Annual Report • Jun 8, 2016
Annual Report
Open in ViewerOpens in native device viewer
INTEGRIRANO GODIŠNJE IZVJEŠĆE I DRUŠTVENO ODGOVORNO POSLOVANJE 2015.
Iznimno mi je zadovoljstvo predstaviti prvo Integrirano godišnje izvješće i društveno odgovorno poslovanje 2015. tvrtke Valamar Riviera. Valamar Riviera vjeruje u transparentnu i otvorenu komunikaciju te je stoga glavni cilj ovog izvješća predstavljanje iscrpnog, strateškog i dugoročnog uvida u poslovanje tvrtke svim ključnim dionicima, uključujući naše dioničare, zaposlenike, partnere,
goste i širu zajednicu.
Godina 2015. bila je vrlo uspješna godina promjena i rasta za Valamar Rivijeru. Bila je to prva godina poslovanja integrirane kompanije s novom organizacijskom strukturom, nakon što su sva povezana društva objedinjena u Valamar Rivijeru tijekom 2014. Proces integracije znatno je unaprijedio našu učinkovitost i troškovnu strukturu. Istodobno smo zabilježili snažan rast prodaje i prihoda po raspoloživoj sobi (RevPAR), kao rezultat ciklusa ulaganja u portfelj vrijednoga 1 milijardu kuna u razdoblju od 2012 godine. Sve navedeno rezultiralo je snažnim porastom operativne dobiti prije kamata i amortizacije (EBITDA) i rekordnom neto dobiti.
Godina 2015. također je bila prva godina u kojoj je tvrtka Valamar Riviera uvrštena na Službeno tržište Zagrebačke burze te je zabilježen
snažan porast naše tržišne kapitalizacije od 21 %. Osobito mi je zadovoljstvo što smo stoga mogli isplatiti dividendu i obvezati se na dugoročno održivu politiku isplate dividende našim dioničarima.
Prošla je godina također bila godina promjena u menadžmentu. Imenovali smo novog predsjednika Uprave koji je pravi izbor za uspješno vođenje i razvoj naše kompanije. Uprava je postavila i novu organizacijsku strukturu koja će dodatno unaprijediti našu učinkovitost i ojačati ulogu ključnog menadžmenta ispod Uprave. Želio bih iskoristiti ovu prigodu da zahvalim našim dugoročnim čelnicima Uprave Edi Černjulu i Niki Konculu za stvaranje temelja koji su utrli put Valamaru za postizanje razine uspjeha kojoj danas svjedočimo.
Gledajući prema budućnosti, svjesni smo da je tvrtka Valamar spremna za novu fazu razvoja u europskom sektoru hotelijerstva i ugostiteljstva, što je potaknulo i izradu naše Korporativne strategije do 2020., koja se prvi put predstavlja u ovom integriranom izvješću.
Gost je ujedno i naš najveći priorit te je stoga naša korporativna strategija prvenstveno fokusirana na našeg gosta. Iznimno smo svjesni da je kvaliteta doživljaja naših gostiju
ključni pokretač budućeg rasta. Stoga planiramo daljnja ulaganja u naše hotele, ljetovališta i kampove te, što je jednako važno, u obrazovanje i razvoj našeg menadžmenta i zaposlenika. Vjerujem da samo zadovoljni zaposlenici mogu pružiti gostima uslugu i gostoljubivost koja svojom izvrsnošću premašuje očekivanja. Naposljetku, u našem poslu izvrsnost usluge najbolje je jamstvo da će ulaganja ostvariti dobar povrat i doprinijeti konačnom rezultatu.
Trenutačno povoljni tržišni uvjeti i niski troškovi financiranja, zajedno s našom zdravom bilancom i umjerenom razinom duga, predstavljaju vrlo dobru odskočnu dasku za Valamar i omogućit će nam ne samo ubrzanje ulaganja u naš portfelj, već i nove akvizicije, kako u Hrvatskoj tako i u inozemstvu, s krajnjim ciljem nastavka rasta tržišne kapitalizacije.
Također, kroz razvojnu strategiju tvrtke, Valamar postavlja načelo održivosti kao ključno načelo kvalitetnog upravljanja. U ovom integriranom izvješću tvrtka podrobno izvještava o brojnim nastojanjima očuvanja prirodnih resursa, smanjenja učinaka na okoliš i razvoja destinacija u kojima radimo i živimo, a zbog čega je Valamar postao vodećom kompanijom po
pitanju održivosti i društveno odgovornog poslovanja u Hrvatskoj.
Uspješna provedba naše strategije podložna je, naravno, utjecaju brojnih čimbenika izvan naše kontrole: samo stabilno okruženje koje je prijateljski raspoloženo prema ulagačima omogućit će nam provedbu planiranih ulaganja te na taj način osigurati zapošljavanje i rast ne samo u Valamar Rivijeri, već općenito u turizmu i gospodarstvu. Kao predstavnik najvećeg dioničara i predsjednik Nadzornog odbora bez zadrške podržavam strategiju Valamar Rivijere jer to predstavlja jedini put za stvaranje izvanrednih doživljaja naših gostiju, visokog stupnja zadovoljstva zaposlenika i sjajnih povrata na ulaganje dioničarima.
Radujem se uspješnom ispunjavanju naših strateških ciljeva, kao i preuzetih obveza prema svim našim
dionicima.
S poštovanjem, Gustav Wurmböck, predsjednik Nadzornog odbora
Gustav Wurmböck, Predsjednik Nadzornog odbora
Prošle smo godine dovršili vlasničku i poslovnu reorganizaciju svih poduzeća u grupi Valamar. Kao objedinjena kompanija Valamar Riviera sada ima izuzetnu perspektivu. Osnažili smo organizaciju i ključne funkcije novim ljudima i novim odgovornostima. Danas smo vodeće turističko poduzeće koje posluje u atraktivnim turističkim destinacijama Poreču, Rapcu, otoku Krku i Dubrovniku, zapošljava više od 4.100 djelatnika, ugošćuje više od 800.000 gostiju te upravlja s oko 10 % kategoriziranoga smještaja u 25 hotela i ljetovališta te 13 kamping ljetovališta. U proteklom je razdoblju Valamar Riviera uložila 2,6 milijarda kuna u portfelj, što kompaniju čini jednim od većih investitora u hrvatski turizam. Također smo ulaganjima podigli razinu kvalitete proizvoda i usluga prema 4* ili 5* i to je buduća ambicija kompanije –podići kvalitetu i ciljati na goste više platežne moći.
Sve to nije nastalo naravno tek u jednoj godini, već je rezultat rada svih koji su bili dio tvrtki Babin kuk, Zlatni otok, Hoteli Baška, Rabac d.d., Riviera Poreč, Valamar menadžment kompanije, Valamar grupe i ostalih poduzeća koja su danas konsolidirana u Valamar Rivijeru. Ove smo godine otvorili novu stranicu i novo poglavlje pa bih ovom prigodom želio zahvaliti svima koji su gradili, razvijali i integrirali spomenuta poduzeća u više od 60 godina uspješne turističke povijesti. Također posebno zahvaljujem dioničarima koji su znali prepoznati priliku i mudro vodili kompaniju u proteklom razdoblju.
Za Valamar Rivijeru 2015. godina bila je uistinu dinamična. Na početku turističke sezone predstavili smo našu najveću turističku investiciju – Valamar Isabella Island Resort 4*/5* na otoku Sveti Nikola – vrijednu gotovo 300 milijuna kuna, a samo nekoliko dana potom realizirali smo prvu akviziciju na Jadranu vrijednu 372 milijuna kuna. Osim što su utjecali na porast financijskoga rezultata, ta dva poslovna događaja potvrđuju našu strategiju i odlučnost da zadržimo lidersku poziciju u turizmu. Akvizicijom Hotela Baška postali smo najveće turističko poduzeće u Hrvatskoj s preko 48.000 kreveta. Ulaganja u podizanje kvalitete portfelja kao i moguće akvizije u narednom razdoblju ključne su strateške inicijative za daljnji rast i razvoj. Stoga uspjeh poslovnih događaja u prošloj godini ukazuje na snagu menadžmenta i organizacije za upravljanje procesima daljnjeg razvoja i akvizicija.
Prošla je godina bila rekordna poslovna godina jer su ukupni prihodi iznosili 1,29 milijarda kuna, što predstavlja rast od 19 %, dok je operativna dobit iznosila 423 milijuna kuna, što je rast od čak 49 % u odnosu na 2014. godinu. Kao rezultat konsolidacije i reorganizacije poduzeća, ali i dobre realizacije investicija iz prethodnoga razdoblja, povećali smo operativnu efikasnost pa je EBITDA marža narasla za 6,8 postotnih bodova na razinu od 32,7 % (25,9 % u 2014.). Takav rast poslovanja uz stabilan neto dug i povoljan prosječni trošak financiranja od 2,5 % jasno ukazuje na mogućnosti za daljnja ulaganja i rast vrijednosti kompanije.
Zahvaljujući odličnom prodajnom timu i pozitivnim trendovima turističke sezone povećali smo prihode od prodaje za 18 % u odnosu na prethodnu godinu, uz istodobno povećavanje broja noćenja od 10,9 % te prosječne cijene od 6,9 %. S druge strane, predanost
kompanije kontinuiranom poboljšanju kvalitete i izvrstan rad operativnog menadžmenta doveo je do daljnjeg povećanja zadovoljstva gostiju na 84 % te iznimno visok postotak preporuke naših gostiju od 97 %, kao i visoku vjerojatnost ponovnog dolaska u Valamar od 83 %. Pokazatelji rasta prodaje i zadovoljstva gostiju nas raduju jer ukazuju na činjenicu da smo na pravom putu kada smo odlučili postaviti fokus na gosta i podizanje kvalitete usluge.
Kao vodeća turistička kompanija u Hrvatsko nosimo veliku odgovornost prema dioničarima, zaposlenicima, menadžmentu, partnerima, investitorima, a posebno prema lokalnim zajednicama u kojima poslujemo. Suradnja turističke kompanije kao što je Valamar Riviera i njezinih dionika ključna je za uspjeh u turizmu. Počevši od uvjerenja da su rast i razvoj, dugoročna održivost poslovanja i društvena odgovornost ključne pretpostavke za kontinuirano stvaranje novih vrijednosti, izradili smo strategiju budućeg razvoja Valamar Rivijere do 2020. godine. Ostvaren rezultat u prošloj godini, reorganizacija upravljanja s visokom operativnom efikasnošću, povoljno stanje na tržištu kapitala kao i trenutačno pozitivan trend turističke potražnje doveli su do potrebe ponovnog definiranja ciljeva i strategije tvrtke za naredno razdoblje. Poslovna strategija temelji se na dosadašnjem radu i uspjehu, ali i donosi novu viziju i misiju tvrtke. U želji da unaprijedimo komunikaciju s investitorima i ostalim dionicima strategiju smo prezentirali u ovom integriranom izvješću.
Valamar Riviera je najveći poslodavac u hrvatskom turizmu koji je već dugi niz godina proglašavan za najboljeg Poslodavca partnera. Kontinuirano
radimo na rastu zaposlenosti, poboljšanju plaća i uvjeta rada te obrazovanju naših djelatnika. Nastavit ćemo s takvom politikom jer smo uvjereni da je upravljanje ljudskim resursima najveći izazov u narednom razdoblju. Upravo smo zbog toga, uz fokus na goste, jednu od ključnih strateških inicijativa usmjerili na djelatnike. Prosječna bruto plaća u Valamar Rivijeri u 2015. godini iznosi 7,887 kuna ili 13 % iznad prosjeka industrije. Nastavit ćemo adekvatno kompenzirati rad i usklađivati rast plaća s rastom kompanije. Također je važno istaknuti da 75 % naših djelatnika živi u turističkim destinacijama u kojima i radi pa smatramo da je to velika vrijednost koji čini naš turizam autentičnim. Stoga smo pokrenuli niz inicijativa kako bismo zadržali visok udio lokalnoga stanovništva i pojačali odanost djelatnika kompaniji. Repozicioniranje portfelja prema višoj kvaliteti usluge znači i potrebu za osobljem s većim znanjima u turizmu te ćemo u narednom periodu još intenzivnije obrazovati zaposlenike s ciljem daljnjeg podizanja kvalitete usluge.
Uvjeren sam da ćemo uz podršku investitora i ostalih dionika ostati vodeća kompanija u promjeni paradigme upravljanja turističkim poslovanjem u regiji. Poslovni model Valamar Rivijere, koji se vodi idejom istodobnog upravljanja hotelijerstvom i turističkim destinacijama s ciljem razvoja lokalne ekonomije, ima dugoročnu održivu budućnost. Takav model poslovanja povećava dodanu vrijednost za goste i djelatnike, rezultat i profitabilnost, pa samim time i vrijednost za dioničare.
S poštovanjem, Željko Kukurin, predsjednik Uprave Valamar Rivijere
Željko kukuriN, ceo
| 2. | O VALAMAR RIVIJERI Valamar ukratko Povijest Valamar Rivijere Poslovni model Valamar Rivijere |
11 11 14 16 |
|---|---|---|
| 3. | HOTELIJERSTVO I TURIZAM Trendovi u industriji hotelijerstva i turizma Razvoj hrvatskog turističkog tržišta |
20 20 22 |
| 4. | KORPORATIVNA STRATEGIJA VALAMARA Vizija, misija i temeljne vrijednosti Čemu težimo: strateški ciljevi Naše strateške inicijative |
25 26 27 28 |
| 4.1. FOKUS NA GOSTA |
30 | |
| 4.2. ZAPOSLENICI I ORGANIZACIJA |
36 | |
| 4.3. STRATEGIJA RASTA |
44 | |
| 4.4. INOVACIJE I DIGITALIZACIJA |
50 | |
| 4.5. ODGOVORAN RAZVOJ TURIZMA I DESTINACIJA |
54 | |
| 5. | ODNOSI S INVESTITORIMA |
65 |
| 6. | NAGRADE I PRIZNANJA |
69 |
| 7. | KORPORATIVNO UPRAVLJANJE |
75 |
| 8. | RIZICI I UPRAVLJANJE RIZICIMA |
87 |
| 9. | POSLOVNI REZULTATI I KLJUČNI POKAZATELJI 2015. |
95 |
HRPSOR Mišljenje na integrirano izvješće 109
g r i r a o m
Va l a m a r j e u o v o m i z vj e š ć u i n t e p o s l o v n o i z vj e š t a v a n j e s i z vj e š t a v a n j e o o d r ž i v o s t i t e s e p rv i p u t k o r i s t i m o s m j e r n i c a m a G 4 G l o b a l R e p o rt i n g I n i t a i t i v e ( G R I ) 2 . C i l j j e i z vj e š ć a t r a n s p a r e n t n o i t e m e l j i t o p r e d o č i t i s t r a t e g i j u r a z v o j a Va l a m a r R i v i j e r e , p o s l o v n e r e z u l t a t e , k o m p a n i j s k u k u l t u r u i p r i s t u p d r u š t v e n o o d g o v o r n o m p o s l o v a n j u p r e m a k l j u č n i m d i o n i c i m a .
i
i
i
z n i m n o p o n o s n a . O s v r n u l i s m o s e i n a b r o j n e n a g r a d e i p r i z n a n a n a r a z i n i k o m p a n i e , p o j e d i n i h o b j e k a t a , k a o i n a š i h z a p o s l e n i k a i t i m o v a .
U p r v o m d i j e l u i z vj e š ć a s a ž e l i s m o p o d a t k e o k o m p a n i i , k a o i n a š u o b n o v l e n u v i z i j u , m i s i j u i k l u č ne v r i j e d n o s t i . U s k l o p u p r e d s t a v l a n j a p o s l o v n e s t r a t e g i j e s t o d o b n o s m o o p i s a l i n a š e s t r a t e š k e n i c i j a t i v e i r e z u l t a t e i z 2 0 1 5 . g o d i n e t e p r i s t u p u p r a v l j a n u e k o n o m s k i m , o k o l i š n i m i d r u š t v e n i m u t j e c aj i m a t e r i z i c i m a p o s l o v a n j a . P o s e b n o s m o d e t a l j n o o b r a d i l i p o d r u čj a k o j a s e o d n o s e n a n a š e z a p o s l e n i k e , o č uv a n e o k o l i š a i u k l u č e n o s t u z aj e d n i c u , n a š t o j e Va l a m a r R i v i e r a l o k a l n e z aj e d n i c e i t u r i s t i č k e p o n u d e t e n i z c i l j e v a i z p o d r u čj a z a š t i t e o k o l i š a , u š t e d e e n e r g i j e i k o r i š t e n j a o b n o v l j i v i h i z v o r a e n e r g i j e . I z vj e š ć e j e d o s t u p n o n a w e b s t r a n i c a m a Va l a m a r R i v i e r e w w w . v a l a m a rr i v i e r a . c o m . P o z i v a m o s v e d i o n i k e d a n a m s v o j e k o m e n t a r e i d o j m o v e u p u t e n a a d r e s u e p o š t e i n t e g r a t e d r e p o rt @ v a l a m a r. c o m .
O v i m i z vj e š ć em Va l a m a r R i v i e r a p o s t a v l j a i k o n k r e t n e s t r a t e š k e c i l e v e p o s l o v a n a i o d r ž i v o g r a z v o j a z a n a d o l a z e ć a i z vj e š t aj n a r a z d o b l j a . K l u č ni s u c i l e v i , m e đ u o s t a l i m a , d u g o r o č n a p r o fi t a b i l n o s t , r a z v o j z n a n j a i vj e š t i n a z a p o s l e n i k a , r a z v o j d e s t i n a c i j a ,
o v o i n t e g r i r a n o i z vj e š ć e n a r a z i n i va l a m a r r i v i e r a g r u p e o d n o s i s e n a i z vj e š t a j n o r a z d o b l j e o d 1 . s i j e č n j a 2 0 1 5 . d o 3 1 . p r o s i n c a 2 0 1 5 . i n a s l a n j a s e n a G o d i š n j e i z vj e š ć e o b j a v l j e n o 1 5 . o ž u j k a 2 0 1 6 . z a g r u p u va l a m a r r i v i e r a . 1
1 G r u p a Va l a m a r R i v i e r a ( d a l j e u t e k s t u : t v r t k a , k o m p a n i a , g r u p a , g r u p a c i a Va l a m a r , Va l a m a r , Va l a m a r R i v i e r a , u k l j u č u j e s l e d e ć a d r u š t v a : Va l a m a r R i v i e r a d . d , Va l a m a r h o t e l i i l e t o v a l i š t a d . o . o . , Va l a m a r H o t e l s a n d R e s o r t s G m b H , P u n t i ž e l a d . o . o . , B a s t i o n u p r a v l j a n e d . o . o . , C i t a t i s d . o . o . , E l a fi t i b a b i n k u k d . o . o , M a g i č n e s t i j e n e d . o . o . , P a l m e t u r i z a m d . o . o . , B u g e n v i l i a d . o . o . , P o g a č a B a b i n k u k d . o . o . , d o k s u p o d a c i z a n o v o s t e č e n a d r u š t v a u d e s t i n a c i i B a š k a u k l u č e n i o d 1 . 7 . 2 0 1 5 . g o d i n e . 2 Va l a m a r R i v i e r a p l a n i r a p r i p r e m i t i I n t e g r i r a n o i z vj e š ć e z a 2 0 1 6 . g o d i n u u p o t p u n o s t i u s k l a d u s a s r ž n o m v e r z i j o m s m e r n i c a G 4 G R I , a u s k l a d u s d i r e kt i v o m E U a k o a p r o p i s u j e n e fi n a n c i s k o i z vj e š t a v a n e z a s v e t v r t k e s v i š e o d 5 0 0 z a p o s l e n i k a .
s 2 5 h o t e l a i l j e t o v a l i š t a t e 1 3 k a m p i n g l j e t o v a l i š t a u k o j i m a m o ž e s m j e s t i t i p r e k o 4 8 . 0 0 0 g o s t i j u d n e v n o , va l a m a r p o s l u j e u č e t i r i i z n i m n o a t r a k t i v n e d e s t i n a c i j e n a h r v a t s k o j o b a l i j a d r a n a o d i s t r e i kv a r n e r a d o D u b r o v n i k a . va l a m a r u p r a v l j a s o k o 1 0 p o s t o u k u p n o g a k a t e g o r i z i r a n o g s m j e š t a j a u H r v a t s k o j , š t o g a č i n i n a j v e ć o m h r v a t s k o m t u r i s t i č k o m g r u p a c i j o m .
Va l a m a r o v i o b j e kt i p o s t a v l aj u s t a n d a r d e kv a l i t e t e u P o r e č u , R a p c u , o t o k u K r k u i u D u b r o v n i k u . Va l a m a r u p r a v l j a d v a m a b r e n d o v i m a p r o i z v o d a Va l a m a r H o t e l s a n d R e s o r t s i C a m p i n g o n t h e A d r i a t i c . Z n a n e , p r o f e s i o n a l n o s t i v r i j e d a n r a d n a š i h 4 . 1 0 0 z a p o s l e n i k a t e m e l j s u i z v r s n o s t i u s l u g e , o d r ž i v o s t i i b u d u ć e g a r a z v o j a .
S t r a t e g i j a k o m p a n i j e p o č i v a n a n a č e l u d a s u u l a g a n j a u p o d i z a n j e kv a l i t e t e s m j e š t aj a , r a z v o j t a l e n a t a , i n o v a t i v n e u s l u g e i r a z v o j d e s t i n a c i j e g l a v n i p o k r e t a č r a s t a i r a z v o j a .
O VA LA M A R R I V I J E R I
va l a m a r r i v i e r a v o d e ć a j e t u r i s t i č k a k o m p a n i j a u H r v a t s k o j i j e d a n o d n a j a k t i v n i j i h i n v e s t i t o r a u s e k t o r u s g o t o v o 2 , 6 m i l i j a r d a k u n a u l a g a n j a u p o s l j e d n j i h 1 2 g o d i n a .
M I K R O Č I N J E N I C E Va l a m a r o v i o b e kt i u g o s t e v i š e o d 8 0 0 . 0 0 0 g o s t i j u g o d i š n j e
| Ukupni prihodi (m HRK) |
1.333 |
|---|---|
| EBITDA (m HRK) |
423 |
| Neto dug/EBITDA |
2,6 |
| Zaposlenici (visoka sezona) |
4.112 |
| Investicije (m HRK) |
310 |
| Gosti | 810.000 |
| Kreveti | 48.019 |
| Noćenja | 4.750.823 |
| Vrijednost dugotrajne imovine (mlrd HRK) |
3,2 |
| Tržišna kapitalizacija2 (mlrd HRK) |
3,1 |
| Dioničari | 21.243 |
1 noćenja 2015.
| Povijest Valamar |
Rivijere | 2011.-2015. koNsoliDacija i uvrŠtavaNje Na ZaGrebaČku burZu |
|||
|---|---|---|---|---|---|
| Današnja valamar riviera razvijala se i rasla na hrvatskom turističkom tržištu više od 60 godina. razvoj tvrtke obilježilo je nekoliko razdoblja, uvjetovanih društvenim i političkim |
Zlatni otok d.d., Rabac te Dubrovnik-Babin Kuk pripajaju se kompaniji Riviera Adria d.d., koja potom integrira Valamar grupu d.d. i Valamar Adria holding d.d. |
||||
| promjenama i previranjima, razvojem turizma te stalnim prilagođavanjem strategije poslovanja vodećim svjetskim trendovima u hotelijerstvu. |
iNteNsive coNstructioN 1967. Hoteli i apartmani Luna |
Tako konsolidirana kompanija počinje djelovati pod imenom Valamar Riviera d.d. te biva uvrštena na Službeno tržište Zagrebačke burze. |
|||
| PoČetak turiZma u PoreČu |
1968. Hotel Neptun i turističko naselje Lanterna. 1971. |
2012.–2015. ulaGaNje u Premium usluGe i objekte 4 i 5* |
|||
| 1895. | Hoteli Kristal i Rubin. | Prvi hotel s 5 zvjezdica – Valamar Dubrovnik President. |
|||
| Prvo javno kupalište na otoku Sv. Nikola, Bagno Parentino. 1910. Otvoren Hotel Riviera u Poreču prema kojem je tvrtka dobila ime. |
PoČetak komPaNije 1953. Osniva se Riviera Poreč, prethodnica Valamar |
1976. Hoteli Dijamant i Zagreb te paviljon Solaris. 1979. Hotel Pical, prvi hotel najviše |
1999. osNivaNje Dom FoNDa Osnivanje najvećeg |
tvrtka valamar Hoteli i ljetovaliŠta PoČiNje uPravljati s turistiČkim PoslovaNjem |
Dovršavanje Valamarova najvećega investicijskog projekta – Valamar Isabella Island Resort 4&5*. |
| 1913. i 1923. | Rivijere d.d. | kategorije u Poreču. | privatizacijsko investicijskog fonda |
Uvođenje prvih brendova za | 2015. rekorDNi PoslovNi reZultati i rast |
| Otvoreni hoteli Venezia i Parentino, i danas u vlasništvu kompanije. |
Upravljanje hotelima, bungalovima i restoranima u Poreču te na otoku Sv. Nikola. |
1986. Hotel Fortuna na otoku Sv. Nikola. |
tijekom razdoblja vaučerske privatizacije u Hrvatskoj. |
hotele i kampove, Valamar Hotels & Resorts i Camping on the Adriatic |
Restrukturiranje kompanije te porast financijskih rezultata. |
| 1895.-1950. | 1950.-1965. | 1965.-1990. | 1990.-2000. | 2000.-2010. | 2010.-2015. |
| POVIJEst hRVatsKOg tURIzMa : 120 godina turizma |
RIVIERa POREČ: Početak organiziranog turizma u Hrvatskoj |
RazVOJ hRVatsKOg tURIzMa: dinamičan rast turističkih aktivnosti te intenzivna izgradnja većine objekata |
PRIVatIzaCIJa I VlasNIČKa PREtVORBa: Poslijeratni ekonomski procesi pretvorbe i privatizacije |
POslOVNI RazVOJ I UlagaNJa U PORtfElJ: ulaganja u unapređivanje kvalitete objekata i usluga |
NOVA FAZA RASTA I UPRAVLJANJA: Konsolidacija upravljanja |
| SPAJANJA I PREUZIMANJA | |||||
| 2011. Zlatni otok d.d. (osnovan 1956.) Rabac d.d. (osnovan 1961.) |
|||||
| 2013. Dubrovnik – Babin Kuk d.d. (osnovan 1971.) |
|||||
| 2014. Valamar Adria holding d.d. (osnovan 2003.) Valamar grupa d.d. (osnovana 2005.) |
|||||
| 2015. Valamar hoteli i ljetovališta d.o.o. (osnovana 2000.) |
Poslovni model valamar rivijere uključuje razvoj i održavanje turističke imovine, operativni menadžment hotela, kampova i ljetovališta te upravljanje ostalim turističkim uslugama u destinacijama. takva formula omogućuje poduzeću da upravlja ukupnim turističkim doživljajem te da bude partner destinacijama. iskustvo u razvoju i tehničkom održavanju imovine istodobno optimizira ulaganja i povrate. upravljanje ukupnim lancem vrijednosti povećava razinu kvalitete usluge te ostvareni prihod po gostu. Zahvaljujući povijesti kompanije duljoj od 60 godina, doista posjedujemo zavidnu tradiciju pružanja turističkih usluga i jedinstvenu strukturu portfelja imovine. Naš portfelj imovine, čija je knjigovodstvena vrijednost 3,2 milijarda kuna, predstavlja ključni čimbenik našega uspjeha.
Upravljamo imovinom koja se proteže na više od 520 hektara vrhunskih lokacija uzduž jadranske obale, koje uključuju čak 34 kilometra čistoga obalnog područja. Lokacije na kojima obavljamo turističku djelatnost glavna su snaga i izvrsna mogućnost daljnjeg razvoja. K tome smo tijekom godina razvili organizacijsku strukturu i stekli znanja koja nam omogućuju da razvijamo turističke proizvode i učinkovito upravljamo vrijednošću svoje imovine. Naša je poslovna politika da godišnje ulažemo najmanje 5 posto ukupnih prihoda u investicijsko održavanje naših objekata da bismo im održali vrijednost i kvalitetu.
MIKROČINJENICE Valamar Riviera je više nego udvostručila EBITDA od 2010.
POMORsKO dOBRO
1 uklj. Upravnu zgradu i ne turističku imovinu 2 turističko zemljište prijavljeno je 2011. godine sukladno Zakonu o turističkom zemljištu te se čeka na sklapanje koncesije po zahtjevu 3 naša politika je godišnje ulagati najmanje 5% prihoda u investicijsko održavanje i FF&E (Furniture, Fixtures & Equipment; namještaj, popravci i oprema)
Danas Valamar Riviera upravlja s 25 hotela i ljetovališta te 13 kamping ljetovališta, od kojih je 41% smještaja visoke, 36% srednje više a 23% srednje niže kategorije. Ambicija je u narednom razdoblju povećati broj
Precizna definicija tržišnih segmenata, inovativni razvoj servisnih koncepata, upravljanje markom, povećanje profitabilnosti i optimizacija povrata na ulaganje neke su od ključnih izvrsnosti kojima se daje značaj pri upravljanju portfeljem.
| Hoteli i ljetovaliŠta | kamPiNG ljetovaliŠta | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| imovina | smj. jedinice |
kreveti | imovina | smj. jedinice1 |
kreveti | ||
| PReMIuM | 9% | 3 | 1.037 | 2.163 | 1 | 511 | 1.533 |
| uPSCale | 32% | 5 | 1.422 | 3.243 | 4 | 4.437 | 13.562 |
| MIdSCale | 36% | 11 | 3.113 | 6.496 | 5 | 3.375 | 9.537 |
| eCONOMy | 23% | 6 | 2.356 | 6.359 | 3 | 1.810 | 5.586 |
| UKUPNO | 25 | 7.928 | 18.261 | 13 | 10.133 | 30.218 |
1 kamp parcele 2 travanj 2016.
Uz upravljanje smještajnim objektima, Valamar Riviera s partnerima vodi više od 300 ugostiteljskih objekata i outleta te pruža niz ostalih turističkih usluga kao što su plaže, prijevoz, izleti, sportski centri, catering i sl. Pri tome Valamar Riviera nastupa kao
poduzeće za destinacijski menadžment s ekstenzivnim poznavanjem lokalnog okruženja, visokom razinom stručnosti pri upravljanju i bogatim mogućnostima, a sve s ciljem kreiranja i upravljanja događajima, različitim aktivnostima, prijevozom i pružanjem logističke podrške. Valamar Riviera pruža izvrstan lokalizirani servis temeljen na dubokom poznavanju turističkih destinacija u kojima posluje.
| Smj. jedinice | ||||
|---|---|---|---|---|
| Valamar dubrovnik President Hotel | ★★★★★ | Dubrovnik | 292 | Premium |
| Valamar Isabella Island Resort | ★★★★★ (4&5) |
Poreč | 344 | Premium |
| Valamar lacroma dubrovnik Hotel | ★★★★+ | Dubrovnik | 401 | Premium |
| Valamar Club Tamaris | ★★★★ | Poreč | 507 | Upscale |
| Valamar Riviera Hotel & Residence | ★★★★ | Poreč | 135 | Upscale |
| Valamar Zagreb Hotel | ★★★★ | Poreč | 230 | Upscale |
| Hotel & Casa Valamar Sanifor | ★★★★ | Rabac | 242 | Upscale |
| Valamar argosy Hotel | ★★★★ | Dubrovnik | 308 | Upscale |
| Valamar Diamant Hotel & Residence | ★★★★ | Poreč | 372 | Midscale |
| Valamar Crystal Hotel | ★★★★ | Poreč | 223 | Midscale |
| Valamar Pinia Hotel & Residence | ★★★ | Poreč | 266 | Midscale |
| Valamar Rubin Hotel | ★★★ | Poreč | 258 | Midscale |
| Valamar Bellevue Hotel & Residence Albona | ★★★★ | Rabac | 350 | Midscale |
| Hotel Allegro | ★★★ | Rabac | 245 | Midscale |
| Hotel Miramar | ★★★ | Rabac | 178 | Midscale |
| Hotel Corinthia | ★★★ | Otok Krk | 480 | Midscale |
| Zvonimir Hotel, Atrium & Villa Adria | ★★★★★ (4&5) |
Otok Krk | 177 | Midscale |
| Valamar Koralj Romantic Hotel | ★★★ | Otok Krk | 226 | Midscale |
| Valamar Club Dubrovnik | ★★★ | Dubrovnik | 338 | Midscale |
| Naturist Resort Solaris | ★★★ | Poreč | 284 | Economy |
| Hotel Pical | ★★★ | Poreč | 359 | Economy |
| Hotel Tirena | ★★★ | Dubrovnik | 208 | Economy |
| Girandella Tourist Village | ★★ | Rabac | 377 | Economy |
| Lanterna Apartments | ★★ | Poreč | 910 | Economy |
| Marina Hotel & Mediteran Residence | ★★ | Rabac | 218 | Economy |
| KaMPINg lJEtOValIŠta2 |
||||
| Smj. jedinice | ||||
| Kamp Krk | ★★★★★ | Krk | 511 | Premium |
| Kamp Jezevac | ★★★★ | Krk | 738 | Upscale |
| Kamp lanterna | ★★★★ | Poreč | 2.993 | Upscale |
| Kamp Marina | ★★★★ | Rabac | 306 | Upscale |
| Naturist Camping Bunculuka | ★★★★ | Island Krk | 400 | Upscale |
| Kamp Orsera | ★★★ | Poreč | 594 | Midscale |
| Naturist Resort Solaris | ★★★ | Poreč | 1.485 | Midscale |
| Kamp Zablaće | ★★★ | Otok Krk | 534 | Midscale |
| Kamp Škrila | ★★★ | Otok Krk | 348 | Midscale |
| Kamp Solitudo | ★★★ | Dubrovnik | 414 | Midscale |
| Naturist Camping Istra | ★★ | Poreč | 1.006 | Economy |
| Kamp Brioni | ★★ | Pula - Puntižela | 654 | Economy |
| Kamp Tunarica | ★★ | Rabac | 150 | Economy |
| Smj. jedinice | ||||
|---|---|---|---|---|
| Valamar dubrovnik President Hotel | ★★★★★ | Dubrovnik | 292 | Premium |
| Valamar Isabella Island Resort | ★★★★★ (4&5) |
Poreč | 344 | Premium |
| Valamar lacroma dubrovnik Hotel | ★★★★+ | Dubrovnik | 401 | Premium |
| Valamar Club Tamaris | ★★★★ | Poreč | 507 | Upscale |
| Valamar Riviera Hotel & Residence | ★★★★ | Poreč | 135 | Upscale |
| Valamar Zagreb Hotel | ★★★★ | Poreč | 230 | Upscale |
| Hotel & Casa Valamar Sanifor | ★★★★ | Rabac | 242 | Upscale |
| Valamar argosy Hotel | ★★★★ | Dubrovnik | 308 | Upscale |
| Valamar Diamant Hotel & Residence | ★★★★ | Poreč | 372 | Midscale |
| Valamar Crystal Hotel | ★★★★ | Poreč | 223 | Midscale |
| Valamar Pinia Hotel & Residence | ★★★ | Poreč | 266 | Midscale |
| Valamar Rubin Hotel | ★★★ | Poreč | 258 | Midscale |
| Valamar Bellevue Hotel & Residence Albona | ★★★★ | Rabac | 350 | Midscale |
| Hotel Allegro | ★★★ | Rabac | 245 | Midscale |
| Hotel Miramar | ★★★ | Rabac | 178 | Midscale |
| Hotel Corinthia | ★★★ | Otok Krk | 480 | Midscale |
| Zvonimir Hotel, Atrium & Villa Adria | ★★★★★ (4&5) |
Otok Krk | 177 | Midscale |
| Valamar Koralj Romantic Hotel | ★★★ | Otok Krk | 226 | Midscale |
| Valamar Club Dubrovnik | ★★★ | Dubrovnik | 338 | Midscale |
| Naturist Resort Solaris | ★★★ | Poreč | 284 | Economy |
| Hotel Pical | ★★★ | Poreč | 359 | Economy |
| Hotel Tirena | ★★★ | Dubrovnik | 208 | Economy |
| Girandella Tourist Village | ★★ | Rabac | 377 | Economy |
| Lanterna Apartments | ★★ | Poreč | 910 | Economy |
| Marina Hotel & Mediteran Residence | ★★ | Rabac | 218 | Economy |
| KaMPINg lJEtOValIŠta2 |
||||
| Smj. jedinice | ||||
| Kamp Krk | ★★★★★ | Krk | 511 | Premium |
| Kamp Jezevac | ★★★★ | Krk | 738 | Upscale |
| Kamp lanterna | ★★★★ | Poreč | 2.993 | Upscale |
| Kamp Marina | ★★★★ | Rabac | 306 | Upscale |
| Naturist Camping Bunculuka | ★★★★ | Island Krk | 400 | Upscale |
| Kamp Orsera | ★★★ | Poreč | 594 | Midscale |
| Naturist Resort Solaris | ★★★ | Poreč | 1.485 | Midscale |
| Kamp Zablaće | ★★★ | Otok Krk | 534 | Midscale |
| Kamp Škrila | ★★★ | Otok Krk | 348 | Midscale |
| Kamp Solitudo | ★★★ | Dubrovnik | 414 | Midscale |
| Naturist Camping Istra | ★★ | Poreč | 1.006 | Economy |
| Kamp Brioni | ★★ | Pula - Puntižela | 654 | Economy |
| Kamp Tunarica | ★★ | Rabac | 150 | Economy |
Na međunarodnoj razini hotelska industrija doživljava promjenu tržišnih trendova. Sve snažnija potražnja za autentičnim turističkim iskustvom zahtijeva i personalizirane formate proizvoda prilagođene specifičnim potrebama svake ciljane skupine gostiju. Na hotelsku su industriju također snažno utjecali nedavni politički događaji u europi i Sjevernoj africi i zbog kojih je sigurnost destinacije postala ključni kriterij pri odabiru odredišta za odmor. Budući da se percipira kao izrazito sigurna destinacija, Hrvatska zbog razvoja okolnosti trenutačno uživa velike prednosti.
Hotelska industrija doživljava značajan rast koji će se, kako se očekuje, nastaviti i sljedećih godina. taj rast prate četiri glavna trenda koja su valamaru iznimno važna.
Gosti više nego ikada traže jedinstveno i autentično iskustvo koje mogu podijeliti s prijateljima i prepričavati tijekom cijele godine. K tome, gosti postaju sve zahtjevniji i očekuju prilagođenu i individualiziranu ponudu proizvoda koja korespondira s njihovim demografskim karakteristikama i područjima interesa. Primjerice "milenijci" (generacija rođena između 1980. i 2000.) i "srebrnokosi" (stariji od 60 godina) postaju dva najveća putnička segmenta sa sasvim posebnim područjima interesa i potrebama. Kako bi se mogla stvoriti jedinstvena iskustva za tako različite segmente, ključno je ponajprije razumjeti karakteristične potrebe različitih segmenata gostiju i, u konačnici, za njih kreirati usluge i ponudu koja im odgovara.
Sve zahtjevniji gosti i novi segmenti putnika koji se pojavljuju traže personalizirane formate proizvoda. Dok obitelji tijekom vrhunca sezone traže izvrstan smještaj i animacijske programe za djecu, uz mogućnost relaksacije i aktivnosti za odrasle, srebrnokosi, milenijci i MICE putnici u predsezoni i posezoni traže posve drugačije formate. Kako bi se sudjelovalo u tim rastućim segmentima, potrebno je biti veoma inovativan pri kreiranju formata proizvoda koji će privući i oduševiti upravo te segmente gostiju.
Hotelska industrija već je značajno digitalizirana. Udio rezervacija koje se obavljaju preko interneta i, posebice, udio rezervacija obavljenih mobilnim telefonima ubrzano raste posljednjih nekoliko godina, a očekuje se da će u nadolazećim godinama rasti još više. Zahtjevi gosta za dodatnom udobnošću i transparentnošću cijeloga putovanja jesu i ostat će ključni pokretači digitalizacije u hotelskoj industriji. Uz veliki potencijal u poboljšanju iskustva putnika, digitalizacija nudi i važne poluge u operativnoj učinkovitosti: korištenje pametnih podataka (smart data) za bolje razumijevanje potreba gosta i digitalnu prijavu (check-in) kojim se bitno ubrzava cijeli postupak samo su neke od brojnih prednosti. Kao alat koji sve to omogućuje, pouzdan i brz širokopojasni pristup internetu (wi fi) već je postao osnovna potreba koja se za svakoga gosta unaprijed podrazumijeva.
U svjetlu nedavnih ratnih i terorističkih prijetnji, posljednjih godina sigurnost postaje sve važnija, a za goste i turoperatore već postaje i ključnim faktorom pri odabiru putne destinacije. Hrvatska se smatra izrazito stabilnom i sigurnom državom, što je potvrdio i "Globalni indeks terorizma za 2015." prema kojemu je Hrvatska smještena među zemlje s najmanjim utjecajem terorističkih prijetnji.
Turizam je pod snažnim je utjecajem nedavnih političkih zbivanja zbog kojih je sigurnost postala ključni kriterij pri izboru destinacije za odmor
Posljednjih godina Hrvatska kao turistička destinacija bilježi snažan rast. Hrvatska ima povoljan zemljopisni položaj i do nje se s ključnih srednjoeuropskih tržišta, kao što su austrija, sjeverna italija, slovenija, Njemačka i republika Češka, može doputovati automobilom.
Dok je broj noćenja u konkurentskim mediteranskim destinacijama kao što su italija, cipar, Grčka i Španjolska između 2009. i 2014. u prosjeku rastao za 1,7 %, u istom je razdoblju broj noćenja u Hrvatskoj skočio za 3,9 %. takav je rast u velikoj mjeri bio potaknut strategijama za produljenje turističke sezone. Prognoze su za hrvatski turizam sjajne. Hrvatska turistička zajednica predviđa prosječni godišnji porast broja noćenja za 4,4 % sve do 2020., a turistička bi potrošnja trebala rasti za čak 8,1 % prosječno godišnje.
Hrvatskom turističkom industrijom i dalje dominira privatni smještaj, na koji otpada otprilike 50 % ukupnih kapaciteta. Preostala polovina raspodjeljuje se između hotela i kampova. Na hotelskom se tržištu oko 80 % kreveta nalazi u hotelima s 3 i 4 zvjezdice. No posljednjih je godina primjetan trend povećanja kategorizacije hotela na 4 i 5 zvjezdica, pri čemu Valamar igra vodeću ulogu. Kao tržišni lider u hotelskom i kamping segmentu Hrvatske, Valamar je aktivno sudjelovao u konsolidaciji tržišta.
Predviđa se da će do 2020. turistički sektor u Hrvatskoj investirati oko 52,5 milijarda kuna u nove i unaprijeđene proizvode i ponudu usluga. Hrvatska vlada predviđa prosječni godišnji
porast od 8,1 % u turističkoj potrošnji do 2020. Očekuje se da će se u istom razdoblju broj noćenja povećavati za prosječno 4,4 % godišnje. Povećavanje potrošnje stoga je u prvom redu potaknuto porastom prosječne potrošnje do koje dolazi zahvaljujući većoj kvaliteti ponude i duljoj sezoni. Tradicionalno je Hrvatska bila destinacija za ljetni odmor, što se odražavalo u kratkoj glavnoj sezoni koja obuhvaća lipanj, srpanj i kolovoz, kao i u relativno niskim cijenama izvan glavne sezone. Hotelska industrija zajedno s destinacijama uspješno razvija manifestacije i infrastrukturu za individualne proizvode kako bi privukla goste u razdobljima izvan glavne sezone. Gastronomske i vinske manifestacije, cikloturizam, poslovni turizam ili kulturni turizam posljednjih se godina intenzivno promoviraju i to već pokazuje značajne učinke. Broj noćenja u razdobljima predsezone i posezone raste gotovo dvostruko brže od broja noćenja tijekom glavne sezone.
1 Eurostat
2 Državni zavod za statistiku
5 Strategija razvoja turizma u RH do 2020.
Va l a m a r i m a a m b i c i j u p r u ž i t i s v o j i m g o s t i m a p o s e b n o i s k u s t v o d o b r o d o š l i c e , n u d e ć i i m d o ž i v l j aj e i e m o c i j e k o j e o b o g a ć u j u ž i v o t i n j i h o v o p u t o v a n j e č i n e n e z a b o r a v n i m . K a o v o d e ć a k o m p a n i j a u H rv a t s k o j ž e l i m o i n s p i r i r a t i n a š e z a p o s l e n i k e , p a rt n e r e i d e s t i n a c i j e t e p o t a k n u t i c j e l o k u p a n t u r i s t i č k i s e k t o r n a n o v i r a z v o j n i c i k l u s h rv a t s k o g a t u r i z m a i p r o m j e n u p a r a d i g m e p o s l o v a n j a u t u r i z m u .
N a š e t e m e l n e v r i j e d n o s t i o d r a ž a v aj u s n a g u n a š e k o m p a n i j s k e k u l t u r e k o j a e t i j e k o m p r o t e k l i h d e s e t l j e ć a r a s l a z aj e d n o s k o m p a n i j o m i k o j a č i n i t e m e l p o z i c i j e l i d e r a t e b u d u ć e g r a s t a i r a z v o j a k o m p a n i e . Va l a m a r R i v i e r a j e s vj e s n a o d g o v o r n o s t i k o j u i m a k a o l i d e r , p o t e n c i j a l a b u d u ć e g a r a s t a t e o b v e z e d a i s p u n i v l a s t i t e a m b i c i j e . D i o s u n a š e k u l t u r e l u b a v p r e m a g o s t u , a m b i c i j a z a o s t v a r i v a n j e i z a z o v n i h c i l j e v a , o d g o v o r n o s t p r e m a o d r ž i v o m p o s l o v a n j u , s p r e m n o s t n a s t a l n u i n o v a c i j u t e p o n o s d a s m o d i o o b i t e l j i Va l a m a r i d e s t i n a c i j a u k o j i m a p o s l u e m o .
K o r p o r a t i v n a s t r a t e g i j a Va l a m a r a p o č i v a n a p e t g l a v n i h s t r a t e š k i h i n i c i a t i v a k o j e p o s t a v l j aj u i o d r e đ u u n a š a k l j u č n a p o d r u čj a f o k u s a p r i o s t v a r i v a n j u k o r p o r a t i v n i h c i l e v a , v i z i j e i m i s i j e . U s v a p o d r u čj a s t r a t e š k i h i n i c i j a t i v a u g r a đ e n o j e d r u š t v e n o o d g o v o r n o p o s l o v a n j e k a o o s n o v n o n a č e l o p o s l o v a n j a , u k l j u č u j u ć i u l a g a n e u v l a s t i t i p o r t f e l j , o b n o v l j i v e i z v o r e e n e r g i j e , o č u v a n e p r i r o d n i h r e s u r s a , u k l j u č i v a n j e g o s t i j u , r a z v i t a k z a p o s l e n i k a , p o d r š k a e k o n o m s k o m , k u l t u r n o m i d r u š t v e n o m r a z v o j u n a š i h d e s t i n a c i j a i d r u š t v a u cj e l i n i .
K O R P O R A T I V S T R A T E G I J A 4 .
K O R P O R AT I V N A S T R AT E G I J A
va l a m a r r i v i e r a u p r a v l j a s 1 0 p o s t o u k u p n o g a k a t e g o r i z i r a n o g t u r i s t i č k o g s m j e š t a j a u H r v a t s k o j , p a s a m i m t i m z n a č a j n o u tj e č e n a u k u p a n r a z v o j t u r i z m a H r v a t s k e , k a o i n a t u r i s t i č k i r a z v o j d e s t i n a c i j a u k o j i m a p o s l u j e .
Naši gosti se uvijek osjećaju dobrodošli i izuzetno cijenjeni.
Odgovorni smo i vjerodostojni prema poslovnim partnerima, pažljiv smo poslodavac koji brine za svoje zaposlenike, pružamo podršku društvenoj zajednici i iznimno smo posvećeni očuvanju okoliša.
Uvijek smo spremni za promjene i angažirani u traženju prilika za inovacije koje će doprinijeti boljim rezultatima.
Ponosni smo na naše destinacije i na to što smo dio obitelji Valamar.
i zadržati poziciju lidera na hrvatskom tržištu s dvoznamenkastim prosječnim rastom operativne zarade (EBITDA) u sljedećih pet godina, kao i akvizicijama i strateškim partnerstvima u odabranim europskim odmorišnim turističkim destinacijama.
uz solidan rast EBIDTA marže na razinu od 35 do 38%, ostvarujući visoke povrate na ulaganja i zadržavajući stabilnu bilancu i održiv omjer neto dug/EBIDTA.
ostvarujući 50% prihoda od direktnog bookinga i 30% udjela gostiju koji nam se vraćaju.
s međunarodno priznatim kompanijama da bismo produljili sezonu i diverzificirali emitivna tržišta.
BItI PREPOzNatI KaO NaJPOžElJNIJI POslOdaVaC U tURIzMU
jer isplaćujemo plaće veće od hrvatskoga prosjeka i zapošljavamo lokalno, s ciljem da nam se preko 70% sezonskih radnika vraća iz godine u godinu i da interno razvijamo 80% vlastitoga menadžmenta.
investirajući do 2,5% naših prihoda u društveno odgovorno poslovanje, obrazovanje i projekte razvoja turističkih destinacija.
značajno povećavajući tržišnu kapitalizaciju.
razvijamo i održavamo turističku imovinu, operativno upravljamo hotelima, kampovima i ljetovalištima, vodimo destinacijski menadžment
Do 2020. želimo...
Biti predvodnik u promjeni paradigme razvoja odmorišnog turizma.
Stvarati harmonični odnos između hotelijerstva i turističke destinacije koji će doprinijeti razvoju lokalnog gospodarstva, izgradnji dugoročno održive budućnosti i veće doživljajne vrijednosti za goste.
*Strateški ciljevi su podložni Izjavi o odricanju od odgovornosti na zadnjoj stranici ovog izvješća.
valamar je definirao pet ključnih strateških inicijativa da bi ostvario svoje strateške ciljeve:
Pružiti vrhunsku kvalitetu usluge kako bismo stvorili pozitivne trenutke i osigurali nezaboravne uspomene svakomu gostu, komunicirajući na personalizirani način s gostima tijekom cijele godine.
Razvijati, ovlastiti i nagrađivati zaposlenike jer su srce organizacije kojoj je gost na prvome mjestu te stvarati sa zaposlenicima dugoročne odnose zasnovane na povjerenju.
Ostvariti snažan rast prihoda i dobiti koristeći interne razvojne potencijale, povećanjem fokusa na gosta te razvojem poslovanja kroz strateška partnerstva, spajanja i preuzimanja.
Biti inovator u odmorišnoj hotelskoj industriji Europe te koristiti prilike koje pruža digitalizacija kako bismo što bolje zadovoljili potrebe i želje svojih gostiju.
pri razvoju hrvatskog turizma, naših destinacija i društveno odgovornog poslovanja.
Gosti, posebice oni u premium segmentu, postaju sve zahtjevniji. Mi na taj sve prisutniji trend odgovaramo stalno napredujući i razvijajući prilagođene proizvode i modele usluga. uspješnije zadovoljavanje potreba ciljnih skupina, kao što su obitelji, odrasli, umirovljenici, gosti s aktivnim životnim stilom, MICe gosti, odmorišne grupe, grupe na kružnim putovanjima, kamping gosti sa kratkim boravcima, gosti u luksuznom kampiranju, itd., ne samo da povećava zadovoljstvo gostiju, nego i osigurava nove izvore prihoda.
Mi bez prestanka inoviramo i razvijamo pristup pružanju usluga koje sežu od naše hvaljene ponude hrane i pića do našeg poznatog kluba za djecu Maro. Naš će sljedeći korak biti razrada usluga u premium segmentu, dnevnih i noćnih zabavnih sadržaja, upoznavanja s destinacijom kao i drugih novih koncepata koji će nam pomoći da se Valamar još više diferencira od svoje konkurencije.
Fokus na gosta odražava se u našoj posvećenosti tome da gostu pružimo vrhunsku kvalitetu usluge da bismo tokom cijelog boravka stvorili pozitivne trenutke i dugotrajne lijepe uspomene. Osim toga želimo graditi dugotrajan odnos s gostima te ostvariti direktnu komunikaciju tijekom cijele godine.
Hoteli i ljetovaliŠta
Stalno podizanje usluge na višu razinu pristup je koji je Valamar počeo implementirati 2013. godine kako bi postigao izvrsnost usluge i zauzvrat dobio zadovoljnoga i vjernoga gosta.
Znamo da sjajna usluga ne znači pružiti gostu samo ono što očekuje, nego znači nastojati pružiti gostu nešto lijepo i neočekivano, a temeljeno na poznavanju specifične situacije, potreba i želja toga gosta. Ključni je faktor koji nam omogućuje da to napravimo upravo stvaranje kulture fokusirane na uslugu unutar naše
organizacije, pri čemu se zaposlenike potiče da mogućnosti i talente iskoriste pružajući vrhunsku uslugu gostu u svakoj situaciji. Podizanje razine usluge također se provodi pomnom selekcijom zaposlenika, njihovom obukom i razvojem, sustavom poboljšavanja koje ne prestaje sve do dosezanja željene vizije i ispunjavanja cilja izvrsnosti u pružanju turističke usluge. Kao rezultat toga, gosti vrlo visoko ocjenjuju naše usluge i orijentaciju na gosta, a posebno su zadovoljni gostoljubivošću. Čak 97% gostiju bi nas preporučilo prijateljima, a 83% bi se vratilo u Valamarove objekte.
da bismo u potpunosti zaokružili iskustvo koje nudimo svome gostu te mu ponudili doista sveobuhvatnu uslugu, Valamar je lansirao program Savršeni odmor (Perfect experience Creator) koji objedinjuje informacijsku, uslužnu i prodajnu platformu.
Program nudi informacije i savjete vezane uz različite usluge i doživljaje koje nudi destinacija (kao što su lokalne atrakcije, gastronomska ponuda, događanja, aktivnosti u prirodi, usluge prijevoza i slično), a gostima omogućuje da ih jednostavno i lako rezerviraju i kupe.
valamar maro breND gostiju bi nas preporučilo prijateljima 97%
kvarova riješeno na zadovoljstvo gosta 96%
Program Savršeni odmor omogućuje gostima jednostavne rezervacije i kupnju
Kako bismo svojim gostima pružili najbolju, upravo njima prilagođenu ponudu usluga, moramo ih poznavati. Vjerujemo kako možemo dodatno unaprijediti svoju usmjerenost na gosta našim pristupom upravljanju odnosima s klijentima (CRM pristup) te sustavnim prikupljanjem i analiziranjem preferencija gostiju.
Naše nam znanje omogućuje da se obratimo individualnim potrebama gosta prije, tijekom i poslije njihova boravka, dakle tijekom cijele godine. CRM pristup dodatno je podržan našim programima vjernosti – Valamar Plus za hotele i ljetovališta te
Camping Adriatic Plus za goste naših kamping ljetovališta. Programi su dizajnirani tako da budu privlačna platforma već od prvoga dana članstva. Zahvaljujući naporima koje smo uložili u tom području, povećali smo stopu povrata gostiju na 25% u 2015. Vjerujemo da će uz dodatna unapređenja naši programi vjernosti unaprijediti i naše poznavanje gosta i njegovu vjernost te da ćemo tako i stopu povrata gostiju podignuti na ciljanih 30%.
uporabom različitih alata za procjenu iskustva gostiju i njihova doživljaja kvalitete naše usluge, Valamar uspijeva bolje upoznati svoje goste i tako im na najbolji način pružiti pažnja.
Zadovoljstvo gostiju Valamar mjeri tiskanim i digitalnim upitnicima, te preko upitnika koje im šaljemo nakon boravka. Valamar se pri tome koristi sustavom TrustYou za mjerenje internetske reputacije kako bi učinkovito implementirao ključne podatke i informacije te dodatno poboljšao ugled na društvenim mrežama. Valamar je intenzivno prisutan na internetu, društvenim mrežama i u blogerskim zajednicama, što je izvrstan kanal za održavanje dvosmjerne komunikacije s gostima.
U našem dvosmjernom, personaliziranom modelu za komunikaciju s klijentima, povratna informacija je ključno polazište. S time na umu Valamarov Odjel za kvalitetu obrađuje pritužbe, komentare i prijedloge koje gosti ostavljaju tijekom boravka u našim objektima u izravnoj komunikaciji s osobljem, preko tableta ili obrazaca u sobama, kao i one koje zaprimamo u upitnicima nakon boravka ili koje gosti postavljaju na društvenim mrežama. Takav model omogućuje Valamaru da kvalitetom usluge upravlja vješto i u različitim područjima djelovanja, s brzinom odgovora u roku najviše 48 sati od upita. Na taj se način još više učvršćuje povezanost s klijentima i dodatno podiže povjerenje u
kompaniju.
stopa preporuke
gostiju bi se vratili u Valamar
2015.
indeks online reputacije 83%
tripadvisor prosječna ocjena 4,1
booking.com prosječna ocjena 8,5
zadovoljstvo gostiju 88%
booking.com prosječna ocjena 9,0
. .
. .
Valamar Riviera jedan je od najvećih i najpoželjnijih poslodavaca u Hrvatskoj. Prosječan broj stalno zaposlenih u 2015. bio je viši za 9 posto u odnosu na 2014. godinu te je iznosio 2.581, što čini rast od 2012. godine ukupno 18%.
U visokoj sezoni dana 31. kolovoza u svim destinacijama u kojima posluje Valamar Riviera ukupno je bilo zaposleno 4.112 radnika, što uključuje broj stalno zaposlenih, radnika na određeno vrijeme, stalnih sezonskih radnika, sezonskih radnika te učenika i studenata. U svjetlu
činjenice da se bavi turističkom djelatnošću, kompanija tijekom godine bilježi znatne oscilacije u broju zaposlenih.
Valamar Riviera svake godine zapošljava veći broj sezonskih radnika koji u ukupnom broju čine 60 posto svih zaposlenika isključujući studente i učenike. Gotovo 65 posto sezonskih radnika iz godine u godinu vraća se raditi u Valamaru.
Biti prepoznat kao najpoželjniji poslodavac u industriji, razvijati konkurentnu politiku plaća i uvjeta rada iznad hrvatskoga prosjeka, osigurati najmanje 70 posto radnika koji nam se vraćaju svake godine te razvijati zaposlenike s ciljem da na 80 posto menadžerskih pozicija promoviramo interne zaposlenike ključni su ciljevi Valamarove strategije ljudskih potencijala.
Naš je cilj razvijati, ovlastiti i nagrađivati zaposlenike jer su oni srce organizacije koja je snažno fokusirana na gosta. Izvrsnost usluge, kako smo je u Valamaru definirali, mogu kontinuirano i dosljedno postizati samo snažno motivirani, iskusni i vjerni zaposlenici.
Ključne strateške aktivnosti ljudskih potencijala Valamar Rivijere usmjerene su na stvaranje konkurentnih uvjeta rada, osiguravanje lojalnosti zaposlenika, povećavanje razine zapošljavanja u lokalnim sredinama i interni razvoj profesionalnih talenata. Osmijeh koji dolazi iz srca naših zaposlenika najvažniji je cilj i strateška odrednica razvoja izvrsnosti pri upravljanju ljudskim potencijalima.
| Vrsta ugovora o radu | |
|---|---|
| Ugovor na neodređeno vrijeme | 1.078 |
| Sezonci i na određeno | 2.160 |
| Ugovor za sezonske poslove / na određeno vrijeme 359 | |
| Studenti i učenički ugovori | 515 |
| ukupno | 4.112 |
* Bruto I plaća prema DZS, Državnom zavodu za statistiku, 2016.
u okviru Valamar akademije, našega nagrađivanog obrazovnog programa, osposobljen je veći dio današnjega upravljačkoga tima Valamara. Pravi je primjer Valamar akademije razvoj naših direktora objekata. Trenutačno je više od 60 % naših direktora, voditelja i pomoćnika direktora objekata završilo program Valamar akademije.
Razvoj internih talenata do sada je uglavnom bio usredotočen na direktore i pomoćnike direktora objekata, voditelje odjela u hotelskim operacijama te specijaliste i voditelje u Sektoru prodaje i marketinga. U nadolazećem razdoblju planiramo proširiti naš program Valamar akademije kako bismo uključili talente, vještine i znanja ostalih korporativnih funkcija.
Pod zajedničkim nazivnikom Valamar akademija strateški ćemo upravljati brojnim programima treninga i obrazovanja za zaposlenike hotelskih operacija, a svi će programi biti usklađeni sa sveobuhvatnom strategijom ljudskih potencijala.
Takav će nam pristup omogućiti da dodatno poboljšamo i standardiziramo sve programe treninga i obrazovanja, što će rezultirati povećavanjem kvalitete rada naših zaposlenika koji su ključan element svake organizacije orijentirane na gosta. Kao vodeća turistička kompanija planiramo poboljšati suradnju s obrazovnim institucijama poput strukovnih srednjih škola i fakulteta te biti inicijator promjena obrazovnoga programa zajedničkim razvojem novih akademskih programa.
...PREMa zaPOslENIKU Na PROsJEČaN
MIKROČINJENICE Kao vodeća turistička tvrtka
partnerstva s obrazovnim institucijama i biti pokretač
Program Valamar akademije utječe na povećavanje zadovoljstva zaposlenika korporativnom kulturom i klimom te u znatnoj mjeri povećava i njihovu vjernost kompaniji
U posljednjih deset godina 139 zaposlenika uspješno je završilo program Valamar akademije te danas rade na nižim, srednjim i visokim menadžerskim pozicijama. Uz uspješan razvoj zaposlenika, program Valamar akademije utječe i na povećavanje zadovoljstva zaposlenika korporativnom kulturom i klimom te u znatnoj mjeri utječe i na njihovu vjernost kompaniji. Program Valamar akademije pozitivno utječe na imidž Valamara kao poslodavca, što rezultira povećanim brojem otvorenih molbi i prijava za stručnu praksu.
Outlet voditelji Kuhari
Valamar bilježi značajan razvoj posljednjih nekoliko godina. Rast kapaciteta i složenosti kompanije zahtijeva nove modele upravljanja, snažnu korporativnu kulturu te aktivan angažman cjelokupne organizacije pri upravljanju promjenama.
Valamar posebnu pozornost posvećuje osnaživanju organizacije koja će podržati buduće investicije, rast i razvoj. Osnaživanje, razvoj i obrazovanje menadžera i zaposlenika ključni su za postizanje učinkovite organizacije.
Gost je u središtu našeg "Uplifting" programa pružanja usluge. Uplifting program je osmišljen s ciljem razvoja korporativne kulture koja omogućuje zaposlenicima razumijevanje potreba gostiju, nadmašivanje očekivanja gosta i pružanje "unbelievable" usluge. "Uplifting" program je u potpunosti usklađen s našom politikom plaća i nagrađivanja.
Valamar je 2013. godine uveo program Uplifting s ciljem preobrazbe naše kulture gostoljubivosti te da bismo prema kvaliteti usluge postali najbolja i najprepoznatljivija turistička tvrtka na Jadranu.
Uplifting predstavlja sustavan pristup za postizanje izvrsnosti usluge, koji usklađuje i objedinjuje komunikaciju, motivaciju, obrazovanje i svakodnevne alate da bismo stvorili okruženje i kulturu tvrtke koja je u potpunosti usmjerena na gosta.
Godine 2015. formirali smo novi sustav upravljanja reklamacijama pa se svi menadžerski timovi naših objekata upoznaju s njim preko različitih, posebno osmišljenih Uplifting treninga. Program Uplifting kao pristup koji objedinjuje izvrsnost usluge, upravljanje kvalitetom i angažiranost zaposlenika nagrađen je za najbolju HR praksu u Hrvatskoj.
*bez menadžmenta koji su stimulirani kroz godišnji bonus program
Valamarovih gostiju ocjenilo je naše zaposlenike kao "nevjerojatne" ili "odlične" u 67.776 anketa u 2015. godini
Svjesni smo da uspjeh Valamara ovisi o našim zaposlenicima. Oslanjamo se na naše iznimno obrazovane, snažno motivirane i zadovoljne zaposlenike da bismo ostvarili naše strateške ciljeve te pružali izvrsne usluge.
Kako nam je cilj postati najpoželjniji poslodavac u Hrvatskoj, kontinuirano razvijamo brojne prilagođene programe za cjelogodišnje i sezonske radnike, što uključuje cjelovitu politiku plaća i ostalih naknada radnicima, poboljšanje svih uvjeta rada, specijalizirane programe obrazovanja te individualni pristup razvoju karijera.
Valamar je 2015. godine desetu godinu za redom nagrađen certifikatom Poslodavac partner, pri čemu je Valamar jedina turistička kompanija smještena među pet najboljih Poslodavaca partnera u Hrvatskoj.
Najboljih 5 Poslodavaca partnera obuhvaća kompanije koje integriraju cjelovit strateški pristup pri upravljanju ljudskim potencijalima, što uključuje transparentan proces zapošljavanja, postavljanje jasnih ciljeva, mjerenje radnog učinka zaposlenika i nagrađivanje ostvarenih rezultata. Najbolje kompanije potpomažu razvoj karijere, ulažu
u razvoj zaposlenika i kontinuirano, preko različitih kanala, potiču dvosmjernu komunikaciju.
Valamar Riviera pokazuje brigu za zaposlenike u godišnjim dogovorima sa socijalnim partnerima i kroz kolektivni ugovor gdje se jamči minimalna plaća zaposlenika, plaćeno bolovanje, doprinosi za mirovinu, regres, božićnicu, pomoć tijekom izostanka zbog bolesti i različite druge pogodnosti.
Valamar ispituje zadovoljstvo zaposlenika u sklopu godišnjeg ispitivanja korporativne kulture i klime u kojemu prikuplja povratne informacije zaposlenika na sedam različitih područja: organizacija posla, rukovođenje, obrazovanje i trening, stav prema poslodavcu, mogućnosti u karijeri, plaća te ravnoteža između života i rada. Već nekoliko godina bilježimo stabilnu razinu zadovoljstva zaposlenika, ocijenjenu s visokih 3,9 od maksimalno 5. Sva ključna područja ispitivanja korporativne kulture i klime redovito ostvaruju ocjenu višu od 3,3. U 2015. godini sljedeća su područja ocijenjena iznimno visokim ocjenama (iznad 4): organizacija rada, rukovođenje, edukacija i trening te stav prema poslodavcu.
razina zadovoljstva zaposlenika stabilna je i visoka. Već nekoliko godina iznosi 3,9 na ljestvici od 1 do 5
NagRadE I PRIzNaNJa
Kako bismo unaprijedili autentičnost usluge i podržali gospodarstvo lokalne zajednice, Valamar posebnu pozornost posvećuje zapošljavanju radnika iz destinacija u kojima ima objekte. Prosječan udio lokalnih zaposlenika iznosi 75 %.
Od 2012. godine investirali smo u prosjeku 255 milijuna kuna godišnje kako bismo nadogradili portfelj, dok smo udjel premium i upscale smještajnih jedinica povećali s 29% na 41%.
Većina implementiranih projekata nadmašila je očekivanja i pruža nam izvrstan povrat ulaganja. Uz visoku učinkovitost ulaganja i procesa izgradnje, prava mjera kapitalnih ulaganja ključna je za optimalne povrate. Vjerujemo da naši dosadašnji uspjesi najbolje
dokazuju našu sposobnost da i nadalje poboljšavamo svoj portfelj kako bismo njegovu vrijednost doveli na optimalnu razinu. Stoga planiramo dodatno intenzivirati ulagačke aktivnosti u narednom razdoblju investirajući još 1,5 do 2 milijarde kuna u podizanje i repozicioniranje portfelja.
Valamar postiže odlične rezultate u rastu prihoda i dobiti, što namjeravamo nastaviti i u budućnosti.
Prepoznajemo velike potencijale tržišta u ovom trenutku s jedne strane, i povoljnu cijenu financiranja s druge strane. Stoga smo uvjereni u svoje snažne interne kapacitete i u godinama koje dolaze planiramo nastaviti snažan rast. Identificirali smo osam ključnih elemenata koji će podržati našu težnju za rastom prihoda i dobiti.
Stvaranje lojalnih gostiju koji se vraćaju povećava i naše prihode i pruža mogućnost da povećamo udjel direktnih rezervacija. Tijekom 2015. Valamar Riviera ostvarila je 46,5% prodanih smještajnih jedinica, odnosno 372,5 milijuna kn preko Valamarova sustava direktne distribucije: pozivnog centra, direktnom web rezervacijom ili preko mobilne platforme, odnosno programom lojalnosti.
Nastavit ćemo razvijati strategiju lojalnosti kako bismo stvorili još dodanih vrijednosti za svoje klijente. Istodobno ćemo nastaviti razvijati web stranice, e-marketing i tehnologiju kako bismo povećali
posjećenost svojih stranica i povećali broj: jedinstvenih posjetitelja (2015.: 3,6 milijuna), telefonskih i e-mail upita (2015.: 242.000) i broj rezervacija (2015.: 50.600). Cilj nam je do 2020. godine dosegnuti udjel direktnog bookinga od 50% u prihodima, te udjel lojalnih gostiju
povećati na 30%.
Imamo bogato iskustvo u podizanju vrijednosti kompanije s jasnim fokusom na gosta. Ključna komponenta naše inicijative usmjerenosti na gosta jest jasno pozicioniranje portfelja koje se učinkovito obraća našim ciljanim skupinama.
Primijeniti tu komponentu u okviru naše organizacije znači imati ne samo optimalnu diferencijaciju portfelja, nego i jasnu strategiju brenda i uslužnih koncepata, dizajniranu tako da ispuni specifične potrebe i želje određenih tržišnih segmenata. Unapređujući i u tom smislu svoju poziciju, očekujemo da ćemo povećati iskorištenost kapaciteta i povećati prosjeke dnevne posjećenosti, što će dati dodatni poticaj i našim prihodima i EBITDA-i.
ukupno 2,6 Hrkmlrd
Strateška partnerstva vidimo kao važnu inicijativu za poboljšanje profitabilnosti, optimiziranje dotoka prihoda i generiranje baze znanja. Stoga smo posebno ponosni na naša strateška partnerstva s turoperatorima i putničkim agencijama, koja namjeravamo dodatno učvrstiti istražujući nova područja suradnje.
Primjerice, uspješno smo intenzivirali strateško partnerstvo s TUI-jem, dodatno proširivši ponudu za koncept TUI's Family Life Hotel u 2016. Razvijamo i svoju novu strategiju u segmentu hrane i pića te outleta, koja će dodatno uključiti naše partnere u zajedničkom poboljšanju usluga tijekom sljedećih godina. S našim partnerima izgrađujemo dobre i dugotrajne veze te njegujemo odnos s
njima. Valamar surađuje s nizom uglednih kompanija. Valamar Riviera gradi dugoročne poslovne odnose s brojnim partnerima i dobavljačima s naglaskom na postizanje izvrsnosti proizvoda i usluga, temeljenoj na međunarodnim standardima i načelima održivosti. Nabava i isporuka roba i usluga ugovara se u najvećem dijelu s lokalnim dobavljačima (više od 95 %), čime se izravno jačaju domaće gospodarstvo i domaće tržište. Odabirom lokalnih dobavljača potiče se zdrava konkurencija, jača ponuda i potražnja, postižu se korektniji omjeri cijene i kvalitete te jačaju partnerski odnosi. Visoki standardi kvalitete proizvoda i usluga, etični i korektni poslovni odnosi, poštivanje rokova i njegovanje dugoročne poslovne suradnje temelj su za zajednički poslovni uspjeh i rast Valamar Riviere i naših partnera.
Tijekom proteklih godina izgradili smo bliske odnose s našim strateškim partnerima i destinacijama u kojima poslujemo.
Već godinama surađujemo s važnim partnerima kao što su TUI i REWE Group, teniski specijalisti Zicshka i Wagner, kao i s hrvatskim specijalistom ID Riva i kamping specijalistom Gebetsroither. To su primjeri uspješnih suradnji s touroperatorima i turističkim agencijama i cilj nam je i u budućnosti razvijati suradnje s partnerima –
posebice suradnje kojima ćemo povećati broj gostiju iz zrakoplovnog tržišta i broj posjeta specijaliziranih grupa. Planiramo dodatno intenzivirati i aktivnosti u organizaciji događaja kako bismo dodatno popunili kapacitete u predsezoni i posezoni. Cilj nam je nastaviti razvijati specijalne programe namijenjene posebnim ciljnim skupinama kako bismo kreirali proizvode koji će povećati posjećenost izvan glavne sezone, kao što su primjerice programi posvećeni tenisu, biciklizmu, gastronomiji, kratkim odmorima i slično.
MIKROČINJENICE Želimo nastaviti razvijati posebne programe za specifična ciljna tržišta kako bismo kreirali proizvode koji će omogućiti rast poslovanja izvan visoke sezone
Vjerujemo u potencijal rasta hrvatskoga turizma i aktivno djelujemo na proširenju našeg portfelja u cilju osnaživanja našeg vodstva na hrvatskom odmorišnom tržištu.
Naša korporativna struktura i poslovni model koji objedinjuje upravljanje nekretninama iz portfelja, hotelijerstvo i upravljanje destinacijama smatra se konkurentskom prednošću vezanom uz ekspanziju, kao posljedica hrvatskoga
turističkog sektora čija je struktura temeljena na destinacijama. Postoji još niz portfelja u Hrvatskoj u koje se nije ozbiljno ulagalo tijekom posljednjih godina i/ili imaju potrebu za razvojem destinacije ili profesionalnim operativnim upravljanjem koji predstavljaju konkurentsku prednost modela tvrtke Valamar Riviera. Zbog sličnih izvornih tržišta i potencijalnih operativnih sinergija također razmatramo ekspanziju na ostala tržišta u regiji Alpe-Adrija s ciljem formiranja klastera u poznatim odmorišnim destinacijama.
Tvrtka Valamar Riviera već je godinama usredotočena na prihode. Implementirali smo funkciju upravljanja prihodima u organizaciji prije niz godina i osposobili stručnjake za upravljanje prihodima.
Izvrsnost u upravljanju prihodima definiramo kao prodaju prave sobe pravom klijentu u pravom trenutku po pravoj cijeni preko pravog distribucijskog kanala s najboljom
učinkovitošću. Postignuti kontinuirani rast prihoda po raspoloživoj smještajnoj jedinici tijekom posljednjih pet godina, kao i povećanje prihoda po raspoloživoj sobi od +5,1 % tijekom 2015., uvelike je posljedica povećanja prosječne cijene po smještajnoj jedinici koje je iznosilo +6,9 %
(2014./2015.).
Tijekom posljednjih godina uložili smo znatne napore u optimizaciju troškovne strukture i modernizaciju naših procesa. Od 2009. poboljšali smo našu marginu eBITda-e s 15,4 % na 32,7 %.
Naš poslovni model upravljanja klasterom imovine u jednoj destinaciji pomaže nam u centralizaciji operativnih usluga poput praonica rublja, hortikulture, održavanja ili upravljanja energijom te u povećanju učinkovitosti. Nadalje, zbog naše veličine na hrvatskom tržištu možemo primijeniti ekonomiju razmjera u poslovanju i ostvariti prednosti u kupovini. Visoki standard profesionalnosti pomaže nam pri učinkovitoj primjeni najboljih praksi diljem organizacije. Namjeravamo nastaviti s korištenjem tih prednosti u cilju postizanja naših ciljeva profitabilnosti.
15,4%
Zauzetost
Zauzetost
*Konsolidirano u Valamar Riviera RDG od 1. srpnja 2015.
*Financijske informacije do 2014. godine se odnose na konsolidirana financijska izvješća Valamar grupe d.d., dok od 2014. godine na konsolidirana financijska izvješća Valamar rivijere d.d.
Osmišljavanje inovativnih proizvoda i usluga pretpostavka je za udovoljavanje zahtjevima budućih gostiju. Stoga u tvrtki Valamar kontinuirano inoviramo i unapređujemo naše proizvode, usluge, procese i sposobnosti s ciljem postizanja boljih iskustava gostiju i operativne učinkovitosti.
Inovacije su uvijek bile dio identiteta tvrtke Valamar i jedan od ključnih čimbenika prema kojemu Valamar prepoznaju naši gosti i partneri. Inovativnost se u tvrtki Valamar može pronaći u svim područjima poslovne aktivnosti, od svakodnevnog poslovanja do velikih investicijskih projekata. Primjeri inovativnosti uključuju naše obiteljske uslužne koncepte, ponudu jela i pića, zabavne programe, dizajn turističkih objekata i usluge u kamping ljetovalištima. Usredotočeni smo na inovativne ideje i projekte te nastojimo zadovoljiti potrebe i premašiti očekivanja naših gostiju. Želimo postati predvodnikom u inovacijama na europskom odmorišnom i hotelijerskom tržištu.
Iskoristiti mogućnosti koje pruža digitalizacija kako bismo potpuno udovoljili potrebama naših gostiju i postali predvodnikom u inovaciji proizvoda i usluga na europskom odmorišnom tržištu i tržištu hotelijerstva i ugostiteljstva.
Pametno iskorištavanje digitalizacije i informacijskih tehnologija ne samo da pospješuje učinkovitost tvrtke, već i omogućuje zaposlenicima usredotočenost na aktivnosti s većom dodanom vrijednošću.
Valamar je znatno uložio u razvoj najboljih u klasi IT sustava i u infrastrukturu koja će potaknuti rast i razvoj te povećati naše prihode i raspon usluga. Svom našom imovinom upravljamo preko sustava Micros Fidelio Opera PMS (sustav upravljanja imovinom). Upravljanje prihodima, lojalnost i marketinške baze podataka (CRM) omogućuju pametno upravljanje podatcima i u potpunosti su integrirani s našim sustavom upravljanja
imovinom i sustavom rezervacije smještaja. Također znatno i uspješno ulažemo u naše web stranice, koje su ključni pokretač izravne prodaje. Provedba vrhunski automatiziranog sustava upravljanja prihodima omogućuje nam upravljanje i optimizaciju prodaje unutar zadanih okolnosti. Nadalje, alati informacijske tehnologije omogućuju našim korporativnim funkcijama potpuno centralizirano upravljanje ljudskim resursima, računovodstvom, financijama i funkcijama kontrolinga u svim našim destinacijama.
R a z l i č i t i s e g m e n t i p u t o v a n j a g o s t i j u d i g i t a l i z i r a n i s u t i j e k o m p o s l j e d n j i h g o d i n a . Vj e r u j e m o d a j e n u ž n o n a s t a v i t i d i g i t a l i z i r a t i n a š e u s l u g e d a b i s m o z aj a m č i l i v r h u n s k o z a d o v o l j s t v o g o s t i j u .
S a v r š e n o p l a n i r a n j e i i s k u s t v o r e z e r v i r a n j a s m j e š t aj a n a n a š o j w e b s t r a n i c i p r e k o d e s kt o p i m o b i l n i h p l a t f o r m a o d v e l i k e j e v a ž n o s t i , a l i t o j e s a m o p o č e t a k p u t o v a n j a n a š e g a g o s t a . D o k n a s t a v l a m o n a d o g r a đ i v a t i n a š p o r t f e l j u s l u g a , t a k o đ e r p l a n i r a m o p e r s o n a l i z i r a t i d i g i t a l n o i s k u s t v o g o s t a z a k l u č n e u s l u g e u c i l j u o m o g u ć a v a n j a b o l j e g i s k u s t v a i o s i g u r a v a n j a r a v n o t e ž e i z m e đ u l j u d s k e i n t e r a k c i j e i d i g i t a l n e i z v r s n o s t i .
S t a n d a r d n e u s l u g e k o j e p r u ž a m o g o s t i m a p o p u t p r i j a v a , o d j a v a , u s l u g e o d r ž a v a n a s m j e š t aj n i h o b j e k a t a , t e h n i č k o g o d r ž a v a n j a , u s l u g a h r a n e i p i ć a t e o s t a l e u s l u g e m o g u b i t i z n a č aj n o u n a p r i j e đ e n e d i g i t a l i z a c i j o m , k a k o p o p i t a n j u i s k u s t a v a g o s t i j u , t a k o i v e z a n o u z p r o c e s e i t r o š k o v e , š t o ć e p o z i t i v n o u t j e c a t i n a u č i n k o v i t o s t i d j e l o t v o r n o s t . P r i m j e r i c e , s n a š o m p r o b n o m a p l i k a c i j o m z a o d r ž a v a n j e s m j e š t aj n i h p r o s t o r a m o ž e m o o d m a h s a z n a t i u k o j e m j e t r e n u t k u o d r e đ e n a s o b a s p r e m n a z a p r i a v u i m o ž e m o o s i g u r a t i n u ž n o o d r ž a v a n j e i d o p u n u m i n i b a r a . P o s e b n o s m o u vj e r e n i d a v e l i k i p o t e n c i j a l r a z v o j a l e ž i u d i g i t a l i z a c i j i d e s t i n a c i j s k i h u s l u g a s c i l j e m b o l j e g u p r a v l j a n j a cj e l o k u p n i m i s k u s t v o m b o r a v k a . B u d u ć e i n i c i j a t i v e d i g i t a l i z a c i j e i i n o v a t i v n o s t i u s r e d o t o č i t ć e m o n a u p r a v l j a n j e i s k u s t v i m a b o r a v k a u d e s t i n a c i j i . D i g i t a l i z a c i a b i t r e b a l a o m o g u ć i t i i n d i v i d u a l n i p r i s t u p , k r o j e n p o m j e r i g o s t a i s c i l j e m s t v a r a n j a d o d a n e v r i j e d n o s t , k a k o g o s t u k a o p o t r o š a č u , t a k o i Va l a m a r u k a o p r u ž a t e l j u u s l u g a .
a g r a d a j e d o d i e l j e n a g l a v n o m r o i z v o d u t v r t k e Va l a m a r , à l a c a r t e e s t o r a n u u Va l a m a r I s a b e l l a I s l a n d e s o r t u 4 / 5 * k o j i j e u s a m o g o d i n u a n a p o s t i g a o i z n i m n u r a z i n u o v a t i v n o s t i i g u r m a n s k o g i s k u s t v a e s t o r a n a , n a n o v o d e fi n i r aj u ć i n e s a m o l a m a r o v e à l a c a r t e s t a n d a r d e h r a n e i i ć a , v e ć p o d i ž u ć i s t a n d a r d e z a c i j e l u t a r s k u r e s t o r a n s k u s c e n u .
M I K R O Č I N J E N I C E
S m a t r a m o d a p o s t o i
v r l o v e l i k p o t e n c i a l u
d i g i t a l i z a c i j i
d e s t i n a c i s k i h u s l u g a
k a k o b i s m o b o l j e
u p r a v l j a l i cj e l o k u p n i m
d o ž i v l aj e m g o s t a
društveno odgovorno poslovanje u tvrtki Valamar Riviera sastavni je dio tradicije poslovanja u turizmu duge šest desetljeća i ukorijenjeno je u uvjerenju da je održivost poslovanja strateški cilj i ključni pokretač stvaranja nove vrijednosti.
Društveno odgovorno poslovanje temelj je svih strateških inicijativa u Valamar Rivijeri, uključujući razvoj i osposobljavanje zaposlenika, razvoj destinacija, ulaganje u lokalnu zajednicu i brigu za potrebite, sustavan pristup očuvanju okoliša i kvalitete Jadranskoga mora, kao i transparentnosti i odgovornosti kompanije prema njezinim dionicima, investitorima i dioničarima.
Strukturirali smo naša nastojanja društveno odgovornog poslovanja u osam važnih krovnih programa i obvezali se uložiti ukupno 2,5 % našega godišnjeg prihoda za projekte i aktivnosti unutar tih
Svjesni smo da uspjeh naših hotela, ljetovališta i kampova značajno ovisi o daljnjem razvoju destinacija u kojima poslujemo.
u razvoju destinacija preko dugoročne suradnje s nadležnim javnim tijelima, turističkim zajednicama, sportskim klubovima i neprofitnim organizacijama. Naše su destinacije iznimno bogate baštinom i kulturom. unapređivanjem tradicije destinacija te učenjem i inovacijama možemo ne samo aktivno pridonijeti društvenom razvoju, već i ponuditi intenzivnije i autentičnije doživljaje i iskustva našim gostima.
Valamar Riviera želi zauzeti vodeće mjesto u područjima održivog razvoja i društveno odgovornog poslovanja s ciljem unapređivanja hrvatskog turizma, razvoja destinacija i očuvanja okoliša.
Nastaviti ćemo biti lider i katalizator u razvoju destinacija, promicanju kulture i zaštiti okoliša
Znanjem do izvrsnosti u
Mališani uče
podupire kulturne, gastronomske, edukativne i zabavne manifestacije, projekte i inicijative koji unapređuju atraktivnost i konkurentnost destinacije. Na godišnjoj razini kompanija u prosjeku izdvaja više od 10 milijuna kuna za različite manifestacije koje obogaćuju ukupnu turističku ponudu i doprinose produljenju turističke sezone te njeguju kulturni identitet i vrednote lokalne zajednice. Tako smo 2015. podržali niz destinacijskih projekata poput Giostre, Labinske republike, karnevala u Labinu i slično, a kvalitetu turističke ponude podižemo i kroz infrastrukturne projekte uređivanja plaža, šetnica i biciklističkih staza u koje se 2016. godine planira uložiti oko 12 milijuna kuna. Prošle godine organizirali smo i već tradicionalno treće izdanje Oktoberfest by Valamar.
kontinuirano podupire stvaralaštvo domaćih i svjetskih umjetnika te brojne kulturne inicijative i projekte koji su urodili velikim brojem umjetničkih djela. Na godišnjoj razini Valamar dodjeljuje oko 200 tisuća kuna za podršku projektima iz područja umjetnosti i kulture. Nositelj je
programa projekt "Umjetnik na odmoru" u Valamaru u suradnji s kolekcionarom Marinkom Sudcem i Institutom za istraživanje avangarde. Projekt je stvorio umjetničku platformu od globalnog značaja, a u opuštenoj ljetnoj atmosferi 2015. godine Poreč je ugostio dosad najreprezentativnije izdanje ove ljetne kulturne manifestacije, s nizom uglednih međunarodnih imena neoavangarde poput poznate umjetnice Ewe Partum. U posljednje četiri godine projekt je ugostio više od 50 najpoznatijih svjetskih umjetnika, a izložba njihovih djela organizira se u Muzeju za suvremenu umjetnost u Zagrebu. Dio projekta bila je i ekskluzivna izložba o najpoznatijoj neoavangardnoj skupini Gorgona, koja se nakon Poreča predstavila u znamenitom muzeju MOMA u New Yorku.
Valamar već 33. godinu za redom organizira Slikarsku koloniju u sklopu koje je nastalo više od 200 umjetničkih djela brojnih autora s ciljem promicanja kulturne i jezične različitosti. U kolovozu 2015. godine u Poreču je održan Street Art Festival koji je podržala i Valamar Rivijera. Festival je okupio zvučna imena iz svijeta slobodnoga kulturnog izričaja te oživio porečku starogradsku jezgru.
Valamar Riviera izravno organizira ili sponzorski podržava brojne sportske manifestacije u vrijednosti od oko dva milijuna kuna na godišnjoj razini. Sportska događanja organiziraju se u svim Valamarovim destinacijama s ciljem njihova razvoja te promocije sporta i aktivnoga stila života. U 2015. godini Valamar Riviera je podržala organizaciju svjetskoga natjecanja u odbojci na pijesku "Swatch Beach Volleyball Major", organizirala Valamar Terra Magica biciklističku utrku, Valamar Trail utrku, SUPer Surfers Challenge Poreč – surfanje na dasci, sponzorirala Dubrovački polumaraton – prvi sportski međunarodni događaj te vrste koji, osim zdravoga stila života, promovira Dubrovnik kao idealnu destinaciju te brojne druge. Također smo bili sponzori natjecanja u lovu na tunu Offshore World Challenge, koje je promoviralo Poreč kao međunarodno značajnu destinaciju za lov na veliku ribu te pridonijelo popularizaciji toga atraktivnog i u Hrvatskoj još nedovoljno poznatoga sporta, kao i edukaciji o zaštiti mora i morskih resursa.
fokusiran je na kontinuiranu suradnju sa strukovnim školama i visokim učilištima i predstavlja značajan doprinos razvoju znanja, vještina i obrazovanja te promociji strukovnih zanimanja u turizmu. U 2015. godini nastavljena je suradnja sa zakladama u obrazovanju i organizacija Dana otvorenih vrata, na kojemu kompanija približava svoje poslovanje lokalnoj zajednici, a posebno učenicima strukovnih škola i potencijalnim zaposlenicima. Kako bismo i najmlađe generacije upoznali s osnovama turističke djelatnosti, podržavamo razvoj različitih obrazovnih programa predškolskih i školskih ustanova i udruga. Tako su od ove godine u okviru programa "Mališani uče o turizmu" planirani posjeti skupina djece iz vrtića koji posluju u destinacijama u kojima posluje Valamar, a na kojima mališani mogu kroz igru i zabavu učiti o zanimanjima u turizmu i
hotelijerstvu.
projekta "Valamar Riviera 3. dob" u 2015. godini osigurava podršku bivšim kolegama, odnosno potpomaže rad i provedbu aktivnosti ogranka umirovljenih zaposlenika "Rivieraša" u destinaciji Poreč, a s potporom njihovu djelovanju nastavlja i u 2016. godini.
→
→
Kao vodeća turistička tvrtka u Hrvatskoj posebno smo odgovorni za zaštitu okoliša. Stoga smo usvojili sustavan pristup zaštiti okoliša i jadranske obale u upravljačkoj i investicijskoj praksi, primjenom najviših standarda zaštite okoliša i održivoga poslovanja.
osmišljen je iz uvjerenja da je očuvan i atraktivan okoliš osnovni resurs turizma. Stoga Valamar kontinuirano unapređuje zaštitu okoliša i održivi razvoj. Kompanija prepoznaje sve aspekte upravljanja utjecajem na okoliš, a posebnu pozornost posvećuje usklađenosti sa zakonskim i ostalim zahtjevima, sprečavanju onečišćenja kao temeljnom pristupu u upravljanju aspektima okoliša, racionalnom korištenju resursa, smanjivanju i pravilnom zbrinjavanju otpada i uvježbanosti radnika u slučaju incidentnih situacija.
U posljednje tri godine kompanija je uložila više od 12 milijuna kuna u projekte energetske učinkovitosti. U 2015. godini smanjili smo emisiju strakleničkih plinova za gotovo 500 tona, što je više od devet
posto smanjenja po noćenju. U narednim godinama očekujemo i značajniji napredak jer od početka ove godine kroz HEP-ov projekt ZelEn kupujemo električnu energiju koja dolazi isključivo iz obnovljivih izvora te ćemo tako na godišnjoj razini smanjiti emisiju stakleničkih plinova za za čak 60 %. Već 80-ih godina prošloga stoljeća započeli smo s ulaganjem u zelene tehnologije, investirajući u prve solarne kolektore u kampovima na Lanterni koji se danas prostiru na više od 2800 m2 površine s trendom daljnjeg povećavanja.
Sve se naše investicije vode održivim poslovanjem: ugrađuju se uređaji visoke energetske klase, rasvjetna tijela zamjenjuju se rasvjetom prihvatljivijom za okoliš, ugrađuje se štedna fluorescentna i LED rasvjeta i sl. Za pripremu tople vode u kampovima i apartmanskim naseljima koristi se sunčeva energija. Valamar Riviera posjeduje ukupno 43 električna vozila koja su vrijedna više od 2,5 milijuna kuna, a od ove godine u Poreču smo uložili u dvije e-punionice vozila.
NaŠI gOstI dOPRINOsE zaŠtItI OKOlIŠa u 2015. godini provedeno je istraživanje mišljenja 1700 gostiju u 17 smještajnih objekata Valamar Rivijere u svim destinacijama u kojima posluje
100%
cilj 2016.
2% smanjenja emisije stakleničkih plinova po noćenju '15/'14
automobila i povećanje voznog parka u proteklih pet godina (uklj. 2016)
reciklirane voda umjesto svježe za navodnjavanje (procjena)
Valamar Rivijera kontinuirano potiče svoje goste i zaposlenike na ponašanje koje doprinosi zaštiti okoliša. Primjer našeg pristupa zaštiti okoliša također je sporazum s općinom Poreč da postanemo najveći kupac reciklirane potrošne vode na tom području. Time je pružena podrška općini pri planiranju izgradnje novoga postrojenja za pročišćavanje vode. Za nas to nije predstavljalo samo značajan doprinos okolišu, već i način za smanjivanje troškova zalijevanja naših zelenih
površina.
U okviru društveno odgovornog poslovanja Valamar Rivijera već četiri godine podupire rad Plavog svijeta – Instituta za istraživanje i zaštitu mora. Projekt zaštite dupina od svog
utemeljenja do danas postao je primjer najbolje svjetske prakse uspješnog objedinjavanja znanstvenog istraživanja
sa zaštitom ugroženih vrsta. →
gostiju primjećuje i podržava ekološki pristup naših hotela 83%
ne očekuje često mijenjanje ručnika ili posteljine 80%
Napore koje Valamar ulaže u zaštitu okoliša i održivo poslovanje prepoznale su renomirane strukovne organizacije i dodijelile nam važna priznanja pa tako naši hoteli ponosno nose oznake i certifikate "Sustainable Hotel", "Travelife Gold Award", TUI Environmental Champions, a čak 11 naših plaža nosi oznaku "Plave zastave".
Riječ je o međunarodnom simbolu kvalitete za očuvan okoliš, čistoću mora i plaže, dobro uređene plaže i visoku kvalitetu usluge.
Visoke strandarde očuvanja okoliša potvrđuju i brojni certifikati. U poslovnim objektima Valamar Rivijere primjenjuju se sustav upravljanja okolišem prema normi ISO 14 001, sustav upravljanja kvalitetom prema normi ISO 9 001 te HACCP sustav prema normi Codex Alimentarius.
Zahvaljujući primjeni svjetskih trendova i najbolje prakse održivog poslovanja u upravljanju, hotelima Valamar Dubrovnik President 5*, Valamar Zagreb 4* i Valamar Bellevue 4 * u svibnju 2015. godine dodijeljeni su certifikati "Sustainable Hotel". Valamar Dubrovnik President dobio je certifikat superior, dok su Valamar Zagreb i Valamar Bellevue dobili certifikate basic.
Svi hoteli moraju udovoljiti zahtjevnim kriterijima za "zelene, održive hotele" koji uključuju očuvanje okoliša te brigu o zaposlenicima i društvenoj zajednici. U 2015. godini nagrađena je druga generacija hotela, dok su 2014. godine prve certifikate za zeleno poslovanje dobili Hotel & Casa Valamar Sanfior 4* i Valamar Koralj 3*.
U 2015. godini 16 naših hotela dobilo je, odnosno produljilo, certifikate "Travelife Gold Award". Travelife je međunarodni sustav certificiranja koji promovira održivost u turističkom sektoru.
Certifikatima "Sustainable Hotel" i "Travelife Gold Award" prethodio je sustavan rad na terenu koji je obuhvaćao izradu detaljnih izvješća o potrošnji
energije i vode, zbrinjavanju otpada, s konkretnim mjerama ušteda resursa i smanjivanja količine otpada, brige o zaposlenicima i lokalnoj zajednici.
Strateški je cilj projekta dodjele certifikata uvođenje prakse zelenog poslovanja, odnosno postizanje ravnoteže ekonomskog napretka, brige za okoliš u najširem smislu te socijalne uključenosti u širu zajednicu. →
| Allegro Hotel | ★★★ | Rabac |
|---|---|---|
| Hotel & Casa Valamar Sanifor | ★★★★ | Rabac |
| Miramar Hotel | ★★★ | Rabac |
| Valamar Argosy Hotel | ★★★★ | Dubrovnik |
| Valamar Bellevue Hotel & Residence Albona | ★★★★ | Rabac |
| Valamar Club Tamaris | ★★★★ | Poreč |
| Valamar Crystal Hotel | ★★★★ | Poreč |
| Valamar Diamant Hotel & Residence | ★★★★ | Poreč |
| Valamar Dubrovnik President Hotel | ★★★★★ | Dubrovnik |
| Valamar Isabella Island Resort | ★★★★★ | Poreč |
| Valamar Koralj Romantic Hotel | ★★★ | Otok Krk |
| Valamar Lacroma Dubrovnik Hotel | ★★★★+ | Dubrovnik |
| Valamar Pinia Hotel & Residence | ★★★ | Poreč |
| Valamar Riviera Hotel & Residence | ★★★★ | Poreč |
| Valamar Rubin Hotel | ★★★ | Poreč |
| Valamar Zagreb Hotel | ★★★★ | Poreč |
→
| bilo je, | |
|---|---|
| .velife | |
| odni |
Gledajući po broju smještajnih jedinica, 80% naših kampova i 63% hotela i ljetovališta su certificirani za iso 14000, dok 58% smještajnih jedinica u hotelima i ljetovalištima također imaju i travelife certifikat, potvrđujući našu namjeru da upravljamo kvalitetom i procesima po najvišim međunarodnim standardima, te da upravljamo s našim utjecajem na okoliš i čuvamo prirodne resurse.
Porečki kamp Valamar Lanterna dobitnik je Prve hrvatske nagrade za razvoj zelenoga gospodarstva "Greenovation" koja je dodijeljena 2013. godine u kategoriji "Ukupni program učinkovitog korištenja resursa u turističkim objektima". Ta je nagrada potvrda dugogodišnjih napora kampa Lanterna u razvoju štedljivoga,
zelenoga i konkurentnoga gospodarstva koje kompanija sustavno provodi na cijelom poluotoku posljednjih 30 godina.
→
kontinuirano podupire udruge i inicijative u lokalnoj zajednici koje se bave brigom o najugroženijim i najpotrebitijim slojevima društvima. U projekte se aktivno uključuju i gosti Valamarovih destinacija koji svojim prilozima mogu doprinijeti razvoju kulture i uzajamnosti, a humanitarne inicijative volonterski podupiru i brojni zaposlenici Valamara. Jedan je od vrijednih projekata koji se provodi već treću godinu za redom "Tisuću dana na Jadranskom moru", kojim se podupire rad institucija, udruga i škola koje rade s djecom bez odgovarajuće roditeljske skrbi, iz obitelji slabijeg imovinskog stanja ili s određenim zdravstvenim poteškoćama kojima bi koristio boravak na moru te s djecom s posebnim potrebama. U okviru spomenutoga projekta u 2015. godini dodijeljeno je oko 1 400 besplatnih noćenja u našim hotelima te je samo prošle godine svoje prvo ljetovanje
iskusilo oko 380 djece iz 17 udruga iz cijele Hrvatske.
U sklopu programa "Veliko srce Valamara" podržavamo i brojne druge udruge, organizacije, institucije, inicijative i projekte u svim našim destinacijama koja imaju vrlo širok raspon djelovanja, ali se odlikuju prepoznatim programima za posebno ugrožene skupine ili aktivnosti u društvu i zajednici čija je vrijednost i potreba neupitna.
Načelo brige o potrebitima i pružanja podrške s punim srcem oduvijek je predstavljalo segment identiteta tvrtke Valamar i igralo ulogu u zajednicama naših zaposlenika, gostiju i partnera.
R e d o v i t i m p r e d s t a v l j a n j e m k o m p a n i j e n a k o n f e r e n c i j a m a u z e m l j i i i n o z e m s t v u , o d r ž a v a n j e m s k u p n i h i i n d i v i d u a l n i h s a s t a n a k a t e k o n f e r e n c i j s k i m p o z i v i m a i j a v n o d o s t u p n i m d e t a l j n i m fi n a n c i j s k i m i p o s l o v n i m i z vj e š ć i m a n a s t o j i s e i z r a v n o p r i d o n i j e t i p o v e ć a n j u t r a n s p a r e n t n o s t i p o s l o v a n j a Va l a m a r R i v i j e r e i k v a l i t e t i k o m u n i k a c i j e s a n a l i t i č a r i m a i i n v e s t i t o r i m a .
C i l e v i o d n o s a s i n v e s t i t o r i m a :
O b j e d i n j a v a n j e m u p r a v l j a n a , t u r i s t i č k o g p o r t f e l a i d i o n i č k e s t r u kt u r e Va l a m a r R i v i j e r e , u l i s t o p a d u 2 0 1 4 . g o d i n e s t v o r e n a e v o d e ć a d i o n i c a n a h r v a t s k o m t r ž i š t u k a p i t a l a k o j a n u d i z n a č aj n u i z l o ž e n o s t u r a s t u ć i t u r i s t i č k i s e kt o r . O d l u k o m G l a v n e s k u p š t i n e Va l a m a r R i v i j e r e , o d r ž a n e 1 7 . s t u d e n o g 2 0 1 4 . g o d i n e , d o n e s e n a j e o d l u k a o u v r š t a v a n j u d i o n i c a Va l a m a r R i v i j e r e n a S l u ž b e n o t r ž i š t e Z a g r e b a č k e b u r z e t e e p r v i d a n t r g o v a n j a d i o n i c o m b i o 1 7 . p r o s i n c a 2 0 1 4 . g o d i n e . U v r š t a v a n j e m n a z a h t j e v n u s l u ž b e n u k o t a c i u Z a g r e b a č k e b u r z e n a s t o j a l o s e d o d a t n o m r a z i n o m t r a n s p a r e n t n o s t i k o m u n i k a c i j e o p o s l o v a n j u p r i v u ć i i n s t i t u c i o n a l n e u l a g a č e k o j i s u d o t a d a i m a l i s u ž e n
va l a m a r r i v i e r a p r e d a n a j e u l a g a n j u d a l j n j i h n a p o r a u p o v e ć a n j e t r a n s p a r e n t n o s t i o d n o s a i k v a l i t e t e p o s l o v n e i fi n a n c i j s k e k o m u n i k a c i j e s i n v e s t i t o r i m a . t i m e s e n a s t o j i a k t i v n o p r u ž i t i p o d r š k a l i k v i d n o s t i , p o v e ć a n j u v r i j e d n o s t i d i o n i c e i u k l j u č i v a n j u i n v e s t i t o r a k o j i m o g u d o p r i n i j e t i d a l j n j e m r a s t u v r i j e d n o s t i va l a m a r r i v i j e r e z a s v e d i o n i k e . k o n a č n a s v r h a s v i h u l o ž e n i h n a p o r a j e d a d i o n i c a va l a m a r r i v i j e r e b u d e p r e p o z n a t a k a o v o d e ć a h r v a t s k a t u r i s t i č k a d i o n i c a .
pristup rastućem hrvatskom turističkom sektoru, a rastući interes, osobito inozemnih ulagača, potvrdio je opravdanost i uspješnost tih procesa.
U razdoblju od 1. 1. 2015. do 31. 12. 2015. godine najviša postignuta cijena dionice na uređenom tržištu bila je 24,94 kune, a najniža 18,55 kuna. U promatranom razdoblju cijena dionice Valamar Rivijere porasla je za 21,1 %, čime je nadmašila kretanje indeksa CROBEX i CROBEX 10 koji su zabilježili pad od 2,9 %, odnosno 1,1 %. S prosječnim prometom trgovanja od više od 813 tisuća kuna dnevno te s najvećim rastom u trgovini slobodno raspoloživim dionicama (engl. free-float) od više od 50 % spada među tri najlikvidnije hrvatske dionice uvrštene na Zagrebačkoj burzi. Dionica Valamar Rivijere također se nalazi među deset dionica s najvećom tržišnom kapitalizacijom. Tržišna kapitalizacija dionice od više od 3 milijarde kuna čini 2,5 % ukupne tržišne kapitalizacije dionica kojima se trguje na Zagrebačkoj burzi. Povrh indeksa Zagrebačke burze, dionica je sastavnica i indeksa Bečke burze (CROX i SETX).
→
Dionica Valamar Rivijere je hrvatska dionica koju najviše prate financijski analitičari. Oni određuju njezinu ciljanu vrijednost temeljem procjene budućeg poslovanja tvrtke, pritom primjenjujući različite financijske modele (diskontiranje novčanih tokova, usporedba s konkurentskom grupom (engl. peer group), metoda tržišne vrijednosti i sl.). Ključan je preduvjet kvalitetne procjene budućeg poslovanja visoka razina transparentnosti te kvaliteta poslovne komunikacije menadžmenta.
Analitičko praćenje Valamar Rivijere pružaju:
| Oznaka | Zagrebačka burza (ZSE) = RIVP-R-a | Bloomberg = RIVPRa CZ Reuters = RIVP.Pap |
|---|---|---|
| ISIN kod: | HRRIVPRa0000 | |
| Broj izdanih dionica: | 126.027.542 | |
| Broj glasova po dionici: | 1 | |
| Datum uvrštenja (Zagrebačka burza): | 15.12.2014. (126.027.542 dionica) | |
| Indeksi Zagrebačke burze u koje je uvrštena dionica Valamar Rivijere: | CROBEX CROBEXtr CROBEX10 CROBEXplus CROBEXturist |
|
| Indeksi Bečke burze u koje je uvrštena dionica Valamar Rivijere: | SETX CROX |
→ Valamar Riviera dobila je nagradu za najbolje odnose sinvestitorima, koju je dodijelio Poslovni dnevniku suradnji sa Zagrebačkom burzom.
→ Valamar Riviera je najbolje upravljana hotelijerska kompanija regije CEE prema izboru Euromoneya, vodećega specijalističkog financijskog časopisa.
→ Dionica Valamar Rivijere proglašena je četvrti put za redom dionicom godine prema izboru javnosti.
→ Dionicu Valamar Rivijere Zagrebačka burza proglasila je dionicom s najvećim porastom prometa u 2015. godini.
→ Marko Čižmek, najbolji CFO 2015 po izboru portala banka.hr i tvrtke Deloitte
Dionica Valamar Rivijere je hrvatska dionica koju najviše prate financijski analitičari
u 2015. godini Valamar Riviera nagrađena je s više od 100 priznanja i certifikata dodijeljenih kompaniji, zaposlenicima, hotelima i ljetovalištima te kampovima u destinacijama u kojima posluje.
Hoteli i ljetovališta te kamping ljetovališta Valamar Rivijere posluju prema najvišim standardima kvalitete usluge i smještaja, što struka i gosti svakodnevno prepoznaju te priznanjima, nagradama i ocjenama koje objekte visoko smještaju na priznatim svjetskim portalima i organizacijama u industriji putovanja, svrstavaju Valamar u sam vrh hrvatskog turizma.
→
valamar riviera kontinuirano ulaže u povećanje kvalitete proizvoda, usluga i sadržaja što svakodnevno prepoznaje šira zajednica, struka, institucije i partneri.
| luxurytravelGuide Global awards 2016 | Casa Valamar Sanfior | Thomas Cook | Proven Quality 2015 | Albona | |
|---|---|---|---|---|---|
| World Travel Awards | vodeće ljetovalište u Hrvatskoj | Valamar Club Tamaris | Crystal | ||
| vodeći boutique hotel | Hotel Valamar Riviera | Diamant | |||
| vodeći hotel | Valamar Lacroma Dubrovnik | Koralj | |||
| vodeći poslovni hotel | Valamar Lacroma Dubrovnik | Miramar | |||
| Hotels.com | Guest review score | Hotel Valamar Riviera | Pical | ||
| Hotel & Casa Valamar Sanfior | Rubin | ||||
| HolidayCheck | 2015 award | Hotel & Casa Valamar Sanfior | Riviera | ||
| Travelife | travelife Gold award | Valamar Diamant Hotel & Residence | Sanfior | ||
| Valamar Crystal | Valamar Club Tamaris | ||||
| Valamar Rubin | Zagreb | ||||
| Valamar Isabella Island Resort | FIT Reisen | Premium Quality Hotel - Wellbeing | Valamar Diamant | ||
| Valamar Zagreb | Zoover | kids Holidaytip! Quality mark 2015 | Valamar Club Tamaris | ||
| Valamar Club Tamaris & Valamar Tamaris Residence | Valamar Zagreb | ||||
| Valamar Riviera Hotel & Valamar Villa Parentino | Zoover award Gold 2015 | Kamp Krk | |||
| Hotel & Casa Valamar Sanfior | Zoover award bronze 2015 | Kamp Ježevac | |||
| Valamar Bellevue Hotel & Residence | Lanterna apartments | ||||
| Allegro | Camping2be.com | camping2be 2015 award | Kamp Marina | ||
| Miramar | ADAC/ANWB | best camping 2015 | Kamp Lanterna | ||
| Valamar Koralj Romantic | Kamp Krk | ||||
| Valamar Dubrovnik President | the european business awards 2014/2015 | Valamar Riviera d.d. | |||
| Valamar Lacroma Dubrovnik | leading campings of europe for 2015 | Kamp Lanterna | |||
| Valamar Argosy | Kamp Krk | ||||
| Valamar Pinia Hotel&Pinia Residence | |||||
| TripAdvisor | 2015 travellers' choice award | Valamar Bellevue Hotel & Residence | |||
| 2015 certificate of excellence | Hotel Miramar | ||||
| TUI Deutschland | tui environmental champion 2015 | Valamar Club Tamaris & | |||
| Valamar Tamaris Residence | |||||
| Valamar Dubrovnik President | |||||
| Valamar Lacroma Dubrovnik |
HaccP
codex alimentarius Valamar Diamant Hotel and Residence Valamar Crystal Valamar Rubin Valamar Pinia Hotel & Pinia Residence Valamar Club Tamaris & Valamar Tamaris Residence Pical/CK Valamar Riviera Hotel & Villa Parentino Naturist Resort Solaris Hotel&Casa Valamar Sanfior Valamar Bellevue Valamar Koralj Romantic Valmar Lacroma Dubrovnik Valamar Dubrovnik President Valamar Zagreb Valamar Isabella Island Resort iso 9001 Valamar Diamant Hotel and Residence Valamar Crystal Valamar Rubin Valamar Pinia Hotel & Pinia Residence Valamar Club Tamaris & Valamar Tamaris Residence Valamar Riviera Hotel & Villa Parentino Hotel&Casa Valamar Sanfior Valamar Bellevue Allegro Miramar Valamar Koralj Romantic Valamar Lacroma Dubrovnik Valamar Dubrovnik President Valamar Zagreb Valamar Argosy Valamar Isabella Island Resort Praonica Sjever Tirena
Valamar Club Dubrovnik Praonica Jug
Valamar Diamant Hotel and Residence Valamar Crystal Valamar Rubin Valamar Pinia Hotel & Pinia Residence Valamar Club Tamaris & Valamar Tamaris Residence Valamar Riviera Hotel & Villa Parentino Naturist Resort Solaris kamp Lanterna Naturist Camping Istra kamp Orsera Hotel&Casa Valamar Sanfior Valamar Bellevue Valamar Koralj Romantic kamp Krk kamp Ježevac Valamar Lacroma Dubrovnik Valamar Dubrovnik President kamp Solitudo Valamar Zagreb Valamar Argosy Valamar Isabella Island Resort Praonica Sjever kamp Marina Tirena Valamar Club Dubrovnik Praonica Jug
Oznaka Q Valamar Riviera Hotel & Villa Parentino
Plava zastava Brulo Oliva Galeb Valeta Istra Vala Crnika kamp Krk kamp Ježevac Valamar Dubrovnik President
| simply the best 2015 | Kamp Lanterna | |
|---|---|---|
| Udruga hrvatskih putničkih agencija i turistički časopis Way to Croatia | ||
| top 10 Premium resort meeting Hotels | Valamar Lacroma Dubrovnik | |
| Magazin Kongres | ||
| Financijski direktor godine | Marko Čižmek | |
| Portal banka.hr i tvrtka Deloitte | ||
| Zaposlenik godine | Dubravka Brkljač, | |
| TZ Kvarner | Hotel Corinthia, Baška | |
| Zlatna koza | Valamar Isabella Island Resort 4/5* | |
| TZIŽ | ||
| sustainable Hotel | Valamar Dubrovnik President | |
| UPUHH | Valamar Zagreb | |
| Valamar Bellevue | ||
| Hrvatska turistička zajednica | Najbolji zaposlenik u kategoriji "konobar" | Jozo Krešić |
| Najbolji "Djelatnik prodaje i marketinga u turizmu" | Lucija Erhardt | |
| Najbolji "recepcijski djelatnik" | Smiljana Lovrić | |
| Plaža godine | Plaža Cava, Dubrovnik | |
| upravljanja okolišem | Nagrada indeksa DoP-a za Područje odgovorne politike i prakse | Valamar Riviera d.d. |
| HR PSOR i Hrvatska gospodarska komora | ||
| certifikat Poslodavac Partner | Valamar Riviera d.d. | |
| Selectio | ||
| Najbolji odnosi s investitorima | Valamar Riviera d.d. | |
| Poslovni dnevnik i Zagrebačka burza | ||
| Zagrebačka burza | Dionica godine 2015. | Valamar Riviera d.d. |
| Dionica s najvećim porastom prometa | Valamar Riviera d.d. | |
| 2. mjesto | Dean Gluhak | |
| Državno prvenstvo kuhara i slastičara | ||
| 1. i 3. mjesto | Ivan Ergović & Marija Franjić | |
| 10. natjecanje u slastičastvu - Udruga Talijana (Novigrad) | (Valamar Club Tamaris) | |
| ambasador hrvatskog kongresnog turizma | Gorazd Surla, | |
| 4. forum hrvatske kongresne industrije | MICE specijalist (Dubrovnik) | |
| Najbolji hotel s 4 zvjezdice na jadranu | Valamar Club Tamaris 4* |
UPUHH
dobro definirana jasna korporativna struktura temelj je učinkovitoga strateškog i operativnog upravljanja kompanijom.
Ključna su upravljačka tijela tvrtke Valamar Riviera d.d. Glavna skupština dioničara, Nadzorni odbor s pripadajućim
pododborima i Uprava predvođena predsjednikom Uprave Valamar Rivijere. Konkretna upravljačka ovlast i odgovornosti tih upravljačkih tijela regulirane su mjerodavnim hrvatskim zakonodavstvom, statutom tvrtke i ostalim kodeksima korporativnog upravljanja, pravilnicima ili propisanim procedurama.
upravljanja i regulatorne usklađenosti.
| preko odgovarajućih pododbora koji se | Trajanje mandata |
dzorni or b a d N o |
dništv o g dzorno dsje Pre a N |
vizijski or b e d R o |
esticijski or b Inv d o |
||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Gustav Wurmboeck | predsjednik | 07.2017. | predstavnik dioničara | n | n | n | n |
| Franz lanschuetzer | zamjenik predsjednika | 07.2017. | predstavnik dioničara | n | n | n | n |
| Mladen Markoč | zamjenik predsjednika | 07.2017. | neovisni član | n | n | n | |
| Georg eltz Vukovarski član | 07.2017. | predstavnik dioničara | n | n | n | ||
| Vicko Ferić | član | 07.2017. | predstavnik dioničara | n | n | n | |
| Hans Turnovsky | član | 07.2017. | neovisni član | n | n | ||
| Mariza Jugovac | član | 07.2017. predstavnik zaposlenika | n | ||||
učestalost održavanja sastanaka 4x 10x 4x 4x
o
godbora
| Željko Kukurin | predsjednik Uprave | n | n | n |
|---|---|---|---|---|
| Marko Čižmek | član Uprave | n | ||
| alen Benković | potpredsjednik | n | n | n |
| david Poropat | potpredsjednik | n | n | n |
| davor Brenko | potpredsjednik | n | n | n |
| Ivana Budin arhanić potpredsjednica | n | n | n | |
| Sebastian Palma | direktor sektora za strateško planiranje i kontroling | n | ||
| andrea Štifanić | direktor za upravljanje imovinom i opće poslove | n | ||
| Marko Vusić | direktor za unutarnju reviziju i upravljanje projektima | n | ||
| dragan Vlahović | direktor nabave |
Predsjednik Uprave u prvom je redu odgovoran za formuliranje i upravljanje strateškim, operativnim i financijskim aktivnostima tvrtke. Nadalje, predsjednik pojedinačno vodi sljedeća područja: hotelske operacije, marketing i prodaju, ljudkse resurse, upravljanje destinacijama, nabavu, razvoj investicija i nekretnina u portfelju, vanjske odnose i odnose s javnošću, upravljanje kvalitetom, kontroling, pravne i opće poslove.
Član Uprave Marko Čižmek u prvom je redu je i pojedinačno odgovoran za financije, računovodstvo, riznicu, IT i odnose s institucionalnim investitorima.
Viši menadžment, odnosno potpredsjednici divizija odgovorni su za upravljanje ključnim funkcionalnim poslovnim područjima i aktivnostima. Nadalje, zadaća je višeg menadžmenta unakrsno funkcionalno upravljanje i vodstvo, provedba korporativne strategije i pružanje upravljačke podrške predsjedniku Uprave. Stoga viši menadžment usko surađuje s Upravom i obavlja zadane korporativne
Nadzorni odbor sastaje se barem četiri puta godišnje. Nadzorni odbor aktivno sudjeluje u ključnim upravljačkim odlukama preko odgovarajućih pododbora koji se
sastaju češće radi upravljanja ključnim strateškim inicijativama i pružanja podrške Nadzornom odboru pri procesu donošenja odluka.
→
predsjednik Nadzornog odbora
Gustav Wurmböck diplomirao je na Sveučilištu u Beču i na Sveučilištu u Innsbrucku te je priznati stručnjak u području korporativnih financija. Obnašao je
funkcije u prestižnim društvima kao što su IFC – International Finance Corporation, DEG – Deutsche Investitions und Entwicklungsgesellschaft, kao i u austrijskoj banci Länderbank, a današnjoj Bank Austria. Dugogodišnji je član nadzornih odbora društava u Austriji, Mađarskoj i Hrvatskoj.
Svoje bogato iskustvo i znanja stjecao je u područjima energetike, telekomunikacija, privatizacije, bankarstva i gradnje, kao i sudjelujući u postupcima privatizacije u istočnoj Europi. Jedan je od suvlasnika i članova Uprave društva EPIC, Goldscheider und Wurmböck
Unternehmensberatungsgesellschaft m.b.H. iz Beča, koje se bavi različitim vrstama investicija na području cijele Europe. Prethodnih godina bio je i član Uprave društva Valamar poslovni razvoj d.o.o. (2005. – 2011.) te predsjednik Uprave društva Valamar Grupa d.d. (2005. – 2010.). Obavljao je različite funkcije u sastavu nadzornih odbora društava Valamar Adria holding d.d., Valamar Grupa d.d., Puntižela d.o.o. i Valamar turistički projekti d.o.o., dok u društvu Valamar Riviera d.d nastavlja sudjelovati kao predsjednik Nadzornog odbora.
zamjenik predsjednika Nadzornog odobora
diplomirao je na Pravnom fakultetu Sveučilišta u Zagrebu. Specijalizirao se u području prava društava, vrijednosnih papira i trgovačkom pravu.
Savjetnik je pri mnogobrojnim značajnim transakcijama na hrvatskom i inozemnom tržištu kapitala te redoviti predavač na konferencijama Akademije Zagrebačke burze i Pravosudnoj akademiji. Karijeru je započeo 1988. kao odvjetnički vježbenik kod odvjetnika Zvonimira Raića. Od 1990. do 1997. godine radi u uredu Uprave renomiranog trgovačkog društva PLIVA d.d., od 1997. do 2007. godine kao odvjetnikpartner u Odvjetničkom društvu Bogdanović, Dolički & Partneri, a 2008. godine u društvu ICF Grupa d.o.o. kao član Uprave. Od 2010. godine odvjetnik je u Odvjetničkom uredu Mladen Markoč, a od 2013. godine u Zajedničkom odvjetničkom uredu Mladen Markoč i Ivan-Krešimir Tomić. Potpredsjednik je i Udruge pravnika u gospodarstvu grada Zagreba.
Prethodnih godina bio je član Nadzornog odbora društva Valamar Adria holding d.d. (2011. – 2014.), a trenutačno je član nadzornih odbora društava Valamar Riviera d.d., Proficio d.d. i Hotel Laguna d.d.
Franz lanschützer završio je MBA studij u Beču (Vienna University of Economics) te doktorirao poslovnu administraciju na Sveučilištu u Budimpešti. Ima bogato iskustvo u
korporativnim financijama i upravljanju imovinom u srednjoj i istočnoj Europi. Partner je u društvu EPIC Goldscheider und Wurmböck
Unternehmensberatungsgesellschaft m.b.H. iz Beča. Posljednjih dvadeset godina radi u područjima pripajanja i akvizicija te korporativnim financijama i savjetničkim aktivnostima u Poljskoj, Češkoj, Hrvatskoj i državama bivše Jugoslavije te na stvaranju i vođenju privatizacijskih investicijskih fondova u Češkoj i Hrvatskoj.
Prije zapošljavanja u društvu EPIC radio je na izvršnim pozicijama u velikim konzultantskim tvrtkama za financije i reviziju Ernst&Young te Price Waterhouse. U okviru grupe Valamar na vodećim je pozicijama od 1999. godine, uključujući pozicije predsjednika Uprave i glavnoga financijskog direktora društva Valamar grupa d.d. te člana nadzornih odbora društava Valamar Adria holding d.d. i Riviera Adria d.d. (sada Valamar Riviera d.d.). Godine 2014. vršio je i funkciju predsjednika Uprave društva Valamar Riviera d.d. Uz navedeno, u prethodnih pet godina bio je član Uprave društava Valamar poslovni razvoj d.o.o. (2005. – 2011.) i Vela Kluda d.o.o. (1997. – 2013.).
Obrazovanje je stekao u Švicarskoj i Njemačkoj, gdje je diplomirao ekonomiju, povijest i filozofiju. Diplomirao je na Sveučilištu St. Gallen na kojemu je završio studij poslovne administracije.
Prije dolaska u Hrvatsku 1994 godine bio je na poziciji višeg potpredsjednika u marketingu te član Uprave velike švicarske korporacije i direktor njezine kanadske podružnice. Suosnivač je tvrtke Valamar Adria holding d.d. (nekadašnji PIF Dom fond d.d.) 1998. godine te je obnašao dužnost predsjednika Uprave tvrtke prije njezina pripajanja u tvrtku Valamar Riviera 2014. godine. U međuvremenu je obnašao dužnost predsjednika i člana uprava i nadzornih odbora u mnogim povezanim tvrtkama. Član je Nadzornog odbora Njemačko-hrvatske komore, kao i Hrvatskoaustrijske gospodarske komore. Trenutačno je na poziciji direktora tvrtke SATIS d.o.o. i njezine matične tvrtke Eladco Invest GmbH te je član Nadzornog odbora Valamar Rivijere d.d.
Mariza Jugovac završila je srednju strukovnu školu u Puli 1975. godine. Od 20. travnja 1979. godine do danas radi u društvu Valamar Riviera d.d. S radom je započela u
tadašnjem poduzeću "Riviera", hotelsko-turističko poduzeće Poreč, u kojemu je prve dvije godine radila u odjelu informatike. Od 1981. godine radi u odjelu obračuna plaća na mjestu referenta, a od 2002. godine na radnom je mjestu glavnoga referenta za obračun plaća. Kao aktivni član sindikata izabrana je za predstavnika radnika u Nadzornom odboru društva Valamar Riviera d.d.
žElJKO KUKURIN, predsjednik uprave
Željko Kukurin diplomirao je i magistrirao na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, stekavši titulu magistra znanosti u marketingu. Godine 2010. završio je studij
EMBA na Sveučilištu Bocconi u Milanu.
Poslovnu karijeru započeo je kao pripravnik u Rivijeri Poreč, članici grupacije Valamar kao pomoćnik direktora na otoku Sv. Nikola, a nakon toga u prodaji i marketingu. Godine 2004. priključuje se timu Valamar hotela i ljetovališta te razvija direktnu prodaju i marketing i upravlja njima.
Od 2010. do 2014. godine vrši dužnost predsjednika Upravnog odbora Istraturista d.d., jedne od najvećih hrvatskih turističkih kompanija, tadašnje članice Zaba Unicredit Group i partnera grupacije Meliá Hotels International. Gospodin Kukurin usko je surađivao s tvrtkom Meliá, vodećom španjolskom hotelijerskom kompanijom, ujedno jednom od najvećih turističkih kompanija na svijetu u upravljanju portfelja u Umagu.
Godine 2015., gospodin Kukurin priključio se vodećoj hrvatskoj turističkoj grupaciji Valamar Riviera te je u lipnju iste godine imenovan predsjednikom Uprave. Zauzima velik broj važnih položaja u hrvatskome turizmu, kao i u nacionalnim strukovnim udrugama: član je Upravnog vijeća Hrvatske turističke zajednice te član Upravnog vijeća Turističke zajednice istarske županije.
Hans dominik Turnovszky naobrazbu je stekao u Austriji i Njemačkoj te na prestižnom američkom fakultetu Cornell School of Hotel Administration. Dugogodišnji je uspješni menadžer u hotelijerstvu s
više od četrdeset godina međunarodnog iskustva u operativnom, administrativnom i razvojnom sektoru. Osnovna znanja i iskustva u struci stekao je u matičnoj zemlji te u Velikoj Britaniji, Irskoj, Africi, Aziji i Sjedinjenim Američkim Državama. Obnašao je vodeće i odgovorne funkcije u brojnim društvima poput Kempinski, Regent, Rafael Hotels, Mandarin Oriental, Austria Hotels International, ANA Grand Hotel u Beču, Lodge at Vail u Coloradu i The Phoenician Resort u Scottsdaleu, Arizona.
Djelovao je kao član Uprave i član nekoliko komisija Austrijske gospodarske komore. Trenutačno je na mjestu predsjednika Hotelske klasifikacijske komisije u Beču te član Komisije za procjenu hotela s 5 zvjezdica pri Austrijskoj gospodarskoj komori. Bio je član nadzornih odbora društava Valamar Grupa d.d. i Valamar Adria holding d.d., a trenutačno je član Nadzornog odbora društva Valamar Riviera d.d.
Diplomirao je na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Zagrebu 1974. godine. Profesionalnu karijeru započeo je u Organskoj kemijskoj industriji (današnji Dioki d.d.) te
nastavio u društvu INA d.d., u kojemu je obavljao rukovodeće poslove u sektoru financija te je na kraju obavljao funkciju pomoćnika generalnog direktora za financije do 1998. godine. Krajem 1998. pridružio se društvu Epic. Od 2003. do 2005. obnaša funkciju predsjednika Uprave društva SN holding d.d., a od 2005. do 2011. godine je i na mjestu predsjednika Uprave društva Valamar Adria holding d.d. (nekadašnji Dom holding d.d.), kao i na poziciji izvršnog direktora tvrtke Epic Zagreb d.o.o. Od 2011. do 2014. godine obnaša dužnost člana Uprave društva Valamar grupa d.d.
Sudjelovao je u realizaciji značajnih investicijskih projekata u naftnoj industriji i turizmu, u postupku plinofikacije u Hrvatskoj, u postupcima privatizacije društava Hrvatske telekomunikacije d.d., Croatia osiguranje d.d., Dresdner Bank Croatia d.d. te u restrukturiranju i prodaji brojnih društava iz portfelja društva Dom Fond d.d. Kao član ili predsjednik nadzornih odbora sudjelovao je u radu brojnih društava: Petrokemija d.d., Poljoopskrba d.d., Svetice građenje d.d., Instrumentaria d.d., Rabac d.d. Vrboska d.d., Koestlin d.d., Belvedere d.d., Brodospas d.d. i drugih, te je ujedno i član Hrvatske udruge certificiranih članova nadzornih i upravnih odbora. Trenutačno je član nadzornih odbora društava Končar – Elektroindustrija d.d. te Valamar Riviera d.d.
diplomirao je na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu. Položio je ispite za obavljanje poslova brokera i investicijskog savjetnika. Karijeru započinje 1996.
godine u Hrvatskoj narodnoj banci. Nekoliko je godina proveo radeći na poslovima korporativnih financija u Investmentbank Austria i ICF-u. Od 2001. do 2004. godine član je uprave EURO Investa, društva za upravljanje investicijskim fondovima.
U okviru grupacije Valamar vršio je brojne vodeće funkcije u kompanijama koje su kasnije pripojene današnjoj Valamar Rivieri: bio je član uprave turističke kompanije Rabac (od 2004. do 2011.), član uprave Dubrovnik-Babin kuk d.d. (od 2009. do 2013.) te član uprave Valamar Adria holdinga d.d. (od 2008. do 2014.).
Funkciju člana Uprave Valamar Rivijere g. Čižmek je preuzeo u lipnju 2015. godine. Član je Upravnog odbora Hrvatske udruge financijskih analitičara te Hrvatske udruge korporativnih rizničara.
potpredsjednik za prodaju i marketing
diplomirao je na Ekonomskom fakultetu u Rijeci, a profesionalnu karijeru započeo je 2000. godine u tvrtki Valamar hoteli i ljetovališta u
alEN BENKOVIć, potpredsjednik za razvoj, održavanje imovine i
tehničke servise
Nakon završenog Ekonomskog fakulteta u Puli, Alen Benković je karijeru započeo 1999. godine kao pripravnik u tadašnjoj Rivieri, u kojoj je
radio na nekoliko značajnih pozicija: kao asistent direktora kampa Funtana, asistent direktora kampa Lanterna te direktor hotela Neptun – današnjega hotela Valamar Riviera 4* u Poreču. Karijeru nastavlja kao direktor klastera Lanterna, a potom u gradskom poduzeću Parentium koje se bavi investicijama Grada Poreča. Godine 2011. zaposlio se u Istraturistu u Umagu, u kojemu je radio na poziciji direktora za razvoj, održavanje imovine i tehničke servise.
Godine 2015. dolazi na poziciju potpredsjednika za razvoj, održavanje imovine i tehničke servise Valamar Rivijere d.d. te aktivno sudjeluje u velikim investicijskim projektima i planiranju daljnjeg razvoja tvrtke.
dr.sc. david Poropat diplomirao je 1993. na Hotelijerskom fakultetu u Opatiji, Sveučilište u Rijeci. 2007. godine završio je poslijediplomski znanstveni studij na
Fakultetu za turistički i hotelski menadžment u Opatiji, a na istom je fakultetu upisao i 2013. godine uspješno završio poslijediplomski doktorski studij. 1993. godine zaposlio se kao pripravnik u sektoru prodaje i marketinga nekadašnjeg Jadran turista d.d. u Rovinju te je u istom poduzeću nastavio karijeru prvo kao voditelj zapadnog tržišta u odjelu prodaje, potom kao planer-analitičar u odjelu kontrolinga. Od 1996. do 2002. godine bio je direktor hotela Sol Park u sklopu iste hotelske kompanije, a pod upravljanjem španjolske menadžment kompanije Sol Melia. U ožujku 2002.godine prelazi u tadašnji "Riviera Holding" d.d. u Poreču na poziciju direktora operacija te nakon toga, do 2006. godine obavlja posao direktora operacija Valamara za sve Valamarove objekte. Od 2007. do 2011. godine obnaša dužnost člana uprave Valamar hotela i ljetovališta d.o.o. te od 2012. do 2014. godine član je uprave Valamar poslovnog razvoja d.o.o.
Krajem 2014. godine preuzima poziciju potpredsjednika za operacije vodeće hrvatske turističke kompanije Valamar Riviera d.d. Uz profesionalnu karijeru također je obnašao niz dužnosti u stručnim udruženjima. Tijekom svoje karijere aktivno je sudjelovao u više desetaka poslovnih projekata koji su iznimno obogatili njegovo poslovno iskustvo. Također, autor je više stručnih i znanstvenih radova.
poslovni razvoj i korporativne poslove
Ivana Budin arhanić završila je studij ekonomije na Middlebury Collegeu u SAD-u 1999. godine. Nakon završenog studija tri godine radi kao
konzultant za strateški menadžment u Bostonu i New Yorku. Početkom 2003. godine zapošljava se u društvu Lura d.d. u kojemu vodi projekt akvizicije i restrukturiranja društva Somboled d.d. u poslovni sustav grupe Lura te je 2004. godine imenovana za potpredsjednicu nadzornog odbora društva Somboled d.d.
Dvogodišnji MBA studij završava 2007. godine na fakultetu Harvard Business School te se potom zapošljava u grupi Valamar te u siječnju 2009. godine postaje članica uprave društva Valamar grupa d.d. i društva Valamar Adria holding d.d.
U tvrtki Valamar Riviera d.d. nalazi se na poziciji potpredsjednice za poslovni razvoj, strateško upravljanje i korporativne poslove, a zadužena je za strateške projekte razvoja poslovanja i društveno odgovorno poslovanje, upravljanje kvalitetom, odnose s javnošću, vladinim i strukovnim institucijama te strategiju i prodaju neturističke imovine.
valamar riviera aktivno vodi i promišlja politiku upravljanja rizicima u svim aspektima poslovanja, shvaćajući rizik kao potencijalni događaj koji može negativno utjecati na ostvarivanje ciljeva i definirane strategije kompanije.
iDeNtiFikacija potencijalnih rizika u poslovanju
aNaliZa i ProcjeNa identificiranih
rizika
DeFiNiraNje aktivNosti i dodjeljivanje odgovornosti da bi se omogućio učinkovit doprinos upravljanju rizicima
raZmjeNa iNFormacija o rezultatima upravljanja rizicima kojima rukovodi Uprava
→
Imajući u vidu činjenicu da 95 % gostiju Valamar Rivijere čine inozemni gosti koji pomno biraju odredište za odmor u konkurentnom mediteranskom okruženju, iznimno je važna stabilnost makroekonomskih pokazatelja u zemlji, s posebnim naglaskom na tečaj i cijene dobara i usluga koje izravno utječu na kupovnu moć gostiju.
Premda je udjelom manji, važan je i broj dolazaka domaćih gostiju u objekte Valamar Rivijere, na što također utječu i brojni drugi makroekonomski pokazatelji u zemlji poput zaposlenosti ili nezaposlenosti, rasta ili pada domaćeg bruto proizvoda, rasta ili pada industrijske proizvodnje i ostalih pokazatelja koji neposredno utječu na kupovnu moć hrvatskih građana i samim time na donošenje odluke o ljetovanju u nekoj od jadranskih destinacija.
Rizik promjene poreznih i ostalih propisa također predstavlja značajan rizik za Valamar Rivijeru te predstavlja jedan od zahtjevnijih segmenata upravljanja rizikom u kojemu su mogućnosti Valamar Rivijere ograničene.
Učestale promjene poreznih propisa tijekom proteklih godina negativno su utjecale na profitabilnost Valamar Rivijere, a najznačajnije su:
Takvim učestalim promjenama propisa povezanih s fiskalnim i parafiskalnim
davanjima gospodarstvu, koje se često događaju nakon što Valamar Riviera već usvoji poslovnu politiku i proračun za sljedeću poslovnu godinu te ugovori komercijalne uvjete s poslovnim partnerima, u bitnome se narušava financijski položaj Valamar Rivijere i ugrožavaju planovi daljnjih ulaganja, a time i povjerenje ulagača. Valamar Riviera izložena je i rizicima potencijalne promjene propisa u odnosu na koncesije i koncesijska odobrenja, odnosno koncesijske naknade za korištenje pomorskim dobrom, ali i koncesijskih naknada za korištenje turističkim zemljištem, a to područje ni do danas nije u potpunosti uređeno. S obzirom na osnovnu djelatnost Valamar Rivijere, pravo korištenja pomorskim dobrom i turističkim zemljištem neki su od osobito značajnih uvjeta za njegovo daljnje poslovanje, poglavito u kampovima.
u svojem svakodnevnom djelovanju i aktivnostima koje poduzima, Valamar Riviera izložena je brojnim financijskim rizicima, a osobito:
Valamar Riviera djeluje na međunarodnoj razini i izloženi su valutnom riziku koji proizlazi iz raznih promjena tečajeva inozemnih valuta povezanih uglavnom s eurom i švicarskim frankom. Valutni rizik nastaje iz budućih komercijalnih transakcija te priznate imovine i obveza. Većina prihoda od prodaje u inozemstvu iskazana je u eurima, a dugoročni dug u eurima i švicarskim francima. Slijedom navedenog, kretanja u tečajevima između eura, švicarskog franka i kune mogu utjecati na buduće poslovne rezultate i novčane tokove. Valamar Riviera koristi se derivativnim instrumentima u skladu s operativnim procjenama i očekivanim kretanjima tržišta. S obzirom na to da je većina priljeva izdavatelja izražena u eurima, a jednako tako i većina kreditnih obveza, Valamar Riviera je najvećim dijelom prirodno zaštićena od valutnog rizika.
Za dio ugovorenih kreditnih obveza u švicarskim francima Valamar Riviera ugovara dostupne instrumente zaštite od kamatnog i tečajnog rizika novčanog toka. S obzirom na iznimnu volatilnost i nepredvidivost u kretanju tečaja švicarskog franka, Valamar Riviera aktivno nastavlja poduzimati aktivnosti oko daljnje konverzije duga iz švicarskog franka u euro (u značajnom dijelu već konvertiran), pri čemu je Valamar Riviera prirodno zaštićena.
Zaduženja kod banaka ugovorena po promjenjivim kamatnim stopama izlažu Valamar Rivijeru riziku kamatne stope novčanog toka. Valamar Riviera povremeno se koristi derivativnim instrumentima za aktivnu zaštitu od izloženosti kamatnog rizika novčanog toka i rizika pravedne vrijednosti kamatne stope na način da primjenjuje kamatnu promjenu iz promjenjive u fiksnu kamatnu stopu.
Takva promjena kamatnih stopa ima ekonomski efekt konverzije kredita s promjenjivom kamatnom stopom u kredite s fiksnom kamatnom stopom za unaprijed ugovoreni dio glavnice kredita koji se štiti. Valamar Riviera ima imovinu (novčana sredstva i depozite) koja ostvaruje prihod od kamata te su prihodi i novčani tok iz poslovnih aktivnosti ovisni o promjenama tržišnih kamatnih stopa. Ovaj je dio osobito izražen u sezonskom periodu kada Valamar Riviera raspolaže značajnim viškovima novčanih sredstava.
Kreditni rizik proizlazi iz novca, oročenih depozita i potraživanja od kupaca. U skladu s prodajnim politikama Valamar Rivijere, suradnja se ugovara s kupcima koji imaju odgovarajuću kreditnu povijest, odnosno ugovara se uz plaćanje unaprijed, uplatama sigurnosnih depozita te putem značajnijih kreditnih kartica (za individualne
kupce). S ciljem smanjivanja kreditnog rizika Valamar Riviera kontinuirano prati svoju izloženost prema stranama s kojima posluje i njihovu kreditnu sposobnost, pribavlja instrumente osiguranja potraživanja (mjenice, zadužnice), umanjujući na taj način rizike nenaplativosti svojih potraživanja za pružene usluge.
Valamar Riviera imatelj je vlasničkih i dužničkih vrijednosnih papira i izložena je riziku promjene cijene vlasničkih vrijednosnih papira koji kotiraju na burzi. Valamar Riviera nije aktivni sudionik tržišta kapitala u smislu ulaganja u vlasničke i dužničke vrijednosne papire te rizik promjene cijena vlasničkih vrijednosnih papira koje posjeduju nije značajan.
Valamar Riviera razborito upravlja rizikom likvidnosti tako što u svakom trenutku osigurava dostatna raspoloživa novčana sredstva za podmirenje svih svojih obveza izrađujući projekcije novčanog toka na mjesečnoj, godišnjoj i dugoročnijoj razini. Povrh trenutačno raspoloživih novčanih sredstava, cilj je Valamar Rivijere održavanje fleksibilnosti financiranja na način da ugovorene kreditne linije budu kontinuirano dostupne. Višak novčanih sredstava iznad iznosa koji je potreban za upravljanje radnim kapitalom polaže se na tekuće račune koji donose kamatu,
oročene depozite, depozite tržišta novca i utržive vrijednosnice, pri tome birajući instrumente s prikladnim rokovima dospijeća ili dostatnom likvidnošću u skladu s projekcijama potreba za likvidnim sredstvima.
Kao najrizičnija imovinska klasa, tržišna vrijednost dionica može biti iznimno volatilnog karaktera pod utjecajem volatilnosti cjelokupnog tržišta kapitala, makroekonomskih kretanja na tržištima na kojima Valamar Riviera posluje, jaza u očekivanjima financijskih analitičara u odnosu na ostvarene rezultate, promjenjivosti dividendne politike, aktivnosti u segmentu spajanja, pripajanja, akvizicija i sklapanja strateških partnerstava, nestabilnosti poslovnog modela Valamar Rivijere, kao i fluktuacijama u financijskim rezultatima poslovanja. Ako navedeni faktori imaju negativnu konotaciju, postoji značajan rizik od pada tržišne vrijednosti dionica. Nadalje, postoji značajan rizik da investitor neće moći prodati svoje dionice u bilo koje vrijeme po pravednoj tržišnoj cijeni.
Valamar Riviera aktivno pristupa kamatnoj i tečajnoj zaštiti preko tržišno dostupnih instrumenata s ciljem smanjivanja navedenih rizika. Interni ciljevi i politike upravljanja rizikom odnose se na zaštitu deviznih priljeva tijekom sezonske aktivnosti te djelomičnu kamatnu zaštitu kreditne glavnice.
Valamar Riviera svakodnevno je izložena poslovnom riziku koji bi mogao dovesti do gubitka konkurentnosti, a time i do ugrožavanja njegove daljnje stabilnosti.
U proteklom razdoblju Valamar Riviera je donošenjem poslovnih odluka koje su pridonijele porastu konkurentnosti na zahtjevnom mediteranskom tržištu poboljšala rezultate i efikasnost poslovanja te se uz promišljeno dugoročno strateško upravljanje očekuje nastavak takvih pozitivnih trendova i u budućnosti.
Turizam je u Republici Hrvatskoj jedna od rijetkih rastućih gospodarskih grana u proteklim godinama globalne financijske krize i gospodarske stagnacije, koja se značajno odrazila i na hrvatsko gospodarstvo.
Ulaskom u Europsku uniju tržište Republike Hrvatske postalo je dijelom velikoga europskog tržišta, dok su članstvom Republike Hrvatske u NATO-u smanjeni sigurnosni rizici. Donesena Strategija razvoja turizma Republike Hrvatske do 2020. godine (Narodne novine br. 55/13) daje odgovore na pitanja kakav turizam Republika Hrvatska želi i treba razvijati, koristeći se svim svojim komparativnim prednostima i stručnim znanjima, a sve s ciljem poboljšavanja konkurentske sposobnosti hrvatskog turizma. Važno je da se postignute stope rasta hrvatskog turizma uspiju održati i u sljedećim godinama, što će biti moguće jedino daljnjim strateškim promišljanjima u razvoju turističkog proizvoda te ulaganjima u stvaranje dodatnih vrijednosti koje će diferencirati hrvatski turizam od konkurentskog okruženja ukazujući na njegovu posebnost, atraktivnost i kvalitetu. Unatoč poboljšanim sigurnosno-političkim prilikama koje su jednim dijelom i potakle
investicijske cikluse u turizmu, i dalje pred hrvatskim turizmom stoje brojni izazovi i rizici kao što su:
→ pad konkurentnosti u odnosu na okruženje uslijed učestalih promjena fiskalnih i parafiskalnih propisa na koje Valamar Riviera nema utjecaj → globalne financijske krize koje utječu na smanjenje kupovne moći stanovništva sklonijeg putovanjima
→ sigurnosno-politički rizici
→ sigurnosno-politička nestabilnost u neposrednom okruženju susjednih država
→ izrazita sezonalnost turizma kao gospodarske grane koja dovodi do nedovoljnog korištenja raspoloživih
kapaciteta i resursa Valamar Rivijere.
Svjesni rizika pouzdanosti informatičkih poslovnih rješenja te kibernetičke sigurnosti poslovanja, Valamar Riviera kontinuirano radi na daljnjem razvoju i implementacije novih tehnologija u svakodnevno poslovanje.
Poseban je naglasak na osiguravanju dovoljnih sredstva za razvoj i implementaciju novih tehnologija na području IT-ja, novih tehnologija na području energetski učinkovitih projekata, projekata zaštite podataka i razvoja i implementacije suvremenih poslovnih sustava.
Razvoj Valamar Rivijere nije moguć bez kvalitetnog upravljanja ljudskim potencijalima, a otvaranjem tržišta rada povećava se rizik odljeva ljudskog kapitala.
Valamar Riviera jedan je od najvećih poslodavaca u turizmu u Hrvatskoj, a ujedno je i među najpoželjnijim
poslodavcima. Valamar Riviera nastoji aktivno upravljati potencijalnim rizicima ljudskog kapitala osiguravajući visoku razinu radničkih prava i posebno plaća, jasne mogućnosti razvoja karijere, sustave motivacije i nagrađivanja i aktivan fokus na razvoj zaposlenika, brigu o njihovu zadovoljstvu i ulaganje u obrazovanje i stručno usavršavanje.
Na rezultate poslovanja Valamar Rivijere mogu utjecati i ekološki rizici, u prvom redu mogu utjecati na zadovoljstvo gostiju cjelokupnim iskustvom boravka u objektima Valamar Rivijere, što se posljedično može odraziti na smanjeni broj dolazaka.
Takvi su rizici primjerice zagađenje mora (npr. zbog havarije tankera ili ispuštanja kemikalija u more), ali i manje intenzivnog pogoršanja kvalitete mora i onečišćenje obale zbog nedostatka kvalitetnog zbrinjavanja otpadnih voda i kanalizacije duž hrvatske obale Jadrana. Istodobno
klimatske promjene poput dugih sušnih razdoblja ili, s druge strane, dugih kišnih razdoblja također mogu izravno utjecati na duljinu boravka gostiju u hotelima i kampovima Valamar Rivijere, ali i na povećane troškove poslovanja. Ovome možemo pribrojiti ostale prirodne katastrofe i elementarne nepogode (kao što su potresi, požari ili poplave),
onečišćenje zraka uzrokovano primjerice emisijom toksičnih plinova iz industrijskih
postrojenja itd.
O v o p o g l a v l j e s a d r ž i s t r u k t u r i r a n s a ž e t a k k l j u č n i h p o k a z a t e l j a p o s l o v a n j a i p r o g r a m a k o j e s m o p r e d s t a v i l i k r o z p r e t h o d n a p o g l a v l j a u o d n o s u n a n a š e d i o n i k e , p o d r u č j a n a k o j a s e f o k u s i r a m o i s t r a t e š k e i n i c i j a t i v e , k a o i s a ž e t a k k o n s o l i d i r a n i h fi n a n c i j s k i h r e z u l t a t a z a 2 0 1 5 . g o d i n u n a r a z i n i Va l a m a r R i v i j e r e k o j e s m o o b j a v i l i u k o n s o l i d i r a n o m r e v i d i r a n o m G o d i š n j e m i z vj e š ć u z a 2 0 1 5 . g o d i n u u o ž u j k u o v e g o d i n e .
K l j u č n i p o k a z a t e l j i p o s l o v a n j a s u o v d j e t a k o đ e r p r i k a z a n i p o o s n o v i n o v e s e g m e n t a c i j e n a š e g p o r t f e l j a t u r i s t i č k e i m o v i n e k o j a j e p o p r v i p u t a p r e d s t a v l j e n a u o v o m i z vj e š ć u i k o j a n a š p o r t f e l j d i j e l i u p r e m i u m , u p s c a l e , m i d s c a l e i e c o n o m y s e g m e n t e .
N a p o m i n j e m o d a s u u r a č u n u d o b i t i i g u b i t k a g r u p e Va l a m a r R i v i e r a z a r a z d o b l j e o d 1 . 1 . 2 0 1 5 . d o 3 1 . 1 2 . 2 0 1 5 . g o d i n e u k l j u č e n i p o d a c i z a d r u š t v a : Va l a m a r h o t e l i i l e t o v a l i š t a d . o . o . , Va l a m a r H o t e l s a n d R e s o r t s G m b H , P u n t i ž e l a d . o . o . , B a s t i o n u p r a v l j a n j e d . o . o . , C i t a t i s d . o . o . , E l a fi t i b a b i n k u k d . o . o , M a g i č n e s t i j e n e d . o . o . , P a l m e t u r i z a m d . o . o . , B u g e n v i l i a d . o . o . , P o g a č a B a b i n k u k d . o . o . , d o k s u p o d a c i z a n o v o s t e č e n a d r u š t v a u d e s t i n a c i j i B a š k a u k l u č e n i o d 1 . 7 . 2 0 1 5 . g o d i n e . Ta k o đ e r , p o d a c i z a 2 0 1 5 . g o d i n u n i s u u c i j e l o s t i u s p o r e d i v i s p o d a c i m a p r e t h o d n o g u s p o r e d n o g r a z d o b l j a e r u p o t o n j e n i s u u k l j u č e n i p o d a c i z a n o v o s t e č e n a d r u š t v a u d e s t i n a c i j i B a š k a .
| 2012. | 2013. | 2014. | 2015. | 4.179 | 4.285 | ||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Ukupni broj smještajnih jedinica |
14.763 | 15.342 | 16.056 | 17.783 | +2,5% | +10,9% | |
| Broj Premium i Upscale smještajnih jedinica |
4.324 | 4.997 | 6.317 | 7.383 | |||
| Udio Premium i Upscale smještajnih jedinica |
29% | 33% | 39% | 41% | 2013. | 2014. |
| Njemačka | austrija | italija | slovenija | Nizozemska Hrvatska | velika britanija | ostali | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 29% 1.361.182 |
14% 642.344 |
9% 405.093 |
8% 385.021 |
6% 287.369 |
5% 231.947 |
4% 200.067 |
26% |
Napomena: Financijske informacije do 2014. godine se odnose na konsolidirana financijska izvješća Valamar Grupe d.d., dok od 2014. godine na konsolidirana financijska izvješća Valamar Rivijere d.d.
1 Bruto I plaća prema DZS, Državnom zavodu za statistiku, 2016. 2 139 do kraja 2015. godine
Rezultati ispitivanja zadovoljstva radnika za 2015. godinu
| 2014. | 2015. | |
|---|---|---|
| Broj sudionika | 2.909 | 3.099 |
| Povrat anketa % | 87% | 85% |
| Kriteriji | ||
| Edukacija | 4,2 | 4,3 |
| Rukovođenje | 4,3 | 4,2 |
| Organizacija posla | 4,2 | 4,2 |
| Stav prema poslodavcu | 4,0 | 4,0 |
| Balans život - rad | 3,8 | 3,8 |
| Prilike u karijeri | 3,7 | 3,6 |
| Plaća | 3,2 | 3,3 |
| ukuPNo | 3,9 | 3,9 |
| Broj polaznika Uspješno završili Promovirani Program u tijeku | |||
|---|---|---|---|
| 40 | 36 | 28 | 3 |
| 90% | 78% |
JEDNOGODIŠNJI "TAILORED MADE" PROGRAM
| Broj polaznika Uspješno završili Promovirani Program u tijeku | |||
|---|---|---|---|
| 108 | 100 | 81 | 27 |
| 93% | 81% |
| Broj polaznika Uspješno završili Promovirani Program u tijeku | |||
|---|---|---|---|
| 6 | 6 | 6 | 5 |
| 100% | 100% |
| Broj polaznika Uspješno završili | 2 Promovirani Program u tijeku | ||
|---|---|---|---|
| 154 | 142 | 115 | 36 |
| 92% | 81% |
1
| 2014. | 2015. Porast | 2014. | 4,1 | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Emisija stakleničkih plinova (t) | 17.620 | 18.511 | 5% | |||||
| Broj noćenja | 4.284.979 | 4.750.823 | 8% | 2015. | 3,9 | -2% | ||
| Emisija stakleničkih plinova po noćenju (kg) |
4,1 | 3,9 | -2% | 3,8 | 3,9 | 4,0 | 4,1 |
| Hoteli i ljetovališta | kamping | ukupno | |||
|---|---|---|---|---|---|
| Premium i Upscale |
Midscale i Economy |
Premium i Upscale |
Midscale i Economy |
||
| Indeks zadovoljstva gostiju | 88% | 81% | 84% | 83% | 84% |
| Gosti oduševljeni osobljem | 95% | 93% | 90% | 90% | 93% |
| Gosti koji bi nas preporučili | 98% | 97% | 96% | 96% | 97% |
| Indeks online reputacije | 89% | 79% | 85% | 77% | 83% |
| TripAdvisor ocjena (prosjek) | 4,3 | 3,8 | 4,2 | 4,0 | 4,1 |
| Booking.com ocjena (prosjek) | 9,0 | 8,0 | 8,5 | 8,3 | 8,5 |
| 2013. | 2014. | 2015. | |
|---|---|---|---|
| Broj loyalty članova* | / | / | 32.637 |
| Broj gostiju u marketing bazi podataka | 705.000 | 770.000 | 850.000 |
| Broj jedinstvenih web sesija | 4.648.000 | 5.635.000 | 6.230.268 |
| Broj jedinstvenih web korisnika | 2.560.000 | 3.400.000 | 3.495.241 |
| Broj upita telefonom i e-mailom | 220.000 | 240.000 | 246.564 |
| Broj rezervacija** | / | 48.903 | 58.100 |
| Broj povratnih gostiju; Valamar ukupno*** | 22,3% | 23,5% | 24,9% |
* loyality program je pokrenut u svibnju 2015.
** nije dostupno za 2013. godinu
*** napomena: gosti sa boravkom u 2015. godini te sa još jednim boravkom unutar zadnjih 5 godina
| kuna, uz rast od 28,6%. Razlog ovom |
|---|
| povećanju je prvenstveno jednokratni prihod |
| od ukidanja rezervacija za isplaćene |
| otpremnine te manjim dijelom konsolidacije |
| ostalih prihoda društava u destinaciji Baška. |
| Financijski prihodi Valamar Rivijere u |
| izvještajnom razdoblju porasli su za 19,3 |
| milijuna kuna prvenstveno zbog pozitivnih |
| tečajnih razlika. Rezultat je porast ukupnih |
| prihoda za 19,3% na iznos od 1.333,5 |
| milijuna kuna. → |
| 2014. | 2015. | 2015./2014. | |
|---|---|---|---|
| EBITDA marža | 25,9% | 32,7% | 680 bb |
| Prilagođena EBITDA marža | 28,9% | 33,9% | 500 bb |
| EBIT marža | 7,2% | 13,3% | 610 bb |
| Prilagođena EBIT marža | 10,3% | 14,4% | 410 bb |
| EBT marža | 5,4% | 10,3% | 490 bb |
| Neto profitna marža | 4,7% | 8,1% | 340 bb |
| ROA | 1,7% | 3,0% | 130 bb |
| ROE | 2,7% | 5,5% | 280 bb |
| Prilagođena ROCE | 4,4% | 6,3% | 190 bb |
u 2015.-oj godini postignute su visoke stope rasta poslovnih prihoda od 18% te eBITda-e od 49,1% čime je ostvarena eBITda marža od 32,7%.
Ovakve stope rasta rezultat su kvalitetnog upravljanja, uspješnog nastupa na ključnim tržištima i distribucijskim kanalima, povoljnih vremenskih uvjeta, te efektima četiri ključna nositelja strategije:
Usprkos povećanom volumenu poslovanja, širem opsegu konsolidacije te akviziciji društava u destinaciji Baška, operativni troškovi 3 su rasli gotovo dvostruko nižom dinamikom od prihoda od prodaje uz povećanje od 9,2%. Isključujući poslovanje društava u destinaciji Baška, operativni troškovi rastu skromnih 3,7%, nastavljajući pozitivan trend po troškovnu efikasnost nakon objedinjavanje upravljanja, organizacijske i dioničke strukture te restrukturiranja Valamar Rivijere.
Povećanje obujma prihoda te racionalno upravljanje troškovima rezultiralo je rastom EBITDA-e od 139,5 milijuna kuna, odnosno prilagođene EBITDA-e za 38,2% na 438,5 milijuna kuna5. Dobit prije oporezivanja i neto dobit prate izvanredne stope rasta s porastom od 125,1%, odnosno 105,2% na iznos od 132,9 milijuna kuna, odnosno na 105,5 milijuna kuna, uz EBT maržu od 10,3% (5,4% u 2014.).
U odnosu na 2014. godinu zamjetan je snažan rast prihoda od prodaje za 17,7% na 1.268,7 milijuna kuna. Visok rast prihoda od prodaje posljedica je porasta volumena fizičkih pokazatelja i prosječne cijene te porasta prodaje vanpansionske hrane i pića od 35%. Prihodi od prodaje u zemlji iznose 106,0 milijuna kuna te su za 16,7% veći u odnosu na prethodno usporedno razdoblje. Prihodi od prodaje od inozemnog tržišta veći su za 17,8% te iznose 1.162,7 milijuna kuna. Udio ostalih poslovnih prihoda Valamar Rivijere u ukupnim prihodima iznosi 1,9% (1,8% u 2014.) te oni iznose 25,3 milijuna
| 2014. | 2015. | 2015./2014. |
|---|---|---|
| 1.117,6 | 1.333,5 | 19,3% |
| 1.077,7 | 1.268,7 | 17,7% |
| 895,9 | 1.043,3 | 16,5% |
| 767,9 | 838,4 | 9,2% |
| 283,9 | 423,4 | 49,1% |
| 25,9% | 32,7% | 680 bb |
| 33,5 | 15,1 | -54,8% |
| 317,4 | 438,5 | 38,2% |
| 28,9% | 33,9% | 500 bb |
| 79,5 | 171,8 | 116,0% |
| 113,0 | 186,9 | 65,4% |
| 59,1 | 132,9 | 125,1% |
| 5,4% | 10,3% | 490 bb |
| 51,4 | 105,5 | 105,2% |
| 31.12.2014. | 31.12.2015. | 2015./2014. |
| 687,6 | 1.082,5 | 57,4% |
| 2,4 | 2,6 | 5,6% |
| 2,2 | 2,5 | 14,0% |
| Novac i novčani ekvivalenti [m HRK] 195,2 |
318,8 | 63,3% |
| 381,7 | 310,5 | -18,7% |
| 2,7% | 5,5% | 280 bb |
| 4,4% | 6,3% | 190 bb |
| 31.12.2014. | 31.12.2015. | 2015./2014. | |
|---|---|---|---|
| Prosječna cijena na dan [HRK] | 19,82 | 23,92 | 20,7% |
| Tržišna kapitalizacija10 [m HRK] | 2.480 | 2.971 | 19,8% |
| EV11 [m HRK] | 3.167 | 4.053 | 28,0% |
| EPS12 [HRK] | 0,47 | 0,84 | 78,7% |
| DPS13 [HRK] | 0,50 | 0,55 | 10,0% |
| EV / Prihodi od prodaje | 2,9x | 3,2x | 10,3% |
| EV / EBITDA | 11,2x | 9,6x | -14,3% |
| EV / Prilagođena EBITDA | 10,0x | 9,2x | -8,0% |
| EV / EBIT | 39,8x | 23,6x | -40,7% |
| EV / Prilagođena EBIT | 28,0x | 21,7x | -22,5% |
Prilagodbe su izvršene za (i) efekt izvanrednog rezultata (dobitak u iznosu od 7,8 milijuna kuna tijekom 2015. godine, odnosno
otpremnine u 2015. godini (prihod od ukidanja rezervacija za isplaćene otpremnine u iznosu od 8,5 milijuna kuna te troškova za isplaćene otpremnine u iznosu od 15,3 milijuna kuna) te (iii) efekt jednokratnih troškova otpremnina i administrativnih troškova
i slično - novac u banci i blagajni - dugoročna i kratkoročna ulaganja u vrijednosne papire - dani kratkoročni zajmovi, depoziti i
financijskim institucijama + obveze za zajmove, depozite i slično- novac u banci i blagajni - dugoročna kratkoročna ulaganja u
na dan 31.12.2015.: 124.784.807. Ponderirani prosječni broj dionica na dan 31.12.2014.: 108.769.757.
| Na dan 31.12.2015. godine u odnosu na | imoviNa i obveZe | ||
|---|---|---|---|
| 31.12.2014. ukupna vrijednost imovine | |||
| Valamar Rivijere povećana je za 18,3%. | Iznos | ||
| Razlog povećanja vrijednosti imovine te | ('000 HRK) | ||
| ostalih stavki u bilanci treba promatrati u | |||
| kontekstu iskazivanja fer vrijednosti imovine | 4.000.000 | ||
| i obveza novostečenih društava u destinaciji | |||
| Baška sukladno odredbama MSFI 3 na | |||
| datum stjecanja. Ukupni dionički kapital i | 3.500.000 | ||
| rezerve povećani su s 1.884 milijuna kuna | |||
| na 1.902 milijuna kuna ponajviše zbog | 25.415 | ||
| ostvarenog dobitka korigiranog za | 3.000.000 | 238.601 | |
| isplaćene dividende i stjecanje vlastitih | |||
| dionica. Ukupne dugoročne obveze | |||
| povećane su za 60,8% te na 31.12.2015. | 2.500.000 | ||
| godine iznose 1.331,9 milijuna kuna, | |||
| prvenstveno poradi i) donosa kredita | 2.000.000 | ||
| novostečenih društava u destinaciji Baška | |||
| od 138,6 milijuna kuna, ii) korištenja | 2.751.488 | ||
| kreditnih linija za financiranje investicijskog | 1.500.000 | ||
| ciklusa 2014/15. (tijekom 2015. godine | |||
| povučeno je ukupno 265,8 milijuna kuna te 190,2 milijuna kuna za refinanciranje |
|||
| akvizicije Hoteli Baška d.d.), iii) odgođene | 1.000.000 | ||
| porezne obveze iskazane na razliku fer | |||
| vrijednosti materijalne imovine stečenih | |||
| društava u destinaciji Baška utvrđene na | 500.000 | ||
| datum stjecanja u iznosu od 20,4 milijuna | |||
| kuna te iv) tečajnih razlika s osnove | |||
| svođenja kreditnih obveza na tečaj bilance | 0 | ||
| (19,9 milijuna kuna). Ukupne kratkoročne | |||
| obveze iznose 229,6 milijuna kuna te su | |||
| veće za 4,6% u odnosu na 31.12.2014., | |||
| ponajviše zbog povećanih kratkoročnih | |||
| obveza prema bankama (porast od 34,7%, | |||
| na 139,8 milijuna kuna poradi rasta otplate | |||
| tekućeg dijela dugoročnog duga). |
Novac i novčani ekvivalenti na dan 31.12.2015. godine iznosili su 318,8 milijuna kuna, pri čemu je ovogodišnji utjecaj konsolidacije društava u destinaciji Baška 12,5 milijuna kuna, ukazujući na iznimno snažan novčani potencijal iz poslovnih aktivnosti, koji zajedno s eksternim zaduženjima omogućava nesmetan nastavak budućih investicijskih aktivnosti. →
Kratkoročne obveze
Odgođeno plaćanje troškova i prihod budućeg razdoblja
pozitivne tečajne razlike veće su za 21,3 milijuna kuna, pri čemu ukazujemo na promijenjenu politiku knjiženja nerealiziranih tečajnih razlika i njihova iskazivanja u tromjesečnoj dinamici. Prihodi od kamata po plasmanima niži su za 4,7 milijuna kuna zbog manjeg iznosa raspoloživih novčanih sredstava (kao posljedice isplaćene dividende dioničarima Valamar Riviere te provedene akvizicije Hoteli Baška d.d. u drugoj polovici godine u visini od 188,2 milijuna kuna) te općeg pada kamatnih stopa na tržištu. Ostali financijski prihodi veći su za 2,7 milijuna kuna, a najvećim dijelom (u iznosu od 2,3 milijuna kuna) su rezultat fer vrednovanja i ukidanja nerealiziranih pozicija derivativa prilikom njihove realizacije u tekućoj godini (forward transakcija ugovorenih za 2015. godinu i kamatnog swap-a).
Financijski rashodi Valamar Rivijere u izvještajnom razdoblju iznosili su 78,3 milijuna kuna, uz udio od 6,5% u ukupnim rashodima (3,6% 2014.) te su za 37,6 milijuna kuna veći u odnosu na isti period prethodne godine. Rashodi od kamata i tečajne razlike bilježe rast od 35,1 milijuna kuna, dok je vrednovanje ugovorenih IRSova i forward-a tijekom godine kao i ukidanje njihovih pozicija kod realizacije rezultiralo dodatnim rashodom od 2,7 milijuna kuna. Najveću pojedinačnu stavku financijskih rashoda čine negativne tečajne razlike s osnove svođenja kreditnih obveza na tečaj bilance koje bilježe rast od 29,2 milijuna kuna (poglavito zbog aprecijacije tečaja švicarskog franka u prvom kvartalu). I ovdje ukazujemo na izmijenjenu (tromjesečnu) dinamiku iskazivanja nerealiziranih tečajnih razlika. Porast kamatnih rashoda u iznosu od 6,0 milijuna kuna rezultat je povećanja dugoročnih obveza uslijed povlačenja kreditnih sredstava iz odobrenih linija za financiranje investicijskog ciklusa 2014/15 te konsolidacije društava u destinaciji Baška od srpnja 2015. godine.
U usporedbi s prošlom godinom, tijekom 2015. godine ukupni poslovni rashodi su porasli za 10,3%. Razlog nalazimo u povećanom obujmu poslovanja te akvizicije društava u destinaciji Baška. Ukoliko bi isključili efekt konsolidacije društava u destinaciji Baška, poslovni rashodi rastu skromnih 5,1%. Skroman rast potvrda je nastavka pozitivnog trenda konsolidacije upravljanja i restrukturiranja na svim razinama unutar kompanije.
S udjelom u ukupnim poslovnim rashodima od 35,5% (36,7% u 2014.) materijalni troškovi su porasli za 6,4%, na 398,2 milijuna kuna. 4,1% rasta se odnosi na konsolidaciju društava u destinaciji Baška. Ostatak najvećim dijelom predstavlja porast troškova sirovina i materijala, posebice troškova direktne hrane i pića poradi povećanog volumen poslovanja te povećana vanpansionska potrošnja, te manjim dijelom na rast utrošene vode i električne energije (povećan volumen poslovanja, nove investicije te zamjena loživog ulja s ekološki prihvatljivijim energentima).
Troškovi osoblja iznose 327,9 milijuna kuna, s udjelom od 29,2% u ukupnim poslovnim rashodima (29,7% 2014. godine). Porast troškova osoblja za 8,5% u 2015. godini rezultat je preuzimanja zaposlenika iz novostečenih društava u destinaciji Baška, kao i dijelom zbog povećanja plaća zaposlenika u dva navrata (1,5% u studenom 2014. godine te 1,5% u lipnju 2015. godine).
Amortizacija s udjelom u poslovnim rashodima od 20,8% (19,9% 2014. godine) iznosi 232,9 milijuna kuna (203,0 milijuna kuna 2014.). Njezin 14,8%-tni rast posljedica je intenzivnog investicijskog ciklusa 2014/15. te manjim dijelom šireg opsega konsolidacije.
Ostali poslovni rashodi iznose 14,5 milijuna kuna te padaju za 32,3% prvenstveno zbog nižih naknada po sudskim sporovima te manje neotpisane vrijednosti rashodovane imovine. Vrijednosna usklađenja su veća za 17,2 milijuna zbog otpisa potraživanja prema društvu Glavice d.o.o. Rezerviranja troškova su manja za 5,1 milijun kuna te iznose 5,4 milijuna kuna, a prvenstveno se odnose na rezerviranja po započetim sudskim sporovima. Ostali troškovi su povećani za 18,3%, odnosno 19,3 milijuna kuna kao posljedica konsolidacije društava u destinaciji Baška te isplaćenih otpremnina.
Financijski prihodi u izvještajnom razdoblju iznosili su 39,5 milijuna kuna te su veći za 19,3 milijuna kuna ili 95,4% u odnosu na isto razdoblje prethodne godine. Ukupne
| 2014. | 2015. | 2015./2014. | |
|---|---|---|---|
| Operativni troškovi | 767,9 | 838,4 | 9,2% |
| Ukupni poslovni rashodi | 1.017,8 | 1.122,2 | 10,3% |
| Materijalni troškovi | 374,0 | 398,2 | 6,4% |
| Troškovi osoblja | 302,1 | 327,9 | 8,5% |
| Amortizacija | 203,0 | 232,9 | 14,8% |
| Ostali troškovi | 105,5 | 124,8 | 18,3% |
| Rezerviranja | 10,4 | 5,4 | -48,7% |
| Vrijednosna usklađenja | 1,4 | 18,7 | 1.229,3% |
| Ostali poslovni rashodi | 21,4 | 14,5 | -32,3% |
P r i h o d i p a n s i o n a P r e m i u m s e g m e n t a h o t e l a i l j e t o v a l i š t a i z n o s e 1 8 4 , 8 m i l i j u n a t e s p o r a s t o m o d 6 6 , 0 m i l i j u n a k u n a u n aj v e ć o j m j e r i d o p r i n o s e r a s t u u k u p n i h p r i h o d a p a n s i o n a . 5 5 , 7 % t n i p o r a s t n o ć e n j a t e 1 2 , 3 % t n i p o r a s t p r o s j e č n e d n e v n e c i j e n e p r i m a r n o j e r e z u l t a t o d l i č n o g p o s l o v a n j a o b j e k a t a Va l a m a r I s a b e l l a I s l a n d R e s o r t 4 * t e h o t e l Va l a m a r D u b r o v n i k P r e s i d e n t 5 * . U p r a v o s e u o v i m , i n v e s t i r a n i m p r o i z v o d i m a i o b j e kt i m a v i š e k a t e g o r i j e o č e k u j u p o z i t i v n i d o p r i n o s i i u n a r e d n i m g o d i n a m a j e r o n i o m o g u ć u j u kv a l i t e t n i j e u p r a v l j a n j e m a r k e t i n š k i m i p r o d aj n i m k a n a l i m a z b o g p o j a č a n e p o t r a ž n j e .
B r o j s m j e š t aj B r o j k r e v e t a B r o j n o ć e n j a
| : P r e m i u m |
2 0 1 4 |
2 0 1 5 |
2 0 1 5 / 2 0 1 4 |
|---|---|---|---|
| aj n i h j e d i n i c a ( k a p a c i t e t ) |
6 9 3 |
1 0 3 7 |
4 9 , 6 % |
| 1 3 8 6 |
2 1 5 3 |
5 5 , 3 % |
|
| a [ ' 0 0 0 ] |
2 2 1 |
3 4 4 |
5 5 , 7 % |
| n o s t i |
2 6 7 |
2 2 7 |
- 1 5 , 0 % |
| a u z e t o s t i |
1 8 0 |
1 6 6 |
- 7 , 8 % |
| 6 | 9 5 3 |
1 0 7 0 |
1 2 , 3 % |
| 0 H R K] 1 7 |
1 7 1 , 4 |
1 7 8 , 2 |
4 , 0 % |
| i o n a [ m H R K] |
1 1 8 , 8 |
1 8 4 , 8 |
5 5 , 6 % |
| 1 8 E B I T D A [ m H R K] |
5 9 , 0 |
1 0 7 , 8 |
8 2 , 7 % |
R e v PA R [ 0 0 P r i h o d p a n s P r i l a g o đ e n a
U p s c a l e s e g m e n t h o t e l a i l e t o v a l i š t a o s t v a r i o e p o r a s t o d 1 1 , 5 m i l i j u n a k u n a p r i h o d a p a n s i o n a n a i z n o s o d 2 0 6 , 9 m i l i j u n a k u n a . P r i m a r n i r a z l o g p o r a s t p r i h o d a p a n s i o n a j e 2 0 t i s u ć a n o ć e n j a v i š e u o d n o s u n a p r o š l o u s p o r e d n o r a z d o b l j e . N aj v e ć i u t j e c aj s u i m a l i Va l a m a r A r g o s y H o t e l 4 * t e Va l a m a r C l u b Ta m a r i s 4 * k o i j e z a b i l j e ž i o s t a b i l n e p r o d aj n e r e z u l t a t e z b o g kv a l i t e t n e d i s t r i b u c i e a l o t m a n a t e kv a l i t e t n o o d r a đ e n e d i s t r i b u c i j e p r e d s e z o n s k i h g r u p a č i m e s e o s i g u r a l a s t a b i l n a b a z a n a k o u s u s e n a d o g r a d i l e a kt i v n o s t i u i n d i v i d u a l n o m k a n a l u .
H o t e l i i l s e g m e n t : B r o j s m j e š t aj B r o j k r e v e t a B r o j n o ć e n j a D a n i o t v o r e n
| u p s c a l e |
2 0 1 4 |
2 0 1 5 |
2 0 1 5 / 2 0 1 4 |
|---|---|---|---|
| n i h j e d i n i c a ( k a p a c i t e t ) |
1 4 2 2 |
1 4 2 2 |
0 , 0 % |
| 3 2 3 5 |
3 2 4 3 |
0 , 2 % |
|
| [ ' 0 0 0 ] |
4 6 8 |
4 8 8 |
4 , 3 % |
| o s t i |
1 8 9 |
1 9 6 |
3 , 7 % |
| a u z e t o s t i |
1 5 1 |
1 5 7 |
4 , 0 % |
| 9 1 3 |
9 2 8 |
1 , 6 % |
|
| 1 7 0 H R K] |
1 3 7 , 4 |
1 4 5 , 5 |
5 , 9 % |
| i o n a [ m H R K] |
1 9 5 , 4 |
2 0 6 , 9 |
5 , 9 % |
| 1 8 E B I T D A [ m H R K] |
1 0 9 , 2 |
1 2 3 , 0 |
1 2 , 6 % |
D a n i p u n e z A D R [ H R K] 1 6 R e v PA R [ 0 0 P r i h o d p a n s
P r i l a g o đ e n a
s e g m e n t B r o j s m j e š t aj B r o j k r e v e t a B r o j n o ć e n j a D a n i o t v o r e n D a n i p u n e z A D R [ H R K] 1 6 R e v PA R [ 0 0 P
| : m i d s c a l e |
2 0 1 4 |
2 0 1 5 |
2 0 1 5 / 2 0 1 4 |
|---|---|---|---|
| aj n i h j e d i n i c a ( k a p a c i t e t ) |
2 4 3 8 |
3 0 4 7 |
2 5 , 0 % |
| 5 1 3 5 |
6 4 9 6 |
2 6 , 5 % |
|
| [ ' 0 0 0 ] |
8 3 6 |
9 7 1 |
1 6 , 1 % |
| n o s t i |
2 0 7 |
1 8 9 |
- 8 , 7 % |
| a u z e t o s t i |
1 6 1 |
1 4 8 |
- 8 , 1 % |
| 6 | 6 4 6 |
6 7 8 |
5 , 0 % |
| 1 7 0 H R K] |
1 0 4 , 2 |
1 0 0 , 1 |
- 3 , 9 % |
| i o n a [ m H R K] |
2 5 4 , 1 |
3 0 5 , 1 |
2 0 , 1 % |
| E B I T D A [ m H R K] 1 8 |
1 3 6 , 4 |
1 7 0 , 8 |
2 5 , 2 % |
r i h o d p a n s r i l a g o đ e n a
P
I
r
H
s e B r o j s m j e š t aj B r o j k r e v e t a B r o j n o ć e n j a D a n i o t v o r e n D a n i p u n e z A D R [ H R K] 1 6 R e v PA R [ 0 0 P r i h o d p a n s i P r i l a g o đ e n a
| : e c o n o m y |
2 0 1 4 |
2 0 1 5 |
2 0 1 5 / 2 0 1 4 |
|---|---|---|---|
| aj n i h j e d i n i c a ( k a p a c i t e t ) |
2 5 2 5 |
2 3 4 9 |
- 7 , 0 % |
| 6 7 4 3 |
6 3 5 9 |
- 5 , 7 % |
|
| [ ' 0 0 0 ] |
7 3 6 |
7 0 1 |
- 4 , 8 % |
| n o s t i |
1 6 6 |
1 7 0 |
2 , 4 % |
| a u z e t o s t i |
1 3 0 |
1 3 0 |
0 , 0 % |
| 6 | 4 2 7 |
4 2 4 |
- 0 , 7 % |
| 1 7 0 H R K] |
5 5 , 6 |
5 5 , 3 |
- 0 , 5 % |
| i o n a [ m H R K] |
1 4 0 , 5 |
1 3 0 , 0 |
- 7 , 5 % |
| 1 8 E B I T D A [ m H R K] |
7 6 , 0 |
7 4 , 9 |
- 1 , 4 % |
A kv i z i c i j a d r u š t a v a u d e s t i n a c i i B a š k a , i n v e s t i c i j e u k o m b i n a c i j i s d o b r i m o d a z i v o m m a r k e t i n š k i h i p r o d aj n i h a kt i v n o s t i u z f o k u s n a i z m i j e n j e n i m a r k e t i n š k i m i k s i o p t i m i z a c i j u c i j e n a r e z u l t i r a l o j e s 4 6 6 t i s u ć a v i š e n o ć e n a n a u k u p n o 4 . 7 5 0 t i s u ć a ) u z p o r a s t p r o s e č n e c i j e n e o d 6 , 9 % ( 6 , 7 % u k o l i k o r a d i u s p o r e d i v o s t i i s k l j u č i m o p o s l o v a n j e H o t e l a B a š k a d . d . t i j e k o m 2 0 1 5 . g o d i n e 1 5 ) . T i m e p r i h o d i p a n s i o n a b i l j e ž e 1 6 , 5 % t n i r a s t n a r a z i n u o d 1 . 0 4 3 , 3 m i l i u n a k u n a . N a i m e , d o b a r o d a z i v m a r k e t i n š k i h i p r o d aj n i h a kt i v n o s t i ( p o s e b i c e u d i j e l u fi r s t m i n u t e p o n u d e ) t e r a s t s e g m e n a t a k o j i n o s e v i š u p r o s j e č n u c i j e n u ( i n d i v i d u l a c i i M . I . C . E . ) t i e k o m p r e d s e z o n e i p o č e t k a s e z o n e r e z u l t i r a l i s u a č i m s t a r t n i m b o o k i n g o m t e o m o g u ć i l i s t v a r a n j e d o b r e b a z e z a u p r a v l j a n j e cj e n o v n o m p o l i t i k o m u s a m o j s e z o n i . U v i s o k o j s e z o n i j e p u t e m kv a l i t e t n o o d r a đ e n e u g o v o r n e p o d l o g e s p a r t n e r i m a o m o g u ć e n d a l n i i s k o r a k u kv a l i t e t i u p r a v l a n j a d i s t r i b u c i j o m , k a n a l i m a p r o d aj e , o p t i m a l n i m c i j e n a m a t e m a r k e t i n š k i m i p r o d aj n i m a kt i v n o s t i m a .
H o t e l i i l e t o v a l i š t a 1 5 s u u k u p n o o s t v a r i l i 8 2 6 , 8 m i l i j u n a k u n a p r i h o d a p a n s i o n a š t o j e 1 1 8 , 1 m i l i j u n k u n a v i š e u o d n o s u n a 2 0 1 4 . g o d i n u . 1 0 , 7 % t n o m r a s t u b r o a n o ć e n a t e 7 , 5 % t n o m r a s t u p r o s j e č n e d n e v n e c i j e n e s u n aj v e ć i m d i j e l o m d o p r i n i e l i n o v o i n v e s t i r a n i i U p s c a l e o b j e kt i . N a p o v e ć a n e p r i h o d e p a n s i o n a j e d i j e l o m u t j e c a l a i k o n s o l i d a c i j a H o t e l i B a š k a d . d . ; a n u l i r aj u ć i u t e c aj r a n i j e n a v e d e n e k o n s o l i d a c i j e , h o t e l i i l j e t o v a l i š t a s u u p r i h o d i m a p a n s i o n a z a b i l j e ž i l i p o r a s t o d 1 0 , 3 % .
2 9 , 5 m i l i j u n a k u n a r a s t a p r i h o d a p a n s i o n a u k a m p o v i m a 1 5 r e z u l t a t j e 2 2 5 t i s u ć a v i š e n o ć e n j a t e 1 2 k u n a v e ć e p r o s j e č n e c i j e n e . N a p o v e ć a n e p r i h o d e p a n s i o n a j e v e ć i m d i j e l o m u t j e c a l a k o n s o l i d a c i j a H o t e l i B a š k a d . d . ; a n u l i r aj u ć i u t j e c aj r a n i j e n a v e d e n e k o n s o l i d a c i j e , k a m p o v i s u u p r i h o d i m a p a n s i o n a z a b i l j e ž i l i p o r a s t o d 6 , 3 % , n aj v e ć i m d i j e l o m p o r a d i r a s t a p r o s j e č n e c i j e n e . O d k a m p o v a s v a k a k o v a l j a i z d v o j i t i i n v e s t i r a n e k a m p o v e , k a m p K r k i k a m p S t a r a B a š k a , r a b a č k i k a m p M a r i n a , d o k p o r e č k i k a m p o v i p o k a z u j u s t a b i l n o p o v e ć a n j e p r i h o d a p a n s i o n a , o d k o j i h k a m p L a n t e r n a i m a n aj v e ć i u t j e c aj n a r a s t p r i h o d a p a n s i o n a .
| 2 0 1 4 |
2 0 1 5 |
2 0 1 5 / 2 0 1 4 |
|
|---|---|---|---|
| B r o j s m j e š t aj n i h j e d i n i c a ( k a p a c i t e t ) |
1 6 0 5 6 |
1 7 7 8 3 |
1 0 , 8 % |
| B r o j k r e v e t a |
4 2 9 5 7 |
4 8 0 1 9 |
1 1 , 8 % |
| B r o j n o ć e n j a [ ' 0 0 0 ] |
4 2 8 5 |
4 7 5 1 |
1 0 , 9 % |
| D a n i o t v o r e n o s t i |
1 9 3 |
1 8 3 |
- 5 , 2 % |
| D a n i p u n e z a u z e t o s t i |
1 2 1 |
1 1 9 |
- 1 , 7 % |
| 1 6 A D R [ H R K] |
4 6 1 |
4 9 3 |
6 , 9 % |
| 1 7 R e v PA R [ ' 0 0 0 H R K] |
5 5 , 8 |
5 8 , 7 |
5 , 2 % |
| P r i h o d p a n s i o n a [ m H R K] |
8 9 5 , 9 |
1 0 4 3 , 3 |
1 6 , 5 % |
| 1 8 P r i l a g o đ e n a E B I T D A [ m H R K] |
5 0 4 , 5 |
6 2 8 , 4 |
2 4 , 6 % |
| 2 0 1 4 |
2 0 1 5 |
2 0 1 5 / 2 0 1 4 |
|
|---|---|---|---|
| B r o j s m j e š t aj n i h j e d i n i c a ( k a p a c i t e t ) |
7 0 7 8 |
7 8 5 5 |
1 1 , 0 % |
| B r o j k r e v e t a |
1 6 4 9 9 |
1 8 2 5 1 |
1 0 , 6 % |
| B r o j n o ć e n j a [ ' 0 0 0 ] |
2 2 6 2 |
2 5 0 3 |
1 0 , 7 % |
| D a n i o t v o r e n o s t i |
1 9 4 |
1 8 9 |
- 2 , 6 % |
| D a n i p u n e z a u z e t o s t i |
1 5 0 |
1 4 7 |
- 2 , 0 % |
| A D R [ H R K] 1 6 |
6 6 8 |
7 1 8 |
7 , 5 % |
| 1 7 R e v PA R [ ' 0 0 0 H R K] |
1 0 0 , 1 |
1 0 5 , 3 |
5 , 2 % |
| P r i h o d p a n s i o n a [ m H R K] |
7 0 8 , 7 |
8 2 6 , 8 |
1 6 , 7 % |
| 1 8 P r i l a g o đ e n a E B I T D A [ m H R K] |
3 8 0 , 6 |
4 7 6 , 5 |
2 5 , 2 % |
u
| 2 0 1 4 |
2 0 1 5 |
2 0 1 5 / 2 0 1 4 |
|---|---|---|
| 8 9 7 7 |
9 9 2 9 |
1 0 , 6 % |
| 2 6 4 5 8 |
2 9 7 6 8 |
1 2 , 5 % |
| 2 0 2 3 |
2 2 4 8 |
1 1 , 1 % |
| 1 9 2 |
1 7 7 |
- 7 , 8 % |
| 9 8 |
9 7 |
- 1 , 0 % |
| 2 1 3 |
2 2 5 |
5 , 6 % |
| 2 0 , 8 |
2 1 , 8 |
4 , 8 % |
| 1 8 7 , 1 |
2 1 6 , 5 |
1 5 , 7 % |
| 1 2 3 , 9 |
1 5 1 , 8 |
2 2 , 5 % |
| 1 9 o s ta l i s e G m e N t i |
|||
|---|---|---|---|
| 2 0 1 4 |
2 0 1 5 |
2 0 1 5 / 2 0 1 4 |
|
| P r i l a g o đ e n a E B I T D A [ m H R K] |
- 1 8 7 , 1 |
- 1 8 9 , 9 |
2 8 , 6 % |
1 5 U r a z d o b l u p r v i h d e v e t m j e s e c i 2 0 1 5 . g o d i n e u k l j u č u j e k o n s o l i d a c i u p o s l o v a n j a d r u š t a v a u d e s t i n a c i j i B a š k a z a r a z d o b l j e 7 . - 1 2 . 2 0 1 5 . g o d i n e , d o k 2 0 1 4 . g o d i n e d r u š t v a u d e s t i n a c i j i B a š k a n i s u u k l u č e n a u p r e g l e d š t o e i z m e đ u o s t a l o g u t e c a l o n a n i ž i R e v PA R i m a n i b r o d a n a o t v o r e n o s t i .
1 8 P r i i z r a č u n u p r i l a g o đ e n e E B I T D A e i n t e r n a a l o k a c i j a p r i h o d a i t r o š k o v a t e i n t e rs e g m e n t a l n i p r i h o d i i t r o š k o v i s u i s k l j u č e n i i z i z r a č u n a . .
1 9 O s t a l i s e g m e n t i u k l j u č u j u p o s l o v a n j e c e n t r a l n i h s e k t o r a , p r a o n i c e , s p o r t a , c e n t r a l n e k u h i n j e , s t r a t e š k e n a j m o v e , i t d
P r i h o d p a n s i o n a u d e s t i n a c i i P o r e č i P u n t i ž e l a e p o r a s t a o z a 4 5 , 1 m i l i u n k u n a , k a o r e z u l t a t 1 , 8 % t n o g r a s t a o s t v a r e n i h n o ć e n a t e r a s t a p r o s e č n e c i e n e p o s m e š t aj n o e d i n i c i o d 8 , 3 % . Z n a č aj a n u t e c aj n a r a s t p o s l o v a n a i m aj u n o v o i n v e s t i r a n i h o t e l i (Va l a m a r I s a b e l l a I s l a n d R e s o r t 4 * i Va l a m a r Z a g r e b 4 * ) . N aj v e ć i p o r a s t p r i h o d a p o p r o d aj n i m k a n a l i m a u h o t e l i m a P o r e č e z a b i l e ž e n u k a n a l i m a i n d i v i d u a l n e p r o d aj e k o e g p r a t e g r u p e i a l o t m a n . U p o e d i n i m o b e kt i m a n i ž e kv a l i t e t e z a b i l e ž e n e s l a b i i p o r a s t t e e u s v r h u z a d r ž a v a n a p r i h o d a p a n s i o n a b i l a p r i d a n a v e l i k a p a ž n a kv a l i t e t n o j d i s t r i b u c i i p u t e m fi k s n o g a l o t m a n a i g r u p n o g s e g m e n t a t e kv a l i t e t n o m r a s p o r e d u d o g a đ aj a i p l a s i r a n e m a k c i j a u p r e d s e z o n i k o e p r o m o v i r aj u d u ž e b o r a v k e u m e s t o k l a s i č n o g p o d i z a n a c i e n a . U z u o b i č aj e n o d o b a r p l a s m a n g r u p a u l i s t o p a d u , P o r e č e u p o s e z o n i i m a o o d l i č a n o d a z i v s p o r t s k i h g r u p a u s k l o p u b o ž i ć n o g t u r n i r a , k a o i i n d i v i d u a l a c a z a v r i e m e n o v o g o d i š n i h p r a z n i k a š t o e b i l o r e z u l t i r a l o s č e t i r i o t v o r e n a i o d l i č n o p o p u n j e n a h o t e l a (Va l a m a r D i a m a n t 4 * , Va l a m a r C r y s t a l 4 * ,
Va l a m a r Z a g r e b 4 * i Va l a m a r R i v i e r a 4 * ) . D
| P o r e č i P u n t i ž e l a |
2 0 1 4 |
2 0 1 5 |
2 0 1 5 / 2 0 1 4 |
|---|---|---|---|
| B r o j s m j e š t aj n i h j e d i n i c a ( k a p a c i t e t ) |
1 0 3 9 0 |
1 0 5 9 2 |
1 , 9 % |
| B r o j k r e v e t a |
2 9 3 3 2 |
2 9 6 6 6 |
1 , 1 % |
| B r o j n o ć e n j a [ ' 0 0 0 ] |
2 6 6 9 |
2 7 1 7 |
1 , 8 % |
| D a n i o t v o r e n o s t i |
1 9 1 |
1 8 4 |
- 3 , 7 % |
| D a n i p u n e z a u z e t o s t i |
1 1 4 |
1 1 3 |
- 0 , 9 % |
| 1 6 A D R [ H R K] |
3 9 7 |
4 3 0 |
8 , 3 % |
| R e v PA R [ ' 0 0 0 H R K] 1 7 |
4 5 , 1 |
4 8 , 5 |
7 , 5 % |
| P r i h o d p a n s i o n a [ m H R K] |
4 6 9 , 0 |
5 1 4 , 1 |
9 , 6 % |
| 1 8 P r i l a g o đ e n a E B I T D A [ m H R K] |
2 7 1 , 2 |
3 0 3 , 8 |
1 2 , 0 % |
D e s t i n a c i j a R a b a c b i l j e ž i p o r a s t p r i h
p a
m i
o s
p r
t o
k a
B
k a
p r
m
n i
k o
n s i o n a o d 1 2 , 4 m i l i j u n a k u n a n a 1 4 3 , 6 l i j u n a k u n a z a h v a l j u j u ć i 8 , 3 % t n o m r a s t u t v a r e n i h n o ć e n j a t e 1 , 3 % t n o m r a s t u o s j e č n e c i e n e p o s m e š t aj n o j e d i n i c i . P r i m e v a l a p o s e b i c e i s t a k n u t i o b e kt e v i š e t e g o r i j e (Va l a m a r S a n fi o r 4 * i Va l a m a r e l l e v u e 4 * ) , k a o i p o j e d i n i h o b j e k a t a n i ž e t e g o r i j e . N a i m e , u s p e š n a z a m e n a o d aj n o g m i k s a i p o m n o p l a n i r a n e a r k e t i n š k e a kt i v n o s t i i p r o m o c i e u o b j e kt i m a ž e k a t e g o r i e r e z u l t i r a l e s u z a d r ž a v a n j e m n t i n u i r a n o g u l a z a b o o k i n g a t e p o s l j e d i č n o s o k i h s t o p a r a s t a p r i h o d a p a n s i o n a . D o b r o t v a r e n j e g r u p n o g s e g m e n t a u p r e d s e z o n i u b j e kt i m a 3 * v e ć i m e d i j e l o m u t j e c a l o n a o r a s t p r i h o d a p a n s i o n a i p r o d a n i h s m e š t aj n i h d i n i c a , d o k e u s e z o n i n aj v e ć i u t j e c aj i m a o o r a s t i n d i v i d u a l n o g s e g m e n t a . U p o s e z o n i o d a n o j e v i š e s m j e š t aj n i h j e d i n i c a z b o g o l j e g o d a z i v a g r u p n o g s e g m e n t a , k a o i o b r o g o d a z i v a z a N o v u g o d i n u k a d a s u t r i t e l a b i l a o t v o r e n a : Va l a m a r C a s a & S a n fi o r , M i r a m a r 3 * , A l l e g r o 3 * .
v i
o s
o
p
e
p
p r
b
d
h o
4 *
r a
B
B
B
| 2 0 1 4 |
2 0 1 5 |
2 0 1 5 / 2 0 1 4 |
|
|---|---|---|---|
| aj n i h j e d i n i c a ( k a p a c i t e t ) |
1 9 1 3 |
1 9 1 3 |
0 , 0 % |
| 4 4 8 5 |
4 5 5 2 |
1 , 5 % |
|
| a [ ' 0 0 0 ] |
5 5 2 |
5 9 8 |
8 , 3 % |
| n o s t i |
1 7 5 |
1 8 3 |
4 , 6 % |
| a u z e t o s t i |
1 2 7 |
1 3 8 |
8 , 7 % |
| 6 | 5 3 9 |
5 4 6 |
1 , 3 % |
| 1 7 0 0 H R K] |
6 8 , 6 |
7 5 , 1 |
9 , 5 % |
| i o n a [ m H R K] |
1 3 1 , 2 |
1 4 3 , 6 |
9 , 5 % |
| 1 8 E B I T D A [ m H R K] |
7 1 , 9 |
7 9 , 8 |
1 1 , 0 % |
A
R
P
h o d p a n s i l a g o đ e n a
P r
P r e m i u m s e g m e n t k a m p o v a b r o j i j e d a n k a m p , k a m p K r k 4 * č i j e s u p o s l o v a n j e u 2 0 1 5 . g o d i n i o b i l j e ž i l e p o j a č a n e m a r k e t i n š k e a kt i v n o s t i i p o s p j e š e n a cj e n o v n a p o l i t i k a . T i m e s u o s t v a r e n e v i s o k e s t o p e r a s t a p r i h o d a p a n s i o n a o d 2 1 , 4 % n a r a z i n u o d 1 8 , 7 m i l i j u n a k a o p o s l j e d i c a p o v e ć a n j a p r o s j e č n e c i j e n e o d 1 4 , 3 % t e n o ć e n j a 9 , 4 % .
| s e g m e n t : P r e m i u m |
2 0 1 4 |
2 0 1 5 |
2 0 1 5 / 2 0 1 4 |
|---|---|---|---|
| B r o j s m j e š t aj n i h j e d i n i c a ( k a p a c i t e t ) |
4 5 2 |
4 7 5 |
5 , 1 % |
| B r o j k r e v e t a |
1 2 7 5 |
1 5 3 3 |
2 0 , 2 % |
| B r o j n o ć e n j a [ ' 0 0 0 ] |
1 7 0 |
1 8 6 |
9 , 4 % |
| D a n i o t v o r e n o s t i |
5 0 0 |
1 6 9 |
- 6 6 , 2 % |
| D a n i p u n e z a u z e t o s t i |
1 3 6 |
1 3 7 |
0 , 7 % |
| 1 6 A D R [ H R K] |
2 5 2 |
2 8 8 |
1 4 , 3 % |
| 1 7 R e v PA R [ ' 0 0 0 H R K] |
3 4 , 2 |
3 9 , 4 |
1 5 , 2 % |
| P r i h o d p a n s i o n a [ m H R K] |
1 5 , 4 |
1 8 , 7 |
2 1 , 4 % |
| 1 8 P r i l a g o đ e n a E B I T D A [ m H R K] |
1 0 , 5 |
1 3 , 7 |
3 0 , 5 % |
U p s c a l e s e g m e n t k a m p o v a 1 5 z a b i l j e ž i o j e 5 , 2 % t n i p o r a s t p r o s j e č n e d n e v n e c i j e n e t e 1 6 , 3 % v i š e n o ć e n j a . R e z u l t a t r a s t a s u 2 0 , 2 m i l i j u n a k u n a v e ć i p r i h o d a p a n s i o n a u 2 0 1 5 . g o d i n i . K o n s o l i d a c i j a H o t e l a B a š k a d . d . d o p r i n i j e l a j e s 8 , 7 % r a s t a , d o k i n v e s t i c i j a u k a m p M a r i n a 3 * t e n j e z i n p r e l a z a k u U p s c a l e s e g m e n t s 1 0 , 3 % r a s t a . O s t a t a k p o v e ć a n j a j e e f e kt s t a b i l n o g p o s l o v a n j a k a m p a L a n t e r n a 3 * .
| 2 0 1 4 |
2 0 1 5 |
2 0 1 5 / 2 0 1 4 |
|---|---|---|
| 3 7 5 0 |
4 4 4 9 |
1 8 , 6 % |
| 1 1 3 2 2 |
1 3 5 6 2 |
1 9 , 8 % |
| 9 2 2 |
1 0 7 2 |
1 6 , 3 % |
| 2 1 8 |
1 5 9 |
- 2 7 , 1 % |
| 1 0 2 |
1 0 1 |
- 1 , 0 % |
| 2 3 1 |
2 4 3 |
5 , 2 % |
| 2 3 , 6 |
2 4 , 5 |
3 , 8 % |
| 8 8 , 7 |
1 0 8 , 9 |
2 2 , 8 % |
| 6 0 , 8 |
8 0 , 9 |
3 3 , 1 % |
K a m p o v i u M i d s c a l e s e g m e n t u 1 5 o s t v a r i l i s u 6 2 , 7 m i l i j u n a k u n a p r i h o d a p a n s i o n a š t o p r e d s t a v l j a p o v e ć a n j e o d 4 , 6 m i l i j u n a k u n a . U k o l i k o b i r a d i u s p o r e d i v o s t i i s k l j u č i l i p o s l o v a n j e k a m p a M a r i n a u 2 0 1 4 . g o d i n i ( k o j i j e 2 0 1 5 . g o d i n e p r e š a o u U p s c a l e s e g m e n t ) , k a o i k o n s o l i d a c i j u H o t e l a B a š k a d . d . u 2 0 1 5 . g o d i n i , k a m p o v i u M i d s c a l e s e g m e n t u s u z a b i l j e ž i l i s t a b i l a n r a s t o d 4 , 3 % .
| s e g m e n t : m i d s c a l e |
2 0 1 4 |
2 0 1 5 |
2 0 1 5 / 2 0 1 4 |
|---|---|---|---|
| B r o j s m j e š t aj n i h j e d i n i c a ( k a p a c i t e t ) |
3 1 5 2 |
3 3 7 8 |
7 , 2 % |
| B r o j k r e v e t a |
8 8 7 5 |
9 5 3 7 |
7 , 5 % |
| B r o j n o ć e n j a [ ' 0 0 0 ] |
6 0 5 |
6 6 9 |
1 0 , 6 % |
| D a n i o t v o r e n o s t i |
1 8 2 |
1 9 7 |
8 , 2 % |
| D a n i p u n e z a u z e t o s t i |
9 4 |
9 1 |
- 3 , 2 % |
| 1 6 A D R [ H R K] |
1 9 7 |
2 0 3 |
3 , 0 % |
| 1 7 R e v PA R [ ' 0 0 0 H R K] |
1 8 , 4 |
1 8 , 5 |
0 , 5 % |
| P r i h o d p a n s i o n a [ m H R K] |
5 8 , 1 |
6 2 , 7 |
7 , 9 % |
| 1 8 P r i l a g o đ e n a E B I T D A [ m H R K] |
3 4 , 9 |
3 8 , 7 |
1 0 , 9 % |
E c o n o m y s e g m e n t k a m p o v a j e z a b i l j e ž i o s t a b i l a n p o r a s t p r i h o d a p a n s i o n a o d 4 , 8 % š t o j e p r i m a r n o p o s l j e d i c a 4 , 0 % v e ć e p r o s j e č n e c i j e n e p o s m j e š t aj n o j j e d i n i c i . T i m e s u o s t v a r e n i p r i h o d i p a n s i o n a u i z n o s u 2 6 , 2 m i l i j u n a k u n a . R a s t j e n aj v e ć i m d i j e l o m p o s l j e d i c a d o b r o g p o s l o v a n j a k a m p a B r i o n i 2 * u P u n t i ž e l i .
| ka m P o v i |
||||
|---|---|---|---|---|
| s e g m e n t : e c o n o m y |
2 0 1 4 |
2 0 1 5 |
2 0 1 5 / 2 0 1 4 |
|
| B r o j s m j e š t aj n i h j e d i n i c a ( k a p a c i t e t ) |
1 6 2 3 |
1 6 2 6 |
0 , 2 % |
|
| B r o j k r e v e t a |
4 9 8 6 |
5 1 3 6 |
3 , 0 % |
|
| B r o j n o ć e n j a [ ' 0 0 0 ] |
3 2 6 |
3 2 1 |
- 1 , 5 % |
|
| D a n i o t v o r e n o s t i |
2 0 3 |
1 8 9 |
- 6 , 9 % |
|
| D a n i p u n e z a u z e t o s t i |
8 7 |
8 7 |
0 , 0 % |
|
| 1 6 A D R [ H R K] |
1 7 7 |
1 8 4 |
4 , 0 % |
|
| 1 7 R e v PA R [ ' 0 0 0 H R K] |
1 5 , 4 |
1 6 , 1 |
4 , 5 % |
|
| P r i h o d p a n s i o n a [ m H R K] |
2 5 , 0 |
2 6 , 2 |
4 , 8 % |
|
| P r i l a g o đ e n a E B I T D A [ m H R K] 1 8 |
1 7 , 6 |
1 8 , 6 |
5 , 7 % |
|
P o r a s t b r o j a o s t v a r e n i h n o ć e n j a u d e s t i n a c i j i K r k 1 5 o d 3 7 0 t i s u ć a , o d n o s n o 7 5 , 1 % t e 2 7 , 0 % t n i r a s t p r o s j e č n e c i j e n e n a i z n o s o d 3 7 6 k u n a r e z u l t i r a l i s u 1 0 7 , 1 % v e ć i m p r i h o d i m a p a n s i o n a . Ta kv e v i s o k e s t o p e r a s t a r e z u l t a t s u k o n s o l i d a c i j e d r u š t v a H o t e l i B a š k a d . d . I s k l j u č u j u ć i u t j e c aj k o n s o l i d a c i j e H o t e l i B a š k a d . d . , d e s t i n a c i j a K r k j e z a b i l j e ž i l a v i s o k p o r a s t p r i h o d a p a n s i o n a o d 9 , 6 % . U h o t e l u K o r a l j 3 * n aj v e ć i p o r a s t p r i h o d a p a n s i o n a o s t v a r i o j e s e g m e n t i n d i v i d u a l a c a . P o j a č a n e m a r k e t i n š k e a kt i v n o s t i t e p o s p j e š e n a cj e n o v n a p o l i t i k a u r a n i j e i n v e s t i r a n i m o b j e kt i m a n a K r k u , k a m p K r k i k a m p S t a r a B a š k a d o v e l i s u d o v i s o k i h s t o p a r a s t a p r o s j e č n i h c i j e n a i p r i h o d a p a n s i o n a .
| k r k |
2 0 1 4 |
2 0 1 5 |
2 0 1 5 / 2 0 1 4 |
|---|---|---|---|
| B r o j s m j e š t aj n i h j e d i n i c a ( k a p a c i t e t ) |
1 8 0 0 |
3 3 1 8 |
8 4 , 3 % |
| B r o j k r e v e t a |
5 1 5 4 |
9 4 1 1 |
8 2 , 6 % |
| B r o j n o ć e n j a [ ' 0 0 0 ] |
4 9 3 |
8 6 3 |
7 5 , 1 % |
| D a n i o t v o r e n o s t i |
1 8 5 |
1 5 0 |
- 1 8 , 9 % |
| D a n i p u n e z a u z e t o s t i |
1 2 2 |
1 0 7 |
- 1 2 , 3 % |
| A D R [ H R K] 1 6 |
2 9 6 |
3 7 6 |
2 7 , 0 % |
| 1 7 R e v PA R [ ' 0 0 0 H R K] |
3 6 , 0 |
4 0 , 4 |
1 2 , 2 % |
| P r i h o d p a n s i o n a [ m H R K] |
6 4 , 7 |
1 3 4 , 0 |
1 0 7 , 1 % |
| 1 8 P r i l a g o đ e n a E B I T D A [ m H R K] |
4 0 , 3 |
8 9 , 0 |
1 2 0 , 8 % |
N e d a v n e i n v e s t i c i j e u o b j e kt e v i š e k a t e g o r i j e u d e s t i n a c i j i D u b r o v n i k (Va l a m a r D u b r o v n i k P r e s i d e n t 5 * , Va l a m a r A r g o s y 4 * ) r e z u l t i r a l e s u p r i h o d i m a p a n s i o n a o d 2 5 1 , 5 m i l i j u n a k u n a , š t o j e p o v e ć a n j e o d 8 , 9 % u o d n o s u n a i s t o r a z d o b l j e p r o š l e g o d i n e , p o s e b i c e z b o g p o r a s t a p r o s j e č n e d n e v n e c i j e n e o d 8 , 4 % . Va l j a i s t a k n u t i h o t e l e Va l a m a r A r g o s y 4 * s v i s o k i m s t o p a m a r a s t a p r i h o d a p a n s i o n a t e Va l a m a r D u b r o v n i k P r e s i d e n t 5 * k o j i j e o s t v a r i o i z n i m a n p o r a s t p r i h o d a p a n s i o n a z b o g d a l j n j e g f o k u s i r a n j a n a s e g m e n t v i š e p l a t e ž n e m o ć i ( i n d i v i d u a l n i s e g m e n t ) i M . I . C . E . t e p o v e ć a n o g b r o j a d a n a o t v o r e n o s t i ( 4 6 u o d n o s u n a u s p o r e d n o r a z d o b l j e r a d i i n v e s t i c i j e u p o d i z a n j e kv a l i t e t e n a 5 * ) . U s p o r e đ u j u ć i m a r k e t i n š k e i p r o d aj n e k a n a l e , r a s t u p r i h o d a p a n s i o n a u d e s t i n a c i j i D u b r o v n i k p r i d o n i j e l a j e z a m j e n a a l o t m a n a i g r u p a s k a n a l o m i n d i v i d u a l a c a . U p o s e z o n i Va l a m a r L a c r o m a 4 * j e z a b i l j e ž i l a d o b a r o d a z i v M . I . C . E . i g r u p n o g s e g m e n t a s a m e r i č k o g i t r ž i š t a d a l e k o g i s t o k a .
| 2 0 1 4 |
2 0 1 5 |
2 0 1 5 / 2 0 1 4 |
|---|---|---|
| 1 9 5 3 |
1 9 6 1 |
0 , 4 % |
| 3 9 8 6 |
4 0 0 2 |
0 , 4 % |
| 5 7 1 |
5 7 2 |
0 , 2 % |
| 2 3 0 |
2 2 9 |
- 0 , 4 % |
| 1 5 3 |
1 5 3 |
0 , 0 % |
| 7 7 3 |
8 3 8 |
8 , 4 % |
| 1 1 8 , 2 |
1 2 8 , 3 |
8 , 5 % |
| 2 3 0 , 9 |
2 5 1 , 5 |
8 , 9 % |
| 1 2 1 , 1 |
1 5 5 , 8 |
2 8 , 7 % |
I z vj e š ć e k o j e j e p r e d n a m a p r e d s t a v l a v r l o i s c r p n o k o m p a n i j s k o i z vj e š ć e Va l a m a r a z a 2 0 1 5 . g o d i n u . I z vj e š ć e d e t a l j n o p r e z e n t i r a i n f o r m a c i j e k o j e d aj u s l i k u p o v i e s n o g r a z v o j a , p o s l o v n i h r e z u l t a t a , b r o j č a n i h p o k a z a t e l j a Va l a m a r a , a i s t o t a k o i s t r a t e š k i h c i l j e v a , v i z i j e i m i s i j e , i n i c i j a t i v a , k o r p o r a t i v n e k u l t u r e i š t o j e n aj v a ž n i j e , k o r p o r a t i v n e o d g o v o r n o s t i .
N a i m e , Va l a m a r j e u I z vj e š ć u z a 2 0 1 5 . g o d i n u p o p r v i p u t a u i z vj e š t aj u k l j u č i o d i o p o k a z a t e l j a i z G 4 s m j e r n i c a z a i z vj e š t a v a n e G l o b a l n e i n i c i j a t i v e z a i z vj e š t a v a n j e č i m e e p o k a z a o s v o j u s p r e m n o s t d a u n a r e d n i m g o d i n a m a s v o j e i z vj e š t a v a n j e u s k l a d i s a z a h t j e v i m a E u r o p s k e d i r e kt i v e o n e fi n a n c i j s k o m i z vj e š t a v a n j u k o j a p r o p i s u e o b j a v u i n f o r m a c i j a o k l j u č n i m n e fi n a n c i s k i m u t j e c aj i m a i n a č i n u k a k o p o d u z e ć e i s t i m a u p r a v l j a .
U i z vj e š t aj u s e m o g u n a ć i p o d a c i o i n i c i j a t i v a m a z a s m a n j e n j e u t j e c aj a n a o k o l i š t e a kt i v n o s t i v e z a n e u z l o k a l n u z aj e d n i c u i s u r a d n j u i p o d r š k u r a z v o j u z aj e d n i c e u k o j o j j e Va l a m a r p o s e b n o a kt i v a n . S n a ž n o s e i s t i č u p r o j e kt i p o d r š k e l o k a l n i m i n i c i j a t i v a m a z a r a z v o j i o č u v a n j e k u l t u r n i h i p r i r o d n i h v r i j e d n o s t i l o k a c i j a u k o j i m a Va l a m a r d j e l u j e š t o u k a z u j e n a s vj e s n o s t Va l a m a r a o p o t r e b i o č u v a n j a o k o l i š a i k u l t u r e l o k a l n i h z aj e d n i c a k o j e u j e d n o p r e d s t a v l j aj u i v a ž a n r e s u r s n a k o j e m s e t e m e l j i p o n u d a Va l a m a r a . S u k l a d n o t o m e Va l a m a r p l a n i r a d o 2 0 2 0 u l a g a t i 2 , 5 % s v o j i h p r i h o d a u p r o g r a m e d r u š t v e n o o d g o v o r n o g p o s l o v a n a k o j i u k l j u č u j u r a z v o j d e s t i n a c i j a , u l a g a n j a u o č u v a n e o k o l i š a , u l a g a n j a u z a p o s l e n i k e i fi l a n t r o p i u .
U z u l a g a n j e u l o k a l n e i n i c i j a t i v e i s t i č u s e p o k a z a t e l j i k o j i m j e r e p o t r o š n j u r e s u r s a : e n e r g i j e i v o d e , k a o n aj v a ž n i j i h p r i r o d n i h r e s u r s a k o j e Va l a m a r k o r i s t i , t e p o d a c i v e z a n i u z z a p o š l a v a n e i u vj e t e r a d n e o k o l i n e k o j i p r i k a z u j u p r i s t u p u p r a v l j a n a z a p o s l e n i c i m a k a o o š j e d n o j v a ž n o j s n a z i n a k o j o j Va l a m a r t e m e l i s v o j u s p j e h . O v d j e Va l a m a r i s t i č e s v o j c i l j d a p o s t a n e n aj p o ž e l j n i j i p o s l o d a v a c u t u r i s t i č k o m s e kt o r u u H r v a t s k o j d o 2 0 2 0 .
I a k o e u i p o k a z a t e l u s k l a d u s e kv a l i t e t p o t r e b n o p r i k a z a n Va l a m a r d p o v e z a n i h p o t r e b n o p r i k a z u j u n e fi n a n c i j z a o k o l i š m o g u ć u d e t a l j n i j e s m i s l u d o o k o l i š n i m o r g a n i z a c
z vj e š ć u p r i s u t a n o d r e đ e n b r o j j a G 4 s m j e r n i c a , i z vj e š ć e j o š n i j e s a s r ž n o m o p c i j o m G 4 . K a k o b i a u t o m s m i s l u p o j a č a l a j e d a Va l a m a r u i z vj e š ć e u k l j u č i a l i z e n e fi n a n c i j s k i h u t e c aj a k o j e e fi n i r a k a o k l j u č n e k a o i s n j i m a r i z i k a . N a s t a v n o n a o v e a n a l i z e , j e p r i d o d a t i i n f o r m a c i j e k o j e p r i s t u p u p r a v l j a n u Va l a m a r a t i m s k i m u t e c aj i m a k a k o b i s e r i z i c i d r u š t v o s m a n j i l i n a n aj m a n j u m j e r u . Ta k o đ e r j e p o t r e b n o o b j a s n i t i u p r a v l j a č k u s t r u kt u r u u n o š e n j a o d l u k a o e k o n o m s k i m , i d r u š t v e n i m u t e c aj i m a i j e .
i
V r l o s m o R i v i e r a , n g o d i n e , i z a n aj b o l o k o l i š a , o k o m u n i c i r o d r ž i v o s t i p o s l o v a n j d a b u d e v o d g o v o r n
z a d o v o l j n i d a j e u p r a v o Va l a m a r o v a č l a n i c a H R P S O R a o d 2 0 1 6 . d o b i t n i c a n a g r a d e I n d e k s D O P a u p r a k s u u p o d r u čj u z a š t i t e d g o v o r n o i s u s t a v n o p o č e l a a t i s v o j e c i l j e v e i a kt i v n o s t i i d r u š t v e n o o d g o v o r n o g a , i t i m e p o t v r d i l a s v o j u a m b i c i j u o d e ć i p r i m j e r o d r ž i v o s t i i o g r a z v o j a u t u r i s t i č k o m s e kt o r u .
S p o š t o v a n j e m M i rj a n a M a t e š i ć r a v n a t e l j i c a
m i r j a N a m at e Š i ć , d i r e k t o r i c a H r P s o r a Predstavljeni strateški ciljevi predstavljaju namjeru Uprave te se temelje na trenutno dostupnim informacijama, sadašnjim pretpostavkama te očekivanjima i projekcijama budućih događaja. Strateški ciljevi nisu jamstvo budućih rezultata i podložni su budućim događajima, rizicima i neizvjesnostima, od kojih su mnogi izvan kontrole ili su trenutno nepoznati Valamar Rivijeri, kao i potencijalno netočnim pretpostavkama temeljem kojih bi se stvarni rezultati mogli materijalno razlikovati od ranije iznesenih strateških ciljeva. Također, iznos kapitalnih ulaganja u pojedinoj godini podložan je specifičnim prijedlozima koje Uprava podnosi Nadzornom odboru pa je moguće odstupanje od ove politike ako se dogode promjene u okruženju ili novonastale okolnosti.
Rizici i neizvjesnosti uključuju, ali nisu ograničeni na one opisane u dijelu "Rizici i upravljanje rizicima". Materijalno značajne razlike od danih u strateškim ciljevima mogu biti rezultat promjena u okolnostima, nerealiziranih pretpostavki i drugih rizika, neizvjesnosti i čimbenika, uključujući:
→ Razinu potrošnje i raspoloživ dohodak gostiju te preferencije, povjerenje i zadovoljstvo gostiju s proizvodima i uslugama Valamar Rivijere;
→ Kretanje broja noćenja, trend bookinga te kretanje prosječnih prodajnih cijena smještajnih jedinica u objektima Valamar Rivijere;
Izneseni strateški ciljevi ne predstavljaju nagovor na kupnju, prodaju ili zadržavanje dionica Valamar Riviere.
Building tools?
Free accounts include 100 API calls/year for testing.
Have a question? We'll get back to you promptly.