PROFERTIL S A — Board/Management Information 2021

Apr 6, 2021

ACTA DE DIRECTORIO Nº 387. Toma la palabra el Sr. Miguel Eduardo Morley, DNI 17.436.415, quien se encuentra participando de la presente reunión desde la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. En la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, a los 11 días del mes de marzo del año 2021, siendo las 16:17 horas, se celebra la presente reunión de Directorio de PROFERTIL S.A. a distancia mediante la plataforma digital Microsoft Teams, que permite la comunicación en simultáneo de audio y video de todos los participantes. La presente reunión se celebra en los términos del artículo 3 de la Resolución General IGJ Nº 11/2020, que admite la reunión a distancia durante todo el período en que por disposición del Poder Ejecutivo de la Nación, se prohíba, limite o restringa la libre circulación de las personas en general como consecuencia del estado de emergencia sanitaria por COVID-19 conforme con la normativa vigente. Se encuentran presentes, el Sr. Horacio Federico Veller en su carácter de Gerente General, el Dr. Ariel Diego Blázquez en su carácter de Gerente de Compliance y Legales, la Dra. Carolina García Posadas en su carácter de Especialista de Legales y los Síndicos Titulares integrantes de la Comisión Fiscalizadora, los Sres. Eduardo Baldi, presente, DNI 13.432.037 desde la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Luis Rodolfo Bullrich, presente, DNI 14.886.217 desde la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Provincia de Buenos Aires y Mariana Astrid Miglino, DNI 26.114.595, Síndico Suplente, participando en ausencia del Síndico Titular Arturo Emilio Fontana, desde la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Preside el acto el Sr. Miguel Eduardo Morley en su carácter de Presidente del Directorio, y manifiesta que se encuentran participando de la reunión a distancia los siguientes Directores Titulares: Ignacio Pablo Millán, DNI 24.686.768 desde la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Trevor Leigh Williams, pasaporte HL 615776, desde Calgary, Alberta y Andrew Fereday, pasaporte HL 288705, desde Calgary, Alberta. Habiendo verificado la existencia del quórum suficiente, el Sr. Presidente declara abierto el acto y somete a consideración el Primer Punto del Orden del Día, que dice así: "1°) Cumplimiento de las disposiciones contenidas en los Arts. 234 y concordantes de la Ley General de Sociedades, con relación al ejercicio cerrado el 31 de diciembre de 2020". Continúa en uso de la palabra el Sr. Presidente y manifiesta que corresponde pronunciarse sobre los documentos en tratamiento, los cuales han sido distribuidos para conocimientos de los aquí reunidos, con suficiente antelación. En primer término se considera el Balance General, Estados de Resultados, Evolución de Patrimonio Neto, Notas, Anexos y Cuadros Complementarios, correspondientes al Ejercicio Social cerrado el 31 de diciembre de 2020 el cual ha arrojado una ganancia de pesos Cinco Mil Cuatrocientos Noventa y Cinco Millones Seiscientos Setenta y Siete Mil (\$5.495.677.000). Por todo ello, propone se aprueben los documentos en tratamiento, no transcribiéndoselos en la presente acta, por estar insertos en el libro de Inventario y Balance N° 5, rúbrica IF-2019-06914027-APN-DSC#IGJ. Es de destacar, que los auditores externos de la Sociedad han finalizado su examen de los citados estados contables, lo que dejarán exteriorizado en el Informe del auditor del día de la fecha. Se somete a votación su propuesta. Como resultado de la votación, el Directorio por unanimidad resuelve aprobar los documentos en tratamiento. Toma nuevamente la palabra el Sr. Presidente y expresa que, como consecuencia de ello, a continuación, se considera el proyecto de Memoria que ha sido previamente circularizado, analizado y

consensuado por los Sres. miembros de este Directorio previo a la presente reunión, por lo que, propone se apruebe el mismo, transcribiéndose al libro respectivo pero se omita su lectura. Proyecto de Memoria: "MEMORIA

(Información no cubierta por el Informe de los Auditores Independientes).

A los señores accionistas de Profertil SA:

En cumplimiento de disposiciones legales y estatutarias vigentes, tenemos el agrado de dirigirnos a ustedes a fin de presentar para su aprobación la presente memoria, el inventario y el balance general al 31 de diciembre de 2020, así como los estados de resultado, de evolución del patrimonio neto y de flujo de efectivo, correspondientes al ejercicio económico finalizado el 31 de diciembre de 2020.

PLANEAMIENTO, INSUMOS ESTRATÉGICOS Y CONTROL DEGESTIÓN

Abastecimiento de gas natural

Profertil consume aproximadamente 2500 dam³/día de gas natural, provenientes de la cuenca Austral, el golfo San Jorge y la cuenca Neuquina, abastecimiento respaldado mediante acuerdos de provisión ininterrumpible firmados con YPF y Pan Amerizan Energy. Por otra parte, el transporte en firme del suministro se encuentra asegurado a través de contratos a largo plazo celebrados con TGS, con vencimientos cercanos al año 2048.

Abastecimiento de energía eléctrica

En 2018 nuestra empresa celebró junto a YPF Energía Eléctrica un acuerdo para la provisión de energía renovable por un plazo de 21 años. Esta energía fue suministrada durante el año 2019 por el parque eólico Manantiales Behr, ubicado en la provincia de Chubut, lo que permitió sustituir +12% de energía base por energía de fuente renovable. Luego, en octubre del año 2020 se puso en operación el parque eólico Los Teros, ubicado en la provincia de Buenos Aires, lo que permitió reemplazar, entre ambos parques, +60% de energía base por energía de fuente renovable. De esta manera, fue superado el porcentaje de participación renovable establecido por Ley Nº 27191 para el año correspondiente $(12%)$ .

OPERACIONES INDUSTRIALES

El año 2020 presentó un gran desafío en lo que respecta a la operación del complejo productivo de Bahía Blanca, teniendo en cuenta el contexto especial que imponía la pandemia por COVID19 ya desde mediados del mes de marzo.

En efecto, las restricciones y las incertidumbres con las que fue necesario gestionar las actividades diarias para poder lograr la continuidad operativa de las plantas implicaron una gran dosis de creatividad y de esfuerzo. Se desarrollaron numerosos protocolos de salud ocupacional para minimizar la potencialidad de contagio y se redujo al mínimo posible la dotación del personal operativo con la misma finalidad, estableciéndose turnos de reserva para reemplazo en caso de necesidad.

El escenario que se planteaba a comienzos del año resultaba complicado e incierto, tal es así que en el mes de abril se decidió posponer hasta el siguiente año la parada de planta para mantenimiento y reemplazo de equipos. Esta importante decisión se tomó en función de una evaluación muy exhaustiva, que incluyó los distintos factores que son necesarios contemplar en estos casos: vida remanente de catalizadores y equipos, merma en los volúmenes de producción por menor rendimiento, interrupción de funcionamiento por fallas debido a desgaste de componentes, disponibilidad de mano de obra, extensión de duración debido a la aparición de contagios masivos, entre otros.

Pese a las dificultades mencionadas, y gracias al esfuerzo y compromiso de toda la organización, la producción de Urea del año, de 1.283.575 toneladas, fue la mayor en toda la historia de la Compañía. Este hito nos llena de orgulio y satisfacción.

Ambas plantas operaron con un buen factor de confiabilidad (tiempo de marcha real vs. el esperado), en particular la planta de Urea con un valor de 99,6%, superior al valor planeado de 98%, e igual al del año anterior. Por su parte, la planta de Amoníaco tuvo un factor de 95,86%, levemente inferior al planeado de 95,97%, pero superior al año anterior de 89%. En este sentido, la producción anual de Amoníaco fue de 753.600 t (12.300 t menos que el valor presupuestado).

En cuanto a los consumos específicos de energía en la planta de Amoníaco (principal consumidor), estuvieron por encima del valor del presupuesto, tanto en gas natural como en energía eléctrica. El consumo específico de gas natural fue de 42,90 MMBTU/t, contra un valor planeado de 41,68 MMBTU/t. Los motivos que explican esta diferencia son los siguientes: operación con la caldera auxiliar durante casi todo el año debido a la necesidad de contar con vapor suficiente para poder tener en servicio la turbina de accionamiento del ventilador del reformador primario (motor eléctrico con problemas), menor producción de vapor de alta presión en uno de los generadores debido a problemas mecánicos, y operación con venteo de gas de síntesis para maximizar producción de CO² e imposibilidad de procesarlo en el circuito por problemas en un intercambiador de calor.

El consumo específico de energía eléctrica fue de 1,98 MMBTU/t, frente al 1,94 MMBTU/t proyectado. Las razones de este desvío se encuentran en la baja generación propia por inestabilidad en la red nacional, la operación durante casi todo el año con el motor eléctrico de accionamiento del ventilador de la caldera auxiliar y la operación con la tercera bomba eléctrica de amina semipobre en la unidad de MDEA para mantener estable la columna absorbedora de CO².

Por otra parte, el consumo específico de energía eléctrica en la planta de Urea resultó inferior al presupuestado: 1,26 vs. 1,31 MMBTU/t.

Con relación a los recursos humanos del área, a pesar de ser año de alta complejidad para la gestión, se pudo avanzar en la capacitación y desarrollo del personal operativo. En efecto, se totalizaron 6.811 horas de capacitación operativa y entrenamientos específicos de brigadas y otros para operadores de campo, líderes operativos, ingenieros de contacto y supervisores.

Todas las acreditaciones de los conocimientos adquiridos fueron acompañadas por teoría de proceso en aula y prácticas de campo.

Dentro de los hitos más importantes, podemos mencionar que, conforme con los estándares modernos de capacitación, se continuó con la confección de 12 procedimientos visuales (videos operativos), los cuales son un fiel reflejo y complementan los procedimientos escritos; a su vez, el 98% del personal dentro de convenio (operadores y líderes operativos) revalidó en forma electrónica sus conocimientos de los sectores operativos a su cargo; por su parte, 11 operadores de campo, ingresados en agosto de 2019, acreditaron su primer sector a operar (cuatro en la Planta de Producción de Servicios Auxiliares, cuatro en la Planta de Producción de Amoníaco y tres en la Planta de Producción de Urea) y 24 operadores de campo revalidaron el carnet autorizante para el manejo de autoelevadores (Resolución SRT 960/15) con la Universidad Tecnológica Nacional, de manera online.

De acuerdo con el plan de sucesión y reasignación de funciones dentro del sector, se entrevistaron siete colaboradores para la posición de supervisor de turno, siendo finalmente seleccionado un líder operativo de la Planta de Amoníaco, ex operador de campo de la Planta de Auxiliares y estudiante avanzado del panel de Planta Urea. En el mes de diciembre, a la persona elegida se le brindó una capacitación acorde con la nueva posición, poniendo fuerte foco en el desarrollo de sus capacidades de liderazgo y resolución de problemas y conflictos.

En la misma línea de sucesión, también fueron seleccionados siete operadores de campo para la posición futura de líderes operativos en las tres plantas, quienes actualmente se encuentran en la etapa de entrenamiento.

Respecto de la reorganización del personal por protocolo COVID, se operó con el personal mínimo en todos los sectores, se separó al personal de campo en oficinas individuales y se colocaron mamparas de separación entre paneles en la sala de control, minimizando el riesgo de contactos estrechos. En esa misma línea, se gestionaron viandas individuales para todo el personal de operaciones, se asignaron baños y vestuarios por planta y se otorgó la posibilidad de que se transportaran en vehículos particulares reconociendo los gastos de traslado.

En cuanto al plan de inversiones de la Compañía para el período 2020, se vio alterado por el contexto de la pandemia, debido a las restricciones impuestas. En este sentido, el presupuesto original asignado para el área era de USD 64,2 MM, el cual iba a ser repartido entre los sectores de Técnica-Proyectos (USD 27,3 MM) y Mantenimiento (USD 36,9 MM). Por su parte, el número de proyectos que iba a ser gestionado directamente por el área, según el plan inicial, era de 153, los cuales estaban categorizados en pequeños, medianos y grandes, y según se trataran de inversiones de sostenimiento o de parada de planta. De todos ellos, 14 fueron cancelados, 81 fueron ejecutados por un monto de USD 13,5 MM en inversiones completas o parciales, y 58 se reprogramaron o pospusieron para el 2021.

Es importante destacar que se ahorraron aproximadamente USD 2,8 MM en concepto de contingencias no consumidas en grandes equipos.

A pesar de los inconvenientes que se presentaron debido a las limitaciones en la disponibilidad de personal, entre otras dificultades, pudieron realizarse importantes actividades. Así, por ejemplo, se realizó el reemplazo en tiempo récord de un intercambiador de calor aprovechando una parada de planta imprevista, se llevó a cabo la construcción de una planta de generación de dióxido de cloro para desinfección del agua de enfriamiento y se implementó un nuevo sistema de control de gas combustible en la turbina de gas.

En otro orden, la actividad realizada en nuestra área de Laboratorio, cuyo objetivo es el control de la calidad de los procesos, también fue intensa; se realizaron 89.398 análisis de rutina/programados y 4.710 análisis fuera de rutina (estos números no tienen en cuenta las muestras enviadas a laboratorios externos).

Asimismo, en el área técnica relacionada con Seguridad de Procesos, se realizaron varias actividades, entre ellas las siguientes:

• Lanzamiento del proyecto de actualización del Optimizador en Tiempo Real (RTO), donde se introdujeron los cambios relacionados con la ampliación de planta. Su completamiento se prevé para mediados de 2021.
• Desarrollo de mejoras en los sistemas de control y seguridad de planta.
• Desarrollo de mejoras en los sistemas de gestión de alarmas y modificaciones transitorias.
• Desarrollo e implementación de acciones derivadas de los análisis de riesgos (estudios HAZOP) en las plantas de Amoníaco y Urea.

Otro tema a destacar fue la auditoría de riesgos, realizada en el mes de julio por nuestra compañía asesora de seguros, con excelentes resultados.

No menos importante fue la actividad en el sector de Ingeniería de Procesos. Las limitaciones presenciales implicaron una organización especial de los recursos a efectos de poder efectuar los controles y el soporte adecuado. Durante el año, el equipo se estructuró con dos ingenieros por cada planta para realizar los seguimientos de rutina de performance de los equipos de proceso.

También se trabajó intensamente en los temas relacionados con la confiabilidad operativa y el cuidado de los activos. En este aspecto, se contemplaron los distintos componentes asociados, a saber:

• Plan de obsolescencia y fin de vida útil (reemplazo de elementos eléctricos y protecciones eléctricas).
• Integridad mecánica (plan de control de corrosión bajo aislación, inspección de gasoducto interno y líneas de agua de incendio, relanzamiento de estudios de Inspección Basada en Riesgo (RBI), reemplazo de materiales en equipos por otros más resistentes a la corrosión, revisión de planes de recipientes sometidos a presión según API 510, etc.).
• Monitoreo de condición (sistema de monitoreo de estado por descargas parciales de cable de 132 Kv de ingreso a planta, sistema de monitoreo de celdas eléctricas de potencia, sistema de monitoreo de vibraciones en equipos rotantes).

En total se ejecutaron 2.823 planes de mantenimiento, con 556 planes del área de Inspección, priorizando los activos de mayor criticidad.

En cuanto a la gestión del mantenimiento de activos, a raíz de la pandemia, la organización debió revisar y redefinir las prioridades de las estrategias de mantenimiento y sus planes asociados. En este sentido, los indicadores de performance (como, por ejemplo, el cumplimiento de la programación mensual, las horas de trabajo en emergencia y extras, el mantenimiento proactivo y back log) mostraron una actuación acorde con estas prioridades, con resultados operativos muy satisfactorios.

Otro gran desafío en este año tan especial fue la realización de la inspección de internos de la turbina a gas para establecer el alcance de la intervención durante el próximo año. Toda la actividad se desarroiló con protocolos diseñados específicamente para trabajar en una burbuja sanitaria, sin alterar el normal funcionamiento del complejo Bahía Blanca. Es importante mencionar que gran parte de la planificación de todas las actividades se realizó de manera remota y con la participación de varios sectores de la Compañía.

No menos desafiante, para el año 2021, será la realización de la parada de planta para mantenimiento de equipos, postergada este año por la pandemia. Tanto el sector de Mantenimiento y el área de Operaciones Industriales como otros sectores de la Compañía participarán de esta parada que será la más importante en la historia por la cantidad de actividades involucradas y la duración. La misma se llevará a cabo durante los meses de junio, julio y agosto, y tendrá una duración de 66 días, con aproximadamente 2.500 trabajos previstos y el ingreso de aproximadamente de 1.000 personas diarias en los períodos de mayor solicitación.

La planificación estratégica y presupuestación (que es la primera de las cinco fases del proceso) se está realizando desde hace más de 2 años, pero se ha ido modificando en función del dinámico escenario que platea la pandemia. Dicha planificación agrupa a diversos sectores de la Compañía y, dado el alcance de este proyecto, se trabajó en conjunto con Recursos Humanos en la definición de nuevos puestos de trabajo temporales y en las búsquedas de estas posiciones para los sectores de Planificación y Programación, Calidad, Proyectos e Ingeniería de Procesos. Asimismo, se trabajó en la planificación detallada de servicios, materiales y equipos (desarrollo de especificaciones técnicas, licitación de trabajos por terceros y adjudicaciones) y en la programación, con el objetivo de optimizar recursos y minimizar los tiempos de ejecución. La planificación se hace siempre teniendo en cuenta el contexto particular que significa la potencial continuación de la pandemia, que obliga a contemplar medidas adicionales de higiene laboral, tanto preventivas como de mitigación ante la aparición de casos positivos de COVID19. Así, por ejemplo, se prevén controles al personal ingresante (temperatura corporal), instalación de sitios para suministro de alimentos y bebidas, contenedores para garantizar burbujas de aislamiento, transporte del personal, aislamiento del personal sintomático, personal de reemplazo por casos positivos, permisos de trabajo digitales, entre otras medidas.

La realización de los trabajos previstos permitirá tener mayor confiabilidad operacional, un aumento de la vida de los equipos por mayor integridad mecánica, un incremento de la eficiencia energética y de producción, la reducción del riesgo de paradas de emergencia no planeadas y la preparación de los equipos para acople a futuros proyectos.

COMERCIALIZACIÓN

Durante el año 2020, las estimaciones respecto del mercado doméstico de fertilizantes arrojan un total aproximado de 5,2 millones de toneladas, marcando un crecimiento aproximado del 10% con relación al volumen del año anterior, que registró 4,7 millones de toneladas.

Como se puede apreciar en los siguientes gráficos, los fertilizantes nitrogenados representan el 56% del total de fertilizantes utilizados en la campaña 2020, los cuales incrementaron su participación en 1% respecto del año anterior, ante una disminución del 2% en los fosfatados que alcanzan el 36% del total. Por otra parte, el fertilizante nitrogenado más utilizado continúa siendo la Urea granulada por amplio margen, que llega al 70% en la categoría, incrementando su participación en 1% por sobre el UAN, que cayó en la misma proporción, alcanzando en 2020 el 23% del total.

Mercado argentino: por grupo de fertilizantes. Estimación propia según datos de la industria.

Mercado argentino: fertilizantes nitrogenados. Estimación propia según datos de la industria.

En cuanto a la campaña agrícola, la producción de los principales cultivos durante el ciclo 2019/2020, de acuerdo con datos del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación, totalizó 135 millones de toneladas, con una caída del 31% respecto del ciclo anterior. El cultivo que mayor volumen aportó fue el maíz, con una producción de 58 millones de toneladas, seguido por la soja con 48 millones de toneladas. El cultivo de sorgo es el único que muestra un incremento con relación a la campaña anterior, con un 14% de crecimiento.

	Producción total por cultivo (en miles de toneladas)
2018/2019	2019/2020	Variación
19.460	19.777	1%
5.061	3.785	$-25%$
56.861	58.396	3%
3.826	3.233	$-15%$
55.264	48.778	$-12%$
1.601	1.830	14%
142.073	135.799	$-4%$

Fuente: elaboración propia sobre la base de datos del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca.

Cultivos y fertilizantes: pandemia, sequía y precios internacionales

La pandemia estuvo en la agenda 2020 desde marzo, y la agricultura no estuvo exenta de sus consecuencias. El gobierno la declaró actividad imprescindible, lo cual fue positivo para poder avanzar con la cosecha de los granos gruesos, maíz y soja de ese momento. Las complicaciones llegaron cuando se debió circular entre provincias, en plena cosecha de trigo. Desde lo económico, según el Consorcio Regional de Experimentación Agrícola (CREA), debido a las circunstancias generadas por el COVID-19, un 20% de las empresas acusaron problemas financieros o económicos durante 2020.

Por otra parte, debido al fenómeno climático La Niña, se instaló una sequía que comenzó en abril, se agudizó en invierno y ya ha sido confirmado que seguirá hasta los primeros meses de 2021. Este fenómeno ha provocado daños a los cultivos de fina, principalmente al trigo. En granos gruesos la principal caída se presentó en girasol, durante julio/agosto; luego el maíz de primera, con algunas lluvias intermitentes, hizo que los productores avanzaran parcialmente con la decisión de llevar parte a maíz tardío. La soja de segunda presentó la misma situación, que recién ha empezado a mejorar con lluvias en los primeros días de enero de 2021.

La buena noticia es que los precios en el mercado de Chicago han visto una recuperación a partir de marzo, debido a los recortes realizados por el Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA), lo que se ha traducido en incrementos del 53% en soja, 43% en maíz y 30% en trigo. Esto facilita, en un escenario climáticamente difícil, que la aplicación de fertilizantes no haya caído; en este sentido, la asociación Fertilizar destaca que los productores han realizado un importante esfuerzo al incorporar mejores dosis en un contexto de buenas prácticas agrícolas, mejorando la reposición de nutrientes y controlando el impacto en el suelo. Por otra parte, en la primera quincena de 2021, las lluvias afianzaron el escenario productivo, principalmente del maíz. Debido a esto, según la Bolsa de Cereales de Rosario, los ajustes sobre las cifras de rinde y producción se terminarán de definir en los meses que corren.

En cuanto a estimaciones para la campaña 2020/2021, el Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA) no prevé cambios significativos. La previsión de las producciones de soja, maíz y trigo argentino es de 50, 49 y 18 millones de toneladas, respectivamente. De confirmarse estos pronósticos, se verá reflejado el impacto de un año climáticamente desfavorable, con menores volúmenes a los de la campaña 2019/2020.

Los principales datos de ventas de Profertil durante el año 2020 fueron los siguientes:

• Facturación anual total: USD 437 millones.
• Facturación anual de Urea: USD 373 millones representando el 85% del total.
• Facturación anual de Urea en el mercado local: USD 373 millones, es decir el 100% de la venta de Urea tuvo como destino el mercado argentino.

En cuanto a los precios de referencia de la Urea granulada, los FOB del Golfo de Arabia (AG) promediaron los USD 248 por tonelada, USD 18 menos que el promedio de 2019.

El siguiente gráfico muestra la evolución de las ventas domésticas de Urea de Profertil, la cual ha representado en los últimos años alrededor del 70% de participación en el mercado de urea destinada al agro. El 2020 concluyó con un nuevo máximo, alcanzando las 1.192.000 toneladas de ventas en el mercado local, que es el que mayor margen de comercialización genera. Además se logró contribuir a mejores resultados económicos, planificando y ejecutando la estrategia de vender el mayor volumen posible en el radio geográfico cercano a la planta productiva, en el sur de la provincia de Buenos Aires.

Evolución de ventas de Urea Profertil en el mercado argentino. Fuente: elaboración propia.

Respecto del Plan de Acciones Promocionales propias y con terceros, se inició a principios de febrero de 2020 con acciones de difusión de precampaña de trigo. Sin embargo, dada la irrupción de la pandemia de COVID19 y debido a la cuarentena que nuestro país tuvo cumplir desde fines de marzo, nos vimos obligados a repensar el plan promocional de acciones propias para adecuarlo a un formato virtual. Llamamos a este nuevo plan Ciclo de Conferencias Profertil 2020 Online y On Demand.

En el primer cuatrimestre realizamos tres videoconferencias: una con foco en la toma de decisión para la campaña fina y las dos siguientes basadas en las Mejores Prácticas de Manejo para aplicación de fertilizantes sólidos. Las videoconferencias se complementaron con la producción de seis tutoriales sobre el uso de la herramienta de diagnóstico "Triguero". En el segundo cuatrimestre, con una mirada más en el cuidado del ambiente y pensando en la precampaña gruesa, realizamos otras tres videoconferencias bajo el lema "Si tenemos que dejar huella, que sea sustentable". La primera de estas conferencias se tituló "El cambio climático y el sector agropecuario"; la segunda, "Herramientas para un buen manejo de nitrógeno con foco en fertilizantes estabilizados para maíz"; la tercera, "Mitigación de Gases de Efecto

Invernadero (GEI), a través del secuestro de carbono del suelo". Como complemento de estas acciones y de forma paralela, se difundieron tres tutoriales sobre la herramienta de diagnóstico "Maicero".

Como parte de nuestro programa de relacionamiento con el canal minorista y el vínculo con el usuario final, además se realizaron dos Prosuelos, un MIT de Aplicación de fertilizantes en formato virtual denominado "Tecnologías disponibles para la aplicación de fertilizantes sólidos en superficie", y un Miting como actividad de capacitación a la fuerza de venta con un distribuidor.

Asimismo, la organización participó de cinco acciones promocionales con terceros, a saber: A Todo Trigo 2020 Online, Congreso Virtual Maizar 4.0, XXVIII Congreso de Aapresid Virtual, XXVII Congreso Argentino de Suelos (modalidad virtual) y 2020 IFA High Level FORUM Virtual (Foro Internacional de Fertilizantes 2020).

En cuanto a las actividades de investigación de mercado, en 2020 se efectuaron encuestas de satisfacción de clientes en los canales de distribuidores minoristas y de cuentas nacionales, como se vienen desarrollando desde hace muchos años.

Acerca de la actividad logística, durante el año 2020 se despacharon por las terminales de Profertil 2.504.096 toneladas entre propias y de terceros, de las cuales 1.393.180 fueron entregadas a nuestros clientes en diversas condiciones logísticas. Las terminales logísticas se ubican en Bahía Blanca, Necochea y San Nicolás en la provincia de Buenos Aires, y Puerto General San Martín en la provincia de Santa Fe.

Desde Bahía Blanca, se cargaron buques de Urea y Amoníaco destinados a depósitos propios, mercado doméstico, de exportación y despacho de gasolina para terceros por un total de 872.902 toneladas. En nuestras terminales de San Nicolás y Puerto General San Martín se prestaron servicios logísticos a terceros consistentes en la desestiba de buques, el almacenaje de fertilizantes líquidos y sólidos, mezclado, embolsado y despacho de distintos fertilizantes por un total de 352.170 toneladas. Adicionalmente, desde nuestras terminales, se ofrecieron servicios de entrega a depósitos de clientes por vía terrestre por un total de 333.346 toneladas.

Para sobrellevar de manera segura la pandemia, todas estas actividades fueron realizadas teniendo en cuenta protocolos de trabajo específicos, los cuales incluyeron la división de personal en turnos, el trabajo remoto, la implementación de normativas exigidas por las autoridades y la inclusión de barreras físicas en los lugares de trabajo, entre otras medidas de seguridad.

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

Factores determinantes del resultado del ejercicio

El resultado neto del ejercicio 2020 arrojó una ganancia de \$ 5.496 millones. Esto se debió principalmente a la excelente performance de la planta -la mejor producción anual en la historia de la Compañía-, a un crecimiento sostenido de la demanda de Urea en el mercado doméstico -- alcanzando un nuevo récord de toneladas vendidas- y a la absorción parcial de la devaluación del peso utilizando distintas herramientas de cobertura financiera sobre las partidas monetarias en pesos, que estuvieron expuestas al aumento del tipo de cambio (variación anual del 40%).

Indicadores económico-financieros

A continuación, se exponen los principales indicadores económico-financieros, comparados con el ejercicio anterior.

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Indicador	Cálculo	2020	2019
	m.
Solvencia	Patrimonio Neto/Pasivo	1,54	1,29
Liquidez corriente	Activo Corriente/Pasivo Corriente	180%	124,7%
Razón de inmovilización de activos o del capital	Activo No Corriente/Activo	74,4%	79,1%
Rentabilidad total y ordinaria de la inversión de los accionistas (ROE)	Utilidad Neta/Patrimonio Neto Promedio	17,1%	7,1%
EBIT (millones de \$)	Utilidad antes de Intereses e Impuestos	10.531,8	5.268,2
ROCE	(EBIT - Impuesto a las Ganancias) / (Patrimonio Neto + Deudas Financieras)	15,5%	8,1%
Margen neto	Utilidad Neta / Ventas	17,7%	5,6%
Índice de deuda financiera	Deudas Financieras / (Patrimonio Neto + Deudas Financieras)	16,3%	22,4%

Principales indicadores económico-financieros 2019/2020. Fuente: elaboración propia.

Situación financiera

Profertil inició el año 2020 con una posición de caja de USD 46,7 MM y una deuda financiera de USD 123,4 MM. Estos mismos conceptos al cierre del ejercicio 2020 totalizaron USD 99,9 MM y USD 90 MM, respectivamente.

Endeudamiento financiero

El 2020 quedará como uno de los años más desafiantes para el mundo en general y para Profertil en particular. En el ámbito internacional, la aparición del virus causante del COVID19 a fines de 2019, que luego sería declarado pandemia por la Organización Mundial de la Salud (OMS) por su propagación a lo largo del 2020, repercutió en todos los países de manera similar, provocando transformaciones sociales, económicas y políticas.

Por su parte, en la Argentina, a los desafíos de la pandemia se agregaron los desafíos propios del país. En este sentido, se observó un mercado bancario líquido pero no tan propenso a prestar dólares para priorizar eventuales salidas de depósitos en esa moneda, lo que derivó en el descenso de los stocks hacia fines de 2019, expectativas de devaluación, deuda soberana y subsoberana en restructuración, megaemisión de pesos para afrontar los gastos corrientes del Estado y mitigar el impacto del COVID-19 y múltiples controles de cambios, entre otros.

Sin embargo, más allá del contexto descripto, Profertil se enfocó en continuar con su política de endeudamiento sustentable para cubrir las necesidades de capital de trabajo. Tanto es así que entre febrero y abril, la compañía logró tomar USD 103 MM entre refinanciaciones y nuevos endeudamientos a tasas muy competitivas.

De esta manera, Profertil logró cumplir con todas sus obligaciones y terminar el año con una tasa de endeudamiento promedio del orden del 5,82% TNA.

A continuación, ajuntamos la evolución de la deuda durante 2020:

Créditos y cobranzas

En 2020, la exposición crediticia acompañó el desarrollo de las ventas, de acuerdo con la política comercial y lo ofrecido por el mercado de fertilizantes en cuanto a plazos y tasas. Un benchmarking dirigido por la Asociación de Crédito de la Industria Argentina concluyó que Profertil se encuentra a la vanguardia de herramientas y condiciones de créditos.

Se continuó con el desarrollo de herramientas alternativas de financiación para el segmento de distribución, además de seguir operando con tarjetas de crédito rurales y la financiación de granos a través de contratos de cereal forward.

El plazo de cobranza de la empresa se redujo un 25% con respecto al promedio de los últimos cuatro años. Esta reducción se debió, por un lado, a una mayor rigurosidad en la cobranza y en los medios de pago, y, por otro lado, a la incertidumbre cambiaria. Muchos clientes anticiparon vencimientos a lo largo del año. El plazo promedio fue de 29 días.

Con un total de 250 clientes activos y 190 líneas otorgadas, el 80% del crédito otorgado correspondió al 12% de los clientes. Se renovaron las garantías de las líneas que vencieron durante el año en curso (el 40% del total otorgado).

Como es de público conocimiento, se declaró la quiebra a Vicentin, por lo que se encuentra en gestión judicial el monto de USD 1,5 MM. El 23 de diciembre se decidió previsionar como incobrable el 25% de dicho monto.

MEDIOAMBIENTE, SALUD Y SEGURIDAD Y CALIDAD

El año 2020 fue un año particular y difícil, con un contexto caracterizado por la pandemia causada por el virus COVID19, que implicó adaptarse a una coyuntura en constante cambio. En este sentido, desde MASS se realizaron numerosas tareas en línea con el objetivo corporativo de asegurar la continuidad operativa del complejo Bahía Blanca, la Terminal Necochea y las Terminales Norte.

Se llevó a cabo un simulacro con la hipótesis de aparición de síntomas de COVID19 en un colaborador propio durante la jornada laboral, lo que nos permitió ejercitar lo previamente organizado con relación a la revisión médica en planta, su seguimiento, su traslado y su reemplazo inmediato. Además se prepararon ocho protocolos específicos según actividades y/o locaciones:

• Protocolo de Higiene y Salud en el Trabajo, Emergencia Sanitaria Pandemia COVID-19.
• Protocolo Operativo de Desembarco Caso Sospechoso/Positivo COVID-19.
• Protocolo de Sanitización en Muelle Operaciones con buques.
• Protocolo de Higiene y Salud COVID-19 para Necochea.
• . Protocolo de Higiene y Salud COVID-19 para Terminales Norte.
• Protocolo de Higiene y Salud para Contratistas durante la intervención de la turbina de gas.
• Protocolo de Higiene y Salud para CABA.
• Protocolo de Higiene y Salud para el Sistema de Permisos de Trabajo.

Se concientizó al personal propio y contratista sobre esta temática a través de reuniones virtuales y se realizaron más de 60 investigaciones de contactos laborales en función de la aparición de casos sospechosos o positivos de COVID19. Esto permitió identificar a las personas, tanto a personal propio como contratistas, que hubieran tenido contactos estrechos con los casos sospechosos o positivos, aislarlos para minimizar posibles contagios y realizar el seguimiento del estado de salud de cada uno.

Las empresas contratistas definieron un referente en el tema COVID19 cuya responsabilidad era la comunicación inmediata y permanente con MASS. A ellos también se les informaba de los cambios que iban surgiendo en la legislación y las necesidades para poder entrar a los sitios de trabajos (declaración jurada, toma de temperatura y olfato), así como las acciones preventivas durante la realización de las tareas.

Se generó un Sistema de Permisos de Trabajos Editable con el objetivo de que todos aquellos involucrados en tareas en planta pudieran completar los permisos de trabajo en forma digital, evitando así los contactos personales y disminuyendo posibles vías de contagios.

Se le informó a la ART de las diferentes formas en que los colaboradores mantuvieron sus actividades luego del confinamiento obligatorio dictado por el gobierno nacional. En este sentido, algunas personas trabajaron en forma presencial, otras en forma mixta (con algunos días de presencia en planta) y otras directamente desde su hogar (home office).

Más allá de tomar las medidas necesarias para asegurar la continuidad operativa durante la pandemia, se dio cumplimiento al esquema exigido por el programa de control ambiental establecido por las autoridades de aplicación. Este esquema incluye mediciones en fuentes fijas de emisión (chimeneas), calidad de aire, vertido de efluentes líquidos, monitoreo de agua de napas y manejo y disposición final de residuos sólidos y semisólidos. Con estas mediciones, Profertil da cumplimiento a la legislación vigente y demuestra una operación ambientalmente responsable tanto en el complejo de Bahía Blanca como en las terminales.

Se comenzaron con los procesos de renovación de la Licencia de Emisiones Gaseosas a la Atmósfera (LEGA) del complejo de Bahía Blanca y de las terminales de San Nicolás y Necochea. Actualmente, el trámite se encuentra en análisis por parte del personal del Organismo Provincial para el Desarrollo Sostenible.

Con respecto al Sistema Integrado de Gestión, se realizaron las auditorías de verificación del cumplimiento legal MASS en todos los sitios certificados, y se lograron las recertificaciones de las normas ISO 9001: Sistema de Gestión de la Calidad e ISO 14001: Sistema de Gestión Ambiental. Además se realizó la migración de la norma OHSAS 18001 a la norma ISO 45001: Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo, tarea que incluyó la actualización de la identificación de peligros y riesgos de todas las actividades que realizamos en Profertil. También logramos la migración de la norma ISO 50001:11 Gestión de la Energía a la versión del año 2018. En septiembre se realizaron las auditorías internas y en octubre la revisión por la dirección y las auditorías externas. Todas las auditorías mencionadas se hicieron por primera vez en forma remota debido a la pandemia por COVID19, lo cual significó un gran esfuerzo y un importante logro. Los auditores externos de Bureau Veritas concluyeron que nuestro sistema de gestión se encuentra consolidado en toda la organización.

En 2020 continuamos con la adhesión y participación en el programa Cuidado Responsable del Medio Ambiente que administra la Cámara de Industrias Químicas y Petroquímicas de la República Argentina (CIQyP), asistiendo a las reuniones programadas en forma virtual y cumpliendo con las autoevaluaciones de los siete códigos y la entrega de los indicadores de desempeño. Con estos datos, la CIQyP consolida informes del sector que representa. Los días 16, 17 y 18 de noviembre se recibió en forma virtual la auditoría bianual del mencionado programa. Se obtuvo un resultado de 9,6. El ente auditor fue Det Norske Veritas y recomendó la recertificación del programa.

Como es habitual dentro de las actividades del área, y en conjunto con el responsable de capacitación de Operaciones Industriales, se cumplió con el Programa de Entrenamientos Básicos de Brigadas de Planta. Teniendo en cuenta los protocolos establecidos para la prevención del COVID19, se han desarrollado encuentros presenciales con el personal de Brigadas para proporcionar los módulos de entrenamiento básicos planificados para el año. Tanto los entrenamientos específicos como los simulacros fueron suspendidos interna y externamente (por los auditores de la PNA) dando cumplimiento a los protocolos específicos de prevención del COVID-19.

Continuamos trabajando dentro del proceso APELL, participando en las comisiones de respuesta a emergencia y análisis de riesgo. Se envió el Plan de Respuesta a Emergencias Tecnológicas actualizado junto con información sobre la cantidad de productos peligrosos en planta.

Durante el año se registró un total de 1.584.477 horas trabajadas entre personal propio y contratista, obteniendo índices globales de accidentalidad LTI (número de accidentes con baja por cada 200.000 horas trabajadas) y TRI (número de accidentes totales por cada 200.000 horas trabajadas) con un valor de 0,13. En este marco, se registró un accidente con baja en el complejo de Bahía Blanca y cinco hechos que requirieron atención de primeros auxilios. Desde el punto de vista ambiental, no se registró ningún incidente ambiental significativo.

Cumplimos con los monitoreos exigidos anualmente de control del ambiente laboral analizando los siguientes agentes de riesgo: físicos (ruido, iluminación y vibraciones), químicos (compuestos orgánicos volátiles [VOC], formol como UF, MDEA, cromo, níquel y la fracción respirable e inhalable del polvo de urea) y biológicos (agua potable y bromatológicos de alimentos).

Se cumplió con el programa anual de Formación y Acreditación de Competencias Técnicas relativas a Medio Ambiente, Salud y Seguridad, según el requisito legal establecido en la Resolución SRT 905/15, que incluye a todos los miembros de la organización.

RELACIONES INSTITUCIONALES

2020 fue un año más que especial: la emergencia sanitaria provocada por la pandemia de COVID-19 nos obligó a reconfigurar los canales de comunicación con la comunidad, prácticamente, de un día para otro. El desafío fue grande y los resultados, muy satisfactorios.

Con mucho esfuerzo, el modelo de gestión institucional de Profertil -sustentado sobre los pilares de transparencia, honestidad e integridad- siguió siendo la base sobre la que construimos los vínculos entre la Compañía y los públicos con los que interactúa. Para hacerlo, generamos nuevos canales de comunicación que contribuyeron a desarrollar acciones de diálogo y programas de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) en formato virtual, para continuar cerca de la comunidad.

CERCA DE LA COMUNIDAD

Profertil busca fortalecer el vínculo con sus públicos de interés transparentando la comunicación y brindando información de relevancia sobre la Compañía. Durante el 2020 abrimos y fortalecimos todos los canales de comunicación con los vecinos para mantener un diálogo horizontal que nos permitiera enfrentar juntos las consecuencias de la pandemia.

En un año crítico como el que vivimos a nivel mundial, Profertil se puso a disposición de las autoridades públicas para colaborar con todo lo necesario tanto en la gestión pública municipal como portuaria. En esa línea, se colaboró con instituciones y vecinos que requerían asistencia inmediata. El foco estuvo puesto principalmente en dos necesidades básicas: la falta de alimentos en las familias y la necesidad de insumos médicos de las instituciones de salud pública.

Acciones de prensa

La vinculación con los periodistas y los medios de comunicación es un pilar clave en el accionar comunicacional de Profertil. Establecer ese diálogo, de manera tal que sea un circuito abierto de interacción, permite fortalecer la confianza, generar consultas y dinámicas ágiles para satisfacer las demandas informativas de los profesionales y de la comunidad. En esta interacción utilizamos diferentes canales de comunicación, como gacetillas de prensa, newsletters, manuales o reportes, así como nuestro propio ecosistema de comunicación digital, que incluye el sitio web y las redes sociales.

En este sentido, el evento realizado por el Día del Periodista fue un hito en el año. Es un agasajo que tradicionalmente la empresa realiza para los comunicadores bahienses. Este año la cuarentena no posibilitaba el encuentro en un salón, por lo que se diseñó un evento virtual. Contamos con la participación de Nora Bär, editora de ciencia de La Nación, quien llevó adelante una charla entre colegas sobre las aventuras del periodismo en tiempo de pandemia.

Comunicación digital, web y redes sociales

En el mundo digital el 2020 fue un año de crecimiento absoluto. Nuestra página web, www.profertil.com.ar, fue completamente renovada siguiendo las últimas tendencias en comunicación online, pensando en un público joven que nos acompaña y exige estar a la altura.

Además aplicamos mejoras en las redes sociales. Buscando hacer crecer y unificar la imagen de marca, los perfiles de Comercial y Relaciones Institucionales se unieron. ¡Juntos somos más fuertes! Desde este año nos encontramos en todas las redes sociales como @ProfertilAgro.

Reporte de Sustentabilidad

Profertil emitió por noveno año consecutivo el Reporte de Sustentabilidad con el objetivo de dar cuenta de su trabajo anual en materia de cuidado del medioambiente y aporte social a la comunidad. El Reporte se realizó bajo los lineamientos GRI G4 (Global Reporting Initiative) y sobre la base de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de Naciones Unidas, considerando especialmente aquellos en los que Profertil contribuye con su trabajo.

Como en años anteriores, se optó por hacer una versión online para lograr así un amplio alcance al estar disponible de manera abierta y permanente para todos los públicos. Además, en la misma página hay un video que resume el contenido del Reporte y presenta los principales datos de una manera clara, atractiva y dinámica. Finalmente, su lanzamiento se reforzó con una campaña en redes sociales donde se brindó información específica para invitar a los interesados a acceder a la página principal del Reporte.

Comunicación de crisis

Durante el 2020 se avanzó en la actualización y revisión de los procesos de comunicación de crisis, como también de los documentos de posición (documentos de soporte) y Manual de Comunicación. Se trabajó en fortalecer los canales de comunicación digital (redes sociales, grupos de WhatsApp con referentes de la comunidad vecina y periodistas) para optimizar los tiempos en el envío de información a la comunidad y responder de manera más rápida a las consultas ante hechos o sucesos relacionados con la Compañía.

La comunicación de crisis, en Profertil, se gestiona en sintonía con el resto de los programas e iniciativas de relacionamiento. Las redes tendidas en los diversos eventos, talleres, encuentros con vecinos y actividades en la comunidad sustentan la confianza y el diálogo fluido y abierto con cada uno de los públicos.

PROGRAMAS DE RELACIONAMIENTO CON LA COMUNIDAD

El 2020 será un año recordado por todos debido a las dificultades que atravesamos como consecuencia de la pandemia por COVID-19. A pesar de eso, en Profertil, repensamos los programas de relacionamiento con la comunidad, para poder continuarlos de manera virtual.

En la segunda mitad del año, además, firmamos un convenio con la Municipalidad de Bahía Blanca para la puesta en valor de un nuevo parque en Bahía Blanca. Para ese espacio verde, situado entre las calles Cabrera, Fragata Sarmiento, Charcas y Fortaleza Protectora Argentina, Profertil aportó 500 árboles de especies nativas, de los cuales se plantaron 150 en 2020 y se completará el resto del lote en los primeros meses de 2021.

Programa de Visitas a Planta

Este programa nació con el objetivo de recibir a la comunidad para que conozcan las instalaciones de Profertil y los procesos que allí se realizan. Desde los inicios del programa, en 2001, ya han pasado más de 44.600 visitantes.

Durante el año 2020, y como consecuencia de la emergencia sanitaria, se desarrolló un programa de visitas virtuales en el que alumnos de distintas instituciones recorrieron la planta y sus procesos a través de material audiovisual y una plataforma sincrónica. Se contabilizaron 1.480 participantes en esta iniciativa que acerca y conecta a la Compañía con su público más relevante.

Programa Creciendo en Comunidad

El programa Creciendo en Comunidad busca generar un espacio de aprendizaje, desarrollo y diálogo con instituciones sociales de Ingeniero White y Bahía Blanca, para el fortalecimiento de las organizaciones locales. En este octavo año consecutivo, el programa continuó de manera online. Desde el inicio del

programa en 2012 han participado más de 25 instituciones y se han capacitado más de 90 personas en encuentros de formación básica y continua.

Creciendo en Comunidad-Mesa de Proyectos

De la Mesa de Proyectos participan instituciones de Ingeniero White egresadas del programa Creciendo en Comunidad. Es un espacio democrático y de diálogo: cada una de las entidades que conforman la Mesa tiene derecho a un voto, al igual que Profertil. Entre las acciones que se han llevado adelante gracias a este programa, se encuentran la puesta en valor de plazas locales, el desarrollo de gimnasios al aire libre para promover el deporte en las plazas públicas, la restauración y el mejoramiento del anfiteatro de Ingeniero White, la colocación de carteles turísticos y cestos de residuos duales en la vía pública.

En 2020 el trabajo se dividió en dos partes. Por un lado, al comienzo de la pandemia, se realizaron acciones de emergencia, coordinadas con los integrantes de la Mesa, para asistir a familias cuyos ingresos diarios se vieron afectados por la crisis sanitaria y su consecuente cuarentena. Por otro lado, se avanzó con los proyectos a largo plazo propios de la Mesa. Concretamente, se puso en marcha la iniciativa Patios Productivos, un programa que busca generar huertas en los patios de los vecinos de Ingeniero White y así fomentar el cultivo de los propios alimentos, aportando a la sustentabilidad y a la economía familiar. En esta primera etapa, se distribuyeron insumos para que 70 familias de White generasen sus propias huertas. A estas familias, Profertil les entregó materiales, les brindó capacitaciones y les ofreció acompañamiento durante los primeros tres meses del programa hasta que las huertas comenzasen a producir alimentos.

Desde hace varios años la Mesa trabaja en la puesta en valor de los espacios públicos locales. El 2020 no fue la excepción. En esta oportunidad, tres plazas de Ingeniero White fueron mejoradas a través de la colocación de juegos infantiles nuevos, juegos de inclusión y gimnasio al aire libre. Además, se realizaron trabajos de mantenimiento y pintura en los juegos y gimnasios instalados en años anteriores.

Programa de Huertas

El Programa de Huertas está orientado a la realización de talleres para docentes de Bahía Blanca y la zona con el objetivo de que transmitan a sus alumnos la importancia del cuidado del suelo como principal fuente de alimentos. En el año 2020, 76 docentes participaron de las dos ediciones que se llevaron a cabo en formato 100% virtual. Para esta nueva versión del taller, se definió como criterio general proponer actividades que los docentes y sus alumnos pudieran realizar desde sus hogares, considerando las necesidades particulares de este año.

Desde sus inicios en el 2016, se han formado más de 275 docentes y casi 6.500 alumnos de más de 160 escuelas. En cada edición, se generan grupos de WhatsApp, los cuales siguen vigentes luego de finalizados los cursos y funcionan como comunidades de consulta y seguimiento sobre la temática de la huerta en la escuela.

RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS

En 2020 recibimos cuatro premios Eikon a la excelencia en comunicación. Por un lado, el Punto Profertil -la iniciativa realizada durante 2019 para repartir kits de semillas y Urea en la comunidad- y el Circuito de Reyes -la carrera más importante de Bahía Blanca y la zona que Profertil acompaña desde 2011recibieron sendas distinciones en las categorías de sustentabilidad y sponsoreo deportivo, respectivamente.

Por otro lado, la organización de Eikon reconoció dos de las iniciativas llevadas a cabo durante la pandemia: la edición especial del festejo del Día del Periodista y la versión virtual del Programa de Huertas.

COMPLIANCE Y LEGALES

En Profertil estamos comprometidos en mantener los más elevados estándares de conducta ética en todas nuestras actividades. Por ello, en el año 2020 se creó la nueva Gerencia de Compliance y Legales, la cual tiene como objetivo principal continuar consolidando nuestra robusta cultura de cumplimiento. Esta cultura ha sido forjada a lo largo de los años bajo el prisma de nuestros principios básicos de actuación: ética, respeto, compromiso y profesionalismo.

Para cumplir con el objetivo mencionado, durante el año 2020 continuamos desarrollando nuestro Programa de Integridad, destinado a garantizar una total transparencia en cada una de las actividades de la organización. En este sentido, se analizaron en profundidad todas las herramientas del mencionado programa, se elaboró un diagnóstico de cada una de ellas, se diseñaron mejoras y se comenzó con su implementación.

Código de Conducta Ética

El eslabón más importante de nuestro Programa de Integridad, es el Código de Conducta Ética. Allí se establecen los principios de conducta que deben ser respetados en el lugar de trabajo, al tiempo que se reafirma nuestro compromiso con la salud y la seguridad de las personas, la protección del medioambiente y el desarrollo sustentable. También se plasman nuestras directrices para promover el respeto a la diversidad y la inclusión, se establecen las pautas de vinculación con terceros y se disponen diversas medidas para asegurar los activos de la Compañía, entre otros puntos relevantes.

De esta forma, se definen los lineamientos y estándares de integridad y transparencia no solo para todos los que formamos parte de la organización, sino también para quienes interactúan con ella, como proveedores, contratistas, clientes, directores, socios y todo aquel que esté vinculado de algún modo con nuestra empresa.

Hemos rediseñando el Código de Conducta Ética, para permitir una lectura más amable y una mejor comprensión de su contenido. Asimismo, hemos desarrollado distintos formatos de este documento para favorecer su accesibilidad, ya sea en formato papel como en formato digital, y facilitar de este modo su permanente consulta.

A su vez, se ha creado un Código de Conducta Ética con contenido específico para terceros, donde se encuentran las pautas que Profertil ha definido y que exige a cada una de las personas o entidades con las que se vincula.

Actualización y rediseño del Mapa de Riesgos de Compliance

Se llevó a cabo un proceso para actualizar el Mapa de Riesgos de Compliance, el cual permitirá luego diseñar el Programa de Capacitación Continua, tal como exige la normativa vigente. En dicho proceso participaron colaboradores de todas las áreas de la organización y de posiciones con distintos niveles de responsabilidad. Los riesgos fueron abordados en forma separada y agrupados por sectores, permitiendo que el análisis de cada uno de ellos sea llevado a cabo por personas con el conocimiento adecuado para su tratamiento.

Como resultado final de un trabajo que insumió varios meses, quedaron incorporados nuevos riesgos, se actualizaron los riesgos existentes, se definió cada uno de ellos y se establecieron sus determinantes, para permitir una correcta identificación y tratamiento. A su vez, se fijaron los valores de impacto y probabilidad y se fundamentaron tales valoraciones para ayudar al seguimiento y el control de la eficacia de las acciones de mitigación. Se definieron estas acciones de mitigación y se asignaron dueños de los riesgos, estableciendo un seguimiento periódico de dichas acciones. Asimismo, se puntualizó un procedimiento de revisión periódica del Mapa de Riesgos de Compliance, en forma coordinada con un proceso relativo a los Riesgos Corporativos de toda la organización.

Canal de reportes de irregularidades

Profertil cuenta con un canal de reportes mediante el cual se puede dar a conocer de manera totalmente anónima, confidencial y segura cualquier irregularidad o incumplimiento del Código de Conducta Ética. Para optimizar esta herramienta del Programa de Integridad, se llevó a cabo una evaluación y se determinaron los niveles de conocimiento de la herramienta, el grado de confianza en su anonimato y la expectativa que los colaboradores tienen respecto del tratamiento que la empresa realiza de cada uno de los reportes que se generan. Todo ello tuvo como objetivo definir y diseñar el contenido sobre el cual deben versar las capacitaciones tendientes a hacer más eficiente la utilización de este canal.

Revisión de procedimientos internos

A lo largo del año se han revisado y adecuado varios procedimientos internos desde la óptica de Compliance, para dotarlos de una mirada más profunda que refleje apropiadamente los estándares de cumplimiento y transparencia fijados por la empresa.

Generación de alianzas estratégicas

Se crearon alianzas estratégicas con distintas áreas de la organización, para lograr la sinergia del trabajo colaborativo en temáticas compartidas. De esta manera, se trabajó con el sector de Compras todas las cuestiones relativas a la debida diligencia de terceros, con el sector de Finanzas las vinculadas a lavados de activos, con Recursos Humanos las relacionadas con la diversidad y la inclusión, con el área de Sistemas las relacionadas con la protección de datos, con Medio Ambiente, Salud y Seguridad las relativas al cumplimiento medioambiental, con Relaciones Institucionales las vinculadas con la sustentabilidad, entre otras labores desarrolladas de forma asociada.

También se establecieron contactos con los oficiales de cumplimiento de cada uno de los socios, como así también de otras empresas y entidades. Todo esto permitió fortalecer vínculos y potenciar el desarrollo de acciones conjuntas, así como compartir experiencias y aprendizajes, generando un trabajo coordinado con repercusión en todos los ámbitos de actuación que tiene nuestra organización.

Diseño del área de Legales

Durante el año 2020 se creó un nuevo espacio de trabajo para coordinar toda la actividad jurídica de la empresa. Para ello, se tuvo en especial consideración en que no existe un diseño único para el área de Legales, sino que debe concebirse a la medida de las necesidades de cada organización.

Inicialmente, se identificaron qué aportes puede realizar un área interna de Legales, que no pueden ser suplidos más eficientemente por los asesores externos, como los de colaborar en la detección de necesidades jurídicas, generar un asesoramiento jurídico con una mirada interna, asegurar un asesoramiento preventivo y no reactivo, dotar a la consulta una mayor inmediatez y aportar una mirada jurídica en la toma de decisiones.

Se llevó adelante un proceso de centralización de las tareas jurídicas que estaban dispersas y asumidas por distintos sectores de la organización. Se estableció un nexo coordinado y común con los asesores jurídicos externos. A su vez, se identificaron los asuntos legales de mayor relevancia, para establecer un seguimiento especial de los mismos. Se realizó una revisión de los contratos para estandarizar y adecuar las contrataciones, y se participó como soporte jurídico en las diversas actividades de la organización.

Asimismo, durante el año 2020, el área de Legales estuvo involucrada en la gestión que demandó la pandemia. Se estableció un seguimiento permanente de la muy cambiante, profusa y dispersa normativa relativa al COVID19, adecuando en forma constante los procedimientos internos a dichas normas.

Nuestro desafío

Es nuestro gran objetivo continuar profundizando y fortaleciendo nuestra cultura de compliance dentro de la organización. Pero también estamos convencidos de que podemos exportar nuestros principios y valores a todas las entidades con las que nos vinculamos. Por ello, asumimos el desafío de promover y

liderar un cambio de paradigma que establezca una nueva forma de desarrollo de la actividad empresarial, regida por la ética, la transparencia y el compromiso social. Reconocemos a Profertil como una empresa líder, innovadora y valiente, por lo que entendemos que es nuestra responsabilidad hacer buen uso de esas fortalezas, para transpolar nuestra consolidada cultura a todos nuestros clientes, proveedores, contratistas y demás instituciones públicas y privadas con las que nos relacionamos. Así, liderando una verdadera revolución en materia de compliance en todo el empresariado regional, lograremos continuar creciendo, día a día, junto a toda la comunidad.

RECURSOS HUMANOS

En Profertil trabajamos comprometidos con nuestra visión, misión y valores en un marco de buen clima organizacional. Por eso nos ocupamos de promover un ambiente seguro, inclusivo y agradable, donde primen el respeto, la aceptación y la no discriminación.

La gestión de Recursos Humanos se enfoca en los siguientes ejes estratégicos: desarrollo organizacional, comunicaciones internas y clima laboral, políticas y prácticas, diversidad e inclusión y relaciones laborales. Con la irrupción del COVID19, la sociedad en general cambió hábitos y adoptó nuevas medidas; y Profertil en particular, al ser considerada como actividad esencial, trabajó intensamente en el cuidado de la salud de los colaboradores para garantizar la sustentabilidad de la Compañía. La gestión del impacto de la pandemia se llevó adelante con la conformación de un Comité de Crisis COVID19 que reportó al Equipo de Dirección y trabajó en las adecuaciones requeridas en las distintas áreas para asegurar la continuidad operativa de los procesos. En la gerencia de Recursos Humanos, esto implicó varios desafíos, desde la definición de nuevos esquemas de trabajo (presencial con turnos reducidos para personal en planta, turnos semanales en las terminales y modalidad virtual para áreas corporativas), la adecuación de los espacios de trabajo y la creación de protocolos y procedimientos para atención y seguimiento del Servicio Médico a personas sospechosas o contagiadas con COVID19, hasta el diseño de actividades que sostuvieran la cultura y el clima organizacional, y la incorporación de personas mediante procesos de selección totalmente virtuales.

En el eje de desarrollo organizacional se implementaron los siguientes programas de capacitación corporativa de manera virtual:

• $\bullet$ Botiquín de Líderes buscó acompañar a los diferentes niveles de supervisión en la nueva modalidad de trabajo (presencial, virtual o mixta) a través de la realización de tres temáticas: Gestión de las Emociones, Líder Digital y El Valor de las Conversaciones.
• · ProSoft tuvo como objetivo desarrollar habilidades profesionales mediante el dictado de tres talleres abiertos y de participación voluntaria: En Busca de la Propia Productividad. Reuniones Virtuales más Efectivas y Trabajar con Microsoft Teams.
• Bienestar: acciones para estar bien fue una propuesta de charlas abiertas de interés general para los colaboradores y sus familias. Los eventos en vivo se realizaron los viernes a última hora para facilitar la desconexión laboral; en ellos se recorrieron los siguientes tópicos: Reflexiones en Pandemia con Gabriel Rolón, Familias Conmovidas-Conversatorio online para Padres; y Rompiendo Estereotipos.
• Ciclo de Charlas para el bienestar en el escenario actual consistió en tres espacios dictados en el mes de abril a cargo de profesionales de la salud para abordar temáticas de preocupación general: Cuidados para el Coronavirus, Ansiedad y Mindfulness.

Asimismo, aquellos colaboradores que asumieron posiciones con personas a cargo participaron de manera virtual en programas de liderazgo desarrollados en reconocidas instituciones educativas.

Con el foco puesto en privilegiar el desarrollo de las personas en 2020, el 67% de las vacantes de puestos permanentes se cubrieron con candidatos internos, brindando de esta manera oportunidades de carrera a los colaboradores a través de la movilidad interna. Si se considera al personal de empresas contratistas de Profertil que ingresó en posiciones permanentes, el indicador de movilidad interna asciende a 83%. En un análisis más detallado a nivel de género, el 35% de las vacantes de puestos permanentes se cubrieron con candidatas internas.

Conforme al proceso anual del plan de sucesión, el equipo de Dirección realizó su actualización e identificó acciones de desarrollo para el grupo de sucesores. En el transcurso de 2020 se implementaron las acciones previstas en el plan.

Entendiendo que el crecimiento de las sociedades está íntimamente ligado a la posibilidad de estudiar y formarse, en febrero lanzamos la primera edición de Educar para Transformar, un programa de becas dirigido a estudiantes del último año de la Escuela Secundaria Técnica Nº 1 de Ingeniero White y de la Tecnicatura en Operaciones Industriales de la Universidad Nacional del Sur. Durante el 2020 fueron becados doce estudiantes del secundario, en tanto que diez estudiantes de la universidad iniciaron la beca este año y continuarán hasta finalizar sus estudios.

Educar para Transformar está en línea con los objetivos de la "Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible", un documento de Naciones Unidas del cual Profertil es firmante. Con esta iniciativa, la compañía estimula la finalización de los estudios, la excelencia académica y el contacto de los jóvenes con el mundo laboral.

El eje de comunicación interna y gestión de clima laboral fue un foco especial de trabajo con los objetivos de mantener el sentido de pertenencia en un contexto de cambio, fomentar la diversidad e impulsar los vínculos saludables y el bienestar personal. Con la aparición de la pandemia se hizo necesario mantener un canal de comunicación con contenido validado que brindara seguridad a las personas, por lo que junto con Servicio Médico y el equipo de Dirección se emitieron más de 30 comunicados (tanto videos como notas) con recomendaciones, cuidados y nuevos procedimientos.

Además, se creó un canal a través de Instagram para expresar cercanía con los colaboradores en un escenario de distanciamiento, disponer de un espacio de diálogo fluido tanto para las comunicaciones corporativas como para aquellas destinadas a reforzar los vínculos y contribuir con el sentido de comunidad que fomenta la cooperación, el trabajo en equipo, el intercambio de conocimiento, experiencias y vivencias. Asimismo, se realizaron acciones de comunicación masivas tales como reuniones virtuales corporativas a cargo del gerente general y la publicación de la revista interna Todos Nosotros.

Para sostener el compromiso de los colaboradores y construir un plan de acción tendiente a tal fin, se realizó un cuestionario que permitió saber cómo estaban transitando los colaboradores la pandemia y el aislamiento social y cuál era su percepción respecto de cómo es trabajar en este contexto. Se indagó sobre aspectos referidos a la organización del trabajo, el liderazgo, el tiempo familiar y laboral, y el bienestar y la salud. Se realizaron dos mediciones en el año. Los cuestionarios fueron online, voluntarios y confidenciales. Con los datos recolectados se elaboró un plan de acción compuesto de cuatro ejes: profundizar resultados, fortalecer la adaptación a la tarea, experiencias de bienestar y aumentar los espacios de diálogo.

Con el objetivo de celebrar el cierre de año, en el mes de diciembre se llevó a cabo un encuentro virtual del que participaron más de 260 familias.

En Profertil valoramos la conciliación del trabajo con la familia, por lo que se realizan prácticas que favorezcan dicho equilibrio. Por ello se continuó con la participación activa en el Centro Conciliación Familia y Empresa (CONFyE) de la escuela de negocios IAE.

En salud ocupacional, en este particular año se reforzó el equipo de Servicio Médico para atender el incremento de la demanda de atención y de seguimiento de casos sospechosos o confirmados con COVID19. Se elaboraron protocolos de atención y de condiciones para el trabajo seguro y se diseñaron

planes de acción en caso de detección de casos positivos dentro de los establecimientos de la Compañía. Se impulsó la responsabilidad y el cuidado personal a través de comunicaciones y capacitaciones durante el transcurso del año.

A partir del mes de abril, se llevó a cabo una campaña de vacunación antigripal de la que participaron 170 empleados. La medida también se extendió a las familias de los colaboradores; se vacunaron 221 familiares.

En el marco de la Política de Prevención y Control de Adicciones de la Compañía, se continuó con el plan de testeos aleatorios.

Las capacitaciones online en salud recorrieron las siguientes temáticas: efectos del tabaco sobre la salud, VIH, drogas de abuso, RCP y primeros auxilios, vida saludable y prevención cardiovascular.

Asimismo, al igual que en años anteriores, se acordó de manera conjunta entre el Sindicato y las empresas del Polo Petroquímico de Bahía Blanca la paritaria salarial anual que abarca no solo al personal propio de dichas empresas, sino también a todas las contratistas encuadradas dentro de los convenios vigentes que prestan servicios normales y habituales.

El área de Sistemas continuó trabajando en distintos proyectos para mantener la plataforma informática robusta, segura, confiable y actualizada acompañando al negocio en todos los desafíos que se presentaron. Internamente hubo una reorganización del equipo con el fin de afrontar las necesidades que fueron surgiendo.

Cuando se inició el Esquema Especial de Trabajo, por un lado, se trabajó en una adecuación de la infraestructura para que gran parte de la organización pueda desarrollar sus actividades laborales bajo la modalidad remota y, por otro lado, se asistió a las áreas operativas con trabajo presencial en la adecuación de los espacios de trabajo para lograr el distanciamiento social seguro. Se evaluaron e instrumentaron distintas herramientas para que la organización pueda continuar con sus actividades, tales como aplicaciones para el trabajo colaborativo, herramientas para comunicación en vivo, cursos y reuniones online. Asimismo, se incorporó equipamiento para que las salas de reuniones queden operativas en este contexto de nuevas herramientas de trabajo.

Junto a Recursos Humanos se implementó la aplicación APPTO para que los empleados que asistan a planta puedan hacer su declaración jurada de salud de manera electrónica y sistematizada. En conjunto con el área Comercial, se inició una revisión de herramientas para soportar distintos subprocesos de logística y lograr una unificación de proceso en los distintos sitios que realizan despachos de producto. Por otro lado, se inició un proyecto para el reemplazo del portal de clientes mediante la utilización de una plataforma moderna, lo que permitirá lograr mayor funcionalidad.

Con las áreas de Relaciones Institucionales y Marketing, se trabajó en la reunificación de páginas web, logrando una nueva imagen corporativa.

Con otras áreas, se evaluaron herramientas para sistematizar y hacer más eficientes los procesos de negocio, tales como sistematización de licitaciones en Compras, reservas de pasajes y rendiciones de gastos en Tesorería, herramientas para gestión de subprocesos en MASS, reorganización y modernización de acceso a información de Recursos Humanos, plataforma para gestión del conocimiento en Operaciones Industriales, sistematización de permisos de trabajo en planta, administración de stock de insumos de Laboratorio, entre otros.

Junto a YPF y el proveedor de hosting y administración basis de plataforma SAP, se trabajó en la migración de la plataforma de Profertil a la nube de Amazon Web Services.

En seguridad informática, se continuó con el trabajo de concientización de usuarios y se incorporaron nuevas políticas en los equipos informáticos para reforzar la seguridad de la red informática de la Compañía. Se continuó trabajando en la actualización del marco normativo de Seguridad Informática.

A nivel de infraestructura, se continuó con el plan de recambio de notebooks y se realizaron durante todo el año actividades de actualización de la plataforma de base en lo que respecta a servidores y equipos de comunicaciones y redes. Asimismo, se actualizó la plataforma crítica de servicios de Sistemas, lo cual permitió llevar a últimas versiones las soluciones de trabajo colaborativo de amplia utilización desde el inicio de la pandemia. También se actualizó el sistema EBI que permite registrar el personal en planta y sistema de confinamiento, y el DVM, sistema para monitoreo de cámaras. También se definió la arquitectura para soportar la tecnología en las obras de remodelación de la terminal San Nicolás y la terminal de despacho en Necochea.

AGRADECIMIENTOS

Profertil agradece a todo el personal por la colaboración prestada durante la gestión del presente ejercicio, a los señores accionistas por la colaboración recibida y a las instituciones bancarias y proveedores en general por el apoyo brindado.

Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 11 de marzo de 2021 El Directorio

PROFERTIL S.A. ANEXO I A LA MEMORIA REPORTE SOBRE CÓDIGO DE GOBIERNO SOCIETARIO 2020

El presente Reporte sobre Código de Gobierno Societario (el "Reporte") de Profertil S.A. ("Profertil" o la "Sociedad" o la "Compañía") se emite con el fin de dar cumplimiento a lo dispuesto por la Resolución General N°797/2019 de la Comisión Nacional de Valores (la "CNV").

A. LA FUNCIÓN DEL DIRECTORIO

Principios

• $\mathbf{I}$ . La Compañía debe ser liderada por un Directorio profesional y capacitado que será el encargado de sentarlas bases necesarias para asegurar su éxito sostenible. El Directorio es el guardián de la Compañía y de los derechos de todos sus accionistas.
• El Directorio deberá ser el encargado de determinar y promover la cultura y valores II. corporativos. En su actuación, el Directorio deberá garantizar la observancia de los más altos estándares de ética e integridaden función del mejor interés de la Compañía.
• HI. El Directorio deberá ser el encargado de asegurar una estrategia inspirada en la visión y misión de la Compañía, que se encuentre alineada a los valores y la cultura de la misma. El Directorio deberá involucrarse constructivamente con la Gerencia para asegurar el correcto desarrollo, ejecución, monitoreo y modificación de la estrategia de la Compañía.
• El Directorio ejercerá control y supervisión permanente de la gestión de la Compañía, IV. asegurando que la Gerencia tome acciones dirigidas a la implementación de la estrategia y al plan de negocios aprobado por el Directorio.
• El Directorio deberá contar con mecanismos y políticas necesarias para ejercer su función y V. la de cada unode sus miembros de forma eficiente y efectiva.

Práctica Nº 1: El Directorio genera una cultura ética de trabajo y establece la visión, misión y valores de la Compañía.

Observación: Se aplica la práctica recomendada.

Los principios de conducta ética, la misión y valores de Profertil, se encuentran contemplados en el Código de Conducta Ética (el "Código de Conducta") en el que se definen los lineamientos y estándares de integridad y transparencia que deben adoptar quienes actúan e interactúan con Profertil.

La Sociedad, los miembros del Directorio y de la Comisión Fiscalizadora, los Gerentes, los empleados, los

pasantes, los proveedores, los contratistas, los socios y todo aquel que preste servicios a Profertil, u obre en su representación, asumen el compromiso de realizar sus actividades respetando los más altos niveles éticos, tanto internamente como en sus relaciones externas, cumpliendo con el Código de Conducta y todas las leyes y regulaciones que les sean aplicables. Todos los miembros del Directorio y de la Comisión Fiscalizadora, y los colaboradores de Profertil, han adherido al Código de Conducta.

El Código de Conducta ha sido aprobado por el Directorio en el año 2005.

En el año 2005, se comenzó a desarrollar el Programa de Integridad y Compliance de la Sociedad que establece pautas para llevar a cabo las tareas según ciertos principios básicos de actuación, a fin de dar cumplimiento con las disposiciones de la Ley Nº27.401 sobre Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas y establecer nuevas políticas internas que permitan garantizar la transparencia e integridad de las operaciones y negocios de la Sociedad y prevenir la comisión de actos de corrupción y/o antiéticos por parte de los miembros de la organización y demás empresas y terceros con las que la Sociedad tiene una relación comercial.

Práctica Nº 2: El Directorio fija la estrategia general de la Compañía y aprueba el plan estratégico que desarrolla la Gerencia. Al hacerlo, el Directorio tiene en consideración factores ambientales, sociales y de gobierno societario. El Directorio supervisa su implementación mediante la utilización de indicadores clave de desempeño y teniendo en consideración el mejor interés de la Compañía y todos sus accionistas.

Observación: Se aplica la práctica recomendada.

Con fecha 11 de diciembre de 2019 (ver Acta Nº 366), el Directorio aprobó el Plan Estratégico de la Compañía para el período 2020-2024, que incluye inversiones de Dólares Estadounidenses Mil Cuatrocientos Seis Millones Novecientos Mil (US\$ 1.406.900.000) y un Resultado Neto después de impuestos de Dólares Estadounidenses Mil Cincuenta y Tres Millones Cuatrocientos Mil (US\$ 1.053.400.000).

Adicionalmente, el Directorio aprueba anualmente el presupuesto de la Compañía y, con la misma periodicidad, revisa el Plan Estratégico.

Práctica Nº 3: El Directorio supervisa a la Gerencia y asegura que ésta desarrolle, implemente y mantenga un sistema adecuado de control interno con líneas de reporte claras.

Observación: Se aplica la práctica recomendada.

Se realizan reuniones periódicas entre el Directorio y la Gerencia al menos cada tres meses, donde se informan y reportan todas las novedades relevantes habidas en cada una de las gerencias y las distintas áreas de la organización.

Práctica Nº 4: El Directorio diseña las estructuras y prácticas de gobierno societario, designa al responsable de su implementación, monitorea la efectividad de las mismas y sugiere cambios en caso de ser necesarios.

Observación: Se aplica la práctica recomendada.

El Directorio de la Sociedad tiene a su cargo la administración de Profertil, la implementación de la política y la dirección de las actividades de Profertil. En este sentido, toma todas las decisiones relacionadas con ese fin, diseñando las estructuras y prácticas de gobierno societario.

Los pilares básicos del sistema de gobierno corporativo de la Sociedad están contemplados fundamentalmente en (i) el estatuto social, (ii) el Acuerdo de Accionistas, firmado entre YPF S.A. y Agrium Inc., con fecha 14 de enero de 1999 (el "Acuerdo de Accionistas"), y (iii) el Código de Conducta. Las políticas internas son las de transparencia, la integridad, la honestidad, la participación de sus accionistas, el adecuado funcionamiento del Directorio y la independencia del auditor externo.

En el año 2005, se conformó el Comité de Ética, el cual tiene a su cargo las facultades y responsabilidades asignadas por el Código de Conducta. En el año 2020, se creó la nueva Gerencia de Compliance y Legales, designando como responsable de la misma, a quien también asume el rol de Oficial de Cumplimiento.

Práctica Nº 5: Los miembros del Directorio tienen suficiente tiempo para ejercer sus funciones de forma profesional y eficiente. El Directorio y sus comités tienen reglas claras y formalizadas para su funcionamiento y organización,las cuales son divulgadas a través de la página web de la Compañía.

Observación: Se aplica la práctica recomendada.

Los miembros del Directorio participan activamente de las reuniones del Directorio, las cuales se realizan una vez cada de tres meses, y por medio de las cuales, se toman las decisiones fundamentales para el

adecuado funcionamiento y administración de la Sociedad.

Sin perjuicio de lo estipulado en leyes y normas de organismos de contralor aplicables, las reglas que gobiernan el funcionamiento del Directorio están establecidas en el estatuto social y en el Acuerdo de Accionistas -integración, duración de los mandatos, designación del Presidente y Vicepresidente, y de ciertos Gerentes, la convocatoria a las reuniones, periodicidad de las mismas, quórum y votos, funciones y atribuciones, y la representación legal.

Previo a cada reunión, se informa a los Directores y a los miembros de la Comisión Fiscalizadora -con la antelación necesaria para cada caso- el orden del día de la próxima reunión, y se les brindan los antecedentes vinculados a cada uno de los puntos de dicho orden del día para que puedan conocer y analizar cada tema acabadamente. Cuando la complejidad del tema lo amerita, la documentación relacionada con los puntos del orden del día a ser considerados en la reunión es enviada a los Directores con mayor antelación.

Asimismo, y sin perjuicio de que la Sociedad no es parte del mismo, el Acuerdo de Accionistas contiene disposiciones que regulan el funcionamiento del Directorio, elección de sus miembros, elección de Gerentes estratégicos, régimen de quórum y mayorías agravadas para la toma de ciertas decisiones, principios de comercialización de productos, etc.

El Directorio no ha constituido comités por áreas o temas específicos.

B. LA PRESIDENCIA EN EL DIRECTORIO Y LA SECRETARÍA CORPORATIVA

Principios

• El Presidente del Directorio es el encargado de velar por el cumplimiento efectivo de las L funciónes del Directorio y de liderar a sus miembros. Deberá generar una dinámica positiva de trabajo y promover la participación constructiva de sus miembros, así como garantizar que los miembros cuenten con los elementos e información necesaria para la toma de decisiones. Ello también aplica a los Presidentes de cada comité del Directorio en cuanto a la labor que les corresponde.
• El Presidente del Directorio deberá liderar procesos y establecer estructuras buscando el П. compromiso, objetividad y competencia de los miembros del Directorio, así como el mejor funcionamiento del órgano en su conjunto y su evolución conforme a las necesidades de la Compañía.
• III. El Presidente del Directorio deberá velar por que el Directorio en su totalidad esté involucrado y sea responsable por la sucesión del gerente general.

Práctica Nº 6: El Presidente del Directorio es responsable de la buena organización de las reuniones del Directorio, prepara el Orden del Día asegurando la colaboración de los demás miembros y asegura que éstos reciban los materiales necesarios con tiempo suficiente para participar de manera eficiente e informada en las reuniones. Los Presidentes de los comités tienen las mismas responsabilidades para sus reuniones.

Observación: Se aplica la práctica recomendada. El Presidente del Directorio es el responsable de la buena organización de las reuniones del Directorio, quien prepara el Orden del Día con la colaboración de la Secretaría del Directorio, asegurando la colaboración de los demás miembros, y asegura que estos reciban los materiales necesarios con tiempo suficiente para participar de manera eficiente e informada en las reuniones. Como se ha dicho, el Directorio no ha constituido comités especiales.

Con anterioridad a cada reunión, se define e informa un cronograma específico, dentro del cual se fijan cada una de las fechas límite para la preparación, revisión, traducción y envío del Orden del Día junto con toda la información sobre la que versará la reunión. Todo ello con una permanente supervisión de la Presidencia.

Práctica Nº 7: El Presidente del Directorio vela por el correcto funcionamiento interno del Directorio mediante la implementación de procesos formales de evaluación anual.

Observación: Se aplica la práctica recomendada.

El seguimiento y evaluación de la gestión del Directorio es facultad de la Asamblea Ordinaria de Accionistas de acuerdo con lo previsto por el artículo 234 de la Ley General de Sociedades Nº 19.550 y modificatorias, y del estatuto social. En este sentido, el Presidente del Directorio y el Directorio consideran que la evaluación de su propia gestión se cumple anualmente y con seguimiento trimestral mediante la prosecución de los resultados y la aprobación respectiva. Durante el transcurso del año, el

equipo de Dirección de la Compañía acompaña las reuniones de Directorio con los Steering Committees con el fin de analizar en profundidad y brindar la mayor cantidad de detalles sobre lo transcurrido en el trimestre bajo evaluación.

Práctica Nº 8: El Presidente genera un espacio de trabajo positivo y constructivo para todos los miembros del Directorio y asegura que reciban capacitación continua para mantenerse actualizados y poder cumplir correctamente sus funciones.

Observación: Se aplica la práctica recomendada.

El Presidente participa activamente en las reuniones de Directorio, las cuales son un espacio de participación activa de todos los miembros del Directorio y de los miembros de la Comisión Fiscalizadora, .
junto con la participación del Gerente General y los Gerentes de primera línea.

La Sociedad alienta toda capacitación que complemente el desarrollo profesional de los Gerentes de primera línea y demás colaboradores. En tal sentido, la Sociedad cuenta con políticas de la Gerencia de Recursos Humanos y Relaciones Institucionales, en virtud de las cuales los Gerentes de primera línea y demás colaboradores de la Sociedad participan activamente en programas de capacitación y desarrollo continuo de acuerdo al área de su competencia. Los programas de capacitación se definen en función de las necesidades concretas que van surgiendo ante el dictado de nuevas regulaciones legales o contables, y/o de conocimientos técnicos u operativos del negocio.

Práctica Nº 9: La Secretaría Corporativa apoya al Presidente del Directorio en la administración efectiva del Directorio y colabora en la comunicación entre accionistas, Directorio y gerencia.

Observación: Desde la Gerencia de Compliance y Legales se da adecuado soporte al Directorio para la organización, coordinación y celebración de todas las reuniones de Directorio, dentro de la cual se cuenta con una persona responsable asignada específicamente para dichas tareas.

Se aplica la práctica recomendada.

Práctica Nº 10: El Presidente del Directorio asegura la participación de todos sus miembros en el desarrollo y aprobación de un plan de sucesión para el Gerente General de la Compañía.

Observación: Se aplica parcialmente la practica recomendada.

Existe un sistema de delegación de facultades para la reasignación de las tareas y responsabilidades en caso de ausencia del Gerente General. Ello permite el entrenamiento de otras personas dentro de la organización, que eventualmente pueden llegar a ser candidatos a cubrir dicha posición.

C. COMPOSICIÓN, NOMINACIÓN Y SUCESIÓN DEL DIRECTORIO

Principios

• $\mathbf{L}$ El Directorio deberá contar con niveles adecuados de independencia y diversidad que le permitan tomar decisiones en pos del mejor interés de la Compañía, evitando el pensamiento de grupo y la toma de decisiones por individuos o grupos dominantes dentro del Directorio.
• El Directorio deberá asegurar que la Compañía cuenta con procedimientos formales para la II. propuesta y nominación de candidatos para ocupar cargos en el Directorio en el marco de un plan de sucesión.

Práctica Nº 11: El Directorio tiene al menos dos miembros que poseen el carácter de independientes de acuerdo con loscriterios vigentes establecidos por la CNV.

Observación: La práctica recomendada no resulta aplicable a la Sociedad.

La Sociedad ha solicitado autorización de ingreso al régimen de oferta pública exclusivamente para la emisión de obligaciones negociables -y no para la cotización de sus acciones, según surge del Acta Nº 60 de asamblea extraordinaria de accionistas de fecha 29 de septiembre de 2020-. En consecuencia, no resulta obligatorio que ciertos miembros del Directorio cumplan con el carácter de independencia. La Sociedad considera que actualmente la cantidad de miembros del Directorio es acordea la complejidad de los procesos decisorios, así como al tamaño y magnitud de sus negocios y operaciones.

El estatuto social establece que el Directorio se compondrá por el número de miembros -múltiplos de dos- que fije la asamblea votando como una sola Clase, entre un mínimo de dos (2) y un máximo de seis (6) Directores titulares, e igual número de suplentes con mandato por dos (2) ejercicios, pudiendo ser reelegibles indefinidamente. Cada clase de acciones (A y B) tendrá derecho a elegir la mitad de los cargos del Directorio e igual número de suplentes. La elección del Presidente del Directorio será elegido rotativamente entre los directores elegidos por cada una de las clases de accionistas, mientras que la

elección del Vicepresidente del Directorio será designado entre los directores elegidos que no hubieren tenido derecho a ser designados como Presidente.

Práctica Nº 12: La Compañía cuenta con un Comité de Nominaciones que está compuesto por al menos tres (3) miembros y es presidido por un director independiente. De presidir el Comité de Nominaciones, el Presidente del Directorio se abstendrá de participar frente al tratamiento de la designación de su propio sucesor.

Observación: La Sociedad no se ajusta a la práctica recomendada.

Debido a la estructura de la Sociedad y al mecanismo de designación de los miembros del Directorio por clase de acciones establecido en estatuto social y en el Acuerdo de Accionistas, no se considera necesaria la formulación e implementación de un Comité de Nominaciones.

Práctica Nº 13: El Directorio, a través del Comité de Nominaciones, desarrolla un plan de sucesión para sus miembros que guía el proceso de preselección de candidatos para ocupar vacantes y tiene en consideración las recomendaciones no vinculantes realizadas por sus miembros, el Gerente General y los Accionistas.

Observación: La Sociedad no se ajusta a la práctica recomendada. Nos remitimos al comentario respecto de la Práctica N° 12.

Práctica Nº 14: El Directorio implementa un programa de orientación para sus nuevos miembros electos.

Observación: La Sociedad aplica parcialmente la práctica recomendada. Cada accionista orienta a los Directores que designa.

D. REMUNERACIÓN

Principios

$\mathbf{I}$ . El Directorio deberá generar incentivos a través de la remuneración para alinear a la gerencia - liderada por el gerente general- y al mismo Directorio con los intereses de largo plazo de la Compañía de manera tal que todos los directores cumplan con sus obligaciones respecto a todos sus accionistas de forma equitativa.

Práctica Nº 15: La Compañía cuenta con un Comité de Remuneraciones que está compuesto por al menos tres (3) miembros.Los miembros son en su totalidad independientes o no ejecutivos.

Observación: La Sociedad no se ajusta a la práctica recomendada. La fijación y aplicación de políticas de remuneraciones para los miembros del Directorio es fijada por la Asamblea General Ordinaria de Accionistas. Desde el inicio de las operaciones de la Sociedad y hasta la fecha del presente Reporte, los Directores y los miembros de la Comisión Fiscalizadora han renunciado a los honorarios que pudieran haberle correspondido por el ejercicio de sus cargos, conforme surge de las respectivas actas de asamblea.

Práctica Nº 16: El Directorio, a través del Comité de Remuneraciones, establece una política de remuneración para el Gerente General y miembros del Directorio.

Observación: La Sociedad no se ajusta a la práctica recomendada. El Gerente General no es empleado en relación de dependencia de la Compañía. Nos remitimos al comentario respecto de la Práctica N°15.

E. AMBIENTE DE CONTROL

Principios

• El Directorio debe asegurar la existencia de un ambiente de control, compuesto por controles L. internos desarrollados por la gerencia, la auditoría interna, la gestión de riesgos, el cumplimiento regulatorio y la auditoría externa, que establezca las líneas de defensa necesarias para asegurar la integridad en las operaciones de la Compañía y de sus reportes financieros.
• II. El Directorio deberá asegurar la existencia de un sistema de gestión integral de riesgos que permita a la gerencia y al Directorio dirigir eficientemente a la Compañía hacia sus objetivos estratégicos.

• III. El Directorio deberá asegurar la existencia de una persona o departamento (según el tamaño y complejidad del negocio, la naturaleza de sus operaciones y los riesgos a los cuales se enfrenta) encargado de la auditoría interna de la Compañía. Esta auditoría, para evaluar y auditar los controles internos, los procesos de gobierno societario y la

• gestión de riesgo de la Compañía, debe ser independiente y objetiva y tener sus líneas de reporte claramente establecidas.

• IV. El Comité de Auditoría del Directorio estará compuesto por miembros calificados y experimentados, y deberá cumplir con sus funciones de forma transparente e independiente.
• V. El Directorio deberá establecer procedimientos adecuados para velar por la actuación independiente y efectiva de los Auditores Externos.

Práctica Nº 17: El Directorio determina el apetito de riesgo de la Compañía y además supervisa y garantiza la existencia de unsistema integral de gestión de riesgos que identifique, evalúe, decida el curso de acción y monitoree los riesgosa los que se enfrenta la Compañía, incluyendo -entre otros- los riesgos medioambientales, sociales y aquellos inherentes al negocio en el corto y largo plazo.

Observación: Se aplica la práctica recomendada.

El Directorio tiene a su cargo la identificación de los principales riesgos del negocio, incluyendo los ambientales, los relativos a la salud y seguridad, seguros, abastecimiento de gas natural y riesgos de moneda, y asegurar la implementación de sistemas para mitigar tales riesgos.

Práctica Nº 18: El Directorio monitorea y revisa la efectividad de la auditoría interna independiente y garantiza los recursos para la implementación de un plan anual de auditoría en base a riesgos y una línea de reporte directa al Comité de Auditoría.

Observación: Se aplica parcialmente la práctica recomendada.

El Directorio monitorea y revisa la efectividad de la auditoría interna independiente y garantiza los recursos para la implementación de un plan anual de auditoría en base a riesgos. Por el contrario, la Sociedad no está obligada a constituir un Comité de Auditoría, por no hacer oferta pública de sus acciones, conforme lo establece el artículo 109 de la Ley Nº 26.831.

Práctica Nº 19: El auditor interno o los miembros del departamento de auditoría interna son independientes y altamente capacitados.

Observación: Se aplica la práctica recomendada. Ver observación a la Práctica N° 18.

Práctica Nº 20: El Directorio tiene un Comité de Auditoría que actúa en base a un reglamento. El comité está compuesto en su mayoría y presidido por directores independientes y no incluye al gerente general. La mayoría de sus miembros tiene experiencia profesional en áreas financieras y contables.

Observación: La Sociedad no se ajusta a la práctica recomendada, dado que no resulta aplicable la obligación de constituir un Comité de Auditoría.

Práctica Nº 21: El Directorio, con opinión del Comité de Auditoría, aprueba una política de selección y monitoreo de auditores externos en la que se determinan los indicadores que se deben considerar al realizar la recomendación a la asamblea de Accionistas sobre la conservación o sustitución del auditor externo.

Observación: Ver comentarios respectos de las Prácticas Nº 19 y 20.

F. ÉTICA, INTEGRIDAD Y CUMPLIMIENTO

Principios

• El Directorio debe diseñar y establecer estructuras y prácticas apropiadas para promover $\mathbf{I}$ una cultura de ética, integridad y cumplimiento de normas que prevenga, detecte y aborde faltas corporativas o personales serias.
• II. El Directorio asegurará el establecimiento de mecanismos formales para prevenir y en su defecto lidiar con los conflictos de interés que puedan surgir en la administración y dirección de la Compañía. Deberá contar con procedimientos formales que busquen asegurar que las transacciones entre partes relacionadas se realicen en miras del mejor interés de la Compañía y el tratamiento equitativo de todos sus accionistas.

Práctica Nº 22: El Directorio aprueba un Código de Conducta que refleja los valores y principios éticos y de integridad, así como también la cultura de la Compañía. El Código de Conducta es comunicado y aplicable a todos los directores, Gerentes y empleados de la Compañía.

Observación: Se aplica la práctica recomendada. Tal como se menciona en nuestro comentario a la

Práctica N° 1, en el año 2005 el Directorio aprobó el Código de Conducta, con el objetivo de promover los más elevados estándares de ética y lograr el respeto de los valores de la Compañía, la transparencia e integridad para el desarrollo de las tareas internas y lograr una imagen de integridad comercial en los negocios ante los accionistas, las instituciones y la sociedad en general.

El Código de Conducta de la Sociedad ha sido comunicado y entregado a todos los miembros del Directorio, de la Comisión Fiscalizadora, Gerentes de primera línea y demás colaboradores de la Sociedad, quienes en prueba de conformidad de su contenido, firman una declaración afirmando que han leído y comprendido el Código de Conducta en su totalidad, han tenido oportunidad de hacer preguntas al/respecto, han cumplido con las disposiciones del Código de Conducta desde la firma de su última declaración y continuará acatando lo dispuesto en el mismo.

Asimismo, en la medida en que la naturaleza de cada vinculación comercial lo permita, los principios establecidos en el Código de Conducta deberán aplicarse en la relación de Profertil con contratistas, subcontratistas, proveedores, personas asociadas, intermediarios comerciales, representantes no comerciales, consultores, socios de negocios o cualquiera que preste servicios para Profertil o en su representación, reciban o no una retribución; es decir, todos quienes sean capaces de incurrir en prácticas contrarias a la ética en representación o en beneficio de Profertil.

Práctica Nº 23: El Directorio establece y revisa periódicamente, en base a los riesgos, dimensión y capacidad económica un Programa de Ética e Integridad. El plan es apoyado visible e inequívocamente por la gerencia quien designa un responsable interno para que desarrolle, coordine, supervise y evalúe periódicamente el programa en cuanto a su eficacia. El programa dispone: (i) capacitaciones periódicas a directores, administradores y empleados sobre temas de ética, integridad y cumplimiento; (ii) canales internos de denuncia de irregularidades, abiertos a terceros y adecuadamente difundidos; (iii) una política de protección de denunciantes contra represalias; y un sistema de investigación interna que respete los derechos de los investigados e imponga sanciones efectivas a las violaciones del Código de Conducta; (iv) políticas de integridad en procedimientos licitatorios; (v) mecanismos para análisis periódico de riesgos, monitoreo y evaluación del Programa; y (vi) procedimientos que comprueben la integridad y trayectoria de terceros o socios de negocios (incluyendo la debida diligencia para la verificación de irregularidades, de hechos ilícitos o de la existencia de vulnerabilidades durante los procesos de transformación societaria y adquisiciones), incluyendo proveedores, distribuidores, prestadores de servicios, agentes e intermediarios

Observación: Se aplica la práctica recomendada.

Como parte de las medidas adoptadas al aprobarse el Programa de Integridad en 2005 se ha creado el Comité de Ética integrado por el Equipo de Dirección, quien periódicamente podrá recomendar la introducción de mejoras al código y el Programa de Integridad. El Directorio es el único órgano competente para aprobar modificaciones a las disposiciones del Código de Conducta.

Uno de los miembros que integra del Comité es el Oficial de Cumplimiento, quien coordina los aspectos generales de la implementación del Código de Conducta y la normativa vinculada. Asimismo, recibe las denuncias que se le formulen directamente, las traslada al Comité de Ética y se encarga de su seguimiento y de la investigación interna que fuera necesaria.

Asimismo, se ha creado y puesto en funcionamiento la "Línea de Conducta Ética", un canal de comunicación para que los miembros de Profertil y los terceros puedan informar cualquier irregularidad o situación que atente contra lo establecido en el Código de Conducta. La línea es administrada por una empresa externa a la Compañía, lo cual garantiza la seguridad, el anonimato y la confidencialidad de los reportes realizados.

Práctica Nº 24: El Directorio asegura la existencia de mecanismos formales para prevenir y tratar conflictos de interés. En elcaso de transacciones entre partes relacionadas, el Directorio aprueba una política que establece el rol de cada órgano societario y define cómo se identifican, administran y divulgan aquellas transacciones perjudiciales a la Compañía o sólo a ciertos inversores.

Observación: Se aplica la práctica recomendada.

El Código de Conducta contiene directrices específicas para la identificación, manejo y resolución de actuales y/o potenciales conflictos de interés que pudieran generarse entre los miembros de Profertil y la Sociedad, y las relaciones con socios y otros terceros.

G. PARTICIPACIÓN DE LOS ACCIONISTAS Y PARTES INTERESADAS

Principios

La Compañía deberá tratar a todos los Accionistas de forma equitativa. Deberá garantizar Ι.

el acceso igualitario a la información no confidencial y relevante para la toma de decisiones asamblearias de la Compañía.

• La Compañía deberá promover la participación activa y con información adecuada de $\Pi$ . todos los Accionistas en especial en la conformación del Directorio.
• III. La Compañía deberá contar con una Política de Distribución de Dividendos transparente que se encuentre alineada a la estrategia.
• IV. La Compañía deberá tener en cuenta los intereses de sus partes interesadas.

Práctica Nº 25: El sitio web de la Compañía divulga información financiera y no financiera, proporcionando acceso oportuno e igual a todos los Inversores. El sitio web cuenta con un área especializada para la atención de consultas por los Inversores. La Sociedad aplica parcialmente la práctica recomendada.

Observación: La Sociedad cuenta con dos Responsables de Relaciones con el Mercado.

Asimismo, la Sociedad pública toda la información requerida por las normas aplicables y mantiene un sitio web con información general de la Sociedad.

No obstante, la Sociedad proyecta mejorar la sección destinada a "Relaciones con Inversores" en su sitio web a efectos de que aquellos puedan acceder a mayor información corporativa y, asimismo, puedan canalizar consultas directas con los Responsables de Relaciones con el Mercado.

El Código de Conducta (ver punto 7.2. "Relaciones con Accionistas e Inversores") también establece que se debe brindar a los accionistas e inversores información veraz, transparente y oportuna, que les permita conocer las actividades y el desempeño de Profertil, como así también obtener impactos favorables en el valor de la Compañía. Se debe proporcionar un trato igualitario, sin privilegios de acceso a información de ningún tipo. Todos los miembros de la Compañía deben proteger la información que aún no ha sido divulgada públicamente y que pueda afectar los intereses de la Compañía.

Finalmente, el Acuerdo de Accionistas contiene disposiciones relativas al trato, las relaciones y la información confidencial que deben respetar los accionistas, cuyas tenencias en el capital social de Profertil son iguales.

Práctica Nº 26: El Directorio debe asegurar que exista un procedimiento de identificación y clasificación de sus partes interesadas y un canal de comunicación para las mismas.

Observación: Se aplica la práctica recomendada. Nos remitimos a la observación a la Práctica Nº25.

Práctica Nº 27: El Directorio remite a los Accionistas, previo a la celebración de la Asamblea, un "paquete de información provisorio" que permite a los Accionistas -a través de un canal de comunicación formal- realizar comentarios novinculantes y compartir opiniones discrepantes con las recomendaciones realizadas por el Directorio, teniendo este último que, al enviar el paquete definitivo de información, expedirse expresamente sobre los comentarios recibidos que crea necesario.

Observación: Se aplica la práctica recomendada.

Con anterioridad a cada asamblea, se define e informa un cronograma específico que contiene las fechas de la preparación, revisión, traducción y envío del orden del día junto con toda la información sobre la que versará la asamblea.

Practica Nº 28: El estatuto de la Compañía considera que los Accionistas puedan recibir los paquetes de información para la Asamblea de Accionistas a través de medios virtuales y participar en las Asambleas a través del uso de medios electrónicos de comunicación que permitan la transmisión simultánea de sonido, imágenes y palabras, asegurando el principio de igualdad de trato de los participantes.

Observación: La Sociedad se ajusta parcialmente a la práctica recomendada.

El estatuto social de Profertil aún no prevé que los accionistas puedan recibir los paquetes de información para laAsamblea de Accionistas a través de medios virtuales y participar en las Asambleas a través del uso de medios electrónicos de comunicación que permitan la transmisión simultánea de sonido, imágenes y palabras, asegurando el principio de igualdad de trato de los participantes. No obstante lo anterior, en virtud de lo establecido por la Resolución General Nº11/20 de la Inspección General de Justicia, durante el año 2020, la Sociedad ha celebrado satisfactoriamente reuniones de Directorio y Asambleas de Accionistas a distancia. Se encuentra previsto dentro del Orden del Día de la próxima Asamblea de Accionistas la modificación del estatuto social para incorporar la posibilidad de realizar las reuniones de directorio y las asambleas en forma remota por medios digitales.

Práctica Nº 29: La Política de Distribución de Dividendos está alineada a la estrategia y establece claramente los criterios, frecuencia y condiciones bajo las cuales se realizará la distribución de dividendos.

Observación: Se aplica la práctica recomendada.

Profertil no posee una política determinada sobre dividendos. Históricamente, se han aprobado y distribuido dividendos de acuerdo a las ganancias líquidas y realizadas, después de impuestos, aprobadas en cada ejercicio, y teniendo en cuenta la constitución de reservas legales o facultativas y las inversiones proyectadas y planes de mantenimiento en las plantas y equipos de Profertil en cada ejercicio. Recientemente la Sociedad ha puesto a disposición de sus accionistas, los dividendos aprobados en la Asamblea de Accionistas de fecha 15 de abril de 2020 (ver acta de esa Asamblea de Accionistas, y acta de Directorio № 373, de fecha 10 de junio de 2020).

Buenos Aires, 11 de marzo de 2021"

Se somete a votación la propuesta. Como resultado de la votación, el Directorio por unanimidad resuelve aprobar el proyecto de Memoria, omitiéndose su lectura por haber sido previamente circularizados y consensuados, el que será transcripto en la correspondiente acta al libro de Directorio. Se deja asentado que los señores Miembros de la Comisión fiscalizadora, han tenido conocimiento, con la debida anticipación de la documentación aprobada y que, basada en ella y en la comprobaciones y demás verificaciones efectuadas durante el ejercicio, han emitido su informe, el cual se encuentra transcripto en el libro de Actas de Comisión Fiscalizadora Nº 1, rubricado bajo el Nº 31809-97. Acto seguido, el Sr. Presidente somete a consideración el Segundo Punto del Orden del día, que dice así: "2°) Convocatoria a Asamblea General Ordinaria y Extraordinaria de Accionistas". Continúa en uso de la palabra el Sr. Presidente y manifiesta que habida cuenta de lo aprobado en el Punto 1ero del presente Orden del Día, corresponde que se convoque a Asamblea General de Accionistas de acuerdo al Orden del Día que se establezca al efecto. Asimismo, tal como es de conocimiento de los presentes, como consecuencia de la modificación del art. 84 de la Resolución General IGJ Nro. 7/2015, resulta conveniente Reformar los Arts. 11bis, 14 y 16 del Estatuto Social para permitir las reuniones a distancia de los órganos de Administración, Gobierno y Fiscalización de la Sociedad, que deberá ser tratado por la Asamblea Extraordinaria. En consecuencia, el Sr. Presidente propone convocar a los Señores Accionistas a Asamblea General Ordinaria y Extraordinaria para el día 25 de Marzo a celebrarse a distancia mediante plataforma digital "Microsoft Teams" a los efectos de considerar el siguiente Orden del Día: 1º) Designación de dos accionistas para firmar el acta; 2º) Consideración y aprobación de los documentos prescriptos por el art. 234, inc. 1º de la Ley General de Sociedades e Informe de la Comisión fiscalizadora, correspondiente al Ejercicio Social Cerrado el 31 de diciembre de 2020; 3º) Consideración de los honorarios de los integrantes del Directorio; 4º) Consideración de los honorarios de los integrantes de la Comisión Fiscalizadora; 5º) Destino de los resultados del ejercicio cerrado al 31-12-2020; 6º) Aprobación de la gestión de los Directores y los integrantes de la Comisión Fiscalizadora; 7º) Elección de los miembros Titulares y Suplentes de la Comisión Fiscalizadora, 8º) Reforma de los Arts. 11bis, 14 y 16 del Estatuto Social y 9º) Designación de Auditor Externo de la Sociedad. Propongo que, ante la posibilidad de notificar personalmente a cada uno de los accionistas la realización de la Asamblea y la certeza de su concurrencia, la convocatoria se realice en la forma establecida por

el art. 237 última parte de la Ley General de Sociedades: "Asamblea Unánime" omitiéndose la publicación de edictos. Asimismo, en dicha notificación se les informará debidamente el medio de comunicación elegido y el modo de acceso a los fines de su participación. Se somete a votación la propuesta. Como resultado de la votación, el Directorio por unanimidad resuelve aprobar la propuesta y convocar a Asamblea General Ordinaria y Extraordinaria conforme con los mismos términos previamente propuestos. A continuación, toma la palabra el Sr. Director, Ignacio Pablo Millán, quien mociona para que se autorice al Sr. Presidente a transcribir y suscribir, oportunamente, el acta correspondiente a esta reunión celebrada a distancia en el libro correspondiente. Como resultado de la votación se aprueba, por unanimidad, la moción del Sr. Ignacio Pablo Millán. Retoma la palabra el Sr. Presidente quien deja constancia que la presente reunión a distancia ha sido grabada en soporte digital, cuya copia será conservada por el término de 5 años conforme lo establece el art. 84 de la Resolución General de IGJ Nº 07/2015 modificado por la Resolución Gral. de IGJ Nº 11/2020. Habiendo sido tratados todos los temas propuestos, y no habiendo más asuntos que tratar, se levanta la sesión, siendo las 16:28 horas.