2.4a (Details of opportunities identied with the potential to have a substantive nancial or strategic impact on your business.) b) Publier des indicateurs sur les émissions de gaz à effet de serre (GES) et risques associés sur les scopes 1 et 2, et si pertinent, le scope 3 — RA : Réduire de 50 % des émissions de GES en valeur absolue sur les consommations d’énergies p� 94 ; Réduire de 55 % d’émissions de GES du scope 3 p� 94 — CDP : C6 (Emissions data) ; C7 (Emissions breakdowns) c) Décrire les objectifs xés pour gérer les risques et opportunités liés au climat, ainsi que les résultats atteints dans la poursuite de ces objectifs — RA : Objectifs climat alignés avec l’Accord de Paris p� 94 ; Principaux résultats Climat en 2021 p� 99 — CDP : C4 (Targets and performance) Rapport annuel au 31 décembre 2021 101 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité 6� Taxinomie environnementale Conformément au Règlement européen 2020/852 définissant la soutenabilité environnementale des activités économiques (le « Règlement »), le Groupe a procédé à l’identification de la part de ses activités éligibles au titre des objectifs relatifs à l’adaptation et à l’atténuation du changement climatique (les « Objectifs climatiques »). Au 31 décembre 2021, le Règlement prévoit la publication de trois indicateurs clés de performance (« KPI »), portant sur la contribution aux trois agrégats suivants des activités éligibles à la taxinomie au titre des Objectifs climatiques : • ventes ; • investissements opérationnels définis comme la somme des acquisitions d’immobilisations, des droits d’utilisation des nouveaux contrats de location et des immobilisations et droits d’utilisation enregistrés au titre des variations de périmètre (« Capex ») ; • charges opérationnelles consacrées à la maintenance des actifs immobilisés, à la Recherche et Développement (R&D), et aux contrats de location non capitalisés (« Opex »). Le Règlement a retenu comme éligibles les activités générant les impacts les plus significatifs sur le changement climatique et présentant par conséquent le potentiel le plus important en vue de la réduction des émissions de gaz à eet de serre. Ceci concerne notamment la production et la vente d’énergie, de moyens et prestations de transport, la promotion et la rénovation immobilière… Les activités principales de LVMH ne sont donc pas ciblées à ce stade par les objectifs climatiques. Par conséquent, compte tenu de la liste restreinte d’activités éligibles pour les Objectifs climatiques retenue à ce stade par le Règlement, et du fait que le caractère durable des activités ne sera évalué qu’à partir de 2022, les actions du Groupe en faveur du climat ne sont pas reﬂétées dans les indicateurs clés de performance définis par le Règlement et présentés ici. Néanmoins, dans le cadre de son programme LIFE 360, LVMH met en œuvre une politique ambitieuse afin de réduire l’impact de ses activités sur le climat, qui est décrite au § 5. LIFE 360 – Climat. En outre, LVMH est fortement engagé en faveur de la circularité de ses produits, et de la biodiversité, comme indiqué aux § 2. LIFE 360 – Circularité créative et 3. LIFE 360 – Biodiversité. Les actions entreprises par le Groupe dans ces deux domaines devraient être davantage prises en compte dans le cadre de l’atteinte des autres objectifs environnementaux visés par le Règlement (protection de l’eau et des ressources marines, transition vers l’économie circulaire, prévention/réduction de la pollution, et protection de la biodiversité et des écosystèmes), notamment au titre des activités Mode et Maroquinerie et Vins et Spiritueux. 6�1 Ventes Les activités principales de LVMH n’étant pas citées à ce stade par le Règlement pour l’atteinte des objectifs climatiques, le KPI relatif aux ventes est nul pour LVMH sur l’exercice 2021. 6�2 Investissements opérationnels (Capex) Une partie des investissements opérationnels du Groupe est réalisée en lien avec certaines activités éligibles au sens du Règlement, essentiellement dans le secteur de l’immobilier. Ceci résulte principalement des droits d’utilisation des contrats de location. Les Capex totales (au sens du Règlement) et les Capex éligibles à la taxinomie se décomposent ainsi pour 2021 : (en millions d’euros) Capex totales Dont individuellement éligibles Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles (a) 3 253 1 134 (c) Droits d’utilisation des nouveaux contrats de location (b) 2 730 2 652 Variations de périmètre, dont : 8 552 1 218 — Immobilisations corporelles (a) 1 016 385 — Immobilisations incorporelles (a) 6 678 - — Droits d’utilisation des contrats de location (b) 858 833 TOTAL 2021 14 535 5 004 (a) Voir Notes 3 et 6 de l’annexe aux comptes consolidés. (b) Voir Note 7 de l’annexe aux comptes consolidés. (c) Le détail des acquisitions d’immobilisations corporelles selon les activités de la taxinomie n’étant pas disponible dans le reporting nancier, celui‑ci n’a été collecté que pour les Maisons présentant à leur bilan des montants signicatifs d’immobilisations corporelles ; celles‑ci représentent 60 % du total du Groupe. Aucune extrapolation n’a été réalisée pour les autres Maisons, qui sont jugées « non éligibles » pour les besoins du présent reporting� 102 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Environnement et durabilité En 2021, la part des Capex de LVMH dans les activités éligibles représente 34 % de ses Capex totales ; la part éligible des Capex est liée en quasi‑totalité au secteur immobilier, et correspond principalement aux droits d’utilisation des contrats de location des boutiques, ainsi qu’à l’acquisition et à la rénovation de biens immobiliers, hors eet non récurrent de la comptabilisation de la marque et de l’écart d’acquisition relatifs à Tiany, la part des activités éligibles représente 63 % des Capex totales. 6�3 Charges de maintenance, R&D et location (Opex) Les charges relatives à la maintenance des actifs n’étant pas immédiatement disponibles dans le reporting financier, celles‑ci n’ont été collectées que pour les Maisons présentant à leur bilan des montants significatifs d’immobilisations corporelles et de droits d’utilisation (représentant 60 % des immobilisations corporelles totales du Groupe et des droits d’utilisation totaux du Groupe). Sur cette base, il apparaît que les charges de maintenance, R&D et location (relative aux contrats non capitalisés) représentent une part non significative des charges opérationnelles totales du Groupe. Comme la Réglementation le permet, cet indicateur n’est pas présenté, celui‑ci étant non pertinent au regard des activités du Groupe. Rapport annuel au 31 décembre 2021 103 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior 6� Talents et attractivité 1� Politique générale 104 1�1 Engagement pour les talents et leur épanouissement � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 104 1�2 Organisation et qualité du reporting social � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 104 1�3 Principales données concernant l’effectif � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 105 2� Un développement des talents ambitieux et inclusif 107 2�1 Déployer une politique employeur attractive � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 107 2�2 Reconnaître les talents par leur rémunération � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 108 2�3 Faire émerger les talents de demain � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 109 2.4 Une culture de l’inclusion � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 110 3� Un environnement de travail épanouissant 114 3�1 Apprendre pour développer l’agilité et l’employabilité des collaborateurs � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 114 3�2 Veiller à la santé et à la sécurité de tous au travail, et favoriser le dialogue social � � � � � � � � � � � � � � � � 116 104 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Talents et attractivité 1� Politique générale (1) Article issu de la transposition en droit français de la directive européenne 2014/95/UE sur la publication d’informations non financières et d’informations relatives à la diversité par certaines grandes entreprises et certains groupes� La démarche de responsabilité sociale du Groupe est conduite par l’intermédiaire de LVMH et ses filiales, qui emploient l’intégralité des eectifs du groupe Christian Dior. Les collaborateurs du Groupe, par leurs talents et leur engagement, créent l’expérience des clients et le succès du Groupe et de ses Maisons. Ils préservent et développent les savoir‑faire précieux, notamment ceux des métiers de l’artisanat et de la création. Dans un environnement concurrentiel en évolution permanente, le Groupe souhaite attirer les personnes les plus talentueuses, sur tous les continents. Le Groupe veille à accueillir et accompagner chacun sans autre considération que ses talents et ses compétences, car la diversité est source de la richesse culturelle. Orir aux talents des perspectives de développement assure la pérennité des savoir‑faire. Garantir la santé, la sécurité et le bien‑être des collaborateurs est facteur de leur épanouissement et de leur engagement pour la réussite du Groupe. Enfin, encourager le dialogue social participe à créer un environnement porteur par l’écoute et la construction collective. 1�1 Engagement pour les talents et leur épanouissement Les talents des collaborateurs sont un gage de performance et de pérennité pour le Groupe. Leur gestion responsable s’organise autour de quatre piliers, définis à partir d’une concertation avec les parties prenantes et d’une cartographie des enjeux et des risques : • respecter la dignité et la singularité de chacun ; • accompagner les collaborateurs en agissant pour leur sécurité et leur bien‑être ; • transmettre les savoir‑faire du patrimoine de l’Humanité ; • s’engager pour une société meilleure. Au sein de ce programme de responsabilité sociale commun, les Maisons déploient chacune leurs propres plans d’action. L’année 2021 a été marquée par la reprise et l’accélération de l’activité, après une crise sanitaire sans précédent. Dans cette période, la santé et la sécurité des collaborateurs sont restées prioritaires pour le Groupe. Dans le même temps, le Groupe a poursuivi sa politique ambitieuse pour attirer et accompagner les talents sur tous les continents. Il a continué à fédérer ses collaborateurs autour de ses valeurs. Les deux premières, la créativité et le goût de l’innovation, ont permis une adaptation très rapide pendant la période de crise de la Covid‑19. La quête de l’excellence et l’esprit d’entreprise demeurent essentiels à la performance collective. À ce socle de valeurs pérennes, le Groupe a ajouté en 2021 l’engagement, à la fois en matière d’environnement, et en matière d’inclusion et de solidarité. 1�2 Organisation et qualité du reporting social Le Groupe veille à assurer la qualité et l’exhaustivité des données sociales. Au sein de ses Maisons, le Groupe déploie un processus rigoureux de collecte et de contrôle de ces données. Celles‑ci couvrent les sociétés consolidées du Groupe et orent ainsi une vision entière de la gestion des talents. 1�2�1 Collecte et validation des données du reporting social Au sein de chaque Maison, un rapporteur collecte et déclare les données sociales, un contrôleur en vérifie l’exactitude et les valide, et le directeur des Ressources humaines de la Maison en assure la validation finale. Un support didactique accompagne l’ensemble des acteurs du reporting social. Il présente les objectifs et les modalités de la démarche et pour chaque indicateur : sa pertinence, la définition de ses données, le mode de recueil de l’information, la méthode de calcul si besoin et les diérents contrôles à eectuer lors du report des données. La vérification de la fiabilité et de la cohérence des informations saisies est renforcée par des contrôles automatiques tout au long de la procédure. Depuis 2007, une sélection d’indicateurs du reporting social annuel du Groupe fait l’objet d’une vérification par un Organisme Tiers Indépendant. Pour l’exercice 2021, les données sociales ont été vérifiées par le cabinet Ernst & Young, conformément à l’article R. 225‑105‑2 du Code de commerce (1) . La direction de la responsabilité sociale eectue par ailleurs un reporting social qualitatif. Il recense les avancées des politiques et des plans d’actions des Maisons. La grille de reporting est envoyée à tous les directeurs des ressources humaines des Maisons qui ont la responsabilité de la donnée saisie. Chaque Maison transmet en retour sa grille de reporting complétée à la direction de la Responsabilité Sociale qui, après une vérification des données, en eectue une consolidation au niveau Groupe. Rapport annuel au 31 décembre 2021 105 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Talents et attractivité 1�2�2 Précisions sur le périmètre du reporting social Le rapprochement des entités organisationnelles et des entités légales assure la cohérence du reporting social et du reporting financier. Le périmètre du reporting social couvre ainsi la totalité des eectifs du Groupe présents dans les sociétés consolidées par intégration globale, mais ne comprend pas les eectifs des entités mises en équivalence. Les eectifs publiés ci‑dessous concernent l’ensemble des sociétés consolidées au 31 décembre 2021, incluant la part de LVMH dans les joint‑ventures, à l’exception de certaines sociétés faisant partie du Groupe depuis moins d’un an. Les autres indicateurs sociaux ont été calculés sur un périmètre de 948 entités organisationnelles couvrant plus de 99 % de l’eectif mondial et intègrent les collaborateurs présents au cours de l’exercice, y compris dans les joint‑ventures. Les collaborateurs du Groupe en Chine et ses régions sont comptabilisés dans les eectifs CDI (27 900 au 31 décembre 2021). En eet, bien que selon la législation sociale chinoise, de tels contrats comportent une durée légale et ne peuvent être pérennisés qu’après plusieurs années, le Groupe considère ces personnes comme des eectifs en CDI. 1�3 Principales données concernant l’effectif L’eectif total au 31 décembre 2021 est de 175 647 collaborateurs, en augmentation de 17 % par rapport à 2020. Il se répartit en 159 564 personnes sous contrat à durée indéterminée (CDI) et 16 083 sous contrat à durée déterminée (CDD). 26 786 salariés travaillent à temps partiel, soit 15 % de l’ensemble du personnel. Les eectifs hors de France représentent 81 % des eectifs mondiaux. L’eectif moyen total 2021 du Groupe, en équivalent temps plein (ETP), est de 157 953 personnes, en augmentation de 6,48 % par rapport à 2020. 1�3�1 Répartition de l’effectif par groupe d’activités, par région du monde et par catégorie professionnelle Répartition par groupe d’activités Effectif total au 31 décembre (a) 2021 % 2020 % 2019 % Vins et Spiritueux 7 898 4 7 530 5 7 671 5 Mode et Maroquinerie 57 689 33 53 002 35 53 456 33 Parfums et Cosmétiques 27 774 16 28 017 19 30 427 19 Montres et Joaillerie 24 348 14 9 078 6 9 426 6 Distribution sélective 48 807 28 43 741 29 57 383 35 Autres activités 9 131 5 9 111 6 4 946 3 Total 175 647 100 150 479 100 163 309 100 (a) Effectif total CDI et CDD. Répartition par zone géographique Effectif total au 31 décembre (a) 2021 % 2020 % 2019 % France 33 887 19 32 813 22 33 701 21 Europe (hors France) 39 343 22 37 693 25 40 453 25 États‑Unis 34 930 20 24 749 16 31 483 19 Japon 8 013 5 7 012 5 7 391 5 Asie (hors Japon) 43 705 25 35 382 23 38 109 23 Autres Marchés 15 769 9 12 830 9 12 172 7 Total 175 647 100 150 479 100 163 309 100 (a) Effectif total CDI et CDD. 106 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Talents et attractivité Répartition par catégorie professionnelle Effectif total au 31 décembre (a) 2021 % 2020 % 2019 % Cadres 36 807 21 32 713 22 32 004 20 Techniciens, responsables d’équipe 16 952 10 14 575 9 15 333 9 Employés administratifs, personnel de vente 91 691 52 79 059 53 93 575 57 Personnel de production 30 197 17 24 132 16 22 398 14 Total 175 647 100 150 479 100 163 309 100 (a) Effectif total CDI et CDD. 1�3�2 Âge moyen et répartition par âge L’âge moyen de l’eectif mondial en CDI est de 37 ans. Les tranches d’âge les plus jeunes sont prédominantes dans le personnel de vente, principalement en Asie, aux États‑Unis et dans les Autres marchés. (en %) Effectif mondial France Europe (hors France) États‑Unis Japon Asie (hors Japon) Autres marchés Âge : moins de 25 ans 9,1 4,1 5,6 15,2 3,3 10,5 14,5 25 – 29 ans 18,2 15,3 13,5 18,3 10,9 24,9 20,0 30 – 34 ans 20,7 17,6 17,7 17,4 15,9 28,5 21,7 35 – 39 ans 16,4 14,4 16,3 13,4 19,9 19,3 16,9 40 – 44 ans 12,0 12,8 14,6 10,2 20,6 9,2 10,9 45 – 49 ans 9,1 11,9 13,0 7,5 17,5 4,2 6,4 50 – 54 ans 6,8 10,3 10,0 6,8 8,3 2,0 4,4 55 – 59 ans 5,0 9,4 6,4 5,6 3,5 1,0 3,4 60 ans et plus 2,8 4,2 2,8 5,6 0,1 0,5 1,9 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 Âge moyen 37 40 40 37 39 33 35 1�3�3 Ancienneté moyenne et répartition par ancienneté L’ancienneté moyenne au sein du Groupe est de 10 ans en France et varie de 5 à 8 ans dans les autres zones géographiques. Cette diérence s’explique principalement par la prédominance, dans ces zones géographiques, des activités de distribution caractérisées par un taux de turnover plus important. (en %) Effectif mondial France Europe (hors France) États‑Unis Japon Asie (hors Japon) Autres marchés Ancienneté : moins de 5 ans 58,1 44,5 48,4 66,5 47,3 70,0 65,7 5 – 9 ans 19,5 19,5 21,5 17,7 21,2 18,4 20,6 10 – 14 ans 10,0 12,1 13,9 7,5 11,2 7,7 7, 3 15 – 19 ans 5,3 7,7 7,5 4,2 11,5 2,1 2,8 20 – 24 ans 3,8 7,5 5,0 2,6 6,2 1,0 2,1 25 – 29 ans 1,5 3,2 1,9 1,0 1,8 0,5 0,9 30 ans et plus 1,8 5,6 1,8 0,7 0,9 0,2 0,6 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 Ancienneté moyenne 7 10 8 6 8 5 5 Rapport annuel au 31 décembre 2021 107 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Talents et attractivité 2� Un développement des talents ambitieux et inclusif Attirer les meilleurs talents et grandir avec eux : telle est la dynamique porteuse de la politique de développement des talents du Groupe. Le Groupe bénéficie d’une attractivité forte auprès des profils prometteurs, et l’entretient activement par son ore de formation et de recrutement. Il veille à orir des parcours motivants et à accompagner chacun dans sa carrière sans autre considération que le talent et les compétences. 2�1 Déployer une politique employeur attractive Le succès des Maisons repose sur la conviction que les femmes et les hommes créent la diérence. Jeunes diplômés, cadres ou dirigeants : les talents constituent les premiers atouts du Groupe. À ce titre, le recrutement est un pilier central de la politique de ressources humaines du Groupe et participe à sa réussite. Il consiste à identifier les futurs talents et à développer avec eux des liens de qualité pour leur proposer des parcours de carrière variés et uniques. En matière de recrutement, l’année 2021 a vu le retour aux tendances de 2019, après la dicile parenthèse de l’année 2020. Les équipes du Groupe ont anticipé et accompagné cette évolution en veillant, plus que jamais, à maintenir un lien étroit et direct avec les talents visés. Elles se sont appuyées sur la force de l’écosystème du Groupe en consolidant davantage encore les synergies entre les Maisons. En réponse au défi toujours plus pressant de l’attractivité des talents, le Groupe est particulièrement sensible à l’évolution des attentes du marché pour proposer des réponses adaptées aux aspirations des talents. Le Groupe identifie celles et ceux qui se reconnaissent dans ses valeurs d’excellence, de créativité et d’entrepreneuriat, et qui reconnaissent un leadership moderne et inspirant, basé sur des principes d’engagement, d’écoute et de responsabilité sociale. Attaché à la diversité, le Groupe forme des équipes aussi diverses que ses clients et recherche également des profils issus d’autres univers que les siens, apportant les nouvelles expertises des secteurs les plus innovants. Attractivité En 2021, le Groupe a continué de déployer sa nouvelle marque employeur « Cra the Future », afin de valoriser le terrain de jeu unique qu’est le Groupe pour un talent. Quatre piliers définissent cette nouvelle promesse employeur : Inspire, Challenge, Connect & Support. Le Groupe a formé des milliers d’ambassadeurs internes et a lancé une nouvelle campagne sur les réseaux sociaux. Constituée de témoignages de talents du Groupe, elle donne à découvrir avec des prismes très personnels comment chacun contribue à façonner le futur du Groupe, du luxe ou même de la société. La saga sera complétée en 2022. Pour la 16 e année consécutive, LVMH arrive en tête du classement Universum des entreprises préférées des étudiants des écoles de commerces françaises. À l’international également, le Groupe reste plébiscité comme employeur de choix et son attractivité progresse dans les classements. Engagement et opportunités Dans ce monde en constante évolution, les métiers se réinventent et se créent à un rythme sans précédent. Repérer, développer et fidéliser les talents est déterminant pour le succès du Groupe, maintenant et à long terme. L’accompagnement individuel des collaborateurs, les diérents dispositifs des ressources humaines et la transformation de la culture managériale servent les conditions nécessaires à la croissance du Groupe et à celle de ses collaborateurs. Pour anticiper et se préparer aux défis et opportunités futurs, les équipes des ressources humaines, en association étroite avec les dirigeants et managers du Groupe, pilotent chaque année la revue prospective de l’ensemble des Maisons du Groupe : l’OMR (Organizational and Managerial Review). Systématique, structurée et cohérente, cette revue met en perspective les ambitions stratégiques, les modèles d’organisations et les talents des Maisons. Menée au niveau mondial, elle ore une vision globale des leaders et managers du Groupe. Elle permet d’identifier les viviers de futurs dirigeants et hauts potentiels, de renforcer les plans de succession et d’anticiper les besoins en compétences et en ressources. Les plans d’actions subséquents soutiennent le développement du Groupe. Les données analysées mettent également en lumière la gestion dynamique des talents du Groupe. Ainsi, en 2021, près de 80 % des postes clés du Groupe bénéficient d’un plan de succession et 75 % des positions les plus stratégiques ont été pourvues en interne. 108 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Talents et attractivité Turnover par zone géographique (en %) 2021 France Europe (hors France) États‑Unis Japon Asie (hors Japon) Autres marchés 2020 2019 Turnover global (a) 23,3 11,3 17,8 39,5 10,4 25,8 29,3 24,5 23,1 Dont : Turnover volontaire (b) 17, 2 5,0 11, 4 33,6 8,9 20,3 20,3 11,7 17,2 Turnover involontaire (c) 5,5 5,1 5,7 5,4 1,3 5,4 8,7 12,2 5,4 (a) Tous motifs. Hors mobilité interne et transferts hors Groupe. (b) Démissions. (c) Licenciements/ns de période d’essai. Répartition des mouvements (a) sous contrat à durée indéterminée par groupe d’activités (en nombre) Recrutements Départs 2021 2020 2019 2021 2020 2019 Vins et Spiritueux 902 481 844 615 609 717 Mode et Maroquinerie 15 431 7 777 13 563 9 992 7 458 8 609 Parfums et Cosmétiques 6 045 3 486 7 468 6 605 5 165 6 340 Montres et Joaillerie 5 246 924 1 799 4 102 1 036 1 253 Distribution sélective 15 908 9 190 16 719 14 989 17 503 16 508 Autres activités 1 544 1 064 894 1 554 3 369 892 Total 45 076 22 922 41 287 37 857 35 140 34 319 (a) Sous contrat à durée indéterminée, incluant les titularisations CDD vers CDI et excluant les mobilités au sein du Groupe. Le nombre de départs de salariés en contrat à durée indéterminée, tous motifs confondus, s’élève à 37 857 en 2021, dont près de 40 % dans la Distribution sélective, groupe d’activités traditionnellement caractérisé par un taux de renouvellement important. 2�2 Reconnaître les talents par leur rémunération Le Groupe souhaite reconnaître, attirer et motiver les talents grâce à des rémunérations avantageuses par rapport aux attentes de ses salariés et au marché. Les enquêtes annuelles sur les niveaux de salaire confirment le bon positionnement des Maisons. Menées en France et à l’international, elles tiennent compte de la spécificité des métiers et des secteurs d’activités. Le Groupe est attentif à rétribuer la performance. Il indexe ainsi les parties variables de la rémunération aux résultats financiers de la société d’appartenance et à la réalisation des objectifs individuels. En 2021, LVMH a réuni une équipe pour définir une politique de Fair Wage applicable en interne, comme en externe, dont les principes seront communiqués au premier trimestre 2022. Rémunération moyenne En France, la répartition de la rémunération brute moyenne mensuelle des salariés sous contrat à durée indéterminée, à temps complet et présents tout au long de l’année, est la suivante : Effectif concerné (en %) 2021 2020 2019 Moins de 1 500 euros 2,0 1,4 1,9 1 501 à 2 250 euros 17,7 18,6 15,3 2 251 à 3 000 euros 20,5 21,6 22,6 Plus de 3 000 euros 59,8 58,4 60,2 Total 100,0 100,0 100,0 Rapport annuel au 31 décembre 2021 109 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Talents et attractivité Frais de personnel (a) Au niveau mondial, la répartition des frais de personnel s’établit comme suit : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Masse salariale brute – Contrats à durée déterminée ou indéterminée 7 562,4 6 509,8 6 544,7 Charges sociales patronales 1 725,2 1 629,8 1 619,3 Travail temporaire 298,7 315,7 324,0 Total frais de personnel 9 586,4 8 455,3 8 488,0 (a) Les indicateurs sont issus du système de reporting RH, intégrant 948 entités organisationnelles. À la différence du reporting nancier, le reporting social exclut certains éléments du calcul de la masse salariale, notamment : l’intéressement et la participation, les attributions d’actions gratuites et assimilés, les provisions liées aux bonus� Le poids des frais de mise à disposition de personnel par des prestataires de service ou de travail temporaire se maintient par rapport à l’année précédente et représente 6,3 % du total de la masse salariale dans le monde (6,3 % en 2020), charges sociales comprises. Intéressement, participation et épargne salariale Toutes les sociétés françaises de 50 salariés et plus disposent d’un Plan de participation, d’intéressement ou d’épargne. Ces plans ont représenté en 2021 une charge globale de 266,2 millions d’euros, versée au titre de l’année 2020, en diminution par rapport à l’année précédente. (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Participation 120,8 139,3 138,3 Intéressement 106,1 139,4 148,8 Abondement aux plans d’épargne 39,3 32,2 32,9 Total 266,2 310,9 320,0 2�3 Faire émerger les talents de demain Le Groupe s’engage à accompagner l’émergence et le dévelop‑ pement des talents. Il accueille et forme les meilleurs profils susceptibles de prendre la relève de l’excellence. LVMH met en œuvre de nombreuses initiatives pour attirer les étudiants et les jeunes diplômés. 2�3�1 L’Institut des Métiers d’Excellence – formation aux métiers du luxe Pérenniser les métiers de savoir-faire essentiels à la chaîne de valeur du luxe Au travers de ses six secteurs d’activité, le Groupe rassemble une diversité de savoir‑faire uniques. Indispensables au succès des Maisons, ces savoir‑faire positionnent LVMH en acteur clé pour leur préservation et leur transmission. Le Groupe a recensé plus de 280 métiers d’excellence dans les domaines de la création, de l’artisanat et de l’expérience client. Ce patrimoine vivant regroupe plus de 80 000 collaborateurs dans le monde. LVMH s’est forgé une nouvelle ambition autour de trois axes stratégiques : assurer la transmission des savoir‑faire, valoriser les compétences de ses talents et promouvoir ce patrimoine unique au monde. Pour perpétuer et promouvoir les métiers de savoir‑faire, l’ensemble des Maisons a signé en 2021 le pacte WE for ME (« Worldwide Engagements for Métiers d’Excellence »). Immortalisé par une photographie manifeste réunissant autour de Bernard Arnault une quarantaine de Maisons dans le cadre de la Fondation Louis Vuitton, ce pacte est composé de dix engagements partagés par toutes les Maisons du Groupe. Sensibiliser et transmettre Pour susciter des vocations et attirer les meilleurs talents, le Groupe s’engage à changer les regards sur ses métiers dès le plus jeune âge. Le programme « Excellent ! » a proposé quatre ateliers pratiques de sensibilisation auprès de 120 collégiens en France. Dans le prolongement de cette action, LVMH a conçu le Village des Métiers d’Excellence, un salon spécialisé dans l’apprentissage de ces professions. En partenariat avec 21 écoles et universités reconnues dans leur secteur et 39 Maisons, il a proposé plus de 400 contrats en alternance. En 2021, l’Institut des Métiers d’Excellence confirme son extraordinaire dynamique de développement. Il a accueilli sa plus grande promotion d’étudiants depuis sa création : 339 nouveaux apprentis dans six pays (France, Suisse, Italie, Espagne, Japon et Allemagne). Depuis 2014, plus de 1 400 apprentis ont été formés à 27 métiers à travers 34 programmes de formation. En 2021, 99 % des apprentis ont obtenu leur diplôme. Leur taux de placement dans les Maisons et chez leurs partenaires est de 61 %. 110 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Talents et attractivité Valoriser Pour dévoiler aux jeunes et aux personnes en reconversion les opportunités de carrière dans ces métiers, le Groupe souhaite incarner les savoir‑faire et mettre en lumière les talents de ses collaborateurs. Nouveau format de la traditionnelle cérémonie de rentrée de l’Institut des Métiers d’Excellence, « Show me » célèbre chaque année la communauté des métiers de la création, de l’artisanat et de l’expérience client. Le programme « Les Virtuoses LVMH » invite désormais chaque année les Maisons à désigner un de leur collaborateur virtuose, qui bénéficiera d’un programme d’accompagnement spécifique. En 2021, une première promotion de 67 virtuoses, détenteurs de savoir‑faire d’exception, a été distinguée au cours de l’événement « Show me » en présence de M. Bernard Arnault et de M me Chantal Gaemperle. Soutenir et promouvoir le savoir-faire au-delà du Groupe Acteur social engagé, le Groupe a mis en place des partenariats pour faire rayonner les métiers de savoir‑faire au‑delà de son périmètre. Une première collaboration artistique a été engagée entre cinq artisanes de La Fabrique Nomade, et Jérémy Gobé, artiste engagé en faveur de la défense des coraux. L’œuvre a été exposée à la FIAC (Foire Internationale d’Art Contemporain) à Paris en 2021. Le groupe LVMH s’est également associé au magazine ELLE, à l’Institut National des Métiers d’Art et à la Chambre des Métiers de l’Artisanat pour créer le Prix des Artisanes. Les femmes ainsi mises en lumière exercent des métiers de savoir‑faire dans les secteurs de la mode, du design, du palais et de la sauvegarde du patrimoine français. Elles bénéficieront d’un accompagnement spécifique. 2�3�2 Inside LVMH – soutien aux jeunes générations Dans une période économique particulièrement sensible pour les jeunes générations, le Groupe a accéléré ses programmes en faveur des jeunes, notamment dans ses dimensions de formation et d’accès à l’emploi. En 2021, le Groupe a annoncé un nouvel objectif d’ici à fin 2022 : recruter 25 000 jeunes de moins de 30 ans dans le monde, dont 5 000 contrats de stage et d’apprentissage chez LVMH, et dont 2 500 CDI en France. Fidèle à son engagement de transmission des savoirs et savoir‑faire, le Groupe continue d’accompagner concrètement les jeunes dans la construction de leur projet professionnel. Le Groupe poursuit le plan d’actions « Cra the Future 2022 » et ses nombreuses initiatives, en partenariat avec des écoles et des universités en France et à l’international. La plate‑forme Inside LVMH (www.insidelvmh.com) propose aux étudiants et aux jeunes du monde d’améliorer leur connaissance du secteur du luxe, de suivre une formation complémentaire de qualité et d’être accompagnés dans la préparation de leur vie professionnelle. Avec 50 heures de contenus exclusifs animés par des experts du luxe – collaborateurs, RH et dirigeants du Groupe ou de ses Maisons, mais aussi enseignants du monde entier – LVMH ouvre les portes de ses six groupes d’activités. Issue des rencontres physiques Inside LVMH lancées en 2016, la plate‑forme digitale lancée en mars 2021 comptait déjà fin novembre plus de 43 000 inscrits. En complément de ces contenus à la demande, les apprenants peuvent suivre un cursus de formation certifiant. 30 heures de contenus exclusifs sous forme de modules et de cas pratiques ouvrent la délivrance du certificat « Inside LVMH ». En 2021, plus de 21 000 jeunes se sont inscrits à l’une des deux sessions du Certificat, et près de dix mille inscrits ont obtenu leur certificat, et les meilleurs ont saisi l’opportunité d’avoir pour mentor un collaborateur du Groupe. 2�4 Une culture de l’inclusion Recruter et faire évoluer sans discriminer Le Groupe porte la conviction que les femmes et les hommes, dans leur diversité, créent la diérence et la réussite du Groupe. Parce que les singularités créent autant de richesses, le Groupe souhaite que ses collaborateurs viennent de tous horizons et reﬂètent ainsi la diversité de ses clients. La politique de recrutement et de développement des talents entretient scrupuleusement l’inclination du Groupe à la diversité. Le Groupe veille à ce que chacun se sente accueilli et bénéficie d’égales opportunités tout au long de son parcours. Le Groupe met en place des pratiques visant à proscrire toute considération discriminatoire sur la couleur de peau, le sexe, la religion, les convictions politiques, l’origine nationale ou sociale, l’âge, le handicap, l’aliation syndicale et l’orientation sexuelle, l’identité de genre, etc. Ces principes sont armés dans le Code de conduite. Après le Directeur diversité et inclusion pour l’Amérique du Nord, LVMH a nommé en 2021 sa Directrice diversité et inclusion pour le Groupe. Elle s’appuie sur le réseau en charge de la Diversité et Inclusion pour déployer les engagements du Groupe dans les Maisons et les métiers. Promouvoir la diversité et former à l’inclusion LVMH a créé son Observatoire et accélérateur de la diversité et de l’inclusion dans le Groupe : l’Inclusion Index. Il est parrainé par deux membres du Comité exécutif du groupe LVMH : Chantal Gaemperle, directeur des Ressources humaines et synergies Groupe, et Jean‑Jacques Guiony, Directeur financier Groupe. Cet outil met en commun et encourage les initiatives au sein des Maisons. Les initiatives 2020 à fort impact ont été célébrées à l’occasion du 8 mars, journée internationale du droit des femmes et lors de la diusion de « Voices of Inclusion » à l’occasion de « Pride Month », le 28 juin. Rapport annuel au 31 décembre 2021 111 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Talents et attractivité LVMH a conçu une formation aux biais décisionnels inconscients et à leurs impacts. Dispensée aux cadres dirigeants depuis 2019, elle continue à être déployée dans le Groupe et ses Maisons. En 2021, une formation sur le risque de comportements à motivation raciale a été dispensée à plus de 1 500 collaborateurs des équipes de vente en Amérique du Nord. Ce séminaire rappelle les règles de conduite, la non‑tolérance du Groupe à l’égard de la discrimination et du harcèlement, et met en scène les équipes à travers diérents scénarios. Il aide ainsi les directeurs de magasins à créer un environnement inclusif et équitable pour les employés et les clients. Aux États‑Unis, Sephora a été le premier distributeur à rejoindre l’initiative « Fieen Percent Pledge », qui consiste à consacrer 15 % de ses rayons à des marques appartenant à des Africains‑ Américains. L’objectif a été atteint dès 2021. Être ouvert à tous les talents Le Groupe cherche constamment à prévenir toute forme de discrimination dans ses pratiques de recrutement. Cette ambition est armée dans les Codes de conduite et dans le Code de conduite Recrutement. Depuis 2011, le Groupe et ses Maisons forment leurs recruteurs périodiquement et de manière obligatoire à la prévention des discriminations. Des formations digitales sont venues renforcer les formations dans les régions et Maisons. Par ce biais 70 recruteurs internationaux ont été formés en 2020 et 2021. Les recruteurs ont suivi des sessions approfondies sur la marque employeur et sur les préjugés implicites, dans le cadre d’un déploiement plus large de politiques d’inclusion et de diversité en phase avec les évolutions de la société. Le Groupe s’assure régulièrement que ses pratiques de recrutement sont exemptes de discrimination. Depuis 2008, le Groupe a mis en place un audit de ses pratiques et le fait sur un périmètre mondial depuis 2014. Cet audit, confié à un cabinet indépendant, prend diérentes formes. Il passe par la réalisationde tests de discrimination sur ses ores d’emploi publiées. Ces campagnes de tests sont déployées sur de longues périodes et à intervalles réguliers. Il se fait aussi sous la forme d’enquêtes statistiques sur le risque discriminatoire dans le recrutement, campagne réalisée en 2019‑2020. Il peut prendre la forme d’un contrôle de conformité des ores d’emploi. En 2021, un échantillon d’ores d’emploi issu de pays représentatifs a été audité avec pour but de s’assurer que les ores ne comportent aucune mention discriminatoire. Les résultats sont présentés aux directeurs des Ressources humaines du Groupe et des Maisons, des correspondants RSE ainsi qu’aux responsables de la Diversité et Inclusion, et sont suivis de plans d’actions adéquats. En 2021, LVMH s’est engagé dans une refonte de son Code de conduite Recrutement. Une nouvelle version est attendue pour 2022. Être engagé en matière d’emploi pour les personnes en situation de handicap Engagé de longue date en faveur de l’insertion professionnelle et de l’emploi des personnes en situation de handicap, le Groupe déploie un ambitieux programme pour leur inclusion par le recrutement ou l’accessibilité. LVMH est membre du Réseau mondial entreprises et handicap de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) et en a signé la Charte. Lors de la célébration de l’engagement du Groupe en décembre 2021, Chantal Gaemperle, directeur des Ressources humaines et synergies Groupe a annoncé l’objectif de LVMH d’atteindre 2 % de salariés en situation de handicap d’ici à 2025 au niveau mondial. Depuis 2007, la Mission Handicap pilote la démarche et l’ambition du Groupe, à international. Elle s’appuie sur un réseau de 82 correspondants RSE et handicap en Maisons qui se réunissent régulièrement. Dans les régions du monde où LVMH est présent, le Groupe et ses Maisons mettent en œuvre de nombreuses actions. Aux États‑ Unis, Sephora déploie depuis 2017 un programme pour atteindre son objectif de recrutement de 30 % de personnes en situation de handicap dans ses cinq centres logistiques. 246 salariés ont été recrutés, portant à 9 % l’eectif de personnes en situation de handicap dans ses centres de distribution. En Corée du Sud, les Maisons de LVMH ont innové avec un programme de recrutement qui associe inclusion et bien être des salariés. En une année, LVMH Parfums & Cosmétiques Corée du Sud a recruté quinze salariés en situation de handicap qui, au quotidien, veillent au bien‑être de tous salariés des magasins et des bureaux. En France, pour favoriser l’employabilité des personnes en situation de handicap, un programme d’alternance a été lancé. Depuis 2014, 54 personnes en situation de handicap ont ainsi bénéficié d’un contrat d’alternance dans les Maisons du Groupe. La sélection des candidats dans le cadre de campagnes de recrutement est basée sur des mises en situations professionnelles, ce qui assure une évaluation objective des aptitudes, des compétences et du potentiel de chacun, quel que soit le parcours des personnes. Les Maisons déploient par ailleurs de nombreux plans d’actions pour favoriser l’emploi de personnes en situation de handicap (stages, recrutements, formations, aménagements de postes…) Certaines Maisons ont signé des accords d’entreprise en faveur de l’emploi des personnes en situation de handicap, comme les Maisons Hennessy ou Christian Dior Couture. Le Groupe accompagne également les collaborateurs qui déclarent une situation de handicap. Les Maisons proposent des solutions de maintien dans l’emploi adaptées à chaque cas. Au besoin, elles aménagent les postes ou accompagnent la personne vers un changement d’activité. Pour permettre le maintien en emploi de certains collaborateurs en situation de handicap, Moët & Chandon a créé en 2011 une entreprise adaptée : MHEA. Les salariés concernés peuvent ainsi poursuivre leur activité professionnelle tout en conservant des conditions de travail parfaitement adaptées. Depuis sa création, l’entreprise adaptée a embauché plus de 80 personnes. La Maison Guerlain a déployé une démarche d’adaptation des postes innovante, en partenariat avec les associations Vivre Et Travailler Autrement et PEP 28. 112 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Talents et attractivité Après l’étude et l’adaptation des postes de travail, la formation des personnes et de leurs encadrants, des personnes ayant un autisme sévère ont intégré l’usine de Chartres. En 2021, l’une d’elles a été recrutée en CDI. Un second recrutement est prévu pour début 2022. À terme, huit recrutements sont prévus. Pour 2021, le taux d’emploi de personnes en situation de handicap du Groupe au niveau mondial s’élevait à 1,2 % ; 2 104 employés étaient en situation de handicap à fin décembre 2021. Assurer l’égalité femmes-hommes La mixité professionnelle fait partie intégrante de la culture du Groupe. Signataires depuis 2013 des Principes d’autonomisation des femmes des Nations Unies, le Groupe et ses Maisons sont formellement engagés pour l’égalité femmes‑hommes. Ils souhaitent notamment : une mixité au plus haut niveau, un traitement équitable, le développement professionnel des femmes, la promotion de l’égalité et la transparence sur les résultats. Le Groupe compte 44 % de femmes aux postes clés en 2021 – contre 23 % en 2007 – et vise la parité dans ces postes à horizon 2025. Dix‑sept Maisons du Groupe ont à leur tête une Présidente, soit deux de plus qu’en 2020. À travers son initiative EllesVMH, le Groupe travaille à atteindre cet objectif en étroite collaboration avec ses Maisons et met en place des actions de coaching ou de mentoring. Pour la première fois en 2021, LVMH a ouvert un programme de coaching en ligne pour toutes : SHERO Academy. Il propose deux parcours, pour mieux se connaître et développer son esprit entrepreneurial, et plus de 40 heures de coaching par des experts externes et internes. Le programme EllesVMH Coaching accompagne une trentaine de femmes chaque année depuis plus de 10 ans. Repensé en 2021, il a permis à 45 femmes leaders de suivre six mois de formation mêlant coaching individuel et parrainage par un dirigeant du Groupe. Des programmes spécifiques ont été également déployés localement, comme le programme Futur’Elles en Asie‑Pacifique ou le programme Allyship en Amérique du Nord. Par ailleurs, LVMH a obtenu 92,1 points sur 100 à l’Index de l’égalité professionnelle du gouvernement français. Le Groupe vise également l’équité salariale. Les Maisons mettent en place des initiatives et des outils pour réduire les éventuels écarts de salaire entre les femmes et les hommes au sein d’une même catégorie professionnelle. Enfin, le Groupe manifeste et promeut son engagement. Le Groupe célèbre chaque année la Journée internationale des droits des femmes. Majoritairement en format digital du fait de l’épidémie de Covid‑19, les célébrations ont été nombreuses en 2021. Conférences et panels ont été organisés dans le monde entier. Une discussion autour des présidents‑directeurs généraux des Maisons Celine et Givenchy a rassemblé plus de 700 participants. L’Inclusion Index, accélérateur de diversité et d’inclusion au sein du Groupe, reste également un programme phare pour l’égalité femmes‑hommes. Représentativité des femmes dans les recrutements et dans les effectifs du Groupe (a) (% de femmes) Recrutements Effectifs Groupe 2021 2020 2019 2021 2020 2019 Répartition par groupe d’activités Vins et Spiritueux 49 49 45 39 38 38 Mode et Maroquinerie 66 66 65 67 67 67 Parfums et Cosmétiques 85 84 85 82 82 83 Montres et Joaillerie 67 58 60 65 59 59 Distribution sélective 84 82 83 83 83 83 Autres activités 45 37 42 39 38 37 Répartition par catégorie professionnelle Cadres 67 64 65 65 64 65 Techniciens/Responsables d’équipe 68 67 68 67 66 68 Employés administratifs/Personnel de vente 78 79 79 78 79 80 Personnel de production 62 56 61 60 57 59 Répartition par zone géographique France 65 64 66 64 64 64 Europe (hors France) 72 72 74 70 71 72 États‑Unis 77 80 79 74 75 78 Japon 65 71 73 72 73 73 Asie (hors Japon) 74 73 75 76 76 77 Autres marchés 72 70 79 66 67 73 Groupe 74 73 75 71 71 73 (a) Sous contrat à durée indéterminée, incluant les mobilités et les titularisations CDD vers CDI. Rapport annuel au 31 décembre 2021 113 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Talents et attractivité Lutter contre les discriminations à l’égard des personnes Lesbiennes, Gay, Bisexuelles, Trans, Intersexe (LGBT+) Le Groupe veille à promouvoir et assurer un environnement de travail respectueux de tous, dans lequel chacun peut contribuer et se développer, dans le respect de son identité de genre et de son orientation sexuelle. Depuis 2019, le Groupe est signataire des normes mondiales de conduite contre la discrimination de la communauté LGBT+ en entreprise promulguées par les Nations Unies. Créé aux États‑Unis en 2019, le groupe d’anités pour les employés LGBT+ et leurs alliés, LVMH Pride, s’est développé en Asie‑Pacifique en 2020 et au Royaume‑Uni en 2021. Ce réseau mondial célèbre la diversité LGBT+, l’inclusion et l’authenticité dans le Groupe et ses Maisons. En 2021, Marc Chaya, Co‑fondateur et Président‑directeur général de la Maison Francis Kurkdjian, a été désigné Lauréat dans la catégorie « Dirigeant·e·s LGBT+ » lors de la troisième édition des « Rôles Modèles LGBT+ et Allié·e·s » de l’Autre Cercle, l’association française de référence pour l’inclusion des personnes LGBT+ en entreprise. En 2021, plusieurs Maisons du Groupe ont soutenu l’association MAG Jeunes LGBT+. Par exemple, à l’occasion du Pride Month, la Maison Givenchy a collaboré avec le galeriste londonien Amar Singh et les artistes de Rewind Collective pour créer une œuvre digitale, aussi appelée NFT. Le fruit de la vente de 1 952 exemplaires de l’œuvre a atteint plus de 108 000 euros qui ont été reversés à l’association. Sephora était également partenaire de la Conférence Mondiale pour les droits et l’inclusion des jeunes LGBT+, co‑organisée par l’association. Cet événement a permis d’initier un mouvement mondial pour l’inclusion des plus marginalisés. La Maison Christian Dior Couture a par la suite soutenu la Conférence et a présenté une capsule vidéo de ses grands moments lors du Pride Month. L’Inclusion Index célèbre et récompense les meilleures pratiques contre la discrimination à l’égard des collaborateurs LGBT+. Aux États‑Unis, Sephora a lancé plusieurs initiatives : un panel LGBT+ sur les carrières visant à préparer des entretiens virtuels, une série de conférences lors du Pride Month, la célébration du mois de l’histoire LGBT+. Au Japon, LVMH Japon et dix Maisons du Groupe ont participé au « JobRainbow Fair ». Ce forum pour l’emploi des étudiants et jeunes professionnels LGBT+ vise à les accompagner pour trouver un lieu de travail dans lequel ils peuvent être eux‑mêmes. En France, Celine a invité ses collaborateurs à écouter le témoignage exclusif et authentique de la Présidente de la Fédération Française LGBT+. En Asie‑Pacifique, c’est l’extension du réseau LVMH Pride qui a été récompensée en raison de son caractère inclusif. Enfin, lors de l’événement « Voices of Inclusion » de nombreux talents ont partagé leurs témoignages personnels sur leur appartenance à la communauté LGBT+. Accompagner les seniors Les collaborateurs les plus expérimentés sont précieux notamment pour la transmission des savoir‑faire et des valeurs du Groupe. Les enjeux liés aux seniors sont gérés de façon spécifique selon les zones géographiques. Les 50 ans et plus représentent 23 % de l’eectif en France et 15 % à l’international en 2021. En France, des accords d’entreprise spécifiques accompagnent les enjeux des seniors : réduction du temps de travail, qualité de vie, télétravail et gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Le Groupe veille à maintenir dans l’emploi ses talents plus âgés en continuant à leur orir un environnement de travail épanouissant et motivant. Le Groupe s’engage à proposer une dynamique d’évolution professionnelle qui prend en compte si nécessaire l’allongement de la vie active et l’aménagement des postes ou des temps de travail, tout en proposant un suivi médical adapté tout particulièrement dans le contexte de la pandémie. À titre d’exemple, la Maison Ruinart a mis en place un dispositif de détachement d’ouvriers vignerons en production durant la campagne de taille de la vigne afin de prévenir la pénibilité. Certaines Maisons telles que TAG Heuer/Zenith, DFS, Givenchy ou Bodega Numanthia impliquent leurs managers et collaborateurs dans les « formations aux biais inconscients » destinés à prévenir le risque de discrimination à l’égard des seniors. Enfin, la plupart des Maisons comme Berluti et Tanneries Roux impliquent les seniors dans des actions de mentoring et de tutorat. Certaines Maisons proposent aux seniors des entretiens de dernière partie de carrière et des formations spécifiques. Le Groupe accompagne également les départs à la retraite. La holding du Groupe a lancé en 2021 le programme SWITCH à destination des salariés en fin de carrière avec le double objectif de les informer sur leurs systèmes de retraite et de rester à leurs côtés lors de cette transition. La Maison Celine traite systématiquement de l’accompagnement du départ à la retraite lors des ateliers destinés aux équipes des ressources humaines. D’autres Maisons comme Loewe, Bvlgari, Domaine Chandon Argentina ou LVMH Fragrance Brands proposent aussi bien des dispositifs de retraite partielle, en prenant en charge une partie de la perte de salaire induite, qu’une prolongation de la durée de travail au‑delà de l’âge légal de la retraite. En 2021, Royal Van Lent a poursuivi son projet pilote Generatiepact permettant d’accorder des congés supplémentaires et de promouvoir le travail à temps partiel. 114 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Talents et attractivité 3� Un environnement de travail épanouissant Le Groupe connaît l’enthousiasme de ses talents à apprendre et s’engage à les aider à développer tout leur potentiel. Le Groupe crée pour cela les outils et les conditions pour faire grandir leurs compétences et les rendre acteurs de leur parcours d’apprentissage. Le Groupe veille également à être exemplaire en matière de santé et de sécurité, à favoriser l’équilibre et l’épanouissement de ses collaborateurs et à maintenir un dialogue social constructif. 3�1 Apprendre pour développer l’agilité et l’employabilité des collaborateurs Ce sont les compétences des collaborateurs qui forgent la performance collective du Groupe et lui permettent de relever les défis d’un monde en perpétuel changement. Indissociables, les objectifs d’employabilité individuelle et d’agilité collective guident le Groupe pour diversifier les formats des expériences apprenantes et donner aux collaborateurs les clés de leurs apprentissages, de leurs mobilités et de leurs carrières. 3�1�1 Multiplier les opportunités d’apprentissage pour développer une culture apprenante Fort des enseignements tirés de la crise sanitaire en 2020, le Groupe a capitalisé sur les nouveaux modes d’apprentissage pour orir à ses collaborateurs de nombreuses opportunités de développement. Le Groupe et ses Maisons ont développé de nouvelles expériences apprenantes dans un format digital. Le Groupe a lancé mondialement Living LVMH, un parcours d’immersion au sein de l’écosystème LVMH destiné à tous les nouveaux collaborateurs. Disponible en sept langues, cet outil digital utilise le micro‑learning et la gamication pour développer à la fois la compréhension du Groupe et la fierté d’appartenance. À l’instar de Bvlgari, plusieurs Maisons ont structuré et digitalisé en partie ou complètement leur contenu d’intégration afin de toucher un maximum de collaborateurs. Comme Louis Vuitton, LVMH Fragrance Brands, Fred, Le Bon Marché et TAG Heuer, de nombreuses Maisons ont mis en place des applications de digital learning pour faciliter l’accès à des contenus pédagogiques et ancrer l’apprentissage au quotidien. Les contenus variés, souvent développés par les Maisons elles‑mêmes, traitent de sujets clés comme : le management et le leadership, l’expertise métiers, la connaissance des produits ou encore les techniques de vente et l’expérience client. Les formats d’apprentissage plus courts, de quelques heures seulement, s’intègrent facilement dans l’emploi du temps des collaborateurs. C’est pourquoi la LVMH House France a initié en 2021 plusieurs capsules de formation courtes et à distance. Animées par un formateur expert, elles portent sur des compétences clés comme l’intelligence émotionnelle, l’intelligence collective ou la prise de décision dans un contexte incertain. Elles sensibilisent les collaborateurs aux savoir‑être essentiels et favorisent leur mise en pratique concrète grâce à une boite à outils activable immédiatement. Des initiatives visant à développer la curiosité et l’envie d’apprendre ont également été déployées en 2021 par certaines Maisons du Groupe. Kendo a ainsi instauré le « Kuriosity Day ». Ce rendez‑vous trimestriel ore aux collaborateurs de développer leurs connaissances sur une thématique particulière. Des contenus pédagogiques combinés à des modes d’apprentissages variés ont ainsi été mis à la disposition de chacun. Ils ont sensibilisé à des pratiques clés comme celle du feedback. À travers l’animation et le renforcement de nombreuses communautés apprenantes, le Groupe promeut le social learning. Lieux d’échanges de bonnes pratiques, d’expériences et d’expertises, ces communautés rassemblent des collaborateurs de diérentes Maisons. Les membres apprennent de leurs pairs et identifient leurs axes de développement. Au sein de cet espace privilégié, ils collaborent et travaillent à résoudre des défis communs. Certaines de ces communautés proposent également à leurs membres des programmes d’acquisition de compétences, qui peuvent ensuite être déployés au sein des Maisons par elles‑mêmes. C’est le cas par exemple de la Brand Education Community, communauté internationale qui rassemble les directeurs et managers à l’international en charge du Learning des équipes en magasins. L’agilité requise par les projets transverses favorise également l’apprentissage, le partage des connaissances et le développement de nouvelles compétences. Le Département Open Innovation et, plus particulièrement, le programme de développement basé sur l’open innovation DARE, ore la possibilité à l’ensemble des collaborateurs du Groupe de s’investir dans des projets d’intrapreneuriat. Au sein des Maisons, les collaborateurs portent leurs idées ou rejoignent un projet en mobilisant toutes leurs compétences. Avec plus de 2 000 idées partagées de manière organique sur la plate‑forme dédiée, DARE capitalise sur l’intelligence collective et accélère le développement des compétences de chacun. Enfin, les équipes LVMH House à travers le monde ont continué à proposer aux collaborateurs du Groupe des programmes de formation leur permettant de développer plus en profondeur leurs connaissances et leurs compétences. Animés par des experts, ils s’articulent autour de trois axes majeurs : • la compréhension et la promotion de la culture du groupe LVMH ; • le management et le leadership, grâce à un continuum de programmes destinés aux jeunes managers, aux cadres expérimentés ou de hauts potentiels ou encore aux dirigeants. • l’excellence dans les métiers stratégiques tels que la désirabilité de nos marques du Groupe, le Retail, la Supply Chain et les Opérations. Rapport annuel au 31 décembre 2021 115 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Talents et attractivité 3�1�2 À l’écoute des salariés dans l’exercice de leurs fonctions LVMH a donné suite à l’initiative Global Pulse survey, lancée en 2020. Dans cette enquête, plus de 78 000 employés s’étaient mobilisés pour donner leur avis et plus de 90 % avaient exprimé leur fierté d’appartenance à leur Maison et au Groupe. À l’image de la culture LVMH et dans le respect de la diversité des contextes, les Maisons ont conçu des plans d’action qu’elles ont intégrés dans leurs feuilles de route Ressources humaines. Les principaux sujets couverts concernent la ﬂexibilité au travail, la communication auprès des salariés, le développement des talents et l’apprentissage, la diversité et l’inclusion. 3�1�3 Des collaborateurs acteurs de leur mobilité et de leur développement Le Groupe a la volonté de développer l’agilité et l’employabilité de ses collaborateurs en suscitant leur envie de se développer au quotidien et d’apprendre sur les lieux de travail. En eet, ils sont les premiers acteurs de leur développement et de leurs carrières. La diversité de l’écosystème LVMH ore de multiples combinaisons de carrières et de nombreuses passerelles entre géographies, métiers, domaines et univers : Vins et Spiritueux, Parfums et Cosmétiques, Mode et Maroquinerie, Montres et Joaillerie, et Distribution Sélective. Le Groupe encourage ses collaborateurs à être acteurs de leurs carrières au sein de cet écosystème. Cet engagement se traduit par une politique et des processus de mobilité ancrés dans le Groupe : comités carrière, entretiens de carrière, etc. Plus de 20 000 collaborateurs ont ainsi bénéficié en 2021 d’une mobilité interne. Parmi eux, 448 talents ont eu l’opportunité de partir en mission à l’étranger, malgré les restrictions liées à la Covid‑19. Le Groupe s’engage à renforcer plus encore la mobilité interne dans les années à venir, en particulier entre Maisons. À court terme, la refonte du site Intranet du Groupe, Voices, améliorera la visibilité et l’accès aux opportunités d’emplois internes. À moyen terme, le Groupe souhaite faire évoluer la culture et les pratiques de mobilité vers plus de ﬂexibilité pour répondre toujours plus ecacement aux besoins de l’activité et aux aspirations des collaborateurs. Pour permettre à chacun de révéler son potentiel, le Groupe s’appuie également sur une gestion de la performance robuste. La revue de la performance et de la carrière (RPC) dématérialisée s’adresse à 50 000 talents dans le Groupe. Elle prend la forme d’un entretien annuel entre le collaborateur et son manager, complété dans certains cas par un point à mi‑année. L’objectif de cet échange est de dresser le bilan de l’année écoulée, de formuler des objectifs stimulants pour progresser et apprendre et de former un projet professionnel et de développement du collaborateur. Afin de faire évoluer la culture organisationnelle et les pratiques managériales, le Groupe et l’ensemble de ses Maisons adoptent une nouvelle expérience du management de la performance, codéveloppée avec Louis Vuitton. Celle‑ci promeut trois valeurs managériales fondamentales : l’empowerment, la coopération et l’agilité. Elle ore au collaborateur de proposer lui‑même des initiatives d’auto‑apprentissage ou d’apprentissage par ses pairs, par le biais de projets ou d’initiative de formation. Elle encourage plus de feedbacks, plus de collaboration, plus d’agilité et une plus grande responsabilisation des collaborateurs dans leur dévelop‑ pement et dans leur parcours de carrière au sein du Groupe ; 60 000 collaborateurs la vivront en 2022. Investissement formation L’investissement réalisé par les sociétés du Groupe pour la formation a représenté un montant de 129,2 millions d’euros, soit 1,7 % de la masse salariale en 2021. En plus de cet investissement et au‑delà de la formation qui s’eectue tous les jours, sur le lieu de travail, le Groupe a continué de développer de nouvelles formes d’apprentissage. Digital learning, webinaires, échanges et expérimentations au sein des communautés apprenantes : la diversité de ces nouveaux formats d’apprentissage accéléré et collaboratif ne permet pas aujourd’hui leur recensement. Le Groupe est néanmoins convaincu de leur impact et de leur pertinence. 2021 2020 2019 Investissement formation (en millions d’euros) 129,2 90,7 138,0 Part de la masse salariale (en %) 1,7 1,4 2,1 Nombre moyen de jours de formation par salarié 1,8 1,2 1,9 Coût moyen de la formation par salarié (en euros) 796,0 631,0 930,0 Salariés formés au cours de l’année (en %) 46,7 40,8 57, 5 Note : Les indicateurs sont calculés sur l’effectif total CDI présent au 31 décembre de l’exercice� L’investissement formation moyen par personne en équivalent temps plein se situe à environ 796 euros. Au cours de l’année 2021, le nombre total de jours de formation s’élève à 293 724 jours, soit un équivalent d’environ 1 277 personnes en formation à temps complet sur toute l’année. En 2021, 46,7 % des salariés ont eu accès à la formation et le nombre moyen de jours de formation par personne est de 1,8 jour. Le Groupe a choisi de comptabiliser ici uniquement les formations d’une durée de plus de 3 heures. À titre d’exemple, en intégrant les formations réalisées à distance, sous format digital, et d’une durée inférieure à 3 heures, le Groupe estime son taux de salariés formés à 81,6 %. 116 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Talents et attractivité L’investissement formation est réparti entre les catégories professionnelles et les zones géographiques selon le tableau ci‑dessous : France Europe (hors France) États‑Unis Japon Asie (hors Japon) Autres marchés Investissement formation (en millions d’euros) 42,9 17, 3 28,7 3,6 31,6 5,1 Part de la masse salariale (en %) 2,4 1,1 1,5 1,0 2,1 1,1 Salariés formés au cours de l’année (en %) 47,5 43,5 28,2 47,4 63,0 43,4 Dont : Cadres 52,2 56,1 33,8 47, 8 56,8 53,4 Techniciens et Responsables d’équipe 61,3 48,5 17,0 61,5 50,3 61,7 Employés administratifs et Personnel de vente 36,3 40,1 29,3 44,5 65,4 40,1 Personnel de production 41,7 38,3 18,0 28,0 69,3 33,8 Note : Les indicateurs sont calculés sur l’effectif total CDI présent au 31 décembre de l’exercice� 3�2 Veiller à la santé et à la sécurité de tous au travail, et favoriser le dialogue social Le Groupe s’engage à orir un environnement de travail de qualité à tous ses collaborateurs. La priorité est d’assurer la santé et la sécurité de tous et de veiller à l’équilibre et au bien‑être au travail de ses collaborateurs. Le Groupe favorise également un dialogue social constructif. 3�2�1 Garantir la santé et la sécurité de tous les collaborateurs À l’aune de la période traversée, le Groupe a décidé de renforcer son action pour protéger l’ensemble de ses collaborateurs. Un groupe de travail dédié composé d’experts Santé et Sécurité et de responsables de Ressources Humaines a été formé, a posé un diagnostic et un plan d’action, qui s’appuie sur la création de la charte santé et sécurité. À l’occasion de la journée mondiale de la santé et sécurité au travail 2021, le Comité exécutif a signé la nouvelle charte santé et sécurité. Elle encadre une démarche complète sur l’ensemble des opérations du Groupe et vise à développer une culture du « zéro accident ». Les présidents de Maisons ont également été invités à signer la charte. Chaque Maison signataire a nommé un Référent santé et sécurité auprès du Groupe. Ces Référents forment la Communauté santé et sécurité qui a vocation à se réunir régulièrement et à créer des outils pratiques pour déployer les engagements pris. Une première réunion de coordination s’est tenue le 17 décembre 2021. Les Maisons s’engagent sur cinq piliers : • identifier leurs enjeux par la structuration d’une démarche ; • élaborer un plan d’action à revoir périodiquement ; • suivre la démarche en soumettant notamment les résultats du taux de fréquence aux comités de direction de chacune des Maisons ; • engager chaque collaborateur et collaboratrice dans la démarche, notamment par la sensibilisation aux gestes de première urgence ; • maintenir une culture vertueuse par une collaboration entre Groupe et Maisons. À chaque engagement est associé un indicateur de suivi et un objectif à horizon 2025. Le Comité exécutif du groupe LVMH en assurera un suivi régulier, dans une démarche d’amélioration continue. Les indicateurs et objectifs associés aux engagements de la nouvelle charte santé et sécurité de LVMH Résultat 2021 (a) Objectif 2025 Engagement 1 Chaque Maison structure une démarche de santé et sécurité� 71,7 % 100 % Engagement 2 Chaque Maison revoit périodiquement la démarche de santé et sécurité� 93,9 % Engagement 3 Les comités de direction des Maisons analysent annuellement les résultats en matière de santé et de sécurité, en particulier l’évolution du taux de fréquence des accidents� 83,7 % Engagement 4 Chaque collaborateur et collaboratrice est sensibilisé à la prévention et aux gestes de première urgence� 20,9 % Engagement 5 Le Groupe dédie annuellement une journée à la promotion de la santé, la sécurité et la qualité de vie au travail� 100 % (a) Taux de couverture des collaborateurs et collaboratrices (nombre de collaborateurs et collaboratrices couverts par l’engagement/nombre total de collaborateurs LVMH). Rapport annuel au 31 décembre 2021 117 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Talents et attractivité Compte tenu de la diversité des situations rencontrées au sein des groupes d’activités, les Maisons déploient leurs propres démarches pour garantir les conditions d’hygiène et de sécurité au travail et prévenir les accidents. Elles mènent ainsi des actions spécifiques au sein du programme global d’investissement, de certification et de formation. Les ateliers, les vignobles, les boutiques et les sièges font l’objet de diagnostics santé, sécurité et ergonomie réguliers. Des plans d’action sont ensuite structurés pour répondre aux besoins identifiés. Les ateliers ou les sites de production mettent en place des dispositifs d’ergonomie et de prévention de la pénibilité pour les postes les plus exposés à des contraintes physiques ou psychiques. Le Groupe porte également une attention particulière aux conditions de travail des collaborateurs âgés de plus de 50 ans, ou en situation de handicap, afin de leur permettre de poursuivre leur activité professionnelle dans de bonnes conditions. En 2021, le Groupe a investi plus de 59,2 millions d’euros pour l’hygiène et de la sécurité. Ces montants ont été alloués à la médecine du travail, aux équipements de protection, et à des programmes d’amélioration continue : mise en conformité des nouveaux équipements, signalisation, renouvellement des outils de protection, formation prévention incendie, réduction de l’impact du bruit. Plus généralement, le montant global des dépenses et investissements relatifs aux conditions de travail s’élève à plus de 112,3 millions d’euros soit 1,5 % de la masse salariale brute au niveau mondial. Le Groupe a également poursuivi ses actions de sensibilisation et de formation à la sécurité au travail et à la prévention des risques. Ainsi, en 2021, 77 432 personnes ont suivi une formation sur ces thématiques. À la reprise de l’activité en 2021, le Groupe a privilégié le recours au télétravail lorsqu’il s’avérait compatible avec l’activité professionnelle. Cette mesure a été facilitée par les accords et les chartes déjà implantés dans les Maisons. Les conditions de télétravail ont été assurées par de l’équipement bureautique, de l’infrastructure technique, l’encouragement d’un management de proximité, et enfin, par des conseils sur les gestes, les postures et la gestion du temps. Enfin, pour assurer le maintien de l’activité en poste dans les meilleures conditions, le Groupe a fourni à tous : gels hydroalcooliques, masques et équipements de protection notamment en plexiglas. Nombre d’accidents Taux de fréquence (a) (b) Taux de gravité (b) (c) Répartition par groupe d’activités Vins et Spiritueux 94 7,07 0,21 Mode et Maroquinerie 406 3,99 0,11 Parfums et Cosmétiques 153 3,09 0,08 Montres et Joaillerie 94 2,12 0,06 Distribution sélective 391 4,83 0,19 Autres activités 160 9,33 0,36 Répartition par zone géographique France 622 12,66 0,42 Europe (hors France) 261 4,10 0,07 États‑Unis 185 3,40 0,21 Japon 11 0,84 0,00 Asie (hors Japon) 120 1,30 0,04 Autres Marchés 99 2,88 0,05 Groupe LVMH 2021 1 298 4,23 0�14 2020 1 158 4,52 0,15 2019 1 532 5,60 0,16 (a) Le Taux de fréquence est égal au nombre d’accidents avec arrêt, multiplié par 1 000 000 et divisé par le nombre total d’heures travaillées. (b) Le calcul des heures travaillées est basé pour la France sur des données réelles et pour les autres pays sur le nombre d’ETP présents au sein du groupe au 31 décembre de l’exercice et un ratio d’heures travaillées par ETP et par pays issu des bases de l’OCDE� En 2020, les données théoriques de l’OCDE ne prennent pas en compte les heures non travaillées du fait de la crise sanitaire et conduisent ainsi à une sous-estimation du taux de fréquence et du taux de gravité� (c) Le Taux de gravité est égal au nombre de journées perdues, multiplié par 1 000 et divisé par le nombre total d’heures travaillées. Le Groupe a fait le choix d’inclure dans le calcul de son taux global d’absentéisme l’ensemble des absences liées à la crise Covid‑19, qu’elles relèvent des absences maladie, des absences rémunérées ou des absences non rémunérées. L’incidence de la crise sanitaire porte ainsi le taux d’absentéisme global à 7,1 % en 2021. Le Groupe a réalisé une estimation de l’eet de la crise sanitaire sur ce taux : 1,8 point est attribuable aux circonstances exceptionnelles de la crise sanitaire et de ses impacts : confinements, obligations familiales, maladie ou isolement, etc. Hors motifs imputables à la crise Covid‑19, le taux d’absentéisme global est ainsi estimé à 5,3 % en 2021. Ce taux montre l’engagement fort des collaborateurs, leur motivation et la confiance qu’ils témoignent au Groupe et à leurs Maisons. En 2020, le taux d’absentéisme était de 15,3 % en prenant en compte l’impact du Covid‑19 et de 5,1 % en excluant ce dernier. 118 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Talents et attractivité Taux d’absentéisme (a) par région et par motif (en %) Effectif mondial France Europe (hors France) États‑Unis Japon Asie (hors Japon) Autres marchés Maladie 2,8 % 4,5 % 4,5 % 1,7 % 0,6 % 1, 3 % 2,9 % Accidents de travail et de trajet 0,1 % 0,3 % 0,1 % 0,1 % 0,0 % 0,1 % 0,1 % Maternité/paternité 1,6 % 1, 4 % 2,9 % 0,8 % 2,0 % 1,3 % 0,9 % Absences rémunérées (événements familiaux, autres absences rémunérées) 1, 5 % 2,2 % 2,2 % 1,0 % 0,5 % 1,3 % 0,9 % Absences non rémunérées 1,1 % 0,8 % 2,1 % 0,8 % 1,9 % 0,8 % 0,5 % Taux global d’absentéisme 7,1 % 9,1 % 11,7 % 4,3 % 5,0 % 4,7 % 5,3 % Taux global d’absentéisme estimé hors effet Covid 5,3 % 6,9 % 8,6 % 3,5 % 3,8 % 3,2 % 3,8 % (a) Nombre de jours d’absences divisé par le nombre de jours théoriques travaillés. 3�2�2 Favoriser le dialogue social L’épanouissement des collaborateurs au sein du Groupe passe également par l’action des représentants du personnel. Ceux‑ci relaient les attentes des salariés à diérents niveaux de l’organisation : le Groupe en Europe, le Groupe en France et les Maisons. Les représentants du personnel sont consultés conformément aux dispositions applicables localement. Au niveau européen, le Comité commun des Sociétés européennes, instance représentative du personnel, est composé de 28 membres issus des 22 pays européens d’implantation des Maisons. Ses règles ont été arrêtées par un accord signé à l’unanimité le 7 juillet 2014 par des représentants du personnel originaires de ces 22 pays et par la Direction du Groupe. Ce Comité est en charge des sujets transnationaux à l’échelle européenne. Pour l’année 2021, il s’est réuni en réunion plénière le 24 novembre. Le Comité de Groupe LVMH couvre quant à lui le périmètre français. Composé de 30 membres, il se réunit annuellement en session plénière. Cette instance d’information permet aux élus de dialoguer avec les présidents de toutes les branches d’activités du Groupe. Ils échangent ainsi sur les orientations stratégiques, sur les enjeux économiques et financiers, sur l’évolution de l’emploi au sein du Groupe et sur les perspectives de l’année en cours. Ce Comité s’est réuni le 6 octobre 2021. À l’échelle des Maisons, conformément à la culture de décentra‑ lisation du Groupe, les représentants traitent de problématiques sociales propres à leur entité. En France, les Maisons sont dotées de Comités Sociaux et Économiques (CSE). Les attributions des CSE dépendent des eectifs de l’entreprise. Dans les entreprises de moins de 50 salariés, ils présentent à l’employeur les réclamations individuelles ou collectives des salariés, relatives aux salaires, à l’application du Code du travail, etc. Au sein des entités d’au moins 50 salariés, les CSE assurent l’expression collective de l’intérêt des salariés sur les décisions relatives à la gestion et à l’évolution économique et financière de l’entreprise, à l’organisation du travail, à la formation professionnelle et aux techniques de production. Au total, en France, en 2021, les diérentes sociétés du Groupe ont consacré un budget de plus de 31,6 millions d’euros, soit 1,8 % de la masse salariale, à des activités sociales et culturelles par leur contribution aux CSE. Dans le contexte particulier de la crise Covid‑19, les réunions des instances représentatives du personnel au niveau du Groupe ou des Maisons se sont tenues à distance ou physiquement. Elles ont maintenu un dialogue social continu. Au cours de l’année 2021, les représentants du personnel ont participé à 1 078 réunions en France : Nature des réunions Nombre Comité Social et Économique supérieur à 50 salariés 827 Comité Social et Économique inférieur à 50 salariés 251 Total 1 078 Ces réunions ont notamment permis la signature de 153 accords d’entreprise en France. Dans le monde, 40,6 % des eectifs sont couverts par une institution représentative du personnel ou un syndicat. Rapport annuel au 31 décembre 2021 119 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Talents et attractivité 3�2�3 Équilibre de vie et bien-être au travail Les Maisons du Groupe restent attentives à instaurer une bonne qualité de vie au travail. L’aménagement des conditions et la ﬂexibilité du temps de travail contribuent à l’engagement des collaborateurs, en répondant à leurs attentes croissantes pour leur bien‑être physique et moral et la gestion de leurs responsabilités personnelles et familiales. L’équilibre entre vie professionnelle et privée demeure une composante essentielle de la qualité de vie au travail. La plupart des Maisons ont participé en France à la Semaine pour la qualité de vie au travail, autour du thème « Travailler ensemble ». Les horaires de travail individualisés s’inscrivent durablement dans les politiques des Maisons. Ils répondent aux enjeux liés à la parentalité – grossesse, enfants en bas âge, retour de congés maternité ou paternité ‑, à la fin de carrière, au handicap ou encore aux situations d’aidants familiaux. Les conciergeries d’entreprise ou la mise à disposition de places en crèche sont de plus en plus répandues dans le Groupe. En France par exemple, le Groupe et ses Maisons réservent 203 berceaux au profit de leurs collaborateurs. Enfin, certaines Maisons comme Louis Vuitton, Parfums Christian Dior et le groupe Les Echos‑Le Parisien ou encore celles relevant du secteur de la Distribution Sélective accompagnent le travail du dimanche et en soirée. Durant la pandémie de Covid‑19 tout particulièrement, mais aussi en dehors des périodes de strict confinement, le Groupe a favorisé le télétravail. Sa mise en œuvre a été facilitée par les accords collectifs et les chartes relatifs au télétravail et au droit à la déconnexion. Le Groupe a donné des conférences sur les nouvelles organisations de travail et la gestion du temps afin de sensibiliser les collaborateurs à la connexion/déconnexion. Pendant les périodes de fermeture des écoles, LVMH a accompagné ses collaborateurs parents avec notamment la conférence « Faire équipe et bien gérer le confinement en famille » et l’ore d’un coaching individuel. Certaines Maisons comme Acqua di Parma ont facilité plus largement le temps partiel. À l’international, Fendi a valorisé son programme « Smart Working » en faveur de la ﬂexibilité et de modes de travail plus innovants. De son côté, Loewe a lancé un projet de révision de sa politique de ﬂexibilité du travail qui doit être mise en œuvre en 2022. Plus globalement, la plupart des Maisons ont mis en place des groupes de travail destinés à mieux évaluer l’impact du télétravail au regard des aspirations des collaborateurs et des enjeux d’organisation. Ainsi, à l’issue des périodes de strict confinement, certaines Maisons, comme Loro Piana, ont créé des initiatives pour accompagner la combinaison de présentiel et de distanciel et à renforcer les modes collaboratifs. Autre enjeu de bien‑être au travail, la prévention des risques psychosociaux mobilise les Maisons du Groupe. Elles accompagnent le quotidien de leurs collaborateurs à l’aide de diérents outils : cellules d’assistance, plates‑formes de formation, système d’alerte interne. La plupart des Maisons ont nommé un référent chargé de la lutte contre le harcèlement sexuel et les comportements sexistes, d’autres ont développé des dispositifs d’écoute spécifiques en parallèle du système d’alerte du Groupe. À titre d’exemple, au Japon et en Italie, Givenchy adresse à tous ses collaborateurs une évaluation annuelle de leurs niveaux de stress. La Maison Berluti, quant à elle, a procédé à l’analyse du stress au travail par enquête interne. Au Japon, elle a instauré notamment : une formation des directeurs de magasin sur le harcèlement et le droit du travail, un comité de santé et sécurité des directeurs de magasin sur la santé mentale, et un bilan annuel du stress. De même, Tiany & Co. a mené une campagne internationale de sensibilisation aux enjeux de la santé mentale tout au long de l’année 2021, avec en point d’orgue le dispositif « Stress‑Less Holiday » consacré au bien‑être mental, personnel et social. En Espagne, dans le cadre de son projet « Your Wellbeing Matters » axé sur le bien‑être émotionnel, Parfums Christian Dior a réalisé une étude psychosociale basée sur un questionnaire de l’Institut national espagnol de sécurité et d’hygiène (FPSICO). Les résultats de ce questionnaire seront disponibles en janvier 2022. En 2021, Bvlgari a élargi à des publics internes très variés les formations proposées sur les mécanismes générateurs de violence. La Maison a conçu pour 2022 un module d’apprentissage complé‑ mentaire sur la prévention du harcèlement et la contribution de la RSE. Au niveau mondial, 15 % des salariés bénéficient d’horaires variables ou aménagés et 47 % travaillent en équipe ou en horaires alternants. Effectif mondial concerné par les différentes formes d’aménagement du temps de travail : Répartition par zone géographique Effectif concerné (a) (en %) Effectif mondial France Europe (hors France) États‑Unis Japon Asie (hors Japon) Autres marchés Horaires variables ou aménagés 15 % 27 % 23 % 1 % 20 % 10 % 6 % Temps partiel 15 % 11 % 17 % 32 % 4 % 5 % 16 % Travail en équipe ou en horaires alternants 47 % 8 % 33 % 63 % 77 % 69 % 64 % (a) Les pourcentages sont calculés sur l’effectif total (CDI et CDD) en France. Pour les autres régions, ils sont calculés sur l’effectif CDI à l’exception du Temps partiel où les pourcentages sont calculés sur l’effectif total� 120 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Talents et attractivité Effectif concerné en France par les différentes formes d’aménagement du temps de travail : Répartition par catégorie professionnelle Effectif concerné (a) (en %) Effectif France Cadres Techniciens Responsables d’équipe Employés administratifs Personnel de vente Personnel de production Horaires variables ou aménagés 27 % 17 % 57 % 49 % 3 % Temps partiel 11 % 2 % 7 % 17 % 21 % Travail en équipe ou en horaires alternants 8 % 0 % 11 % 3 % 24 % Effectif ayant bénécié d’un repos compensateur 15 % 1 % 22 % 38 % 8 % (a) Les pourcentages sont calculés sur l’effectif total (CDI et CDD). La valorisation du volume d’heures supplémentaires représente 117,3 millions d’euros, soit en moyenne 1,6 % de la masse salariale mondiale. Taux d’heures supplémentaires par région (en % de la masse salariale) Effectif mondial France Europe (hors France) États‑Unis Japon Asie (hors Japon) Autres marchés Heures supplémentaires 1,6 % 1,2 % 1,3 % 1,7 % 3,0 % 1, 8 % 1,1 % Malgré un contexte sanitaire et économique parfois dicile, la priorité du Groupe est de préserver la santé de ses collaborateurs en étroite relation avec la médecine du travail, les services d’une assistante sociale et des services innovants tels que des conciergeries médicales. 3�2�4 Le LVMH Heart Fund Pour faire face aux aléas de la vie auxquels peuvent être confrontés les collaborateurs du Groupe, LVMH a mis en place le LVMH Heart Fund. Lancé le 8 juin 2021, il manifeste la solidarité et l’engagement dont veut faire preuve le Groupe auprès de ses collaborateurs et ce de manière inclusive en s’adressant à tous. Ce programme Groupe comprend deux types de services gratuits, anonymes et confidentiels : un accompagnement social et psychologique de type Employee Assistant Program ouvert à tous les collaborateurs afin de les aider à faire face à tous types de dicultés du quotidien et/ou une aide financière rapide et ponctuelle pour apporter un soutien aux collaborateurs confrontés à une situation personnelle urgente, inattendue, sérieuse et grave. Chaque collaborateur dans le monde peut solliciter le LVMH Heart Fund : en composant le numéro de téléphone par pays en langue locale. Cette ligne d’écoute est accessible 24/7 par tous gratuitement, de manière anonyme et confidentielle. Elle est accessible également en se connectant sur le site internet géré par le partenaire externe WPO, ou en téléchargeant l’application mobile gratuite iConnectYou. Le LVMH Heart Fund a fait l’objet de plusieurs newsletters auprès de tous les collaborateurs du Groupe et est relayé régulièrement par les Ressources Humaines dans chacune des Maisons. Le LVMH Heart Fund a reçu, en 2021, plus de mille demandes de soutien psychologique, social ou financier, venant des cinq continents. Il bénéficie d’une dotation initiale de 30 millions d’euros. Rapport annuel au 31 décembre 2021 121 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior 7� Solidarité et mécénat 1� Impact et implication sociale territoriale 122 1�1 Soutenir l’emploi, l’entrepreneuriat et le développement local � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 122 1�2 Accompagner l’insertion professionnelle des personnes éloignées de l’emploi � � � � � � � � � � � � � � � � 123 1�3 Faciliter l’insertion des personnes en situation de handicap � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 123 2� Un engagement solidaire au soutien de causes humanitaires et sociales 124 2�1 Favoriser l’accès à l’éducation des jeunes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 124 2�2 Aider les populations fragilisées � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 124 3� Une action de mécénat au service de la culture et de la création 125 3�1 Culture, patrimoine et création contemporaine � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 125 3�2 Initiatives en faveur de l’éducation artistique � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 126 3�3 Solidarité envers la recherche médicale et certaines causes sociales � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 126 122 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Solidarité et mécénat Le groupe Christian Dior cherche à engendrer un impact social positif additionnel à celui de ses activités. Le Groupe porte pour cela sur trois domaines d’action : l’implication sur ses territoires, l’engagement solidaire en faveur des jeunes et des populations défavorisées, et le mécénat de la culture et de la création. Le Groupe fait ainsi de sa réussite et de son excellence des leviers de croissance partagée et d’insertion sociale et professionnelle. Cette politique est menée par l’intermédiaire de LVMH et de ses Maisons qui réunissent toutes les activités opérationnelles du Groupe et mobilisent leurs ressources et leurs compétences au service d’initiatives d’intérêt général. Les Maisons déploient leurs propres démarches en fonction de leurs enjeux et contextes, le Groupe assurant une coordination et une impulsion d’ensemble. Le Groupe et ses Maisons participent ainsi à l’emploi sur leurs territoires, et à l’insertion professionnelle des personnes éloignées de l’emploi et des personnes en situation de handicap. Avec d’autres acteurs de solidarité, le Groupe soutient également plusieurs causes humanitaires et sociales, pour l’accès des jeunes à l’éducation et l’aide aux plus défavorisés. Enfin, le Groupe est fidèle à ses actions de mécénat pour faciliter l’accès de tous au patrimoine, à l’art et à la mode et faire émerger les talents de demain. 1� Impact et implication sociale territoriale Le Groupe met son écosystème au service de la société. Le Groupe et ses Maisons veillent à faire vivre leurs valeurs dans leurs tissus local et national et à entraîner dans sa dynamique les personnes éloignées de l’emploi. 1�1 Soutenir l’emploi, l’entrepreneuriat et le développement local Le Groupe concourt au dynamisme économique et social des territoires dans lesquels il est présent, directement par ses propres sites comme indirectement par ses partenaires. Il génère des initiatives, une contribution aux recettes publiques des pays et régions dans lesquels il exerce ses activités, et une croissance soutenue de ses Maisons. Celles‑ci créent de nombreux emplois en régions, notamment par l’extension du réseau des boutiques en propre. De nombreuses sociétés du Groupe sont implantées historiquement dans les provinces françaises et sont des acteurs importants du développement de l’emploi local : Hennessy à Cognac, Moët & Chandon et Veuve Clicquot en Champagne, Louis Vuitton et ses vingt ateliers français sur l’ensemble du territoire, Parfums Christian Dior à Saint‑Jean‑de‑Braye, près d’Orléans, et à Chartres comme Guerlain. Elles ont développé des politiques de relation et de communication avec les collectivités locales, en particulier dans les domaines de la culture, de l’éducation et de l’emploi. LVMH et le magazine ELLE se sont associés pour lancer la première édition du Prix des Artisanes, avec le soutien de l’Institut National des Métiers d’Art et la Chambre des métiers et de l’artisanat. Ce prix a pour objectif de valoriser et de faire rayonner les savoir‑faire de femmes exerçant des métiers d’art et d’excellence dans les secteurs de la mode, du design, du palais et de la sauvegarde du patrimoine français. Le Groupe est mobilisé de longue date en faveur de l’entrepreneuriat. Dans l’optique de lier open innovation, business développement et nouvelles façons d’apprendre, LVMH a lancé début 2018 La Maison des Startups. Ce programme d’accélération de startups liées à l’univers du luxe est hébergé au sein de la Station F, le plus grand campus de start‑ups au monde. La Maison des Startups constitue un formidable point d’entrée vers les Maisons du Groupe. Il illustre la vocation entrepreneuriale du Groupe en orant aux entrepreneurs l’opportunité d’imaginer le futur du luxe et du Groupe en collaboration avec diérents acteurs au sein d’un écosystème innovant. Avec son programme international « BOLD », Veuve Clicquot encourage des générations de femmes entrepreneures à être toujours plus audacieuses et leur apporte un accompagnement concret. En novembre 2021, deux lauréates ont été mises en lumière en recevant les « Bold Woman Award » et du « Bold Future Award ». Aux États‑Unis, Hennessy s’est associé à the Marcus Graham Project pour lancer « Never Stop Never Settle Society », un accélérateur de croissance destiné à soutenir des entrepreneurs Africains‑Américains. En 2021, vingt d’entre eux ont bénéficié entre autres d’un soutien financier, d’un mentorat par des managers et directeurs de la Maison et d’une médiatisation de leur projet. Dans l’industrie de la beauté, les femmes entrepreneures restent sous‑représentées. C’est pourquoi Sephora accompagne les femmes créatrices de startups, dans tous les domaines du secteur de la beauté et dans diérents pays du monde. En 2021, le programme « Sephora Accelerate » s’est concentré sur les entrepreneures minorées, et notamment les femmes noires qui ont souvent manqué de mentorat et de financement. Depuis son lancement en 2016, Sephora a ainsi soutenu 67 femmes. Rapport annuel au 31 décembre 2021 123 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Solidarité et mécénat 1�2 Accompagner l’insertion professionnelle des personnes éloignées de l’emploi Acteurs économiques majeurs dans plusieurs bassins d’emploi, le Groupe et ses Maisons sont attentifs aux spécificités sociales régionales et ont développé des partenariats avec des associations ou des ONG afin d’accompagner l’insertion sociale et profes‑ sionnelle des personnes éloignées de l’emploi. En France, le Groupe a noué un partenariat durable avec l’association Nos Quartiers ont des Talents dont il est membre du Conseil d’administration depuis sa création. L’association propose un parrainage par un collaborateur du Groupe à de jeunes diplômés issus d’univers sociaux défavorisés. En 2021, 170 collaborateurs cadres se sont inscrits pour devenir parrains et marraines, mobilisation qui ne cesse de s’accroître d’année en année. Depuis 2007, 709 jeunes ont trouvé un emploi après avoir été parrainés par un collaborateur du Groupe. Pour accélérer l’accès à l’emploi, LVMH a créé et anime des sessions de « Job coaching ». Les recruteurs et les conseillers beauté des Maisons accompagnent les chercheurs d’emploi et les aident à développer leur confiance en eux. Le dispositif s’adresse aux populations minorées dans l’emploi. Les bénéficiaires sont ainsi identifiés par les partenaires du Groupe œuvrant pour l’insertion des publics minorés. À l’instar du premier Campus LIVE de Clichy‑sous‑Bois – L’Institut des Vocations pour l’Emploi – ouvert en 2019, deux autres campus ont ouvert en 2021 : l’un à Valence dans la Drôme, l’autre à Roubaix, dans le Nord de la France. Cet institut, créé par Madame Brigitte Macron avec l’aide du Groupe, est destiné aux adultes de plus de 25 ans qui veulent rebondir en construisant un projet professionnel, après une longue période d’inactivité ou de dicultés personnelles. Plus de deux cents personnes ont été accompagnées depuis l’ouverture du premier campus et les trois quarts d’entre elles ont concrétisé leur projet par un emploi ou une formation. La rentrée de septembre 2021 a permis d’accueillir 180 nouvelles personnes réparties sur les trois campus, pour un accompagnement de six mois. Avec le programme « Classes for confidence », Sephora s’adresse aux femmes qui traversent des changements de vie majeurs : personnes touchées par le cancer, éloignées de l’emploi ou transgenres. La Maison leur ore à la fois une formation de mise en beauté et un coaching pour mieux se présenter et reprendre confiance en elles. De nombreuses classes ont été dispensées à l’international. Elles ont démarré aux États‑Unis et se renforcent en Europe dans sept pays (France, Russie, Pologne, Espagne, Italie, Grèce et Portugal) ainsi qu’aux Émirats arabes unis. Depuis son lancement en 2016, plus de 120 000 personnes ont participé à près de 2 500 classes. Aux États‑Unis, Kendo, Louis Vuitton, Moët Hennessy, Starboard Cruise Services et l’Employee Resources Group EllesVMH ont soutenu l’association Dress for success qui aide des femmes à intégrer le marché du travail. Les collaborateurs se sont mobilisés via du mentoring et des dons de vêtements professionnels. De la même façon, en Asie, Louis Vuitton et Parfums Christian Dior ont soutenu des femmes en situation de précarité et en recherche d’emploi par l’intermédiaire de leur partenariat avec Daughters of Tomorrow. Dans le prolongement de son engagement pour la préservation et la transmission des savoir‑faire et des métiers de la création, LVMH a renouvelé et accru cette année son soutien à La Fabrique Nomade. En apportant du mécénat de compétences et en ouvrant leurs portes, le Groupe et ses Maisons contribuent durablement à l’action de cette association, qui œuvre pour l’insertion professionnelle d’artisans migrants réfugiés en France. En 2021, ces femmes et ces hommes passionnés et désireux d’exercer leur métier sur le territoire français ont pu compter sur l’implication d’artisans et d’experts des Maisons Chaumet et Louis Vuitton, ainsi que sur une collaboration avec la Maison Dior. La Maison Chaumet a également accueilli un artisan en stage. Enfin, dans le cadre de son initiative Métiers d’Excellence, le groupe LVMH a créé une collaboration artistique entre l’éco‑artiste Jérémy Gobé et cinq artisanes suivies par la Fabrique Nomade. Dévoilée à la FIAC 2021 de Paris, l’œuvre unique née de cette initiative sera présentée lors de l’édition 2022 de l’exposition d’artisanat « Homo Faber » à Venise. 1�3 Faciliter l’insertion des personnes en situation de handicap À l’origine de la démarche de responsabilité sociale du Groupe, l’insertion professionnelle et l’emploi des personnes en situation de handicap restent des démarches fondamentales. Elles révèlent les valeurs portées par le Groupe : le respect de la singularité de chacun et l’équité d’une même exigence appliquée à tous. LVMH travaille avec des structures spécialisées dans la formation des jeunes en situation de handicap et dans l’insertion sociale et professionnelle. En France, le Groupe a cofondé l’association ARPEJEH (Accompagner la Réalisation des Projets d’Études de Jeunes Élèves et Étudiants Handicapés), qui rassemble une soixantaine d’entreprises pour la formation des plus jeunes en situation de handicap. Les collaborateurs s’engagent volontairement dans ses programmes. En 2021, 254 jeunes en ont bénéficié. Le Groupe incite aussi ses Maisons à développer leurs relations avec le secteur protégé et adapté. Celui‑ci permet à une personne connaissant une situation de handicap lourd, définitive ou passagère, d’exercer une activité dans un milieu adapté. Les prestations confiées au secteur protégé et adapté ont représenté 7,8 millions d’euros en 2021, en ligne par rapport à 2020. 124 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Solidarité et mécénat 2� Un engagement solidaire au soutien de causes humanitaires et sociales Le Groupe a à cœur l’accès à l’éducation des jeunes et l’aide aux populations fragilisées. La fidélité à ces causes s’incarne dans des initiatives et des programmes d’action originaux et souvent partagés avec d’autres acteurs de solidarité. 2�1 Favoriser l’accès à l’éducation des jeunes Le Groupe souhaite mettre l’excellence des Maisons, source de leur succès, au service de l’égalité des chances en élargissant l’accès des jeunes à l’éducation. À cet eet, les Maisons tissent à la suite du Groupe de nombreux partenariats avec les écoles à proximité de leurs sites ou plus lointaines. Le Groupe encourage l’accès à l’enseignement supérieur de tous les élèves, quelles que soient leurs origines familiales, sociales et culturelles. Partenaire du dispositif des « Conventions d’éducation prioritaire » de l’Institut d’Études Politiques (Sciences Po Paris), LVMH finance des bourses d’études et rend possible le parrainage par ses managers des jeunes de cette filière. En 2021, LVMH a reconduit son engagement pour cinq ans. Vingt‑six étudiants sont accompagnés par des managers du Groupe (contre dix‑sept en 2020). En 2021, LVMH a poursuivi son partenariat avec Clichy‑sous‑ Bois et Montfermeil, villes situées dans le département de la Seine Saint‑Denis aux populations jeunes et cosmopolites. Porté par une ambition commune d’excellence, ce soutien contribue à faciliter l’insertion de jeunes issus de quartiers défavorisés et la cohésion sociale. Il consiste en une palette d’actions : stages de découverte de l’entreprise – maintenus malgré le contexte sanitaire – pour 101 collégiens en 2021, visites des Maisons du Groupe, soutien à la recherche d’emploi, etc. Les jeunes de Seine‑Saint‑Denis ont également été conviés au Village des Métiers d’Excellence LVMH digital et à la cérémonie des Métiers d’Excellence LVMH. Ils y ont découvert les métiers de l’artisanat, de la création et de l’expérience client. Le Groupe parraine aussi le « Défilé Cultures et création » de Montfermeil qui met en exergue les talents créatifs du territoire. Il forme les jeunes en amont dans le cadre de master classes et organise des rencontres avec les créateurs et artisans. Lors du défilé, le Groupe décerne le « Prix RSE Jeune Talent LVMH » et ouvre ainsi la possibilité à des jeunes passionnés par la création, mais éloignés de l’univers de la mode, de se faire reconnaître. Une lauréate a, par exemple, rejoint l’atelier haute couture de la Maison Christian Dior. Aux États‑Unis, la Maison TAG Heuer poursuit son travail avec l’association United Way of NYC, qui accompagne des élèves défavorisés dans leur parcours scolaire. Grâce à cette collaboration et à la vente aux enchères de la montre Monaco Pièce d’Art au profit de l’association, une nouvelle bibliothèque a été inaugurée en 2021 au sein du centre communautaire de Mill Brook, dans le sud du Bronx. En partenariat avec BeyGOOD et la Fondation Shawn Carter, Tiany & Co. s’est engagée à verser 2 millions de dollars pour des bourses intitulées « About Love », du nom de la campagne, pour les étudiants en arts et en domaines créatifs de cinq universités historiquement noires (HBCU). La Maison a également reversé 250 000 dollars, provenant des recettes de son calendrier de l’avent 2021 à l’association Free Arts NYC pour soutenir des programmes donnant accès aux arts créatifs aux jeunes des communautés défavorisées de la ville. Autre initiative, Tiany & Co. a initié un partenariat avec le Lower Eastside Girls Club. Cette association de New York permet à des jeunes filles de bénéficier d’un espace sécurisant et de participer à divers programmes éducatifs. Trente collaborateurs se sont engagés dans un programme de mentorat de six mois de jeunes lycéennes et étudiantes. Depuis 2018, DFS Hong Kong est membre à part entière du projet « WeCan », et soutient le Buddhist Sum Heung Lam Memorial College, qui encourage des étudiants défavorisés à poursuivre leurs études supérieures et leur ore des opportunités professionnelles. Aux côtés de Charlize Theron, Parfums Christian Dior s’est précisément engagé à financer les études universitaires de jeunes gens sélectionnés pour le programme CTAOP Youth Leaders Scholarship, en partenariat avec UCLA Center for World Health and StudyTrust. Un programme destiné à accompagner les études des « Leaders » de demain, qui se révèlent être le plus souvent des jeunes femmes saluées pour leur implication et leur engagement total dans leurs communautés locales. La Maison s’est engagée à couvrir les bourses de 2021 pour une période de quatre ans. 2�2 Aider les populations fragilisées Le Groupe et ses Maisons se montrent attentifs aux populations défavorisées présentes sur les territoires dans lesquels ils opèrent. Leur contribution se manifeste par l’implication des collaborateurs, le don de produits et des soutiens financiers. En 2016, Louis Vuitton a entrepris un partenariat international avec le Fonds des Nations Unies pour l’enfance (UNICEF). Celui‑ci a récolté, depuis son lancement, 16 millions de dollars au profit des enfants vulnérables confrontés à des situations d’urgence. Depuis 2021, près de trois cents collaborateurs en France soutiennent volontairement cette cause par des micro‑dons prélevés sur leurs salaires. Rapport annuel au 31 décembre 2021 125 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Solidarité et mécénat Rimowa a lancé une collection unique Vol. 1 dont les bénéfices seront entièrement reversés à l’UNICEF, par l’intermédiaire de COVAX Facility, pour financer des doses de vaccin contre la Covid‑19 dans les pays les plus pauvres. Dès 2009, Bvlgari a décidé de s’impliquer aux côtés de Save the Children. Grâce à sa collection de joaillerie personnalisée Save the Children, la Maison a reversé plus de cent millions de dollars depuis cette date pour plus de deux millions d’enfants bénéficiaires. À travers ce soutien financier important, Bvlgari souhaite en priorité contribuer à leur garantir une éducation de qualité. Le savoir‑faire artisanal, cher aux deux Maisons italiennes Acqua di Parma et Emilio Pucci, a donné naissance à une collection exceptionnelle : Holiday Season. Celle‑ci soutient le projet « Riscriviamo il futuro » (« Réécrivons le futur ») de l’association Save the Children. Ce geste créatif et solidaire témoigne de la conviction partagée par les deux Maisons que la culture et l’éducation sont essentielles pour préserver l’avenir et l’art de vivre italien. En 2021, Zenith a participé à trois ventes aux enchères, via des dons de montres, permettant de donner plus de 600 000 dollars à des associations et projets de lutte contre le cancer du sein et contre la dystrophie musculaire. Dans plusieurs pays d’Asie, Loro Piana a soutenu de nombreuses organisations venant en aide aux mères célibataires et en situation précaire pour les aider à s’intégrer socialement (la Shanghai United Foundation, Little Ones, G FOUNDATION, Share Sarangbat, Mother Choice). En 2021, LVMH a maintenu son soutien à la lutte contre la drépanocytose, dans le cadre de ses partenariats avec l’Hôpital Robert‑Debré de Paris et la Croix‑Rouge américaine. 3� Une action de mécénat au service de la culture et de la création Depuis plus de 25 ans, le Groupe met en œuvre un mécénat original. Le Groupe exprime ses valeurs de créativité et de solidarité et s’engage activement pour faire rayonner auprès de tous le patrimoine, l’art, la mode et l’éducation artistique. 3�1 Culture, patrimoine et création contemporaine 3�1�1 Restauration et enrichissement du patrimoine historique En 2021, LVMH a poursuivi son engagement pour le sauvetage de Notre‑Dame de Paris, dont le chantier de restauration se déploiera encore sur plusieurs années. Au lendemain de l’incendie qui avait ravagé le monument en 2019, M. Bernard Arnault a annoncé le don de 200 millions d’euros – à parts égales entre LVMH et Agache – afin de contribuer à la renaissance de Notre‑Dame. 3�1�2 Engagements en faveur de la création, de la culture et de sa diffusion LVMH a souhaité permettre la présentation de « La ménagerie de verre » de Tennessee Williams au Théâtre de l’Odéon, dans une mise en scène d’Ivo van Hove. Interrompu par le confinement, ce spectacle a été donné à nouveau en 2021, toujours avec le soutien de LVMH. Fidèle mécène de Nuit Blanche depuis bientôt 15 ans, LVMH encourage par cet événement la scène artistique française et internationale et la rencontre, au cœur de Paris, d’un large public avec les artistes contemporains. LVMH s’est de nouveau engagé auprès de la Ville de Paris pour l’édition 2021. Un parcours inédit, sillonnant à travers plusieurs institutions et monuments emblématiques du patrimoine parisien, a ainsi oert de faire dialoguer la nature et la ville. LVMH a également maintenu son soutien à l’Institut Giacometti, à Paris, au développement de son programme scientifique et culturel et à ses expositions temporaires. 3�1�3 LVMH Prize En raison de la pandémie de Covid‑19, la finale de la 8 e édition du Prix LVMH pour les Jeunes créateurs de Mode s’est déroulée sans public invité. LVMH a attribué la dotation du prix, de 300 000 euros, à parts égales aux huit finalistes de l’édition 2020, préalablement choisis par le comité des experts du prix. En 2021, parmi les neuf finalistes, le Jury a remis le Prix LVMH à Nensi Dojaka, une créatrice albanaise de 27 ans vivant à Londres, fondatrice de la marque éponyme de prêt‑à‑porter féminin. Elle a reçu une dotation de 300 000 euros et bénéficie d’un mentorat d’un an au sein du groupe LVMH. Le Prix Karl Lagerfeld a été décerné à trois créateurs : Colm Dillane, un Américain de 29 ans fondateur de la marque de KidSuper basée à Brooklyn, Lukhanyo Mdingi, un Sud‑Africain de Cape Town de 29 ans, et Rui Zhou, une jeune femme chinoise de 26 ans créatrice de la marque Rui, basée à Shanghaï. Chacun a perçu une dotation de 150 000 euros et bénéficie d’une année de mentorat. De 2014 jusqu’à cette année, le Prix LVMH a reçu plus de 8 000 candidatures de tous les continents. 126 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Solidarité et mécénat 3�1�4 La Fondation Louis Vuitton Depuis son ouverture, en 2014, la Fondation Louis Vuitton (1) poursuit son déploiement parmi les institutions majeures de la scène artistique internationale et rencontre un très large succès auprès du public français et international. Elle a désormais accueilli plus de 6 millions de visiteurs, venus du monde entier. Tout au long de l’année 2021, le contexte sanitaire inédit a bouleversé l’activité des institutions culturelles. La Fondation Louis Vuitton a fait preuve d’une grande réactivité pour poursuivre ses missions essentielles : le soutien aux artistes, le dialogue des artistes majeurs de l’Art moderne et des grandes figures de la scène contemporaine internationale avec un large public, notamment de jeunes. L’exposition « La Collection Morozov. Icônes de l’Art moderne », prévue en octobre 2020, a finalement été inaugurée le 22 septembre 2021. En partenariat avec le Musée de l’Ermitage (Saint‑Pétersbourg), le Musée d’État des Beaux‑Arts Pouchkine (Moscou) et la Galerie Nationale Trétiakov (Moscou), elle dévoile pour la première fois hors de Russie plus de deux cents chefs‑d’œuvre de la collection d’art moderne français et russe des frères moscovites. Enfin, la Fondation Louis Vuitton a poursuivi cette année sa programmation internationale « Hors Les Murs ». Les Espaces Louis Vuitton de Munich et de Tokyo ont ainsi présenté les expositions « Cao Fei » et « Gilbert & George ». 3�2 Initiatives en faveur de l’éducation artistique Cette année encore, le mécénat de LVMH en faveur de la jeunesse s’est illustré dans le domaine musical. LVMH a maintenu son soutien à l’association française Orchestre à l’école, permettant à des centaines d’enfants d’accéder à la pratique musicale. Le Groupe a également poursuivi son action pour favoriser l’accès des plus jeunes à la programmation de l’Opéra‑Comique, à Paris. LVMH a également renouvelé le prêt des Stradivarius de sa collection. 3�3 Solidarité envers la recherche médicale et certaines causes sociales Enfin, LVMH a soutenu de nombreuses institutions reconnues pour leur action en faveur de l’enfance, des personnes âgées et handicapées et dans la lutte contre les grandes causes de sourance et d’exclusion. LVMH s’est engagé en particulier auprès de la Fondation des Hôpitaux de Paris – Hôpitaux de France, l’association Le Pont‑Neuf, la Fondation Save the Children au Japon, la Robin Hood Foundation à New York qui œuvre en faveur d’initiatives pour l’enfance, la Fondation Claude Pompidou qui agit en faveur des personnes âgées et handicapées, la fondation Fraternité universelle pour l’accès à la santé, à l’éducation et pour le développement agricole des Hauts Plateaux de Haïti, l’Institut Curie pour la recherche et la lutte contre les cancers de l’enfant. Le Groupe soutient également de longue date plusieurs fondations ou équipes scientifiques mobilisées dans des recherches de pointe liées à la santé publique. (1) Fondation Louis Vuitton Fondation d’entreprise créée par arrêté préfectoral publié au Journal Officiel le 18 novembre 2006, la Fondation Louis Vuitton est régie par la loi n° 87-571 du 23 juillet 1987 sur le développement du mécénat� Organisme à but non-lucratif, elle met en œuvre des actions de toute nature contribuant au rayonnement national et international des activités de création artistique et culturelle et favorisant l’accès du plus grand nombre aux œuvres d’art : expositions, actions pédagogiques destinées aux publics scolaires et universitaires, organisation de colloques, de conférences… Les membres de la Fondation sont les principales sociétés françaises du Groupe. La Fondation est administrée par un Conseil d’administration composé pour un tiers de personnalités extérieures au Groupe retenues pour leurs compétences dans ses domaines d’intervention et, pour deux-tiers, de mandataires sociaux et salariés de sociétés du Groupe� Son financement est assuré, d’une part, par les cotisations des Fondateurs dans le cadre de programmes pluriannuels, conformément à la loi et, d’autre part, par le recours à des financements externes garantis par LVMH� Elle est soumise au contrôle d’un Commissaire aux comptes qui exerce ses fonctions dans les mêmes conditions que celles applicables aux sociétés commerciales et au pouvoir général de surveillance du Préfet de la région d’Île-de-France et de Paris� Rapport annuel au 31 décembre 2021 127 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior 8� Gestion des risques nanciers et opérationnels, contrôle interne 1. Risquesstratégiques,opérationnelsetnanciers 128 1�1 Risques liés aux opérations ou à l’activité � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 128 1�2 Risques externes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 133 1�3 Risques financiers � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 135 2� Politique d’assurance 137 2�1 Assurance de dommages aux biens et pertes d’exploitation � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 138 2�2 Assurance transport � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 138 2�3 Assurance responsabilité civile � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 138 2�4 Couverture des risques spéciaux � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 138 2�5 Assurances relatives à Tiffany � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 138 3� Procédures d’évaluation et de contrôle mises en place 139 3�1 Organisation � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 139 3�2 Normes et procédures internes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 143 3�3 Systèmes d’information et de communication � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 143 3�4 Procédures de contrôles comptables, internes et externes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 144 3�5 Formalisation et pilotage des dispositifs de gestion des risques et du contrôle interne � � � � � � � � � 144 3�6 Prévention et détection de la fraude � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 145 128 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne 1� Risques stratégiques, opérationnels et nanciers Les facteurs de risques auxquels est exposé le groupe Christian Dior, et dont la matérialisation pourrait mettre en péril sa capacité à exercer ses activités habituelles, et à mener à bien sa stratégie, sont présentés au sein de trois catégories : • les risques liés aux opérations ou à l’activité ; • les risques externes ; • les risques financiers. Seuls les risques importants, au regard, à la fois, de leur probabilité de survenance et de leur impact négatif pour le Groupe, sont présentés ci‑après. L’importance des risques a été évaluée après prise en considération des mesures de prévention et de gestion des risques mises en place par le Groupe. Les risques ont été positionnés selon leur niveau de criticité, s’échelonnant de 3 (risque modéré) à 1 (risque critique). Nature des risques Description du risque Niveau de criticité (a) Voir § Risques liés aux opérations ou à l’activité Risques liés aux produits ou à une communication en inadéquation avec l’image des Maisons 1 1�1�1 Risques liés à la disparition de compétences stratégiques 3 1�1�2 Risques liés à l’accès et aux prix des matières premières 3 1�1�3 Risques liés à l’immobilier Risques liés aux systèmes d’information et aux cyber-attaques 3 3 1�1�4 1�1�5 Risques externes Risques liés à la contrefaçon et aux réseaux de distribution parallèles 1 1�2�1 Risques liés à des réglementations défavorables au Groupe 2 1�2�2 Risques liés à l’environnement sanitaire, politique et économique 1 1�2�3 Risques liés au changement climatique 2 1�2�4 Risques liés à l’interruption d’activité 3 1�2�5 Risques nanciers Risques liés au change 1 1�3�1 Risques liés à la liquidité et à l’évolution des taux d’intérêt 3 1�3�1 Risques liés à la politique scale 3 1�3�2 (a) 1 : Critique ; 2 : Important ; 3 : Modéré. 1�1 Risques liés aux opérations ou à l’activité Les risques opérationnels – et leur gestion – sont pour l’essentiel localisés au niveau de LVMH et de ses filiales. 1�1�1 Risques liés aux produits ou à une communication en inadéquation avec l’image des Maisons Description du risque Gestion du risque La notoriété des marques repose sur la qualité et l’exclusivité des produits et de leurs modes de distribution ainsi que sur la politique de communication mise en œuvre. Des produits, des modes de production, des réseaux de distribution et des modes de communication en inadéquation avec l’image des marques pourraient aecter la notoriété des marques et entraîner un eet défavorable sur les ventes. La valeur nette des marques, enseignes et écarts d’acquisition inscrits au bilan du Groupe au 31 décembre 2021 s’élève à 49,1 milliards d’euros. • Le Groupe exerce une vigilance accrue à l’égard de l’utilisation inappropriée par des tiers du nom de ses marques notamment via l’enregistrement systématique des marques et principaux noms de produits ainsi qu’une communication visant à limiter le risque de confusion entre les marques du Groupe et des marques de même nom. • Le Groupe soutient et développe la notoriété de ses Maisons en collaborant avec des professionnels réputés et innovants dans leur domaine (direction artistique, œnologie, recherche en cosmétiques…), en impliquant le management au plus haut niveau dans les orientations stratégiques (collections, politiques de distribution, de communication), en respectant et en mettant en avant la spécificité de chaque Maison. • Le Groupe met en œuvre à chaque étape de la production un processus de contrôle et d’audit qualité exigeant et sélectionne ses sous‑traitants selon les critères les plus élevés en termes de qualité des produits et des modes de production. • Enfin, le Groupe met en place un processus de validation strict des investissements publicitaires (visuels, types de support, médias…). Rapport annuel au 31 décembre 2021 129 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne Description du risque Gestion du risque La circulation dans les médias ou sur les réseaux sociaux d’informations préjudiciables au Groupe. • Le Groupe eectue une veille constante des médias et des réseaux sociaux associée, le cas échéant, à des recours juridiques, et au maintien permanent d’un dispositif de gestion de crise. • Les actions menées par le Groupe visent la mise en place d’un cadre juridique adapté au monde digital, afin d’établir les responsabilités des diérents acteurs impliqués, un devoir de vigilance contre les actes illicites en ligne devant être partagé par l’ensemble des acteurs tout au long de la chaîne de valeur digitale. Les comportements inappropriés de la part des ambassadeurs des marques, des collaborateurs, des distributeurs ou des fournisseurs du Groupe ainsi que le non‑respect des règles de conformité (Sapin II, RGPD…) • Les collaborateurs et les Maisons sont sensibilisés au respect des règles éthiques dans le Groupe par la diusion de Codes de conduite, chartes et outils complémentaires, notamment : les Codes de conduite Christian Dior et LVMH, les Codes de conduite Fournisseurs Christian Dior et LVMH, la Charte LVMH sur les relations de travail avec les mannequins et les outils complémentaires permettant d’appréhender et d’appliquer ces principes (voir le Rapport de gestion du Conseil d’administration – Éthique et responsabilité, § 2.2). • Les contrats de distribution du Groupe encadrent strictement ces aspects, faisant également l’objet de contrôles réguliers via des audits de terrain de la part des Maisons. • LVMH s’engage également dans une démarche de gestion responsable des approvisionnements (voir le Rapport de gestion du Conseil d’administration – Éthique et responsabilité, § 5.2). 1�1�2 Risques liés à la disparition de compétences stratégiques Description du risque Gestion du risque Le Groupe est caractérisé par ses marques, un savoir‑faire unique et des méthodes spécifiques de production, pour des produits vendus dans le monde entier. La disparition de ces savoir‑faire et de compétences stratégiques notamment dans les domaines de la maroquinerie ou de l’horlogerie pourrait impacter fortement la qualité des produits. • Afin de garantir la pérennité de ces savoir‑faire, le Groupe mène des actions en faveur de la formation et de la sauvegarde de ces métiers, notamment à travers une action envers la reconnaissance de la spécificité des métiers du luxe comme métiers « d’excellence », avec des critères propres au secteur économique du luxe et permettant de mieux répondre à ses besoins et exigences (voir le Rapport de gestion du Conseil d’administration – Talents et attractivité, § 2.2). • Afin de protéger et développer l’accès des Maisons de Mode et de Maroquinerie aux matières premières et aux savoir‑faire d’excellence qui leur sont indispensables, LVMH Métiers d’Arts investit et accompagne dans la durée les meilleurs de ses fournisseurs (voir le Rapport de gestion du Conseil d’administration – Présentation des activités, faits marquants et perspectives, § 2.5). La mise en œuvre de notre stratégie de croissance, d’internationalisation et de digitalisation repose sur la capacité du Groupe à identifier les talents en adéquation avec ses besoins et à attirer et retenir ces profils prometteurs dans un environnement très concurrentiel. • Le Groupe s’eorce en permanence de créer les conditions permettant à ses collaborateurs de développer tout leur potentiel au service de son succès. Le Groupe veille tout particulièrement à l’adéquation des profils et des responsabilités, à la formalisation des revues annuelles de performance des collaborateurs, au développement des compétences par la formation continue et la promotion de la mobilité interne (voir le Rapport de gestion du Conseil d’administration – Talents et attractivité, § 3.1). 130 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne 1�1�3 Risques liés à l’accès et aux prix des matières premières Description du risque Gestion du risque Le Groupe est fortement dépendant de matières premières et de ressources naturelles souvent rares, précieuses et diciles d’accès, et menacées par les conséquences du changement climatique sur les écosystèmes naturels et les communautés locales, utilisées pour la conception des produits. De la même façon, le Groupe dépend de la variation du prix des matières premières (or, raisins, cuir, coton…) • À l’instar des savoir‑faire stratégiques, le Groupe a développé une politique d’internalisation d’une partie de l’approvisionnement en matières premières stratégiques (vignobles champenois, investissements eectués par LVMH Métiers d’art pour les activités Mode et Maroquinerie). • Le Groupe s’engage dans une amélioration continue de la traçabilité des matériaux jusqu’à leur origine permettant de mieux appréhender le risque d’approvisionnement. Il contribue activement aux solutions pour combattre les risques environnementaux et sociaux dans les filières soit via des initiatives sectorielles (approvisionnement responsable soutenu par Textile Exchange) soit via l’achat de matières avec les plus hauts standards de certification. Le Groupe a également lancé un programme d’agriculture régénératrice ambitieux. • Depuis 1996, des accords interprofessionnels ont instauré une réserve qualitative afin de faire face aux irrégularités des récoltes et sécuriser les approvisionnements en raisins en Champagne (voir le Rapport de gestion du Conseil d’administration – Présentation des activités, faits marquants et perspectives, § 1.1.4). • Les Maisons établissent des relations de partenariats durables auprès de leurs fournisseurs, notamment via le département Recherche et Développement pour les Maisons de Parfums et Cosmétiques, via les partenariats avec les éleveurs pour les Maisons de Mode et Maroquinerie, ou encore via les contrats d’approvisionnement pluriannuels en raisins et eaux‑de‑vie dans le secteur des Vins et Spiritueux. • LVMH a sécurisé la part métaux précieux du coût de production des activités de Montres et Joaillerie via l’achat de couvertures auprès de banques, ou la négociation du prix de livraisons prévisionnelles d’alliages avec des aneurs ou des producteurs. 1�1�4 Risques liés à l’immobilier Description du risque Gestion du risque Le succès du Groupe repose sur le développement de son réseau de distribution, et sur sa capacité à sécuriser les meilleurs emplacements sans obérer la rentabilité future des points de vente, dans un contexte de forte concurrence et de tensions sur le marché immobilier. Pour leur grande majorité, ces emplacements font l’objet de contrats de location, mais peuvent dans certains cas être acquis par le Groupe. • Le Groupe a développé une expertise particulière dans le domaine immobilier qui, partagée avec les diérentes marques, permet d’optimiser le développement du réseau de distribution et d’identifier rapidement les meilleurs emplacements. • En outre, le Groupe recourt à des expertises immobilières dans le cadre de la conclusion de baux ou d’acquisitions, ce qui lui permet de s’assurer de la cohérence des loyers ou des valeurs des biens avec les valeurs issues de transactions comparables. • Enfin, la notoriété du Groupe et la qualité de son risque de crédit représentent un atout dans les négociations de baux, conduisant parfois les bailleurs à privilégier les ores eectuées le Groupe par rapport à celles de concurrents mieux‑disants mais de notoriété moindre. Rapport annuel au 31 décembre 2021 131 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne 1�1�5 Risques liés aux systèmes d’information et aux cyber-attaques Description du risque Gestion du risque Le Groupe est exposé à des cyber risques pouvant résulter de cyber‑attaques opportunistes ou ciblées, de malveillances ou dommages indirects dus à des tiers, de malveillances internes ou d’événements non intentionnels. La matérialisation de ces risques peut entraîner la perte, corruption ou divulgation de données sensibles, telles que des informations relatives aux produits, aux clients, aux données financières. De tels risques peuvent également se traduire par une indisponibilité partielle ou totale de certains systèmes, désorganisant les processus et activités concernés. Ils peuvent avoir des conséquences financières, réputationnelles, contractuelles ou légales. • Le Groupe a défini une méthode globale d’analyse des risques cyber, et conduit des analyses et cartographies de risques cyber au niveau de ses diérentes Maisons et de façon consolidée au niveau du groupe. Ces analyses s’appuient sur une taxonomie d’une vingtaine de risques communs à l’ensemble des Maisons dont il émerge quatre risques majeurs pour le Groupe. Cela a conduit à la définition ou au renforcement de principes directeurs de cybersécurité qui se déclinent dans une gouvernance, des politiques et la mise en œuvre de solutions et de services de sécurité globaux, à travers des grands programmes de sécurité. Outre ces études et ces plans d’action communs, la cybersécurité est désormais intégrée dans tous les nouveaux projets (sécurité « by design »). • Par ailleurs, la sécurité est évaluée sur l’ensemble du Groupe, à travers des évaluations périodiques de conformité suivant des référentiels internationaux et référentiels internes adaptés au contexte et politiques du Groupe, ainsi que des programmes d’audits comportant notamment des tests de pénétration et des « red teams ». La performance en matière de réponse à incident est également suivie et mesurée. • Les programmes globaux de cybersécurité ont permis de renforcer la sécurité sur le volet protection, mais aussi en matière de détection et de réponse aux incidents. Il n’est pas possible d’empêcher la survenue de la totalité des scénarios de risques, mais une détection et une réponse ecaces, lorsqu’un incident survient, permettent d’en réduire fortement les impacts. • Des dispositifs ont été mis en œuvre pour sécuriser les outils collaboratifs, les réseaux et l’accès à internet et les annuaires Active Directory. La sécurité des postes de travail et des serveurs a été renforcée par des actions de durcissement et le déploiement de solutions telles que des EPP, EDR et pare‑feux locaux. Le contexte de la crise sanitaire a, par ailleurs, contribué à développer des protections complémentaires en matière de travail et connexions à distance. • La multiplication des failles logicielles depuis ces deux dernières années a conduit à renforcer les processus et solutions de gestion de vulnérabilités, en termes de veille, de scan et d’application des correctifs. • La sécurité des environnements « cloud » a également été largement développée, afin d’accompagner le mouvement général vers le « cloud » des Systèmes d’information. Celle‑ci comprend une surveillance des architectures et configurations des environnements, afin de détecter d’éventuelles non‑conformités aux politiques, expositions non souhaitées et diverses autres vulnérabilités. Un eort important a été fait sur la gestion de l’identité et des accès et notamment la fédération d’identités, l’authentification multi‑facteurs et le SSO, ainsi que la protection des comptes à privilèges à travers des solutions de gestion de type « bastions ». • Ces diérents dispositifs assurent des fonctions de prévention et/ou des fonctions de détection et réponses à incidents. 132 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne Description du risque Gestion du risque • En complément de ces solutions, des actions ont été entreprises pour réduire les impacts en cas de cyberattaque. Par exemple, à travers une segmentation plus importante des réseaux pour cloisonner et contenir la latéralisation éventuelle en cas d’attaque, ou en protégeant les dispositifs de sauvegardes de façon à réduire les impacts potentiels en cas d’attaque de type « ransomware ». • Le Groupe a mis en place des services partagés de Cyber Défense (SOC, CERT et secops) qui assurent en 24/7 la surveillance et la détection de non‑conformités, de vulnérabilités et d’événements de sécurité suspects. Ces services apportent également un support à chaque Maison pour répondre aux incidents avérés et aux cyber crises. • Le Groupe conduit régulièrement des actions de formation et d’entraî‑ nement à la gestion de cyber crises et a initié un programme global de sensibilisation. Voir également ci‑après le § 3.3 Systèmes d’information et de communication concernant le rôle des équipes cybersécurité et du CISO (Chief Information Security Ocer), la réalisation des campagnes d’audit et tests d’intrusion, et la diusion du kit méthodologique « Plan de continuité des opérations ». Le Groupe peut être exposé à la survenance d’une faille dans la mise en œuvre des règles de protection des données personnelles. Le Groupe veille à la conformité aux réglementations applicables en matière de données personnelles et notamment au Règlement général sur la protection des données (RGPD) en imposant la mise en place d’une gouvernance adéquate au sein du Groupe. Ainsi, chaque Maison du Groupe s’est dotée d’un délégué à la Protection des données (Data Protection Ocer, « DPO ») qui pilote avec l’appui des départements juridique et cyber‑sécurité, et en étroite collaboration avec les métiers (IT, digital, marketing, RH, etc.), la mise en conformité des activités de chaque Maison (voir le Rapport de gestion du Conseil d’administration – Éthique et Responsabilité, § 5.7). Rapport annuel au 31 décembre 2021 133 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne 1�2 Risques externes 1�2�1 Risques liés à la contrefaçon et aux réseaux de distribution parallèles Description du risque Gestion du risque La contrefaçon ou la copie des produits des marques, des savoir‑faire et méthodes de production du Groupe peuvent entraîner un eet défavorable immédiat sur le chire d’aaires et le résultat et progressivement nuire à l’image de marque des produits concernés et à la confiance des consommateurs. De même, des produits du Groupe, notamment les articles de maroquinerie et les Parfums et Cosmétiques peuvent être distribués, en dehors de la volonté du Groupe, dans des réseaux de distribution parallèles, y compris les réseaux de vente sur internet. • Pour agir contre la contrefaçon des produits, le Groupe procède à un enregistrement systématique des marques et principaux noms de produits, que ce soit en France ou dans les autres pays, et développe une collaboration étroite, dans les pays concernés, avec les autorités gouvernementales, les douanes, les avocats spécialistes de ces questions, et les acteurs du monde digital que le Groupe sensibilise aux conséquences néfastes de la contrefaçon. • Le Groupe est présent dans l’ensemble des organismes regroupant les grands noms de l’industrie du luxe, afin de promouvoir des actions concertées et un message commun au niveau mondial. • Le Groupe et certains acteurs de l’internet coopèrent afin d’améliorer la protection des droits de propriété intellectuelle du Groupe et de combattre la publicité et la vente en ligne des produits de contrefaçon. • Le Groupe lutte également contre la vente de ses produits par des réseaux de distribution parallèles, notamment par le développement de la traçabilité des produits, l’interdiction de vente directe à ces réseaux et des actions spécifiques permettant de mieux contrôler les circuits de distribution. La lutte contre la contrefaçon a coûté au Groupe en 2021, en dépenses internes et externes, 40 millions d’euros environ. 1�2�2 Risques liés à des réglementations défavorables au Groupe Description du risque Gestion du risque L’évolution défavorable des droits de douane ou restrictions à l’importation portant sur les produits de luxe (par exemple : la hausse des droits de douane appliqués par les États‑Unis notamment sur les vins français et whiskys écossais), les évolutions défavorables de la législation fiscale appliquée aux activités du Groupe, mais aussi l’évolution défavorable du droit de la concurrence de nature à entraver la politique de distribution sélective du Groupe, peuvent être pénalisantes pour le Groupe. • Le Groupe met en œuvre un dispositif de veille réglementaire dans toutes ses régions d’implantation afin d’anticiper et de se prémunir contre les risques de non‑respect par méconnaissance des évolutions réglementaires. • Le Groupe participe activement aux discussions globales visant à conclure une nouvelle génération d’accords de libre‑échange entre l’Union européenne et les pays tiers, qui concernent non seulement l’accès aux marchés des pays tiers, mais aussi la signature d’accords facilitant l’accès des touristes des pays tiers à l’Union européenne. • Le Règlement européen de 1999 n° 2790/1999, autorisant le recours à la distribution sélective, y compris dans le cas des ventes par internet confère une protection juridique au Groupe ainsi qu’à ses clients et lui ore des moyens supplémentaires de lutte contre la contrefaçon et contre la distribution parallèle de ses produits, tant dans le monde physique que digital. 134 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne 1�2�3 Risques liés à l’environnement sanitaire, politique et économique Description du risque Gestion du risque La survenance de crises sanitaires perturbant les activités de production, les ﬂux logistiques et touristiques, l’ouverture des boutiques, peuvent avoir un impact négatif sur les activités du Groupe. Ainsi, en 2020, l’activité du Groupe a été significativement aectée par les eets de la pandémie de Covid‑19, qui a entraîné la fermeture des boutiques et des sites de production du Groupe dans la plupart des pays durant plusieurs mois. • En 2020, le Groupe a témoigné d’une bonne capacité de résistance dans un environnement économique fortement perturbé par la grave crise sanitaire. Les équipes ont manifesté un engagement fort pour faire face à cette situation sans précédent alors que des eorts d’adaptation à la conjoncture actuelle ont été activement menés afin de contrôler les coûts et d’accroître la sélectivité des investissements. Les Maisons ont témoigné d’une agilité remarquable pour accélérer le développement des ventes en ligne et renforcer la relation avec leurs clients en s’appuyant sur leur stratégie digitale. • Les atouts du Groupe pour faire face à ce type de crises sont une politique exigeante de qualité pour toutes les réalisations, ainsi que le dynamisme et la créativité incomparable des équipes. En outre, la répartition des activités du Groupe dans toutes les zones géographiques et dans des secteurs d’activités diversifiés permettent également d’amortir les chocs et les perturbations induites par ce type de crise, notamment grâce au report sur les marchés domestiques des achats habituellement eectués dans le cadre des ﬂux touristiques. L’instabilité géopolitique et sécuritaire peuvent avoir un impact négatif sur les ventes réalisées par les activités de « travel retail » au sein de la Distribution sélective, ainsi qu’au sein du groupe d’activités Mode et Maroquinerie, dont les boutiques bénéficient de la clientèle des touristes. Le Groupe est peu présent dans des zones instables politiquement. Il importe de souligner que l’activité du Groupe est répartie principalement sur trois zones géographiques, l’Asie, l’Europe Occidentale et les États‑Unis, favorisant un équilibre géographique des activités et une compensation entre zones. 1�2�4 Risques liés au changement climatique Description du risque Gestion du risque Les risques environnementaux et particulièrement le changement climatique peuvent impacter les écosystèmes, provoquer l’épuisement des ressources naturelles essentielles à la fabrication des produits, mettre en péril la continuité de chaînes d’approvisionnements et interrompre l’activité. • Le programme LIFE 360 structure l’engagement d’atténuation des activités du Groupe et des Maisons autour d’un objectif de réduction des émissions de gaz à eet de serre, d’un plan de labellisation des matières premières les plus impactantes, de la réduction des consommations d’énergie des sites et boutiques, de transports moins impactants et du Fonds carbone. • Le Groupe met en place un plan d’action concernant les diérents enjeux de l’adaptation au changement climatique. À moyen terme, l’évolution des pratiques de viticulture est la composante majeure de la stratégie d’adaptation du Groupe : de la modification des dates de vendange à l’évolution des modes de conduite des vignes (élargissement des rangs, augmentation de la taille des pieds de vignes, utilisation de l’irrigation dans certains pays et plus largement l’enjeu majeur de la disponibilité en eau). • La forte dépendance du Groupe aux ressources naturelles le pousse à déployer depuis plusieurs années une politique d’approvisionnement durable et de préservation des matières premières. Pour favoriser cette approche, plusieurs projets de développement de nouvelles filières d’approvisionnements responsables sont en cours pour les groupes d’activités Parfums et Cosmétiques, Mode et Maroquinerie, Montres et Joaillerie (voir le Rapport de gestion du Conseil d’administration – Environnement et durabilité, § 3.). Rapport annuel au 31 décembre 2021 135 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne 1�2�5 Risques liés à l’interruption d’activité Description du risque Gestion du risque Dans le cadre de ses activités de production, de stockage et de distribution, le Groupe est exposé à la survenance de sinistres tels que les incendies, les dégâts des eaux, ou les catastrophes naturelles, pouvant entraîner une interruption des activités. • Pour identifier, analyser et traiter les risques industriels et environnementaux, le Groupe s’appuie sur l’action combinée de compétences externes et de professionnels qualifiés au sein du Groupe (notamment les responsables sécurité, qualité ou environnement). • La protection des actifs du Groupe s’inscrit dans une politique de prévention appliquant les normes de sécurité les plus élevées (Norme incendie FM Global et NFPA). • En concertation avec ses assureurs, le Groupe adopte l’approche dite RHP (Risques hautement protégés) afin de réduire de manière significative le risque d’incendie et pertes d’exploitation consécutives. L’amélioration continue de la qualité de la prévention des risques est un critère important pris en compte par les assureurs dans l’appréciation de ces risques et, par voie de conséquence, dans l’octroi de garanties étendues et compétitives. Cette démarche est combinée à un programme de suivi des risques industriels et environnementaux (voir également le Rapport de gestion du Conseil d’administration – Environnement et durabilité). • Des plans de prévention et de protection intègrent, en outre la continuité des activités et des plans de secours. 1�3 Risques nanciers 1�3�1 Risques de change, de taux et de liquidité Le Groupe applique une stratégie de gestion des risques de change et de taux destinée principalement à limiter l’impact négatif des ﬂuctuations des monnaies ou des taux d’intérêts liés à son activité, ses financements ou ses investissements. Cette gestion est pour l’essentiel centralisée au niveau de la Direction financière de LVMH et de la filiale assurant la gestion centralisée de la trésorerie de LVMH. Le Groupe a mis en place une politique, des règles de gestion, et des procédures très strictes pour mesurer, gérer et contrôler ces risques de marché. L’organisation de ces activités repose sur la séparation des fonctions de mesure des risques, de mise en œuvre des opérations (middle oce et front oce), de gestion administrative (back oce) et de contrôle financier. Cette organisation s’appuie sur un système d’information intégré qui permet un contrôle très rapide des opérations. Le dispositif de couverture est présenté au Comité d’audit de la performance de LVMH. Les décisions de couverture sont prises selon un processus clairement établi et font l’objet de présentations régulières au Comité exécutif du Groupe, et d’une documentation détaillée. 136 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne Risque de change Description du risque Gestion du risque • Les ﬂuctuations de change entre l’euro, devise dans laquelle est libellée la majeure partie des dépenses de production du Groupe et les principales devises dans lesquelles sont libellées les ventes du Groupe (en particulier le dollar US, la livre sterling, le dollar de Hong Kong, le Renminbi chinois et le yen japonais) peuvent modifier significativement le montant de ces ventes et les résultats du Groupe exprimés en euros. Voir Note 23.8 de l’annexe aux comptes consolidés pour l’analyse de sensibilité du résultat net à la variation des principales devises auxquelles est exposé le Groupe. • Le Groupe est exposé au risque de change patrimonial lié à la détention d’actifs substantiels en devises. Voir l’analyse de l’exposition du Groupe au risque de change patrimonial en Note 23.5 de l’annexe aux comptes consolidés pour les principales devises concernées. • L’exposition au risque de change est gérée de manière active, afin de réduire la sensibilité à des variations défavorables des cours, en mettant en place des couvertures qui revêtent la forme de ventes à terme ou de produits optionnels. Les niveaux de couverture des ﬂux prévisionnels 2022 pour les principales devises de facturation sont présentés en Note 23.8 de l’annexe aux comptes consolidés. Ces niveaux s’élèvent à 80 % pour le dollar US et 81 % pour le yen japonais. • Ce risque de change peut être couvert de manière totale ou partielle par l’utilisation d’emprunts ou d’instruments à terme dans la devise de l’actif. Risques liés à la liquidité et à l’évolution des taux d’intérêt Description du risque Gestion du risque • Le Groupe pourrait rencontrer des dicultés d’accès à la liquidité nécessaire pour honorer ses engagements financiers, voir Note 23.9 de l’annexe aux comptes consolidés pour la ventilation des passifs financiers par échéance contractuelle. • Le Groupe pourrait subir une hausse de ses coûts de financement à la suite d’une hausse des taux d’intérêt. Voir Notes 19.3 et 19.6 de l’annexe aux comptes consolidés l’analyse de la dette financière par échéance et nature de taux ainsi qu’une analyse de la sensibilité du coût de la dette financière nette aux variations de taux d’intérêt. • Au 31 décembre 2021, le montant de la dette financière à moins d’un an avant prise en compte des instruments dérivés, soit 8,1 milliards d’euros, est inférieur au solde de 10,7 milliards d’euros de trésorerie et équivalents et placements financiers. • En outre, le Groupe dispose de lignes de crédit confirmées non tirées pour un montant de 13,2 milliards d’euros. • Le Groupe a accès à une base d’investisseurs diversifiée (obligations et placements privés court terme), à des financements à long terme, bénéficie de la qualité de ses relations bancaires, matérialisée ou non par des lignes de crédit confirmées. Enfin, LVMH dispose d’une bonne qualité de crédit, reﬂétée par ses deux ratings (A1/P1 chez Moody’s et A+/A1 chez Standard & Poors). • Gestion du risque de taux par la mise en place de swaps ou par l’achat d’instruments optionnels (protections contre la hausse des taux) destinés à limiter les eets négatifs d’une évolution défavorable des taux. Les contrats d’emprunts et dettes financières ne sont assortis d’aucune clause spécifique susceptible d’en modifier significativement les conditions. Rapport annuel au 31 décembre 2021 137 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne 1�3�2 Risques liés à la réglementation scale Description du risque Gestion du risque Du fait de son implantation mondiale, le Groupe est soumis à des réglementations fiscales complexes et variées. En tant que groupe exportateur, il est exposé au risque d’absence de consensus au sein des pays dans lesquels il exerce son activité, concernant notamment la définition et la localisation de la valeur pour les besoins de la répartition des bases d’imposition. Ceci peut entraîner des situations de double imposition. La multiplication, la complexité et l’instabilité de la réglementation fiscale et de son interprétation notamment dans un contexte de concurrence fiscale internationale et de refonte des règles de fiscalité internationale sous l’impulsion de l’OCDE, de l’Union européenne et des gouvernements nationaux, sont autant de facteurs de risques auxquels le Groupe est confronté. • La politique fiscale du Groupe est en adéquation avec les principes directeurs décrits dans les Codes de conduite. Le Groupe s’engage à respecter les lois et règlements en vigueur dans les pays dans lesquels il exerce son activité en s’appuyant sur la direction Fiscale du Groupe et les Directions financières, assistées de conseils externes le cas échéant. • La politique fiscale du Groupe reﬂète l’activité réelle et le développement du Groupe, tout en préservant sa compétitivité. Par ces activités, le Groupe participe au développement des territoires dans lesquels il est implanté notamment au travers de sa contribution fiscale. Outre l’impôt sur les bénéfices, le Groupe paye et collecte de nombreux autres impôts et contributions notamment des taxes sur le chire d’aaires, droits de douanes et d’accises, taxes sur les salaires, impôts fonciers et autres impôts locaux spécifiques à chaque pays, s’inscrivant dans le cadre de la contribution économique du Groupe au profit des territoires dans lesquels il opère. • Le Groupe s’engage à adopter une attitude transparente vis‑à‑vis des autorités fiscales et à leur fournir les informations pertinentes leur permettant de mener à bien leur mission. Le Groupe respecte les obligations de « reporting pays par pays » et transmet les informations requises aux administrations fiscales conformément aux dispositions applicables. 2� Politique d’assurance La politique de gestion des risques du Groupe s’inscrit dans une démarche dynamique dont les principaux vecteurs sont : • l’identification systématique et documentée des risques ; • l’organisation de la prévention et de la protection des biens industriels et des personnes ; • le déploiement de plans de secours et de continuité sur le plan international ; • un dispositif global de financement des risques visant à réduire les conséquences d’événements majeurs sur la situation financière du Groupe ; • l’optimisation et la coordination des programmes d’assurances mondiaux et centralisés. La politique de couverture des risques du Groupe s’appuie principalement sur le transfert de ses risques aux marchés de l’assurance à des conditions financières raisonnables, dans le cadre de l’ore disponible sur ces marchés en termes de nature, de garanties et de limites de couverture. Les limites des couvertures d’assurance résultent soit d’une quantification du sinistre maximal possible, soit des contraintes imposées par le marché de l’assurance. Par rapport aux capacités financières du Groupe, le niveau d’auto‑assurance des risques n’est pas significatif. Les franchises à la charge des sociétés du Groupe répondent notamment à une optimisation du rapport couverture/coût global du risque. Les coûts de programmes d’assurance supportés par les sociétés du Groupe sont proches de 0,15 % du chire d’aaires consolidé. Dans le contexte de la continuation du durcissement du marché d’assurance mondial courant 2021, le Groupe a subi des hausses de primes significatives qui ont été palliées par un aménagement ciblé d’auto‑assurance en dommage et perte d’exploitation. La solidité financière des partenaires assureurs du Groupe est régulièrement vérifiée, et si nécessaire un assureur est remplacé par un autre. Les principaux programmes d’assurance coordonnés par le Groupe sont les programmes visant à couvrir les risques de dommages aux biens, pertes d’exploitation, terrorisme, violence politique, cyber, construction, transport, crédit et responsabilité civile. 138 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne 2�1 Assurance de dommages aux biens et pertes d’exploitation La plupart des activités industrielles du Groupe sont couvertes dans le cadre d’un programme mondial consolidé d’assurance de dommages aux biens et de pertes d’exploitation consécutives. Les garanties de dommages aux biens sont délivrées à hauteur des capitaux exposés, les garanties de pertes d’exploitation couvrent la marge brute des sociétés du Groupe sur une période d’indemnisation d’une durée, selon l’exposition aux risques, de 6 à 24 mois. La limite de garantie de ce programme est de 1,2 milliard d’euros par sinistre, ce montant ayant été déterminé d’après l’analyse des sinistres maximaux possibles du Groupe. Les garanties « événements naturels », accordées dans le cadre du programme mondial d’assurance de dommages du Groupe ont été réduites au 1 er juillet 2021 et sont maintenant de 40 à 100 millions (selon les régions géographiques) d’euros par sinistre et par an. En complément de ces garanties, un programme dédié de type « paramétrique » a aussi été souscrit pour couvrir certains risques d’intensité très coûteux et à garantie limitée sur le marché d’assurance traditionnel. Les risques couverts par ce programme sont les tremblements de terre au Japon et en Californie, ainsi que les tempêtes aux États‑Unis. La limite de garantie est de 260 millions de dollars par an. Ces niveaux de garantie sont en adéquation avec les expositions des sociétés du Groupe à ces risques. 2�2 Assurance transport Les entités opérationnelles du Groupe sont couvertes par un contrat d’assurance transport « Stock et Transit ». La limite de garantie du programme est de 50 millions d’euros et correspond au risque maximal pour les transports en cours à un instant donné. 2�3 Assurance responsabilité civile Le Groupe a mis en place, pour l’ensemble de ses filiales dans le monde entier, un programme d’assurance responsabilité civile. Ce programme a été conçu pour répondre au mieux, compte tenu de l’ore disponible sur les marchés mondiaux d’assurance des grandes entreprises, aux risques identifiés par le Groupe. Les niveaux de couverture sont conformes à ceux des sociétés dont les activités sont comparables. Les atteintes à l’environnement en base accidentelle et graduelle ainsi que les dommages environnementaux (Directive 2004/35 CE) sont couverts dans le cadre de ce programme. Dans les pays où les accidents du travail ne sont pas couverts par des organismes publics, des programmes d’assurances spécifiques sont souscrits, notamment aux États‑Unis. Les niveaux de couverture sont alors conformes aux obligations légales imposées par les diérents États. Dans certaines conditions et limites, le Groupe couvre, directement ou à travers un contrat d’assurances, la responsabilité que ses dirigeants et collaborateurs pourraient encourir à titre personnel, individuellement ou solidairement, à l’égard de tiers en cas de faute professionnelle commise dans l’exercice de leurs fonctions. 2�4 Couverture des risques spéciaux La couverture des risques politiques, la responsabilité civile des mandataires sociaux, la couverture des actes de fraude et malveillance, du risque crédit client, des actes de terrorisme et violence politique, des risques de pertes ou corruptions de données informatiques, et au sens plus large tous les risques « cyber », des risques liés aux projets de constructions immobiliers, ou risques liés à l’environnement sont assurées par des polices dédiées au niveau mondial ou local. 2�5 Assurances relatives à Tiffany À la suite de la clôture de l’acquisition de Tiany en janvier 2021, la garantie d’assurance Responsabilité civile des mandataires sociaux a été transférée dans le programme LVMH à partir de la date d’acquisition. Les autres programmes d’assurances majeurs de Tiany seront progressivement intégrés dans ceux du Groupe à compter du 1 er janvier 2022. Rapport annuel au 31 décembre 2021 139 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne 3� Procédures d’évaluation et de contrôle mises en place 3�1 Organisation 3�1�1 La gestion des risques et les activités de contrôle dans la société Christian Dior L’environnement de contrôle Compte tenu de son intégration au sein d’un groupe disposant des compétences nécessaires à son administration, Christian Dior a recours aux services spécialisés de la société Agache qui couvrent principalement les domaines stratégique, juridique, financier et comptable. Une convention de prestation de services a été conclue à cet eet avec la société Agache. Pour ce qui concerne les prestations externes au Groupe, l’Assemblée générale de Christian Dior a nommé deux cabinets de premier plan pour le Commissariat aux comptes, exerçant par ailleurs des fonctions identiques chez LVMH. Les éléments clés des procédures de contrôle interne La maîtrise des risques se base en premier lieu sur une revue régulière des risques encourus par la Société afin de permettre une adaptation des procédures de contrôle interne. Compte tenu de l’activité de la Société, les systèmes de contrôle interne ont notamment pour but de prévenir les risques d’erreur et de fraude dans les domaines comptable et financier. Les principes suivants guident l’organisation de la Société : • des délégations de pouvoir très limitées, très précises et connues des contreparties ; des sous‑délégations réduites au minimum ; • un contrôle juridique en amont de la signature des contrats ; • une séparation de l’ordonnancement des dépenses et du paiement ; • des paiements sécurisés ; • des règles de procédures connues des utilisateurs potentiels ; • des bases de données intégrées (une seule saisie pour tous les utilisateurs) ; • des contrôles fréquents, internes et externes. Le contrôle interne relatif à l’élaboration de l’information nancière et comptable de la société mère Les comptes sociaux et consolidés font l’objet d’instructions précises et d’un système de remontée d’informations permettant de traiter une information exhaustive dans les délais appropriés. Les contrôles exhaustifs réalisés au niveau du palier de sous‑ consolidation LVMH garantissent l’intégration de l’information. Le contrôle juridique Les titres détenus dans les filiales font l’objet d’un rapprochement régulier entre le service Comptabilité de la Société et la direction Juridique. 3�1�2 Organisation du dispositif de gestion des risques et du contrôle interne de LVMH LVMH rassemble cinq principaux groupes d’activités : Vins et Spiritueux, Mode et Maroquinerie, Parfums et Cosmétiques, Montres et Joaillerie, Distribution sélective. Les Autres activités regroupent principalement le pôle média, la construction et commercialisation de yachts de luxe, les activités hôtelières, immobilières et les sociétés holdings. Ces groupes d’activités sont constitués d’entités de tailles diverses, détentrices de marques prestigieuses, implantées sur tous les continents. L’autonomie des marques, la décentralisation et les responsabilités des dirigeants sont des principes fondamentaux d’organisation du Groupe. La politique de gestion des risques et de contrôle interne en vigueur dans le Groupe est conforme à ces principes d’organisation : • les sociétés du groupe, dont la société mère LVMH SE, sont responsables de leurs propres systèmes de gestion des risques et de contrôle interne ; LVMH SE assure en outre un rôle de coordination et d’impulsion couvrant l’ensemble du Groupe ; elle met à disposition une méthodologie et un référentiel, et une plate‑forme applicative d’évaluation des risques et du contrôle interne ; par ailleurs, une sensibilisation sur des thématiques en lien avec le contrôle interne est assurée tout au long de l’année ; • le Président d’une Maison est responsable de la gestion des risques et du contrôle interne de l’ensemble des filiales qui contribuent, au plan mondial, à l’activité de la marque ; par délégation, chaque Président de filiale l’est pour ses activités propres. 3�1�3 Les acteurs des dispositifs Les diérents acteurs sont présentés sur le modèle des trois lignes de maîtrise définies ci‑dessous, la supervision de ces dispositifs étant assurée par les instances de gouvernance. 140 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne 3�1�4 Instances de gouvernance du Groupe Les Conseils d’administration de Christian Dior et de LVMH contribuent à l’environnement général de contrôle, par la compétence et la responsabilité de leurs membres, la clarté et la transparence de leurs décisions. Les Conseils sont tenus régulièrement informés de la maturité du dispositif de contrôle interne, et veillent à l’ecacité du pilotage des risques majeurs dont ils rendent compte dans leurs Rapports de gestion. Ils sont informés périodiquement, ainsi que leurs Comités d’audit, des résultats du fonctionnement des systèmes, des défaillances éventuelles et des plans d’actions arrêtés en vue de leur résolution. Les Comités d’audit de la performance de Christian Dior et de LVMH s’assurent notamment de l’application des principes comptables suivis par le Groupe conformément aux normes comptables en vigueur, examinent les comptes sociaux et consolidés et veillent à la mise en œuvre eective des procédures de contrôle interne et de gestion des risques au sein du Groupe. Le Comité éthique et développement durable de LVMH, veille au respect des valeurs individuelles et collectives sur lesquelles le Groupe fonde son action, avec pour mission de : contribuer à la définition des règles de conduite devant inspirer le comportement des dirigeants et collaborateurs en matière d’éthique, de responsabilité sociale et environnementale ; veiller au respect de ces règles ; examiner la stratégie du Groupe dans ces matières et le contenu des rapports s’y référant. Le Comité exécutif de LVMH, composé des directions opérationnelles et fonctionnelles du Groupe, définit les objectifs stratégiques dans le cadre des orientations déterminées par le Conseil d’administration, coordonne leur mise en œuvre, veille au maintien de l’adéquation de l’organisation avec l’évolution de l’environnement, ainsi qu’à la définition et la bonne application des responsabilités et délégations de pouvoir des dirigeants. 3�1�5 Première ligne de maîtrise L’ensemble des collaborateurs du Groupe contribue à enrichir et faire vivre le dispositif de contrôle interne. Le management opérationnel : l’appropriation du contrôle interne au sein de chaque entité par les responsables opérationnels est un point majeur du dispositif de contrôle interne appliqué aux processus métier ; ceux‑ci mettent en œuvre au jour le jour les contrôles adéquats sur les processus dont ils ont la charge et communiquent les informations appropriées à la deuxième ligne de maîtrise. Les Comités de direction des Maisons et filiales sont responsables de la mise en place et du bon fonctionnement du dispositif de contrôle interne pour l’ensemble des opérations de leur périmètre. Les Comités de direction des Maisons sont également responsables d’animer le dispositif de pilotage des risques majeurs ; ils révisent annuellement la cartographie des risques, évaluent le niveau de leur maîtrise et l’avancée des stratégies de couverture et plans d’actions associés. 3�1�6 Deuxième ligne de maîtrise La deuxième ligne de maîtrise est assurée par les directions fonctionnelles de LVMH. La direction « Éthique et Conformité » rattachée à la Direction générale, élabore des normes de comportement et met en place les diérents outils nécessaires à l’accompagnement des diérentes Maisons du Groupe dans la mise en œuvre des réglementations applicables en matière d’éthique des aaires et de protection des données personnelles. Elle participe à l’actualisation du référentiel de contrôle interne sur des sujets d’éthique et de conformité, pour s’assurer du respect de ces exigences dans toutes les entités. Elle administre le système d’alerte interne centralisé de LVMH et contribue à l’identification et l’évaluation des principaux risques. La Direction est assistée par les représentants issus des diérentes directions du groupe, et par le réseau des correspondants « éthique et conformité » mis en place au sein de chacune des Maisons, et rend compte au Comité d’éthique et du développement durable. La direction Juridique accompagne les activités et le dévelop‑ pement du groupe dans leur dimension juridique. Elle mène les négociations relatives aux acquisitions, cessions ou partenariats. Elle définit la stratégie judiciaire du groupe dans les litiges d’importance dans lesquels les sociétés du groupe se trouvent impliquées. Elle contribue à la définition et à la mise en œuvre de projets pluridisciplinaires concernant le groupe dans son ensemble. Elle participe, par l’intermédiaire de son département « Propriété Intellectuelle », à la protection des actifs essentiels du groupe que sont les marques et les brevets. Elle est en charge des questions de droit boursier et de droit des sociétés. Elle promeut le respect au sein du Groupe des lois et règlements applicables à ses activités. Enfin, elle prépare à destination des Maisons des outils visant à leur permettre de se conformer (i) à diverses réglementations, notamment celles relatives à la lutte contre le blanchiment, aux limitations applicables aux règlements en espèces en vigueur dans les principaux marchés au sein desquels le groupe est présent, aux embargos et sanctions économiques mis en place par certains pays ou encore (ii) au Règlement Général européen en matière de protection des données. La direction Corporate Aairs a pour objectif de protéger et promouvoir le modèle économique du Groupe et des Maisons. Avec des équipes basées à Paris et à Bruxelles, la Direction reste vigilante et, le cas échéant, mobilisée sur tous les sujets qui peuvent avoir un impact sur les priorités des activités et la réputation du Groupe. Pour cela, la Direction réalise un travail d’analyse des politiques et législations pertinentes, mène des réﬂexions sur les enjeux stratégiques, coordonne les actions visant au positionnement externe du Groupe et participe, en collaboration avec les Maisons et les directions régionales de LVMH, au processus décisionnel des autorités européennes, américaines et asiatiques, directement et/ou en lien avec les associations représentatives. Les domaines clés pour le business incluent : la propriété intellectuelle et l’économie numérique, la distribution et la concurrence, la gouvernance d’entreprise, les sujets liés à la filière (matières premières, production…) ainsi que la promotion et protection des industries culturelles et créatives du haut de gamme. Rapport annuel au 31 décembre 2021 141 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne La direction du développement Environnement accompagne le Groupe et ses Maisons pour une performance environnementale d’excellence alignée avec les nouveaux objectifs du programme environnemental LIFE 360 communiqués en 2021 et qui couvrent quatre piliers stratégiques : la circularité créative, la traçabilité et la transparence, le climat et la biodiversité. L’organisation et les actions de la Direction et leurs déclinaisons dans les Maisons sont présentées dans le chapitre Rapport de gestion du Conseil d’administration : le Groupe – « Environnement et Durabilité ». La direction des Risques et Assurances Groupe, au‑delà des responsables opérationnels qui ont la charge des risques inhérents à leur activité, est particulièrement impliquée au niveau du groupe dans le recensement des risques, la prévention des sinistres ainsi que la stratégie de couverture et de financement des risques. Les autres directions fonctionnelles, présentées dans le chapitre Acteurs propres à l’information financière et comptable, contribuent au pilotage propre à l’information financière et comptable. La direction du Contrôle interne, rattachée au directeur de l’Audit et du Contrôle interne, coordonne la mise en œuvre des dispositifs de pilotage du contrôle interne et de la gestion des risques. Elle suit et anticipe les évolutions réglementaires pour adapter les dispositifs. Elle anime un réseau de contrôleurs internes qui sont chargés, au sein des Maisons sous la responsabilité de leur Comité de direction, à la fois de veiller au respect des procédures de contrôle interne du Groupe et d’élaborer les contrôles propres à leurs métiers. Ils sont en outre les vecteurs des diérents projets relatifs aux dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques et favorisent la diusion et l’application des instructions. La direction du Contrôle interne du Groupe a mis en place l’Académie du contrôle interne LVMH, avec pour objectif l’animation « structurée » de l’ensemble du réseau international des contrôleurs et auditeurs internes. Cette dernière s’est accompagnée de formations virtuelles sur des sujets spécifiques et des basiques du contrôle interne. La direction de la Protection des Actifs et des Personnes détermine et met en œuvre au bénéfice de vingt‑huit Maisons du Groupe la politique de lutte contre la contrefaçon et le marché gris tant sur les marchés oine qu’online. Son action mondiale vise à démanteler les réseaux criminels qui portent atteinte aux droits de propriété intellectuelle et à la réputation de nos marques. Elle a par ailleurs la charge de la coordination des mesures de sûreté applicables au sein des Maisons et au bénéfice des collaborateurs en déplacement ou expatriés. La protection de ces vingt‑huit Maisons se fait en relation permanente avec la direction Juridique de chacune d’entre elles. Ainsi, le Comité de sécurité des salariés se réunit régulièrement pour analyser l’ecacité des dispositifs assurant la sécurité des voyageurs et des salariés du Groupe à l’étranger, et prendre les décisions exigées par toute situation exceptionnelle. Directions équivalentes dans les marques ou groupes d’activité : l’organisation décrite ci‑avant au niveau Groupe a son équivalent dans les principales branches d’activités et marques du Groupe. 3�1�7 Troisième ligne de maîtrise La direction de l’Audit et du Contrôle interne de LVMH intervient dans l’ensemble du groupe LVMH et opère dans le cadre d’un plan actualisé chaque année. Ce plan d’interventions permet de vérifier et de renforcer la compréhension et la correcte application des activités de contrôles attendues. Le plan d’audit est élaboré à partir d’une analyse des risques, existants ou émergents, par type d’activité (taille, contribution au résultat, éloignement géographique, qualité du management en place…) et d’entretiens avec les responsables opérationnels concernés ; il peut être modifié en cours d’année en réponse à des changements d’environnement économique et politique ou à des réorientations stratégiques internes. Les équipes d’audit eectuent des missions d’évaluation du contrôle interne couvrant diérents processus opérationnels et financiers. Elles réalisent également des missions d’audit de comptes et des missions couvrant des sujets transversaux sur un même groupe d’activités. Le suivi des recommandations de contrôle interne sur les missions passées est régulièrement eectué pour les filiales présentant les enjeux de contrôle interne les plus significatifs. L’Audit interne restitue les conclusions de ses travaux à la Direction de l’entité concernée et rend compte à la Direction générale du groupe LVMH via un rapport d’audit précisant les constats, les recommandations et l’engagement du management de les appliquer dans des délais raisonnables. L’Audit interne met les Commissaires aux comptes en copie des rapports émis et les rencontre périodiquement pour échanger sur les points à date concernant le contrôle interne. Les grandes orientations du plan d’audit, les principales conclusions de l’année en cours et le suivi des principales recommandations sur les missions passées sont présentées au Comité d’audit de la performance de LVMH et de Christian Dior. 3�1�8 Acteurs externes Les auditeurs externes et les diérents organismes certificateurs (RJC, ISO 14001…) contribuent par leurs travaux et leurs recommandations au renforcement du dispositif actuel. 3�1�9 Organisation et acteurs propres à l’information nancière et comptable Au niveau de Christian Dior Comme indiqué précédemment, Christian Dior est une société holding qui détient directement une participation de 41 % dans le capital de LVMH. Société cotée, LVMH est dotée d’une gouvernance qui contrôle elle‑même l’intégrité et la pertinence de son information financière. Son organisation est décrite en détails ci‑après. Au niveau de la société Christian Dior, l’information financière destinée aux marchés financiers (analystes financiers, investisseurs, actionnaires individuels, autorités de marché) est assurée sous le contrôle de la direction Financière de la Société, qui supervise également la production des comptes sociaux et consolidés, ainsi que la publication 142 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne du Rapport annuel et du Rapport financier semestriel. Cette information est strictement encadrée par les règles de marché en vigueur, et notamment le principe d’égalité de traitement des investisseurs. Au niveau de LMVH La gestion des risques et le contrôle interne relatifs à l’information comptable et financière sont sous la responsabilité des Directions suivantes de la direction Financière du groupe LVMH : Comptabilité et Consolidation, Contrôle de gestion, Systèmes d’information, Financement et trésorerie, Fiscalité et Communication financière. La fonction comptable et consolidation est responsable de la production et de l’établissement des comptes sociaux de LVMH SE et des sociétés des holdings de contrôle des participations du Groupe, des comptes consolidés et des publications semestrielles et annuelles, en particulier le Rapport financier semestriel et le Document d’enregistrement universel. Dans ce cadre, la fonction normes et pratiques comptables définit les normes comptables du Groupe, veille à leur diusion et à leur application et met en place les formations nécessaires. La fonction consolidation coordonne également la mission des Commissaires aux comptes du groupe LVMH. La fonction contrôle de gestion est responsable de la coordination du processus budgétaire, de ses ré‑estimés établis en cours d’année, du plan stratégique à cinq ans ainsi que des tests de perte de valeur des actifs immobilisés. La fonction contrôle de gestion produit le reporting mensuel de gestion, ainsi que toutes les analyses nécessaires à la Direction générale ; elle assure également le suivi des investissements et du cash‑ﬂow, ainsi que la production de statistiques et d’indicateurs de gestion spécifiques. La fonction contrôle de gestion est, de par ses attributions et la structure du reporting qu’elle produit, un acteur essentiel du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques financiers. La direction des Systèmes d’information définit et met en place les Systèmes d’information nécessaires aux fonctions centrales. Elle diuse les standards techniques du groupe LVMH indispensables à une architecture décentralisée (matériels, applications, réseaux…) et propose des synergies entre métiers, dans le respect de l’autonomie des marques. Elle développe, opère et maintient des réseaux et systèmes de télécommunications globaux, des centres d’hébergement informatiques et des applications transversales partagées par l’ensemble du Groupe. Elle supervise, en coopération avec les filiales, la création d’un plan à trois ans des Systèmes d’information par groupe d’activités et société. Elle définit des orientations stratégiques en matière de cyber‑sécurité, élabore et publie des politiques de sécurité internes et des plans d’action communs, intègre et instruit un volet sécurité dans tous les nouveaux projets (sécurité « by design »), assure des actions de sensibilisation, opère des services communs de cyberdéfense à travers des plates‑formes de sécurité, des systèmes de collecte de traces et de détection d’alertes de sécurité, des dispositifs de réponse à incidents et gestion de crise, et des opérations d’audit (audits de conformité aux politiques de sécurité et tests d’intrusion par exemple). La direction des Financements et de la Trésorerie est responsable de l’application de la politique financière du groupe LVMH qui comprend la gestion optimisée du bilan, la stratégie de financement, la maîtrise des frais financiers, le placement des excédents de trésorerie et la gestion des risques de liquidité, de marchés (taux et change) et de contrepartie (voir, § 3. Éléments de politique financière de la section Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés et § 1.3.1 Risques de change, de taux et de liquidité ci‑dessus). Plus particulièrement, cette direction assure la centralisation des disponibilités excédentaires des sociétés du Groupe, et les financements court et moyen terme des filiales. Elle est également responsable de l’application de la stratégie de gestion centralisée des risques de change. Une organisation et des procédures spécifiques ont été mises en place pour mesurer, gérer, consolider et contrôler ces risques de marché. Ainsi, la distinction entre front oce, back oce et middle oce ainsi que l’existence d’une cellule de contrôle indépendante rapportant au Directeur financier adjoint sont les garants du respect de la séparation des tâches. Cette organisation s’appuie sur un système d’informations intégré qui permet un contrôle ecace des opérations de couverture. Le dispositif de couverture est présenté régulièrement au Comité exécutif du groupe LVMH ainsi qu’au Comité d’audit de la performance et fait l’objet d’une documentation détaillée. La direction Fiscale veille au respect des réglementations et législations fiscales en vigueur, conseille les diérents groupes d’activités et sociétés, et propose des solutions fiscales adaptées aux orientations opérationnelles du groupe LVMH. Elle organise des formations appropriées relatives aux changements majeurs intervenus dans la législation fiscale et assure le reporting unifié des données fiscales. La direction de la Communication financière est responsable de la transmission et de la coordination des informations financières du Groupe. Elle assure notamment la relation avec la communauté financière (analystes financiers et extra‑financiers, actionnaires institutionnels et individuels) visant à donner à celle‑ci une compréhension claire, transparente et précise de la performance et des perspectives du Groupe. En travaillant en étroite collaboration avec la Direction générale et avec les groupes d’activités, elle détermine les messages clés ; elle en assure la cohérence et en coordonne la diusion au travers de moyens divers (rapport annuel et semestriel, présentations financières, réunions avec les actionnaires ou les analystes, site internet, Club des Actionnaires…). Elle a aussi pour rôle de fournir à la Direction générale les perceptions de la communauté financière sur la stratégie de l’entreprise ou sur son positionnement dans son environnement concurrentiel. Chacune de ces Directions veille à la qualité du contrôle interne dans son domaine respectif via les directions financières des groupes d’activités, des sociétés et des filiales, elles‑mêmes responsables de fonctions similaires dans leurs entités. Ainsi, chacune des Directions centrales anime son dispositif de contrôle à travers sa ligne fonctionnelle (Contrôleur de gestion, Responsable comptable, Consolideur, Trésorier…). Des commissions financières Rapport annuel au 31 décembre 2021 143 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne réunissant les Directions financières des principales sociétés du Groupe et les Directions de la société mère LVMH précédemment listées sont organisées périodiquement. Animées et coordonnées par les Directions centrales, ces commissions traitent notamment des normes et procédures à appliquer, des performances financières et des actions correctrices à apporter, et du contrôle interne appliqué aux données comptables et de gestion. 3�2 Normes et procédures internes L’Intranet Éthique et Conformité de LVMH, accessible par tous, permet de diuser les codes, chartes et principes destinés à guider l’ensemble des collaborateurs du Groupe. Il s’agit principalement du Code de conduite, des principes directeurs internes au Groupe, du Code de conduite Fournisseurs et de diverses chartes (Charte du Conseil d’administration, Charte sur les conditions de travail des mannequins et leur bien‑être, Charte de conformité au droit de la concurrence, Charte Environnement, Charte relative à la sécurité des Systèmes d’information, Charte Privacy etc.). L’ensemble des règles et procédures concourant à l’information comptable et financière, et applicables à chacune des filiales sont mises à disposition via un Intranet dédié au reporting financier de LVMH : il s’agit notamment des principes et normes comptables, de la consolidation, de la fiscalité, des investis‑ sements, du reporting (budget et plan stratégique), de la trésorerie et du financement (centralisation de trésorerie, couvertures de change et de taux…) ; ces procédures précisent, en outre, les formats, contenus et fréquences des reportings financiers. La diusion des principes et bonnes pratiques de contrôle interne s’eectue également via un site Intranet : • le socle minimal de contrôle interne, « IC Base », composé de 64 contrôles clés extraits du référentiel LVMH, support de l’auto‑évaluation annuelle ; ce document fait l’objet d’une revue et d’une mise à jour annuelle pour intégrer de nouveaux standards ou nouvelles exigences réglementaires. À noter qu’en 2020, dix contrôles rendus obligatoires (« LVMH 10 IC Essentials ») ont été définis comme des contrôles critiques dans le dispositif de contrôle interne du Groupe et de l’ensemble de ses filiales. • les référentiels métiers développés pour reﬂéter les caractéristiques propres à nos activités (Vins et spiritueux, Mode et Maroquinerie, Parfums et Cosmétiques, Montres et Joaillerie et Distribution Sélective). Une section « Risques majeurs » de l’Intranet Finance rassemble les procédures et outils dédiés à l’évaluation, à la prévention et à la couverture de ces risques. Les bonnes pratiques sur les familles de risques opérationnels sélectionnées y sont également disponibles. Ces éléments sont à la disposition de l’ensemble des acteurs impliqués dans la gestion du risque. Enfin, la direction Juridique de LVMH prépare à destination des Maisons des outils visant à leur permettre de se conformer (i) à diverses règlementations notamment à celles relatives à la lutte contre le blanchiment, aux limitations applicables aux règlements en espèces en vigueur dans les principaux marchés au sein desquels le Groupe est présent, aux embargos et sanctions économiques mises en place par certains pays ou encore (ii) au nouveau Règlement Général européen en matière de Protection des Données. 3�3 Systèmes d’information et de communication Les plans stratégiques de développement des Systèmes d’information et de communication au sein du Groupe sont coordonnés par la direction des Systèmes d’information de LVMH qui veille à l’harmonisation des solutions mises en place et à la continuité des opérations. Les aspects de contrôle interne (séparation des tâches, droits d’accès…) sont intégrés lors de la mise en place de nouveaux Systèmes d’information puis revus régulièrement. Les Systèmes d’information et télécommunications et les risques aérents (physiques, techniques, sécurité interne et externe…) font l’objet de procédures particulières : un kit méthodologique « Plan de continuité des opérations » a été diusé dans le Groupe afin de définir pour chaque entité significative les grandes lignes d’un tel plan ainsi qu’un Plan de Reprise d’Activité. En particulier, un Plan de continuité des opérations ainsi qu’un Plan de Reprise d’Activité ont été développés et testés au niveau des sociétés holdings françaises. Les entités significatives sont dotées d’une équipe cybersécurité, pilotée par un CISO (Chief Information Security Ocer). Un CISO Groupe assure le pilotage de la politique, des projets et des services communs, ainsi que la coordination de la communauté des CISO des entités. Le CISO Groupe assure également un support en cybersécurité auprès des petites entités qui n’ont pas d’équipe cybersécurité en propre. Les CISO ont la charge du traitement des cyber‑risques. Ils mettent en place des dispositifs pour traiter ces risques, sur diérents axes de prévention, détection, réponse et reconstruction, en fonction des types de risque, de leur probabilité et de leur impact potentiel. Des campagnes d’audit, de tests d’intrusion et audits de vulnérabilités sont menées par les entités et par la Direction des Systèmes d’information du Groupe. En outre, LVMH dispose d’un centre opérationnel de surveillance et d’évaluation de la sécurité des Systèmes d’information, au service des Maisons du Groupe. 144 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne 3�4 Procédures de contrôles comptables, internes et externes 3�4�1 Principes comptables et de gestion Les filiales adoptent les principes comptables et de gestion communiqués par le Groupe pour les besoins des comptes consolidés publiés et du reporting interne ; elles utilisent toutes le même référentiel (plan de comptes et manuel des principes comptables) et le système de reporting comptable et de gestion administré par le Groupe, garantissant ainsi la cohérence des données internes et publiées. 3�4�2 Processus de consolidation La consolidation des comptes fait l’objet d’instructions régulières et précises ; un système de remontées d’information adapté permet de traiter une information homogène, exhaustive et fiable dans des délais appropriés. Le Président et le Directeur financier de chaque société s’engagent sur la qualité et l’exhaustivité de l’information financière transmise au Groupe, y compris les éléments figurant hors bilan, par le biais d’une lettre d’armation signée, confortant ainsi la qualité de l’information financière transmise. Des paliers de consolidation existent par Maison et groupe d’activités garantissant un premier niveau de contrôle et de cohérence. Au niveau de LVMH, les équipes responsables de la consolidation sont organisées par activité et sont en contact permanent avec les groupes d’activités et sociétés concernés ; cette proximité permet une meilleure compréhension et validation de l’information financière communiquée et une anticipation du traitement des opérations complexes. La qualité de l’information financière et sa régularité au regard des normes sont également garanties par des échanges permanents avec les Commissaires aux comptes lorsque les situations sont complexes et laissent place à l’interprétation. 3�4�3 Reporting de gestion Toutes les entités consolidées du Groupe produisent annuellement un plan stratégique, un budget complet et des ré‑estimés annuels. Des instructions détaillées sont envoyées aux sociétés pour chaque processus. Ces grandes étapes de gestion sont l’occasion d’analyses approfondies des données réelles en comparaison des données budgétaires et de celles de l’année précédente, et d’un dialogue permanent entre les filiales et leur maison‑mère, élément indispensable au dispositif de contrôle interne financier. Une équipe de contrôleurs de gestion, au sein de LVMH, spécialisée par activité, est en contact permanent avec les groupes d’activités et les sociétés concernés, autorisant ainsi une meilleure connaissance des performances et des choix de gestion, ainsi qu’un contrôle approprié. L’arrêté des comptes semestriels et annuels fait l’objet de réunions spécifiques de présentation des résultats en présence des Directions concernées de la direction Financière ; durant ces réunions, les Commissaires aux comptes font état de leurs conclusions, tant en termes de qualité d’information financière et comptable que d’appréciation du contrôle interne des diérentes sociétés du Groupe. 3�5 Formalisation et pilotage des dispositifs de gestion des risques et du contrôle interne 3�5�1 La démarche ERICA « Enterprise Risk and Internal Control Assessment » Répondant aux directives européennes, le Groupe a mis en place, au sein de LVMH, une démarche, dénommée ERICA « Enterprise Risk and Internal Control Assessment », démarche globale d’amélioration et d’intégration des dispositifs de gestion des risques majeurs, et de contrôle interne liés à ses activités courantes. Cette démarche est déployée sur l’ensemble des marques du Groupe ; elle comprend notamment un volet cartographie annuelle des risques majeurs de chaque marque, et l’auto‑évaluation des 64 contrôles clés extraits du référentiel de contrôle interne par toutes les entités du Groupe. Au 30 juin 2021, l’évaluation du contrôle interne de l’ensemble des entités du groupe générant plus de 20 millions d’euros de chire d’aaires s’est concentrée sur dix contrpoles clés (« LVMH 10 IC Essentials ») et sur les dix contrôles du programme Éthique et conformité. Les résultats de la campagne ERICA, menée chaque année dans l’ensemble du Groupe, sont partagés avec l’ensemble du réseau des contrôleurs internes du Groupe. Les résultats des contrôles dédiés aux dispositifs anti‑corruption ainsi que les plans d’actions sont également présentés par le directeur Éthique et conformité LVMH à ses correspondants. À noter qu’un délai de deux ans est accordé aux nouvelles acquisitions pour entrer dans cette démarche une fois le processus d’intégration mené à son terme. La responsabilité des Maisons et groupes d’activités dans cette démarche est attestée annuellement par la signature de deux lettres de représentation : • une lettre d’armation « ERICA », portant sur les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne, signée au 30 juin. Le Président, le Directeur financier et/ou les membres du Comité de direction confirment par leur signature leur responsabilité sur ces dispositifs, et décrivent leur évaluation, les insusances majeures et les plans de remédiation correspondants. Ces lettres sont analysées, suivies Rapport annuel au 31 décembre 2021 145 Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne et « consolidées » à chaque niveau supérieur de la structure organisationnelle du Groupe (Régions, Maisons, Groupes d’activités) ; elles sont communiquées à la direction Financière et à la Direction de l’audit et du contrôle interne Groupe. Celles‑ci sont également à la disposition des Commissaires aux comptes ; • la lettre annuelle d’armation sur le reporting financier, comprenant un paragraphe dédié au contrôle interne. Selon les circonstances, les présidents de Maisons sont amenés à présenter au Comité d’audit de la performance de LVMH, sur leur périmètre de responsabilités, les réalisations, les plans d’actions en cours et les perspectives, en termes de contrôle interne et de maîtrise des risques. 3�5�2 Le pilotage des risques majeurs et du dispositif de contrôle interne Les risques majeurs sur nos marques et activités sont gérés au niveau de chacun de nos groupes d’activités et Maisons. Dans le cadre du cycle budgétaire et d’établissement du plan à trois ans, l’identification et l’évaluation des risques majeurs pesant sur les objectifs stratégiques, opérationnels et financiers sont menées et formalisées dans des chapitres dédiés. Une fois le niveau de risque acceptable déterminé et validé, le traitement des risques se fait à travers des actions de prévention et des actions de protection ; ce dernier volet intègre les plans de continuité d’activités (PCA) et de gestion de crise afin d’organiser la meilleure réponse au risque une fois survenu. Enfin, en fonction de la typologie des risques d’une marque ou d’une entité et du montant du risque résiduel, celle‑ci peut, en coordination avec le Groupe, décider de faire appel au marché de l’assurance pour transférer une part ou la totalité de ce risque résiduel et/ou arbitrer en faveur de sa rétention. La surveillance continue du dispositif de contrôle interne et l’examen périodique de son fonctionnement sont assurés à plusieurs niveaux : • une forte responsabilisation du management des Maisons et des opérationnels, avec le support des contrôleurs internes, de façon à apprécier le niveau de contrôle interne sur la base de contrôles clés, identifier les faiblesses et engager les actions correctives. Des rapports d’exceptions ou d’anomalies permettent de travailler sur les contrôles détectifs en complément des contrôles préventifs ; • un processus formalisé d’auto‑évaluation annuelle d’une liste de contrôles clés extraits du référentiel de contrôle interne, processus intégré au dispositif ERICA ; • les Commissaires aux comptes, tenus informés de cette démarche, ainsi que le Comité d’audit de la performance, via des comptes rendus périodiques ; • les travaux de revue eectués par l’Audit interne Groupe et les Commissaires aux comptes, dont les résultats et les recommandations sont transmis au management des entités et à la Direction générale du Groupe ; • la revue du dispositif ERICA et de la qualité des auto‑évaluations, partie intégrante de la mission de l’Audit interne sur les entités auditées. 3�6 Prévention et détection de la fraude Depuis quelques années, le risque de fraude a subi de fortes mutations : recrudescence des fraudes par usurpation d’identité, intensification du recours au « social engineering » avec tentatives d’intrusion et récupération de données. Le Groupe et les Maisons ont intensifié leur vigilance, adaptant leurs procédures internes et leurs campagnes de sensibilisation et formation à l’évolution des scenarii rencontrés ou raisonnablement prévisibles. Le référentiel de contrôle interne est, par le nombre important des contrôles préventifs et détectifs associés à ce risque, le socle premier du dispositif anti‑fraude. L’obligation faite à toute entité de rendre compte au directeur de l’Audit et du Contrôle interne de LVMH de toute tentative de fraude ou fraude avérée constitue une autre composante essentielle de ce dispositif : au‑delà de la supervision des actions et décisions de traitement de chaque cas remonté, le Directeur s’attache à tirer les enseignements et à redescendre, après anonymisation, cette information aux directeurs financiers de toutes les Maisons. La Direction de l’audit et du contrôle interne de LVMH a ainsi mis en place un programme de sensibilisation aux risques de fraude, par le biais de communiqués périodiques, qui recensent les scénarios de tentatives et cas avérés de fraude au sein du Groupe. Pour chaque scénario est présenté un dispositif de prévention, dont l’existence doit être vérifiée par les Maisons et filiales. Ces communiqués sont diusés très largement dans le Groupe pour une sensibilisation soutenue des personnels les plus exposés. À noter que des actions de sensibilisation à la fraude ont été menées au cours de l’année 2021 auprès de l’ensemble de notre communauté contrôle interne, notamment : le développement d’un module de e‑learning dédié à la fraude, en cours de déploiement dans l’ensemble des Maisons du Groupe, ainsi que des conférences de sensibilisation sur les sujets de la fraude au Président et aux changements de coordonnées bancaires. Par ailleurs, dans le cadre de l’Académie du contrôle interne LVMH « the Fundamentals », un module spécifique est dédié au sujet de la fraude. 146 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport annuel au 31 décembre 2021 147 Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior 1� Résultat de la société Christian Dior 148 1�1 Commentaires sur les comptes au 31 décembre 2021 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 148 1�2 Présentation du compte de résultat � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 148 1�3 Affectation du résultat � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 148 2� Actionnariat de la Société 150 2�1 Principaux actionnaires � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 150 2�2 Actions détenues par les organes de direction et de contrôle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 150 2�3 Actionnariat des salariés � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 150 3� Plans d’options – attributions gratuites d’actions 151 3�1 Options consenties par la société mère Christian Dior � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 151 3�2 Options consenties par sa filiale LVMH � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 151 3�3 Attributions gratuites d’actions et d’actions de performance par la société mère Christian Dior � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 151 3�4 Attributions gratuites d’actions et d’actions de performance par sa filiale LVMH � � � � � � � � � � � � � � � � 152 3�5 Attributions gratuites d’actions et d’actions de performance durant l’exercice aux dix salariés du Groupe, non mandataires sociaux, ayant reçu le plus grand nombre d’actions � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 154 4� État récapitulatif des opérations réalisées sur les titres Christian Dior au cours de l’exercice 2021 par les mandataires sociaux et les personnes qui leur sont étroitement liées (mentionnées à l’article L� 621‑18‑2 duCodemonétaireetnancier) 154 5� Programmes de rachat d’actions 155 5�1 Information sur les programmes de rachat d’actions � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 155 5�2 Descriptif des principales caractéristiques du programme de rachat d’actions soumis à l’autorisation de l’Assemblée générale mixte du 21 avril 2022 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 156 5�3 Tableau de déclaration synthétique des opérations réalisées par l’émetteur sur ses propres titres du 1 er janvier au 31 décembre 2021 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 156 148 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior Résultat de la société Christian Dior 1� Résultat de la société Christian Dior 1�1 Commentaires sur les comptes au 31 décembre 2021 Le bilan, le compte de résultat et l’annexe de la société Christian Dior arrêtés au 31 décembre 2021 ont été établis conformément aux dispositions légales françaises en vigueur. 1�2 Présentation du compte de résultat Le compte de résultat inclut trois soldes intermédiaires : le résultat financier, le résultat d’exploitation et le résultat exceptionnel ; résultat financier et résultat d’exploitation cumulés forment le résultat courant avant impôt. Le résultat financier comprend le résultat de gestion des filiales et participations ainsi que le coût de la dette financière nette. Le résultat d’exploitation inclut notamment les frais de gestion de la Société ainsi que les frais de personnel. Les résultats financier et d’exploitation incluent les éléments dont la nature relève de la gestion financière de la Société ou de l’exploitation administrative. Le résultat exceptionnel englobe ainsi les seules opérations qui, du fait de leur nature, ne peuvent être comprises dans les résultats financier ou d’exploitation. 1�3 Affectation du résultat En 2021, le résultat de la société Christian Dior se compose de revenus de dividendes liés à sa participation dans la société LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SE ; il est réduit par les charges d’exploitation et les charges financières de la Société. Le résultat financier s’établit à 1 457,0 millions d’euros contre 954,5 millions d’euros en 2020. Il se compose principalement de dividendes reçus de filiales pour 1 458,1 millions d’euros, diminués de charges nettes d’intérêts pour 0,9 million d’euros. Le résultat d’exploitation s’élève à ‑ 6,1 millions d’euros ; il était de ‑10,5 millions d’euros l’année précédente. La charge d’impôt est de 18,0 millions d’euros, contre 9,8 millions d’euros l’année précédente. Le résultat net s’établit à 1 432,8 millions d’euros, contre 934,3 millions d’euros l’année précédente. La proposition d’aectation du résultat distribuable de l’exercice clos le 31 décembre 2021 est la suivante : Détermination du résultat distribuable (en euros) Résultat net 1 432 826 871,04 Report à nouveau 2 288 170 149,74 Bénécedistribuable 3 720 997 020,78 Proposition d’affectation Distribution d’un dividende brut de 10,00 euros par action 1 805 075 160,00 Report à nouveau 1 915 921 860,78 Soit un total de 3 720 997 020,78 Pour mémoire, au 31 décembre 2021, la Société détient 96 936 de ses propres actions, correspondant à un montant non distribuable de 16,7 millions d’euros, équivalent au coût d’acquisition de ces actions� Si cette aectation est retenue, le montant brut du dividende global en numéraire pour l’exercice clos le 31 décembre 2021 ressortirait à 10,00 euros par action. Un acompte sur dividende en numéraire de 3,00 euros par action ayant été distribué le 2 décembre 2021, le solde serait de 7,00 euros par action ; le solde du dividende serait détaché le 26 avril 2022 et mis en paiement le 28 avril 2022. Depuis le 1 er janvier 2019, en l’état de la législation fiscale applicable aux revenus de capitaux mobiliers, ces dividendes ouvrent droit, pour les résidents fiscaux français personnes physiques qui ont opté pour l’imposition au barème progressif de l’impôt sur le revenu sur l’ensemble de leurs revenus mobiliers éligibles, à l’abattement fiscal de 40 %. Enfin, dans le cas où, lors de la mise en paiement de ce solde, la Société détiendrait, dans le cadre des autorisations données, une partie de ses propres actions, le montant correspondant aux dividendes non versés en raison de cette détention serait aecté au compte report à nouveau. Rapport annuel au 31 décembre 2021 149 Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior Résultat de la société Christian Dior Distribution des dividendes Conformément à la Loi, nous vous rappelons le montant brut du dividende en numéraire par action versé au titre des trois derniers exercices : Exercice Nature Date de mise en paiement Dividende brut (en euros) 31 décembre 2020 Acompte 3 décembre 2020 2,00 Solde 22 avril 2021 4,00 Total 6,00 31 décembre 2019 Acompte ordinaire 10 décembre 2019 2,20 Acompte exceptionnel 10 décembre 2019 29,20 Solde 9 juillet 2020 2,60 Total 34,00 31 décembre 2018 Acompte 6 décembre 2018 2,00 Solde 29 avril 2019 4,00 Total 6,00 Factures reçues et émises non réglées à la date de clôture de l’exercice dont le terme est échu (Tableau prévu au I de l’article D. 441-4) Article D� 441 I�‑ 1° : Factures reçues non réglées à la date de clôture de l’exercice dont le terme est échu Article D� 441 I�‑ 2° : Factures émises non réglées à la date de clôture de l’exercice dont le terme est échu 0 jour 1 à 30 jours 31 à 60 jours 61 à 90 jours 91 jours et plus Total (1 jour et plus) 0 jour 1 à 30 jours 31 à 60 jours 61 à 90 jours 91 jours et plus Total (1 jour et plus) (A) Tranches de retard de paiement Nombre de factures concernées - 1 1 1 3 - - Montant total des factures concernées TTC - 1 349,18 € 1 349,18 € - 928,80 € 3 627,16 € - - - - - - Pourcentage du montant total des achats de l’exercice TTC - 0,027 % 0,027 % - 0,018 % 0,073 % - Pourcentage du chiffre d’affaires de l’exercice TTC - - - - - - (B) Factures exclues du (A) relatives à des dettes et créances litigieuses ou non comptabilisées Nombre de factures exclues - - - - - - - Montant total des factures exclues - - - - - - (C) Délais de paiements de référence utilisés (contractuel ou délai légal – article L� 441‑14 ou article L� 443‑1 du Code de commerce) Délais de paiement de référence utilisés pour le calcul des retards de paiement 7 Délais contractuels : 3 Délais légaux : 60 jours date de facture 7 Délais contractuels : 3 Délais légaux : 60 jours date de facture 150 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior Actionnariat de la Société 2� Actionnariat de la Société 2�1 Principaux actionnaires Les informations concernant les principaux actionnaires de la Société au 31 décembre 2021 figurent au chapitre Autres informations au point 3.1 « Actionnariat de la Société », page 304 du présent Rapport annuel. 2�2 Actions détenues par les organes de direction et de contrôle Les informations concernant les actions détenues par les organes de direction et de contrôle au 31 décembre 2021 figurent au chapitre Autres informations du point 3.1 « Actionnariat de la Société », page 304 du présent Rapport annuel. 2�3 Actionnariat des salariés Les informations concernant l’actionnariat des salariés au 31 décembre 2021 figurent au chapitre Autres informations au point 3.1 « Actionnariat de la Société », page 304 du présent Rapport annuel. Rapport annuel au 31 décembre 2021 151 Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior Plans d’options – attributions gratuites d’actions 3� Plans d’options – attributions gratuites d’actions 3�1 Options consenties par la société mère Christian Dior Aucun plan d’options n’a été ouvert par la Société depuis le plan d’options d’achat d’actions du 14 mai 2009 qui comportait des conditions de performance et est arrivé à échéance le 13 mai 2019. Au 31 décembre 2021, aucun plan d’options de souscription d’actions ou d’options d’achat d’actions n’était en vigueur. Pour les plans mis en place à compter de 2007, le Président du Conseil d’administration et le Directeur général doivent conserver au nominatif, jusqu’à la cessation de leurs fonctions, un nombre d’actions résultant de l’exercice de leurs options, correspondant à un pourcentage dégressif compris entre 50 % et 30 % (en fonction de la date à laquelle les options ont été levées) de la plus‑value notionnelle nette d’impôts et de prélèvements sociaux déterminée sur la base du cours de clôture la veille du jour de la levée. Cette obligation prend fin dès lors que la valeur des actions conservées excède deux fois le montant brut de leur rémunération fixe et variable la plus récemment publiée à la date d’exercice des options. 3�2 Options consenties par sa liale LVMH Aucun plan d’options n’a été ouvert par la société LVMH, depuis le plan d’options de souscription d’actions du 14 mai 2009 qui comportait des conditions de performance et est arrivé à échéance le 13 mai 2019. Au 31 décembre 2021, aucun plan d’options d’achat ou d’options de souscription d’actions n’était en vigueur. 3�3 Attributions gratuites d’actions et d’actions de performance par la société mère Christian Dior Aucun plan d’attribution gratuite d’actions n’a été mis en place par la Société depuis celui du 6 décembre 2016 qui est arrivé à échéance le 6 décembre 2019. Au 31 décembre 2021, aucun plan d’attribution gratuite d’actions n’était en vigueur. Le Président du Conseil d’administration et le Directeur général doivent, pour les plans mis en place depuis 2010, en cas d’attribution définitive de leurs actions, conserver au nominatif, jusqu’à la cessation de leurs fonctions, un nombre d’actions correspondant à la moitié de la plus‑value notionnelle nette d’impôts, taxes et prélèvements sociaux calculée à la date d’attribution définitive des actions, sur la base du cours d’ouverture du jour de l’attribution définitive pour les plans mis en place avant 2013 et sur la base du cours de clôture la veille du jour de l’attribution définitive pour les plans mis en place depuis 2013. 152 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior Plans d’options – attributions gratuites d’actions 3�4 Attributions gratuites d’actions et d’actions de performance par sa liale LVMH Date de l’Assemblée 14/04/2016 14/04/2016 14/04/2016 14/04/2016 14/04/2016 12/04/2018 12/04/2018 30/06/2020 Date du Conseil d’administration 26/07/2017 25/10/2017 25/01/2018 25/01/2018 12/04/2018 25/10/2018 24/10/2019 22/10/2020 Actions de performance Actions de performance Actions gratuites Actions de performance Actions de performance Actions de performance Actions de performance Actions de performance Sous‑total Nombre total d’actions attribuées provisoirement à l’ouverture du plan 43 400 346 490 72 804 47 884 332 116 9 477 200 077 177 034 1 229 282 Dont mandataires sociaux (a) - 43 549 - - 37 759 - 27 956 24 215 133 479 Dont dix premiers salariés (b) 43 400 120 378 72 804 47 884 134 814 7 492 33 103 28 837 488 712 Nombre de bénéciaires 1 851 4 1 859 33 1 039 1 031 Date d’attribution dénitive 30/06/2020 (c) 25/10/2020 (d) 25/01/2021 30/06/2024 (e) 12/04/2021 (f) 25/10/2021 24/10/2022 22/10/2023 Date à partir de laquelle les actions sont cessibles 30/06/2020 (c) 25/10/2020 (d) 25/01/2021 30/06/2024 (e) 12/04/2021 (f) 26/10/2021 25/10/2022 23/10/2023 Valeur unitaire à la date d’attribution initiale (en euros) 205,06 (c) 227,01 (d) 224,80 207,12 (e) 261,84 (f) 240,32 353,68 408,37 Condition de Performance Satisfaite Satisfaite ‑ Satisfaite Satisfaite Satisfaite Non satisfaite en 2020 (g) et satisfaite en 2021 Satisfaite en 2021 Nombre d’attributions devenues dénitives en 2021 21 700 (c) 76 165 (d) 72 804 47 884 (e) 317 509 (f) 8 644 - - 544 706 Nombre d’attributions devenues caduques en 2021 - - - - 4 085 519 101 313 (g) 3 360 109 277 Nombre cumulé d’attributions dénitives au 31/12/2021 43 400 324 445 72 804 47 884 317 509 8 644 - - 814 686 Nombre cumulé d’attributions caduques au 31/12/2021 - 22 045 - - 14 607 833 104 613 3 360 145 458 Attributions en vie ennd’exercice ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ 95 464 (g) 173 674 269 138 (a) Actions de performance attribuées aux mandataires sociaux en fonction à la date d’attribution provisoire. (b) Actions gratuites et actions de performance attribuées aux salariés – hors mandataires sociaux LVMH – en fonction à la date d’attribution provisoire. (c) Attribution dénitive et disponibilité des actions en deux tranches de 21 700 actions. La date d’attribution dénitive des 21 700 actions de la seconde tranche xée au 30 juin 2021 (valorisation unitaire de 199,83 euros pour les actions issues de la seconde tranche) a été avancée au 16 avril 2021. (d) Pour les actions soumises à des conditions liées spéciquement à la performance d’une liale, attribution dénitive et disponibilité des actions le 30 juin 2024 si les objectifs sont atteints au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2023 (ou le cas échéant le 30 juin 2023 si les objectifs sont atteints au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022) ; et valorisation unitaire de 210,29 euros pour ces actions si elles sont attribuées le 30 juin 2023. Les actions gratuites de performance ont été attribuées dénitivement le 16 avril 2021, conformément à la décision prise par le Conseil d’administration dans sa séance du 15 avril 2021, compte tenu de l’atteinte par anticipation des conditions de performance applicables� (e) Attribution dénitive et disponibilité des actions le 30 juin 2023 si les objectifs sont atteints au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022 ; et valorisation unitaire de 207,12 euros pour ces actions si elles sont attribuées le 30 juin 2023. Les actions gratuites de performance ont été attribuées dénitivement le 16 avril 2021, conformément à la décision prise par le Conseil d’administration dans sa séance du 15 avril 2021, compte tenu de l’atteinte par anticipation des conditions de performance applicables� (f) Pour les actions soumises à des conditions liées spéciquement à la performance d’une liale, attribution dénitive et disponibilité de la totalité des actions le 30 juin 2023 sous réserve de l’atteinte des objectifs au titre de l’exercice 2022 ou, le cas échéant, attribution dénitive et disponibilité de 71 681 de ces actions le 30 juin 2024 si les conditions de performance n’ont pas été atteintes au titre de l’exercice 2022 mais le sont au titre de l’exercice 2023 ; et valorisation unitaire pour ces actions de 244,22 euros en cas d’attribution le 30 juin 2023� Les actions gratuites de performance ont été attribuées dénitivement le 16 avril 2021, conformément à la décision prise par le Conseil d’administration dans sa séance du 15 avril 2021, compte tenu de l’atteinte par anticipation des conditions de performance applicables� (g) La condition de performance du plan ouvert le 24 octobre 2019 n’ayant pas été satisfaite en 2020 compte tenu des circonstances exceptionnelles liées à la pandémie de Covid‑19, conformément à la décision du Conseil d’administration du 22 octobre 2020, les attributaires bénécieront le 24 octobre 2022 d’une attribution dénitive égale à 50 % de leur attribution provisoire, sous réserve que la condition de présence soit satisfaite et que le Résultat Opérationnel Courant (ROC) consolidé inscrit au budget 2021 adopté par le Conseil d’administration soit atteint� Rapport annuel au 31 décembre 2021 153 Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior Plans d’options – attributions gratuites d’actions Date de l’Assemblée 30/06/2020 30/06/2020 30/06/2020 30/06/2020 30/06/2020 30/06/2020 30/06/2020 Date du Conseil d’administration 26/01/2021 26/01/2021 15/04/2021 26/07/2021 26/07/2021 28/10/2021 28/10/2021 Actions gratuites Actions de performance Actions de performance Actions gratuites Actions de performance Actions gratuites Actions de performance Sous‑total Total Nombre total d’actions attribuées provisoirement à l’ouverture du plan 84 187 40 000 40 000 4 225 40 000 4 674 184 291 397 377 1 626 659 Dont mandataires sociaux (a) - - - - - - 15 568 15 568 149 047 Dont dix premiers salariés (b) 84 187 40 000 40 000 4 225 40 000 4 674 73 151 286 237 774 949 Nombre de bénéciaires 4 1 1 1 1 2 1 203 Date d’attribution dénitive 26/01/2022 (h) 26/01/2023 (i) 16/04/2023 (j) 26/07/2022 (k) 16/04/2023 (j) 28/10/2022 (k) 28/10/2024 (l) Date à partir de laquelle les actions sont cessibles 26/01/2023 (h) 26/01/2023 (i) 01/04/2024 27/07/2023 01/04/2024 29/10/2023 28/10/2024 (l) Valeur unitaire à la date d’attribution initiale (en euros) 495,68 (h) 489,01 598,93 664,97 661,65 655,28 635,23 (l) Condition de Performance ‑ Non applicable en 2021 Non applicable en 2021 ‑ Non applicable en 2021 ‑ Non applicable en 2021 Nombre d’attributions devenues dénitives en 2021 - - - - - - - - 544 706 Nombre d’attributions devenues caduques en 2021 - - - - - - - - 109 277 Nombre cumulé d’attributions dénitives au 31/12/2021 - - - - - - - - 814 686 Nombre cumulé d’attributions caduques au 31/12/2021 - - - - - - - - 145 458 Attributions en vie ennd’exercice 84 187 40 000 40 000 4 225 40 000 4 674 184 291 397 377 666 515 (h) Dont 44 187 actions gratuites pour lesquelles l’attribution dénitive le 26 janvier 2022 n’est pas soumise à condition ; 40 000 actions gratuites dont 30 000 actions dénitivement attribuables le 26 janvier 2022 soumises à une condition de présence au 31 décembre 2021 et 10 000 actions dénitivement attribuables le 26 janvier 2023 soumises à une condition de présence au 31 décembre 2022, toutes ces actions devant être conservées pendant une période d’un an à compter de leur attribution dénitive (valorisation unitaire de 489,01 euros pour les 10 000 actions). (i) Attribution dénitive des 40 000 actions gratuites le 26 janvier 2023 soumise à une condition de présence au 31 décembre 2022 et à une condition liée spéciquement à la performance d’une liale si les objectifs sont atteints au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022 et disponibilité des actions dès leur attribution dénitive. (j) Attribution dénitive des 40 000 actions gratuites le 16 avril 2023 soumise à une condition de présence au 31 décembre 2022 et à une condition liée spéciquement à la performance d’une liale si les objectifs sont atteints au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022 et disponibilité des actions à compter du 1 er avril 2024� (k) Actions gratuites dont l’attribution dénitive n’est pas soumise à condition. (l) Dont 30 000 actions gratuites pour lesquelles l’attribution dénitive le 16 avril 2023 est soumise à une condition de présence au 31 décembre 2022 et à une condition liée spéciquement à la performance d’une liale si les objectifs sont atteints au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022, (valorisation unitaire de 652,07 euros) et disponibilité des actions à compter du 1 er avril 2024 ; 25 000 actions dont l’attribution dénitive le 31 mars 2025 est soumise à une condition de présence au 31 mars 2025 et à une condition liée spéciquement à la performance de liales du Groupe si les objectifs sont atteints au titre des exercices clos les 31 décembre 2023 et 2024, (valorisation unitaire de 631,61 euros) et disponibilité des actions à compter de leur attribution dénitive. 154 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior État récapitulatif des opérations réalisées sur les titres Christian Dior au cours de l’exercice 2021 par les mandataires sociaux et les personnes qui leur sont étroitement liées 3�5 Attributions gratuites d’actions et d’actions de performance durant l’exercice aux dix salariés du Groupe, non mandataires sociaux, ayant reçu le plus grand nombre d’actions 3�5�1 Attributions gratuites d’actions et d’actions de performance attribuées provisoirement aux dix salariés du Groupe non mandataires sociaux ayant reçu le plus grand nombre d’actions Voir point 3.4 ci‑dessus. 3�5�2 Attributions gratuites d’actions et d’actions de performance attribuées dénitivement aux dix salariés du Groupe non mandataires sociaux (a) ayant reçu le plus grand nombre d’actions Société ayant attribué les actions Date du plan Nombre d’actions gratuites Nombre d’actions de performance LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton 26/07/2017 21 700 ” 25/10/2017 76 165 ” 25/01/2018 72 804 47 884 ” 12/04/2018 134 471 ” 25/10/2018 3 820 (a) Salariés en fonction à la date de l’attribution dénitive. Les informations concernant les mandataires sociaux (non dirigeants) figurent au point 2.2.1.3 et au point 2.2.2.6 pour les dirigeants mandataires sociaux du Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise. 4� État récapitulatif des opérations réalisées sur les titres Christian Dior au cours de l’exercice 2021 par les mandataires sociaux et les personnes qui leur sont étroitement liées (mentionnées à l’article L� 621-18-2 du Code monétaire et nancier) L’état récapitulatif des opérations réalisées au cours de l’exercice 2021 sur les actions, les titres de créance ou les instruments financiers de la Société par les mandataires sociaux, ainsi que les personnes qui leur sont étroitement liées mentionnées à l’article L. 621‑18‑2 du Code monétaire et financier dont la Société a eu connaissance figure au point 3 du Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise. Rapport annuel au 31 décembre 2021 155 Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior Programmes de rachat d’actions 5� Programmes de rachat d’actions 5�1 Information sur les programmes de rachat d’actions L’objet de ce paragraphe est d’informer l’Assemblée générale des opérations d’achat d’actions propres qui ont été réalisées par la Société, entre le 1 er janvier 2021 et le 31 décembre 2021, dans le cadre des programmes de rachat d’actions autorisés par les Assemblées générales mixtes de la Société tenues respectivement les 30 juin 2020 et 15 avril 2021. La Société n’a acquis aucune action et aucune cession n’est intervenue. (en nombre d’actions sauf indication contraire) Contrat de liquidité Couverture de plans Couverture de valeurs mobilières donnant droit à des titres de la Société Échange ou paiement lors d’acquisitions Actions destinées à être annulées Total Solde au 1 er janvier 2021 ‑ 96 936 ‑ ‑ ‑ 96 936 Achats - - - - - - Prix moyen (en euros) - - - - - - Cessions - - - - - - Prix moyen (en euros) - - - - - - Levées d’options d’achat - - - - - - Prix moyen (en euros) - - - - - - Exercice de calls - - - - - - Prix moyen (en euros) - - - - - - Attributions d’actions gratuites - - - - - - Réallocations à d’autres nalités - - - - - - Annulations - - - - - - Solde au 15 avril 2021 ‑ 96 936 96 936 Achats - - - - - - Prix moyen (en euros) - - - - - - Cessions - - - - - - Prix moyen (en euros) - - - - - - Levées d’options d’achat - - - - - - Prix moyen (en euros) - - - - - - Exercice de calls - - - - - - Prix moyen (en euros) - - - - - - Attributions d’actions gratuites - - - - - - Réallocations à d’autres nalités - - - - - - Annulations - - - - - - Solde au 31 décembre 2021 ‑ 96 936 96 936 156 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior Programmes de rachat d’actions 5�2 Descriptif des principales caractéristiques du programme de rachat d’actions soumis à l’autorisation de l’Assemblée générale mixte du 21 avril 2022 • Titres concernés : actions émises par Chri stian Dior SE. • Part maximale du capital susceptible d’être acheté par la Société : 10 %. • Nombre maximal d’actions propres pouvant être acquises par la Société, sur la base du nombre d’actions composant le capital au 31 décembre 2021 : 18 050 751 actions, mais compte tenu de l’auto‑détention de 96 936 titres au 31 décembre 2021, seules 17 953 815 actions propres sont susceptibles d’être achetées (soit 9,94 % du capital). • Prix d’achat unitaire maximal : 950 euros. • Objectifs : Les acquisitions d’actions pourront viser tout objectif compatible avec les textes applicables en vigueur, et notamment : – l ’achat ou la vente par l’intermédiaire d’un prestataire de services d’investissement agissant de manière indé‑ pendante dans le cadre d’un contrat de liquidité mis en place par la Société et conforme à la Charte de déontologie de l’AMAFI reconnue par l’AMF, – l ’achat de titres en vue de leur affectation à la couverture de plans d’options sur actions, d’attributions d’actions gratuites ou de toutes autres formes d’allocations d’actions ou de rémunérations liées au cours de l’action, en faveur de salariés ou mandataires sociaux de la Société ou d’une entreprise liée à elle dans les conditions prévues par le Code de commerce, notamment aux articles L. 225‑180 et L. 225‑197‑2, – l’achat de titres en vue de leur aectation à la couverture de titres de créance échangeables en titres de la Société, et plus généralement de valeurs mobilières donnant droit à des titres de la Société notamment par conversion, présentation d’un bon, remboursement ou échange, – leur annulation sous réserve de l’adoption de la dix‑septième résolution, ou – l’achat pour conservation et remise ultérieure à l’échange ou en paiement dans le cadre d’opérations éventuelles de croissance externe, dans la limite de 5 % du capital social, – plus généralement, la réalisation de toute opération admise ou qui viendrait à être autorisée par la réglementation en vigueur, ou qui s’inscrirait dans le cadre d’une pratique de marché admise ou qui viendrait à être admise par l’Autorité des marchés financiers. • Durée du programme : 18 mois à compter de l’Assemblée générale mixte du 21 avril 2022. 5�3 Tableau de déclaration synthétique des opérations réalisées par l’émetteur sur ses propres titres du 1 er janvier au 31 décembre 2021 Le tableau ci‑après, établi conformément aux dispositions de l’instruction AMF n° 2005‑ 06 du 22 février 2005 prise en application de l’article 241‑ 2 du Règlement général de l’AMF, récapitule sous forme synthétique les opérations réalisées par la Société sur ses propres titres du 1 er janvier 2021 au 31 décembre 2021 : Au 31 décembre 2021 Pourcentage de capital auto-détenu de manière directe et indirecte 0,05 % Nombre d’actions annulées au cours des 24 derniers mois Néant Nombre de titres détenus en portefeuille 96 936 Valeur comptable du portefeuille (en euros) 16 675 987 Valeur de marché du portefeuille (en euros) 70 763 280 Rapport annuel au 31 décembre 2021 157 Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior Programmes de rachat d’actions Flux bruts cumulés Positions ouvertes au 31 décembre 2021 Achats Ventes/ Transferts Positions ouvertes à l’achat Positions ouvertes à la vente Calls achetés Achats à terme Calls vendus Ventes à terme Nombre de titres - - - - - - Dont : ‑ contrat de liquidité - - - - - - ‑ achats en couverture de plans - - - - - - ‑ levées d’options d’achat - - - - - - ‑ exercice de calls - - - - - - ‑ attributions d’actions gratuites - - - - - - ‑ achats pour annulation - - - - - - ‑ annulations - - - - - - Échéance maximale moyenne - - - - - - Cours moyen de la transaction (a) (en euros) - - - - - - Prix d’exercice moyen (en euros) - - - - - - Montants (a) (en euros) - - - - - - (a) Hors actions attribuées gratuitement et annulations. 158 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport annuel au 31 décembre 2021 159 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise 1� Gouvernement d’entreprise 160 1�1 Conseil d’administration � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 160 1�2 Code de gouvernement d’entreprise – application des recommandations � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 161 1�3 Composition et fonctionnement du Conseil d’administration � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 162 1�4 Mandats des organes de Direction et de contrôle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 167 1�5 Direction générale � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 174 1�6 Comité d’audit de la performance � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 174 1�7 Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 176 1�8 Vice-Président du Conseil d’administration � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 177 1�9 Collège des Censeurs � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 177 1�10 Participation aux Assemblées générales � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 178 1�11 Récapitulatif des délégations et autorisations financières en cours et de leur utilisation � � � � � � � � � 178 1�12 Autorisations demandées à l’Assemblée générale des actionnaires du 21 avril 2022 � � � � � � � � � � � 180 1�13 Information sur les conventions visées à l’article L� 225-37-4 2° du Code de commerce � � � � � � � � � 182 1�14 Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 182 1�15 Description de la politique d’évaluation des conventions portant sur des opérations courantes et conclues à des conditions normales mise en place par le Conseil d’administration et de sa mise en œuvre � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 183 2� Rémunération des mandataires sociaux 183 2�1 Politique de rémunération � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 184 2�2 Rémunérations versées au cours de l’exercice 2021 et rémunérations attribuées au titre de l’exercice 2021 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 186 2�3 Présentation des projets de résolutions relatifs à la rémunération des mandataires sociaux � � � � � 194 3� État récapitulatif des opérations réalisées sur les titres Christian Dior au cours de l’exercice 2021 par les mandataires sociaux et les personnes qui leur sont étroitement liées (mentionnées àl’articleL.621‑18‑2duCodemonétaireetnancier) 195 160 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise Ce rapport établi conformément aux dispositions des articles L. 225‑37 et suivants du Code de commerce, a été arrêté par le Conseil d’administration dans sa délibération du 27 janvier 2022 et sera présenté aux actionnaires lors de l’Assemblée générale du 21 avril 2022. 1� Gouvernement d’entreprise 1�1 Conseil d’administration Instance stratégique de la Société, le Conseil d’administration a pour objectifs prioritaires la création de valeur à long terme de l’entreprise et la défense de l’intérêt social, en prêtant une attention particulière aux enjeux sociaux et environnementaux de son activité. Il a pour missions principales l’adoption des grandes orientations stratégiques de la Société et du Groupe et le suivi de leur mise en œuvre, la vérification de la fiabilité et de la sincérité des informations relatives à la Société et au Groupe et la protection du patrimoine social, la vérification que les risques majeurs encourus par la Société au regard de sa structure et de ses objectifs, qu’ils soient financiers, juridiques, opérationnels, sociaux ou environnementaux, sont pris en compte dans la gestion de la Société. Le Conseil d’administration veille également à la mise en œuvre de dispositifs de prévention de la corruption et du trafic d’inﬂuence. Le Conseil d’administration garantit le respect de ses droits à chacun de ses actionnaires et s’assure que ceux‑ci remplissent la totalité de leurs devoirs. Le Conseil d’administration est doté d’une Charte qui fixe, notamment, les règles régissant sa composition, ses missions, son fonctionnement et ses responsabilités. Deux comités, le Comité d’audit de la performance et le Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations, sont constitués au sein du Conseil d’administration. Leur composition, leur rôle et leurs missions sont définis par un règlement intérieur. La Charte du Conseil d’administration et les règlements intérieurs des Comités sont communiqués à tout candidat aux fonctions d’Administrateur ainsi que, le cas échéant, à tout Représentant permanent d’une personne morale avant leur entrée en fonction. Ces documents figurent in extenso sur le site internet www.dior‑finance.com. Ils sont régulièrement révisés pour prendre en compte l’évolution des dispositions législatives ou réglementaires et des bonnes pratiques de gouvernance. En application des dispositions de la Charte du Conseil d’administration, les Administrateurs doivent porter à la connaissance du Président du Conseil d’administration toute situation de conﬂit d’intérêts, même potentiel, entre leurs devoirs à l’égard de la Société et leurs intérêts privés ou d’autres devoirs et doivent s’abstenir, dans une telle situation, de participer au débat et au vote sur le projet de délibération correspondante. Ils doivent également l’informer de toute mise en examen, condamnation pour fraude, incrimination et/ou sanction publique, interdiction de gérer ou d’administrer qui aurait été prononcée à leur encontre, ainsi que de toute faillite, mise sous séquestre ou liquidation à laquelle ils auraient été associés. Aucune information n’a été communiquée à la Société au titre de cette obligation, au cours de l’exercice. Les Administrateurs doivent statutairement détenir directement et personnellement un minimum de 200 actions de la Société. Rapport annuel au 31 décembre 2021 161 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise 1�2 Code de gouvernement d’entreprise – application des recommandations Le Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP/MEDEF est celui auquel se réfère la Société. Ce Code est consultable sur le site www.afep.com. Le tableau ci‑dessous présente les explications de la Société concernant les recommandations du Code AFEP/MEDEF qui ne sont pas strictement suivies : RecommandationsduCodeAFEP/MEDEF Explications Article 9 du Code : Les Administrateurs indépendants Point 9�5�6 : Ne pas être Administrateur de la Société depuis plus de douze ans� Le Conseil d’administration a écarté ce critère, considérant que l’ancienneté du mandat n’était pas de nature à émousser le sens critique ou à porter atteinte à la liberté de jugement des Administrateurs concernés compte tenu tant de leur personnalité que de leur situation personnelle et professionnelle� Article 25 du Code : La rémunération des dirigeants mandataires sociaux Point 25.3.3 : Disposition spécique aux options d’actions et actions de performance : mentionner dans la résolution d’autorisation d’attribution proposée au vote de l’Assemblée un sous-plafond d’attribution pour les dirigeants mandataires sociaux� Le Conseil d’administration a décidé de ne pas inclure dans les résolutions soumises au vote des actionnaires un sous-plafond pour l’attribution d’options ou d’actions gratuites de performance aux dirigeants mandataires sociaux, considérant que le Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations majoritairement composé d’Administrateurs indépendants au regard des critères retenus par la Société et qui a pour rôle de faire des propositions sur l’octroi d’options ou d’actions gratuites de performance aux dirigeants, assure un contrôle adéquat de la politique d’attribution� 162 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise 1�3 Composition et fonctionnement du Conseil d’administration 1�3�1 Composition au 31 décembre 2021 Le Conseil d’administration est composé de neuf membres nommés pour la durée statutaire de trois années. Informations personnelles Expérience Position au sein du Conseil Participation à des Comités du Conseil Prénom – Nom Nationalité Âge au 31/12/2021 Nombre d’actions détenues à titre personnel Nombre de mandats dans des sociétés cotées extérieures au Groupe Mandat exercé Date de première nomination Indépendance (a) Échéance du mandat Comités institués au sein du Conseil d’administration Comité d’audit de la performance Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations Bernard ARNAULT Français 72 ans 534 249 - Président du Conseil d’administration 20/03/1985 Non 2023 Delphine ARNAULT Française 46 ans 279 715 1 Administratrice 05/04/2012 Non 2024 Nicolas BAZIRE Français 64 ans 200 1 Administrateur 26/07/2017 Non 2022 Membre Membre Hélène DESMARAIS Canadienne 66 ans 375 - Administratrice 05/04/2012 Oui 2024 Présidente Renaud DONNEDIEU de VABRES Français 67 ans 200 - Administrateur 05/02/2009 Oui (b) 2022 Membre Ségolène GALLIENNE Belge 44 ans 200 1 Administratrice 15/04/2010 Oui (b) 2022 Christian de LABRIFFE Français 74 ans 204 2 Administrateur 14/05/1986 Oui (b) 2022 Président Membre Maria Luisa LORO PIANA Italienne 60 ans 200 - Administratrice 13/04/2017 Non 2023 Sidney TOLEDANO Français 70 ans 215 167 - Directeur général et Administrateur, Vice- Président du Conseil d’administration 11/09/2002 Non 2023 (a) Voir point 1.2 ci‑dessus pour l’application par la Société des critères d’indépendance dénis par le Code AFEP/MEDEF. (b) Selon les critères d’indépendance retenus par la Société. 1�3�2 Évolution de la composition du Conseil d’administration et de ses Comités Évolutions intervenues en 2021 Le tableau ci‑dessous récapitule les évolutions intervenues dans la composition du Conseil d’administration au cours de l’exercice 2021. Départ Nomination Renouvellement Conseil d’administration Néant Néant — Delphine ARNAULT (Assemblée générale du 15 avril 2021) — Hélène DESMARAIS (Assemblée générale du 15 avril 2021) Comité d’audit de la performance Néant Néant Néant Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations Néant Néant — Hélène DESMARAIS Rapport annuel au 31 décembre 2021 163 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise En vue d’assurer un renouvellement des mandats des Administrateurs aussi équilibré dans le temps que possible, et en tout cas complet pour chaque période de trois ans, le Conseil d’administration a mis en place un renouvellement par roulement depuis 2010. Le Conseil d’administration, au cours de sa réunion du 27 janvier 2022, a examiné les mandats d’Administrateur de Madame Ségolène Gallienne, de Messieurs Nicolas Bazire, Renaud Donnedieu de Vabres et Christian de Labrie, qui arrivent à échéance à l’issue de l’Assemblée générale du 21 avril 2022 et a décidé, sur proposition du Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations, de soumettre à ladite Assemblée le renouvellement de l’ensemble de ces mandats pour une nouvelle durée de trois années, laquelle prendra fin à l’issue de l’Assemblée générale des actionnaires appelée à statuer en 2025 sur les comptes de l’exercice écoulé. Il est en outre précisé que la Société ne rentre pas dans le champ de l’obligation de représentation des salariés au sein du Conseil d’administration. Le Conseil d’administration, sous réserve des décisions de l’Assemblée générale du 21 avril 2022, sera donc composé de neuf membres : Mesdames Delphine Arnault, Hélène Desmarais, Ségolène Gallienne et Maria Luisa Loro Piana, ainsi que Messieurs Bernard Arnault, Nicolas Bazire, Renaud Donnedieu de Vabres, Christian de Labrie et Sidney Toledano. Les informations personnelles concernant les Administrateurs figurent au point 1.4 ci‑dessous. La proportion d’Administrateurs de chaque sexe étant au moins égale à 40 % de ses membres, la composition du Conseil d’administration continuera à respecter les dispositions du Code de commerce sur la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration. Messieurs Bernard Arnault, Président du Conseil d’administration, et Sidney Toledano, Directeur général, n’exercent pas de mandats d’Administrateur dans des sociétés cotées extérieures au Groupe, y compris étrangères. Informations personnelles Expérience Position au sein du Conseil Participation à des Comités du Conseil Prénom – Nom Nationalité Âge au 31/12/2021 Nombre d’actions détenues à titre personnel Nombre de mandats dans des sociétés cotées extérieures au Groupe Mandat exercé Date de première nomination Indépendance (a) Échéance du mandat Comités institués au sein du Conseil d’administration Comité d’audit de la performance Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations Bernard ARNAULT Français 72 ans 534 249 - Président du Conseil d’administration 20/03/1985 Non 2023 Delphine ARNAULT Française 46 ans 279 715 1 Administratrice 05/04/2012 Non 2024 Nicolas BAZIRE Français 64 ans 200 1 Administrateur 26/07/2017 Non 2022 Membre Membre Hélène DESMARAIS Canadienne 66 ans 375 - Administratrice 05/04/2012 Oui 2024 Présidente Renaud DONNEDIEU de VABRES Français 67 ans 200 - Administrateur 05/02/2009 Oui (b) 2022 Membre Ségolène GALLIENNE Belge 44 ans 200 1 Administratrice 15/04/2010 Oui (b) 2022 Christian de LABRIFFE Français 74 ans 204 2 Administrateur 14/05/1986 Oui (b) 2022 Président Membre Maria Luisa LORO PIANA Italienne 60 ans 200 - Administratrice 13/04/2017 Non 2023 Sidney TOLEDANO Français 70 ans 215 167 - Directeur général et Administrateur, Vice- Président du Conseil d’administration 11/09/2002 Non 2023 (a) Voir point 1.2 ci‑dessus pour l’application par la Société des critères d’indépendance dénis par le Code AFEP/MEDEF. (b) Selon les critères d’indépendance retenus par la Société. 164 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise 1�3�3 Indépendance Le Conseil d’administration, lors de sa réunion du 27 janvier 2022, a apprécié et revu la situation de chaque Administrateur, notamment au regard des critères d’indépendance définis aux articles 9.5 à 9.7 du Code AFEP/MEDEF et rappelés ci‑dessous : Critère 1 – Salarié mandataire social au cours des 5 années précédentes : ne pas être ou avoir été au cours des cinq années précédentes salarié ou dirigeant mandataire social exécutif de la Société, salarié, dirigeant mandataire social exécutif ou Administrateur d’une société qu’elle consolide, de sa société mère ou d’une société consolidée par sa société mère. Critère 2 – Mandats croisés : ne pas être dirigeant mandataire social exécutif d’une société dans laquelle la Société détient directement ou indirectement un mandat d’Administrateur ou dans laquelle un salarié désigné en tant que tel ou un dirigeant mandataire social exécutif de la Société (actuel ou l’ayant été depuis moins de cinq ans) détient un mandat d’Administrateur. Critère 3 – Relations d’aaires significatives : ne pas être client, fournisseur, banquier d’aaires, banquier de financement, conseil, significatif de la Société ou de son groupe, ou pour lequel la Société ou son groupe représente une part significative de l’activité. Critère 4 – Lien familial : ne pas avoir de lien familial proche avec un mandataire social. Critère 5 – Commissaire aux comptes : ne pas avoir été Commissaire aux comptes de l’entreprise au cours des cinq dernières années. Critère 6 – Durée de mandat supérieure à 12 ans : ne pas être Administrateur de la Société depuis plus de douze ans. Critère 7 – Statut du dirigeant mandataire social non‑exécutif : ne pas percevoir de rémunération variable en numéraire ou en titres ou toute autre rémunération liée à la performance de la Société ou du Groupe. Critère 8 – Statut de l’actionnaire important : ne pas représenter des actionnaires participant au contrôle de la Société. À l’issue de cette revue, le Conseil d’administration a conclu que : (i) Madame Hélène Desmarais remplit l’ensemble de ces critères ; (ii) Madame Ségolène Gallienne doit être considérée comme membre indépendant nonobstant le fait qu’elle sera membre du Conseil d’administration depuis plus de douze ans en avril 2022 et son mandat au sein du Conseil d’admi‑ nistration de la société Château Cheval Blanc. Le Conseil a écarté, en l’espèce, le critère lié aux relations d’aaires résultant de la détention conjointe et à égalité de la société Château Cheval Blanc, par le groupe LVMH et le groupe Frère‑Bourgeois, dont elle est Administratrice, considérant que celles‑ci ne sont pas significatives au regard de la taille des deux groupes et ne sont pas de nature à remettre en cause son indépendance ; (iii) Monsieur Renaud Donnedieu de Vabres doit être considéré comme membre indépendant nonobstant son appartenance au Conseil d’administration de la Société depuis plus de douze ans et celle au Conseil d’administration de la Fondation d’Entreprise Louis Vuitton, institution à but non lucratif destinée à réaliser une œuvre d’intérêt général à caractère culturel n’entrant pas dans le champ d’application du Code AFEP/MEDEF qui ne vise que les mandats exercés dans des sociétés. En outre, aucune rémunération ne lui est versée au titre de ce mandat ; (iv) Monsieur Christian de Labrie doit être considéré comme membre indépendant nonobstant son appartenance au Conseil d’administration de la Société depuis plus de douze ans et son ancien mandat en qualité d’Administrateur de la société Christian Dior Couture, au titre duquel aucune rémunération ne lui était versée. Le Conseil a écarté, en l’espèce, le critère posé par le Code AFEP/ MEDEF lié à l’ancienneté de leur mandat, considérant que celle‑ci n’est pas de nature à émousser leur sens critique ou à porter atteinte à leur liberté de jugement, compte tenu tant de leur personnalité que de leur situation personnelle et professionnelle. À la date du présent Rapport, quatre Administrateurs sur neuf composant le Conseil d’administration, sont considérés comme indépendants et libres d’intérêts à l’égard de la Société. Ils représentent 44 % des membres du Conseil d’administration. Rapport annuel au 31 décembre 2021 165 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise Tableau de synthèse sur l’indépendance des Administrateurs à l’issue de la revue des critères d’indépendance par le Conseil d’administration du 27 janvier 2022 Dans ce tableau, « 3 » représente un critère d’indépendance satisfait et « – » représente un critère d’indépendance non satisfait. Prénom – Nom CritèresAFEP/MEDEF (a) Qualication d’Administrateur indépendant retenue Critère 1 Salarié mandataire social au cours des 5 années précédentes Critère 2 Mandats croisés Critère 3 Relations d’affaires signicatives Critère 4 Lien familial Critère 5 Commissaire aux comptes Critère 6 Durée de mandat supérieure à 12 ans Critère 7 Statut du dirigeant mandataire social non- exécutif Critère 8 Statut de l’actionnaire important Bernard ARNAULT – – 3 – 3 – – – Non Delphine ARNAULT – 3 3 - 3 3 – – Non Nicolas BAZIRE – 3 3 3 3 3 – – Non Hélène DESMARAIS 3 3 3 3 3 3 3 3 Oui Renaud DONNEDIEU de VABRES 3 3 3 3 3 – 3 3 Oui (b) Ségolène GALLIENNE 3 3 3 3 3 – 3 3 Oui (b) Christian de LABRIFFE – 3 3 3 3 – 3 3 Oui (b) Maria Luisa LORO PIANA – 3 3 3 3 3 3 3 Non Sidney TOLEDANO – - 3 3 3 – – 3 Non (a) Voir point 1.2 ci‑dessus pour l’application par la Société des critères d’indépendance dénis par le Code AFEP/MEDEF. (b) Selon les critères retenus par la Société. 1�3�4 Fonctionnement • Au cours de l’exercice 2021, le Conseil d’administration s’est réuni quatre fois sur convocation de son Président. Le taux de présence global des Administrateurs aux réunions s’est élevé à 86 % en moyenne. Le Conseil a arrêté les comptes sociaux et consolidés annuels et semestriels, pris connaissance de l’activité trimestrielle, décidé la distribution d’un acompte sur dividende, entendu les rapports présentés par les Présidents des deux comités constitués en son sein. Il a procédé à l’examen des conventions réglementées dont l’exécution s’est poursuivie au cours de l’exercice. Il a défini les modalités et autorisé la mise en œuvre du programme de rachat d’actions, sous réserve du vote de l’Assemblée générale, s’est prononcé sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux, en s’appuyant sur les recommandations du Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations. Il a renouvelé l'autorisation d’accorder des cautions, avals et garanties au profit de tiers et celle d’émettre des emprunts obligataires. Le Conseil d’administration a également procédé à l’évaluation de sa capacité à répondre aux attentes des actionnaires en passant en revue sa composition, son organisation et son fonctionnement ainsi que ceux des deux Comités constitués en son sein. Il a amendé la Charte du Conseil d’administration à l’eet de (i) poser le principe d’une procédure de sélection des futurs Administrateurs indépendants et (ii) rappeler l’obligation faite aux membres du Conseil d’administration et aux personnes qui leur sont étroitement liées de déclarer à la Société et à l’Autorité des marchés financiers les opérations qu’ils réalisent sur leurs actions, titres de créance ou autres instruments financiers de la Société conformément à la législation en vigueur. Il a également amendé le Règlement Intérieur du Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations à l’eet de (i) décrire la procédure de sélection des futurs Administrateurs indépendants et de (ii) préciser que le Comité émet des avis sur la politique de rémunération des mandataires sociaux et dirigeants mandataires sociaux et après, le cas échéant, avis d’un cabinet de conseil indépendant, sur toute dérogation à ladite politique. Afin de couvrir l’éventualité d’une démission du cabinet Ernst & Young et Autres et sur recommandation du Comité d’audit, le Conseil d’administration a décidé de diligenter un appel d’ores afin d’être en mesure de présenter à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2021 un candidat au mandat de Commissaire aux comptes de Christian Dior en remplacement d’Ernst & Young et Autres si cela s’avérait nécessaire. Il s’est informé sur la base d’une présentation du Directeur Éthique et Compliance de LVMH, de l’avancement du dispositif de conformité de LVMH avec la Loi Sapin 2 et des dispositions prises en matière de lutte contre le blanchiment et de préservation des droits humains. 166 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise • Dans sa séance du 27 janvier 2022, le Conseil d’administration a passé en revue sa composition, son organisation et son fonctionnement. Le Conseil a considéré que sa composition est équilibrée quant au pourcentage d’Administrateurs extérieurs, eu égard à la répartition de son capital, et quant à la diversité (qualifications et expériences professionnelles, proportion hommes/femmes, nationalités, âge) et à la complémentarité des compétences et expériences de ses membres. Le Conseil a constaté que : – la fréquence des réunions et la qualité de l’information délivrée aux Administrateurs (orientations stratégiques, marche des aaires, états financiers, sensibilisation des Administrateurs aux règles d’éthique et de conformité) donnent satisfaction ; – l’assiduité des Administrateurs est plus élevée que celle constatée en 2020 et la participation de chacun des Administrateurs aux travaux du Conseil d’administration est conforme aux attentes ; – les domaines d’expertise, les qualifications et les expériences professionnelles des Administrateurs, la diversité, la présence de personnalités de nationalité autre que française apportent une complémentarité d’approches et de sensibilités essentielle dans un groupe de dimension mondiale ; – le Conseil joue son rôle au regard de ses missions et objectifs que sont l’accroissement de la valeur d’entreprise et la défense de l’intérêt social ; – la composition des deux Comités et la qualité de leurs travaux n’appellent pas d’observations particulières de sa part ; il en est de même du nombre d’actions que doit détenir chaque Administrateur, ainsi que des règles de répartition de la rémunération allouée aux Administrateurs au titre du mandat social. Le Conseil d’administration a également examiné la politique du Groupe pour préparer celui‑ci aux évolutions économiques et financières à venir. Le Conseil d’administration, informé de la démission d’Ernst & Young et Autres, a décidé, connaissance prise de la recommandation du Comité d’audit de la performance, de soumettre à l’Assemblée générale la nomination du cabinet Deloitte en qualité de Commissaire aux comptes titulaire en remplacement du cabinet Ernst & Young et Autres, pour la durée restant à courir du mandat de celui‑ci, soit jusqu'à l’issue de l’Assemblée générale ordinaire des actionnaires appelée à statuer en 2025 sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2024. Le Conseil s’est également prononcé sur la rémunération fixe des dirigeants mandataires sociaux pour l’année 2022, en s’appuyant sur les travaux et recommandations du Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations, étant rappelé qu’aucune rémunération variable ne leur est versée au titre de leur mandat de Président du Conseil d’administration et de Directeur général de la société Christian Dior au titre de l’exercice 2021. Le Conseil d’administration a pris connaissance des conclusions du rapport établi par la Direction juridique de Christian Dior portant sur les conventions courantes conclues au cours du dernier exercice ou au cours d’exercices antérieurs dont l’exécution a été poursuivie au cours du dernier exercice. Il a également, conformément aux dispositions de l’article L. 22‑10‑12 du Code de commerce, examiné la mise en œuvre de la procédure de détermination et d’évaluation des conventions courantes et décidé qu’il n’y avait pas lieu d’y apporter de modifications afin de renforcer son ecacité. Il a également renouvelé avec eet à l’issue de l’Assemblée générale du 21 avril 2022 Monsieur Christian de Labrie en qualité de Président du Comité d’audit de la performance. Rapport annuel au 31 décembre 2021 167 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise 1�4 Mandats des organes de Direction et de contrôle (1) Société cotée� 1�4�1 Liste des mandats et fonctions des membres du Conseil d’administration 1.4.1.1 Mandats d’Administrateur en cours Bernard ARNAULT, Président du Conseil d’administration Né le 5 mars 1949. Adresse professionnelle : LVMH – 22, avenue Montaigne – 75008 Paris (France). Monsieur Bernard Arnault, après son diplôme de l’École Polytechnique, choisit la carrière d’ingénieur, qu’il exerce au sein de l’entreprise Ferret‑Savinel. En 1974, il en devient Directeur de la construction, puis Directeur général en 1977 et enfin Président‑directeur général en 1978. Il le restera jusqu’en 1984, date à laquelle il devient Président‑ directeur général de Financière Agache et de Christian Dior. Il entreprend alors de réorganiser le groupe Financière Agache dans le cadre d’une stratégie de développement fondée sur les marques de prestige. Il fait de Christian Dior la pierre angulaire de cette structure. En 1989, il devient le principal actionnaire de LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton, et crée ainsi le premier groupe mondial du luxe. Il en prend la Présidence en janvier 1989. Fonctions et mandats actuels Groupe Christian Dior France Christian Dior SE (1) Président du Conseil d’administration Château Cheval Blanc SC Administrateur Christian Dior Couture SA Administrateur LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SE (1) Président-directeur général Louis Vuitton, Fondation d’Entreprise Président du Conseil d’administration Groupe Agache France Agache SEDCS Président du Directoire Fonctions et mandats ayant cessé postérieurement au 1 er janvier 2017 France Carrefour SA (1) Administrateur Financière Jean Goujon SAS Membre du Comité de surveillance International LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton Inc. (États‑Unis) Administrateur LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton Japan KK (Japon) Administrateur LVMH Services Limited (Royaume‑Uni) Administrateur Sidney TOLEDANO, Vice-Président et Directeur général Né le 25 juillet 1951. Adresse professionnelle : LVMH – 22, avenue Montaigne – 75008 Paris (France). Monsieur Sidney Toledano est diplômé de l’École Centrale de Paris. Il a débuté sa carrière en 1977 comme Consultant marketing chez Nielsen International. Il a ensuite exercé les fonctions de Secrétaire général de Kickers avant de prendre la Direction générale de Lancel en 1984. En 1994, il rejoint la société Christian Dior Couture en qualité de Directeur général adjoint. Il en est le Président‑directeur général jusqu’au 31 janvier 2018. Depuis, il est Président du Fashion Group de LVMH. 168 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise Fonctions et mandats actuels (1) Société cotée� Groupe Christian Dior France Christian Dior SE (1) Directeur général, Vice-Président et Administrateur Avenue M International SCA Membre du Conseil de surveillance Celine SA Président du Conseil d’administration Givenchy SA Président du Conseil d’administration Jean Patou SAS Président John Galliano SA Président du Conseil d’administration Kenzo SA Président du Conseil d’administration LVMH Fashion Group Services SAS Président Moynat Paris SAS Président International 111 Mount Street Limited (Royaume‑Uni) Président du Conseil d’administration Emilio Pucci SRL (Italie) Président du Conseil d’administration Emilio Pucci International SRL (Italie) Président Gorgias SA (Luxembourg) Administrateur JW Anderson Limited Ltd (Royaume‑Uni) Administrateur Loewe SA (Espagne) Président du Conseil d’administration LVMH MJ Holdings Inc Corporation (États‑Unis) Administrateur Marc Jacobs Holdings LLC (États‑Unis) Président Marc Jacobs International LLC (États‑Unis) Président Moynat Asia Ltd (Hong Kong) Administrateur Moynat (Shanghai) Commercial Co. Ltd (Chine) Administrateur Moynat Inc. Corporation (États‑Unis) Président et Administrateur Moynat Korea (Corée du Sud) Administrateur délégué Moynat Macau Ltd (Macau) Administrateur Moynat Singapore Ltd (Singapour) Administrateur Moynat Taiwan Ltd (Taïwan) Administrateur Moynat LLC (Japon) Administrateur Rossimoda Spa (Italie) Administrateur délégué Autres France Andam Fashion Award Paris Association Administrateur Chambre Syndicale de la Haute Couture et du Comité Exécutif de la Fédération de la Haute Couture et de la Mode Membre du Comité de direction Comité Colbert Vice-Président et Administrateur Institut Français de la Mode Vice-Président et Administrateur Fonctions et mandats ayant cessé postérieurement au 1 er janvier 2017 France Christian Dior Couture SA Président-directeur général IDMC Manufacture SAS Représentant permanent de Christian Dior Couture SA, Président International CDCH SA (Luxembourg) Président du Conseil d’administration Christian Dior Australia Pty Ltd (Australie) Administrateur Christian Dior Belgique SA (Belgique) Représentant permanent de Christian Dior Couture SA, Administrateur délégué Christian Dior Commercial (Shanghaï) Co. Ltd (Chine) Président Christian Dior Guam Ltd Corporation (Guam) Administrateur Christian Dior Saipan Ltd Corporation (Saïpan) Administrateur Christian Dior Vietnam LLC (Vietnam) Président Christian Dior Couture CZ s.r.o. (République Tchèque) Gérant Christian Dior Couture Korea Ltd (Corée du Sud) Administrateur délégué Christian Dior Couture Maroc SA (Maroc) Président du Conseil d’administration Christian Dior Far East Limited (Hong Kong, Chine) Administrateur Christian Dior Fashion Sdn Bhd (Malaisie) Administrateur Rapport annuel au 31 décembre 2021 169 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise Christian Dior GmbH (Allemagne) Gérant Christian Dior Hong Kong Ltd (Hong Kong, Chine) Administrateur Christian Dior Inc. Corporation (États‑Unis) Président Christian Dior Italia Srl (Italie) Président Christian Dior K.K. (Japon) Administrateur Christian Dior Macau (Macao) Administrateur Christian Dior New Zealand Ltd (Nouvelle‑Zélande) Administrateur Christian Dior S. de RL de CV (Mexique) Président Christian Dior Singapore Pte Ltd (Singapour) Administrateur Christian Dior UK Limited (Royaume‑Uni) Président Christian Dior Taiwan Limited (Hong Kong, Chine) Administrateur Emilio Pucci International BV (Pays‑Bas) Directeur général Fendi SA (Luxembourg) Administrateur Les Ateliers Horlogers Dior SA (Suisse) Administrateur Manufactures Dior Srl (Italie) Administrateur Moynat (Shanghai) Commercial Co. Ltd (Chine) Président du Conseil d’administration Moynat LLC (Japon) Directeur délégué Nicholas Kirkwood Limited (Royaume‑Uni) Administrateur (1) Société cotée� Delphine ARNAULT Née le 4 avril 1975. Adresse professionnelle : Louis Vuitton Malletier – 2, rue du Pont‑Neuf – 75001 Paris (France). Madame Delphine Arnault a commencé sa carrière dans le cabinet international de conseil en stratégie McKinsey où elle fut consultante pendant deux ans. En 2000, elle participe au développement de la société John Galliano où elle acquiert une expérience concrète du métier de la mode. En 2001, elle rejoint le Comité de direction de Christian Dior Couture dont elle a été Directrice générale adjointe jusqu’en août 2013. Depuis septembre 2013, elle est Directrice générale adjointe de Louis Vuitton, chargée de superviser l’ensemble des activités produits de la Maison Louis Vuitton. En janvier 2019, Madame Delphine Arnault est devenue Membre du Comité exécutif du groupe LVMH. Fonctions et mandats actuels Groupe Christian Dior France Christian Dior SE (1) Administratrice Celine SA Administratrice Château Cheval Blanc SC Administratrice Christian Dior Couture SA Administratrice LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SE (1) Administratrice et Membre du Comité d’éthique et du développement durable International Emilio Pucci Srl (Italie) Administratrice Loewe SA (Espagne) Administratrice Groupe Agache France Agache SEDCS Vice-Présidente du Conseil de surveillance et Membre du Comité des rémunérations Autres International Ferrari SpA (Italie) (1) Administratrice Gagosian Gallery Inc (États‑Unis) Administratrice Phoebe Philo Limited Plc (Royaume‑ Uni) Administratrice 170 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise Fonctions et mandats ayant cessé postérieurement au 1 er janvier 2017 (1) Société cotée� France Havas SA (1) Administratrice Les Echos SAS Membre du Conseil de surveillance Métropole Télévision « M6 » SA (1) Membre du Conseil de surveillance International 21st Century Fox Corporation (États‑Unis) (1) Administratrice Actar International SA (Luxembourg) Représentante permanente d’Upar, Administrateur Emilio Pucci International BV (Pays‑Bas) Administratrice Hélène DESMARAIS Née le 7 juin 1955. Adresse professionnelle : Centre d’Entreprises et d’Innovation de Montréal (CEIM) – 751 square Victoria – Montréal (Québec) H2Y 2J3 (Canada). Madame Hélène Desmarais est, depuis sa fondation en 1996, Présidente du Conseil d’administration et Chef de la direction du Centre d’Entreprises et d’Innovation de Montréal, plus grand incubateur d’entreprises en technologie du Canada. Elle fait partie d’un nombre important de Conseils d’administration et de Comités dans les secteurs publics et privés, économiques, de l’éducation et de la santé. Elle est Présidente exécutive d’IVADO Labs, Présidente des Conseils d’administration de SCALE AI, de HEC Montréal et de l’Institut Économique de Montréal. Elle est également Administratrice de la Corporation de Sécurité Garda World et Gouverneure du Forum Économique International des Amériques. Fonctions et mandats actuels Groupe Christian Dior France Christian Dior SE (1) Administratrice, Présidente du Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations Autres Canada C�D� Howe Institute Administratrice Centre d’Entreprises et d’Innovation de Montréal (CEIM) Fondatrice et Présidente du Conseil d’administration Corporation de Sécurité Garda World Administratrice et Membre du Comité de vérication et du Comité de régie d’entreprise Forum Économique International des Amériques Gouverneure et Présidente du Conseil d’orientation stratégique Hautes Études Commerciales de Montréal (HEC Montréal) Présidente du Conseil d’administration Institut Économique de Montréal Présidente du Conseil d’administration Institut sur la Gouvernance d’Organisations privées et publiques Fondatrice et Administratrice IVADO Labs Fondatrice et Présidente exécutive du Conseil d’administration PME Mtl Centre-Ville Fondatrice et Présidente du Conseil d’administration SCALE AI Présidente du Conseil d’administration Fonctions et mandats ayant cessé postérieurement au 1 er janvier 2017 France Christian Dior Couture SA Administratrice Canada Société de développement économique Ville-Marie (SDEVM) Fondatrice et Présidente du Conseil d’administration Maria Luisa LORO PIANA Née le 15 novembre 1961. Adresse professionnelle : Laprima Holding Srl, Via Paolo Andreani 4, 20122 Milano. Madame Maria Luisa Decol Loro Piana est née et a grandi à Venise. Après avoir vécu à Londres pendant plusieurs années, elle travaille chez Krizia, d’abord au service de presse et ensuite au service produit. Après avoir rencontré Sergio Loro Piana, elle travaille avec lui pendant plus de vingt ans à l’établissement, au succès et au positionnement de la marque Loro Piana, en ouvrant plus de cent boutiques dans le monde. Elle est actuellement Administratrice de Loro Piana Spa et ambassadrice de la marque et de l’image de l’entreprise. Rapport annuel au 31 décembre 2021 171 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise Fonctions et mandats actuels (1) Société cotée� Groupe Christian Dior France Christian Dior SE (1) Administratrice Italie Loro Piana SpA Administratrice Autres Italie Palma Società Semplice Associée administratrice Fonctions et mandats ayant cessé postérieurement au 1 er janvier 2017 Italie Fondation Sergio Loro Piana Administratrice 1.4.1.2 Mandats d’Administrateur venant à échéance à l’Assemblée générale Nicolas BAZIRE Né le 13 juillet 1957. Adresse professionnelle : LVMH – 22, avenue Montaigne – 75008 Paris (France). Monsieur Nicolas Bazire devient Directeur du Cabinet du Premier ministre Edouard Balladur en 1993. Associé‑gérant de Rothschild & Cie Banque entre 1995 et 1999, il est Directeur général de la société Agache depuis 1999. Fonctions et mandats actuels Groupe Christian Dior France Christian Dior SE (1) Administrateur, Membre du Comité d’audit de la performance et Membre du Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations Groupe Les Echos SA Administrateur Jean Patou SAS Membre du Comité consultatif Les Echos SAS Vice-Président du Conseil de surveillance, Président du Comité des rémunérations et Membre du Comité de désignation Louis Vuitton Malletier SAS Représentant permanent d’Upar, Membre du Comité d’orientation LV Group SA Administrateur et Membre du Comité des rémunérations LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SE (1) Administrateur Louis Vuitton, Fondation d’Entreprise Administrateur Groupe Agache France Agache SEDCS Membre du Directoire et Directeur général Agache Développement SA Administrateur Europatweb SA Administrateur Financière Agache SA Directeur général délégué et Représentant permanent d’Agache SEDCS, Administrateur Autres France Madrigall SA Administrateur International Société des Bains de Mer de Monaco SA (1) (Principauté de Monaco) Représentant permanent d’Upar, Administrateur et Rapporteur de la Commission d’Administrateurs nances et audit 172 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise Fonctions et mandats ayant cessé postérieurement au 1 er janvier 2017 (1) Société cotée� France Arjil Commanditée - Arco - SA Représentant permanent de Financière Agache, Administrateur Atos SE (1) Administrateur et Président du Comité des nominations et des rémunérations Carrefour SA (1) Administrateur, Membre du Comité d’audit, du Comité des rémunérations et du Comité stratégique GA Placements SA Représentant permanent de Montaigne Finance, Administrateur Montaigne Finance SAS Membre du Comité de surveillance Semyrhamis SA Directeur général délégué, non Administrateur et Représentant permanent d’Agache SEDCS, Administrateur Suez SA (1) Administrateur, Membre du Comité d’audit et des comptes, du Comité des nominations, des rémunérations et de la gouvernance Renaud DONNEDIEU de VABRES Né le 13 mars 1954. Adresse professionnelle : 50, rue de Bourgogne – 75007 Paris (France). Monsieur Renaud Donnedieu de Vabres, après avoir été Sous‑ Préfet et membre du Conseil d’État, entame une carrière politique en 1986 étant notamment Chargé de mission auprès du Ministre de la Défense. Il est en outre Député d’Indre‑et‑Loire entre 1997 et 2007. En 2002, il devient Ministre délégué aux Aaires européennes puis Ministre de la Culture et de la Communication, de 2004 à 2007. En 2008, il est nommé Ambassadeur chargé de la dimension culturelle pour la Présidence Française de l’Union européenne. Il est désormais Président de la société RDDV Partner. Fonctions et mandats actuels Groupe Christian Dior France Christian Dior SE (1) Administrateur, Membre du Comité d’audit de la performance Louis Vuitton, Fondation d’Entreprise Administrateur Autres France RDDV Partner SAS Président Fonctions et mandats ayant cessé postérieurement au 1 er janvier 2017 Néant� Ségolène GALLIENNE Née le 7 juin 1977. Adresse professionnelle : 17, allée des Peupliers – 6280 Gerpinnes (Belgique). Madame Ségolène Gallienne a obtenu un diplôme de Bachelor of Arts in Business and Economics au Collège Vesalius à Bruxelles. Elle a occupé la fonction de Responsable des relations publiques au sein de Belgacom et de Directrice de la communication chez Dior Fine Jewelry. Elle est actuellement Administratrice de diverses sociétés françaises et internationales et Présidente du Conseil d’administration de Diane, société spécialisée dans le commerce d’objets d’art. Rapport annuel au 31 décembre 2021 173 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise Fonctions et mandats actuels (1) Société cotée� Groupe Christian Dior France Christian Dior SE (1) Administratrice Château Cheval Blanc SC Administratrice Autres France Cheval Blanc Finance SAS Administratrice International Compagnie Nationale à Portefeuille SA (Belgique) Administratrice Diane SA (Suisse) Présidente du Conseil d’administration Domaine Frère Bourgeois SA (Belgique) Administratrice Esso SDC (Belgique) Gérante Frère Bourgeois SA (Belgique) Administratrice Fonds Charles Albert Frère ASBL (Belgique) Administratrice Groupe Bruxelles Lambert SA (Belgique) (1) Administratrice et Membre du Comité permanent Fonctions et mandats ayant cessé postérieurement au 1 er janvier 2017 International Erbé SA (Belgique) Administratrice Pargesa Holding SA (Suisse) (1) Administratrice Stichting AdministratieKantoor Frère Bourgeois (Pays‑Bas) Administratrice Stichting AdministratieKantoor Peupleraie (Pays‑Bas) Présidente du Conseil d’administration Christian de LABRIFFE Né le 13 mars 1947. Adresse professionnelle : Tikehau Capital – 32, rue de Monceau – 75008 Paris (France). Monsieur Christian de Labrie a commencé sa carrière chez Lazard Frères & Cie dont il a été Associé‑gérant de 1987 à 1994. Il est ensuite nommé Associé‑gérant commandité chez Rothschild & Cie Banque jusqu’en septembre 2013, puis Président‑directeur général de la Société Salvepar jusqu’au 31 mars 2017. Il est Président du Conseil de surveillance de la Société Tikehau Capital depuis le 31 mars 2017. Fonctions et mandats actuels Groupe Christian Dior France Christian Dior SE (1) Administrateur, Président du Comité d’audit de la performance et Membre du Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations Autres France Bénéteau SA (1) Représentant permanent de la société Parc Monceau, Censeur Fondation Nationale des Arts Graphiques et Plastiques Administrateur Parc Monceau SARL Gérant TCA Partnership SAS Président Tikehau Ace Capital SAS Président du Conseil de surveillance Tikehau Capital SCA (1) Président du Conseil de surveillance International TC Belgium Investments (Belgique) Administrateur Fonctions et mandats ayant cessé postérieurement au 1 er janvier 2017 France Bénéteau SA (1) Membre du Conseil de surveillance Christian Dior Couture SA Administrateur DRT SA Représentant permanent de la société Tikehau Capital, Administrateur DRT SA Représentant permanent de la société Salvepar, Administrateur HDL Développement SAS Représentant permanent de la société Salvepar, Administrateur Salvepar SA (1) Président-directeur général 174 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise 1�4�2 Commissaires aux comptes Date de début du premier mandat Mandats en cours Datedenomination/ renouvellement Datedendemandat ERNST & YOUNG et Autres 1-2, place des Saisons, 92400 Courbevoie – Paris-La Défense 1 représenté par M� Gilles COHEN 14 mai 2009 (a) 18 avril 2019 Assemblée annuelle approuvant les comptes de l’exercice 2024 (b) MAZARS Tour Exaltis, 61, rue Henri Regnault, 92400 Courbevoie représenté par M� Loïc WALLAERT et M� Guillaume MACHIN 15 mai 2003 18 avril 2019 Assemblée annuelle approuvant les comptes de l’exercice 2024 (a) Le réseau ERNST & YOUNG exerce les fonctions de Commissaire aux comptes de Christian Dior depuis 1997. (b) Il sera proposé à l'Assemblée générale du 21 avril 2022 de nommer en qualité de Commissaire aux comptes titulaire le cabinet Deloitte, en remplacement du cabinet Ernst & Young et Autres, démissionnaire� 1�5 Direction générale 1�5�1 Mode d’exercice de la Direction générale Le Conseil d’administration a renouvelé en 2020, Monsieur Bernard Arnault dans ses fonctions de Président du Conseil d’admi‑ nistration et Monsieur Sidney Toledano dans ses fonctions de Directeur général, également Vice‑Président. En application des dispositions réglementaires applicables au cumul des mandats, le Conseil d’administration a décidé de ne pas modifier le choix qu’il avait fait de dissocier les fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général. Le Conseil d’administration n’a pas apporté de limitation aux pouvoirs du Directeur général. 1�5�2 Équilibre des pouvoirs L’équilibre des pouvoirs au sein du Conseil d’administration est assuré par les dispositions de la Charte du Conseil d’administration et des règlements des deux Comités institués en son sein qui définissent les missions de chacun de ces organes. Il est également assuré par la composition du Conseil d’administration et des diérents comités institués en son sein. En eet, le Conseil d’administration compte, à la date du présent Rapport, au moins 40 % d’Administrateurs indépendants, au regard des critères retenus par la Société. Le Conseil d’administration peut également, sur des sujets spécifiques ou d’importance, désigner en son sein un ou plusieurs comités ad hoc. Enfin, les Administrateurs indépendants ont la possibilité de se réunir en dehors de la présence des autres membres. 1�6 Comité d’audit de la performance Le Comité d’audit de la performance a pour missions essentielles : • de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et extra‑financière, notamment des comptes sociaux et consolidés et, le cas échéant, de formuler des recom mandations pour en garantir l’intégrité ; • de suivre la réalisation par les Commissaires aux comptes de leur mission, en tenant compte, s’il y a lieu, des constatations et conclusions du Haut Conseil du Commissariat aux comptes sur les contrôles exercés par celui‑ci en application des articles L. 821‑9 et suivants du Code de commerce ; • de veiller à l’existence, l’adéquation, l’application et l’ecacité des procédures de contrôle interne, de gestion des risques y compris ceux de nature sociale et environnementale et d’Audit interne, d’assurer le suivi de l’ecacité de ces dernières et d’adresser des recommandations à la Direction générale sur les priorités et les orientations générales de l’Audit interne, d’analyser l’exposition de la Société et du Groupe aux risques et en particulier à ceux identifiés par les systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, y compris ceux de nature sociale et environnementale, ainsi que les engagements hors bilan significatifs de la Société et du Groupe ; • d’examiner les risques pesant sur l’indépendance des Commissaires aux comptes et, le cas échéant, les mesures de sauvegarde prises pour atténuer les risques éventuels d’atteinte à leur indépendance, d’émettre un avis sur les honoraires versés aux Commissaires aux comptes et ceux versés au réseau auquel ils appartiennent par la Société et les sociétés qu’elle contrôle ou qui la contrôlent, que ce soit au titre de leur mission de Commissariat aux comptes ou au titre de missions accessoires, de piloter la procédure de sélection des Commissaires aux comptes de la Société et d’émettre une recommandation sur les nominations à proposer à l’Assemblée générale au vu des résultats de cette consultation ; • d’approuver les services autres que la certification des comptes fournis par les Commissaires aux comptes ou les membres du Rapport annuel au 31 décembre 2021 175 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise réseau auquel ils appartiennent à la Société, ou aux personnes ou entités qui la contrôlent ou qui sont contrôlées par elle au sens des I et II de l’article L. 233‑3 du Code de commerce, après avoir analysé les risques pesant sur l’indépendance des Commissaires aux comptes et les mesures de sauvegarde pris par ceux‑ci ; • de prendre connaissance des conventions majeures conclues par une société du Groupe, ainsi que des conventions entre une société du Groupe et une société tierce ayant pour dirigeant ou principal actionnaire un Administrateur de la société Christian Dior. Les opérations significatives entrant dans le champ d’application des dispositions de l’article L. 225‑38 du Code de commerce font l’objet d’une attestation par un expert indépendant désigné sur proposition du Comité d’audit de la performance ; • de prendre connaissance des conclusions du rapport de la Direction juridique sur la revue annuelle de l’ensemble des conventions portant sur des opérations courantes et conclues à des conditions normales qui ont été conclues par la société Christian Dior au cours du dernier exercice ou antérieurement et dont l’exécution s’est poursuivie au cours du dernier exercice ; • d’évaluer les situations de conﬂits d’intérêts pouvant aecter un Administrateur et de proposer les mesures propres à les prévenir ou à y remédier. Il est composé de trois membres désignés par le Conseil d’administration qui sont à la date du présent Rapport : Monsieur Christian de Labrie (Président) qui a notamment exercé les fonctions d’Associé‑gérant chez Lazard Frères & Cie et chez Rothschild & Cie Banque, Monsieur Renaud Donnedieu de Vabres, qui a occupé d’éminentes fonctions publiques, et Monsieur Nicolas Bazire, Directeur général d’Agache et Directeur développement et acquisitions de LVMH. Par leur expérience professionnelle (voir également point 1.4.1 « Liste des mandats et fonctions des membres du Conseil d’administration ») et leur bonne connaissance des procédures comptables et financières applicables aux groupes de sociétés, chacun de ces trois membres a les compétences nécessaires pour l’exercice de ces fonctions. Le Comité d’audit de la performance s’est réuni cinq fois au cours de l’exercice 2021 en présence de tous ses membres. Ces réunions se sont toutes tenues en dehors de la présence des membres de la Direction générale de la Société. Deux réunions ont été consacrées à la revue des comptes préalablement à leur examen par le Conseil d’administration. Participent également à ces réunions le collège des Commissaires aux comptes, le Directeur financier, le Directeur financier adjoint, le Directeur comptable de la Société et le Directeur financier adjoint de LVMH. Les membres du Comité d’audit ont pu s’entretenir avec les Commissaires aux comptes en dehors de la présence de la Direction financière de la Société. Sur la base de présentations de la Direction financière de Christian Dior, les travaux du Comité d’audit de la performance ont porté principalement sur les thèmes suivants : processus d’élaboration et de diusion de l’information financière ; revue de l’activité du Groupe ; revue des opérations financières significatives de la Société ; examen détaillé des comptes annuels sociaux et consolidés de l’exercice clos le 31 décembre 2020 et des comptes semestriels au 30 juin 2021 ; revue de la situation comptable servant de base à la distribution d’un acompte sur dividende ; exposition et gestion des risques et engagements hors bilan ; conventions de Christian Dior avec les sociétés liées et programme de rachat d’actions Christian Dior. Le Comité s’est également assuré de l’indépendance des Commissaires aux comptes et du suivi du contrôle légal des comptes sociaux et consolidés de Christian Dior, sur la base d’exposés et de rapports de synthèse des Commissaires aux comptes. L’examen des comptes sociaux et consolidés a fait l’objet d’une présentation du collège des Commissaires aux comptes portant notamment sur le contrôle interne, les principaux événements, et les points d’audit identifiés et les options comptables retenues. Il a donné lieu de la part du collège des Commissaires aux comptes à la présentation d’un Rapport complémentaire des Commissaires aux comptes portant notamment sur l’étendue et le calendrier de leurs travaux, les seuils significatifs à partir desquels les anomalies font l’objet d’un signalement, l’approche d’audit sur les comptes consolidés selon les filiales, les principaux risques et points d’attention identifiés lors de l’audit, les ajustements comptables identifiés par les Commissaires aux comptes, l’évaluation de la capacité du Groupe à poursuivre ses activités et les faiblesses détectées dans le système de contrôle interne et dans le système comptable. Le Comité d’audit de la performance a eu communication de la déclaration d’indépendance des Commissaires aux comptes, ainsi que du montant des honoraires versés au réseau des Commissaires aux comptes par les sociétés contrôlées par la Société ou l’entité qui la contrôle, au titre des prestations qui ne sont pas directement liées à la mission des Commissaires aux comptes et a été informé des prestations accomplies au titre des diligences directement liées à la mission de Commissaire aux comptes. Le Comité d’audit de la performance a tenu une réunion spécifiquement dédiée à la revue des actions de LVMH en matière d’environnement (programme LIFE – LVMH Initiatives For the Environment) en présence de la Directrice de l’Environnement de LVMH et une autre consacrée au suivi de l’ecacité des systèmes de contrôle interne, de gestion des risques et de l’Audit interne au sein de LVMH, réunion à laquelle a participé la Directrice de l’Audit et du contrôle interne de LVMH. Afin de couvrir l’éventualité d’une démission du cabinet Ernst & Young et Autres, et sur décision du Conseil d’administration, le Comité d’audit de la performance a mis en œuvre un appel d’ores afin qu’un candidat à la fonction de Commissaire aux comptes titulaire puisse être proposé, le cas échéant, à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2021. Dans ce cadre, une réunion a été consacrée à l'audition des candidats. Le Comité, dans sa réunion du 26 janvier 2022, a notamment procédé à l’examen détaillé des comptes sociaux et consolidés au 31 décembre 2021 et a émis, à l’issue de l’appel d’ores qu’il avait mis en œuvre, une recommandation au Conseil d’administration sur un candidat au mandat de Commissaire aux comptes afin de couvrir l’éventualité d’une démission du cabinet Ernst & Young et Autres. Il a également pris connaissance du rapport de la Direction juridique portant sur les conventions courantes conclues au cours de l’exercice écoulé ou antérieurement dont l’exécution a été poursuivie au cours dudit exercice. 176 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise 1�7 Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations Le Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations a pour mission d’émettre un avis motivé sur les candidatures et renouvellements aux postes d’Administrateur et de Censeur de la Société en veillant à ce que figurent au sein de son Conseil d’administration des personnalités extérieures et indépendantes. À cet eet, le Comité a mis en place en 2021 une procédure de sélection des Administrateurs indépendants dont le contenu est décrit dans le Règlement Intérieur. Elle vise à atteindre un équilibre dans la composition du Conseil d’administration au regard des compétences et de la diversité (qualifications et expériences professionnelles, représentation équilibrée des femmes et des hommes, nationalité, âge) de ses membres. Elle tend à identifier, à partir de profils définis, les compétences et les expertises recherchées chez les Administrateurs potentiels. Le Comité peut organiser des entretiens avec chaque candidat Administrateur à l’eet d’émettre un avis motivé au Conseil d’administration. Il a la faculté d’organiser également des entretiens entre les candidats pressentis et tout autre membre du Conseil d’administration. Le Comité veille à la plus stricte confidentialité dans l’approche de tout candidat potentiel. Le Comité rend compte de l’application pratique de la procédure de sélection des Administrateurs dans le rapport sur le Gouvernement d’entreprise de la Société. Le Comité débat notamment de la qualité d’Administrateur indépendant des membres du Conseil au regard des critères applicables. En outre, il émet des propositions sur la nomination ou le renouvellement du Président du Comité d’audit de la performance. Dans le cadre de la préparation du Rapport du Conseil d’administration sur le Gouvernement d’entreprise, le Comité émet des avis sur la politique de diversité appliquée aux membres du Conseil d’administration. Le Comité est sollicité par le Président du Conseil d’administration ou par les Administrateurs exerçant les fonctions de Directeur général ou de Directeur général délégué pour leur donner un avis sur les candidatures aux fonctions de Direction générale de la Société. Il est l’instance de réﬂexion en charge de définir les mesures à prendre en cas de vacance imprévisible de l’un de ces postes. Le Comité émet un avis sur la politique de rémunération des mandataires sociaux et des dirigeants mandataires sociaux et après, le cas échéant, avis d’un cabinet de conseil indépendant, sur toute dérogation à l’application de ladite politique de rémunération. Le Comité émet, après étude, des propositions sur la répartition du montant annuel global maximal alloué par l’Assemblée générale aux Administrateurs et, le cas échéant aux Censeurs, en rémunération de leur mandat et dresse un tableau récapitulatif des paiements eectués par la Société à chaque Administrateur et Censeur. Il fait des propositions au Conseil sur les rémunérations fixe, variable et exceptionnelle, immédiates et diérées et sur les avantages en nature, (i) du Président du Conseil d’administration, du Directeur général et du (des) Directeur(s) général(aux) délégué(s) de la Société, ainsi que (ii) des Administrateurs et Censeurs liés à la Société ou à l’une de ses filiales par un contrat de travail ; le cas échéant, il donne également un avis sur les contrats de consultant conclus, directement ou indirectement, avec ceux‑ci. Le Comité fait des recommandations quant aux critères qualitatifs et quantifiables sur la base desquels sera déterminée la partie variable de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux, ainsi que sur les conditions de performance applicables à l’exercice des options et à l’attribution définitive des actions gratuites. Le Comité se prononce sur la politique générale d’attribution d’options et d’actions gratuites par la Société et fait des propositions sur leur octroi aux dirigeants mandataires sociaux et aux Administrateurs et Censeurs liés à la Société ou à l’une de ses filiales par un contrat de travail. Il prend position sur les éventuels régimes de retraite complémentaire mis en place par la Société au bénéfice de ses dirigeants mandataires sociaux et formule des recommandations sur les éventuelles indemnités de départ qui pourraient être versées à un dirigeant mandataire social à l’occasion de la cessation de ses fonctions. Le Comité fournit un avis sur les rémunérations fixes et variables, immédiates et diérées, ainsi que sur les avantages en nature et les attributions d’options et d’actions gratuites par la Société à ses Administrateurs et dirigeants mandataires sociaux. À cet égard, le Comité peut demander communication des accords conclus et de toutes données comptables relatives aux paiements eectués. Le Comité s’informe également des procédures concernant les versements d’honoraires et remboursements de frais aux prestataires extérieurs et fait toutes recommandations à ce sujet. Le Comité prépare chaque année un projet de rapport qu’il soumet au Conseil d’administration, repris à destination de l’Assemblée générale des actionnaires et relatif aux rémunérations des mandataires sociaux, aux attributions d’actions gratuites dont ils ont bénéficié au cours de l’exercice, ainsi qu’aux options octroyées ou levées par ceux‑ci au cours de cette même période. Ce rapport mentionne également le nombre et la valeur des actions qui, durant l’année, ont été attribuées gratuitement par la Société et les sociétés ou groupements qui lui sont liés aux dix salariés de la Société non mandataires sociaux dont le nombre d’actions attribuées est le plus élevé. Il est composé de trois membres désignés par le Conseil d’administration : Madame Hélène Desmarais (Présidente), Messieurs Nicolas Bazire et Christian de Labrie. Le Comité s’est réuni une fois au cours de l’exercice 2021, en présence de tous ses membres. Il a notamment (i) défini des propositions pour la rémunération fixe à attribuer à Monsieur Sidney Toledano en sa qualité de Directeur général de la société Christian Dior et a approuvé et recommandé de valider le montant de la rémunération fixe de celui‑ci en sa qualité de Président du Rapport annuel au 31 décembre 2021 177 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise Fashion Group de LVMH (ii) approuvé et recommandé au Conseil de faire siennes les décisions prises par le Conseil d’administration de la société LVMH relativement à la rémunération fixe pour 2021 du Président du Conseil d’administration et de celles des Administrateurs au titre de leurs fonctions dans LVMH et (iii) été informé de la décision prise par le Conseil d’administration au titre de ses fonctions chez LVMH relativement aux critères de performance applicables à la rémunération variable du Président du Conseil d’administration chez LVMH au titre de 2021 (iv) proposé d’approuver l’attribution par LVMH d’actions gratuites de performance à Monsieur Sidney Toledano au titre de ses fonctions de Président du Fashion Group de LVMH. Il a, en outre, pris connaissance du tableau des rémunérations versées au titre de leur mandat, aux Administrateurs et au Censeur au cours de l’exercice 2020 et revu le projet de rapport du Conseil d’administration sur la politique de rémunération à soumettre au vote des actionnaires. En outre, le Comité a émis un avis sur la situation de l’ensemble des Administrateurs au regard, notamment, des critères d’indé‑ pendance énoncés par le Code AFEP/MEDEF. Il a examiné les mandats des membres du Conseil d’administration venant à échéance à l’issue de l’Assemblée générale du 15 avril 2021 et, après avoir examiné la situation de chacun des Administrateurs, a exprimé un avis favorable au renouvellement des mandats d’Administratrice de Madame Delphine Arnault et de Madame Hélène Desmarais, ainsi qu’au renouvellement du mandat du Censeur de Monsieur Jaime de Marichalar y Sáenz de Tejada. Préalablement à la réunion du Conseil d’administration du 27 janvier 2022, le Comité a en particulier passé en revue et fait des propositions concernant la politique de rémunération des mandataires sociaux et celle des dirigeants mandataires sociaux et a pris connaissance du projet de rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise et du rapport du Conseil d’administration sur les résolutions notamment sur les développements relatifs aux rémunérations. Il a procédé à la revue de la rémunération fixe des dirigeants mandataires sociaux pour 2022 et a considéré qu’aucun événement ne justifiait sa modification. Il a été informé de la rémunération annuelle fixe du Directeur général versée par LVMH au titre de son contrat de travail avec cette société pour 2022, ainsi que du montant de la rémunération variable au titre de l’exercice 2021. Il a également été informé des rémunérations fixes pour 2022 du Président du Conseil d’administration au titre de ses fonctions dans LVMH et de celles des Administrateurs recevant une rémunération, autre que celle perçue au titre de leur mandat, de la part des sociétés contrôlées. Le Comité a également examiné l’ensemble des mandats d’Administrateur arrivant à échéance en 2022 et a exprimé un avis favorable au renouvellement des mandats d’Administratrice de Madame Ségolène Gallienne et d’Administrateur de Messieurs Nicolas Bazire, Renaud Donnedieu de Vabres et Christian de Labrie. 1�8 Vice-Président du Conseil d’administration Le Vice‑Président a pour mission de présider les réunions du Conseil d’administration ou de l’Assemblée générale en l’absence du Président du Conseil d’administration. Monsieur Sidney Toledano est Vice‑Président du Conseil d’administration. 1�9 Collège des Censeurs 1�9�1 Composition et fonctionnement Les Censeurs sont nommés par l’Assemblée générale sur proposition du Conseil d’administration et sont choisis parmi les actionnaires à raison de leur compétence. La durée statutaire de leur mandat est de trois années. Ils sont convoqués aux séances du Conseil d’administration et prennent part aux délibérations avec voix consultative. Ils peuvent être consultés par le Président du Conseil d’administration sur les orientations stratégiques du Groupe et plus généralement sur tous sujets intéressant l’organisation ou le développement de la Société. Les Présidents des Comités peuvent également recueillir leur avis sur les sujets relevant de leurs compétences respectives. Leur absence ne peut nuire à la validité des délibérations du Conseil d’administration. La Société compte actuellement un Censeur : Monsieur Jaime de Marichalar y Sáenz de Tejada, dont la bonne connaissance du Groupe et du marché mondial du luxe constitue un atout indéniable lors des débats du Conseil d’administration. Censeur Prénom – Nom Nationalité Date de première nomination Échéance du mandat Jaime de MARICHALAR y SÁENZ de TEJADA Espagnol 11/05/2006 (a) 2024 (a) Date de première nomination au sein du Conseil d’administration. 178 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise 1�9�2 Liste des mandats du Censeur Jaime de MARICHALAR y SÁENZ de TEJADA (1) Société cotée� Né le 7 avril 1963. Adresse professionnelle : SGIE – CC Plaza Norte 2, Plaza del Commercio – 28703 San Sebastian de los Reyes – Madrid (Espagne). Monsieur Jaime de Marichalar y Sáenz de Tejada débute sa carrière en 1986 à Paris où il travaille pour la Banque Indosuez sur le Marché de futurs du MATIF. Il rejoint ensuite Crédit Suisse et travaille pour la banque d’investissement et la banque privée. En janvier 1998, il est nommé Directeur général de Crédit Suisse à Madrid. Fonctions et mandats actuels Groupe Christian Dior France Christian Dior SE (1) Censeur International Fendi Retail Spain SL (Espagne) Administrateur Groupe LVMH Conseiller du Président pour l’Espagne Loewe SA (Espagne) Administrateur Autres International Art+Auction Editorial (États‑Unis et Royaume‑Uni) Membre du Conseil de surveillance La Sociedad General Inmobiliaria de Canarias 2000 SA (Espagne) Administrateur Sociedad General Inmobiliaria de España SA (Espagne) Administrateur 1�10 Participation aux Assemblées générales Les modalités de participation des actionnaires aux Assemblées générales et, notamment, les conditions d’attribution d’un droit de vote double aux actions détenues sous la forme nominative, sont définies au chapitre « Autres informations » (point 1.3 Informations complémentaires) du présent Rapport annuel 2021. 1�11 Récapitulatif des délégations et autorisations nancières en cours et de leur utilisation 1�11�1 Programme de rachat d’actions (articles L. 22‑10‑62 et suivants du Code de commerce) (a) Nature Date de l’autorisation Échéance/ Durée Montant autorisé Utilisation au 31 décembre 2021 Programme de rachat d’actions Prix d’achat maximal : 700 euros AG du 15 avril 2021 (16 e résolution) 14 octobre 2022 (18 mois) 10 % du capital (b) Mouvements au cours de l’exercice : — Achats : néant — Ventes : néant — Détention de 96 936 actions au 31 décembre 2021 Réduction du capital par annulation des actions achetées dans le cadre d’un programme de rachat d’actions AG du 15 avril 2021 (17 e résolution) 14 octobre 2022 (18 mois) 10 % du capital par période de 24 mois (b) Actions annulées au cours de l’exercice : néant (a) Il sera proposé à l’Assemblée générale du 21 avril 2022 de renouveler ces autorisations dans les termes et conditions mentionnés au point 1.12 ci‑dessous. (b) Soit, à titre indicatif : 18 050 751 actions, sur la base du capital statutaire au 31 décembre 2021. Rapport annuel au 31 décembre 2021 179 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise 1�11�2 Augmentation du capital social (articles L� 225-129, L� 225-129-2, L. 228‑92 et L. 22‑10‑49 à L. 22‑10‑54 du Code de commerce) (a) Nature Date de l’autorisation Échéance/ Durée Montant autorisé Modalités de détermination du prix d’émission Utilisation au 31 décembre 2021 Par incorporation de bénéces, réserves, primes ou autres (L� 225-129-2, L� 225-130 et L. 22‑10‑50) AG du 30 juin 2020 (16 e résolution) 29 août 2022 (26 mois) 120 millions d’euros (b) Non applicable Néant Avec maintien du droit préférentiel de souscription actions ordinaires, valeurs mobilières donnant accès au capital AG du 30 juin 2020 (17 e résolution) 29 août 2022 (26 mois) 120 millions d’euros (b) (c) Libre Néant Avec suppression du droit préférentiel de souscription actions ordinaires et valeurs mobilières donnant accès au capital : — par offre au public (L. 225‑135 et suivants) AG du 30 juin 2020 (18 e résolution) 29 août 2022 (26 mois) 120 millions d’euros (b) (c) Au moins égal au prix minimal prévu par la réglementation (d) Néant — au prot d’investisseurs qualiés ou d’un cercle restreint d’investisseurs (L. 225‑135 et suivants) AG du 30 juin 2020 (19 e résolution) 29 août 2022 (26 mois) 120 millions d’euros (b) (c) Émission de titres limitée à 20 % du capital social par an apprécié au jour de l’émission Au moins égal au prix minimal prévu par la réglementation (d) Néant Augmentation du nombre de titres à émettre en cas de demandes excédentaires lors des augmentations de capital social, avec maintien ou suppression du droit préférentiel de souscription, réalisées en application des 17 e , 18 e et 19 e résolutions de l’AG du 30 juin 2020 AG du 30 juin 2020 (21 e résolution) 29 août 2022 (26 mois) Dans la limite de 15 % de l’émission initiale et dans la limite de 120 millions d’euros (b) Même prix que celui de l’émission initiale Néant Dans le cadre d’une offre publique d’échange (L. 225‑148) AG du 30 juin 2020 (22 e résolution) 29 août 2022 (26 mois) 120 millions d’euros (b) Libre Néant Dans le cadre d’apports en nature (L. 225‑147) AG du 30 juin 2020 (23 e résolution) 29 août 2022 (26 mois) 10 % du capital à la date de l’émission (b) (e) Libre Néant (a) Il sera proposé à l’Assemblée générale du 21 avril 2022 de renouveler ces autorisations dans les termes et conditions mentionnés au point 1.12 ci‑dessous. (b) Montant nominal maximal (soit 60 000 000 actions sur la base d’une valeur nominale de 2 euros par action). Il s’agit d’un plafond commun xé par l’Assemblée générale du 30 juin 2020 (26 e résolution) pour les émissions décidées au titre des 16 e , 17 e , 18 e , 19 e , 21 e , 22 e , 23 e , 24 e , 25 e et 27 e résolutions� (c) Le montant de l’augmentation de capital décidée par le Conseil d’administration est susceptible d’être augmenté dans la limite de 15 % de l’émission initiale en cas de demandes excédentaires dans la limite du respect du plafond global de 120 millions d’euros visé au (b) (Assemblée du 30 juin 2020, 21 e résolution). (d) Dans la limite de 10 % du capital, le Conseil d’administration peut xer librement le prix d’émission sous réserve que celui‑ci soit au moins égal à 90 % de la moyenne pondérée des cours des trois dernières séances de bourse précédant la xation du prix de souscription (Assemblée du 30 juin 2020, 20 e résolution). (e) Soit, à titre indicatif : 18 050 751 actions sur la base du capital statutaire au 31 décembre 2021. 180 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise 1�11�3 Actionnariat des salariés (a) Nature Date de l’autorisation Échéance/ Durée Montant autorisé Modalités de détermination du prix d’émission Utilisation au 31 décembre 2020 Attribution d’options de souscription ou d’achat d’actions (articles L� 225-177 et suivants, L� 22-10-56 du Code de commerce) AG du 30 juin 2020 (24 e résolution) 29 août 2022 (26 mois) 1 % du capital (b) (c) Moyenne des cours des 20 dernières séances de bourse précédant la date d’attribution (c) , aucune décote — Attribuées : néant — Attribuables : 1 805 075 actions Attribution gratuite d’actions (articles L� 225-197-1 et suivants, L� 22-10-59 et L� 22-10-60 du Code de commerce) AG du 30 juin 2020 (27 e résolution) 29 août 2022 (26 mois) 1 % du capital (b) (c) Non applicable — Attribuées : néant — Attribuables : 1 805 075 actions Augmentation de capital réservée aux salariés dans le cadre d’un Plan d’Épargne d’Entreprise (article L. 225‑129‑6) AG du 30 juin 2020 (25 e résolution) 29 août 2022 (26 mois) 1 % du capital (b) (c) Moyenne des cours des 20 dernières séances de bourse précédant la date d’attribution, décote maximale : 20 % Néant (a) Il sera proposé à l’Assemblée générale du 21 avril 2022 de renouveler ces autorisations dans les termes et conditions mentionnés au point 1.12 ci‑dessous. (b) Dans la limite du plafond global de 120 millions d’euros xé par l’Assemblée générale du 30 juin 2020 (26 e résolution) sur lequel s’impute ce montant. (c) Soit, à titre indicatif : 1 805 075 actions, sur la base du capital statutaire au 30 juin 2020. (d) S’agissant des options d’achat, le prix ne peut être inférieur au cours moyen d’achat des actions. 1�12 Autorisations demandées à l’Assemblée générale des actionnaires du 21 avril 2022 1�12�1 Programme de rachat d’actions (articles L. 22‑10‑62 et suivants du Code de commerce) Nature Résolution Échéance/Durée Montant autorisé Programme de rachat d’actions Prix d’achat maximal : 950 euros AG du 21 avril 2022 (16 e résolution) 20 octobre 2023 (18 mois) 10 % du capital (a) Réduction du capital par annulation des actions achetées dans le cadre du programme de rachat d’actions AG du 21 avril 2022 (17 e résolution) 20 octobre 2023 (18 mois) 10 % du capital par période de 24 mois (a) (a) Soit, à titre indicatif, 18 050 751 actions sur la base du capital statutaire au 31 décembre 2021. Rapport annuel au 31 décembre 2021 181 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise 1�12�2 Augmentation du capital social (articles L� 225-129, L� 225-129-2, L. 228‑92 et L. 22‑10‑49 à L. 22‑10‑54 du Code de commerce) Nature Date de l’autorisation Échéance/ Durée Montant autorisé Modalités de détermination du prix d’émission Par incorporation de bénéces, réserves, primes ou autres AG du 21 avril 2022 (18 e résolution) 20 juin 2024 (26 mois) 120 millions d’euros (a) Non applicable Avec maintien du droit préférentiel de souscription : actions ordinaires, valeurs mobilières donnant accès au capital AG du 21 avril 2022 (19 e résolution) 20 juin 2024 (26 mois) 120 millions d’euros (a) (b) Libre Avec suppression du droit préférentiel de souscription : actions ordinaires et valeurs mobilières donnant accès au capital — par offre au public AG du 21 avril 2022 (20 e résolution) 20 juin 2024 (26 mois) 120 millions d’euros (a) (b) Au moins égal au prix minimum prévu par la réglementation (c) — au prot d’investisseurs qualiés ou d’un cercle restreint d’investisseurs AG du 21 avril 2022 (21 e résolution) 20 juin 2024 (26 mois) 120 millions d’euros (a) (b) Émission de titres limitée à 20 % du capital social par an apprécié au jour de l’émission Au moins égal au prix minimum prévu par la réglementation (c) Augmentation du nombre de titres à émettre en cas de demandes excédentaires lors des augmentations de capital social, avec maintien ou suppression du droit préférentiel de souscription, réalisées en application des 19 e , 20 e et 21 e résolutions de l’Assemblée du 21 avril 2022 AG du 21 avril 2022 (22 e résolution) 20 juin 2024 (26 mois) Dans la limite de 15 % de l’émission initiale et dans la limite de 120 millions d’euros (a) Même prix que celui de l’émission initiale Dans le cadre d’une offre publique d’échange AG du 21 avril 2022 (23 e résolution) 20 juin 2024 (26 mois) 120 millions d’euros (a) Libre Dans le cadre d’apports en nature AG du 21 avril 2022 (24 e résolution) 20 juin 2024 (26 mois) 10 % du capital à la date de l’émission (a) (d) Libre (a) Montant nominal maximal (soit 60 000 000 actions sur la base d’une valeur nominale de 2 euros par action). Il s’agit d’un plafond commun xé par l’Assemblée générale du 21 avril 2022 pour les émissions décidées au titre des 19 e , 20 e , 21 e , 22 e , 23 e , 24 e , 25 e , 26 e et 28 e résolutions� (b) Le montant de l’augmentation de capital décidée par le Conseil d’administration est susceptible d’être augmenté dans la limite de 15 % de l’émission initiale en cas de demandes excédentaires et dans la limite du respect du plafond global de 120 millions d’euros visé au (a) (Assemblée du 21 avril 2022, 27 e résolution). (c) Dans la limite de 10 % du capital, le Conseil d’administration peut xer librement le prix d’émission sous réserve que celui‑ci soit au moins égal à 90 % de la moyenne pondérée des cours des trois dernières séances de bourse précédant la xation du prix de souscription (Assemblée du 21 avril 2022, 20 e et 21 e résolutions). (d) Soit, à titre indicatif : 18 050 751 actions sur la base du capital statutaire au 31 décembre 2021. 182 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Gouvernement d’entreprise 1�12�3 Actionnariat des salariés (articles L� 225-177, L� 225-129-6 al�1, L� 225-197-1 et suivants, et L. 22‑10‑56 à L. 22‑10‑60 du Code de commerce) Nature Date de l’autorisation Échéance/ Durée Montant autorisé Modalités de détermination du prix d’émission Attributions d’options de souscription ou d’achat d’actions AG du 21 avril 2022 (25 e résolution) 20 juin 2024 (26 mois) 1 % du capital social (a) (b) Moyenne des cours des 20 dernières séances de bourse précédant la date d’attribution (c) , aucune décote Attributions gratuites d’actions AG du 21 avril 2022 (28 e résolution) 20 juin 2024 (26 mois) 1 % du capital (a) (b) Non applicable Augmentation de capital réservée aux salariés dans le cadre d’un Plan d’Épargne d’Entreprise AG du 21 avril 2022 (26 e résolution) 20 juin 2024 (26 mois) 1 % du capital (a) (b) Moyenne des cours des 20 dernières séances de bourse précédant la date d’attribution, décote maximale : 30 % (a) Dans la limite du plafond global de 120 millions d’euros proposé à l’Assemblée générale du 21 avril 2022 (27 e résolution) sur lequel s’imputerait ce montant. (b) Soit, à titre indicatif, 1 805 075 actions sur la base du capital statutaire au 31 décembre 2021. (c) S’agissant des options d’achat, le prix ne peut être inférieur au cours moyen d’achat des actions. 1�13 Information sur les conventions visées à l’article L� 225-37-4 2° du Code de commerce À la connaissance de la Société, aucune convention mentionnée à l’article L. 225‑37‑4 2° n’a été conclue au cours de l’exercice 2021. 1�14 Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique Conformément aux dispositions de l’article L. 22‑10‑11 du Code de commerce, sont mentionnés ci‑dessous les éléments prévus par ce texte susceptibles d’avoir une incidence en cas d’ore publique : • structure du capital de la Société : la Société est contrôlée par le Groupe Familial Arnault qui, au 31 décembre 2021, contrôlait 97,50 % du capital et 98,40 % des droits de vote exerçables en Assemblée ; • émission et rachat d’actions dans le cadre de diérentes résolutions : – l’Assemblée générale a délégué au Conseil d’administration le pouvoir : – d’acquérir des actions de la Société dans la limite d’un montant de 10 % du capital, – d’augmenter le capital social, soit avec maintien, soit avec suppression du droit préférentiel de souscription et ore au public ou au profit d’investisseurs qualifiés ou d’un cercle restreint d’investisseurs, dans la limite d’un montant nominal global de 120 millions d’euros, soit plus de 33 % du capital actuel de la Société, – d’augmenter le capital dans le cadre d’une ore publique d’échange ou d’apports en nature. Ces délégations sont suspendues en période d’ore publique ; – l’Assemblée générale a, en outre, délégué au Conseil d’administration le pouvoir : – d’attribuer des options de souscription d’actions ou des actions gratuites à émettre dans la limite de 1 % du capital, – d’augmenter le capital social au profit des salariés dans la limite de 1 % du capital. Ces délégations ne sont pas suspendues en période d’ore publique. Rapport annuel au 31 décembre 2021 183 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Rémunération des mandataires sociaux 1�15 Description de la politique d’évaluation des conventions portant sur des opérations courantes et conclues à des conditions normales mise en place par le Conseil d’administration et de sa mise en œuvre Conformément aux dispositions de la Charte relative au contrôle des conventions réglementées et à l’évaluation des conventions courantes, la Direction juridique de la Société procède une fois par an, préalablement à la réunion du Conseil d’administration d’arrêté des comptes annuels, à une revue de l’ensemble des conventions courantes qui ont été conclues par la Société au cours du dernier exercice ou antérieurement dont l’exécution a été poursuivie au cours du dernier exercice. Elle vérifie ainsi que lesdites conventions répondent toujours à la qualification de conventions courantes telle que définie dans la Charte, sur la base des informations transmises par les directions opérationnelles concernées. Cette revue fait alors l’objet d’un rapport remis au Comité d’audit de la performance qui, à son tour, après examen, présente les conclusions dudit rapport au Conseil d’administration, lequel procède, le cas échéant, à une éventuelle requalification des conventions. La Direction juridique a procédé à la revue de l’ensemble des conventions courantes conclues par la Société au cours du dernier exercice ou antérieurement dont l’exécution a été poursuivie au cours du dernier exercice et a conclu, sur la base des informations qui lui ont été transmises par les directions opérationnelles concernées, que l’ensemble de ces conventions répondent toujours à la qualification de convention courante. Lors de sa réunion du 27 janvier 2022, le Conseil d’administration, connaissance prise des conclusions du Comité d’audit sur le rapport de la Direction juridique, a constaté (i) qu’aucune de ces conventions n’est susceptible d’être qualifiée ou requalifiée de convention réglementée et (ii) après avoir procédé à la revue annuelle de la mise en œuvre de la procédure de détermination et d’évaluation des conventions courantes, qu’il n’y avait pas lieu d’apporter de modifications pour en renforcer l’ecacité. 2� Rémunération des mandataires sociaux La politique de rémunération des mandataires sociaux et des dirigeants mandataires sociaux est définie par le Conseil d’administration après consultation du Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations qui a notamment pour mission (i) de faire des propositions sur les rémunérations fixe, variable et exceptionnelle, sur les avantages en nature, ainsi que sur la répartition de la rémunération allouée aux membres du Conseil d’administration et aux Censeurs au titre de leur mandat, (ii) de se prononcer sur l’octroi d’options ou d’actions gratuites de performance et sur l’obligation de conservation d’une partie des actions que le Président du Conseil d’administration et le Directeur général viendraient à détenir dans ce cadre, (iii) de prendre position sur les régimes de retraite complémentaire mis en place par la Société au profit des mandataires sociaux et (iv) de faire des propositions sur les éventuelles indemnités de départ qui pourraient être versées à un dirigeant à l’occasion de la cessation de ses fonctions. La rémunération fixe, variable et exceptionnelle du Président du Conseil d’administration, du Directeur général, et s’il y a lieu du Directeur général délégué, et des Administrateurs liés à la Société ou à l’une de ses filiales par un contrat de travail, ainsi que l’attribution d’actions gratuites à ces mandataires sociaux est décidée chaque année par le Conseil d’administration, après avoir pris connaissance des recommandations du Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations et en tenant compte de leurs fonctions et de l’étendue de leurs responsabilités, de leurs performances individuelles et de celles du Groupe au cours de l’exercice écoulé, de la taille du Groupe et de sa dimension internationale, ainsi que, d’une part, des rémunérations versées pour des fonctions équivalentes dans des entreprises comparables et, d’autre part, de la situation de l’emploi et du niveau des rémunérations au sein du Groupe. Le Conseil d’administration a la responsabilité de régler les éventuels conﬂits d’intérêt portés à sa connaissance. Aucun élément de rémunération de quelque nature que ce soit ne peut être déterminé, attribué ou versé par la Société s’il n’est pas conforme à la politique de rémunération approuvée par l’Assemblée générale. Conformément au deuxième alinéa du III de l’article L. 22‑10‑8 du Code de commerce, en cas de circonstances exceptionnelles, le Conseil d’administration peut, après avis du Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations, et, le cas échéant, d’un cabinet de conseil indépendant, déroger à la politique de rémunération, dès lors que cette dérogation est temporaire, conforme à l’intérêt social et nécessaire pour garantir la pérennité ou la viabilité de la Société. La faculté de dérogation à la politique de rémunération dont dispose le Conseil d’administration s’applique à l’ensemble des éléments de rémunération, étant précisé que les modifications peuvent, le cas échéant, entraîner, une augmentation ou une diminution des éléments de rémunération concernés. 184 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Rémunération des mandataires sociaux 2�1 Politique de rémunération 2�1�1 Mandataires sociaux non dirigeants Rémunération des mandataires sociaux au titre de leur mandat L’Assemblée générale fixe le montant annuel global maximal pouvant être alloué aux Administrateurs en rémunération de leur mandat. La rémunération annuelle attribuée à chaque Administrateur est déterminée conformément à la règle ci‑dessous, qui a été définie par le Conseil d’administration sur proposition du Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations et assimile les Censeurs aux Administrateurs : (i) deux unités pour chaque Administrateur ou Censeur ; (ii) une unité additionnelle pour les fonctions de membre d’un Comité ; (iii) deux unités additionnelles pour les fonctions de membre et Président d’un Comité ; (iv) deux unités additionnelles pour les fonctions de Président du Conseil d’administration de la Société ; étant précisé que le montant correspondant à une unité est obtenu en divisant la somme allouée par l’Assemblée générale par le nombre total d’unités à servir. Le paiement d’une partie de la rémunération allouée aux Administrateurs et Censeurs est subordonné à leur participation aux réunions du Conseil d’administration et, le cas échéant, du ou des Comités dont ils sont membres. Un abattement est appliqué sur un montant correspondant aux deux tiers des rémunérations visées au (i) ci‑dessus, proportionnel au nombre de réunions du Conseil auxquelles l’Administrateur concerné n’a pas participé. En outre, pour les membres des Comités, un abattement est appliqué sur la rémunération complémentaire visée aux (ii) et (iii) ci‑dessus, proportionnel au nombre de réunions du Comité dont l’Administrateur concerné est membre et auxquelles il n’a pas participé. Le Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations est tenu informé du montant des rémunérations au titre du mandat d’Administrateur versées aux dirigeants mandataires sociaux de la Société par les filiales du Groupe au titre du ou des mandats d’Administrateur qu’ils exercent dans ces filiales. Aucune rémunération fixe ou variable autre que celles mentionnées ci‑dessus n’est versée par la Société aux mandataires sociaux non dirigeants au titre de leur mandat. Rémunération exceptionnelle Une rémunération exceptionnelle peut être attribuée à certains Administrateurs pour des missions spécifiques qui leur sont confiées par le Conseil d’administration. Son montant est déterminé par le Conseil d’administration et communiqué aux Commissaires aux comptes de la Société. Aucune rémunération fixe ou variable autre que celles mentionnées ci‑dessus n’est versée par la Société aux mandataires sociaux non dirigeants au titre de leur mandat. Contrat de travail ou de prestations de services conclus avec la Société Aucun contrat de travail ou de prestations de services n’est conclu entre la Société et les mandataires sociaux non dirigeants. La rémunération de ceux d’entre eux qui exercent des fonctions au sein de sociétés contrôlées par la Société est versée par celles‑ci. Indemnités accordées à l’occasion du départ Monsieur Nicolas Bazire bénéficie, au titre de son contrat de travail avec une société contrôlée, d’une clause de non‑concurrence prévoyant le versement pendant douze mois après son départ d’une indemnité compensatrice mensuelle égale à sa rémunération mensuelle à la date de la cessation du contrat de travail majorée du douzième du dernier bonus. Engagements visant des régimes collectifs de retraite et de prévoyance Les mandataires sociaux non dirigeants bénéficient au titre de leurs fonctions au sein des sociétés contrôlées du régime de prévoyance collectif obligatoire et des régimes légaux de base et complémentaires de retraite applicables aux salariés des sociétés concernées. Retraite complémentaire La société LVMH a mis en place, à compter du premier janvier 1997, un régime de retraite complémentaire destiné aux membres du Comité exécutif du groupe LVMH, pouvant compter parmi ses bénéficiaires potentiels certains mandataires sociaux non dirigeants de Christian Dior en raison de leur appartenance audit Comité. En application de l’Ordonnance du 3 juillet 2019, ce régime de retraite complémentaire a été fermé et les droits ont été gelés à la date du 31 décembre 2019. Ce régime prévoit l’attribution d’un complément de retraite à ses membres, salariés ou dirigeants de sociétés visées par le règlement du régime de retraite complémentaire, justifiant au 31 décembre 2019, d’une présence d’au moins six ans au sein du Comité exécutif du groupe LVMH, sous réserve qu’ils liquident leurs retraites acquises au titre des régimes externes simultanément à la cessation de leurs fonctions dans le groupe LVMH. Cette condition n’est cependant pas requise en cas de départ du groupe LVMH à l’initiative de ce dernier après l’âge de 55 ans et à condition de ne reprendre aucune activité professionnelle jusqu’à la liquidation des retraites externes. Ce complément de retraite est déterminé sur la base d’une rémunération de référence. Cette dernière est égale à la rému‑ nération du bénéficiaire au titre de l’exercice 2019. En tout état de cause, la rémunération de référence ne peut être supérieure à la moyenne des trois rémunérations annuelles les plus élevées Rapport annuel au 31 décembre 2021 185 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Rémunération des mandataires sociaux perçues au cours de leur carrière dans le groupe LVMH, plafonnée à trente‑cinq fois le plafond annuel de la Sécurité sociale (soit 1 439 760 euros au 31 décembre 2021). Le complément de retraite annuel est égal à la diérence entre 60 % de ladite rémunération de référence, le cas échéant plafonnée, et la totalité des rentes brutes acquises auprès des régimes externes, tels que définis par le règlement. Le montant de ce complément de retraite est en tout état de cause limité à 51 % de la rémunération de référence. En outre, une décote en fonction de l’âge du bénéficiaire au 31 décembre 2019 est appliquée sur ce montant. 2�1�2 Dirigeants mandataires sociaux Les rémunérations et avantages accordés aux dirigeants mandataires sociaux prennent en compte principalement le niveau des responsabilités attachées à leurs fonctions et leurs performances individuelles, ainsi que les résultats du Groupe et l’atteinte des objectifs fixés. Ils prennent également en considération les rémunérations versées par les entreprises comparables en termes de taille, de secteur d’activités et d’implantation internationale. La rémunération des dirigeants mandataires sociaux est déterminée par référence aux principes énoncés par le Code AFEP/MEDEF. Ces rémunérations se composent comme suit : Rémunération xe/Rémunération variable annuelle Le Président du Conseil d’administration a renoncé à percevoir une rémunération fixe et une rémunération variable en 2021 de la part de la société Christian Dior. La rémunération versée au Directeur général comprend une partie fixe pour laquelle est fait le choix de la stabilité. Attribution d’options et d’actions gratuites L’attribution d’options de souscription ou d’achat d’actions, ainsi que l’attribution gratuite d’actions permettent de gratifier et de fidéliser les salariés et dirigeants mandataires sociaux du Groupe qui contribuent plus directement aux résultats en les associant aux performances à venir. Aucun plan d’options n’a été ouvert par la Société depuis celui du 14 mai 2009 qui comportait des conditions de performance et est arrivé à échéance le 13 mai 2019. Si de nouveaux plans d’options étaient mis en place par le Conseil d’administration, le Président du Conseil d’administration et le Directeur général seraient éligibles à ces plans, l’attribution définitive des options serait soumise à des conditions de présence et de performance et une obligation de conservation des options levées spécifique jusqu’à la cessation de leurs fonctions, selon des modalités qui seront arrêtées par le Conseil, serait imposée au Président du Conseil d’administration et au Directeur général. Le Président du Conseil d’administration et le Directeur général sont éligibles aux plans d’attributions gratuites d’actions mis en place par le Conseil d’administration au bénéfice de cadres et dirigeants du Groupe. Aucun plan d’attribution gratuite d’actions n’a été mis en place par la Société depuis celui du 6 décembre 2016 qui est arrivé à échéance le 6 décembre 2019. Si de nouveaux plans d’attribution gratuite d’actions étaient mis en place par le Conseil d’administration, le Président du Conseil d’administration et le Directeur général seraient éligibles à ces plans. Seules des actions gratuites dont l’attribution définitive est soumise à des conditions de performance déterminées par le Conseil d’administration sur proposition du Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations peuvent leur être attribuées. En cas d’attribution définitive de leurs actions, ils devraient, au titre d’une obligation qui leur est spécifique, conserver au nominatif jusqu’à la cessation de leurs fonctions, un nombre d’actions, selon des modalités qui seront arrêtées par le Conseil. Le Conseil d’administration a décidé de ne pas inclure dans les résolutions soumises au vote des actionnaires un plafond spécifique pour l’attribution d’options ou d’actions gratuites de performance aux dirigeants mandataires sociaux, considérant que le Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations composé majoritairement d’Administrateurs indépendants, au regard des critères retenus par la Société, et qui a pour rôle de faire des propositions sur l’octroi d’options ou d’actions gratuites de performance aux dirigeants assure un contrôle adéquat de la politique d’attribution. La Charte du Conseil d’administration interdit aux dirigeants mandataires sociaux de recourir à des opérations de couverture de leur risque tant sur leurs options de souscription ou d’achat que sur les actions issues des levées d’options ou sur leurs actions de performance, et ce jusqu’à la fin de leurs périodes respectives de conservation fixées par le Conseil d’administration. Avantages en nature Aucun avantage en nature n’est attribué par la société Christian Dior au Président du Conseil d’administration et au Directeur général. Rémunération au titre du mandat de mandataire social Comme les autres membres du Conseil d’administration, le Président du Conseil d’administration et le Directeur général bénéficient d’une rémunération au titre de leur mandat d’Admi‑ nistrateur selon les règles de répartition exposées au point 2.1.1 « Rémunération des mandataires sociaux au titre de leur mandat ». Contrat de travail ou de prestations de services conclus avec la Société Aucun contrat de travail ou de prestations de services n’est conclu entre la Société et ses dirigeants mandataires sociaux. 186 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Rémunération des mandataires sociaux Indemnités accordées à l’occasion du départ Lors de sa réunion du 2 février 2018, le Conseil d’administration a approuvé, conformément aux dispositions de l’article L. 225‑42‑1 (abrogé en 2019) du Code de commerce, la clause de non‑concurrence figurant dans le contrat de travail liant Monsieur Sidney Toledano à la société LVMH – contrat à durée indéterminée ; cet engagement de non‑concurrence prévoit le versement pendant douze mois d’une indemnité égale à la moyenne mensuelle des salaires bruts perçus au cours des douze derniers mois précédant la cessation eective du contrat de travail. Sous réserve de cette clause, ni le Président du Conseil d’admi‑ nistration, ni le Directeur général ne bénéficient, en cas de départ, de dispositions leur accordant à cette occasion une indemnité spécifique ou dérogeant aux règles relatives à l’exercice des options d’achats ou à l’attribution définitive des actions gratuites de performance. Engagements visant des régimes collectifs de retraite et de prévoyance Les dirigeants mandataires sociaux bénéficient, au titre de leurs fonctions au sein des sociétés contrôlées, du régime de prévoyance collectif obligatoire et des régimes légaux de base et complémentaires de retraite applicables aux salariés des sociétés concernées. Le Directeur général bénéficie en outre de ces régimes au titre de son mandat social dans la société Christian Dior. Retraite complémentaire La société LVMH a mis en place, à compter du 1 er janvier 1997, un régime de retraite complémentaire destiné aux membres du Comité exécutif du groupe LVMH. En application de l’Ordonnance du 3 juillet 2019, ce régime de retraite complémentaire a été fermé et les droits ont été gelés à la date du 31 décembre 2019. Ce régime prévoit l’attribution d’un complément de retraite à ses membres, salariés ou dirigeants de sociétés visées par le règlement du régime de retraite complémentaire, justifiant au 31 décembre 2019, d’une présence d’au moins six ans au sein dudit Comité sous réserve qu’ils liquident leurs retraites acquises au titre des régimes externes simultanément à la cessation de leurs fonctions dans le groupe LVMH. Cette condition n’est cependant pas requise en cas de départ du groupe LVMH à l’initiative de ce dernier après l’âge de 55 ans et à condition de ne reprendre aucune activité professionnelle jusqu’à la liquidation des retraites externes. Ce complément de retraite est déterminé sur la base d’une rémunération de référence. Cette dernière est égale à la rému‑ nération du bénéficiaire au titre de l’exercice 2019. En tout état de cause, la rémunération de référence ne peut être supérieure à la moyenne des trois rémunérations annuelles les plus élevées perçues au cours de leur carrière dans le groupe LVMH, plafonnée à trente‑cinq fois le plafond annuel de la Sécurité sociale (soit 1 439 760 euros au 31 décembre 2021). Le complément de retraite annuel est égal à la diérence entre 60 % de ladite rémunération de référence, le cas échéant plafonnée, et la totalité des rentes brutes acquises auprès des régimes externes, tels que définis par le règlement. Le montant de ce complément de retraite est en tout état de cause limité à 51 % de la rémunération de référence. En outre, une décote en fonction de l’âge du bénéficiaire au 31 décembre 2019 est appliquée sur ce montant. Compte tenu des caractéristiques du régime décrit ci‑dessus et de la situation personnelle de Monsieur Bernard Arnault, sa retraite complémentaire potentielle ne donnait déjà plus lieu en 2019 à acquisition annuelle de droits supplémentaires, de sorte que l’Ordonnance du 3 juillet 2019 est sans impact sur sa retraite complémentaire potentielle qui reste soumise au régime décrit ci‑dessus que LVMH a mis en place. Sur la base des rémunérations versées en 2021 au Président du Conseil d’administration par le groupe LVMH, le complément de retraite résultant du dispositif ci‑dessus n’excèderait pas 45 % de sa dernière rémunération annuelle, conformément aux recommandations du Code AFEP/MEDEF. 2�2 Rémunérations versées au cours de l’exercice 2021 et rémunérations attribuées au titre de l’exercice 2021 L’Assemblée générale du 15 avril 2021 a approuvé conformément aux dispositions de l’article L. 22‑10‑8 II du Code de commerce, la politique de rémunération applicable aux dirigeants mandataires sociaux. Les informations communiquées ci‑après répondent aux exigences des dispositions de l’article L. 22‑10‑9 I du Code de commerce. Rapport annuel au 31 décembre 2021 187 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Rémunération des mandataires sociaux 2�2�1 Rémunérations versées au cours de l’exercice 2021 et rémunérations attribuées au titre de l’exercice 2021 aux mandataires sociaux non dirigeants 2.2.1.1 Récapitulatif des rémunérations attribuées et versées au titre du mandat d’Administrateur et des rémunérations, avantages en nature et engagements en faveur des mandataires sociaux non dirigeants Rémunérations au titre du mandat d’Administrateur (a) Administrateurs (en euros) Rémunérations brutes attribuées au titre del’exercice2021/verséesen2021 Rémunérations brutes attribuées au titre del’exercice2020/verséesen2020 Attribuées Versées Attribuées Versées Par la société Christian Dior Par les sociétés contrôlées Par la société Christian Dior (b) (c) Par les sociétés contrôlées Par la société Christian Dior (b) Par les sociétés contrôlées Par la société Christian Dior (c) Par les sociétés contrôlées Delphine Arnault 9 848 57 346 6 893 57 346 6 893 43 846 9 848 43 846 Nicolas Bazire 19 695 32 500 8 559 32 500 8 559 25 750 18 601 25 750 Hélène Desmarais 19 695 - 13 787 - 13 787 - 19 695 - Renaud Donnedieu de Vabres 14 772 - 10 340 - 10 340 - 12 583 - Ségolène Gallienne 8 206 - 6 893 - 6 893 - 7 659 - Christian de Labriffe 24 619 - 17 233 - 17 233 - 23 525 - Maria Luisa Loro Piana 9 848 - 4 136 - 4 136 - 4 377 - (a) Rémunérations brutes allouées au titre du mandat d’Administrateur par la Société et les sociétés contrôlées, visées à l’article L. 22‑10‑9 du Code de commerce, et perçus par le mandataire. (b) Après réduction de 30 % décidée par le Conseil d’administration dans sa séance du 15 avril 2020. (c) Montant versé au titre de l’exercice précédent. En outre, le montant brut de la rémunération versée en 2021 par la Société au Censeur au titre de son mandat (a) (b) s’élève à : Censeur (en euros) Jaime de Marichalar y Sáenz de Tejada 6 893 (a) Montant versé au titre de l’exercice précédent. (b) Après réduction de 30 % décidée par le Conseil d’administration dans sa séance du 15 avril 2020. Au titre de l’exercice 2021, la société Christian Dior a versé aux membres de son Conseil d’administration, ainsi qu’au Censeur un montant brut de 139 509 euros. 188 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Rémunération des mandataires sociaux Rémunérations, avantages en nature et engagements en faveur des mandataires sociaux non dirigeants (a) Delphine Arnault – Rémunérations, avantages en nature et engagements (b) Rémunérations (en euros) 2021 2020 Montants attribués Montants versés Montants attribués Montants versés Rémunérationxe — Christian Dior — sociétés contrôlées 940 000 940 000 783 333 (c) 783 333 (c) Rémunération variable — Christian Dior — sociétés contrôlées 880 000 0 (c) 0 (c) 780 000 (d) Rémunération exceptionnelle ‑ ‑ ‑ — Christian Dior — sociétés contrôlées 1 500 000 (e) Avantages en nature (f) — Christian Dior — sociétés contrôlées 10 889 10 889 10 685 10 685 Total 1 830 889 950 889 794 018 3 074 018 (a) Rémunérations brutes et/ou honoraires et avantages en nature versés ou supportés par la Société et les sociétés contrôlées, visées à l’article L. 22‑10‑9 du Code de commerce, et perçus par le mandataire� (b) Le détail des titres de capital ou donnant accès au capital attribués aux mandataires sociaux au cours de l’exercice gure au paragraphe 2.2.1.2 ci‑dessous. (c) Absence de rémunération variable et suppression de la rémunération xe pour les mois d’avril et de mai 2020. (d) Montants versés au titre de l’exercice précédent. (e) Plan d’intéressement à moyen terme (LTI) 2016‑2018 : la partie nancière d’un montant de 1 500 000 euros a été versée en 2019 et la partie qualitative d’un montant de 1 500 000 euros a été versée en 2020� (f) Avantages en nature : voiture de fonction. Nicolas Bazire – Rémunérations, avantages en nature et engagements (b) Rémunérations (en euros) 2021 2020 Montants attribués Montants versés Montants attribués Montants versés Rémunérationxe — Christian Dior — sociétés contrôlées 1 235 000 1 235 000 1 029 167 (c) 1 029 167 (c) Rémunération variable — Christian Dior — sociétés contrôlées 2 700 000 0 (c) 0 (c) 2 700 000 (d) Rémunération exceptionnelle ‑ ‑ ‑ ‑ — Christian Dior — sociétés contrôlées Avantages en nature (e) (f ) — Christian Dior — sociétés contrôlées 12 741 12 741 12 741 12 741 Total 3 947 741 1 247 741 1 041 908 3 741 908 (a) Rémunérations brutes et/ou honoraires et avantages en nature versés ou supportés par la Société et les sociétés contrôlées, visées à l’article L. 22‑10‑9 du Code de commerce, et perçus par le mandataire� (b) Le détail des titres de capital ou donnant accès au capital attribués aux mandataires sociaux au cours de l’exercice gure au paragraphe 2.2.1.2 ci‑dessous. (c) Absence de rémunération variable et suppression de la rémunération xe pour les mois d’avril et de mai 2020. (d) Montants versés au titre de l’exercice précédent. (e) Avantages en nature : voiture de fonction. (f) Autre avantage : complément de retraite, tel que décrit au 2.1.1. Rapport annuel au 31 décembre 2021 189 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Rémunération des mandataires sociaux Maria Luisa Loro Piana – Rémunérations, avantages en nature et engagements (a) Rémunérations (en euros) 2021 2020 Montants attribués Montants versés Montants attribués Montants versés Rémunérationxe — Christian Dior - - - - — sociétés contrôlées 458 000 458 000 0 (b) 0 (b) Rémunération variable ‑ ‑ ‑ ‑ — Christian Dior — sociétés contrôlées Rémunération exceptionnelle ‑ ‑ ‑ ‑ — Christian Dior — sociétés contrôlées Avantages en nature ‑ ‑ ‑ ‑ — Christian Dior — sociétés contrôlées Total 458 000 458 000 0 0 (a) Rémunérations brutes et/ou honoraires et avantages en nature versés ou supportés par la Société et les sociétés contrôlées, visées à l’article L. 22‑10‑9 du Code de commerce, et perçus par le mandataire� (b) Absence de rémunération pour 2020. 2.2.1.2 Options attribuées et options levées par les mandataires sociaux non dirigeants de la Société Aucun plan d’options n’a été ouvert en 2021 et aucun plan d’options n’était en vigueur en 2021. 2.2.1.3 Actions de performance attribuées durant l’exercice aux mandataires sociaux non dirigeants de la Société Actions attribuées provisoirement durant l’exercice aux mandataires sociaux non dirigeants de la Société Bénéciaires Société ayant attribué les actions Date du plan Nombre d’actions de performance Delphine Arnault LVMH 28/10/2021 1 671 Nicolas Bazire LVMH 28/10/2021 3 183 ActionsattribuéesdénitivementauxmandatairessociauxnondirigeantsdelaSociété Bénéciaires Société ayant attribué les actions Date du plan Nombre d’actions de performance Delphine Arnault LVMH 12/04/2018 4 052 Nicolas Bazire LVMH 12/04/2018 7 720 190 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Rémunération des mandataires sociaux 2�2�2 Rémunérations versées au cours de l’exercice 2021 et rémunérations attribuées au titre de l’exercice 2021 aux dirigeants mandataires sociaux 2.2.2.1 Synthèse des rémunérations, des options et actions gratuites attribuées aux dirigeants mandataires sociaux (a) Bernard Arnault – Président du Conseil d’administration (en euros) 2021 2020 Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (détail point 2.2.2.2) (b) 3 459 546 1 052 219 Plan d’intéressement à moyen terme (LTI) - - Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice - - Valorisation des actions gratuites de performance ayant fait l’objet d’une attribution provisoire au cours de l’exercice (c) 4 482 818 4 482 677 Sidney Toledano – Directeur général (en euros) 2021 2020 Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (détail point 2.2.2.2) 3 307 751 1 147 954 Plan d’intéressement à moyen terme (LTI) - - Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice - - Valorisation des actions gratuites de performance ayant fait l’objet d’une attribution provisoire au cours de l’exercice (c) 1 506 130 1 505 660 (a) Rémunérations brutes et avantages en nature versés ou supportés par la Société et les sociétés contrôlées visées à l’article L. 22‑10‑9 du Code de commerce. (b) Rémunérations dues ou versées par le groupe LVMH, aucune rémunération n’étant due ou versée par Christian Dior. (c) Le détail des titres de capital ou donnant accès au capital attribués aux dirigeants mandataires sociaux au cours de l’exercice gure au point 2.2.2.5. ci‑dessous (voir également point 3.4 du Rapport de gestion du Conseil d’administration – Société Christian Dior). Rapport annuel au 31 décembre 2021 191 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Rémunération des mandataires sociaux 2.2.2.2 Récapitulatif des rémunérations de chaque dirigeant mandataire social (a) La société Christian Dior n’a versé aucune rémunération fixe ou variable à Monsieur Bernard Arnault au titre de l’exercice 2021. Les montants de rémunération fixe ou variable indiqués ci‑après correspondent exclusivement aux rémunérations qui lui sont dues ou versées par le groupe LVMH. Bernard Arnault – Président du Conseil d’administration Rémunérations (en euros) 2021 2020 Montants attribués Montants versés Montants attribués Montants versés Rémunérationxe (b) — Christian Dior - - - - — sociétés contrôlées 1 138 307 1 138 307 948 589 (c) 948 589 (c) Rémunération variable (b) — Christian Dior - - - - — sociétés contrôlées 2 200 000 (d) 0 (c) 0 (c) 2 200 000 (e) Plan d’intéressement à moyen terme (LTI) ‑ ‑ ‑ ‑ Rémunération exceptionnelle ‑ ‑ ‑ ‑ — Christian Dior — sociétés contrôlées Rémunérations au titre du mandat d’Administrateur (f) 80 630 76 691 63 941 80 069 — Christian Dior 13 130 9 191 (g) 9 191 (g) 15 319 — sociétés contrôlées 67 500 67 500 54 750 64 750 Avantages en nature (h) — Christian Dior - - - - — sociétés contrôlées 40 609 40 609 39 689 39 689 Total 3 459 546 1 255 607 1 052 219 3 268 347 (a) Rémunérations brutes et avantages en nature versés ou supportés par la Société et les sociétés contrôlées, visées à l’article L. 22‑10‑9 du Code de commerce. (b) Rémunérations dues ou versées par le groupe LVMH, aucune rémunération n’étant due ou versée par Christian Dior. (c) Absence de rémunération variable et suppression de la rémunération xe pour les mois d’avril et de mai 2020. (d) Sous réserve de l’approbation par l’Assemblée générale de LVMH le 21 avril 2022. (e) Montant approuvé par l’Assemblée générale de LVMH le 30 juin 2020 et versé par LVMH au titre de l’exercice précédent. (f) Les règles d’attribution des rémunérations au titre du mandat d’Administrateur au sein de la Société gurent au point 2.1.1 ci‑dessus. (g) Après réduction de 30 % décidée par le Conseil d’administration dans sa séance du 15 avril 2020. (h) Voiture de fonction. Cet avantage n’est pas accordé par la société Christian Dior. 192 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Rémunération des mandataires sociaux Sidney Toledano – Directeur général Rémunérations (en euros) 2021 2020 Montants attribués Montants versés Montants attribués Montants versés Rémunérationxe 1 300 000 1 300 000 1 093 334 (b) 1 093 334 (b) — Christian Dior 200 000 200 000 166 667 166 667 — sociétés contrôlées 1 100 000 1 100 000 926 667 926 667 Rémunération variable — Christian Dior - - - - — sociétés contrôlées 1 950 000 0 (b) 0 (b) 1 400 000 (c) Plan d’intéressement à moyen terme (LTI) ‑ ‑ ‑ Rémunération exceptionnelle ‑ ‑ — Christian Dior — sociétés contrôlées Rémunérations au titre du mandat d’Administrateur (d) 49 194 46 239 46 239 49 194 — Christian Dior 9 848 6 893 (e) 6 893 (e) 9 848 — sociétés contrôlées 39 346 39 346 39 346 39 346 Avantages en nature (f) — Christian Dior - - - - — sociétés contrôlées 8 557 8 557 8 381 8 381 Total 3 307 751 1 354 796 1 147 954 2 550 909 (a) Rémunérations brutes et avantages en nature versés ou supportés par la Société et les sociétés contrôlées, visées à l’article L. 22‑10‑9 du Code de commerce. (b) Absence de rémunération variable et suppression de la rémunération xe pour les mois d’avril et de mai 2020. (c) Rémunération variable annuelle versée en 2020 au titre de l’année civile 2019. (d) Les règles d’attribution des rémunérations au titre du mandat d’Administrateur au sein de la Société gurent au point 2.1.1 ci‑dessus. (e) Après réduction de 30 % décidée par le Conseil d’administration dans sa séance du 15 avril 2020. (f) Voiture de fonction. Cet avantage n’est pas accordé par la société Christian Dior. La partie variable de la rémunération versée aux dirigeants mandataires sociaux repose sur l’atteinte d’objectifs quantifiables d’une part, d’ordre qualitatif d’autre part. La partie variable annuelle de la rémunération du Président du Conseil d’administration est versée par le groupe LVMH ; les objectifs quantifiables et qualitatifs pèsent pour respectivement 60 % et 40 % dans la détermination de la rémunération variable. Pour le Directeur général, salarié de la société LVMH en qualité de Président du Fashion Group, la partie variable de la rémunération repose sur les critères quantifiables et d’ordre qualitatifs. 2.2.2.3 Ratios d’équité La société Christian Dior n’ayant pas de salarié, elle n’est pas soumise aux obligations résultant des 6° et 7° de l’article L. 22‑10‑9 du Code de commerce. 2.2.2.4 Contrat de travail, retraite spécique, indemnités de départ et clause de non-concurrence en faveur des dirigeants mandataires sociaux Dirigeants mandataires sociaux Contrat de travail Régime de retraite supplémentaire Indemnités ou avantages dus ou susceptibles d’être dus à raison de la cessation ou du changement de fonctions Indemnités relatives à une clause de non‑concurrence Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non Bernard Arnault Président du Conseil d’administration 3 3 3 3 Sidney Toledano Directeur général 3 (a) 3 3 3 (a) (a) Clause de non‑concurrence d’une durée de douze mois gurant dans le contrat de travail liant Monsieur Sidney Toledano à la société LVMH prévoyant le versement pendant chaque mois de son application d’une indemnité égale à la moyenne mensuelle des salaires bruts perçus au cours des douze derniers mois, précédant la cessation effective du contrat de travail� Rapport annuel au 31 décembre 2021 193 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Rémunération des mandataires sociaux La société LVMH a institué un régime de retraite à prestations définies, conformément aux dispositions prévues par l’article L. 137‑11 du Code de la Sécurité sociale, au bénéfice des cadres dirigeants dont les caractéristiques sont décrites au point 2.1.2 du présent Rapport. L’impact de ce régime au titre de l’exercice 2021 est pris en compte dans le montant figurant au titre des avantages postérieurs à l’emploi dans la Note 33.4 de l’annexe aux comptes consolidés. 2.2.2.5 Options attribuées et options levées par les dirigeants mandataires sociaux Aucun plan d’options n’a été ouvert en 2021 et aucun plan n’était en vigueur en 2021. Voir également point 3.1 du Rapport de gestion du Conseil d’administration – Société Christian Dior pour les modalités de conservation des actions des dirigeants mandataires sociaux résultant de l’exercice de leurs options pour les plans mis en place à compter de 2007. 2.2.2.6 Actions attribuées durant l’exercice aux dirigeants mandataires sociaux Voir également point 3.3 du Rapport de gestion du Conseil d’administration – Société Christian Dior pour les modalités de conservation. Actions ayant fait l’objet durant l’exercice d’une attribution à titre provisoire aux dirigeants mandataires sociaux de la Société Bénéciaires Société ayant attribué les actions Date de l’Assemblée Date du plan Nombre d’actions de performance % du capital au 31/12/2021 Valorisation des actions (en euros) Bernard Arnault LVMH 30/06/2020 28/10/2021 7 057 0,0014 4 482 818 Sidney Toledano LVMH 30/06/2020 28/10/2021 2 371 0,0005 1 506 130 ActionsattribuéesdénitivementauxdirigeantsmandatairessociauxdelaSociété Bénéciaires Société ayant attribué les actions Date du plan Nombre d’actions gratuites Nombre d’actions de performance Bernard Arnault LVMH 12/04/2018 17 119 Sidney Toledano LVMH 25/01/2018 35 587 LVMH 12/04/2018 5 749 2.2.2.7 Historique des attributions d’options 2�2�2�7�1 Plans d’options de souscription Aucun plan d’options de souscription d’actions n’était en vigueur en 2021. 2�2�2�7�2 Plans d’options d’achat Aucun plan d’options n’a été ouvert par la Société depuis le plan d’options d’achat d’actions du 14 mai 2009 qui comportait des conditions de performance et est arrivé à échéance le 13 mai 2019. Au 31 décembre 2021, aucun plan d’options d’achat d’actions n’était en vigueur. Pour les plans mis en place depuis 2007, le Président du Conseil d’administration et le Directeur général doivent conserver au nominatif, jusqu’à la cessation de leurs fonctions, un nombre d’actions résultant de l’exercice de leurs options, correspondant à un pourcentage dégressif compris entre 50 % et 30 % (en fonction de la date à laquelle les options ont été levées) de la plus‑value notionnelle nette d’impôts et de prélèvements sociaux déterminée sur la base du cours de clôture la veille du jour de la levée. Cette obligation prend fin dès lors que la valeur des actions conservées excède deux fois le montant brut de leur rémunération fixe et variable la plus récemment publiée à la date d’exercice des options. 194 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise Rémunération des mandataires sociaux 2.2.2.8 Historique des plans d’attribution d’actions gratuites et d’actions de performance Aucun plan d’attribution gratuite d’actions n’a été mis en place par la Société depuis celui du 6 décembre 2016 qui est arrivé à échéance le 6 décembre 2019. Au 31 décembre 2021, aucun plan d’attribution gratuite d’actions n’était en vigueur. Le Président du Conseil d’administration et le Directeur général doivent, pour les plans mis en place depuis 2010, en cas d’attribution définitive de leurs actions, conserver au nominatif, jusqu’à la cessation de leurs fonctions, un nombre d’actions correspondant à la moitié de la plus‑value notionnelle nette d’impôts, taxes et prélèvements sociaux calculée à la date d’attribution définitive des actions sur la base du cours d’ouverture du jour de l’attribution définitive pour les plans mis en place avant 2013 et sur la base du cours de clôture la veille du jour de l’attribution définitive pour les plans mis en place depuis 2013. 2�3 Présentation des projets de résolutions relatifs à la rémunération des mandataires sociaux 2�3�1 Rémunérations versées au cours de l’exercice 2021 et rémunérations attribuées au titre de l’exercice 2021 2.3.1.1 Mandataires sociaux En application de l’article L. 22‑ 10‑ 34 I et II du Code de commerce, il sera proposé à l’Assemblée générale du 21 avril 2022 d’approuver les informations relatives à la rémunération des mandataires sociaux mentionnées à l’article L. 22‑ 10‑ 9 I du Code de commerce, telles qu’elles sont présentées au point 2.2 ci‑dessus (dixième résolution). 2.3.1.2 Dirigeants mandataires sociaux En application de l’article L. 22‑ 10‑ 34 I et II du Code de commerce, il sera proposé à l’Assemblée générale du 21 avril 2022 d’approuver les informations visées à l’article L. 22‑ 10‑ 9 I dudit Code, ainsi que les éléments composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2021 ou attribués au titre de ce même exercice à Messieurs Bernard Arnault et Sidney Toledano, (étant précisé (i) qu’aucune rémunération fixe, variable ou exceptionnelle, autre que celle versée ou attribuée au titre de son mandat, n’a été ni versée ni attribuée à Monsieur Bernard Arnault en sa qualité de Président du Conseil d’administration de la société Christian Dior au cours ou au titre de l’exercice 2021 et (ii) qu’aucune rémunération variable ou exceptionnelle n’a été ni versée ni attribuée à Monsieur Sidney Toledano en sa qualité de Directeur général de la société Christian Dior au cours ou au titre de l’exercice 2021) (onzième et douzième résolutions). Récapitulatif des rémunérations de chaque dirigeant mandataire social La société Christian Dior n’a versé aucune rémunération fixe ou variable à Monsieur Bernard Arnault au titre de l’exercice 2021. Bernard Arnault Éléments de rémunération (en euros) Montants bruts attribués au titre de l’exercice 2021 Montants bruts versés au cours de l’exercice 2021 Remarques Rémunération xe - - Néant Rémunération variable - - Néant Plan d’intéressement à moyen terme (LTI) - - Néant Rémunération exceptionnelle - - Néant Actions gratuites de performance - - Néant Rémunération au titre du mandat d’Administrateur 13 130 9 191 (a) Avantages en nature - - Néant Indemnité de départ - - Néant Indemnité de non-concurrence - - Néant Régime de retraite complémentaire - - Néant (b) (a) Montant versé au titre de l’exercice précédent. (b) Existence d’un complément de retraite chez LVMH. Rapport annuel au 31 décembre 2021 195 Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise État récapitulatif des opérations réalisées sur les titres Christian Dior au cours de l’exercice 2021 par les mandataires sociaux et les personnes qui leur sont étroitement liées Sidney Toledano Éléments de rémunération (en euros) Montants bruts attribués au titre de l’exercice 2021 Montants bruts versés au cours de l’exercice 2021 Remarques Rémunération xe 200 000 200 000 Choix a été fait de la stabilité de la rémunération xe Rémunération variable - - Néant Plan d’intéressement à moyen terme (LTI) - - Néant Rémunération exceptionnelle - - Néant Actions gratuites - - Néant Rémunération au titre du mandat d’Administrateur 9 848 6 893 (a) Avantages en nature - - Néant Indemnité de départ - - Néant Indemnité de non-concurrence - - Néant (b) Régime de retraite complémentaire - - Néant (a) Montant versé au titre de l’exercice précédent. (b) Contrat de travail avec la société LVMH en qualité de Président du Fashion Group : clause de non‑concurrence prévoyant le versement pendant douze mois d’une indemnité égale à la moyenne mensuelle des salaires bruts perçus au cours des douze derniers mois précédant la cessation effective du contrat de travail. 2�3�2 Vote sur la politique de rémunération En application de l’article L. 22‑10‑8 II du Code de commerce, il sera proposé à l’Assemblée générale du 21 avril 2022 d’approuver la politique de rémunération des Administrateurs (treizième résolution), ainsi que celle des dirigeants mandataires sociaux (quatorzième et quinzième résolutions). Ces politiques de rémunération arrêtées par le Conseil d’admi‑ nistration dans sa séance du 27 janvier 2022, sur proposition du Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations, sont présentées dans le Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise au point 2.1 ci‑dessus. Aucun élément de rémunération, de quelque nature que ce soit, ne peut être déterminé, attribué ou versé s’il n’est pas conforme à la politique de rémunération approuvée ou, en son absence, aux rémunérations ou aux pratiques mentionnées au II de l’article L. 22‑10‑8 du Code de commerce. Conformément au deuxième alinéa du III de l’article L. 22‑ 10‑ 8 du Code de commerce, en cas de circonstances exceptionnelles, le Conseil d’administration peut déroger à l’application de la politique de rémunération dans les conditions décrites au point 2 ci‑dessus. 3� État récapitulatif des opérations réalisées sur les titres Christian Dior au cours de l’exercice 2021 par les mandataires sociaux et les personnes qui leur sont étroitement liées (mentionnées à l’article L� 621-18-2 du Code monétaire et nancier) Les opérations réalisées au cours de l’exercice 2021 sur les actions, les titres de créance ou les instruments financiers de la Société par les mandataires sociaux, ainsi que les personnes qui leur sont étroitement liées mentionnées à l’article L. 621‑18‑2 du Code monétaire et financier dont la Société a eu connaissance sont les suivantes : Administrateur concerné Nature des opérations Nombre d’actions/detitres Prix moyen (en euros) Société(s) liée(s) à Bernard Arnault Fusion intra-Groupe 1 371 234 - 196 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport annuel au 31 décembre 2021 197 Comptes consolidés 1� Compte de résultat consolidé 198 2� État global des gains et pertes consolidés 199 3� Bilan consolidé 200 4� Tableau de variation des capitaux propres consolidés 201 5� Tableau de variation de la trésorerie consolidée 202 6� Annexe aux comptes consolidés 203 7� Liste des sociétés consolidées 263 8� Liste des sociétés non incluses dans la consolidation 271 9� Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 272 Les totaux des tableaux étant issus de montants non arrondis, des écarts peuvent exister entre ceux‑ci et la somme des montants arrondis des éléments dont ils sont constitués. 198 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Compte de résultat consolidé 1� Compte de résultat consolidé (en millions d’euros, sauf résultats par action) Notes 2021 2020 2019 Ventes 24-25 64 215 44 651 53 670 Coût des ventes (20 355) (15 871) (18 123) Marge brute 43 860 28 780 35 547 Charges commerciales (22 306) (16 790) (20 206) Charges administratives (4 427) (3 648) (3 877) Part dans les résultats des sociétés mises en équivalence 8 13 (42) 28 Résultat opérationnel courant 24-25 17 139 8 300 11 492 Autres produits et charges opérationnels 26 4 (333) (231) Résultat opérationnel 17 143 7 967 11 261 Coût de la dette nancière nette 40 (38) (116) Intérêts sur dettes locatives (242) (281) (290) Autres produits et charges nanciers 254 (292) (170) Résultatnancier 27 52 (611) (577) Impôts sur les bénéces 28 (4 531) (2 385) (2 874) Résultat net avant part des minoritaires 12 664 4 970 7 810 Part des minoritaires 18 7 718 3 037 4 872 Résultat net, part du Groupe 4 946 1 933 2 938 Résultat net, part du Groupe par action (en euros) 29 27,41 10,72 16,29 Nombre d’actions retenu pour le calcul 180 410 580 180 410 580 180 318 638 Résultat net, part du Groupe par action après dilution (en euros) 29 27,40 10,70 16,27 Nombre d’actions retenu pour le calcul 180 410 580 180 410 580 180 318 638 Rapport annuel au 31 décembre 2021 199 Comptes consolidés État global des gains et pertes consolidés 2� État global des gains et pertes consolidés (en millions d’euros) Notes 2021 2020 2019 Résultat net avant part des minoritaires 12 664 4 970 7 810 Variation du montant des écarts de conversion 2 178 (1 645) 298 Montants transférés en résultat (4) (11) 1 Effets d’impôt 17 (10) 11 16�5, 18 2 191 (1 666) 309 Variation de valeur des couvertures de ux de trésorerie futurs en devises (a) 281 73 (16) Montants transférés en résultat (303) (123) 25 Effets d’impôt 127 (112) (3) 105 (162) 6 Variation de valeur des parts inefcaces des instruments de couverture (375) (209) (211) Montants transférés en résultat 237 232 241 Effets d’impôt 33 (9) (7) (105) 14 23 Gains et pertes enregistrés en capitaux propres, transférables en compte de résultat 2 191 (1 814) 338 Variation de valeur des terres à vigne 6 52 (3) 42 Montants transférés en réserves consolidées - - - Effets d’impôt (12) 3 (11) 40 ‑ 31 Engagements envers le personnel : variation de valeur liée aux écarts actuariels 251 (20) (167) Effets d’impôt (58) 6 39 193 (14) (128) Gains et pertes enregistrés en capitaux propres, non transférables en compte de résultat 233 (14) (97) Gains et pertes enregistrés en capitaux propres 2 423 (1 829) 240 Résultat global 15 087 3 141 8 050 Part des minoritaires 9 180 1 926 5 019 Résultat global, part du Groupe 5 907 1 215 3 031 (a) En 2021, ce montant inclut 477 millions d’euros relatifs aux couvertures de change réalisées en amont de l’acquisition des titres Tiffany qui ont été intégrés dans la valeur de la participation, voir Note 2� 200 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Bilan consolidé 3� Bilan consolidé Actif (en millions d’euros) Notes 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Marques et autres immobilisations incorporelles 3 23 684 16 143 16 335 Écarts d’acquisition 4 24 371 14 508 14 500 Immobilisations corporelles 6 19 543 17 575 17 878 Droits d’utilisation 7 13 699 12 515 12 409 Participations mises en équivalence 8 1 084 990 1 074 Investissements nanciers 9 1 363 739 915 Autres actifs non courants 10 1 054 845 1 546 Impôts différés 28 3 156 2 325 2 274 Actifs non courants 87 954 65 640 66 932 Stocks et en-cours 11 16 549 13 016 13 717 Créances clients et comptes rattachés 12 3 787 2 756 3 450 Impôts sur les résultats 338 401 406 Autres actifs courants 13 5 606 3 846 3 264 Trésorerie et équivalents de trésorerie 15 8 122 20 358 6 062 Actifs courants 34 402 40 377 26 898 Total de l’actif 122 356 106 017 93 830 Passif et capitaux propres (en millions d’euros) Notes 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Capitaux propres, part du Groupe 16�1 15 372 11 270 10 880 Intérêts minoritaires 18 30 995 24 974 24 837 Capitaux propres 46 367 36 244 35 717 Dette nancière à plus d’un an 19 12 165 14 065 5 450 Dettes locatives à plus d’un an 7 11 887 10 665 10 373 Provisions et autres passifs non courants 20 3 945 3 288 3 811 Impôts différés 28 6 302 5 079 5 094 Engagements d’achats de titres de minoritaires 21 13 677 10 991 10 735 Passifs non courants 47 976 44 088 35 462 Dette nancière à moins d’un an 19 8 091 11 005 7 627 Dettes locatives à moins d’un an 7 2 387 2 163 2 172 Fournisseurs et comptes rattachés 22�1 7 086 5 098 5 814 Impôts sur les résultats 1 275 721 729 Provisions et autres passifs courants 22�2 9 174 6 698 6 308 Passifs courants 28 013 25 685 22 651 Total du passif et des capitaux propres 122 356 106 017 93 830 Rapport annuel au 31 décembre 2021 201 Comptes consolidés Tableau de variation des capitaux propres consolidés 4� Tableau de variation des capitaux propres consolidés (en millions d’euros) Nombre d’actions Capital Primes Actions Christian Dior Écarts de conversion Écarts de réévaluation Résultat et autres réserves Total des capitaux propres Investis– sements et placements nanciers Couverture deuxde trésorerie futurs en devises et coût des couvertures Terres à vigne Enga– gements envers le personnel Part du Groupe Intérêts mino– ritaires Total Notes 16�1 16�1 16�3 16�5 18 Au 1 er janvier 2019 180 507 516 361 194 (34) 243 ‑ (53) 462 (35) 13 090 14 228 22 115 36 343 Gains et pertes enregistrés en capitaux propres 119 - 10 10 (46) - 93 147 240 Résultat net 2 938 2 938 4 872 7 810 Résultat global ‑ ‑ ‑ 119 ‑ 10 10 (46) 2 938 3 031 5 019 8 050 Charges liées aux plans d’actions gratuites et assimilés 34 34 42 76 (Acquisitions)/cessions d’actions Christian Dior 17 (12) 6 - 6 Augmentations de capital des liales - - 95 95 Dividendes et acomptes versés� Voir Note 16�4 (6 386) (6 386) (2 263) (8 649) Prises et pertes de contrôle dans les entités consolidées 1 1 26 27 Acquisitions et cessions de parts d’intérêts minoritaires - - - (1) - (30) (30) 9 (21) Engagements d’achat de titres de minoritaires (2) (2) (206) (208) Au 31 décembre 2019 180 507 516 361 194 (17) 362 ‑ (43) 471 (81) 9 632 10 880 24 837 35 717 Gains et pertes enregistrés en capitaux propres (640) - (73) - (5) - (718) (1 111) (1 829) Résultat net 1 933 1 933 3 037 4 970 Résultat global ‑ ‑ ‑ (640) ‑ (73) ‑ (5) 1 933 1 215 1 926 3 141 Charges liées aux plans d’actions gratuites et assimilés 26 26 36 62 (Acquisitions)/cessions d’actions Christian Dior - - - - Augmentations de capital des liales - - 54 54 Dividendes et acomptes versés (830) (830) (1 733) (2 563) Prises et pertes de contrôle dans les entités consolidées (13) (13) (10) (23) Acquisitions et cessions de parts d’intérêts minoritaires - - - - - (88) (88) (29) (117) Engagements d’achat de titres de minoritaires 80 80 (107) (27) Au 31 décembre 2020 180 507 516 361 194 (17) (278) ‑ (116) 471 (86) 10 740 11 270 24 974 36 244 Gains et pertes enregistrés en capitaux propres 857 - 18 12 74 - 961 1 462 2 423 Résultat net 4 946 4 946 7 718 12 664 Résultat global ‑ ‑ ‑ 857 ‑ 18 12 74 4 946 5 907 9 180 15 087 Charges liées aux plans d’actions gratuites et assimilés 52 52 80 132 (Acquisitions)/cessions d’actions Christian Dior - - - - Augmentations de capital des liales - - 12 12 Dividendes et acomptes versés (1 263) (1 263) (2 498) (3 761) Prises et pertes de contrôle dans les entités consolidées (18) (18) 373 355 Acquisitions et cessions de parts d’intérêts minoritaires - - - 1 - (568) (567) (947) (1 514) Engagements d’achat de titres de minoritaires (9) (9) (179) (188) Au 31 décembre 2021 180 507 516 361 194 (17) 579 ‑ (98) 484 (12) 13 880 15 372 30 995 46 367 202 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Tableau de variation de la trésorerie consolidée 5� Tableau de variation de la trésorerie consolidée (en millions d’euros) Notes 2021 2020 2019 I� OPÉRATIONS D’EXPLOITATION Résultat opérationnel 17 143 7 967 11 261 Part dans le résultat et dividendes reçus des sociétés mises en équivalence 8 41 64 (10) Dotations nettes aux amortissements et provisions 3 136 3 478 2 700 Amortissement des droits d’utilisation 7�1 2 691 2 572 2 408 Autres retraitements et charges calculées (400) (91) (266) Capacitéd’autonancement 22 611 13 990 16 092 Coût de la dette nancière nette : intérêts payés 68 (62) (137) Dettes locatives : intérêts payés (231) (290) (239) Impôt payé (4 239) (2 397) (2 845) Variation du besoin en fonds de roulement 15�2 426 (369) (1 154) Variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation 18 636 10 873 11 718 II� OPÉRATIONS D’INVESTISSEMENT Investissements d’exploitation 15�3 (2 664) (2 478) (3 294) Incidences des acquisitions et cessions de titres consolidés 2�4 (13 226) (536) (2 478) Dividendes reçus 10 12 8 Impôt payé relatif aux investissements nanciers et aux titres consolidés - - (1) Investissements nanciers nets des cessions 9 (99) 63 (104) Variation de la trésorerie issue des opérations d’investissements (15 979) (2 939) (5 869) III� OPÉRATIONS DE FINANCEMENT Dividendes et acomptes versés 15�4 (3 967) (2 685) (8 796) Acquisitions et cessions d’intérêts minoritaires 2�4 (1 117) (163) (48) Autres opérations en capital 15�4 4 39 88 Émissions ou souscriptions d’emprunts et dettes nancières 19 251 17 499 2 837 Remboursements d’emprunts et dettes nancières 19 (6 763) (5 024) (2 310) Remboursements de dettes locatives 7�2 (2 453) (2 302) (2 187) Acquisitions et cessions de placements nanciers 14 (1 393) 69 2 060 Variationdelatrésorerieissuedesopérationsdenancement (15 438) 7 433 (8 358) IV� INCIDENCE DES ÉCARTS DE CONVERSION 498 (1 052) 39 Variation nette de la trésorerie (I+II+III+IV) (12 283) 14 315 (2 469) Trésorerie nette à l’ouverture 15�1 20 201 5 886 8 355 Trésorerie nette à la clôture 15�1 7 918 20 201 5 886 Total de l’impôt payé (4 465) (2 527) (2 997) Indicateur alternatif de performance Le rapprochement entre la variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation et le cash‑ﬂow disponible d’exploitation s’établit ainsi pour les exercices présentés : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation 18 636 10 873 11 718 Investissements d’exploitation (2 664) (2 478) (3 294) Remboursement de dettes locatives (2 453) (2 302) (2 187) Cash‑owdisponibled’exploitation (a) 13 518 6 093 6 237 (a) La norme IFRS 16 assimile les paiements relatifs aux loyers xes des contrats de location à des paiements d’intérêts nanciers, d’une part, et au remboursement d’une dette, d’autre part. Dans la gestion de ses activités, le Groupe considère l’ensemble des paiements au titre des contrats de location comme des éléments constitutifs de son cash‑ow disponible d’exploitation, que les loyers payés soient xes ou variables. En outre, dans le cadre de la gestion de ses activités, le Groupe considère que les investissements d’exploitation sont des éléments constitutifs de son cash‑ow disponible d’exploitation. Rapport annuel au 31 décembre 2021 203 6� Annexe aux comptes consolidés Note 1� Principes comptables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Note 2� Variations de pourcentage d’intérêt dans les entités consolidées . . . . . . . . . . . . . . 213 Note 3� Marques, enseignes et autres immobilisations incorporelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Note 4� Écarts d’acquisition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Note 5. Évaluation des actifs incorporels à durée de vie indénie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Note 6� Immobilisations corporelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Note 7� Contrats de location . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 Note 8� Participations mises en équivalence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Note 9. Investissements nanciers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Note 10� Autres actifs non courants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 Note 11� Stocks et en-cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 Note 12� Clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Note 13� Autres actifs courants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Note 14. Placements nanciers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Note 15� Trésorerie et variations de trésorerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Note 16� Capitaux propres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 Note 17� Plans d’actions gratuites et assimilés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Note 18� Intérêts minoritaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Note 19. Emprunts et dettes nancières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Note 20� Provisions et autres passifs non courants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Note 21� Engagements d’achat de titres de minoritaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 Note 22� Fournisseurs et autres passifs courants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Note 23. Instruments nanciers et gestion des risques de marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Note 24� Information sectorielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Note 25� Ventes et charges par nature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Note 26� Autres produits et charges opérationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Note 27. Résultat nancier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Note 28� Impôts sur les résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 Note 29� Résultat par action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Note 30� Engagements de retraite, participation aux frais médicaux et autres engagements vis-à-vis du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Note 31� Engagements hors bilan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 Note 32� Faits exceptionnels et litiges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Note 33� Parties liées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Note 34� Événements postérieurs à la clôture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 204 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Note 1� Principes comptables 1�1 Cadre général et environnement Les comptes consolidés de l’exercice 2021 sont établis en conformité avec les normes et interprétations comptables internationales (IAS/IFRS) adoptées par l’Union européenne et applicables au 31 décembre 2021. Ces normes et interprétations sont appliquées de façon constante sur les exercices présentés. Les comptes consolidés de l’exercice 2021 ont été arrêtés par le Conseil d’administration le 27 janvier 2022. 1�2 Évolutions du référentiel comptable applicable au Groupe Le Groupe applique depuis 1 er janvier 2021 la phase 2 des amendements aux normes IFRS 9, IAS 39 et IFRS 7 relatives aux instruments financiers, en lien avec la réforme des taux d’intérêt de référence. La phase 1 de ces amendements a été appliquée depuis 2019. Le projet relatif à la transition vers les taux de remplacement est finalisé, la transition sera eective au 1 er janvier 2022, date de l’interruption des taux de référence actuels. Cette transition n’a pas d’impact sur les états financiers au 31 décembre 2021. L’amendement de la norme IFRS 16 relatif à la comptabilisation des aménagements de loyers consentis par les bailleurs au‑delà du 30 juin 2021 en lien avec la pandémie de Covid‑19 est appliqué depuis le 1 er janvier 2021 (voir Note 7.3). Le Groupe a tenu compte, dans l’évaluation des engagements vis‑à‑vis du personnel des impacts de la décision d’agenda de l’IFRIC intervenue en avril 2021. Celle‑ci porte sur la prise en compte, dans le rythme de comptabilisation des engagements, des paliers d’acquisition des droits et des plafonnements de ceux‑ci. L’impact au 31 décembre 2021 représente une diminution peu significative de l’engagement, comptabilisée au sein des écarts actuariels de l’exercice 2021 (voir Note 30). 1�3 Effets de la pandémie de Covid-19 L’exercice 2021 marque un retour à la croissance de l’activité, et à un contexte d’arrêté des comptes n’ayant pas nécessité de revue particulière des hypothèses et estimations habituelles, contrairement à l’exercice 2020 au cours duquel la pandémie de Covid‑19 et les mesures prises par les diérents gouvernements avaient fortement perturbé les activités du Groupe, aectant significativement les états financiers. En 2020, les hypothèses et estimations sur la base desquelles certains postes de bilan ou de compte de résultat sont évalués avaient été revues afin de tenir compte du contexte lié à la crise, concernant : • la valorisation des actifs incorporels ; • la renégociation des contrats de location ; • la valorisation des engagements d’achat de titres de minoritaires ; • les coûts liés à la sous‑activité ; • les provisions pour dépréciation des stocks ; • les provisions pour dépréciation des créances clients ; • les indemnités reçues ou à recevoir de la part d’États ou d’organismes publics liées aux mesures de protection de l’économie ; • le portefeuille d’instruments dérivés aectés à la couverture d’opérations commerciales et la politique de couverture ; • l’évaluation des impôts diérés actifs liés aux pertes fiscales. Voir Note 1.3 de l’annexe aux comptes consolidés 2020 pour plus de détails. 1�4 Prise en compte des risques relatifs au climat, à l’eau et à la biodiversité L’exposition actuelle du Groupe aux conséquences du changement climatique est limitée. Par conséquent, à ce stade, les impacts du changement climatique sur les états financiers sont peu significatifs. Dans le cadre du programme LIFE 360, qui décline sa stratégie environnementale, le Groupe, par l'intermédiaire de LVMH qui rassemble toutes les activités opérationnelles du Groupe, est engagé dans un plan de transformation de ses chaînes de valeur. Le déploiement de ce programme se traduit dans les comptes à travers les investissements opérationnels, les dépenses de recherche et développement, ainsi que les dépenses de mécénat. En outre, le résultat opérationnel courant sera impacté à travers l’évolution du prix des matières premières, des coûts de production, de transport et de distribution, ainsi que des coûts liés à la fin de vie des produits. Les eets à court terme ont été intégrés au niveau des plans stratégiques des Maisons du Groupe, sur la base desquels sont réalisés les tests de dépréciation des actifs incorporels à durée de vie indéfinie (voir Note 5). Les eets de ces changements à long terme ne sont pas chirables à ce stade. Rapport annuel au 31 décembre 2021 205 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés 1�5 Première adoption des IFRS Les premiers comptes établis par le Groupe en conformité avec les normes IFRS l’ont été au 31 décembre 2005 avec une date de transition au 1 er janvier 2004. La norme IFRS 1 prévoyait des exceptions à l’application rétrospective des normes IFRS à la date de transition ; celles retenues par le Groupe ont notamment été les suivantes : • regroupement d’entreprises : l’exemption d’application rétrospective n’a pas été retenue. Le groupe Christian Dior a retraité rétrospectivement les acquisitions réalisées depuis 1988, date de première consolidation de LVMH et toutes les acquisitions postérieures ont été retraitées conformément à la norme IFRS 3. Les normes IAS 36 Dépréciations d’actifs et IAS 38 Immobilisations incorporelles ont été appliquées rétrospectivement depuis cette date ; • conversion des comptes des filiales hors zone euro : les réserves de conversion relatives à la consolidation des filiales hors zone euro ont été annulées au 1 er janvier 2004 en contrepartie des « Autres réserves ». 1�6 Présentation des états nanciers Soldes intermédiaires du compte de résultat L’activité principale du Groupe est la gestion et le développement de ses marques et enseignes. Le résultat opérationnel courant provient de ces activités, qu’il s’agisse d’opérations récurrentes ou non récurrentes, principales ou accessoires. Les « Autres produits et charges opérationnels » comprennent les éléments constitutifs du résultat qui, en raison de leur nature, de leur montant ou de leur fréquence, ne peuvent être considérés comme faisant partie des activités et du résultat opérationnel courants du Groupe. Il s’agit en particulier des eets des variations de périmètre, des dépréciations d’écarts d’acquisition ainsi que des dépréciations et amortissements des marques et enseignes. Il s’agit également, s’ils sont significatifs, des eets de certaines transactions inhabituelles, telles les plus ou moins‑values de cession d’actifs immobilisés, les frais de restructuration, les frais liés à des litiges, ou tout autre produit ou charge non courants susceptibles d’aecter la comparabilité du résultat opérationnel courant d’une période à l’autre. Tableau de variation de trésorerie La variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation est déterminée sur la base du résultat opérationnel, qui est ajusté des transactions n’ayant aucun eet sur la trésorerie. En outre : • les dividendes reçus sont présentés en fonction de la nature des participations concernées, soit, pour les sociétés consolidées par mise en équivalence, au sein de la Variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation et, pour les sociétés non consolidées, au sein de la Variation de la trésorerie issue des investissements financiers ; • l’impôt payé est présenté en fonction de la nature des transactions dont il est issu : au sein de la Variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation pour la part relative aux transactions d’exploitation, au sein de la Variation de la trésorerie issue des investissements financiers pour la part relative aux transactions sur investissements et placements financiers, en particulier l’impôt payé sur les résultats de cession, au sein de la Variation de trésorerie issue des opérations en capital pour la part relative aux transactions sur les capitaux propres, en particulier les impôts de distribution liés aux versements de dividendes. 1�7 Utilisation d’estimations Dans le cadre du processus d’établissement des comptes consolidés, l’évaluation de certains soldes du bilan ou du compte de résultat nécessite l’utilisation d’hypothèses, estimations ou appréciations. Il s’agit notamment de la valorisation des actifs incorporels (voir Note 5), de la valorisation des contrats de locations (voir Note 7), des engagements d’achat de titres de minoritaires (voir Notes 1.14 et 21), de la détermination du montant des provisions pour risques et charges et des positions fiscales incertaines (voir Note 20), ou des provisions pour dépréciation des stocks (voir Notes 1.19 et 11) et, le cas échéant, des actifs d’impôts diérés (voir Note 28). Ces hypothèses, estimations ou appréciations établies sur la base d’informations ou de situations existantes à la date d’établissement des comptes, peuvent se révéler, ultérieurement, diérentes de la réalité. 1�8 Méthodes de consolidation Les filiales dans lesquelles le Groupe exerce directement ou indirectement un contrôle exclusif, en droit ou en fait, sont consolidées par intégration globale. Les sociétés sous contrôle conjoint, ainsi que les sociétés dans lesquelles le Groupe exerce une inﬂuence notable sont consolidées selon la méthode de la mise en équivalence. Ces entités, bien que sous contrôle conjoint, sont pleinement intégrées aux activités opérationnelles du Groupe. Le Groupe présente leur résultat net, ainsi que celui des activités mises en équivalence (voir Note 8), sur une ligne distincte au sein du résultat opérationnel courant. Lorsqu’un investissement dans une participation consolidée selon la méthode de mise en équivalence prévoit un paiement conditionné par la réalisation de performances futures (« earn out »), le montant estimé du paiement conditionnel futur est inclus dans le coût initial d’acquisition inscrit au bilan en contrepartie d’un passif financier. La diérence éventuelle entre l’estimation initiale et le paiement eectif est enregistrée dans la valeur des participations mises en équivalence, sans eet sur le compte de résultat. Les actifs et passifs, produits et charges des filiales de distribution des Vins et Spiritueux détenues en commun avec le groupe Diageo sont consolidées à hauteur de la part correspondant aux seules activités du Groupe (voir Note 1.28). 206 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés L’intégration, individuellement ou collectivement, des sociétés non consolidées (voir Liste des sociétés non incluses dans la consolidation) n’aurait pas d’impact significatif sur les principaux agrégats du Groupe. 1�9 Conversion des états nanciers des entités hors zone euro La devise d’établissement des comptes consolidés est l’euro ; les comptes des entités utilisant une monnaie fonctionnelle diérente sont convertis en euros : • aux cours de clôture pour les postes du bilan ; • aux cours moyens de la période pour les éléments du compte de résultat. Les diérences de change résultant de l’application de ces cours sont inscrites dans les capitaux propres, en « Écarts de conversion ». 1�10 Opérations en devises et couvertures de change Les opérations réalisées par les sociétés consolidées dans des devises autres que leur monnaie fonctionnelle sont converties dans leur monnaie fonctionnelle aux cours des devises à la date de ces opérations. Les créances et dettes exprimées en devises autres que la monnaie fonctionnelle de la société concernée sont converties aux cours de ces devises à la date de clôture. Les pertes et gains de change résultant de cette conversion sont enregistrés : • en coût des ventes pour les opérations à caractère commercial ; • en résultat financier pour les opérations de nature financière. Les pertes et gains de change résultant de la conversion et de l’élimination d’opérations ou créances et dettes intra‑Groupe exprimées dans une monnaie diérente de la monnaie fonction‑ nelle de la société concernée sont enregistrés au compte de résultat, à moins qu’ils ne proviennent d’opérations de financement intra‑ Groupe à long terme pouvant être considérées comme des opérations en capital : ils sont dans ce cas inscrits dans les capitaux propres, en « Écarts de conversion ». Les instruments dérivés aectés à la couverture d’opérations commerciales, financières ou patrimoniales sont comptabilisés au bilan à leur valeur de marché (voir Note 1.11) à la date de clôture. La variation de valeur de ces instruments dérivés au titre des parts ecaces est enregistrée comme suit : • pour les couvertures à caractère commercial : – en coût des ventes pour les couvertures de créances et dettes inscrites au bilan à la date de clôture, – en capitaux propres, en « Écarts de réévaluation », pour les couvertures de ﬂux de trésorerie futurs, ce montant étant transféré en coût des ventes lors de la comptabilisation des créances et dettes commerciales objets de la couverture ; • pour les couvertures relatives à l’acquisition d’actifs immobilisés en capitaux propres, en « Écarts de réévaluation », pour les couvertures de ﬂux de trésorerie futurs, ce montant étant transféré à l’actif du bilan, au sein du coût d’entrée de l’élément couvert lors de la comptabilisation de celui‑ci à l’actif du bilan, puis en compte de résultat en cas de cession ou dépréciation de l’élément couvert ; • pour les couvertures à caractère patrimonial (couverture de situations nettes de filiales dont la monnaie fonctionnelle est diérente de l’euro), au sein des capitaux propres, en « Écarts de conversion », ce montant étant transféré en compte de résultat lors de la cession ou de la liquidation (partielle ou totale) de la filiale dont la situation nette est couverte ; • pour les couvertures à caractère financier, en Résultat financier, au sein des « Autres produits et charges financiers ». Les variations de valeur de ces instruments dérivés liées aux points de terme des contrats à terme ainsi qu’à la valeur temps des contrats d’options sont enregistrées comme suit : • pour les couvertures à caractère commercial en capitaux propres, en « Écarts de réévaluation ». Le coût des contrats à terme (points de terme) et des options (primes) est transféré en « Autres produits et charges financiers » à la réalisation de la transaction couverte ; • pour les couvertures à caractère patrimonial et financier, les charges et produits liés aux points de terme sont enregistrés prorata temporis en Coût de la dette financière brute sur la durée des instruments de couverture. L’écart entre les montants comptabilisés en Résultat financier et la variation de valeur liée aux points de terme est comptabilisé en capitaux propres, en « Écarts de réévaluation ». En l’absence de relation de couverture, les variations de valeur de marché des instruments dérivés sont enregistrées en résultat financier. Voir également Note 1.23 pour la définition des notions de part ecace et inecace. Rapport annuel au 31 décembre 2021 207 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés 1�11 Évaluation à la juste valeur La juste valeur (ou valeur de marché) correspond, pour les actifs, au prix de vente qui serait obtenu en cas de cession et, pour les passifs, au montant qui serait versé pour les transférer, ces transactions hypothétiques étant conclues dans des conditions de négociation normales. Les actifs et passifs évalués à leur juste valeur au bilan sont les suivants : Modalités de détermination de la juste valeur Montants à la date de clôture Terres à vigne Sur la base de transactions récentes portant sur des actifs similaires� Voir Note 1�15� Note 6 Vendanges Sur la base des prix d’achat de raisins équivalents� Voir Note 1�19� Note 11 Instruments dérivés Sur la base de données de marché et selon des modèles d’évaluation communément utilisés� Voir Note 1�24� Note 23 Dettes nancières couvertes contre le risque de variation de valeur résultant de l’évolution des taux d’intérêt Sur la base de données de marché et selon des modèles d’évaluation communément utilisés� Voir Note 1�23� Note 19 Dette au titre des engagements d’achat de titres de minoritaires dont la formule de prix est la juste valeur Généralement, sur la base des multiples boursiers de sociétés comparables� Voir Note 1�14� Note 21 Investissements et placements nanciers Actifs cotés : cotation boursière au cours de clôture de la date d’arrêté� Actifs non cotés : estimation de leur valeur de réalisation, soit selon des formules de calcul reposant sur des données de marché, soit sur la base de cotations privées� Voir Note 1�18� Note 9, Note 14 Trésorerie et équivalents de trésorerie (parts de SICAV et FCP) Sur la base de la valeur liquidative en date de clôture� Voir Note 1�21� Note 15 Aucun autre actif ou passif n’a été réévalué à sa valeur de marché à la date de clôture. 1�12 Marques et autres immobilisations incorporelles Seules les marques et enseignes acquises, individualisables et de notoriété reconnue sont inscrites à l’actif, selon leur valeur de marché à la date de leur acquisition. Les marques et enseignes sont évaluées à titre principal par la méthode des ﬂux de trésorerie prévisionnels actualisés ou sur la base des transactions comparables, méthode utilisant les multiples de chire d’aaires et de résultat retenus lors de transactions récentes portant sur des marques similaires, ou sur la base des multiples boursiers applicables aux activités concernées. D’autres méthodes sont utilisées à titre complémentaire : la méthode des royalties, donnant à la marque une valeur équivalente à la capitalisation des royalties qu’il faudrait verser pour son utilisation ; la méthode du diérentiel de marge, applicable lorsqu’il est possible de mesurer la diérence de revenus générée par une marque, par référence à un produit similaire sans marque ; enfin, la méthode du coût de reconstitution d’une marque équivalente, notamment en termes de frais de publicité et de promotion. Les frais engagés pour créer une marque nouvelle ou développer une marque existante sont enregistrés en charges. Les marques, enseignes et autres immobilisations incorporelles à durée de vie définie sont amorties sur la durée estimée de leur utilisation. Le classement d’une marque ou enseigne en actifs à durée d’utilisation définie ou indéfinie résulte en particulier de l’application des critères suivants : • positionnement global de la marque ou enseigne sur son marché en termes de volume d’activité, de présence internationale, de notoriété ; • perspectives de rentabilité à long terme ; • degré d’exposition aux aléas conjoncturels ; • événement majeur intervenu dans le secteur d’activité et susceptible de peser sur le futur de la marque ou enseigne ; • ancienneté de la marque ou enseigne. Les marques dont la durée d’utilisation est définie sont amorties sur une période comprise entre 5 et 20 ans, en fonction de l’estimation de la durée de leur utilisation. Des tests de perte de valeur sont pratiqués pour les marques, enseignes et autres immobilisations incorporelles suivant la méthodologie présentée en Note 1.17. Les frais de recherche ne sont pas immobilisés. Les frais de développement d’un nouveau produit ne sont immobilisés que si la décision de lancement de ce produit est eectivement prise. 208 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Les immobilisations incorporelles autres que les marques et enseignes sont amorties sur les durées suivantes : • droits liés aux contrats de sponsoring et de partenariats médiatiques : sur la durée des contrats, selon les modalités d’exploitation des droits ; • frais de développement : maximum 3 ans ; • logiciels, sites internet : 1 à 5 ans. 1�13 Variations de pourcentage d’intérêt dans les entités consolidées Lors de la prise de contrôle d’une entreprise en droit ou en fait, les actifs, passifs et passifs éventuels de l’entreprise acquise sont évalués à leur valeur de marché à la date de prise de contrôle ; la diérence entre le coût de la prise de contrôle et la quote‑part du Groupe dans la valeur de marché de ces actifs, passifs et passifs éventuels est inscrite en écart d’acquisition. Le coût de la prise de contrôle est le prix payé par le Groupe dans le cadre d’une acquisition, ou l’estimation de ce prix si l’opération se fait sans versement de trésorerie, à l’exclusion des frais liés à l’acquisition qui sont présentés en « Autres produits et charges opérationnels ». La diérence entre la valeur comptable des intérêts minoritaires acquis postérieurement à la prise de contrôle et le prix payé pour leur acquisition est comptabilisée en déduction des capitaux propres. Les écarts d’acquisition sont comptabilisés dans la devise fonctionnelle de l’entité acquise. Les écarts d’acquisition sont comptabilisés dans la devise fonctionnelle de l’entité acquise. Les écarts d’acquisition ne sont pas amortis mais font l’objet d’un test de perte de valeur annuel suivant la méthodologie présentée en Note 1.17. La charge de dépréciation éventuelle est comprise dans les « Autres produits et charges opérationnels ». 1�14 Engagements d’achat de titres de minoritaires Les actionnaires minoritaires de certaines filiales consolidées par intégration globale bénéficient de promesses d’achat de leurs titres octroyées par le Groupe. En l’absence de dispositions spécifiques des normes IFRS, le Groupe comptabilise ces engagements de la façon suivante : • la valeur de l’engagement à la date de la clôture figure en « Engagements d’achat de titres de minoritaires », au passif du bilan ; • les intérêts minoritaires correspondants sont annulés ; • pour les engagements contractés antérieurement au 1 er janvier 2010, la diérence entre le montant des engagements et les intérêts minoritaires annulés est maintenue à l’actif du bilan, en écart d’acquisition, ainsi que les variations ultérieures de cette diérence. Pour les engagements contractés à compter du 1 er janvier 2010, la diérence entre le montant des engagements et les intérêts minoritaires est enregistrée en déduction des capitaux propres, en « Autres réserves ». Ce mode de comptabilisation n’a pas d’eet sur la présentation des intérêts minoritaires au compte de résultat. 1�15 Immobilisations corporelles La valeur brute des immobilisations corporelles, à l’exception des terres à vigne, est constituée de leur coût d’acquisition. Les frais financiers supportés au cours de la période précédant la mise en exploitation ou durant la période de construction sont immobilisés. Les terres à vigne sont comptabilisées à leur valeur de marché à la date de clôture. Cette valeur résulte de données ocielles publiées sur les transactions récentes dans la même région. L’écart entre le coût d’acquisition historique et la valeur de marché est inscrit en capitaux propres, en « Écarts de réévaluation ». Si la valeur de marché devient inférieure au coût d’acquisition, une dépréciation est comptabilisée en résultat, du montant de la diérence. Les immeubles majoritairement occupés par des tiers sont présentés en immeubles locatifs, à leur coût d’acquisition, sans réévaluation à valeur de marché. La base amortissable des immobilisations corporelles est constituée du coût d’acquisition de leurs composants, diminué de la valeur résiduelle ; la valeur résiduelle correspond à l’estimation de valeur de revente de l’immobilisation au terme de la période d’utilisation. Les immobilisations corporelles sont amorties linéairement sur la durée estimée de leur utilisation. Dans le cas d’actifs associés à un contrat de location, la durée d’amortissement est plafonnée à celle retenue pour le calcul de la dette locative. Les durées retenues sont les suivantes : • constructions, immeubles locatifs : 20 à 100 ans ; • matériels et installations : 3 à 25 ans ; • agencements : 3 à 10 ans ; • vignobles : 18 à 25 ans. Les frais d’entretien et de réparation sont comptabilisés en charges lors de leur réalisation. 1�16 Contrats de location Le Groupe applique la norme IFRS 16 relative aux contrats de location depuis le 1 er janvier 2019. La première application a été réalisée selon la méthode de transition dite « rétrospective modifiée » ; voir Note 1.2 de l’annexe aux comptes consolidés 2019 concernant les détails relatifs à la première application d’IFRS 16 et les eets de sa première application sur les états financiers 2019. Rapport annuel au 31 décembre 2021 209 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Lors de la conclusion d’un contrat de location, un passif est enregistré au bilan correspondant aux paiements futurs actualisés de la part fixe des loyers, en contrepartie de droits d’utilisation à l’actif amortis sur la durée du contrat. Le montant du passif est sensiblement dépendant des hypothèses retenues en matière de durée des engagements et, dans une moindre mesure, de taux d’actualisation. L’implantation géographique étendue du Groupe le conduit à rencontrer une grande diversité de modalités juridiques dans l’établissement des contrats. La durée du contrat généralement retenue pour le calcul du passif est celle du contrat initialement négocié, sans prise en compte des options de résiliation anticipée, sauf cas particulier. Lorsque les contrats incluent des options d’extension, la durée retenue pour le calcul du passif peut inclure celles‑ci principalement lorsque la durée d’utilisation prévue des actifs immobilisés, investis initialement ou en cours de vie du contrat, est supérieure à la durée contractuelle initiale. La durée retenue pour la détermination des dettes locatives lorsque l’engagement de location est inférieur à 12 mois mais que des actifs ont été immobilisés en relation avec ce contrat est cohérente avec la durée d’utilisation prévue des actifs investis. Il s’agit, le plus souvent, de contrats de location d’emplacements commerciaux renouvelables annuellement par tacite reconduction. La norme prévoit que le taux d’actualisation de chaque contrat soit déterminé par référence au taux d’emprunt marginal de la filiale contractante. En pratique, compte tenu de l’organisation du financement du Groupe, porté ou garanti quasi exclusivement par LVMH SE, le taux d’emprunt marginal généralement retenu est la somme du taux sans risque pour la devise du contrat, par référence à sa duration, et du risque de crédit du Groupe pour cette même référence de devise et de duration. Les droits au bail et les immobilisations corporelles relatives aux obligations de remise en état des locaux pris en location sont présentés au sein des Droits d’utilisation et amortis selon les mêmes principes que ceux décrits ci‑dessus. Le Groupe a mis en place un outil informatique dédié pour collecter les données contractuelles et eectuer les calculs imposés par la norme. L’incidence de l’application d’IFRS 16 sur le tableau de variation de la trésorerie étant significative en raison de l’importance des loyers fixes pour les activités du Groupe, des indicateurs spécifiques sont utilisés pour les besoins internes de suivi de la performance ainsi qu’à des fins de communication financière, afin de présenter des indicateurs de performance cohérents, indépendamment du caractère fixe ou variable des loyers payés. Ainsi, les paiements relatifs aux loyers fixes capitalisés sont déduits en totalité des ﬂux permettant de calculer l’agrégat intitulé « cash‑ﬂow disponible d’exploitation », qui constitue un Indicateur Alternatif de Performance. Le rapprochement entre la Variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation et le cash‑ﬂow disponible d’exploitation est présenté au niveau du Tableau de variation de trésorerie. 1�17 Tests de perte de valeur des actifs immobilisés Des tests de perte de valeur sont réalisés pour les actifs immobilisés corporels, incorporels et relatifs aux contrats de location dès lors qu’un indice de perte de valeur apparaît (suite notamment à des modifications importantes survenues dans les conditions d’exploitation de l’actif), et au moins une fois par an pour les actifs incorporels à durée de vie indéfinie, principalement les marques, enseignes et écarts d’acquisition. Lorsque la valeur nette comptable de ces actifs à durée de vie indéfinie devient supérieure au montant le plus élevé de leur valeur d’utilité ou de marché, une dépréciation est enregistrée, du montant de la diérence ; la dépréciation, imputée en priorité sur l’écart d’acquisition, est comptabilisée en « Autres produits et charges opérationnels ». La valeur d’utilité est fondée sur les ﬂux de trésorerie futurs actualisés qui seront générés par ces actifs. La valeur de marché de l’actif est déterminée par référence à des transactions similaires récentes ou à des évaluations réalisées par des experts indépendants dans une perspective de cession. Les ﬂux de trésorerie prévisionnels sont établis au niveau du Groupe par secteur d’activité, un secteur d’activité correspondant à une ou plusieurs marques ou enseignes et à une équipe de direction dédiée. Au sein du secteur d’activité, peuvent être déterminées des unités génératrices de trésorerie d’un niveau plus petit, tel un ensemble de boutiques. Les données utilisées dans le cadre de la méthode des ﬂux de trésorerie prévisionnels actualisés proviennent des budgets annuels et plans pluriannuels établis par la direction des secteurs d’activité concernés. Les plans consistent en des projections à cinq ans, cette durée pouvant être étendue lorsqu’il s’agit de marques en cours de repositionnement stratégique, ou dont le cycle de production est supérieur à cinq ans. À la valeur résultant des ﬂux de trésorerie prévisionnels actualisés, s’ajoute une valeur terminale correspondant à la capitalisation à l’infini des ﬂux de trésorerie issus, le plus souvent, de la dernière année du plan. Les taux d’actualisation sont définis par groupe d’activités, par référence à des sociétés exerçant des activités comparables. Le taux d’actualisation des ﬂux de trésorerie prévisionnels reﬂète le taux de rendement attendu par un investisseur dans le domaine d’activité concerné et la prime de risque propre à cette activité. Lorsque plusieurs scénarios prévisionnels sont retenus, une probabilité de survenance est attribuée à chacun d’entre eux. 1�18 Investissements et placements nanciers Les actifs financiers sont présentés en actifs non courants (« Investis sements financiers ») ou en actifs courants (« Placements financiers ») selon leur nature. Les investissements financiers comprennent les prises de participation, stratégiques et non stratégiques, si la durée estimée et le mode de leur détention le justifient. 210 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Les placements financiers (présentés au sein des « Autres actifs courants », voir Note 13) incluent des placements temporaires en actions, parts de SICAV, ou Fonds Commun de Placement (FCP) et assimilés, à l’exclusion des placements relevant de la gestion de trésorerie au jour le jour, qui sont comptabilisés en « Trésorerie et équivalents de trésorerie » (Voir Note 1.21). Investissements et placements financiers sont évalués au cours de clôture s’il s’agit d’actifs cotés, et, s’il s’agit d’actifs non cotés, sur la base d’une estimation de leur valeur de réalisation, eectuée soit selon des formules de calcul reposant sur des données de marché, soit sur la base de cotations privées à la date de clôture. Les variations de valeur, positives ou négatives, sont enregistrées en Résultat financier (au sein des « Autres produits et charges financiers ») pour l’ensemble des titres détenus en portefeuille au cours des périodes publiées. À son niveau, Christian Dior intègre, sans retraitement, les données du groupe LVMH. Pour ce qui concerne ses propres investis sements et placements financiers, comme l’y autorise la norme IFRS 9, Christian Dior se réserve la possibilité de choisir ligne par ligne, le mode de comptabilisation de leur variation de valeur de marché, soit en résultat financier, soit directement en capitaux propres. 1�19 Stocks et en-cours À l’exception des vins produits par le Groupe, les stocks sont comptabilisés à leur prix de revient, hors frais financiers. Le prix de revient est constitué du coût de production (produits finis) ou du prix d’achat majoré des frais accessoires (matières premières, marchandises) ; il ne peut excéder la valeur nette de réalisation. Les stocks de vins produits par le Groupe, en particulier les vins de champagne, sont évalués sur la base de la valeur de marché de la vendange correspondante, déterminée par référence au prix moyen d’achat de raisins équivalents, comme si les raisins récoltés avaient été acquis auprès de tiers. Jusqu’à la date de vendange, l’évaluation des raisins, comptabilisée prorata temporis, se fait sur la base d’un rendement et d’une valeur de marché estimés. Les mouvements de stocks sont valorisés, selon les métiers, au coût moyen pondéré ou par la méthode « Premier entré – premier sorti » (FIFO). Compte tenu du processus de vieillissement nécessaire au champagne et aux spiritueux (cognac, whisky), la durée de détention de ces stocks est le plus souvent supérieure à un an. Ces stocks restent classés en actifs courants conformément à l’usage de la profession. Les dépréciations de stocks sont constatées principalement dans les activités autres que Vins et Spiritueux. Elles sont établies le plus souvent en raison de l’obsolescence des produits concernés (saison ou collection terminées, date limite d’utilisation proche…) ou sur la base de leurs perspectives d’écoulement. 1�20 Créances clients, autres créances et prêts Les créances clients, autres créances et prêts sont comptabilisés au coût amorti correspondant à leur valeur nominale. La part des créances et prêts non couverts par une assurance‑crédit donne lieu à l’enregistrement d’une dépréciation dès l’enregistrement des créances, à hauteur des pertes attendues à l’échéance. Celle‑ci reﬂète la probabilité de défaut des contreparties et le taux de perte attendue, évalués, selon les cas, sur la base de statistiques historiques, d’informations communiquées par les agences de crédit, ou de notes attribuées par les agences de notation. Lorsque l’échéance des créances et prêts est supérieure à un an, leur montant fait l’objet d’un calcul d’actualisation, dont les eets sont enregistrés en résultat financier, selon la méthode du taux d’intérêt eectif. 1�21 Trésorerie et équivalents de trésorerie La ligne « Trésorerie et équivalents de trésorerie » inclut les liquidités ainsi que les placements monétaires immédiatement disponibles dont la valeur dans le temps présente un risque de variation négligeable. Les placements monétaires sont évalués à leur valeur de marché, basée sur le cours de bourse et sur le cours de change à la date de clôture, les variations de valeur étant enregistrées en résultat financier. 1�22 Provisions Une provision est comptabilisée dès lors qu’existe une obligation, vis‑à‑vis d’un tiers, entraînant pour le Groupe un décaissement probable dont le montant peut être évalué de façon fiable. Voir également Notes 1.26 et 20. Lorsque la date d’exécution de cette obligation est au‑delà d’un an, le montant de la provision fait l’objet d’un calcul d’actualisation, dont les eets sont enregistrés en résultat financier selon la méthode du taux d’intérêt eectif. 1�23 Dettes nancières Les dettes financières sont comptabilisées au coût amorti, c’est‑à‑dire à leur valeur nominale nette des primes et frais d’émission qui sont enregistrés progressivement en résultat financier jusqu’à l’échéance, selon la méthode du taux d’intérêt eectif. En cas de couverture du risque de variation de valeur de la dette financière résultant de l’évolution des taux d’intérêt, le montant couvert de la dette, ainsi que les instruments de couverture associés, figurent au bilan à leur valeur de marché à la date de clôture ; les eets de cette réévaluation sont enregistrés en résultat financier, au niveau des « Eets des réévaluations de la dette Rapport annuel au 31 décembre 2021 211 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés financière et instruments de taux ». Voir Note 1.11 concernant l’évaluation à valeur de marché de la dette couverte. Les charges et produits d’intérêt relatifs aux instruments de couverture sont enregistrés en Résultat financier au niveau du « Coût de la dette financière brute ». En cas de couverture du risque d’évolution de la charge d’intérêt future, la dette financière dont les ﬂux sont couverts reste comptabilisée au coût amorti, la variation de valeur de la part ecace de l’instrument de couverture étant enregistrée dans les capitaux propres en « Écarts de réévaluation ». En l’absence de relation de couverture, ou pour la partie inecace des couvertures, les variations de valeur des instruments dérivés sont enregistrées en résultat financier. La dette financière nette est constituée des dettes financières à plus et moins d’un an et de la valeur de marché à la date de clôture des instruments dérivés sur risque de taux d’intérêt, sous déduction du montant des investissements financiers en couverture de dette financière, des placements financiers, de la trésorerie et équivalents de trésorerie à la date de clôture ainsi que de la valeur de marché à cette date des instruments dérivés sur risque de change associés à l’un de ces éléments. 1�24 Instruments dérivés Le Groupe négocie des instruments financiers dérivés dans le cadre de sa stratégie de couverture des risques de change, de taux d’intérêt et de métaux précieux. Concernant la couverture du risque de change commercial, financier ou patrimonial, le Groupe a recours à des options, des contrats à terme, des swaps cambistes, et des cross‑currency swaps. Les valeurs temps des options, la composante points de terme des contrats à terme et des swaps cambistes ainsi que la composante foreign currency basis spread des cross‑currency swaps sont systématiquement exclues de la relation de couverture. Par conséquent, seule la valeur intrinsèque des instruments est considérée comme instrument de couverture. Concernant les éléments couverts (ﬂux de trésorerie futurs en devises, dettes et créances commerciales ou financières en devises, situations nettes de filiales dont la monnaie fonctionnelle est diérente de l’euro), seule leur variation de valeur au titre du risque de change est considérée comme élément couvert. Ainsi, l’alignement des principales caractéristiques des instruments (nominaux, devises, échéances) de couverture avec celles des éléments couverts permet une parfaite compensation des variations de valeur. Les instruments dérivés sont comptabilisés au bilan à leur valeur de marché à la date de clôture. Les variations de valeur des instruments dérivés sont enregistrées selon les modalités précisées en Note 1.10 pour les couvertures de risque de change et en Note 1.23 pour les couvertures de risque de taux d’intérêt. La valeur de marché est établie sur la base de données de marché et selon des modèles d’évaluation communément utilisés. Les instruments dérivés dont la maturité est supérieure à douze mois sont présentés en actifs et passifs non courants. 1�25 Actions Christian Dior et LVMH auto-détenues Actions auto-détenues Christian Dior Les actions Christian Dior détenues par le Groupe sont compta‑ bilisées à leur coût d’acquisition, en déduction des capitaux propres consolidés, quel que soit l’objet de leur détention. En cas de cession, le prix de revient des actions cédées est établi par catégorie d’aectation (voir Note 16.3) selon la méthode « premier entré‑premier sorti » (FIFO) à l’exception des actions détenues dans le cadre de plans d’options pour lesquels le calcul est eectué par plan, selon la méthode du prix moyen pondéré. Les résultats de cession sont inscrits directement en capitaux propres. Actions auto-détenues LVMH Les achats/ventes par LVMH de ses propres titres et les augmentations de capital de LVMH S.E. en faveur des bénéficiaires des options de souscription d’actions, à l’origine des variations de pourcentages d’intérêt du groupe Christian Dior dans LVMH, sont traités dans les comptes consolidés du groupe Christian Dior comme des variations de pourcentage d’intérêt dans les entités consolidées. Depuis le 1 er janvier 2010, en raison de la révision d’IFRS 3, les variations de pourcentage du groupe Christian Dior dans LVMH sont enregistrées dans les capitaux propres. Cette disposition étant d’application prospective, les écarts d’acquisition enregistrés au 31 décembre 2009 ont été maintenus à l’actif du bilan. 1�26 Retraites, participation aux frais médicaux et autres engagements vis-à-vis du personnel Lorsque les régimes d’indemnités de départ à la retraite, de retraites, de participation aux frais médicaux ou autres prévoient le versement par le Groupe de cotisations à des organismes extérieurs responsables du paiement ultérieur des indemnités, des retraites ou de la participation aux frais médicaux, ces cotisations sont comptabilisées dans les charges de l’exercice au titre duquel elles sont dues, aucun passif n’étant comptabilisé au bilan. Lorsque le versement des indemnités de départ à la retraite, des retraites, de la participation aux frais médicaux ou autres sont à la charge du Groupe, le montant de l’engagement actuariel correspondant donne lieu à provision au bilan. La variation de cette provision est comptabilisée : • en résultat opérationnel courant de l’exercice, pour la part correspondant au service rendu par les employés durant l’exercice et au coût financier net de l’exercice ; • en gains et pertes enregistrés en capitaux propres, pour la part liée à l’évolution des hypothèses actuarielles et aux écarts entre les données projetées et les données réelles (« eets d’expérience »). 212 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Si cet engagement est couvert, partiellement ou en totalité, par des fonds versés par le Groupe à des organismes financiers, le montant de ces placements dédiés vient en déduction de l’engagement actuariel au bilan. L’engagement actuariel est calculé sur la base d’évaluations spécifiques au pays et à la société du Groupe concernée ; ces évaluations intègrent notamment des hypothèses de taux d’actualisation, de progression des salaires, d’inﬂation, d’espérance de vie, et de rotation des eectifs, ainsi que les modalités d'acquisition des droits, notamment en cas de paliers ou plafonnement. 1�27 Impôts courants et différés La charge d’impôt comprend l’impôt exigible des diérentes sociétés consolidées, l’impôt diéré résultant des diérences temporelles et la variation des positions fiscales incertaines. Les diérences temporelles entre les valeurs en consolidation des éléments d’actif et de passif, et celles résultant de l’application de la réglementation fiscale, donnent lieu à la constatation d’impôts diérés. Le taux d’impôt retenu pour le calcul des impôts diérés est celui connu à la date de clôture ; les eets des changements de taux sont enregistrés sur la période au cours de laquelle la décision de ce changement est prise. Les économies d’impôt résultant de déficits fiscaux reportables sont enregistrées en impôts diérés actifs, et dépréciées si estimées non recouvrables, seul le montant dont l’utilisation est probable étant maintenu à l’actif du bilan. Les actifs et passifs d’impôts diérés ne sont pas actualisés. Les impôts dus au titre des réserves distribuables des filiales font l’objet de provisions à hauteur des distributions envisagées. 1�28 Comptabilisation des ventes Dénition des ventes Les ventes incluent principalement des ventes au détail dans le cadre des boutiques du Groupe (incluant les sites de e‑commerce) et des ventes de gros à des distributeurs et agents. Sont assimilées à des opérations au détail les ventes eectuées dans le cadre de boutiques appartenant à des tiers si les risques et avantages liés à la propriété du stock sont conservés par le Groupe. Les ventes au détail proviennent essentiellement des activités Mode et Maroquinerie et Distribution sélective, ainsi que de certaines marques de Montres et Joaillerie ou de Parfums et Cosmétiques. Ces ventes sont comptabilisées lors de l’achat par la clientèle. Les ventes de gros proviennent essentiellement des activités Vins et Spiritueux et de certaines marques de Parfums et Cosmétiques ou de Montres et Joaillerie. Ces ventes sont comptabilisées lors du transfert de propriété. Les frais d’expédition et de transport refacturés aux clients ne sont compris dans les ventes que lorsqu’ils sont inclus forfaitairement dans le prix des produits facturés. Les ventes de services, qui concernent principalement les Autres activités, sont comptabilisées lors de la réalisation de la prestation. Les ventes sont présentées nettes de toutes formes de remises et ristournes. En particulier les sommes permettant le référencement des produits ou correspondant à des accords de participation publicitaire avec le distributeur viennent en déduction des ventes correspondantes. Provision pour retours de produits Les sociétés du groupe d’activités Parfums et Cosmétiques et dans une moindre mesure des activités Mode et Maroquinerie, ou Montres et Joaillerie, peuvent reprendre auprès de leurs clients et distributeurs les produits invendus ou périmés. Les ventes de détail, et en particulier les ventes réalisées via les sites de e‑commerce, génèrent également des retours de produits de la part des clients. Lorsque ces pratiques sont établies, les ventes enregistrées sont diminuées d’un montant correspondant à une estimation de ces retours, en contrepartie d’une provision comptabilisée au sein des Autres passifs courants (Voir Note 22.2) et d’une inscription en stocks. Le taux de retour retenu pour l’établissement de ces estimations est calculé sur la base de statistiques historiques. Activités en partenariat avec Diageo Une partie significative des ventes des activités Vins et Spiritueux est réalisée dans le cadre d’accords de distribution avec Diageo, consistant le plus souvent en un partenariat dans des entités communes. Celles‑ci assurent les livraisons et les ventes à la clientèle des marques des deux groupes, le partage du compte de résultat et du bilan de ces entités entre le Groupe et Diageo étant régi par les accords de distribution. Selon ces accords, les actifs et passifs, produits et charges des entités concernées sont consolidés à hauteur de la part correspondant aux seules activités du Groupe. 1�29 Frais de publicité et de promotion Les frais de publicité et de promotion incluent le coût de la réalisation des supports publicitaires, des achats d’espaces média, de la fabrication d’échantillons et de catalogues et, de manière générale, le coût de l’ensemble des activités destinées à la promotion des marques et produits du Groupe. Les frais de publicité et de promotion sont enregistrés au sein des charges commerciales lors de leur réception ou de leur production, s’il s’agit de biens, ou lors de la réalisation des prestations s’il s’agit de services. 1�30 Plans d’actions gratuites et assimilés Pour les plans d’attribution d’actions gratuites, l’estimation du gain est calculée sur la base du cours de clôture de l’action la veille du Conseil d’administration ayant mis en place le plan et sous déduction du montant des dividendes anticipés sur la période d’acquisition des droits. Une décote peut être appliquée à la valeur des actions gratuites ainsi calculée pour tenir compte, Rapport annuel au 31 décembre 2021 213 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés le cas échéant, d’une période d’incessibilité. En cas de plans d’attribution d’actions gratuites assortis de conditions de performance, la charge de l’exercice intègre les attributions provisoires pour lesquelles l’atteinte des conditions est jugée probable. Pour l’ensemble des plans, la charge d’amortissement est répartie linéairement en résultat sur la période d’acquisition des droits, en contrepartie des réserves au bilan. En cas de plan de rémunérations lié au cours de l’action LVMH, et dénoué en numéraire, l’estimation du gain est réévaluée à chaque clôture du cours de l’action LVMH à cette date, et enregistrée en charge prorata temporis sur la période d’acquisition des droits, en contrepartie d’une provision au bilan. Au‑delà de cette date et jusqu’au dénouement, la variation de l’espérance de gain résultant de la variation du cours de l’action LVMH est enregistrée en compte de résultat. 1�31 Résultat par action Le résultat par action est calculé sur la base du nombre moyen pondéré d’actions en circulation durant l’exercice, sous déduction du nombre moyen d’actions auto‑détenues. Le résultat par action après dilution est établi, le cas échéant, sur la base du nombre moyen pondéré d’actions avant dilution. Les instruments dilutifs émis par les filiales sont également pris en compte dans la détermination du résultat net, part du Groupe après dilution. Note 2� Variations de pourcentage d’intérêt dans les entités consolidées 2�1 Exercice 2021 Tiffany Le 7 janvier 2021, LVMH a acquis la totalité des actions de la société Tiany & Co. (« Tiany »), conformément à l’accord signé en novembre 2019, amendé en octobre 2020, et approuvé par l’Assemblée générale de Tiany le 30 décembre 2020. L’acquisition a été eectuée au prix de 131,50 dollars US par action, soit 16,1 milliards de dollars US, payés en numéraire, représentant 13,1 milliards d’euros au cours du jour de l’acquisition. Tiany est consolidée depuis janvier 2021. L’acquisition de Tiany vient renforcer la position de LVMH dans la haute joaillerie et accroître davantage sa présence aux États‑Unis. L’intégration de cette marque américaine iconique vient transformer en profondeur la branche Montres et Joaillerie de LVMH. Le tableau suivant présente les modalités définitives d’allocation du prix payé par LVMH au 7 janvier 2021, date de prise de contrôle : (en millions d’euros) Allocationdénitive du prix d’acquisition Marque et autres immobilisations incorporelles 6 124 Immobilisations corporelles 1 002 Droits d’utilisation 860 Stocks et en-cours 1 788 Impôts différés (1 199) Dettes locatives (927) Dette nancière nette (345) Autres actifs et passifs courants et non-courants (479) Intérêts minoritaires - Actif net acquis 6 824 Écart d’acquisition 6 750 Valeur comptable de la participation au 7 janvier 2021 13 574 Les montants présentés dans le tableau ci‑dessus sont issus des comptes de Tiany à la date de prise de contrôle, établis et présentés conformément aux principes comptables appliqués par LVMH ; ceux‑ci ont fait l’objet de procédures d’audit spécifiques. Au 31 décembre 2021, l’allocation du prix payé est définitive. La principale réévaluation des actifs et passifs acquis porte sur la marque. Celle‑ci a été évaluée à titre principal selon la méthode des redevances et à titre secondaire selon la méthode du surprofit. La valeur retenue, soit 7 300 millions de dollars US (5 949 millions d’euros) correspond à la moyenne des fourchettes de valeurs obtenues. L’écart d’acquisition définitif, d’un montant de 8 283 millions de dollars US (6 750 millions d’euros) est représentatif du savoir‑faire spécifique au développement et à la fabrication de produits de joaillerie de haute qualité, de la capacité à s’appuyer sur un réseau de distribution en propre qualitatif ; en outre, l’écart d’acquisition reﬂète les synergies que l’inclusion de Tiany dans le groupe LVMH permettra de réaliser. La valeur comptable de la participation à la date de prise de contrôle inclut l’eet des couvertures de change réalisées en amont de l’acquisition pour un montant de 477 millions d’euros. Au cours de l’exercice, l’acquisition de Tiany a généré un décaissement de 12,5 milliards d’euros, net de la trésorerie acquise de 0,6 milliard d’euros. L’opération a été financée au moyen de diverses émissions obligataires en 2020, pour un montant total de 10,7 milliards d’euros, et d’émission de billets de trésorerie et d’US Commercial Paper pour le complément (voir Note 19 de l’annexe aux comptes consolidés 2020). Les frais d’acquisition de Tiany ont été enregistrés en Autres produits et charges opérationnels ; ils représentent des montants de 4 millions d’euros, 35 millions d’euros et 39 millions d’euros pour les exercices 2021, 2020 et 2019, respectivement. Au cours de l’exercice 2021, les ventes consolidées de Tiany se sont élevées à 4 321 millions d’euros, pour un résultat opérationnel courant de 778 millions d’euros. 214 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Château d’Esclans En mai, LVMH a acquis une participation complémentaire de 45 % dans Château d’Esclans, portant ainsi sa détention à 100 %. Armand de Brignac En mai 2021, LVMH a acquis une participation de 50 % dans Armand de Brignac, un acteur majeur dans le domaine des champagnes de prestige. Le prix payé a été principalement aecté à la marque Armand de Brignac pour un montant de 390 millions de dollar US (318 millions d’euros), l’écart d’acquisition définitif est de 112 millions d’euros. Rimowa En juin 2021, l’actionnaire minoritaire détenant 20 % du capital de Rimowa a exercé son option de vente pour la totalité de ses titres. Le règlement est intervenu en juillet 2021. À l’issue de cette transaction, LVMH détient la totalité des titres Rimowa. Off-White Le 1 er septembre 2021, LVMH a acquis une participation complé‑ mentaire de 25 % dans O‑White LLC, portant son pourcentage de détention à 60 %. O‑White LLC est propriétaire de la marque de mode O‑White fondée par Virgil Abloh. O‑White LLC est consolidée par intégration globale à compter de cette date, le prix payé a été principalement aecté à la marque O‑White pour un montant de 291 millions de dollar US (236 millions d’euros). Voir également Note 26. Feelunique En septembre 2021, Sephora a acquis une participation de 100 % dans Feelunique, acteur majeur du commerce en ligne de produits de beauté au Royaume‑Uni. Cette acquisition représente la première étape pour établir la présence de Sephora au Royaume‑ Uni. Cette participation sera consolidée en 2022. Ofcine Universelle Buly En octobre 2021, le Groupe a acquis une participation de 100 % dans l’Ocine Universelle Buly, marque parisienne spécialisée dans les parfums et cosmétiques créée au 19 e siècle et relancée en 2014. Cette participation sera consolidée en 2022. Voir également Note 26. Thélios En décembre 2021 LVMH a acquis une participation complé‑ mentaire de 49 % dans Thélios, entreprise spécialisée dans la lunetterie, portant ainsi son pourcentage de détention à 100 %. 2�2 Exercice 2020 Aucune variation significative de pourcentage d’intérêt dans les entités consolidées n’était survenue au cours de l’exercice. 2�3 Exercice 2019 Belmond Le 17 avril 2019, conformément à l’accord de transaction annoncé le 14 décembre 2018 et approuvé par les actionnaires de Belmond le 14 février 2019, LVMH a acquis, en numéraire, la totalité des actions Class A de Belmond Ltd au prix unitaire de 25 dollars US, soit 2,2 milliards de dollars US. Après prise en compte des titres acquis sur le marché en décembre 2018, la valeur comptable de la participation dans Belmond s’établit à 2,3 milliards d’euros. À la suite de cette acquisition, les actions Class A de Belmond ne sont plus cotées à la Bourse de New York. Belmond, présent dans 24 pays, détient et exploite un portefeuille exceptionnel d’hôtels et d’expériences de voyage de très haut de gamme dans les destinations les plus désirables et prestigieuses au monde. Le tableau suivant présente les modalités d’allocation du prix payé par LVMH au 17 avril 2019, date de prise de contrôle : (en millions d’euros) Allocationdénitive au 30 juin 2020 Marque et autres immobilisations incorporelles 147 Immobilisations corporelles 2 312 Autres actifs courants et non courants 338 Dette nancière nette (604) Impôts différés (430) Passifs courants et non courants (409) Intérêts minoritaires (1) Actif net acquis 1 353 Écart d’acquisition 900 Valeur comptable de la participation au 17 avril 2019 2 253 Rapport annuel au 31 décembre 2021 215 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Les montants présentés dans le tableau ci‑dessus sont issus des comptes non audités de Belmond à la date de prise de contrôle. Les principales réévaluations concernent le patrimoine immobilier à hauteur de 1 193 millions d’euros, et la marque Belmond pour un montant de 140 millions d’euros. La valeur comptable de la participation à la date de prise de contrôle inclut les titres acquis en 2018 pour un montant de 274 millions d’euros. Stella McCartney Dans le cadre de l’accord annoncé en juillet 2019 visant à accélérer le développement de la Maison Stella McCartney, LVMH a acquis en novembre 2019 une participation de 49 % dans la Maison Stella McCartney, consolidée selon la méthode de mise en équivalence, voir Note 8. Château du Galoupet En juin 2019, le Groupe a acquis la totalité du domaine du Château du Galoupet, Cru Classé des Côtes‑de‑Provence depuis 1955. Ce domaine, d’une superficie de 68 hectares d’un seul tenant, se situe à La Londe‑les‑Maures (France), et produit essentiel lement des vins rosés. Château d’Esclans Fin novembre 2019, le Groupe a acquis 55 % du domaine du Château d’Esclans. Ce domaine, situé à La Motte (France), produit exclusivement des vins rosés de réputation mondiale, notamment les cuvées Garrus et Whispering Angel. 2�4 Incidence sur la trésorerie nette des variations de pourcentage d’intérêt dans les entités consolidées (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Montant payé pour l’acquisition de titres consolidés et de titres de minoritaires (15 200) (887) (2 817) Disponibilités/(découverts bancaires) des sociétés acquises 658 - 128 Montant reçu pour la cession de titres consolidés 231 206 165 (Disponibilités)/découverts bancaires des sociétés cédées (32) (18) (2) Incidences des variations de pourcentage d’intérêt dans les entités consolidées sur la trésorerie nette (14 343) (699) (2 526) Dont : Acquisitions et cessions de titres consolidés (13 226) (536) (2 478) Acquisitions et cessions d’intérêts minoritaires (1 117) (163) (48) En 2021, l’incidence sur la trésorerie nette des variations de pourcentage d’intérêt dans les entités consolidées résulte pour l’essentiel de l’acquisition de Tiany & Co. Elle comprend également les eets du contrat de liquidité LVMH. En 2020, l’incidence sur la trésorerie nette des variations de pourcentage d’intérêt dans les entités consolidées résultait pour l’essentiel des couvertures de change réalisées en amont de l’acquisition de Tiany & Co. Elle comprenait également les eets du contrat de liquidité LVMH. En 2019, l’incidence sur la trésorerie nette des variations de pourcentage d’intérêt dans les entités consolidées était liée principalement à l’acquisition de Belmond, ainsi qu’à l’acquisition d’une participation de 49 % dans Stella McCartney et de 55 % dans Château d’Esclans. Elle comprenait également les augmentations de capital de LVMH SE par les bénéficiaires d’options de souscription d’actions et les eets du contrat de liquidité LVMH. 216 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Note 3� Marques, enseignes et autres immobilisations incorporelles (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Brut Amortissements et dépréciations Net Net Net Marques 20 786 (773) 20 013 12 877 12 875 Enseignes 3 889 (1 604) 2 285 2 130 2 303 Licences de distribution 78 (32) 46 46 34 Logiciels, sites internet 3 143 (2 294) 849 665 650 Autres 1 115 (625) 490 425 473 Total 29 011 (5 328) 23 684 16 143 16 335 3�1 Variations de l’exercice La variation du solde net des marques, enseignes et autres immobilisations incorporelles au cours de l’exercice est constituée des éléments suivants : Valeur brute (en millions d’euros) Marques Enseignes Logiciels, sites internet Autres immobilisations incorporelles Total Au 31 décembre 2020 13 654 3 614 2 388 1 057 20 711 Acquisitions - - 244 337 581 Cessions, mises hors service - - (96) (116) (212) Effets des variations de périmètre 6 474 - 361 46 6 880 Effets des variations de change 658 275 100 28 1 061 Reclassements - - 148 (158) (11) Au 31 décembre 2021 20 786 3 889 3 143 1 193 29 011 Amortissements et dépréciations (en millions d’euros) Marques Enseignes Logiciels, sites internet Autres immobilisations incorporelles Total Au 31 décembre 2020 (777) (1 484) (1 722) (585) (4 568) Amortissements (9) - (372) (147) (528) Dépréciations 1 - (1) (13) (13) Cessions, mises hors service - - 90 116 206 Effets des variations de périmètre 29 - (214) (18) (202) Effets des variations de change (18) (120) (67) (12) (216) Reclassements - - (7) 1 (6) Au 31 décembre 2021 (773) (1 604) (2 294) (657) (5 328) Valeur nette au 31 décembre 2021 20 013 2 285 849 536 23 684 Les eets des variations de périmètre résultent essentiellement de l’acquisition de Tiany. Voir Note 2. Rapport annuel au 31 décembre 2021 217 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés 3�2 Variations des exercices antérieurs La variation des marques, enseignes et autres immobilisations incorporelles des exercices antérieurs s’analyse de la façon suivante : Valeur nette (en millions d’euros) Marques Enseignes Logiciels, sites internet Autres immobilisations incorporelles Total Au 1 er janvier 2019 12 736 2 265 544 452 15 997 Acquisitions - - 225 303 528 Cessions, mises hors service - - (2) - (3) Effets des variations de périmètre 140 - - 44 184 Amortissements (17) (1) (267) (137) (421) Dépréciations (54) - - 4 (50) Effets des variations de change 70 39 5 6 119 Reclassements - - 144 (165) (21) Au 31 décembre 2019 12 875 2 303 650 507 16 335 Acquisitions - - 194 286 480 Cessions, mises hors service - - 2 (3) (2) Effets des variations de périmètre 14 - - 1 15 Amortissements (24) (1) (329) (129) (483) Dépréciations (32) - - (1) (33) Effets des variations de change (25) (172) (21) (9) (228) Reclassements 68 - 170 (179) 58 Au 31 décembre 2020 12 877 2 130 665 472 16 143 3�3 Marques et enseignes La répartition des marques et enseignes par groupe d’activités est la suivante : (en millions d’euros) 31 décembre 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Brut Amortissements et dépréciations Net Net Net Vins et Spiritueux 3 244 (140) 3 104 2 734 2 691 Mode et Maroquinerie 5 545 (335) 5 211 4 958 4 986 Parfums et Cosmétiques 1 367 (77) 1 291 1 287 1 291 Montres et Joaillerie 10 215 (96) 10 119 3 606 3 599 Distribution sélective 3 842 (1 557) 2 285 2 130 2 303 Autres activités 462 (172) 290 292 308 Marques et enseignes 24 675 (2 377) 22 298 15 006 15 178 Les marques et enseignes comptabilisées sont celles acquises par le Groupe. Elles comprennent principalement au 31 décembre 2021 : • Vins et Spiritueux : Hennessy, Moët & Chandon, Dom Pérignon, Veuve Clicquot, Krug, Château d’Yquem, Belvedere, Glenmorangie, Newton Vineyards, Bodega Numanthia, Château d’Esclans et Armand de Brignac ; • Mode et Maroquinerie : Louis Vuitton, Fendi, Celine, Loewe, Givenchy, Kenzo, Berluti, Pucci, Loro Piana, Rimowa et O‑White ; • Parfums et Cosmétiques : Parfums Christian Dior, Guerlain, Parfums Givenchy, Make Up For Ever, Benefit Cosmetics, Fresh, Acqua di Parma, KVD Vegan Beauty, Fenty, Ole Henriksen et Maison Francis Kurkdjian ; • Montres et Joaillerie : Tiany, Bvlgari, TAG Heuer, Zenith, Hublot, Chaumet et Fred ; • Distribution sélective : DFS Galleria, Sephora, Le Bon Marché et Ile de Beauté ; • Autres activités : les titres de presse du groupe Les Echos‑ Investir, le journal Le Parisien‑Aujourd’hui en France, la marque Royal Van Lent‑Feadship, La Samaritaine, le groupe hôtelier Belmond et la pâtisserie Cova. 218 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Ces marques et enseignes figurent au bilan à la valeur déterminée lors de leur acquisition par le Groupe, qui peut être très inférieure à leur valeur d’utilité ou de marché à la date de clôture des comptes du Groupe ; c’est notamment le cas, sans que cette liste puisse être considérée comme exhaustive, des marques Louis Vuitton, Christian Dior Couture, Veuve Clicquot et Parfums Christian Dior, ou de l’enseigne Sephora. Voir également Note 5 pour l’évaluation des marques, enseignes et autres actifs incorporels à durée de vie indéfinie. Note 4� Écarts d’acquisition (en millions d’euros) 31 décembre 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Brut Dépréciations Net Net Net Écarts d’acquisition sur titres consolidés 17 279 (1 977) 15 302 7 911 8 188 Écarts d’acquisition sur engagements d’achat de titres de minoritaires 9 070 - 9 070 6 597 6 312 Total 26 349 (1 977) 24 371 14 508 14 500 Les variations sur les exercices présentés du solde net des écarts d’acquisition s’analysent de la façon suivante : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Brut Dépréciations Net Net Net Au 1 er janvier 16 334 (1 826) 14 508 14 500 12 192 Effets des variations de périmètre 6 878 1 6 879 (27) 1 032 Variation des engagements d’achat de titres de minoritaires 2 467 - 2 467 278 1 247 Variation des dépréciations - (78) (78) (178) (22) Effets des variations de change 670 (74) 596 (67) 51 Au 31 décembre 26 349 (1 977) 24 371 14 508 14 500 Voir Note 21 pour les écarts d’acquisition relatifs aux engagements d’achat de titres de minoritaires. Les eets des variations de périmètre résultent essentiellement de l’acquisition de Tiany. Voir Note 2. Les eets des variations de périmètre de l’exercice 2019 résultaient essentiellement de l’acquisition de Belmond. Voir Note 2. Note 5� Évaluation des actifs incorporels à durée de vie indénie Les marques, enseignes et autres actifs incorporels à durée de vie indéfinie ainsi que les écarts d’acquisition ont fait l’objet d’un test annuel de perte de valeur. Aucune dépréciation significative n’a été enregistrée à ce titre au cours de l’exercice 2021. Comme décrit en Note 1.17, l’évaluation est eectuée le plus souvent à partir des ﬂux de trésorerie prévisionnels actualisés attendus de ces actifs, déterminés dans le cadre de plans pluriannuels établis au cours de chaque exercice. Les conséquences de la pandémie de Covid‑19 continuent de perturber les opérations commerciales de certaines Maisons, en raison notamment de la diminution du trafic des voyageurs d’aaires et de tourisme. Le Groupe estime toutefois que les activités de ces Maisons ne seront pas durablement et significativement aectées, le retour à un niveau d’activité équivalent à celui de 2019 étant attendu entre 2022 et 2024. Rapport annuel au 31 décembre 2021 219 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Les principaux paramètres retenus pour la détermination des ﬂux prévisionnels sont les suivants : Groupe d’activités (en %) 31 décembre 2021 31 décembre 2020 31 décembre 2019 Taux d’actualisation Taux de croissance moyen cumulé des ventes sur la durée du plan Taux de croissance au‑delà de la durée du plan Taux d’actua‑ lisation après impôt Taux de croissance moyen cumulé des ventes sur la durée du plan Taux de croissance au‑delà de la durée du plan Taux d’actua‑ lisation après impôt Taux de croissance moyen cumulé des ventes sur la durée du plan Taux de croissance au‑delà de la durée du plan Après impôt Avant impôt Vins et Spiritueux 6,7 à 11,6 9,1 à 15,7 7,4 2,0 6,0 à 10,8 5,8 2,0 6,0 à 10,8 5,8 2,0 Mode et Maroquinerie 7,4 à 10,2 10,0 à 13,8 10,6 2,0 7,1 à 9,6 10,5 2,0 7,1 à 9,6 10,4 2,0 Parfums et Cosmétiques 7,3 9,9 12,2 2,0 6,5 à 9,2 9,1 2,0 6,5 à 9,2 9,1 2,0 Montres et Joaillerie 8,2 11,1 10,1 2,0 7,5 à 8,9 9,4 2,0 7,5 à 8,9 9,2 2,0 Distribution sélective 8,6 11,6 11,5 2,0 7,0 à 8,9 8,0 2,0 7,0 à 8,8 8,2 2,0 Autres 6,6 à 9,0 8,9 à 12,2 7,6 2,0 6,0 à 9,0 6,6 2,0 6,0 à 7,5 2,3 2,0 La durée des plans est de 5 ans, mais peut être étendue jusqu’à 10 ans pour les marques dont le cycle de production s’étend sur plus de 5 ans, ou pour les marques qui sont en cours de reposition nement stratégique. Les taux de croissance annuelle retenus pour la période au‑delà de la durée des plans sont ceux habituellement retenus par le marché pour les activités concernées. Au 31 décembre 2021, les actifs incorporels à durée de vie indéfinie dont les valeurs nettes comptables sont les plus significatives ainsi que les paramètres retenus pour le test de perte de valeur de ces actifs sont les suivants : (en millions d’euros) Marques et enseignes Écarts d’acquisition Total Taux d’actualisation après impôt (en pourcentage) Taux de croissance au‑delà de la durée du plan (en pourcentage) Période couverte parlesux de trésorerie prévisionnels Louis Vuitton 2 059 601 2 661 7,4 2,0 5 ans Loro Piana 1 300 1 048 2 348 9,0 2,0 5 ans Fendi 713 405 1 118 9,0 2,0 5 ans Tiffany 6 445 7 274 13 719 n�a� n�a� n�a� Bvlgari 2 100 1 547 3 647 8,2 2,0 5 ans TAG Heuer 1 201 228 1 429 8,2 2,0 5 ans DFS 2 021 - 2 021 8,6 2,0 5 ans Belmond 126 771 897 9,0 2,0 10 ans Hennessy 1 067 53 1 120 6,7 2,0 5 ans n�a� : non applicable� 220 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Au 31 décembre 2021, deux secteurs d’activités présentent des actifs incorporels ayant une valeur comptable proche de leur valeur recouvrable (dont un pour lequel la valeur nette comptable des actifs incorporels à durée de vie indéfinie est significative). Les tests de perte de valeur concernant les actifs incorporels à durée de vie indéfinie de ces secteurs ont été eectués sur la base de la valeur d’utilité. Le montant de ces actifs incorporels au 31 décembre 2021, ainsi que le montant de la dépréciation qui résulterait d’une variation de 1,0 point du taux d’actualisation après impôt ou du taux de croissance au‑delà de la durée des plans, ou d’une baisse de 4 points du taux de croissance moyen cumulé des ventes par rapport aux taux retenus au 31 décembre 2021 sont détaillés ci‑dessous : (en millions d’euros) Montant des actifs incorporels concernés au 31 décembre 2021 Montant de la dépréciation en cas de : Hausse de 1,0 pt du taux d’actualisation après impôt Baisse de 4 pts du taux de croissance moyen cumulé des ventes Baisse de 1,0 pt du taux de croissance au‑delà de la durée des plans Autres activités 1 095 (127) (320) (74) Total 1 095 (127) (320) (74) Le Groupe considère que des variations supérieures aux niveaux indiqués ci‑dessus conduiraient à des niveaux d’hypothèses non pertinents, au regard de l’environnement économique actuel et des perspectives de croissance des activités concernées à moyen et long terme. Au 31 décembre 2021, les valeurs brutes et nettes des marques, enseignes et écarts d’acquisition ayant donné lieu à amortissement et/ou dépréciation en 2021 sont de 1 087 millions d’euros et 931 millions d’euros, respectivement (1 831 et 1 328 millions d’euros au 31 décembre 2020). Les dépréciations enregistrées au cours de l’exercice 2021 s’élèvent à 89 millions d’euros. Voir Note 26. Note 6� Immobilisations corporelles (en millions d’euros) 31 décembre 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Brut Amortissements et dépréciations Net Net Net Terrains 4 251 (20) 4 230 3 907 3 832 Terres à vigne et vignobles (a) 2 739 (117) 2 623 2 551 2 537 Constructions 6 599 (2 557) 4 042 3 400 3 115 Immeubles locatifs 362 (38) 323 318 322 Agencements, matériels et installations 17 610 (12 496) 5 114 4 459 4 717 Immobilisations en-cours 1 303 (1) 1 302 1 176 1 650 Autres immobilisations corporelles 2 456 (547) 1 909 1 763 1 706 Total 35 320 (15 777) 19 543 17 575 17 878 Dont : coût historique des terres à vigne 608 - 608 601 587 (a) Les terres à vigne constituent la quasi‑totalité de la valeur nette du poste Terres à vigne et vignobles. Rapport annuel au 31 décembre 2021 221 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés 6�1 Variations de l’exercice La variation des immobilisations corporelles au cours de l’exercice s’analyse de la façon suivante : Valeur brute (en millions d’euros) Terres à vigne et vignobles Terrains et cons‑ tructions Immeubles locatifs Agencements, matériels et installations Immo‑ bilisations en‑cours Autres immo‑ bilisations corporelles Total Boutiques et hôtels Production, logistique Autres Au 31 décembre 2020 2 668 9 561 353 9 767 3 098 1 566 1 181 2 318 30 513 Acquisitions 11 398 7 679 159 106 1 162 150 2 672 Variation de la valeur de marché des terres à vigne 52 - - - - - - - 52 Cessions, mises hors service (12) (350) - (626) (64) (121) (35) (71) (1 279) Effets des variations de périmètre - 445 - 1 201 211 345 112 52 2 365 Effets des variations de change 12 263 6 551 58 77 39 33 1 040 Autres mouvements, y compris transferts 8 534 (5) 400 136 67 (1 157) (26) (43) Au 31 décembre 2021 2 739 10 850 362 11 972 3 598 2 039 1 303 2 456 35 320 Amortissements et dépréciations (en millions d’euros) Terres à vigne et vignobles Terrains et cons‑ tructions Immeubles locatifs Agencements, matériels et installations Immo‑ bilisations en‑cours Autres immo‑ bilisations corporelles Total Boutiques et hôtels Production, logistique Autres Au 31 décembre 2020 (117) (2 253) (35) (6 810) (2 087) (1 076) (5) (555) (12 938) Amortissements (6) (282) (3) (1 141) (224) (174) - (64) (1 894) Dépréciations - (7) (2) (8) (1) - (21) (1) (41) Cessions, mises hors service 8 119 - 618 58 118 24 59 1 004 Effets des variations de périmètre - (60) - (851) (153) (286) - - (1 349) Effets des variations de change (1) (69) - (399) (39) (63) - (15) (586) Autres mouvements, y compris transferts - (26) 2 17 (1) 5 1 30 27 Au 31 décembre 2021 (117) (2 577) (38) (8 573) (2 447) (1 476) (1) (547) (15 777) Valeur nette au 31 décembre 2021 2 623 8 272 323 3 398 1 152 564 1 302 1 909 19 543 Au sein du poste « Autres immobilisations corporelles » figurent notamment les œuvres d’art détenues par le Groupe. Les acquisitions d’immobilisations corporelles incluent principalement les investissements des Maisons du Groupe dans leurs réseaux de distribution, notamment ceux de Louis Vuitton, Christian Dior, Sephora et Tiany. Ils comprennent également les investissements des Maisons de champagne, de Hennessy et de Louis Vuitton dans leur outil de production, ainsi que les investissements relatifs aux activités hôtelières du Groupe. Les cessions d’immobilisations corporelles incluent principalement la vente de l’hôtel Belmond Charleston. Les eets des variations de périmètre résultent essentiellement de l’acquisition de Tiany. Voir Note 2. La valeur de marché des immeubles locatifs, selon les expertises réalisées par des tiers indépendants, s’élève au moins à 0,6 milliard d’euros au 31 décembre 2021. Les méthodes d’évaluation employées reposent sur des données de marché. 222 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés 6�2 Variations des exercices antérieurs La variation des immobilisations corporelles des exercices antérieurs s’analyse de la façon suivante : Valeur nette (en millions d’euros) Terres à vigne et vignobles Terrains et cons‑ tructions Immeubles locatifs Agencements, matériels et installations Immo‑ bilisations en‑cours Autres immo‑ bilisations corporelles Total Boutiques Production, logistique Autres Au 1 er janvier 2019 2 473 4 194 605 2 664 924 398 1 233 1 617 14 108 Acquisitions 11 225 12 806 165 143 1 375 124 2 860 Cessions, mises hors service - (8) (23) (1) (1) (2) (8) 8 (35) Amortissements (6) (213) (5) (1 030) (189) (144) - (68) (1 655) Dépréciations - 62 (1) (5) (2) - (16) - 38 Variation de la valeur de marché des terres à vigne 42 - - - - - - - 42 Effets des variations de périmètre 15 2 117 - 218 8 - 22 8 2 388 Effets des variations de change 2 64 8 53 5 4 8 4 146 Autres mouvements, y compris transferts 1 506 (274) 512 106 87 (964) 13 (13) Au 31 décembre 2019 2 537 6 948 322 3 216 1 015 486 1 650 1 706 17 878 Acquisitions 19 295 1 464 135 91 911 67 1 984 Cessions, mises hors service (2) (12) (4) (6) (8) (2) (4) 1 (37) Amortissements (6) (238) (2) (1 024) (211) (149) - (75) (1 706) Dépréciations (2) (10) - (3) (2) - (5) (3) (26) Variation de la valeur de marché des terres à vigne (3) - - - - - - - (3) Effets des variations de périmètre - - - - - - - - - Effets des variations de change (13) (239) (6) (156) (16) (13) (31) (15) (490) Autres mouvements, y compris transferts 21 565 8 466 100 77 (1 344) 83 (25) Au 31 décembre 2020 2 551 7 307 318 2 957 1 012 490 1 176 1 763 17 575 Les acquisitions d’immobilisations corporelles des exercices 2020 et 2019 incluaient principalement les investissements des Maisons du Groupe dans leurs réseaux de distribution et les investissements des Maisons de champagne, de Hennessy, de Louis Vuitton et de Parfums Christian Dior dans leur outil de production. Ils comprenaient également les investissements liés au projet de La Samaritaine. Note 7� Contrats de location 7�1 Droits d’utilisation Les droits d’utilisation se décomposent ainsi, par nature d’actif sous‑jacent : (en millions d’euros) 31 décembre 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Brut Amortissements et dépréciations Net Net Net Boutiques 16 065 (5 428) 10 636 10 053 9 861 Bureaux 2 762 (772) 1 991 1 433 1 436 Autres 1 046 (275) 771 721 749 Loyersxescapitalisés 19 873 (6 475) 13 398 12 207 12 047 Droits au bail 840 (539) 301 308 362 Total 20 713 (7 014) 13 699 12 515 12 409 Rapport annuel au 31 décembre 2021 223 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés La variation du solde net des droits d’utilisation au cours de l’exercice est constituée des éléments suivants : Valeur brute (en millions d’euros) Loyersxescapitalisés Droits au bail Total Boutiques Bureaux Autres Total Au 31 décembre 2020 13 577 1 931 922 16 429 782 17 211 Mise en place de nouveaux contrats de location 1 924 683 78 2 685 45 2 730 Effets des modications d’hypothèses (274) 34 38 (202) - (202) Fins et résiliations anticipées des contrats (588) (111) (45) (744) (9) (753) Effets des variations de périmètre 678 160 21 860 2 862 Effets des variations de change 749 68 33 850 9 859 Autres mouvements, y compris transferts (1) (4) - (6) 11 6 Au 31 décembre 2021 16 065 2 762 1 046 19 873 840 20 713 Amortissements et dépréciations (en millions d’euros) Loyersxescapitalisés Droits au bail Total Boutiques Bureaux Autres Total Au 31 décembre 2020 (3 523) (498) (200) (4 222) (474) (4 696) Amortissements (2 177) (342) (116) (2 634) (50) (2 684) Dépréciations - - - - (7) (7) Fins et résiliations anticipées des contrats 514 95 45 654 6 660 Effets des variations de périmètre (3) (2) 2 (3) (1) (4) Effets des variations de change (238) (20) (8) (265) (5) (270) Autres mouvements, y compris transferts (1) (6) 2 (4) (8) (12) Au 31 décembre 2021 (5 428) (772) (275) (6 475) (539) (7 014) Valeur nette au 31 décembre 2021 10 636 1 991 771 13 398 301 13 699 Les mises en place de contrats de location concernent des locations de boutiques, notamment chez Christian Dior Couture, Sephora, Louis Vuitton et Fendi. Il s’agit également de contrats relatifs à la location de locaux administratifs, principalement chez Christian Dior Couture et Loro Piana. Les eets des variations de périmètre résultent essentiellement de l’intégration de Tiany (voir Note 2). Ces deux natures de variation conduisent à l’augmentation concomitante des droits d’utilisation et des dettes locatives. Les eets des modifications d’hypothèses des contrats sont essentiellement dus à la révision des loyers, notamment chez DFS. 7�2 Dettes locatives Les dettes locatives se décomposent ainsi : (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Dettes locatives à plus d’un an 11 887 10 665 10 373 Dettes locatives à moins d’un an 2 387 2 163 2 172 Total 14 275 12 829 12 545 224 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés La variation des dettes locatives au cours de l’exercice est constituée des éléments suivants : (en millions d’euros) Boutiques Bureaux Autres Total Au 31 décembre 2020 10 556 1 555 718 12 829 Mise en place de nouveaux contrats de location 1 875 686 73 2 634 Remboursement du nominal (2 039) (276) (112) (2 426) Variation des intérêts courus 7 4 1 12 Fins et résiliations anticipées des contrats (83) (13) (1) (97) Effets des modications d’hypothèses (303) 33 38 (232) Effets des variations de périmètre 744 157 23 924 Effets des variations de change 554 55 27 636 Autres mouvements, y compris transferts (3) (4) 2 (5) Au 31 décembre 2021 11 309 2 198 768 14 275 Les eets des variations de périmètre résultent essentiellement de l’acquisition de Tiany. Voir Note 2. Le tableau suivant présente l’échéancier contractuel des décaissements relatifs aux dettes locatives comptabilisées au 31 décembre 2021 : (en millions d’euros) Au 31 décembre 2021 Total paiements minima futurs Échéance : 2022 2 648 2023 2 236 2024 1 958 2025 1 646 2026 1 392 Entre 2027 et 2031 3 703 Entre 2032 et 2036 932 Au-delà 1 293 Total paiements minima futurs 15 808 Effet de l’actualisation (1 533) Total dette locative 14 275 7�3 Analyse de la charge de location La charge de location de l’exercice s’analyse de la façon suivante : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Amortissements et dépréciations des loyers xes capitalisés 2 634 2 572 2 407 Intérêts sur dettes locatives 242 281 290 Chargerelativeauxloyersxescapitalisés 2 876 2 853 2 697 Loyers variables 1 702 755 1 595 Contrats de courte durée et/ou portant sur des actifs de faible valeur 506 320 376 Autres charges de loyer 2 208 1 075 1 971 Total 5 084 3 928 4 668 Dans certains pays, les locations de boutiques comprennent un montant minimum et une part variable, en particulier lorsque le bail contient une clause d’indexation du loyer sur les ventes. Conformément aux dispositions d’IFRS 16, seule la part fixe minimale fait l’objet d’une capitalisation. Les autres charges de loyer sont essentiellement relatives aux loyers variables. Au cours de l’exercice 2021, les eets des aménagements de loyers consentis par les bailleurs sont peu significatifs. Ceux‑ci ont été enregistrés en charges de loyers variables, conformément aux dispositions prévues par l’amendement à la norme IFRS 16 adopté en 2020 (voir Note 1.2). En 2020, les eets des aménagements consentis par les bailleurs s’élevaient à 548 millions d’euros. Les décaissements relatifs aux contrats de location non capitalisés sont peu diérents de la charge comptabilisée. Rapport annuel au 31 décembre 2021 225 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés 7�4 Variations des exercices antérieurs La variation des droits d’utilisation au cours des exercices antérieurs se décompose ainsi, par nature d’actif sous‑jacent : Valeur nette (en millions d’euros) Loyersxescapitalisés Droits au bail Total Boutiques Bureaux Autres Total Au 1 er janvier 2019 9 471 1 331 718 11 520 344 11 864 Mise en place de nouveaux contrats de location 1 862 386 94 2 342 64 2 406 Effets des modications d’hypothèses 411 13 2 426 - 426 Fins et résiliations anticipées des contrats (138) (6) (9) (153) (12) (165) Amortissements (1 970) (274) (108) (2 352) (53) (2 405) Dépréciations - (7) - (7) 5 (2) Effets des variations de périmètre 22 5 36 64 (4) 61 Effets des variations de change 194 16 12 222 4 226 Autres mouvements, y compris transferts 9 (27) 3 (15) 13 (2) Au 31 décembre 2019 9 861 1 436 749 12 047 362 12 409 Mise en place de nouveaux contrats de location 2 112 417 115 2 643 7 2 650 Effets des modications d’hypothèses 931 (84) 11 858 - 858 Fins et résiliations anticipées des contrats (131) (12) (17) (160) (1) (161) Amortissements (2 111) (286) (117) (2 514) (54) (2 568) Dépréciations 1 (2) - (1) (3) (4) Effets des variations de périmètre - - - - - - Effets des variations de change (600) (41) (37) (678) (6) (684) Autres mouvements, y compris transferts (11) 5 19 13 3 16 Au 31 décembre 2020 10 054 1 433 722 12 207 308 12 515 La variation des dettes locatives au cours des exercices antérieurs est constituée des éléments suivants : (en millions d’euros) Boutiques Bureaux Autres Total Au 1 er janvier 2019 9 692 1 420 716 11 828 Mise en place de nouveaux contrats de location 1 834 373 94 2 302 Remboursement du nominal (1 828) (238) (101) (2 166) Variation des intérêts courus 40 5 5 50 Fins et résiliations anticipées des contrats (138) (6) (8) (152) Effets des modications d’hypothèses 403 11 2 415 Effets des variations de périmètre 26 - 30 56 Effets des variations de change 198 17 12 228 Autres mouvements, y compris transferts 36 (50) - (13) Au 31 décembre 2019 10 264 1 532 749 12 545 Mise en place de nouveaux contrats de location 2 082 405 112 2 600 Remboursement du nominal (1 911) (250) (113) (2 275) Variation des intérêts courus (12) 2 2 (8) Fins et résiliations anticipées des contrats (138) (10) (9) (158) Effets des modications d’hypothèses 911 (84) 11 837 Effets des variations de périmètre - - - - Effets des variations de change (629) (46) (33) (708) Autres mouvements, y compris transferts (13) 7 1 (5) Au 31 décembre 2020 10 556 1 555 718 12 829 226 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés 7�5 Engagements hors bilan Les engagements hors bilan relatifs à la part fixe des loyers des contrats de location s’analysent comme suit : (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Contrats dont la date de prise d’effet est postérieure à la clôture 459 1 324 1 592 Contrats relatifs aux actifs de faible valeur et contrats de courte durée 167 180 195 Total des paiements futurs non actualisés 626 1 504 1 787 Dans le cadre de la gestion dynamique de son réseau de boutiques, le Groupe négocie et conclut des contrats de location dont la date d’eet est postérieure à la date de clôture. Les engagements relatifs à ces contrats ne sont pas inscrits en dettes locatives mais en engagements hors bilan. En outre, le Groupe peut souscrire des contrats de location ou de concession comportant un montant garanti variable, non reﬂété dans les engagements ci‑dessus. 7�6 Taux d’actualisation Le taux d’actualisation moyen des dettes locatives s’analyse ainsi pour les contrats en cours au 31 décembre 2021 : (en pourcentage) Taux moyen des contrats en vie au 31 décembre 2021 Taux moyen des contrats souscrits en 2021 Euro 0,5 0,6 Dollar US 2,9 1,0 Yen japonais 0,5 0,2 Dollar de Hong Kong 1,6 0,9 Autres devises 2,0 1,7 Taux moyen du Groupe 1,7 0,9 7�7 Options de résiliation et de renouvellement La durée retenue pour le calcul de la dette locative correspond généralement à la durée contractuelle du bail. Des cas particuliers peuvent exister où une option de résiliation anticipée ou une option de renouvellement est considérée comme devant être raisonnablement exercée et en conséquence réduire ou augmenter, respectivement, la durée du bail retenue pour le calcul de la dette locative. Le tableau ci‑dessous présente les incidences de ces hypothèses par rapport à la dette locative comptabilisée au 31 décembre 2021 : (en millions d’euros) Au 31 décembre 2021 Dette locative Dont : Incidence des options non prises en compte (a) Effets des options de résiliation anticipée Effets des options de renouvellement Options de renouvellement Options de résiliation anticipée Dettes locatives relatives à des contrats : — comportant des options 6 299 (111) 1 475 2 516 (951) — ne comportant pas d’option 7 976 - - - - Total 14 275 (111) 1 475 2 516 (951) (a) Les incidences des options non prises en compte présentées dans le tableau ci‑dessus résultent de l’actualisation des loyers futurs sur la base du dernier terme contractuel connu. Rapport annuel au 31 décembre 2021 227 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Note 8� Participations mises en équivalence (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Brut Dépré‑ ciations Net Dont activités en partenariat Net Dont activités en partenariat Net Dont activités en partenariat Part dans l’actif net des participations mises en équivalence au 1 er janvier 990 ‑ 990 426 1 074 448 638 278 Part dans le résultat de l’exercice 14 - 14 1 (42) (13) 28 11 Dividendes versés (54) - (54) (9) (24) (12) (20) (9) Effets des variations de périmètre 95 - 95 - - - 415 163 Effets des souscriptions aux augmentations de capital 3 - 3 2 10 7 5 2 Effets des variations de change 36 - 36 11 (34) (14) 5 - Autres, y compris transferts - - - - 5 9 3 3 Part dans l’actif net des participations mises en équivalence au 31 décembre 1 084 ‑ 1 084 432 990 426 1 074 448 Au 31 décembre 2021, les titres mis en équivalence comprennent principalement : • pour les activités en partenariat : – une participation de 50 % dans le domaine viticole de Château Cheval Blanc (Gironde, France), producteur du Saint‑Émilion Grand cru classé A du même nom, – une participation de 50 % dans les activités hôtelières et ferroviaires opérées par Belmond au Pérou ; • pour les autres sociétés : – une participation de 40 % dans Mongoual SA, société immobilière propriétaire d’un immeuble de bureaux à Paris (France), siège social de la société LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton, – une participation de 40 % dans L Catterton Management, société de gestion de fonds d’investissement créée en décembre 2015 en partenariat avec Catterton, – une participation de 49 % dans Stella McCartney, marque londonienne de prêt‑à‑porter. Les eets de variation de périmètre de l’exercice 2021 résultent essentiellement de la prise de participation dans O‑White SRL par l’intermédiaire de O‑White LLC. Voir Note 2. Les eets de variation de périmètre de l’exercice 2019 résultaient essentiellement de la prise de participation dans Stella McCartney et de l’acquisition de Belmond. Voir Note 2. Note 9� Investissements nanciers (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Au 1 er janvier 739 915 1 100 Acquisitions 569 159 146 Cessions à valeur de vente (107) (213) (45) Variations de valeur de marché (a) 153 24 (16) Effets des variations de périmètre (3) - - Effets des variations de change 12 (13) 7 Reclassements (b) - (133) (276) Au 31 décembre 1 363 739 915 (a) Enregistrées en résultat nancier et, en 2021, pour partie en Autres produits et charges opérationnels (voir Note 26). (b) Voir Note 14. 228 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Les acquisitions de l’exercice 2021 résultent notamment d’une prise de participation complémentaire de 6,8 % dans Tod’s SpA, pour un montant de 74 millions d’euros, portant la détention de LVMH à 10 % dans Tod’s SpA. En outre, les acquisitions incluent divers investissements dans des participations qui seront consolidées en 2022 (voir Note 2). Les acquisitions de l’exercice 2020 et 2019 comprenaient notamment, à hauteur de 90 et 110 millions d’euros respec‑ tivement, l’eet de la souscription de titres dans des fonds d’investissement. Note 10� Autres actifs non courants (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Dépôts de garantie 482 409 429 Instruments dérivés (a) 55 110 782 Créances et prêts 413 280 291 Autres 103 46 45 Total 1 054 845 1 546 (a) Voir Note 23. Note 11� Stocks et en-cours (en millions d’euros) 31 décembre 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Brut Dépréciations Net Net Net Vins et eaux-de-vie en cours de vieillissement 5 456 (23) 5 433 5 313 5 017 Autres matières premières et en-cours 3 604 (719) 2 885 1 732 1 900 9 061 (742) 8 319 7 046 6 917 Marchandises 2 189 (238) 1 951 1 706 2 189 Produits nis 7 825 (1 546) 6 279 4 264 4 611 10 014 (1 784) 8 230 5 970 6 800 Total 19 075 (2 526) 16 549 13 016 13 717 La variation du stock net au cours des exercices présentés provient des éléments suivants : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Brut Dépréciations Net Net Net Au 1 er janvier 15 158 (2 142) 13 016 13 717 12 485 Variation du stock brut 1 567 - 1 567 562 1 604 Effet de la provision pour retours (a) 34 - 34 12 2 Effets de la mise à valeur de marché des vendanges (35) - (35) (27) (6) Variation de la provision pour dépréciation - (447) (447) (797) (559) Effets des variations de périmètre 2 099 (291) 1 808 - 36 Effets des variations de change 718 (113) 605 (457) 153 Autres, y compris reclassements (466) 466 1 7 - Au 31 décembre 19 075 (2 526) 16 549 13 016 13 717 (a) Voir Note 1.28. Les eets des variations de périmètre résultent essentiellement de l’acquisition de Tiany. Voir Note 2. Rapport annuel au 31 décembre 2021 229 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Les eets de la mise à valeur de marché des vendanges sur le coût des ventes et la valeur des stocks des activités Vins et Spiritueux sont les suivants : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Mise à valeur de marché de la récolte de l’exercice (12) (7) 14 Effets des sorties de stocks de l’exercice (23) (20) (20) Incidence nette sur le coût des ventes de l’exercice (35) (27) (6) Incidence nette sur la valeur des stocks au 31 décembre 58 93 120 Voir Notes 1.11 et 1.19 concernant la méthode d’évaluation des vendanges à leur valeur de marché. Note 12� Clients (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Créances à valeur nominale 3 914 2 880 3 539 Provision pour dépréciation (127) (124) (89) Montant net 3 787 2 756 3 450 La variation des créances clients au cours des exercices présentés provient des éléments suivants : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Brut Dépréciations Net Net Net Au 1 er janvier 2 880 (124) 2 756 3 450 3 222 Variation des créances brutes 613 - 613 (528) 121 Variation de la provision pour dépréciation - (16) (16) (41) (10) Effets des variations de périmètre 260 (6) 254 1 50 Effets des variations de change 167 (3) 164 (148) 72 Reclassements (6) 22 16 22 (5) Au 31 décembre 3 914 (127) 3 787 2 756 3 450 Le solde clients est constitué essentiellement d’en‑cours sur des clients grossistes ou des agents, en nombre limité, et avec lesquels le Groupe entretient des relations de longue date. Les eets des variations de périmètre résultent essentiellement de l’acquisition de Tiany. Voir Note 2. Au 31 décembre 2021, la ventilation de la valeur brute et de la provision pour dépréciation des créances clients, en fonction de l’ancienneté des créances, s’analyse de la façon suivante : (en millions d’euros) Valeur brute des créances Dépréciations Valeur nette des créances Non échues : — moins de 3 mois 3 400 (39) 3 361 — plus de 3 mois 154 (13) 141 3 554 (52) 3 502 Échues : — moins de 3 mois 238 (10) 228 — plus de 3 mois 122 (65) 58 360 (75) 286 Total 3 914 (127) 3 787 La valeur actuelle des créances clients n’est pas diérente de leur valeur comptable. 230 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Note 13� Autres actifs courants (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Placements nanciers (a) 2 544 752 733 Instruments dérivés (b) 258 968 180 Créances d’impôts et taxes, hors impôt sur les résultats 1 210 956 1 055 Fournisseurs : avances et acomptes 315 209 254 Charges constatées d’avance 503 387 454 Autres créances 777 574 589 Total 5 606 3 846 3 264 (a) Voir Note 14. (b) Voir Note 23. Note 14� Placements nanciers La valeur nette des placements financiers a évolué de la façon suivante au cours des exercices présentés : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Au 1 er janvier 752 733 2 663 Acquisitions 1 692 576 50 Cessions à valeur de vente et échéances de dépôts à terme (a) (296) (653) (2 110) Variations de valeur de marché (b) 394 (34) 130 Effets des variations de périmètre - - - Effets des variations de change 2 - - Reclassements - 130 - Au 31 décembre 2 544 752 733 Dont coût historique des placements nanciers 2 117 719 538 (a) Les cessions à valeur de dépôts à terme en 2019 sont constituées essentiellement de dépôts à terme initiés à plus de trois mois. (b) Enregistrées en résultat nancier. Voir également Note 9. Note 15� Trésorerie et variations de trésorerie 15�1 Trésorerie et équivalents de trésorerie (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Dépôts à terme à moins de trois mois 1 828 13 546 879 Parts de SICAV et FCP 477 1 943 170 Comptes bancaires 5 818 4 869 5 012 Trésorerie et équivalents de trésorerie au bilan 8 122 20 358 6 062 Rapport annuel au 31 décembre 2021 231 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Le rapprochement entre le montant de la trésorerie et équivalents de trésorerie apparaissant au bilan et le montant de la trésorerie nette figurant dans le tableau de variation de trésorerie s’établit de la façon suivante : (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Trésorerie et équivalents de trésorerie 8 122 20 358 6 062 Découverts bancaires (203) (156) (176) Trésorerie nette du tableau de variation de trésorerie 7 918 20 201 5 886 15�2 Variation du besoin en fonds de roulement La variation du besoin en fonds de roulement au cours des exercices présentés s’analyse de la façon suivante : (en millions d’euros) Notes 2021 2020 2019 Variation des stocks et en-cours 11 (1 567) (562) (1 604) Variation des créances clients et comptes rattachés 12 (613) 528 (121) Variation des soldes clients créditeurs 22�1 27 (10) 9 Variation des dettes fournisseurs et comptes rattachés 22�1 1 576 (560) 463 Variation des autres créances et dettes 1 002 235 98 Variation du besoin en fonds de roulement (a) 426 (369) (1 154) (a) Augmentation/(Diminution) de la trésorerie. 15�3 Investissements d’exploitation Les investissements d’exploitation au cours des exercices présentés sont constitués des éléments suivants : (en millions d’euros) Notes 2021 2020 2019 Acquisitions d’immobilisations incorporelles 3 (580) (480) (528) Acquisitions d’immobilisations corporelles 6 (2 675) (1 984) (2 860) Variation des dettes envers les fournisseurs d’immobilisations 221 (55) 163 Coûts de mise en place des contrats de location 7 (37) (7) (62) Effet sur la trésorerie des acquisitions d’immobilisations (3 071) (2 526) (3 287) Effet sur la trésorerie des cessions d’immobilisations 444 51 29 Dépôts de garantie versés et autres ux d’investissement d’exploitation (37) (3) (36) Investissements d’exploitation (a) (2 664) (2 478) (3 294) (a) Augmentation/(Diminution) de la trésorerie. 15�4 Dividendes et acomptes versés et autres opérations en capital Au cours des exercices présentés, les dividendes et acomptes versés sont constitués des éléments suivants : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Dividendes et acomptes versés par la société Christian Dior (a) (1 263) (830) (6 386) Dividendes et acomptes versés aux minoritaires des liales consolidées (2 477) (1 725) (2 258) Impôt payé relatif aux dividendes et acomptes versés (226) (130) (152) Dividendes et acomptes versés (3 967) (2 685) (8 796) (a) Voir Note 16.4. 232 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Au cours des exercices présentés, les autres opérations en capital sont constituées des éléments suivants : (en millions d’euros) Note 2021 2020 2019 Augmentations de capital des liales souscrites par les minoritaires 4 39 82 Acquisitions et cessions d’actions Christian Dior 16�3 - - 6 Autres opérations en capital 4 39 88 Note 16� Capitaux propres 16�1 Capitaux propres (en millions d’euros) Notes 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Capital 16�2 361 361 361 Primes 194 194 194 Actions Christian Dior 16�3 (17) (17) (17) Écarts de conversion 16�5 579 (278) 362 Écarts de réévaluation 374 270 348 Autres réserves 8 934 8 807 6 694 Résultat net, part du Groupe 4 946 1 933 2 938 Capitaux propres, part du Groupe 15 372 11 270 10 880 16�2 Capital social et primes Au 31 décembre 2021, le capital social est constitué de 180 507 516 actions (180 507 516 aux 31 décembre 2020 et 2019), entièrement libérées, au nominal de 2 euros ; 130 045 992 actions bénéficient d’un droit de vote double, accordé aux actions détenues sous forme nominative depuis plus de trois ans (127 282 026 au 31 décembre 2020 et 132 173 261 au 31 décembre 2019). 16�3 Actions Christian Dior Le portefeuille d’actions Christian Dior, ainsi que l’aectation de celles‑ci, s’analysent de la façon suivante : (en millions d’euros) 31 décembre 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Nombre Montant Montant Montant Plans d’options d’achat - - - - Plans d’attribution d’actions gratuites et de performance - - - - Plans futurs 96 936 17 17 17 Actions Christian Dior 96 936 17 17 17 Au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2021, aucun mouvement n’a été constaté sur le portefeuille d’actions Christian Dior. Rapport annuel au 31 décembre 2021 233 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés 16�4 Dividendes versés par la société mère Christian Dior Selon la réglementation française, les dividendes sont prélevés sur le résultat de l’exercice et les réserves distribuables de la société mère, après déduction de l’impôt de distribution éventuellement dû et de la valeur des actions auto‑détenues. Au 31 décembre 2021, le montant distribuable s’élève ainsi à 3 357 millions d’euros ; il est de 2 094 millions d’euros après prise en compte de la proposition de distribution de dividendes relatifs à l’exercice 2021. (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Acompte au titre de l’exercice en cours (2021 : 3,00 euros ; 2020 : 2,00 euros ; 2019 : 29,20 euros et 2,20 euros) 541 361 5 668 Effet des actions auto-détenues - - (3) Montant brut versé au titre de l’exercice 541 361 5 665 Solde au titre de l’exercice précédent (2020 : 4,00 euros ; 2019 : 2,60 euros ; 2018 : 4,00 euros) 722 469 722 Effet des actions auto-détenues - - (1) Montant brut versé au titre de l’exercice précédent 722 469 721 Montant brut total versé au cours de l’exercice (a) 1 263 830 6 386 (a) Avant effets de la réglementation scale applicable au bénéciaire. Le solde du dividende au titre de l’exercice 2021, proposé à l’Assemblée générale des actionnaires du 21 avril 2022, est de 7,00 euros par action, soit un montant total de 1 264 millions d’euros avant déduction du montant correspondant aux actions auto‑détenues à la date du détachement du dividende. Le 13 novembre 2019, le Conseil d’administration avait décidé de procéder à la distribution de la trésorerie nette excédentaire de la société Christian Dior issue de la cession en 2017 de la branche Christian Dior Couture. Compte tenu de l’acompte sur dividende de 2,20 euros qui avait été antérieurement décidé le 24 juillet 2019, le montant brut total qui a été mis en paiement le 10 décembre 2019 s’était élevé à 31,40 euros par action Christian Dior, soit un montant total de 5 665 millions d’euros après déduction du montant correspondant aux actions auto‑détenues à la date du détachement du dividende. 16�5 Écarts de conversion La variation du montant des « Écarts de conversion » inscrits dans les capitaux propres, part du Groupe, y compris les eets de couverture des actifs nets en devises, s’analyse par devise de la façon suivante : (en millions d’euros) 31 déc� 2021 Variation 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Dollar US 310 653 (343) 151 Franc suisse 391 63 327 320 Yen japonais 31 (10) 41 51 Dollar de Hong Kong 220 103 118 160 Livre sterling 10 56 (46) (31) Autres devises (255) (66) (189) (95) Couvertures d’actifs nets en devises (a) (127) 58 (186) (194) Total, part du Groupe 579 858 (278) 362 (a) Dont : ‑ 60 millions d’euros au titre du dollar US (‑ 52 millions d’euros au 31 décembre 2020 et ‑ 60 millions d’euros au 31 décembre 2019), ‑ 48 millions d’euros au titre du dollar de Hong Kong (‑ 48 millions d’euros aux 31 décembre 2020 et 2019) et ‑ 94 millions d’euros au titre du franc suisse (‑ 87 millions d’euros au 31 décembre 2020 et ‑ 86 millions d’euros au 31 décembre 2019). Ces montants incluent l’effet impôt. 16�6 Stratégie en matière de structure nancière Le Groupe estime que la gestion de la structure financière participe, avec le développement des sociétés qu’il détient et la gestion du portefeuille de marques, à l’objectif d’accroissement de la richesse de ses actionnaires. Le maintien d’une qualité de crédit adaptée constitue un objectif essentiel pour le Groupe, autorisant une large capacité d’accès aux marchés, à des conditions favorables, ce qui permet à la fois de saisir des opportunités et de bénéficier des ressources nécessaires au développement de son activité. 234 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés À cette fin, le Groupe suit un certain nombre de ratios et d’agrégats : • dette financière nette (voir Note 19) sur capitaux propres ; • capacité d’autofinancement générée par l’activité sur dette financière nette ; • variation de trésorerie issue des opérations d’exploitation ; • cash‑ﬂow disponible d’exploitation (voir Tableau de variation de la trésorerie consolidée) ; • capitaux permanents sur actifs immobilisés ; • part de la dette à plus d’un an dans la dette financière nette. Les capitaux permanents s’entendent comme la somme des capitaux propres et des passifs non courants. Ces indicateurs sont, le cas échéant, ajustés des engagements financiers hors bilan du Groupe. L’objectif de ﬂexibilité financière se traduit aussi par l’entretien de relations bancaires nombreuses et diversifiées, par le recours régulier à plusieurs marchés de dette négociable (à plus d’un an comme à moins d’un an), par la détention d’un montant significatif de trésorerie et équivalents de trésorerie et par l’existence de montants appréciables de lignes de crédit confirmées non tirées, ayant vocation à aller bien au‑delà de la couverture de l’encours des programmes de titres de créance à court terme négociables, tout en représentant un coût raisonnable pour le Groupe. Note 17� Plans d’actions gratuites et assimilés 17�1 Caractéristiques générales des plans Plans d’attribution d’actions gratuites et d’actions de performance L’Assemblée générale du 30 juin 2020 a renouvelé l’autorisation accordée au Conseil d’administration, pour une période de vingt‑six mois expirant en août 2022, de procéder, en une ou plusieurs fois, au bénéfice des membres du personnel et/ou des dirigeants des sociétés du Groupe, à des attributions d’actions gratuites existantes ou à émettre dans la limite de 1 % du capital de la Société au jour de cette autorisation. Aucun plan d’attribution d’actions gratuites ou d’actions de performance Christian Dior n’a été mis en place depuis le 6 décembre 2016. 17�2 Plans d’attribution d’actions gratuites et d’actions de performance Il n’existe plus de plan d’actions gratuites en vie au cours de l’exercice 2021. 17�3 Charge de l’exercice La charge de l’exercice au titre des plans d’options d’achat, d’attribution d’actions gratuites et d’actions de performance comptabilisée s’analyse de la façon suivante : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Charge de l’exercice 132 62 76 Voir Note 1.30 concernant la méthode d’évaluation de la charge comptable. Pour LVMH Le cours de clôture de l’action LVMH la veille de la date d’attribution des plans 2021 et la valeur unitaire moyenne des attributions provisoires d’actions gratuites de l’exercice 2021 sont les suivants : Date d’ouverture du plan Cours de clôture de l’action LVMH la veille de la date d’attribution des plans Valeur unitaire moyenne des attributions provisoires d’actions gratuites 26 janvier 2021 501,9 493,0 15 avril 2021 611,8 598,9 26 juillet 2021 674,0 661,7 28 octobre 2021 664,3 637,9 Rapport annuel au 31 décembre 2021 235 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Pour Christian Dior Aucun plan d’options d’achat ou d’attribution d’actions gratuites et d’actions de performance Christian Dior n’a été mis en place au cours de l’exercice 2021. Note 18� Intérêts minoritaires (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Au 1 er janvier 24 974 24 837 22 115 Part des minoritaires dans le résultat 7 718 3 037 4 872 Dividendes versés aux minoritaires (2 498) (1 733) (2 263) Effets des prises et pertes de contrôle dans les entités consolidées 373 (10) 26 Effets des acquisitions et cessions de titres de minoritaires (947) (29) 9 Augmentations de capital souscrites par les minoritaires 12 54 95 Part des minoritaires dans les gains et pertes enregistrés en capitaux propres 1 462 (1 111) 147 Part des minoritaires dans les charges liés aux plans d'actions gratuites et assimilées 80 36 42 Effets des variations des intérêts minoritaires bénéciant d’engagements d’achat (179) (107) (206) Au 31 décembre 30 995 24 974 24 837 L’évolution de la part des intérêts minoritaires dans les gains et pertes enregistrés en capitaux propres, y compris l’eet d’impôt, se décompose ainsi : (en millions d’euros) Écarts de conversion Couverturedeux de trésorerie futurs en devises et coût des couvertures Terres à vigne Engagements envers le personnel Part des minoritaires dans les écarts de conversion et de réévaluation Au 31 décembre 2018 458 (91) 914 (76) 1 205 Variations de l’exercice 190 19 21 (83) 147 Variations dues à l’autodétention de LVMH SE - - 1 - 1 Au 31 décembre 2019 648 (72) 936 (159) 1 353 Variations de l’exercice (1 026) (75) - (10) (1 111) Variations dues à l’autodétention de LVMH SE - - - - - Au 31 décembre 2020 (378) (148) 936 (168) 242 Variations de l’exercice 1 334 (18) 28 119 1 462 Variations dues à l’autodétention de LVMH SE - - (1) - (1) Au 31 décembre 2021 956 (165) 963 (50) 1 704 Les intérêts minoritaires sont principalement constitués des actionnaires de LVMH SE hors participation de contrôle de Christian Dior SE, soit 59 % de LVMH SE. Il leur a été versé un montant de dividendes de 2 069 millions d’euros au cours de l’exercice. Les intérêts minoritaires sont également constitués des 34 % détenus par Diageo dans Moët Hennessy SAS et Moët Hennessy International SAS (« Moët Hennessy ») ainsi que des 39 % détenus par Mari‑Cha Group Ltd dans DFS. Les 34 % détenus par Diageo dans Moët Hennessy faisant l’objet d’un engagement d’achat, ils sont reclassés à la clôture en Engagements d’achat de titres de minoritaires, au sein des Passifs non courants, et sont donc exclus du total des intérêts minoritaires à la date de clôture. Voir Notes 1.14 et 21 de l’annexe. 236 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Le montant des dividendes versés à Diageo au cours de l’exercice 2021 est de 143 millions d’euros, au titre de l’exercice 2020. La part du résultat net de l’exercice 2021 revenant à Diageo s’élève à 432 millions d’euros, et sa part dans les intérêts minoritaires cumulés (avant eets comptables de l’engagement d’achat octroyé à Diageo) s’élève à 3 775 millions d’euros au 31 décembre 2021. À cette date, le bilan consolidé résumé de Moët Hennessy se présente ainsi : (en milliards d’euros) 31 déc� 2021 Immobilisations corporelles et incorporelles 5,0 Autres actifs non courants 0,9 Actifs non courants 5,9 Stocks et en-cours 6,2 Autres actifs courants 1,5 Trésorerie et équivalents de trésorerie 2,2 Actifs courants 9,9 Total de l’actif 15,8 (en milliards d’euros) 31 déc� 2021 Capitaux propres 11,0 Passifs non courants 1,8 Capitaux permanents 12,8 Dettes nancières à moins d’un an 0,9 Autres passifs courants 2,1 Passifs courants 3,0 Total du passif et des capitaux propres 15,8 Le montant des dividendes versés à Mari‑Cha Group Ltd au cours de l’exercice est de 64 millions d’euros. La part du résultat net de l’exercice 2021 revenant à Mari‑Cha Group Ltd s’élève à ‑ 33 millions d’euros, et sa part dans les intérêts minoritaires cumulés au 31 décembre 2021 s’élève à 1 275 millions d’euros. Note 19� Emprunts et dettes nancières 19�1 Dette nancière nette (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Emprunts obligataires et Euro Medium‑Term Notes (EMTN) 11 872 13 866 5 140 Emprunts bancaires 293 199 310 Dettenancièreàplusd’unan 12 165 14 065 5 450 Emprunts obligataires et Euro Medium‑Term Notes (EMTN) 3 072 1 444 1 854 Emprunts courants auprès des établissements de crédit 377 346 262 Titres de créance à court terme négociables 4 172 8 575 4 868 Autres emprunts et lignes de crédit 207 433 445 Découverts bancaires 203 156 176 Intérêts courus 61 51 23 Dettenancièreàmoinsd’unan 8 091 11 005 7 627 Dettenancièrebrute 20 256 25 070 13 077 Instruments dérivés liés au risque de taux d’intérêt (6) (68) (16) Instruments dérivés liés au risque de change (63) 321 47 Dettenancièrebruteaprèseffetdesinstrumentsdérivés 20 188 25 323 13 108 Placements nanciers (a) (2 544) (752) (733) Investissements nanciers en couverture de dettes nancières - - (130) Trésorerie et équivalents de trésorerie (b) (8 122) (20 358) (6 062) Dettenancièrenette 9 521 4 213 6 184 (a) Voir Note 14. (b) Voir Note 15.1. La dette financière nette n’inclut ni les engagements d’achat de titres de minoritaires (voir Note 21) ni les dettes locatives (voir Note 7). Rapport annuel au 31 décembre 2021 237 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés La variation de la dette financière brute après eet des instruments dérivés au cours de l’exercice s’analyse ainsi : (en millions d’euros) 31 déc� 2020 Variations de la trésorerie (a) Effets des variations de change Effets des variations de valeur de marché Variations de périmètre Reclassements et autres 31 déc� 2021 Dette nancière à plus d’un an 14 065 113 208 (95) 960 (3 086) 12 165 Dette financière à moins d’un an 11 005 (6 870) 612 (6) 239 3 111 8 091 Dettenancièrebrute 25 070 (6 757) 820 (101) 1 199 25 20 256 Instruments dérivés 253 (4) - (318) - - (69) Dettenancièrebrute après effets des instruments dérives 25 323 (6 760) 820 (419) 1 199 25 20 188 (a) Dont 251 millions d’euros au titre des émissions et souscriptions d’emprunts et 6 763 millions d’euros au titre des remboursements d’emprunts et de dettes nancières. Au cours de l’exercice, Christian Dior a remboursé par anticipation l’emprunt obligataire de 350 millions d’euros émis en 2016 dont l’échéance prévue était en juin 2021. En outre, LVMH a remboursé l’emprunt obligataire de 300 millions d’euros émis en 2019. Le solde des obligations convertibles dénouables en espèces émises en 2016, d’une valeur nominale initiale de 750 millions de dollars US, a également été remboursé, soit 156 millions de dollars US. Un montant de 594 millions de dollars US avait été remboursé par anticipation à fin 2020, suite à l’exercice, par les porteurs d’obligations, de la clause de conversion. Voir Note 19 de l’annexe aux comptes consolidés 2020 concernant les détails du remboursement de ces obligations. Enfin, LVMH a procédé au remboursement de l’emprunt obligataire de 650 millions d’euros émis en 2014. Les swaps de couverture associés ont été débouclés concomitamment au remboursement. Les dettes obligataires de Tiany ont été comptabilisées à leur valeur de marché à la date d’intégration, soit 940 millions d’euros. Il s’agit de quatre émissions en dollars US pour un nominal total de 800 millions de dollars US et d’une émission de 10 milliards de yens japonais. LVMH a procédé en février et avril 2020 à huit émissions obligataires pour un montant total de 10,7 milliards d’euros en vue, notamment, du financement de l’acquisition de Tiany & Co. intervenue le 7 janvier 2021. Voir Note 19.2 ci‑dessous concernant leurs caractéristiques. Au cours de l’exercice 2019, Christian Dior avait remboursé l’emprunt obligataire de 500 millions d’euros émis en 2014. LVMH avait procédé en février 2019 à deux émissions obligataires à taux fixe, pour un montant total de 1,0 milliard d’euros, dont 300 millions d’euros remboursables en 2021 et 700 millions d’euros remboursables en 2023. Au cours de l’exercice 2019, LVMH avait remboursé l’emprunt obligataire de 300 millions d’euros émis en 2014, celui de 600 millions d’euros émis en 2013, ainsi que l’emprunt obligataire de 150 millions de dollars australiens émis en 2014. La valeur de marché de la dette financière brute, évaluée sur la base de données de marché et selon des modèles d’évaluation communément utilisés, est de 19 457 millions d’euros au 31 décembre 2021 (25 500 millions d’euros au 31 décembre 2020, 13 139 millions au 31 décembre 2019), dont 8 050 millions d’euros à moins d’un an (10 971 millions d’euros au 31 décembre 2020, 7 636 millions d’euros au 31 décembre 2019) et 11 407 millions d’euros à plus d’un an (14 529 millions d’euros au 31 décembre 2020, 5 503 millions d’euros au 31 décembre 2019). Aux 31 décembre 2021, 2020 et 2019, aucun encours n’était comptabilisé selon l’option juste valeur. Voir Note 1.23. 238 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés 19�2 Emprunts obligataires et EMTN Montant nominal (en devises) Date d’émission Échéance Taux d'intérêt effectif initial (a) (en %) 31 déc� 2021 (en millions d’euros) 31 déc� 2020 (en millions d’euros) 31 déc� 2019 (en millions d’euros) GBP 850 000 000 2020 2027 1,125 984 970 - EUR 1 250 000 000 2020 2024 - 1 251 1 251 - EUR 1 250 000 000 2020 2026 - 1 245 1 244 - EUR 1 750 000 000 2020 2028 0,125 1 737 1 734 - EUR 1 500 000 000 2020 2031 0,375 1 488 1 487 - GBP 700 000 000 2020 2023 1,000 832 788 - EUR 1 500 000 000 2020 2025 0,375 1 496 1 494 - EUR 1 750 000 000 2020 2022 variable 1 750 1 754 - EUR 700 000 000 2019 2023 0,260 699 698 697 EUR 300 000 000 2019 2021 0,030 - 300 300 EUR 1 200 000 000 2017 2024 0,820 1 202 1 206 1 203 EUR 800 000 000 2017 2022 0,460 800 801 800 GBP 400 000 000 2017 2022 1,090 477 449 469 EUR 1 250 000 000 2017 2020 0,130 - - 1 249 USD 750 000 000 (b) 2016 2021 1,920 - 127 659 EUR 350 000 000 2016 2021 0,860 - 350 349 EUR 650 000 000 2014 2021 1,120 - 656 662 EUR 600 000 000 2013 2020 1,890 - - 605 Autres 984 - - Total emprunts obligataires et EMTN 14 944 15 309 6 994 (a) Avant effet des couvertures de taux mises en place concomitamment ou postérieurement à l’émission. (b) Montants cumulés et taux effectif initial moyen pondéré résultant d’un emprunt de 600 millions de dollars US émis en février 2016 à un taux effectif initial de 1,96 % et d’un abondement de 150 millions de dollars US réalisé en avril 2016 à un taux effectif de 1,74 %. Ces rendements ont été déterminés en excluant la composante optionnelle. 19�3 Analyse de la dette nancière brute par échéance et par nature de taux (en millions d’euros) Dettenancièrebrute Effets des instruments dérivés Dettenancièrebruteaprès effet des instruments dérivés Taux xe Taux variable Total Taux xe Taux variable Total Taux xe Taux variable Total Échéance : Au 31 décembre 2022 2 153 5 938 8 091 (685) 628 (57) 1 468 6 566 8 034 Au 31 décembre 2023 1 654 - 1 654 (836) 823 (13) 818 823 1 641 Au 31 décembre 2024 2 784 - 2 784 (300) 296 (5) 2 483 296 2 779 Au 31 décembre 2025 1 530 - 1 530 - - - 1 530 - 1 530 Au 31 décembre 2026 1 354 - 1 354 4 - 4 1 358 - 1 358 Au 31 décembre 2027 1 053 - 1 053 (985) 987 2 68 987 1 055 Au-delà 3 791 - 3 791 - - - 3 791 - 3 791 Total 14 318 5 938 20 256 (2 802) 2 734 (68) 11 516 8 672 20 188 Voir Note 23.3 concernant les valeurs de marché des instruments de taux d’intérêt. L’échéance 2022 de la dette financière brute se décompose ainsi, par trimestre : (en millions d’euros) Échéance 2022 Premier trimestre 6 432 Deuxième trimestre 1 533 Troisième trimestre 59 Quatrième trimestre 67 Total 8 091 Rapport annuel au 31 décembre 2021 239 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés 19�4 Analyse de la dette nancière brute par devise après effet des instruments dérivés (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Euro 17 592 21 648 8 216 Dollar US 2 846 3 120 3 457 Franc suisse 588 80 - Yen japonais 453 762 622 Autres devises (1 290) (287) 814 Total (a) 20 188 25 323 13 109 (a) Les montants présentés ci‑dessus intègrent l'effet des swaps de conversion des nancements centraux vers les devises opérationnelles des liales, que ceux‑ci soient emprunteurs ou prêteurs de la devise concernée� 19�5 Lignes de crédit conrmées non tirées et covenants Au 31 décembre 2021, le montant disponible de lignes de crédit confirmées non tirées s’élève à 13,2 milliards d’euros. Il excède l’encours des programmes de titres de créance à court terme négociables (billets de trésorerie, US Commercial Paper), dont le montant total s’élève à 4,2 milliards d’euros au 31 décembre 2021. Dans le cadre de certaines lignes de crédit, le Groupe peut s’engager à respecter certains ratios financiers. Au 31 décembre 2021, aucune ligne de crédit significative n’est concernée par ces dispositions. 19�6 Sensibilité Sur la base de la dette au 31 décembre 2021 : • une hausse instantanée de 1 point sur les courbes de taux des devises d’endettement du Groupe aurait pour eet une augmentation de 90 millions d’euros du coût de la dette financière nette après eet des instruments dérivés, et une baisse de 410 millions d’euros de la valeur de marché de la dette financière brute à taux fixe après eet des instruments dérivés ; • une baisse instantanée de 1 point de ces mêmes courbes aurait pour eet une diminution de 90 millions d’euros du coût de la dette financière nette après eet des instruments dérivés, et une hausse de 410 millions d’euros de la valeur de marché de la dette financière brute à taux fixe après eet des instruments dérivés. 19�7 Garanties et sûretés réelles Au 31 décembre 2021, le montant de la dette financière couverte par des sûretés réelles est inférieur à 350 millions d’euros. Note 20� Provisions et autres passifs non courants Les provisions et autres passifs non courants s’analysent ainsi : (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Provisions à plus d’un an 1 771 1 473 1 457 Positions scales incertaines 1 368 1 144 1 172 Instruments dérivés (a) 45 146 712 Participation du personnel aux résultats 105 86 96 Autres dettes 656 438 374 Provisions et autres passifs non courants 3 945 3 288 3 811 (a) Voir Note 23. 240 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Les provisions sont relatives aux natures de risques et charges suivantes : (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Provisions pour retraites, frais médicaux et engagements assimilés 915 784 812 Provisions pour risques et charges 856 690 646 Provisions à plus d’un an 1 771 1 473 1 457 Provisions pour retraites, frais médicaux et engagements assimilés 17 9 8 Provisions pour risques et charges 582 503 406 Provisions à moins d’un an 598 512 414 Total 2 369 1 985 1 871 Les soldes des provisions ont évolué de la façon suivante au cours de l’exercice : (en millions d’euros) 31 déc� 2020 Dotations Utilisations Reprises Variations de périmètre Autres (a) 31 déc� 2021 Provisions pour retraites, frais médicaux et engagements assimilés 793 130 (137) (3) 304 (155) 932 Provisions pour risques et charges 1 192 629 (299) (160) 19 55 1 438 Total 1 985 759 (436) (163) 323 (100) 2 369 (a) Inclut les effets des variations de change et des écarts de réévaluation. Les eets des variations de périmètre résultent essentiellement de l’acquisition de Tiany. Voir Note 2. Les provisions pour risques et charges correspondent à l’estimation des eets patrimoniaux des risques, litiges (voir Note 32), situations contentieuses réalisés ou probables, qui résultent des activités du Groupe : ces activités sont en eet menées dans le contexte d’un cadre réglementaire international souvent imprécis, évoluant selon les pays et dans le temps, et s’appliquant à des domaines aussi variés que la composition des produits, leur conditionnement, ou les relations avec les partenaires du Groupe (distributeurs, fournisseurs, actionnaires des filiales…). Les passifs non courants relatifs aux positions fiscales incertaines incluent l’estimation des risques, litiges, et situations contentieuses, réalisés ou probables, relatifs au calcul de l’impôt sur les résultats. Les entités du Groupe en France et à l’étranger peuvent faire l’objet de contrôles fiscaux et, le cas échéant, de demandes de rectification de la part des administrations locales. Ces demandes de rectification, ainsi que les positions fiscales incertaines identifiées non encore notifiées, donnent lieu à l’enregistrement d’un passif dont le montant est revu régulièrement conformément aux critères de l’interprétation IFRIC 23 Positions fiscales incertaines. Note 21� Engagements d’achat de titres de minoritaires Au 31 décembre 2021, les engagements d’achat de titres de minoritaires sont constitués, à titre principal, de l’engagement de LVMH vis‑à‑vis de Diageo plc pour la reprise de sa participation de 34 % dans Moët Hennessy pour un montant égal à 80 % de la juste valeur de Moët Hennessy à la date d’exercice de l’option. Cette option est exerçable à chaque instant avec un préavis de six mois. Dans le calcul de l’engagement, la juste valeur a été déterminée par référence à des multiples boursiers de sociétés comparables, appliqués aux données opérationnelles consolidées de Moët Hennessy. Moët Hennessy SAS et Moët Hennessy International SAS (« Moët Hennessy ») détiennent les participations Vins et Spiritueux du groupe LVMH, à l’exception des participations dans Château d’Yquem, Château Cheval Blanc, Clos des Lambrays et Colgin Cellars et à l’exception de certains vignobles champenois. Les engagements d’achat de titres de minoritaires incluent également l’engagement relatif aux minoritaires de Loro Piana (15 %), ainsi que de filiales de distribution dans diérents pays, principalement au Moyen‑Orient. Rapport annuel au 31 décembre 2021 241 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Note 22� Fournisseurs et autres passifs courants 22�1 Fournisseurs et comptes rattachés La variation des dettes fournisseurs et comptes rattachés au cours des exercices présentés provient des éléments suivants : (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Au 1 er janvier 5 098 5 814 5 206 Variation des fournisseurs et comptes rattachés 1 576 (560) 335 Variation des clients créditeurs 27 (10) 9 Effets des variations de périmètre 243 - 216 Effets des variations de change 226 (159) 56 Reclassements (85) 14 (8) Au 31 décembre 7 086 5 098 5 814 Les eets de variation de périmètre résultent essentiellement de l’acquisition de Tiany. Voir Note 2. 22�2 Provisions et autres passifs courants (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Provisions à moins d’un an (a) 598 512 414 Instruments dérivés (b) 195 604 138 Personnel et organismes sociaux 2 244 1 530 1 788 Participation du personnel aux résultats 226 116 123 État et collectivités locales : impôts et taxes, hors impôts sur les résultats 1 101 823 752 Clients : avances et acomptes versés 1 079 723 559 Provisions pour retour et reprise de produits (c) 648 463 399 Différé de règlement d’immobilisations 907 538 769 Produits constatés d’avance 396 353 273 Autres dettes 1 779 1 035 1 094 Total 9 174 6 698 6 308 (a) Voir Note 20. (b) Voir Note 23. (c) Voir Note 1.28. Note 23� Instruments nanciers et gestion des risques de marché 23�1 Organisation de la gestion des risques de change, de taux et des marchés actions Les instruments financiers utilisés par le Groupe ont princi‑ palement pour objet la couverture des risques liés à son activité et à son patrimoine. La gestion des risques de change, de taux et les transactions sur actions et instruments financiers sont eectuées de façon centralisée au niveau de chaque palier. Le Groupe a mis en place une politique, des règles et des procédures strictes pour gérer, mesurer et contrôler ces risques de marché. L’organisation de ces activités repose sur la séparation des fonctions de mesure des risques (middle oce), de mise en œuvre des opérations (front oce), de gestion administrative (back oce) et de contrôle financier. Cette organisation s’appuie sur des systèmes d’information qui permettent un contrôle rapide des opérations. Les décisions de couverture sont prises selon un processus établi qui comprend des présentations régulières aux organes de direction concernés, et font l’objet d’une documentation détaillée. Les contreparties sont retenues notamment en fonction de leur notation et selon une approche de diversification des risques. 242 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés 23�2 Synthèse des instruments dérivés Les instruments dérivés sont comptabilisés au bilan dans les rubriques et pour les montants suivants : (en millions d’euros) Notes 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Risque de taux d’intérêt Actifs : non courants 4 57 20 courants 31 33 12 Passifs : non courants (25) (10) (3) courants (5) (12) (14) 23�3 6 68 16 Risque de change Actifs : non courants 51 52 68 courants 218 670 165 Passifs : non courants (20) (136) (15) courants (182) (330) (124) 23�4 68 257 93 Autres risques Actifs : non courants - - 694 courants 9 266 3 Passifs : non courants - - (694) courants (8) (263) - 23�5 1 3 2 Total Actifs : non courants 10 55 110 782 courants 13 258 968 180 Passifs : non courants 20 (45) (146) (712) courants 22 (195) (604) (138) 74 328 112 23�3 Instruments dérivés liés à la gestion du risque de taux d’intérêt L’objectif de la politique de gestion menée est d’adapter le profil de la dette au profil des actifs, de contenir les frais financiers, et de prémunir le résultat contre une variation sensible des taux d’intérêt. Dans ce cadre, le Groupe utilise des instruments dérivés de taux à nature ferme (swaps) ou conditionnelle (options). Les instruments dérivés liés à la gestion du risque de taux en vie au 31 décembre 2021 sont les suivants : (en millions d’euros) Montants nominaux par échéance Valeur de marché (a) (b) À un an D’un à cinq ans Au‑delà Total Couverture deuxde trésorerie futurs Couverture de juste valeur Non affectés Total Swaps de taux en euros, payeur de taux variable 676 2 145 - 2 821 - - - - Swaps de taux en euros, payeur de taux xe 343 - - 343 - - (2) (2) Swaps de devises, payeur de taux euro 476 1 845 - 2 321 - - 9 9 Swaps de devises, receveur de taux euro 14 133 - 147 - - (1) (1) Total ‑ ‑ 6 6 (a) Gain/(Perte). (b) Voir Note 1.11 concernant les modalités d’évaluation à valeur de marché. Rapport annuel au 31 décembre 2021 243 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés 23�4 Instruments dérivés liés à la gestion du risque de change Une part importante des ventes faites par les sociétés du Groupe, à leurs clients ou à leurs propres filiales de distribution, ainsi que certains de leurs achats, sont eectués en devises diérentes de leur monnaie fonctionnelle ; ces ﬂux en devises sont constitués principalement de ﬂux intra‑Groupe. Les instruments de couverture utilisés ont pour objet de réduire les risques de change issus des variations de parité de ces devises par rapport à la monnaie fonctionnelle des sociétés exportatrices ou importatrices, et sont aectés soit aux créances ou dettes commerciales de l’exercice (couverture de juste valeur), soit aux transactions prévisionnelles des exercices suivants (couverture des ﬂux de trésorerie futurs). Les ﬂux futurs de devises font l’objet de prévisions détaillées dans le cadre du processus budgétaire, et sont couverts progressivement, dans la limite d’un horizon qui n’excède un an que dans les cas où les probabilités de réalisation le justifient. Dans ce cadre, et selon les évolutions de marché, les risques de change identifiés sont couverts par des contrats à terme ou des instruments de nature optionnelle. En outre, le Groupe est exposé au risque de change patrimonial lié à la détention d’actifs en devises. Ce risque de change peut être couvert totalement ou partiellement par la mise en place d’emprunts en devises ou par des couvertures de situations nettes de ses filiales situées hors zone euro, en utilisant des instruments appropriés ayant pour objet de limiter l’eet sur ses capitaux propres consolidés des variations de parité des devises concernées contre l’euro. Les instruments dérivés liés à la gestion du risque de change en vie, au 31 décembre 2021, sont les suivants : (en millions d’euros) Montants nominaux par exercice d’affectation (a) Valeur de marché (b) (c) 2021 2022 Au‑delà Total Couverture deuxde trésorerie futurs Couverture de juste valeur Couverture d’actifs nets en devises Non affectés Total Options achetées Call USD 56 570 - 626 7 - - - 7 Put JPY - 39 - 39 1 - - - 1 Put CNY 96 566 - 662 - - - - - Autres - 83 - 83 8 - - - 8 152 1 258 ‑ 1 409 16 ‑ ‑ ‑ 16 Tunnels Vendeur USD 153 5 152 343 5 648 (5) - - - (5) Vendeur JPY 19 1 198 74 1 291 38 1 - - 39 Vendeur GBP 22 509 27 559 3 - - - 3 Vendeur HKD - 290 23 312 - - - - - Vendeur CNY 146 3 536 255 3 938 (50) (5) - - (55) 340 10 685 722 11 747 (15) (4) ‑ ‑ (19) Contrats à terme USD 82 (104) - (22) 7 - - - 7 ZAR 2 - - 2 - - - - - MYR - 21 - 21 - (1) - - (1) BRL 14 57 - 72 - (1) - - (1) Autres 9 283 - 292 7 (6) - - 1 108 257 ‑ 364 14 (7) ‑ ‑ 7 Swapscambistes USD 41 (1 497) - (1 456) - 65 (7) - 57 GBP 25 (235) (1 567) (1 777) - 13 - - 13 JPY 38 179 347 565 - 13 - - 13 CNY 5 (1 204) 9 (1 190) - 9 - - 9 Autres 13 (340) 21 (306) - (10) (18) - (28) 123 (3 097) (1 190) (4 164) ‑ 89 (26) ‑ 64 Total 723 9 103 (468) 9 357 15 78 (26) ‑ 68 (a) Vente/(Achat). (b) Voir Note 1.11 concernant les modalités d’évaluation à la valeur de marché. (c) Gain/(Perte). 244 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés 23�5 Instruments nanciers liés à la gestion des autres risques La politique d’investissement et de placement du Groupe s’inscrit dans la durée. Occasionnellement, le Groupe peut investir dans des instruments financiers à composante action ayant pour objectif de dynamiser la gestion de son portefeuille de placements. Le Groupe est exposé aux risques de variation de cours des actions soit directement, en raison de la détention de participations ou de placements financiers, soit indirectement du fait de la détention de fonds eux‑mêmes investis partiellement en actions. Le Groupe peut utiliser des instruments dérivés sur actions ayant pour objet de construire synthétiquement une exposition économique à des actifs particuliers, de couvrir les plans de rémunérations liées au cours de l’action LVMH, ou de couvrir certains risques liés à l’évolution du cours de l’action LVMH. Ainsi, dans le cadre de l’émission d’obligations convertibles eectuée en 2016 (voir Note 19 et Note 18 de l’annexe aux Comptes consolidés 2016), LVMH avait souscrit à des instruments financiers lui permettant de couvrir intégralement l’exposition à l’évolution, positive ou négative, du cours de l’action LVMH. Le solde de ces instruments est arrivé à échéance au cours de l’exercice, les obligations convertibles auxquelles ils étaient adossés ayant été remboursées durant l’exercice. Voir également Note 19. Au 31 décembre 2021, des instruments dérivés sur actions d’un montant nominal de 256 millions d’euros à échéance 2022 sont inscrits pour une valeur positive de 1 million d’euro. Le Groupe, essentiellement à travers son activité Montres et Joaillerie, peut être exposé à la variation du prix de certains métaux précieux, notamment l’argent, l’or et le platine. Dans certains cas, afin de sécuriser le coût de production, des couvertures peuvent être mises en place, soit en négociant le prix de livraisons prévisionnelles d’alliages avec des aneurs, ou le prix de produits semi‑finis avec des producteurs, soit en direct par l’achat de couvertures auprès de banques de première catégorie. Dans ce dernier cas, ces couvertures consistent à acheter les métaux précieux auprès de banques ou à contracter des instruments fermes ou optionnels avec livraison physique de ces métaux. Les instruments dérivés liés à la couverture du prix des métaux précieux en vie au 31 décembre 2021 ont une valeur de marché de 1 million d’euros. D’un montant nominal de 370 millions d’euros, ces instruments financiers, auraient en cas de variation uniforme de 1 % des cours de leurs sous‑jacents au 31 décembre 2021, un eet net sur les réserves consolidées du Groupe de 3 millions d’euros. Ces instruments sont à échéance 2022 et 2023. 23�6 Actifs et passifs nanciers comptabilisés à la juste valeur ventilés par méthode de valorisation (en millions d’euros) 31 décembre 2021 31 décembre 2020 31 décembre 2019 Investis‑ sements et placements nanciers Instru ments dérivés Trésorerie et équivalents (Parts de SICAV et FCP monétaires) Investis‑ sements et placements nanciers Instru ments dérivés Trésorerie et équivalents (Parts de SICAV et FCP monétaires) Investis‑ sements et placements nanciers Instru ments dérivés Trésorerie et équivalents (Parts de SICAV et FCP monétaires) Valorisation (a) : Cotation boursière 2 427 - 8 122 804 - 20 358 945 - 6 062 Modèle de valorisation reposant sur des données de marché 96 314 - 100 1 078 - 381 962 - Cotations privées 1 384 - - 587 - - 322 - - Actifs 3 907 314 8 122 1 491 1 078 20 358 1 648 962 6 062 Valorisation (a) : Cotation boursière - - - Modèle de valorisation reposant sur des données de marché 240 751 850 Cotations privées - - - Passifs 240 751 850 (a) Voir Note 1.11 concernant les méthodes de valorisation. Rapport annuel au 31 décembre 2021 245 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Les instruments dérivés utilisés par le Groupe sont valorisés à leur juste valeur, évaluée au moyen de modèles de valorisation communément utilisés et sur la base de données de marché. Le risque de contrepartie relatif à ces instruments dérivés (« Credit valuation adjustment ») est évalué sur la base de spreads de crédit issus de données de marché observables, et de la valeur de marché des instruments dérivés ajustée par des add‑ons forfaitaires fonction du type de sous‑jacent et de la maturité de l’instrument dérivé. Celui‑ci est non significatif aux 31 décembre 2021, 2020 et 2019. Le montant des actifs financiers évalués sur la base de cotations privées a évolué ainsi en 2021 : (en millions d’euros) 2021 Au 1 er janvier 587 Acquisitions 826 Cessions (à valeur de vente) (96) Gains et pertes enregistrés en résultat 90 Effets des variations de change 12 Reclassements (35) Au 31 décembre 1 384 23�7 Incidence des instruments nanciers sur l’état global des gains et pertes consolidés L’incidence des instruments financiers sur l’état global des gains et pertes consolidés de l’exercice se décompose ainsi : (en millions d’euros) Risque de change (a) Risque de taux d’intérêt (b) Total (c) Réévaluationdespartsefcacesdont: Réévaluation du coût des couvertures Total Rééva luation des parts efcaces Inefcacité Total Couvertures deuxde trésorerie futurs en devises Couvertures de juste valeur Couvertures d’actifs nets en devises Total Variations en compte de résultat - 856 - 856 - 856 39 (3) 36 892 Variations en gains et pertes consolidés (512) - (59) (571) (143) (714) 11 2 13 (701) (a) Voir Notes 1.10 et 1.24 concernant les principes de réévaluation des instruments de couverture de risque de change. (b) Voir Notes 1.23 et 1.24 concernant les principes de réévaluation des instruments de risque de taux d’intérêt. (c) Gain/(Perte). La réévaluation des éléments couverts inscrits au bilan compensant la réévaluation des parts ecaces des instruments de couverture de juste valeur (voir Note 1.22), aucune inecacité au titre des couvertures de change n’a été constatée au cours de l’exercice. 23�8 Analyses de sensibilité L’eet en résultat des couvertures de ﬂux de trésorerie futurs ainsi que les ﬂux de trésorerie futurs couverts par ces instruments seront comptabilisés en 2022 principalement, leur montant étant fonction des cours de change en vigueur à cette date. Les incidences sur le résultat net de l’exercice 2021 d’une variation de 10 % du dollar US, du yen japonais, du franc suisse et du Hong Kong dollar contre l’euro, y compris l’eet des couvertures en vie durant l’exercice, par rapport aux cours qui se sont appliqués en 2021 auraient été les suivantes : (en millions d’euros) Dollar US Yen japonais Franc suisse Dollar de Hong Kong + 10 % ‑ 10 % + 10 % ‑ 10 % + 10 % ‑ 10 % + 10 % ‑ 10 % Incidences liées : — au taux d’encaissement des ventes en devises 134 (14) 20 - - - 6 (1) — à la conversion des résultats des sociétés consolidées situées hors zone euro 240 (240) 37 (37) 19 (19) 34 (34) Incidences sur le résultat net 374 (254) 57 (37) 19 (19) 40 (35) 246 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Les données fig urant dans le tableau ci‑dessus doivent être appréciées sur la base des caractéristiques des instruments de couverture en vie au cours de l’exercice 2021, constitués principalement d’options et de tunnels. Au 31 décembre 2021, les encaissements prévisionnels de 2022 en dollar US et yen japonais sont couverts à hauteur de 80 % et 81 %, respectivement. Pour la part couverte, compte tenu de la nature optionnelle des instruments, les cours de cession seront plus favorables que 1,19 USD/EUR pour le dollar US et 129 JPY/EUR pour le yen japonais. L’incidence des variations de change sur les capitaux propres hors résultat net peut être évaluée au 31 décembre 2021 à travers les eets d’une variation de 10 % du dollar US, du yen japonais, du franc suisse et du Hong Kong dollar contre l’euro par rapport aux cours à la même date : (en millions d’euros) Dollar US Yen japonais Franc suisse Dollar de Hong Kong + 10 % ‑ 10 % + 10 % ‑ 10 % + 10 % ‑ 10 % + 10 % ‑ 10 % Conversion de l’actif net en devises 1 614 (1 614) 79 (79) 340 (340) (1) 1 Variation de valeur des instruments de couverture, après impôt (314) 195 (11) 73 (52) 43 (19) 13 Incidences sur les capitaux propres, hors résultat net 1 300 (1 419) 68 (6) 288 (297) (20) 14 23�9 Risque de liquidité Outre des risques de liquidité locaux en règle générale peu significatifs, l’exposition du Groupe au risque de liquidité peut être appréciée au moyen du montant de sa dette financière à moins d’un an avant prise en compte des instruments dérivés, soit 8,1 milliards d’euros, inférieure au solde de 10,7 milliards d’euros de trésorerie et équivalents et placements financiers, ou de l’encours de ses programmes de titres de créance à court terme négociables, soit 4,2 milliards d’euros. Au regard du non‑ renouvellement éventuel de ces concours, le Groupe dispose de lignes de crédit confirmées non tirées pour un montant de 13,2 milliards d’euros. La liquidité du Groupe repose ainsi sur l’ampleur de ses placements, sur sa capacité à conclure des financements à long terme, sur la diversité de sa base d’investisseurs (titres à court terme et obligations), ainsi que sur la qualité de ses relations bancaires, matérialisée ou non par des lignes de crédit confirmées. Le tableau suivant présente, pour les passifs financiers comptabilisés au 31 décembre 2021, l’échéancier contractuel des décaissements relatifs aux passifs financiers (hors instruments dérivés), nominal et intérêts, hors eet d’actualisation : (en millions d’euros) 2022 2023 2024 2025 2026 Au‑delà de 5 ans Total Emprunts obligataires et EMTN 3 132 1 618 2 728 1 537 1 352 4 819 15 186 Emprunts auprès des établissements de crédit 384 76 94 23 22 69 669 Autres emprunts et lignes de crédit 208 - - - - - 208 Titres de créance à court terme négociables 4 172 - - - - - 4 172 Découverts bancaires 203 - - - - - 203 Dettenancièrebrute 8 099 1 694 2 822 1 560 1 374 4 888 20 437 Autres passifs, courants et non courants (a) 7 986 129 69 37 137 52 8 410 Fournisseurs et comptes rattachés 7 086 - - - - - 7 086 Autrespassifsnanciers 15 072 129 69 37 137 52 15 496 Totaldespassifsnanciers 23 171 1 823 2 891 1 597 1 511 4 940 35 933 (a) Correspond à hauteur de 7 986 millions d’euros aux « Autres passifs courants » (hors instruments dérivés et produits constatés d’avance) et de 425 millions d’euros aux « Autres passifs non courants » (hors instruments dérivés et produits constatés d’avance d’un montant de 396 millions d’euros au 31 décembre 2021). Voir également Note 7 pour l’échéancier des décaissements relatifs aux contrats de location. Voir Note 31.2 concernant l’échéancier contractuel des cautions et avals, Notes 19.4 et 23.4 concernant les instruments dérivés de change et Note 23.3 concernant les instruments dérivés de taux. Rapport annuel au 31 décembre 2021 247 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Note 24� Information sectorielle Les marques et enseignes du Groupe sont organisées en six groupes d’activités. Quatre groupes d’activités : Vins et Spiritueux, Mode et Maroquinerie, Parfums et Cosmétiques, Montres et Joaillerie, regroupent les marques de produits de même nature, ayant des modes de production et de distribution similaires. Les informations concernant Louis Vuitton, Bvlgari et Tiany sont présentées selon l’activité prépondérante de la marque, soit le groupe d’activités Mode et Maroquinerie pour Louis Vuitton et le groupe d’activités Montres et Joaillerie pour Bvlgari et Tiany. Le groupe d’activités Distribution sélective regroupe les activités de distribution sous enseigne. Le groupe Autres et Holdings réunit les marques et activités ne relevant pas des groupes précités, notamment le pôle média, le constructeur de yachts néerlandais Royal Van Lent, les activités hôtelières ainsi que l’activité des sociétés holdings ou immobilières. Tiany est intégrée au sein du groupe d’activités Montres et Joaillerie à compter de la date de prise de contrôle, en janvier 2021. 24�1 Informations par groupe d’activités Exercice 2021 (en millions d’euros) Vins et Spiritueux Mode et Maroquinerie Parfums et Cosmétiques Montres et Joaillerie Distribution sélective Autres et Holdings Éliminations et non affecté (a) Total Ventes hors Groupe 5 965 30 844 5 711 8 872 11 680 1 142 - 64 215 Ventes intra-Groupe 9 52 897 92 74 27 (1 150) - Total des ventes 5 974 30 896 6 608 8 964 11 754 1 169 (1 150) 64 215 Résultat opérationnel courant 1 863 12 842 684 1 679 534 (436) (27) 17 139 Autres produits et charges opérationnels (26) (47) (17) (4) (53) 151 - 4 Charges d’amortissement et de dépreciation (226) (2 142) (443) (860) (1 399) (294) 113 (5 251) Dont : Droits d’utilisation (32) (1 291) (149) (410) (836) (89) 110 (2 698) Autres (195) (851) (294) (449) (563) (205) 3 (2 554) Immobilisations incorporelles et écarts d’acquisition (b) 12 732 8 034 2 136 19 726 3 348 2 078 - 48 055 Droits d’utilisation 153 6 749 556 1 922 4 142 841 (665) 13 699 Immobilisations corporelles 3 450 3 893 752 1 730 1 667 8 059 (8) 19 543 Stocks et en-cours 6 278 3 374 831 3 949 2 410 41 (335) 16 549 Autres actifs opérationnels 1 597 2 807 1 281 1 409 747 1 060 15 609 (c) 24 510 Total actif 24 211 24 858 5 557 28 737 12 313 12 079 14 601 122 356 Capitaux propres - - - - - - 46 367 46 367 Dettes locatives 164 6 894 594 1 985 4 362 931 (656) 14 275 Autres passifs 1 843 6 800 2 770 2 471 3 050 1 993 42 788 (d) 61 715 Total passif et capitaux propres 2 007 13 694 3 364 4 456 7 412 2 924 88 499 122 356 Investissements d’exploitation (e) (328) (1 131) (290) (458) (370) (89) 1 (2 664) 248 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Exercice 2020 (en millions d’euros) Vins et Spiritueux Mode et Maroquinerie Parfums et Cosmétiques Montres et Joaillerie Distribution sélective Autres et Holdings Éliminations et non affecté (a) Total Ventes hors Groupe 4 744 21 172 4 456 3 315 10 115 849 - 44 651 Ventes intra-Groupe 11 35 792 41 40 19 (938) - Total des ventes 4 755 21 207 5 248 3 356 10 155 868 (938) 44 651 Résultat opérationnel courant 1 388 7 188 80 302 (203) (526) 71 8 300 Autres produits et charges opérationnels (43) (68) (20) (3) (87) (112) - (333) Charges d’amortissement et de dépreciation (253) (2 069) (460) (475) (1 549) (313) 117 (5 002) Dont : Droits d’utilisation (34) (1 226) (145) (254) (941) (93) 117 (2 575) Autres (219) (843) (315) (221) (608) (220) - (2 427) Immobilisations incorporelles et écarts d’acquisition (b) 9 909 7 577 2 058 5 752 3 153 2 202 - 30 651 Droits d’utilisation 162 5 730 503 1 151 4 699 888 (618) 12 515 Immobilisations corporelles 3 232 3 482 709 577 1 723 7 860 (8) 17 575 Stocks et en-cours 6 040 2 726 742 1 641 2 111 37 (281) 13 016 Autres actifs opérationnels 1 306 1 919 1 151 672 696 1 615 24 901 (c) 32 260 Total actif 20 650 21 433 5 163 9 793 12 383 12 602 23 994 106 017 Capitaux propres - - - - - - 36 244 36 244 Dettes locatives 170 5 766 516 1 117 4 912 959 (611) 12 828 Autres passifs 1 608 4 885 2 164 1 252 2 338 1 677 43 021 (d) 56 945 Total passif et capitaux propres 1 778 10 651 2 680 2 369 7 250 2 636 78 654 106 017 Investissements d’exploitation (e) (320) (827) (280) (210) (410) (431) - (2 478) Rapport annuel au 31 décembre 2021 249 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Exercice 2019 (en millions d’euros) Vins et Spiritueux Mode et Maroquinerie Parfums et Cosmétiques Montres et Joaillerie Distribution sélective Autres et Holdings Éliminations et non affecté (a) Total Ventes hors Groupe 5 547 22 164 5 738 4 286 14 737 1 199 - 53 670 Ventes intra-Groupe 28 73 1 097 120 54 16 (1 388) - Total des ventes 5 576 22 237 6 835 4 405 14 791 1 214 (1 388) 53 670 Résultat opérationnel courant 1 729 7 344 683 736 1 395 (363) (32) 11 492 Autres produits et charges opérationnels (7) (20) (27) (28) (15) (135) - (231) Charges d’amortissement et de dépreciation (191) (1 856) (431) (477) (1 409) (251) 98 (4 517) Dont : Droits d’utilisation (31) (1 146) (141) (230) (872) (85) 98 (2 408) Autres (160) (710) (290) (247) (536) (166) - (2 109) Immobilisations incorporelles et écarts d’acquisition (b) 9 622 7 570 2 120 5 723 3 470 2 330 - 30 835 Droits d’utilisation 116 5 239 487 1 196 5 012 824 (465) 12 409 Immobilisations corporelles 3 142 3 627 773 610 1 919 7 814 (7) 17 878 Stocks et en-cours 5 818 2 884 830 1 823 2 691 44 (375) 13 717 Autres actifs opérationnels 1 547 2 028 1 518 740 895 1 317 10 946 (c) 18 991 Total actif 20 245 21 348 5 728 10 092 13 987 12 329 10 099 93 830 Capitaux propres - - - - - - 35 717 35 717 Dettes locatives 118 5 191 481 1 141 5 160 888 (434) 12 545 Autres passifs 1 727 4 719 2 321 1 046 2 938 1 679 31 139 (d) 45 569 Total passif et capitaux propres 1 845 9 910 2 802 2 187 8 098 2 567 66 421 93 830 Investissements d’exploitation (e) (325) (1 199) (378) (296) (659) (436) - (3 294) (a) Les éliminations portent sur les ventes entre groupes d’activités ; il s’agit le plus souvent de ventes des groupes d’activités hors Distribution sélective à ce dernier. Les prix de cession entre les groupes d’activités correspondent aux prix habituellement utilisés pour des ventes à des grossistes ou à des détaillants hors Groupe� (b) Les immobilisations incorporelles et écarts d’acquisition sont constitués des montants nets gurant en Notes 3 et 4. (c) Les actifs non affectés incluent les investissements et placements nanciers, les autres actifs à caractère nancier et les créances d’impôt courant et différé. (d) Les passifs non affectés incluent les dettes nancières, les dettes d’impôt courant et différé ainsi que les dettes relatives aux engagements d’achat de titres de minoritaires. (e) Augmentation/(Diminution) de la trésorerie. 24�2 Informations par zone géographique La répartition des ventes par zone géographique de destination est la suivante : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 France 4 111 3 333 4 725 Europe (hors France) 9 860 7 337 10 203 États‑Unis 16 591 10 647 12 613 Japon 4 384 3 164 3 878 Asie (hors Japon) 22 365 15 366 16 189 Autres pays 6 904 4 804 6 062 Ventes 64 215 44 651 53 670 250 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés La répartition des investissements d’exploitation par zone géographique se présente ainsi : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 France 1 054 1 002 1 239 Europe (hors France) 520 444 687 États‑Unis 313 336 453 Japon 82 134 133 Asie (hors Japon) 488 342 534 Autres pays 207 220 248 Investissements d’exploitation 2 664 2 478 3 294 Il n’est pas présenté de répartition des actifs sectoriels par zone géographique dans la mesure où une part significative de ces actifs est constituée de marques et écarts d’acquisition, qui doivent être analysés sur la base du chire d’aaires que ceux‑ci génèrent par région, et non en fonction de la région de leur détention juridique. 24�3 Informations trimestrielles La répartition des ventes par groupe d’activités et par trimestre est la suivante : (en millions d’euros) Vins et Spiritueux Mode et Maroquinerie Parfums et Cosmétiques Montres et Joaillerie Distribution sélective Autres et Holdings Éliminations Total Premier trimestre 1 510 6 738 1 550 1 883 2 337 215 (274) 13 959 Deuxième trimestre 1 195 7 125 1 475 2 140 2 748 280 (257) 14 706 Troisième trimestre 1 546 7 452 1 642 2 137 2 710 330 (305) 15 512 Quatrième trimestre 1 723 9 581 1 941 2 804 3 959 344 (314) 20 038 Total 2021 5 974 30 896 6 608 8 964 11 754 1 169 (1 150) 64 215 Premier trimestre 1 175 4 643 1 382 792 2 626 251 (273) 10 596 Deuxième trimestre 810 3 346 922 527 2 218 153 (179) 7 797 Troisième trimestre 1 364 5 945 1 370 947 2 332 232 (235) 11 955 Quatrième trimestre 1 406 7 273 1 574 1 090 2 979 232 (251) 14 303 Total 2020 4 755 21 207 5 248 3 356 10 155 868 (938) 44 651 Premier trimestre 1 349 5 111 1 687 1 046 3 510 187 (352) 12 538 Deuxième trimestre 1 137 5 314 1 549 1 089 3 588 193 (326) 12 544 Troisième trimestre 1 433 5 448 1 676 1 126 3 457 511 (a) (335) 13 316 Quatrième trimestre 1 657 6 364 1 923 1 144 4 236 323 (375) 15 272 Total 2019 5 576 22 237 6 835 4 405 14 791 1 214 (1 388) 53 670 (a) Inclut la totalité des ventes de Belmond pour la période d’avril à septembre 2019. Rapport annuel au 31 décembre 2021 251 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Note 25� Ventes et charges par nature 25�1 Analyse des ventes Les ventes sont constituées des éléments suivants : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Ventes réalisées par les marques et enseignes 63 920 44 421 53 302 Royalties et revenus de licences 105 96 110 Revenus des immeubles locatifs 15 14 20 Autres revenus 175 119 238 Total 64 215 44 651 53 670 La part des ventes réalisées par le Groupe dans ses propres boutiques, y compris les ventes réalisées via les sites de e‑commerce, représente environ 74 % des ventes de l’exercice 2021 (70 % en 2020 et 2019), soit 47 624 millions d’euros en 2021 (31 461 millions d’euros en 2020 et 37 356 millions d’euros en 2019). 25�2 Charges par nature Le résultat opérationnel courant inclut notamment les charges suivantes : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Frais de publicité et de promotion 7 291 4 869 6 265 Charges de personnel 10 543 8 537 9 423 Dépenses de recherche et développement 147 139 140 Voir également Note 7 concernant le détail des charges liées aux contrats de location. Les frais de publicité et de promotion sont principalement constitués du coût des campagnes médias et des frais de publicité sur les lieux de vente ; ils intègrent également les frais de personnel dédié à cette fonction. Au 31 décembre 2021, le nombre de magasins exploitées par le Groupe dans le monde, en particulier par les groupes Mode et Maroquinerie et Distribution sélective, est de 5 556 (5 003 au 31 décembre 2020, 4 915 au 31 décembre 2019). Les charges de personnel sont constituées des éléments suivants : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Salaires et charges sociales 10 266 8 410 9 180 Retraites, participation aux frais médicaux et avantages assimilés au titre des régimes à prestations dénies (a) 145 66 167 Charges liées aux plans d’actions gratuites et assimilés (b) 132 62 76 Charges de personnel 10 543 8 537 9 423 (a) Voir Note 30. (b) Voir Note 17.3. La répartition par catégorie professionnelle de l’eectif moyen au cours des exercices présentés en équivalent temps plein s’établit ainsi : (en nombre et en pourcentage) 2021 % 2020 % 2019 % Cadres 35 875 23 33 297 22 30 883 21 Techniciens, responsables d’équipe 15 688 10 14 760 10 14 774 10 Employés administratifs, personnel de vente 78 297 50 76 197 51 81 376 55 Personnel de production 28 093 18 24 089 16 20 682 14 Total 157 953 100 148 343 100 147 715 100 252 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés 25�3 Honoraires des Commissaires aux comptes Le montant des honoraires des Commissaires aux comptes de Christian Dior SE et des membres de leurs réseaux enregistrés dans le compte de résultat consolidé de l’exercice 2021 se détaille comme suit : (en millions d’euros, hors taxes) 2021 Ernst & Young et Autres Mazars Total Honoraires relatifs à des prestations d’audit 10 12 22 Prestations scales 2 n�s� 2 Autres 4 n�s� 4 Honoraires relatifs à des prestations autres que l’audit 6 n�s� 6 Total 16 12 28 n.s. : non signicatif. Les honoraires relatifs aux prestations d’audit incluent des prestations connexes aux missions de certification des comptes consolidés et statutaires pour des montants peu significatifs. Outre les prestations fiscales, principalement réalisées hors de France afin de permettre aux filiales et aux expatriés du Groupe de répondre à leurs obligations déclaratives locales, les prestations autres que l’audit incluent des attestations de natures diverses, portant principalement sur le chire d’aaires de certaines boutiques requises par les bailleurs, ainsi que des vérifications particulières réalisées à la demande du Groupe, principalement dans les pays où l’audit légal n’est pas requis. Note 26� Autres produits et charges opérationnels (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Résultats de cessions 9 (22) - Réorganisations - (6) (57) Réévaluation de titres acquis antérieurement à leur première consolidation 119 - - Frais liés aux acquisitions de sociétés consolidées (18) (35) (45) Dépréciation ou amortissement des marques, enseignes, écarts d’acquisition et autres actifs immobilisés (89) (235) (26) Autres, nets (16) (35) (104) Autres produits et charges opérationnels 4 (333) (231) La réévaluation de titres acquis antérieurement à leur première consolidation fait suite à la prise de participation complémentaire donnant le contrôle d’O‑White et de Buly. Voir Note 2. Les dépréciations et amortissements enregistrés portent essentiel‑ lement sur des marques et écarts d’acquisition. En 2020 et 2019, les frais liés aux acquisitions de sociétés consolidées étaient essentiellement relatifs à l’acquisition de Tiany (voir Note 2). Rapport annuel au 31 décembre 2021 253 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Note 27� Résultat nancier (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Coût de la dette nancière brute 3 (88) (162) Produits de la trésorerie et des placements nanciers 40 46 47 Effets des réévaluations de la dette nancière et instruments de taux (3) 4 (1) Coûtdeladettenancièrenette 40 (38) (116) Intérêts sur dettes locatives (242) (281) (290) Dividendes reçus au titre des investissements nanciers 10 12 8 Coûts des dérivés de change (206) (262) (230) Effets des réévaluations des investissements et placements nanciers 499 (4) 73 Autres, nets (49) (38) (21) Autresproduitsetchargesnanciers 254 (292) (170) Résultatnancier 52 (611) (577) Les produits de la trésorerie et des placements financiers comprennent les éléments suivants : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Revenus de la trésorerie et équivalents 27 38 33 Revenus des placements nanciers 13 8 14 Produitsdelatrésorerieetdesplacementsnanciers 40 46 47 Les eets des réévaluations de la dette financière et des instruments de taux proviennent des éléments suivants : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Dette nancière couverte 82 (39) (3) Dérivés de couverture (80) 40 4 Dérivés non affectés (5) 3 (1) Effetsdesréévaluationsdeladettenancièreetinstrumentsdetaux (3) 4 (1) Le coût des dérivés de change s’analyse comme suit : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Coûts des dérivés de change commerciaux (196) (234) (230) Coûts des dérivés de change relatifs aux actifs nets en devises 3 (20) 5 Coûts et autres éléments relatifs aux autres dérivés de change (13) (8) (5) Coûts des dérivés de change (206) (262) (230) 254 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Note 28� Impôts sur les résultats 28�1 Analyse de la charge d’impôt (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Impôt courant de l’exercice (5 336) (2 617) (3 259) Impôt courant relatif aux exercices antérieurs (20) (13) 12 Impôt courant (5 356) (2 630) (3 247) Variation des impôts différés 913 330 383 Effet des changements de taux d’impôt sur les impôts différés (87) (85) (10) Impôts différés 826 246 373 Charge totale d’impôt au compte de résultat (4 531) (2 385) (2 874) Impôts sur les éléments comptabilisés en capitaux propres 89 (122) 28 28�2 Ventilation des impôts différés nets au bilan Les impôts diérés nets au bilan s’analysent comme suit : (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Impôts différés actifs 3 156 2 325 2 274 Impôts différés passifs (6 302) (5 079) (5 094) Impôts différés nets au bilan (3 147) (2 753) (2 820) 28�3 Analyse de l’écart entre le taux d’imposition effectif et le taux d’imposition théorique Le taux d’imposition eectif s’établit comme suit : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Résultat avant impôt 17 195 7 355 10 684 Charge totale d’impôt (4 531) (2 385) (2 874) Taux d’imposition effectif 26,4 % 32,4 % 26,9 % Le rapprochement entre le taux d’imposition théorique, qui est le taux légal applicable aux sociétés françaises, y compris la contribution sociale de 3,3 %, et le taux d’imposition eectif constaté dans les états financiers consolidés, s’établit de la façon suivante : (en pourcentage du résultat avant impôt) 2021 2020 2019 Taux d’imposition en France 28,4 32,0 34,4 Changements de taux d’impôt 0,5 1,1 (0,1) Différences entre les taux d’imposition étrangers et français (3,0) (6,0) (8,7) Résultats et reports décitaires, et autres variations d’impôts différés (3,2) 0,9 (0,3) Différences entre les résultats consolidés et imposables, et résultats imposables à un taux réduit 2,2 2,4 - Impôts de distribution (a) 1,4 2,0 1,6 Taux d’imposition effectif du groupe 26,4 32,4 26,9 (a) Les impôts de distribution sont principalement relatifs à la taxation des dividendes intra‑Groupe. Rapport annuel au 31 décembre 2021 255 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Le taux eectif d’impôt du Groupe est de 26,4 % en 2021, contre 32,4 % en 2020 et 26,9 % en 2019. Au‑delà des éléments exceptionnels de l’année 2020 liés à la pandémie de Covid‑19 qui ne se sont pas reproduits, l’exercice 2021 enregistre des eets positifs non‑récurrents liés aux variations des impôts diérés, principalement en lien avec l’application par le Groupe de mesures fiscales spécifiques en Italie. En eet, une loi italienne a permis la réévaluation libre des actifs immobilisés en contrepartie du paiement d’un impôt de 3 % du montant de la réévaluation pour certains actifs et en franchise totale d’impôt pour ceux du secteur hôtelier ; les impôts diérés passifs enregistrés historiquement en lien avec ces actifs réévalués ont été repris en résultat. Au 31 décembre 2020, le taux eectif d’imposition, soit 32,4 %, résultait de la situation particulière liée à la pandémie de Covid‑19 avec une stabilité des charges comptables ne donnant pas lieu à déduction pour le calcul de l’impôt sur le résultat tandis que les résultats de l’activité étaient en forte diminution. 28�4 Sources d’impôts différés Au compte de résultat (a) (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Évaluation des marques 350 (6) 32 Autres écarts de réévaluation 245 17 11 Gains et pertes sur les investissements et placements nanciers (125) 47 (15) Gains et pertes au titre des couvertures de ux de trésorerie futurs en devises (9) 3 - Provisions pour risques et charges 121 78 182 Marge intra-Groupe comprise dans les stocks 120 (101) 118 Autres retraitements de consolidation 157 143 9 Reports décitaires (30) 65 36 Total 826 246 373 (a) Produits/(Charges). Variation des impôts différés en capitaux propres (a) (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Réévaluation des terres à vigne à valeur de marché (13) 3 (11) Gains et pertes sur les investissements et placements nanciers - - - Gains et pertes au titre des couvertures de ux de trésorerie futurs en devises 161 (121) (11) Gains et pertes actuariels au titre des engagements envers le personnel (59) 6 39 Total 89 (112) 17 (a) Gains/(Pertes). Au bilan (a) (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Évaluation des marques (5 101) (3 646) (3 689) Réévaluation des terres à vigne à valeur de marché (595) (580) (585) Autres écarts de réévaluation (439) (716) (719) Gains et pertes sur les investissements et placements nanciers (144) (18) (65) Gains et pertes au titre des couvertures de ux de trésorerie futurs en devises 77 (78) 40 Provisions pour risques et charges 945 719 693 Marge intra-Groupe comprise dans les stocks 936 802 921 Autres retraitements de consolidation 1 052 615 507 Reports décitaires 122 148 77 Total (3 147) (2 755) (2 820) (a) Actif/(Passif). 256 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés 28�5 Reports décitaires Au 31 décembre 2021, les reports déficitaires et crédits d’impôt non encore utilisés et n’ayant pas donné lieu à comptabilisation de montants à l’actif du bilan (impôts diérés actifs ou créances) représentent une économie potentielle d’impôt de 416 millions d’euros (440 millions d’euros en 2020 et 456 millions d’euros en 2019). 28�6 Consolidations scales Le régime français d’intégration fiscale permet aux sociétés françaises membres d’un même groupe d’intégration fiscale de compenser leurs résultats imposables pour la détermination de la charge d’impôt d’ensemble, dont seule la société mère intégrante reste redevable. Christian Dior et ses filiales françaises détenues à plus de 95 % font partie du groupe d’intégration fiscale dont la tête de groupe est Agache depuis le 1 er janvier 2018. LVMH SE et la plupart de ses filiales françaises détenues à plus de 95 % constituent un autre groupe d’intégration fiscale dont la société mère intégrante est LVMH SE. Ce régime a généré une diminution de la charge d’impôt courant de 91 millions d’euros en 2021 (diminution de la charge d’impôt de 251 millions d’euros en 2020 et de la charge d’impôt de 138 millions d’euros en 2019). Les autres régimes de consolidation fiscale en vigueur, notamment aux États‑Unis, ont généré une diminution de la charge d’impôt courant de 36 millions d’euros en 2021 (93 millions d’euros en 2020 et 61 millions d’euros en 2019). Note 29� Résultat par action 2021 2020 2019 Résultat net, part du Groupe (en millions d’euros) 4 946 1 933 2 938 Impact des instruments dilutifs sur les liales (en millions d’euros) (2) (2) (4) Résultat net, part du Groupe dilué (en millions d’euros) 4 944 1 931 2 934 Nombre moyen d’actions en circulation sur l’exercice 180 507 516 180 507 516 180 507 516 Nombre moyen d’actions Christian Dior auto-détenues sur l’exercice (96 936) (96 936) (188 879) Nombre moyen d’actions pris en compte pour le calcul avant dilution 180 410 580 180 410 580 180 318 638 Résultat net, part du Groupe par action (en euros) 27,41 10,72 16,29 Nombre moyen d’actions en circulation pris en compte ci-dessus 180 410 580 180 410 580 180 318 638 Effet de dilution des plans d’options et des actions gratuites et de performance - - - Nombre moyen d’actions pris en compte dans le calcul après effets dilutifs 180 410 580 180 410 580 180 318 638 Résultat net, part du Groupe par action après dilution (en euros) 27,40 10,70 16,27 La totalité des instruments susceptibles de diluer le résultat par action a été prise en considération dans la détermination de l’eet de dilution. Aucun événement de nature à modifier significativement le nombre d’actions en circulation ou le nombre d’actions potentielles n’est intervenu entre le 31 décembre 2021 et la date d’arrêté des comptes. Rapport annuel au 31 décembre 2021 257 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Note 30� Engagements de retraite, participation aux frais médicaux et autres engagements vis-à-vis du personnel 30�1 Charge de l’exercice La charge enregistrée au cours des exercices présentés au titre des engagements de retraite, de participation aux frais médicaux et autres engagements vis‑à‑vis du personnel s’établit ainsi : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 Coût des services rendus 130 106 112 Coût nancier, net 15 8 12 Écarts actuariels - - (2) Modications des régimes (1) (48) 46 Chargedel’exerciceautitredesrégimesàprestationsdénies 145 66 167 Aucun événement significatif concernant les engagements de retraites et assimilés n’est survenu au cours de l’exercice, hormis l’eet de l’intégration de Tiany, soit un engagement net comptabilisé complémentaire de 315 millions d’euros au titre des régimes de retraites à prestations définies en vigueur aux États‑Unis. Voir également Note 1.2 concernant l’eet de la décision d’agenda de l’IFRIC d’avril 2021 portant sur le rythme de comptabilisation des engagements. 30�2 Engagement net comptabilisé (en millions d’euros) Notes 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Droits couverts par des actifs nanciers 2 656 1 894 1 867 Droits non couverts par des actifs nanciers 472 250 250 Valeur actualisée des droits 3 128 2 144 2 117 Valeurdemarchédesactifsnanciers (2 299) (1 397) (1 340) Engagement net comptabilisé 829 747 777 Dont : Provisions à plus d’un an 20 915 784 812 Provisions à moins d’un an 20 17 9 8 Autres actifs (103) (45) (43) Total 829 747 777 258 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés 30�3 Analyse de la variation de l’engagement net comptabilisé (en millions d’euros) Valeur actualisée des droits Valeur de marché des actifsnanciers Engagement net comptabilisé Au 31 décembre 2020 2 144 (1 397) 747 Coût des services rendus 130 - 130 Coût nancier, net 49 (34) 15 Prestations aux bénéciaires (140) 101 (40) Augmentation des actifs nanciers dédiés - (111) (111) Contributions des employés 10 (10) - Variations de périmètre et reclassications 958 (644) 314 Modications des régimes (1) - (1) Écarts actuariels, dont : (140) (112) (252) ‑ effets d’expérience (a) (64) (112) (176) ‑ changements d’hypothèses démographiques (a) 2 - 2 ‑ changements d’hypothèses nancières (a) (78) - (78) Effet des variations de taux de change 118 (91) 27 Au 31 décembre 2021 3 128 (2 299) 829 (a) (Gains)/Pertes. Les écarts actuariels liés aux eets d’expérience dégagés durant les quatre exercices précédents se sont élevés à : (en millions d’euros) 2020 2019 2018 2017 Écarts liés aux effets d’expérience sur la valeur actualisée des droits (12) 31 4 4 Écarts liés aux effets d’expérience sur la valeur de marché des actifs nanciers (67) (82) 41 (49) Écarts actuariels liés aux effets d’expérience (a) (79) (51) 45 (45) (a) (Gains)/Pertes. Les hypothèses actuarielles retenues pour l’estimation des engagements sur les exercices présentés dans les principaux pays concernés sont les suivantes : (en pourcentage) 31 décembre 2021 31 décembre 2020 31 décembre 2019 France États‑ Unis Royaume‑ Uni Japon Suisse France États‑ Unis Royaume‑ Uni Japon Suisse France États‑ Unis Royaume‑ Uni Japon Suisse Taux d’actualisation (a) 0,70 2,89 1,74 1,00 0,06 0,44 2,49 1,43 1,00 0,05 0,46 2,99 2,05 0,50 0,10 Taux d’augmentation future des salaires 1,96 3,59 n�a� 2,07 1,75 2,75 4,10 n�a� 2,00 1,69 2,75 4,39 n�a� 1,87 1,79 (a) Les taux d’actualisation ont été déterminés par référence aux taux de rendement des obligations privées notées AA à la date de clôture dans les pays concernés. Des obligations de maturités comparables à celles des engagements ont été retenues� n�a� : non applicable� L’hypothèse d’augmentation du coût des frais médicaux aux États‑Unis est de 6,50 % pour 2022, puis décroît progressivement pour atteindre 4,75 % à l’horizon 2025. Une augmentation de 0,5 point du taux d’actualisation entraînerait une réduction de 250 millions d’euros de la valeur actualisée des droits au 31 décembre 2021 ; une réduction de 0,5 point du taux d’actualisation entraînerait une augmentation de 255 millions d’euros. Rapport annuel au 31 décembre 2021 259 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés 30�4 Analyse des droits L’analyse de la valeur actualisée des droits par type de régime est la suivante : (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Retraites complémentaires 2 601 1 627 1 597 Indemnités de départ en retraite et assimilées 351 432 427 Frais médicaux 133 45 54 Médailles du travail 33 33 32 Autres 10 7 6 Valeur actualisée des droits 3 128 2 144 2 116 La répartition géographique de la valeur actualisée des droits est la suivante : (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 France 746 833 886 Europe (hors France) 647 614 581 États‑Unis 1 514 506 454 Japon 164 137 144 Asie (hors Japon) 49 47 44 Autres pays 8 7 7 Valeur actualisée des droits 3 128 2 144 2 116 Les principaux régimes constitutifs de l’engagement au 31 décembre 2021 sont les suivants : En France : • il s’agit de l’engagement vis‑à‑vis des membres du Comité exécutif de LVMH et de cadres dirigeants du Groupe, qui bénéficiaient, après une certaine ancienneté dans leurs fonctions, d’un régime de retraite complémentaire dont le montant était fonction de la moyenne des trois rémunérations annuelles les plus élevées. En application de l’ordonnance du 3 juillet 2019, ce régime de retraite complémentaire a été fermé et les droits ont été gelés à la date du 31 décembre 2019 ; • il s’agit en outre des indemnités de fin de carrière et médailles du travail, dont le versement est prévu par la loi et les conventions collectives, respectivement lors du départ en retraite ou après une certaine ancienneté. En Europe (hors France), les engagements concernent les régimes de retraite à prestations définies mis en place au Royaume‑Uni par certaines sociétés du Groupe, la participation des sociétés suisses au régime légal de retraite (« Loi pour la Prévoyance Professionnelle »), ainsi que le TFR (Trattamento di Fine Rapporto) en Italie, dont le versement est prévu par la loi au moment du départ de l’entreprise, quel qu’en soit le motif. Aux États‑Unis, l’engagement provient des régimes de retraite à prestations définies ou de remboursement des frais médicaux aux retraités, mis en place par certaines sociétés du Groupe, notamment Tiany. L’essentiel de l’engagement résulte de régimes de retraites qualifiés au sens du code de l’impôt sur le revenu (Internal revenue service code) des États‑Unis. 30�5 Analyse des actifs nanciers dédiés Les valeurs de marché des actifs financiers, dans lesquels les fonds versés sont investis, se répartissent ainsi, par type de support : (en pourcentage de la valeur de marché des actifs nanciers dédiés) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Actions 30 22 19 Obligations — émetteurs privés 28 32 35 — émetteurs publics 13 9 8 Trésorerie, fonds d’investissement, immobilier et autres 29 37 38 Total 100 100 100 Ces actifs ne comportent pas de titres de créance émis par les sociétés du Groupe, d’actions LVMH ou d’actions Christian Dior pour un montant important. Le Groupe prévoit d’augmenter en 2022 les actifs financiers dédiés par des versements de 111 millions d’euros environ. 260 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Note 31� Engagements hors bilan 31�1 Engagements d’achat (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Raisins, vins et eaux-de-vie 2 843 2 725 2 840 Autres engagements d’achat de matières premières 759 250 211 Immobilisations industrielles ou commerciales 715 428 674 Titres de participation et investissements nanciers 317 13 237 14 761 Dans l’activité Vins et Spiritueux, une partie des approvision‑ nements futurs en raisins, vins clairs et eaux‑de‑vie résulte d’engagements d’achat auprès de producteurs locaux diversifiés. Ces engagements sont évalués, selon la nature des approvision‑ nements, sur la base des termes contractuels, ou sur la base des prix connus à la date de la clôture et de rendements de production estimés. Aux 31 décembre 2020 et 2019, les engagements d’achat de titres de participation incluaient les eets de l’engagement pris par LVMH d’acquérir, en numéraire, la totalité des actions de Tiany & Co. (« Tiany »), soit 16,1 milliards de dollars US. Cette transaction a été finalisée le 7 janvier 2021, voir également Note 2.1. Au 31 décembre 2021, l’échéancier des engagements d’achat est le suivant : (en millions d’euros) À moins d’un an D’un à cinq ans Au‑delà de cinq ans Total Raisins, vins et eaux-de-vie 833 1 759 252 2 843 Autres engagements d’achat de matières premières 564 195 - 759 Immobilisations industrielles ou commerciales 369 191 155 715 Titres de participation et investissements nanciers 317 - - 317 31�2 Cautions, avals et autres garanties Au 31 décembre 2021, ces engagements s’analysent de la façon suivante : (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Avals et cautions 415 444 371 Autres garanties 162 169 163 Garanties données 577 613 534 Garanties reçues (65) (47) (53) Les échéances de ces engagements se répartissent ainsi : (en millions d’euros) À moins d’un an D’un à cinq ans Au‑delà de cinq ans Total Avals et cautions 402 5 8 415 Autres garanties 84 71 7 162 Garanties données 486 77 14 577 Garanties reçues (37) (26) (2) (65) 31�3 Autres engagements À la connaissance du Groupe, il n’existe pas d’engagements hors bilan significatifs autres que ceux décrits ci‑dessus. Rapport annuel au 31 décembre 2021 261 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés Note 32� Faits exceptionnels et litiges Dans le cadre de la gestion de ses activités courantes, le Groupe est partie à diverses procédures concernant le droit des marques, la protection des données personnelles, la protection des droits de propriété intellectuelle, la protection des réseaux de distribution sélective, la protection des consommateurs, les contrats de licence, les relations avec ses salariés, le contrôle des déclarations fiscales et toutes autres matières inhérentes à ses activités. Le Groupe estime que les provisions constituées au bilan, au titre de ces risques, litiges ou situations contentieuses connus ou en cours à la date de clôture, sont d’un montant susant pour que la situation financière consolidée ne soit pas aectée de manière significative en cas d’issue défavorable. Il n’existe pas de procédure administrative, judiciaire ou d’arbitrage dont la Société a connaissance, qui soit en cours ou dont elle est menacée, susceptible d’avoir ou ayant eu au cours des douze derniers mois des eets significatifs sur la situation financière ou la rentabilité du Groupe. Note 33� Parties liées 33�1 Relations du groupe Christian Dior avec Agache et ses liales Le groupe Christian Dior est consolidé dans les comptes de Financière Agache, détenue par la société Agache. La société Agache, qui dispose d’équipes spécialisées, fournit au groupe Christian Dior des prestations d’assistance principalement dans les domaines de l’ingénierie financière, de la stratégie, du développement, du droit des aaires et de l’immobilier ; en outre, la société Aga che donne en location au groupe Christian Dior des locaux à usage de bureaux. Inversement, le groupe Christian Dior fournit diverses prestations administratives et opérationnelles et donne en location des biens immobiliers ou mobiliers à la société Agache ou à certaines de ses filiales. Les transactions entre le groupe Christian Dior, d'une part, et Agache et ses filiales, d'autre part, peuvent être résumées comme suit : (en millions d’euros) 2021 2020 2019 — Facturations d'Agache et ses liales au groupe Christian Dior (4) (5) (6) Montant dû au 31 décembre - - - — Facturations du groupe Christian Dior à Agache et ses liales 10 9 6 Montant à recevoir au 31 décembre 3 2 - 33�2 Relations du groupe Christian Dior avec Diageo Moët Hennessy SAS et Moët Hennessy International SAS (ci‑après « Moët Hennessy ») détiennent les participations Vins et Spiritueux du groupe LVMH, à l’exception de Château d’Yquem, de Château Cheval Blanc, du Domaine du Clos des Lambrays, de Colgin Cellars et de certains vignobles champenois. Le groupe Diageo détient une participation de 34 % dans Moët Hennessy. Lors de la prise de participation, en 1994, a été établie une convention entre Diageo et LVMH ayant pour objet la répartition des frais communs de holding entre Moët Hennessy et les autres holdings du groupe LVMH. En application de cette convention, Moët Hennessy a supporté 13 % des frais communs en 2021 (14 % en 2020 et 2019), et a refacturé à ce titre à LVMH SE les frais excédentaires encourus. Après refacturation, le montant des frais communs supporté par Moët Hennessy s’élève à 19 millions d’euros en 2021 (22 millions d’euros en 2020, 25 millions d’euros en 2019). 33�3 Relations avec la Fondation Louis Vuitton La Fondation Louis Vuitton a ouvert en octobre 2014 un musée d’art moderne et contemporain à Paris. Le groupe LVMH finance la Fondation dans le cadre de ses actions de mécénat. Les contributions nettes correspondantes figurent en « Immobilisations corporelles » et sont amorties depuis l’ouverture du musée, soit depuis octobre 2014, sur la durée résiduelle de la convention d’occupation du domaine public octroyée par la Ville de Paris. 262 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Annexe aux comptes consolidés 33�4 Organes de Direction La rémunération globale des membres du Conseil d’administration, au titre de leurs fonctions dans le Groupe, s’analyse de façon suivante : (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019 Rémunérations brutes, charges patronales et avantages en nature 7 17 18 Avantages post-emploi - 12 17 Autres avantages à long terme - - - Indemnités de n de contrat de travail - - - Coût des plans d’options et assimilés 7 9 11 Total 14 38 46 L’engagement comptabilisé au 31 décembre 2021, au titre des avantages post‑emploi, net des actifs financiers dédiés, est de 18 millions d’euros (24 millions d’euros au 31 décembre 2020 et 27 millions d’euros au 31 décembre 2019). Note 34� Événements postérieurs à la clôture Aucun événement significatif n’est intervenu entre le 31 décembre 2021 et la date d’arrêté des comptes par le Conseil d’administration, le 27 janvier 2022. Rapport annuel au 31 décembre 2021 263 Comptes consolidés Liste des sociétés consolidées 7� Liste des sociétés consolidées Sociétés Siège social Méthode de consolidation Taux d’intérêt VINS ET SPIRITUEUX MHCS Épernay, France IG 27 % Moët Hennessy Italia SpA Milan, Italie IG 27 % Société Civile des Crus de Champagne Reims, France IG 27 % Moët Hennessy UK Londres, Royaume‑Uni IG 27 % Moët Hennessy España Barcelone, Espagne IG 27 % Moët Hennessy Portugal Lisbonne, Portugal IG 27 % Moët Hennessy (Suisse) Genève, Suisse IG 27 % Moët Hennessy Deutschland GmbH Munich, Allemagne IG 27 % Moët Hennessy Entreprise Adaptée Épernay, France IG 27 % Champagne Des Moutiers Épernay, France IG 27 % Moët Hennessy de Mexico Mexico, Mexique IG 27 % Chamfipar Épernay, France IG 27 % Société Viticole de Reims Épernay, France IG 27 % Compagnie Française du Champagne et du Luxe Épernay, France IG 27 % Champagne Bernard Breuzon Colombé-le-Sec, France IG 27 % Moët Hennessy Belux Bruxelles, Belgique IG 27 % Champagne De Mansin Gyé-sur-Seine, France IG 27 % Moët Hennessy Österreich Vienne, Autriche IG 27 % Moët Hennessy Polska Varsovie, Pologne IG 27 % Moët Hennessy Suomi Helsinki, Finlande IG 27 % Moët Hennessy Czech Republic Prague, République Tchèque IG 27 % Moët Hennessy Sverige Stockholm, Suède IG 27 % Moët Hennessy Norge Sandvika, Norvège IG 27 % Moët Hennessy Danmark Copenhague, Danemark IG 27 % Moët Hennessy Services UK Londres, Royaume‑Uni IG 27 % Moët Hennessy Turkey Istanbul, Turquie IG 27 % Moët Hennessy South Africa Pty Ltd Johannesbourg, Afrique du Sud IG 27 % SCEV 4F Épernay, France IG 27 % Moët Hennessy Nigeria Lagos, Nigeria IG 27 % SAS Champagne Manuel Janisson Verzenay, France IG 27 % SCI JVIGNOBLES Verzenay, France IG 27 % Moët Hennessy Nederland Baarn, Pays-Bas IG 27 % Moet Hennessy USA New York, USA IG 27 % MHD Moët Hennessy Diageo Courbevoie, France JV 27 % SA Du Château d’Yquem Sauternes, France IG 40 % SC Du Château d’Yquem Sauternes, France IG 40 % Societe Civile Cheval Blanc (SCCB) Saint-Émilion, France MEE 21 % Société du Domaine des Lambrays Morey-Saint-Denis, France IG 41 % Colgin Cellars Californie, USA IG 25 % Chandon International Paris, France IG 27 % Domaine Chandon, Inc Californie, USA IG 27 % DIONISO S�R�L Sesto San Giovanni, Italie JV 14 % Moët Hennessy Do Brasil – Vinhos E Destilados São Paulo, Brésil IG 27 % Bodegas Chandon Argentina Buenos Aires, Argentine IG 27 % Domaine Chandon Australia Pty Coldstream, Victoria, Australie IG 27 % Domaine Chandon (Ningxia) Moët Hennessy Co, Ltd Yinchuan, Chine IG 27 % Moët Hennessy Chandon (Ningxia) Vineyards Co, Ltd Yinchuan, Chine IG 17 % Esclans Estate La Motte, France IG 27 % Ace Of Spades Holdings LLC New York, USA IG 14 % Cheval Des Andes Buenos Aires, Argentine MEE 14 % Cape Mentelle Vineyards Ltd Margaret River, Australie IG 27 % Veuve Clicquot Pties Pty Ltd Margaret River, Australie IG 27 % Cloudy Bay Vineyards Ltd Blenheim, Nouvelle Zélande IG 27 % Moët Hennessy Shangri-La (Deqin) Winery Company Deqin, Chine IG 22 % Newton Vineyard LLC Californie, USA IG 27 % Château du Galoupet La Londe-les-Maures, France IG 27 % Jas Hennessy & Co� Cognac, France IG 27 % Distillerie de la Groie Cognac, France IG 27 % SICA de Bagnolet Cognac, France IG 2 % Sodepa Cognac, France IG 27 % Diageo Moët Hennessy BV Amsterdam, Pays-Bas JV 27 % Hennessy Dublin Dublin, Irlande IG 27 % Edward Dillon & Co� Ltd Dublin, Irlande MEE 11 % Hennessy Far East Hong Kong, Chine IG 27 % Moët Hennessy Diageo Hong Kong Hong Kong, Chine JV 27 % Riche Monde (China) Hong Kong, Chine JV 27 % Moët Hennessy Diageo Macau Macao, Chine JV 27 % Moët Hennessy Diageo Singapore Pte Singapour JV 27 % Moët Hennessy Diageo Malaysia Sdn� Kuala Lumpur, Malaisie JV 27 % Moët Hennessy Cambodia Co� Phnom Penh, Cambodge IG 14 % Moët Hennessy Philippines Makati, Philippines IG 20 % Diageo Moët Hennessy Thailand Bangkok, Thaïlande JV 27 % Sociétés Siège social Méthode de consolidation Taux d’intérêt Moët Hennessy Shanghai Shanghaï, Chine IG 27 % Moët Hennessy India Mumbaï, Inde IG 27 % Jas Hennessy Taïwan Taïpei, Taïwan IG 27 % Moët Hennessy Diageo China Company Shanghaï, Chine JV 27 % Moët Hennessy Distribution Russia Moscou, Russie IG 27 % Moët Hennessy Vietnam Importation Co� Hô-Chi-Minh-Ville, Vietnam IG 27 % Moët Hennessy Vietnam Distribution Shareholding Co� Hô-Chi-Minh-Ville, Vietnam IG 14 % Moët Hennessy Russia Moscou, Russie IG 27 % MH Champagnes and Wines Korea Ltd Icheon, Corée du Sud IG 27 % MHD Moët Hennessy Diageo Tokyo, Japon JV 27 % Moët Hennessy Asia Pacific Pte Ltd Singapour IG 27 % Moët Hennessy Australia Mascot, Australie IG 27 % Polmos Zyrardow Sp� Z O�O� Zyrardow, Pologne IG 27 % The Glenmorangie Company Edimbourg, Royaume‑Uni IG 27 % Macdonald & Muir Ltd Edimbourg, Royaume‑Uni IG 27 % Ardbeg Distillery Limited Edimbourg, Royaume‑Uni IG 27 % Glenmorangie Distillery Co� Ltd Edimbourg, Royaume‑Uni IG 27 % James Martin & Company Ltd Edimbourg, Royaume‑Uni IG 27 % Nicol Anderson & Co� Ltd Edimbourg, Royaume‑Uni IG 27 % Woodinville Whiskey Company LLC Washington, USA IG 27 % RUM Entreprise Paris, France IG 27 % Agrotequilera de Jalisco Mexico, Mexique MEE 14 % SAS Château d’Esclans La Motte, France IG 27 % Cave d’Esclans La Motte, France IG 27 % G2I La Motte, France IG 27 % MODE ET MAROQUINERIE Manufacture de Souliers Louis Vuitton Fiesso d’Artico, Italie IG 41 % Louis Vuitton Malletier Paris, France IG 41 % Louis Vuitton Saint-Barthélemy Saint-Barthélemy, Antilles françaises IG 41 % Louis Vuitton Cantacilik Ticaret Istanbul, Turquie IG 41 % Louis Vuitton Editeur Paris, France IG 41 % Louis Vuitton International Paris, France IG 41 % Société des Ateliers Louis Vuitton Paris, France IG 41 % Les Ateliers Joailliers Louis Vuitton Paris, France IG 41 % Manufacture des Accessoires Louis Vuitton Fiesso d’Artico, Italie IG 41 % Louis Vuitton Bahrain WLL Manama, Bahrein IG 31 % Société Louis Vuitton Services Paris, France IG 41 % Louis Vuitton Qatar LLC Doha, Qatar IG 3 0 % Société des Magasins Louis Vuitton France Paris, France IG 41 % Off-White Operating SRL Milan, Italie MEE 10 % Belle Jardinière Paris, France IG 41 % La Fabrique du Temps Louis Vuitton Meyrin, Suisse IG 41 % Louis Vuitton Monaco Monte-Carlo, Monaco IG 41 % ELV Paris, France IG 41 % Louis Vuitton Services Europe Bruxelles, Belgique IG 41 % Louis Vuitton UK Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Louis Vuitton Ireland Dublin, Irlande IG 41 % Louis Vuitton Deutschland Munich, Allemagne IG 41 % Louis Vuitton Ukraine Kiev, Ukraine IG 41 % Manufacture de Maroquinerie et Accessoires Louis Vuitton Barcelone, Espagne IG 41 % Atepeli – Ateliers des Ponte de Lima Calvelo, Portugal IG 41 % Louis Vuitton Netherlands Amsterdam, Pays-Bas IG 41 % Louis Vuitton Belgium Bruxelles, Belgique IG 41 % Louis Vuitton Luxembourg Luxembourg IG 41 % Louis Vuitton Hellas Athènes, Grèce IG 41 % Louis Vuitton Portugal Maleiro Lisbonne, Portugal IG 41 % Louis Vuitton Israel Tel Aviv, Israël IG 41 % Louis Vuitton Danmark Copenhague, Danemark IG 41 % Louis Vuitton Aktiebolag Stockholm, Suède IG 41 % Louis Vuitton Suisse Meyrin, Suisse IG 41 % Louis Vuitton Polska Sp� Z O�O� Varsovie, Pologne IG 41 % Louis Vuitton Ceska Prague, République Tchèque IG 41 % Louis Vuitton Österreich Vienne, Autriche IG 41 % Louis Vuitton Kazakhstan Almaty, Kazakhstan IG 41 % Louis Vuitton US Manufacturing, Inc. Californie, USA IG 41 % Somarest Sibiu, Roumanie IG 41 % Louis Vuitton Hawaii, Inc� Hawaï, USA IG 41 % Louis Vuitton Guam, Inc� Tamuning, Guam IG 41 % Louis Vuitton Saipan Inc� Saipan, Îles Mariannes IG 41 % Louis Vuitton Norge Oslo, Norvège IG 41 % San Dimas Luggage Company Californie, USA IG 41 % Louis Vuitton North America, Inc� New York, USA IG 41 % Louis Vuitton USA, Inc. New York, USA IG 41 % 264 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Liste des sociétés consolidées Sociétés Siège social Méthode de consolidation Taux d’intérêt Louis Vuitton Liban Retail SAL Beyrouth, Liban IG 39 % Louis Vuitton Vietnam Company Limited Hanoï, Vietnam IG 41 % Louis Vuitton Suomi Helsinki, Finlande IG 41 % Louis Vuitton Romania Srl Bucarest, Roumanie IG 41 % LVMH Fashion Group Brasil Ltda São Paulo, Brésil IG 41 % Louis Vuitton Panama, Inc� Panama City, Panama IG 41 % Louis Vuitton Mexico Mexico, Mexique IG 41 % Louis Vuitton Chile Spa Santiago de Chile, Chili IG 41 % Louis Vuitton (Aruba) Oranjestad, Aruba IG 41 % Louis Vuitton Republica Dominicana Saint Domingue, République Dominicaine IG 41 % Louis Vuitton Argentina Buenos Aires, Argentine IG 41 % Louis Vuitton Peru S�R�L� Lima, Pérou IG 41 % Louis Vuitton Pacific Hong Kong, Chine IG 41 % Louis Vuitton Hong Kong Limited Hong Kong, Chine IG 41 % Louis Vuitton (Philippines) Inc. Makati, Philippines IG 41 % Louis Vuitton Singapore Pte Ltd Singapour IG 41 % LV Information & Operation Services Pte Ltd Singapour IG 41 % PT Louis Vuitton Indonesia Jakarta, Indonésie IG 41 % Louis Vuitton (Malaysia) Sdn. Bhd. Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 % Louis Vuitton (Thailand) Société Anonyme Bangkok, Thaïlande IG 41 % Louis Vuitton Taïwan Ltd� Taïpei, Taïwan IG 41 % Louis Vuitton Australia Pty Ltd� Sydney, Australie IG 41 % Louis Vuitton (China) Co. Ltd. Shanghaï, Chine IG 41 % Louis Vuitton New Zealand Auckland, Nouvelle Zélande IG 41 % Louis Vuitton Kuwait WLL Koweit City, Koweït IG 15 % Louis Vuitton India Retail Private Limited Gurgaon, Inde IG 41 % Louis Vuitton EAU LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 31 % Louis Vuitton Saudi Arabia Ltd� Jeddah, Arabie Saoudite IG 31 % Louis Vuitton Middle East Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 31 % Louis Vuitton – Jordan PSC Amman, Jordanie IG 39 % Louis Vuitton Orient LLC Ras Al-Khaimah, Émirats Arabes Unis IG 31 % L�D� Manufacture S�R�L� Sant’Antimo, Italie IG 37 % Microedge Sàrl Vernier, Suisse IG 41 % Louis Vuitton Korea Ltd� Séoul, Corée du Sud IG 41 % LVMH Fashion Group Trading Korea Ltd� Séoul, Corée du Sud IG 41 % Louis Vuitton Hungaria Kft� Budapest, Hongrie IG 41 % Louis Vuitton Vostok Moscou, Russie IG 41 % LV Colombia SAS Santa Fé de Bogota, Colombie IG 41 % Louis Vuitton Maroc Casablanca, Maroc IG 41 % Louis Vuitton South Africa Johannesbourg, Afrique du Sud IG 41 % Louis Vuitton Macau Company Limited Macao, Chine IG 41 % Louis Vuitton Japan KK Tokyo, Japon IG 41 % Louis Vuitton Services KK Tokyo, Japon IG 41 % Louis Vuitton Canada, Inc� Toronto, Canada IG 41 % Louis Vuitton Italia S�r�l� Milan, Italie IG 41 % Marc Jacobs International New York, USA IG 33 % Marc Jacobs International (UK) Londres, Royaume‑Uni IG 33 % Marc Jacobs Trademarks New York, USA IG 33 % Marc Jacobs Japan Tokyo, Japon IG 33 % Marc Jacobs International France Paris, France IG 33 % Marc Jacobs Commercial and Trading (Shanghai) Co. Shanghaï, Chine IG 33 % Marc Jacobs Hong Kong Hong Kong, Chine IG 33 % Marc Jacobs Holdings New York, USA IG 33 % Marc Jacobs Hong Kong Distribution Company Hong Kong, Chine IG 33 % Marc Jacobs Macau Distribution Company Macao, Chine IG 33 % Marc Jacobs Canada Toronto, Canada IG 33 % Loewe Madrid, Espagne IG 41 % Loewe Hermanos Madrid, Espagne IG 41 % Manufacturas Loewe Madrid, Espagne IG 41 % LVMH Fashion Group France Paris, France IG 41 % Loewe Hermanos UK Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Loewe Hong Kong Hong Kong, Chine IG 41 % Loewe Commercial and Trading (Shanghai) Co. Shanghaï, Chine IG 41 % Loewe Fashion Singapour IG 41 % Loewe Taïwan Taïpei, Taïwan IG 41 % Loewe Macau Company Macao, Chine IG 41 % Loewe Alemania Francfort, Allemagne IG 41 % Loewe Italy Milan, Italie IG 41 % Loewe LLC New York, USA IG 41 % Loewe Australia Sydney, Australie IG 41 % Loewe Korea Ltd Séoul, Corée du Sud IG 41 % Loewe JV Middle East WLL Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 27 % Loewe UAE WLL Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 17 % Loewe Kuwait WLL Koweit City, Koweït IG 17 % LVMH Fashion Group Support Paris, France IG 41 % Qatar Luxury Co� WLL – Loewe Division Doha, Qatar IG 17 % Berluti SA Paris, France IG 41 % Berluti Monaco Monte-Carlo, Monaco IG 41 % Sociétés Siège social Méthode de consolidation Taux d’intérêt Manifattura Berluti Srl Ferrare, Italie IG 41 % Berluti LLC New York, USA IG 41 % Berluti UK Limited (Company) Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Berluti Deutschland Gmbh Munich, Allemagne IG 41 % Berluti Macau Company Limited Macao, Chine IG 41 % Berluti Singapore Private Ltd Singapour IG 41 % Berluti (Shanghai) Company Limited Shanghaï, Chine IG 41 % Berluti Taïwan Ltd� Taïpei, Taïwan IG 41 % Berluti Hong Kong Company Limited Hong Kong, Chine IG 41 % Berluti Orient FZ LLC Ras Al-Khaimah, Émirats Arabes Unis IG 27 % Berluti EAU LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 27 % Berluti Korea Company Ltd� Séoul, Corée du Sud IG 27 % Berluti Australia Sydney, Australie IG 41 % Berluti Japan KK Tokyo, Japon IG 41 % Berluti Italia S�R�L� Milan, Italie IG 41 % Rossimoda Vigonza, Italie IG 41 % Rossimoda Romania Cluj-Napoca, Roumanie IG 41 % LVMH Fashion Group Services Paris, France IG 41 % Interlux Company Hong Kong, Chine IG 41 % John Galliano SA Paris, France IG 41 % Loro Piana Quarona, Italie IG 35 % Loro Piana Switzerland Lugano, Suisse IG 35 % Loro Piana France Paris, France IG 35 % Loro Piana Munich, Allemagne IG 35 % Loro Piana GB Londres, Royaume‑Uni IG 35 % LG Distribution LLC Delaware, USA IG 35 % Warren Corporation Connecticut, USA IG 35 % Loro Piana & C� New York, USA IG 35 % Loro Piana USA New York, USA IG 35 % Loro Piana (HK) Hong Kong, Chine IG 35 % Loro Piana (Shanghai) Commercial Co. Shanghaï, Chine IG 35 % Loro Piana (Shanghai) Textile Trading Co. Shanghaï, Chine IG 35 % Loro Piana Mongolia Oulan Bator, Mongolie IG 35 % Loro Piana Korea Co� Séoul, Corée du Sud IG 35 % Loro Piana (Macau) Macao, Chine IG 35 % Loro Piana Monaco Monte-Carlo, Monaco IG 35 % Loro Piana España Madrid, Espagne IG 35 % Loro Piana Japan Co� Tokyo, Japon IG 35 % Loro Piana Far East Singapour IG 35 % Loro Piana Peru Lucanas, Pérou IG 35 % Manifattura Loro Piana Sillavengo, Italie IG 35 % Loro Piana Oesterreich Vienne, Autriche IG 35 % Loro Piana Czech Republic Prague, République Tchèque IG 35 % Loro Piana Canada Toronto, Canada IG 35 % Cashmere Lifestyle Luxury Trading LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 21 % Loro Piana Mexico S�A de C�V Naucalpan, Mexique IG 35 % Vicuna Trading W�L�L� Doha, Qatar IG 21 % HLI Holding Pte� Ltd Singapour IG 41 % Heng Long International Ltd Singapour IG 41 % Heng Long Leather Co. (Pte) Ltd Singapour IG 41 % Heng Long Leather (Guangzhou) Co. Ltd Guangzhou, Chine IG 41 % HL Australia Proprietary Ltd Sydney, Australie IG 41 % Starke Holding Floride, USA IG 41 % Cypress Creek Farms Floride, USA IG 41 % The Florida Alligator Company Floride, USA IG 41 % Pellefina Floride, USA IG 41 % Sofpar 126 Paris, France IG 41 % Sofpar 128 Bourg-de-Péage, France IG 30 % LVMH Métiers D’Art Paris, France IG 41 % Tanneries Roux Romans-sur-Isère, France IG 41 % Off-White LLC New York, USA IG 25 % Jean Patou SAS Paris, France IG 29 % Rimowa GmbH Cologne, Allemagne IG 41 % Rimowa GmbH & Co Distribution KG Cologne, Allemagne IG 41 % Rimowa Electronic Tag GmbH Cologne, Allemagne IG 41 % Rimowa CZ spol s�r�o� Pelhrimov, République Tchèque IG 41 % Rimowa America Do Sul Malas De Viagem Ltda São Paulo, Brésil IG 41 % Rimowa North America Inc� Cambridge, Canada IG 41 % Rimowa Inc� New York, USA IG 41 % Rimowa Distribution Inc� New York, USA IG 41 % Rimowa Far East Limited Hong Kong, Chine IG 41 % Rimowa Macau Limited Macao, Chine IG 41 % Rimowa Japan Co� Ltd Tokyo, Japon IG 41 % Rimowa France SARL Paris, France IG 41 % Rimowa Italy Srl Milan, Italie IG 41 % Rimowa Netherlands BV Amsterdam, Pays-Bas IG 41 % Rimowa Spain SLU Madrid, Espagne IG 41 % Rimowa Great Britain Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Rimowa Austria GmbH Innsbruck, Autriche IG 41 % Rimowa Schweiz AG Dubendorf, Suisse IG 41 % 110 Vondrau Holdings Inc� Cambridge, Canada IG 41 % Rapport annuel au 31 décembre 2021 265 Comptes consolidés Liste des sociétés consolidées Sociétés Siège social Méthode de consolidation Taux d’intérêt Rimowa China Shanghaï, Chine IG 41 % Rimowa International Paris, France IG 41 % Rimowa Group Services Paris, France IG 41 % Rimowa Middle East FZ-LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 41 % Rimowa Korea Ltd Séoul, Corée du Sud IG 41 % Rimowa Orient Trading-LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 41 % Rimowa Singapore Singapour IG 41 % Rimowa Australia Sydney, Australie IG 41 % Rimowa Group Gmbh Cologne, Allemagne IG 41 % Rimowa Malaysia Sdn� Bhd Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 % Anin Star Holding Limited Londres, Royaume‑Uni MEE 20 % Stella McCartney Limited Londres, Royaume‑Uni MEE 20 % Stella McCartney America, Inc� Delaware, USA MEE 20 % Stella McCartney France SAS Paris, France MEE 20 % Stella McCartney Spain SL Barcelone, Espagne MEE 20 % Stella McCartney Italia SRL a socio unico Milan, Italie MEE 20 % Stella McCartney (Shanghai) Trading Limited Shanghaï, Chine MEE 20 % Stella McCartney Japan Limited Tokyo, Japon MEE 20 % Stella McCartney Hong Kong Limited Harbour City, Chine MEE 20 % Stella McCartney Taïwan Limited Taïpei, Taïwan MEE 20 % Luxury Fashion (L.F.) SA Candempino, Suisse MEE 20 % Thélios Longarone, Italie IG 41 % Thélios France Paris, France IG 41 % Thélios USA Inc. New Jersey, USA IG 41 % Thélios Asia Pacific Limited Harbour City, Chine IG 41 % Thelios Deutschland Gmbh Cologne, Allemagne IG 41 % Thelios Switzerland Gmbh Zurich, Suisse IG 41 % Thélios Iberian Peninsula, S�L Barcelone, Espagne IG 41 % Thélios Portugal, Unipersoal Lda. Lisbonne, Portugal IG 41 % Thélios UK Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Thelios Eyewear (Shanghai) Co., Ltd Shanghaï, Chine IG 41 % Thélios Nordics AB Stockholm, Suède IG 41 % Thelios Australia Pty Ltd Brisbane, Australie IG 41 % Christian Dior Couture Korea Ltd Séoul, Corée du Sud IG 41 % Christian Dior KK Tokyo, Japon IG 41 % Christian Dior Inc� New York, USA IG 41 % Christian Dior Far East Ltd Hong Kong, Chine IG 41 % Christian Dior Hong Kong Ltd Hong Kong, Chine IG 41 % Christian Dior Fashion (Malaysia) Sdn. Bhd. Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 % Christian Dior Singapore Pte Ltd Singapour IG 41 % Christian Dior Australia Pty Ltd Sydney, Australie IG 41 % Christian Dior New Zealand Ltd Auckland, Nouvelle Zélande IG 41 % Christian Dior Taïwan Limited Taïpei, Taïwan IG 41 % Christian Dior (Thailand) Co. Ltd Bangkok, Thaïlande IG 41 % Christian Dior Saipan Ltd Saipan, Îles Mariannes IG 41 % Christian Dior Guam Ltd Tumon Bay, Guam IG 41 % Christian Dior Espanola Madrid, Espagne IG 41 % Christian Dior UK Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Christian Dior Italia Srl Milan, Italie IG 41 % Christian Dior Suisse SA Genève, Suisse IG 41 % Christian Dior GmbH Pforzheim, Allemagne IG 41 % Christian Dior Fourrure M�C� Monte-Carlo, Monaco IG 41 % PT Christian Dior Indonesia Jakarta, Indonésie IG 33 % Christian Dior do Brasil Ltda São Paulo, Brésil IG 41 % Christian Dior Belgique Bruxelles, Belgique IG 41 % Bopel Lugagnano Val d’Arda, Italie IG 41 % Christian Dior Couture CZ Prague, République Tchèque IG 41 % Ateliers AS Pierre Bénite, France MEE 10 % Christian Dior Couture Paris, France IG 41 % Christian Dior Couture FZE Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 41 % Christian Dior Couture Maroc Casablanca, Maroc IG 41 % Christian Dior Macau Single Shareholder Company Limited Macao, Chine IG 41 % Christian Dior S� de R�L� de C�V� Mexico, Mexique IG 41 % Les Ateliers Bijoux GmbH Pforzheim, Allemagne IG 41 % Christian Dior Commercial (Shanghai) Co.Ltd Shanghaï, Chine IG 41 % Christian Dior Trading India Private Limited Mumbaï, Inde IG 41 % Christian Dior Couture Stoleshnikov Moscou, Russie IG 41 % CDCH SA Luxembourg IG 35 % CDC Abu-Dhabi LLC Couture Abu‑Dhabi, Émirats Arabes Unis IG 35 % Dior Grèce Société Anonyme Garments Trading Athènes, Grèce IG 41 % CDC General Trading LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 33 % Christian Dior Istanbul Magazacilik Anonim Sirketi Istanbul, Turquie IG 41 % Christian Dior Couture Qatar LLC Doha, Qatar IG 34 % Christian Dior Couture Bahrain W�L�L� Manama, Bahreïn IG 35 % PT Fashion Indonesia Trading Company Jakarta, Indonésie IG 41 % Christian Dior Couture Ukraine Kiev, Ukraine IG 41 % CDCG FZCO Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 35 % COU.BO Srl Arzano, Italie IG 41 % Christian Dior Netherlands BV Amsterdam, Pays-Bas IG 41 % Sociétés Siège social Méthode de consolidation Taux d’intérêt Christian Dior Vietnam LLC Hanoï, Vietnam IG 41 % Vermont Paris, France IG 41 % Christian Dior Couture Kazakhstan Almaty, Kazakhstan IG 41 % Christian Dior Austria GmbH Vienne, Autriche IG 41 % Manufactures Dior Srl Milan, Italie IG 41 % Christian Dior Couture Azerbaijan Bakou, Azerbaïdjan IG 41 % Draupnir SA Luxembourg IG 41 % Myolnir SA Luxembourg IG 41 % CD Philippines Makati, Philippines IG 41 % Christian Dior Couture Luxembourg SA Luxembourg IG 41 % Les Ateliers Horlogers Dior La Chaux-de-Fonds, Suisse IG 41 % Dior Montres Paris, France IG 41 % Christian Dior Couture Canada Inc� Toronto, Canada IG 41 % Christian Dior Couture Panama Inc� Panama City, Panama IG 41 % IDMC Manufacture Limoges, France IG 37 % Ginza SA Luxembourg IG 41 % GFEC� Srl Casoria, Italie IG 41 % CDC Kuwait Fashion Accessories with limited liability Koweit City, Koweït IG 35 % Aurelia Solutions S�R�L Milan, Italie IG 41 % Lemanus Luxembourg IG 41 % LikeABee Lisbonne, Portugal IG 41 % CD Norway AS Oslo, Norvège IG 41 % CADOR Florence, Italie IG 41 % Christian Dior Couture Ireland Dublin, Irlande IG 41 % CD Montenegro Podgorica, Monténégro IG 41 % Christian Dior Couture Saint-Barthélemy Saint-Barthélemy, Antilles françaises IG 41 % Ultrapharum S.R.L Milan, Italie MEE 19 % JW Anderson Limited Londres, Royaume‑Uni MEE 19 % JW Anderson China Shanghaï, Chine MEE 19 % Celine SA Paris, France IG 41 % Avenue M International SCA Paris, France IG 41 % Enilec Gestion SARL Paris, France IG 41 % Celine Montaigne SAS Paris, France IG 41 % Celine Monte-Carlo SA Monte-Carlo, Monaco IG 41 % Celine Germany Gmbh Berlin, Allemagne IG 41 % Celine Production Srl Florence, Italie IG 41 % Celine Suisse SA Genève, Suisse IG 41 % Celine UK Ltd Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Celine Inc� New York, USA IG 41 % Celine (Hong Kong) Limited Hong Kong, Chine IG 41 % Celine Commercial and Trading (Shanghai) Co. Ltd Shanghaï, Chine IG 41 % Celine Distribution Singapore Singapour IG 41 % Celine Boutique Taïwan Co� Ltd Taïpei, Taïwan IG 41 % CPC Macau Company Limited Macao, Chine IG 41 % LVMH FG Services UK Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Celine Distribution Spain S.L.U. Madrid, Espagne IG 41 % RC Diffusion Rive Droite SARL Paris, France IG 41 % Celine EAU LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 22 % Celine Qatar Doha, Qatar IG 27 % Celine Netherlands BV Baarn, Pays-Bas IG 41 % Celine Australia Ltd Co� Sydney, Australie IG 41 % Celine Sweden AB Stockholm, Suède IG 41 % Celine Czech Republic Prague, République Tchèque IG 41 % Celine Middle East Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 27 % Celine Canada Toronto, Canada IG 41 % Celine Thailand Bangkok, Thaïlande IG 41 % Celine Philippines Makati, Philippines IG 41 % Celine Denmark Copenhague, Danemark IG 41 % LMP LLC New York, USA IG 41 % Celine Korea LTD Séoul, Corée du Sud IG 41 % Celine Italia Milan, Italie IG 41 % Phoebe Philo Ltd Londres, Royaume‑Uni MEE 12 % Givenchy SA Paris, France IG 41 % Givenchy Corporation New York, USA IG 41 % Givenchy China Co� Hong Kong, Chine IG 41 % Givenchy Couture Ltd Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Givenchy (Shanghai) Commercial and Trading Co� Shanghaï, Chine IG 41 % GCCL Macau Co� Macao, Chine IG 41 % Givenchy Italia Srl Florence, Italie IG 41 % Givenchy Germany Cologne, Allemagne IG 41 % LVMH Fashion Group Japan KK Tokyo, Japon IG 41 % Givenchy Taïwan Taïpei, Taïwan IG 41 % Givenchy Trading WLL Doha, Qatar IG 23 % Givenchy Middle-East FZ LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 29 % George V EAU LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 23 % Givenchy Saudi For Trading Company Jeddah, Arabie Saoudite IG 22 % Givenchy Singapore Singapour IG 41 % Givenchy Korea Ltd Séoul, Corée du Sud IG 41 % Kenzo SA Paris, France IG 41 % 266 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Liste des sociétés consolidées Sociétés Siège social Méthode de consolidation Taux d’intérêt Kenzo Belgique SA Bruxelles, Belgique IG 41 % Kenzo Paris Netherlands Amsterdam, Pays-Bas IG 41 % Kenzo UK Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Kenzo Italia Srl Milan, Italie IG 41 % Kenzo Paris Singapore Singapour IG 41 % Kenzo Paris Japan KK Tokyo, Japon IG 41 % Kenzo Paris Hong Kong Company Hong Kong, Chine IG 41 % Kenzo Paris USA LLC New York, USA IG 41 % Kenzo Paris Macau Company Ltd� Macao, Chine IG 41 % Holding Kenzo Asia Hong Kong, Chine IG 21 % Kenzo Paris Shanghai Shanghaï, Chine IG 21 % LVMH Fashion Group Malaysia Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 % Outshine Mexico S� de R�L� de C�V� Mexico, Mexique IG 41 % Fendi Timepieces SA Neuchâtel, Suisse IG 41 % Support Retail Mexico S de R�L� de C�V� Mexico, Mexique IG 41 % Fendi Prague s�r�o� Prague, République Tchèque IG 41 % Luxury Kuwait for Ready Wear Company WLL Koweit City, Koweït IG 26 % Fun Fashion Qatar LLC Doha, Qatar IG 33 % Fendi Netherlands BV Baarn, Pays-Bas IG 41 % Fendi Australia Pty Ltd Sydney, Australie IG 41 % Fendi Brasil-Comercio de Artigos de Luxo São Paulo, Brésil IG 41 % Fendi RU LLC Moscou, Russie IG 41 % Fendi Canada Inc� Toronto, Canada IG 41 % Fendi International SAS Paris, France IG 41 % Fendi Private Suites Srl Rome, Italie IG 41 % Fendi Doha LLC Doha, Qatar IG 20 % Fendi Denmark ApS Copenhague, Danemark IG 41 % Fendi Spain S� L� Madrid, Espagne IG 41 % Fendi Monaco S�A�M� Monte-Carlo, Monaco IG 41 % Fun Fashion Emirates LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 26 % Borgo Srl Pienza, Italie MEE 12 % Fashion Furniture Design S�p�A� Milan, Italie MEE 8 % Fun Fashion Bahrain Co�WLL Manama, Bahrein IG 26 % Fendi Srl Rome, Italie IG 41 % Fendi Dis Ticaret Ltd Sti Istanbul, Turquie IG 41 % Fendi Philippines Corp� Makati, Philippines IG 41 % Fendi Italia Srl Rome, Italie IG 41 % Fendi UK Ltd Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Fendi France SAS Paris, France IG 41 % Fendi North America Inc� New York, USA IG 41 % Fendi (Thailand) Company Limited Bangkok, Thaïlande IG 41 % Fendi Asia Pacific Limited Hong Kong, Chine IG 41 % Fendi Korea Ltd Séoul, Corée du Sud IG 41 % Fendi Taïwan Ltd Taïpei, Taïwan IG 41 % Fendi Hong Kong Limited Hong Kong, Chine IG 41 % Fendi China Boutiques Limited Hong Kong, Chine IG 41 % Fendi (Singapore) Pte Ltd Singapour IG 41 % Fendi Fashion (Malaysia) Sdn. Bhd. Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 % Fendi Switzerland SA Mendrisio, Suisse IG 41 % Fun Fashion FZCO Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 32 % Fendi Macau Company Limited Macao, Chine IG 41 % Fendi Germany Gmbh Munich, Allemagne IG 41 % Fendi Austria Gmbh Vienne, Autriche IG 41 % Fendi (Shanghai) Co. Ltd Shanghaï, Chine IG 41 % Fendi Saudi For Trading LLC Jeddah, Arabie Saoudite IG 30 % Fun Fashion India Private Ltd Mumbaï, Inde IG 32 % Interservices & Trading SA Mendrisio, Suisse IG 41 % Fendi Japan KK Tokyo, Japon IG 41 % Emilio Pucci Srl Florence, Italie IG 41 % Emilio Pucci International Baarn, Pays-Bas IG 41 % Emilio Pucci Ltd New York, USA IG 41 % Emilio Pucci Hong Kong Company Limited Hong Kong, Chine IG 41 % Emilio Pucci UK Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Emilio Pucci France SAS Paris, France IG 41 % Fashion Florence International srl Milan, Italie IG 41 % Emilio Pucci International srl Milan, Italie IG 41 % PARFUMS ET COSMÉTIQUES Perfumes Loewe SA Madrid, Espagne IG 41 % Parfums Christian Dior Paris, France IG 41 % LVMH Perfumes and Cosmetics (Thailand) Ltd. Bangkok, Thaïlande IG 20 % LVMH P&C Do Brasil São Paulo, Brésil IG 41 % France Argentine Cosmetic Buenos Aires, Argentine IG 41 % LVMH P&C Commercial & Trade (Shanghai) Shanghaï, Chine IG 41 % LVMH P&C (Shanghai) Co. Shanghaï, Chine IG 41 % Shang Pu Ecommerce (Shanghai) Shanghaï, Chine IG 41 % Parfums Christian Dior Finland Helsinki, Finlande IG 41 % LVMH Recherche Saint-Jean-de-Braye, France IG 41 % PCIS Neuilly-sur-Seine, France IG 41 % SNC du 33 Avenue Hoche Paris, France IG 41 % Sociétés Siège social Méthode de consolidation Taux d’intérêt LVMH Fragrances and Cosmetics (Singapore) Singapour IG 41 % Parfums Christian Dior Orient Co� Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 25 % Parfums Christian Dior Emirates Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 20 % OOO Seldico Moscou, Russie IG 41 % DP Seldico Kiev, Ukraine IG 41 % LVMH Cosmetics Tokyo, Japon IG 41 % Parfums Christian Dior Arabia Jeddah, Arabie Saoudite IG 25 % EPCD Varsovie, Pologne IG 41 % EPCD CZ & SK Prague, République Tchèque IG 41 % EPCD RO Distribution Bucarest, Roumanie IG 41 % EPCD Hungaria Budapest, Hongrie IG 41 % LVMH P&C Kazakhstan Almaty, Kazakhstan IG 41 % LVMH Perfumes e Cosmética Lisbonne, Portugal IG 41 % L Beauty Pte Singapour IG 21 % PT L Beauty Brands Jakarta, Indonésie IG 21 % L Beauty Luxury Asia Taguig City, Philippines IG 21 % SCI Annabell Paris, France IG 41 % Parfums Christian Dior UK Londres, Royaume‑Uni IG 41 % L Beauty Vietnam Hô-Chi-Minh-Ville, Vietnam IG 21 % SCI Rose Blue Paris, France IG 41 % PCD St Honoré Paris, France IG 41 % LVMH Perfumes & Cosmetics Macau Macao, Chine IG 41 % PCD Dubaï General Trading Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 20 % PCD Doha Perfumes & Cosmetics Doha, Qatar IG 19 % Cristale Paris, France IG 41 % Parfums Christian Dior Rotterdam, Pays-Bas IG 41 % SAS Iparkos Paris, France IG 41 % Parfums Christian Dior S�A�B� Bruxelles, Belgique IG 41 % LVMH P&C Luxembourg Luxembourg IG 41 % Parfums Christian Dior (Ireland) Dublin, Irlande IG 41 % Parfums Christian Dior Hellas Athènes, Grèce IG 41 % Parfums Christian Dior Zurich, Suisse IG 41 % Christian Dior Perfumes New York, USA IG 41 % Parfums Christian Dior Canada Montréal, Canada IG 41 % LVMH P&C de Mexico Mexico, Mexique IG 41 % Parfums Christian Dior Japon Tokyo, Japon IG 41 % Parfums Christian Dior (Singapore) Singapour IG 41 % Inalux Paris, France IG 41 % LVMH P&C Asia Pacific Hong Kong, Chine IG 41 % Fa Hua Frag� & Cosm� Taïwan Taïpei, Taïwan IG 41 % P&C (Shanghai) Shanghaï, Chine IG 41 % LVMH P&C Korea Séoul, Corée du Sud IG 41 % Parfums Christian Dior Hong Kong Hong Kong, Chine IG 41 % LVMH P&C Malaysia Sdn� Berhad Petaling Jaya, Malaisie IG 41 % Fa Hua Fragance & Cosmetic Co� Hong Kong, Chine IG 41 % Pardior Mexico, Mexique IG 41 % Parfums Christian Dior Denmark Copenhague, Danemark IG 41 % LVMH Perfumes & Cosmetics Group Sydney, Australie IG 41 % Parfums Christian Dior Sandvika, Norvège IG 41 % Parfums Christian Dior Stockholm, Suède IG 41 % LVMH Perfumes & Cosmetics (New Zealand) Auckland, Nouvelle Zélande IG 41 % Parfums Christian Dior Austria Vienne, Autriche IG 41 % LVMH PROFUMI E COSMETICI ITALIA SRL Milan, Italie IG 41 % Cosmetics of France Floride, USA IG 41 % LVMH Fragrance Brands Singapore Singapour IG 41 % LVMH Fragrance Brands Levallois-Perret, France IG 41 % LVMH Fragrance Brands Londres, Royaume‑Uni IG 41 % LVMH Fragrance Brands Düsseldorf, Allemagne IG 41 % LVMH Fragrance Brands New York, USA IG 41 % LVMH Fragrance Brands Canada Toronto, Canada IG 41 % LVMH Fragrance Brands Tokyo, Japon IG 41 % LVMH Fragrance Brands WHD Floride, USA IG 41 % LVMH Fragrance Brands Hong Kong Hong Kong, Chine IG 41 % Parfums Francis Kurkdjian SAS Paris, France IG 29 % Parfums Francis Kurkdjian LLC New York, USA IG 29 % Benefit Cosmetics LLC Californie, USA IG 41 % Benefit Cosmetics Ireland Ltd Dublin, Irlande IG 41 % Benefit Cosmetics UK Ltd Chelmsford, Royaume‑Uni IG 41 % Benefit Cosmetics Services Canada Inc� Toronto, Canada IG 41 % Benefit Cosmetics Korea Séoul, Corée du Sud IG 41 % Benefit Cosmetics SAS Paris, France IG 41 % Benefit Cosmetics Hong Kong Ltd Hong Kong, Chine IG 41 % Fresh Canada Montréal, Canada IG 41 % Fresh New York, USA IG 41 % Fresh Neuilly-sur-Seine, France IG 41 % Fresh Cosmetics Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Fresh Hong Kong Hong Kong, Chine IG 41 % Fresh Korea Séoul, Corée du Sud IG 41 % L Beauty Sdn� Bhd� Kuala Lumpur, Malaisie IG 21 % L Beauty (Thailand) Co. Ltd Bangkok, Thaïlande IG 20 % Guerlain SA Paris, France IG 41 % Rapport annuel au 31 décembre 2021 267 Comptes consolidés Liste des sociétés consolidées Sociétés Siège social Méthode de consolidation Taux d’intérêt LVMH Parfums & Kosmetik Deutschland Gmbh Düsseldorf, Allemagne IG 41 % Guerlain Gmbh Vienne, Autriche IG 41 % Guerlain Benelux SA Bruxelles, Belgique IG 41 % Guerlain Ltd Londres, Royaume‑Uni IG 41 % PC Parfums Cosmétiques SA Zurich, Suisse IG 41 % Guerlain Inc� New York, USA IG 41 % Guerlain (Canada) Ltd Saint-Jean, Canada IG 41 % Guerlain de Mexico Mexico, Mexique IG 41 % Guerlain (Asia Pacific) Limited Hong Kong, Chine IG 41 % Guerlain KK Tokyo, Japon IG 41 % Guerlain Oceania Australia Pty Ltd Botany, Australie IG 41 % PT Guerlain Cosmetics Indonesia Jakarta, Indonésie IG 21 % Guerlain KSA SAS Levallois-Perret, France IG 33 % Guerlain Orient DMCC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 41 % Guerlain Saudi Limited Jeddah, Arabie Saoudite IG 25 % Acqua di Parma Milan, Italie IG 41 % Acqua di Parma New York, USA IG 41 % Acqua di Parma Canada Inc� Toronto, Canada IG 41 % Acqua di Parma Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Acqua Di Parma Srl (Succursale Paris) Paris, France IG 41 % Make Up For Ever Paris, France IG 41 % SCI Edison Paris, France IG 41 % Make Up For Ever Academy China Shanghaï, Chine IG 41 % Make Up For Ever New York, USA IG 41 % Make Up For Ever Canada Montréal, Canada IG 41 % Make Up For Ever UK Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % SOFPAR 131 SAS Paris, France IG 41 % Kendo Holdings Inc� Californie, USA IG 41 % Fenty Skin LLC Californie, USA IG 21 % Ole Henriksen of Denmark Inc� Californie, USA IG 41 % SLF USA Inc. Californie, USA IG 41 % Susanne Lang Fragrance Toronto, Canada IG 41 % BHUS Inc. Californie, USA IG 41 % KVD Beauty LLC Californie, USA IG 41 % Fenty Beauty LLC Californie, USA IG 21 % Kendo Brands Ltd Bicester, Royaume‑Uni IG 41 % Kendo Brands SAS Boulogne-Billancourt, France IG 41 % Kendo Hong Kong Limited Hong Kong, Chine IG 41 % MONTRES ET JOAILLERIE Fred Paris Neuilly-sur-Seine, France IG 41 % Joaillerie de Monaco Monte-Carlo, Monaco IG 41 % Fred New York, USA IG 41 % Fred Londres Manchester, Royaume‑Uni IG 41 % FRED Jewellery Trading LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 41 % Tag Heuer International La Chaux-de-Fonds, Suisse IG 41 % LVMH W&J FZ LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 41 % LVMH Relojeria y Joyeria España SA Madrid, Espagne IG 41 % LVMH Montres et Joaillerie France Paris, France IG 41 % Timecrown Manchester, Royaume‑Uni IG 41 % LVMH Watch & Jewelry UK Manchester, Royaume‑Uni IG 41 % Duvatec Limited Manchester, Royaume‑Uni IG 41 % Heuer Ltd Manchester, Royaume‑Uni IG 41 % Tag Heuer Limited Manchester, Royaume‑Uni IG 41 % Duval Ltd Manchester, Royaume‑Uni IG 41 % LVMH Watch & Jewelry Canada Richmond, Canada IG 41 % LVMH Watch & Jewelry Far East Hong Kong, Chine IG 41 % LVMH Watch & Jewelry Singapore Singapour IG 41 % LVMH Watch & Jewelry Malaysia Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 % LVMH Watch & Jewelry Japan Tokyo, Japon IG 41 % LVMH Watch & Jewelry Australia Pty Ltd Melbourne, Australie IG 41 % LVMH Watch & Jewelry Hong Kong Hong Kong, Chine IG 41 % LVMH Watch & Jewelry Taïwan Taïpei, Taïwan IG 41 % TAG Heuer Connected Besançon, France IG 41 % LVMH Watch & Jewelry India New Delhi, Inde IG 41 % LVMH Watch & Jewelry USA Illinois, USA IG 41 % LVMH Watch & Jewelry Central Europe Oberursel, Allemagne IG 41 % Tag Heuer Boutique Outlet Store Roermond Oberursel, Allemagne IG 41 % LVMH Watch & Jewelry (Shanghai) Commercial Co� Shanghaï, Chine IG 41 % LVMH Watch & Jewelry Russia LLC Moscou, Russie IG 41 % Artecad Tramelan, Suisse IG 41 % Alpha Time Corp� Hong Kong, Chine IG 41 % Golfcoders Paris, France IG 41 % LVMH W&J Trading LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 41 % Chaumet International Paris, France IG 41 % Chaumet London Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Chaumet Horlogerie Nyon, Suisse IG 41 % Chaumet Korea Yuhan Hoesa Séoul, Corée du Sud IG 41 % Chaumet Australia Sydney, Australie IG 41 % Chaumet Monaco Monte-Carlo, Monaco IG 41 % Sociétés Siège social Méthode de consolidation Taux d’intérêt Chaumet Middle East Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 25 % Chaumet UAE Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 25 % Farouk Trading Jeddah, Arabie Saoudite IG 25 % LVMH Watch & Jewelry Macau Company Macao, Chine IG 41 % Chaumet Iberia SL Madrid, Espagne IG 41 % BMC SPA Valenza, Italie IG 25 % LVMH Swiss Manufactures La Chaux-de-Fonds, Suisse IG 41 % Zenith Time Company (GB) Ltd. Manchester, Royaume‑Uni IG 41 % LVMH Watch & Jewelry Italy SpA Milan, Italie IG 41 % Delano La Chaux-de-Fonds, Suisse IG 41 % Hublot Nyon, Suisse IG 41 % Bentim International SA Nyon, Suisse IG 41 % Hublot SA Genève Genève, Suisse IG 41 % Hublot of America Floride, USA IG 41 % Benoit de Gorski SA Genève, Suisse IG 41 % Hublot Boutique Monaco Monte-Carlo, Monaco IG 41 % Hublot Canada Toronto, Canada IG 41 % Bulgari SpA Rome, Italie IG 41 % Bvlgari Italia Rome, Italie IG 41 % Bvlgari Gioielli Valenza, Italie IG 41 % Bvlgari International Corporation (BIC) Amsterdam, Pays-Bas IG 41 % Bvlgari Corporation of America New York, USA IG 41 % Bvlgari Horlogerie Neuchâtel, Suisse IG 41 % Bvlgari Japan Tokyo, Japon IG 41 % Bvlgari (Deutschland) Munich, Allemagne IG 41 % Bvlgari France Paris, France IG 41 % Bvlgari Montecarlo Monte-Carlo, Monaco IG 41 % Bvlgari España Madrid, Espagne IG 41 % Bvlgari SA Genève, Suisse IG 41 % Bvlgari South Asian Operations Singapour IG 41 % Bvlgari (UK) Ltd Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Bvlgari Belgium Bruxelles, Belgique IG 41 % Bvlgari Australia Sydney, Australie IG 41 % Bvlgari (Malaysia) Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 % Bvlgari Global Operations Neuchâtel, Suisse IG 41 % Bvlgari Denmark Copenhague, Danemark IG 41 % Bvlgari Asia Pacific Hong Kong, Chine IG 41 % Bvlgari (Taïwan) Taïpei, Taïwan IG 41 % Bvlgari Korea Séoul, Corée du Sud IG 41 % Bvlgari Saint-Barth Saint-Barthélemy, Antilles françaises IG 41 % Bvlgari Commercial (Shanghai) Co. Shanghaï, Chine IG 41 % Bvlgari Accessori Florence, Italie IG 41 % Bvlgari Holding (Thailand) Bangkok, Thaïlande IG 41 % Bvlgari (Thailand) Bangkok, Thaïlande IG 41 % Bvlgari Qatar Doha, Qatar IG 20 % Gulf Luxury Trading Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 21 % Bvlgari do Brazil São Paulo, Brésil IG 41 % Bvlgari Ireland Dublin, Irlande IG 41 % Bvlgari Turkey Lüks Ürün Ticareti Istanbul, Turquie IG 41 % Lux Jewels Kuwait for Trading In Gold Jewelry and Precious Stones Koweit City, Koweït IG 33 % Lux Jewels Bahrain Manama, Bahrein IG 33 % India Luxco Retail New Delhi, Inde IG 41 % BK for Jewelry and Precious Metals and Stones Co� Koweit City, Koweït IG 33 % Bvlgari Canada Montréal, Canada IG 41 % Bvlgari Commercial Mexico Mexico, Mexique IG 41 % Bvlgari Russia Moscou, Russie IG 41 % Bvlgari Prague Prague, République Tchèque IG 41 % Bvlgari Portugal Lisbonne, Portugal IG 41 % Bvlgari Philippines Makati, Philippines IG 41 % Bvlgari Vietnam Hô-Chi-Minh-Ville, Vietnam IG 41 % Bvlgari New Zealand Auckland, Nouvelle Zélande IG 41 % Bvlgari Saudi for Trading LLC Riyadh, Arabie Saoudite IG 29 % Bvlgari Distribuzione S�r�l� Florence, Italie IG 41 % Bvlgari Roma Rome, Italie IG 41 % Bvlgari Hotels And Resorts Milano Srl Rome, Italie MEE 21 % Repossi Paris, France IG 35 % Laurelton Sourcing, LLC Delaware, USA IG 41 % Laurelton Diamonds, Inc� Delaware, USA IG 41 % Tiffany & Co� Delaware, USA IG 41 % Tiffany and Company New York, USA IG 41 % Tiffany & Co� International Delaware, USA IG 41 % Tiffany Distribution Company LLC Delaware, USA IG 41 % Tiffany and Company U.S. Sales, LLC Delaware, USA IG 41 % East Pond Holdings, Inc� Delaware, USA IG 41 % LCT Insurance Company New York, USA IG 41 % T� Risk Holdings, Inc� New York, USA IG 41 % TRM Investments, LLC New Jersey, USA IG 41 % Tiffany Atlantic City, Inc� New Jersey, USA IG 41 % Tiffany & Co� Luxembourg S�A�R�L� Luxembourg IG 41 % Tiffany & Co� Holding I LLC Delaware, USA IG 41 % 268 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Liste des sociétés consolidées Sociétés Siège social Méthode de consolidation Taux d’intérêt Tiffany & Co� Holding II LLC Delaware, USA IG 41 % Tiffany & Co� Asia Holdings LLC Delaware, USA IG 41 % Tiffany & Co� Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Tiffany & Co. (GB) Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Tiffany & Co. (UK) Holdings Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Tiffany and Company (Germany Branch) Munich, Allemagne IG 41 % Tiffany and Company (Zurich Branch) Zurich, Suisse IG 41 % Tiffany & Co. (Switzerland) Jewelers S.a.r.l. Genève, Suisse IG 41 % Tiffany Switzerland Watch Company SAGL Chiasso, Suisse IG 41 % Tiffany & Co� Swiss Watches SAGL Chiasso, Suisse IG 41 % TIF Watch Holdings Sagl Chiasso, Suisse IG 41 % TIF Swiss Holdings Gmbh Chiasso, Suisse IG 41 % Tiffany & Co� Italia S�p�A� Milan, Italie IG 41 % Tiffany & Co� SAS Paris, France IG 41 % Tiffany & Co. (FR) Holdings SAS Paris, France IG 41 % Laurelton Diamonds Belgium BVBA Anvers, Belgique IG 41 % Tiffany and Company (Austria Branch) Vienne, Autriche IG 41 % Tiffany & Co� Netherlands B�V� Amsterdam, Pays-Bas IG 41 % Tiffany & Co. (CR) s.r.o. Prague, République Tchèque IG 41 % Tiffany & Co� Denmark ApS Copenhague, Danemark IG 41 % TCO (NL) Logistics B.V. Amsterdam, Pays-Bas IG 41 % Tiffany & Co� Sweden AB Sunsvall, Suède IG 41 % Tiffany & Co� of New York Limited Hong Kong, Chine IG 41 % Tifffany & Co� Hong Kong Holding LLC Delaware, USA IG 41 % Tiffany & Co� Pte� Ltd� Singapour IG 41 % Tiffany & Co. International (Taïwan Branch) Taïpei, Taïwan IG 41 % Tiffany Korea Ltd� Séoul, Corée du Sud IG 41 % Tiffany & Co� Korea Holding LLC Delaware, USA IG 41 % Tiffany & Co. (Australia) Pty. Ltd. Sydney, Australie IG 41 % Tiffany & Co. (NZ) Limited Auckland, Nouvelle Zélande IG 41 % Tiffany & Co� Asia Pacific Limited Hong Kong, Chine IG 41 % Uptown Alliance (M) Sdn. Bhd. Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 % Tiffany & Co. Pte. Ltd. (Malaysia Branch) Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 % TCO Macau Limited Macao, Chine IG 41 % Tiffany & Co. (Shanghai) Commercial Company Limited Shanghaï, Chine IG 41 % Tiffany & Co. Jewelers (Thailand) Company Limited Bangkok, Thaïlande IG 41 % Tiffany & Co Canada Halifax, Canada IG 41 % Tiffany & Co (Canada) LP Winnepeg, Canada IG 41 % Tiffany & Co� Mexico, S�A� de C�V� Mexico, Mexique IG 41 % Tiffany-Brasil Ltda� São Paulo, Brésil IG 41 % Tiffany Importacao E Comercio de Joias Ltda� São Paulo, Brésil IG 41 % Tiffany & Co� Belgium SPRL Bruxelles, Belgique IG 41 % Tiffany & Co. (Jewellers) Limited Dublin, Irlande IG 41 % Tiffany of New York (Spain) S.L.U. Madrid, Espagne IG 41 % Tiffany & Co� Chile SPA Santiago de Chile, Chili IG 41 % Tiffany and Company (Dubaï Branch) Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 41 % TCO Damas Associates LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 31 % TCO Holdings Limited Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 41 % Tiffany Russia LLC Moscou, Russie IG 41 % TCO Saudi for Trade Jeddah, Arabie Saoudite IG 31 % TCO KSA Holdings B�V� Amsterdam, Pays-Bas IG 41 % Tiffany Japan Tokyo, Japon IG 41 % Tiffany & Co� Overseas Finance B�V� Amsterdam, Pays-Bas IG 41 % Tiffany NJ LLC New Jersey, USA IG 41 % Iridesse, Inc. (formerly TCOPJ, Inc.) Delaware, USA IG 41 % MVTCO, Inc� Delaware, USA IG 41 % DPFH Co� Ltd� Tortola, Îles vierges britanniques IG 41 % Tiffco Investment Vehicle, Inc� Tortola, Îles vierges britanniques IG 41 % NHC, LLC Delaware, USA IG 41 % Laurelton Diamonds South Africa (Proprietary) Limited Johannesbourg, Afrique du Sud IG 41 % Laurelton Diamonds Vietnam, LLC Hai Duong, Vietnam IG 41 % Laurelton Diamonds (Mauritius) Limited Port Louis, Île Maurice IG 41 % BWHC, LLC Delaware, USA IG 41 % Laurelton Diamonds Botswana (Proprietary) Limited Gaborone, Botswana IG 33 % Laurelton Gems (Thailand) Ltd. Bangkok, Thaïlande IG 41 % Laurelton Jewelry, S�R�L� Bajos De Hainia, République Dominicaine IG 41 % TCORD Holding Company LLC Delaware, USA IG 41 % Tiffany Thailand Holdings I LLC Delaware, USA IG 41 % Tiffany Thailand Holdings II LLC Delaware, USA IG 41 % Laurelton‑Reign Diamonds (PTY) Ltd. Windhoek, Namibie IG 41 % Laurelton Diamonds (Cambodia) Co., Ltd. Phnom Penh, Cambodge IG 41 % DISTRIBUTION SÉLECTIVE Sephora SAS Neuilly-sur-Seine, France IG 41 % Tumon Entertainment LLC Tamuning, Guam IG 41 % Comete Guam Inc� Tamuning, Guam IG 41 % Sociétés Siège social Méthode de consolidation Taux d’intérêt Tumon Aquarium LLC Tamuning, Guam IG 41 % Tumon Games LLC Tamuning, Guam IG 41 % Comete Saipan Inc� Saipan, Îles Mariannes IG 41 % DFS Guam L�P� Tamuning, Guam IG 25 % LAX Duty Free Joint Venture 2000 Californie, USA IG 19 % JFK Terminal 4 Joint Venture 2001 New York, USA IG 20 % SFO Duty Free & Luxury Store Joint Venture Californie, USA IG 19 % SFOIT Specialty Retail Joint Venture Californie, USA IG 19 % DFS Merchandising Limited Delaware, USA IG 25 % DFS Group LP Delaware, USA IG 25 % DFS Korea Limited Séoul, Corée du Sud IG 25 % DFS Cotai Limitada Macao, Chine IG 25 % DFS New Zealand Limited Auckland, Nouvelle Zélande IG 25 % DFS Australia Pty Limited Sydney, Australie IG 25 % DFS Group Limited – USA Delaware, USA IG 25 % DFS Venture Singapore (Pte) Limited Singapour IG 25 % DFS Vietnam (S) Pte Ltd Singapour IG 18 % New Asia Wave International (S) Pte Ltd Singapour IG 18 % Ipp Group (S) Pte Ltd Singapour IG 18 % DFS Van Don LLC Van Don, Vietnam IG 25 % DFS Vietnam LLC Hô-Chi-Minh-Ville, Vietnam IG 25 % DFS Venture Vietnam Company Limited Hô-Chi-Minh-Ville, Vietnam IG 25 % DFS (Cambodia) Limited Phnom Penh, Cambodge IG 18 % DFS Singapore (Pte) Limited Singapour IG 25 % DFS Middle East LLC Abu‑Dhabi, Émirats Arabes Unis IG 25 % DFS France SAS Paris, France IG 25 % DFS Italia Srl� Venice, Italie IG 25 % DFS Holdings Limited Hamilton, Bermudes IG 25 % DFS Okinawa KK Okinawa, Japon IG 25 % DFS Saipan Limited Saipan, Îles Mariannes IG 25 % Commonwealth Investment Company Inc� Saipan, Îles Mariannes IG 24 % Kinkai Saipan LP Saipan, Îles Mariannes IG 25 % DFS Liquor Retailing Limited Delaware, USA IG 25 % Twenty-Seven Twenty Eight Corp� Delaware, USA IG 25 % DFS Group Limited – HK Hong Kong, Chine IG 25 % DFS Retail (Hainan) Company Limited Haikou, Chine IG 25 % DFS Management Consulting (Shenzhen) Company Limited Shenzhen, Chine IG 25 % DFS Business Consulting (Shanghai) Co. Ltd Shanghaï, Chine IG 25 % JAL/DFS Co. Ltd Chiba, Japon MEE 10 % PT Sona Topas Tourism industry Tbk Jakarta, Indonésie MEE 12 % Central DFS Co�, Ltd Bangkok, Thaïlande MEE 12 % Shenzhen DFG E-Commerce Co Ltd Shenzhen, Chine MEE 5 % Sephora Greece SA Athènes, Grèce IG 41 % Sephora Cosmetics Romania SA Bucarest, Roumanie IG 41 % Sephora Cyprus Limited Nicosie, Chypre IG 41 % Sephora Cosmetics Ltd (Serbia) Belgrade, Serbie IG 41 % Sephora Bulgaria EOOD Sofia, Bulgarie IG 41 % Sephora Danmark ApS Copenhague, Danemark IG 41 % Sephora Sweden AB Copenhague, Danemark IG 41 % Sephora Switzerland SA Genève, Suisse IG 41 % Sephora Germany GmbH Düsseldorf, Allemagne IG 41 % Sephora Luxembourg SARL Luxembourg IG 41 % LVMH Iberia SL Madrid, Espagne IG 41 % Sephora Italia S�r�l� Milan, Italie IG 41 % Sephora Portugal Perfumaria Lda Lisbonne, Portugal IG 41 % Sephora Polska Sp Z�O�O Varsovie, Pologne IG 41 % Sephora Sro (Republique Tchèque) Prague, République Tchèque IG 41 % Sephora Monaco SAM Monte-Carlo, Monaco IG 41 % Sephora Cosmeticos Espana, SL Madrid, Espagne MEE 21 % Sephora Kozmetik AS (Turquie) Istanbul, Turquie IG 41 % Joint Stock Company « Ile De Beauté » Moscou, Russie IG 41 % Sephora (Shanghai) Cosmetics Co. Ltd Shanghaï, Chine IG 34 % Sephora (Beijing) Cosmetics Co. Ltd Beijing, Chine IG 34 % Sephora Xiangyang (Shanghai) Cosmetics Co� Ltd Shanghaï, Chine IG 34 % Sephora Hong Kong Limited Hong Kong, Chine IG 41 % Le Bon Marché Paris, France IG 41 % SEGEP Paris, France IG 41 % Franck & Fils Paris, France IG 41 % STB Servici Tecnici Per Bordo Florence, Italie IG 41 % Starboard Holdings Floride, USA IG 41 % On-Board Media Inc� Floride, USA IG 41 % Cruise Line Holdings Co� Floride, USA IG 41 % International Cruise Shops Ltd Iles Caïmans IG 41 % Sephora Moyen-Orient SA Fribourg, Suisse IG 29 % Sephora Middle East FZE Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 29 % Sephora Emirates LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 29 % Sephora Bahrain WLL Manama, Bahrein IG 22 % Sephora Qatar WLL Doha, Qatar IG 26 % Sephora Arabia Limited Jeddah, Arabie Saoudite IG 29 % Sephora Kuwait Co� WLL Koweit City, Koweït IG 24 % Sephora Holding South Asia Singapour IG 41 % Rapport annuel au 31 décembre 2021 269 Comptes consolidés Liste des sociétés consolidées Sociétés Siège social Méthode de consolidation Taux d’intérêt Sephora Singapore Pte Ltd Singapour IG 41 % Beauty In Motion Sdn� Bhd� Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 % Sephora Cosmetics Private Limited (India) New Delhi, Inde IG 41 % PT Sephora Indonesia Jakarta, Indonésie IG 41 % Sephora (Thailand) Company (Limited) Bangkok, Thaïlande IG 41 % Sephora Australia Pty Ltd Sydney, Australie IG 41 % Sephora Digital Pte Ltd Singapour IG 41 % Sephora Digital (Thailand) Ltd Bangkok, Thaïlande IG 41 % LX Services Pte Ltd Singapour IG 41 % PT MU and SC Trading (Indonesia) Jakarta, Indonésie IG 41 % Luxola Sdn. Bhd. (Malaysia) Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 % Sephora Services Philippines (Branch) Manille, Philippines IG 41 % Sephora New Zealand Limited Wellington, Nouvelle Zélande IG 41 % Sephora Korea Ltd Séoul, Corée du Sud IG 41 % 24 Sèvres Paris, France IG 41 % Sephora USA Inc. Californie, USA IG 41 % LGCS Inc� New York, USA IG 41 % Sephora Beauty Canada Inc� Toronto, Canada IG 41 % Sephora Puerto Rico LLC Californie, USA IG 41 % S+ SAS Neuilly-sur-Seine, France IG 41 % Sephora Mexico S� de R�L de C�V Mexico, Mexique IG 41 % Servicios Ziphorah S� de R�L de C�V Mexico, Mexique IG 41 % Dotcom Group Comércio de Presentes SA Rio de Janeiro, Brésil IG 41 % Avenue Hoche Varejista Limitada São Paulo, Brésil IG 41 % AUTRES ACTIVITÉS Pasticceria Confetteria Cova Milan, Italie IG 33 % Cova Montenapoleone Milan, Italie IG 33 % Cova France Sas Paris, France IG 33 % Groupe Les Echos Paris, France IG 41 % Museec Paris, France IG 21 % CHANGE NOW Vincennes, France IG 23 % Les Echos Management Paris, France IG 41 % Radio Classique Paris, France IG 41 % Mezzo Paris, France IG 21 % Les Echos Medias Paris, France IG 41 % SFPA Paris, France IG 41 % Dematis Paris, France IG 41 % Les Echos Légal Paris, France IG 41 % Les Echos Paris, France IG 41 % Pelham Media Ltd Londres, Royaume‑Uni IG 41 % WordAppeal Paris, France IG 41 % Pelham Media SARL Paris, France IG 41 % L’Eclaireur Paris, France IG 41 % KCO Events Paris, France IG 41 % Pelham Media Production Paris, France IG 41 % Alto International SARL Paris, France IG 24 % Happeningco SAS Paris, France IG 33 % Bayard (Shanghai) Investment and Consultancy Co� Ltd Shanghaï, Chine IG 41 % LVMH (Shanghai) Management & Consultancy Co� Ltd Shanghaï, Chine IG 41 % LVMH Korea Ltd Séoul, Corée du Sud IG 41 % LVMH South & South East Asia Pte Ltd Singapour IG 41 % Alderande Paris, France IG 23 % LVMH Finance Belgique Bruxelles, Belgique IG 41 % Sofidiv Art Trading Company New York, USA IG 41 % Sofidiv Inc� New York, USA IG 41 % Probinvest Paris, France IG 41 % LVMH Publica Bruxelles, Belgique IG 41 % Glacea Luxembourg IG 41 % Naxara Luxembourg IG 41 % Ufipar Paris, France IG 41 % Pronos Luxembourg IG 41 % Eupalinos 1850 Paris, France IG 41 % L� Courtage Réassurance Paris, France IG 41 % Villa Foscarini Srl Milan, Italie IG 41 % Vicuna Holding Milan, Italie IG 41 % Gorgias Luxembourg IG 41 % LC Investissements Paris, France IG 21 % LVMH Representações Ltda São Paulo, Brésil IG 41 % LVMH Investissements Paris, France IG 41 % Ufinvest Paris, France IG 41 % White 1921 Courchevel Société d’Exploitation Hôtelière Courchevel, France IG 41 % Delta Paris, France IG 41 % Société Immobilière Paris Savoie Les Tovets Courchevel, France IG 41 % Investissement Hôtelier Saint-Barth Plage des Flamands Saint-Barthélemy, Antilles françaises IG 23 % P&C International Paris, France IG 41 % Dajbog S�A� Luxembourg IG 41 % LVMH Participations BV Baarn, Pays-Bas IG 41 % Sociétés Siège social Méthode de consolidation Taux d’intérêt LVMH Services BV Baarn, Pays-Bas IG 41 % 2181 Kalakaua Holdings LLC Texas, USA MEE 21 % 2181 Kalakaua LLC Texas, USA MEE 21 % LVMH Services Paris, France IG 35 % Breakfast Holdings Acquisition New York, USA IG 41 % L Catterton Management Londres, Royaume‑Uni MEE 8 % 449 North Beverly Drive New York, USA IG 41 % Moët Hennessy Paris, France IG 27 % LV Group Paris, France IG 41 % Moët Hennessy International Paris, France IG 27 % Osaka Fudosan Company Tokyo, Japon IG 41 % Moët Hennessy Inc� New York, USA IG 27 % One East 57th Street LLC New York, USA IG 41 % Creare Luxembourg IG 41 % LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton KK Tokyo, Japon IG 41 % Mongoual SA Paris, France MEE 17 % Société Montaigne Jean Goujon Paris, France IG 41 % LVMH EU Luxembourg IG 41 % Marithé Luxembourg IG 41 % Delphine Paris, France IG 41 % Meadowland Florida LLC New York, USA IG 41 % 461 North Beverly Drive New York, USA IG 41 % GIE CAPI13 Paris, France IG 41 % LVMH Finance Paris, France IG 41 % Sofidiv Uk Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Primae Paris, France IG 41 % LVMH Asia Pacific Hong Kong, Chine IG 41 % LVMH Canada Toronto, Canada IG 41 % LVMH Perfumes & Cosmetics Inc� New York, USA IG 41 % LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton Inc� New York, USA IG 41 % Lafayette Art I LLC New York, USA IG 41 % Island Cay Inc New York, USA IG 41 % Halls Pond Exuma Ltd Nassau, Bahamas IG 41 % 598 Madison Leasing Corp� New York, USA IG 41 % Eutrope Paris, France IG 41 % 468 North Rodeo Drive New York, USA IG 41 % Flavius Investissements Paris, France IG 41 % LVMH BH Holdings LLC New York, USA IG 41 % Rodeo Partners LLC New York, USA IG 41 % LBD Holding Paris, France IG 41 % LVMH MJ Holdings Inc� New York, USA IG 41 % Arbelos Insurance Inc� New York, USA IG 41 % 1896 Corp� New York, USA IG 41 % 313-317 N� Rodeo LLC New York, USA IG 41 % 319-323 N� Rodeo LLC New York, USA IG 41 % 420 N� Rodeo LLC New York, USA IG 41 % 456 North Rodeo Drive New York, USA IG 41 % LVMH Services Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Moët Hennessy Investissements Paris, France IG 27 % LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton BV Baarn, Pays-Bas IG 41 % LVMH Italia SpA Milan, Italie IG 41 % Investir Publications Paris, France IG 41 % Les Echos Solutions Paris, France IG 41 % Les Echos Publishing Paris, France IG 41 % Editio Paris, France IG 41 % LVMH Hotel Management Paris, France IG 41 % Société d’Exploitation Hôtelière de la Samaritaine Paris, France IG 41 % Société d’Exploitation Hôtelière Isle de France Saint-Barthélemy, Antilles françaises IG 23 % Société d’Investissement Cheval Blanc Saint-Barth Isle de France Saint-Barthélemy, Antilles françaises IG 23 % Société Cheval Blanc Saint-Tropez Saint-Tropez, France IG 41 % Villa Jacquemone Saint-Tropez, France IG 41 % 33 Hoche Paris, France IG 41 % Royal Van Lent Shipyard BV Kaag, Pays-Bas IG 41 % Tower Holding BV Kaag, Pays-Bas IG 41 % Green Bell BV Kaag, Pays-Bas IG 41 % Gebr� Olie Beheer BV Waddinxveen, Pays-Bas IG 41 % Van der Loo Yachtinteriors BV Waddinxveen, Pays-Bas IG 41 % Red Bell BV Kaag, Pays-Bas IG 41 % De Voogt Naval Architects BV Haarlem, Pays-Bas MEE 20 % Feadship Holland BV Amsterdam, Pays-Bas MEE 20 % Feadship America Inc� Floride, USA MEE 20 % OGMNL BV Nieuw-Lekkerland, Pays-Bas MEE 20 % Firstship BV Amsterdam, Pays-Bas MEE 20 % RVL Holding BV Kaag, Pays-Bas IG 41 % Le Jardin d’Acclimatation Paris, France IG 33 % Palladios Overseas Holding Londres, Royaume‑Uni IG 41 % 75 Sloane Street Services Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Belmond (UK) Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Belmond Dollar Treasury Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Belmond Finance Services Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % 270 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Liste des sociétés consolidées Sociétés Siège social Méthode de consolidation Taux d’intérêt Belmond Management Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Belmond Sterling Treasury Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Blanc Restaurants Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % European Cruises Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Great Scottish and Western Railway Holdings Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % The Great Scottish and Western Railway Company Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Horatio Properties Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Island Hotel (Madeira) Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Mount Nelson Hotel Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % La Residencia Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % LuxuryTravel.Com UK Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Reid’s Hotel Madeira Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % VSOE Holdings Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Venice Simplon-Orient-Express Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Belmond CJ Dollar Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 % Croisieres Orex SAS St Usage, France IG 41 % VSOE Voyages SA Paris, France IG 41 % VSOE Deutschland Gmbh Cologne, Allemagne IG 41 % Ireland Luxury Rail Tours Ltd Dublin, Irlande IG 41 % Villa Margherita Spa Florence, Italie IG 41 % Charleston Partners Inc Caroline du Sud, USA IG 41 % La Samanna SAS Marigot, Saint Martin IG 41 % Operadora de Hoteles Rivera Maya SA de CV Riviera Maya, Mexique IG 41 % Plan Costa Maya SA de CV Riviera Maya, Mexique IG 41 % Spa Residencial SA de CV Riviera Maya, Mexique IG 41 % Società Agricola SGG Srl Fiesole, Italie IG 41 % Luxury Trains Switzerland AG Zurich, Suisse IG 41 % Gambetta SAS Paris, France IG 35 % Belmond (Shanghai) Management & Consultancy Co�, Ltd Shanghaï, Chine IG 41 % 360 N� Rodeo Drive LLC Illinois, USA IG 41 % Belmond Sicily Spa Florence, Italie IG 41 % Belmond Italia Spa Gênes, Italie IG 41 % Hotel Caruso Spa Florence, Italie IG 41 % Hotel Cipriani Spa Venice, Italie IG 41 % Hotel Splendido Spa Portofino, Italie IG 41 % Villa San Michele Spa Florence, Italie IG 41 % Luxury Trains Servizi Srl Venice, Italie IG 41 % Castello di Casole Spa Querceto, Italie IG 41 % Castello di Casole Agricoltura Spa Querceto, Italie IG 41 % Belmond Spanish Holdings SL Madrid, Espagne IG 41 % Nomis Mallorcan Investments SA Madrid, Espagne IG 41 % Son Moragues SA Deia, Espagne IG 41 % Reid’s Hoteis Lda Funchal, Portugal IG 41 % Europe Hotel LLC Saint-Petersbourg, Russie IG 41 % Belmond USA Inc Delaware, USA IG 41 % 21 Club Inc New York, USA IG 41 % Belmond Pacific Inc Delaware, USA IG 41 % Belmond Reservation Services Inc Delaware, USA IG 41 % Charleston Centre LLC Caroline du Sud, USA IG 41 % Charleston Place Holdings Inc Caroline du Sud, USA IG 41 % El Encanto Inc Delaware, USA IG 41 % Inn at Perry Cabin Corporation Maryland, USA IG 41 % Mountbay Holdings Inc Delaware, USA IG 41 % Venice Simplon Orient Express Inc Delaware, USA IG 41 % Windsor Court Hotel Inc Delaware, USA IG 41 % Windsor Court Hotel LP Delaware, USA IG 41 % Windsor Great Park Inc Delaware, USA IG 41 % Belmond Cap Juluca Limited Anguilla IG 41 % Belmond Holdings 1 Ltd Hamilton, Bermudes IG 41 % Belmond Peru Ltd Hamilton, Bermudes IG 41 % Eastern & Oriental Express Ltd Hamilton, Bermudes MEE 10 % Leisure Holdings Asia Ltd Hamilton, Bermudes IG 41 % Vessel Holdings 2 Ltd Hamilton, Bermudes IG 41 % Belmond Anguilla Holdings LLC Hamilton, Bermudes IG 41 % Belmond Anguilla Member LLC Hamilton, Bermudes IG 41 % Belmond Anguilla Owner LLC Hamilton, Bermudes IG 41 % Belmond Interfin Ltd Hamilton, Bermudes IG 41 % Belmond Ltd Hamilton, Bermudes IG 41 % Gametrackers (Botswana) (Pty) Ltd Maun, Botswana IG 41 % Sociétés Siège social Méthode de consolidation Taux d’intérêt Game Viewers (Pty) Ltd Maun, Botswana IG 41 % Xaxaba Camp (Pty) Ltd Gaborone, Botswana IG 41 % Elysee Spa Marigot, Saint Martin IG 41 % Phoenix Argente SAS Marigot, Saint Martin IG 41 % Societe D’Exploitation Residence La Samanna SAS Marigot, Saint Martin IG 41 % CSN Immobiliaria SA de CV San Miguel De Allende, Mexico IG 41 % OEH Operadora San Miguel SA de CV San Miguel De Allende, Mexico IG 41 % CSN Real Estate 1 SA de CV San Miguel De Allende, Mexico IG 41 % OEH Servicios San Miguel SA de CV San Miguel De Allende, Mexico IG 41 % Miraflores Ventures Ltd S�A de CV Riviera Maya, Mexique IG 41 % Belmond Brasil Hoteis SA Foz de Iguacu, Brésil IG 41 % Companhia Hoteis Palace SA Rio de Janeiro, Brésil IG 41 % Iguassu Experiences Agencia de Turismo Ltda Foz de Iguacu, Brésil IG 41 % Belmond Brasil Servicos Hoteleiros SA Rio de Janeiro, Brésil IG 41 % Robisi Empreendimentos e Participacoes SA Rio de Janeiro, Brésil MEE 21 % Signature Boutique Ltda Rio de Janeiro, Brésil IG 41 % CSN (San Miguel) Holdings Ltd Tortola, Îles vierges britanniques IG 41 % Equimax Overseas Co Ltd Road Town, Îles vierges britanniques IG 41 % Grupo Conceptos SA Road Town, Îles vierges britanniques IG 41 % Miraflores Ventures Ltd Road Town, Îles vierges britanniques IG 41 % Novato Universal Ltd Road Town, Îles vierges britanniques IG 41 % Belmond Peru Management SA Lima, Pérou IG 41 % Belmond Peru SA Lima, Pérou IG 41 % Ferrocarril Transandino SA Lima, Pérou MEE 21 % Perurail SA Lima, Pérou MEE 21 % Peru Belmond Hotels SA Lima, Pérou MEE 21 % Peru Experiences Belmond SA Lima, Pérou MEE 21 % Belmond Japan Ltd Tokyo, Japon IG 41 % Belmond Pacific Ltd Hong Kong, Chine IG 41 % Belmond China Ltd Hong Kong, Chine IG 41 % Belmond Hong Kong Ltd Hong Kong, Chine IG 41 % Hosia Company Ltd Hong Kong, Chine IG 41 % Belmond Hotels Singapore Pte Ltd Singapour IG 41 % E&O Services (Singapore) Pte Ltd Singapour MEE 10 % Belmond (Thailand) Company Ltd Bangkok, Thaïlande IG 41 % E&O Services (Thailand) Pte Ltd Bangkok, Thaïlande MEE 10 % Fine resorts Co Ltd Bangkok, Thaïlande IG 41 % Samui Island Resort Co Ltd Koh Samui, Thailande IG 41 % Khmer Angkor Hotel Co Ltd Siem Reap, Cambodge IG 41 % Société Hotelière de Pho Vao Luang prabang, Laos IG 29 % Myanmar Cruises Ltd Yangon, Myanmar IG 41 % Myanmar Hotels & Cruises Ltd Yangon, Myanmar IG 41 % Myanmar Shwe Kyet Yet Tours Ltd Yangon, Myanmar IG 41 % PRA-FMI Pansea Hotel Development Co Ltd Yangon, Myanmar IG 41 % PT Bali Resort & Leisure Co Ltd Bali, Indonésie IG 41 % Belmond Australia Pty Ltd Melbourne, Australie IG 41 % Exclusive Destinations (Pty) Ltd Cape Town, Afrique du Sud IG 41 % Fraser’s Helmsley Properties (Pty) Ltd Cape Town, Afrique du Sud IG 41 % Mount Nelson Commercial Properties (Pty) Ltd Cape Town, Afrique du Sud IG 41 % Mount Nelson Residential Properties (Pty) Ltd Cape Town, Afrique du Sud IG 41 % LVMH Client Services Paris, France IG 41 % LVMH Happening SAS Paris, France IG 41 % LVMHappening LLC New York, USA IG 41 % Le Parisien Libéré Saint-Ouen, France IG 41 % Team Diffusion Saint-Ouen, France IG 41 % Team Media Paris, France IG 41 % Société Nouvelle SICAVIC Paris, France IG 41 % L�P�M� Paris, France IG 41 % LP Management Paris, France IG 41 % Magasins de la Samaritaine Paris, France IG 41 % LVMH Moët Hennessy - Louis Vuitton SE Paris, France IG 41 % Sadifa SA Paris, France IG 100 % Lakenblaker BV Baarn, Pays-Bas IG 100 % Christian Dior SE Paris, France Société mère IG : Société consolidée par intégration globale� MEE : Société consolidée par mise en équivalence� JV : Société constituée en joint- venture avec Diageo : intégration de la seule activité Moët Hennessy� Voir également Notes 1�8 et 1�28 pour le principe de comptabilisation relatif à ces sociétés� Rapport annuel au 31 décembre 2021 271 Comptes consolidés Liste des sociétés non incluses dans la consolidation 8� Liste des sociétés non incluses dans la consolidation Sociétés Siège social Taux d’intérêt CD Investissements Paris, France 10 0 % FJG Patrimoine Paris, France 10 0 % Société d’exploitation hôtelière de Saint-Tropez Paris, France 41 % Société Nouvelle de Libraire et de l’Édition Paris, France 41 % Samos 1850 Paris, France 41 % BRN Invest NV Baarn, Pays-Bas 41 % Toiltech Paris, France 37 % Sephora Macau Limited Macao, Chine 41 % Parfumerie Amicale Paris, France 41 % Les Beaux Monts Paris, France 37 % Sofpar 116 Paris, France 41 % Sofpar 125 Paris, France 41 % Tina Paris, France 41 % Sofpar 132 Paris, France 41 % Nona Source Paris, France 41 % Sofpar 135 Paris, France 41 % Sofpar 136 Paris, France 41 % Sofpar 137 Paris, France 41 % Sofpar 138 Paris, France 41 % Sofpar 139 Paris, France 41 % Sociétés Siège social Taux d’intérêt Sofpar 141 Paris, France 41 % Sofpar 142 Paris, France 41 % Sofpar 144 Paris, France 41 % Sofpar 145 Paris, France 41 % Sofpar 146 Paris, France 41 % Sofpar 147 Paris, France 41 % Sofpar 148 Paris, France 41 % Sofpar 149 Paris, France 41 % LVMH Holdings Inc� New York, USA 41 % Prolepsis Investment Ltd Paris, France 41 % Innovacion en Marcas de Prestigio SA Paris, France 27 % Feelunique Holding Limited St Helier, Jersey 41 % MS 33 Expansion Paris, France 41 % Shinsegae International Co� Ltd LLC Paris, France 21 % Crystal Pumpkin Florence, Italie 41 % Jade Creaction Albergaria-a-Velha, Portugal 23 % Groupement Forestier des Bois de la Celle Cognac, France 27 % Augesco Paris, France 21 % HUGO Paris, France 41 % Folio St� Barths New York, USA 41 % Les sociétés non incluses dans la consolidation sont soit des entités sans activité et/ou en cours de liquidation, soit des entités dont l’intégration, individuellement ou collectivement, n’aurait pas d’impact significatif sur les principaux agrégats du Groupe. 272 Rapport annuel au 31 décembre 2021 9� Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés À l’Assemblée générale de la société Christian Dior, I� Opinion En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée générale, nous avons eectué l’audit des comptes consolidés de la société Christian Dior relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2021, tels qu’ils sont joints au présent rapport. Nous certifions que les comptes consolidés sont, au regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne, réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine, à la fin de l’exercice, de l’ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation. L’opinion formulée ci‑dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au Comité d’audit de la performance. II� Fondement de l’opinion Référentiel d’audit Nous avons eectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont susants et appropriés pour fonder notre opinion. Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des Commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidés » du présent rapport. Indépendance Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance prévues par le Code de commerce et par le Code de déontologie de la profession de Commissaire aux comptes sur la période du 1 er janvier 2021 à la date d’émission de notre rapport, et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5, paragraphe 1, du règlement (UE) n° 537/2014. III� Justication des appréciations – Points clés de l’audit La crise mondiale liée à la pandémie de Covid‑19 crée des conditions particulières pour la préparation et l’audit des comptes de cet exercice. En eet, cette crise et les mesures exceptionnelles prises dans le cadre de l’état d’urgence sanitaire induisent de multiples conséquences pour les entreprises, particulièrement sur leur activité et leur financement, ainsi que des incertitudes accrues sur leurs perspectives d’avenir. Certaines de ces mesures, telles que les restrictions de déplacement et le travail à distance, ont également eu une incidence sur l’organisation interne des entreprises et sur les modalités de mise en œuvre des audits. C’est dans ce contexte complexe et évolutif que, en application des dispositions des articles L. 823‑9 et R. 823‑7 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous portons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d’anomalies significatives qui, selon notre jugement professionnel, ont été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice, ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques. Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes consolidés pris dans leur ensemble et de la formation de notre opinion exprimée ci‑avant. Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes consolidés pris isolément. Rapport annuel au 31 décembre 2021 273 Comptes consolidés Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés Évaluation des actifs immobilisés, notamment les actifs incorporels Risque identié Au 31 décembre 2021, la valeur des actifs immobilisés du Groupe s’élève à 84,4 milliards d’euros. Cet actif immobilisé est essentiellement composé des marques, enseignes et écarts d’acquisition reconnus lors des opérations de croissance externe, d’immobilisations corporelles (terrains, terres à vignes, immeubles et agencements notamment des boutiques et hôtels) et de droits d’utilisation. Nous avons considéré l’évaluation de ces actifs immobilisés, notamment les actifs incorporels, comme un point clé de l’audit en raison de leur importance significative dans les comptes du Groupe et parce que la détermination de leur valeur recouvrable, le plus souvent fondée sur des prévisions de ﬂux de trésorerie futurs actualisés, nécessite l’utilisation d’hypothèses, d’estimations ou d’appréciations, comme indiqué dans la Note 1.7 de l’annexe aux comptes consolidés alors que la pandémie de Covid‑19 continue d’aecter certaines activités du Groupe et rend leurs perspectives plus diciles à apprécier, en raison notamment de la diminution du trafic des voyageurs d’aaires et de tourisme comme précisé dans la Note 5. Notre réponse Le Groupe réalise des tests de perte de valeur sur ces actifs, dont les modalités sont décrites dans les Notes 1.17 et 5 de l’annexe aux comptes consolidés. Dans ce cadre, nous avons examiné les modalités de mise en œuvre de ces tests de perte de valeur et avons principalement orienté nos travaux sur les Maisons qui sont les plus aectées par les évolutions négatives de l’environnement économique actuel ou pour lesquelles la valeur comptable représente un multiple élevé du résultat opérationnel courant. Nous avons apprécié les données et les hypothèses sur lesquelles se fondent les principales estimations, notamment les prévisions de ﬂux de trésorerie, les hypothèses de retour à un niveau d’activité équivalent à celui de 2019, attendu entre 2022 et 2024 le cas échéant, les taux de croissance à long terme et les taux d’actualisation retenus. Nous avons également analysé la cohérence des prévisions avec les performances passées, les perspectives de marché et avons réalisé des analyses de sensibilité sur les tests de perte de valeur. De plus, lorsque la valeur recouvrable est déterminée par référence à des transactions similaires récentes, nous avons corroboré les analyses présentées avec les données de marché disponibles. L’ensemble de ces analyses a été mené avec nos experts en évaluation. Enfin, nous avons examiné le caractère approprié des informations fournies dans l’annexe aux comptes consolidés. Évaluation des stocks et en-cours Risque identié Le succès des produits du Groupe dépend notamment de sa capacité à identifier les nouvelles tendances ainsi que les changements de comportement et de goûts, afin de proposer des produits en adéquation avec les attentes des consommateurs. Le Groupe détermine le montant des dépréciations de stocks et en‑cours à partir de l’estimation des perspectives d’écoulement sur les diérents marchés ou en raison de l’obsolescence des produits concernés comme cela est précisé dans la Note 1.19 de l’annexe aux comptes consolidés. Nous avons considéré l’évaluation des stocks et en‑cours comme un point clé de l’audit, car les perspectives évoquées ci‑dessus et les éventuelles dépréciations qui en découlent dépendent par nature d’hypothèses, d’estimations ou d’appréciations du Groupe, comme indiqué dans la Note 1.7 de l’annexe aux comptes consolidés. En outre, les stocks sont présents dans un grand nombre de filiales et la détermination de ces dépréciations repose notamment sur l’estimation des retours et sur le suivi des marges internes, qui sont annulées dans les comptes consolidés tant que les stocks ne sont pas vendus aux clients hors Groupe. Notre réponse Dans le cadre de nos diligences, nous avons analysé les perspectives d’écoulement estimées par le Groupe au regard des réalisations historiques et des derniers budgets afin d’apprécier les montants de dépréciation qui en découlent. Nous avons, le cas échéant, examiné les hypothèses retenues pour la comptabilisation de dépréciations non‑récurrentes. Nous avons également apprécié la cohérence des niveaux de marges internes annulées dans les comptes consolidés, en examinant notamment le niveau de marge réalisé avec les diérentes filiales de distribution et en le comparant avec le pourcentage d’élimination retenu. 274 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés Provisions pour risques et charges et positions scales incertaines Risque identié Les activités du Groupe sont menées dans un cadre réglementaire international souvent imprécis, évoluant selon les pays et dans le temps, et s’appliquant à des domaines aussi variés que la composition des produits, leur conditionnement, le calcul de l’impôt sur les résultats ou les relations avec les partenaires du Groupe (distributeurs, fournisseurs, actionnaires de filiales, etc.). Dans ce contexte, les activités du Groupe peuvent induire des risques, litiges ou situations contentieuses, et les entités du Groupe en France et à l’étranger peuvent faire l’objet de contrôles fiscaux et, le cas échéant, de demandes de rectification de la part des administrations locales. Comme indiqué dans les Notes 1.22 et 20 de l’annexe aux comptes consolidés : • les provisions pour risques et charges correspondent à l’estimation des eets patrimoniaux des risques, litiges, situations contentieuses réalisés ou probables qui résultent des activités du Groupe ; • les passifs non courants relatifs aux positions fiscales incertaines incluent l’estimation des risques, litiges et situations contentieuses réalisés ou probables relatifs au calcul de l’impôt conformément à l’interprétation IFRIC 23. Nous avons considéré les provisions pour risques et charges et positions fiscales incertaines comme un point clé de l’audit en raison de l’importance des montants concernés et du niveau de jugement requis pour le suivi des changements réglementaires et pour l’évaluation de ces provisions dans un contexte réglementaire international en constante évolution. Notre réponse Dans le cadre de notre audit des comptes consolidés, nos travaux ont notamment consisté à : • examiner les procédures mises en œuvre par le Groupe afin d’identifier et de recenser l’ensemble des risques, litiges, situations contentieuses et positions fiscales incertaines ; • prendre connaissance de l’analyse des risques eectuée par le Groupe, de la documentation correspondante et à examiner, le cas échéant, les consultations écrites des conseils externes ; • apprécier avec nos experts, notamment fiscalistes, les principaux risques identifiés et à examiner les hypothèses retenues par la direction du Groupe pour estimer le montant des provisions et celui des passifs relatifs aux positions fiscales incertaines ; • procéder à l’examen critique des analyses relatives à l’utilisation des provisions pour risques et charges, et des passifs relatifs aux positions fiscales incertaines préparées par le Groupe ; • examiner, avec nos experts fiscalistes, les évaluations préparées par la direction Fiscale du Groupe relatives aux conséquences des évolutions fiscales ; • examiner le caractère approprié des informations relatives à ces risques, litiges, situations contentieuses et positions fiscales incertaines présentées en annexe. Acquisition de Tiffany Risque identié Le 7 janvier 2021, LVMH a acquis la société Tiany & Co. (« Tiany »), selon les modalités évoquées dans la Note 2.1 de l’annexe aux comptes consolidés. L’acquisition a été eectuée au prix de 131,50 dollars US par action, soit 16,1 milliards de dollars US, payés en numéraire, représentant 13,1 milliards d’euros au cours du jour de l’acquisition. L’opération a été financée au moyen de diverses émissions obligataires en 2020, pour un montant total de 10,7 milliards d’euros, et d’émission d’US commercial papers pour le complément. Conformément à la norme IFRS 3, le Groupe a procédé à l’identification et la réévaluation des actifs acquis et des passifs repris, notamment l’évaluation de la marque Tiany pour un montant de 5,9 milliards d’euros, déterminée à titre principal selon la méthode des redevances et à titre secondaire selon la méthode du surprofit. Cette acquisition s’est ainsi traduite par la comptabilisation d’un actif net acquis de 6,8 milliards d’euros et d’un écart d’acquisition définitif de 6,8 milliards d’euros. Nous avons considéré que l’allocation du prix d’acquisition de la société Tiany constitue un point clé de l’audit en raison : • du caractère significatif des actifs et passifs reconnus dans les comptes consolidés, et de l’écart d’acquisition en résultant ; • du niveau de jugement requis pour identifier les actifs acquis et les passifs repris et des estimations utilisées pour évaluer leur juste valeur. Rapport annuel au 31 décembre 2021 275 Comptes consolidés Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés Notre réponse Dans le cadre de notre audit, nos travaux ont notamment consisté à : • apprécier le caractère raisonnable de la méthodologie retenue pour l’identification des actifs acquis et des passifs repris ; • réaliser des procédures d’audit spécifiques sur les comptes significatifs du bilan d’ouverture couvrant les principales entités du groupe Tiany ; • apprécier les réévaluations des actifs et des passifs issus des comptes de la société Tiany à la date de prise de contrôle, établis et présentés conformément aux principes comptables appliqués par LVMH ; • analyser les méthodes d’évaluation utilisées par LVMH pour la détermination de la juste valeur des actifs acquis et des passifs repris, avec nos experts en évaluation, en particulier : – examiner les hypothèses clés des méthodes retenues pour évaluer la marque telles que décrites dans la Note 2.1 de l’annexe aux comptes consolidés, en les comparant aux données sources et à des données de marchés, – apprécier les hypothèses retenues pour évaluer les actifs et passifs à leur juste valeur, – réaliser des contrôles arithmétiques sur les diérents travaux d’évaluation des actifs acquis et des passifs repris ; • analyser la cohérence d’ensemble de l’allocation du prix d’acquisition définitif et de l’écart résiduel qui en découle. Enfin, nous avons examiné le caractère approprié des informations fournies dans l’annexe aux comptes consolidés. IV� Vérications spéciques Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, aux vérifications spécifiques prévues par les textes légaux et réglementaires des informations données dans le rapport sur la gestion du Groupe du Conseil d’administration. Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur concordance avec les comptes consolidés. Nous attestons que la déclaration consolidée de performance extra‑financière prévue par l’article L. 225‑102‑1 du Code de commerce figure dans le rapport sur la gestion du Groupe, étant précisé que, conformément aux dispositions de l’article L. 823‑10 de ce Code, les informations contenues dans cette déclaration n’ont pas fait l’objet de notre part de vérifications de sincérité ou de concordance avec les comptes consolidés et doivent faire l’objet d’un rapport par un organisme tiers indépendant. V� Autres vérications ou informations prévues par les textes légaux et réglementaires Format de présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le Rapport nancier annuel Nous avons également procédé, conformément à la norme d’exercice professionnel sur les diligences du Commissaire aux comptes relatives aux comptes annuels et consolidés présentés selon le format d’information électronique unique européen, à la vérification du respect de ce format défini par le règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans la présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le Rapport financier annuel mentionné au I de l’article L. 451‑1‑ 2 du Code monétaire et financier, établis sous la responsabilité du directeur financier par délégation du directeur général. S’agissant de comptes consolidés, nos diligences comprennent la vérification de la conformité du balisage de ces comptes au format défini par le règlement précité. Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le Rapport financier annuel respecte, dans tous ses aspects significatifs, le format d’information électronique unique européen. Il ne nous appartient pas de vérifier que les comptes consolidés qui seront eectivement inclus par votre Société dans le Rapport financier annuel déposé auprès de l’AMF correspondent à ceux sur lesquels nous avons réalisé nos travaux. 276 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes consolidés Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés Désignation des Commissaires aux comptes Nous avons été nommés Commissaires aux comptes de la société Christian Dior par votre Assemblée générale du 15 mai 2003 pour le cabinet MAZARS et du 14 mai 2009 pour le cabinet ERNST & YOUNG et Autres. Au 31 décembre 2021, le cabinet MAZARS était dans la dix‑neuvième année de sa mission sans interruption et le cabinet ERNST & YOUNG et Autres dans la treizième année. Antérieurement, le cabinet ERNST & YOUNG Audit était Commissaire aux comptes de 1997 à 2008. VI� Responsabilités de la direction et des personnes constituant le gouvernement d’entreprise relatives aux comptes consolidés Il appartient à la direction d’établir des comptes consolidés présentant une image fidèle conformément au référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes consolidés ne comportant pas d’anomalies significatives, que celles‑ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs. Lors de l’établissement des comptes consolidés, il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la Société à poursuivre son exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation, sauf s’il est prévu de liquider la Société ou de cesser son activité. Il incombe au Comité d’audit de la performance de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et de suivre l’ecacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l’Audit interne, en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière. Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Conseil d’administration. VII� Responsabilités des Commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidés Objectif et démarche d’audit Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes consolidés. Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes consolidés pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie significative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement ou en cumulé, inﬂuencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux‑ci. Comme précisé par l’article L. 823‑10‑1 du Code de commerce, notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de votre Société. Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, le Commissaire aux comptes exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit. En outre : • il identifie et évalue les risques que les comptes consolidés comportent des anomalies significatives, que celles‑ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques, et recueille des éléments qu’il estime susants et appropriés pour fonder son opinion. Le risque de non‑détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie significative résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la falsification, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne ; • il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’ecacité du contrôle interne ; • il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes consolidés ; Rapport annuel au 31 décembre 2021 277 Comptes consolidés Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés • il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et, selon les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la Société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation. S’il conclut à l’existence d’une incertitude significative, il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans les comptes consolidés au sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il formule une certification avec réserve ou un refus de certifier ; • il apprécie la présentation d’ensemble des comptes consolidés et évalue si les comptes consolidés reﬂètent les opérations et événements sous‑jacents de manière à en donner une image fidèle ; • concernant l’information financière des personnes ou entités comprises dans le périmètre de consolidation, il collecte des éléments qu’il estime susants et appropriés pour exprimer une opinion sur les comptes consolidés. Il est responsable de la direction, de la supervision et de la réalisation de l’audit des comptes consolidés ainsi que de l’opinion exprimée sur ces comptes. Rapport au Comité d’audit de la performance Nous remettons au Comité d’audit de la performance un rapport qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme de travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos travaux. Nous portons également à sa connaissance, le cas échéant, les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière. Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité d’audit de la performance figurent les risques d’anomalies significatives, que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit, qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport. Nous fournissons également au Comité d’audit de la performance la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537/2014 confirmant notre indépendance, au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par les articles L. 822‑10 à L. 822‑14 du Code de commerce et dans le Code de déontologie de la profession de Commissaire aux comptes. Le cas échéant, nous nous entretenons avec le Comité d’audit de la performance des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées. Courbevoie et Paris‑La Défense, le 25 février 2022 Les Commissaires aux comptes MAZARS ERNST & YOUNG et Autres Loïc Wallaert Guillaume Machin Gilles Cohen 278 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport annuel au 31 décembre 2021 279 Comptes annuels de la société Christian Dior 1� Compte de résultat 280 2� Bilan 281 3� Tableau de variation de trésorerie 282 4� Annexe aux comptes annuels 283 5� Filiales et participations 291 6� Résultat des cinq derniers exercices 292 7� Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels 293 8� Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions réglementées 297 280 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes annuels de la société Christian Dior Compte de résultat 1� Compte de résultat Produits/(Charges)(en millions d’euros) Notes 2021 2020 (a) Produits nanciers de liales et participations 1 458,1 957,8 Titres en portefeuille : dépréciations et provisions 0,2 0,2 résultats de cession - - autres (0,4) (0,4) Gestiondeslialesetparticipations 4�1 1 457,8 957,6 Coût de la dette nancière nette 4�2 (0,9) (3,1) Autres produits et charges nanciers - - RÉSULTAT FINANCIER 4 1 457,0 954,5 Frais de personnel 5 (0,7) (4,4) Autres charges nettes de gestion 6 (5,4) (6,1) RÉSULTAT D’EXPLOITATION (6,1) (10,5) RÉSULTAT COURANT AVANT IMPÔT 1 450,8 944,0 RÉSULTAT EXCEPTIONNEL ‑ ‑ Impôt sur les sociétés 7 (18,0) (9,8) RÉSULTAT NET 1 432,8 934,3 (a) Après prise en compte de la fusion‑absorption de Financière Jean Goujon par Christian Dior au 30 septembre 2020, avec effet rétroactif au 1 er janvier 2020� Rapport annuel au 31 décembre 2021 281 Comptes annuels de la société Christian Dior Bilan 2� Bilan ACTIF (en millions d’euros) Notes 2021 2020 (a) Brut Amortissements et dépréciations Net Net Immobilisations incorporelles 0,0 0,0 0,0 0,0 Immobilisations corporelles 0,3 0,3 - - Immobilisations incorporelles et corporelles 0,3 0,3 0,0 0,0 Participations 8 3 711,1 47,5 3 663,6 3 544,6 Autres immobilisations nancières 0,0 - 0,0 0,0 Immobilisationsnancières 3 711,1 47, 5 3 663,6 3 544,6 ACTIF IMMOBILISÉ 3 711,4 47,8 3 663,6 3 544,6 Créances 9 0,0 - 0,0 8,4 Valeurs mobilières de placement 10 16,7 - 16,7 16,7 Disponibilités 100,9 - 100,9 394,4 ACTIF CIRCULANT 117,6 ‑ 117,6 419,5 Comptes de régularisation 0,0 - 0,0 0,1 TOTAL ACTIF 3 829,0 47,8 3 781,2 3 964,2 PASSIF (en millions d’euros) Notes 2021 2020 (a) Avant affectation Avant affectation Capital social (dont versé : 361,0) 11�1 361,0 361,0 Primes d’émission, de fusion et d’apport 194,2 194,2 Réserves et écarts de réévaluation 36,4 36,4 Report à nouveau (b) 2 288,2 2 436,4 Résultat de l’exercice 1 432,8 934,3 Acompte sur dividendes (541,5) (361,0) CAPITAUX PROPRES 11 3 771,1 3 601,2 PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES 12 ‑ 10,4 Emprunts obligataires 13 - 351,4 Autres dettes 14 10,1 1,2 AUTRES PASSIFS 10,1 352,5 Comptes de régularisation - - TOTAL PASSIF 3 781,2 3 964,2 (a) Après prise en compte de la fusion‑absorption de Financière Jean Goujon par Christian Dior au 30 septembre 2020, avec effet rétroactif au 1 er janvier 2020� (b) Les dividendes relatifs aux actions auto‑détenues ont été reclassés en report à nouveau au 31 décembre 2020 et au 31 décembre 2021. 282 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes annuels de la société Christian Dior Tableau de variation de trésorerie 3� Tableau de variation de trésorerie (en millions d’euros) 2021 2020 (a) I� OPÉRATIONS D’EXPLOITATION Résultat net 1 433 934 Dotations/reprises nettes aux amortissements, dépréciations et provisions (11) 4 Dividendes reçus en nature - - Plus ou moins-values nettes de cessions - - Capacitéd’autonancement 1 422 938 Variation des actifs circulants 8 (8) Variation des dettes à court terme 9 (7) Variation du besoin en fonds de roulement d’exploitation 17 (16) Variation de trésorerie issue des opérations d’exploitation I 1 440 923 II� OPÉRATIONS D’INVESTISSEMENT Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles 0 - Acquisitions de titres de participation (119) (63) Acquisitions d’autres titres immobilisés - - Variation nette des autres immobilisations nancières - - Variation de trésorerie issue des opérations d’investissement II (119) (63) III� OPÉRATIONS DE FINANCEMENT Augmentations de capital - - Émissions d’emprunts et nouvelles dettes nancières - - Remboursements des emprunts et dettes nancières (351) (0) Variation des comptes courants - - Variationdetrésorerieissuedesopérationsdenancement III (351) (0) IV� DIVIDENDES VERSÉS DURANT L’EXERCICE IV (1 263) (830) VARIATION NETTE DE LA TRÉSORERIE I + II + III + IV (294) 30 Trésorerie à l’ouverture de l’exercice 411 381 Trésorerie à la clôture de l’exercice 118 411 VARIATION NETTE DE LA TRÉSORERIE (294) 30 (a) Après prise en compte de la fusion‑absorption de Financière Jean Goujon par Christian Dior au 30 septembre 2020, avec effet rétroactif au 1 er janvier 2020� La variation de trésorerie analyse les mouvements d’un exercice sur l’autre des disponibilités (sous déduction des découverts bancaires) et des quasi‑disponibilités constituées des valeurs mobilières de placement, nettes des éventuelles dépréciations. Rapport annuel au 31 décembre 2021 283 4� Annexe aux comptes annuels Les montants sont exprimés en millions d’euros sauf indication contraire. Note 1. Activité de la société et faits signicatifs de l’exercice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 Note 2� Principes, règles et méthodes comptables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 Note 3� Événements post-clôture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 Note 4. Résultat nancier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 Note 5� Frais de personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 Note 6� Autres charges nettes de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 Note 7� Impôt sur les sociétés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 Note 8� Participations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 Note 9� Créances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 Note 10� Valeurs mobilières de placement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 Note 11� Capitaux propres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 Note 12� Variation des dépréciations et des provisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 Note 13. Dette nancière brute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 Note 14� Autres dettes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 Note 15� Autres informations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 284 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes annuels de la société Christian Dior Annexe aux comptes annuels Note 1� Activité de la société et faits signicatifs de l’exercice La société Christian Dior SE est une société holding cotée qui détient directement une participation de 41,29 % dans le capital de LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SE, société cotée. Note 2� Principes, règles et méthodes comptables 2�1 Cadre général, changement de méthodes comptables Les comptes annuels ont été établis conformément au Règlement n° 2014‑03 du 5 juin 2014 de l’Autorité des Normes comptables, selon les mêmes principes et méthodes comptables que ceux retenus lors de l’exercice précédent. Les conventions générales comptables ont été appliquées dans le respect du principe de prudence conformément aux hypothèses de base : continuité d’exploitation, permanence des méthodes comptables, indépendance des exercices, et conformément aux règles générales d’établissement et de présentation des comptes annuels, sous réserve de la présentation du compte de résultat, modifiée en 2019. La présentation du compte de résultat inclut trois soldes intermédiaires : le résultat financier, le résultat d’exploitation et le résultat exceptionnel ; résultat financier et résultat d’exploitation cumulés forment le résultat courant avant impôt. Le résultat financier comprend le résultat de gestion des filiales et participations, le coût de la dette financière, qui est liée en substance à la détention de ces participations, ainsi que les autres éléments résultant de la gestion des filiales ou de la dette. Le résultat de gestion des filiales et participations comprend tous les éléments de gestion du portefeuille : dividendes, variation des dépréciations de titres, variation des provisions pour risques et charges liées au portefeuille et résultats de cession de titres. Le résultat d’exploitation inclut les frais de gestion de la Société et les frais de direction et coordination du Groupe, frais de personnel ou autres frais de gestion. Les résultats financier et d’exploitation incluent les éléments dont la nature relève de la gestion financière de la société, ou de l’exploitation administrative, quel que soit leur montant ou leur occurrence. Le résultat exceptionnel englobe ainsi les seules opérations qui, du fait de leur nature, ne peuvent être comprises dans les résultats financier ou d’exploitation. Les éléments inscrits en comptabilité ont été évalués selon la méthode du coût historique. 2�2 Immobilisations incorporelles Les logiciels sont amortis selon le mode linéaire sur une durée d’un an. 2�3 Immobilisations corporelles Les immobilisations corporelles sont amorties selon le mode linéaire et en fonction des durées d’utilisation estimées suivantes : • mobilier : 10 années. 2�4 Immobilisations nancières Les titres de participation ainsi que les autres titres immobilisés sont enregistrés à leur coût d’acquisition (hors frais accessoires) ou à leur valeur d’apport. Lorsque leur valeur d’utilité à la date de clôture est inférieure à la valeur comptabilisée, une dépréciation est enregistrée, du montant de la diérence. Dans le cas de participations dans une société cotée, la valeur d’utilité est généralement appréciée sur la base de la valorisation boursière, de la quote‑part de l’actif net réévalué de la société et/ ou de l’actualisation des ﬂux de trésorerie prévisionnels. La valeur d’utilité des participations non cotées est généralement estimée en fonction de la quote‑part de l’actif net réévalué des sociétés concernées, de comparables boursiers et/ou de l’actualisation des ﬂux de trésorerie prévisionnels. Les actions Christian Dior achetées en vue d’une annulation sont comptabilisées en Immobilisations financières et ne font pas l’objet de dépréciation. Les résultats de cession de titres de participation sont calculés selon la méthode du coût moyen pondéré et présentés en gestion des filiales et participations, au résultat financier. Conformément au Règlement n° 2015‑06 du 23 novembre 2015 de l’Autorité des Normes comptables, les malis de fusions aectés aux immobilisations financières, sont comptabilisés dans le compte spécifique par catégorie d’actif concerné : « Malis de fusion sur actifs financiers ». Les malis techniques correspondent, à hauteur de la participation antérieurement détenue par l’absorbante, à des plus‑values latentes sur éléments d’actif comptabilisés ou non dans les comptes de l’absorbée, déduction faite, en l’absence d’obligation comptable, des passifs non comptabilisés dans les comptes de la société absorbée. À la fin de chaque exercice, la valeur nette comptable de chaque actif apporté, plus le mali technique y aérent, est appréciée. Le cas échéant, si cette valeur est inférieure à la valeur réelle de ces actifs, une dépréciation est constatée. Les malis techniques sont réduits à due proportion au fur et à mesure de la cession ou de la sortie des actifs concernés. Rapport annuel au 31 décembre 2021 285 Comptes annuels de la société Christian Dior Annexe aux comptes annuels 2�5 Créances et dettes Les créances et dettes ont été comptabilisées pour leur valeur nominale. Une dépréciation est constatée lorsque les perspectives d’encaissement s’avèrent inférieures à la valeur comptable. 2�6 Valeurs mobilières de placement Les valeurs mobilières de placement sont évaluées à leur coût d’acquisition. Une dépréciation est constatée lorsque leur valeur d’acquisition est supérieure à leur valeur de marché établie comme suit : • titres cotés : moyenne des cours de bourse du dernier mois de l’exercice ; • autres titres : valeur de réalisation estimée ou valeur liquidative. En cas de cession partielle d’une ligne de titres, la détermination du résultat de cession s’eectue selon la méthode « Premier entré – premier sorti » (FIFO). 2�7 Capitaux propres Conformément à la recommandation de la Compagnie nationale des Commissaires aux comptes, les acomptes sur dividendes sont inscrits en déduction des capitaux propres. 2�8 Provisions pour risques et charges La Société constitue une provision pour les risques et charges certains et probables à la clôture de chaque exercice dans le respect du principe de prudence. 2�9 Résultat nancier Du fait de son type d’activité, la Société enregistre les opérations de cession de titres selon les principes suivants : • les résultats de cession de titres de participation sont calculés selon la méthode du coût moyen pondéré ; • les résultats de cession de valeurs mobilières de placement sont calculés selon la méthode FIFO. Note 3� Événements post-clôture À la date d’arrêté des comptes, le 27 janvier 2022, il n’est survenu aucun événement de nature à remettre en cause les hypothèses retenues pour l’établissement des comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2021. Note 4� Résultat nancier 4�1 Gestion des liales et participations Le résultat provenant de la gestion des filiales et participations s’analyse de la façon suivante : (en millions d’euros) 2021 2020 Dividendes perçus 1 458,1 957,8 Produitsnanciersdelialesetparticipations 1 458,1 957,8 Variation des dépréciations 0,2 0,2 Variation des provisions pour risques et charges - - Dépréciationsetprovisionsautitredeslialesetparticipations 0,2 0,2 Autres (0,4) (0,4) Gestiondeslialesetparticipations 1 457,8 957,6 Concernant la variation des dépréciations et des provisions, voir également Note 12. 286 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes annuels de la société Christian Dior Annexe aux comptes annuels 4�2 Coût de la dette nancière nette Le coût de la dette financière nette s’analyse de la façon suivante : (en millions d’euros) 2021 2020 Intérêts et primes sur emprunts (0,9) (3,1) Autres produits/(charges) nanciers 0,0 0,0 Produit/(coût)deladettenancièrenettehorsGroupe (0,9) (3,1) Produit/(coût)deladettenancièrenetteintra‑Groupe ‑ ‑ Produit/(coût)deladettenancièrenette (0,9) (3,1) Note 5� Frais de personnel Les frais de personnel incluent en 2021 les rémunérations brutes et charges patronales. Au cours de l’exercice 2021, une rémunération brute de 200 milliers d’euros a été versée à un mandataire social ; en outre, des rémunérations de 140 milliers d’euros ont été réglées en janvier 2022, au titre des mandats d’Administrateur assumés au cours de l’exercice 2021. Note 6� Autres charges nettes de gestion Les autres charges de gestion sont constituées notamment de la convention d’assistance conclue avec la société Agache. Note 7� Impôt sur les sociétés 7�1 Ventilation de l’impôt L’impôt sur les sociétés se ventile, selon la présentation adoptée pour le résultat avant impôt, de la façon suivante : (en millions d’euros) Avant impôt (Charge)/ Produit d’impôt Après impôt Résultat courant 1 450,8 (18,0) 1 432,8 Résultat exceptionnel - - - 1 450,8 (18,0) 1 432,8 7�2 Situation scale La société Christian Dior est depuis le 1 er janvier 2018 membre du groupe d’intégration fiscale dont la société Agache est société mère intégrante. Christian Dior calcule et comptabilise sa charge d’impôt comme si elle était imposée séparément, et verse le montant de cet impôt à la société mère intégrante. Rapport annuel au 31 décembre 2021 287 Comptes annuels de la société Christian Dior Annexe aux comptes annuels Note 8� Participations (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 Valeur brute du portefeuille de participations 3 711,1 3 592,2 Dépréciations (47,5) (47,7) Valeur nette du portefeuille de participations 3 663,6 3 544,6 La variation de la valeur nette du portefeuille de participations correspond principalement à l’acquisition de titres LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SE (selon les modalités décrites en Note 2.4). Le portefeuille de participations est détaillé dans le tableau des filiales et participations. Les méthodes de dépréciation des titres de participation sont décrites en Note 2.4. L’évolution de la dépréciation du portefeuille est analysée en Note 12. Note 9� Créances Le solde des créances s’analyse ainsi : (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 Valeur brute Dépréciations Valeur nette Valeur nette Créances sur des entreprises liées Compte courant d’intégration scale - - - 8,4 Autres créances 0,0 - 0,0 - Total 0,0 ‑ 0,0 8,4 L’échéance de l’ensemble des créances est inférieure à un an. Note 10� Valeurs mobilières de placement 10�1 Actions auto-détenues La valeur du portefeuille au 31 décembre 2021, répartie en fonction de l’aectation des titres détenus, s’analyse de la façon suivante : (en millions d’euros) Au 31 décembre 2021 Nombre de titres Valeur brute comptable Dépréciation Valeur nette comptable Actions destinées à être attribuées aux employés et affectées à des plans déterminés - - - - Actions disponibles pour être attribuées aux employés 96 936 16,7 - 16,7 Valeurs mobilières de placement 96 936 16,7 ‑ 16,7 Au cours de l’exercice, il n’y a pas eu de mouvement du portefeuille. 288 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes annuels de la société Christian Dior Annexe aux comptes annuels 10�2 Plans d’options et assimilés 10�2�1 Plans d’options d’achat L’Assemblée générale de la Société du 30 juin 2020 a renouvelé l’autorisation accordée au Conseil d’administration, pour une période de vingt‑six mois expirant le 29 août 2022, de consentir, en une ou plusieurs fois, au bénéfice de membres du personnel ou dirigeants des sociétés du Groupe, des options de souscription ou d’achat d’actions dans la limite de 1 % du capital de la Société au jour de cette autorisation. Chaque plan d’options d’achat a une durée de vie de dix ans. Sous réserve des conditions fixées par le plan, les options sont exerçables, selon les plans, après un délai de quatre ans à compter de l’ouverture du plan. Aucun plan d’options d’achat ou de souscription d’actions Christian Dior n’était en vie au cours de l’exercice. Pour l’ensemble des plans, la parité est d’une action pour une option attribuée. 10�2�2 Plans d’attribution d’actions gratuites et d’actions de performance L’Assemblée générale du 30 juin 2020 a renouvelé l’autorisation accordée au Conseil d’administration, pour une période de vingt‑six mois expirant le 29 août 2022, de procéder, en une ou plusieurs fois, au bénéfice des membres du personnel et/ou des dirigeants des sociétés du Groupe, à des attributions d’actions gratuites existantes ou à émettre dans la limite de 1 % du capital de la Société au jour de cette autorisation. Pour les plans postérieurs au 30 novembre 2015, l’attribution des actions gratuites aux bénéficiaires, quelle que soit leur résidence fiscale, est définitive, sous conditions, au terme d’une période d’acquisition des droits de trois ans, sans période de conservation ultérieure. Les plans associent attribution d’actions gratuites et attribution d’actions de performance dans des proportions déterminées en fonction du niveau hiérarchique et du statut du bénéficiaire. Aucun plan d’attribution d’actions gratuites ou d’actions de performance Christian Dior n’était en vie au cours de l’exercice. S’agissant de l’attribution d’actions existantes, les attributions définitives n’entraînent aucune dilution pour les actionnaires. 10�2�3 Conditions de performance La majeure partie des plans d’options d’achat ou d’attribution d’actions gratuites sont assortis de conditions de performance, dont la réalisation est nécessaire à l’obtention définitive du bénéfice de ces plans. Pour les actions de performance, l’attribution definitive est soumise, outre une condition de présence dans le Groupe, à la réalisation de conditions liées aux performances financières du groupe Christian Dior, les actions de performance ne sont attribuées définitivement que si les comptes consolidés de Christian Dior achent une variation positive par rapport à un exercice de référence de l’un ou l’autre des indicateurs suivants : résultat opérationnel courant, trésorerie issue des opérations et investissements d’exploitation, taux de marge opérationnelle courante du Groupe. La condition de performance est appréciée à périmètre constant, de sorte qu’il n’est pas tenu compte des incidences des acquisitions réalisées au cours des deux années civiles suivant l’exercice de référence et que, de même, est neutralisé l’impact des cessions intervenues au cours de cette même période. Seules les opérations significatives (d’un montant supérieur à 150 millions d’euros) font l’objet d’un retraitement comptable. Pour les plans mis en place postérieurement au 30 novembre 2015, les actions de performance ne sont définitivement attribuées que si les comptes consolidés de Christian Dior pour l’année civile N + 1 suivant la mise en place du plan et l’année civile N + 2 achent une variation positive, par rapport à l’année civile N de mise en place, de l’un ou l’autre des indicateurs suivants mentionnés ci‑dessus. Rapport annuel au 31 décembre 2021 289 Comptes annuels de la société Christian Dior Annexe aux comptes annuels Note 11� Capitaux propres 11�1 Composition du capital social Le capital social, entièrement libéré, est composé de 180 507 516 actions d’un nominal de 2 euros, dont 130 045 992 actions bénéficient d’un droit de vote double au 31 décembre 2021. 11�2 Variation des capitaux propres (en millions d’euros) Capitaux propres au 31 décembre 2020 (avant affectation du résultat) 3 601,2 Résultat de l’exercice clos le 31 décembre 2021 1 432,8 Dividendes distribués pour l’exercice clos le 31 décembre 2020 (722,0) Effet des actions auto-détenues 0,6 Acompte sur dividendes pour l’exercice clos le 31 décembre 2021 (541,5) Capitaux propres au 31 décembre 2021 (avant affectation du résultat) 3 771,1 L’aectation du résultat de l’exercice 2020 a été approuvée par l’Assemblée générale mixte du 15 avril 2021. Note 12� Variation des dépréciations et des provisions La variation des dépréciations d’actifs et des provisions pour risques et charges au cours de l’exercice s’analyse de la façon suivante : (en millions d’euros) Montant au 1 er janvier 2021 Dotations de l’exercice Reprises de l’exercice Montant au 31 décembre 2021 Participations 47,7 - 0,2 47, 5 Dépréciations d’actifs 47,7 ‑ 0,2 47,5 Provision pour charges 10,4 - 10,4 - Provision pour risques et charges 10,4 ‑ 10,4 ‑ Total 58,1 ‑ 10,6 47,5 Note 13� Dette nancière brute La dette financière brute s’analyse de la façon suivante : (en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 Emprunts obligataires - 351,4 Dettenancièrebrute ‑ 351,4 L’emprunt obligataire, à échéance du 24 juin 2021, a été remboursé par anticipation le 24 mars 2021. 290 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes annuels de la société Christian Dior Annexe aux comptes annuels Note 14� Autres dettes (en millions d’euros) Total Montant Dont charges à payer Dont entreprises liées À 1 an au plus de 1 à 5 ans À plus de 5 ans Dettes fournisseurs et comptes rattachés 0,8 0,8 - - 0,6 0,4 Dettes scales et sociales 0,1 0,1 - - 0,1 - Autres dettes 9,2 9,2 - - - 8,8 Dont compte courant d’intégration scale 8,8 8,8 - - - 8,8 Autres dettes 10,1 10,1 ‑ ‑ 0,7 9,2 Note 15� Autres informations 15�1 Relations avec les parties liées Au cours de l’exercice, il n’a été conclu aucune convention nouvelle avec les parties liées au sens de l’article R. 123‑198 du Code de commerce, d’un montant significatif et à des conditions qui n’auraient pas été des conditions normales de marché. 15�2 Identité des sociétés consolidantes Dénomination sociale Siège social Numéro SIREN Financière Agache 11, rue François 1 er 75008 PARIS 775 625 767 Agache 41, avenue Montaigne 75008 PARIS 314 685 454 Rapport annuel au 31 décembre 2021 291 Comptes annuels de la société Christian Dior Filiales et participations 5� Filiales et participations (en millions d’euros) Quote‑ part du capital détenu Valeur comptable des titres détenus Dividendes encaissés en 2021 Prêts et avances consentis Cautions et aval donnés Brute Nette A� Renseignements concernant leslialesetparticipations 1� Filiales — Filiales françaises 2,8 2,8 - - - — Filiale étrangère 56,0 8,5 - - - 2� Participations — LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SE 3 548,6 3 548,6 1 458,1 - - B� Renseignements globaux concernant lesautreslialesouparticipations — Néant - - - - - Total 3 607,4 3 559,9 1 458,1 ‑ ‑ 292 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes annuels de la société Christian Dior Résultat des cinq derniers exercices 6� Résultat des cinq derniers exercices (en millions d’euros, sauf résultats par action, exprimés en euros) 31 déc 2017 31 déc 2018 31 déc 2019 31 déc 2020 31 déc 2021 1� Capital Montant du capital social 361,0 361,0 361,0 361,0 361,0 Nombre d’actions ordinaires existantes 180 507 516 180 507 516 180 507 516 180 507 516 180 507 516 Nombre maximal d’actions futures à créer : — par exercice de bons de souscription - - - - - — par exercice d’options de souscription - - - - - 2� Opérations et résultats de l’exercice Chiffre d’affaires hors taxes - - - - - Résultat avant impôts et charges calculées (amortissements, dépréciations et provisions) 6 201,6 1 007, 2 1 207,8 947,9 1 440,3 (Produit)/charge d’impôts sur les bénéces 27,6 (0,1) 5,0 9,8 18,0 Résultat après impôts et charges calculées (amortissements, dépréciations et provisions) 6 163,7 1 031,0 1 215,5 934,3 1 432,8 Résultat distribué (a) 902,5 1 083,0 6 498,3 1 083,0 1 805,1 3� Résultats par action (en euros) Résultat après impôts, mais avant charges calculées (amortissements, dépréciations et provisions) 34,20 5,58 6,66 5,20 7,88 Résultat après impôts et charges calculées (amortissements, dépréciations et provisions) 34,15 5,71 6,73 5,18 7,94 Dividende brut distribué à chaque action (b) 5,00 6,00 34,00 (d) 6,00 10,00 4� Personnel Effectif moyen (en nombre) - - - - - Montant de la masse salariale (c) 9,6 15,6 1,3 0,2 7,2 Montant des sommes versées au titre des avantages sociaux 0,0 1,7 2,1 0,1 3,7 (a) Montant de la distribution résultant de la résolution de l’Assemblée générale, avant effet des actions Christian Dior auto‑détenues à la date de distribution. Pour l’exercice clos le 31 décembre 2021, montant proposé par le Conseil d’administration du 27 janvier 2022 à l’Assemblée générale du 21 avril 2022� (b) Avant effets de la réglementation scale applicable aux bénéciaires. (c) Incluant les provisions, sur les plans présumés exerçables relatifs aux options d’achat, aux attributions d’actions gratuites et d’actions de performance, comptabilisées en charges de personnel� (d) Dont 4,80 euros par action à titre ordinaire et 29,20 euros par action à titre exceptionnel. Rapport annuel au 31 décembre 2021 293 Comptes annuels de la société Christian Dior Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels 7� Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels À l’Assemblée générale de la société Christian Dior, I� Opinion En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée générale, nous avons eectué l’audit des comptes annuels de la société Christian Dior relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2021, tels qu’ils sont joints au présent rapport. Nous certifions que les comptes annuels sont, au regard des règles et principes comptables français, réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la Société à la fin de cet exercice. L’opinion formulée ci‑dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au Comité d’audit de la performance. II� Fondement de l’opinion Référentiel d’audit Nous avons eectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont susants et appropriés pour fonder notre opinion. Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des Commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes annuels » du présent rapport. Indépendance Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance prévues par le Code de commerce et par le Code de déontologie de la profession de Commissaire aux comptes sur la période du 1 er janvier 2021 à la date d’émission de notre rapport, et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5, paragraphe 1, du règlement (UE) n° 537/2014. III� Justication des appréciations – Points clés de l’audit La crise mondiale liée à la pandémie de Covid‑19 crée des conditions particulières pour la préparation et l’audit des comptes de cet exercice. En eet, cette crise et les mesures exceptionnelles prises dans le cadre de l’état d’urgence sanitaire induisent de multiples conséquences pour les entreprises, particulièrement sur leur activité et leur financement, ainsi que des incertitudes accrues sur leurs perspectives d’avenir. Certaines de ces mesures, telles que les restrictions de déplacement et le travail à distance, ont également eu une incidence sur l’organisation interne des entreprises et sur les modalités de mise en œuvre des audits. C’est dans ce contexte complexe et évolutif que, en application des dispositions des articles L. 823‑9 et R. 823‑7 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous devons porter à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d’anomalies significatives qui, selon notre jugement professionnel, ont été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice, ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques. Nous avons déterminé qu’il n’y avait pas de point clé de l’audit à communiquer dans notre rapport. 294 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes annuels de la société Christian Dior Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels IV� Vérications spéciques Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, aux vérifications spécifiques prévues par les textes légaux et réglementaires. Informations données dans le Rapport de gestion et dans les autres documents sur la situation nancière et les comptes annuels adressés aux actionnaires Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la concordance avec les comptes annuels des informations données dans le Rapport de gestion du Conseil d’administration et dans les autres documents sur la situation financière et les comptes annuels adressés aux actionnaires. Nous attestons de la sincérité et de la concordance avec les comptes annuels des informations relatives aux délais de paiement mentionnées à l’article D. 441‑6 du Code de commerce. Rapport sur le gouvernement d’entreprise Nous attestons de l’existence, dans le rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise, des informations requises par les articles L. 225‑37‑4, L. 22‑10‑10 et L. 22‑10‑9 du Code de commerce. Concernant les informations fournies en application des dispositions de l’article L. 22‑10‑9 du Code de commerce sur les rémunérations et avantages versés ou attribués aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements consentis en leur faveur, nous avons vérifié leur concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de ces comptes et, le cas échéant, avec les éléments recueillis par votre Société auprès des entreprises contrôlées par elle qui sont comprises dans le périmètre de consolidation. Sur la base de ces travaux, nous attestons l’exactitude et la sincérité de ces informations. Concernant les informations relatives aux éléments que votre Société a considéré susceptibles d’avoir une incidence en cas d’ore publique d’achat ou d’échange, fournies en application des dispositions de l’article L. 22‑10‑11 du Code de commerce, nous avons vérifié leur conformité avec les documents dont elles sont issues et qui nous ont été communiqués. Sur la base de ces travaux, nous n’avons pas d’observation à formuler sur ces informations. Autres informations En application de la loi, nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives aux prises de participation et de contrôle et à l’identité des détenteurs du capital ou des droits de vote vous ont été communiquées dans le Rapport de gestion. V� Autres vérications ou informations prévues par les textes légaux et réglementaires Format de présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le Rapport nancier annuel Nous avons également procédé, conformément à la norme d’exercice professionnel sur les diligences du Commissaire aux comptes relatives aux comptes annuels et consolidés présentés selon le format d’information électronique unique européen, à la vérification du respect de ce format défini par le règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans la présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le Rapport financier annuel mentionné au I de l’article L. 451‑1‑ 2 du Code monétaire et financier, établis sous la responsabilité du directeur financier par délégation du directeur général. Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le Rapport financier annuel respecte, dans tous ses aspects significatifs, le format d’information électronique unique européen. Il ne nous appartient pas de vérifier que les comptes annuels qui seront eectivement inclus par votre Société dans le Rapport financier annuel déposé auprès de l’AMF correspondent à ceux sur lesquels nous avons réalisé nos travaux. Désignation des Commissaires aux comptes Nous avons été nommés Commissaires aux comptes de la société Christian Dior par votre Assemblée générale du 15 mai 2003 pour le cabinet MAZARS et du 14 mai 2009 pour le cabinet ERNST & YOUNG et Autres. Au 31 décembre 2021, le cabinet MAZARS était dans la dix‑neuvième année de sa mission sans interruption et le cabinet ERNST & YOUNG et Autres dans la treizième année. Antérieurement, le cabinet ERNST & YOUNG Audit était Commissaire aux comptes de 1997 à 2008. Rapport annuel au 31 décembre 2021 295 Comptes annuels de la société Christian Dior Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels VI� Responsabilités de la direction et des personnes constituant le gouvernement d’entreprise relatives aux comptes annuels Il appartient à la direction d’établir des comptes annuels présentant une image fidèle conformément aux règles et principes comptables français ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes annuels ne comportant pas d’anomalies significatives, que celles‑ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs. Lors de l’établissement des comptes annuels, il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la Société à poursuivre son exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation, sauf s’il est prévu de liquider la Société ou de cesser son activité. Il incombe au Comité d’audit de la performance de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et de suivre l’ecacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l’Audit interne, en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière. Les comptes annuels ont été arrêtés par le Conseil d’administration. VII� Responsabilités des Commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes annuels Objectif et démarche d’audit Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes annuels. Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes annuels pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie significative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement ou en cumulé, inﬂuencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux‑ci. Comme précisé par l’article L. 823‑10‑1 du Code de commerce, notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de votre Société. Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, le Commissaire aux comptes exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit. En outre : • il identifie et évalue les risques que les comptes annuels comportent des anomalies significatives, que celles‑ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques, et recueille des éléments qu’il estime susants et appropriés pour fonder son opinion. Le risque de non‑détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie significative résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la falsification, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne ; • il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’ecacité du contrôle interne ; • il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes annuels ; • il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et, selon les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la Société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation. S’il conclut à l’existence d’une incertitude significative, il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans les comptes annuels au sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il formule une certification avec réserve ou un refus de certifier ; • il apprécie la présentation d’ensemble des comptes annuels et évalue si les comptes annuels reﬂètent les opérations et événements sous‑jacents de manière à en donner une image fidèle. 296 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes annuels de la société Christian Dior Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels Rapport au Comité d’audit de la performance Nous remettons au Comité d’audit de la performance un rapport qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme de travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos travaux. Nous portons également à sa connaissance, le cas échéant, les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière. Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité d’audit de la performance figurent les risques d’anomalies significatives, que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit, qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport. Nous fournissons également au Comité d’audit de la performance la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537/2014 confirmant notre indépendance, au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par les articles L. 822‑10 à L. 822‑14 du Code de commerce et dans le Code de déontologie de la profession de Commissaire aux comptes. Le cas échéant, nous nous entretenons avec le Comité d’audit de la performance des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées. Paris‑La Défense, le 25 février 2022 Les Commissaires aux comptes MAZARS ERNST & YOUNG et Autres Loïc Wallaert Guillaume Machin Gilles Cohen Rapport annuel au 31 décembre 2021 297 Comptes annuels de la société Christian Dior Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions réglementées 8� Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions réglementées À l’Assemblée générale de la société Christian Dior, En notre qualité de Commissaires aux comptes de votre Société, nous vous présentons notre rapport sur les conventions réglementées. Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des informations qui nous ont été données, les caractéristiques, les modalités essentielles ainsi que les motifs justifiant de l’intérêt pour la Société des conventions dont nous avons été avisés ou que nous aurions découvertes à l’occasion de notre mission, sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien‑fondé ni à rechercher l’existence d’autres conventions. Il vous appartient, selon les termes de l’article R. 225‑31 du Code de commerce, d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventions en vue de leur approbation. Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous communiquer les informations prévues à l’article R. 225‑31 du Code de commerce relatives à l’exécution, au cours de l’exercice écoulé, des conventions déjà approuvées par l’Assemblée générale. Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des Commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces diligences ont consisté à vérifier la concordance des informations qui nous ont été données avec les documents de base dont elles sont issues. I� Conventions soumises à l’approbation de l’Assemblée générale Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention autorisée et conclue au cours de l’exercice écoulé à soumettre à l’approbation de l’Assemblée générale en application des dispositions de l’article L. 225‑38 du Code de commerce. II� Conventions déjà approuvées par l’Assemblée générale 1. Dont l’exécution s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé En application de l’article R. 225‑30 du Code de commerce, nous avons été informés que l’exécution des conventions suivantes, déjà approuvées par l’Assemblée générale au cours d’exercices antérieurs, s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé. Avec la société LVMH, liale de votre Société Personnes concernées MM. Bernard Arnault, Nicolas Bazire et M me Delphine Arnault, Administrateurs de votre Société. Nature et objet La convention de prestations de services du 7 juin 2002, modifiée par un avenant du 16 mai 2014, entre votre Société et la société LVMH, relative à des prestations en matière juridique, et, notamment, en droit des sociétés et gestion du service titres, s’est poursuivie en 2021. La rémunération annuelle est de 72 000 euros toutes taxes comprises. À ce titre, votre Société a supporté une charge de 60 000 euros hors taxes pour l’exercice 2021. 298 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Comptes annuels de la société Christian Dior Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions réglementées Avec la société Agache Personnes concernées MM. Bernard Arnault, Nicolas Bazire et M me Delphine Arnault, Administrateurs de votre Société. Nature et objet Convention d’assistance La convention d’assistance du 27 novembre 1995, modifiée par avenant du 27 mars 2003 puis du 30 juin 2020, entre votre Société et la société Agache, s’est poursuivie en 2021. La rémunération s’est élevée à 2 408 000 euros hors taxes pour l’exercice 2021. Au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2021, votre Société a versé à la société Agache au titre de cette convention la somme de 2 910 589 euros toutes taxes comprises. 2. Sans exécution au cours de l’exercice écoulé Par ailleurs, nous avons été informés de la poursuite de la convention suivante, déjà approuvée par l’Assemblée générale au cours d’exercices antérieurs, qui n’a pas donné lieu à exécution au cours de l’exercice écoulé. Avec M. Sidney Toledano, directeur général et Administrateur de votre Société Nature et objet Clause de non‑concurrence Cette clause de non‑concurrence, prise dans l’intérêt de votre Groupe, prévoit le versement pendant douze mois d’une indemnité égale à la moyenne mensuelle des salaires bruts perçus au cours des douze derniers mois précédant la cessation eective du contrat de travail. Votre Société n’a supporté à ce titre aucune charge pour l’exercice 2021. Courbevoie et Paris‑La Défense, le 25 février 2022 Les Commissaires aux comptes MAZARS ERNST & YOUNG et Autres Loïc Wallaert Guillaume Machin Gilles Cohen Rapport annuel au 31 décembre 2021 299 Autres informations Renseignements de caractère général concernant la société et son capital ; bourse 1� Renseignements concernant la Société 300 1�1 Rôle de la Société dans le Groupe � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 300 1�2 Informations générales � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 300 1�3 Informations complémentaires � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 300 2� Renseignements concernant le capital 303 2�1 Capital social � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 303 2�2 Capital autorisé � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 303 2�3 État des délégations et autorisations données au Conseil d’administration � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 303 2�4 Identification des porteurs de titres � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 303 2�5 Titres non représentatifs du capital � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 303 2�6 Titres donnant accès au capital � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 303 2�7 Évolution du capital de la Société au cours des trois derniers exercices � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 303 3� Répartition du capital et des droits de vote 304 3�1 Actionnariat de la Société � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 304 3�2 Modifications intervenues dans la répartition du capital au cours des trois derniers exercices � � 305 3�3 Nantissement d’actions détenues au nominatif pur par les principaux actionnaires � � � � � � � � � � � � � 306 3�4 Personnes morales ou physiques pouvant exercer un contrôle sur la Société � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 306 4. MarchédesinstrumentsnanciersémisparChristianDior 306 4�1 Marché de l’action Christian Dior � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 306 4�2 Programme de rachat d’actions � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 308 4�3 Marché des obligations Christian Dior � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 308 4�4 Dividende � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 308 4�5 Évolution du capital social � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 309 4�6 Performance par action � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 309 300 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Autres informations Renseignements concernant la Société 1� Renseignements concernant la Société 1�1 Rôle de la Société dans le Groupe La société Christian Dior est une société holding qui détient 41,29 % du capital et 56,14 % des droits de vote exerçables en Assemblée générale de LVMH. 1�2 Informations générales Code LEI (Legal Entity Identifier) : 969500WESYQMQ1F2C272. Date de constitution – Durée (article 5 des statuts) : Christian Dior a été constituée le 8 octobre 1946 pour une durée de 99 ans expirant le 7 octobre 2045, sauf dissolution anticipée ou prorogation décidée par l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires. Lieu de consultation des documents relatifs à la Société : les statuts, comptes et rapports, procès‑verbaux d’Assemblées générales peuvent être consultés au siège social à l’adresse mentionnée ci‑dessus et sur le site internet de la Société pour les informations qui ne font pas partie du présent rapport annuel, à l’exception des procès‑verbaux d’Assemblées générales. Site internet : www.dior‑finance.com. D énomination sociale (article 3 des statuts) : Christian Dior. Siège social (article 4 des statuts) : 30, avenue Montaigne – 75008 Paris. Téléphone : + 33 (0) 1 44 13 22 22. Forme juridique (article 1 des statuts) : Société Européenne. La Société a été transformée de Société anonyme en Société Européenne le 9 décembre 2014. Législation de la Société (article 1 des statuts) : Société régie par les dispositions communautaires et nationales en vigueur ainsi que par les statuts. Registre du commerce et des Sociétés : la Société est identifiée au Registre du commerce et des sociétés de Paris sous le numéro 582 110 987. Code APE : 6420Z. 1�3 Informations complémentaires Le texte des statuts figure i n e xtenso s ur l e s ite i nternet d e l a Société www.dior‑finance.com. Objet social (extrait de l’article 2 des statuts) : la prise et la gestion de participations dans toute société ou organisme commercial, industriel ou financier, d ont l ’activité d irecte ou i ndirecte s e rattache à la fabrication et/ou à la diusion de produits de prestige, par l’acquisition, sous quelque forme que ce soit, de toutes actions, parts sociales, obligations ou autres titres ou droits mobiliers. Le Conseil d’administration (extraits des articles 9, 10, 11, 12, 13 et 15) • La Société est administrée par un Conseil d’administration composé de trois membres au moins et de dix‑huit au plus, nommés pour une durée de trois ans par l’Assemblée générale des actionnaires. Une personne morale peut être nommée Administrateur, mais elle doit, lors de sa nomination, désigner une personne physique qui sera son Représentant permanent au sein du Conseil d’administration. Chaque Administrateur doit être propriétaire de deux cents actions au moins pendant la durée de son mandat. Nul ne peut être nommé Administrateur si, ayant dépassé l’âge de quatre‑vingt‑cinq ans, sa nomination a pour eet de porter à plus du tiers des membres du Conseil le nombre d’Administrateurs ayant dépassé cet âge. Le nombre des Admi nistrateurs ayant dépassé l’âge de quatre‑vingt‑cinq ans ne peut excéder le tiers, arrondi, le cas échéant, au chire immédiatement supérieur, des membres du Conseil d’admi‑ nistration. Lorsque cette limite est dépassée, l’Administrateur le plus âgé est réputé démissionnaire à l’issue de l’Assemblée générale ordinaire statuant sur les comptes de l’exercice au cours duquel elle a été dépassée. Les fonctions d’un Administrateur prennent fin à l’issue de la réunion de l’Assemblée générale ordinaire ayant statué sur les comptes de l’exercice écoulé et tenue dans l’année au cours de laquelle expire le mandat dudit Administrateur. Toutefois, en vue d’assurer un renouvellement des mandats aussi égal que possible et, en tout cas, complet pour chaque période de trois ans, le Conseil aura la faculté de déterminer, en séance, un ordre de sortie par tirage au sort chaque année, d’un tiers des membres. Une fois le roulement établi, les renouvellements s’eectuent par ancienneté de nomination. En cas de vacance par décès ou par démission d’un ou plusieurs sièges d’Administrateurs, le Conseil d’administration peut, entre deux Assemblées générales, procéder à des nominations à titre provisoire, lesquelles sont soumises à la ratification de la plus prochaine Assemblée générale ordinaire. Le Conseil d’administration élit, parmi ses membres personnes physiques, un Président dont il fixe la durée des fonctions laquelle ne peut excéder celle de son mandat d’Administrateur. Rapport annuel au 31 décembre 2021 301 Autres informations Renseignements concernant la Société Le Président du Conseil d’administration ne peut être âgé de plus de soixante‑quinze ans. Si le Président atteint cette limite d’âge au cours de son mandat de Président, il est réputé démissionnaire d’oce à l’issue de l’Assemblée générale ordinaire statuant sur les comptes de l’exercice au cours duquel elle a été atteinte. Sous réserve de cette disposition, le Président du Conseil est toujours rééligible. Le Président du Conseil d’administration préside les réunions du Conseil, organise et dirige les travaux de celui‑ci, dont il rend compte à l’Assemblée générale. Il veille au bon fonctionnement des organes de la Société et s’assure en particulier, que les Administrateurs sont en mesure de remplir leur mission. • Le Conseil d’administration se réunit aussi souvent que l’intérêt de la Société l’exige et au minimum une fois par trimestre, sur la convocation de son Président. Les réunions ont lieu soit au siège social, soit en tout autre endroit indiqué dans l’avis de convocation. Les convocations sont faites par tous moyens, huit jours avant la réunion, et mentionnent l’ordre du jour de celle‑ci, lequel ordre du jour est arrêté par l’auteur de la convocation. Toutefois, le Conseil peut se réunir sans délai et sans ordre du jour préétabli si tous les Administrateurs en exercice sont présents ou représentés à cette réunion ou s’il est réuni par le Président au cours d’une Assemblée d’actionnaires. Le Conseil d’administration se réunit valablement dès lors que la moitié au moins de ses membres sont présents ou représentés. Les décisions sont prises à la majorité des voix des membres présents ou représentés ; en cas de partage des voix, celle du Président de séance est prépondérante. En application des dispositions de l’article L. 225‑37 du Code de commerce, le Conseil d’administration peut prendre des décisions par consultation écrite, dans les conditions fixées par la règlementation. • Le Conseil d’administration détermine les orientations de l’activité de la Société et veille à leur mise en œuvre, conformément à son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité et, s’il y a lieu, la raison d’être de la Société. Sous réserve des pouvoirs expressément attribués aux Assemblées d’actionnaires et dans la limite de l’objet social, il se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la Société et règle par ses délibérations les aaires qui la concernent. Le Conseil d’administration procède aux contrôles et vérifications qu’il juge opportuns. Direction générale (extrait de l’article 15 des statuts) La Direction générale de la Société est assurée, sous sa responsabilité, soit par le Président du Conseil d’administration, soit par une autre personne physique nommée par le Conseil d’administration et portant le titre de Directeur général, selon la décision du Conseil d’administration qui choisit entre les deux modalités d’exercice de la Direction générale. Il en informe les actionnaires dans les conditions réglementaires. Lorsque la Direction générale de la Société est assumée par le Président du Conseil d’administration, les dispositions, ci‑après, relatives au Directeur général lui sont applicables. Le Directeur général peut être choisi parmi les Administrateurs ou non. Le Conseil détermine la durée de son mandat ainsi que sa rémunération. Le Directeur général ne doit pas être âgé de plus de soixante‑quinze ans. S’il vient à atteindre cet âge, il est réputé démissionnaire d’oce à l’issue de l’Assemblée générale ordinaire appelée à statuer sur les comptes de l’exercice au cours duquel il a atteint cet âge. Le Directeur général est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la Société. Il exerce ces pouvoirs dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux que la Loi attribue expressément aux Assemblées d’actionnaires et au Conseil d’administration. Il représente la Société dans les rapports avec les tiers. La Société est engagée même par les actes du Directeur général, qui ne relèvent pas de l’objet social, à moins qu’elle ne prouve que le tiers savait que l’acte dépassait cet objet ou qu’il ne pouvait l’ignorer compte tenu des circonstances, étant exclu que la seule publication des statuts suse à constituer cette preuve. Sur proposition du Directeur général, le Conseil d’administration peut nommer une ou plusieurs personnes physiques chargées d’assister le Directeur général avec le titre de Directeur général délégué dont il détermine la rémunération. Le nombre de Directeurs généraux délégués ne peut être supérieur à cinq. En accord avec le Directeur général, le Conseil d’administration détermine l’étendue et la durée des pouvoirs conférés aux Directeurs généraux délégués. Ceux‑ci disposent, à l’égard des tiers, des mêmes pouvoirs que le Directeur général. Collège des Censeurs (extrait de l’article 14 bis des statuts) Des Censeurs, au nombre d’un à trois, peuvent être nommés. Les conditions de leur nomination et leur révocation sont soumises aux mêmes règles que celles relatives aux Administrateurs. Les Censeurs sont convoqués et assistent aux séances du Conseil d’administration où ils ont voix consultative. Les Censeurs peuvent être consultés par le Président du Conseil d’administration sur les orientations stratégiques du Groupe et plus généralement sur tous sujets intéressant l’organisation ou le développement de la Société. Les Présidents des comités peuvent également recueillir leur avis sur les sujets relevant de leurs compétences respectives. Assemblées générales (extraits des articles 17 à 23 des statuts) Les Assemblées générales sont convoquées et réunies dans les conditions prévues par la Loi. Un ou plusieurs actionnaires disposant ensemble d’actions représentant 10 % au moins du capital souscrit peuvent également demander au Conseil d’administration de convoquer l’Assemblée générale en précisant les points à faire figurer à l’ordre du jour. Le droit de participer aux Assemblées est subordonné à l’inscription de l’actionnaire dans les registres de la Société. 302 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Autres informations Renseignements concernant la Société Un actionnaire peut toujours se faire représenter aux Assemblées générales par un autre actionnaire, son conjoint, le partenaire avec lequel il a conclu un pacte civil de solidarité ou par toute autre personne physique ou morale de son choix. Les actionnaires peuvent, dans les conditions fixées par les lois et règlements, adresser leur formule de procuration et/ou de vote par correspondance concernant toute Assemblée, soit sous forme de papier, soit, sur décision du Conseil d’administration, par télétransmission. Les réunions ont lieu au siège social ou en tout autre lieu indiqué dans l’avis de convocation. Dans les conditions prévues par les dispositions législatives et réglementaires en vigueur, les Assemblées générales pourront également, sur décision du Conseil d’administration, être organisées par visioconférence ou par l’utilisation de moyens de télécommunication permettant l’identification des actionnaires. Les Assemblées sont présidées par le Président du Conseil d’administration ou, en son absence, par le Vice‑Président ou, à leur défaut, par un Administrateur spécialement délégué à cet eet, par le Conseil d’administration ; à défaut, l’Assemblée élit elle‑même son Président. L’ordre du jour est arrêté, en principe, par l’auteur de la convocation. Les fonctions de scrutateurs sont remplies par les deux membres de l’Assemblée, présents et acceptants, qui disposent du plus grand nombre de voix. Droits, privilèges et restrictions apportées aux actions (extraits des articles 6, 8, 17 et 30 des statuts) Les actions sont toutes de même catégorie, nominatives ou au porteur. Les actionnaires disposent d’autant de voix qu’ils possèdent d’actions. Un droit de vote double de celui conféré aux autres actions est attribué à toutes les actions entièrement libérées pour lesquelles il sera justifié d’une inscription nominative depuis trois ans au moins, au nom du même actionnaire, ainsi qu’aux actions nominatives attribuées à un actionnaire, en cas d’augmentation du capital par incorporation de réserves, bénéfices ou primes d’émission, à raison d’actions anciennes pour lesquelles il bénéficie de ce droit. Ce droit ne peut être supprimé par décision de l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires, qu’après l’autorisation de l’Assemblée spéciale des titulaires de ce droit. Ce droit de vote double cessera de plein droit pour toute action convertie au porteur ou transférée en propriété. Néanmoins, ne fait pas perdre le droit acquis, et n’interrompt pas le délai de trois ans ci‑dessus mentionné, tout transfert par suite de succession, de liquidation de communauté de biens entre époux ou de donation entre vifs, au profit d’un conjoint ou d’un parent au degré successible. Il en est de même en cas de transfert par suite d’une fusion ou d’une scission d’une société actionnaire au profit de la société absorbante ou de la société bénéficiaire de la scission, ou, selon le cas, au profit de la société nouvelle résultant de l’opération de fusion ou de scission. Chaque action donne droit à une quotité proportionnelle dans la propriété de l’actif social et dans le partage des bénéfices et du boni de liquidation. Franchissements de seuil (extrait de l’article 8 des statuts) : indépendamment des obligations légales, les statuts disposent que toute personne physique ou morale venant à détenir un nombre d’actions représentant plus de 1 % du capital, doit informer la Société dans un délai de huit jours à compter du franchissement de ce seuil. Cette obligation s’applique chaque fois que la part du capital détenue franchit à nouveau un seuil de 1 %. Elle cesse lorsque l’actionnaire concerné atteint le seuil de 60 % du capital. Exercice social (extrait de l’article 24 des statuts) : du 1 er janvier au 31 décembre de chaque année. Répartition statutaire des bénéfices (extrait de l’article 26 des statuts) : l’Assemblée générale a la faculté de prélever les sommes qu’elle juge convenable de fixer, soit pour être reportées à nouveau sur l’exercice suivant, soit pour être portées à un ou plusieurs fonds de réserves, généraux ou spéciaux, dont elle détermine librement l’aectation ou l’emploi. Le reliquat du solde, s’il en existe un, est réparti entre tous les actionnaires à titre de dividende, au prorata du capital social représenté par chaque action. Actions nécessaires pour modifier les droits des actionnaires : les statuts ne contiennent aucune disposition soumettant la modification des droits des actionnaires à des conditions plus strictes que la Loi. Dispositions régissant les modifications du capital social : les statuts ne contiennent aucune disposition soumettant les modifications du capital à des conditions plus strictes que la Loi. Rapport annuel au 31 décembre 2021 303 Autres informations Renseignements concernant le capital 2� Renseignements concernant le capital 2�1 Capital social Au 31 décembre 2021 et au 27 janvier 2022, le capital social de la Société s’élevait à 361 015 032 euros divisé en 180 507 516 actions de 2 euros de nominal chacune, entièrement libérées. Les actions émises par la Société relèvent toutes d’une seule catégorie. Parmi ces 180 507 516 actions, 130 045 992 actions avaient un droit de vote double au 31 décembre 2021. 2�2 Capital autorisé Au 31 décembre 2021, le capital autorisé de la Société s’élevait à 481 015 032 euros, divisé en 240 507 516 actions de 2 euros de valeur nominale. Le capital autorisé correspond au montant maximal que pourrait atteindre le capital social en cas d’utilisation par le Conseil d’administration de la totalité des autorisations et délégations de compétence votées par l’Assemblée générale lui permettant d’en augmenter le montant. 2�3 État des délégations et autorisations données au Conseil d’administration Cet état figure au paragraphe 1.11. « Récapitulatif des délégations et autorisations financières en cours et de leur utilisation » du Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise. 2�4 Identication des porteurs de titres L’article 8 des statuts autorise la Société à mettre en œuvre une procédure d’identification des détenteurs de titres, conformément aux dispositions légales et réglementaires. 2�5 Titres non représentatifs du capital La Société n’a pas émis d’actions non représentatives du capital social. 2�6 Titres donnant accès au capital Aucun titre donnant accès au capital n’était en vie au 31 décembre 2021. 2�7 Évolution du capital de la Société au cours des trois derniers exercices (en euros) Nature des opérations Nombre d’actions Variation du capital Capital après opération Nominal Prime Montant Nombre cumulé d’actions Au 31 décembre 2018 361 015 032 180 507 516 Exercice 2019 Néant - - - 361 015 032 180 507 516 Exercice 2020 Néant - - - 361 015 032 180 507 516 Exercice 2021 Néant - - - 361 015 032 180 507 516 Au 31 décembre 2021 361 015 032 180 507 516 304 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Autres informations Répartition du capital et des droits de vote 3� Répartition du capital et des droits de vote 3�1 Actionnariat de la Société Au 31 décembre 2021, le capital était constitué de 180 507 516 actions : • 174 616 544 actions étaient sous forme nominative pure ; • 2 048 203 actions étaient sous forme nominative administrée ; • 3 842 769 actions étaient au porteur. Compte tenu des titres auto‑détenus, 180 410 580 actions bénéficiaient du droit de vote, dont 130 045 992 actions à droit de vote double. Au 31 décembre 2021, la répartition du capital est la suivante : Actionnaires Nombre d’actions Nombre de droits de vote (a) % du capital % des droits de vote Groupe Familial Arnault 175 997 947 305 491 769 97,50 98,40 – dont Financière Agache 173 288 273 300 239 043 96,00 96,71 Auto-détention 96 936 - 0,05 - Autres actionnaires 4 412 633 4 964 803 2,45 1,60 Total au 31 décembre 2021 180 507 516 310 456 572 100,00 100,00 (a) Droits de vote exerçables en Assemblée. Au 31 décembre 2021, 189 actionnaires nominatifs possédaient au moins 100 actions. Sous réserve de ce qui est indiqué au paragraphe 3.4. ci‑dessous, à la connaissance de la Société : • aucun actionnaire ne détenait au moins 5 % du capital et des droits de vote au 31 décembre 2021 ; • il n’existe aucun actionnaire détenant directement, indirectement ou de concert 5 % ou plus du capital ou des droits de vote ; • il n’existe aucun pacte d’actionnaires portant sur au moins 0,5 % du capital ou des droits de vote ni aucune action de concert. Au 31 décembre 2021, les membres du Conseil d’administration détenaient directement, à titre personnel et au nominatif, moins de 0,55 % du capital social et des droits de vote de la Société. Au 31 décembre 2021, la Société détenait 96 936 de ses propres actions comptabilisées en valeurs mobilières de placement, avec pour objectif principal la couverture de plans d’options d’achat d’actions et de plans d’attribution d’actions gratuites. Conformément à la Loi, ces actions sont privées du droit de vote. Au 31 décembre 2021, les salariés de la Société et des sociétés qui lui sont liées au sens de l’article L. 225‑ 180 du Code de commerce, détenaient, dans le cadre de plans d’épargne entreprise et au nominatif au titre des actions gratuites identifiées comme ayant été attribuées en vertu d’une autorisation de l’Assemblée générale postérieure à la Loi du 6 août 2015, moins de 0,02 % du capital social. La société Financière Agache a informé le 7 décembre 2021 la Société qu’elle avait franchi directement à la hausse, le 30 novembre 2021, par suite de la fusion‑absorption de la société Le Peigné, le seuil statutaire de 96 % du capital social et détenir au 30 novembre 2021 directement 173 288 273 actions Christian Dior représentant 300 037 596 droits de vote, soit 96,00 % du capital et 96,69 % des droits de vote théoriques de la Société. Aucune ore publique d’achat ou d’échange, ni aucune garantie de cours n’ont été eectuées par des tiers sur les actions de la Société au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2021 et au 27 janvier 2022. Les principaux actionnaires de la Société disposent de droits de vote identiques à ceux des autres actionnaires. Afin d’assurer le respect des droits de chacun des actionnaires, la Charte du Conseil d’administration prévoit la nomination d’au moins un tiers d’Administrateurs indépendants. En outre, le Comité d’audit de la performance doit compter au moins deux tiers de membres indépendants et le Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations une majorité de membres indépendants. Rapport annuel au 31 décembre 2021 305 Autres informations Répartition du capital et des droits de vote 3�2 Modications intervenues dans la répartition du capital au cours des trois derniers exercices Au 31 décembre 2021 Actionnaires Nombre d’actions % du capital Droits de vote théoriques % droits de vote théoriques Droits de vote exerçables en AG (a) % droits de vote exerçables en AG (a) Groupe Familial Arnault 175 997 947 97, 50 305 491 769 98,37 305 491 769 98,40 – dont Financière Agache 173 288 273 96,00 300 239 043 96,68 300 239 043 96,71 Auto-détention 96 936 0,05 96 936 0,03 - - Public au nominatif 609 596 0,34 1 161 766 0,37 1 161 766 0,37 Public au porteur 3 803 037 2,11 3 803 037 1,22 3 803 037 1,22 Total 180 507 516 100,00 310 553 508 100,00 310 456 572 100,00 (a) AG : Assemblée générale. Au 31 décembre 2020 Actionnaires Nombre d’actions % du capital Droits de vote théoriques % droits de vote théoriques Droits de vote exerçables en AG (b) % droits de vote exerçables en AG (b) Groupe Familial Arnault (a) 175 997 947 97,50 302 885 655 98,41 302 885 655 98,44 – dont Financière Agache 171 917 039 95,24 296 518 401 96,34 296 518 401 96,37 Auto-détention 96 936 0,05 96 936 0,03 - - Public au nominatif 620 938 0,34 1 015 256 0,33 1 015 256 0,33 Public au porteur 3 791 695 2,10 3 791 695 1,23 3 791 695 1,23 Total 180 507 516 100,00 307 789 542 100,00 307 692 606 100,00 (a) Outre les actions et droits de vote détenus par la société Financière Agache, qui a absorbé la société Semyrhamis à effet du 15 décembre 2020, la Famille Arnault et des sociétés contrôlées par elle détenaient directement et indirectement 2,26 % du capital de la Société et 2,08 % des droits de vote exerçables en Assemblée. (b) AG : Assemblée générale. Au 31 décembre 2019 Actionnaires Nombre d’actions % du capital Droits de vote théoriques % droits de vote théoriques Droits de vote exerçables en AG (b) % droits de vote exerçables en AG (b) Groupe Familial Arnault (a) 175 997 947 97,50 307 844 959 98,45 307 844 959 98,48 – dont Semyrhamis 154 458 339 85,57 267 057 672 85,41 267 057 672 85,44 Auto-détention 96 936 0,05 96 936 0,03 - - Public au nominatif 633 819 0,35 960 068 0,31 960 068 0,31 Public au porteur 3 778 814 2,09 3 778 814 1,21 3 778 814 1,21 Total 180 507 516 100,00 312 680 777 100,00 312 583 841 100,00 (a) Outre les actions et droits de vote détenus par Semyrhamis, la Famille Arnault et des sociétés contrôlées par elle détenaient directement et indirectement 11,93 % du capital de la Société et 13,04 % des droits de vote exerçables en Assemblée. (b) AG : Assemblée générale. 306 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Autres informations Marché des instruments financiers émis par Christian Dior 3�3 Nantissement d’actions détenues au nominatif pur par les principaux actionnaires La Société n’a connaissance d’aucun nantissement portant sur des actions détenues au nominatif pur par les principaux actionnaires. 3�4 Personnes morales ou physiques pouvant exercer un contrôle sur la Société Au 31 décembre 2021, le Groupe Familial Arnault, composé de la Famille Arnault et de sociétés contrôlées par elle, détenait, directement et indirectement, 97,50 % du capital de la Société (soit 175 997 947 actions) et 98,40 % des droits de vote exerçables en Assemblée, dont 96,00 % du capital de la Société (soit 173 288 273 actions) et 96,71 % des droits de vote exerçables en Assemblée, directement par l’intermédiaire de la société Financière Agache. L’organigramme ci‑dessous présente de manière simplifiée la structure de l’actionnariat au 31 décembre 2021 (% en capital/% en droits de vote exerçables en Assemblée) : Public Public Christian Dior (a) LVMH (b) Groupe Familial Arnault 97,50 % / 98,40 % 41,29 % / 56,14 % 51,92 % / 36,11 % 2,45 % / 1,60 % 6,54 % / 7,75 % (a) Auto‑détention : 0,05 % sur la base du capital statutaire au 31 décembre 2021. (b) Auto‑détention : 0,25 % sur la base du capital statutaire au 31 décembre 2021. 4� Marché des instruments nanciers émis par Christian Dior 4�1 Marché de l’action Christian Dior Au cours de l’exercice 2021, les marchés boursiers mondiaux ont dans l’ensemble fortement progressé, avec des performances inégales selon les places. Ils ont bénéficié du soutien apporté par des politiques monétaire et budgétaire accommodantes et par le redémarrage de l’activité économique, malgré une recrudescence de la pandémie de Covid‑19 avec l’apparition de deux nouveaux variants et une forte hausse des contaminations dans le monde. Les marchés américains et européens ont augmenté de plus de 20 % en 2021, tandis que le marché chinois et les marchés émergents étaient en baisse. L’année 2021 a vu le retour de l’inﬂation, favorisé par une demande soutenue et par la hausse sensible des prix de l’énergie et des matières premières. Malgré des contraintes au niveau des chaînes d’approvisionnement et des tensions sur les marchés du travail, les principales économies ont renoué avec leur niveau d’activité d’avant pandémie. Les taux de croissance du PIB ressortent à 5,9 % au niveau mondial, à 5,6 % aux États‑Unis et à 5,2 % en zone euro. Face au regain de l’inﬂation, les principales banques centrales ont commencé à inﬂéchir leur discours et à évoquer la réduction voire l’arrêt des programmes d’achat d’actifs et le relèvement des taux d’intérêt directeurs. Aux États‑Unis, un nouveau plan de relance budgétaire de 1 900 milliards de dollars est venu soutenir la demande, tandis qu’en Europe les règles budgétaires ont été suspendues jusqu’à fin 2022. Dans ce contexte de résurgence de l’inﬂation, les taux de rendement des emprunts d’État européens ont nettement rebondi, le taux à 10 ans allemand passant de ‑ 0,6 % en début d’année 2021 à un niveau proche de 0 % au troisième trimestre pour finir l’année à ‑ 0,2 %. Le taux italien à 10 ans a atteint un pic à 1,2 % en fin d’année après avoir débuté l’année à 0,5 %. Aux États‑Unis, le taux de rendement de l’emprunt d’État à 10 ans s’est rapidement approché du niveau de 2,0 % à la fin du premier trimestre et a clôturé l’année à 1,5 %, en hausse d’environ 0,6 point sur un an. Rapport annuel au 31 décembre 2021 307 Autres informations Marché des instruments financiers émis par Christian Dior En 2021, l’euro s’est déprécié face au dollar US durant le second semestre, terminant l’année à 1,137 dollar US, après avoir atteint le niveau de 1,233 dollar US pour un euro dans les premiers jours de l’année. Après un fort rebond en début d’année, l’économie chinoise a nettement ralenti au second semestre en raison notamment de l’essouement du secteur immobilier et de ses problèmes de solvabilité, de nouveaux confinements et d’une nouvelle politique gouvernementale visant à réorienter les ressources et à limiter l’endettement de certains secteurs. Le Japon a également vu sa croissance limitée par une demande intérieure freinée par les mesures de confinement. Les cours du baril de pétrole ont témoigné de la forte progression des prix de l’énergie, alimentée par une demande soutenue par la reprise de l’activité économique mondiale. Le prix du baril de pétrole a augmenté de plus de 50 % en 2021, pour clôturer l’année à 75 dollars. L’or a quant à lui baissé de 4 %, sans réelle tendance, passant de 1 896 dollars US l’once à fin 2020 à 1 828 dollars US l’once à fin 2021. Dans cet environnement, le cours de l’action Christian Dior a enregistré une forte hausse de 61 % entre le 1 er janvier et le 31 décembre 2021, à comparer à des hausses respectives de 21,0 % et 23,4 % pour les deux indices Eurostoxx 50 et Euronext 100. Dans le même temps, l’indice S&P 500 gagnait 26,9 %, le Topix japonais 10,4 % et le Shanghaï SE 180 était en baisse de 5,2 %. L’action Christian Dior a clôturé le 31 décembre 2021 à 730 euros. La capitalisation boursière de Christian Dior s’élevait à la même date à 131,8 milliards d’euros. Marché des titres de l’émetteur L’action Christian Dior est cotée sur Euronext Paris – compartiment A (code Reuters : DIOR.PA ; code Bloomberg : CDI FP ; code ISIN : FR0000130403). En outre, des options négociables portant sur les actions Christian Dior sont échangées sur le MONEP. Nombre de titres et capitaux échangés sur Euronext Paris et évolution des cours depuis douze mois Cours d’ouverture 1 er jour (en euros) Cours de clôture dernier jour (en euros) Cours le plus haut (a) (en euros) Cours le plus bas (a) (en euros) Nombre de titres échangés Capitaux échangés (en millions d’euros) Janvier 2021 458,6 431 470 427,6 184 020 82 Février 2021 437,2 460,4 468 433 102 984 47 Mars 2021 466,2 517 519 466,2 113 714 57 Avril 2021 518 611 629,5 513,5 171 442 100 Mai 2021 612,5 664,5 668 587, 5 171 074 107 Juin 2021 667, 5 679 717 660 214 880 147 Juillet 2021 685 684 703,5 641 175 692 119 Août 2021 686,5 638 728 625,5 170 556 114 Septembre 2021 642,5 624 684,5 609,5 140 588 91 Octobre 2021 615,5 677,5 677,5 607 91 628 59 Novembre 2021 679 666 731,5 664 114 308 80 Décembre 2021 674 730 733,5 660,5 104 830 73 Source : Euronext� (a) Cours en séance. 308 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Autres informations Marché des instruments financiers émis par Christian Dior Évolution du cours de l’action Christian Dior et volume de titres Christian Dior négociés à Paris Volume titresEuros /action 06/201912/2019 12/2020 12/202 1 06/202 00 6/2021 800 600 700 500 400 300 50 00 0 100 00 0 150 00 0 200 000 200 100 Capitalisation boursière (en millions d’euros) Au 31 décembre 2018 60 271 Au 31 décembre 2019 82 456 Au 31 décembre 2020 82 059 Au 31 décembre 2021 131 770 4�2 Programme de rachat d’actions Dans le cadre du programme de rachat d’actions, la Société n’a acquis, ni cédé aucune action en 2021. 4�3 Marché des obligations Christian Dior Au 31 décembre 2021, il n’existe aucune obligation émise par Christian Dior faisant l’objet d’une cotation en bourse. 4�4 Dividende Il est proposé de distribuer un dividende brut en numéraire de 10 euros par action au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2021. Sur la base d’un nombre d’actions de 180 507 516 composant le capital social au 31 décembre 2021, le montant brut du dividende en numéraire de Christian Dior s’élèverait ainsi à 1,8 milliard d’euros au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2021, avant eet de l’auto‑détention. Rapport annuel au 31 décembre 2021 309 Autres informations Marché des instruments financiers émis par Christian Dior Historique des dividendes versés au titre des exercices 2018 à 2021 Exercice Dividende (a) brut en numéraire par action (en euros) Dividende brut en numéraire mis en distribution (en millions d’euros) 31 décembre 2021 (b) 10,00 1 805 31 décembre 2020 6,00 1 083 31 décembre 2019 34,00 (c) 6 137 31 décembre 2018 6,00 1 083 (a) Avant effets de la réglementation scale applicable aux bénéciaires. (b) Proposition soumise à l’Assemblée générale du 21 avril 2022. (c) Dont 4,80 euros à titre ordinaire et 29,20 euros à titre exceptionnel. Dividende (a) brut en numéraire par action (en euros) 31/12/20 31/12/21 31/12/1931/12/18 10,00 (b) 6,00 34,00 (c) 6,00 (a) Avant effets de la réglementation scale applicable aux bénéciaires. (b) Proposition soumise à l’Assemblée générale du 21 avril 2022. (c) Dont 4,80 euros à titre ordinaire et 29,20 euros à titre exceptionnel. La Société a une politique constante de distribution de dividende, visant à assurer aux actionnaires une rémunération stable, tout en les associant à la croissance du Groupe et, le cas échéant, à la survenance d’événements exceptionnels. C onformément aux dispositions en vigueur en France, les dividendes et acomptes sur dividendes se prescrivent par cinq ans au profit de l’État. 4�5 Évolution du capital social Au 31 décembre 2021, le capital de la société Christian Dior s’élevait à 361 015 032 euros, constitué de 180 507 516 actions de 2 euros de valeur nominale. Le nombre d’actions est resté inchangé au cours de l’exercice. 4�6 Performance par action (en euros) 2021 2020 Résultat net, part du Groupe après dilution 27,40 10,70 Dividende 10,00 (a) 6,00 ‑ dont dividende versé à titre ordinaire 10,00 6,00 ‑ variation/exercice précédent + 66 % + 25 % Cours le plus haut (en séance) 733,50 479,80 Cours le plus bas (en séance) 427,60 252,40 Cours au 31 décembre (cours de clôture) 730,00 454,60 ‑ variation/exercice précédent + 60,6 % - 0,5 % (a) Proposition soumise à l’Assemblée générale du 21 avril 2022. 310 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Rapport annuel au 31 décembre 2021 311 Déclaration du Responsable du Rapport annuel Nous attestons, après avoir pris toute mesure raisonnable à cet eet, que les informations contenues dans le présent Rapport annuel sont, à notre connaissance, conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature à en altérer la portée ; Nous attestons, à notre connaissance, que les Comptes sont établis conformément aux normes comptables applicables et donnent une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation, et que le Rapport de gestion figurant en page 9 présente un tableau fidèle de l’évolution des aaires, des résultats et de la situation financière de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation ainsi qu’une description des principaux risques et incertitudes auxquels elles sont confrontées. Paris, le 30 mars 2022 Par délégation du Directeur général Aymeric LE CLERE Directeur financier 312 Rapport annuel au 31 décembre 2021 Conception et réalisation : Agence Marc Praquin 3 0, avenue Montaigne – Paris 8 e 969500WESYQMQ1F2C2722021-01-012021-12-31969500WESYQMQ1F2C2722020-01-012020-12-31969500WESYQMQ1F2C2722019-01-012019-12-31ifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722021-12-31969500WESYQMQ1F2C2722020-12-31969500WESYQMQ1F2C2722019-12-31ifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722018-12-31ifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722018-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722019-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722018-12-31ifrs-full:SharePremiumMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722019-12-31ifrs-full:SharePremiumMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722018-12-31ifrs-full:TreasurySharesMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722019-01-012019-12-31ifrs-full:TreasurySharesMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722019-12-31ifrs-full:TreasurySharesMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722018-12-31CHR:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationAndReserveOfGainsAndLossesOnHedgingInstrumentsThatHedgeInvestmentsInEquityInstrumentsMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722019-01-012019-12-31CHR:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationAndReserveOfGainsAndLossesOnHedgingInstrumentsThatHedgeInvestmentsInEquityInstrumentsMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722019-12-31CHR:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationAndReserveOfGainsAndLossesOnHedgingInstrumentsThatHedgeInvestmentsInEquityInstrumentsMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722018-12-31ifrs-full:ReserveOfGainsAndLossesOnRemeasuringAvailableforsaleFinancialAssetsMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722019-01-012019-12-31ifrs-full:ReserveOfGainsAndLossesOnRemeasuringAvailableforsaleFinancialAssetsMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722019-12-31ifrs-full:ReserveOfGainsAndLossesOnRemeasuringAvailableforsaleFinancialAssetsMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722018-12-31CHR:ReserveOfCashFlowHedgesReserveOfChangeInValueOfForwardElementsOfForwardContractsAndReserveOfChangeInValueOfForeignCurrencyBasisSpreadsMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722019-01-012019-12-31CHR:ReserveOfCashFlowHedgesReserveOfChangeInValueOfForwardElementsOfForwardContractsAndReserveOfChangeInValueOfForeignCurrencyBasisSpreadsMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722019-12-31CHR:ReserveOfCashFlowHedgesReserveOfChangeInValueOfForwardElementsOfForwardContractsAndReserveOfChangeInValueOfForeignCurrencyBasisSpreadsMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722018-12-31ifrs-full:RevaluationSurplusMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722019-01-012019-12-31ifrs-full:RevaluationSurplusMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722019-12-31ifrs-full:RevaluationSurplusMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722018-12-31ifrs-full:ReserveOfRemeasurementsOfDefinedBenefitPlansMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722019-01-012019-12-31ifrs-full:ReserveOfRemeasurementsOfDefinedBenefitPlansMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722019-12-31ifrs-full:ReserveOfRemeasurementsOfDefinedBenefitPlansMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722018-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722019-01-012019-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722019-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722018-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722019-01-012019-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722019-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722018-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722019-01-012019-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722019-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember969500WESYQMQ1F2C2722020-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember969500WESYQMQ1F2C2722020-12-31ifrs-full:SharePremiumMember969500WESYQMQ1F2C2722020-12-31ifrs-full:TreasurySharesMember969500WESYQMQ1F2C2722020-01-012020-12-31CHR:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationAndReserveOfGainsAndLossesOnHedgingInstrumentsThatHedgeInvestmentsInEquityInstrumentsMember969500WESYQMQ1F2C2722020-12-31CHR:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationAndReserveOfGainsAndLossesOnHedgingInstrumentsThatHedgeInvestmentsInEquityInstrumentsMember969500WESYQMQ1F2C2722020-01-012020-12-31ifrs-full:ReserveOfGainsAndLossesOnRemeasuringAvailableforsaleFinancialAssetsMember969500WESYQMQ1F2C2722020-12-31ifrs-full:ReserveOfGainsAndLossesOnRemeasuringAvailableforsaleFinancialAssetsMember969500WESYQMQ1F2C2722020-01-012020-12-31CHR:ReserveOfCashFlowHedgesReserveOfChangeInValueOfForwardElementsOfForwardContractsAndReserveOfChangeInValueOfForeignCurrencyBasisSpreadsMember969500WESYQMQ1F2C2722020-12-31CHR:ReserveOfCashFlowHedgesReserveOfChangeInValueOfForwardElementsOfForwardContractsAndReserveOfChangeInValueOfForeignCurrencyBasisSpreadsMember969500WESYQMQ1F2C2722020-01-012020-12-31ifrs-full:RevaluationSurplusMember969500WESYQMQ1F2C2722020-12-31ifrs-full:RevaluationSurplusMember969500WESYQMQ1F2C2722020-01-012020-12-31ifrs-full:ReserveOfRemeasurementsOfDefinedBenefitPlansMember969500WESYQMQ1F2C2722020-12-31ifrs-full:ReserveOfRemeasurementsOfDefinedBenefitPlansMember969500WESYQMQ1F2C2722020-01-012020-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember969500WESYQMQ1F2C2722020-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember969500WESYQMQ1F2C2722020-01-012020-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember969500WESYQMQ1F2C2722020-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember969500WESYQMQ1F2C2722020-01-012020-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember969500WESYQMQ1F2C2722020-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember969500WESYQMQ1F2C2722021-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember969500WESYQMQ1F2C2722021-12-31ifrs-full:SharePremiumMember969500WESYQMQ1F2C2722021-12-31ifrs-full:TreasurySharesMember969500WESYQMQ1F2C2722021-01-012021-12-31CHR:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationAndReserveOfGainsAndLossesOnHedgingInstrumentsThatHedgeInvestmentsInEquityInstrumentsMember969500WESYQMQ1F2C2722021-12-31CHR:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationAndReserveOfGainsAndLossesOnHedgingInstrumentsThatHedgeInvestmentsInEquityInstrumentsMember969500WESYQMQ1F2C2722021-01-012021-12-31ifrs-full:ReserveOfGainsAndLossesOnRemeasuringAvailableforsaleFinancialAssetsMember969500WESYQMQ1F2C2722021-12-31ifrs-full:ReserveOfGainsAndLossesOnRemeasuringAvailableforsaleFinancialAssetsMember969500WESYQMQ1F2C2722021-01-012021-12-31CHR:ReserveOfCashFlowHedgesReserveOfChangeInValueOfForwardElementsOfForwardContractsAndReserveOfChangeInValueOfForeignCurrencyBasisSpreadsMember969500WESYQMQ1F2C2722021-12-31CHR:ReserveOfCashFlowHedgesReserveOfChangeInValueOfForwardElementsOfForwardContractsAndReserveOfChangeInValueOfForeignCurrencyBasisSpreadsMember969500WESYQMQ1F2C2722021-01-012021-12-31ifrs-full:RevaluationSurplusMember969500WESYQMQ1F2C2722021-12-31ifrs-full:RevaluationSurplusMember969500WESYQMQ1F2C2722021-01-012021-12-31ifrs-full:ReserveOfRemeasurementsOfDefinedBenefitPlansMember969500WESYQMQ1F2C2722021-12-31ifrs-full:ReserveOfRemeasurementsOfDefinedBenefitPlansMember969500WESYQMQ1F2C2722021-01-012021-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember969500WESYQMQ1F2C2722021-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember969500WESYQMQ1F2C2722021-01-012021-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember969500WESYQMQ1F2C2722021-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember969500WESYQMQ1F2C2722021-01-012021-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember969500WESYQMQ1F2C2722021-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember969500WESYQMQ1F2C2722019-12-31iso4217:EURiso4217:EURxbrli:sharesxbrli:shares

AI Terminal

More from Christian Dior SE

Talk to a Data Expert