Investor Presentation • Apr 18, 2018
Investor Presentation
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TIM Group
This presentation has been prepared by the management in order to support the meeting with the financial community and is based on the public data available in the "Industrial Plan" and the internal records of the company and other public sources.
This presentation is aimed at providing to the market a fair representation of the matters included to the best of the knowledge of the Company's management and at clarifying (and, to the extent reasonably possible, avoiding) different public miscommunications with regards to the same matters.
This presentation contains forward-looking statements about the TIM Group's intentions, beliefs and current expectations with regard to its financial results and other aspects of the TIM Group's operations and strategies.
Nothing in this presentation is to be considered has a commitment to future results and actions. Readers of this presentation should not place undue reliance on such results and/or actions, as final results and/or actions may differ significantly from those contained in this presentation owing to a number of factors, the majority of which are beyond the TIM Group's control.
| Il Piano Strategico è incentrato sulla trasformazione industriale di TIM |
Il Management ritiene che il Piano Strategico sia il percorso migliore per lo sviluppo industriale della Società e rappresenti la migliore strategia per creare un modello di crescita sostenibile e per la creazione di valore nel lungo periodo per tutti gli azionisti, con conseguente atteso apprezzamento del titolo L'implementazione del Piano Strategico procede in linea con le aspettative |
|---|---|
| Elliott propone un piano di break-up per TIM1 |
Il Piano di Elliott propone una riduzione significativa dell'attuale perimetro della Società così articolata: − Deconsolidamento della rete domestica di telefonia fissa ("NetCo"); − Ulteriore riduzione della quota di TIM in Inwit, inclusa l'ipotesi di vendita totale della partecipazione; − Vendita di una quota di controllo di Sparkle. Inoltre, Elliott propone anche una possibile aggregazione di TIM Brazil con un altro operatore locale Tutte queste proposte sono state già attentamente analizzate dal Management e, con l'eccezione di potenziali opzioni strategiche per Sparkle, non sono state inserite nel Piano Strategico perché sono per lo più considerate premature o non realizzabili. Inoltre, nel contesto corrente e con il quadro normativo attuale, l'implementazione di tali iniziative presenterebbe notevoli complessità e significative implicazioni di natura finanziaria Uno degli obiettivi primari del Piano Strategico è quello di rafforzare il profilo operativo e finanziario di TIM, propedeutico al ritorno di TIM ad un rating Investment Grade; il raggiungimento di tale obiettivo potrebbe essere compromesso dalle potenziali dismissioni di attività e dalla distribuzione prematura di dividendi agli azionisti |
Cambio del perimetro attuale indicato da Elliott1
Deconsolidamento di NetCo La strategia promossa dal Management per NetCo (separazione legale con controllo del 100%) è l'operazione più opportuna nell'attuale contesto e quadro normativo Il Management è disponibile a valutare ulteriori azioni in merito, quali la possibilità di vendere una quota di minoranza e/o partecipare ad un processo di consolidamento del mercato italiano delle infrastrutture in fibra ottica, subordinatamente a (i) un'attenta valutazione di tutti gli aspetti regolamentari, commerciali, tecnologici e concorrenziali, e (ii) mantenimento del controllo e pieno consolidamento di NetCo Dall'analisi delle operazioni di separazione dell'infrastruttura di rete fissa effettuate fino ad oggi in altri paesi, peraltro in numero limitato, non emerge una chiara evidenza che la sola separazione della rete fissa possa essere fonte di creazione di valore; peraltro ad oggi manca anche evidenza di strategie simili intraprese dai maggiori operatori di telecomunicazioni in Europa La valutazione di NetCo (e il potenziale re-rating del multiplo) dipenderà interamente dal suo profilo finanziario, che sarà a sua volta il risultato del quadro normativo, del contesto competitivo di riferimento e dal grado di adozione di nuove tecnologie − La comparabilità di NetCo con le altre società operanti nel settore dei servizi regolamentati è limitata (principalmente a causa dei differenti contesti normativi / regolamentari e competitivi) Il valore di ServiceCo post separazione, dipenderà a sua volta da una serie di fattori specifici (es. quadro normativo / contesto competitivo / costi di separazione, etc.) − In un tale contesto, ServiceCo diventerebbe un operatore minore nello scenario europeo, in competizione nel mercato domestico con operatori internazionali di maggiori dimensioni La definizione della struttura finanziaria delle due entità e gli impatti di rating per NetCo e ServiceCo devono essere valutati anche alla luce del quadro normativo e del contesto competitivo Vendita del controllo di Sparkle Riduzione della partecipazione in Inwit La posizione competitiva di Sparkle e la normativa sul "Golden Power", dovranno essere attentamente considerati nel valutare potenziali opzioni strategiche − Il Management sta già valutando potenziali azioni in merito Inwit ha un'importante rilevanza strategica per TIM, in particolare alla luce dello sviluppo del 5G e della conseguente crescita nell'utilizzo delle torri Un'ulteriore monetizzazione dovrà essere valutata in relazione ai benefici strategici e finanziari, ed eventualmente realizzata alle giuste condizioni − Impatto finale sulla posizione finanziaria netta da valutare alla luce dei nuovi principi contabili (es. IFRS 16); atteso limitato impatto sulle metriche di rating Fusione di TIM Brazil Una combinazione con un operatore locale come Oi (l'opzione maggiormente soggetta a speculazioni, per la sua potenziale rilevanza) potrebbe portare ad una pressione finanziaria ulteriore nel breve termine per TIM, dato il profilo finanziario di Oi e, di conseguenza, metterebbe a rischio il successo del Piano Strategico, poiché cambierebbe drasticamente il profilo di generazione di cassa del business di TIM Brazil, oltre ad incrementarne il profilo di rischio B €0,3 p.a.
€0,4
| p.a. | Il Piano di Elliott si focalizza in gran parte sul re-rating di ServiceCo grazie (i) alla riduzione della leva finanziaria attraverso la cessione di NetCo, e (ii) alla reintroduzione del dividendo ordinario |
|---|---|
| Riduzione del debito di ServiceCo e reintroduzione del dividendo C |
Cessione di NetCo — La cessione di una quota di maggioranza di NetCo ad un multiplo EV / 2018 EBITDA di 8,3x, è basata su un benchmark di società che presentano caratteristiche diverse dalla configurazione attuale di NetCo (es. settore dei servizi regolamentati) |
| Il Piano di Elliott1 — assume un deconsolidamento del debito pari a 4,0x PFN / EBITDA per NetCo. L'allocazione ottimale delle fonti di finanziamento tra NetCo e ServiceCo dipenderà dal quadro normativo e dal contesto competitivo, i quali, ad oggi, non sono ancora stati definiti con chiarezza Re-rating di ServiceCo e reintroduzione di un dividendo ordinario |
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| I flussi di cassa e le stime sui dividendi di ServiceCo da parte di Elliott non sembrano essere allineati all'attuale Piano Strategico |
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| — I flussi di cassa di ServiceCo sembrano essere maggiori di quelli impliciti nel Piano Strategico: €1,7mld di flussi di cassa stimati da Elliott solamente per il 2019 per ServiceCo rispetto ad un totale di flussi di cassa di Gruppo cumulati nel periodo 2018-'20 di circa €4,5mld² stimati dal Management TIM |
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| Il profilo strategico e finanziario di ServiceCo potrebbe essere compromesso dal deconsolidamento di NetCo e dalle uscite di cassa dovute al pagamento di dividendi, che potenzialmente porterebbero ad un profilo creditizio più debole |
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| Il Management valuterà di proporre al Consiglio d'Amministrazione la reintroduzione di una progressiva politica di distribuzione di dividendi ordinari, una volta che la Società abbia raggiunto i requisiti di rating dell'Investment Grade; il Management si aspetta che questo possa avvenire entro l'orizzonte temporale del Piano Strategico |
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| €0,1 p.a. |
Elliott assume un dividendo privilegiato di €0,0275 per ogni azione di risparmio (€166m p.a. in totale)³ che è corretto solo qualora le azioni ordinarie non paghino dividendi |
| Conversione delle azioni di |
— Una volta reintrodotto il dividendo dell'azione ordinaria, la crescita dell'utile per azione sarebbe solamente di c. 3-4%³ rispetto a c. 12-14% come riportato nel Piano di Elliott |
| risparmio | La possibile conversione delle azioni di risparmio in azioni ordinarie viene monitorata e valutata in maniera ricorrente dal Management, in attesa del verificarsi delle giuste condizioni |
| A | La decisione finale sulla conversione delle azioni di risparmio spetta in ogni caso al Consiglio di Amministrazione ed agli azionisti di TIM |
| azioni | 1 Fonte: presentazione 2 Fonte: Piano Strategico 2018-2020 di TIM. 3 Quando di Elliott intitolata "Transforming TIM" del 9-Apr-2018 (www.transformingtim.com). le Incontri con gli investitori ordinarie pagano dividendi, il privilegio delle azioni di risparmio è di soli €0,011 (€66m p.a. in totale). Aprile 2018 |
— Il Piano Strategico di TIM è focalizzato sullo sviluppo industriale della Società per poter affrontare al meglio le sfide future di natura operativa e finanziaria
| GOALS | DRIVERS | TARGETS / KPIs | |
|---|---|---|---|
| Sustain Top Line & Profitability |
• Focus on value maximization via accelerated convergence and new services • Drive digital and analytics as core differentiators (both cost and revenues) • Look for growth in and outside the core (eg. Cloud, IoT, Mobile Advertising, Data Monetization) • In Italy, TIM Fixed UBB lines (Retail + WHS) to grow to ~9 million by 2020 (3x 2017 figure) |
• Domestic Service Revenues: Broadly Stable • Domestic EBITDA: Low single digit 2017-'20 CAGR1 • Brazil & Inwit: Continued Growth in Revenues and EBITDA |
O v P e la r 2 n 0 P 1 e 8 ri - 2 o 0 d 2 0 |
| Strong Deleverage and drop in Capex Intensity |
• Enhanced cash generation, supported by operational and financial discipline, will lower our Group Net Debt/Ebitda ratio by end 2018 • Domestic Capex / Sales moving back to normal intensity, having now completed catch-up phase |
• Group Adj. NFP/EBITDA ~2.7x in 2018, further reducing both in 2019 and 20202 • Domestic Capex/Sales <20% by YE2019 |
2 0 1 8 a n d 2 0 1 9 |
| Relevant Step-up in 3-Years Cumulated Free Cash Flow |
• Selective growth investments to maximize ROI • Lower capital intensity following network rollout • Reduce costs while improving customer satisfaction through agile customer journey redesign |
• 2018-'20 Group Cumulated Equity Free Cash Flow of ~ €4.5bn3 excluding spectrum and pre-dividend |
2 0 2 0 |
| Domestic | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Leadership positioning |
1 Consumer • Sustain premium base through convergence (data and exclusive content) • Extract more value from CB accelerating fiber migration and new avenues of growth • Transform customer engagement through Digital journeys and new simplified portfolios |
2 Business • Sustain traditional revenue base through convergence, fiber and VOIP migration • Accelerate evolution towards an "ICT Company" to capture new growth opportunities (e.g., cloud, ICT on SMEs) |
3 Wholesale • Sustain traditional revenues through fiber migration (e.g., NetCo) • Step-change growth of non-regulated sales by radically improving customer engagement • Optimize coverage to improve competitive positioning |
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| 4 TIM Brasil • Win share on affluent segments (e.g., post-paid SMB) leveraging premium infrastructure and improving customer digital engagement • Further deliver on fixed and mobile UBB by expanding coverage • Accelerate cash generation through smart CAPEX and efficiency program |
5 Inwit • Strengthen leadership on Italian tower market leveraging on new mobile opportunities and leading network densification phase |
6 Sparkle • Sustain traditional business, expand commercial footprint on new geographies and accelerate data/VAS services |
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| Cash-flow generation |
7 OPEX efficiency • Create a lean efficient and zero-based cost structure leveraging the digital transformation and data analytics |
8 CAPEX effectiveness • Maximize value driven CAPEX deployment leveraging current UBB infrastructure |
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| Agile organization |
9 Digital • Enable superior customer engagement and omnichannel experience while unlocking efficiency |
10 Advanced Analytics and AI • (e.g., predictive maintenance) |
Implement leading capabilities to capture value both on customer engagement (e.g., predictive CLM) and cash flow generation |
11 People, culture & organization • Drive accountability, transparency and performance based culture via agile organization and high employee engagement |
|||
| Execution 12 |
• Drive implementation pace and drastically streamline internal processes with end-to-end Transformation Office
End-to-end transformation across all BUs, leveraging on cross-functional enablers
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Aprile 2018
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