Hays PLC — Management Reports 2013

Jan 21, 2015

Publication

Hays AG

Mannheim

Befreiender Konzernabschluss zum 30. Juni 2013 gemäß § 291 HGB

Hays plc., London

Hays plc., London Bericht des Chairman (Vorstandsvorsitzender) für das Geschäftsjahr zum 30. Juni 2013

ALAN THOMSON, CHAIRMAN

Die Nettoerlöse (Net Fees) des Konzerns sind im Jahr 2013 um 1 %(1) gesunken, wobei ein gutes Wachstum in der Region Europa und Rest der Welt bei einem Rückgang in der Asia-Pacific-Region und weitgehend unveränderten Net Fees im Vereinigten Königreich und Irland zu verzeichnen war. Wir erlebten über das gesamte Jahr hinweg weltweit deutliche Unterschiede bezüglich der Marktbedingungen, die schnellen Veränderungen unterlagen. Beispielsweise sanken die Net Fees in unserem Rohstoff- & Bergbau-Geschäftsfeld in Australien in diesem Jahr um mehr als 30 %, da Bedenken hinsichtlich der globalen Wirtschaftsaussichten die Beschäftigungsentwicklung dort verlangsamten. Im Gegensatz dazu erzielten in diesem Jahr 14 Länder ein Wachstum der Net Fees von mehr als 10 %, darunter Kanada mit einem Wachstum von 31 %; dort haben wir in diesem Jahr erheblich investiert, um von diesem dynamischen Markt zu profitieren. In Frankreich hingegen entwickelten sich die Marktbedingungen sehr schwierig, aber die Stärke unseres französischen Teams zeigte sich darin, dass es dennoch Marktanteile ausbaute, die Net Fees von Jahr zu Jahr steigerte und sie die Kostenbasis in kompetenter Art und Weise unter Kontrolle hatte, um somit ein verbessertes Ergebnis zu liefern – eine herausragende Leistung. Im weiteren Verlauf finden Sie eine nach Quartalen gegliederte Zusammenfassung unseres Jahres.

Die Rückkehr des Geschäfts im Vereinigten Königreich hin zu einem positiven Ergebnis war ein wichtiges Ziel zu Beginn des Jahres und ich bin besonders erfreut zu berichten, dass wir dies erreicht haben. Das Erreichen einer Verbesserung von £ 12.100.000 im operativen Ergebnis ist ein gutes Resultat in einem Markt, der weiterhin schwierig ist und ich begrüße die Anstrengungen jedes einzelnen Mitlgieds unseres Teams im Vereinigten Königreich. Sie haben mich mit ihrem Fokus auf die Verbesserung der Produktivität, Ihrer Disziplin bezüglich des Kostenmanagements und vor allem Ihrer Fähigkeit, die zur Verfügung stehenden Chancen zu nutzen, beeindruckt.

Auf meinen Reisen zu einzelnen Konzerngesellschaften, unter anderem zu den Hays Niederlassungen in Singapur, Australien, Kanada, Japan, Dubai, Frankreich und Deutschland, hat mich die Qualität unserer Mitarbeiter auf der ganzen Welt durchweg beeindruckt. Ihr Sachverstand und Ihr Engagement waren der Schlüssel zu unserer finanziellen und operativen Performance in diesem Jahr und ich möchte mich bei jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter der Gruppe für den Einsatz in den letzten 12 Monaten bedanken.

Unser Jahr

In den letzten zwölf Monaten hat unsere Gesellschaft trotz der Herausforderungen auf den globalen Märkten gute Leistungen erbracht und dabei bewiesen, wie wertschöpfend unser diversifiziertes Geschäftsmodell, unsere selektiven Investitionsentscheidungen und unsere Ausrichtung auf Kostenreduktion sind.

Q1: Insgesamt stabile Märkte

Die Märkte waren insgesamt stabil, jedoch bei unterschiedlicher Wachstumsgeschwindigkeit. Deutschland wuchs außerordentlich schnell und konnte Rekordeinnahmen verzeichnen, Australien und Neuseeland waren weitgehend stabil, obwohl die Bergbaubranche Schwächen zeigte und die Marktsituation im Vereinigten Königreich sich sehr schwierig gestaltete. Mehrere Märkte waren in diesem Zeitraum von weitgehender wirtschaftlicher Unsicherheit betroffen, insbesondere die Märkte in Südeuropa.

Q2: Mehrere Märkte fragil

Einige Märkte waren in diesem Quartal fragil und wir erlebten einen signifikanten Rückgang der Aktivitäten im Rohstoff- und Bergbausektor in Australien. In Deutschland dagegen wuchsen die Net Fees in unserem Kerngeschäft weiter und gleichwohl die Marktbedingungen im Vereinigten Königreich schwierig waren, waren sie weitgehend stabil. Dabei war Wachstum im öffentlichen Sektor zu verzeichnen, das durch die höhere Fluktuation auf dem Arbeitsmarkt vorangetrieben wurde. Es war entscheidend, dass wir trotz weiter sinkender Net Fees im ersten Halbjahr im Vereinigten Königreich wieder profitabel arbeiten konnten. Die Gesellschaft vervollständigte im Oktober die Refinanzierung ihrer Kreditfazilitäten durch eine fünf Jahre laufende, ungesicherte, revolvierende Kreditfazilität in Höhe von £ 300 Millionen mit Laufzeit bis Oktober 2017.

Q3: Bereich Arbeinehmerüberlassungen robust, Bereich Festanstellungen schwieriger

Der Beginn des zweiten Halbjahres war in Bezug auf die für uns wichtigen Märkte der Überlassung von Zeitarbeitnehmern und des Einsatzes von Freelancern ermutigend und obwohl viele Märkte im Bereich der Vermittlung von Festanstellungen herausfordernder waren, waren sie dennoch weitgehend stabil. Obwohl Deutschland weiter wuchs, flachten die Wachstumsraten in diesem Quartal ab. Im Vereinigten Königreich blieben die Net Fees im Jahresvergleich schwach, aber kehrten auf Wachstumskurs zurück. Insgesamt blieben die Marktbedingungen in Australien angespannt, aber während des Quartals turnusmäßig stabil. Wir merkten an, dass wir ein Konzernergebnis für das Gesamtjahr am oberen Ende der Skala der Markteinschätzungen erwarteten.

Q4: Rückkehr zu Wachstum im Jahresverglich im Vereinigten Königreich

Insgesamt waren die Märkte stabil, wenn auch uneinheitlich. Das Vereinigte Königreich konnte zum ersten Mal seit drei Jahren ein Wachstum im Vergleich zum Vorjahr erzielen. Deutschland trug weiter zum Wachstum bei. Eine hervorragende Leistung lieferte Frankreich, wo wir trotz schwieriger Marktsituation um 10% wuchsen, während sieben Länder einen Rückgang der Net Fees verzeichneten. Nach einem Zeitraum turnusmäßiger Stabilität, reduzierte sich die Aktivität im australischen Bergbausektor gegen Ende des Quartals. Im Juni ernannten wir Torsten Kreindl zum Mitglied des Boards, als Non-Executive Director. Wir erhöhten wieder unsere Einschätzung bezüglich des operativen Konzernergebnisses für das Gesamtjahr, so dass wir am oberen Ende der Skala der Markteinschätzungen lagen.

Governance und Vorstand

Einer unserer wichtigsten Schwerpunkte liegt darin, sicherzustellen, dass unserer Gesellschaft die höchsten Standards sowohl in Bezug auf Governance, als auch bezüglich unserer Verpflichtungen gegenüber allen Stakeholdern im Corporate and Social Responsibility-Bereich, einhält.

Im weiteren Verlauf dieses Berichts wird auf dieses Gebiet noch detaillierter eingegangen, jedoch möchte ich hier zwei Aspekte besonders hervorheben:

Zunächst betonte ich im vorangegangenen Jahresbericht, wie wichtig es ist, dass die Zusammensetzung des Boards nicht nur die Geschäftsentwicklung unseres Unternehmens widerspiegelt, sondern sich auch dahingehend fortentwickelt, zu reflektieren, was ein wirklich globales, technologiegestütztes Unternehmen ist. In diesem Jahr stärkten wir das Board durch die Ernennung Torsten Kreindls. Torstens Erfahrungen (die sie im Detail unter dem Abschnitt „Unser Board of Directors“ finden) prädestinieren ihn zur Beratung in Bezug auf Europa, einer Region die enorm wichtig für unsere Gesellschaft ist und von der aus er agiert. Des Weiteren, hat Torsten tiefgehende Erfahrungen mit den neuen und immer mehr genutzten digitalen Medien und Technologien, die für die zukünftige Entwicklung unserer Branche von entscheidender Bedeutung sind. Sicherzustellen, dass die Zusammensetzung des Boards die Themen, denen sich die Gesellschaft stellen muss, reflektiert, ist für mich von höchster Priorität und wird dies auch während meiner Amtszeit als Chairman bleiben.

Der zweite Punkt behandelt die Vergütung der Führungskräfte. In einer Branche wie der unseren, die konjunkturabhängig und untrennbar mit dem makroökonomischen Kreislauf verbunden ist, ist es von herausragender Bedeutung, dass unser Senior-Team während des gesamten Zyklus angemessen entlohnt wird. Deren Entlohnung darf nicht nur von deren Fähigkeit, die Gesellschaft auf langfristiges Wachstum bei gleichzeitiger Erzielung von kurzfristigen finanziellen Gewinnen auszurichten, abhängen, sondern muss auch angemessen sicherstellen, dass das Management die Interessen der Gesellschafter umfänglich vertritt. Sicherzustellen, dass diese Balance im gegenwärtigen, volatilen ökonomischen Umfeld gelingt, sieht das Board als eine ernste Herausforderung an. In diesem Sinne haben wir im Vergütungsbericht unsere Grundprinzipien und unserer Vorgehensweise bezüglich der diesjährigen Vergütungspakete dargestellt.

Dividende

Aufgrund unserer finanziellen Performance in diesem Jahr, hat das Board, unverändert im Vergleich zum Vorjahr, eine Dividende in Höhe von 1,67 Pence pro Aktie vorgeschlagen,. Die führt zu einer Dividende von 2,50 Pence bezogen auf das Gesamtjahr, ebenfalls unverändert im Vergleich zum Vorjahr, was einer 2,1-fachen Ausschüttungsquote entspricht.

Das Board erkennt die Bedeutung einer nachhaltigen und steigenden Dividende für die Gesellschafter voll an. Wir glauben, dass Dividenden zwei- bis dreifach von den Gewinnen abgedeckt sein sollten und wir werden die Änderung der Dividendenausschüttungsstrategie überdenken sobald das Abdeckungsniveau nachhaltig 2,5 erreicht.

Zusammenfassung

2013 war ein ermutigendes Jahr für die Gesellschaft. Wir haben in einem generell schwierigen wirtschaftlichen Umfeld eine stabile finanzielle Entwicklung erzielt.

Operativ haben wir weiter signifikante Fortschritte gemacht, indem wir aktiv Kostenersparnisse und Effizienzverbesserungen im gesamten Unternehmen vorangetrieben und unserere Postion als Branchenführer, mit der Art und Weise, in der wir denken und mit der wir neue, sich fortenwickelnde Technologien einsetzen, ausgebaut haben.

Langfristig sind die Wachstumsmöglichkeiten der Gesellschaft klar und das Board konzentriert sich darauf, diese vollumgänglich zu nutzen.

Alan Thomson, Chairman

Strategie

In diesem Kapitel:

- Hays Geschäftsmodell

- Funktionsweise des Geschäftsmodells

- Strategischer Rückblick des Chief Executives

Hays in Kanada

Unser jüngster Erfolg in Kanada ist ein Beispiel dafür, wie wir in unserem Geschäft organisch wachsen, unsere grenzüberschreitenden Beziehungen, das globale Netzwerk und die bei Hays vorhandenen Managemant-Talente aus der ganzen Welt sowie die starken lokalen Teams nutzen. Nachdem wir im Geschäftsjahr 2002 mit unseren Fachbereichen Accounting & Finance sowie Construction & Property in Kanada gestartet sind, haben wir andere technische Fachbereiche, einschließlich Recources & Mining und zuletzt IT Contracting, in den kanadischen Markt eingeführt. Unser Fokus bleibt in Kanada auf einer weiteren Diversifikation unseres Angebots sowie dem Aufbau neuer Segmente und Vertragstypen. Wir setzen weiterhin auf unsere internationale Kunden- und Kandidatendatenbank, die wir nutzen, um in Verbindung mit der wachsenden Anzahl lokaler Unternehmen, die wir betreuen, die nächste Phase des Wachstums für Hays in Kanada erreichen zu können.

Hays in Aktion

Suncor ist mit fast 13.000 Mitarbeitern Kanadas größtes Öl-und Gasunternehmen. Diese Gesellschaft kam auf Hays zu, um Kandidaten für mehrere Führungspositionen in den Niederlanden und Norwegen zu finden. Suncor hat in diesen Ländern bedeutende Geschäftsaktivitäten. Nachdem wir unsere Geschäftsbeziehungen mit Suncor in Calgary über mehrere Jahre aufgebaut hatten, entwickelten wir ein tiefgehendes Verständnis für die Anforderungen und Bedürfnisse des Unternehmens. Durch die Kombination dieses Verständnisses mit unseren weltweiten Präsenz und Datenbank, konnten wir für Suncor die besten Kandidaten finden, unabhängig davon, wo auf der Welt sie sich befanden. Wir setzten weiterhin auf Spitzenleistungen in der Bereitstellung grenzüberschreitender Lösungen für unsere großen, internationalen Kunden.

Unser Geschäftsmodell

Was wir tun:

Wir konzentrieren uns auf den Recruiting-Markt im Bereich Spezialisten.

Wir operieren überwiegend auf Basis eines Erfolgshonorarmodells, das Gebühren vorsieht, die der Kunde uns auf Basis des Gehalts des vermittelten Kandidaten zahlt. Im Vermittlungsgeschäft erheben wir Gebühren, wenn der Kandidat die Arbeit aufnimmt. Für die zeitliche Arbeitnehmerüberlassung erhalten wir Geld für den Zeitraum, in dem der Kandidat die aufgetragene Arbeit verrrichtet.

Wo wir aktiv sind:

Unsere Organisationsstruktur ist einfach. Sie ist weltweit in drei Regionen unterteilt.

- 29 % Asia Pacific (48 Niederlassungen, 1.024 Berater)

- 40 % Mitteleuropa und Rest der Welt (89 Niederlassungen, 2.084 Berater)

- 31 % Vereinigtes Königreich und Irland (102 Niederlassungen, 1.929 Berater)

Im Rahmen dieser Struktur arbeiten unsere 5.037 Berater von 139 Büros aus in 33 Ländern – eine unvergleichliche Präsenz von Fachkräften im Recruiting-Bereich. Entscheidend ist, dass wir eine führende Marktposition in vielen der wichtigsten Märkte der Welt haben, einschließlich Australien, Deutschland und im Vereinigten Königreich.

All dies bedeutet, dass wir die Herausforderungen unserer Kunden vor Ort verstehen und die Fähigkeit haben diese global zu lösen.

Wie durch unsere Tätigkeit Wert geschaffen wird

- Wir haben in der Welt des Fachkräfte-Recruitings marktführende Positionen in einigen der attraktivsten Wachstumsmärkten.

- Durch unseren vielfältigen Business-Mix erreichen wir eine relativ gute Nachhaltigkeit der Umsätze über den gesamten Konjunkturzyklus hinweg und bieten unseren Kunden die breite Pallette an Dienstleistungen, die sie benötigen.

- Unsere weltweite Präsenz ermöglicht es uns, den Kontakt zwischen Kunden und Kandidaten herzustellen, unabhängig davon wo sie sich auf der Welt befinden.

Was fördert Wachstum?

Der weltweite Recruiting-Markt für Fachkräfte wird in erster Linie von dem Vertrauen in das Geschäft und das Vertrauen der Kandidaten angetrieben.

Ein ausgeglichenes, vielfältiges Angebot

Was Hays in der Welt des Recruitings von Fachkräften einzigartig macht ist, ist die Vielfalt unseres Geschäftsmodells

- 59% Arbeitnehmerüberlassung, 41 % Vermittlung in Festanstellung

- 25 % Acountancy & Finance, 25 % IT & Engineering, 15 % Construction & Property, 35 % Sonstige Geschäftssegmente

- 84 % privatwirtschaftlicher Sektor, 16 % öffentlicher Sektor

- 15 % Top 40 Kunden, 85 % restliche Kunden (circa 30.000)

Durch die Breite unseres Know-hows bezüglich der Vertragsarten, der geografischen Präsenz und Spezialisierung sind wir gut positioniert, um den verschiedenen Stufen des makroökonomischen Zykluses standzuhalten und unsere Kunden auf der ganzen Welt, unabhängig von den Herausforderungen, denen sie sich gegenüber sehen, bestmöglich bedienen zu können.

Ein Geschäftsmodell für eine komplexe Welt

Ausgewogene Mischung aus Arbeitnehmerüberlassung, Contractor (Freelancer) Geschäft und Vermittlungsgeschäft

Unsere Konzern-Net-Fees gliedern sich in 59 % Arbeitnehmerüberlassung; 41 % entfallen auf die Vermittlung von Arbeitnehmern in Festanstellungen. Dabei konzentrieren sich drei unserer größten geographischenKonzernbereiche, nämlich das Vereinigte Königreich & Irland, Australien & Neuseeland sowie Deutschland hauptsächlich auf den Bereich der Arbeitnehmerüberlassung.

In allen anderen Ländern generieren wir unsere Net Fees zu circa 85 % aus der Vermittlung in Festanstellungen; in Bezug auf die Mehrzahl dieser Märkte liegt der Anteil des Vermittlungsgeschäfts bei 100 %.

Obwohl diese Zusammensetzung den Grad der Konjunkturabhängigkeit erhöht, bedeutet dies eben zugleich auch, dass die Geschäftssegmente sehr von der Verbesserung wirtschaftlicher Rahmenbedingungen profitieren. Eine wichtige strategische Priorität liegt darin, in Bezug auf all die Märkte, die bedeutend für die Bereiche Arbeitnehmerüberlassung und Contractor Geschäft sind, damit fortzufahren, ausgewogene Geschäftsaktivitäten zu entwickeln.

Group Net Fees durch die Arbeitnehmerüberlassung (Temp) und die Vermittlung in Festanstellungen (Perm)

- Asien:	11 % Temp, 89 % Perm
- restliches Mitteleuropa und Rest der Welt:	76 % Perm, 24 % Temp
- Vereinigtes Königreich & Irland:	39 % Perm, 61 % Temp
- Australien und Neuseeland:	35 % Perm, 65 % Temp
- Deutschland:	10 % Perm, 90 % Temp

Ein Geschäftsmodell für eine komplexe Welt

Ausgewogener Chancen-Risiko-Mix bezüglich strukturellem Wachstum und gesättigten Märkten

In den meisten Ländern werden Fachkräfte / Führungskräfte überwiegend durch die suchende Gesellschaft rekrutiert, in nur in wenigen Fällen erfolgt die Rekrutierung über externe Anbieter, was auch auf entwickelte Volkswirtschaften wie Deutschland oder Japan zutrifft. Wir haben ganz bewusst ein Geschäftsmodell gewählt, welches uns die Möglichkeit bietet, mit einer ausgewogenen Aktivität sowohl in diesen hoch strukturellen Wachstumsmärkten, als auch in stärker gesättigten Märkten, wie beispielsweise dem Vereinigten Königreich und den Vereinigten Staaten von Amerika, zu agieren.

Hays plc., London Bericht des Chief Executive für das Geschäftsjahr zum 30. Juni 2013

Meine Ansicht

Von Alistair Cox, Chief Executive

Einleitung: Mein Eindruck vom Geschäftsjahr 2013

Wir konnten, trotz der anfälligen Situation in einigen Märkten, signifikante operative Fortschritte verzeichnen und eine robuste finanzielle Performance erbringen.

2013 war ein Jahr, in dem wir uns fragilen und sehr unterschiedlichen Marktbedingungen in der Welt ausgesetzt sahen. Einige Regionen, wie z. B. Südeuropa, blieben weiterhin schwierig und wir sahen uns in bestimmten Märkten mit einer Abschwächung der Aktivitäten konfrontiert, insbesondere in unserem australischen Bergbaugeschäft. Gleichzeitig konnten wir jedoch deutlich erfreulichere Bedingungen in anderen Märkten antreffen, wie z. B. in Nordamerika und in Russland. Außerdem waren die einzelnen Sektoren mit unterschiedlichen Bedingungen konfrontiert. Der Bankensektor zeigte sich weltweit als ein schwieriger Markt, wohingegen die eher technisch-orientierten Sektoren inklusive IT & Engineering deutlich stärker hervortraten.

Trotz dieser sehr unterschiedlichen Rahmenbedingungen waren wir bezüglich der Entwicklung der Konzern-Net Fees, des operativen Ergebnisses und des Cashflows erfolgreich und beständig. Die uneinheitlichen Marktbedingungen spiegeln sich in unserer weltweiten Performance wider. In 11 Ländern entwickelten sich in diesem Jahr die Net Fees rückläufig, in 14 Ländern jedoch konnte ein Wachstum der Net Fees von 10% oder höher verzeichnet werden. Einige unserer neueren Geschäftsbereiche, wie zum Beispiel Kolumbien und Malaysia, konnten in diesem Jahr ihre Net Fees mehr als verdoppeln. Während die Net Fees in eher schwierigen Märkten, wie z. B. Resources & Mining um über 30% gesunken sind, konnten wir gleichermaßen in unterschiedlichen Sektoren wie z. B. Oil & Gas, Life Sciences und IT & Engineering ein Wachstum von über 10% erzielen.

Das Erreichen dieser Ergebnisse ist auf zwei Umstände zurückzuführen. Erstens auf das diversifizierte Geschäftsmodell, dass wir über viele Jahre bewusst aufgebaut haben und zweitens,auf unsere geistesgegenwärtige und präzise Vorgehensweise bei Investitionen und beim Treffen länderübergreifender Entscheidungen.

Der Aufbau eines weltweit diversifizierten Geschäfts ist mit zwei Vorteilen verbunden: Es bietet erstens eine breitere Plattform, um Wachstum zu generieren sowie zweitens eine Differenzierung in mehrere Märkte und Sektoren, um das Risiko zu streuen und eine Abhängigkeit von einem spezifischen Markt zu verhindern. Eine Diversifikation erfolgt auf drei Ebenen: Auf Länder-, Industrie- (oder Spezialisierungs-) und auf Vertragsebene. Ich glaube, dass die Plattform, die wir über alle drei Dimensionen hinweg errichtet haben, heutzutage in unserer Branche einzigartig ist und uns eindeutig dabei hilft, in der komplexen Welt, in der wir agieren, zu bestehen.

Allerdings wird diese Diversifizierung alleine nicht zu soliden Ergebnissen führen. Die Diversifizierung muss mit einem flexiblen, aber sehr fokussierten Ansatz unternehmerischen Handelns kombiniert werden, um sehr schnell auf sich ändernde Marktbedingungen, wann immer und wo immer sie auftreten, reagieren zu können. Wir haben dies in den über die letzten Jahre hinweg getan, indem wir versucht haben die offensichtlichen langfristigen strukturellen Wachstumsmöglichkeiten, die sich in vielen unserer Märkte bieten, zu nutzen und gleichzeitig gute Gewinne und Geldwertschöpfung zu erzielen. Für das letzte Jahr gibt es eine Vielzahl von Beispielen für diesen operativen und selektiven Ansatz. Einige dieser Beispiele werde ich in meinem nachfolgenden Bericht über unsere Fortschritte im Jahr 2013 beschreiben.

2013 war mein Hauptanliegen die Rückkehr unseres Geschäfts im Vereinigten Königreich in die Gewinnzone und ich bin erfreut, dass wir dies, wie versprochen, erreicht haben. Ich werde dies wiederum detaillierter im nachfolgenden Abschnitt erläutern.

Der letzte Punkt, den ich ansprechen möchte, betrifft die Qualität unserer Mitarbeiter. Hays ist als Unternehmen sehr von den Menschen, die bei uns arbeiten, abhängig und die die operativen Fortschritte, die wir gemacht haben sowie die finanzielle Performance, die wir während des Jahres erreicht haben, wären ohne die Expertise und das Engagement unserer 8.000 Experten auf der ganzen Welt nicht möglich gewesen. Die Hays Mitarbeiter sind die Besten ihrer Branche im Verstehen der lokalen Märkte, der Anforderungen, denen ihre Kunden und Kandidaten ausgesetzt sind, sowie im Identifizieren und Ausschöpfen von Wachstumsmöglichkeiten, wo immer diese sich bieten. Die Fähigkeiten und die Expertise unserer Mitarbeiter sind es, die Hays ausmachen und ich möchte jeder und jedem einzelnen für seinen oder ihren Beitrag in diesem Jahr danken.

Auf der nächsten Seite werde ich die Strategie des Konzerns im Detail erläutern. Diese Strategie ist um die vier strategischen Säulen herum aufgebaut, die unabhängig vom Konjunkturzyklus die Basis unseres Handelns bilden. Zudem werde ich die Bereiche hervorheben, auf die wir uns besonders konzentrieren, einschließlich des neusten Stands zum Fortschritt in den einzelnen Bereichen gegenüber dem Vorjahr und unserer Prioritäten für die nächsten 12 Monate.

Unsere Strategie

Unsere Ziele

· Aufbau des weltweit herausragenden Anbieters im Bereich der Rekrutierung von Fachkräften

· Erreichen eines profitablen Wachstums der Umsätze auf Basis eines gut diversifizierten Geschäfts

Unsere vier strategischen Säulen

1. Ein “Hays” weltweit

· Eine globale Marke

· Einheitlicher globaler Kundenservice

· Globale Mitarbeiterführung

2. Wachstum zugeschnitten auf die Absatzmöglichkeiten

· Weltweite Präsenz schaffen

· Diversifizierung hinsichtlich der Spezialisierungen in bereits erschlossenen Ländern

· Neue Standorte in ausgewählten Ländern eröffnen

· Anpassen an sich neu entwickelnde Kundenbedürfnisse

· Neue Wege des Markteinstiegs finden

3. Die besten Mitarbeiter der Branche

· Rekrutierung, Anstellung und langfristige Bindung der besten Mitarbeiter

· Branchenführerschaft bezüglich der Weiterbildung der Mitarbeiter

· Schaffung weltweiter Karrierechancen und Mobilität

4. Effizienz und operative Effektivität

· Maximierung der Produktivität der Berater

· Verwendung der besten Technologieplattform

· Effizienz durch automatische Back-office Systeme erhöhen

· Integration sich entwickelnder sozialer Medien

Unser operativer Fokus

· Vollständige Nutzung aller Chancen

o Ausnutzen dynamischer Märkte

o Weitergehende globale Präsenz und Diversifizierung schaffen

o Vollständiges Nutzen der langfristig strukturellen Chancen

· Erhalt und Maximierung der finanziellen Leistungsfähigkeit

o Verbesserung des Gewinns im Vereinigten Königreich

o Zielgerichtete, selektive Investitionen

o Fokussierung auf die Produktivität der Berater

· Auf sich verändernde Kundenbedürfnisse einstellen und diese am besten befriedigen

o Lokale Netzwerke und fachliche Kompetenz

o Effizienz bei Angeboten an neue Großkunden

o Weiterentwicklung des Produktangebots

· Ausbau von Rekrutierung, Mitarbeiterschulung und –führung

o Leistungsgemäße Gehälter

o Aktive Führung und Personalgewinnung vor Ort

o Beste Mitarbeiterschulung und -entwicklung

· Die Erforschung von neuen Medien fortführen und diese für die Kommunikation nutzen

o Den Konzern so aufstellen, dass alle Chancen genutzt werden können

o Potentielle Gefahren antizipieren und verstehen

o Partnerschaften gründen

Fortschritt hinsichtlich unserer Ziele in 2013

Unser langfristiges Ziel ist es, der weltweit wichtigste Rekrutierer im Fachkräftebereich zu sein. Wir werden dieses Ziel erreichen, indem wir den vier Themen der strategischen Säulen für langfristiges Wachstum folgen und diese durch die Bereiche des operativen Fokus ergänzen, nach denen wir unser Geschäft kurzfristig ausrichten, um nachhaltige und erhebliche Gewinne zu generieren. Zusätzlich werden unsere Geschäftsperformance und unser strategischer Fortschritt durch eine Reihe von Leistungsindikatoren gemessen, die im weiteren Verlauf des Berichts dargestellt sind. Lassen sie mich jedoch zunächst die Fortschritte erläutern, die wir im letzten Jahr gemacht haben.

Rückkehr des Geschäfts im Vereinigten Königreich in die Gewinnzone

Letztes Jahr lag meine oberste Priorität darin, das Vereinigte Königreich in die Gewinnzone zurückzuführen und ich bin hocherfreut berichten zu können, dass wir dieses Ziel erreicht haben. Im Laufe des Jahres generierten wir eine Ergebnissteigerung von £12.1 Mio. im Vereinigten Königreich und Irland. Der Markt trug nur wenig dazu bei und die Net Fees waren tatsächlich geringfügig niedriger im Vergleich zum Vorjahr. Einige Teile des Markts, insbesondere der Banken- und Finanzsektor, blieben sehr schwierig. Die Ursachen unserer verbesserten Performance waren stattdessen Maßnahmen des Managements. Die Aktivität auf dem Arbeitsmarkt des Vereinigten Königreichs entspricht heute ungefähr der Hälfte der Aktivität im Jahr 2008. Um diesem schwerwiegenden Einbruch zu begegnen, haben wir unsere Kostenbasis erheblich reduziert. In den letzten Jahren senkten wir unsere Kosten im Vereinigten Königreich um mehr als 30%. Zudem haben wir die Anzahl an Niederlassungen von 235 auf aktuell 102 konsolidiert und die Anzahl an Mitarbeitern um über 40% im Vergleich zu Spitzenzeiten reduziert. In unserem Backoffice haben wir unsere administrativen Funktionen automatisiert und geglättet, während wir unseren Fokus im Frontoffice auf die Maximierung der Produktivität unserer Personalberater gelegt haben, was zu einer um 7% höheren Produktivität der Berater führte. Daneben haben wir auch sehr stark in unsere Rekrutierungs- und Trainingsprogramme investiert, um die besten verfügbaren Leute anzuwerben und zu entwickeln. Unsere Berater sind durch unsere Technologieinvestitionen über die letzten drei Jahre hinweg mit den besten verfügbaren Tools ausgestattet, umso produktiv wie möglich zu sein und ihr volles Potenzial ausschöpfen zu können. Die Ergebnisse der letzten drei Jahre spiegeln eindrucksvoll die Vorteile wider, die wir durch diese Investitionen in unsere Mitarbeiter genießen.

Neben dem Erzielen einer bedeutenden Trendwende bezüglich der Profitabilität, beendeten wir das Jahr mit einem Wachstum der Net Fees um 3% in der zweiten Jahreshälfte;damit erzielten wir zum ersten Mal innerhalb der vergangenen drei Jahre ein Wachstum im Vergleich zum Vorjahreshalbjahr. Bereiche wie z. B. IT, Life Sciences und andere Technik bezogene Branchen boten im Jahresverlauf Wachstumsmöglichkeiten; andere Märkte, die mit am stärksten von der Rezession betroffen waren, unter anderem Construction & Property, begannen sich zu erholen. Obwohl es noch sehr früh ist, stimmen uns diese Zeichen zuversichtlich.

Unser Fokus wird sich weiterhin auf ein Wachstum der Fees in den eher robusten Teilen des Marktes im Vereinigten Königreich richten und auf eine solide Kostenkontrolle. Zudem werden wir alles dafür tun, um zu helfen, die Produktivität und Effektivität unserer Mitarbeiter zu maximieren. Durch die unnachgiebige Fokussierung auf diese Bereiche sind wir zuversichtlich, dass, insofern der Markt stabil bleibt, unsere Gesellschaft im Vereinigten Königreich ihre finanzielle und operative Erholung fortsetzt und schnell wieder einen bedeutenden Beitrag zum Konzerngewinn leisten wird.

Gezielte Investitionen und Nutzung von Wachstumsmöglichkeiten

In diesem Jahr hat es sich die Tätigkeit in über 33 Ländern und über 20 Spezialisierungsbereiche hinweg, mit einem ausgewogenen Geschäftsmix aus Temporary-, Permanent- und Contractor-Märkten, als signifikanter Vorteil für den Konzern erwiesen. In den heutigen volatilen Märkten würde sich eine überexponierte Stellung in einer einzelnen Branche oder in einem Land als ein Risiko für die finanzielle Leistungsfähigkeit des Konzerns erweisen.

Ein diversifiziertes Geschäftsmodells an sich impliziert, dass nicht alle Märkte gleichzeitig in der gleichen Weise Leistungen erbringen. Über unsere vielen Geschäftsbereiche hinweg haben wir sehr schnelle Änderungen der Marktgegebenheiten erlebt, die schnelle und operative Managementhandlungen erfordern. Wir mussten in herausfordernderen Bereichen rigoros Kosten einsparen und haben angemessene Maßnahmen getätigt, um die Größe unseres Geschäfts in sich verschlechternden Märkten anzupassen. Gleichzeitig haben wir jedoch offensiv investiert, um das Wachstum an jenen Stellen anzukurbeln, wo die Marktbedingungen und Perspektiven günstiger sind.

Für diesen Ansatz gibt es weltweit eine Vielzahl von Beispielen. In Südeuropa waren die Bedingungen in diesem Jahr durchgehend schwierig und die Kostenkontrolle genoss weiterhin Priorität, um dort unsere finanzielle Leistungsfähigkeit zu erhalten. In Frankreich wurde der Markt während des Jahres zunehmend schwieriger. Trotzdem konnte durch den Fokus auf die Produktivität im Jahresvergleich eine marginale Zunahme der Fees erreicht werden. Damit entwickelte sich Hays in Frankreich deutlich besser als der Gesamtmarkt. Unser Bergbaugeschäft in Australien genoss einige Jahre extrem starkes Wachstum. Aber in unserem zweiten Quartal setzte in der Mining-Branche eine Konjunkturverlangsamung ein, welche in einem drastischen Fall der Rekrutierungszahlen für diese Branche mündete. Wieder ergriffen wir sehr schnell Maßnahmen, um unsere finanzielle Leistungsfähigkeit zu erhalten, indem wir unseren Mitarbeiterbestand schnell reduzierten. Trotz dieser Marktschwankungen erzielten wir in Australien eine Conversion Rate von 35%, die wir als marktführend zu jedem Zeitpunkt des Konjunkturzyklus betrachten.

Ein Gegengewicht zu diesen schwierigen Märkten war die relative Stabilität vieler eher technischer, spezialisierter Sektoren. Bereiche, wie Oil & Gas, Life Sciences und IT & Engineering leiden weiterhin unter dem weltweiten Fachkräftemangel und bieten uns Wachstumsmöglichkeiten. Wir haben durch die aggressive Investition in jeden dieser Bereiche einen Vorteil daraus gezogen. Wir sind bereits der Weltmarktführer in der Rekrutierung im Life Sciences Bereich und haben die Aktivitäten in diesem Bereich weiter verstärkt. In Deutschland sind wir bei weitem der Führer im Bereich IT-Recruitment. In vielen weiteren Ländern haben wir in den IT-Sektor investiert, um dort die entsprechende Marktposition zu erreichen. Unser Oil & Gas Geschäft hat ein exzellentes Jahr hinter sich und es verbleiben weiterhin signifikante Chancen, um mittels unseres global existierenden Netzwerks den weiteren Ausbau dieses Geschäftbereichs voranzubringen.

Dies überlagernd sehen wir weiterhin einen Trend, dass Arbeitgeber anstreben, die Flexibilität hinsichtlich ihres Arbeitskräftebestands zu erhöhen. Dies ist mit dem Trend unter vielen Arbeitnehmern gekoppelt, die ihre Karriere über Projektengagementtätigkeiten bei verschiedenen Arbeitgebern, häufig in verschiedenen Teilen der Welt, vorantreiben. Dieser Trend spielt unserer Strategie in die Hände, gleichermaßen ein starkes Geschäft in den Temporary- und Contractor-Märkten als auch den Permanent-Märkten aufzubauen. Um daraus Nutzen zu ziehen, haben wir in den Ausbau unseres IT-Contractor-Modells in geeigneten Märkten, unter anderem in Kanada, Frankreich, Belgien, Polen und in den Niederlanden, investiert. Durch die Nutzung der erstklassigen Expertise, die wir in unserer sehr erfolgreichen deutschen Tochtergesellschaft haben, sind wir in der Lage, sehr schnell die erforderliche Expertise und Infrastruktur aufzubauen, um in unseren bestehenden Niederlassungen diese Geschäftsbereiche aufzubauen. Dies ist ein ausgezeichnetes Beispiel dafür, wie wir unsere Präsenz und weltweite Reichweite nutzen können, um gute Ideen schnell aufzunehmen und sie rund um den Globus zu transportieren, um schnell große neue Geschäfte, mit relativ geringem verbunden Risiko, aufzubauen.

Ein zentraler Baustein unseres Erfolgs in diesem Jahr war der Ansatz zur Steuerung unseres Geschäfts, durch aggressive Investitionen Wachstumschancen zu nutzen und gleichzeitig den Umfang und die Größe des Geschäfts aktiv zu kontrollieren, um unsere finanzielle Performance in schwierigeren Bereichen zu schützen. Dies wird unser Fokus bleiben, so lange wie die unser Geschäft beeinflussenden Bedingungen so uneinheitlich und volatil bleiben.

Prioritäten und Fokus für 2014

Ungeachtet in welchem Abschnitt des Konjunkturzyklus wir uns befinden, bleiben unsere langfristigen Ziele und die strukturellen Wachstumsmöglichkeiten in unserer Branche unverändert und wir werden weiter im Rahmen unserer von uns festgelegten vier strategischen Säulen arbeiten, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

Es ist zudem wichtig, dass wir auf diesem Weg auch weiterhin eine gute kurzfristige finanzielle Leistung sicherstellen. In einem Geschäft, wie unserem, das sich durch Kurzfristigkeit hinsichtlich der Prognostizierbarkeit auszeichnet, ist es schwierig, präzise langfristige Prognosen zu treffen. Dennoch erwarten wir für das Jahr 2014 insgesamt weiterhin uneinheitliche wirtschaftliche Rahmenbedingungen.

Wachstumschancen in bestimmten Bereichen werden voraussichtlich mit Schwierigkeiten in anderen Bereichen einhergehen und die Rahmenbedingungen werden insgesamt volatil bleiben. Wir müssen daher schnell auf die Veränderungen in den für uns relevanten Märkten reagieren. Wir müssen geschickt sein, um Wachstumschancen zu nutzen und Investitionsziele zu erkennen, aber müssen auch an den erforderlichen Stellen die Kosten senken. Diese Balance wird auch weiterhin der Schlüssel zu unserem Erfolg sein.

Vor diesem Hintergrund gilt den folgenden Bereichen unser Hauptaugenmerk im Geschäftsjahr 2014:

Weitere Verbesserung der finanziellen Leistung im Vereinigten Königreich

Nachdem in 2013 eine erfolgreiche Rückkehr des britischen Geschäfts in die Gewinnzone vollzogen wurde, liegt der Fokus der nächsten Jahre auf der Sicherstellung, dass diese Entwicklung beibehalten wird. Spezifische Schwerpunkte sind:

· Positionierung unseres Geschäfts, um unmittelbar alle Marktsegmente, die Wachstumschancen bieten, vollumfänglich auszunutzen; Konzentration auf stabilere Marktsegmente in Bezug auf Investitionen und Ressourcenallokation;

· Fortlaufende Verbesserung der Produktivität unserer Personalberater; und

· Aufrechterhalten einer festen Kostenkontrolle, insbesondere in unserem Backoffice und den operativen Funktionen.

Investieren, um die Gruppe für langfristig strukturelles Wachstum zu positionieren und gleichzeitig kurzfristige Ergebnisse zu erzielen.

Da unser internationales Netzwerk mittlerweile etabliert ist, liegt unsere Hauptaufgabe nun darin, die Präsenz in den Gebieten auszubauen, die für uns in der Zukunft am wichtigsten werden könnten. Dort wollen wir den Umfang unserer Tätigkeiten auf ein ähnliches Niveau wie in Australien, Deutschland und dem Vereinigten Königreich anheben. Dies geht nicht nur mit größeren Wachstumschancen einher, sondern reduziert zudem die Konzentration unseres Gewinns auf einzelne Standorte. Zu den Ländern, die das Potenzial haben, dies in den nächsten fünf Jahren zu erreichen, zählen Kanada, Japan, Frankreich und Brasilien. Natürlich ist jedes dieser Länder auf einer unterschiedlichen Stufe des Konjunkturzyklus, sodass unser kurzfristiger Investitionsansatz passgenau zugeschnitten wird. Dennoch erwarten wir, dass sich in jedem dieser Märkte im kommenden Jahr Chancen ergeben können, aggressiv zu investieren.

Eine Reihe unserer kleineren Länder und neu gegründete Ländergesellschaften sind auf das Erreichen einer ausreichenden Größe fokussiert, um konsequent Gewinne zu erzielen. Auch wenn wir hinnehmen, dass neu gegründete Landesgesellschaften in der frühen Phase verlustbringend sein können, fokussieren wir uns darauf, dass jede unserer neueren Investitionen im kommenden Jahr die Gewinnzone erreicht oder zumindest nahezu erreicht. Ebenso werden wir schnell eingreifen, um die Profitabilität zu sichern, sofern sich unsere etablierten Märkte schlecht entwickeln sollten.

Wir werden weiterhin in solche Sektoren investieren, in denen wir gute Marktbedingungen vorfinden. Die Bereiche Oil & Gas und IT Contracting sind Beispiele für Märkte, in denen wir aufgrund eines Mangels an qualifizierten Arbeitskräften eine starke lokale Marktposition besitzen. Aber wir sehen global weiterhin Möglichkeiten für den Ausbau unserer Präsenz.

Weiterhin unsere Marktzugänge entwickeln

Die einzige Gewissheit über unsere Welt ist, dass sie sich weiterhin ändern und entwickeln wird. Die Recruiting-Branche ist dahingehend nicht immun, da neue Technologien den Menschen ermöglichen auf neuen Wegen mit den Arbeits- und Talentmärkten zu kommunizieren und Zugriff zu erhalten. Unsere Rolle als Fachberater bleibt unvermindert, dass wir Arbeitgebern helfen, das richtige Talent zu finden, das sie benötigen oder für Fachleute die richtigen Karriereschritte für sich selbst zu finden. Allerdings erkennen wir auch, dass die Art, wie wir unsere Dienstleistungen erbringen, Schritt halten muss mit den Wegen, wie die Menschen ihr eigenes Leben und ihre Geschäfte führen. Während die Essenz unserer Werte in der Expertise unserer Mitarbeiter liegt, ist es zentral, ihnen die richtigen Werkzeuge in die Hand zu geben, um so effektiv wie möglich zu sein. Deshalb haben wir in unsere Technologieprogramme investiert und wir sehen jetzt den Erfolg dieser Investitionen. Im vergangenen Jahr ermöglichte es unser Ansatz, durch die Nutzung von Technologien unseren Consultants zu helfen, beispielweise, eine einzigartige Partnerschaft mit LinkedIn vertraglich zu fixieren. Dies bietet uns einen neuen Weg, um langfristige Beziehungen mit buchstäblich Millionen von Fachkräften aufzubauen und ihnen zu helfen, die für sie perfekte Rolle zu finden. Basierend auf dieser Partnerschaft sind wir die bei weitem die Recruiting-Gesellschaft mit den meisten Followern der Welt; wir sind sogar insgesamt eines der Unternehmen mit den meisten Followern weltweit auf LinkedIn. Offensichtlich werden die Erkenntnisse, die wir bezüglich der Karrieremöglichkeiten – einem wichtigen Bestandteil jedes Berufslebens – anbieten, hoch geschätzt. Obwohl wir nicht vorhersagen können wie sich Zukunftstechnologien entwickeln werden, können wir garantieren, dass wir die Fähigkeiten aufbauen werden, diese neuen Tools ausfindig zu machen und zu unserem Vorteil zu nutzen. Aus diesem Grund haben wir mittlerweile ein eigenes Team, dessen Aufgabe es ist, uns auf der Höhe dieser Entwicklungen zu halten, und ich glaube, dass uns dies in der heutigen Recruiting-Branche hervorhebt.

Performance

In diesem Abschnitt werden Ausführungen zu folgenden Bereichen gemacht:

· Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators)

· Wesentliche Risiken (Principal Risks)

· Finanzbericht (Financial Review)

· Operativer Geschäftsverlauf (Divisional Operating Review)

· Corportate- und Social Resonsibility Bericht

Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators)

Umsetzung im Rahmen unserer Strategie

Wir nutzen die folgenden Leistungskennzahlen, um die Performance unseres Geschäfts und die Erreichung unserer strategischen Ziele zu messen. In Bezug auf die Zielerreichung haben wir im Geschäftsjahr 2013 gute Fortschritte hinsichtlich der für uns relevanten Leistungskennzahlen erreicht. So haben wir stabile Net Fees, Ergebnisse und Cashflows erzielt, die Kennzahl Conversion Rate konnten wir ebenfalls auf einem stabilen Niveau halten.

Net Fee Wachstum

Was sagt die Kennzahl aus?

· Ein Maß für die Geschäfsentwicklung bzw. das Geschäftswachstum im Zeitverlauf

Entwicklung in 2013

· Die Net Fees waren in 2013 in Höhe von 1 % rückläufig, da unser Geschäft in Australien sich schwieriger gestaltete. Dieser Rückgang in Australien wurde im Wesentlichen durch das starke Wachstum in der Region Zentraleuropa und Rest der Welt bei gleichzeitig stabiler Entwicklung im Vereinigten Königreich und Irland kompensiert.

2013:	-1 %
2012:	+8 %
2011:	+18 %
2010:	-21 %

Internationale Umsätze (International Net Fee Base), in Mio. £

Was sagt die Kennzahl aus?

· Ein Maß für die absolute Größe unseres internationalen Geschäfts und die Größe der Wachstumsplattform in Bezug auf weniger entwickelte Märkte

Entwicklung in 2013

· Der Rückgang der interantionalen Net Fees belief sich insbesondere aufgrund der schwierigen Markbedingungen in Australien, insbesondere im Geschäftsfeld Resources % Mining, auf 1 %. Im Bereich Zentraleuropa und Rest der Welt waren die Bedingungen uneinheitlich, aber insgesamt stiegen hier die Net Fees um 10 %.

2013:	497
2012:	509
2011:	430
2010:	314

Anteil an den Net Fees des Konzerns, die wir im Rahmen unseres internationalen Geschäfts generieren

Was sagt die Kennzahl aus?

· Ein Maß bezüglich der Internationalisierung des Konzerns und bezüglich des Verhältnisses zu wenig entwickelten Märkten und Märkten, mit geringerer Marktdurchdringung als dies im Vereinigten Königreich und in Irland der Fall ist

Entwicklung in 2013

· Unverändert im Vergleich zum Vorjahr generiert der Konzern etwa zwei Drittel seiner Net Fees außerhalb des Vereinigten Königreichs und Irlands.

2013:	69 %
2012:	69 %
2011:	64 %
2010:	56 %

Wachstum des nicht verwässerten Ergebnisses pro Aktie

Was sagt die Kennzahl aus?

· Die Kennzahl misst die Profitabilität des Konzerns.

Entwicklung in 2013

· Die Kennzahl ist in 2013 in Höhe von 6 % rückläufig gewesen. Dies lag an dem geringeren operativen Ergebnis des Konzerns, höheren Finanzaufwendungen und an einem höheren tatsächlichen Steuersatz.

2013:	-6 %
2012:	+5 %
2011:	+60 %
2010:	-58 %

Arbeitnehmerbeteiligung

Was sagt die Kennzahl aus?

· Die Beteiligung unserer Arbeitnehmer an der der Umfrage zu Arbeitnehmerbelangen zeigte ihr Zugehörigkeitsgefühl, persönlichen Einsatz, persönliche Motivation und Zufriedenheit mit ihrem Arbeitsplatz.

Entwicklung in 2013

· Die Abeitnehmerbeteiligung hat sich in 2013 weiter verbessert. Darin spiegelt sich die größere Effektivität der Mitarbeitergespräche/-umfragen und unser Fokus auf Mitarbeiterausbildung, einen konstanten Mitarbeiterstamm und die Effektivität der einzelnen Mitarbeiter wider.

2013:	84 %
2012:	83 %
2011:	81 %
2010:	77 %

Conversion Rate (Anteil der Net Fees, der in operativen Gewinn vor außerordentlichen Posten umgewandelt wird)

Was sagt die Kennzahl aus?

· Die Umwandlung von Net Fees in operativen Gewinn (EBIT) misst die Effektivität des Konzerns die Kosten in Griff zu bekommen und unsere Investitionen in zukünftiges Wachstum zu managen.

Entwicklung in 2013

· Die Conversion Rate war trotz der Tatsache, dass die Net Fees des Konzerns gesunken sind, mit 17,5 % stabil. Darin spiegeln sich unser Fokus auf die Kontrolle des Kostengerüsts und die steigende Produktivität der Personalberater wider.

2013:	17,5 %
2012:	17,5 %
2011:	17,0 %
2010:	14,4 %

Net Fees pro Personalberater (in Tausend £), auf Basis der duchschnittlich während eines Geschäftsjahres beschäftigten Personalberater ermittelt

Was sagt die Kennzahl aus?

· Ein Maß zur Messung der Produktivität der Vertriebler

Entwicklung in 2013

In 2013 sind die Net Fees pro Personalberater im Wesentichen aufgrund des Geschäftsrückgangs in der Region Australien um 1 % gesunken. Der Rückgang wurde durch Verbesserungen in der Region Vereinigtes Königreich und aufgrund selektiver Investitionen im internationalen Bereich, z.B. in Deutschland, leicht abgefedert.

2013:	143
2012:	144
2011:	143
2010:	126

Cash Conversion (Umwandlung von operativem Gewinn vor außerordentlichen Posten in operativen Cashflow. Operativer Cashflow ist Cashflow vor Investitionen und vor außerordentlichen Posten)

Was sagt die Kennzahl aus?

· Ein Maß, das darlegt, wie der Konzern in der Lage ist, Gewinn in liquide Mittel umzuwandeln.

Fortschritt in 2013

· Obwohl die Kennzahl von 127 % in 2012 auf 109 % im Geschäftsjahr gesunken ist, stellen die 109 % immer noch einen guten Wert dar. Der Rückgang ist auf die Veränderung des Business Mix zurückzuführen, im Wesentlichen durch das anhaltende Wachstum des deutschen Zeitarbeits- und Freelancer-Geschäfts bedingt.

2013:	109 %
2012:	127 %
2011:	85 %
2010:	97 %

Wesentliche Risiken

Die Minderung von Risiken und das Nutzen von Chancen ist der Schlüssel zum Erfolg unseres Geschäfts. Fachwissen über unsere Märkte, Kunden und Bewerber ermöglicht es uns, die Herausforderungen einer zunehmend komplexeren Welt zu steuern.

Risiko zyklischer Marktbedingungen

Die Ergebnisse des Konzerns werden wesentlich durch die Veränderungen der gegebenen Wirtschaftslage in Großbritannien, Australien und Deutschland beeinflusst.

Risikomindernde Tätigkeiten des Managements

· Die Diversifizierung der Geschäftstätigkeiten des Konzerns in die Vermittlung von Zeitarbeit und Festanstellungen für den öffentlichen und privaten Sektor schafft ein Gleichgewicht. Außerdem ist der Konzern in 33 Ländern vertreten und auf 20 Fachbereiche spezialisiert. Es wurden weiterhin Fortschritte hinsichtlich der Diversifizierung des Geschäfts erzielt, um das Risiko der Abhängigkeit des Konzerns vom Vereinigten Königreich, Australien und Deutschland zu mindern. Gleichwohl war der Konzernjahresüberschuss im Geschäftsjahr 2013 im Wesentlichen von zwei Ländern abhängig (Australien und Deutschland).

· Die Kostenstruktur des Konzerns ist sehr variabel und auf die jeweilige Geschäftstätigkeit zugeschnitten.

· Der Konzern stellt sicher, dass die Höhe der Netto-Verschuldung auf einem niedrigen und angemessenen Niveau gehalten wird.

· Der Konzern generiert einen hohen Cashflow bei geringem Investitionsbedarf. Die Cashflow-Generierung hat hohe Priorität und der Konzern hat angemessene Investitionen in seine Bonitätskontrollen und die Working-Capital-Managementprozesse getätigt.

Wettbewerbsrisiko

Der Konzern ist in Bezug auf die Wettbewerbssituation der steigenden Nutzung der sozialen Medien für Rekrutierungszwecke und dem wachsenden Trend zur ausgelagerten Arbeitsbeschaffung ausgesetzt; dies übt Druck auf die Margen aus.

Risikomindernde Tätigkeiten des Managements

· Durch unsere Präsenz in zahlreichen Ländern und unser vielfältiges Segmentangebot konnten wir einige multidisziplinäre Aufträge bei großen Unternehmen gewinnen und halten. Dies hat unser Verhältnis zu diesen Kunden gestärkt und unseren Anteil an ihren Ausgaben für Personalbeschaffung sowie den Marktanteil in den Märken, in denen wir vertreten sind, erhöht.

· Marktveränderungen in Bezug auf Branchentrends einschließlich der Entwicklungen bezüglich sozialer Netzwerke und des „Insourcings“ werden von uns beobachtet. Wir werden weiterhin in unsere Online-Präsenz investieren, um so eine engere Kundenbindung zu schaffen.

· Wir sind in eine Partnerschaft mit LinkedIn eingegangen, um unser Engagement in professionellen Netzwerken und Rekrutierungsportalen auszubauen.

Qualifiziertes Personal

Die Umsetzung der Wachstumspläne des Konzerns ist abhängig von seiner Fähigkeit, geeignetes Personal einzustellen, zu schulen, weiterzubilden und an sich zu binden.

Risikomindernde Tätigkeiten des Managements

· Wir werden weiterhin dafür sorgen, dass die Vergütungsleistungen insgesamt wettbewerbsfähig bleiben.

· Wir werden weiterhin in unsere auf die Konzerngeschäftsstrategie ausgerichteten Führungs- und Entwicklungsprogramme investieren.

· Wir bieten einen nachhaltigen Karriereentwicklungsweg für Neueingestellte, beginnend mit einem strukturierten Einarbeitungsprogramm und Weiterbildungsmaßnahmen entsprechend ihrem Karrierefortschritt bei Hays.

· In sämtlichen Regionen werden jährliche Nachfolgepläne auf Board und Management Board Ebene erstellt, um potenzielle Führungskräfte für die Zukunft zu identifizieren.

Compliance-Risiko

Durch ein verstärktes Arbeitsrecht und spezielle Regulierungen für bestimmte Geschäftsbereiche und insbesondere Zeitarbeitnehmer sind (vor-)beschäftigungsbezogene Überprüfungen erforderlich, die das Gefahrenpotenzial des Konzerns im Zusammenhang mit potenziellen rechtlichen, finanziellen und rufschädigenden Risiken erhöhen.

Risikomindernde Tätigkeiten des Managements

· Alle neuen Mitarbeiter erhalten Schulungen hinsichtlich der ihren Aufgaben entsprechenden gültigen operativen Standards mit zusätzlicher Unterstützung durch die Compliance-Abteilung.

· Die Compliance-Prozesse und -Kontrollen sind an die entsprechenden Fachgebiete angepasst, um sicherzustellen, dass ein zusätzlichen Fokus auf die mit größeren Risiken behafteten Fachbereiche, wie z. B. Education und Healthcare gerichtet wird.

· Die mit operativen und unterstützenden Aufgaben befassten Mitarbeiter erhalten regelmäßig Schulungen, um sicherzustellen, dass Rechts- und Compliance-Änderungen verstanden und angewendet werden. In Ländern, in denen Gesetze zusätzliche Anforderungen stellen, werden Compliance-Experten hinzugezogen. Dies betrifft beispielsweise die Fachgebiete Arbeitssicherheit und -gesundheit in Australien.

· Im Rahmen von Stichproben aus den Bewerberunterlagen prüfen spezielle Compliance-Prüfer die Einhaltung der Standards, um sicherzustellen, dass angemessene Sicherheitsüberprüfungen stattfinden und die gesetzlichen und vertraglichen Vorschriften sorgfältig eingehalten werden.

Risiko der technologischen Abhängigkeit

Durch unsere technologische Abhängigkeit in unserem Tagesgeschäft würden Systemfehler und Datenverluste einen erheblichen Einfluss auf unsere Aktivitäten haben.

Risikomindernde Tätigkeiten des Managements

· Die technologische Strategie des Konzerns wird regelmäßig überprüft, um sicherzustellen, dass die genutzten Systeme die strategische Ausrichtung des Konzerns unterstützen.

· Technische Systeme werden in verschiedenen Datenzentren verwaltet. Der Konzern kann den Verlust eines Datenzentrums durch die Errichtung von „Disaster-Recovery-Sites“, die sich nicht physisch am gleichen Ort wie die Datenzentren befinden, kompensieren und so die laufende Geschäftstätigkeit sicherstellen.

Data Governance

Der Konzern arbeitet tagtäglich mit vertraulichen, sensiblen und personenbezogenen Daten über 33 Länder hinweg und ist einer Vielzahl von Regelungen und Gesetzen unterworfen. EinVerstoß würde den Konzern potenziell rechtlichen, finanziellen und rufschädigenden Risiken aussetzen.

Risikomindernde Tätigkeiten des Managements

· Verfahren bezüglich des Umgangs und Speicherung vertraulicher, sensibler und personenbezogener Daten sind konzernweit implementiert.

· Die Gesellschaft verfügt über Datenschutz- und Sicherheitsrichtlinien und, wo rechtlich möglich, werden E-Mail-Überwachungsprogramme eingesetzt um mögliche Vergehen festzustellen und unsere vertraulichen Informationen zu schützen.

Vertragsrisiko

Der Konzern schließt Verträge mit Kunden. Einige dieser Verträge können im Zusammenhang mit den gewünschten Tätigkeiten belastende Verträge darstellen.

Risikomindernde Tätigkeiten des Managements

· Im Rahmen der Vertragsverhandlungen versucht die Geschäftsführung das Risiko zu minimieren und sicherzustellen, dass die Art des Risikos und die möglichen Auswirkungen bekannt sind.

· Unsere globale Rechtsabteilung verfügt über umfangreiches Wissen und langjährige Erfahrungen, sodass sie die Geschäftsführung über die mit Verträgen einhergehenden Risiken und den Risikograd aufklären und sie dahingehend beraten kann.

· Verträge, die belastende nicht-standardisierte Geschäftsbedingungen beinhalten, werden durch den Group Finance Director geprüft und von diesem genehmigt.

· Die wesentlichen Verträge werden in Bezug auf ihre Risiken überprüft, um Verbesserungen bei der Ausführung unserer Dienstleistungen für unsere Kunden festzustellen und umzusetzen.

Währungsrisiko

Durch die umfassende Geschäftstätigkeit des Konzerns außerhalb des Vereinigten Königreiches, ist der Konzern dem Risiko schwankender Währungskurse ausgesetzt.

Risikomindernde Tätigkeit des Managements

· In Australien und den europäischen Märkten erzielte Gewinne stellen einen wesentlichen Teil des Konzerngewinns dar. Der Konzern betreibt im Zusammenhang mit Fremdwährungen kein aktives Risikomanagement.

Finanzbericht

Einführung

Die Umsatzerlöse sind um 1 % (bzw. 2 %(1) auf LFL-Basis) gestiegen und die Net Fees um 2 % (bzw. 1 %(1) auf LFL-Basis) gesunken. Der operative Gewinn ist um 2% (bzw. 1 %(1) auf LFL-Basis) gesunken. Der Unterschied zwischen den Wachstumsraten des Umsatzes und der Net Fees spiegelt die bessere Entwicklung des Zeitarbeitsgeschäfts im Vergleich zum Geschäft mit der Vermittlung von Festanstellungen wider. Negative Wechselkursentwicklungen haben sich in einem Absinken der Net Fees und des Betriebsgewinns um Mio. £ 6,8 bzw. Mio. £ 1,3 niedergeschlagen, primär aus dem gesunkenen Euro-Wechselkurs resultierend. Die Schwankungen der Wechselkurse werden auch weiterhin eine wesentliche Rolle für den Konzern spielen, insbesondere bei Kursschwankungen des Australischen Dollar und des Euro. Zum Beispiel hat eine Kursänderung dieser Währungen gegenüber dem Pfund Sterling i.H.v. 1 Cent einen Einfluss auf das Betriebsergebnis von Mio. £ 0,45 Mio. bzw. Mio. £ 0,60 pro Jahr.

Die operative Kostenbasis ist um 1 % im Vergleich zum Vorjahr gesunken. Dies ist hauptsächlich auf die Tatsache zurückzuführen, dass sich der Abbau des Personalbestands im Vereinigten Königreich erfolgreich auf unsere operative Kostenbasis, die um 7%(1) gesunken ist, niedergeschlagen hat. Dies spiegelt unseren Fokus der Kostenkontrolle in unseren herausfordernden Märkten und unseren selektiven, zielorientierten Investitionsansatz wider.

Die Umwandlungsrate des Konzerns (Group Conversion Rate), welche den Anteil der Net Fees angibt, der in operativen Gewinn umgesetzt wurde(2), ist stabil bei 17,5 % (2012: 17,5 %) geblieben, da unsere verschärfte Kontrolle im Bereich der operativen Kostenbasis, die sich größtenteils auf die Kosten des Backoffice und Fixkosten fokussiert, durch die Verminderung unserer Aktivität in Australien überlagert wurde.

Die Anzahl der Berater (Consultants) betrug am Ende des Geschäftsjahres 5.037(3) und blieb damit im Vergleich mit dem Vorjahr und gegenüber Dezember 2012 weitestgehend unverändert. In unserem internationalen Geschäft stieg die Anzahl der Berater im Vergleich zum Vorjahr um 1%(3); der Anstieg innerhalb unserer Division Continental Europe & Rest of World wurde durch ein Absinken in Australien ausgeglichen. Dies spiegelt unseren zielorientierten Investitionsansatz wider, der sicherstellt, dass wir stärkere Märkte und klare strukturelle Wachstumsmöglichkeiten nutzen, aber intervenieren, um unsere finanzielle Performance in eher volatilen oder herausfordernden Märkten zu erhalten.

Die Arbeitnehmerüberlassung erweist sich in sehr anspruchsvollen Märkten und in Bereichen mit ausgeprägtem Mangel an Facharbeitern als widerstandsfähig. Die Märkte für Festanstellungen sind volatil und insgesamt gesehen eher schwierig.

Die Net Fees im Bereich der Zeitarbeit, die 59 % der Net Fees des Konzerns ausmachen, stiegen um 3 %(1) an. Dies umfasst ein Volumenwachstum von 1 % und in Bezug auf die geleisteten Arbeitsstunden bzw. den Produktmix einen Effekt von 1 %. Die zugrunde liegenden Margen aus dem Zeitarbeitsgeschäft i.H.v. 14,7 % (2012: 14,6%) sind weitestgehend stabil geblieben.

Die Net Fees im Bereich der Festanstellungsvermittlung sind um 7 %(1) gesunken, bedingt durch ein Volumenrückgang von 4 %, da das Vertrauen der Kunden und Kandidaten in den meisten Märkten weiterhin gedämpft blieb, und einer 3%-igen Reduktion der durchschnittlichen Gebühr (Fee) pro Vermittlung.

Das stärkere Wachstum im Zeitarbeitsbereich im Vergleich zum Perm-Geschäft (Festanstellungen) spiegelt die stärkere Widerstandsfähigkeit des Zeitarbeits- und Contractorgeschäfts in schwierigen, unsicheren Märkten und die Verhaltensänderungen der Kandidaten und Kunden hin zu flexibleren Arbeitsregelungen in sicheren Märkten wider. Dies ist insbesondere festzustellen in Bereichen mit hohen Erfodernissen an technische Fähigkeiten und in Bereichen in denen ein Mangel an qualifizierten Mitarbeitern vorherrscht, wie z. B. in den Bereichen IT, Engineering und Energy, Oil & Gas.

Zusammengefasste Gewinn- und Verlustrechnung
Geschäftsjahr zum 30. Juni (in Mio. £)	2013	2012	Tatsächliches Wachstum	LFL(1)-Wachstum
---	---	---	---	---
Umsatz(5)	3.696,9	3.654,6	1%	2%
Net Fees(5)	719,0	734,0	-2%	-1%
Betriebsgewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen(6)	125,5	128,1	-2%	-1%
Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit(7)	136,3	162,2	-16%
Ergebnis vor Steuern	118,5	122,4	-3%
Unverwässertes Ergebnis je Aktie	5,14 Pence	5,47 Pence	-6%
Dividende je Aktie	2,50 Pence	2,50 Pence	0%

Investition in unser Geschäft

Wir führen unsere Anstrengungen fort, ein stärkeres, breit aufgestelltes und effizienteres Unternehmen zu werden. und haben innerhalb des Jahres selektiv investiert, um auf internationaler Ebene zu wachsen sowie die Entwicklung neuer Fachgebiete in den bereits bestehenden Niederlassungen fokussiert. In Deutschland haben wir in Ulm und Essen sowie in Russland in St. Petersburg neue Büros eröffnet. Wir haben global unser öl- und gasfokussiertes Geschäft sowie den Ausbau unseres erfolgreichen IT Contractor Modells in 6 Ländern, unter anderem in Kanada und Frankreich, weiterentwickelt.

Im Vereinigten Königreich haben wir sowohl die Konsolidierung unseres Büronetzwerks in London als auch von Büros ohne positiven Gewinnbeitrag abgeschlossen. Wir beendeten das Geschäftsjahr mit 102 Büros, was einer Verringerung in diesem Jahr um 8 Büros und eine deutliche Verkleinerung im Vergleich zum Höchststand in 2009 (235 Büros) darstellt.

In unserer Region Continental Europe & Rest of World haben wir die Anzahl unserer Berater im Vergleich zum Vorjahr um 6 % auf 2.084 gesteigert, insbesondere in Deutschland und Kanada. Die Anzahl der Consultants in unserer Asia-Pacific-Region ist um 8 % niedriger. Die Verringerung reflektiert größtenteils die schwierigen Marktbedingungen in Australien, wo die Mitarbeiterzahl um 15 % gesunken ist. Teilweise wurde dies jedoch durch die fortgeführten Investitionen in Asien, wo die Anzahl der Mitarbeiter um 12 % gesteigert wurde, insbesondere in China, Japan und Malaysia, ausgeglichen. Im Vereinigten Königreich und Irland ist die Anzahl der Consultants weitestgehend konstant geblieben.

(1) LFL (like-for-like)-Wachstum bezeichnet organisches Wachstum der fortgeführten Geschäftstätigkeit bei konstanten Währungsverhältnissen.

(2) Die Conversion Rate/Umwandlungsrate bezeichnet den Anteil der Umwandlung der Net Fees in Betriebsgewinn vor außerordentlichen Aufwendungen /- Erträgen

(3) Schlussbestand Anzahl der Berater zum 30. Juni 2013.

(4) Die zugrundeliegende Bruttomarge aus dem Zeitarbeitsgeschäft entspricht den Net Fees aus der Arbeitnehmerüberlassung dividiert durch Bruttoumsatz aus Arbeitnehmerüberlassung und bezieht sich ausschließlich auf Zeitarbeitsvermittlungen in denen Hays Net Fees generiert. Es fallen insbesondere keine Transaktionen darunter, bei denen Hays als Vermittler für Arbeitnehmer auftritt, die von Dritten überlassen wurden.

(5) Die Net Fees in Höhe von Mio. £719,0 (2012: Mio. £734,0) wurden im Konzernanhang unter Punkt 5 auf die statutarischen Umsätze in Höhe von Mio. £ 3.696,9 (2012: Mio. £ 3.654,6) übergeleitet.

(6) Ausschließlich fortgeführte Geschäftsbereiche vor außerordentlichen Aufwendungen /- Erträgen.

(7) Ohne außerordentliche zahlungswirksame Aufwendungen in Höhe von Mio. £0,6 in 2013 und Mio. £7,0 in 2012.

Laufendes Geschäftsjahr

Obwohl die Märkte sich weiter unterschiedlich entwickeln, ist unser Geschäft insgesamt stabil.

Das Vertrauen der Bewerber bleibt weltweit instabil, besonders im Bereich der Festanstellungen. Die Zeitarbeits- und Contractormärkte bleiben relativ robust.

Der Markt in Australien bleibt schwierig, aber weitestgehend stabil. Die Bedingungen in New South Wales und Victoria sind stabil, bleiben aber weiter geschwächt, insbesondere im Bereich der Festanstellungen. In den auf den Geschäftsbereich Bergbau fokussierten Staaten Western Australia und Queensland sind die Bedingungen weitgehend stabil, aber schwach. In Asien verbessern sich die Bedingungen weiterhin.

In unserer Region Continental Europe & Rest of World sind die Bedingungen insgesamt stabil. In Deutschland ist unser Geschäft erfolgreich und wächst weiterhin, obwohl sich das Wachstum gegenüber schwierigen Vergleichsmärkten verlangsamt. In anderen Teilen der Region sind die Rahmenbedingungen gemischt, aber insgesamt stabil.

Im Vereinigten Königreich und Irland sehen wir weiterhin erste Anzeichen einer Erholung, insbesondere was die Verbesserung des Kundenvertrauens betrifft. Obwohl nur ein moderates Wachstum zu verzeichnen ist, zeigen sich diese Verbesserungen über alle Sektoren und Regionen hinweg, mit Ausnahme des Bankensektors.

Mit Blick auf 2014 erwarten wir, dass die Marktbedingungen weiterhin uneinheitlich bleiben. Während einige Märkte wahrscheinlich schwierig bleiben werden, existieren auch klare Wachstumsmöglichkeiten. Wir werden weiterhin schnell auf sich verändernde Marktbedingungen reagieren und in stärkere Märkte investieren, während wir in eher schwierigen Märkten oder Märkten mit eher schlechten Zukunftsaussichten unsere Kosten reduzieren. Unser Fokus richtet sich weiterhin auf die Sicherstellung des langfristigen Wachstums der Gruppe, während die Gewinne gleichzeitig gesteigert werden sollen.

Finanzergebnis

Das negative Finanzergebnis für das abgelaufene Geschäftsjahr betrug Mio. £7,0 (2012: Mio. £5,7). Der durchschnittliche Zinssatz in Bezug auf die Brutto-Schulden belief sich auf 2,8 % im Geschäftsjahr (2012: 2,8 %). Daraus resultieren Zinsverbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten beliefen sich auf Mio. £7,0 (2012: Mio. £7,1), einschließlich der Amortisation der Kreditgebühren. Der Zinsaufwand im Zusammenhang mit den Verpflichtungen aus den leistungsorientierten Pensionsplänenbetrug Mio. £0,4 (2012: Ertrag von Mio. £2,3), wobei der Aufwand im Wesentlichen auf die niedrigeren erwarteten Renditen im Vergleich zum Vorjahr zurückzuführen ist. Aus dem Pension Protection Fund (gesetzliche Rentenversicherung im Vereinigten Königreich) ergibt sich ein Ertrag von Mio. £0,4 (2012: Aufwand von Mio. £0,9), der einen Ertrag i.H.v. Mio. £0,8 aus der Auflösung einer Rückstellung, die sich auf vorangegangene Ereignisse bezieht, beinhaltet. Es wird aufgrund der Anpassung von IAS 19(R) mit einem Anstieg des negativen Finanzergebnisses zum 30. Juni 2014 auf ungefähr Mio. £ 8,5 gerechnet. Der Anstieg ist nicht zahlungswirksam.

Steuern

Der Steueraufwand betrug in diesem Geschäftsjahr Mio. £46,8 (2012: Mio. £46,9) bei einem effektiven Steuersatz von 39,5 % (2012: 38,3 %). Der effektive Steuersatz ergibt sich unter Berücksichtigung der Verteilung des Gewinns auf die verschiedenen Regionen sowie den Auswirkungen, die sich aufgrund von bisher nicht realisierten steuerlichen Verlusten in ausländischen Steuerhoheiten ergeben. Darüber hinaus wirkten sich Aufwendungen im Vereinigten Königreich, die bisher als nicht abzugsfähig eingestuft werden, aus. Wir erwarten in 2014 ein Absinken des effektiven Konzern-Steuersatzes auf ungefähr 37 %.

Ergebnis je Aktie

Das unverwässerte Ergebnis je Aktie ist um 6 % auf 5,14 Pence gesunken (2012: 5,47 Pence(1)). Dieser Rückgang resultiert aus dem niedrigeren Konzernbetriebsgewinn, dem negativeren Finanzergebnis und dem Anstieg des effektiven Steuersatzes.

Cashflow und Bilanz

Mit einer „Cash Flow Conversion Rate“ von 109 % (Umwandlung des Betriebsgewinns in betrieblichen Cashflow(2)) wurde im Geschäftsjahr ein guter Cashflow realisiert. Die Cash Flow Conversion Rate lag unter dem Wert des Vorjahrs (2012: 127 %), als Folge eines Anstiegs der Forderungslaufzeit auf 37 Tage (2012: 35 Tage). Dieser resultiert hauptsächlich aus einer Änderung des Geschäftsmix infolge des starken Wachstums des Zeitarbeits- und Contractorgeschäfts in Deutschland und des Rückgangs unseres australischen Zeitarbeitsgeschäfts.

Die Netto-Investitionen waren mit Mio. £10,7 niedriger als im Jahr 2012 (Mio. £18,8) Die Investitionen werden sich im Geschäftsjahr 2014 voraussichtlich auf Mio. £12 belaufen.

Die im Geschäftsjahr erfolgten Gewinnausschüttungen betrugen insgesamt Mio. £34,8. Die Beiträge für Rentendefizite betrugen Mio. £12,8 und die Zahlung für Nettozinsen Mio. £8,3. Die Nettozinsen beinhalten Bearbeitungsgebühren für die Verlängerung einer nicht besicherten offenen revolvierenden Kreditfazilität in Höhe von Mio. £300 im ersten Halbjahr des Jahres, die im Oktober 2017 ausläuft (Details hierzu werden in der Sektion Treasury Management genannt).

Die Netto-Schulden verringerten sich von Mio. £132,9 zu Beginn des Geschäftsjahres auf Mio. £105,2 zum Ende des Jahres. Der Konzern rechnet mit einer weiteren Reduktion der Netto-Schulden für das Jahr 2014.

Pensionsleistungen

Zum 30. Juni 2013 belaufen sich die Pensionsverpflichtungen des Konzerns gemäß IAS 19 auf Mio. £33,0. Im Vergleich zum Vorjahr sind die Pensionsverpflichtungen um Mio. £17,6 gestiegen, was vor allem durch den Effekt eines niedrigeren Abzinsungsfaktors und Annahmeänderungen entsprechend der versicherungsmathematischen Bewertung verursacht wird. Dies wurde teilweise durch eine höher als erwartet ausgefallene Rendite des Planvermögens und höhere Arbeitgeberbeiträge kompensiert.

Im Geschäftsjahr hat die Gesellschaft Beiträge von rund Mio. £12,8 an Geldbeständen in die leistungsorientierten Versorgungspläne eingezahlt (2012: Mio. £15,5), die vollständig in die Reduktion der Unterdeckung gemäß der zuvor genannten Regelung einfließen. Das versicherungsmathematische Gutachten aus dem Juni 2012 quantifiziert die aktuelle Unterdeckung auf Mio. £150, die mit den Fondtreuhändern und dem Konzern im Juni 2013 abgestimmt wurde. Hays hat einem Sanierungsplan der Treuhänder des Pensionsfonds über eine Periode von knapp unter 10 Jahren zugestimmt, der eine jährliche Zahlung in bisheriger Höhe von Mio. £12,8 zuzüglich eines jährlichen fixen Zuschlags von 3% beinhaltet.

Kapitalstruktur und Dividendenpolitik

Im Zusammenhang mit dem Free Cash Flow bestehen für den Vorstand die Prioritäten in der Finanzierung der Konzernentwicklung, der Erhaltung einer starken Bilanzstruktur und in einer nachhaltigen Dividendenpolitik, die sowohl tragbar als auch angemessen ist.

Wir zielen darauf ab, dass die Dividenden durch entsprechende Gewinne im Bereich des 2-fachen bis 3-fachen(1) gedeckt sind und in Übereinstimmung mit dieser Regelung hat der Vorstand vorgeschlagen, eine finale Dividende von 1,67 Pence pro Aktie (2012: 1,67 Pence) zu zahlen, so dass die Dividende für das gesamte Jahr 2,50 Pence pro Aktie beträgt (2012: 2,50 Pence). Unsere Dividende ist im Geschäftsjahr 2013 2,1fach durch die erzielten Gewinne abgedeckt.

Der Vorstand fühlt sich weiterhin verpflichtet, eine nachhaltige und im Zeitablauf steigende Dividende zu zahlen. Es ist unser Anliegen, die Dividende zu erhöhen, wenn deren Abdeckung durch Gewinne nachhaltig das 2,5-fache Niveau erreicht.

Der vorgeschlagene Termin für die Gewinnausschüttung ist der 15. November 2013. Die finale Dividende wird an alle bis zum Geschäftsschluss am 11. Oktober 2013 eingetragenen Anteilsinhaber ausgezahlt.

Treasury Management

Das laufende Geschäft des Konzerns wird durch die einbehaltenen Gewinne und Bankdarlehen finanziert. Der Konzern hat die Refinanzierung seiner revolvierenden Kreditfazilität vom 02. Oktober 2012 in Höhe von Mio. £300 zu ähnlichen Zinssätzen wie im Rahmen der vorherigen Vereinbarung abgeschlossen. Die neue Fazilität mit 5 Jahren Laufzeit bietet erheblichen Freiraum gegenüber derzeitigen oder zukünftig zu erwartenden Konzernverbindlichkeiten. Die Kreditvereinbarungsklauselen, die unverändert zu vorherigen Fazilitäten des Konzern sind, erfordern einen Konzern-Zinsdeckungsgrad von mindestens 4:1 und einen Verschuldungsgrad (Nettoverschuldung zu EBITDA) von nicht größer als 2,5:1. Der Konzern hat innerhalb dieser Kreditvereinbarungsklauseln signifikante Freiräume.

Die Aufnahme sämtlicher Kredite erfolgt durch die Abteilung Treasury im Vereinigten Königreich. Diese Abteilung steuert auch das Liquiditätsrisiko des Konzerns gemäß den vom Vorstand herausgegebenen Richtlinien. Die Abteilung Treasury des Konzerns beteiligt sich weder an spekulativen Geschäften noch stellt sie eine gewinnorientierte Abteilung dar.

Zur Reduzierung des Risikos von Zinssatzschwankungen im Rahmen seiner variabel verzinslichen Kreditfazilität greift der Konzern auf derivative Finanzinstrumente zurück. Im Verlauf des Geschäftsjahres hat der Konzern sechs Zinsswap-Vereinbarungen abgeschlossen, wobei fixe Zinssätze gegen variable Zinssätze für ein Kreditvolumen von Mio. £40,0 ausgetauscht werden. Die Zinsswap-Vereinbarungen haben zu gleichen Teilen zwei- und dreijährige Fälligkeiten. Jede Zinsswap-Vereinbarung beginnt im Oktober 2011. Es werden vom Konzern keine derivativen Finanzinstrumente für spekulative Zwecke genutzt oder gehalten.

Ein Ausfallrisiko entsteht hauptsächlich im Zusammenhang mit der Investition von Überschussmitteln. Der Konzern beschränkt seine Geschäfte mit Banken und Geldmarktfonds auf solche mit guter Bonität und begrenzt das Risiko, das mit der Abhängigkeit von einzelnen Instutionen einhergeht.

(1) Ergebnis je Aktie ausschließlich aus fortgeführten Geschäftstätigkeiten vor außerordentlichen Aufwendungen /- Erträgen.

(2) Ohne außerordentliche zahlungswirksame Aufwendungen in Höhe von Mio. £0,6 in 2013 und Mio. £7,0 in 2012.

Hays plc., London Bericht zum Operativen Geschäftsverlauf für das Geschäftsjahr zum 30. Juni 2013

Operativer Geschäftsverlauf

ASIEN-PAZIFIK-REGION

29 %	Mio. £211.8
DER KONZERN-NET FEES	NET FEES

OPERATIVE ERGEBNISSE

GJ zum 30. Juni (in Mio. £)	2013	2012	Tatsächliches Wachstum	LFL(1)-Wachstum
Net Fees	211,8	242,2	-13%	-13%
Betriebsgewinn	67,2	90,9	-26%	-26%
Umwandlungsrate (conversion rate)(2)	31,7%	37,5%
Personalberater (recruitment consultant)(3)	1.024	1.112	-8%
In % der Konzern-Net-Fees	29%	33%

DIE HÖHEPUNKTE IM JAHR 2013

· Märkte insgesamt stabil, aber in einigen Bereichen schwierig, insbesondere im Bereich Resources & Mining in Australien;

· Erzielung einer starken Umwandlungsrate von 32%, bedingt durch Kostenkontrolle;

· 16%(1)-iges Sinken der Net Fees in Australien, hervorgerufen durch ein 25%(1)-iges Sinken des Geschäfts im Bereich Vermittlung von Festanstellungen und sinkende Aktivitäten im Mining Bereich;

· 4%(1)-iges Wachstum der Net Fees in Asien, mit Anzeichen für Verbesserungen in den meisten Spezialisierungen während der Banken- und Finanzsektor schwach geblieben ist.

· Verbesserte Umwandlungsrate (conversion rate) auf 37,5 %, getrieben von einem 11%(1) –igen Wachstum des Betriebsergebnisses;

· Reduktion der Beraterzahl um 8% in der Asien-Pazifik-Region; Reduktion in Australien & Neuseeland um 14% und Anstieg in Asien um 12%;

AUSBLICK

· Erforderliche Schritte werden weiterhin getätigt, um auf die sich schnell ändernden Marktbedingungen in der Region zu reagieren;

· Selektive Investition in die Mitarbeiterzahl in Wachstumsgebieten, wie zum Beispiel in die Bereiche IT und Life Sciences in Asien;

· Weiterer Ausbau des Hays-Standorts in Malaysia, der im Juni 2012 eröffnet wurde;

· Weiterhin Zurückhaltung hinsichtlich Investitionen in herausfordernden Bereichen;

· Erwartete Mitarbeiterzahl innerhalb der Division verbleibt weitgehend auf aktuellem Stand;

ERGEBNISÜBERSICHT

In der Asien-Pazifik-Region sind die Net Fees um 13% (13% auf LFL-Basis(1)) auf Mio. £211,8 und das Betriebsergebnis um 26% (26% auf LFL-Basis(1)) auf Mio. £67,2 gesunken. Die Ergebnisse spiegeln sich in einer Umwandlungsrate von 31,7%(2) (2012: 37,5%(2)) wider. Wir haben im Verlauf des Jahres durchweg die erforderlichen Schritte getätigt, um auf die sich schnell ändernden Marktbedingungen in den verschiedenen geographischen Gebieten und Sektoren der Region zu reagieren, um unsere Kostenbasis zu senken.

In Australien sanken die Net Fees um 10%(1). Die Net Fees aus dem Zeitarbeitsgeschäft sind um 10%(1) und die mit der Vermittlung von Festanstellungen generierten Net Fees um 25%(1) gesunken. In New South Wales und Victoria (diese präsentieren zusammen 47% unseres australischen Geschäfts) sind die Net Fees um 15%(1) gesunken. Die Marktbedingungen waren über das Jahr hinweg schwierig, aber weitgehend stabil. Wir verzeichneten deutlich geringe Aktivitäten in den rohstofforientierten Regionen Westaustralien und Queensland, insbesondere im zweiten Quartal, die sich in um 21% niedrigeren Fees widerspiegeln. Um unsere finanzielle Leistungsfähigkeit zu sichern, haben wir daraufhin umgehend an den erforderlichen Stellen unsere Mitarbeiterzahl reduziert. In Neuseeland wurde ein solides Wachstum der Net Fees um 4%(1) erreicht.

In der Region Asien, die fünf Länder umfasst und sich für 15% der jährlichen Net Fees in der Division verantwortlich zeichnet, sind die Net Fees um 4%(1) gestiegen. In Japan sind die Net Fees um 3%(1) angestiegen und es konnte gegen Ende des Jahres eine Verbesserung der Stimmung des Marktes festgestellt werden. Während die Geschäftsbereiche mit einer Banken- bzw. Finanzdienstleistungsausrichtung innerhalb der Region weiterhin schwach blieben, zeigten andere Spezialisierungen klare Anzeichen der Verbesserung. Wir konnten das Wachstum in den Bereichen Accountancy & Finance, Life Sciences und IT fortsetzen.

Die Anzahl der Berater in der Asien-Pazifik-Region ist während des Geschäftsjahres um 8%(3) gesunken. In Australien & Neuseeland ist die Anzahl der Mitarbeiter um 14% gesunken, da wir, insbesondere im ersten Halbjahr, sehr schnell Aktivitäten eingeleitet haben, um auf die herausfordernden Marktbedingungen zu reagieren. In Asien ist die Mitarbeiterzahl um 12% gesteigert worden und weitläufige Investitionen wurden in dieser Region getätigt. Vorrauschauend erwarten wir, dass die Anzahl der Mitarbeiter dieser Division weitestgehend auf dem aktuellen Niveau verbleibt.

(1) LFL (like-for-like)-Wachstum bezeichnet organisches Wachstum der fortgeführten Geschäftstätigkeit bei konstanten Währungsverhältnissen.

(2) Die Umwandlungsrate (Conversion Rate) bezeichnet den Anteil der Umwandlung der Net Fees in Betriebsgewinn vor außerordentlichen Aufwendungen /- Erträgen.

(3) Anzahl der zum 30. Juni 2013 beschäftigten Berater.

Operativer Geschäftsverlauf

KONTINENTALEUROPA UND RESTLICHES AUSLAND

40 %	Mio. £285,2
DER KONZERN-NET FEES	NET FEES

OPERATIVE ERGEBNISSE

GJ zum 30. Juni (in Mio. £)	2013	2012	Tatsächliches Wachstum	LFL(1)-Wachstum
Net Fees	285,2	266,5	7%	10%
Betriebsgewinn	52,7	43,7	21%	25%
Umwandlungsrate (conversion rate)(2)	18,5%	16,4%
Personalberater (recruitment consultant)(3)	2.084	1.967	6%
In % der Konzern-Net-Fees	40%	36%

DIE HÖHEPUNKTE IM JAHR 2013

· Starkes Wachstum der Net Fees um 10 %(1), das höchste Wachstum dieser Region;

· Wachstum in allen Spezialisierungen über die Bereiche der Zeitarbeit, Vermittlung von Festanstellungen und Contracting hinweg, getrieben durch ein hohes Wachstum der Net Fees in Höhe von 13%(1) in Deutschland;

· Die Umwandlungsrate (conversion rate) verbesserte sich auf 18,5%(2), getrieben von einen Anstieg des Betriebsergebnisses i.H.v. 25%;

· Anstieg der Anzahl der Berater um 15%(3), dieser wurde durch einen Anstieg von 15% in Deutschland und 28% in Kanada angeführt.

AUSBLICK

· Ausbau der Marktführerschaft in den Fachbereichen IT und Engineering in Deutschland und währenddessen Diversifizierung in neue Fachbereiche;

· Entwicklung des weitereren Ausbaus in Lateinamerika, um strukturelle Wachstumsmöglichkeiten zu nutzen;

· Fortsetzung des Ausbaus und der Diversifizierung unseres nordamerikanischen Geschäfts;

· Kostenkontrolle in Bereichen mit schwierigen Marktbedingungen.

(1) LFL (like-for-like)-Wachstum bezeichnet organisches Wachstum der fortgeführten Geschäftstätigkeit bei konstanten Währungsverhältnissen.

(2) Die Umwandlungsrate (Conversion Rate) bezeichnet den Anteil der Umwandlung der Net Fees in Betriebsgewinn vor außerordentlichen Aufwendungen /- Erträgen.

(3) Schlussbestand Anzahl der Consultants zum 30. Juni 2013.

ERGEBNISÜBERSICHT

In Kontinentaleuropa und dem restlichen Ausland erhöhten sich die Net Fees um 7% (um 10% auf LFL-Basis(1)) auf Mio. £285,2, getrieben durch ein herausragendes Wachstum des Betriebsgewinns um 21% (um 25% auf LFL-Basis(1)) auf Mio. £52,7. Sowohl die Net Fees als auch das Betriebsergebnis in diesem Jahr sind Bestwerte für die Region. Der Unterschied zwischen dem tatsächlichen Anstieg und dem LFL-Anstieg ergibt sich im Wesentlichen aus der Abschwächung des Euros gegenüber dem Pfund Sterling. Die Umwandlungsrate ist infolge der deutlichen Zunahme der Net Fees in den deutlich prosperierenden Märkten, der stärkeren Kostenkontrolle in schwierigen Bereichen und unseres gezielten Investitionsansatzes in der gesamten Region auf 18,5%(2) (2012: 16,4%(2)) gestiegen.

Unsere deutschen Standorte, die 53% der Net Fees des Segments erwirtschaften, verzeichneten einen 13%-igen(1) Anstieg der Net Fees. Obwohl sich die Wachstumsrate im zweiten Halbjahr abschwächte repräsentiert dieses Ergebnis das bisher Beste im Bereich der Net Fees. Das Wachstum erstreckte sich über alle Spezialisierungen hinweg sowohl auf den Bereich des Contracting, der Zeitarbeit als auch auf den Bereich der Vermittlung von Festanstellungen. Hohes Wachstum konnte in den Bereichen Legal, Life Sciences, Accountancy & Finance, Construction & Property und Sales & Marketing sowie solides Wachstum in unseren Kernbereichen IT und Engineering verzeichnet werden. Die Bereiche außerhalb des IT und Engineering Bereichs zeichnen sich nun für 25% der Net Fees in Deutschland verantwortlich. Durch unsere Marktführerschaft und unser gut diversifiziertes Geschäft sind wir ideal positioniert, um die strukturellen Wachstumsmöglichkeiten auszuschöpfen, die sich aus der steigenden Nachfrage hinsichtlich Personalvermittlung von Fachkräften in Deutschland und der steigenden Einführung flexibler Beschäftigungsverhältnisse ergeben.

In Frankreich, unserem zweitgrößten Land in diesem Segment, haben wir eine Erhöhung der Net Fees von 1%(1) erreicht, was bei der Berücksichtigung der sehr schwierigen Marktbedingungen einem guten Ergebnis entspricht. In 7 Ländern, darunter Italien, Spanien, Portugal und die Niederlande, sind die Net Fees gesunken. Dagegen konnte in 13 Ländern ein Wachstum der Net Fees von 10%(1) oder mehr erzielt werden, wie zum Beispiel in Russland, Polen und Ungarn, die jeweils Rekordergebnisse auf Monatsbasis im Laufe des Jahres erzielten.

In Lateinamerika zeigten unsere kürzlich eröffneten Standorte in Kolumbien und Mexiko eine gute Leistung. Brasilien bleibt weiterhin ein sehr volatiler Markt, in dem die Net Fees in diesem Jahr um 8%(1) gesunken sind. In Nordamerika konnte Kanada ein herausragendes Wachstum der Net Fees von 13%(1) erreichen. Unser Geschäft in den Vereinigten Staaten läuft weiterhin gut und die Net Fees sind gegenüber dem Vorjahr um über 60%(1) gestiegen.

Die Anzahl der Berater(2) in dieser Division stieg im Geschäftsjahr um 6%. Diese Entwicklung wird von Deutschland und Kanada angeführt, wo ein Wachstum von 15% bzw. 28% erreicht wurde. Wir werden auch weiterhin in die Mitarbeiterzahl in Märkten, die klares Wachstum zeigen, investieren, während wir in den restlichen Teilen der Region eher zurückhaltend agieren, um unsere finanzielle Performance zu maximieren. Insgesamt erwarten wir, dass die Anzahl der Mitarbeiter dieser Division weitestgehend auf dem aktuellen Stand verbleibt.

Operativer Geschäftsverlauf

VEREINIGTES KÖNIGREICH UND IRLAND

31 %	Mio. £220,0
DER KONZERN-NET FEES	NET FEES

OPERATIVE ERGEBNISSE

GJ zum 30. Juni (in Mio. £)	2013	2012	Tatsächliches Wachstum	LFL(1)-Wachstum
Net Fees	222	225,3	-1%	-1%
Betriebsgewinn	5,6	-6,5	186%	186%
Umwandlungsrate (conversion rate)(2)	2,5%	-2,9%
Personalberater (recruitment consultant)(3)	1.929	1.934	0%
In % der Konzern-Net-Fees	31%	31%

DIE HÖHEPUNKTE IM JAHR 2013

· Rückkehr in die Gewinnzone aufgrund einer erfolgreich umgesetzten Kostenreduzierung;

· Die Net Fees sanken um 1%(1), bei einem soliden Zeitarbeitsgeschäft, aber einer fortgesetzt schwächeren Entwicklung im Bereich der Vermittlung von Festanstellungen;

· Die Net Fees stiegen im Öffentlichen Sektor um 14%(1), im Privaten Sektor sanken die Net Fees um 6%(1), aber das Jahr endete mit Wachstum;

· Erhöhte Produktivität der Berater;

· Die Kostenbasis im Vereinigten Königreich wurde gegenüber Spitzenzeiten um mehr als 30% gesenkt;

· Die Anzahl der Büros im Vereinigten Königreich wurde auf 102 Büros gesenkt, verglichen mit 235 Büros zu Spitzenzeiten.

AUSBLICK

· Der Fokus liegt auf steigendem Marktanteil und der Nutzung von robusteren Bereichen des Marktes im Vereinigten Königreich;

· Fortsetzung der Verbesserung der Beraterproduktivität;

· Optimierung von neuen Back-Office-Systemen mit dem Ziel der Effizienzsteigerung;

· Überprüfung aller Aspekte unserer Kostenbasis im Vereinigten Königreich, um den Gewinn zu steigern und unser finanzielle Leistungsfähigkeit zu sichern.

(1) LFL (like-for-like)-Wachstum bezeichnet organisches Wachstum der fortgeführten Geschäftstätigkeit bei konstanten Währungsverhältnissen.

(2) Die Umwandlungsrate (Conversion Rate) bezeichnet den Anteil der Umwandlung der Net Fees in Betriebsgewinn vor außerordentlichen Aufwendungen /- Erträgen.

(3) Schlussbestand Anzahl der Consultants zum 30. Juni 2013.

ERGEBNISÜBERSICHT

Die Net Fees im Vereinigten Königreich und in Irland sind um 1%(1) auf Mio. £222,0 gefallen, aber wir haben einem operativen Gewinn von Mio. £5,6 (2012: operativer Verlust von Mio. £6,5) generiert. Das Arbeitsnehmerüberlassungsgeschäft zeigte sich mit einem Wachstum der Net Fees in Höhe von 3%(1) relativ robust, während das Geschäft mit der Vermittlung von Festanstellungen weiterhin herausfordernd war und die die Net Fees in diesem Jahr um 7%(1) gefallen sind.

Obwohl die Marktbedingungen im Vereinigten Königreich innerhalb des Jahres abgeschwächt waren, waren sie dennoch stabil und wir konnten im zweiten Halbjahr zu einem Wachstum der Net Fees zurückkehren. Die Basis unserer Geschäftstätigkeit war breit gefächert und die Net Fees im Umland Londons, in London selbst (ausgenommen Bankensektor), in den Midlands, in Schottland & Nordirland und in Yorkshire stiegen.

Im Privaten Sektor, der 72% unserer Net Fees ausmacht, sind die Net Fees um 6%(1) gefallen. Der Markt gestaltete sich in den Bereichen Banking und London City weiterhin schwierig, aber wir sahen ein gutes Wachstum in einigen Bereichen, genannt seien Human Resources, Life Sciences und Sales & Marketing.

Im öffentlichen Sektor, der 28% unserer Net Fees repräsentiert, konnten wir ein Wachstum der Net Fees um 14%(1) generieren, obwohl die Marktbedingungen weiterhin schwierig waren und das Wachstum durch die Stellenfluktuation im Bereich der Vermittlung von Festanstellung vorangetrieben wurde. Eine besonders gute Leistung konnten wir in unseren Geschäftsbereichen Education und Healthcare realisieren.

Die Verbesserung der Profitabilität in Höhe von Mio. £12,1 im Vereinigten Königreich und Irland ist primär auf die erfolgreiche Umsetzung einer Reihe von Kostensenkungsprogrammen, die wir im Februar 2012 angestoßen haben, zurückzuführen. Wir haben die Kostenbasis gegenüber Spitzenzeiten um über 30% reduziert und überprüfen weiterhin alle Aspekte um weitere Effizienzgewinne anzustreben. Der Fokus liegt hierbei hauptsächlich auf den Backoffice- und Overhead-Kosten. Zusätzlich besteht unser Büronetzwerk nur noch aus 102 Büros verglichen mit 235 Büros zu Spitzenzeiten.

Die Anzahl der zum Jahresende beschäftigten Berater in dieser Region war im Vergleich zum Vorjahr(3) weitestgehend konstant. Wir erzielten eine Verbesserung der Produktivität der Berater, die im Vergleich mit dem Vorjahr um 7% gestiegen ist und auf eine 8%-ige Reduzierung der durchschnittlichen Anzahl an Beratern zurückzuführen ist. Unser Fokus ist es, unseren Marktanteil zu vergrößern und in den Bereichen, in denen noch Wachstumschancen bestehen, Wachstumsmöglichkeiten zu nutzen. Während wir uns weiterhin auf die Verbesserung der Beraterproduktivität fokussieren, werden wir an beistimmten Stellen selektiv die Mitarbeiterzahl erhöhen, um sich ergebende Chancen zu nutzen.

Hays plc., London Bericht zur unternehmerischen und sozialen Verantwortung für das Geschäftsjahr zum 30. Juni 2013

UNSER WEG ZUR UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG

Bericht zur unternehmerischen und sozialen Verantwortung

Sehr geehrte Aktionäre,

wir sind die weltweit führenden Experten im Bereich des Recruitings von Fachkräften. Jeden Tag unterstützen wir Kunden und Bewerber dabei, die immer komplexer werdende und sich schneller verändernde Arbeitswelt zu verstehen und sich in ihr zurechtzufinden.

Wir helfen unseren Kunden auf der ganzen Welt die Talente zu finden, die sie benötigen, um ihr eigenes Unternehmen voranzutreiben. Wir unterstützen Unternehmen bei der Entwicklung und Neugestaltung ihres Talent-Pools, um den heutigen globalen Arbeitsfluss zu reflektieren.

Mit unseren Kandidaten helfen wir Menschen veränderte Arbeitsbedingungen zu verstehen und bieten Ihnen die Beratung und Unterstützung, die sie in einer modernen Arbeitswelt benötigen.

Uns ist klar, dass die richtige Person in der zu ihr passenden Position das Leben des Einzelnen sowie ein ganzes Unternehmen beeinflussen und verändern kann und dass das alles durch die weltweit 7.800 Mitarbeiter von Hays in 33 Ländern ermöglicht werden kann. Das ist es, was uns zum ultimativ menschenbezogenen Unternehmen macht und es bedeutet, dass eine Verantwortung für die Welt um uns herum die Essenz dessen ist, was wir jeden Tag tun. Die Geschäftstätigkeit von Hays ist nicht von der Gesellschaft trennbar.Wir erkennen an, dass das gesellschaftliche Umfeld und die Geschäftstätigkeit von Hays interdependent sind und dass die Gesellschaft erwartet, dass Hays sich gesellschaftlich verantwortungsvoll verhält. Dies steht für unsere Werte und für die Art und Weise, wie wir geschäftlich handeln im Mittelpunkt. Wenn wir als Unternehmen erfolgreich sind, tragen wir zu weiterem Wachstum und Erfolg der Wirtschaft und der Gemeinschaft, in der wir tätig sind, bei.

WIE WIR ARBEITEN

Unser Ziel ist es die weltweit führende Gesellschaft im Bereich des Recruitings von Spezialisten zu sein sowie ein sehr diversifiziertes und profitables Wachstum zu generieren.

Unsere Absicht ist, die Herausforderungen unserer Kunden in der heutigen komplexen Arbeitswelt zu lösen und dabei unseren Kandidaten gleichzeitig die optimalen Möglichkeiten zu bieten.

Unsere Werte gegenüber den Menschen sind Wissen, Neugier, Ehrgeiz und Leidenschaft. Nur wenn wir die Bedürfnisse und Herausforderungen unserer Kandidaten und Kunden, sowohl lokal wie auch global, wirklich verstehen, können wir Menschen und Unternehmen helfen, einen nachhaltigen Effekt zu erzielen. Unsere Werte zielen darauf ab dieses Engagement zu reflektieren und alles was wir tun zu untermauern.

Wissen

Als Experten in 20 Fachgebieten und 33 Ländern haben wir ein tiefgehendes Verständnis der lokalen Probleme und Herausforderungen und die Fähigkeit, diese global zu lösen.

Neugier

Wir sind zu jeder Zeit neugierig, wollen mehr über die Positionen wissen, für welche Personal rekrutiert wird, wie auch über die Arbeitswelt im Allgemeinen. Auf diese Art und Weise erlangen wir ein tiefergehendes Wissen darüber, was kulturell zu den Menschen passt und wie sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können.

Ehrgeiz

Als ergebnisorientiertes Unternehmen haben wir einen ständigen Antrieb erfolgreich zu sein. Unsere Energie und Dynamik machen uns ehrgeizig für unsere Mitarbeiter, Kunden und Kandidaten sowie für die Auswirkungen, die das Recruiting auf Leben haben kann.

Leidenschaft für Menschen

Hays ist der ultimative Dienstleister. Es ist unsere Leidenschaft mit jedem, mit dem wir arbeiten, wertvolle Beziehungen herzustellen. Unsere Begeisterung zwingt uns dazu, die richtige Person für die passende Position zu finden und unseren Kunden bei den Themen, denen sie sich gegenüber sehen, zu helfen.

Unser Arbeitsplatz

Mitarbeiter

Als ein Dienstleister, bei dem Menschen im Mittelpunkt stehen, steht unser Erfolg in direktem Zusammenhang mit der Qualität und Kompetenz unserer Mitarbeiter. Daher bemühen wir uns sehr aus- und weiterzubilden sowie die besten Talente unserer Branche zu rekrutieren Es ist für unseren Erfolg zwingend notwendig, dass Menschen gerne für Hays arbeiten und gerne mit Hays zusammenarbeiten.

Mitarbeiter aller Hierarchiestufen unseres Unternehmens werden durch strukturierte, maßgeschneiderte Lern- und Entwicklungsprogramme unterstützt. Dies beginnt mit einem umfassenden Einstieg bei dem Unternehmenseintritt bei Hays und weiterhin auf jeder Ebene, die unsere Mitarbeiter in dem Unternehmen durchlaufen. Interner Austausch sowie weltweite Mobilität sind entscheidend für das organische Wachstum unseres Unternehmens. Dieser Ansatz unterstützt nicht nur das Wachstum, sondern ermöglicht es unseren Mitarbeitern auch Arbeitserfahrungen in den unterschiedlichen Geschäftsbereichen von Hays auf der ganzen Welt kennenzulernen.

Alistair Cox

Vorstandsvorsitzender

Lernen und Weiterentwickeln

Unser Ziel ist es, die besten Leute der Branche aus- und weiterzubilden. Hays fördert das kontinuierliche Lernen und die kontinuierliche Weiterentwicklung all seiner Mitarbeiter, um es Ihnen zu ermöglichen Ihre Arbeitsleistung zu maximieren, die Unternehmensziele von Hays zu realisieren und Ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Eine Ausbildung bei Hays ist eine Partnerschaft zwischen dem Arbeitnehmer, ihren/seinen Vorgesetzten und der Gesellschaft. Personalberater steigen bei Hays immer auf dem Einstiegslevel ein und durchlaufen ein umfassendes Einstiegsprogramm. Dies ist Teil unseres Entwicklungsprogramms zur Entwicklung von Experten, das an die zu durchlaufenden Karrierestufen bei Hays angepasst ist.

Das Training beinhaltet eine Kombination aus online-basiertem Lernen und Präsenzkursen mit praxisnaher Betreuung durch Vorgesetzte und hochrangige Führungskräfte.

Eine starke Führung und ein starkes Management sind essentiell für unser Unternehmen und unser Geschäft. Führungskräfte werden in Bezug auf das Vorankommen Ihrer Karriere bei Hays über unsere „Fast Forward-“ und „Management-Programme“ unterstützt, die einen breiten Führungslehrplan vermitteln.

Der Verwaltungsrat und der Vorstand überprüfen jedes Jahr die notwendige Nachfolgeplanung des Konzerns hinsichtlich der Entwicklung der zukünftigen Führungsspitze bei Hays.

Mitarbeiter-Engagement

Wir führen jedes Jahr die sogenannte TALKback-Umfrage, unsere globale Mitarbeiterumfrage, durch.

Im Jahr 2013 verzeichneten wir erneut eine hohe Mitarbeiter-Teilnahme. Die Beteiligung belief sich auf 85 %. Dabei wurde ein „Engagement Level“ von 84 % (2012: 83 %) gemessen. Basierend auf den Ergebnissen der Umfrage stellten sich weiterhin Aus- und Fortbildung, Führung und Leitung, Kultur und Zusammenarbeit als Schlüsselfaktoren dar.

Engagement Level

2013:	84 %
2012:	83 %
2011:	81 %

Vielfalt

Die Menschen stellen den Mittelpunkt unserer Tätigkeit dar und daher bedeutet Vielfalt für uns, ein Verständnis und eine Reflektion der Gemeinschaft zu haben, in der wir tätig sind und uns loyal gegenüber unseren Kollegen, Kandidaten und Kunden zu verhalten. Unabhängig von Alter, Geschlecht, ethnischer Herkunft, Aussehen, Religion, Bildung und Überzeugungen werden die Mitarbeiter geschätzt und jeder erhält die Möglichkeit einen Beitrag zu unserem Unternehmenserfolg zu leisten und sein Potenzial auszuschöpfen.

Unser Ziel ist es, ein offenes, ehrliches und vorurteilsfreies Arbeitsumfeld zu schaffen und dafür zu sorgen, dass alle unsere Kolleginnen und Kollegen sich als Teil von Hays und als akzeptierte Individuen fühlen.

Geschlechtervielfalt

Weibliche Arbeitnehmerinnen:

- 2013: 60 % (2012: 61 %)

Frauen in Führungs- und Managementpositionen:

- 2013: 21 % (2012: 24 %)

Weibliche Vorstandsdirektoren (Board directors) in der plc:

- 2013: 22 % (2012: 22%)

Wir freuen uns, dass Hays die renommierte „Employer of Choice for Women“ Auszeichnung von der „Australian Workplace Gender Equality Agency“ für das Jahr 2013 erhalten hat. Das ist ein großer Erfolg, da Unternehmen, die diese Auszeichnung erhalten, strenge Kriterien hinsichtlich ihrer Praktiken und ihrer Strategien zur Unterstützung ihrer Mitarbeiterinnen bei der Ausübung ihrer Tätigkeit erfüllen müssen.

Unsere Mitarbeiterschaft ist mit über 80 verschiedenen Nationalitäten auch aus ethnischer Sicht ausgesprochen vielfältig.

Arbeitnehmerfürsorge

Die Menschen in unserem Unternehmen sind der Schlüssel zum Erfolg unseres Unternehmens und deren Wohlergehen liegt uns am Herzen. Durch den permanent ansteigenden Druck im Arbeits- und Privatleben benötigen wir alle gelegentlich etwas zusätzliche Unterstützung. Deshalb bieten wir für jeden Mitarbeiter des Konzerns ein Mitarbeiterberatungsprogramm an, im Rahmen dessen den Mitarbeitern kostenlos und vertraulich geholfen wird.

Wir sind engagiert, unser Geschäft so zu betreiben, dass die Sicherheit und Gesundheit der Mitarbeiter, der Kunden zu Besuch und der Bewerber immer geschützt sind. Unser Gesundheits- und Arbeitssicherheitsprogramm umfasst die Identifizierung von Risiken, die Umsetzung entsprechender Richtlinien und deren Überwachung. Dabei werden alle möglichen Fälle von Unfallberichterstattung bis Heimarbeit abgedeckt. Das Programm wird fortlaufend überprüft und aktualisiert.

Unser Marktumfeld

Wir sehen uns dazu verpflichtet, mit Kunden und Bewerbern offen, ehrlich und seriös umzugehen.

Unsere Personalberater sind das Gesicht unseres Unternehmens und deren Verhalten beim Kunden- und in Zusammenhang mit Bewerberkontakten, sowie die Geschäftsbeziehungen die daraus entstehen, sind entscheidend für unseren Erfolg. Alle unsere Personalberater sind darin geschult, Kunden und Kandidaten bestmöglich zufriedenzustellen. Hierzu gibt es in jedem Sektor einen spezifischen Verhaltensleitfaden, dessen Einhaltung durch die einzelnen Teams regelmäßig bewertet wird.

Lieferantenverhaltenskodex

Als Personalberatung und Recruitinggesellschaft basiert unsere Wertschöpfungskette wohl vor allem auf unserem Bewerberpool. Wo wir trotzdem mit klassischen Lieferanten zusammenarbeiten, wie zum Beispiel bei der Versorgung unserer Standorte, erwarten wir, dass diese ethisch korrekt, gesetzestreu und professionell arbeiten. Die Ansprüche die wir an diese Lieferanten stellen finden sich ausführlich in unserem Lieferantenverhaltenskodex, der auf der Webseite hays.com verfügbar ist.

Unsere Gemeinschaft

Ausrichtung auf Wohltätigkeit vor Ort

Unser Mitwirken in den Gemeinden, in denen wir arbeiten geht über die Personalbeschaffung hinaus. Wir nutzen unsere globale Stärke um vor Ort positives zu erreichen. Anstatt die soziale Ader unserer Mitarbeiter auf Konzernebene einzuschränken, ermutigen wir sie an ehrenamtlichen Tätigkeiten und Spendensammelaktionen teilzunehmen sowie selbst an lokale und nationale Organisationen zu spenden. So stellen wir sicher, dass unsere karitativen Tätigkeiten über ein breites Spektrum wohltätiger Zwecke verteilt ist und die bestmögliche Wirkung erzielt. Im Vereinigten Königreich, zum Beispiel, wurde vor kurzem die britische Gehirntumor-Gesellschaft als wohltätiger Zweck des Jahres ausgewählt. Im Geschäftsjahr 2013 war dies die Alzheimergesellschaft.

Wohltätige Spenden

Die Mitarbeiter sind dazu aufgerufen über das Give-As-You-Earn-Programm der Charities-Aid-Stiftung steuergünstig zu spenden.

Alle Mitarbeiter im Vereinigten Königreich können an einem Programm teilnehmen, bei dem wir die durch Mitarbeiter gespendeten Summen auf Firmenkosten verdoppeln. Im Geschäftsjahr 2013 haben Hays-Mitarbeiter £ 37.811 für die Alzheimergesellschaft gesammelt, was durch die Gesellschaft verdoppelt wurde. Hays führt das genannte Programm im Geschäftsjahr 2014 fort.

Im Geschäftsjahr 2013 beliefen sich die Spenden des Konzerns für wohltätige Zwecke auf insgesamt £182.300 (2012: £ 202.000)

Spendensammelaktionen

Um Gelder für wohltätige Zwecke zu Sammeln, nehmen unsere Mitarbeiter an Sportveranstaltungen, Kneipenquizzen, Kaffeeveranstaltungen und Firmenwettbewerben teil. Einige unserer Mitarbeiter weltweit habe noch ambitioniertere Herausforderungen angenommen, zum Beispiel Bergsteigen, gesponserte Läufe, auch durchs Gelände, Abseilen und Fahrradtouren.

Umwelt

Wir erkennen die Notwendigkeit der Reduktion von Treibhausgasen an und unterstützen die Regierung des Vereinigten Königreichs bei diesem wichtigen Thema. Als Personalbeschaffungsunternehmen haben bei uns das Unterhalten der Gebäude und das Reisen den größten Einfluss auf die Umwelt. Wir zielen darauf ab, den Einfluss unserer Geschäftstätigkeit auf die Umwelt durch Reduktion des Verbrauchs und die Einsparung von Ressourcen zu reduzieren.

Treibhausgasemissionen

Im vierten Jahr in Folge, führten wir im Berichtsjahr eine Untersuchung über den Umwelteinfluss unserer Tätigkeiten durch. Dabei wurden zum ersten Mal alle Hays-Niederlassungen weltweit einbezogen. In Vorbereitung auf die Pflicht zur Angabe des CO2-Ausstoßes, entwickelten wir ein Online-Portal auf dem über unsere CO2-Bilanz berichtet wird. Die Daten, die über dieses Portal weltweit gesammelt wurden, enthielten den betrieblichen und fahrzeugbezogenen Verbrauch, Elektrizitätsnutzung und Geschäftsreisen. Die Ergebnisse stellen sich wie folgt dar:

Treibhausgasemissionen
Tonnen CO2 gesamt:
2013	11.081
2012	13.358
2011	12.160
Tonnen CO2 pro Mitarbeiter:
2013	1,48
2012	1,78
2011	1,68

Hays plc., London Brief des Chairman (Vorstandsvorsitzender) für das Geschäftsjahr zum 30. Juni 2013

Sehr geehrte Aktionäre,

ich möchte nochmals mein persönliches Engagement und das des Vorstands dafür betonen, dass die stabilen Steuerungsstrukturen im ganzen Konzen weiterhin aufrechterhalten und verbessert werden. Dazu muss die geltende Rahmenordnung aussagekräftig, maßgeblich und maßgeschneidert für unsere Geschäftstätigkeit sein, worauf im folgenden Corporate-Governance-Teil näher eingegangen wird.

Corporate Governance (Grundsätze der Unternehmensführung)

Trotz der weltweit anhaltend schwierigen wirtschaftlichen Situation erbrachte Hays im Berichtsjahr eine solide Leistung. Ich bin der Überzeugung, dass unsere Corporate-Governance-Struktur die Grundlage unseres erfolgreichen Abschneidens bildete und dazu beiträgt, die zu Beginn des Geschäftsberichts beschriebene Konzernstrategie umzusetzen.

Nichtsdestotrotz ist unser Board bezüglich der Corporate Governance bei Hays keineswegs selbstzufrieden. Wir sind bestrebt, unsere Corporate-Governance-Struktur im Einklang mit dem internationalen Wachstum unserer Geschäftstätigkeit weiterzuentwickeln. Stetige Verbesserungen sind Teil unserer Arbeitsweise bei Hays und einer der Hauptaugenmerke des Boards und des Managements liegt darin, gleichzeitig sowohl hinsichtlich der gegenwärtigen Situation als auch hinsichtlich zukünftiger Herausforderungen gewappnet zu sein.

Zusammensetzung des Boards und Nachfolgeplanung

Als Vorsitzender ist es meine Aufgabe dafür zu sorgen, dass das Board effektiv arbeitet und die richtige Balance zwischen Fähigkeiten und Erfahrung gewahrt bleibt, die nötig ist, um die Gesellschaftsstrategie erfolgreich umzusetzen. Seit langer Zeit ist unserem Board der Einfluss des Internets auf das Recruitinggeschäft bewusst und das Bedürfnis nach größerer Expertise im IT-Bereich und in den sozialen Medien wurde im Rahmen der Nachfolgeplanung erkannt. Im Juni 2013 hatte ich die Ehre, Thorsten Kreindl im Vorstand als Non-Executive Director willkommen heißen zu dürfen. Zweifellos wird Thorsten Kreindl mit seinem reichhaltigen Wissen auf diesem Gebiet und seiner breiten internationalen Erfahrung dem Vorstand sehr hilfreich sein.

Dem Vorstand ist klar, dass der Einfluss von Technologie auf die Personalgewinnung weiter zügig voranschreiten wird und dass es notwendig ist, auf diese Herausforderung vorbereitet zu sein. Daher wird das Bedürfnis nach mehr Kompetenz im Bereich der sozialen Medien im kommenden Jahr weiterhin eines meiner Hauptaugenmerke darstellen.

Bezüglich der Führungsteams im ganzen Konzern, die den Vorstand unterstützen, stellen wir weiterhin sicher, dass effektive Talentförderungs- und Nachfolgeplanungsprogramme bestehen. Unser Ansatz zur Geschlechtervielfalt wurde bislang durch unseren allgemeinen Ansatz, jedem die gleichen Chancen zu bieten, umgesetzt. Wir haben unseren Stakeholdern diesbezüglich zugehört und werden dieses Thema im kommenden Jahr angehen.

Menschen

Unser Erfolg spiegelt die Qualität unserer Belegschaft auf der ganzen Welt, vom Senior-Management bis in die Recruiting-Teams, wider. Im Namen des Vorstands möchte ich mich bei allen meinen Hayskollegen für die fortgeführt harte Arbeit und ebenso für das Engagement für unsere Werte, Kunden und Bewerber bedanken.

Alan Thomson, Vorsitzender, Chairman

Board of Directors

Die Effektivität des Boards und seiner Ausschüsse wird durch die Fähigkeiten und den Erfahrungen der einzelnen Vorstandsmitglieder determiniert.

Die Herausforderungen in der heutigen Zeit erfordern entsprechende Erfahrungen und Fähigkeiten. In dem sich sehr schnell wandelnden Geschäftsumfeld, in dem wir operieren, wird die Zusammensetzung des Boards weiterhin Priorität genießen. Unser Ziel ist es, ein hochleistungsfähiges Board aufzubauen, das auf die Vielfalt der Fachkenntnisse und Erfahrungen ihrer Mitglieder zurückgreifen kann, um die weltweit führende Gesellschaft im Bereich der Rekrutierung von Spezialisten zu schaffen.

Während des Jahres evaluierte unser Board seinen Aufbau und ernannte einen neuen non-Executive Director. Die erfahrene Führungskraft Torsten Kreindl verfügt über wertvolle strategische Kenntnisse in den Bereichen der digitalen Medien und im Bereich des europäischen Geschäfts, die beide entscheidend für das Wachstum in unserem Geschäft sind.

1. Alan Thomson (66)

Vorsitzender

Ernannt: 1. Oktober 2010 (und zum Vorsitzenden am 10. November 2010)

Ausschüsse: Nominierungsausschuss (Vorsitzender)

Fähigkeiten und Erfahrungen: Als Absolvent der Glasgow University und als Wirtschaftsprüfer begann er seine Karriere bei Arthur Andersen und Price Waterhouse. Es folgten Tätigkeiten im Führungsstab der Rockwell International plc, Raychem Ltd und Courtaulds plc. Danach wurde er Finance Director der Rugby Group plc und der Smith Group plc. Alan ist ein ehemaliger non-Executive Director der Johnson Matthey plc und ein früherer President des Instituts der Wirtschaftsprüfer in Schottland.

Darüber hinausgehende Tätigkeiten: Vorsitzender der Bodycote plc; non-Executive Director der Alstom SA; non-Executive Director der HSBC Bank plc.

2. Alistair Cox (52)

Chief Executive Officer

Ernannt: 1. September 2007

Fähigkeiten und Erfahrungen: Chartered Engineer mit einem MBA der Stanford Business School. Alistair’s Karriere begann in unterschiedlichen Engineering-, Management- und Forschungsfunktionen bei British Aerospace und danach bei Schlumberger. Nach dem Abschluss des MBA arbeitete Alistair für McKinsey & Company, bevor er sich Blue Circle Industries anschloss, wo er als Group Strategy Director begann und schließlich Regional Director für die Region Asien wurde. Vor seinem Eintritt bei Hays plc war er CEO bei Xansa plc.

Darüber hinausgehende Tätigkeiten: Non-Executive Director der 3i Group plc.

3. Paul Venables (50)

Group Finance Director

Ernannt: 2. Mai 2006

Fähigkeiten und Erfahrungen: Wirtschaftsprüfer (Chartered Accountant) und ebenfalls zertifiziert für US-Prüfungen. Paul startete seine Karriere bei Deloitte & Touche und war während seiner praktischen Tätigkeit in den Vereinigten Staaten Senior Manager. Danach arbeitete er 13 Jahre lang für Exel plc, wo er verschiedene Führungspositionen im Finanzbereich und im operativen Management innehatte. Er war Group Finance Director und Mitglied des Vorstands der Exel plc und Vorsitzender des Acquisitions and Projects Review Board. Bevor er zu Hays kam war Paul bei DHL Logistik, einem Geschäftsbereich von Deutsche Post World Net, tätig.

Darüber hinausgehende Tätigkeiten: Senior Independent non-Executive Director der Wincanton plc.

4. Paul Harrison (49)

Senior Independent non-Executive Director

Ernannt: 8. Mai 2007 (und zum Senior Independent Director am 9. November 2011)

Ausschüsse: Vergütungsausschuss (Vorsitzender), Prüfungs- und Nominierungsausschuss

Fähigkeiten und Erfahrungen: Bei Price Waterhouse zum Wirtschaftsprüfer ausgebildet. Ist im Jahr 1997 der The Sage Group plc als Group Financial Controller beigetreten und wurde in 2000 Group Finance Director. Im August 2013 verließ Paul die Sage Group plc, um die Funktion des Chief Financial Officers der WANdisco plc zu übernehmen.

Darüber hinausgehende Tätigkeiten: Chief Financial Officer der WANdisco plc.

5. William Ecclesharea (57)

Independent non-Executive Director

Ernannt: 24. November 2004

Ausschüsse: Prüfungs-, Nominierungs- und Vergütungsausschuss

Fähigkeiten und Erfahrungen: William absolvierte ein Studium an der Universität Cambridge und hat langjährige Tätigkeiten in den Bereichen Marketing und Advertising vorzweisen. Er war Partner bei McKinsey & Company. William war jeweils Chairman und CEO der Young & Rubicam EMEA, Wunderman EMEA und BBDO Europe. Aktuell ist er Chief Executive Officer der Clear Channel Outdoor Holdings Inc., der weltweit größten Outdoor-Werbung-Medienagentur.

Darüber hinausgehende Tätigkeiten: Chief Executive Officer der Clear Channel Outdoor Holdings Inc.

6. Victoria Jarman (41)

Independent non-Executive Director

Ernannt: 1. Oktober 2011

Ausschüsse: Prüfungsauschuss (Vorsitzende), Nominierungs- und Vergütungsausschuss

Fähigkeiten und Erfahrungen: Abschluss in Maschinenbau der Universität in Leicester und Wirtschaftsprüferin. Sie verbrachte die frühe Phase ihrer Karriere bei KPMG bevor sie zu Lazard Corporate Finance wechselte. Sie war dort COO von Lazard London sowie für den Mittleren Osten zuständig und war zudem ein Mitglied des European Management Ausschusses. Victoria ist aktuell non-executive Director der De La Rue plc und dort Mitglied des Prüfungs-, Ethik-, Nominierungs- und Vergütungsausschusses.

Darüber hinausgehende Tätigkeiten: Non-executive Director der De La Rue plc.

7. Richard Smelt (56)

Independent non-Executive Director

Ernannt: 15. November 2007

Ausschüsse: Prüfungs-, Nominierungs- und Vergütungsausschuss

Fähigkeiten und Erfahrungen: Richard studierte Psychologie an der University of Leeds und hat einen MBA der London Business School. Er ist Mitglied des Chartered Institute of Personal und Development und hat mehr als 30 Jahre Erfahrung im HR-Bereich. Er war Human Resources Director der Carphone Warehouse Group plc und Northern Rock plc nach der Verstaatlichung. Zudem war er im im Private Equity Bereich tätig. Gegenwärtig ist er Human Resources Director von McCain Foods.

Darüber hinausgehende Tätigkeiten: Human Resources Director von McCain Foods.

8. Pippa Wicks (50)

Independent Non-Executive Director

Ernannt: 1. Januar 2012

Ausschüsse: Prüfungs-, Nominierungs- und Vergütungsausschuss

Fähigkeiten und Erfahrungen: Abschluss der Oxford University und der London Business School. Pippa begann ihre Karriere bei Bain & Company. Anschließend war sie Chief Financial Officer bei Courtaulds Textiles plc und danach Chief Executive Offiver bei FT Knowledge, dem unternehmenseigenen Ausbildungsbereich der Pearson plc. Zuvor war sie non-executive Director bei Ladbrokes plc, Hilton International plc und Arcadia plc. Zurzeit ist sie Managing Director bei AlixPartners LLP.

Darüber hinausgehende Tätigkeiten: Managing Director bei AlixPartners LLP.

9. Torsten Kreindl (50)

Independent non-Executive Director

Ernannt: 1. Juni 2013

Ausschüsse: Prüfungs-, Nominierungs- und Vergütungsausschuss

Fähigkeiten und Erfahrungen: Abschluss der Johannes Kepler Universität, Linz und ein Doktortitel im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen und technische Chemie. Torsten hat eine erfolgreiche internationale Karriere aufzuweisen und hatte Führungspositionen bei Booz Allen Hamilton und Deutsche Telekom AG inne. Er ist Partner der Grazia Equity, einer in München ansässige Kapitalbeteiligungsgesellschaft, und Mitglied des Boards der Swisscom AG.

Darüber hinausgehende Tätigkeiten: Partner der Grazia Equity, Mitglied des Boards der Swisscom AG.

10. Doug Evans (50)

Company Secretary und Unternehmensjurist (General Counsel)

Ernannt: 4. Februar 2013

Fähigkeiten und Erfahrungen: Abschluss der Rechtswissenschaft an der Rhodes University. Doug begann seine Karriere bei Webber Wentzel in Südafrika mit der Spezialisierung auf Gesellschafts- und Handelsrecht, bevor er betriebsintern wechselte. Anschließend war er Company Secretary & Corporate Legal Director bei Exel plc und Unternehmensjurist bei Royal Mail Limited. Bevor er zu Hays kam war Doug Executive Director, Company Secretary & General Counsel bei Mitchells & Butlers plc.

Compliance-Bericht (Statement of Compliance)

Die Hays plc ist den im UK Corporate Governance Code (der Kodex) enthaltenen Corporate Governance-Grundsätzen, die durch das Financial Reporting Council veröffentlicht werden, verpflichtet. Diese sind öffentlich verfügbar unter www.frc.org.uk. Gemäß den Vorschriften für börsennotierte Unternehmen ist Hays dazu verpflichtet, darüber zu berichten, inwiefern es den Grundsätzen des Kodex entsprochen hat und dies wird im Folgenden dargelegt. Das Board ist erfreut berichten zu können, dass Hays allen Bestimmungen des Kodex im Berichtsjahr entsprochen hat.

Das Hays Board

Zusammensetzung des Boards

Das Board besteht gegenwärtig aus zwei Executiv Directors und sieben non-Executive Directors, inklusive des Vorsitzenden. Sechs der sieben non-Executive Directors fungierten durchgehend in der Berichtsperiode als solche. Ihre Biographien einschließlich ihrer vorherigen Erfahrungen finden sich weiter oben.

Die Konzernrichtlinie von Hays sieht vor, die besten Kandidaten, unabhängig des Geschlechts, für alle Positionen auf allen Ebenen der Gruppe über das gesamte Geschäft hinweg einzustellen. Dies gilt auch für Kandidaten für die Geschäftsführungsebene. Mit zwei weiblichen independent non-Executive Directors, namentlich Victoria Jarman und Pippa Wicks, sind 22% des aktuellen Boards weiblichen Geschlechts. Gegenwärtig hat das Board keine konkreten Bestrebungen hinsichtlich der Geschlechterdiversität auf Boardebene festgelegt. Allerdings erkennt das Board die Vorteile einer Geschlechterdiversität an und wird weiterhin dafür sorgen, dass diese bei jeder einzelnen Berufung berücksichtigt wird.

Änderungen hinsichtlich der Zusammensetzung des Boards im Verlauf des Geschäftsjahres

Die Zusammensetzung des Boards wird regelmäßig überprüft, um sicherzustellen, dass die Balance aus Fähigkeiten, Wissen und Erfahrungen des Hays Boards weiterhin angemessen hinsichtlich des Geschäfts ist. Die Zusammensetzung des Boards hat sich innerhalb des Geschäftsjahres geändert. Paul Stoneham ist im Rahmen der Hauptversammlung 2012 aus dem Board ausgeschieden und Torsten Kreindl ist dem Board im Juni 2013 beigetreten. Durch die zunehmende Bedeutung der sozialen Medien und der digitalen Kommunikation für das Geschäft der Gesellschaft sind die wertvollen Erfahrungen von Torsten Kreindl in diesem Bereich eine willkommene Unterstützung für das Board.

Wiederwahl der Directors auf der Hauptversammlung 2013

In Übereinstimmung mit der Satzung der Gesellschaft und den Grundsätzen des Kodex werden sich alle Directors für die Wahl oder Wiederwahl auf der Hauptversammlung 2013 anbieten. Nach der Stellungnahme durch den Nominierungsausschuss, ist das Board überzeugt, dass jeder einzelne Director aufgrund seines Wissens, seiner Erfahrung und seines Engagements für die Wahl oder Wiederwahl in das Board qualifiziert ist.

Operative Führung

Die Geschäftsführung

Das Hauptführungsgremium von Hays ist das Management Board. Das Management Board wird durch den Chief Executive geleitet, der auch ein bedeutendes Mitglied des Management Boards ist. Die Hauptaufgabe des Management Boards ist es, den Chief Executive bei der Führung der Gesellschaft zu unterstützen. Das Management Board tritt turnusmäßig auf monatlicher Basis zusammen, aber zwischen diesen Sitzungen gibt es eine enge Zusammenarbeit der Mitglieder.

Das Management Board setzt sich aus dem Group Finance Director, Company Secretary & General Counsel, Group HR Director, Group Marketing Director, Group Technology Director und den Managing Directors der Hauptregionen zusammen. Jedes Board-Mitglied hat klar definierte Aufgabengebiete, Geschäftsziele und Finanzbudgets, im Rahmen derer das Mitglied tätig wird.

Das globale Geschäft von Hays umfasst drei separate Regionen, namentlich Vereinigtes Königreich & Irland, Kontinentaleuropa und Rest der Welt und Asien-Pazifik (APAC). Regionale Managing Directors führen ihre Geschäfte durch Regional Operating Boards, die sich aus der Geschäftsführung des jeweiligen regionalen Standorts und der jeweiligen regionalen Funktionsbereiche mit besonderen Verantwortlichkeiten innerhalb dieser Regionen zusammensetzen. Jedes Unternehmen erhält die größtmögliche Unabhängigkeit, ist jedoch verpflichtet seine Geschäftstätigkeit innerhalb des internen Kontrollrahmens auszuüben, der durch die Konzernrichtlinien und Verfahrenshandbücher definiert wird.

Unternehmerische Führung

Die Rolle des Boards

Die Aufgabe des Boards ist es, die Führung der Gesellschaft zu übernehmen und die Richtung für das Management vorzugeben. Das Board ist für den langfristigen Erfolg des Konzerns den Aktionären der Gesellschaft kollektiv verantwortlich und rechenschaftspflichtig. Das Board legt die strategischen Ziele der Gesellschaft fest und bestimmt die wesentlichen Risiken, die es bereit ist, aufzunehmen, um diese Ziele zu erreichen. Es stellt sicher, dass die erforderlichen finanziellen und personellen Mittel für die Gesellschaft vorhanden sind, um die Ziele zu erreichen und überprüft die Leistung des Managements hinsichtlich der Erreichung dieser Ziele.

Ein Großteil des Erfolgs von Hays ist auf die Unternehmenskultur zurückzuführen, die das Board versucht hat, durch die Etablierung eines Wertesystems zu schaffen und die innerhalb des Konzerns beachtet und gefördert wird. Diese Werte sind: Ehrgeizig sein; leidenschaftlich gegenüber Menschen sein; ein Experte sein, in dem was man tut und neugierig gegenüber der Arbeitswelt sein.

Die Rolle der non-Executive Directors

Die non-Executive Directors von Hays besitzen unterschiedliche Fähigkeiten, Wissen und Erfahrungen, die sie in verschiedenen Sektoren und weltweit erworben haben. Dies ermöglicht ihnen, eine starke, unabhängige und externe Perspektive in die Board-Diskussionen einzubringen. Im Gegenzug führt dies zu einer Vielfalt von Meinungen, die in den Boardsitzungen erörtert werden und die zu gründlichen und konstruktiven Diskussionen und einer optimalen Entscheidungsfindung führen. Gleichzeitig wird die Wahrscheinlichkeit reduziert, dass eine einzige der Perspektiven fälschlicherweise überwiegt.

Eine Schlüsselrolle der non-Executive Directors ist es, die in den Sitzungen des Vorstands vereinbarten Ziele kritisch zu hinterfragen und die Berichterstattung über die Leistung zu überwachen. Darüber hinaus stellen sie sicher, dass die Finanzkontrollen und das Risikomanagementsystem gründlich und angemessen in Bezug auf die Anforderungen des Geschäfts sind.

Die Rahmenbedingungen bezüglich der Ernennung der Non-Executive Directors, einschließlich des zu erwartenden Ernennungszeitraums, sind zur Einsichtnahme am Sitz der Gesellschaft erhältlich. Im Laufe des Jahres wurde die Unabhängigkeit jedes einzelnen non-Executive Directors durch das Board betrachtet, mit Ausnahme des Vorsitzenden, der durch das Board am Tage seiner Ernennung als unabhängig angesehen wurde. Dabei ließ sich das Board vom Nominierungsausschuss beraten und stellte fest, dass jeder non-Executive Director vom Management unabhängig war und frei von Beziehungen, die eine Auswirkung auf die Anwendung eines unabhängigen Urteils haben könnte. Für alle Directors wird angenommen, dass sie im besten Interesse der Gesellschaft handeln.

Vorsitzender (Chairman) und Chief Executive

Alan Thomson ist der Chairman von Hays und Alistair Cox ist sein Chief Executiv. Ihre Beziehung ist eine sich ergänzende und kompatible, die auf gegenseitigem Vertrauen und regelmäßigem Kontakt beruht. Zwischen ihren Rollen besteht eine klare Trennung der Verantwortlichkeiten. Der Chairman steht dem Board vor, während der Chief Executive die ultimative operative Verantwortung für das laufende Geschäft der Gesellschaft hat. Diese Trennung der Aufgaben verbessert die unabhängige Überwachung der Geschäftsführung durch das Board und es bringt die Interessen des Boards stärker mit den Interessen der Aktionäre. Dies bedeutet auch, dass kein Einzelner innerhalb des Unternehmens alleinige Entscheidungsmacht besitzt.

Senior Independent Director

Paul Harrison wurde am 9. November 2011 durch das Board zu einem Senior Independent Director ernannt. Seine Rolle ist geschaffen worden, um es Kollegen aus dem Kreis der Directors und Aktionären zu ermöglichen, immer wenn sie Bedenken bezüglich der Art und Weise haben, wie das Board geführt wird und diese Bedenken nicht an den Vorsitzenden adressieren können, einen Ansprechpartner zu haben. Zwar gab im Verlauf des Geschäftsjahres keine Anfragen an den Senior Independent Director seitens der Directors oder Aktionäre, aber die Rolle dient als wichtige gegenseitige Kontrolle im Führungssystem von Hays.

Hauptaufgaben und Verantwortlichkeiten

Chairman

Alan Thomson

· Führung und effektives Funktionieren des Boards;

· Den Vorsitz des Boards und des Nominierungsausschuss innehaben;

· Festlegung der Sitzungsagenda, der Form und des Tons der Board-Diskussionen, inklusive der Förderung von Offenheit, Diskussionen und effektiven individuellen Beiträgen;

· Sicherstellung, dass alle Directors termingerecht klare und korrekte Informationen erhalten;

· Sicherstellung der Effektivität des Boards durch Einführung, fortlaufende Schulungen und regelmäßige Bewertung;

· Effektive Kommunikation mit den Aktionären.

Chief Executive

Alistair Cox

· Management des Tagesgeschäfts des Konzerns;

· Erarbeitung strategischer Geschäftsziele zur Genehmigung durch das Board und Implementierung genehmigter strategischer Ziele und Grundsätze;

· Management und Optimierung der operativen und finanziellen Performance des Geschäfts in Verbindung mit dem Group Finance Director;

· Förderung einer guten Arbeitsbeziehung mit dem Chairman;

· Den Vorsitz des Management Boards führen und Entwicklung von Führungskräften im Rahmen der Nachfolgeplannung.

Senior Independent Director

Paul Harrison

· Handelt als „Ressonanzkörper“ für den Chairman;

· Dient als alternative Kontaktperson und Mittelsmann für andere Directors und Aktionäre;

· Führung der jährlichen Leistungsbeurteilung des Chairmans und der Nachfolgeregelung.

Company Secretary & General Counsel

Doug Evans

· Handelt als Berater des Boards, seiner Ausschüsse und des Vorstands;

· Bietet Rechts- und Führungsunterstützung für das gesamte Board und für die Directors im Einzelnen;

· Sicherstellung, dass der Konzern allen relevanten rechtlichen, regulatorischen und Führungserfordernissen entspricht.

Effektivität des Boards

Aufgaben des Boards

Die Entscheidungen, die durch den Vorstand getroffen werden, beziehen sich größtenteils auf Governance- und Geschäftsereignisse, bei denen die Unabhängigkeit der Geschäftsführung wichtig ist. Diese dem Board vorbehaltenen Entscheidungen sind in einer Aufstellung genau beschrieben und können auf der Website des Unternehmens abgerufen werden. Diese Aufgaben sind:

· Feststellung der Finanzergebnisse und anderer Finance-, Corporate- und Governance-Sachverhalte;

· Genehmigung wesentlicher Verträge;

· Verabschiedung der Konzernstrategie;

· Genehmigung von Vorstandsernennungen;

· Genehmigung und Vorschlag von angemessenen Dividenden und Beschluss der Dividendenpolitik;

· Prüfung wesentlicher Rechtsstreitigkeiten;

· Genehmigung wesentlicher Investitions- oder Akquise-Vorhaben und Veräußerungen;

· Jährliche Überprüfung der Wirksamkeit interner Kontrollen und Art und Umfang der durch die Geschäftsführung festgestellten wesentlichen Risiken sowie der zugehörigen Strategie zur Beseitigung dieser Risiken;

· Genehmigung des jährlichen Budgets.

Die Board-Entscheidungen werden normalerweise einstimmig auf den Board-Sitzungen beschlossen. Gelegentlich können Entscheidungen auch durch Mehrheitsbeschluss der Board-Mitglieder beschlossen werden. Im Falle von Stimmengleichheit sieht die Satzung von Hays keine zweite oder ausschlaggebende Stimme für den Vorsitzenden vor.

Verpflichtung des Boards

Das Board hat eine Richtlinie etabliert, die den Executive Directors untersagt, externe non-Executive Director-Positionen oder FTSE-Vorsitze zu halten, um möglichen Interessenkonflikten zu begegnen. Dies stellt sicher, dass die Executive Directors ausreichend Zeit aufbringen und sich auf das Geschäft der Gesellschaft fokussieren; es ist ihnen aber erlaubt als Externe Boards anzugehören; dies wird als Teil ihrer Führungskräfteentwicklung gewertet.

Im Zusammenhang mit solchen Aktivitäten ist es den Executive Directors gestattet, Vergütungen zu beziehen. Untenstehend sind die Entgelte, die jeder Excutive Director für Geschäftsjahre bis zum 31. März 2013 erhalten hat, im Detail aufgeführt:

Director	Entgelt	Externe Anstellung
Alistair Cox	£65.000	3i plc
Paul Venables	£53.000	Wincanton plc

Gleichwohl die Gesellschaft keine ähnliche Richtlinie für Non-Executive Directors hat, werden deren wesentliche externe Tätigkeiten jährlich überprüft, um sicherzustellen, dass auch sie ausreichend Zeit für die Erfüllung ihrer Verantwortlichkeiten einsetzen. Die wesentlichen externen Tätigkeiten des Boards sind in den Biografien im vorangegangenen Teil des Berichts enthalten.

Information und Unterstützung

Der formelle Ablaufplan der Angelegenheiten, für die das Board zuständig ist, bildet jedes Jahr die Grundlage für dessen Agenda. Das Board kommt unterjährig regelmäßig zusammen und vereinbart einen Plan bezüglich der anstehenden Angelegenheiten, die beim jeweils nächsten Treffen besprochen werden sollen. Einige Punkte, unter anderem operative, funktionale und finanzielle Reviews, sowie Neuigeiten der Committes werden bei jedem planmäßigen Boardmeeting berücksichtigt, während nicht planmäßige Tagesordnungspunkte, wie geschäftliche und das Vermögen betreffende Entscheidungen, wenn erforderlich berücksichtigt werden.

Alle Board-Directors können Doug Evans, den Berater der Gruppe kontaktieren, der sie in Board- und Unternehmensführungsfragen berät. Der Chairman und der Berater arbeiten eng zusammen, um sicherzustellen, dass Anweisungen an das Board eindeutig, genau, zügig und von ausreichend hoher Qualität sind, damit das Board seine Pflichten erfüllen kann. Neben der Unterstützung durch den Sekretär, existiert ein Verfahren, das jedem Director ermöglicht, zur Unterstützung unabhänigen, externen professionellen Rat auf Kosten der Firma einzuholen, falls dies als notwendig erachtet wird.

Anwesenheit bezüglich der Treffen des Boards

Das Board ist im Berichtsjahr insgesamt achtmal zusammengekommen. Sieben dieser Zusammenkünfte waren planmäßige Board-Meetings, die achte war ein jährlicher Stragie-Review zusammen mit dem Management Board. Fünf der planmäßigen Board-Meetings fanden im Vereinigten Königreich statt, jeweils eines in Belgien und Australien. Im Berichtsjahr fanden keine ad-hoc Board-Meetings statt.

Die Anwesenheiten der Board- und Committee-Mitglieder bei planmäßigen Meetings im Berichtsjahr sind unten aufgeführt.

Anwesenheit des Boards
	Board	Audit Committee	Nomination Committee	Renumeration Committee
---	---	---	---	---
Alan Thomson	7 von 7	-	3 von 3	-
Alistair Cox	7 von 7	-	-	-
William Eccleshare (1)	6 von 7	3 von 4	2 von 3	5 von 5
Paul Harrison	7 von 7	4 von 4	3 von 3	5 von 5
Victoria Jarman	7 von 7	4 von 4	3 von 3	5 von 5
Richard Smelt	7 von 7	4 von 4	3 von 3	5 von 5
Paul Stoneham (2)	3 von 4	2 von 2	1 von 2	2 von 2
Paul Venables	7 von 7	-	-	-
Pippa Wicks (3)	7 von 7	3 von 4	3 von 3	5 von 5
Torsten Kreindl (4)	0 von 0	0 von 0	0 von 0	0 von 0

(1) William Eccleshare war aufgrund von vorhergehenden geschäftlichen Verpflichtungen je für ein Board-, Audit Committee und Nomination Comittee-Meeting nicht verfügbar

(2) Paul Stoneham war vor seinem Rücktritt am 7. November 2012 bei einem Board- und Nomination Committee- Meeting aufgrund vorhergehender geschäftlicher Verpflichtungen nicht verfügbar.

(3) Pippa Wicks war aufgrund von vorhergehenden geschäftlichen Verpflichtungen für ein Audit Committee-Meeting nicht verfügbar

(4) Es fanden keine Meetings zwischen der Ernennung Thorsten Kreindls am 1. Juni 2013 und dem Ende des Geschäftsjahres am 30. Juni statt.

Einarbeitung und Entwicklung des Boards

Nach Ernennung nimmt jeder Director an einem maßgeschneiderten Einarbeitungsprogramm teil, das so gestaltet wird, dass der oder dem Einzuarbeitendem ein Verständnis für das Geschäftsmodell, der Geschäftsführung und der Stakeholder vermittelt wird. Das Programm enthält u.a. folgende Bestandteile:

· Gespräche mit dem Senior-Management, um einen Überblick über die Geschäftstätigkeit, das aktuelle Marktumfeld, sowie geschäftsstrategische Problemstellungen zu erhalten

· Treffen mit den Hauptberatern der Gesellschaft und den größten Anteilseignern, wenn notwendig

· Überregionale Besuche der Geschäftsstandorte

· Rechtliche und regulatorische Anweisungen bezüglich der Pflichten als Director einer börsennotierten Gesellschaft

· Details der Konzernstruktur, der Board- und Ausschuss-Strukturen und -Modalitäten , sowie der wesentlichen Regelwerke und Abläufe

· Die neuesten Pflicht-Finanz- und Managementberichte

Die Hauptaugenmerke des Boards in 2013 – Was das Board im Berichsjahr getan hat

Entwicklung einer erfolgreichen Strategie

Regelmäßiger Erhalt der Berichte zu strategischen Entwicklung der Gruppe

Teilnahme an einer Strategieberatung mit Mitgliedern des Management Boards, im Rahmen dessen wesentliche strategische Schlüsselthemen aufgearbeitet wurden

Besuch der Gesellschaften in Singapur, Australien und Belgien, wo jeweils Präsentationen des Senior Managements bezüglich der gelieferten Performance und der Chancen dieser Landesgesellschaften gehalten wurden

Review der Geschäftstätigkeit und der strategischen Pläne für jede einzelne Region

Gewährleistung von angemessenem Finanzmanagement

Regelmäßiger Erhalt der Berichte über die finanzielle Leistung

Genehmigung Veröffentlichung von Finanzmeldungen

Genehmigung des Jahresbudgets

Genehmigung der Dividendenzahlungen und –empfehlungen

Kontakt mit Beratern

Treffen mit den Finanzberatern und Händlern (Corporate Brokers) der Gesellschaft

Umsetzung der Governance- und Ethik-Richtlinien und Überwachung des Risikos

Durchführung des jährlichen Reviews bezüglich der Wirksamkeit interner Kontrollen, sowie der Evaluation der festgestellten Risiken, sowie den Plänen zur Begrenzung dieser Risiken

Würdigung der regelmäßigen Berichte bezüglich Rechts- und Compliance-Angelegenheiten vom Berater (Company Secretary)

Überprüfung der Effektivität des Boards und der Ausschüsse

Prüfung und Genehmigung der Änderungen der „Terms of Reference“ des Prüfungs-, Ernennungs- und Vergütungsausschusses.

Überprüfung der Einhaltung des Kodex innerhalb der Gesellschaft.

Motivation von Mitarbeitern

Berücksichtigung der Ergebnisse von TALKback, der Mitarbeiterumfrage der Gruppe

Kontakt mit Investoren

Erhalt regelmäßiger Updates über die Ansichten und Bedenken der Investoren

Prüfung der Konzernstrategie bezüglich der Beziehungen zu den Investoren

Ausbildung zu starken Führungskräften

Berücksichtigung der im Rahmen der Strategie zur Führungskräfteentwicklung implementierten Tools

Review der Nachfolgeplanung der Gruppe und Einschätzung der diesbezüglichen Risiken und Optionen

Gute Führungsqualität erfordert, dass die Directors immer auf der Höhe der geschäftlichen, rechtlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen für ihr Geschäftsfeld sind. Der Chairman stellt mit Unterstützung des Company Secretary sicher, dass alle Neuerungen in der jährlichen Agenda der Board-Aktivitäten enthalten sind. Sowohl beim jährlichen Seminar, das von den wichtigsten Anwälten der Gesellschaft gehalten wird, als auch in allen Strategie-Meetings werden Neuigkeiten aufgearbeitet. Der Company Secretary präsentiert dem Board einen regelmäßigen Corporate-Governance-Report sowie jegliche relevanten Anweisungen des Wirtschaftsprüfers der Gesellschaft. Auf diese Weise bleibt jeder Director bezüglich Fähigkeiten und Wissen auf dem neuesten Stand, um kompetent, sowohl die Rolle im Board als auch in den Ausschüssen, in denen er oder sie Mitglied ist, ausfüllen zu können.

Bewertung des Boards

Im Geschäftsjahr 2013 hat das Board die Effektivität der eigenen Arbeit durch eine externe Überprüfung beurteilen lassen.

Zusätzlich hielt der Chairman Treffen mit den Non-Executive-Directors ab, um deren individuelle Leistung zu bewerten. Im gleichen Stil traf sich der Senior Independent Director mit seinen Non-Executive-Board-Kollegen, um in dessen Abwesenheit die Leistung des Chairman zu bewerten.

Die externe Überprüfung wurde durch Independent Audit Limited, einer auf Corporate Governance und Effektivitätsprüfungen spezialisierten Gesellschaft, durchgeführt. Diese Gesellschaft hat darüber hinaus keine Verbindungen zu Hays. Independent Audit Limited wohnte einer Board-Sitzung bei, prüfte Arbeitspapiere des Boards und führte intensive Einzelgespräche mit allen Directors, Mitgliedern des Management-Boards, dem gewählten externen Wirtschaftsprüfer und dem Berater des Vergütungsausschusses. Die Ergebnisse wurden im Rahmen einer ordentlichen Board-Sitzung im August 2013 präsentiert.

Bei der Bewertung wurden die vielen Einflussgrößen auf die Effektivität der Vorstandsarbeit herausgearbeitet. Darunter fielen die Abstimmung der Fähigkeiten des Vorstands auf die Geschäftsstrategie und –tätigkeit, die Unterstützung durch das Management, die Qualität der zur Verfügung stehenden Informationen, die Leistungskontrolle, sowie die Leistung des Chairmans. Die Überprüfung beinhaltete auch eine Beurteilung der Ausschüsse.

Basierend auf dem Report sind die Directors überzeugt, dass das Board gut gearbeitet hat und effektiv agiert, wobei die Umgebung konstruktive Kritik von den Non-Executive-Directors zulässt. Sie sind ebenfalls vom Beitrag ihrer Kollegen überzeugt und davon, dass die Ausschüsse effizient und fachgerecht agieren. Im Report wurde die konstruktive und transparente Herangehensweise der Executive Directors bei der Unterstützung des Boards hervorgehoben sowie die Qualität der bereitgestellten Informationen, das Engagement der Directors, die Effektivität der Arbeit des Chairmans und die in die Wege geleiteten Schritte zur Anpassung der Zusammensetzung des Boards hevorgehoben.

Unter anderem werden folgende Maßnahmen im Geschäftsjahr 2014 umgesetzt:

· Weiterentwicklung des Ansatzes, dass der Vorstand dem Chief Executive dabei hilft, sicherzustellen, dass die langfristige strategische Entwicklung des Geschäfts zu den Martkveränderungen und technologischen Entwicklungen, sowie dem umfangreichen internationalen Engagement der Gesellschaft passt.

· Stärkere Konzentration der Directors auf Mitarbeiterentwicklung und Nachfolgeplanung

· Verstärkte Fokussierung auf Risikostrategie und Überwachung der Risikolage

Im nächsten Geschäftsbericht wird der Fortschritt bei der Umsetzung dieser Maßnahmen dargestellt werden.

Interessenskonflikte

Der Prozess zur Behandlung von Interessenskonflikten der Gesellschaft beinhaltet folgende Schritte:

i) Ad-hoc-Benachrichtigungen an den Company Secretary bezüglich jeglicher hinzugekommener oder veränderter Situationen, die zu Interessens- oder Verpflichtungskonflikten führen;

ii) Vorlage zur Prüfung beim Board und falls zutreffend, Genehmigung im Rahmen der nächsten auf die Bekanntgabe folgenden Board-Sitzung;

iii) Eine jährliche Prüfung aller offengelegten Konflikte durch die Abteilung des Company Secretary, bei der sichergestellt wird, dass alle Genehmigungen zutreffend sind;

iv) Eine jährliche Erklärung jedes Directors, dass die gemeldeten Konflikte und die zugehörigen Genehmigungen nicht gegen die Interessen der Gesellschaft verstoßen haben und

v) Eine jährliche Untersuchung des Vorstandes darüber, wie wirksam diese Vorkehrungen im Geschäftsjahr waren.

Jeder Director hat die oben beschriebene Vorgehensweise zur Behandlung von Interessenskonflikten überprüft und bestätigt, dass die Genehmigungen im Geschäftsjahr nicht gegen die Interessen der Gesellschaft verstoßen haben.

Der Vorstand hält diese Vorkehrungen für effektiv und angemessen.

Beziehungen zu den Aktionären

Austausch mit den Investoren

Die Verantwortlichkeit für die Aktionärsbeziehungen liegt beim Chairman, dem Chief Executive und dem Finance Director des Konzerns. Diese stellen sicher, dass die Unternehmens- und Führungsstrategie den Aktionären klar kommuniziert wird und dass der Vorstand die Ansichten der wichtigsten Aktionäre bezüglich Strategie und Unternehmensführung berücksichtigt.

Das Investorenbeziehungsprogramm der Gesellschaft wird von einem eigenen Investor-Relations-Team unterstützt, das die erste Anlaufstelle für die Investorengemeinschaft darstellt und für die laufenden Beziehungen zu Investoren und Aktionären verantwortlich ist. Der Vorstand erhält regelmäßig Berichte vom Investor-Relations-Team. Die Ergebnisse von Treffen des Executive-Management-Teams oder des Investor-Relations-Teams werden ebenfalls dem Vorstand gemeldet.

Als Teil dieses umfassenden Investorenbeziehungsprogramms finden regelmäßige offizielle Sitzungen mit den Investoren und Analysten statt, bei denen die halbjährigen und finalen Ergebnisse der Gesellschaft diskutiert werden. In der Zwischenzeit hält Hays den Kontakt zur Investorengemeinschaft durch Treffen mit den Hauptinvestoren, Informationsveranstaltungen für Investoren und die Teilnahme an Konferenzen. Zusammenkünfte mit den Fremdkapitalgebern der Gesellschaft, vorrangig den Banken, finden ebenfalls regelmäßig statt. Im Berichtsjahr sind die Directors und das Senior Management mit 330 Aktionären und potentiellen Aktionären zusammengekommen. Präsentationen für Analysten werden auf der Webseite hays.com veröffentlicht.

Durch diese erfolgreichen Bemühungen um die Investorenbeziehungen, wurde Hays mit dem ersten Platz bei der Thomson Reuters Extel Umfrage 21 für das Geschäftsjahr 2013 in der Kategorie „beste Investorenbeziehungen einer börsennotierten Dienstleistungsgesellschaft in Europa“ ausgezeichnet. In einer ähnlichen Umfrage errang Konzern-Finance-Director Paul Venables den ersten Platz als bester CFO und Alistair Cox den zweiten Platz als bester CEO.

Jahreshauptversammlung

Das Board nutzt die Jahreshauptversammlung, um sich mit Investoren auszutauschen und begrüßt die rege Mitwirkung der Aktionäre. Es ist jedem Aktionär erlaubt an der Jahreshauptversammlung teilzunehmen, bei der die Mitglieder des Boards anwesend sind. Das Board sieht dies als gute Möglichkeit an auch mit den kleineren Privataktionären in Kontakt zu treten. Der CEO fasst die wesentlichen Ergebnisse des Jahres zusammen; im Anschluss folgt der offizielle Teil des Chairmans. Alle anwesenden Aktionäre können dem Chairman, den Vorsitzenden der Ausschüsse und dem Board sowohl während der offiziellen Versammlung, als auch informell im Anschluss daran, Fragen stellen.

Die Ladung zur Hauptversammlung und die zugehörigen Unterlagen werden allen Aktionären mindestens 20 Werktage im Voraus zugestellt. Die Ermittlung sämtlicher Beschlüsse erfolgt durch Abstimmung. Sowohl die durch Stellvertreter abgegebenen Stimmen, als auch die Details über Enthaltungen, werden den Anwesenden bei der Versammlung bekanntgegeben. Die Ergebnisse werden auf unserer Webseite veröffentlicht und den vorgeschriebenen Informationsdiensten gemeldet.

Verantwortlichkeit

Risikomanagement und interne Kontrollen

Das Board trägt die Gesamtverantwortung für die internen Kontrollsysteme und die regelmäßige Prüfung von deren Effektivität. Dies wurde eingeführt, damit das Board seine Entscheidungsfindung verbessern und Risiken besser berücksichtigen kann, um auf diese Weise bleibende Werte für die Aktionäre zu schaffen und zu schützen. In der Praxis delegiert das Board die Umsetzung der vom Board festgelegten Richtlinien bezüglich Risiken und internen Kontrollen an das Management. Weitere Unterstützung hierbei bietet die unabhängige interne Revision, zu deren Tätigkeit im Bericht des Prüfungsausschusses Stellung bezogen wird.

Das Management-Board hat ein unternehmensweites Risikomanagementsystem eingeführt, das einen ganzheitlichen Blick sowohl aus Managementperspektive als auch aus Sicht einzelner Mitarbeiter auf die wesentlichen Geschäftsrisiken ermöglicht. Die identifizierten Risiken werden in ein Konzernrisikoverzeichnis eingetragen und mindesten zweimal jährlich vom Management-Board überprüft und im Anschluss an das Board weitergeleitet, so dass dieses seiner Verantwortung für die Gesamtrisiken gerecht werden kann. Dies beinhaltet eine Betrachtung aller gegenwärtigen und zukünftigen Risiken und eine Priorisierung dieser Risiken nach Risikoumfang und Eintrittswahrscheinlichkeit. Es werden unter anderem sowohl operative, geschäftliche und compliance-spezifische, als auch finanzielle Risiken berücksichtigt. Maßnahmen zur Risikominderung werden eingerichtet und fortlaufend überwacht. Die wesentlichen Geschäftsrisiken der Gesellschafft werden im Performance-Teil dieses Berichts dargestellt.

Das Board überprüft jedes Jahr die Konzernstrategie und gibt ein konzernweites Budget für die Gruppe vor. Um sicherzustellen, dass die Leistung des Konzerns mit der planmäßigen übereinstimmt, werden regelmäßig Berichte über den operativen und finanziellen Ablauf erstellt. Die umfassenden Jahresbudgets und –vorhersagen werden durch das Management-Board und die jeweiligen Geschäftszweige bestätigt. Fortschritte und Abweichungen werden monatlich an das Management-Board berichtet und schließlich als Teil des Kontrollprozesses in den Board-Sitzungen behandelt. Vervollständigt werden diese finanziellen Kontrollen durch eine Reihe konzernweiter Richtlinien und Abläufe, durch die nicht quantifizierbare Risiken angegangen werden. Darunter fallen die konzernweiten Verhaltens- und Ethikvorgaben, die Anit-Bestechungs- und Korruptionsrichtlinien, sowie die Vorkehrungen für Informanten. Der Vorstand erhält regelmäßige Berichte vom Management und von den Ausschüssen, die auch Teil des Kontrollsystems sind.

Die internen Kontrollprozesse des Konzerns werden regelmäßig überprüft und gewähren fortlaufend, dass wesentliche Risiken identifiziert, bewertet und gesteuert werden. Dieses Vorgehen stimmt mit dem Turnbull Kodex „Internal Control – Guidance for Directors on the Combined Code” überein. Das Board ist sich bewusst, dass ein solches System Grenzen hat, weshalb das Risikomanagement auch der unabhängigen Beurteilung durch die Directors und das Executive-Management bedarf. Interne Kontrollen dienen der Steuerung des Risikos, Geschäftsziele zu verfehlen, können dieses aber nicht eliminieren und bieten nur eine angemessene, aber nicht vollkommene Absicherung gegen wesentliche Fehler oder Verluste.

Im Rahmen seiner gesetzlichen Verpflichtungen führte das Board in Zusammenarbeit mit dem Prüfungsausschuss im Berichtsjahr eine Bewertung der internen Risikomanagement- und Kontrollsysteme durch. Dabei stellte das Board keine signifikanten Schwächen oder Ausfälle fest und ihm wurden auch keine solchen Schwächen oder Ausfälle mitgeteilt. Ein Bericht über die Durchführung notwendiger Maßnahmen entfällt hierdurch.

Hays plc., London Bestätigungsvermerk für das Geschäftsjahr zum 30. Juni 2013

Bestätigungsvermerk an den Vorstand der Hays plc

Wir haben den Konzernabschluss für das Geschäftsjahr zum 30. Juni 2013, bestehend aus der Konzern Gewinn- und Verlustrechnung, der Konzern-Gesamtergebnisrechnung, der Konzern-Bilanz, der Konzern-Kapitalflussrechnung, dem Konzern-Eigenkapitalspiegel und dem Konzernanhang (Angaben 1 bis 32) geprüft. Die bei der Aufstellung angewendeten Rechnungslegungsvorschriften für den Konzern entsprechen geltendem Recht und den von der Europäischen Union übernommenen International Financial Reporting Standards (IFRS). Die bei der Aufstellung angewandten Rechnungslegungsvorschriften für das Mutterunternehmen entsprechen geltendem Recht und den im Vereinigten Königreich aufstellten Rechnungslegungsstandards (UK GAAP).

Dieser Bericht wurde nur für den Vorstand als Gesellschaftsorgan gem. Kapitel 3, Abschnitt 16 des „Companies Act 2006“ erstellt. Unsere Prüfungshandlungen wurden ausschließlich zur Berichterstattung über solche Sachverhalte durchgeführt, die im Rahmen eines Prüfungsberichts dem Vorstand der Gesellschaft zur Kenntnis gebracht werden müssen und für keinerlei sonstige Zwecke. Wir akzeptieren oder übernehmen im weitestgehend gesetzlich zulässigen Umfang für unsere Prüftätigkeit, für diesen Bericht oder für unsere Bestätigungsvermerke keine Verantwortung gegenüber anderen als der Gesellschaft und dem Vorstand der Gesellschaft als Gesellschaftsorgan.

Verantwortung des Vorstands und der Abschlussprüfer

Gemäß der im „Directors‘ Responsibility Statement“ geschilderten Informationen, ist der Vorstand für die Aufstellung des Konzernabschlusses und dass dieser ein zutreffendes Bild der Lage des Konzerns vermittelt, verantwortlich. Unsere Aufgabe ist es, den Konzernabschluss in Übereinstimmung mit geltendem Recht und den internationalen Prüfungsstandards (Großbritannien und Irland) zu prüfen. Diese Standards verlangen von uns, den ethischen Grundsätzen des „Auditing Practices Board“ (APB's) für Wirtschaftsprüfer zu entsprechen.

Umfang der Abschlussprüfung

Eine Prüfung ist so durchzuführen, dass hinreichende Sicherheit darüber erlangt wird, dass die im Abschluss enthaltenen Beträge und Angaben keine wesentlichen Falschaussagen aufgrund von Fehlern oder Betrug enthalten. Dies beinhaltet eine Beurteilung darüber, ob die Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden für die Gegebenheiten des Konzerns und das Mutterunternehmen geeignet sind; ob diese einheitlich angewendet und angemessen erläutert wurden; ob die vom Vorstand im Rahmen der Bilanzierung vorgenommenen wesentlichen Schätzungen angemessen sind; und außerdem eine Bewertung der allgemeinen Darstellung des Konzernabschlusses. Darüber hinaus informieren wir uns über sämtliche im Geschäftsbericht (Annual Report) enthaltenen finanziellen und nicht finanziellen Angaben, um wesentliche Unstimmigkeiten mit dem geprüften Abschluss erkennen zu können. Wenn wir auf eine offensichtliche wesentliche Falschaussage oder Unstimmigkeit aufmerksam werden, berücksichtigen wir die Bedeutung dieser Falschaussage oder Unstimmigkeit in unserem Vermerk.

Bestätigungsvermerk des Konzernabschlusses

Nach unserer Überzeugung:

· stellt der Konzernabschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Lage des Konzerns als auch des Mutterunternehmens zum 30. Juni 2013 sowie des Konzerngewinns für das abgeschlossene Geschäftsjahr dar;

· ist der Konzernabschluss ordnungsgemäß in Übereinstimmung mit den von der Europäischen Union übernommenen IFRS erstellt worden;

· ist der Abschluss des Mutterunternehmens in Übereinstimmung mit den UK GAAP aufgestellt worden; und

· in Übereinstimmung mit den Anforderungen des „Companies Act 2006“ sowie für den Konzern gemäß den Anforderungen des Artikels 4 der IAS-Verordnung.

Bestätigungsvermerk zu anderen durch den „Companies Act 2006“ vorgeschriebenen Sachverhalten

Nach unserer Überzeugung:

· ist der zu prüfende Teil des Berichts über die Direktorenvergütung in Übereinstimmung mit den „Companies Act 2006“ und

· die Angaben im Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr entsprechen dem Konzernabschluss.

Sachverhalte über die wir in Ausnahmefällen verpflichtend berichten müssen

In Bezug auf die folgenden Punkte haben wir nichts zu berichten:

Sofern gegeben, sind wir gemäß dem „Companies Act 2006“ verpflichtet, Ihnen mitzuteilen, wenn:

· die ordnungsgemäße Buchführung beim Mutterunternehmen nicht gewährleistet wird sowie wenn wir nicht die für die Prüfung erforderlichen und angemessenen Dokumentationen von den Niederlassungen, die nicht durch uns besucht wurden, erhalten haben; oder

· die Abschlüsse des Mutterunternehmens und der zu prüfende Teil des Berichts über die Management-Vergütung nicht in Übereinstimmung mit der Buchführung oder den Dokumentationen sind; oder

· bestimmte verpflichtende Angaben bezüglich der Vergütung nicht gemacht werden; oder

· wir nicht alle Informationen und Erläuterungen, die wir für unsere Prüfung benötigen, erhalten haben.

Gemäß den Vorschriften für börsennotierte Unternehmen sind wir zur Untersuchung der folgenden Sachverhalte verpflichtet:

· die im Konzernlagebericht enthaltenen Feststellungen des Vorstands in Bezug auf die Unternehmensfortführung;

· der Teil der Corporate Governance Erklärung, welcher sich auf die Einhaltung der neun Richtlinien des UK Corporate Governance Kodex in Bezug auf unsere Prüfung bezieht; und

· bestimmte Passagen des Berichts an die Gesellschafter in Bezug auf die Vergütung des Vorstands.

London, Vereinigtes Königreich, 29. August 2013

Stephen Griggs, Senior Statutory Auditor, für und im Auftrag von Deloitte LLP

Chartered Accountants and Statutory Auditor

Hays plc., London Konzern Gewinn- und Verlustrechnung für das Geschäftsjahr vom 1. Juli 2012 bis 30. Juni 2013

Konzern Gewinn- und Verlustrechnung für das Geschäftsjahr vom 1. Juli 2012 bis 30. Juni 2013

(in Mio. £)	Anhang	2013	2012
Umsatzerlöse
laufende Geschäftstätigkeit		3.696,9	3.654,6
Net Fees*
laufende Geschäftstätigkeit	4	719,0	734,0
Betriebsergebnis aus laufender Geschäftstätigkeit	4	125,5	128,1
Finanzerträge	8	0,7	0,9
Finanzaufwendungen	8	-7,7	-6,6
Gewinn vor Steuern		118,5	122,4
Steuern	9	-46,8	-46,9
Gewinn aus laufender Geschäftstätigkeit nach Steuern		71,7	75,5
Gewinn aus nicht fortgeführter Geschäftstätigkeit	10	-	11,0
Gewinn der Anteilseigner des Mutterunternehmens		71,7	86,5
Ergebnis je Aktie aus fortgeführter Geschäftstätigkeit
- Basic (verwässert)	12	5,14p	5,47p
- Diluted (unverwässert)	12	5,06p	5,37p
Ergebnis je Aktie aus fortgeführter und nicht fortgeführter Geschäftstätigkeit
- Basic (verwässert)	12	5,14p	6,26p
- Diluted (unverwässert)	12	5,06p	6,16p
* Net Fees umfassen Umsatzerlöse abzüglich Vergütung der Leiharbeiter
und abzüglich der Gebühren für andere Vermittlungsagenturen.

Hays plc., London Konzern Gesamtergebnisrechnung für das Geschäftsjahr vom 1. Juli 2012 bis 30. Juni 2013

Konzern Gesamtergebnisrechnung für das Geschäftsjahr vom 1. Juli 2012 bis 30. Juni 2013

(in Mio. £)	2013	2012
Jahresüberschuss	71,7	86,5
Posten, die nicht in die Gewinne oder Verluste umgegliedert werden:
Versicherungsmathematischer Gewinn oder Verlust aus leistungsorientierten Pensionsplänen	-28,8	-24,6
Währungsumrechnungsanpassung	1,2	-16,1
Steuereffekt sonstiges Ergebnis (Other comprehensive income))	4,1	2,4
	-23,5	-38,3
Posten, die möglicherweise noch in die Gewinne oder Verluste umgegliedert werden:
Mark-to-market-Bewertung der derivativen Finanzinstrumente	0,6	-0,4
Sonstige Nettoerträge	-22,9	-38,7
Gesamtergebnis	48,8	47,8
Auf Anteilsinhaber des Mutterunternehmens entfallendes Gesamtergebnis	48,8	47,8

Hays plc., London Konzern-Bilanz zum 30. Juni 2013

Konzern-Bilanz zum 30. Juni 2013

(in Mio. £)	Anhang	2013	2012
Langfristige Vermögenswerte
Geschäfts- oder Firmenwert	13	177,3	177,2
Sonstige immaterielle Vermögenswerte	14	44,4	55,5
Sachanlagevermögen	15	22,3	24,2
Aktive latente Steuern	16	34,2	28,3
		278,2	285,2
kurzfristige Vermögenswerte
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Vermögenswerte	17	565,9	538,6
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	18	40,0	38,7
		605,9	577,3
Summe Aktiva		884,1	862,5
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten	20	-433,4	-429,0
Kurzfristige Steuerverbindlichkeiten		-33,0	-29,2
Bankverbindlichkeiten	19	-0,2	-1,6
Rückstellungen	22	-4,2	-2,7
Derivative Finanzinstrumente		-0,5	-1,1
		-471,3	-463,6
Langfristige Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten	19	-145,0	-170,0
Pensionsrückstellungen	21	-33,0	-15,4
Rückstellungen	22	-18,4	-22,9
		-196,4	-208,3
Summe Passiva		-667,7	-671,9
Nettovermögen		216,4	190,6
Eigenkapital
Gezeichnetes Kapital	23	14,7	14,7
Kapitalrücklage	24	369,6	369,6
Rücklage für eigene Anteile	25	2,7	2,7
Gewinnrücklage	26	-244,3	-270,5
Kumulierte Währungsumrechnungsrücklage	27	54,8	53,6
Sonstige Rücklagen	28	18,9	20,5
Eigenkapital		216,4	190,6

Der Konzernabschluss der Hays plc, eingetragen unter der Nummer 2150950, wurde vom Vorstand gebilligt und am 29. August 2013 zur Veröffentlichung freigegeben.

i.V. des Vorstands Unterschrift durch A R Cox P Venables

Hays plc., London Konzerneigenkapitalspiegel für das Geschäftsjahr zum 30. Juni 2013

Konzerneigenkapitalspiegel für das Geschäftsjahr zum 30. Juni 2013

(in Mio. £)

	Aktienkapital	Kapitalrücklage	Rücklage für eigene Anteile	Gewinnrücklage	kumulierte Währungsumrechnungs- rücklage	Sonstige Rücklagen
Stand zum 1. Juli 2012	14,7	369,6	2,7	- 270,5	53,6	20,5
Währungsumrechnungsanpassung	-	-	-	-	1,2	-
Mark-to-market-Bewertung von Derivaten	-		-	-		0,6
Versicherungsmathematischer Verlust aus
leistungsorientierten Pensionsplänen	-	-	-	- 28,8	-	-
Steuereffekt sonstiges Ergebnis (Other comprehensive income)	-	-	-	4,1	-	-
Im sonstigen Ergebnis erfasste Nettoaufwendungen	-	-	-	- 24,7	1,2	0,6
Jahresüberschuss	-	-	-	71,7	-	-
Vollständiges Gesamtergebnis	-	-	-	47,0	1,2	0,6
Dividenden	-	-	-	- 34,8	-	-
Anteilsbasierte Vergütung	-	-	-	13,9	-	- 3,8
Latente Steuern aus anteilsbasierter Vergütung	-	-	-	0,1	-
Sonstige Veränderungen der Aktien	-	-	-	-	-	1,6
Stand 30. Juni 2013	14,7	369,6	2,7	- 244,3	54,8	18,9

für das Geschäftsjahr zum 30. Juni 2012

(in Mio. £)

	Aktienkapital	Kapitalrücklage	Rücklage für eigene Anteile	Gewinnrücklage	kumulierte Währungsumrechnungs- rücklage	Sonstige Rücklagen
Stand zum 1. Juli 2011	14,7	369,6	2,7	- 275,6	69,7	15,3
Währungsumrechnungsanpassung	-	-	-	-	-16,1	-
Mark-to-market-Bewertung von Derivaten	-		-	-		- 0,4
Versicherungsmathematischer Verlust aus
leistungsorientierten Pensionsplänen	-	-	-	- 24,6		-
Steuereffekt sonstiges Ergebnis (Other comprehensive income)	-	-	-	2,4		-
Im sonstigen Ergebnis erfasste Nettoaufwendungen	-	-	-	- 22,2		- 16,5
Jahresüberschuss	-	-	-	86,5		-
Vollständiges Gesamtergebnis	-	-	-	64,3	-16,1	- 0,4
Dividenden	-	-	-	- 65,8	-	-
Anteilsbasierte Vergütung	-	-	-	6,6	-	4,4
Sonstige Veränderungen der Aktien	-	-	-	-	-	1,2
Stand 30. Juni 2012	14,7	369,6	2,7	- 270,5	53,6	20,5
Details zu den sonstigen Rücklagen werden in Angabe 28 erklärt.
Konzerneigenkapitalspiegel

für das Geschäftsjahr zum 30. Juni 2013

(in Mio. £)

	Summe
Stand zum 1. Juli 2012	190,6
Währungsumrechnungsanpassung	1,2
Mark-to-market-Bewertung von Derivaten	0,6
Versicherungsmathematischer Verlust aus
leistungsorientierten Pensionsplänen	- 28,8
Steuereffekt sonstiges Ergebnis (Other comprehensive income)	4,1
Im sonstigen Ergebnis erfasste Nettoaufwendungen	- 22,9
Jahresüberschuss	71,7
Vollständiges Gesamtergebnis	48,8
Dividenden	- 34,8
Anteilsbasierte Vergütung	10,1
Latente Steuern aus anteilsbasierter Vergütung	0,1
Sonstige Veränderungen der Aktien	1,6
Stand 30. Juni 2013	216,4

für das Geschäftsjahr zum 30. Juni 2012

(in Mio. £)

	Summe
Stand zum 1. Juli 2011	196,4
Währungsumrechnungsanpassung	- 16,1
Mark-to-market-Bewertung von Derivaten	- 0,4
Versicherungsmathematischer Verlust aus
leistungsorientierten Pensionsplänen	- 24,6
Steuereffekt sonstiges Ergebnis (Other comprehensive income)	2,4
Im sonstigen Ergebnis erfasste Nettoaufwendungen	- 38,7
Jahresüberschuss	86,5
Vollständiges Gesamtergebnis	47,8
Dividenden	- 65,8
Anteilsbasierte Vergütung	11,0
Sonstige Veränderungen der Aktien	1,2
Stand 30. Juni 2012	190,6
Details zu den sonstigen Rücklagen werden in Angabe 28 erklärt.

Hays plc., London Konzern-Kapitalflussrechnung für das Geschäftsjahr zum 30. Juni 2013

Konzern-Kapitalflussrechnung für das Geschäftsjahr zum 30. Juni 2013 angepasst (2)

(in Mio. £)	Anhang	2013	2012
Betriebsergebnis aus laufender Geschäftstätigkeit		125,5	128,1
Anpassungen bezüglich:
Außerordentliche Aufwendungen und Erträge (1)		-0,6	-7,0
Abschreibungen auf Sachanlagen		11,0	9,7
Abschreibungen auf immaterielles Anlagevermögen		12,6	13,5
Verlust aus dem Abgang von Sachanlagen		-0,1	0,9
Nettoveränderung der Rückstellungen und anderen Posten		-2,4	-5,4
Anteilsbasierte Vergütung		10,2	12,2
		30,7	23,9
Cashflows aus betrieblicher Tätigkeit
vor Veränderung des Working Capital		156,2	152,0
Veränderung des Working Capital
Zunahme der Forderungen		-25,1	-26,7
Zunahme der Verbindlichkeiten		4,6	29,9
		-20,5	3,2
Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit		135,7	155,2
Altersversorgungsplanfinanzierung (2)		-12,8	-12.4
Einkommensteueraufwendungen		-45,2	-44,2
Netto-Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit		77,7	98,6
Investitionstätigkeit
Kauf von Sachanlagen		-9,3	-12,7
Zahlungsmittelzuflüsse aus dem Verkauf von Anlagen		0,2	0,1
Kauf von immateriellen Vermögenswerten		-1,4	-6,1
Auszahlungen im Zusammenhang mit Investitionen des Vorjahrs		-0,8	-1,0
Zuflüsse aus Zinsen		0,7	0,9
Cashflow aus Investitionstätigkeit		-10,6	-18,8
Finanzierungstätigkeit
Auszahlungen Zinsen		-9,0	-7,1
Abflüsse Dividenden		-34,8	-65.8
Erwerb eigener Aktien		-	-0,7
Mittelzuflüsse aus der Ausübung von Aktienoptionen		1,6	2,1
Minderung/Erhöhung von Bankdarlehen und Überziehungskrediten		-26,4	-18,3
Cashflow aus Finanzierungstätigkeit		-68,6	-102,2
Netto-Abnahme der Zahlungsmittel und
Zahlungsmitteläquivalente		-1,5	-10,0
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente zu Beginn des Jahres	32	38,7	55,1
Auswirkung von Währungskursänderungen		2,8	-6,4
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente zum Ende des Jahres	32	40,0	38,7

(1) Die Anpassung der Kapitalflussrechnung zum Stichtag 30. Juni 2013 in Höhe von Mio. £0,6 und die Anpassung zum Stichtag 30. Juni 2012 in Höhe von Mio. £7,0 beziehen sich auf Auszahlungen für außerordentliche Posten, welche im Geschäftsjahr 30. Juni 2010 bis 30. Juni 2011 entstanden sind.

(2) Die Altersversorgungsplanfinanzierung wurde im Berichtsjahr aus der Finanzierungstätigkeit herausgenommen und den betrieblichenen Tätigkeiten zugeordnet. Entsprechend wurde die Kapitalflussrechnung 2012 angepasst, wobei Mio. £12,4 von der Finanzierungstätigkeit in die betriebliche Tätigkeit umgegliedert wurden.

Hays plc., London Konzern Anhang für das Geschäftsjahr zum 30. Juni 2013

Konzernanhang

1 Allgemeine Informationen

Die Hays plc ist eine in England und Wales eingetragene Kapitalgesellschaft mit Sitz in 250 Euston Road, London NW1 2AF.

Der Konzernanhang wurde gemäß den von der EU übernommenen International Financial Reporting Standards (IFRS) und den Interpretationen des International Financial Reporting Interpretation Committee (IFRICs) erstellt. Er entspricht somit dem Artikel 4 der „European Union International Accounting Standard (IAS)“ Verordnung.

Neue Standards und Interpretationen

Der Konzernabschluss wurde auf der Grundlage der für das Geschäftsjahr zum 30. Juni 2013 gültigen Bilanzierungsrichtlinien und Bewertungsmethoden erstellt. Mit Ausnahme der folgenden neuen Rechnungslegungsstandards, Änderungen und Interpretationen, die verpflichtend für am oder nach dem 1. Januar 2012 beginnende Perioden anzuwenden sind, entsprechen diese Bilanzierungsrichtlinien den bei der Erstellung des Konzernabschlusses für das Geschäftsjahr zum 30. Januar 2012 angewendeten Richtlinien.

IAS 1 (Änderung) Ausweis des sonstigen Ergebnisses (in Kraft seit dem 1. Januar 2012)

IAS 12 (Änderung) Latente Steuern: Wertaufholung zugrunde liegender Vermögensgegenstände (in Kraft seit dem 1. Januar 2012)

Es wurden keine Änderungen der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden infolge der Änderungen der IFRS und IFRIC und sonstiger Änderungen der Interpretationen, die während des Geschäftsjahres in Kraft getreten sind, vorgenommen, da nicht davon ausgegangen wird, dass diese wesentliche Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit des Konzerns haben werden oder aber für den Konzern irrelevant sind.

Im Folgenden werden neue Standards sowie Änderungen und Interpretationen bezüglich bestehender Standards, die bereits veröffentlicht wurden, jedoch erst verpflichtend für am oder nach dem 1. Januar 2013 beginnende Perioden in Kraft treten, aufgeführt. Der Konzern hat bisher keine dieser neuen Standards, Änderungen oder Interpretationen angewendet. Die neuen Verkündigungen werden untenstehend aufgeführt:

IFRS 9 Finanzinstrumente (Datum des Inkrafttretens: 1. Januar 2015)

IFRS 10 Konzernrechnungslegung (Datum des Inkrafttretens: 1. Januar 2013)

IFRS 10, IFRS 12 Investment Entities Datum des Inkrafttretens:

und IAS 27 1.Januar 2013)

(Änderung)

IFRS 11 Joint Arrangements (Datum des Inkrafttretens: 1. Januar 2013)

IFRS 12 Angaben zu Beteiligungen an anderen Unternehmen (Datum des Inkrafttretens: 1. Januar 2013)

IFRS 13 Bewertung zum beizulegenden Zeitwert (Datum des Inkrafttretens: 1. Januar 2013)

IAS 19 (Änderung) Leistungen an Arbeitnehmer (Datum des Inkrafttretens: 1. Januar 2013)

IAS 27 (Änderung) Einzelabschlüsse (Datum des Inkrafttretens: 1. Januar 2013)

IAS 28 (Änderung) Anteile an assoziierten Unternehmen und Joint Ventures (Datum des Inkrafttretens: 1. Januar 2013)

Verbesserung zu (Datum des Inkrafttretens: 1. Januar 2013)

IFRS 2009-2011

IFRS 7 (Änderung) Angaben - Saldierung von finanziellen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten (Datum des Inkrafttretens: 1. Januar 2013)

IAS 32 (Änderung) Darstellung - Saldierung von finanziellen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten (Datum des Inkrafttretens: 1. Januar 2014)

Derzeit untersucht der Vorstand die Auswirkungen aus der Anwendung dieser Standards, Veränderungen und Interpretationen. Der Vorstand schätzt, dass die Änderungen zu IAS 19 zu einem mäßigen Anstieg der Finanzierungsaufwendungen im Geschäftsjahr zum 30.Juni 2014 führen wird. Es handelt sich hierbei um einen nicht zahlungswirksamen Posten.

Die wichtigsten bei der Erstellung dieses Konzernabschlusses angewendeten Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften wurden einheitlich für alle dargestellten Geschäftsjahre verwendet und werden im Folgenden erläutert.

2 Wesentliche Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden

2.a Erstellungsgrundlage

Der Konzernabschluss wurde gemäß den von der EU übernommenen IFRS aufgestellt und entspricht somit Artikel 4 der EU IAS Verordnung.

Der Konzernabschluss wurde, mit Ausnahme von Finanzinstrumenten, auf Grundlage historischer Anschaffungskosten erstellt. Finanzinstrumente wurden auf Grundlage des tatsächlichen Zeitwerts ausgewiesen.

2.b Prämisse der Unternehmensfortführung (Going-concern)

Die Geschäftstätigkeit des Konzerns sowie die Faktoren, die die zukünftige Entwicklung und die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage des Konzerns beeinflussen könnten, werden im Abschnitt „Geschäftsverlauf“ dargestellt. Die Finanzlage des Konzerns, die Cashflows und die Liquiditätslage werden im Abschnitt „Finanzbericht“ erläutert. Die Anhangangaben 18 und 19 des Konzernabschlusses liefern außerdem weiterführende Informationen über die Vermögensverwaltung, langfristige Finanzierungsvereinbarungen und das Finanzierungsrisiko.

Der Konzern verfügt über ausreichend finanzielle Mittel, die zusammen mit den betrieblich generierten Cashflows weiterhin eine ausreichende Liquidität gewährleisten, um die laufende Geschäftstätigkeit finanzieren zu können und es der Gruppe ermöglichen, ihre vertraglichen und wirtschaftlichen Verpflichtungen zu erfüllen sowie sämtliche vorgeschlagenen Dividenden auszuzahlen. Insofern ist der Konzern weiterhin gut aufgestellt, um die mit der Geschäftstätigkeit einhergehenden Risiken trotz der aktuell unsicheren ökonomischen Aussichten zu managen.

Nach eingehender Untersuchung ist der Vorstand zu dem Urteil gelangt, dass dem Konzern zum Zeitpunkt der Aufstellung des Konzernabschlusses angemessene Ressourcen zur Verfügung stehen, um die Geschäftstätigkeit in der nächsten Zukunft fortzuführen. Aus diesem Grund geht die Geschäftsführung von der Fortführung der Geschäftstätigkeit als Basis für die Aufstellung des Konzernabschlusses aus.

2.c Konsolidierungsgrundlage

Die Tochterunternehmen werden ab dem Zeitpunkt der Erlangung der Kontrolle über das jeweilige Unternehmen vollständig in den Konzernabschluss einbezogen. Bei Verlust der Kontrolle wird das Unternehmen ab dem Zeitpunkt des Kontrollverlusts entkonsolidiert.

Die Erwerbsmethode wird bei der Bilanzierung eines erworbenen Tochterunternehmens durch die Gruppe angewendet. Dabei werden die identifizierten Vermögenswerte, Verbindlichkeiten und Eventualschulden zum beizulegenden Zeitwert zum Zeitpunkt des Erwerbs bewertet. Sofern die Kosten des Erwerbs den beizulegenden Zeitwert des Konzernanteils am erworbenen identifizierten Nettovermögen übersteigen, wird die Differenz als Geschäfts- oder Firmenwert (Goodwill) ausgewiesen. Der Konzernabschluss bezieht den Jahresabschluss der Hays plc und ihrer sämtlichen Tochterunternehmen ein. Die Ergebnisse der während des Geschäftsjahres erworbenen oder veräußerten Tochterunternehmen werden ab Inkrafttreten des Erwerbs bzw. bis Inkrafttreten der Veräußerung einbezogen.

Sämtliche konzerninternen Forderungen und Schulden sowie Zwischenergebnisse, Erträge und Aufwendungen werden im Rahmen der Konsolidierung eliminiert.

2.d Umsatzerlöse

Die Umsatzerlöse werden zum beizulegenden Zeitwert des erhaltenen oder fälligen Entgelts bewertet. Die Umsatzerlöse stellen Forderungen im Rahmen der normalen Geschäftstätigkeit zur Verfügung gestellte Güter und Dienstleistungen abzüglich Abschläge, Umsatzsteuer und sonstiger verkaufsbezogener Steuern dar.

Die Erlöse aus der Vermittlung von Kandidaten in Festanstellungen werden zu dem Zeitpunkt erfasst, zu dem die betreffende Person die Festanstellung aufnimmt. Für die erwarteten Aufwendungen aus Verpflichtungen aufgrund einer vorzeitigen Beendigung des Arbeitsverhältnisses der betreffenden Person werden Rückstellungen gebildet.

Die Erlöse aus der Vermittlung von Kandidaten für Zeitarbeitsstellen werden über den Zeitraum realisiert, über den die betreffende Person bei dem jeweiligen Unternehmen tätig ist. In den Fällen, in denen der Konzern als Auftraggeber tätig ist, entspricht der Umsatz den Beträgen, die für die Arbeit der Zeitarbeiter in Rechnung gestellt werden. Dies beinhaltet auch die Gehaltskosten für die Zeitarbeitnehmer.

In den Fällen, in denen Hays als Hauptverpflichteter (Prinzipal) im Rahmen von Vereinbarungen tätig wird, bei denen die Rechnung aber im Namen von anderen Personaldienstleistern gestellt wird, werden die Umsatzerlöse in Höhe des Rechnungsbetrags und der im Namen von anderen Personaldienstleistern vereinnahmten Beträge realisiert. Dies betrifft auch Vereinbarungen, bei denen der Konzern nicht unmittelbar Provisionen erhält.

In den Fällen, in denen der Konzern als Vermittler tätig ist, entspricht der Umsatz den im Zusammenhang mit der Vermittlung von Zeitarbeitern gezahlten Provisionen und berücksichtigt nicht die Gehaltskosten für die Zeitarbeitnehmer.

2.e Net Fees

Die Net Fees setzen sich aus den Umsatzerlösen abzüglich der Gehaltskosten der Zeitarbeitnehmer und der Vergütung anderer Vermittlungsagenturen zusammen. In Bezug auf die Vermittlung von Festanstellungen entsprechen die Net Fees den Umsatzerlösen.

2.f Außerordentliche Erträge und Aufwendungen

Die außerordentlichen Erträge und Aufwendungen werden in der Konzern Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen. Aufgrund ihrer Höhe und nicht wiederkehrenden Erfassung werden diese Positionen in einem separaten Posten ausgewiesen, um sie so für den Leser des Abschlusses sichtbar zu machen und das dem Abschluss zugrundeliegende Konzernergebnis nachvollziehbar zu machen.

2.g Währungsumrechnung

Bei der Konsolidierung werden das in fremder Währung denominierte Sachanlagevermögen und die immateriellen Vermögenswerte sowie Schulden der Tochterunternehmen mit dem Kurs zum Bilanzstichtag in Pfund Sterling umgerechnet. Die Erträge und Aufwendungen werden mit den Durchschnittskursen der Periode in Pfund Sterling umgerechnet. Sämtliche Fremdwährungsunterschiede aus der Beteiligung eines Unternehmens an einem ausländischen Tochterunternehmen werden separat im Eigenkapital erfasst und im Posten „Währungsumrechnungsrücklage“ ausgewiesen. Darin enthalten sind auch langfristige Darlehen im Zusammenhang mit ausländischen Tochterunternehmen.

Bei Veräußerung eines Tochterunternehmens werden sämtliche in die Währungsumrechnungs-Anpassung eingestellten Beträge in die Berechnung der Gewinne bzw. Verluste aus der Veräußerung einbezogen. Alle anderen Umrechnungsdifferenzen werden erfolgswirksam in der Konzern Gewinn- und Verlustrechnung angesetzt.

Anpassungen des Goodwills und des beizulegenden Zeitwerts im Zusammenhang mit dem Erwerb einer ausländischen Gesellschaft werden als Vermögenswert bzw. Verbindlichkeit des ausländischen Unternehmens behandelt und mit dem Kurs am Bilanzstichtag umgerechnet.

2.h Pensionen und ähnliche Verpflichtungen

Die Aufwendungen im Rahmen der leistungsorientierten Pensionspläne und sonstigen Altersversorgungsleistungen an Arbeitnehmer werden anhand des Barwertverfahrens (Projected Unit Credit Method) ermittelt und aufwandswirksam in der Konzern Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Die Berechnungen stützen sich auf versicherungsmathematische Annahmen, die die Marktlage zu Beginn des Geschäftsjahres widerspiegeln. Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste werden in voller Höhe in der Konzern-Gesamtergebnisrechnung in der Periode ausgewiesen, in der sie auftreten. Nachberechneter Dienstzeitaufwand wird bei Unverfallbarkeit der Anwartschaften sofort erfasst. Sofern die Unverfallbarkeit der Anwartschaften noch nicht eingetreten ist, wird der nachberechnete Dienstzeitaufwand linear über den Zeitraum bis zum Eintritt der Unverfallbarkeit der Anwartschaft verteilt.

Der Konzern hat von dem Wahlrecht unter IFRS 1 Gebrauch gemacht, sämtliche kumulierte versicherungsmathematische Gewinne und Verluste zum 1. Juli 2004, dem Übergangszeitpunkt auf IFRS, in den Gewinnrücklagen zu erfassen. Weiterhin macht der Konzern von dem Wahlrecht gemäß IFRS 1 Gebrauch, sämtliche nach dem 1. Juli 2004 anfallende versicherungsmathematische Gewinne und Verluste in der Konzern-Gesamtergebnisrechnung zu erfassen.

Die Altersversorgungsverpflichtungen sind in der Konzernbilanz zum Barwert der leistungsorientierten Verpflichtung ausgewiesen. Dieser Wert berücksichtigt den nicht ausgewiesenen nachberechneten Dienstzeitaufwand und wird abzüglich des beizulegenden Zeitwerts des Planvermögens angesetzt. Sämtliche aus dieser Berechnung resultierenden Aktivwerte werden auf den nachberechneten Dienstzeitaufwand zzgl. eventueller Erstattungen und Abnahmen der zukünftigen Planbeitragszahlungen begrenzt.

Zahlungen, die im Rahmen beitragsorientierter Pensionspläne erfolgen, sind aufwandswirksam im Zeitpunkt ihres Entstehens erfasst worden.

2.i Anteilsbasierte Vergütung

Der beizulegende Zeitwert der anteilsbasierten Vergütung, der sich anhand der marktorientierten Leistungskriterien bemisst, wird zum Zeitpunkt der Ausgabe bestimmt und als Aufwand in der Konzern Gewinn- und Verlustrechnung linear über den Zeitraum bis zum Eintritt der Unverfallbarkeit der Anwartschaft unter Berücksichtigung der erwarteten Anzahl der unverfallbaren Aktien erfasst.

Der beizulegende Zeitwert der anteilsbasierten Vergütung, der sich anhand nicht marktorientierter Leistungskriterien bemisst, wird zum Zeitpunkt der Ausgabe bestimmt und aufwandswirksam in der Konzern Gewinn-und Verlustrechnung über den Zeitraum bis zum Eintritt der Unverfallbarkeit der Anwartschaft auf Grundlage der Anzahl der erwarteten unverfallbaren Aktien erfasst. Die Anzahl der Aktien, deren Unverfallbarkeit erwartet wird, wird zum Ende jeder Periode an die Erfüllung der Leistungskriterien angepasst.

Die Bestimmung zum beizulegenden Zeitwert erfolgt unter Verwendung der jeweilig einschlägigen Bewertungsmodelle. Die anteilsbasierte Vergütung wird vollständig aus dem Eigenkapital geleistet.

2.j Fremdkapitalkosten

Die Zinsaufwendungen werden als Aufwand in der Konzern Gewinn- und Verlustrechnung in der Periode erfasst, in der sie entstehen. Im Zusammenhang mit Darlehen anfallende Gebühren werden über die Laufzeit des Darlehensvertrags abgeschrieben.

2.k Besteuerung

Der Steueraufwand umfasst sowohl laufende als auch latente Steuern.

Die laufenden Steuerverbindlichkeiten ergeben sich aus dem zu versteuernden Gewinn. Der zu versteuernde Gewinn weicht jedoch von dem in der Konzern Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesenen Jahresüberschuss ab, da dieser nicht die in anderen Perioden zu versteuernden oder absetzbaren Erträge bzw. Aufwendungen berücksichtigt und außerdem auch Erträge und Aufwendungen nicht berücksichtigt, die zu keiner Zeit steuerpflichtig bzw. absetzbar sind. Die Berechnung der Verbindlichkeiten des Konzerns aus laufender Steuer erfolgt anhand von zum Bilanzstichtag geltenden oder beschlossenen Steuersätzen.

Sich durch temporäre Differenzen ergebende latente Steuern werden auf Grundlage der zum Bilanzstichtag gültigen oder beschlossenen Steuersätze berechnet. Sofern die Wahrscheinlichkeit besteht, dass in der Zukunft zu versteuernde Gewinne verfügbar sein werden, gegen die die abzugsfähigen temporären Differenzen verrechnet werden können, können aktive latente Steuern erfasst werden.

Temporäre Differenzen resultieren wenn die in der Handelsbilanz zu fortgeführten Anschaffungskosten angesetzten Vermögenswerte und Verpflichtungen des Konzerns von den Wertansätzen in der Steuerbilanz abweichen.

Latente Steuern werden ebenfalls auf nicht ausgeschüttete Gewinne der Tochterunternehmen und verbundenen Unternehmen gebildet, bezüglich derer der Konzern keinen Einfluss auf den Zeitpunkt der Gewinnausschüttung hat und es wahrscheinlich ist, dass sich die temporäre Differenz in der Zukunft umkehren wird.

2.l Goodwill

Der bei der Konsolidierung entstehende Goodwill resultiert aus dem Differenzbetrag, der entsteht, wenn der Kaufpreis den beizulegenden Zeitwert der erworbenen identifizierbaren Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerte sowie der Verpflichtungen übersteigt.

Der Goodwill wird als Vermögenswert bilanziert und mindestens jährlich auf Wertminderung überprüft. Im Rahmen des Werthaltigkeitstests werden Vermögenswerte auf der niedrigsten Ebene zusammengefasst, auf der eigene identifizierbare Cash Flows für jede zahlungsmittelgenerierende Einheit vorliegen. Jede Wertminderung wird unmittelbar erfolgswirksam erfasst. Eine Wertaufholung in Folgeperioden unterbleibt.

Bei Veräußerung einer Geschäftseinheit wird der darauf entfallende Goodwill-Betrag in die Berechnung des Gewinns oder Verlusts aus der Veräußerung einbezogen.

Aus einem vor der Umstellung auf IFRS am 1. Juli 2004 durchgeführten Erwerb entstandener Goodwill wurde nach Durchführung eines Wertminderungstests an diesem Stichtag zu den bis dahin unter UK-GAAP geltenden Beträgen angesetzt. Goodwill, der aus Erwerbsgeschäften vor dem 1. Juli 1998 resultiert, wurde gemäß UK-GAAP direkt mit den Rücklagen verrechnet. Dieser Goodwill wird seitdem nicht mehr ausgewiesen und wird nicht mehr in die Berechnung des Gewinns bzw. Verlusts aus einer Veräußerung einbezogen.

2.m Immaterielle Vermögenswerte

Im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses erworbene immaterielle Vermögenswerte werden in der Konzernbilanz zum Fair Value am Tag des Erwerbs abzüglich der kumulierten planmäßigen Abschreibungen und eventueller Wertberichtigungen ausgewiesen. Der Vorstand prüft jährlich, ob Hinweise für eine Wertminderung der immateriellen Vermögenswerte vorliegen.

Selbst geschaffene immaterielle Vermögenswerte werden in der Konzernbilanz mit den direkt zurechenbaren Kosten ihrer Entstehung abzüglich kumulierter planmäßiger Abschreibungen ausgewiesen. Immaterielle Vermögenswerte werden systematisch über die erwartete Nutzungsdauer bis zu maximal 10 Jahren abgeschrieben. In wesentliche ERP-Implementierungen eingebundene Software, die den Vermittlungsprozess und das Berichtswesen unterstützt, wird über eine Nutzungsdauer von sieben Jahren abgeschrieben. Sonstige Software wird über einen Zeitraum zwischen drei und fünf Jahren abgeschrieben.

2.n Sachanlagevermögen

Das Sachanlagevermögen wird zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten abzüglich planmäßiger Abschreibungen und Wertberichtigungen ausgewiesen. Sobald die Sachanlagen genutzt werden, werden diese linear über die voraussichtlichen Nutzungsdauern der Vermögenswerte wie folgt abgeschrieben:

Eigene Grundstücke	- keine Abschreibung
Eigene Gebäude	- zwischen 2% und 10%
Gepachtete Grundstücke	- die Kosten werden bis Ablauf der Leasing-Vereinbarung über die Laufzeit des Vertrags abgeschrieben
Maschinen und Anlagen	- zwischen 5% und 33%
Betriebs- und Geschäftsausstattung	- zwischen 10% und 25%

2.o Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden zum beizulegenden Zeitwert erfasst. Sofern objektive Hinweise dafür bestehen, dass der Vermögenswert wertgemindert ist, werden entsprechende Wertberichtigungen für uneinbringliche Forderungen in der Konzern Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

2.p Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente umfassen Barmittel und Guthaben bei Banken und ähnlichen Instituten, die jederzeit in Zahlungsmittel umgewandelt werden können und nur unwesentlichen Wertschwankungsrisiken unterliegen.

2.q Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

Die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen werden zum beizulegenden Zeitwert bewertet.

2.r Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

Verzinsliche Bankdarlehen und Überziehungskredite werden abzüglich direkter Ausgabekosten mit der Darlehenssumme angesetzt.

Finanzierungskosten einschließlich des fälligen Tilgungsaufgelds und direkter Ausgabekosten werden periodengerecht in der Konzern Gewinn- und Verlustrechnung unter Verwendung der Effektivzinsmethode erfasst und sofern sie nicht in der Periode, in der sie anfallen, beglichen werden, zum Buchwert des Instruments addiert.

2.s Derivative Finanzinstrumente und Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen

Zur Reduzierung der Zinsschwankungsrisiken bedient sich der Konzern bestimmter Derivate. Für Spekulationszwecke werden jedoch keine derivativen Finanzinstrumente gehalten.

Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts der als Sicherungsinstrumente designierten Derivate, die zur Absicherung zukünftiger Zahlungsströme eingesetzt werden, werden ergebnisneutral erfasst, sämtliche ineffektiven Teile werden ergebniswirksam in der Konzern Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

Für den Konzern ist die Effektivität eines Sicherungsgeschäfts dann gegeben, wenn die Spannweite sich gemäß IAS 39 auf 80% bis 125% beläuft. Jede Sicherungsbeziehung, in der die Wertänderung außerhalb dieser Bandbreite liegt, wird als ineffektiv betrachtet, woraufhin die Sicherungsbeziehung nicht länger als solche bilanziert wird.

Die beizulegenden Zeitwerte von Zinsswaps entsprechen den anhand gegebener Marktzinssätze und Marktwährungskurse berechneten Wiederbeschaffungskosten. Der beizulegende Zeitwert langfristiger Darlehen wird durch Abzinsung der erwarteten zukünftigen Cashflows mit gegebenen Marktzinssätzen berechnet.

Im Eigenkapital abgegrenzte Beträge werden in der gleichen Periode, in der das Grundgeschäft Einfluss auf das Ergebnis hat, in der Konzern Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

Die Bilanzierung von Cashflow-Sicherungsgeschäften wird eingestellt, wenn ein Sicherungsgeschäft ausläuft oder verkauft wird, gekündigt oder ausgeübt wird bzw. wenn das Sicherungsgeschäft nicht länger die Anforderungen für eine Bilanzierung als Sicherungsgeschäft erfüllt. Wenn ein kumulierter Gewinn oder Verlust aus dem ergebnisneutral erfassten Sicherungsinstrument bis zum Eintritt der festen Verpflichtung oder erwarteten Transaktion in die Gewinnrücklage im Eigenkapital eingestellt wird bzw. wenn der Eintritt der besicherten Transaktion nicht länger als wahrscheinlich gilt, wird dieser kumulierte Gewinn oder Verlust unmittelbar als Ertrag bzw. Aufwand in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

2.t Leasing-Verhältnisse

Leasing-Vereinbarungen, im Rahmen derer ein wesentlicher Teil der mit dem Eigentum verbundenen Risiken und Chancen bei dem Leasinggeber verbleiben, werden als Operating Lease beim Leasingnehmer klassifiziert.

Fällige Mietzahlungen im Rahmen von Operating-Leasing-Vereinbarungen werden linear über die Laufzeit der Leasing-Vereinbarung in der Konzern Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

Zuwendungen und Ansprüche, die als Anreiz für den Abschluss einer Operating-Leasing-Vereinbarung gemacht bzw. gewährt wurden, werden linear über den Zeitraum der Leasing-Vereinbarung erfasst.

2.u Rückstellungen

Die Bilanzierung von Rückstellungen erfolgt, wenn dem Konzern aus einem vergangenen Ereignis eine gegenwärtige rechtliche oder faktische Verpflichtung entstanden ist, bei der ein Abfluss von Ressourcen zur Erfüllung der Verpflichtung wahrscheinlich notwendig ist und wenn dieser Betrag verlässlich geschätzt werden kann. Sofern der Zinseffekt im Zusammenhang mit Erfüllung der Verpflichtung wesentlich ist, werden Rückstellungen abgezinst. Der Abzinsungsfaktor der erwarteten zukünftigen Cashflows entspricht dem Zinssatz vor Steuern, der die gegenwärtigen Markterwartungen des geldwerten Zeitwerts und die für die Schuld spezifischen Risiken widerspiegelt.

3 Annahmen und Hauptgründe für Schätzungsunsicherheiten

Altersversorgungsverpflichtungen

Gemäß IAS 19 „Leistungen an Arbeitnehmer“ wird auf Konzernebene eine Unterdeckung in Höhe von Mio. £33,0 (2012: Mio. £15,4) erfasst. Bei der Bestimmung der Unterdeckung wurden zahlreiche Annahmen getroffen, die in der Anhangangabe 21 des Konzernabschlusses beschrieben werden.

Goodwill-Wertminderung

Der Goodwill wird jährlich auf Wertminderung überprüft. Bei diesen Wertminderungstests werden Annahmen in Bezug auf künftige Wachstumsraten und Abzinsungssätze bzgl. zukünftiger Cashflows der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten gesetzt. Weitere Informationen zu diesen Annahmen sind unter der Anhangangabe 13 des Konzernabschlusses nachzulesen.

Rückstellungen im Zusammenhang mit veräußerten Geschäftseinheiten

Wie auch in der Anhangangabe 22 erläutert, wurden Rückstellungen im Zusammenhang mit veräußerten Geschäftsbereichen gebildet. Bei der Überprüfung der Angemessenheit der Rückstellungen werden Annahmen bezüglich der wahrscheinlichen zukünftigen Mittelabflüsse getroffen.

Wertberichtigungen auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

Wie auch in der Anhangangabe 17 erläutert, wurden Wertberichtigungen auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen gebildet. Im Rahmen der Überprüfung der Angemessenheit dieser Wertberichtigungen wurde die Altersstruktur analysiert und es wurden Annahmen bezüglich der Wahrscheinlichkeit der Uneinbringlichkeit unter Berücksichtigung gegenwärtiger wirtschaftlicher Gegebenheiten getroffen.

4 Segmentinformationen

Anwendung des IFRS 8, Segmentberichterstattung

Gemäß IFRS 8 werden die Geschäftssegmente auf Grundlage der internen Berichterstattung über Konzernbereiche bestimmt; diese unterliegen der regelmäßigen Überprüfung in Bezug auf die Verteilung der Ressourcen auf die Segmente und der Prüfung ihrer Ertragskraft durch die Geschäftsführung.

Auf dieser Grundlage teilt der Konzern das Geschäft weiterhin in die drei geographischen Segmente Asien-Pazifik-Region, Kontinentaleuropa & restliches Ausland und Vereinigtes Königreich & Irland ein. Es gibt keine wesentlichen Unterschiede zwischen der Aufgliederung der Konzern-Umsatzerlöse nach geographischen Ursprungs- und Zielmärkten.

Die laufende Geschäftstätigkeit des Konzerns umfasst eine Branche – nämlich die Vermittlung von qualifiziertem, professionellem und erfahrenem Fachpersonal.

Net Fees und Betriebsgewinn aus der laufenden Geschäftstätigkeit

Das Management Board des Konzerns, das als geschäftsführender Entscheidungsträger gilt, verwendet die nach Segmenten aufgeschlüsselten Net Fees anstatt der Umsatzerlöse als Erlöskennzahl im internen Berichtswesen, da die Net Fees nicht die Gehaltszahlungen der vermittelten Zeitarbeitnehmer und Zahlungen an andere Vermittlungsagenturen (im Rahmen derer der Konzern als Auftraggeber agiert) berücksichtigen. Diese Zahlungen werden für die Zuteilung von Ressourcen an die Segmente auch nicht als relevant erachtet. Entscheidungen über die Zuteilung von Ressourcen zu den verschiedenen Segmenten werden vom Konzern anhand der Net Fees getroffen. Im Rahmen der internen Berichterstattung des Konzerns wird auf Ebene der einzelnen Segmente nicht über die einzelnen Positionen unterhalb des Betriebsergebnisses berichtet. Die Details dieser Positionen können der Konzern-Gesamtergebnisrechnung entnommen werden. Die Anhangangabe 5 enthält eine Überleitungsrechnung von Umsatzerlösen auf Net Fees.

(in Mio. £)	2013	2012
Net Fees aus laufender Geschäftstätigkeit
Asien Pazifik	211,8	242,2
Kontinentaleuropa & restliches Ausland	285,2	266,5
Vereinigtes Königreich & Irland	222	225,3
	719,0	734,0

(in Mio. £)	2013	2012
Betriebsergebnis aus laufender Geschäftstätigkeit
Asien Pazifik	67,2	90,9
Kontinental Europe & restliches Ausland	52,7	43,7
Vereinigtes Königreich & Irland	5,6	-6,5
	125,5	128,1

Netto-Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

Zur Kontrolle der Entwicklung und Verteilung von Ressourcen aus bilanzieller Perspektive werden die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen abzüglich der Wertminderungen lediglich auf Segmentbasis vom Management Board beobachtet. Demnach werden die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen auf Grundlage einer einheitlichen Währung für Vergleichszwecke über das gesamte Jahr kontrolliert. Die nach Segmenten aufgeschlüsselten Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden in der folgenden Tabelle dargestellt und in Form einer Überleitungsrechnung unter der Anhangangabe 17 auf die Summe der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen übergeleitet.

(in Mio. £)	Betrag lt. interner Berichterstattung	Fremdwährung	2013	Betrag lt. interner Berichterstattung	Fremdwährung	2012
Asien Pazifik	68,2	(4,7)	63,5	76,1	(1,7)	74,4
Kontinentaleuropa & restliches Ausland	147,2	9,4	156,6	157,3	(17,4)	139,9
Vereinigtes Königreich & Irland	152,0	0,4	152,4	137,7	(0,6)	137,1
	367,4	5,1	372,5	371,1	(19,7)	351,4

Großkunden

Im Berichtsjahr gab es keinen einzelnen Kunden mit dem wir mehr als 10 % der Gesamt-Umsatzerlöse generierteten. In den Umsatzerlösen des Vorjahres war ein Betrag von ca. Mio. £587 enthalten, der aus Erlösen mit dem größten Kunden des Konzerns innerhalb des Segments Vereinigtes Königreich & Irland resultierte. Dies war im Vorjahr der einzige Kunde, der für über 10% der Umsatzerlöse sorgte. Diese enthielten jedoch zu einem wesentlichen Teil Gehaltszahlungen an Zeitarbeitnehmer und die Vergütung an andere Vermittlungsagenturen, so dass die mit diesem Kunden generierten Net Fees weniger als 1 % der gesamten Net Fees ausmachten.

5 Betriebsergebnis aus laufender Geschäftstätigkeit

Die folgenden Aufwendungen werden zur Bestimmung der Net Fees von den Umsatzerlösen abgezogen:

(in Mio. £)	2013	2012
Umsatzerlöse	3.696,9	3.654,6
Gehaltszahlungen an Zeitarbeitnehmer	-2.685,9	-2.421,3
Vergütung anderer Personaldienstleister	-292,0	-499,3
Net Fees	719,0	734,0

Das Betriebsergebnis resultiert aus den Net Fees von Mio. £719 (2012: Mio. £734,0) abzüglich der folgenden Positionen:

(in Mio. £)	Anhang	2013	2012
Personalaufwendungen	7	428,1	436,6
Abschreibungen auf Sachanlagen		11,0	9,7
Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte		12,6	13,5
Aufwendungen für operatives Leasing	31	31,2	30,6
Wertberichtigungen auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen		2,5	3,8
Abschlussprüferhonorar	6
-für Jahresabschlussprüfung		0,8	0,8
-für sonstige Dienstleistungen		0,6	0,2
Sonstige externe Kosten		106,7	110,7
		593,5	197,4

Im Vorjahr war in den Personalkosten ein Ertrag in Höhe von Mio. £6,0 enthalten, der aus Plankürzungen aufgrund der Schließung des leistungsorientierten Pensionsplans Vereinigtes Königreich resultierte (Anhangangabe 21).

Gegenläufig hatte sich eine Reihe von einmaligen Kosten in Höhe von Mio. £5.8 im Vereinigten Königreich ausgewirkt, Mio. £2.5 waren in den Personalkosten enthalten und Mio. £3.3 wurden als sonstige externe Gebühren ausgewiesen. Die Nettoauswirkung im Vereinigten Königreich belief sich auf einen Ertrag von Mio. £0.2.

6 Abschlussprüferhonorar

(in Mio. £)	2013	2012
Honorar für den Abschlussprüfer des Mutterunternehmens
im Zusammenhang mit der Prüfung des Jahresabschlusses	0,2	0,2
Honorar für den Abschlussprüfer des Mutterunternehmens und seine verbundenen Unternehmen im Zusammenhang mit für den Konzern erbrachte Leistungen:
Prüfung der Tochterunternehmen der Konzernmutter in Übereinstimmung mit den gesetzlichen Vorschriften	0,6	0,6
Prüfungskosten, gesamt	0,8	0,8
Halbjahresreview in Übereinstimmung mit den anwendbaren Gesetzen	0,1	0,1
Steuerberatung & sonstige Leistungen	0,5	0,1
Nicht prüfungsrelevante Honorare	0,6	0,2

Für sonstige Leistungen, die im Wesentlichen auf Fachberatung im Zusammenhang mit Bilanzierungssachverhalten entfallen, sind insgesamt £61.000 (2012: £17.000) angefallen. Es wurden keine anderen Leistungen in Bezug auf ein Erfolgshonorar ausgeführt.

7 Personalaufwendungen

Die zusammengefasste Vergütung unserer Mitarbeiter (einschließlich der Geschäftsführer) stellt sich wie folgt dar:

(in Mio. £)	2013	2012
Löhne und Gehälter	358,5	368,6
Sozialversicherungsbeiträge	45,8	46,6
Sonstige Altersversorgungsaufwendungen	13,6	9,2
Anteilsbasierte Vergütungen	10,2	12,2
	428,1	436,6

Die folgende Tabelle zeigt die durchschnittlich im Geschäftsjahr beschäftigen Mitarbeiter (einschließlich Geschäftsführer):

(Anzahl)	2013	2012
Laufende Geschäftstätigkeit
Asien-Pazifik-Region	1.458	1.522
Kontinentaleuropa & restliches Ausland	3.013	2.727
Vereinigtes Königreich & Irland	3.391	3.623
	7.862	7.872

Die Anzahl der zum Bilanzstichtag beschäftigten Mitarbeiter lautet wie folgt:

(Anzahl)	2013	2012
Laufende Geschäftstätigkeit
Asien-Pazifik-Region	1.148	1.505
Kontinentaleuropa & restliches Ausland	3.032	2.799
Vereinigtes Königreich & Irland	3.390	3.496
	7.840	7.800

8 Finanzergebnis

Finanzerträge

(in Mio. £)	2013	2012
Zinseinnahmen aus Bankguthaben	0,7	0,9

Finanzaufwendungen

(in Mio. £)	2013	2012
Zinsaufwand aus Bankdarlehen und Überziehungskrediten	-7,7	-8,0
Gesetzlicher Rentenversicherungsbeitrag	0,4	-0,9
Netto-Zinsaufwand für Pensionsverpflichtungen	-0,4	2,3
	-7,7	-6,6
Finanzergebnis	-7,0	-5,7

9 Steuern aus fortgeführter Geschäftstätigkeit

Der Steueraufwand/-ertrag für das Geschäftsjahr setzt sich wie folgt zusammen:

Aktuelle Steuern (in Mio. £)	2013	2012
laufende Steueraufwendungen im Bezug auf das laufende Jahr	-43,9	-43,8
Im laufenden Jahr gebuchte Anpassungen in Bezug auf laufende Steuern aus früheren Jahren	-5,0	-0,8
	-48,9	-44,6

Latente Steuern (in Mio. £)	2013	2012
Latenter Steuerertrag (Steueraufwand) in Bezug auf das laufende Geschäftsjahr	2,7	-3,2
Anpassungen latenter Steueraufwendungen wegen geänderter Steuersätze und Gesetze	-0,9	-0,7
Anpassungen latenter Steueraufwendungen in Bezug auf frühere Jahre	0,3	1,6
	2,1	-2,3
Ertragssteuerbelastung des laufenden Geschäftsjahres im Bezug auf die laufende Geschäftstätigkeit	-46,8	-46,9

Die Ertragssteuern für das Jahr können wie folgt mit dem Periodenergebnis abgestimmt werden:

(in Mio. £)	2013	2012
Ergebnis aus laufender Geschäftstätigkeit vor Steuern	118,5	122,4
Ertragssteueraufwand berechnet mit 23,75% (2012: 25,50%)	-28,1	-31,2
Steuerliche Auswirkungen nicht abzugsfähiger Aufwendungen auf die Berechnung des zu versteuernden Ergebnisses	-0,7	-0,1
Abzugsfähige Pernsionsbeiträge mit Bezug zu früheren Perioden	-	2,5
Effekte nicht genutzter Verlustvorträge, die nicht in Form aktiver latenter Steuer berücksichtigt wurden	-1,8	-7,9
Effekte verschiedener Steuersätze von Tochterunternehmen in anderen Steuerhoheiten	-10,9	-9,4
Effekt auf latente Steuern durch die Änderungen des Ertragssteuersatzes von 24% auf 23% (in Kraft seit März 2013)	-0,9	-0,7
Effekte der Aufwendungen für anteilsbasierte Vergütung und Akteinoptionen	0,3	-0,9
	-42,1	-47,7
Erfolgswirksame Anpassungen im laufenden Jahr für laufende Steuern der Vorjahre	-5,0	-0,8
Anpassungen latenter Steuern mit Bezug zu vergangenen Rechnungsperioden	0,3	1,6
Erfasster Ertragssteueraufwand in der Konzern-Ergebnisrechnung (für die fortgeführte Geschäftstätigkeit)	-46,8	-46,9
Effektiver Steuersatz in der Konzern-Ergebnisrechnung (für die fortgeführte Geschäftstätigkeit)	39,5%	38,3%

Der für obige Überleitung herangezogene Einkommenssteuersatz für das Unternehmen in den Jahren 2013 und 2012 beträgt 23,75 % (2012: 25,5 %); zu entrichten auf das zu versteuernde Einkommen von Kapitalgesellschaften im Vereinigten Königreich unter Berücksichtigung der lokalen Steuergesetzgebung.

10 Nicht fortgeführte Geschäftstätigkeit

Die in den Konzernabschluss einbezogenen Ergebnisse aus nicht fortgeführter Geschäftstätigkeit stellen sich wie folgt dar:

(in Mio. £)	2013	2012
Gewinn aus nicht fortgeführter Geschäftstätigkeit	-	10,1
Ergebnis vor Steuern	-	10,1
Steuererträge	-	0,9
Ergebnis aus nicht fortgeführter Geschäftstätigkeit nach Steuern	-	11,0

Im Vorjahr entstand der Gewinn aus nicht fortgeführten Geschäftstätigkeiten in Höhe von Mio. £11 hauptsächlich durch die Auflösung von Wertberichtigungen, die bei Abschluss des Verkaufs von Randbereichen zwischen März 2003 und November 2004 gebildet wurden, jedoch aufgrund späterer Ereignisse nicht länger erforderlich waren.

Mittelzuflüsse aus nicht fortgeführter Geschäftstätigkeit stellen sich wie folgt dar:

(in Mio. £)	2013	2012
Investitionstätigkeiten	-	0,1

11 Dividenden

Während des Geschäftsjahres wurden folgende Dividenden vom Konzern gezahlt und als Gewinnausschüttungen an die Gesellschafter erfasst:

	2013 Pence je Aktie	2013 Mio. £	2012 Pence je Aktie	2012 Mio. £
Vorjahresdividende (Final)	1,67	23,2	3,95	54,3
Zwischendividende des Berichtsjahres	0,83	11,6	0,83	11,5
		34,8		65,8

Für die dargestellte Periode wurden folgende Dividenden vom Konzern vorgeschlagen:

	2013 Pence je Aktie	2013 Mio. £	2012 Pence je Aktie	2012 Mio. £
Zwischendividende	0,83	11,6	0,83	11,5
Finale Dividende (vorgeschlagen)	1,67	23,5	1,67	23,1
	2,50	35,1		34,6

Die Abschlussdividende von 1,67 Pence je Aktie (Mio. £23,5) für das Geschäftsjahr 2013 wird der Hauptversammlung am 13. November 2013 vorgeschlagen werden und wurde nicht als Verbindlichkeit in den Konzernabschluss zum 30. Juni 2013 einbezogen. Falls dem Vorschlag stattgegeben wird, wird die Abschlussdividende am 15. November 2013 an die, bis zum Geschäftsschluss am 11. Oktober 2013, eingetragenen Gesellschafter ausgezahlt.

12 Ergebnis je Aktie

Geschäftsjahr zum 30. Juni 2013	Ergebnis (in Mio. £)	gewichtete durchschnittliche Anzahl der Aktien (in Mio.)	Betrag je Aktie (in Pence)
Fortgeführte Geschäftstätigkeit
Unverwässertes Ergebnis je Aktie aus fortgeführter Geschäftstätigkeit	71,7	1.393,8	5,14
Verwässerungseffekt der Aktienoptionen	-	23,4	-0,08
Verwässertes Ergebnis je Aktie aus fortgeführter Geschäftstätigkeit	71,7	1.417,2	5,06
Es gab im Berichtsjahr kein Ergebnis aus nicht fortgeführter Geschäftstätigkeit.

Geschäftsjahr zum 30. Juni 2012	Ergebnis (in Mio. £)	gewichtete durchschnittliche Anzahl der Aktie (in Mio.)	Betrag je Aktie (in Pence)
Fortgeführte Geschäftstätigkeit
Unverwässertes Ergebnis je Aktie aus fortgeführter Geschäftstätigkeit	75,5	1.381,4	5,47
Verwässerungseffekt der Aktienoptionen	-	23,4	-0,10
Verwässertes Ergebnis je Aktie aus fortgeführter Geschäftstätigkeit	75,5	1.404,8	5,37
Nicht fortgeführte Geschäftstätigkeit
Unverwässertes Ergebnis je Aktie aus nicht fortgeführter Geschäftstätigkeit	11,0	1.381,4	0,80
Verwässerungseffekt aus Aktienoptionen	-	23,4	-0,02
Verwässertes Ergebnis je Aktie aus nicht fortgeführter Geschäftstätigkeit	11,0	1.404,8	0,78
Fortgeführte & nicht fortgeführte Geschäftstätigkeiten
Unverwässertes Ergebnis je Aktie aus fortgeführter und nicht fortgeführter Geschäftstätigkeit	86,5	1.381,4	6,26
Verwässerungseffekt aus Aktienoptionen	-	23,4	-0,10
Verwässertes Ergebnis je Aktie aus fortgeführter und nicht fortgeführter Geschäftstätigkeit	86,5	1.404,8	6,16

Die gewichtete durchschnittliche Anzahl der in Umlauf befindlichen Aktien in beiden Geschäftsjahren beinhaltet nicht die eigenen und die vom Hays plc Employee Share Trust gehaltenen Aktien.

13 Goodwill

(in Mio. £)	2013	2012
Anschaffungskosten
Zum 1. Juli	177,2	183,5
Wechselkursanpassungen	0,1	-6,3
Zum 30. Juni	177,3	177,2

Aus Unternehmenszusammenschlüssen resultierender Goodwill wird jährlich auf Wertminderung überprüft. Sofern Hinweise bestehen, dass der Goodwill wertgemindert sein könnte, werden weitere Wertminderungstests durchgeführt. Im Rahmen dieses Wertminderungstests werden der Buchwert jeder im Goodwill enthaltenen zahlungsmittelgenerierenden Einheit und der erzielbare Betrag miteinander verglichen. Die erzielbaren Beträge der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten werden anhand der Berechnungen des Nutzungswertes bestimmt.

Die für die Berechnungen des Nutzungswerts drei wesentlichen Annahmen lauten wie folgt:

- Betriebsergebnis

Die Annahmen über das Betriebsergebnis werden anhand der von der Geschäftsführung bestätigten aktuellen Jahresprognose für die zahlungsmittelgenerierenden Einheiten getroffen. Diese Prognose basiert auf den Erwartungen bezüglich des Wachstums der Fees, der Produktivität der Berater und der betrieblichen Kosten. Der Konzern erstellt Cashflow-Prognosen anhand der aktuellsten von der Geschäftsführung bestätigten Finanzplanungen und führt eine zeitlich unbegrenzte Hochrechnung anhand der langfristigen Wachstumsraten und erwarteten Cash-Conversion-Raten durch.

- Diskontsätze

Der Vorsteuerabzinsungssatz, der für die Diskontierung des vorhergesagten Cash-Flows verwendet wird, beträgt 12,5% (2012: 12,5%) und bildet die aktuelle Marktsituation sowie spezifische Risiken der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten ab.

Der Diskontsatz, der in allen Konzernteilen für die Abzinsung der betrieblichen Cash-Flows verwendet wird, basiert auf den gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten, die um den risikofreien Zinssatz für zehnjährige Staatsanleihen im entsprechenden Markt angepasst werden. Falls in den Staatsanleihen eines bestimmten Marktes eine wesentliche Risikoprämie enthalten ist, können stattdessen Unternehmensanleihen höchster Bonität für die Berechnung verwendet werden.

Diese Diskontsätze werden um eine Risikoprämie angepasst, die das erhöhte Risiko der Investition in Eigenkapital und, wenn notwendig, das systematische Risiko eines Konzernmitglieds einbezieht. Diese Anpassung erfordert die Kenntnis der Marktrisikoprämie (d.h. der Differenz zwischen der erwarteten Rendite des Marktportfolios und des risikofreien Zinssatzes) und des Betafaktors, der das Risiko eines Einzelkonzernmitglieds im Verhältnis zur Gesamtmarktentwicklung angibt.

-Wachstumsraten

Die langfristigen Wachstumsraten basieren auf den mit externen Quellen übereinstimmenden Prognosen der Geschäftsführung über eine durchschnittliche Wachstumsrate von 2,0 % (2012: 3,0 %) unter Berücksichtigung eine Kombination aus gesamtwirtschaftlichen Erwartungen und langfristigen Lohnsteigerungen, die zu einem Wachstum der Erlöse führen werden. Das Wachstum des Bruttoinlandsprodukts ist ein Haupteinflussfaktor auf die Geschäftsentwicklung und spielt daher in den langfristigen Prognosen eine wichtige Rolle. Lohnsteigerungen sind ebenfalls ein Haupttreiber der Net Fees, da diese direkt vom Gehaltsniveau eines ausgeliehenen Arbeitnehmers abhängen. Aufgrund von bisherigen Erfahrungen gelten diese beiden Faktoren als verlässliche Grundlage für die Ermittlung der langfristigen Wachstumsraten.

Die Wertminderungstests wurden zum Jahresende durchgeführt, indem der Buchwert des Goodwills mit dem erzielbaren Betrag der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten, denen der Goodwill zugeordnet wird, verglichen wird.

Die Geschäftsführung hat festgestellt, dass keine Wertminderungen bezüglich der zahlungsmittel-generierenden Einheiten vorliegen, für diese zahlungsmittelgenerierenden Einheiten wurden Sensibilitätsanalysen zur Überprüfung des erzielbaren Betrags bezüglich des Goodwills durchgeführt. Diese Sensibilitätsanalysen wurden auf der Grundlage von Änderungen der wesentlichen Annahmen, die von der Geschäftsführung für möglich erachtet werden, durchgeführt. Im Rahmen dieser Analysen wurde eine Änderung des Abzinsungsfaktors von bis zu 1 % und eine 0 % bis 2 %ige Änderung der Wachstumsrate ab dem zweiten Folgejahr unterstellt.

Die Sensibilitätsanalyse hat ergeben, dass keines dieser Szenarien eine Wertminderung einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit zur Folge hätte.

Ein im Zusammenhang mit einem Unternehmenszusammenschluss erworbener Goodwill wird zum Zeitpunkt des Erwerbs auf die zahlungsmittelgenerierenden Einheiten des Konzerns aufgeteilt, von denen angenommen wird, dass sie Nutzen aus dem Unternehmenszusammenschluss ziehen werden. Der auf die zahlungsmittelgenerierenden Einheiten entfallende Goodwill setzt sich wie folgt zusammen:

(in Mio. £)	2013	2012
Asien-Pazifik-Region	21,5	25,4
Kontinentaleuropa & restliches Ausland	62,7	58,7
Vereinigtes Königreich & Irland	93,1	93,1
	177,3	177,2

14 Sonstige immaterielle Vermögenswerte

(in Mio. £)	2013	2012
Anschaffungskosten
Zum 1. Juli	86,2	87,1
Wechselkursanpassungen	0,2	-0,5
Zugänge	1,4	6,1
Abgänge	-0,1	-6,5
Zum 30. Juni	87,7	86,2
Abschreibung
Zum 1. Juli	30,7	24,2
Wechselkursanpassungen	0,1	-0,5
Abschreibungsaufwand der Periode	12,6	13,5
Abgänge	-0,1	-6,5
Zum 30. Juni	43,3	30,7
Nettobuchwert
Zum 30. Juni	44,4	55,5
Zum 1. Juli	55,5	62,9

Alle anderen immateriellen Vermögenswerte betreffen Computer-Software.

Die Zugänge zu den sonstigen immateriellen Vermögenswerten im Geschäftsjahr umfassen keine selbst geschaffenen Vermögenswerte (2012: Mio. £2,6).

Die erwartete durchschnittliche Nutzungsdauer der immateriellen Vermögenswerte beträgt sieben Jahre (2012: sieben Jahre). Die in die wesentlichen ERP-Implementierungen integrierte Software wird über eine Nutzungsdauer von sieben Jahren linear abgeschrieben. Die planmäßige lineare Abschreibungsdauer der sonstigen Software beträgt drei bis fünf Jahre.

Zum Bilanzstichtag lagen keine finanziellen Verpflichtungen vor (2012: Null).

15 Sachanlagen

(in Mio. £)	Grundbesitz	Gepachteter Grundbesitz (kurzfristig)	Maschinen und Anlagen	Sonstige Betriebs- und Geschäftsausstattung	Gesamt
Anschaffungs- oder Herstellungskosten
Zum 1. Juli 2012	1,5	11,6	29,3	28,0	70,4
Wechselkursanpassungen	0,1	-0,7	-0,3	0,5	-0,4
Zugänge	0,3	2,0	4,6	2,4	9,3
Abgänge	-	-0,4	-1,5	-0,7	-2,7
Zum 30. Juni 2013	1,9	12,5	32,1	30,1	76,6
kumulierte Abschreibungen
Zum 1. Juli 2012	0,9	8,6	16,9	19,8	46,2
Wechselkursanpassungen	-	-0,5	-0,1	0,3	-0,3
Abschreibungsaufwand der Periode	0,1	1,7	5,8	3,4	11,0
Abgänge	-	-0,4	-1,5	-0,7	-2,6
Zum 30. Juni 2013	1,0	9,4	21,1	22,8	54,3
Nettobuchwert
Zum 30. Juni 2013	0,9	3,1	11,0	7,3	22,3
Zum 1. Juli 2012	0,6	3,0	12,4	8,2	24,2

Zum Bilanzstichtag lagen keine finanziellen Verpflichtungen vor.

(in Mio. £)	Grundbesitz	Gepachteter Grundbesitz (kurzfristig)	Maschinen und Anlagen	Sonstige Betriebs- und Geschäftsausstattung	Gesamt
Anschaffungs- oder Herstellungskosten
Zum 1. Juli 2011	1,5	10,7	33,2	26,1	71,5
Wechselkursanpassungen	-0,2	-0,5	-0,9	-1,3	-2,9
Zugänge	0,2	1,5	6,3	4,7	12,7
Abgänge	-	-0,1	-9,3	-1,5	-10,9
Zum 30. Juni 2012	1,5	11,6	29,3	28,0	70,4
kumulierte Abschreibungen
Zum 1. Juli 2011	1,0	7,6	22,6	16,9	48,1
Wechselkursanpassungen	-0,2	-0,3	-0,7	-0,8	-2,0
Abschreibungsaufwand der Periode	0,1	1,4	3,9	4,3	9,7
Abgänge	-	-0,1	-8,9	-0,6	-9,6
Zum 30. Juni 2012	0,9	8,6	16,9	19,8	46,2
Nettobuchwert
Zum 30. Juni 2012	0,6	3,0	12,4	8,2	24,2
Zum 1. Juli 2011	0,5	3,1	10,6	9,2	23,4

16 Latente Steuern

Aktivierte latente Steuern beziehen sich auf:

(in Mio. £)	01. Jul 2012	Ertrags-/aufwandswirksame Erfassung in der Konzern Gewinn- und Verlustrechnung	Erfolgsneutrale Erfassung im sonstigen Ergebnis	Zuführung zum Eigenkapital	Währungsumrechnungsdifferenzen	30. Jun 2013
Degressive Steuerabschreibung	13,4	3,7	-	-	-0,4	16,7
Altersversorgungsverpflichtung	5,0	-0,8	4,1	-	-	8,3
Anteilsbasierte Vergütung	3,3	-0,1	-	0,1	-	3,3
Rückstellungen	2,9	-0,4	-	-	-	2,5
Sonstige kurzfristige zeitliche Differenzen	3,7	-0,3	-	-	-	3,4
	28,3	2,1	4,1	0,1	-0,4	34,2

(in Mio. £)	01. Jul 2011	Ertrags-/aufwandswirksame Erfassung in der Konzern Gewinn- und Verlustrechnung	Erfolgsneutrale Erfassung im sonstigen Ergebnis	Zuführung zum Eigenkapital	Währungsumrechnungsdifferenzen	30. Jun 2012
Degressive Steuerabschreibung	4,7	9,3	-	-	-0,6	13,4
Altersversorgungsverpflichtung	5,1	-3,5	3,4	-	-	5,0
Anteilsbasierte Vergütung	4,5	-0,2	-1,0	-	-	3,3
Rückstellungen	3,5	-0,6	-	-	-	2,9
Steuerliche Verlustvorträge	8,1	-7,9	-	-	-0,2	-
Sonstige kurzfristige zeitliche Differenzen	3,3	0,6	-	-	-0,2	3,7
	29,2	-2,3	2,4	-	-1,0	28,3

Die aktivierten latenten Steuern im Vereinigten Königreich in Höhe von Mio. £27,8 (2012: Mio. £21,4) werden auf Basis der Geschäftsentwicklung des Jahres und der von der Geschäftsführung genehmigten Prognose erfasst.

Die Regierung des Vereinigten Königreichs hat die Reduzierung der Körperschaftssteuer von 23 % auf 21 % mit Wirkung vom 1. April 2014 bekannt gegeben und die weitere Reduktion auf 20% mit Wirkung vom 1. April 2015. Wären diese Änderungen bereits zum 30. Juni 2012 in Kraft getreten, hätten sich die aktiven latenten Steuern des Konzerns um Mio. £3,5 reduziert. Dabei wäre der Betrag in Höhe von Mio. £ 1,0 direkt in das sonstige Ergebnis eingeflossen und der übrige Betrag in Höhe von Mio. £2,5 in die Konzern-Gesamtergebnisrechnung.

Nicht realisierte abzugsfähige temporäre Differenzen, nicht genutzte steuerliche Verluste und nicht genutzte Steuerguthaben (in Mio. £)	2013	2012
Abzugsfähige temporäre Differenzen für ungenutze Steuerverluste und Steuerguthaben, für die keine latenten Steuern gebildet wurden, setzen sich wie folgt zusammen:
Steuerverluste "revenue in nature"	46,7	39,4
Steuerverluste "capital in nature"	5,3	5,3
Abzugsfähige temporäre Differenzen	0,2	0,2
	52,2	44,9
Nicht gebuchte temporäre Differenzen bezogen auf Investitionen und Zinsen
(in Mio. £)	2013	2012
Steuerpflichtige temporäre Differenzen in Bezug auf Investitionen in Tochtergesellschaften, für die keine passiven latenten Steuern gebildet wurden, setzen sich wie folgt zusammen:
Ausländische Tochtergesellschaften	0,1	0,3

17 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Vermögensgegenstände

(in Mio. £)	2013	2012
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	389,4	371,6
Abzgl. Wertberichtigungen	-16,9	-20,2
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, netto	372,5	351,4
Anzahlungen und Rechnungsabgrenzungsposten	193,4	187,2
	565,9	538,6

Die Geschäftsführer sind der Ansicht, dass der Buchwert der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ungefähr dem beizulegenden Zeitwert entspricht. Das durchschnittliche Zahlungsziel beträgt 37 Tage (2012: 35 Tage).

Die Altersstruktur der nicht wertberichtigten Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ergibt sich aus der folgenden Übersicht:

(in Mio. £)	2013	2012
Noch nicht fällig	278,5	250,8
Bis zu einem Monat überfällig	77,9	82,6
Ein bis drei Monate überfällig	16,1	18,0
	372,5	351,4

Die Währungsrisiken des Konzerns beziehen sich hauptsächlich auf die Wechselkursdifferenzen zu dem Euro und dem Australischen Dollar. Die Auswirkung einer Ein-Cent-Veränderung des Wechselkurses würde für den Euro und für den Australischen Dollar zu einer Veränderung in Höhe von Mio. £ 1,2 bzw. Mio. £ 0.3 bei den Forderungen aus Lieferungen und Leistung führen.

Die Wertberichtigungen auf Forderungen aus Lieferung und Leistung entwickelten sich wie folgt:

(in Mio. £)	2013	2012
Zum 1. Juli	20,2	18,0
Wechselkursschwankung	0,1	-0,5
Wertberichtigungsaufwand der Periode	2,5	3,8
Uneinbringliche Forderungen	-5,9	-1,1
Zum 30. Juni	16,9	20,2

Die Altersstruktur im Wert geminderter Forderungen aus Lieferungen und Leistungen bezieht sich hauptsächlich auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, die länger als drei Monate fällig sind.

Kreditrisiko

Das Ausfallrisiko des Konzerns besteht im Wesentlichen im Zusammenhang mit seinen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Die in der Konzernbilanz ausgewiesenen Beträge beinhalten Wertberichtigungen auf zweifelhafte Forderungen. Sofern dem Konzern eine Verlustsituation bekannt ist, die basierend auf Erfahrungswerten ein Hinweis darauf ist, dass der Betrag der erwarteten Cashflows nicht erzielbar ist, werden Wertberichtigungen gebildet. Der Konzern reduziert dieses Risiko jedoch durch Bonitätskontrollen und vertragliche Vereinbarungen mit anderen Vermittlungsagenturen, wenn der Konzern Rechnungen auf deren Namen stellt. Das Risiko verteilt sich auf zahlreiche Kunden.

Die risikobezogenen Angaben im Lagebericht sind Teil dieses Konzernabschlusses.

18 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

(in Mio. £)	2013	2012
Bankguthaben und Kassenbestand	40,0	38,7
	40,0	38,7

Der Effektivzinssatz auf kurzfristige Einlagen betrug 0,9 % (2011: 1,1 %). Die durchschnittliche Restlaufzeit der kurzfristigen Einlagen betrug 1 Tag (2011: 1 Tag).

Ausfallrisiko

Das Ausfallrisiko bezüglich der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente wird streng durch Bonitätsbeurteilungen von internationalen Rating-Agenturen überwacht. Für jede Bank wird ein Kreditlimit gesetzt. Die Bankguthaben werden bezüglich dieser Kreditlimits streng überwacht.

Zinssatzrisiko der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

Die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sind in Abhängigkeit der regionalen Geldmarktsätze variabel verzinslich.

19 Bankdarlehen und Überziehungskredite

(in Mio. £)	2013	2012
Bankdarlehen	145,0	170,0
Dispositionskredite	0,2	1,6
	145,2	171,6

Risikomanagement

Die Konzern-Treasury-Richtlinien und -Kontrollen werden im Finanzbericht erläutert.

Zinsrisiko

Hinsichtlich der variabel verzinslichen Bankdarlehen und Dispositionskredite unterliegt der Konzern dem Zinssatzrisiko. Zum 30. Juni 2013 hat der Konzern mit Mio. £145 (2012: Mio. £170) die nicht besicherte revolvierende Kreditfazilität genutzt. Um dieses Risiko teilweise abzusichern, hat der Konzern 2011 verschiedene Zinsswaps abgeschlossen. Der beizulegende Zeitwert dieser Swaps beträgt zum 30. Juni 2013 Mio. £ -0,5 (2012: Mio. £ -1.1).

Das auf Bankdarlehen und Dispositionskredite entfallende Zinssatzprofil stellt sich wie folgt dar:

(in Mio. £)	2013	2012
Variabler Zinssatz - Pfund Sterling	145,2	171,6

Die variabel verzinslichen Verbindlichkeiten betreffen Bankdarlehen und nicht besicherte Dispositionskredite, deren Verzinsung von den regionalen Marktzinssätzen abhängt.

Zugesagte Kreditlinien

Der Konzern hat die Refinanzierung über eine nicht besicherte revolvierende Kreditfazilität über Mio. £300, die bis Oktober 2017 läuft, am 2.Oktober 2012 abgeschlossen. Gemäß den, im Zusammenhang mit der Kreditfazilität, vereinbarten Finanzkennzahlen, muss der Konzern einen Zinsdeckungsgrad von mindestens 4 zu 1 vorweisen und der Verschuldungsgrad (Verhältnis Netto-Schulden zu EBITDA) darf nicht höher als 2,5:1 sein. Dies entspricht den Konditionen der vorangegangen Kreditfazilität.

Der Zinssatz der Fazilität basiert auf dem LIBOR zzgl. eines Aufschlags, der zwischen 1,85 % und 2,40 % liegt.

Zum 30. Juni 2013 stand dem Konzern noch ein Betrag von Mio. £155 der zugesagten Kreditlinien zur Verfügung.

Zinssätze

Die gewichteten durchschnittlich gezahlten Zinssätze sind in der folgenden Tabelle ersichtlich:

	2013	2012
Bankdarlehen	2,8%	2,8%

Eine Erhöhung oder Senkung des LIBOR-Zinssatzes um 10 Basispunkte würde zu einem Anstieg bzw. einer Verminderung des Ergebnisses vor Steuern in Höhe von ungefähr Mio. £0,2 führen.

Fälligkeiten von Bankdarlehen und Überziehungskrediten

Die Fälligkeiten von Darlehen stellen sich wie folgt dar:

(in Mio. £)	2013	2012
Innerhalb eines Jahres	0,2	1,6
Über ein Jahr	145,0	170,0
	145,2	171,6

Beizulegender Zeitwert von finanziellen Vermögenswerten sowie Bankdarlehen und Dispositionskrediten

Die beizulegenden Zeitwerte von Vermögenswerten sowie Bankdarlehen und Dispositionskrediten entsprechen aufgrund der kurzfristigen Fälligkeit der variabel verzinslichen Instrumente im Wesentlichen ihren Buchwerten.

Kapitalmanagement

Die gegenwärtigen Prioritäten des Boards im Hinblick auf die frei verfügbaren Cashflows des Konzerns sind die Finanzierung der Konzernentwicklung, die Erhaltung einer starken Bilanzstruktur und eine nachhaltige Dividendenpolitik. Der Vorstand strebt ein Verhältnis von Gewinn zu Dividende zwischen 2,0 und 3,0 an und engagiert sich weiterhin darum eine nachhaltig wachsende Dividende zu zahlen. Weitere Angaben hierzu finden sich im Finanzbericht.

Die Kapitalstruktur des Konzerns besteht aus einer Nettoverschuldung, welche sich aus Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten (Anhangangabe 19) und Bankverbindlichkeiten (Anhangangabe 20) zusammensetzt, sowie aus dem Eigenkapital der Eigenkapitalgeber des Mutterunternehmens, die das ausgegebene Stammkapital, Kapitalrücklagen und Gewinnrücklagen (Anhangangaben 23 bis 28) umfasst.

Der Konzern wird nicht durch externe Kapitalanforderungen in seinen Möglichkeiten eingeschränkt.

Währungsrisiko

Der Konzern ist keinen wesentlichen Chancen und Risiken aus Wechselkursänderungen aufgrund von zum 30. Juni 2013 in Fremdwährungen denominierten monetären Vermögenswerten und Verbindlichkeiten ausgesetzt.

Der Konzern bedient sich keiner Devisentermingeschäfte zur Absicherung des Wechselkursrisikos und eventueller Auswirkungen auf Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung.

Die Währungsrisiken des Konzerns beziehen sich hauptsächlich auf die Wechselkursdifferenzen zu dem Euro und dem Australischen Dollar. Eine Änderung des Wechselkurses des Euros bzw. des Australischen Dollars gegenüber dem Pfund Sterling um 1 Cent hätte einen Einfluss in Höhe von Mio. £ 0,45 bzw. Mio. £ 0,60 auf das Betriebsergebnis im Berichtsjahr.

20 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten

(in Mio. £)	2013	2012
kurzfristig
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	115,5	116,9
Sonstige Verbindlichkeiten aus Steuern und Sozialabgaben	54,6	57,7
Sonstige Verbindlichkeiten	32,1	26,9
Rückstellungen und Rechnungsabgrenzungsposten	230,9	226,5
Verbindlichkeiten aus Akquisitionen	0,3	1,0
	433,4	429,0

Der Vorstand geht davon aus, dass der Buchwert der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ungefähr dem beizulegenden Zeitwert entspricht. Das durchschnittliche Zahlungsziel für Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen beträgt 32 Tage (2012: 32 Tage).

21 Altersversorgungsverpflichtungen

Im Vereinigten Königreich kommen ein beitragsorientierter und zwei leistungsorientierte Pensionspläne zur Anwendung. Die meisten im Ausland eingerichteten Versorgungspläne betreffen entweder beitragsorientierte oder staatliche Pensionspläne, die auf das Konzernergebnis keinen wesentlichen Einfluss haben.

21.a Beitragsorientierter Pensionsplan im Vereinigten Königreich (UK Defined Contribution Scheme)

Die Leistungen des beitragsorientierten „Hays Group Personal Pension Plan“ werden durch Arbeitnehmerbeiträge finanziert. Bei anspruchsberechtigten Arbeitnehmern beinhaltet die Finanzierung des Plans auch Arbeitgeberbeiträge, die zwischen 2 % und 18 % des pensionsfähigen Gehalts in Abhängigkeit der Höhe der Arbeitnehmerbeiträge und Betriebszugehörigkeit liegen.

Die in der Konzern Gewinn- und Verlustrechnung insgesamt erfassten Aufwendungen von Mio. £5,1 (2012: Mio. £3,4) umfassen die im Rahmen des Stakeholder Pension Plan fälligen Arbeitgeberbeiträge. Die zum Geschäftsjahresende ausstehenden Beitragszahlungen betrugen Mio. £0,4 (2012: Mio. £0,3). Das Planvermögen des Stakeholder Pension Plans wird von den Vermögenswerten des Konzerns abgegrenzt.

21.b Leistungsorientierte Pensionspläne im Vereinigten Königreich (UK Defined Benefit Schemes)

1. Das Hays Pension Scheme ist ein leistungsorientierter Pensionsplan, bei dem die Höhe der Leistungen von den Dienstjahren der Mitarbeiter und dem letzten pensionsfähigen Gehalt abhängt. Es ist ein leistungsorientierter bestätigter Pensionsplan, welcher über einen rechtlich selbständigen treuhänderischen Fonds finanziert wird.

2. Das „Hays Supplemetary Pension Scheme“ ist ein zusätzlich nicht durch Kapital gedeckter (unfunded) und nicht steuerbegünstigter (unapproved) Altersversorgungsplan für Mitarbeiter, die im Zusammenhang mit dem pensionsfähigen Gehalt von der durch die HMRC auferlegte Einkommenshöchstgrenze betroffen sind.

Am 30. Juni 2012 hat der Konzern die Abschaffung ihrer leistungsorientierten Pensionspläne im Vereinigten Königreich zugunsten der künftigen Ansammlung von Rückstellungen vollzogen. Aus der Abschaffung resultierte ein Gewinn in Höhe von Mio. £6,0, welcher in die Konzern Gewinn- und Verlustrechnung (siehe Anmerkung 5) eingegangen ist. Die Mitarbeiter, die an diesen Pensionsplänen partizipierten, erhalten das Wahlrecht den Hays Group Personal Pensionsplänen beizutreten.

Der Hays Pensionsplan ist alle drei Jahre Gegenstand einer externen versicherungsmathematischen Untersuchung. Die letzte versicherungsmathematische Untersuchung wurde am 30. Juni 2012 durchgeführt. Gemäß dieser Untersuchung betrug die Planunterdeckung Mio. £150. Zum 1. Juli 2012 wurde ein überarbeiteter Defizitfinanzierungsplan (Deficit Funding Schedule) über Mio. £12,8 p.a. bei einer festen 3 %igen Erhöhung über einen auf unter zehn Jahre gekürzten Zeitraum vereinbart. Gemäß dem vereinbarten Defizitfinanzierungsplan hat der Konzern im Verlauf des Geschäftsjahres einen Beitrag in Höhe von Mio. £12,8 zum Hays Pensionsplan (2012: Mio. £12,4) geleistet.

Eine auf den 30. Juni 2013 bezogene versicherungsmathematische Bewertung des Hays Pensionsplans und eine Bewertung des Hays Zusatzvorsorgeplans wurden durch einen bei der Hymans Robertson LLP beschäftigten unabhängigen Versicherungsmathematiker durchgeführt. Die zum 30. Juni 2013 im Rahmen dieser Bewertungen unterstellten Annahmen sind im Folgenden aufgelistet:

IAS 19 Bilanzierung

Hays plc hat die Bilanzierungsvorschriften des IAS 19 wie folgt angewendet:

· Das Planvermögen wird mit dem beizulegenden Zeitwert am Bilanzstichtag bewertet.

· Die Verpflichtungen werden unter Verwendung des Anwartschaftsbarwertverfahrens bewertet und auf Grundlage der Renditen, die am Abschlussstichtag für erstrangige, festverzinsliche Industrieanleihen am Markt erzielt werden, abgezinst.

· Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste werden vollständig in der Periode, in der sie anfallen, ergebnisneutral in der Gewinnrücklage erfasst und in der Konzern Gesamtergebnisrechnung ausgewiesen.

Die wichtigsten langfristigen Annahmen sind in der folgenden Übersicht dargestellt:

(in %)	2013	2012
Abzinsungsfaktor	4,8	5,0
RPI-Inflationsrate	3,4	3,3
CPI-Inflationsrate	2,4	2,6
Steigerung der Rentenzahlungen	3,4	3,4
Steigerung bezüglich der Rentenanwartschaften	2,4	2,6

Im Rahmen der Bildung des Abzinsungsfaktors wurde zu der Rendite einer Staatsanleihe des Vereinigten Königreichs der Bonitätszuschlag erstklassiger Schuldverschreibungen hinzugerechnet.

Die Annahme des RPI-Verbraucherpreisindex ist äquivalent zur Bewertung der Verbindlichkeiten mit Hilfe der durch Staatsschulden implizierten Inflationskurve der Bank of England.

Die Annahmen bezüglich der Lebenserwartung wurden auf Grundlage der Club Vita-Basistabelle gebildet. In Übereinstimmung mit dem CMI-Modell 2011 wurde eine langfristige Erhöhung der Lebenserwartung von 1,25% pro Jahr angenommen. Aus der Berechnung ging hervor, dass ein jetzt 65-jähriger Rentner eine Restlebenserwartung von 24 und eine jetzt 65-jährige Rentnerin eine Restlebenserwartung von 25 Jahren hat.

Die im Zusammenhang mit dem leistungsorientierten Plan erfolgswirksam erfassten Beträge stellen sich wie folgt dar:

(in Mio. £)	2013	2012
Erwartete Rendite auf Planvermögen	23,8	26,9
Zinsen auf Pensionsverpflichtungen	-24,2	-24,6
Finanzergebnis	-0,4	2,3
Nachzuverrechnender Dienstaufwand/Kürzung	-	6,0
Laufender Dienstzeitaufwand	-1,2	-2,7
In der Konzern-Gewinn- und -Verlustrechnung erfasster Gesamtbetrag	-1,6	5,6

Die versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste wurden wie folgt in der Konzern Gesamtergebnisrechnung erfasst:

(in Mio. £)	2013	2012
Versicherungsmathematischer Gewinn aus Planvermögen	29,4	7,1
Versicherungsmathematischer Gewinn /Verlust	-9,1	0,2
Einfluss von Änderungen der Annahmen bezogen auf den Barwert der Planverbindlichkeiten	49,1	-31,9
In der Konzern-Gesamtergebnisrechnung erfasstes Nettoergebnis	-28,8	-24,6

(in Mio. £)	2013	2012
Vorgetragene Unterdeckung des Pensionsplans	-15,4	-11,9
Laufender Dienstzeitaufwand	-	6,0
Nachzuverrechnender Dienstaufwand/Kürzung	-1,2	-2,7
Beiträge	12,8	15,5
Nettofinanzrendite	-0,4	2,3
Versicherungsmathematischer Gewinn	-28,8	-24,6
Vorgetragene Unterdeckung des Pensionsplans	-33,0	-15,4

Die in der Konzernbilanz erfassten Beträge, die aus den Verpflichtungen des Konzerns im Zusammenhang mit seinen leistungsorientieren Pensionsplänen resultieren, werden in der folgenden Übersicht dargestellt:

(in Mio. £)	2013	2012
Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen	-560,2	-491,5
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens	537,2	476,1
Unterdeckung des leistungsorientierten Plans	-33,0	-15,4
In der Konzern-Bilanz angesetzter Rückstellungsbetrag	-33,0	-15,4

Die Entwicklung des Barwerts der leistungsorienteierten Verpflichtungen stellt sich wie folgt dar:

(in Mio. £)	2013	2012
Änderung der leistungsorientierten Verpflichtung
Stand zum 1. Juli	-491,5	-452,4
Nachzuverrechnender Dienstaufwand/Kürzung	-	6,0
Laufender Dienstzeitaufwand	-1,2	-2,7
Zinsaufwand	-24,2	-24,6
Beiträge der Planteilnehmer	-	-0,9
Versicherungsmathematischer Verlust(-)/Gewinn	-9,1	0,2
Änderungen der Annahmen	-49,1	-31,9
Gezahlte Leistungen und angefallene Aufwendungen	14,9	14,8
Leistungsorientierte Verpflichtung zum 30 Juni	-560,2	-491,5
Analyse der leistungsorientierten Verpflichtung
Vollständig oder teilweise finanzierte Pläne	-550,5	-482,5
Vollständig nicht finanzierte Pläne	-9,7	-9,0
Gesamt	-560,2	-491,5
Erhöhung/Rückgang des beizulegenden Zeitwertes des Planvermögens
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens zum 1. Juli	476,1	440,5
Erwarte Rendite auf Planvermögen	23,8	26,9
Versicherungsmathematischer Gewinn	29,4	7,1
Arbeitgeberbeiträge	12,8	15,5
Arbeitnehmerbeiträge	-	0,9
Gezahlte Leistungen und angefallene Aufwendungen	-14,9	-14,8
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens zum 30. Juni	527,2	476,1

Die Veränderung der Unterdeckung resultiert in erster Linie aus dem veränderten Abzinsungsfaktor und Änderungen bezüglich der Annahmen der versicherungsmathematischen Bewertung, die teilweise durch den im Vergleich zur Erwartung erhöhten Gewinn aus dem Planvermögen und höhere Beiträge der Gesellschaft kompensiert wurde.

Das Planvermögen und die Aufteilung seiner Bestandteile stellen sich in der Konzernbilanz wie folgt dar:

	2013 Beizulegender Zeitwert Mio. £	2013 Anteil des Planvermögens %	2012 Beizulegender Zeitwert Mio. £	2012 Anteil des Planvermögens %
Aktien	147,6	28%	176,2	37%
Schuldverschreibungen & UK-Staatsanleihen	226,7	43%	166,6	35%
Absolute-Return-Fonds	73,8	14%	42,8	9%
Liquide Mittel und LDI-Fonds	52,7	10%	71,5	15%
Grundbesitz und Immobilien	26,4	5%	19,0	4%
	527,2	100%	476,1	100%

Eine Fünf-Jahres-Übersicht der erfolgten Anpassungen wird im Folgenden dargestellt:

(in Mio. £)	2013	2012	2011	2010	2009
Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen	-560,2	-491,5	-452,4	-445,3	-439,1
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens	527,2	476,1	440,5	378,2	329,9
Unterdeckung des Pensionsplans	-33,0	-15,4	-11,9	-67,1	-109,2
Erfolgte Anpassungen der Planverbindlichkeiten
Betrag (in Mio. £)	-9,1	0,2	-0,5	52,2	-12,4
Anteilige Pensionsverbindlichkeiten (in %)	-2%	-	-	12%	-3%
Erfolgte Anpassungen der Planvermögenswerte (in Mio. £)	29,4	7,1	36,8	37,2	-78,2
Anteil des Planvermögens (in %)	6%	1%	8%	10%	-24%

Der Konzern geht davon aus, dass im Geschäftsjahr zum 30. Juni 2014 ein Beitrag von Mio. £13,2 zur Finanzierung der Unterdeckung des Pensionsplans zu leisten sein wird. Künftige Leistungsbeiträge sind nicht mehr zu entrichten.

22 Rückstellungen

(in Mio. £)	Grundbesitz	Sonstiges	Gesamt
Zum 1. Juli 2012	13,0	12,6	25,6
Währungsanpassungen	-	0,1	0,1
Verbrauch	-2,2	-0,9	-3,1
Zum 30. Juni 2013	10,8	11,8	22,6

(in Mio. £)	2013	2012
Kurzfristig	4,2	2,7
Langfristig	18,4	22,9
	22,6	25,6

Die Rückstellungen für Grundstücke und Gebäude betreffen Miete und ähnliche Verpflichtungen im Zusammenhang mit gepachteten Grundstücken und Gebäuden für Perioden, für die vom Konzern angenommen wird, dass keine Nutzung gegeben sein wird. Die Leasing Verhältnisse haben eine Laufzeit bis zum Jahr 2015, wobei die Beträge über diesen Zeitraum gezahlt werden.

Die sonstigen Rückstellungen umfassen Verbindlichkeiten aus Gewährleistungsansprüchen, die aus im Jahr 2004 vereinbarten Veräußerungen von Geschäftseinheiten resultieren sowie abgegrenzte Rückstellungen für Leistungen an Mitarbeiter und Restrukturierungsrückstellungen. Es wird erwartet, dass Mio. £4,2 des Gesamtbetrags dieser Rückstellungen in den nächsten 12 Monaten verbraucht werden, es ist jedoch nicht möglich, den Zeitpunkt für die Fälligkeit der restlichen Rückstellungen zu bestimmen.

23 Eingefordertes Kapital

Eingefordertes, gezeichnetes und vollständig eingezahltes Kapital

	Aktienkapital Anzahl in Tsd.	Aktienkapital in Mio. £
Zum 1. Juli 2012 und 30. Juni 2013	1.464.097	14,7

Gemäß dem „Companies Act 2006“ (Reform des englischen Gesellschaftsrechts) verfügt die Gesellschaft über kein genehmigtes Aktienkapital mehr.

Nach Artikel 18 des „Companies Act 2006“ ist es der Gesellschaft erlaubt, eigene Anteile in Höhe von bis zu 10 % ihres ausgegebenen Aktienkapitals zu halten.

Zum 30. Juni 2013 verfügte die Gesellschaft über 65,2 Millionen eigene Aktien (2012: 74,6 Millionen).

24 Kapitalrücklage

(in Mio. £)	2013	2012
Zum 30. Juni	369,6	369,6

25 Rücklagen für eigene Anteile

(in Mio. £)	2013	2011
Zum 30. Juni	2,7	2,7

26 Gewinnrücklagen

(in Mio. £)	2013	2012
Zum 1. Juli	-270,5	-275,6
Versicherungsmathematische Gewinne/ Verluste aus dem leistungsorientierten Pensionsplan	-28,8	-24,6
Steuern auf ergebnisneutral erfasste Positionen	4,1	2,4
Jahresüberschuss	71,7	86,5
Gewinnausschüttung	-34,8	-65,8
Anteilsbasierte Vergütung	14,0	6,6
Zum 30. Juni	-244,3	-270,5

27 Kumulierte Währungsumrechnungsrücklage

(in Mio. £)	2013	2012
Zum 1. Juli	53,6	69,7
Währungsumrechnungsdifferenzen	1,2	(16,1)
Zum 30. Juni	54,8	53,6

28 Sonstige Rücklagen

(in Mio. £)	2013	2012
Rücklage für eigene Aktien	-0,6	-2,2
Rücklage für Eigenkapitalinstrumente	20,0	23,8
Rücklage für Sicherungsgeschäfte	-0,5	-1,1
	18,9	20,5

Sonstige Rücklagen - Rücklagen für eigene Aktien

(in Mio. £)	2013	2012
Zum 1. Juli	-2,2	-3,4
Aktienbasierte Auszahlungen	1,6	1,2
Zum 30. Juni	-0,6	-2,2

Kapitalanlagen in „eigenen Aktien“ werden von einem Mitarbeiter-Treuhandfonds (Employee Benefit Trust) gehalten, um sicherzustellen, dass die leistungsabhängigen Aktienprämien an die Mitarbeiter ausgegeben werden können. Im Gegensatz zu Aktien, die lediglich vom Konzern für die Mitarbeiter im Zusammenhang mit Aktienzusagen nach Steuern gehalten werden, wurde auf Dividendenzahlungen für „eigene Aktien“ verzichtet. Die Anzahl der zum 30. Juni 2013 gehaltenen Aktien betrug 1.317.065 (2012: 4.757.883).

Die Rücklage für „eigene Aktien“ beinhaltet nicht die im Rahmen des Aktienrückkaufprogramms erworbenen eigenen Anteile. Die Kosten für die Aktienrückkäufe werden von der Gewinnrücklage abgezogen.

Sonstige Rücklagen – Rücklage für Eigenkapitalinstrumente

(in Mio. £)	2013	2012
Zum 1. Juli	23,8	19,4
Anteilsbasierte Vergütung	(3,8)	4,4
Zum 30. Juni	20,0	23,8

Die Rücklage für Eigenkapitalinstrumente wird im Zusammenhang mit IFRS 2 (Anteilsbasierte Vergütung) gebildet.

Sonstige Rücklagen – Rücklage für Sicherungsgeschäfte

(in Mio. £)	2013	2012
Zum 1. Juli	-1,1	-0,7
Marktbewertung derivativer Finanzinstrumente	0,6	-0,4
Zum 30. Juni	-0,5	-1,1

Der Konzern hat sechs Zinsswap- Geschäfte über ein Gesamtschuldenvolumen von Mio. £40 zu gleichen Anteilen mit zwei- und dreijähriger Fälligkeit abgeschlossen, wobei festgesetzte Zinssätze gegen variable Zinssätze getauscht werden. Die Zinsswap- Vereinbarungen begannen im Oktober 2011. Diese Instrumente werden gemäß IFRS 7 in die Ebene 2 der Fair-Value-Hierarchie eingeordnet.

29 Anteilsbasierte Vergütung

Für das Geschäftsjahr wurden im Zusammenhang mit der anteilsbasierten Vergütung mit Ausgleich durch Eigenkapitalinstrumente Mio. £10,2 (2011: Mio. £12,2) in der Konzern Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

Aktienoptionen

Die folgende Übersicht zeigt die zum 30. Juni 2012 im Rahmen der Aktienoptionspläne der Gesellschaft gewährten und nicht ausgeübten Optionen bezüglich der Stammaktien der Gesellschaft von je 1 Pence:

	Anzahl der Aktien	Nennwert der Aktien in £	Zeichnungskurs Pence/Aktie	Allgemeiner Ausübungszeitraum
Hays UK Sharesave Scheme	455.846	4.558	93	2013
	483.844	4.838	112	2014
	2.680.296	26.803	78	2015
	1.764.881	17.649	88	2016
	5.384.867	53.848
Hays International Sharesave Scheme	98.531	985	93	2013
	376.740	3.767	112	2014
	1.111.114	11.111	78	2015
	884.723	8.847	88	2016
Hays International Sharesave Scheme	2.471.108	24.710
Nicht ausgeübte Sharesave-Aktienoptionen, gesamt	7.855.975	78.558

Auf den Hays International Sharesave Plan haben Mitarbeiter in Australien, Neuseeland, Deutschland, der Republik Irland, Kanada, Hongkong, Singapur und den Vereinigten Arabischen Emiraten Anspruch.

Die Entwicklung der Aktienoptionen im Geschäftsjahr stellt sich wie folgt dar:

	2013 Anzahl der Aktienoptionen in Tsd.	2013 Gewichteter durchschnittlicher Ausübungspreis Pence	2012 Anzahl der Aktien- optionen in Tsd.	2012 Gewichteter durchschnittlicher Ausübungspreis Pence
Aktienoptionen (ohne Sharesave)
Nicht ausgeübt zu Periodenbeginn	854	104	2.858	115
Erloschen	-854	104	-2.004	120
Nicht ausgeübt am Ende der Periode	-	-	854	104
Ausübbar am Ende der Periode	-	-	854	104

Die verbliebenen, nicht ausgeübten Optionen liefen im Geschäftsjahr zum 30. Juni 2013 aus. Im Berichtsjahr wurden keine Optionen ausgeübt oder gewährt.

	2013 Anzahl der Aktienoptionen in Tsd.	2013 Gewichteter durchschnittlicher Ausübungspreis Pence	2012 Anzahl der Aktien- optionen in Tsd.	2012 Gewichteter durchschnittlicher Ausübungspreis Pence
Sharesave
Nicht ausgeübt zu Periodenbeginn	9.445	80	10.414	80
Gewährt	2.730	88	4.657	78
Verwirkt/abgelöst	-1.807	80	-826	86
Ausgeübt	-2.374	70	-3.059	69
Erloschen	-138	86	-1.741	91
Nicht ausgeübt	7.856	86	9.445	80
Ausübbar zum Ende der Periode	554	93	3.029	69

Am 28. März 2013 wurden 2,7 Millionen Sharesave Optionen gewährt. Der durchschnittlich erwartete beizulegende Zeitwert der zu diesem Zeitpunkt zugesagten Optionen beträgt Mio. £0,6. Im Vorjahr wurden 4,7 Millionen Sharesave Optionen gewährt. Der durchschnittlich erwartete beizulegende Zeitwert der im Vorjahr zugesagten Optionen betrug Mio. £0,9.

Die im Rahmen des Bewertungsmodells (binominales Bewertungsmodell) verwendeten Parameter werden in der folgenden Übersicht dargestellt:

Aktienpreis bei Gewährung	98 p
Ausübungspreis	88 p
Erwartete Volatilität	33,7%
Erwartete Laufzeit	3,4 Jahre
Risikofreier Zinssatz	0,40%
Erwartete Dividendenrate	2,50%

Die erwartete Volatilität wurde durch Berechnung der historischen Volatilität der Aktienkurse des Konzerns über die vergangenen drei Jahre bestimmt.

Performance Share Plan (PSP) und Deferred Annual Bonus (DAB)

Der PSP soll Leistungsanerkennung mit den wesentlichsten langfristigen Werttreibern des Unternehmens verbinden und die Interessen der Geschäftsführung und der ca. 320 Mitarbeiter im globalen Senior-Management sowie der langfristigen Interessen der Gesellschafter gleichermaßen berücksichtigen. Die Gewährung der PSP-Leistungen beruht auf Ermessensentscheidungen und der Erwerb der Unverfallbarkeit hängt von der Erreichung von Leistungszielen ab, die über einen dreijährigen Zeitraum bzw. einen einjährigen Zeitraum bei zweijähriger Sperrfrist gemessen werden.

An dem Deferred-Annual-Bonus-Programm nehmen ausschließlich die Geschäftsführung und die anderen Mitglieder des Management Boards teil. Da die jährlichen Boni in Form von Aktien nach einem dreijährigen Zeitraum ausgezahlt werden, entsteht eine engere Verbindung zwischen der kurzfristigen und langfristigen Performance.

Weitere Informationen über die Vergütungspläne für die Geschäftsführung können dem Vergütungsbericht entnommen werden.

Die im Geschäftsjahr daraus ausstehende anteilsbasierte Vergütung stellte sich wie folgt dar:

	2013 Anzahl der Aktienoptionen in Tsd.	2013 Gewichteter durchschnittlicher Ausübungspreis Pence	2012 Anzahl der Aktienoptionen in Tsd.	2012 Gewichteter durchschnittlicher Ausübungspreis Pence
Performance Share Plan
Nicht ausgeübt zu Periodenbeginn	35.950	81	27.451	88
Gewährt	12.998	75	16.584	66
Ausgeübt	-6.983	106	-4.679	72
Verfallen	-7.767	62	-3.406	83
Nicht ausgeübt zum Ende der Periode	34.198	78	35.950	81
	2013	2013	2012	2012
	Anzahl der Aktienoptionen in Tsd.	Gewichteter durchschnittlicher Ausübungspreis Pence	Anzahl der Aktienoptionen in Tsd.	Gewichteter durchschnittlicher Ausübungspreis Pence
Deferred Annual Bonus
Nicht ausgeübt zu Periodenbeginn	3.053	91	2.228	96
Gewährt	709	73	1.367	75
Ausgeübt	-408	106	-	-
Verfallen	-431	96	-542	72
Nicht ausgeübt zum Ende der Periode	2.923	84	3.053	91

30 Geschäftsvorfälle mit Nahestehenden Personen und Unternehmen

Vergütung der Mitglieder der Geschäftsleitung

Über die Vergütung des Managment Boards, das die Schüsselpositionen für die Gruppe umfasst, wird im Folgenden anhand der gemäß IAS 24 „Angaben über Beziehungen zu nahestehenden Unternehmen und Personen“ definierten Kategorien berichtet. Diese Angaben umfassen den insgesamt innerhalb des Konzerns angefallen Vergütungsaufwand, jedoch nicht die individuell gezahlten Vergütungen.

Zusätzliche Informationen über die Bezüge der Geschäftsführung können im Vergütungsbericht nachgelesen werden.

(in Mio. £)	2013	2012
Kurzfristig fällige Leistungen an Arbeitnehmer	8,0	5,9
Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses	0,1	0,1
Anteilsbasierte Vergütung	4,0	4,7
	12,1	10,7

Informationen über die Ausgestaltung der Pensionsfonds finden sich in der Anhangsangabe 21.

31 Operating-Leasing-Vereinbarungen

Der Konzern als Leasingnehmer

(in Mio. £)	2013	2012
Erfolgswirksam erfasste Leasingzahlungen im Rahmen von Operating-Leasingvereinbarungen innerhalb der Periode	31,2	30,6

Die folgende Übersicht zeigt die zum 30. Juni 2013 ausstehenden Verpflichtungen des Konzerns für zukünftige Mindest-Leasingzahlungen im Rahmen nicht kündbarer Operating-Leasing-Vereinbarungen mit den folgenden Fälligkeiten:

(in Mio. £)	2013	2012
Innerhalb eines Jahres	33,1	33,7
Zwischen zwei und fünf Jahren	61,2	65,6
Nach fünf Jahren	7,2	8,9
	101,5	108,2

32 Veränderung der Netto-Verschuldung

(in Mio. )	01. Jul 2012	Cash flow	Wechselkursveränderung	30. Jun 2013
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	38,7	-1,5	2,8	40,0
Bankdarlehen und Überziehungen	-171,6	26,4	-	-145,2
Netto-Verschuldung	-132,9	24,9	2,8	-105,2

Die obige Tabelle ist eine ergänzende Information zur Darstellung der Veränderung der Netto-Verschuldung, die sich aus den Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten abzüglich der Bankdarlehen und Überziehungskredite ergibt.