Bper Banca — Investor Presentation 2019

Feb 28, 2019

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Introduzione al Gruppo BPER

Il Piano Industriale 2019-21

Le principali iniziative progettuali

I target finanziari

Appendice

Gruppo BPER: oltre 150 anni di storia, in continua evoluzione

Il percorso intrapreso negli ultimi 3 anni

Focus su de-risking e solidità patrimoniale

• Costituzione di BPER Credit Management (centro specifico dedicato alla gestione delle sofferenze)
• NPE ratio lordo al 13,8% (11,6% post operazioni straordinarie), in diminuzione di ~10 pp rispetto al picco di giugno 2016
• CET1 e Tier 1 ratio fully phased FY 2018 pari a, rispettivamente, ~11,9% e 12,0%

Sviluppo del modello commerciale

• Introduzione di un team e modelli di servizio dedicati
• Costituzione di una fabbrica prodotto (Banca di Sassari) specializzata nel credito al consumo
• Rinnovo dell'accordo di Bancassurance con UnipolSai

Semplificazione e ottimizzazione del modello operativo

• Revisione del modello di back-office
• Delayering di strutture centrali¹
• Semplificazione del presidio della rete

Evoluzione del modello distributivo

• Razionalizzazione dell'assetto territoriale (180² sportelli chiusi) e implementazione del modello hub&spoke
• Introduzione filiali «cashlight» (143 sportelli)
• Sviluppo multi-canalità

Tre operazioni strategiche annunciate a febbraio 2019

Crescita dimensionale, creazione di valore, accelerazione nel de-risking, solidità patrimoniale confermata

Descrizione	• Acquisto di tutte le azioni ordinarie e privilegiate possedute dalla Fondazione di Sardegna nel Banco di Sardegna ("BdS") a fronte di nuove azioni BPER e di uno strumento convertibile AT1 emesso da BPER	• Acquisto in contanti del 100% di Unipol Banca • Vendita al Gruppo Unipol di un portafoglio sofferenze per un valore lordo contabile pari a ~€1,0 Mld	• Acquisto in contanti con Banca Popolare di Sondrio del 39,99% di Arca SGR • Partecipazione di BPER pro-forma in Arca SGR pari a 57%
Razionale Strategico per il Gruppo BPER	• Significativo miglioramento del livello di capitale regolamentare • Accelerazione del processo di ottimizzazione dei costi per BdS • Ulteriore semplificazione della struttura di Gruppo	• Acquisto di una banca che ha completato un forte processo di de-risking • Crescita dimensionale e della base clienti. Sviluppo della rete distributiva • Accelerazione nel processo di de-risking • Significativa creazione di valore	• Valorizzazione di Arca SGR come player di riferimento nell'asset management in Italia, rafforzandone ulteriormente il posizionamento competitivo e contribuendo a svilupparne la capacità distributiva e industriale Op. non inclusa nello sviluppo del Piano Industriale 2019-21
Potenziali Upside	• Accelerazione della strategia multi-canale (filiali, banca online «MyUnipol • • Rafforzamento del credito al consumo (i.e. partnership • Sviluppo della capacità distributiva e industriale di Arca SGR della sua capacità produttiva e di innovazione	Banca», contact Assurbanca: sviluppo di un approccio innovativo alla distribuzione di prodotti bancari attraverso i canali distributivi assicurativi Finitalia-UnipolSai) in sinergia con Banca di Sassari azionaria a soggetti che possano contribuire allo sviluppo dei canali distributivi o all'ulteriore diversificazione ed ottimizzazione	center, rete di promotori) anche valutando la possibilità di ampliamento della compagine

Punto di partenza del Piano Industriale 2019-21

Accelerazione della crescita nell'orizzonte di Piano grazie alle operazioni straordinarie

	BPER 20181	BPER 2018 PF2	Variazione
Crediti lordi alla clientela (€Mld)	51	57	+13%
Totale raccolta (€Mld)	91	148	+63%
Margine di intermediazione (€M)	2,163	2,506	+16%
Utile pre tasse (€M)	346	510	+48%
# Clienti (M)	2.2	2.7	+23%
# Dipendenti	11,615	13,815	+19%
# Filiali	1,218	1,476	+21%
NPE Ratio lordo (%)	13,8%	11,6%	-2.2p.p
CET 1 ratio fully phased (%)	11,9%	11,4%	-0.5p.p
Tier 1 ratio fully phased (%)	12,0%	11,8%	-0.2p.p

1. Dati FY2018 ordinari

2. Pro forma per le operazioni straordinarie annunciate l'8 febbraio 2019: operazioni con Unipol Gruppo e acquisizioni minoranze di Fondazione Sardegna in Banco di Sardegna. Impatti escludono quelli derivanti dall'aumento della partecipazione in Arca SGR

BPER: un Gruppo forte, radicato e con una solida base clienti

Dati BPER pro-forma per Unipol Banca

Fra i principali Gruppi bancari in Italia

Totale attivo 2018¹ (€Mld)

Base clienti ampia e fortemente fidelizzata

M

Un Gruppo articolato con una forte identità

1. Società non ancora parte del Gruppo, la cui integrazione avverrà al completamento degli iter autorizzativi di Vigilanza. Finitalia società controllata da Unipol Banca

Introduzione al Gruppo BPER

Il Piano Industriale 2019-21

Le principali iniziative progettuali

I target finanziari

Appendice

Il Piano si colloca in un contesto macroeconomico caratterizzato dal rallentamento della crescita e da un'elevata incertezza

•	Rallentamento della crescita del PIL
	globale, e in particolare dei paesi
	emergenti e in via di sviluppo1

• Peggioramento delle stime sull'andamento del commercio mondiale¹

• Rallentamento della crescita dell' Area Euro²

• Produzione industriale tedesca in calo del 3,9% annuo a dicembre 2018³

• Indebolimento della ripresa economica, con crescita attesa inferiore all'1% per i prossimi 2 anni⁴

• Produzione industriale in sensibile calo nel corso del 2018 (-5,5% a dicembre)⁵

• Tensioni commerciali tra USA e Cina

• Rallentamento dei consumi dei paesi emergenti a seguito dell'apprezzamento del dollaro
• Incertezza legata alle elezioni Europee 2019, con spinte sovraniste in alcuni paesi
• Futuri rapporti tra Unione Europea e Regno Unito ancora in via di definizione

• Revisione del Quantitative Easing da parte della BCE

• Elevata volatilità dello spread BTP-Bund

• Effetti non immediatamente verificabili della nuova legge di bilancio

Elementi d'attenzione e di incertezza

Andamento

macroeconomico

1. Fonte: Global Economic Prospect della Banca Mondiale. Rispetto a 06/2018, le stime sulla la crescita del PIL dei paesi emergenti e in via di sviluppo sono state tagliate di 0,3, 0,5 e 0,2 pp. rispettivamente per il 2019, 2020 e 2021 2. Fonte: Banca Centrale Europea 3. Fonte: Destatis - Istituto Federale di Statistica Tedesco 4. Stime Prometeia 5. Fonte: stime ISTAT (01/2019) relative al confronto tra dicembre 2017 e 2018

Il Piano Industriale 2019-21

3 pilastri supportati da 3 leve trasversali

Trasformazione digitale della relazione con i clienti e dei processi interni

Le persone al centro dello sviluppo futuro

BPER come modello di riferimento per la Società

Creazione di valore per gli stakeholders

I Target finanziari chiave del Piano Industriale 2019-21

1. Utile netto include il contributo delle Minorities

2. Esclude il potenziale beneficio nel passaggio di Unipol Banca a modelli interni e la potenziale conversione dell'AT1 di €150M

Introduzione al Gruppo BPER

Il Piano Industriale 2019-21

Le principali iniziative progettuali

I target finanziari

Appendice

Rafforzamento della partnership di Bancassicurazione con Arca Vita e Arca Assicurazioni

Iniziative Crescita annua media delle polizze erogate¹

		%
Rafforzamento dell'offerta e del modello distributivo	• Piena integrazione tra offerta assicurativa e offerta bancaria • Rafforzamento in chiave multicanale della filiera di Bancassicurazione • Lancio di campagne vendita per l'aumento della penetrazione dei prodotti assicurativi e del premio medio	19 2019-21
Creazione di strutture e ruoli dedicati	• Creazione di strutture dedicate per il presidio e l'indirizzo di Bancassurance • Introduzione di figure specialistiche e potenziamento di figure dedicate alla Bancassicurazione • Avvio di un piano di profondo change management interno	Penetrazione prodotti assicurativi1 % +6pp 19 13
Integrazione informatica	• Integrazione dei sistemi IT di Arca Vita e Arca Assicurazioni con quelli di BPER	2018 2021

1. Dato riferito al solo perimetro di BPER Gruppo ante operazioni straordinarie e relativo ai prodotti "assicurazione danni e salute" su clienti privati

Full potential del wealth management

Rafforzamento delle fabbriche prodotto	• Rafforzamento e accentramento in Optima1 dei servizi di investimento del Gruppo (gestione patrimoniale e advisory) • Valorizzazione della SICAV lussemburghese in chiave multimanager per la clientela private e personal	€M
Sviluppo e specializzazione del modello distributivo	• Sviluppo dei centri dedicati alla clientela private (25-30 unità sul territorio) • Rafforzamento della task force dedicata al servizio dei Key Clients • Sviluppo della rete di promotori finanziari di Unipol Banca anche in aree con limitato presidio delle filiali BPER	%
Razionalizzazio ne e innovazione dell'offerta	• Razionalizzazione dell'offerta con riconfigurazione delle linee di gestione patrimoniale • Sviluppo dell'offerta di investimenti alternativi per clientela ad alto potenziale

Iniziative Commissioni raccolta indiretta e polizze vita

Raccolta gestita/raccolta indiretta (solo clienti privati)²

1. Società del Gruppo BPER specializzata nei servizi di investimento e nel risparmio gestito

2. Dato riferito al solo perimetro di BPER Gruppo ante operazioni straordinarie

Pieno sviluppo di Banca di Sassari come società prodotto di credito al consumo e monetica

Iniziative Nuove erogazioni prestiti personali

		€Mld
Consolidamento	• Ottimizzazione ed automatizzazione dei processi interni per migliorare efficienza, efficacia e time to market	+38%	2,7
e sviluppo del credito al consumo	• Estensione al mercato non captive di prestiti personali e cessione del quinto dello stipendio di Banca di Sassari	2,0
	• Sviluppo di processi di pre-accettazione del credito
		2016-2018	2019-2021
Sviluppo della	• Ridisegno dei processi e della struttura organizzativa al fine di garantire un maggior presidio della monetica	Nuove erogazioni cessione del quinto dello stipendio
monetica	• Definizione di una strategia di crescita sulla monetica, anche verso clientela non captive	€Mld +245%
			1,4
Sviluppo del modello distributivo	• Rafforzamento dei canali diretti e indiretti, sia tradizionali, sia digitali	0,4
		2016-2018	2019-2021

Rafforzamento del servizio di global advisory per le imprese

Rafforzamento del global advisory imprese	• Rafforzamento di team specialisti multi-servizi, sia a livello centrale che territoriale • Costante monitoraggio dei bisogni della clientela per aumentare la lead generation • Focus sulle esigenze finanziarie e consulenziali con particolare attenzione ai temi di: – Internazionalizzazione – Ricerca di fonti di finanziamento agevolate e/o strutturate	€Mld
Specializzazione settoriale	• Creazione di un team di professionisti altamente specializzato dedicato allo sviluppo di imprese in settori di eccellenza	€Mld
Finanza di impresa e Investment Banking	• Supporto ai clienti ad alto potenziale nella gestione degli eventi straordinari quali: – Accesso al mercato dei capitali – Finanza per la crescita

4

Iniziative Nuova produzione impieghi Corporate e PMI

finanziamenti 2019-21

Stock impieghi breve termine Corporate e PMI €Mld

Il Piano Industriale 2019-21

Evoluzione del modello distributivo

Riorganizzazione footprint territoriale (-230 filiali) e nuovi format di filiale

1. CSA: Cassa Automatica

21

Razionalizzazione della struttura

Semplificazione dell'assetto societario

Riduzione delle entità legali e rafforzamento della governance

• Profilo target del Gruppo caratterizzato da:
• Due banche commerciali: prevista l'incorporazione in BPER Banca di Unipol Banca, Cassa di Risparmio di BRA e Cassa di Risparmio di Saluzzo
• Incorporazione di BPER Services in BPER Banca
• Una gamma completa di società prodotto, con il rafforzamento della società di credito al consumo
• Possibile ulteriore integrazione di società minori

Iniziative Evoluzione banche commerciali del Gruppo

Valorizzazione del Real Estate

Creazione di un centro specialistico e ottimizzazione degli spazi

Iniziative Patrimonio immobiliare di Gruppo

Creazione di un polo di active Real Estate management	• Accentramento della Governance sul Real Estate di Gruppo in un unico centro specializzato di portfolio asset management (immobili strumentali e non strumentali) • Arricchimento delle competenze sul Real Estate attraverso inserimenti dedicati • Potenziali partnership strategiche con consulenti specializzati e/o società di servicing/advisory • Gestione proattiva delle garanzie immobiliari in modo integrato con la filiera del credito	Immobili strumentali €690 M Totale: ~€1 Mld Immobili non strumentali €300 M Poli di Modena, Ferrara e Bologna
Ottimizzazione degli spazi di proprietà	• Razionalizzazione degli spazi attraverso logiche di space management, revisione dell'assetto territoriale e smart working • Valorizzazione e remarketing di strutture direzionali secondarie e di spazi strumentali • Riorganizzazione dei poli di Modena, Bologna e Ferrara in seguito all'integrazione di Unipol Banca	Ferrara Modena 50 km ~2.750 risorse coinvolte con potenziali risparmi Bologna pari a ~€2/4 M

Revisione dei processi operativi

Ottimizzazione processi in Operations e continua evoluzione del mondo IT

Iniziative Investimenti¹ ITxIT Revisione Endto-End dei processi in Operations • Semplificazione ed innovazione dei processi in ottica lean • Gestione dell'organico e pianificazione del lavoro attraverso modelli di performance e capacity management • Aumento della produttività dei processi attraverso: – Dematerializzazione e creazione di strumenti di controllo e governo End-to-End – Attivazione di sistemi di robotica e Artificial Intelligence Evoluzione dei sistemi IT • Internalizzazione in BPER dei sistemi IT utilizzati da Unipol Banca, con conseguenti benefici di scala • Estensione e utilizzo di tecnologie cloud per favorire il time to market e l'efficienza operativa • Attivazione di un modello organizzativo e di tecnologie di governo capaci di garantire sicurezza e forte automazione €M 18 27 2015-18 2019-21 +54%

1. I dati sugli investimenti ITxIT comprendono le spese opex ASA IT running, le spese opex ASA IT one-off e le spese capex per sviluppi IT, non includono gli investimenti necessari all'integrazione di Unipol Banca e Finitalia

Piano risorse

Prevista riduzione del personale di 1.300 unità entro il 2021

Uscite	• ~1.700 uscite complessive: – 1.486 grazie a pensionamento e adesione al Fondo di Solidarietà – 230 uscite per scadenza dei contratti di somministrazione
Riconversione del personale	• Ricollocazione di parte del personale su attività a maggior valore aggiunto • Aumento del rapporto tra personale di rete e strutture centrali
Nuove assunzioni	• Assunzioni di ~400 unità – Acquisizione di nuove competenze, inserimento di professionisti a sostegno dello sviluppo del business – Supporto al ricambio generazionale
Benefici	• La manovra del personale permette risparmi running superiori a €80 M annui – A fronte di un costo one-off pari a ~€180-200 M

Iniziative Evoluzione organico del Gruppo

Accelerazione del de-risking

Evoluzione del processo di gestione del credito

Iniziative		Default rate
Rafforzamento dell'underwriting	• Rafforzamento del processo di analisi in fase di underwriting, in modo particolare sul segmento Corporate • Maggior controllo dell'erogazione grazie a sistemi di valutazione delle performance commerciali collegati alla qualità del credito	% - 1,9	1,9 Target all'1,8% applicando la vecchia
	• Estensione dei modelli interni di gestione del credito a CR Bra, CR Saluzzo, al segmento large corporate e potenzialmente anche ad Unipol Banca	20181	definizione di default 2021
Introduzione nuova filiera creditizia: gestione	• Definizione di un modello organizzativo di gestione proattiva del portafoglio crediti anche ai primi segnali di anomalia • Utilizzo proattivo della forbearance, con interventi mirati su specifiche asset class Industrializzazione del tool – di sostenibilità delle misure di	Cure rate % +2,6pp 9,7	12,3
proattiva	forbearance • Creazione di una filiera dedicata alla gestione dei crediti in bonis	20181	2021

1. Dato riferito al solo perimetro di BPER Gruppo ante operazioni straordinarie

Accelerazione del de-risking

Nuovo modello di gestione dei crediti deteriorati

Iniziative		Danger rate
Evoluzione del processo di gestione del credito deteriorato	• Implementazione di un nuovo disegno organizzativo che prevede la specializzazione delle nuove unità dedicate per segmento di clientela (Corporate, Retail ed Immobiliare) • Efficientamento del processo di work-out • Estensione del perimetro delle pratiche assegnate in outsourcing per il recupero del credito – Benefici attesi sui tassi di recupero • Rafforzamento e riorganizzazione dei processi di gestione e di recupero di BPER Credit Management per segmento di clientela	% 23 20181 NPE ratio lordo	-11pp 12 2021
Cessioni	• Gestione attiva del portafoglio di crediti deteriorati – Riduzione significativa dello stock anche mediante cessioni aggiuntive rispetto al ~€1 Mld di sofferenze ceduto a UnipolRec • Migrazione sulla nuova piattaforma di gestione e recupero delle sofferenze (Laweb 4)	% Pro-forma per la cessione di ~€1 Mld di sofferenze a UnipolRec	~-3pp 11,6 <9 2018 2021

Trasformazione digitale della relazione con i clienti e dei processi interni

Trasformazione digitale

Nuovo assetto distributivo multicanale e forte spinta all'innovazione

Forte investimento sull'omnicanalità	• Evoluzione dei sistemi IT al fine di garantire piena omnicanalità • Integrazione dei canali con il nuovo CRM • Introduzione di strumenti di real time marketing • Ottimizzazione dell'indirizzamento della clientela sui vari canali di contatto (right channeling) • Rinnovo della piattaforma di corporate banking	% +7pp 45
Digitalizzazione del processo di vendita	• Ampliamento della gamma prodotti vendibili e attivabili online • Estensione del digital lending anche ai non clienti	Unità (milioni) +6
Forte spinta all'innovazione tramite apertura al mondo Fintech	• Sviluppo di una soluzione light banking sulla piattaforma di open banking di Fabrick • Riduzione dell'effort IT tramite il maggior utilizzo di soluzioni di open banking e/o white label	10

Iniziative Penetrazione Internet Banking Privati¹

52 2018 2021

Numero operazioni dispositive online¹

1. Dato riferito al solo perimetro di BPER Gruppo ante operazioni straordinarie

Le persone al centro dello sviluppo futuro

Le persone al centro dello sviluppo futuro

Forte coinvolgimento del personale con investimenti in formazione e flessibilità

Iniziative

Forte coinvolgimento del personale	• Lancio di iniziative per il riconoscimento e la valorizzazione della diversità e l'inclusione di tutto l'organico (es. genere, età, nazionalità) • Continuo dialogo con il personale e mantenimento di forti relazioni industriali • Evoluzione del welfare aziendale • Introduzione di un sistema di incentivazione (LTI) legato al raggiungimento degli obiettivi del piano
Formazione e sviluppo professionale dell'organico	• Disegno ad hoc di percorsi di formazione e di coaching • Particolare attenzione allo sviluppo di competenze digitali e di leadership • Definizione di percorsi di formazione specifici per la crescita di figure chiave (es. gestori Privati e Corporate) • Valorizzazione delle competenze dei dipendenti provenienti da Unipol Banca
Programmi di flessibilità	• Attivazione di modelli di lavoro flessibili – Decentramento di alcune attività in hub territoriali (hub working) – Evoluzione dello smart working

Dipendenti coinvolti nel progetto di hub working¹

Unità

1. Dato riferito al solo perimetro di BPER Gruppo ante operazioni straordinarie

BPER come modello di riferimento per la Società

Il Piano Industriale 2019-21

3 iniziative a Piano per rispondere al meglio ai bisogni dei territori

Riduzione dei consumi energetici di BPER Banca tramite l'incremento dell'efficienza e l'utilizzo di energie rinnovabili

• Riduzione del 10% dei consumi energetici¹

Implementazione di un Sistema di Gestione Ambientale secondo la norma UNI EN ISO²

Incentivi alla mobilità sostenibile dei dipendenti, tra cui:

• Installazione 4 colonnine per la ricarica delle auto elettriche
• Lancio di un'app per il car pooling dei dipendenti

#LaBancaCheSaLeggere

Promozione della cultura e della lettura come chiavi di arricchimento sociale

Incontri con l'autore al BPER Forum Monzani³ e in altre sedi

+ 20% incremento annuo eventi³

Nati per leggere, programma di educazione alle lettura per famiglie

–~10.000 libri donati in arco piano³

Impegno per l'educazione finanziaria delle giovani generazioni

–~66.000 studenti coinvolti³

Educazione finanziaria per bambini e famiglie con un volume

–Redazione e distribuzione di

3.000 libri in arco piano³

Definizione di un rating di sostenibilità per i fornitori

–~200 fornitori valutati³

Gestione di rating ESG unsolicited per BPER Banca e richiesta di rating solicied:

Standard Ethics Rating

• –Obiettivo di raggiungere il livello EE entro il 2021 Rating CDP

• –Obiettivo di raggiungere il livello C- entro il 2021

• 2021 vs. 2016

• Normativa UNI EN ISO 14001:2015 (il Sistema non sarà certificato) 3. Stima per il triennio 2019-2021

Introduzione al Gruppo BPER

Il Piano Industriale 2019-21

Le principali iniziative progettuali

I target finanziari

Appendice

Previsioni macroeconomiche e finanziarie

Segnali di rallentamento della crescita nei prossimi anni inducono ad un approccio prudente nelle stime

I dati 2018 sono stati pro-formati per consentire la confrontabilità con i target 2021

A

• Al fine di fornire una rappresentazione il più possibile chiara e confrontabile con i target 2021, è stato ricostruito sul 2018 un perimetro pro-forma di dati omogenei con i target 2021
• I dati di BPER 2018 sono stati quindi normalizzati per:
• Impatti di natura non ricorrente¹
• Allineamento dell'aliquota fiscale 2018 a quella applicata al 2021
• I dati 2018 sono stati poi pro-formati per considerare l'impatto delle operazioni straordinarie annunciate a febbraio 2019: B
• Acquisizione delle quote di minoranza del Banco di Sardegna
• Acquisizione del 100% di Unipol Banca

Mutine

• Cessione di €1,0 Mld GBV di sofferenze al Gruppo Unipol
• Non è stato invece considerato alcun impatto dall'aumento della partecipazione di BPER in Arca Holding

Interventi Logica di definizione dei dati 2018

1. Impairment di avviamenti ed immobili, perdite su cartolarizzazione AQUI, contributi straordinari ai fondi di salvaguardia, dividendi straordinari su Nexi e plusvalenze su

Principali target finanziari per il 2021

Aumento della redditività…

1. Utile netto include il contributo delle Minorities

Principali target finanziari per il 2021

… e ulteriore rafforzamento della qualità degli attivi e della solidità patrimoniale

1. Esclude il potenziale beneficio nel passaggio di Unipol Banca a modelli interni e la potenziale conversione dell'AT1 di €150M

Risultato pre tasse

Efficientamento operativo e maggiore incisività commerciale guidano l'aumento del risultato pre tasse

Utile pre tasse

€M

1. Nel 2018 BPER ha beneficiato di un risultato particolarmente positivo nella finanza derivante da plusvalenze su titoli Nota: i dati in questa pagina potrebbero non sommarsi perfettamente per questioni di approssimazione

Redditività operativa

Redditività operativa supportata dal significativo aumento delle commissioni

Margine di interesse e Commissioni

Aumento del margine di interesse da clientela, crescita delle commissioni grazie allo sviluppo del wealth management e della Bancassicurazione

1. Comprensivo dell'impatto del funding istituzionale

2. Spread clientela banche allineate

Costi della gestione

Cost/Income target inferiore al 59% grazie al calo significativo della base costi (I/II)

1. Esclude costi di integrazione di Unipol banca

Costi della gestione

Forte riduzione delle spese per il personale e amministrative grazie all'efficientamento della struttura operativa e processi (II/II)

1. Dovuto all'applicazione del principio contabile IFRS16

Nota: i dati in questa pagina potrebbero non sommarsi perfettamente per questioni di approssimazione

Qualità del credito

NPE ratio lordo inferiore al 9% grazie alla riduzione dei crediti deteriorati derivante dalle iniziative di de-risking

Finanziamenti

Significativa riduzione dei crediti deteriorati, in calo del 23% rispetto a fine 2018 grazie all'attività di gestione affiancata da ulteriori cessioni di sofferenze e UTP

Raccolta totale

Crescita della raccolta guidata dal risparmio gestito e dalle emissioni istituzionali

Raccolta istituzionale

Emissioni istituzionali in crescita anche a compensazione del rimborso del TLTRO

Emissioni istituzionali

€Mld

€Mld Stock raccolta istituzionale e interbancaria

Funding	2018	2021	CAGR '18-'21
Covered Bonds	2,0	4,51	30,6%
AT12	0,2	0,2	-
Subordinato	0,5	0,8	16,0%
PCT passivi	2,4	5,0	26,9%
Senior non preferred		1,2	-
Raccolta istituzionale	5,1	11,7	31,4%
Funding BCE+interb.	11,6	6,5	-17,6%
Totale	16,7	18,2	2,9%

€750 M di Covered Bonds a tasso variabile in scadenza nel 2020

Requisiti regolamentari di funding e liquidità al 2021

%

Coefficienti di liquidità al 2021 del Gruppo ampiamente superiori ai requisiti regolamentari

Capitale regolamentare

Solidità patrimoniale ulteriormente rafforzata dalla crescita organica e dall'estensione dei modelli AIRB

1. Include impatto di IFRS16, TRIM, nuova definizione di default e nuove GL EBA

2. Include l'impatto del buffer regolamentare, la cessione del portafoglio AQUI e PMI Supporting Factor

3. Estensione AIRB alle società del Gruppo e al segmento Large Corporate, escludendo Unipol Banca

Conto economico, stato patrimoniale e indicatori principali

Conto economico (€M)	2018-PF	2021	CAGR '18-'21
Margine di interesse	1.301	1.327	+0,7%
Commissioni nette	939	1.043	+3,6%
Altri proventi1	266	170	-14,0%
Redditività operativa	2.506	2.540	+0,4%
Costi della gestione	-1.615	-1.494	-2,6%
Risultato gestione operativa	891	1.045	+5,5%
Rettifiche totali	-313	-362	+5,0%
Risultato gest. post rettifiche	578	683	+5,7%
Utile pre tasse	510	627	+7,1%
Utile netto2	366	450	+7,1%

Stato patrimoniale (€Mld)	2018-PF	2021	CAGR '18-'21
Finanziamenti netti verso clientela	54	56	+1,6%
Raccolta diretta (clientela + istituzionale)	59	65	+3,7%
Indicatori (%)	2018-PF	2021	∆pp '18-'21
RoTE	8,9	~10,0	~+1,1
C/I ratio	64,4	<59	>-5,4
Costo del credito	0,6	0,6	-
Aliquota fiscale	28	28	-
NPE ratio lordo	11,6	<9	~-3
Copertura crediti deteriorati	49,3	~54	>+4,7
CET 1 ratio fully phased	11,4	~12,5	~+1,1
Dividend pay-out3		25

1. Dividendi, risultato negoziazione attività finanziarie, altri oneri e proventi di gestione

2. Utile netto include il contributo delle Minorities

3. Dato riferimento alla media 2019-21

BPER 2021

Introduzione al Gruppo BPER

Il Piano Industriale 2019-21

Le principali iniziative progettuali

I target finanziari

Appendice

Dati 2018 pro-forma (I/II)

Ricostruzione numeri 2018 includendo nel perimetro le operazioni straordinarie

1. Dati BPER 2018 normalizzati per le poste non ricorrenti

Dati 2018 pro-forma (II/II)

Ricostruzione numeri 2018 includendo nel perimetro le operazioni straordinarie

1. Dati BPER 2018 normalizzati per le poste non ricorrenti

Conto economico, stato patrimoniale e indicatori principali proforma 2018

	(€M se non indicato diversamente)	BPER	Normalizzaz.1	BPER Norm.	Operaz. Straord.	Combined
	Redditività operativa	2.163	(16)	2.147	358	2.506
o	Costi della gestione	(1.383)	30	(1.353)	(262)	(1.615)
	Ris. gestione operativa	780	14	794	97	891
mic o nt o o n C o	Rettifiche totali	(309)	571	(252)	(61)	(313)
c e	Ris. gest. post rettifiche	472	71	542	36	578
	Utile pre tasse	346	142	487	22	510
	Utile netto2	446	(96)	350	16	366
niale o o	Finanziamenti netti verso clientela (€Mld)	47	-	47	7	54
Stat m atri p	Raccolta diretta (clientela + istituzionale) (€Mld)	50	-	50	9	59
	C/I ratio (%)	63,9%	-	63,0%	73,0%	64,4%
ori dicat	Costo del credito (%)	0,7%	-	0,5%	0,9%	0,6%
In	RoTE (%)	-	-	8,6%	-	8,9%
	NPE ratio lordo (%)	13,8%	-	13,8%	-	11,6%

1. Dati normalizzati per la perdita da cessioni delle tranche Mezzanine e Junior della cartolarizzazione delle sofferenze AQUI che nel conto economico consolidato

riclassificato 2018 è inclusa nella voce "Trading"

1. Utile netto include il contributo delle Minorities

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